導(dǎo)語：如何才能寫好一篇海外并購，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

海外并購布局中，當確定了并購的區(qū)域、行業(yè)等大的方向后，就需要做具體的“選點”工作?！斑x點”就是選落子的點，選要吃掉對方棋子的點，選好目標企業(yè)的點。而要選準這個正確的點，需要首先設(shè)定“選點”的基本條件與原則。

“落水者”原則

“落水者”，是指總體健康，未患其他疾病，只是因為金融危機的原因而導(dǎo)致的資金鏈條斷裂、出現(xiàn)經(jīng)營困難的企業(yè)。這類企業(yè)是海外并購的理想目標。

金融危機發(fā)生前的幾年中，中國企業(yè)出海并購企業(yè)的目標多為“患病”的企業(yè)業(yè)務(wù)，而非“落水者”。被購目標本身處于虧損、不盈利、非前沿、正在走下坡路的業(yè)務(wù)狀態(tài)，甚至一些是東道國企業(yè)急于甩掉的包袱。如華立集團2001年收購飛利浦集團在美國的CDMA手機研發(fā)部門一例，華立收購的只是2G標準的技術(shù)，而歐美當時已進入2.5G乃至3G時代，所以并購資金最終打水漂也就不奇怪了。

而在這次金融危機中，發(fā)達國家的許多優(yōu)質(zhì)企業(yè)也陷入了困境。這些“落水者”落水原因各不相同：有的是因為銀行信貸的大幅萎縮和放貸條件的嚴格，企業(yè)很難從銀行體系獲得短期營運資金；有的是因為全球性的股市大跌使IPO活動和再融資活動基本停滯，從資本市場籌資困難；有的是因為客戶資金緊張，應(yīng)收賬款居高不下，企業(yè)回款能力變?nèi)醯取?/p>

總的來說，這些企業(yè)面臨的都是短期的資金困難，一旦渡過難關(guān)，這些優(yōu)質(zhì)企業(yè)還將保持旺盛的發(fā)展動力。因此，中國企業(yè)走出去選擇并購目標，要充分挖掘這種類型優(yōu)質(zhì)實體企業(yè)，利用中國企業(yè)手中相對充裕的資金籌碼，增加談判的分量，幫助這些企業(yè)渡過難關(guān)，同時中國企業(yè)能夠共享到這些企業(yè)的先進管理經(jīng)驗、技術(shù)和品牌優(yōu)勢。

文化認同原則

不同企業(yè)文化背景下的員工有不同的工作習(xí)慣和思維方式，尤其是跨國并購，涉及到不同的國家文化，復(fù)雜程度更高。企業(yè)并購研究數(shù)據(jù)表明，中國企業(yè)的海外并購超過六成以失利告終，并購后整合失敗是主要原因。

對開展并購活動時間不長的中國企業(yè)來說，這種企業(yè)文化整合困難尤其突出。一般來說，歐美國家的企業(yè)員工對其它國家的社會文化傳統(tǒng)缺乏足夠的了解，往往把中國想象成“極權(quán)國家”。在中國企業(yè)并購這些國家企業(yè)的時候，這種思維方式往往導(dǎo)致目標企業(yè)員工形成錯誤的分析和判斷，產(chǎn)生誤解和沖突，阻礙企業(yè)并購的成功。

海外并購中，在條件相同的前提下，中國企業(yè)要盡可能地選擇對中國認識較多，對中國文化認同感較高的企業(yè)，從而降低企業(yè)文化整合的難度。

并購成功之后，也需要及時啟動企業(yè)文化整合，使得目標企業(yè)和本方形成共同的價值觀。同時，通過企業(yè)文化適應(yīng)訓(xùn)練、文化溝通和建立共同文化，減少文化摩擦，使得每個員工都能把自己的思想行為與公司經(jīng)營宗旨結(jié)合起來。

“北一”的四項原則

2005年10月，北京第一機床廠(簡稱“北一”)全資收購了德國著名機床制造企業(yè)科堡公司。整個并購過程及并購后的整合過程都非常成功，并購三年來，德國企業(yè)取得了快速發(fā)展，銷售收入達到收購前的3倍，訂單合同是收購時的10倍，利潤增長是收購前的8倍。北一廠長崔志成總結(jié)過海外并購的四項“選點”的原則――用得著，買得起，管得住，養(yǎng)得起。而德同科堡公司正是完全通過了這四條原則的篩選。

這四項原則對遠征歐美的中國企業(yè)來說非常實用，是并購中應(yīng)好好把握的原則。

用得著

對出海并購的中國企業(yè)來說，選擇并購對象的首要條件就是“用得著”。如果是抱著財務(wù)“抄底”的心態(tài)，而貪圖便宜去買一些對自己沒有用的資產(chǎn)，很可能陷入抄“底”抄在“腰”上的尷尬境地。

北京第一機床廠之所以收購科堡公司，首先就是因為后者對前者來說完全是“用得著”的。北一本身是一家老字號的機床生產(chǎn)廠，它同傳統(tǒng)體制下的工廠制國有企業(yè)一樣，存在機制落后、經(jīng)營效率低下、研發(fā)能力弱等弊端，一直希望向“具有全球競爭力的機床制造服務(wù)供應(yīng)商”的方向轉(zhuǎn)身。而科堡公司是全球最大的高精度重型機床制造商，近百年積累的先進制造工藝、質(zhì)量保證體系。獨到的專有技術(shù)和管理技術(shù)與產(chǎn)品設(shè)計構(gòu)成了科堡的核心技術(shù)。其品牌在全世界機床行業(yè)得到廣泛認可，主要產(chǎn)品市場占有率居于同類產(chǎn)品世界首位。

北一與科堡已有二十多年的合作歷史，北一的重型銑床等設(shè)備就是從科堡引進的，雙方存在著彼此了解信任的基礎(chǔ)?？票ν獬鍪鄣脑蚴且驗槟腹酒飘a(chǎn)，而公司本身的資質(zhì)是非常優(yōu)秀的，轉(zhuǎn)讓的當年甚至還是盈利的。同時，德國作為機械制造業(yè)的強國，擁有歐洲最大和最強的機械設(shè)備行業(yè)，科堡公司是德國機械制造業(yè)皇冠上的明珠，它的優(yōu)良品牌吸引了北一，北一可以利用這個現(xiàn)成的市場渠道逐步占領(lǐng)德國市場。

科堡所具有的品牌、技術(shù)、人才、銷售渠道、研發(fā)能力，無一不是北一“看得上”和“用得著”的，甚至是北一急需的。所以，并購科堡成為北一理想的選擇。

買得起

金融危機下，歐美企業(yè)遭受重創(chuàng)，很多看起來“用得著”的企業(yè)都急于出售，這時中國企業(yè)就要衡量一下自己的能力，量入為出，選擇能“買得起”的企業(yè)去買，不要因誘惑而強行撐大自己的胃口。

另一方面，要抓住金融危機的機會，盡量把收購價格談下來，這樣就能買得起了。北一收購科堡公司時，就充分利用了高超的談判技巧，把價格壓了下來。并購前，北一聘請了香港的投行、美國的會計師事務(wù)所和德國的律所組成了一支國際化的專業(yè)并購顧問隊伍，對科堡公司做了詳細的盡職調(diào)查，獲得了并購對象非常翔實的資料，用崔志成的話講，“沒有給對方留下任何粉飾的機會!”這為下一步談判奠定了扎實的基礎(chǔ)。18天的談判中，北一完全掌握了主動權(quán)，實現(xiàn)整體上的壓倒性勝利，最終結(jié)果是北一支付的價格比科堡賬面擁有的自有現(xiàn)金量還要低!會計師事務(wù)所普華永道都認為北一做了一件極其劃算的交易。如果北一是一個財務(wù)投資者，此時完全可以轉(zhuǎn)手賣掉，立馬就能賺上一筆。

管得住

海外并購時，除與目標方的股東進行談判外，還可能需要與被并購企業(yè)的工人或工會組織進行協(xié)商，他們可能會對收購者提出額外要求，此時并購方就要能“管得住”。

北一收購科堡公司時，科堡員工對北一最大的擔(dān)心就是中國人買下來以后，會把機器設(shè)備全部拆光運完，圖紙等技術(shù)專利全部帶走，德國工人被解雇。而北一通過與他們的溝通，成功化解了工人的憂慮。并通過與工會的談判，成功讓工會同意工人每周增加2個小時工時，取消了2天的年度休假。

養(yǎng)得起

篇2

關(guān)鍵詞:印度;海外并購;特點

一、背景分析

1991年印度爆發(fā)了國際收支危機,拉奧政府出臺經(jīng)濟改革計劃,印度開始實行經(jīng)濟自由化,提出了以“四化”(自由化、市場化、全球化和私有化)為特色的新經(jīng)濟政策,市場化改革以來,國內(nèi)經(jīng)濟獲得了快速的發(fā)展,跨國公司數(shù)量也隨之不斷的擴大,形成了以塔塔(Tata)、安巴尼(Ambani)等為代表的一批頗具國際競爭力的私營企業(yè),由于印度第二產(chǎn)業(yè)發(fā)展落后,國內(nèi)消費市場相對有限,此外,隨著印度盧比的不斷升值,以及國內(nèi)股票市場的布展增強了企業(yè)的經(jīng)濟實力,國內(nèi)企業(yè)紛紛走向國際市場,促進了印度跨國公司的海外并購的快速發(fā)展。

二、印度企業(yè)海外并購的現(xiàn)狀

1991年印度的海外并購金額僅有100萬美元,到1999年達到126億美元,2000-2004年印度企業(yè)海外并購達200宗;據(jù)美國畢馬威會計師事務(wù)所統(tǒng)計,僅2005年,印度企業(yè)成功進行了118次海外并購,這個數(shù)字比2001年增長了6倍,而2006-2007年其境外收購達到266宗,平均收購規(guī)模也從2003年的1000萬美元上升到4200萬美元,2006年底,僅鋼鐵業(yè)龍頭塔塔集團一家便累計收購了21家海外企業(yè),其中斥資80億美元收購歐洲康力斯集團更被視為展示印度企業(yè)實力的經(jīng)典之作。2007年堪稱“印度海外并購年”,印度企業(yè)成功進行了118次海外并購,如印度生物科技公司“海德拉巴矩陣實驗室”斥資3.13億美元收購比利時仿制藥生產(chǎn)企業(yè)DocPharma;電視機制造商Videocon斥資2.92億美元收購湯姆遜公司彩色顯像管分部;塔塔集團斥資1.12億美元兼并英國純堿制造商“卜內(nèi)門公司”。2007年印度并購價值名列世界境外收購排行榜的第5位,僅次于西班牙、美國、德國和澳大利亞。隨著金融危機的不斷加劇,印度企業(yè)也提高了海外并購步伐,如2008年3月印度塔塔集團下屬的塔塔汽車公司以23億美元買下全球豪華汽車品牌“捷豹”和“陸虎”。

