導(dǎo)語：如何才能寫好一篇目標(biāo)成本管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

摘 要 成本問題是現(xiàn)今企業(yè)內(nèi)部管理所面臨的最大挑戰(zhàn)。原輔材料價格急劇變化,人工成本上升,競爭對手的迅速崛起,以及全球金融危機(jī)的對實體經(jīng)濟(jì)的巨大影響使得我們企業(yè)外部的市場、經(jīng)營環(huán)境進(jìn)一步惡化,這一切都迫使我們必須目光向內(nèi),練好內(nèi)功,構(gòu)建起自身的成本優(yōu)勢。也就是說,企業(yè)要想存活,要想很好的發(fā)展,并不只是依靠采購、辦公、差旅、人力資源省下的成本,企業(yè)必須有效合理地管理和控制日常運(yùn)營成本。

關(guān)鍵詞 目標(biāo)成本 開源節(jié)流 成本控制

一、目標(biāo)成本概念

目標(biāo)成本是企業(yè)為實現(xiàn)目標(biāo)利潤而應(yīng)達(dá)到的成本水平。它既是一個目標(biāo)概念,又是一個成本概念。作為目標(biāo)概念,它是企業(yè)預(yù)先確定的今后若干時期要達(dá)到的成本水平,可用以衡量企業(yè)實際支出是超支還是節(jié)約以及超支、節(jié)約的程度,一般包手目標(biāo)成本總額、單位成本目標(biāo)、成本降低目標(biāo)三個方面。作為成本概念,它是企業(yè)作為奮斗目標(biāo)和控制指標(biāo)而預(yù)先制定的產(chǎn)品成本標(biāo)準(zhǔn),與會計上通常核算的實際成本不同。目標(biāo)成本具有以下特點:

1.預(yù)先性。目標(biāo)成本是在成本行為發(fā)生之前作為奮斗目標(biāo)預(yù)先確定的。

2.相對性。目標(biāo)成本總是在一定的業(yè)務(wù)量水平下制定的,業(yè)務(wù)量發(fā)生很大變化,目標(biāo)成本的水平將隨之改變。

3.確定性。對于特定的產(chǎn)品或勞務(wù)而言,其目標(biāo)成本是確定。每種目標(biāo)成本總是代表具體產(chǎn)品或勞務(wù)所要達(dá)到的耗費(fèi)水平。

4.整體性。一個企業(yè)應(yīng)該有一個成本總水平的目標(biāo),以確保利潤目標(biāo)的實現(xiàn)。各產(chǎn)品、勞務(wù)成本目標(biāo)必須與企業(yè)成本總體目標(biāo)保持相互制約、保證的關(guān)系。

5.可分性。目標(biāo)成本既可以一個總水平的形式存在,又可按生產(chǎn)管理責(zé)任關(guān)系按水平方向與垂直方向做出分解,使目標(biāo)成本成為一個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。

6.約束性。目標(biāo)成本不僅代表著企業(yè)成本行為的奮斗目標(biāo),而且也是企業(yè)各責(zé)任單位和個人應(yīng)負(fù)的成本責(zé)任,是衡量企業(yè)各單位、個人在成本活動中業(yè)績大小的重要依據(jù),因而對企業(yè)各單位、個人的成本行為具有很強(qiáng)的約束力。

7.激勵性。目標(biāo)成本不僅僅是一個耗費(fèi)水平面的奮斗指標(biāo),而且也是調(diào)節(jié)企業(yè)內(nèi)部各單位、個人經(jīng)濟(jì)利益的重要杠桿。目標(biāo)成本的實現(xiàn)程度與企業(yè)各單位的經(jīng)濟(jì)利益和職工報酬大小直接相關(guān)。

二、目標(biāo)成本管理的實施原則

1.價格引導(dǎo)的成本管理。目標(biāo)成本管理體系通過競爭性的市場價格減去期望利潤來確定成本目標(biāo),價格通常由市場上的競爭情況決定,而目標(biāo)利潤則由公司及其所在行業(yè)的財務(wù)狀況決定。

2.關(guān)注顧客。目標(biāo)成本管理體系由市場驅(qū)動。顧客對質(zhì)量、成本、時間的要求在產(chǎn)品及流程設(shè)計決策中應(yīng)同時考慮,并以此引導(dǎo)成本分析。

3.關(guān)注產(chǎn)品與流程設(shè)計。在設(shè)計階段投入更多的時間,消除那些昂貴而又費(fèi)時的暫時不必要的改動,可以縮短產(chǎn)品投放市場的時間。

4.跨職能合作。目標(biāo)成本管理體系下,產(chǎn)品與流程團(tuán)隊由來自各個職能部門的成員組成,包括設(shè)計與制造部門、生產(chǎn)部門、銷售部門、原材料采購部門、成本會計部門等。跨職能團(tuán)隊要對整個產(chǎn)品負(fù)責(zé),而不是各職能各司其職。

5.生命周期成本削減。目標(biāo)成本管理關(guān)注產(chǎn)品整個生命周期的成本,包括購買價格、使用成本、維護(hù)與修理成本以及處置成本。它的目標(biāo)是生產(chǎn)者和聯(lián)合雙方的產(chǎn)品生命周期成本最小化。

6.價值鏈參與。目標(biāo)成本管理過程有賴于價值鏈上全部成員的參與,包括供應(yīng)商、批發(fā)商、零售商以及服務(wù)提供商。

三、目前目標(biāo)成本管理存在的一些問題

目前,各單位都知道把降成本作為工作的重中之重,亦有不少單位認(rèn)為他們的成本管理很到位,并且已為企業(yè)帶來效益。然而,縱觀公司的成本管理工作與國外企業(yè)相比還存在以下誤區(qū):

第一,企業(yè)成本管理重點在表面和行政管理上,在一些容易被抓住和容易被“看見”的成本與費(fèi)用上,如制造過程中原材料價格降低、行政管理中的辦公經(jīng)費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、差旅費(fèi)等,面對那些不易被抓住和不易被“看見”的成本降低,我們則很少考慮,如提高設(shè)備利用率、提高勞動生產(chǎn)效率、品質(zhì)等。且易將成本指標(biāo)完不成歸結(jié)為客觀因素(如原料價格)強(qiáng)調(diào)主觀很少。

第二,成本管理多為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)人員操心,成本控制在成本管理中占重要位置,職工只是為完成成本控制目標(biāo)而工作,缺乏主動性,呈現(xiàn)“自上而下”的成本管理形成。

第三,成本管理工作是“任務(wù)型、控制型”的,從領(lǐng)導(dǎo)層到職工都在為完成目標(biāo)成本而努力。而日本企業(yè)的成本管理是“效率型、管理型”的,除控制制造成本和各項費(fèi)用支出以外,更注重加強(qiáng)對企業(yè)員工的培訓(xùn),培養(yǎng)全面多能的企業(yè)員工,提高人的勞動效率。雖然我們已經(jīng)做了上些工作,但還很不夠。

第四,公司的設(shè)備陳舊老化與新設(shè)備閑置并存,一方面有希望利用政策不提或少折舊的方式來降低成本,這在上市公司運(yùn)營規(guī)則中制度上不允許,而從投資理念上說,有投入就須進(jìn)行價值轉(zhuǎn)移到承載物――產(chǎn)品來看,運(yùn)作成本已沉淀。要有這樣的思維,現(xiàn)在的投資將是未來的成本。另一方面在進(jìn)行大修理時并不考慮零部件的使用壽命,盲目更新,這使得產(chǎn)品的最終制造成本并沒有下降,但卻降低了企業(yè)的持續(xù)生存能力。

第五,未將成本管理目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)有效結(jié)合。目前公司在考核上,人為分離為二個考核單體,對比基礎(chǔ)不是經(jīng)營目標(biāo),而是上年平均水平,存在落后性和不合適性。比較公司與西方發(fā)達(dá)國企業(yè)的作法,公司企業(yè)成本管理差距較大。

四、推行目標(biāo)成本管理的意義

推行目標(biāo)成本管理對項目成本的過程控制起指導(dǎo)作用,使項目成本管理真正做到了項目成本事前規(guī)劃有目標(biāo),過程控制有依據(jù),成本分析有標(biāo)準(zhǔn);而且成本責(zé)任區(qū)域明晰后,便于落實分項成本的責(zé)任人和考核責(zé)任人的工作績效。最重要的是,面對壓價讓利白熱化的市場環(huán)境,推行目標(biāo)成本管理,有利于增強(qiáng)全體管理人員的成本意識,有利于把握項目投入產(chǎn)出的全局,有利于從機(jī)制上保證項目成本在過程中受控,有利于提高企業(yè)的市場競爭能力,這對于企業(yè)今后的生存和發(fā)展長富久安具有重大意義。

參考文獻(xiàn):

[1]陳良華.成本會計.大連:東北財經(jīng)大學(xué)出版社.2004.

篇2

[關(guān)鍵詞]制造企業(yè) 目標(biāo)成本管理 應(yīng)用

近年來，隨著供需矛盾加大，下游市場需求萎縮及礦石資源約束的加劇，我國鋼鐵工業(yè)企業(yè)普遍面臨著產(chǎn)品成本上升、經(jīng)濟(jì)效益下滑的嚴(yán)峻考驗，成本的高低直接影響著一個企業(yè)的競爭力。瞬息萬變的市場環(huán)境，對企業(yè)探索建立行之有效的成本管控方法提出了新的要求，目標(biāo)成本管理以“市場可接受”的成本水平作為企業(yè)各個管理環(huán)節(jié)成本控制和考核的標(biāo)準(zhǔn)，將市場機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，能夠有效促進(jìn)企業(yè)成本的改善，對企業(yè)轉(zhuǎn)變成本管理觀念、改進(jìn)成本管理方法和提高成本競爭力具有重大意義。

一、目標(biāo)成本管理的內(nèi)涵

目標(biāo)成本法是以市場價格的預(yù)測和目標(biāo)利潤為起點，“倒算”得出市場可接受的成本水平即企業(yè)要實現(xiàn)目標(biāo)利潤而應(yīng)達(dá)到的成本目標(biāo)，目標(biāo)成本法的一個最基本的公式是：目標(biāo)成本＝目標(biāo)價格－目標(biāo)利潤。目標(biāo)成本的達(dá)成是一個循環(huán)的過程，每一次的循環(huán)都是通過各種措施對各個環(huán)節(jié)的一次“擠壓”，直至目標(biāo)成本實現(xiàn)。目標(biāo)成本的達(dá)成循環(huán)如下圖1所示：

圖1 目標(biāo)成本達(dá)成循環(huán)圖

二、我國鋼鐵企業(yè)成本管理中暴露的問題

2008年，百年一遇的國際金融危機(jī)給我國鋼鐵企業(yè)帶來了前所未有的沖擊和挑戰(zhàn)。在市場驟變的環(huán)境下，鋼鐵企業(yè)在成本管理中暴露出了一系列與市場環(huán)境不相適應(yīng)的問題，如何解決好這些問題，成為企業(yè)快速走出困境，提升市場競爭力，創(chuàng)造優(yōu)秀經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵。

1.成本管控周期滯后

我國大多數(shù)鋼鐵企業(yè)推行年度預(yù)算和季度滾動預(yù)算相結(jié)合的預(yù)算管理模式，在市場波動較小的情況下，季度成本預(yù)算可以根據(jù)最新的前提，對年度預(yù)算進(jìn)行修正，引導(dǎo)公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理適應(yīng)環(huán)境變化。但金融危機(jī)以來，常常出現(xiàn)季度預(yù)算執(zhí)行一個月后，企業(yè)的產(chǎn)品價格等主要生產(chǎn)經(jīng)營前提已經(jīng)發(fā)生較大變化的情況，季度成本預(yù)算的水平已不能反映現(xiàn)時生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境下的成本水平，無法支撐公司決策和指導(dǎo)現(xiàn)場生產(chǎn)。

2.專業(yè)部門對成本管理的支撐有待加強(qiáng)

成本管理需要營銷、采購、設(shè)備、能源等各專業(yè)管理部門的參與策劃和推進(jìn)，由于以往預(yù)測周期較長，預(yù)測期前提的變化趨勢較難把握，各專業(yè)管理部門參與公司成本預(yù)算管理過程的主動性和積極性不高，專業(yè)部門有關(guān)預(yù)測前提的制定缺乏大量的市場調(diào)研和數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)，公司層面對專業(yè)預(yù)測前提條件的審核力度不夠，預(yù)測精度偏低，一定程度上影響了企業(yè)的成本管控的效果。

3.標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度缺乏市場驅(qū)動

標(biāo)準(zhǔn)成本雖然反映了企業(yè)產(chǎn)品的真實成本需求，有效減少了企業(yè)內(nèi)部的低效和損失，但標(biāo)準(zhǔn)成本沒有考慮外部市場對成本的“可接受度”，盡管企業(yè)成本水平在縱向維度上不斷改善，但由于沒有引入市場價格機(jī)制，企業(yè)的成本水平控制在標(biāo)準(zhǔn)成本水平之內(nèi)，也未必能夠確保企業(yè)目標(biāo)利潤的實現(xiàn)。標(biāo)準(zhǔn)成本管理缺乏市場的驅(qū)動，減弱了公司各項成本改善工作的力度及成本管控對市場的應(yīng)變性。

4.成本改善工作的實效性不強(qiáng)

深挖成本改善潛力是企業(yè)提升成本競爭力的一項持之以恒工作，鋼鐵企業(yè)成本改善項目的設(shè)立與市場變化的結(jié)合度較弱，一般以上一年的成本水平作為標(biāo)桿進(jìn)行成本改善項目效益貢獻(xiàn)的計算基準(zhǔn)，成本改善項目目標(biāo)的挑戰(zhàn)性不高；另外，成本改善工作重項目設(shè)立，輕過程管理，成本改善任務(wù)沒有層層分解和落實到每位員工，員工沒有感受到市場的壓力，成本改善工作缺乏項目支撐體系和組織體系保障。

三、寶鋼目標(biāo)成本管理的實際應(yīng)用

2008年，寶鋼以“市場倒逼”為核心思想，推行了基于標(biāo)準(zhǔn)成本的目標(biāo)成本管控模式，根據(jù)市場形勢和目標(biāo)利潤的要求，按月制訂和下達(dá)目標(biāo)成本，建立目標(biāo)成本分解落實支撐體系，并通過成本標(biāo)準(zhǔn)的滾動修訂，固化前期成本下降的成果，使公司的成本管控進(jìn)入良性循環(huán)。

1.專業(yè)管理部門協(xié)同，縮短成本管控周期

依托營銷、采購、生產(chǎn)制造、設(shè)備、能源等專業(yè)管理優(yōu)勢，緊貼市場形勢，按月制訂和下達(dá)目標(biāo)成本，解決了以往成本管理周期過長，與市場偏離較大，管控時效性差的弊病。首先，根據(jù)營銷部門提供的銷售價格預(yù)算和公司目標(biāo)利潤預(yù)測，采用倒算法確定公司預(yù)算期內(nèi)的目標(biāo)成本總額。其次，根據(jù)產(chǎn)量計劃、原燃料使用計劃、能源介質(zhì)用量計劃、檢修計劃，維修費(fèi)用預(yù)算等一系列前提及成本標(biāo)準(zhǔn)的修訂，編制公司的分工序、分產(chǎn)品的成本預(yù)算及公司總成本預(yù)算。最后，目標(biāo)成本總額與成本預(yù)算的差額在生產(chǎn)廠、設(shè)備維護(hù)、管理服務(wù)、營銷環(huán)節(jié)進(jìn)行分配，使公司的月度成本預(yù)算水平滿足目標(biāo)成本的要求。

2.目標(biāo)成本管理與標(biāo)準(zhǔn)成本緊密結(jié)合，相互推動和促進(jìn)

目標(biāo)成本管理與標(biāo)準(zhǔn)成本管理有機(jī)結(jié)合，取二者之長，補(bǔ)二者之短，在目標(biāo)成本制定環(huán)節(jié)，將市場可接受的成本水平與基于現(xiàn)有工藝、技術(shù)規(guī)范等真實成本需求的標(biāo)準(zhǔn)成本有機(jī)結(jié)合和綜合平衡，使目標(biāo)成本的制定相對科學(xué)、可操作性強(qiáng)。同時，前期目標(biāo)成本落實過程中實現(xiàn)的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)提升、工藝改進(jìn)和費(fèi)用下降的成果在本期成本標(biāo)準(zhǔn)的修訂中予以固化，實現(xiàn)了成本改善的良性循環(huán)；在目標(biāo)成本分析和評價環(huán)節(jié)與標(biāo)準(zhǔn)成本管理相結(jié)合，目標(biāo)成本管理的責(zé)任中心與標(biāo)準(zhǔn)成本制度下標(biāo)準(zhǔn)成本的制定、實際成本的收集和成本分析的責(zé)任歸屬相吻合，便于目標(biāo)成本的歸集、分析和評價，有效提高了目標(biāo)成本分析的深度和績效評價的科學(xué)性。月度成本標(biāo)準(zhǔn)審定分析過程如表1所示：

表1 ××月××成本中心成本標(biāo)準(zhǔn)修訂審定分析樣表

3.建立全員、全方位的目標(biāo)成本落實體系

表2 煉鋼廠目標(biāo)成本落實過程

以市場接受為底線的目標(biāo)成本下達(dá)后，為確保目標(biāo)成本的完成，各單位要分解、制定相應(yīng)的成本改善措施和項目，不斷挖掘成本改善的潛力點，將成本壓力傳遞到企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)。以此為出發(fā)點，寶鋼建立了全員、全方位的目標(biāo)成本落實體系，形成了縱向按產(chǎn)品形成過程、橫向按管理職能兩個維度協(xié)同的目標(biāo)成本落實體系。首先，目標(biāo)成本下達(dá)后，各廠部結(jié)合各自的生產(chǎn)組織特點，對目標(biāo)進(jìn)行層層分解、落實到作業(yè)區(qū)和班組和具體負(fù)責(zé)人，充分發(fā)揮基層員工的作用，實現(xiàn)了目標(biāo)成本落實的縱向到底。煉鋼廠縱向目標(biāo)成本落實體系示例如表2所示：

其次，公司層面從直接支用成本的角度出發(fā)，對公司成本構(gòu)成進(jìn)行分析和梳理，針對需重點控制的費(fèi)用和成本，確定了覆蓋原料采購、生產(chǎn)制造、設(shè)備維護(hù)、能源成本、期間費(fèi)用等環(huán)節(jié)的成本改善項目，并構(gòu)建了公司分管領(lǐng)導(dǎo)掛帥、職能部門總體策劃、責(zé)任單位組織推進(jìn)相結(jié)合的成本改善體系，橫向目標(biāo)成本的落實有效支撐了縱向各產(chǎn)品目標(biāo)成本的實現(xiàn)，實現(xiàn)了目標(biāo)成本落實的橫向到邊。

四、目標(biāo)成本管理的效果分析

經(jīng)過兩年多的目標(biāo)成本管理推進(jìn)，寶鋼在經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)變、可控成本下降、關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)提升、經(jīng)營業(yè)績提高及全員成本意識提高等方面取得了顯著的效果。

1.促進(jìn)經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)變和管理流程的優(yōu)化

目標(biāo)成本管理的實施，使公司認(rèn)識到必須建立以市場和用戶為導(dǎo)向的

經(jīng)營管理機(jī)制，認(rèn)真審視并切實轉(zhuǎn)變與公司發(fā)展不相適應(yīng)的觀念、習(xí)慣和行為，進(jìn)一步優(yōu)化經(jīng)營機(jī)制和管理流程。公司通過管理機(jī)構(gòu)變革，對重疊管理職能進(jìn)行合并，減少管理層級，降低協(xié)調(diào)成本和管理成本，大大提高了市場的響應(yīng)速度。

2.可控成本費(fèi)用同比大幅下降，關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不斷刷新

2009年，寶鋼的鐵水成本在國內(nèi)主要鋼鐵企業(yè)中排名由2007年第6名上升至第2名；107項關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)中有39項刷新歷史最好水平，刷新率36%；寶鋼股份公司實現(xiàn)利潤72.62億元，完成年度預(yù)算目標(biāo)的121％，利潤總額在國內(nèi)鋼鐵同行中排名第一，實現(xiàn)了年初制定的“行業(yè)領(lǐng)先”目標(biāo)。

3.促進(jìn)全員成本改善意識的提高和節(jié)約文化的養(yǎng)成

目標(biāo)成本落實過程中的縱向和橫向協(xié)同支撐體系的建立，將目標(biāo)成本倒逼到班組和個人，通過目標(biāo)的層層分解，將成本壓力傳遞到每個員工，極大地調(diào)動了廣大員工立足崗位自主、自發(fā)開展成本改善的積極性，員工的成本改善意識大大提高，公司內(nèi)部的一種“成本節(jié)約”習(xí)慣和文化逐步形成。

參考文獻(xiàn):

[1]陳勝群.論日本成本管理的代表模式－成本企畫.會計研究，1997，（4）.

篇3

降低工程成本預(yù)算以及提高整個工程的效益是近幾年建筑行業(yè)普遍關(guān)注的問題，實施目標(biāo)成本是實現(xiàn)目標(biāo)成本的重點，項目目標(biāo)成本管理還要注意在施工過程中對于新技術(shù)、新工藝的運(yùn)用進(jìn)行項目成本管理，同時項目目標(biāo)成本管理逐漸成為建筑企業(yè)面臨的重要問題。

關(guān)鍵詞:

項目成本;成本控制;企業(yè)效益

隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展以及建筑行業(yè)的興起，建筑物越來越多的同時建筑項目成本問題也逐漸成為建筑行業(yè)首要解決的問題，如何進(jìn)行項目目標(biāo)成本管理，是我們今后需要不斷研究和探討的內(nèi)容。

一、確定目標(biāo)成本

加強(qiáng)辦公樓項目目標(biāo)在成本上的管理，降低工程成本預(yù)算以及提高整個工程的效益是近幾年建筑行業(yè)普遍關(guān)注的問題。進(jìn)行項目成本管理就是根據(jù)實際的施工方法將工程的預(yù)算降低在固定收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，之后將整體的目標(biāo)分解到個人，進(jìn)行統(tǒng)一的管理，問題及時發(fā)現(xiàn)及時解決的控制型的目標(biāo)成本管理方法。在任務(wù)已經(jīng)到手之后管理人員組織相關(guān)人員對辦公樓現(xiàn)場進(jìn)行實地考察，有一定的了解，再通過對施工人員工點的預(yù)算將應(yīng)該上交的款項扣除就是項目目標(biāo)總成本，將總成本的指標(biāo)進(jìn)行分解，然后將各個項目的目標(biāo)成本計算的結(jié)果公開，完成目標(biāo)成本的確立，發(fā)揮項目成本真正的作用。

二、建立目標(biāo)成本管理體系

實施目標(biāo)成本是實現(xiàn)目標(biāo)成本的重點，分解測算只不過是開始，成本管理保證對成本目標(biāo)控制最后要落實到施工現(xiàn)場上，因此加強(qiáng)施工現(xiàn)場對成本的有效控制，關(guān)鍵在于能否組織項目管理人員與項目分包單位之內(nèi)的全體工作人員，一起參與施工項目成本的管理和控制，完成項目目標(biāo)管理的目標(biāo)，對企業(yè)上下進(jìn)行全方位的管理，搞好項目的分包合作，有效地控制分包成本預(yù)算及支出，優(yōu)化管理項目，實行嚴(yán)格的獎懲制度，及時修改項目目標(biāo)出現(xiàn)的錯誤，從而保證項目成本控制的優(yōu)化。項目目標(biāo)成本管理還要注意在施工過程中對于新技術(shù)、新工藝的運(yùn)用，進(jìn)一步提升勞動生產(chǎn)率，減少人力資源、材料資源的消耗浪費(fèi)，保證項目質(zhì)量，避免因為質(zhì)量原因造成的材料浪費(fèi)以及返工行為，不斷加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的管理，運(yùn)用現(xiàn)代化管理方法提高員工的工作效率，實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化，同時注意減少項目成本的支出，降低項目管理的成本。實行項目成本管理不光是對項目和實際成本支出的控制，也在一定程度上保證了項目總體利潤和項目交款的順利，在建筑項目目標(biāo)施工成本管理方面可以體現(xiàn)以下幾個方面的問題:

1、項目目標(biāo)成本的管理比較繁瑣，因為進(jìn)行目標(biāo)成本管理的操作相對來說比較復(fù)雜，但也正因為復(fù)雜才能從真正意義上控制成本，提高企業(yè)效益，只有將目標(biāo)成本管理落實到實處，才能將企業(yè)經(jīng)濟(jì)核算落實到工作上。

2、施工組織設(shè)計不合理導(dǎo)致目標(biāo)成本的實際效果受到影響，所以在企業(yè)進(jìn)行施工組織設(shè)計的時候要注意設(shè)計的合理性，既要保證其實用性還要保證日后企業(yè)的效益，將技術(shù)進(jìn)行大范圍的推廣，為服務(wù)工作做保障。

3、對于施工項目預(yù)算盲目，有的時候在進(jìn)行工程預(yù)算的時候項目成本也會一起確定，這個項目是否盈利一目了然，對一個預(yù)測不能盈利的施工項目企業(yè)要當(dāng)機(jī)立斷做出補(bǔ)救措施，調(diào)整施工方案，合理安排人員進(jìn)行施工，加強(qiáng)項目成本支出的管理，爭取轉(zhuǎn)虧為盈。相反對預(yù)測會盈利的項目也要控制項目成本的支出，保證盈利的最大化，由此可以改變傳統(tǒng)的盲目施工不進(jìn)行預(yù)算的施工方法，為企業(yè)的經(jīng)營提供可靠的數(shù)據(jù)分析。

4、外包管理工作落實不到位，實施項目目標(biāo)成本管理對外包管理工作在一定程度上起強(qiáng)化作用，可以真正實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化，實行項目目標(biāo)成本管理會減少企業(yè)資金外流以及企業(yè)超付款現(xiàn)象，歸結(jié)以上企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益將會實現(xiàn)最大化。

三、進(jìn)行項目目標(biāo)成本控制的實踐方法

為了實現(xiàn)既定的目標(biāo)成本分解，相關(guān)的工作人員要根據(jù)目標(biāo)成本對實際完成情況進(jìn)行逐步分析，發(fā)現(xiàn)其中存在需要改進(jìn)的地方，降低相應(yīng)成本，對于如何進(jìn)行項目目標(biāo)成本管理，可以從以下幾點進(jìn)行研究。

1、保證工程質(zhì)量，保證工程所用材料達(dá)到質(zhì)量要求，發(fā)現(xiàn)有未達(dá)到質(zhì)量要求的材料堅決不能使用，發(fā)現(xiàn)工程質(zhì)量問題及時訂正，在確保沒有材料浪費(fèi)的情況下將工程的安全問題落實到實處。

2、做到材料節(jié)約，選購材料要避免舍近求遠(yuǎn)，反復(fù)運(yùn)輸，避免材料浪費(fèi)，設(shè)立獎罰制度，對浪費(fèi)材料的現(xiàn)象進(jìn)行懲罰，對每天的材料運(yùn)用進(jìn)行登記，以免材料去向不明。

3、更好的利用機(jī)械設(shè)施，由于現(xiàn)在設(shè)備的折舊費(fèi)用太高，所以對于機(jī)械設(shè)備的利用對于成本控制也是十分重要的，延長機(jī)器的使用年限，從而達(dá)到控制成本的目的。

4、在外包管理中發(fā)掘潛力，為了促進(jìn)提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，就要對外包費(fèi)用進(jìn)行有效掌控，在選擇施工隊伍、工程合同預(yù)算以及日常管理等方面進(jìn)行重點掌控。首先在施工隊伍的選擇方面要選擇施工手續(xù)健全、具有施工許可證和企業(yè)資格證的，最大程度的保證合同的有效性;其次在工程合同的預(yù)算方面要做到統(tǒng)一使用額度、工料機(jī)運(yùn)單價以及間接費(fèi)用的收取，在價格相同的情況下選擇施工質(zhì)量、管理好的施工隊伍;保證日常管理的嚴(yán)格化，為了避免沒有目的預(yù)支工資的現(xiàn)象，平時堅決實行控制財務(wù)的制度，避免合同之外的經(jīng)濟(jì)損失;除此之外在結(jié)算的時候更要嚴(yán)格掌控，仔細(xì)核對原預(yù)算工程數(shù)量和計價工程數(shù)量，避免亂扣材料費(fèi)的現(xiàn)象發(fā)生，進(jìn)一步保證企業(yè)效益。

5、嚴(yán)格掌控非生產(chǎn)支出上的節(jié)約，避免企業(yè)中出現(xiàn)的各種費(fèi)用報銷，嚴(yán)格審查胡亂開支和浪費(fèi)的現(xiàn)象。

6、在進(jìn)行分包單位選擇的時候選擇有實力、信譽(yù)度高的分包單位，這樣優(yōu)秀的分包單位對于項目工程的工期、安全以及質(zhì)量等方面都起到十分重要的保障，恰好工期、安全、質(zhì)量和費(fèi)對于工程項目來說聯(lián)系非常大。采用招標(biāo)的方式選擇項目工程分包單位，招標(biāo)是比價的有效方式，能夠有效的對項目目標(biāo)成本進(jìn)行管理。因此辦公樓項目目標(biāo)的成本管理是十分可行的，為了避免建筑施工方面出現(xiàn)嚴(yán)重浪費(fèi)的現(xiàn)象，對項目成本進(jìn)行嚴(yán)格管理，更加有利于企業(yè)今后經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)展以及建筑行業(yè)的不斷發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

［1］馬建榮．目標(biāo)成本管理在建筑施工項目的應(yīng)用［D］．上海交通大學(xué)，2010．

［2］朱浙軍．房建工程施工成本管理研究［D］．浙江工業(yè)大學(xué)，2012．

［3］柳明．建設(shè)工程項目成本管理研究［D］．天津大學(xué)，2012．

篇4

企業(yè)是市場的主體，企業(yè)的生存在于為社會提供物美價廉、適銷對路的產(chǎn)品，同時獲取賴于發(fā)展壯大的利潤。因此，企業(yè)要想適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，要想持續(xù)、穩(wěn)健地提高經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)管理者就必須建立新的觀念，即以企業(yè)為主體的觀念，以真實性為前提，既注重短期效益，又放眼于積累后勁，以此為原則正確地進(jìn)行目標(biāo)成本管理。