三、特點分析

(一)發(fā)展迅猛

20世紀90年代以前,海外并購市場很少見到印度企業(yè)的身影,1991年印度企業(yè)的海外并購額僅為100萬美元,到1993年首次突破了億美元大關(guān),而2000年以前印度的海外并購額除1997年外都沒有超過10億美元,直到21世紀后,印度企業(yè)的海外并購量迅速增長,2001年其海外并購額近22億美元,2006年更是超過了60億美元,2007年是印度的海外并購年,其海外并購額突破了300億美元(見圖1)。

(二)尋求資源為先導(dǎo)

印度屬于大陸型的發(fā)展中大國,資源比較匿乏,印度企業(yè)走出去在一定程度上也是為了滿足國家社會經(jīng)濟發(fā)展的需要。目前印度跨國公司海外并購的主要動因是尋求市場和資源開發(fā),對外投資的產(chǎn)業(yè)多以資源型為主。隨著印度社會經(jīng)濟發(fā)展的加速,石油、天然氣等能源需求迅速上升,印度國內(nèi)石油、天然氣生產(chǎn)已經(jīng)遠遠不能滿足印度社會經(jīng)濟發(fā)展的需要,為此印度能源企業(yè)積極“走出去”,以保證國家能源安全,促進社會經(jīng)濟發(fā)展。

(三)量小、成功率高

印度跨國企業(yè)往往采取小規(guī)模、多面出擊的方式進行海外投資,取得了良好的成效。盡管印度企業(yè)的海外并購與發(fā)達國家相比在規(guī)模上遜色不少,他們的并購交易只是以百萬美元、千萬美元計而不是以十億美元計,但他們的并購成功率較高,累計總數(shù)相當可觀。2007年,印度企業(yè)共收購了118家海外公司,耗資39億多美元,除了幾筆過億美元的大規(guī)模收購?fù)?其余大部分都是幾千萬美元和幾百萬美元金額的收購。印度這種并購舉動往往與中國國有大公司的大規(guī)模并購形成鮮明對照,印度企業(yè)的小規(guī)模并購不會引起東道國政治上的關(guān)注。而中國企業(yè)的大規(guī)模并購則容易受到東道國的封殺,所以才有中海油并購尤尼科遭封殺、海爾收購美泰克失敗的教訓(xùn)。因此,印度選擇適宜的海外投資方式的投資經(jīng)驗值得中國學(xué)習(xí)。

(四)善于發(fā)揮比較優(yōu)勢

在20世紀90年代以前主要集中在第一產(chǎn)業(yè)和第二產(chǎn)業(yè),90年代后期向第三產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。第三產(chǎn)業(yè)的跨國并購主要發(fā)生在3個行業(yè):電信,占到并購總額的一半左右;銀行,占1/3左右;商品零售業(yè),占1/4-1/5左右。1996-2003年,印度企業(yè)海外并購總數(shù)達到242起,其中第二產(chǎn)業(yè)的并購占總數(shù)的48%,第三產(chǎn)業(yè)的并購占總數(shù)的49.6%。進入新世紀以后,印度企業(yè)在服務(wù)領(lǐng)域的跨國并購大幅度增長,2000-2003年里182起跨國并購交易中服務(wù)領(lǐng)域的跨國并購占這一時期總數(shù)的54%。

(五)家族主義色彩下的私營企業(yè)成為主力軍

早在20世紀80年代印度政府就推行了旨在推動私營經(jīng)濟發(fā)展的改革,90年代有關(guān)私營企業(yè)的改革進一步深化,使私營經(jīng)濟發(fā)展走上了良性軌道,目前,印度私營企業(yè)的生產(chǎn)率是國有企業(yè)的兩倍,而且私營企業(yè)的產(chǎn)值在印度國內(nèi)生產(chǎn)總值中已占到75%,成為印度國民經(jīng)濟發(fā)展的支柱,印度排名前十位的跨國公司全部都是私營企業(yè)。在印度最大的企業(yè)均由家族掌控,近些年來,印度家族企業(yè)依托印度特有的人才結(jié)構(gòu),積極參與國際競爭,如印度最大的家族企業(yè)信實集團(RelianceIndustries)2006年收入達到251.6億美元,股票占孟買股市SENSEX指數(shù)權(quán)重的12%,目前,已有20多家家族企業(yè)實現(xiàn)了跨國經(jīng)營,如塔塔、汽車制造商馬亨得拉公司等。不僅成為印度對外直接投資的主體,而且產(chǎn)生了以塔塔(Tata)、安巴尼(Ambani)等為代表的一批頗具國際競爭力的私營企業(yè)。

參考文獻:

1、Huaichuan Rui George S.Yip.Foreign acquisitions by Chinese firms:A strategic intent Perspective[J].Journal of World Business,2008.

2、Ping Deng.Why do Chinese firms tend to acquire strategic assets in internationalexpansion?[J].Journal of World Business,2009.

3、P?普里切特,D?魯賓遜,凌曉萍.購并之后:如何整合被收購公司[M].中信出版社,1999.

篇3

2009年的世界汽車業(yè)呈現(xiàn)海內(nèi)海外冰火兩重天的景象：歐美市場集體萎縮，底特律三大車企瀕臨破產(chǎn)，靠政府救濟；而中國車市在中央擴大內(nèi)需政策的幫助下仍然欣欣向榮，本土車企荷包滿滿。與此同時，中國車企欲往海外抄底的新聞不斷。

通觀汽車企業(yè)海外擴展戰(zhàn)略的效果，整體收購不如占股合作，而占股合作則不如破產(chǎn)抄底。

前車之鑒

汽車歷史上海外并購鮮有成功先例，尤其并購對象是高端品牌的車廠。

捷豹(Jaguar)多次轉(zhuǎn)手，每轉(zhuǎn)一次手，新東家虧損一次。福特于1989年以26億美元的價格收購被英國政府國有化的捷豹，收購后連年虧損，加上追加的投資，到1995年福耗資65億美元。到了2008年，卻以23億美元的價格忍痛割愛，轉(zhuǎn)手給印度TATA集團。目前捷豹仍然虧損，TATA向英國政府求助。

Chrysler也多次轉(zhuǎn)手，每轉(zhuǎn)一次手，新東家虧損一次。1998年，Daimler以360億美元的價格買入Chrysler，而到了2007年，卻以74億美元賣給了私募基金Cerberus。2008年Chrysler銷量下降了53％，經(jīng)營困難，瀕臨破產(chǎn)，Cerberus有意再次出售。

福特接手沃爾沃十年沒賺一分錢。1998年，福特以64.5億美元的價格買入沃爾沃。11年后為應(yīng)對金融危機，福特正計劃賣掉沃爾沃，開價60億美元，尚無人接盤。

通用接手Saab同樣巨虧。通用于1989年以6億美元的價格收購Saab的50％股份，2000年將股比提高到100％。過去20年，該公司一直處于虧損狀態(tài)，通用先后投了至少30億美元的追加資金。最近幾年Saab飽受產(chǎn)品老化、銷量大幅下滑的困擾，去年銷量僅為9.3萬輛。2009年Saab申請破產(chǎn)保護，通用計劃在年底前出售所持全部股份。據(jù)Saab方面透露，已存在5名潛在買家，其中包括吉利和東風(fēng)汽車，但吉利對此明確予以否認。

占股合作

汽車史上海外并購成功的例子大都不是整體收購，成功的模式是占股合作。

1979年福特收購馬自達三分之一的股份，兩家的合作相當成功。福特和馬自達合作，R&D及其他資源共享，在日本、中國和泰國的研發(fā)中心使用相同平臺，同時開發(fā)不同車型。據(jù)統(tǒng)計，馬自達開發(fā)的車型一半都掛福特車標。

2004年通用收購韓國大宇42％的股份，為通用在亞洲市場立下汗馬功勞。通用大宇公司股份構(gòu)成中，通用擁有42.1％的股份，大宇公司的債權(quán)人擁有33％，鈴木擁有14.9％，上汽擁有10％的股份，上汽投資金額大約6千萬美元。通用把韓國大字車型貼上了別克和雪佛蘭的標志，并在中國生產(chǎn)，凱越、景程、賽歐和樂風(fēng)等車都是大宇的車型，但是在華銷量相當好。通用中國是通用汽車系統(tǒng)內(nèi)在這次金融危機中唯一的亮點。

中國汽車業(yè)海外并購有破產(chǎn)抄底的成功案例：上汽收購MG破產(chǎn)資產(chǎn)是一個成功案例，而且相當合算。2004年，上汽以6700萬英鎊購入羅孚75、25兩款車型和全系列發(fā)動機的知識產(chǎn)權(quán)，南汽以5300萬英鎊收購了羅孚和發(fā)動機生產(chǎn)分部，之后上汽南汽合并。收購清單包括MG和奧思丁品牌、四個整車平臺的生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備、三個系列發(fā)動機、一整套先進的發(fā)動機研發(fā)設(shè)施。憑借MG的技術(shù)和多款車型平臺，上汽成功打造了榮威品牌，銷量穩(wěn)步增長，品牌溢價堪比合資車廠，是中國汽車自主品牌中最成功的模式。

但是，上汽收購雙龍汽車極有可能血本無歸。上汽于2004年出資5900億韓元(合人民幣41億人民幣)，收購雙龍48.92％的股權(quán)；而后增股至51.3％。2008年雙龍銷量大幅度下滑，資金鏈斷裂，上汽和雙龍工會就重組計劃談判破裂，上汽不愿再注入資金，2009年初雙龍申請“回生”。

吉利為提升品牌收購英國錳銅，其效果還有待市場檢驗。2006年10月，吉利汽車、上海華普與英國錳銅控股公司(MBH)合資生產(chǎn)英倫帝華品牌出租車，在上海華普生產(chǎn)TX4倫敦出租車。按照協(xié)議，吉利汽車將在合資中占51％的股份，華普汽車占1％，英國錳銅控股占48％，中方將以占股52％的比例成為這家合資公司的控股方。

經(jīng)驗之談

從車企的海外并購的歷史可以看出，整體收購不如占股合作，占股合作不如破產(chǎn)抄底。

整體收購意味著占據(jù)經(jīng)營主導(dǎo)權(quán)，但文化差異很難調(diào)和，中國企業(yè)并購運作海外公司困難重重。比如TCL整合湯姆遜的失敗和聯(lián)想整合IBM個人電腦業(yè)務(wù)的困難。如果只是為了獲取汽車技術(shù)，抄底購買破產(chǎn)公司資產(chǎn)似乎是最有效的途徑。