成本決定效益。它是反映企業(yè)總體管理水平的綜合指標(biāo)。企業(yè)置身于市場經(jīng)濟(jì)的浪潮中，要在競爭中求生存、求發(fā)展，目標(biāo)成本管理就成了企業(yè)核心基礎(chǔ)工作，目標(biāo)成本管理是根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)的要求，對企業(yè)成本進(jìn)行預(yù)測、決策、計劃、控制、檢查、考核和分析的管理制度。如何在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功，強(qiáng)化成本管理呢？

一、首先從基礎(chǔ)工作抓起

隨著經(jīng)濟(jì)全球化，科學(xué)技術(shù)全球化的進(jìn)程，現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立和完善，企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)中的高新技術(shù)含量和自動化程度越來越高，產(chǎn)品成本的結(jié)構(gòu)也必然發(fā)生變化。因此，實行現(xiàn)代化成本管理必須把企業(yè)管理創(chuàng)新和加強(qiáng)基礎(chǔ)工作結(jié)合起來。原始記錄、會計憑證、統(tǒng)計資料等基本數(shù)據(jù)必須完整、準(zhǔn)確，能夠及的、全面、準(zhǔn)確地反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程和各個方面、各個環(huán)節(jié)的基本狀況。經(jīng)濟(jì)信息、市場信息、科技信息要能準(zhǔn)確、及時滿足企業(yè)各種決策的需要，企業(yè)勞動定額、資金占用定額、物資消耗定額、費(fèi)用定額等要健全、合理，能充分利用企業(yè)的資源，最大限度地調(diào)動各個方面的積極性。要搞好工序管理、物資管理和環(huán)境管理，建立健全現(xiàn)場管理體制，完善現(xiàn)場管理辦法，從源頭上控制成本費(fèi)用。

二、重視戰(zhàn)略成本管理

首先，在增加技術(shù)含量的基礎(chǔ)上，進(jìn)行適度投資，增加高新技術(shù)產(chǎn)品的投入，改粗放型經(jīng)營為集約型經(jīng)營。防止低水平的重復(fù)建設(shè)造成的浪費(fèi)，是降低成本的戰(zhàn)略措施；其次，通過市場調(diào)研，以技術(shù)經(jīng)濟(jì)相結(jié)合為出發(fā)點，確定開發(fā)新產(chǎn)品的戰(zhàn)略；再次，加強(qiáng)人力資源的管理，企業(yè)經(jīng)營以人為本，企業(yè)成本管理更是如此，戰(zhàn)略成本管理首先要調(diào)動人的積極性，尤其是高科技人才的積極性。

三、確定成本目標(biāo)

目標(biāo)成本管理的基礎(chǔ)工作就是制定科學(xué)合理的成本標(biāo)準(zhǔn)和定額，完善目標(biāo)考核體系，細(xì)化指標(biāo)，責(zé)任到位，完善制度，建立健全核算臺賬，成立責(zé)任中心，明確成本管理職責(zé)，嚴(yán)格按照責(zé)任成本管理的要求，把責(zé)任成本分解量化，落實到每一個班組，每一單機(jī)單車，每一道工序，實行嚴(yán)格的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制和崗位分工責(zé)任制，一級級抓，一環(huán)扣一環(huán)；指標(biāo)分解到哪里，考核量化就到哪里，來實的、動真的，真正把每一項責(zé)任成本核算工作落到實處。

四、實施全過程、全要素、全員參與的“三全”成本控制

所謂“全過程”，即對設(shè)計、采購。制造、質(zhì)量、管理、服務(wù)、財務(wù)等全過程地推行目標(biāo)成本管理，全過程地跟蹤核算控制，以降低成本，提高效益：“全要素”控制即對成本和獲利能力有重大影響的制造成本和關(guān)鍵費(fèi)用進(jìn)行全要素的剖析，逐項逐件進(jìn)行核算控制：“全員參與”即建立企業(yè)目標(biāo)管理的組織體系。促使企業(yè)全體職工特別是管理領(lǐng)導(dǎo)干部形成強(qiáng)烈的成本意識，增強(qiáng)成本觀念，關(guān)心和支持成本管理工作，并將增加產(chǎn)出減少投入提高成本經(jīng)濟(jì)效益的思想，自覺地貫徹到全體職工的經(jīng)濟(jì)活動中去，在成本管理的各個環(huán)節(jié)，挖掘降低成本的潛力，科學(xué)地進(jìn)行成本預(yù)測，正確從事成本決策，有效地實施成本控制，及時地完成核算，有力地實施組織成本分析和成本考核，參與成本管理活動。

五、推行內(nèi)部管理市場化，促進(jìn)管理手段價值化

成本控制目標(biāo)確定后，關(guān)鍵是要把目標(biāo)責(zé)任落到實處，通過在企業(yè)內(nèi)部形成企業(yè)與職工之間、企業(yè)部門之間和上下工序之間的買賣關(guān)系，建立相應(yīng)的內(nèi)部市場，從而實現(xiàn)“管理機(jī)制市場化，經(jīng)濟(jì)關(guān)系買賣化，管理手段價值化”。

六、強(qiáng)化管理，控制到位

開展責(zé)任成本管理，加強(qiáng)成本核算，控制至關(guān)重要。因此，應(yīng)重點把好“五關(guān)”。一是要以勞動定額為依據(jù)，把好分配關(guān)，真正建立多勞多得，按勞分配的激勵機(jī)制。二是強(qiáng)化材料的采購和保管，把好材料消耗關(guān)，加強(qiáng)材料的出入庫檢驗制度和限額發(fā)料制度。三是要建立健全設(shè)備的費(fèi)用，保管和維修保養(yǎng)制度，努力提高機(jī)械設(shè)備的完好率、利用率，把住設(shè)備維修費(fèi)用關(guān)。四是把好質(zhì)量關(guān)，質(zhì)量是關(guān)鍵。五是嚴(yán)格控制非生產(chǎn)性開支，把住費(fèi)用支出關(guān)。

七、提高成本管理人員的素質(zhì)及管理水平

企業(yè)成本管理人員負(fù)責(zé)規(guī)劃和組織企業(yè)的成本工作，使成本管理目標(biāo)符合市場需要和成本水平，在市場有較強(qiáng)的競爭力，就要求企業(yè)的成本管理人員能熟練地掌握現(xiàn)代成本管理的理論和方法，熟悉企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和生產(chǎn)工藝特點，這樣才能發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的哪些環(huán)節(jié)還存在浪費(fèi)；哪些環(huán)節(jié)還有潛力降低成本，成本管理的哪些方面可以突破，找出降低成本的有效方法和根本途徑，在企業(yè)成本管理中發(fā)揮作用。

八、健全監(jiān)督保證系統(tǒng)

篇5

目標(biāo)成本管理的實質(zhì)

目標(biāo)成本管理是商業(yè)銀行為保證目標(biāo)利潤的實現(xiàn)而確定的在一定時期內(nèi)其營業(yè)成本應(yīng)控制的限額，或者說事先確定的經(jīng)過努力可以達(dá)到的成本奮斗目標(biāo)。它是一種適用于商業(yè)銀行內(nèi)部的約束性指標(biāo)，具有先進(jìn)性、科學(xué)性和群體性，是商業(yè)銀行目標(biāo)管理的重要組成部分。它以實現(xiàn)目標(biāo)利潤為目的，以目標(biāo)成本為依據(jù)，對商業(yè)銀行經(jīng)營活動過程中發(fā)生的各種支出進(jìn)行全面的管理。它與傳統(tǒng)的成本管理相比，主要有以下區(qū)別：

（1）指導(dǎo)思想不同。傳統(tǒng)的成本管理是以基期的成本水平為依據(jù)，考慮到計劃期有關(guān)因素變動對成本的影響來確定計劃期的成本水平，并以此為依據(jù)進(jìn)行成本管理。目標(biāo)成本管理是以市場為導(dǎo)向，圍繞商業(yè)銀行的經(jīng)營管理目標(biāo)所進(jìn)行的成本管理，取決于商業(yè)銀行的目標(biāo)利潤水平。

（2）管理的范圍不同。傳統(tǒng)成本管理的范圍只局限于事中的成本管理，而目標(biāo)成本管理的范圍是將銀行的全部經(jīng)營活動作為一個系統(tǒng)，從事前的成本預(yù)測到成本的形成及事后的成本分析實行全面的、全過程的管理，將全部經(jīng)營活動中的一切耗費(fèi)都置于成本控制之下。

（3）管理的側(cè)重點不同。傳統(tǒng)的成本管理側(cè)重于事后算賬，雖然也進(jìn)行成本分析，提出改進(jìn)意見，但改進(jìn)措施的實施要等到下一個成本管理期間。而目標(biāo)成本管理則把工作重點放在事前控制和事中控制，按目標(biāo)成本控制耗費(fèi)，及時分析差異，采取措施消除不利因素，加強(qiáng)了成本的控制地位。

（4）管理責(zé)任的區(qū)分不同，傳統(tǒng)成本管理以成本的形成作為成本管理的出發(fā)點和歸宿點。而目標(biāo)成本管理強(qiáng)調(diào)成本指標(biāo)的分解歸口管理，在各自責(zé)任范圍內(nèi)有效地控制成本，強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格劃分各責(zé)任單位的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

成本控制及其重要性

為保證目標(biāo)成本的實現(xiàn)，成本控制是最關(guān)鍵的一環(huán)，它也是管理會計中“控制與業(yè)績”評價會計的中心內(nèi)容。它根據(jù)目標(biāo)成本及成本預(yù)算的要求，對業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中與成本形成的有關(guān)方面進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)與干預(yù)，以保證目標(biāo)成本和預(yù)算任務(wù)的實現(xiàn)。

按照“控制論”的觀點，任何一項控制活動都是實施控制活動的主體（即“施控系統(tǒng)”）和承受控制活動的對象（即“受控系統(tǒng)”）所組成的，成本控制的實質(zhì)是施控主體對受控對象實施控制的過程。其目的就是要對受控系統(tǒng)的輸入進(jìn)行調(diào)節(jié)、干預(yù)，使受控系統(tǒng)的輸出限制在施控系統(tǒng)所規(guī)定的范圍內(nèi)。成本控制是成本施控系統(tǒng)對成本受控系統(tǒng)的輸入進(jìn)行調(diào)節(jié)、干預(yù)，使成本受控系統(tǒng)的輸出限制在施控系統(tǒng)預(yù)定的目標(biāo)成本和成本預(yù)算范圍內(nèi)，并最終保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。這里的“成本施控系統(tǒng)”是指商業(yè)銀行內(nèi)部各級對成本負(fù)有經(jīng)營責(zé)任的單位，即成本中心。各級經(jīng)營管理單位組成的成本中心，就構(gòu)成了多層次的成本施控系統(tǒng)。

至于“成本受控系統(tǒng)”（即成本控制對象）是指銀行內(nèi)部各成本中心所經(jīng)營的各種“責(zé)任成本”，成本受控對象是各該成本中心經(jīng)營管理的責(zé)任成本。

成本指標(biāo)作為一項綜合性指標(biāo)，為保證成本目標(biāo)與成本責(zé)任預(yù)算的實現(xiàn)，需要商業(yè)銀行各層次的成本施控網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理人員的共同努力。在成本施控過程中，應(yīng)充分調(diào)動各級成本管理責(zé)任單位及人員降低成本，增加經(jīng)濟(jì)效益的積極性，以保持經(jīng)營目標(biāo)的一致性。

成本控制必須遵循的原則

（1）全面性原則。由于成本形成取決于管理人員的共同努力，因此，成本控制要對成本形成的全過程進(jìn)行控制，而且有效的成本控制與管理要求所有人員都要參與成本控制與管理。

（2）成本效益分析原則。成本控制經(jīng)歷了從事后的成本分析與檢查，防護(hù)性控制到事中的日常成本控制的反饋性控制階段?，F(xiàn)代的成本控制不是消極地進(jìn)行成本控制，而應(yīng)想方設(shè)法開辟財源增加收入。應(yīng)根據(jù)成本的效益分析和本量利分析的原理，將成本與收益，以及成本、業(yè)務(wù)量與利潤之間的關(guān)系結(jié)合起來，找出利潤最大化的最佳成本和最佳業(yè)務(wù)量。只有這樣，才能將損失和浪費(fèi)消滅在成本控制前，從而有效地發(fā)揮前瞻性成本控制的作用。

（3）責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。成本控制要達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，取決于各成本責(zé)任中心管理人員的努力。而要調(diào)動各級成本責(zé)任中心加強(qiáng)成本管理的積極性，有效的辦法在于責(zé)權(quán)利相結(jié)合，即根據(jù)各責(zé)任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責(zé)任目標(biāo)承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)，為保證職責(zé)的履行，必須賦予其一定的權(quán)力，并根據(jù)成本控制的實效進(jìn)行業(yè)績評價與考核，對成本控制責(zé)任單位及人員給予獎懲，從而調(diào)動全員加強(qiáng)成本控制的積極性。

（4）按目標(biāo)管理的原則。目標(biāo)管理原來是一種由企業(yè)管理部門把既定的目標(biāo)和任務(wù)具體化，并據(jù)以對企業(yè)的人力、財力、物力以及生產(chǎn)經(jīng)營管理工作的各個方面所進(jìn)行的一種民主的、科學(xué)的管理方法。目標(biāo)管理包括目標(biāo)利潤、目標(biāo)成本、目標(biāo)營業(yè)收入等許多方面的內(nèi)容。而成本控制是目標(biāo)管理中的一項重要內(nèi)容。目標(biāo)成本通常是在現(xiàn)有的條件下能夠達(dá)到的比較先進(jìn)的成本限額。以目標(biāo)成本為依據(jù)進(jìn)行管理，將各項費(fèi)用、成本的開支范圍限制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)，就會做到以較少的成本費(fèi)用開支，獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。

（5）按例外管理的原則。在管理會計中對那些不正常、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異，叫做“例外”。日常成本控制工作的重點在于通過各種責(zé)任成本的實際數(shù)與預(yù)算數(shù)的差異分析，找出成本管理中存在的問題，并通過差異分析，找出影響成本概率的因素，并采取相應(yīng)的對策措施。由于成本是由多方面成本項目構(gòu)成的，成本差異產(chǎn)生的原因也是多方面的，為提高成本控制的效率，西方國家對成本指標(biāo)的控制往往根據(jù)按“例外”管理的原則進(jìn)行。這就是要求各成本責(zé)任中心不要將精力和時間分散在全部的成本差異上，而是應(yīng)突出重點，將注意力集中在那些屬于不正常的不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異上。對于關(guān)鍵性的差異要查明原因，及時反饋給有關(guān)責(zé)任中心，采取相應(yīng)對策加強(qiáng)管理，對其他的差異則可放棄。