汽車業(yè)并購成功案例顯示了兩條重要的整合經(jīng)驗：

一是整合后必須裁減人員，縮小產(chǎn)能，降低成本。并購之后為了控制成本，并購方通常會選擇裁員，而發(fā)達國家汽車工會力量的強大、歷史的悠久，使得裁員之路困難重重，比如美國汽車行業(yè)工會，很難通過裁員削減成本。上汽管理雙龍后，一直和雙龍工會矛盾不斷，涉及勞資糾紛、跨國企業(yè)文化沖突、技術(shù)之爭以及中國汽車企業(yè)發(fā)展道路的抉擇。

二是盡快推出新產(chǎn)品上市，在汽車業(yè)靠一款成功車型就能翻身。比如克萊斯勒收購AMC，迅速推出Jeep車型，開創(chuàng)了新的市場。

中國車廠在全球汽車產(chǎn)業(yè)鏈中的位置決定了并購雙方經(jīng)濟利益的根本矛盾。中國、韓國以及歐美車廠在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置由低向高分布。歐美車廠收購韓國車廠，商業(yè)邏輯是將產(chǎn)能乃至研發(fā)功能轉(zhuǎn)移到韓國。中國車廠的商業(yè)邏輯是借用其技術(shù)，把產(chǎn)能轉(zhuǎn)移到中國，以提升自己的技術(shù)能力，并降低成本，這必定引起和當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展的矛盾。

篇4

德勤亞太及中國并購交易服務(wù)主管合伙人及全球中國服務(wù)組聯(lián)謝其龍對此表示:“中國對外并購?fù)顿Y的火熱程度是多重因素共同作用所致,包括獲取海外的自然資源、提高市場定位、政府扶持等。此次金融危機只是讓中國的對外并購?fù)顿Y稍事休息。其實,早在2009年第一季度,這股浪潮就已經(jīng)重新升溫?！?/p>

法規(guī)成為主要障礙

工業(yè)快速發(fā)展令中國對原材料的需求暴漲;同時,中國本身也是全球最大的礦石生產(chǎn)國和消費國之一,這種獨特的地位讓中國在國際金屬市場上擁有不可忽視的影響。報告顯示,從2005年初至2010年上半年,中國企業(yè)收購對外礦業(yè)資產(chǎn)共成交91宗,總價值達319億美元。礦業(yè)并購不僅在中國企業(yè)境外并購宗數(shù)上名列榜首,且呈上升趨勢,僅2010年前6個月就完成了17宗。

德勤中國礦業(yè)并購合伙人卡貝爾預(yù)計,中國企業(yè)未來礦業(yè)并購將以具有競爭力的價格獲取資源供應(yīng),進一步進軍非洲和南美的礦業(yè)領(lǐng)域,并會持續(xù)關(guān)注過去表現(xiàn)更為搶眼的澳大利亞和加拿大。在過去的4年半時間里,一半以上的并購案集中于亞太地區(qū),但有為數(shù)眾多的人認為,不久的將來,并購活動的重心將轉(zhuǎn)移到非洲。

盡管有眾多受訪者認為,并購法規(guī)的制訂是境外礦業(yè)并購交易的主要障礙,但卡貝爾卻表示:“有許多被拒的并購交易受到廣泛關(guān)注,但國外監(jiān)管機構(gòu)實際上非常支持中國投資者在其轄區(qū)進行投資。”他舉例說,中國鈾業(yè)發(fā)展公司最近以6300萬美元總價成功收購澳大利亞從事鈾業(yè)項目勘探和開發(fā)的企業(yè)―能源金屬公司70%的股權(quán),盡管向中國出口鈾明顯涉及澳大利亞國家安全問題,但該宗交易仍以其原始形式獲批。

但他也承認,中國企業(yè)要成功完成交易,還需要克服許多挑戰(zhàn),當中就包括交易買賣雙方監(jiān)管機構(gòu)的不可預(yù)知性。

卡貝爾對近期修訂的資源稅造成的影響持樂觀態(tài)度?！拌b于折扣費目前僅適用于鐵礦石和煤炭資產(chǎn),且在可預(yù)見的未來,中國企業(yè)對鐵礦石和煤炭輸入的需求持續(xù)強勁,礦產(chǎn)資源租賃稅對中國在澳大利亞的對外礦業(yè)收購造成的潛在影響已在一片爭議聲中大大降低?！?/p>

宏觀經(jīng)濟左右投資

2005年至2010年上半年,中國油氣企業(yè)共進行了56宗外國油氣資產(chǎn)收購交易,累積價值達556億美元。在此期間,交易的頻率和組成都相當穩(wěn)定,每季度3宗交易,平均每宗交易25億美元。

不過,目前情況似乎有些改變。2010年上半年,中國企業(yè)進行了8項總金額達111億美元的對外投資,中石化首當其沖,于2010年4月斥資46.5億美元,高價收購加拿大原油生產(chǎn)商Syncrude Canada Ltd9.03%d 的股份。中海油也不甘示弱,以31億美元收購了阿根廷油氣勘探公司Bridas Corporation一半的股份。如此大規(guī)模的并購預(yù)示著,由于中國油氣企業(yè)沒有機會在國內(nèi)通過并購進行發(fā)展,他們開始將目光轉(zhuǎn)向海外競爭者,特別是新興市場的油氣企業(yè)。

德勤中國油氣部門總監(jiān)袁毓東預(yù)計,中國油氣并購者將在加拿大和澳大利亞等傳統(tǒng)市場以外尋求目標,收購海外油氣資產(chǎn),以支援中國國內(nèi)經(jīng)濟的迅猛發(fā)展。從報告可以看出,近60%的受訪者認為,中國油氣行業(yè)海外并購在2010至2011年期間將會集中在非洲。同時,有超過八成的受訪者認為,油氣行業(yè)交易金額在今后一年時間內(nèi)會上漲。

宏觀經(jīng)濟的不穩(wěn)定被認為是中國油氣并購買家面臨的最緊迫的問題,對人民幣重新估值的預(yù)期將對許多中國油氣企業(yè)對外投資計劃產(chǎn)生重大影響。中石油日前就已宣布,計劃在未來10年內(nèi)花費約600億美元用于收購海外資產(chǎn)。

新設(shè)企業(yè)將成趨勢

2010年3月,吉利斥資18億美元收購瑞典沃爾沃汽車,引發(fā)了國內(nèi)關(guān)于“蛇吞象”的大討論。這宗并購案是中國汽車企業(yè)境外并購潮的一個縮影,它標志著中國企業(yè)境外收購汽車資產(chǎn)自此真正走向成熟。

目前中國汽車行業(yè)境外并購主要集中在亞太地區(qū),但調(diào)查顯示,下一年度潛在的收購案將針對西歐的企業(yè)資產(chǎn)?！暗聡囍圃鞓I(yè)獲得國際認可,而他們采用的最先進的技術(shù)一直是中國汽車制造商所向往的?！边@種觀點很具代表性。

德勤中國汽車業(yè)并購交易服務(wù)合伙人錢以文認為,情況將在未來發(fā)生明顯變化。她表示:“隨著中國汽車企業(yè)尋求在國內(nèi)和海外上升至價值鏈的前端,這些企業(yè)將越來越注重在整個運營過程中的管理和技術(shù)方面施行最佳的操作方式。然而,獲取這些最佳操作方式最簡單的辦法就是從美國和歐洲公司引進。”她認為,中國汽車企業(yè)進軍新興市場過程中,新設(shè)企業(yè)將逐漸占據(jù)主導(dǎo)地位,而非目前的并購?fù)顿Y,主要是因為企業(yè)并不尋求從長期的合作伙伴關(guān)系中受益,而是尋求不需要靠并購就可以實施的簡單的“制造和銷售”戰(zhàn)略。

篇5

關(guān)鍵詞：海外并購；TCL；施奈德公司；阿爾卡特公司；湯姆遜公司

一、導(dǎo)論

全球經(jīng)濟震蕩導(dǎo)致資產(chǎn)價格降低是中國企業(yè)海外并購意愿加強的主要原因。尤其是資源類資產(chǎn)，價格降低時很多企業(yè)都愿意進行收購進而完成產(chǎn)業(yè)鏈的整合。其次，人民幣不斷升值，致使購買力增強也是并購增多的又一原因。未來，隨著國內(nèi)經(jīng)濟持續(xù)強勁發(fā)展，將會為中國企業(yè)并購意愿注入更多動力。然而，早在2003和2004年,中國企業(yè)的海外并購還是一個比較新的現(xiàn)象。中國加入WTO之初，為了提高中國企業(yè)的競爭力，培養(yǎng)其對抗外國企業(yè)的能力，政府放寬了企業(yè)進入海外的相關(guān)法規(guī)，制定了“走出去”的政策，積極鼓勵企業(yè)進入海外。在這種情況下，中國企業(yè)的海外并購活動有了較大飛躍，如海爾集團在美國開設(shè)工廠，四川長虹集團通過美國商將彩電出口到海外，TCL集團通過收購海外企業(yè)品牌等等。其中TCL公司在法國和德國的并購行動格外引人注目。

二、TCL在歐洲進行的三筆并購

1.購買德國施耐德公司

2002年9月，作為TCL國際化的首次嘗試、TCL國際持股公司購買了位于德國Duekheim的老牌電器制造商施耐德公司。該公司已有113年歷史，因破產(chǎn)，TCL僅用了820萬美元將其收購。這次收購包括了施耐德的廠房、連鎖店在內(nèi)的的銷售網(wǎng)絡(luò)、大型超市，電子商務(wù)和一系列商標使用權(quán)。施耐德公司擁有三條彩電生產(chǎn)線，年生產(chǎn)能力為100萬臺，2001年的銷售總額為2億歐元，主要銷往德國、英國和西班牙。TCL想通過這次并購，用施耐德公司的品牌使TCL在世界范圍獲得銷售網(wǎng)絡(luò)，并通過這種并購行為把自己的品牌打入歐洲市場。

2.并購法國湯姆遜公司

2003年11月，TCL和湯姆遜電子共同出資5億六千萬美元，成立了合資公司TCL-Thomson Electronics(TTE)。作為中法兩國政治友好的象征，兩國總理一同出席了簽字儀式，引起世人矚目。TCL將位于中國國內(nèi)、越南及德國的彩電、DVD工廠、研發(fā)中心和銷售網(wǎng)等資產(chǎn)注入到合資公司。湯姆遜公司將位于法國、墨西哥、波蘭和泰國的電視廠房、所有的DVD業(yè)務(wù)、所有的電視研發(fā)中心和DVD研發(fā)中心注入到合資公司。此次并購就像結(jié)婚一樣，很好地將TCL的成本優(yōu)勢和湯姆遜在歐洲及北美的品牌影響力、銷售能力、技術(shù)開發(fā)能力有效地結(jié) 合起來。當年關(guān)于此次并購，TCL有如下預(yù)期：發(fā)展中國家的企業(yè)TCL如果控制了發(fā)達國家的老牌企業(yè)湯姆遜的電視品牌，今后就會擺脫成本優(yōu)勢，可以確立品牌優(yōu)勢。

3.并購法國阿爾卡特公司

2004年10月，TCL通訊公司和阿爾卡特公司共同出資1億2800萬美元，創(chuàng)立了生產(chǎn)銷售手機終端產(chǎn)品的合資公司TAMP(TCL and Alcatel Mobile phones Limited)。兩國總理共同出席了簽字儀式。阿爾卡特公司的手機終端產(chǎn)品生意雖然連年虧損，但在整個公司所占比例較低。因此，阿爾卡特決定將該部門賣給TCL。TCL最初擁有55%股份，2005年5月開始從阿爾卡特公司追加購買股份，2006年已經(jīng)擁有95%股份了。

TCL的主要動機是在技術(shù)和市場相關(guān)資源的參與，并通過參與輕易獲得阿爾卡特手機生意專利。另外，TCL想通過這次并購而擁有與手機終端產(chǎn)品業(yè)界老大諾基亞和摩托羅拉匹敵的品牌影響力，通過創(chuàng)立合資公司鍛造打進西歐、中歐、非洲和中東市場的能力。但是，和并購湯姆遜一樣，2005年9份，TAMP公司就已經(jīng)出現(xiàn)1億6600萬美元的巨額赤字。不僅如此，阿爾卡特公司的員工們和TCL管理者之間，就經(jīng)營的價值觀、人品、個性、企業(yè)文化等方面的沖突不斷發(fā)生。

三、促使TCL進行海外并購的原因與動機

促使TCL進行海外并購的原因有成本優(yōu)勢、交易專家的存在等。

1.生產(chǎn)成本的優(yōu)勢及充足的資金

作為中國企業(yè)最大的經(jīng)營資源是低廉的勞動工資。西方的競爭對手經(jīng)常為削減開支而痛苦。TCL等中國買家通過將發(fā)達國家的企業(yè)購入，可以充分利用其生產(chǎn)成本的優(yōu)勢。

2002年以來，TCL在國內(nèi)彩電市場上占有19%的市場份額，而且是1998年至2003年期間中國唯一一家持續(xù)占有市場份額和持續(xù)盈利的的電子企業(yè)。因此，其積蓄了大量資金，可以進行對外投資。此外，中國政府給各大企業(yè)提供了便利的經(jīng)濟環(huán)境，可以利用政府對企業(yè)的贊助金制度。這是促使TCL進行海外并購的最大原因。

2.交易專家的存在

中國企業(yè)海外并購失敗是由于缺乏相關(guān)并購經(jīng)驗?！霸诓①彆r中國企業(yè)往往準備不足，沒能充分發(fā)揮自己的智慧，于是提出了高報價，另外也沒搞清楚要購買的企業(yè)的業(yè)務(wù)是否跟自己合適?！保═heil 2006）一言以蔽之，中國企業(yè)的經(jīng)營管理能力和購買手段還處于初級階段。

中國的并購交易能力出現(xiàn)了兩種動向。一是世界的主要投資銀行開始為TCL等中國企業(yè)提供負責(zé)交易的專家。比如，TCL對湯姆遜公司的并購交易過程相當復(fù)雜，針對不并入合資公司部分的銷售額及既定資產(chǎn)，兩家公司特意擬定了詳細的合同。TCL從世界優(yōu)秀的投資銀行那里學(xué)到了這種復(fù)雜的并購技術(shù)。二是像TCL這樣的大企業(yè)從微軟公司、Procter&Gamble公司以及Ogilvy&Mather等跨國公司搜羅人才，著實提升了公司的經(jīng)營管理能力和市場運作能力。

3.品牌和其他市場資源

中國企業(yè)作為追隨者，無疑欠缺妥善管理和運營國際商務(wù)的能力。從發(fā)達國家引進的現(xiàn)代管理技術(shù)只限于傳統(tǒng)的、有形的和數(shù)量方面。但另一方面，由于過去的國營經(jīng)濟長時間在經(jīng)營管理等軟件方面忽視現(xiàn)代管理技術(shù)，沒有考慮市場和消費者行為管理。市場研究文獻稱，大多數(shù)發(fā)展中國家謀求國際化的大企業(yè)都缺乏管理專家和管理能力。中國的企業(yè)往往處于產(chǎn)業(yè)鏈的最低端，不得不做一些來料加工等低技術(shù)含量的工作。其最有力的競爭武器是便宜的價格。有時價格比產(chǎn)品價值還要低，導(dǎo)致中國企業(yè)常因為盜版而成為被告。

中國的許多企業(yè)都熱衷于追求銷售額和市場份額。但是，對于完善市場部門和構(gòu)筑自己企業(yè)品牌的意識較弱。進入海外市場時，也沒能有效利用國際銷售網(wǎng)絡(luò)、售后服務(wù)以及獨自的反饋資料。

中國企業(yè)在國內(nèi)市場也在和外國的品牌進行激烈競爭。中國的消費者崇拜發(fā)達國家生產(chǎn)的汽車、手機、電腦和其他高科技產(chǎn)品。因海外產(chǎn)品性能和樣式都優(yōu)于國內(nèi)產(chǎn)品，即使價格高些也受歡迎。年輕人當中，這種傾向尤其明顯。為迎合這種傾向，TCL積極納入外國元素，比如，用韓國女明星為手機做代言人等等。

四、從TCL的海外并購中得到的啟示

1.TCL的收購計劃缺乏合理的評估

目前我國企業(yè)并購的海外公司在交易前都已經(jīng)傷痕累累，像TCL購入的湯姆遜彩電業(yè)務(wù)就虧損過億歐元。難道說我們真的要為追求規(guī)模效應(yīng)而吞下這么大的債務(wù)嗎？從長遠來看，大部分并購的資產(chǎn)并不能讓股東受益。被并購方的評估值過高，往往讓并購方的經(jīng)營目標無法實現(xiàn)。像TCL收購湯姆遜彩電前就忽略了它嚴重的虧損原因是什么，只看重了它的技術(shù)及研發(fā)中心。因此在2003年的歐洲彩電市場開始轉(zhuǎn)向平板電視的更替時代，TCL就高估了湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的資產(chǎn)，導(dǎo)致自己要承擔(dān)起這些不必要的多余債務(wù)。

2.國際經(jīng)營方面經(jīng)營價值觀、個性與企業(yè)文化的沖突

要想使國際并購成功，很重要的一點是對異文化的整合。TCL的歐洲并購之所以失敗，是因為沒有能夠很好解決國際經(jīng)營中經(jīng)營價值觀、個性與企業(yè)文化的沖突問題。比如，阿爾卡特公司一貫實行基于預(yù)算的程式化經(jīng)營，但TCL一方往往會臨時做出決定。在選聘經(jīng)營管理者的標準方面，法國方面向選用學(xué)歷高的專業(yè)經(jīng)理，而TCL一方則強調(diào)企業(yè)家的素質(zhì)和實用主義。并購施耐德公司后，TCL不任用熟悉當?shù)厥袌鎏匦缘漠數(shù)氐慕?jīng)理，并購湯姆遜公司后，雙方圍繞語言交流的障礙以及經(jīng)理的報酬問題、產(chǎn)品戰(zhàn)略問題等畫了很長時間進行了調(diào)整。

3.構(gòu)造方面的原因

TCL存在著收購后的技術(shù)應(yīng)用等諸多問題. 從2003年開始，歐洲彩電市場開始迅速向平板電視更新?lián)Q代，以飛利浦為代表的平板液晶電視產(chǎn)品迅速地降價，平板電視的需求大幅度提升。而TCL和湯姆遜則適逢彩電技術(shù)發(fā)生變革之際才彼此并電業(yè)務(wù)。首先在產(chǎn)品上，TTE的營銷人員發(fā)現(xiàn)跟不上時代了。歐洲消費者的嗜好變化快，由原來的顯像管電視轉(zhuǎn)為新型的數(shù)字LCD電視。關(guān)于這一點，TCL的李董事長也承認本公司應(yīng)對的遲緩。但是，TCL對中間形態(tài)的背投電視很執(zhí)著，其品質(zhì)和設(shè)計根本無法跟LCD電視相比，市場上不可能暢銷。TCL原本是通過電視制造業(yè)迅速成長的企業(yè)，像這種巨大失誤是一種重大戰(zhàn)略失敗，是無法原諒的。

篇6

海外并購風(fēng)險表現(xiàn)為海外并購的不確定性,是指在整個操作過程中,實際得到的收益相對于預(yù)期的收益之間的差別。海外并購中蘊涵著各種風(fēng)險,分類方法也多種多樣。按照并購的實施過程予以分類,具體可分為并購策劃階段風(fēng)險、實施階段風(fēng)險、整合階段風(fēng)險。

1.1策劃階段的風(fēng)險

包括決策失誤的風(fēng)險、法律風(fēng)險和市場制度風(fēng)險。

并購主體是否能夠選擇合適的并購目標,對并購目標是否有足夠的駕馭能力,都關(guān)系到海外并購能否取得成功。

1.2實施階段的風(fēng)險

主要包括信息風(fēng)險、定價風(fēng)險、融資風(fēng)險和反并購風(fēng)險等。在并購交易執(zhí)行的過程中,可能由于信息不完全、談判策略失誤等,對并購目標無法做出準確判斷,對目標企業(yè)估價偏高,使企業(yè)蒙受損失。同時,在財務(wù)方面,并購企業(yè)存在資金成本過高或現(xiàn)金流量不足等財務(wù)上的風(fēng)險；并購行為還可能遇到目標企業(yè)股東的反對、員工的抵觸等反并購風(fēng)險。

1.3整合階段的風(fēng)險

在并購整合階段,存在因產(chǎn)品鏈重疊導(dǎo)致效率降低的生產(chǎn)風(fēng)險、管理人員流失造成的管理風(fēng)險、資源整合風(fēng)險、人才流失風(fēng)險等。

風(fēng)險控制,是對將要并購的各種風(fēng)險進行識別和分析之后,根據(jù)得到的結(jié)果采取全面的、有針對性的風(fēng)險控制手段,并根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果,對具體情況進行有效的控制。因此本文將針對中國企業(yè)海外并購的不同階段,提出相應(yīng)的風(fēng)險防范措施。