成本控制的主要方法

銀行成本制度的建立，對于正確計算、估價與管理成本，建立業(yè)務(wù)經(jīng)營活動法規(guī)具有重要作用。一般商業(yè)銀行的成本控制從時間角度分為事前、事中和事后的成本控制。

（1）事前的成本控制。即在經(jīng)營活動之前，為保事前的成本得到控制而建立起來的成本控制制度。

在事前進(jìn)行的預(yù)防性成本控制，首先要根據(jù)成本習(xí)性把銀行的全部成本分為變動成本和固定成本兩大類，然后根據(jù)不同類型的成本采用不同的成本控制制度進(jìn)行限制、監(jiān)督和調(diào)節(jié)。在實務(wù)中，對于變動成本通常通過編制彈性預(yù)算進(jìn)行事前控制。對于固定成本，在實際工作中可按酌量性固定成本和約束性固定成本分別進(jìn)行事前控制。

酌量性固定成本，其伸縮性較大，可由銀行管理部門根據(jù)不同時期的財力負(fù)擔(dān)能力確定其開支金額的大小，如業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)等酌量性固定成本。對于酌量性固定成本的事前控制，主要是通過分項目，事先制定一個固定預(yù)算，確定一個總金額，作為事前控制的依據(jù)，或是通過編制零基預(yù)算的方法來加強(qiáng)事前的成本控制。

對于約束性固定成本，銀行管理部門的決策行動一般不能改變其數(shù)額。因此，對于它們的事前控制，主要應(yīng)放在它們未確定之前進(jìn)行，對約束性固定成本中的資本性支出，可根據(jù)支出預(yù)算中的數(shù)據(jù)，分項目制訂固定預(yù)算，作為事前控制的依據(jù)。如銀行計劃在預(yù)算期內(nèi)購置新設(shè)備，就要按此項目分別編制與此有關(guān)的固定費(fèi)用預(yù)算，如折舊費(fèi)、保險費(fèi)、財產(chǎn)稅、水電費(fèi)等，作為今后控制實際發(fā)生數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)，其他非資本性支出的約束性固定成本，可采用編制零基預(yù)算的方法加強(qiáng)事前的成本控制。

（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及責(zé)任成本確定后，關(guān)鍵在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商業(yè)銀行內(nèi)部對負(fù)有成本經(jīng)營責(zé)任的各級單位，在成本形成過程中，根據(jù)事前制訂的成本目標(biāo)和制度進(jìn)行控制，并通過責(zé)任會計的建立，保證成本中心的各項成本指標(biāo)的實現(xiàn)。在事中的成本控制中，不僅要對已發(fā)生成本差異予以糾正，而且要預(yù)防可能發(fā)生的成本偏差；不僅要執(zhí)行成本控制標(biāo)準(zhǔn)，而且還要根據(jù)實際情況修改和完善標(biāo)準(zhǔn)。事中控制的主要內(nèi)容及程序可概括為以下幾個方面：第一，以各成本中心編制責(zé)任預(yù)算，作為日常成本控制的依據(jù)。第二，在日常工作中由對成本負(fù)有經(jīng)營管理責(zé)任的單位遵照控制的原則，對成本實際發(fā)生情況進(jìn)行計量、限制、指導(dǎo)和監(jiān)督。第三，各個成本責(zé)任單位根據(jù)實際需要（按日、按旬、按周或按天）編制實績報告，并將各自責(zé)任成本的實際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)或標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行對比，計算出成本差異。凡實際成本大于預(yù)算的稱為不利差異；凡實際成本小于預(yù)算成本或標(biāo)準(zhǔn)成本的稱為有利差異。第四，各個成本責(zé)任中心根據(jù)業(yè)績報告中產(chǎn)生的成本差異分析原因，采取措施來指導(dǎo)、限制當(dāng)前的經(jīng)營活動，或據(jù)以修訂原來的標(biāo)準(zhǔn)成本或責(zé)任預(yù)算。第五，銀行管理部門根據(jù)各責(zé)任單位業(yè)績報告中計算出來的?殺靜鉅於愿鞒殺駒鶉蔚ノ喚幸導(dǎo)ㄆ蘭塾肟己?，盫ぴ鶉ɡ嘟岷系木迷鶉沃頻墓岢怪蔥小?/P>

需要指出的是，成本差異雖然是事中進(jìn)行成本控制的主要信息來源，是評價與考核各個成本責(zé)任單位業(yè)績的重要依據(jù)，但是成本差異表現(xiàn)出的有利與不利差異，不能簡單地作為經(jīng)營決策和業(yè)績評價的最終依據(jù)。這是因為實際數(shù)與預(yù)算之間的差異反映的只是表面現(xiàn)象，而要客觀地進(jìn)行業(yè)績評價和采取正確對策，必須結(jié)合具體情況分析成本差異的性質(zhì)及差異類型，然后才能作出正確的業(yè)績評價與決策。同時，就成本差異產(chǎn)生的性質(zhì)來看，有的屬于在預(yù)算執(zhí)行過程中由于執(zhí)行者采取錯誤行動而產(chǎn)生的執(zhí)行偏差。這種成本差異的出現(xiàn)總是與特定的行動有關(guān)，這種差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就應(yīng)立即加以制止。如由于決策失誤而產(chǎn)生的外幣投資損失就屬于執(zhí)行偏差；有的屬于在事先編制預(yù)算時，由于成本預(yù)測參數(shù)發(fā)生變化而產(chǎn)生的預(yù)測偏差。這種差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，應(yīng)及時對有關(guān)參數(shù)進(jìn)行重新預(yù)測，使其盡可能與客觀現(xiàn)實相符。如在預(yù)測利息支出時，由于沒有考慮到利率調(diào)整因素，致使原定利息支出標(biāo)準(zhǔn)偏低而造成的不利差異；有的屬于事先在編制預(yù)算建立模型時，由于錯誤地確定影響成本各因素之間的關(guān)系而產(chǎn)生的一種成本差異，例如，錯誤地確定目標(biāo)函數(shù)、變量、約束條件而使得預(yù)算脫離實際而產(chǎn)生的成本差異，這類成本差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，應(yīng)重新修訂模型，及時制訂出正確的標(biāo)準(zhǔn)或編制出正確的預(yù)算；有的屬于在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于計量錯誤而產(chǎn)生的一種成本差異。這類差異確已發(fā)生時，應(yīng)及時對計量錯誤加以糾正，以保證計量工作的正確性，為防止這類偏差的發(fā)生。還有的屬于在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于實際成本和由某種正確規(guī)定的隨機(jī)參數(shù)的典型波動而產(chǎn)生統(tǒng)計成本差異。對于隨機(jī)偏差應(yīng)科學(xué)地規(guī)定其偏差范圍，對于正常發(fā)生的偏差一般不予糾正；只對那些不正常的偏差，才應(yīng)采取行動加以控制。

（3）依據(jù)相關(guān)原則，確定“例外”的標(biāo)準(zhǔn)。

（a）重要性原則。重要性原則就是按照成本差異的大小來決定哪些成本項目對銀行來講是具有重要意義的差異，需要成本中心管理人員給予足夠重視。衡量差異大小指標(biāo)，通常是將成本差異與原預(yù)算進(jìn)行比較計算一個成本差異率，在成本差異率之外，再規(guī)定最低的限制差異的金額。如成本差異占10％以上，或絕對金額超過1000元的，均應(yīng)視為“例外”。至于差異率及絕對額的確定，要視不同銀行的具體情況及差異性質(zhì)來確定。由于成本差異分為“有利差異”（順差）和“不利差異”（逆差）兩種。管理人員不應(yīng)把注意力只放在不利差異上，還應(yīng)注意有利差異中是否隱藏著不利因素。例如采購部門為了控制固定資產(chǎn)采購成本，購入劣質(zhì)產(chǎn)品，這會降低采購部門采購成本，這是有利差異，但由此也會增加設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)費(fèi)用，從而給其他部門帶來不利差異。

（b）一貫性原則。按照重要性原則，有些成本差異雖然未超過規(guī)定的差異率百分比或最低金額，但這些成本差異在一段時期內(nèi)一貫在一條控制線附近徘徊，就應(yīng)引起管理人員的高度重視。這種差異也應(yīng)視為“例外”。這種例外產(chǎn)生是有原因的，可能是由于成本控制不當(dāng)產(chǎn)生，也可能是由于原定的因素或標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)時久失效，應(yīng)及時加以調(diào)整。

篇6

關(guān)鍵詞：景觀設(shè)計；目標(biāo)成本；成本管理

中圖分類號：TU986文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

引言

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，競爭日趨激烈，如何降低景觀工程造價，提高項目投資效益，有效控制各階段成本，是眾多景觀建設(shè)企業(yè)努力的目標(biāo)。目前，許多企業(yè)只重視項目施工階段的成本控制，而忽略了設(shè)計階段的成本控制，造成“亡羊補(bǔ)牢”、“事倍功半”的不利局面。

1、目標(biāo)成本管理的相關(guān)概念

1.1、目標(biāo)成本

目標(biāo)成本是企業(yè)一項重要的經(jīng)營管理目標(biāo)，它涵蓋了目標(biāo)和成本兩個層面。作為目標(biāo)概念，它將目標(biāo)具體化，是企業(yè)預(yù)先確定的在一定時期內(nèi)所要實現(xiàn)的成本目標(biāo)，即想要達(dá)到的成本水平、數(shù)值或指標(biāo)，其表現(xiàn)形式是價值和貨幣，其體系是由成本項目構(gòu)成的體系。它一般包括三個相互聯(lián)系的方面：目標(biāo)成本額、單位產(chǎn)品成本目標(biāo)和成本的降低目標(biāo)。

1.2、目標(biāo)成本管理

目標(biāo)成本管理就是在企業(yè)預(yù)算的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，制定目標(biāo)成本，進(jìn)行目標(biāo)成本的分解、控制、分析和考評的一系列成本管理工作。它以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對成本進(jìn)行事前測定、日?？刂坪褪潞罂荚u，使成本由少數(shù)人核算到多數(shù)人管理，成本管理由核算型變?yōu)楹怂愎芾硇?，并將傳統(tǒng)的事后核算發(fā)展到事前控制，為各部門的成本管理提出了明確的目標(biāo)，從而形成一個全企業(yè)、全過程、全員的多層次、多方位的成本管理體系。因此，它是企業(yè)降低成本，增加盈利和提高企業(yè)管理水平的有效方法。

1.3、目標(biāo)成本管理流程

目標(biāo)成本管理早己在很多國外的企業(yè)應(yīng)用，效果十分顯著。它們采用了目標(biāo)成本管理的基本原理，從各自的實際情況出發(fā)、采取不同的具體形式。由于企業(yè)的性質(zhì)和生產(chǎn)工藝特點的不同，因而形成一個完全一致而又十分具體的目標(biāo)成本管理模式是不可能的，但它們具有相同的基本流程，包括目標(biāo)成本的制定、分解、控制、分析和考評等部分。

2、景觀目標(biāo)成本

景觀目標(biāo)成本是預(yù)先確定的在景觀工程開發(fā)建設(shè)的全過程內(nèi)，所要實現(xiàn)的成本目標(biāo)，即想要到達(dá)的景觀成本水平、數(shù)值或指標(biāo)，同時也是為實現(xiàn)景觀項目價值而發(fā)生的資本耗費(fèi)。

制定景觀目標(biāo)成本，需要按照科學(xué)性原則，初步估計景觀項目的成本定位和品質(zhì)要求，并搜集相關(guān)歷史資料和景觀企業(yè)當(dāng)前開發(fā)建設(shè)能力等資料；然后進(jìn)行市場預(yù)測、利潤預(yù)測和成本預(yù)測，提供各種用于成本決策的備選方案。因此，景觀目標(biāo)成本的制定，是建立在投資測算和長期數(shù)據(jù)庫積累的基礎(chǔ)上的。最終確定優(yōu)化方案后，就以該方案為基礎(chǔ)，進(jìn)行目標(biāo)成本的分解、控制、分析和考核，并制定目標(biāo)成本計劃，作為執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)。

3、景觀目標(biāo)成本管理

景觀目標(biāo)成本管理就是在投資預(yù)算的基礎(chǔ)上，制定景觀目標(biāo)成本，然后進(jìn)行目標(biāo)成本的分解、控制、分析和考評的一系列成本管理工作。

依據(jù)目標(biāo)成本管理全過程、全要素和全員參與的思路，結(jié)合景觀工程建設(shè)不同階段的相應(yīng)特點，可以制定出一套全面完整的目標(biāo)成本管理體系，旨在能即時掌握景觀項目開發(fā)任何節(jié)點上的成本，以便于管理層做出有效的管理決策，以較低的成本實現(xiàn)預(yù)定的景觀設(shè)計方案。

4、景觀設(shè)計中的目標(biāo)成本管理

4.1、景觀設(shè)計流程

科學(xué)有效的景觀設(shè)計一般包括以下幾個階段。

(1)概念設(shè)計階段。概念設(shè)計階段是景觀設(shè)計的最初階段，該階段確認(rèn)了設(shè)計的基本方向，重點考慮了景觀所應(yīng)具備的各項功能，包括滿足人們使用需求的實用功能，與人們的感應(yīng)“相諧”或者與文化需求“相融”的美學(xué)功能，以及維持生態(tài)環(huán)境平衡和保持景觀穩(wěn)定性的生態(tài)功能。

(2)初步設(shè)計階段。初步設(shè)計是概念設(shè)計的深化階段，該階段將綜合考慮擬建環(huán)境與城市發(fā)展規(guī)劃、與周圍環(huán)境現(xiàn)狀的關(guān)系，從而明確硬質(zhì)景觀、軟質(zhì)景觀和景觀設(shè)施等的設(shè)計意向。

(3)擴(kuò)展設(shè)計階段。擴(kuò)展設(shè)計是對初步設(shè)計的進(jìn)一步深化和細(xì)化，該階段將提出一套更為完整詳細(xì)，能合理解決功能布局、交通規(guī)劃和環(huán)境藝術(shù)形象等方面問題的設(shè)計方案。通過這一景觀設(shè)計過程中較為關(guān)鍵性的階段，整個設(shè)計構(gòu)思將趨于成熟。

(4)施工設(shè)計階段。施工設(shè)計階段是整個設(shè)計工作的具體化，該階段主要解決構(gòu)造方式和具體的施工做法，包括進(jìn)一步研討材料、構(gòu)造、尺寸、施工工藝等方面；細(xì)化園景、綠化、結(jié)構(gòu)、給排水或強(qiáng)弱電等專業(yè)設(shè)計圖紙；施工規(guī)范的編寫及工程預(yù)算、施工進(jìn)度表的編制等。

4.2、景觀設(shè)計中的目標(biāo)成本管理流程

(1)目標(biāo)成本的制定

在投資決策和成本數(shù)據(jù)庫積累的基礎(chǔ)上所確立的景觀目標(biāo)成本，是成本控制的基準(zhǔn)，需要在景觀項目的設(shè)計開發(fā)中予以體現(xiàn)。隨著景觀項目設(shè)計方案的逐步成熟，當(dāng)工程成本超出目標(biāo)成本時，須分析產(chǎn)生差異的原因，并及時對目標(biāo)成本進(jìn)行修正。

(2) 準(zhǔn)確的產(chǎn)品定位

在項目前期決策階段，需要根據(jù)市場和客戶研究準(zhǔn)確地對產(chǎn)品進(jìn)行定位，要有清晰的產(chǎn)品策略。景觀定位主要包括四個部分:定品質(zhì)、定風(fēng)格、定功能和定特色。首先根據(jù)市場競爭和財務(wù)評估情況，以及項目價格定位，地產(chǎn)公司要判斷什么品質(zhì)的景觀才能支撐這個售價?；诰坝^品質(zhì)要求進(jìn)行考慮，才能決定后續(xù)的景觀成本投入。

其次是定風(fēng)格。景觀風(fēng)格是多樣的，歐陸風(fēng)、東南亞、中式……其中又有細(xì)分，如東南亞風(fēng)格分為現(xiàn)代泰式、普吉島風(fēng)情、巴厘島風(fēng)情等。需要根據(jù)市場定位.結(jié)合項目整體風(fēng)格，確定景觀風(fēng)格。不同的風(fēng)格除了影響景觀效果外，還對成本投入有影響。如歐陸風(fēng)格因?qū)ρb飾、鐵藝、雕塑、水景要求較多，造價就偏高，而現(xiàn)代風(fēng)格造價相對較低。

其三是定特色。市場上很多樓盤景觀風(fēng)格趨同，這時就要做到景觀差異化和特色化，才能給客戶留下獨特的印象。營造賣點。

(3) 合理的目標(biāo)成本

根據(jù)明確的產(chǎn)品定位和需求，景觀需要在設(shè)計開始之前就有一個成本控制目標(biāo)。這個成本目標(biāo)是理性的，既不能為了景觀效果盲目追加成本，也不能為了降低成本而犧牲景觀品質(zhì)，要爭取找到這個邊際效應(yīng)的最合理點。

(4)設(shè)計中的成本策略

設(shè)計階段在開發(fā)過程中有著重要地位。決定了70%~80%的成本。成本不是優(yōu)化出來的，而是設(shè)計出來的.這句話是非常有道理的。要根據(jù)前期的產(chǎn)品定位，確定好的風(fēng)格、需求、配套等，以及景觀級配標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)成本，在設(shè)計過程中進(jìn)行成本前置和分項細(xì)化控制。節(jié)約一切可以節(jié)約的費(fèi)用，投入到必須做好的內(nèi)容上。

(5) 景觀指標(biāo)控制

建立景觀的面積指標(biāo)模型是保證景觀品質(zhì)、控制成本的有效手段。在景觀中，軟硬質(zhì)景觀造價相差很多，硬質(zhì)景觀單方造價一般是軟景的兩倍。

首先是軟硬景面積比，需要采用彈性控制的方法，通常我們按照7:3控制，如果容積率較高、景觀面積小、客戶對活動場地需求大，可以按照6:4控制。

其次是單項控制，在硬質(zhì)景觀中.按單方造價從高到底依次是:建構(gòu)筑物、泳池、水景、貴材鋪裝、普通鋪裝。造價比約為15: 10:5；2: 10所以硬質(zhì)景觀應(yīng)主要控制建構(gòu)筑物數(shù)量、泳池面積、水景面積、貴材鋪裝面積、普通材料鋪裝面積等指標(biāo)。

結(jié)束語

景觀設(shè)計影響了絕大部分的項目成本，是景觀成本規(guī)劃的一個關(guān)鍵階段。在景觀設(shè)計階段，如果成本設(shè)計不合理，將會造成景觀項目經(jīng)濟(jì)性方面的先天不足。本文將目標(biāo)成本管理思想與景觀設(shè)計階段相結(jié)合，強(qiáng)化項目前期的景觀成本控制力度，對項目的投資、設(shè)計、開發(fā)等過程進(jìn)行有效的目標(biāo)成本管理，旨在使建設(shè)資金和物質(zhì)資源得到充分的利用，為項目成本控制打下良好的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)

[1]曹文波,劉紫微,鄧恒進(jìn).景觀設(shè)計中的成本規(guī)劃研究[J].科技創(chuàng)業(yè)月刊,2008,12:182-183.

篇7

一、管道公司面臨的形勢

(一)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)

我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，經(jīng)濟(jì)下行壓力較大，國內(nèi)市場開放進(jìn)程加快，主體市場和資源來源曰趨多元，競爭更加激烈。安全環(huán)保、節(jié)能減排等方面的要求越來越高、監(jiān)管更加嚴(yán)格，外部利益訴求更趨多樣和迫切。特別是原油價格連續(xù)大幅下跌，增加了中國石油生產(chǎn)經(jīng)營的不確定性。石油企業(yè)向內(nèi)挖潛，加強(qiáng)成本管理是應(yīng)對嚴(yán)峻形勢的必然選擇。

(二）集團(tuán)公司提出有質(zhì)鼉有效益可持續(xù)發(fā)展方針

集團(tuán)公司正處于從注重規(guī)模發(fā)展向更加注重質(zhì)量效益發(fā)展轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵期，并明確提出了“有質(zhì)量有效益可持續(xù)發(fā)展”的發(fā)展方針，要求牢固樹立長期過緊日子的思想，為打好保增長、保效益的攻堅戰(zhàn)，從嚴(yán)從緊控制成本，強(qiáng)化源頭控制和過程管理，有效遏制成本過快增長。

(三）管道公司面臨問題和挑戰(zhàn)

管道公司作為老單位，盈利能力較弱，控本創(chuàng)效壓力大，管線負(fù)荷率總體偏低，虧損管線多，歷史包袱重，資金壓力大，安全投入需求與成本管控之間的矛盾突出，提質(zhì)增效壓力也將更大，低成本發(fā)展將成為公司以后的新常態(tài)，這對公司的成本管控提出了新挑戰(zhàn)。

二、管道公司成本管理現(xiàn)狀分析

(一)管道公司成本特點及構(gòu)成

作為管道輸送企業(yè)，管道公司的成本受季節(jié)、地理環(huán)境、輸送產(chǎn)品物性以及設(shè)備性能變化等非人為因素影響較大。其結(jié)構(gòu)性成本還受制于上游油田產(chǎn)出量和下游用戶需求，成本的管理難度大；生產(chǎn)運(yùn)營任務(wù)重，管道維修維護(hù)成本高；管道安全風(fēng)險高，安全支出較大。

管道公司成本構(gòu)成主要包括能耗成本、維修維護(hù)成本、人工成本、折舊及其他成本費(fèi)用（見圖1)。

    (二）管道公司成本管理現(xiàn)狀

近年來，管道公司采取了一系列成本管控措施，包括制定成本定額及費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，建設(shè)公司綜合績效指標(biāo)庫，開展內(nèi)部對標(biāo)及績效考核等。成本管控取得一定效果，成本管理水平逐步提升，但也存在一些問題，主要表現(xiàn)為：

1. 成本管理認(rèn)識不足

一是業(yè)務(wù)部門成本管理意識較弱，仍存在業(yè)務(wù)部門只管業(yè)務(wù)不管成本的認(rèn)識，業(yè)務(wù)部門成本管理參與度不足。二是成本源頭控制意識淡薄，投資階段成本控制認(rèn)識不足，固定成本不可控觀念根深蒂固。對成本控制來說，成本是否可控是相對的。以折舊為例，在資產(chǎn)形成后，折舊不可控，但從資產(chǎn)全生命周期管理的角度講，在資產(chǎn)設(shè)計階段投資額尚未確定，折舊是可控的。成本控制應(yīng)存在于資產(chǎn)全生命周期，單單認(rèn)為折舊等固定成本一定不可控,對成本管理認(rèn)識不足。

2. 成本管理職責(zé)界定不清

一是業(yè)務(wù)部門對成本管理的職責(zé)有待進(jìn)一步明確。成本管理未明確納入業(yè)務(wù)部門的管理職責(zé)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門更多的關(guān)注于工作完成情況和生產(chǎn)安全情況，對成本管理工作的關(guān)注度較低。二是成本分析職責(zé)有待進(jìn)一步明確。財務(wù)部門及業(yè)務(wù)部門對成本分析沒有明確的職責(zé)分工，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門尚未主動承擔(dān)相應(yīng)分析工作。

3. 預(yù)算定額機(jī)制尚不完善

一是成本定額內(nèi)容尚未實現(xiàn)全徑覆蓋。成本定額大項、子項仍需完善，特別是能耗定額與人工成本定額需要補(bǔ)充。二是成本定額分類較粗。三是成本定額未建立變更機(jī)制。

4.成本考核激勵機(jī)制乏力一是成本考核力度不足，成本控制責(zé)任尚未全面落實到位，造成成本控制制度執(zhí)行力不足。二是未建立工效掛鉤獎懲機(jī)制，沒有明確與成本管理掛鉤的獎懲辦法，導(dǎo)致部分部門與員工對成本管理缺乏主觀能動性。

三、管道公司目標(biāo)成本管理的優(yōu)化措施

(一)轉(zhuǎn)變成本管理意識

加強(qiáng)全員成本管理意識，將業(yè)務(wù)部門納入成本管理主體之中，貫徹"管業(yè)務(wù)的要管成本”的理念，建立財務(wù)牽頭、業(yè)務(wù)主導(dǎo)的成本管控機(jī)制，推進(jìn)業(yè)務(wù)部門履行成本管控職責(zé)，采取有效措施降低成本費(fèi)用支出。

開展資產(chǎn)全生命周期成本管理，轉(zhuǎn)變成本管控意識，合理界定可控成本、不可控成本，加強(qiáng)成本費(fèi)用源頭控制，加大資產(chǎn)投資階段成本費(fèi)用控制力度。

(二）進(jìn)一步規(guī)范業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)

業(yè)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)是公司成本管控的重要依據(jù)，是對各項作業(yè)活動進(jìn)行分析評價的基礎(chǔ)（見圖2)。梳理現(xiàn)有各項業(yè)務(wù)是否都具備對應(yīng)的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，明確已有標(biāo)準(zhǔn)是否從實施效果角度進(jìn)行評價，列出需要補(bǔ)充的業(yè)務(wù)評價標(biāo)準(zhǔn)清單，補(bǔ)充實施效果評價指標(biāo)。從成本角度出發(fā)，補(bǔ)充完善業(yè)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容，加大量化。逐步建立資產(chǎn)目錄與設(shè)備分類的對應(yīng)關(guān)系。根據(jù)設(shè)備統(tǒng)一分類及編碼，建立資產(chǎn)目錄與設(shè)備分類對應(yīng)關(guān)系。通過ERP系統(tǒng)功能優(yōu)化，實現(xiàn)設(shè)備臺賬和資產(chǎn)卡片的同步變更，定期聯(lián)動資產(chǎn)原值、折舊、凈值等價值信息、設(shè)備的維護(hù)與修理和更新改造的成本信息，保證設(shè)備和資產(chǎn)信息的一致，實現(xiàn)資產(chǎn)與設(shè)備一體化動態(tài)管理。

(三）優(yōu)化預(yù)算定額機(jī)制

進(jìn)一步規(guī)范成本定額與費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分類。梳理業(yè)務(wù)活動，明確業(yè)務(wù)活動的分類以及各項業(yè)務(wù)活動消耗的資源。根據(jù)作業(yè)活動梳理，確定管道維修維護(hù)費(fèi)用定額、站場設(shè)備維修費(fèi)用定額、輸油氣運(yùn)行能耗定額、辦公業(yè)務(wù)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、后勤保障費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、政府關(guān)系費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、人力資源費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)7大類成本定額與費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分類（見圖3)。

補(bǔ)充優(yōu)化成本定額，實現(xiàn)定額內(nèi)容全徑覆蓋。根據(jù)公司現(xiàn)有定額和歷史數(shù)據(jù)等，測算成本定額數(shù)據(jù)，制定基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集表，驗證定額參數(shù)是否可取得，結(jié)合試算結(jié)果對定額數(shù)據(jù)進(jìn)行校正。組織制定管道維修維護(hù)業(yè)務(wù)、站場設(shè)備維修業(yè)務(wù)與輸油氣運(yùn)行業(yè)務(wù)、辦公業(yè)務(wù)、后勤保障業(yè)務(wù)、政府關(guān)系業(yè)務(wù)和人力資源業(yè)務(wù)的7大類500多項定額。

建立預(yù)算定額變更機(jī)制。確定定額申報制，業(yè)務(wù)部門和所屬單位對成本預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行差異分析，差異如果是定額不合理造成的，可提出修訂申請并舉證，一經(jīng)采納，在修訂定額的同時調(diào)整預(yù)算。同時，建立定額變更對標(biāo)制，根據(jù)業(yè)務(wù)部門對標(biāo)成果，取平均較好水平滾動修訂成本定額。通過預(yù)算定額變更機(jī)制促使各單位由“爭費(fèi)用”向"爭定額”轉(zhuǎn)變，促進(jìn)所屬單位、業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門共同完善和修訂成本費(fèi)用定額，提高定額的科學(xué)性、合理性和實用性。

(四）加強(qiáng)目標(biāo)成本過程管控

1.目標(biāo)成本的分解

目標(biāo)成本分解方法是否科學(xué)、分解流程是否完備直接關(guān)系著目標(biāo)成本的執(zhí)行與落實。目標(biāo)成本的分解有多種方法，需根據(jù)自身情況進(jìn)行選擇，并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營情況的變化、市場變化等適時調(diào)整，見表1。公司根據(jù)業(yè)務(wù)門類和管理層級多的實際情況，按照“橫向到邊、縱向到底”的分解原則，以管理職能和管理層級為依據(jù)，結(jié)合成本費(fèi)用支出用途，對目標(biāo)成本逐步細(xì)化、層層分解。在總目標(biāo)的基礎(chǔ)上，反復(fù)磋商形成所屬單位和業(yè)務(wù)處室分目標(biāo)，實現(xiàn)成本費(fèi)用的交叉管理、雙軌控制，組成相互支持、相互制約的成本控制網(wǎng)絡(luò)。

2.目標(biāo)成本執(zhí)行與控制

(1)目標(biāo)成本執(zhí)行與控制。強(qiáng)化目標(biāo)成本執(zhí)行與控制，層層落實成本控制責(zé)任，成本費(fèi)用按照“誰發(fā)生、誰控制”的原則確定控制主體，強(qiáng)化業(yè)務(wù)部門成本管控職能，歸口管理職能部門和所屬單位進(jìn)行雙向控制，但控制的重心在各所屬單位。

加強(qiáng)成本動態(tài)管理，通過‘‘以月保季、以季保年”的月度預(yù)算制度確保年度預(yù)算目標(biāo)順利實現(xiàn)。合理確定財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門對月度預(yù)算編制及分析的職責(zé)。月度預(yù)算偏差不但要從財務(wù)的角度分析,更要從業(yè)務(wù)技術(shù)角度分析，找出差異動因。保證月度預(yù)算嚴(yán)肅性，預(yù)算_經(jīng)下達(dá)，各責(zé)任主體認(rèn)真組織實施，因生產(chǎn)情況變化導(dǎo)致月度預(yù)算需調(diào)整的，進(jìn)行上報，經(jīng)審核批復(fù)后方可調(diào)整。