2并購策劃和戰(zhàn)略制定階段的風(fēng)險防范

該階段中國企業(yè)面臨的主要風(fēng)險是自身定位不準確、缺乏確的海外并購戰(zhàn)略、缺乏核心競爭力、對國外公司和投資環(huán)境(尤其是政策法規(guī))不了解、對目標企業(yè)估價不準等。要防范這一階段的風(fēng)險,必須注意以下幾點。

2.1明確戰(zhàn)略,科學(xué)決策,仔細篩選

企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的資源特點,選擇合適的并購目標,制定科學(xué)的并購策略。并購前,要根據(jù)并購成本和并購風(fēng)險的大小制定目標企業(yè)的資產(chǎn)、經(jīng)營規(guī)模和贏利水平的范圍。在對并購的各種風(fēng)險進行了識別和分析之后,便可根據(jù)得出的結(jié)果有針對性地進行相應(yīng)的風(fēng)險控制。

2.2深入了解政策法規(guī)

要及時掌握并購目標所在國的經(jīng)濟形勢、政策措施、相關(guān)法律法規(guī)、并購國際慣例等情況,避免在未來的并購過程中發(fā)生問題。

2.3建立科學(xué)的風(fēng)險管理機制

在并購過程中要建立完整的風(fēng)險預(yù)警與控制體系,以及時防范風(fēng)險,按時進行風(fēng)險評價。要完善對人員、程序以及管理制度等方面的保障,使整個并購過程的風(fēng)險降到最低。

3并購談判與執(zhí)行階段的風(fēng)險防范

在該階段,融資風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險(包括利率與匯率波動)、談判風(fēng)險和反并購風(fēng)險等構(gòu)成了我國企業(yè)從事海外并購的第二輪風(fēng)險。要順利地通過這一階段,國內(nèi)企業(yè)要注意做到以下幾點。

3.1對目標企業(yè)價值的準確評估,避免定價風(fēng)險

價值評估是并購的核心,價值評估的質(zhì)量直接影響并購的成敗。企業(yè)價值評估風(fēng)險產(chǎn)生的根本原因是并購方與目標企業(yè)間信息的不對稱,因此在并購之前對目標方進行充分的調(diào)查和了解以掌握足夠的信息是控制并購風(fēng)險必不可少的措施。這些調(diào)查包括：財務(wù)調(diào)查、業(yè)務(wù)調(diào)查、法律調(diào)查等。

3.2重點發(fā)揮投資銀行的作用,降低談判風(fēng)險

投資銀行、會計事務(wù)所在企業(yè)跨國并購過程中主要扮演收購經(jīng)紀人和財務(wù)顧問的角色,為并購企業(yè)策劃,參與并購合同的談判,確立并購條件,協(xié)助并購方籌集資金。我國海外并購企業(yè)要充分重視投資銀行等中介機構(gòu)在并購風(fēng)險防范方面的積極作用,積極加強合作。

3.3拓寬國際化融資渠道,減少融資風(fēng)險

我國海外并購的投資母體,雖然在國內(nèi)是巨型企業(yè),然而在國際上卻只是中小企業(yè)。除了資金不足外,國際匯率風(fēng)險、稅收風(fēng)險等都是海外并購面臨的融資風(fēng)險。在進行海外并購的時候,要謹慎選擇融資方式。在匯率風(fēng)險方面,一是要選擇適當?shù)膸欧N；二是要擴展資金來源,多元化籌資途徑；三是在目標企業(yè)所在的東道國舉債,借入該國貨幣；四是運用遠期交易和金融期貨、期權(quán)等金融衍生工具,鎖定匯率風(fēng)險。在利率風(fēng)險方面,可以在借貸合同中約定利率隨著市場的變化而定期進行調(diào)整；也可以利用金融期貨、期權(quán)等金融衍生工具,進行套期保值,在一定程度上防范利率波動造成的損失。

3.4選擇有利的支付模式,降低支付風(fēng)險

付款方式一般有現(xiàn)金、股票支付和混合支付三種,而海外并購金額大,具體應(yīng)該用哪一種方式要根據(jù)并購目的,雙方進行商定。比如企業(yè)并購目標企業(yè)不是為了長期占有而是待合適時機將其出售,可以選擇短期借款的方式,因為其融資成本低；如果企業(yè)并購的目的是長期擁有目標企業(yè),則選擇與還款計劃相匹配的資本結(jié)構(gòu)是明智之舉。

4并購后整合階段的風(fēng)險防范

在并購策劃和戰(zhàn)略制定階段、談判和交易完成階段及并購后整合階段的失敗風(fēng)險概率依次是30%、17%、53%?？梢?海外并購成敗的關(guān)鍵在于能否有效應(yīng)對并購后整合階段的風(fēng)險。對于國內(nèi)企業(yè),該階段的主要風(fēng)險來自于文化整合困難,人員整合不當,并購后經(jīng)營優(yōu)勢難以發(fā)揮等。針對這些風(fēng)險,中國企業(yè)應(yīng)采取如下措施。

4.1制定并實施完善的管理措施

整合的目標是將目標公司融入新公司,以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。因此,并購后要制定實施完善的管理方案,合理有效的進行并購整合。

4.2控制整合成本

聯(lián)合證券并購私募總部的分析師韓楚指出“并購中最大的成本是整合成本”。因此,企業(yè)要想成功完成海外并購,就要在收購前對交易成本和整合成本作一個準確的估計。然后再以實際測算的數(shù)據(jù)為依據(jù),進行科學(xué)整合。

4.3確保完整合并企業(yè)的資源,加強業(yè)務(wù)經(jīng)營整合

并購后要最大限度地發(fā)揮被并企業(yè)的資源,明確新企業(yè)的核心競爭力和發(fā)展方向,提升并購后企業(yè)的競爭力。

4.4注重并購后的人力資源整合

企業(yè)并購?fù)瓿珊?要注重人事重組,同時建立有效的激勵機制和升遷體制,培養(yǎng)員工的企業(yè)認同感,加強企業(yè)文化的灌輸。

篇7

2003年11月4日,TCL與湯姆遜簽署彩電業(yè)務(wù)合并重組意向書,共同組建新公司TTE,TCL占六成以上的股份,處控股地位。根據(jù)合并重組意向書,雙方共同出資4.7億歐元,成立新公司TTE。新公司將雙方的彩電及DVD業(yè)務(wù)合并在一起,彩電產(chǎn)能達到1,800萬臺,目標是全球彩電老大之位。2004年8月1日,TTE公司正式在香港注冊,公司運營總部設(shè)在深圳,李東生出任新公司董事長,公司首席執(zhí)行官則由TCL集團副總裁趙忠堯擔(dān)任。新公司擁有員工29000余人,2003年全年彩電共銷售1,850萬臺,居全球第一位。合并后凈產(chǎn)值超過四億歐元,也居全球第一,其在全球有十個工廠,五個研發(fā)中心。

TCL本以為能夠利用湯姆遜的技術(shù)增強自己的國際競爭力,然而TCL集團[4.88 0.41%]公告顯示,2004年TCL與湯姆遜的合資公司TTE虧損1.43億元;2005年TTE虧損8.2億元。與此同時,TCL的手機業(yè)務(wù)也從輝煌的巔峰跌落,業(yè)績大幅縮水,其國內(nèi)市場份額由11%降至5.8%,并在2005年繼續(xù)下跌至3.7%。2004年,TCL集團的凈利下跌了56.9%,年終凈利潤僅為2.46億元人民幣。隨后的兩年里,虧損仍在繼續(xù),TCL一度深陷退市危機。2006年8月30日,TCL集團2006年半年度財報,指出TCL上半年凈利潤虧損7.38億元人民幣,虧損同比增加近6.5%。并購后的三年里,TCL損失40億元。事實證明TCL并購湯姆遜是失敗的。對此,集團董事長李東生表示:“主要是TCL多媒體(TMT)歐洲彩電業(yè)務(wù)撥備和歐洲市場本身虧損所致。

記得TCI在并購湯姆遜的初期,李東升周五的時候趕到法國,準備在周六召開董事局會議。但等他趕到法國連一個董事會的法方人員都找不到,手機也全部關(guān)機。因為在法國人的文化中周末就是休息的日子,工作則永遠不能打擾私生活。這就是文化的差異,這就是所謂的隔閡。

TCL集團董事長李東生曾坦言:“整合的成功主要取決于文化整合的成功?！睂τ赥CL并購湯姆遜失敗的結(jié)果,究其原因,有戰(zhàn)略、營銷、人員配置等方面的失誤,但更重要的是文化方面的沖突。以下就TCL最為明顯的兩大文化,“諸侯分權(quán)”和“內(nèi)部企業(yè)家制度”進行分析。

諸侯分權(quán)引爭端。TCL文化的一大特色是―諸侯分權(quán)。李東生向來習(xí)慣于分權(quán),他看中業(yè)績,很少過問各子公司的管理細節(jié)。這種“分權(quán)”文化造就了TCL昔日的繁榮。于是并購后的TCL也延用了這一方法:在薪酬方面采用“底薪加提成”的方式,業(yè)績上升獎勵,做不好則換人。而在湯姆遜,員工注重生活品質(zhì),重視閑暇時間,認為該工作就工作,該休息就休息。再者,以銷售業(yè)務(wù)為例,法國原定的薪酬水平比較穩(wěn)定,與銷售額并無太大關(guān)系。

存在文化差異下的“諸侯分權(quán)”帶來了兩個后果:一是對湯姆遜大量職位進行調(diào)整,由TCL派人員擔(dān)任主要職位,這導(dǎo)致被下調(diào)的原法國管理人員高度不滿;二是薪酬制度的變動導(dǎo)致法國基層員工滿意度驟減。

內(nèi)部企業(yè)家精神受質(zhì)疑。TCL文化一向鼓勵的內(nèi)部企業(yè)家精神,在合資公司遭遇挑戰(zhàn)。TCL高管的用人標準是,具有企業(yè)家精神、敢于冒險的人。在TCL公司開會,業(yè)績好的部門代表坐在前面,業(yè)績不好的部門代表自動地坐在后排。在這樣一種鼓勵企業(yè)家精神的文化氛圍下,培養(yǎng)起了一批管理人員,他們在跨國并購初期,被安排到了新組公司的核心位置。而湯姆遜認為TCL指派的大量“內(nèi)部企業(yè)家”獨斷專橫,像個“土皇帝”。因此帶著明顯的TCL文化特征的新領(lǐng)導(dǎo)層無法在法國員工面前樹立權(quán)威。

這樣的后果是:一方面當中方管理者按照TCL的方式發(fā)號施令時,大量法國員工選擇離職;另一方面,中方管理人員開展工作及其困難,導(dǎo)致了忠誠度下降和離職率的上升。