(2)重要單項費(fèi)用控制

能耗控制。管道公司成本構(gòu)成中，能耗約占35%,是公司成本控制的重點。能耗的支出構(gòu)成見圖5。

原油消耗在綜合能耗中占比最多，持續(xù)加強(qiáng)油耗管理。實行集中調(diào)控，通過優(yōu)化工藝運(yùn)行方案，嚴(yán)格控制排煙溫度和煙氣含氧量，合理控制能耗；根據(jù)生產(chǎn)實際及燃料價格調(diào)整燃料種類，開展油改氣換燒、加強(qiáng)輸差控制及混油處理管理，實現(xiàn)節(jié)能降耗；完善PPS數(shù)據(jù)查詢及整合功能，加強(qiáng)能耗統(tǒng)計分析及運(yùn)行參數(shù)監(jiān)控，有效利用監(jiān)測技術(shù)。

加強(qiáng)電費(fèi)控制力度。積極開展節(jié)電降耗工作，強(qiáng)化作業(yè)優(yōu)化方案執(zhí)行率，降低無功耗電；做好高低壓線路、電器設(shè)備的優(yōu)化調(diào)整，降低電網(wǎng)損耗；加大辦公用電管理力度，防止電量流失。

人工成本控制。持續(xù)優(yōu)化隊伍素質(zhì)與結(jié)構(gòu)，做好員工培訓(xùn)和轉(zhuǎn)移。結(jié)合管道業(yè)務(wù)重組和新管道

運(yùn)營管理，按照集團(tuán)公司"三控制一規(guī)范”、"增加工作任務(wù)不增加用工總量”等工作要求，通過新線轉(zhuǎn)移、勞務(wù)輸出等舉措，實施人員轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)單位管線用工水平不斷降低。

優(yōu)化人工成本模型，做好人工成本管理事前控制。將人工成本管理納入各單位績效考核指標(biāo)，對突破指標(biāo)的扣減綜合績效分值。按單位將全年人工成本計劃分解到月，預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)以月標(biāo)準(zhǔn)的5%設(shè)定，對超過預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)的單位及時采取控制措施，給予警告。加強(qiáng)對勞務(wù)費(fèi)的管理，繼續(xù)推行業(yè)務(wù)外包。

維修費(fèi)控制。根據(jù)維修費(fèi)的不同性質(zhì)，將其分為專項維修、大項目修理及日常維修，按歸職責(zé)落實業(yè)務(wù)部門對各項維修費(fèi)的管控責(zé)任。從源頭上進(jìn)行預(yù)算控制，過程中開展對標(biāo)分析，同時加強(qiáng)審計監(jiān)督，保證維修費(fèi)使用效果。

集中安排相同管徑內(nèi)檢測，減少內(nèi)檢測境外調(diào)運(yùn)次數(shù)，積極與服務(wù)商溝通，強(qiáng)化競爭機(jī)制，降低專項維修水平。加強(qiáng)安全環(huán)保防控措施落實，杜絕較大及以上安全環(huán)保事故，堅決控制_般安全環(huán)保事故，降低事故賠償及環(huán)境應(yīng)急處置相關(guān)費(fèi)用。

3.成本分析

成本分析的目的在于揭示影響成本的各種因素及其變動原因，挖掘降本潛力，提供決策依據(jù)，見圖6。建立完整的成本分析體系，將成本分析貫穿于成本管理全過程，做到事前發(fā)現(xiàn)問題、事中揭示差異、事后正確評價。堅持全面分析與重點分析相結(jié)合，對所有成本進(jìn)行分析，更要抓住重點，深入剖析可控成本，找出關(guān)鍵動因。

在分析技術(shù)上，采用經(jīng)濟(jì)分析與技術(shù)分析相結(jié)合、定性分析與定量分析相結(jié)合的方法。執(zhí)行情況分析由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)部門進(jìn)行總分析、業(yè)務(wù)部門按分管業(yè)務(wù)進(jìn)行專業(yè)分析。技術(shù)因素在一定程度上對成本高低起決定性作用，充分調(diào)動業(yè)務(wù)部門成本控制意識，加強(qiáng)技術(shù)角度成本分析。同時，加強(qiáng)定量分析，充分量化成本指標(biāo)變動幅度、各因素影響程度，揭示影響因素與成本變動的內(nèi)在關(guān)系。

持續(xù)開展內(nèi)外部對標(biāo)，既組織各所屬單位間對標(biāo)分析，也要開展同行業(yè)對標(biāo)分析，通過對標(biāo)差異，揭示存在問題，明確成本管理水平，挖掘發(fā)展?jié)摿Α?/p>

(五）完善考核激勵機(jī)制

強(qiáng)化績效考核對目標(biāo)成本管理的引導(dǎo)作用，通過增加效益考核指標(biāo)、加大權(quán)重等方式加強(qiáng)考核力度，將成本費(fèi)用指標(biāo)考核落實到各部門，使各部門的管理重點由完成工作的及時性和準(zhǔn)確性，轉(zhuǎn)向既關(guān)注效果也關(guān)注效益。

建立與成本管理掛鉤的獎懲機(jī)制，突出效益導(dǎo)向，嚴(yán)考核硬兌現(xiàn)，對于審計違紀(jì)事項及預(yù)測偏差大的單位，按照預(yù)算管理程序扣減預(yù)算指標(biāo)，提高各部門的目標(biāo)成本管理意識，激發(fā)員工對成本控制的積極性。

(六）加強(qiáng)投資管理

折舊是公司重點控制的成本，它取決于投資額的大小。嚴(yán)格控制投資總額，按照上級下達(dá)的計劃和管道公司投資計劃，合理安排投資總量。

科學(xué)開展項目可行性研究。積極落實項目資源和市場相關(guān)數(shù)據(jù)，強(qiáng)化新建管線可研報告經(jīng)濟(jì)部分的審查，提前介入，在嚴(yán)格控制和審查項目投資估算的同時，重點落實和審查項目資源與市場部分，關(guān)注人員、能耗等參數(shù)的合理性，提出明確審查意見。對于不能達(dá)到投資回報率要求的限上項目分析項目必要性，上報公司領(lǐng)導(dǎo)層決策。

加強(qiáng)自建工程項目管理。明確審査要點，提高設(shè)計質(zhì)量，減少變更、低效、冗余功能投入。加強(qiáng)施工質(zhì)量、采辦設(shè)備質(zhì)量的驗收，避免發(fā)生較大質(zhì)量問題或功能不達(dá)標(biāo)造成的投資損失。加強(qiáng)變更程序管理，嚴(yán)格控制變更投資，確保預(yù)算不超概算。加強(qiáng)工期管理，避免因工期延誤造成投資增加。加快項目投產(chǎn)后轉(zhuǎn)資和竣工驗收進(jìn)程，提高投資效率。

(七）加強(qiáng)項目全過程管理

建立項目儲備庫。各所屬單位成立項目儲備庫的組織協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，落實相關(guān)部門職責(zé)，按照項目審批權(quán)限合理劃分入庫項目。相關(guān)業(yè)務(wù)處室作為管理項目儲備庫的責(zé)任主體，負(fù)責(zé)組織對各類維修維護(hù)項目評審和項目庫維護(hù)。

設(shè)定項目評級審查標(biāo)準(zhǔn)。對項目實施的優(yōu)先級別進(jìn)行評分、排序，輔助制定科學(xué)的投資計劃，提高項目審查的科學(xué)性和合理性。按照統(tǒng)一原則，單獨制定具體項目評級的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)，項目評級審査標(biāo)準(zhǔn)可量化、可校驗，報公司決策機(jī)構(gòu)審查通過后，作為開展項目評級的主要依據(jù)。根據(jù)各專業(yè)項目評級標(biāo)準(zhǔn)，對所屬單位上報的項目計劃進(jìn)行審查。審查采取集中評審和動態(tài)評審相結(jié)合的方式，定期開展集中評審，對項目儲備庫中的項目信息和評級信息進(jìn)行更新。當(dāng)外部條件發(fā)生較大變化時，重新審查項目的評定級別，實施動態(tài)調(diào)整。

規(guī)范項目預(yù)算管理。項目預(yù)算如因客觀條件變化需要調(diào)整的，首先履行內(nèi)部決策程序，由預(yù)算編報單位提出申請，相關(guān)業(yè)務(wù)處室審核并調(diào)整項目儲備庫，再報相關(guān)業(yè)務(wù)處室及財務(wù)資產(chǎn)處審查，最后報公司決策機(jī)構(gòu)審批項目調(diào)整預(yù)算。

建立項目后評價機(jī)制。項目完成并運(yùn)行一段時間后，對項目的目的、執(zhí)行過程、效益和作用進(jìn)行系統(tǒng)的、客觀的分析和總結(jié)。構(gòu)建項目后評價模型，對已完工的維修維護(hù)項目進(jìn)行評估分析，找出實際情況與計劃預(yù)測情況的差距，確定項目預(yù)期的目標(biāo)是否達(dá)到，項目的主要效益指標(biāo)是否實現(xiàn)。通過分析評價找出成敗的原因，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，并進(jìn)行及時有效的信息反饋，為未來項目的決策，提高維修維護(hù)項目收益提出切實可行的對策措施。

(八）完善信息系統(tǒng)

規(guī)范信息系統(tǒng)需求流程與內(nèi)容。信息系統(tǒng)是目標(biāo)成本管理的有力保障，整合信息需求，規(guī)范需求格式及流程，明確各層級經(jīng)營管理需求，收集業(yè)務(wù)處室對信息系統(tǒng)優(yōu)化需求并進(jìn)行甄別，整合形成信息系統(tǒng)整體優(yōu)化方案，完善信息系統(tǒng)，通過信息化提高成本管控水平。

優(yōu)化會計核算。規(guī)范會計科目核算內(nèi)容，滿足公司業(yè)務(wù)部門的管理及對標(biāo)需求。優(yōu)化會計科目設(shè)置，以股份公司會計手冊為依據(jù)，在規(guī)范會計科目核算內(nèi)容基礎(chǔ)上，優(yōu)化會計科目設(shè)置。會計科目優(yōu)化工作需要借助信息化手段去實現(xiàn)，明確FMIS和ERP系統(tǒng)的功能定位及實現(xiàn)方式，加強(qiáng)ERP系統(tǒng)各模塊間的集成。

推進(jìn)ERP系統(tǒng)設(shè)備模塊標(biāo)準(zhǔn)化使用。對公司ERP系統(tǒng)中設(shè)備模塊所有維修工單進(jìn)行規(guī)范，確保工單綁定到單體設(shè)備和維修項目，保證設(shè)備發(fā)生的維修費(fèi)用都能通過工單進(jìn)行歸集。

篇8

【關(guān)鍵詞】成本管理；目標(biāo)成本；管理體系

0.引言

目標(biāo)成本管理起源于日本的成本企劃，目標(biāo)成本管理是以企業(yè)全面預(yù)算為出發(fā)點，以企業(yè)確定的經(jīng)營目標(biāo)為方向，在預(yù)測和制定目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上，進(jìn)行目標(biāo)成本的分解、落實、控制、考核、分析和評價、激勵和完善的一系列成本管理工作。

中國石化作為一個大型國有企業(yè)，在成本管理方面一直走在前沿。本文以臨盤采油廠為例淺談目標(biāo)成本管理在中石化的應(yīng)用，以期為目標(biāo)成本管理在采油廠的普及推行提供有益的理論借鑒和實踐參考。

1.采油廠推行目標(biāo)成本管理的必要性

臨盤采油廠是中國石化勝利油田分公司的二級單位，位于山東省臨邑縣境內(nèi)，遠(yuǎn)離油田基地。目前臨盤采油廠已進(jìn)入“高含水，高遞減，高投入”的“三高”開采階段，成本逐年攀升，保持穩(wěn)產(chǎn)的難度越來越大，加之原油開采難度加大、原油價格下調(diào)和生產(chǎn)物資價格的上漲等原因，采油廠的贏利空間不斷縮小，產(chǎn)量、成本、投入、效益之間的矛盾日益突出，如何加強(qiáng)成本管理、完善成本控制體系成為采油廠生存的關(guān)鍵。

臨盤采油廠傳統(tǒng)的成本管理方法是噸油成本管理。相對于這種方法，推行目標(biāo)成本管理十分迫切何必要：（1）噸油成本管理下責(zé)任主體太過單一，缺乏權(quán)利、責(zé)任和能力的統(tǒng)一。（2）噸油成本管理下成本指標(biāo)設(shè)置不全面，缺少進(jìn)一步的分解細(xì)化。（3）噸油成本管理不能準(zhǔn)確地測算和量化成本指標(biāo)。（4）噸油成本管理下成本考核結(jié)果不客觀。臨盤采油廠考慮到以上傳統(tǒng)成本管理的缺陷并積極響應(yīng)分公司的要求，在全長范圍內(nèi)積極部署實施目標(biāo)成本管理，目前其成本一直控制在預(yù)算指標(biāo)之內(nèi)。

2.采油廠推行目標(biāo)成本管理的基本做法

2.1采油廠推行目標(biāo)成本管理應(yīng)遵循的原則

采油廠在建立目標(biāo)成本管理體系時應(yīng)遵守全員參與、權(quán)責(zé)力統(tǒng)一、優(yōu)化指標(biāo)、嚴(yán)格考核的原則：（1）全員參與。臨盤采油廠將目標(biāo)成本細(xì)分為具體的控制指標(biāo)，進(jìn)行全方位分解，縱向落實到直接擔(dān)負(fù)原油生產(chǎn)任務(wù)的采油礦、隊、站和個人，橫向落實到為采油生產(chǎn)服務(wù)的科室和輔助生產(chǎn)單位、班組、個人，形成全員參與、全方位、全過程的成本控制和管理局面；（2）權(quán)責(zé)力統(tǒng)一。在設(shè)置和評價每項指標(biāo)時，既依據(jù)權(quán)利劃分清楚各層次的責(zé)任，又考慮其實際能力，分級歸口，層層負(fù)責(zé)，充分考慮權(quán)利、責(zé)任與能力的統(tǒng)一；（3）優(yōu)化指標(biāo)。目標(biāo)成本指標(biāo)參照行業(yè)先進(jìn)水平和單位最好水平和合理的系數(shù)進(jìn)行設(shè)置和測算，并依據(jù)主客觀條件消除不可比因素，保證指標(biāo)的準(zhǔn)確、公正和可考核性；（4）嚴(yán)格考核。對責(zé)任主體進(jìn)行評價考核時嚴(yán)格區(qū)分“優(yōu)與劣”、“好與差”，并適度獎罰，增強(qiáng)員工、特別是管理者的競爭意識和成本意識。

2.2采油廠目標(biāo)成本管理體系的建立

如下圖1所示，采油廠的目標(biāo)成本管理主要包括：制定目標(biāo)成本、明確責(zé)任成本、跟蹤運(yùn)行成本和評價成本業(yè)績，并分別從預(yù)算編制、預(yù)算運(yùn)行、預(yù)算分析和考核激勵四個方面來控制成本的支出，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。