二、我國企業(yè)海外并購的現(xiàn)狀

(一)海外并購的現(xiàn)狀

商務(wù)部稱近六年來我國企業(yè)對外投資增長百倍,從2002年的2億美元迅速增長到2008年的205億美元,其中半數(shù)用于并購。2009年10月28日在上海召開的“中國產(chǎn)業(yè)國際競爭力論壇”鼓勵企業(yè)對外投資,調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、推動產(chǎn)業(yè)升級、促進產(chǎn)業(yè)優(yōu)勝劣條和兼并重組。進而使企業(yè)提高參與國際分工水平,并尋找經(jīng)濟新增長點,打造新的產(chǎn)業(yè)競爭力優(yōu)勢。

在國家政策的鼓勵及自身實力不斷增強壯大的下,我國一批批企業(yè)走出去,如海爾在美國福羅里達州投資設(shè)廠,聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù),上汽收購雙龍,TCL收購湯姆遜等:以及近期炒的比較熱的民營企業(yè)的收購,四川騰中重工收購?fù)ㄓ煤否R,浙江吉利收購福特沃爾沃?，F(xiàn)階段中國企業(yè)的海外并購有利于企業(yè)迅速做大做強。并購不僅有利于增強企業(yè)的核心競爭力,還有利于提高上市公司質(zhì)量、促進行業(yè)整合、推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和升級。用好并購這把利劍,將大大節(jié)省企業(yè)的時間成本,加快企業(yè)的發(fā)展速度,實現(xiàn)企業(yè)迅速擴張的目的。

(二)海外并購的不足

然而企業(yè)的并購并不是一帆風(fēng)順的,在并購的過程中會出現(xiàn)種種問題。2009年10月28日,德勤了最新調(diào)查報告――《中國企業(yè)并購后文化整合調(diào)查報告》,調(diào)查報告顯示,盡管并購熱潮促進了經(jīng)濟增長,但是60%的企業(yè)并購卻沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值,其中2/3的失敗源自于并購后的文化整合。此份調(diào)查報告是德勤首次針對十多個行業(yè)中的龍頭企業(yè)。調(diào)查報告發(fā)現(xiàn),大部分并購后的企業(yè)對文化整合都有較高的關(guān)注度,但在對并購交易前后整個過程的文化評估、文化整合計劃的執(zhí)行及評估反饋方面有待改進。

美國學(xué)者克普爾和萊布朗德(Cooper & Lybrand)也得出和德勤類似的結(jié)論。他們曾就并購的成功貢獻因素和失敗決定因素對全球100家知名公司CEO進行調(diào)查,結(jié)果如下表:(括號中數(shù)字表明選擇該項的人數(shù)占被訪總數(shù)百分比)Cooper & Lybrand 并購的成功貢獻因素和失敗決定因素調(diào)查結(jié)果。

從結(jié)果可以看出,企業(yè)文化的整合對并購成功有很大貢獻;相反,管理風(fēng)格和文化的差異所引發(fā)的沖突將是致命的。許多企業(yè)過分看重兼并過程中資本、財務(wù)、市場、項目控制等指標,卻忽略了最本質(zhì)最核心的要素――原有雙方員工是否心悅誠服地認同新的統(tǒng)一的價值觀和企業(yè)文化。

三、并購中如何控制企業(yè)文化整合風(fēng)險

并購企業(yè)可以分別在并購前的文化評估階段和并購后的文化整合階段采取措施來控制風(fēng)險。

(一)并購前詳細評估雙方企業(yè)文化的相容性。

企業(yè)在并購前須詳盡分析本企業(yè)和目標企業(yè)雙方文化的性質(zhì)及強弱?？刹扇∪缦麓胧┩瓿?。第一,建立工作團隊,團隊成員包括企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)人員、管理人員以及企業(yè)外部咨詢機構(gòu)的人員。第二,盡量采用結(jié)構(gòu)性的、系統(tǒng)性的評估方法,以避免評估過程中的盲目性和主觀性。第三利用環(huán)境掃面技術(shù),從目標企業(yè)公開發(fā)行的宣傳刊物及其他渠道中了解目標企業(yè)的宗旨、歷史、創(chuàng)業(yè)者的個性特征、員工甄選標準等信息,從中探求目標文化性質(zhì)。因為,企業(yè)文化的形成和維系有客觀規(guī)律,一般而言,企業(yè)文化形成于企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)營理念,同時又通過一系列的管理措施加以強化,如雇傭與企業(yè)價值觀一致的員工。

(二)選擇適當?shù)奈幕夏Ｊ健?/p>

1. 文化強加式通常發(fā)生在弱文化受到強文化沖擊時,強文化能夠徹底將弱文化取代。比如海爾的“企業(yè)文化激活休克魚”的理念,在實施兼并過程中,將本企業(yè)的優(yōu)良文化移植到目標企業(yè)中去,通過改造目標企業(yè)的不良文化到達盤活資產(chǎn)、低成本擴張的目的。

2. 文化融合式發(fā)生在兩種勢均力敵的文化的有機融合而產(chǎn)生一種新的文化, 新文化不同于原文化但依然能夠找到原文化的影子。

3. 文化促進式是指強文化受弱文化沖擊時在保持原價值觀體系的基礎(chǔ)上引入新的文化使原文化更加完善。不過這種簡單的以文化強弱來選擇整合模式顯然忽略了其他因素對整合績效的影響。

篇8

關(guān)鍵詞：海爾集團；海外并購；風(fēng)險；管理會計；Candy公司

一、背景

（一）海外并購歷程。自2011年海爾集團宣布收購三洋電機開始，其海外并購力度日益加大，不斷拓展海外市場。2018年9月，海爾集團以支付4.75億歐元（約合人民幣38.05億元）現(xiàn)金，收購意大利Candy公司100％股份。截至2020年，新西蘭斐雪派克、美國通用電氣家電業(yè)務(wù)、意大利Candy公司等都被并入集團。海爾集團的戰(zhàn)略布局從國內(nèi)集約事業(yè)群架構(gòu)向海外并購轉(zhuǎn)變，海外收入占海爾集團總收入的近50％。（二）行業(yè)趨勢。截至2020年，我國智能家居將達1820億元市場規(guī)模，智能家電規(guī)模仍有繼續(xù)上升空間。家電行業(yè)智能化率，如圖1所示：圖1數(shù)據(jù)顯示，2020年，電視的智能化率達到100％，白色家電智能化率達到45％，生活電器、廚房電器的智能化率分別為28％、25％。隨著5G、VR和人工智能等技術(shù)的發(fā)展突破，智能家居場景化運營將會成為家電行業(yè)發(fā)展新的驅(qū)動力。

二、海爾集團發(fā)展戰(zhàn)略新階段

（一）經(jīng)營狀況。海爾集團作為家電領(lǐng)域頭部企業(yè)，創(chuàng)新元素滲透其文化、管理、外部經(jīng)營，在國內(nèi)白色家電市場取得領(lǐng)先地位，深入互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)探索，建立了COSMOPlat網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈滲入客戶群、事業(yè)群的智能制造平臺。2018年，海爾集團全球營業(yè)額達到2661億元，全球利稅331億元，其海外市場份額占比達到41％，全球市場份額占10.7％。為創(chuàng)新內(nèi)部驅(qū)動力，通過并購?fù)貙捄Ｍ馐袌鼋?0大研發(fā)中心技術(shù)群，以創(chuàng)新驅(qū)動力促進整體發(fā)展。（二）戰(zhàn)略調(diào)整。1.全球化品牌戰(zhàn)略。全球化的核心是創(chuàng)造本土化的海爾品牌，海爾集團通過并購形式在海外建立本土化設(shè)計、制造、營銷的“三位一體”中心。2.網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略。海爾集團希望打破原有的國際邊界，成為對外開放的平臺，將自己變成互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)點，在控制網(wǎng)絡(luò)化優(yōu)劣的基礎(chǔ)上能為自身所用，利用網(wǎng)絡(luò)的共享信息和組織結(jié)構(gòu)扁平化帶來最短的信息鏈。打造共創(chuàng)共贏新平臺，實現(xiàn)各方的共贏利益，達到能夠根據(jù)用戶的需求進行設(shè)計、制造、配送，探索出顛覆傳統(tǒng)層級關(guān)系的供需鏈體系。

三、并購Candy公司風(fēng)險分析

（一）并購前———戰(zhàn)略風(fēng)險。海爾集團對于產(chǎn)業(yè)、品牌具有明確的多元化、國際化的戰(zhàn)略目標，容易出現(xiàn)戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標脫軌等內(nèi)控失調(diào)問題，并購動機的產(chǎn)生需要從海爾集團發(fā)展的總目標出發(fā)，通過當前所面臨的內(nèi)部條件和外部環(huán)境和進行研究，在分析Candy公司的優(yōu)劣勢基礎(chǔ)上，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略需要分析意大利復(fù)雜的國內(nèi)、國際形勢后與實際相契合開展并購。（二）并購中———估價風(fēng)險。海爾集團建立一系列先進的估值方法尤為重要，對公司價值評估以減少財務(wù)預(yù)算信息與目標企業(yè)之間的不對稱，從而達到降低評估風(fēng)險。海爾集團可以在科學(xué)合理借鑒國內(nèi)經(jīng)營經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，將自身經(jīng)濟實力與Candy公司的競爭優(yōu)勢加以結(jié)合，再根據(jù)Candy公司在歐洲的業(yè)務(wù)盈利水平、消費者需求、分銷網(wǎng)絡(luò)及研發(fā)中心等方面進行估價分析。（三）并購后———整合及經(jīng)營風(fēng)險。1.內(nèi)部管理不融合。海爾集團和Candy公司作為兩國家電行業(yè)的龍頭企業(yè)，都擁有體系化的內(nèi)部控制管理。海爾集團將其收購可能產(chǎn)生未控制Candy公司的風(fēng)險，內(nèi)部監(jiān)管未形成合理有效結(jié)合，若部分產(chǎn)業(yè)未能實現(xiàn)體系化管理則可能產(chǎn)生管理體系混亂。Candy公司有員工1.8萬人，在并購后員工不知道自己未來前景如何，會從心理上產(chǎn)生緊張感和焦慮感，如果在后續(xù)工作中這種感覺不能得到舒緩，可能會導(dǎo)致并購后公司人力的流失。因此，海爾集團想順利完成并購要考慮到各個方面的整合問題。2.規(guī)模經(jīng)濟風(fēng)險。海爾集團在完成并購后，若不能使人力、物力、財力達到有效互補和有機結(jié)合，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)驗的共享補充，將可能是低水平的重復(fù)建設(shè)。這種風(fēng)險因素的存在必將導(dǎo)致并購的失敗，也難以促進公司戰(zhàn)略的進一步推進。海爾集團頻繁地進行跨國并購的背后，可能隱藏著資金鏈供應(yīng)不足風(fēng)險。近幾年，海爾集團海外并購頻繁，每一次并購都耗費大量的資金，而海爾集團目前的主營業(yè)務(wù)依舊是家電產(chǎn)銷業(yè)務(wù)，其資產(chǎn)負債率相對較高，對資金的需求較大，連續(xù)的并購可能會使資金出現(xiàn)短缺，資金鏈問題可能會對海爾集團的主營業(yè)務(wù)造成一定的影響。3.企業(yè)文化風(fēng)險。有數(shù)據(jù)研究表明，中、意文化差距系數(shù)高達3.3，意味著中、意兩國的文化思想，如價值觀、思維方式、娛樂、法律等方面有著相對較大的差異，這些文化差異風(fēng)險的存在會造成跨國并購的失敗。目前，我國企業(yè)對企業(yè)文化的規(guī)范重視程度相對較低，不同國家的文化差異會使目標公司產(chǎn)生抵制心理，也會造成誤解和沖突。海爾集團并購的Candy公司在意大利有著悠久的歷史，常年接受意大利文化的熏陶，企業(yè)的文化和經(jīng)營管理方式充滿了意大利傳統(tǒng)文化色彩。海爾集團在并購過程中要處理好兩國的文化差異，充分調(diào)研，制定出合適的整合計劃，才能成功規(guī)避文化整合風(fēng)險。海爾集團和Candy公司企業(yè)文化融合，將會促進雙方在品牌、產(chǎn)品組合和供應(yīng)鏈等領(lǐng)域的優(yōu)勢互補。4.匯率控制風(fēng)險。海爾集團在并購Candy公司的交易中獲得了其全球部署的大量海外資產(chǎn)。海爾集團在實行國際知名品牌戰(zhàn)略收購計劃的同時，其財務(wù)核算的貨幣也逐漸多樣化。當發(fā)生收入用外幣記賬、支出用人民幣記賬、收入與支出貨幣不匹配可能會導(dǎo)致公司的具體盈利狀況不客觀，多樣化的核算貨幣使海爾集團存在匯率風(fēng)險。5.償債風(fēng)險。海外并購多采用現(xiàn)金交易的方式，若企業(yè)無法在短期籌得并購所需要得高額資金，可能會出現(xiàn)斷層、斷流和斷源等風(fēng)險，從而影響企業(yè)整體的項目進行，造成經(jīng)營損失。若采用股權(quán)轉(zhuǎn)讓的方式進行并購，可能引發(fā)公司部分話語權(quán)、所有權(quán)轉(zhuǎn)出的風(fēng)險，將會影響內(nèi)部管理的決策和組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建。海爾集團在并購Candy公司中采取了現(xiàn)金支付的融資方案。集團年報顯示：企業(yè)貨幣資金在2017年和2018年分別達到了351.77億元和70.68億元，因為2018年末海外并購使得貨幣資金減少。2018年，海爾集團的資產(chǎn)負債率為66.93％，達到近三年來最低值，外部償還債務(wù)壓力較小。

四、風(fēng)險評估

（一）概述。企業(yè)風(fēng)險指標復(fù)雜繁多且側(cè)重不同。海爾集團并購Candy公司的風(fēng)險根據(jù)同類型企業(yè)發(fā)展情況典型分析，采用非財務(wù)風(fēng)險建立風(fēng)險矩陣模型，財務(wù)數(shù)據(jù)指標構(gòu)建風(fēng)險模型，綜合作為風(fēng)險預(yù)警評價體系，以此判斷海爾集團2018年完成并購在后續(xù)發(fā)展中的風(fēng)險及范圍預(yù)估，并對企業(yè)經(jīng)營狀況進行梳理分析，縮小風(fēng)險判斷的范圍，有利于企業(yè)進行事后風(fēng)險控制。（二）風(fēng)險矩陣模型。海爾集團風(fēng)險矩陣評估，如表1所示：度影響但項目目標能部分達到），微?。ㄒ坏┌l(fā)生項目受到輕度影響），可忽略（一旦發(fā)生對項目幾乎沒有影響）。②風(fēng)險概率說明：0％～10％（幾乎不可能發(fā)生），11％～30％（發(fā)生的可能性很?。?，31％～70％（有可能發(fā)生），71％～90％（有很大可能性發(fā)生），91％～100％（極有可能發(fā)生）。表1顯示，海爾集團在并購Candy公司后最主要的是運營風(fēng)險的控制。歐洲是海爾集團全球品牌戰(zhàn)略的重點市場之一，此次并購風(fēng)險的有效控制將加快海爾集團在歐洲的品牌布局。（三）權(quán)重系數(shù)財務(wù)風(fēng)險模型。海爾集團財務(wù)風(fēng)險指標值，如表2所示：表2定量指標顯示，營業(yè)業(yè)務(wù)收入利潤率、營業(yè)利潤比重都在平穩(wěn)的良性發(fā)展；應(yīng)收賬款收到并變現(xiàn)的天數(shù)較長，2016年由于并購GEA帶入較同期增加116.68％的應(yīng)收賬款，2018年由于收購Candy公司致使其應(yīng)收賬款并入公司，可能存在資金鏈供應(yīng)不足、留存業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)資金不足等問題的風(fēng)險；企業(yè)資產(chǎn)負債率較高，說明企業(yè)負債與資金可能會出現(xiàn)失衡等問題，損害股東的權(quán)益；2016—2019年期間凈資產(chǎn)收益率都為正值，說明各項目具有良好的投資報酬率，項目是具有可行性且較穩(wěn)健風(fēng)險系數(shù)的投資對象。

五、基于管理會計視角的風(fēng)險應(yīng)對

（一）內(nèi)部環(huán)境。1.組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化。海爾的集團組織結(jié)構(gòu)是“全流程”，采取財務(wù)和業(yè)務(wù)既集中又分散的原則，注重于財務(wù)上的管理，經(jīng)過不斷改革后發(fā)展出獨有的一套組織結(jié)構(gòu)。集中在于利用財務(wù)共享功能來實現(xiàn)財務(wù)上的信息化；分散主要是將的信息統(tǒng)一通過財務(wù)再到各個單位部門，大大提高集團的工作效率。海外并購企業(yè)管理延續(xù)國內(nèi)海爾集團組織發(fā)展模式形成海外管控集約化事業(yè)群，海外管理層直接對接總部進行內(nèi)部組織架構(gòu)管理的直接控制，統(tǒng)一海外公司的戰(zhàn)略目標與經(jīng)營目標，海外部門應(yīng)定期提交經(jīng)營管理的風(fēng)險預(yù)警測試評價指標，對于風(fēng)險項進行專項控制。2.本土化發(fā)展戰(zhàn)略。海爾歐洲總部將設(shè)在意大利布魯吉里奧，海爾將持續(xù)投資來提升Candy品牌在歐洲及全球的競爭力。本土化戰(zhàn)略考慮到每個地區(qū)風(fēng)俗習(xí)慣不盡相同，針對不同的消費群體開發(fā)出適合當?shù)氐漠a(chǎn)品，同時雇傭員工以當?shù)厝藶橹?，有效避免了當?shù)卣蛎癖妼ν鈦砥髽I(yè)的抵觸感，促進當?shù)厝藛T就業(yè)，加速了解當?shù)赜脩袅?xí)慣,也為集團帶來了動力和經(jīng)驗積累，深化全球化品牌戰(zhàn)略形成。同時可推廣COSMOPlat與HOPE平臺面向用戶或潛在用戶提交意見與預(yù)期個性化需求，針對差異化需求建立專業(yè)小組進行可行性分析。（二）控制活動。1.深化“三融一創(chuàng)”。三融指融資、融智、融文化，一創(chuàng)指創(chuàng)世界品牌。文化融合是并購之后企業(yè)“走進去”的關(guān)鍵一點。海爾集團需要有效地將自身的特點與并購企業(yè)文化良好地交融在一起，為后續(xù)市場反應(yīng)和內(nèi)部治理改革打下堅實的基礎(chǔ)。2.全員預(yù)算管理。海爾集團通過全員式的預(yù)算管理機制，將財務(wù)職能與其企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)。發(fā)揮財務(wù)職能的作用，使得海爾集團既能夠在運營過程中有效地監(jiān)督和發(fā)現(xiàn)問題，又能給予財務(wù)預(yù)算反饋，不斷優(yōu)化和完善財務(wù)預(yù)算，有助于減少財務(wù)松弛的問題，并激勵員工更好地為公司服務(wù)。3.作業(yè)成本控制?；谌^程的過程成本控制體系構(gòu)建了作業(yè)成本控制體系。海爾集團使用財務(wù)共享中心，通過成本控制系統(tǒng)將客戶的經(jīng)營實體運用到集團的價值創(chuàng)造系統(tǒng)中。整合和處理成本主體范圍上的信息，建立了全新的“全流程”企業(yè)管理模式，及時地為旗下業(yè)務(wù)板塊提供交易需求和市場信息。通過企業(yè)鏈管理系統(tǒng)的集成，在企業(yè)結(jié)構(gòu)改革中實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)共同目標、共同財務(wù)的整合，提高組織績效和管理信息價值。4.深化“人單合一”機制。海爾集團將“人單合一”的機制納入監(jiān)測系統(tǒng)，內(nèi)部建立完整的ERP系統(tǒng)并對其優(yōu)化，程序化內(nèi)部控制有效防止外部干擾，優(yōu)化內(nèi)部控制功能。信息技術(shù)的開發(fā)和使用，旨在將海爾集團下屬的所有部門整合到全面的資源管理系統(tǒng)中。利用財務(wù)共享中心，確?！叭藛魏弦弧蹦Ｊ巾樌谌雰?nèi)控機制，與其相關(guān)的收支信息都通過該中心收集，在統(tǒng)一的系統(tǒng)之下進行調(diào)配，從而減少了資源的浪費，降低了財務(wù)成本。（三）業(yè)財融合。1.產(chǎn)品鏈優(yōu)化創(chuàng)新。海爾集團海外地區(qū)產(chǎn)品滲透發(fā)展還有提升的空間，可以在海外并購公司實施從“雙品牌”到“多品牌”的轉(zhuǎn)變，海爾集團和Candy公司在品牌、產(chǎn)品組合和供應(yīng)鏈等領(lǐng)域互補性強，海爾集團旗下包括Candy、Hoover、Rosières品牌在內(nèi)的七大品牌將繼續(xù)實現(xiàn)全球化協(xié)同發(fā)展，助力海爾在歐洲乃至全球家電市場的創(chuàng)新和升級。2.費用優(yōu)化。由于海爾集團在全球化、高端化等品牌戰(zhàn)略上的廣泛布局，自2016并購美國通用電氣的家電業(yè)務(wù)起銷售費用率快速上升，倍受市場質(zhì)疑。海爾集團將財務(wù)狀況、發(fā)展狀態(tài)、政策支持和主要風(fēng)險等整合到一起，并且設(shè)立了獨立的財務(wù)共享中心來進行集中處理，從而增強企業(yè)的運轉(zhuǎn)效率。海爾集團戰(zhàn)略投入正在全面結(jié)果，費用優(yōu)化也逐步提升。2020年前三季度出口保持兩位數(shù)增長，同時海外市場收入逆勢增長17.5％，制冷、洗滌、空調(diào)三大產(chǎn)業(yè)在20多個國家進入TOP3行列。