圖1 采油廠目標(biāo)成本管理基本體系框架

以下從四方面的內(nèi)容對這一體系的主要內(nèi)容作出說明：

2.2.1制定目標(biāo)成本

制定目標(biāo)成本的核心內(nèi)容第編制預(yù)算。在編制預(yù)算中，將生產(chǎn)經(jīng)營活動全部納入預(yù)算管理范圍，具體包括生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資金預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等等，并以財務(wù)預(yù)算為中心，縱向上向三、四級和班組井站，采取自上而下的方式，形成采油廠-三級單位-四級單位基層班組的程序編制，預(yù)算編制責(zé)任落實到班組。

預(yù)算縱向到底、橫向到邊，與生產(chǎn)經(jīng)營承包責(zé)任制相結(jié)合，縱向上預(yù)算指標(biāo)延伸至三級和基層隊，形成上下統(tǒng)一的成本管理指標(biāo)體系。橫向上，由各責(zé)任部門對可控費(fèi)用提出預(yù)算方案；由項目組負(fù)責(zé)，優(yōu)化生產(chǎn)運(yùn)行，抓好成本過程監(jiān)控，提高成本運(yùn)行質(zhì)量，并最終對所負(fù)責(zé)的項目負(fù)責(zé)，項目組負(fù)責(zé)人為責(zé)任人，將預(yù)算執(zhí)行情況納入其經(jīng)營業(yè)績考核。

2.2.2明確責(zé)任成本

明確責(zé)任成本主要是明確采油廠各個分管領(lǐng)導(dǎo)、各個項目組和各個科室的目標(biāo)成本管理職責(zé)。具體如下表1所示。

表1 臨盤采油廠目標(biāo)成本管理責(zé)任中心

2.2.3跟蹤運(yùn)行成本

采油廠的成本由固定成本和操作成本構(gòu)成。固定成本主要是指折舊、應(yīng)承擔(dān)的本部費(fèi)用等，操作成本主要是指為維持簡單再生產(chǎn)支出的材料費(fèi)、燃料費(fèi)、電費(fèi)、運(yùn)費(fèi)、青苗賠償費(fèi)和作業(yè)費(fèi)等。

2.2.4評價成本業(yè)績

目標(biāo)成本業(yè)績的考核評價是目標(biāo)成本管理的一個重要環(huán)節(jié)，采油廠具體的成本業(yè)績評價內(nèi)容主要包括：①目標(biāo)成本實現(xiàn)程度的評價考核。②目標(biāo)成本控制措施有效性的考評。

3.目標(biāo)成本管理運(yùn)行的保障條件

為了保證目標(biāo)成本的管理體系有效落實，采油廠采取了以下措施：

3.1建立標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算成本

制定標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算成本是建立目標(biāo)成本的前提。為建立標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算成本采油廠做了大量的工作，核心的工作是收集統(tǒng)計近三年來的各采油礦、后勤輔助單位成本支出情況和單耗，優(yōu)選出最先進(jìn)的單耗標(biāo)準(zhǔn)作為標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算成本。

3.2完善成本考核機(jī)制

采油廠生產(chǎn)經(jīng)營應(yīng)以經(jīng)營目標(biāo)考核為主線，完善考核體系，擴(kuò)大指標(biāo)覆蓋面，優(yōu)化考核辦法，分清責(zé)任、傳遞壓力，強(qiáng)化執(zhí)行力，促進(jìn)管理上水平，提高投入產(chǎn)出效益。把重點可控成本要細(xì)分為電費(fèi)、作業(yè)費(fèi)、材料費(fèi)和外運(yùn)費(fèi)等項目細(xì)化考核，除縱向分解到各三級、四級單位，并橫向承包到各科室，或?qū)ｉT成立項目組強(qiáng)化考核。

3.3從戰(zhàn)略角度優(yōu)化目標(biāo)成本

從戰(zhàn)略角度優(yōu)化目標(biāo)成本是在微觀層面控制目標(biāo)成本，主要分兩個方面：首先，重視標(biāo)準(zhǔn)消耗。在石油行業(yè)中對總成本影響最大的是生產(chǎn)消耗環(huán)節(jié)。臨盤采油廠結(jié)合近幾年的實際情況通過分析，根據(jù)原油生產(chǎn)任務(wù)和未來的產(chǎn)量趨勢的預(yù)測，確定總的消耗量，挑選出最優(yōu)的目標(biāo)。

3.4建立全面預(yù)算管控體系

臨盤采油廠建立和完善了全面預(yù)算管理體系，從預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、考核及監(jiān)督等管理方面形成了一系列的流程，初步形成了全面預(yù)算管理的標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作模式。同時，臨盤采油廠制定了預(yù)算管理辦法，完善了全面預(yù)算管理制度。注重預(yù)算過程控制，堅持開展“三級分析上報”制度，加強(qiáng)和三級單位成本管理工作的溝通，及時糾偏糾差，防止了預(yù)算運(yùn)行過程中的“跑冒滴漏”現(xiàn)象。

篇9

【關(guān)鍵詞】 目標(biāo)成本管理 提升 成本控制

一、目標(biāo)成本管理的意義

在激烈的市場競爭環(huán)境下，企業(yè)經(jīng)營管理和資本運(yùn)營的主要目標(biāo)是持續(xù)降低企業(yè)產(chǎn)品成本，提升產(chǎn)品的競爭力，為企業(yè)贏取最大化利潤。采取產(chǎn)品成本競爭方式，全面實行產(chǎn)品降低成本工作，提升企業(yè)利潤水平，是企業(yè)經(jīng)營管理的主要措施。為了在競爭激烈的環(huán)境中求得生存和發(fā)展，取得利潤最大化的目標(biāo)，一個根本的方法就是加強(qiáng)成本管理，降低成本，增加效益。目標(biāo)成本管理重要意義是實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品目標(biāo)成本的重要管理，通過目標(biāo)成本管理可以確保企業(yè)新產(chǎn)品在市場接受價格前提下實現(xiàn)盈利。

二、目標(biāo)成本管理的基本思想

目標(biāo)成本管理就是一種通過對企業(yè)進(jìn)行全過程、全方位、全員性控制來達(dá)到成本目標(biāo)的一種成本管理方法。所謂全過程就是指從商品賣出的那一刻起以及包括它的售后服務(wù)體系在內(nèi)的一切工作，也包括在商品賣出前就要做好的成本規(guī)劃和控制;全方位是指多角度的全面的對生產(chǎn)過程中的各項問題進(jìn)行分析指引，對包括各員工方面的內(nèi)部合作以及其所處環(huán)境的評定等各項工作進(jìn)行細(xì)致全面的指導(dǎo);全員是指從上到下，上到董事長經(jīng)理，下到企業(yè)的普通員工在內(nèi)的一切人員。以上這些活動都可以看成是對企業(yè)未來利潤進(jìn)行戰(zhàn)略性管理的技術(shù)。企業(yè)第一步是在開發(fā)與設(shè)計階段就大致確定產(chǎn)品在整個生命周期的成本水平，第二步是由開發(fā)與設(shè)計部門在特定的功能及質(zhì)量水平上研發(fā)出符合要求的產(chǎn)品，即同時滿足市場需求、消費(fèi)者要求和企業(yè)的利潤水平要求。目標(biāo)成本規(guī)劃使成本成為企業(yè)在開發(fā)與設(shè)計階段的積極因素，實施事前成本控制。

三、目前目標(biāo)成本管理在企業(yè)的應(yīng)用

在世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)經(jīng)營管理就對現(xiàn)有的管理方法進(jìn)行考慮是否存有不足，企業(yè)應(yīng)該在管理方法上不斷創(chuàng)新，以車輛行業(yè)為例，各公司為了提高在市場中的競爭力，先后建立了適合自身發(fā)展的目標(biāo)成本管理，并且成立了專門的成本管理機(jī)制。二十世紀(jì)后期汽車行業(yè)技術(shù)普遍提高市場競爭壓力大，汽車的質(zhì)量水平已經(jīng)在整體上達(dá)到了一個高度，而價格的競爭則成為了國際大型車輛企業(yè)重要經(jīng)營方向。面對嚴(yán)峻的車輛市場形勢，很多車輛企業(yè)為謀求自身的生存和發(fā)展，取得較好的經(jīng)濟(jì)效益，在全面提高企業(yè)人員素質(zhì)、推進(jìn)企業(yè)管理整體優(yōu)化、提高產(chǎn)品質(zhì)量、開發(fā)新產(chǎn)品的同時，不同程度地推行目標(biāo)成本管理，實行成本控制，降低產(chǎn)品成本以取得較好的成績。

四、目標(biāo)成本管理在企業(yè)管理中存在的問題

1、成本控制管理觀念落后

大多數(shù)企業(yè)雖然引入了目標(biāo)成本管理系統(tǒng)來幫助管理成本控制，但實際上還只停留在傳統(tǒng)成本觀念上，并沒有從本質(zhì)上對企業(yè)實施有效的戰(zhàn)略管理，僅僅披著技術(shù)水平提高的外衣。這完全違背了成本控制戰(zhàn)略的真正目的，同時也在一定程度上影響了目標(biāo)成本管理使用效果。這主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

（1）缺乏對成本效益觀念和市場觀念的正確認(rèn)識。大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為成本控制是最好的節(jié)約方式，認(rèn)為成本控制管理只是單一的降低成本，就成本論成本，卻忘了成本控制的最終目的。缺乏對產(chǎn)品在市場上實現(xiàn)效益狀況的關(guān)注，使得企業(yè)陷入單純?yōu)榻档统杀径M(jìn)行成本控制管理的認(rèn)識偏差之中。

（2）目前企業(yè)將目標(biāo)成本管理控制局限在企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的經(jīng)營活動中，而對企業(yè)外部環(huán)境，沒有將參與者如消費(fèi)者、經(jīng)銷商與供應(yīng)商等考慮在內(nèi)，但這些外部環(huán)境參與者是最能影響對企業(yè)成本控制活動。此外，企業(yè)針對內(nèi)部環(huán)境活動進(jìn)行成本管理時，一般只涉及產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)，而沒有重點關(guān)注開發(fā)設(shè)計環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)與服務(wù)環(huán)節(jié)等的成本控制活動。關(guān)注范圍的局限性使企業(yè)的成本管理控制活動的有效性大大降低。

2、目標(biāo)成本控制管理責(zé)任不清晰，成本控制質(zhì)量不高

很多企業(yè)是在產(chǎn)品生產(chǎn)或銷售出去之后才會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品成本變動幅度過大或成本過高，才會注意到企業(yè)成本控制管理中存在的不足，這說明企業(yè)成本控制管理僅關(guān)注事中和事后的成本控制，卻忽略了事前的成本控制，不能保證企業(yè)成本控制整個過程的高質(zhì)量完成，沒有真正研究成本產(chǎn)生的原因，從而導(dǎo)致提供的成本信息不夠全面，這樣就無法幫助企業(yè)更有效地分析和獲取成本改善項目，更大范圍更深入地改善和控制企業(yè)的成本降低活動。有的企業(yè)采取激勵與企業(yè)目標(biāo)簡單掛鉤的方法，不顧效益而只追求任務(wù)目標(biāo)，從而造成企業(yè)員工為實現(xiàn)目標(biāo)不計后果，目標(biāo)的實現(xiàn)成本極易超標(biāo)，企業(yè)的成本控制管理中責(zé)任不明確，造成企業(yè)資源不合理的浪費(fèi)。

3、成本控制方法落后，成本信息不全面

在實際工作中，大多數(shù)企業(yè)把成本控制管理的重心放在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，而對其它環(huán)節(jié)不夠重視，造成以偏概全的情況，不能真實反映成本消耗。我國大部分企業(yè)在成本管理控制方面很容易有這些方面的錯誤。

（1）管理者大部分只是把產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)放在企業(yè)發(fā)展的首要位置，而對于產(chǎn)品的創(chuàng)新開發(fā)以及售后服務(wù)等的重視程度卻不是很高。也有管理者不懂得矛盾與統(tǒng)一的關(guān)系，不能辯證的去看待問題，把握不好整體與局部，對某一部分過于的關(guān)注卻忽視了整體的效益，這也不利于成本的控制不利于企業(yè)的發(fā)展;很多企業(yè)在進(jìn)行成本的預(yù)算分析時他們往往只是從會計角度去看待問題，而忽略了創(chuàng)新開發(fā)、設(shè)計制造等環(huán)節(jié)中所涉及的工程學(xué)部分，而這部分對于企業(yè)的成本降低起著至關(guān)重要的作用。

（2）先進(jìn)成本管理方法的有效使用離不開現(xiàn)代化信息工具的使用。盡管大多數(shù)企業(yè)已實行了會計電算化，但大多仍僅停留在模仿手工核算階段，無法對成本的歸集和分配進(jìn)行精確核算和綜合分析，最終導(dǎo)致信息收集不夠全面、及時，從而引起信息處理結(jié)果不夠準(zhǔn)確，在企業(yè)部門之間、職員之間傳遞的信息質(zhì)量沒有得到保證，有時信息傳遞渠道的不暢通更是容易造成信息漏傳、錯傳等，這在一定程度上影響企業(yè)的成本控制效果，從而影響企業(yè)的整體競爭力。

五、企業(yè)提升目標(biāo)成本管理的方法

1、加強(qiáng)對員工的思想學(xué)習(xí)，提高他們對成本管理理念的認(rèn)知

企業(yè)要想發(fā)展就必須要勇于創(chuàng)新，開拓進(jìn)取;就應(yīng)該擺脫傳統(tǒng)的成本管理理念的制約，對產(chǎn)品的生產(chǎn)售后要有一個長遠(yuǎn)的規(guī)劃。要把眼光放得長遠(yuǎn)，向前延伸，要對產(chǎn)品的市場需求、產(chǎn)品的創(chuàng)造研發(fā)以及產(chǎn)品技術(shù)的發(fā)展加以重視;向后延伸要加強(qiáng)重視對消費(fèi)者對產(chǎn)品的使用、維修及售后服務(wù)所帶來的的利益的考慮，時時刻刻把生命周期成本作為衡量產(chǎn)品成本大小的重要指標(biāo)。同樣，成本管理的范圍要不斷地突破企業(yè)內(nèi)部的束縛，充分調(diào)動上游零部件供應(yīng)商和下游產(chǎn)品分銷商等人的積極性創(chuàng)造性，堅持以人為本的理念，在大家的共同努力下，把產(chǎn)品成本整個價值鏈進(jìn)行更好地成本控制。

2、建立健全與目標(biāo)成本管理相適應(yīng)的成本核算和控制制度體系

在進(jìn)行目標(biāo)成本管理的實施過程中，我們需要建立一套與市場結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的內(nèi)部的價格結(jié)算體系。在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行協(xié)作提供服務(wù)時，應(yīng)該與市場各責(zé)任單元之間相互提品或勞務(wù)時，應(yīng)該按市場的價格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行統(tǒng)一的結(jié)算。在以市場價格為依據(jù)的前提下，對內(nèi)部價格進(jìn)行調(diào)整，盡可能縮小兩者間的差距。這樣做不僅可以使各部門之間的責(zé)任更加的明確，而且對于企業(yè)的發(fā)展提供了很好的平臺，為以后對目標(biāo)成本的考核打下了堅實的基礎(chǔ)。企業(yè)要根據(jù)自身的發(fā)展實際統(tǒng)籌好產(chǎn)品戰(zhàn)略與長期利潤之間的關(guān)系，加大對實際成本的檢查力度，不斷糾正企業(yè)成本偏差，企業(yè)內(nèi)部良好的成本控制制度是目標(biāo)成本實現(xiàn)的前提和基礎(chǔ)，要根據(jù)企業(yè)自身的實際情況，對責(zé)任進(jìn)行合理的分配，對產(chǎn)品成本發(fā)生的全過程進(jìn)行監(jiān)督。建立健全定期匯報機(jī)制，負(fù)責(zé)人要定期匯報企業(yè)的情況，如果與目標(biāo)成本有差異，應(yīng)該及時分析總結(jié)，找出實際成本與目標(biāo)成本之間發(fā)生差異的原因，積極的采取措施對偏差及進(jìn)行糾正，確保目標(biāo)成本的實現(xiàn)。

3、加大對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集處理，建立健全信息管理系統(tǒng)

要實現(xiàn)對企業(yè)目標(biāo)成本的管理就必須要搜集大量的信息，并進(jìn)行處理，處理好這些數(shù)據(jù)對于企業(yè)成本的發(fā)展至關(guān)重要。這些數(shù)據(jù)的內(nèi)容主要包括產(chǎn)品定價和競爭者身份、成本的數(shù)據(jù)、顧客需求信息等。相關(guān)數(shù)據(jù)的采集不僅有助于企業(yè)認(rèn)清形勢，發(fā)現(xiàn)商機(jī)，對于產(chǎn)品的升級至關(guān)重要，這將直接關(guān)系到目標(biāo)成本管理的成敗。

4、將目標(biāo)成本與責(zé)任成本掛鉤，建立健全責(zé)任會計體制

在目標(biāo)成本管理中，目標(biāo)成本的確定、分解、控制等是需要通過與責(zé)任會計相結(jié)合的，只有這樣我們才可以將其轉(zhuǎn)化為責(zé)任成本來進(jìn)行控制和管理。企業(yè)可以將目標(biāo)成本納入責(zé)任會計系統(tǒng)，通過對目標(biāo)成本進(jìn)行一系列的審核，并對目標(biāo)成本進(jìn)行評估，從而使各部門之間的管理的責(zé)任更加明確。我們還要建立健全目標(biāo)成本的完成情況的審核機(jī)制，獎懲分明，鼓勵先進(jìn)，治病救人。只有這樣才能實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的責(zé)、權(quán)、利相互統(tǒng)一，為目標(biāo)成本管理在推行與實施過程中提供堅實的保障。

六、總結(jié)

目標(biāo)成本管理有利于幫助企業(yè)提高市場競爭力和經(jīng)營利潤。在隨著企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的變化時，目標(biāo)成本管理要以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為中心，不斷實施調(diào)整從而實現(xiàn)更加動態(tài)的信息管理。在應(yīng)用過程中要體現(xiàn)目標(biāo)成本管理戰(zhàn)略的特點，從產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用、產(chǎn)品實物成本、制造費(fèi)用等全部成本進(jìn)行規(guī)劃，從設(shè)計、采購、制造、銷售等全過程進(jìn)行管控，以在建立企業(yè)長期發(fā)展的優(yōu)勢從而為企業(yè)實現(xiàn)最終盈利目的。經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢促使市場競爭的白熱化，但我們一定要堅信，只要把目標(biāo)成本管理落實到每一個環(huán)節(jié)，大力提高企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計、作業(yè)完成等方面的速度和質(zhì)量，力爭在每個流程都想盡辦法提高資源使用效率，最終一定能提升企業(yè)整體的價值水平。

【參考文獻(xiàn)】

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【關(guān)鍵詞】共享服務(wù)中心；目標(biāo)成本管理

共享服務(wù)中心將企業(yè)原本分散在各業(yè)務(wù)單元的日常性、重復(fù)性、程式化、通用性的工作，例如采購支持、物流配送、倉儲管理、資金收支、銷售支持、欠款清收、售后服務(wù)、人力資源管理、IT服務(wù)等放在人力成本較低的地區(qū)進(jìn)行集中處理，降低人工成本，發(fā)揮標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化優(yōu)勢，又使各業(yè)務(wù)單元騰出更多精力用于核心業(yè)務(wù)，被許多大型集團(tuán)企業(yè)，尤其是跨國企業(yè)所采用。共享服務(wù)中心的特點使得目標(biāo)成本管理在其成本的管控方面具有較高的適用性和應(yīng)用價值。

一、共享服務(wù)中心的特點

1.低成本驅(qū)動

組建共享服務(wù)中心的首要目的是降低成本，故一般都建立在社會環(huán)境較好、人力資源豐富且成本較低的國家和地區(qū)，在運(yùn)營中也注重持續(xù)降低成本。

2.服務(wù)專業(yè)化

將服務(wù)、崗位、人員分門別類，精確搭配，讓專業(yè)的人干專業(yè)的事，使服務(wù)更加優(yōu)質(zhì)高效。

3.流程標(biāo)準(zhǔn)化

對人員、技術(shù)和流程集中整合，通過SOP進(jìn)行規(guī)范操作和流水線式處理，統(tǒng)一管理，減少執(zhí)行偏差。

二、目標(biāo)成本管理的適用性和應(yīng)用價值

1.兩者都致力于控制成本

共享服務(wù)中心目標(biāo)是滿足內(nèi)部客戶的服務(wù)需求，同時降低服務(wù)成本，這與目標(biāo)成本管理滿足客戶的質(zhì)量需求，同時將成本控制在目標(biāo)以內(nèi)是基本一致的。

2.專業(yè)化服務(wù)適用成本設(shè)計

共享服務(wù)中心往往分工較細(xì)，各項成本邊界較清晰，成本結(jié)構(gòu)也較明確，固化程度較高，適用于預(yù)先設(shè)計。將目標(biāo)成本嵌入到服務(wù)成本設(shè)計中，有助于約束成本。

3.標(biāo)準(zhǔn)化流程便于成本計量

沒有計量就難以管理。共享服務(wù)中心采用標(biāo)準(zhǔn)化流程，其成本也具有較高的標(biāo)準(zhǔn)化，重復(fù)性高，便于計量，可通過各個新舊流程成本相對比，選擇最佳流程，達(dá)到持續(xù)改善的目的。

三、目標(biāo)成本設(shè)定

目標(biāo)成本的設(shè)定是目標(biāo)成本管理的第一個階段。這里的目標(biāo)成本基于競爭性的市場價格，從公式上講，是服務(wù)的競爭性市場價格與共享服務(wù)中心期望利潤之差。

目標(biāo)成本設(shè)定重在調(diào)研，包括客戶對服務(wù)功能、質(zhì)量、時間的要求以及可接受成本。調(diào)研也應(yīng)包括外部市場上競爭對手的服務(wù)和價格，因為為了防止共享服務(wù)中心失去自我改善的壓力，多數(shù)企業(yè)會引入競爭機(jī)制，如果自設(shè)的共享服務(wù)中心提供的服務(wù)與外部市場相比沒有優(yōu)勢，可選用外部服務(wù)。例如，某客戶的原采購支持服務(wù)的年運(yùn)行成本是100萬元，客戶將此項工作轉(zhuǎn)移出去后期望采購成本是90萬元，而市場上另有企業(yè)可以80萬元報價承接，如果共享服務(wù)中心期望利潤是10萬元，那么此項服務(wù)的目標(biāo)成本應(yīng)設(shè)定為80萬元―10萬元=70萬元。

四、服務(wù)成本設(shè)計

成本設(shè)計是目標(biāo)成本管理區(qū)別傳統(tǒng)成本管理的重要特征，即“成本是預(yù)先設(shè)計好的”。將已經(jīng)設(shè)定的目標(biāo)成本分解、落實到成本設(shè)計中，用成本目標(biāo)來約束成本設(shè)計，是目標(biāo)成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

服務(wù)成本的設(shè)計并不神秘，它類似于圖紙規(guī)劃。以客戶需求為導(dǎo)向，對照服務(wù)水平設(shè)置，構(gòu)思各種服務(wù)方案，模擬服務(wù)過程，分解工作步驟，預(yù)設(shè)各項工序和流程，測算產(chǎn)生的成本，分析成本動因，反復(fù)組合，將服務(wù)總成本控制在目標(biāo)水平內(nèi)。在設(shè)計中可借鑒價值工程計劃的原理，借助跨職能團(tuán)隊的通力合作，對各種設(shè)計方案的功能和成本進(jìn)行規(guī)劃和測算，選出符合客戶要求，同時滿足目標(biāo)成本的設(shè)計方案。

共享服務(wù)中心與的客戶多屬同一集團(tuán)企業(yè)，與外部服務(wù)商相比，與客戶都算是“自己人”，溝通和協(xié)調(diào)方便，信息共享程度高，要保密的范圍少，而業(yè)務(wù)的常規(guī)性和重復(fù)性為數(shù)據(jù)的收集帶來方便，應(yīng)好好利用這些優(yōu)勢。通過與客戶進(jìn)行建設(shè)性的研討，區(qū)別哪些作業(yè)是必須的、哪些有增值但會提高成本的、哪些是不必要但提高成本的、哪些是外包更合適的，綜合考慮加以取舍，從服務(wù)內(nèi)容和范圍就開始尋求降低成本。例如，某客戶將采購原料，如每批都化驗可保證原料質(zhì)量，但購化驗設(shè)備的年折舊和化驗費(fèi)用12萬元；其中有兩家供應(yīng)商的原料質(zhì)量最穩(wěn)定，但價格略高，年總價款高6萬元，如這對兩家供應(yīng)商的原料不化驗，可能發(fā)生20萬貨損，發(fā)生的概率為0.1；如每月化驗一次，發(fā)生概率降為0.01，外部化驗公司報價年化驗費(fèi)1萬元。計算比較，第一個方案年增加成本12萬元，第二個方案年增加成本6+20×0.1=8萬元，第三個方案年增加成本6+20×0.01+1=7.2萬元，所以應(yīng)選擇成本最低的第三個方案。

共享服務(wù)中心的成本結(jié)構(gòu)中，人工成本一般會占較大的比例，人工成本設(shè)計首先應(yīng)考慮學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)、邊際勞動生產(chǎn)率遞減等經(jīng)濟(jì)規(guī)律。例如某新員工第一個月處理800個采購訂單，月薪酬4000元，平均每單處理人工成本是5元，隨著熟練程度的提高，第二個月可處理同樣的1000個訂單，月薪酬漲到4400元，平均每單處理人工成本是4.4元，勞資雙方都得利，第三個月員工期望工資繼續(xù)上漲10%，但處理訂單數(shù)增長率卻低于10%，邊際勞動效率和邊際效益下降。以后熟練程度會進(jìn)一步提高，但提高空間越來越小，代價越來越大，通過提高薪酬來激勵員工提高勞動效率從而降低單位人工成本的效果也越來越差。也就是說，要在勞動效率和薪酬進(jìn)行權(quán)衡，選擇最合適的人，而不一定是薪酬最低的人，也不一定是勞動效率最高的人。

由于共享服務(wù)中心的薪酬多實行月薪制，人工成本在很大程度上可被看成月固定性成本。人工成本的降低有兩種途徑：一是在工作量不增加的情況下減少人員，這是非常直觀的降低成本；二是業(yè)務(wù)量增加而人員不增加或較低幅度增加，這是一個相對的節(jié)省。因此監(jiān)測各崗位員工工作的飽和程度，并將其控制在一個預(yù)定的較高水平的范圍內(nèi)是控制人工成本的一個可行方法。對工作進(jìn)行分析，將復(fù)雜工作分解成幾項簡單的工作，用低工資人工代替高工資人工，人工成本將進(jìn)一步降低。還可從非物質(zhì)方面，例如輪崗、職級晉升、精神表彰、創(chuàng)造良好工作環(huán)境等方面來激勵員工，從而在一定程度上代替部分人工成本支出。

服務(wù)成本的設(shè)計，不要將著眼點局限在本中心和客戶，市場競爭不只是企業(yè)間的競爭，也是供應(yīng)鏈間的競爭，同處一條供應(yīng)鏈的上下游企業(yè)的業(yè)務(wù)也可以看成本企業(yè)業(yè)務(wù)的上下延伸，加強(qiáng)和上下游企業(yè)的聯(lián)動，有條件地實施資源和信息共享，對降低成本可能會有突出效果。例如共享服務(wù)中心可將市場調(diào)研的信息發(fā)給供應(yīng)商共享，按時其提供準(zhǔn)確采購計劃，可以指導(dǎo)供應(yīng)商的生產(chǎn)安排，避免產(chǎn)銷失衡，保持合理庫存，從而降低成本，本企業(yè)因此也可從供應(yīng)商取得更優(yōu)惠的價格，降低采購成本，實現(xiàn)共贏。

五、在運(yùn)營中持續(xù)改善

目標(biāo)成本管理雖然將成本控制的重點用在前期的研究與設(shè)計上，但不應(yīng)認(rèn)為是一次性設(shè)計完就結(jié)束了，它應(yīng)該是不斷改進(jìn)和發(fā)展的，在運(yùn)營中，可采用六西格瑪、業(yè)務(wù)流程重組等方法持續(xù)改善。

另外，成本設(shè)計和實際運(yùn)營的環(huán)境和條件會存在一定差異，這就為以后的持續(xù)改善提供了空間，當(dāng)情況發(fā)生變化時，需要重新審視原來的設(shè)計，及時做出改進(jìn)和優(yōu)化。

六、經(jīng)驗總結(jié)

一個成功的共享服務(wù)中心，不光要有完善的辦公設(shè)備、便捷的通信條件、先進(jìn)的軟件系統(tǒng)、高素質(zhì)的員工隊伍，更要聚焦自己的使命――將服務(wù)客戶，控制成本真正落實到每項服務(wù)、每個流程、每個員工的實際行動中，精心設(shè)計，持續(xù)改善。

1.始終以客戶為中心，關(guān)注和滿足客戶需求

服務(wù)的可行性和經(jīng)濟(jì)性離不開對客戶業(yè)務(wù)的透徹調(diào)研，要使自己成為客戶真正的業(yè)務(wù)伙伴，站在客戶利益角度，從專業(yè)視角為客戶提供增值服務(wù)，而不是僅僅拘泥于SLA的最低服務(wù)水平，讓客戶感到支付的服務(wù)成本物有所值，從客戶爭取更多的業(yè)務(wù)，來攤薄信息系統(tǒng)等固定成本。

2.堅持持續(xù)改善

共享服務(wù)中心的工作具有程式化和重復(fù)性的特點，員工容易習(xí)以為常，產(chǎn)生倦怠，這就需要實施目標(biāo)成本責(zé)任管理，對各成本責(zé)任中心進(jìn)行評估考核，落實相應(yīng)的獎懲，促使其保持創(chuàng)新的動力。適當(dāng)組織跨職能交流，分享知識和經(jīng)驗，開闊視野，拓展思路。創(chuàng)造積極開放的工作氛圍，不斷優(yōu)化流程，改進(jìn)方法，更新技術(shù)，持續(xù)改善。