六、結(jié)論

海外并購過程中，企業(yè)面臨著國內(nèi)外經(jīng)濟、政治形勢影響，以及戰(zhàn)略、估價、整合及經(jīng)營風(fēng)險等多方面風(fēng)險，企業(yè)對并購企業(yè)進行合理性評估定價，完整的風(fēng)險應(yīng)對的體系來面對全球化趨勢帶來的挑戰(zhàn)，企業(yè)可通過深化“三融一創(chuàng)”、全員預(yù)算管理、作業(yè)成本機制、深化“人單合一”機制等控制活動進行管控，管理會計視角下產(chǎn)品鏈優(yōu)化創(chuàng)新和費用優(yōu)化的業(yè)財融合思想進行風(fēng)險控制；利用風(fēng)險矩陣模型、權(quán)重系數(shù)財務(wù)風(fēng)險模型等多類分析方法評估識別風(fēng)險存在的可能性，并有效控制企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)活動，使得并購后企業(yè)經(jīng)營運作有序發(fā)展。

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篇9

關(guān)鍵詞：成長期企業(yè)；海外并購；并購誤區(qū)；風(fēng)險管理

處于成長期的企業(yè)具有較強的活力，但是其自身的整體實力存在一定的不足，難以與國際成熟期企業(yè)相抗衡。隨著國際市場的不斷開放，我國很多企業(yè)紛紛在國際市場中進行各種并購行為，以此實現(xiàn)企業(yè)更好地發(fā)展。但是，成長期企業(yè)在實施并購的過程中面臨著諸多誤區(qū)，企業(yè)自身實力有限，在并購過程中存在著盲目性，同時還缺乏對國際資本市場的深入了解，難以有效化解并購帶來的風(fēng)險，因此面臨著較大的并購風(fēng)險，所以必須要從現(xiàn)階段我國成長期企業(yè)海外并購誤區(qū)著手，對其風(fēng)險進行深入研究，以便于企業(yè)實施更有效的海外并購，實現(xiàn)企業(yè)的健康長期發(fā)展。

1.我國成長期企業(yè)海外并購的主要誤區(qū)

1.1 企業(yè)實力有限，存在并購盲目性

我國成長期企業(yè)一般規(guī)模較小，其資金來源相對有限，在國際市場中實施并購的過程中顯得實力不足，同時由于成長期企業(yè)的主要目的是擴大自身規(guī)模，賺取更多的利潤，因此其在海外并購的過程中存在一定的盲目性，這使得成長期企業(yè)在國際市場發(fā)展過程中難免會遇到很多挫折，這是其重要的誤區(qū)之一。事實表明，成長期實施的海外并購遠遠不及成熟期企業(yè)成功的概率大，企業(yè)自身實力有限，在并購之后的各項管理過程中必然會面臨很大的挑戰(zhàn)，不僅使得并購失敗還會降低自身的發(fā)展實力，最終不利于成長期企業(yè)自身的發(fā)展。

1.2 缺乏對國際資本的深入了解

人民幣匯率升值等一系列事件表明，國際資本市場的變動對成長期企業(yè)海外并購的影響較大，國際資本市場受到諸多因素的影響，其具有多邊性和不可預(yù)測性，因此成長期企業(yè)在實施海外并購之前必須要對國際資本市場有著清晰的認識和了解，但是目前我國成長期企業(yè)在海外并購的過程中很難做到對國際資本市場的深入了解和分析，因此其實施的海外并購行為往往因為資本市場的變動而走向失敗，還使得自身面臨很大的風(fēng)險損失。

1.3 難以有效預(yù)測和化解并購風(fēng)險

任何企業(yè)在實施并購的過程中都會面臨一定的風(fēng)險，對成長期企業(yè)而言，其發(fā)展勢頭較猛，更容易忽視潛在的風(fēng)險因素，如國外相關(guān)法律、法規(guī)及并購后企業(yè)的整合等都是不容忽視的重大問題。但是，通過分析和研究之后，企業(yè)并購風(fēng)險能夠被較為有效的預(yù)測。我國成長期企業(yè)由于過于重視自身的發(fā)展，難以對其目前的并購行為進行有效的風(fēng)險防范和管理，使其在實施并購的過程中難以有效預(yù)測潛在的各種風(fēng)險因素，因此使得企業(yè)并購風(fēng)險有不斷加大的趨勢，這將在很大程度上影響著我國成長期企業(yè)海外并購的成功率，也對其自身的發(fā)展帶來諸多的不利影響。

2.成長期企業(yè)海外并購應(yīng)采取的風(fēng)險管理措施

2.1 增強企業(yè)自身實力，謹慎實施并購行為

對成長期企業(yè)而言，增強自身發(fā)展實力，實施謹慎性的海外并購是其必然之路。一方面，要增強自身的品牌、文化、人力資源管理等方面的建設(shè)，確保企業(yè)可用資本的流動性，保證企業(yè)能夠順利實現(xiàn)健康發(fā)展，為其發(fā)展掃除障礙，以此增強企業(yè)的競爭實力。另一方面，要在國際市場中對所在的行業(yè)進行有效的分析，對并購目標企業(yè)進行嚴格的分析，對未來的預(yù)期收入進行分析，同時有效評估未來可能面臨的風(fēng)險，以此來決定是否實施并購行為。因此，增強企業(yè)自身實力并實施謹慎性的并購行為是我國成長期企業(yè)海外并購應(yīng)該采取的重要措施之一。

2.2 強化對國際資本市場的認識和了解

國際資本市場瞬息萬變，如果能對其有清晰的認識和了解，也能夠有效把握國際資本市場的變動規(guī)律，因此我國成長期企業(yè)必須要在并購的過程中注意國際資本市場的變動，及時獲取國際資本市場的相關(guān)信息，根據(jù)國際資本市場的變動來實施相關(guān)的并購行為。如果國際資本市場的變動不利于企業(yè)并購，則必須要等待有利的時機以規(guī)避潛在的風(fēng)險。

2.3 建立完善的并購風(fēng)險預(yù)警及管理機制

成長期企業(yè)在實施海外并購的過程中，面臨的不確定性因素較多，因此必須要建立完善的風(fēng)險預(yù)警機制，對潛在的并購風(fēng)險進行分析，及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險因素，并對其進行有效控制。同時，要加快企業(yè)內(nèi)控機制的建設(shè)，對風(fēng)險識別和控制人才進行培養(yǎng)和引進。只有建立完善的并購風(fēng)險預(yù)警及管理機制才能使得我國成長期企業(yè)能夠在復(fù)雜的國際市場環(huán)境中實施正確的并購行為，以保證企業(yè)的健康長期發(fā)展。

3.總結(jié)

海外并購是成長期企業(yè)實現(xiàn)自身發(fā)展的重要途徑之一，但是由于企業(yè)所處的環(huán)境不同，我國很多成長期企業(yè)在實施并購的過程中未能有效把握相關(guān)風(fēng)險，因此會面臨很大的損失。所以，必須不斷增強企業(yè)自身實力，實施謹慎的并購行為，同時不斷強化對國際資本市場的認識和了解以便規(guī)避資本市場變動帶來的風(fēng)險，最后建立完善的風(fēng)險預(yù)警及管理機制，強化自身的風(fēng)險管理能力。從目前我國成長期企業(yè)的海外并購來看，仍然處于探索階段，未來面臨的風(fēng)險將不斷加大，因此，實施有效的海外并購是我國成長期企業(yè)在海外并購過程中必須采取的重要措施。

參考文獻：

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第一，海外并購?fù)ǔＤ芤宰羁斓乃俣葞椭y行實現(xiàn)國際化、多元化的戰(zhàn)略目標，并在新市場中確立戰(zhàn)略地位。

第二，海外并購可以將目標企業(yè)的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)整合起來，從而提升銀行的競爭能力。

第三，海外并購可以在更廣泛的范圍內(nèi)配置資源，節(jié)約銀行經(jīng)營成本，獲得協(xié)同效應(yīng)。

第四，新建一個機構(gòu)從策劃到完成是個漫長的過程，這一過程中的費用和風(fēng)險帶來的總成本有可能高于并購的成本。

第五，海外并購可以獲得稅收優(yōu)惠，這一點在杠桿收購時表現(xiàn)得尤為突出。

通過對近些年有代表性的國際一流銀行的發(fā)展經(jīng)驗分析，麥肯錫公司指出，以自身新建模式為主導(dǎo)的增長業(yè)績往往低于市場的平均水平，并購模式在銀行增長的過程中扮演了舉足輕重的作用。

隨著國際金融危機進一步深化，歐美政府和銀行都緊張地投入到自救和互救當中，要求中國救助的呼聲也不絕于耳，中國國內(nèi)也頻頻出現(xiàn)對海外銀行“抄底”的討論。所謂“抄底”，實質(zhì)就是借海外金融機構(gòu)市場價值低迷之際，對海外機構(gòu)實施并購。要解答此問題，首先必須明確中國的商業(yè)銀行為何需要海外并購。

從20世紀80年代起至今的三十年時間是國際間銀行業(yè)并購的。這股浪潮首先出現(xiàn)在20世紀80年代的美國，20世紀90年代轉(zhuǎn)向歐洲，最高峰期間每年平均有900多起金融機構(gòu)并購案。在1985～2002年間，美國企業(yè)的海外并購額達到2.4萬億美元，其中金融業(yè)占了近1/4，達到5896億美元。自20世紀90年代以來，國際銀行界掀起了現(xiàn)代銀行并購浪潮，并購主體大型化、經(jīng)營范圍全球化、并購方式多樣化、機構(gòu)功能全方位化以及并購交易跨越國界的特點十分突出。根據(jù)Dealogic的統(tǒng)計（見表1），從1995年至2007年，無論是銀行作為并購的發(fā)起方還是目標方，跨境交易額都大約占到了1/4，充分顯示了銀行業(yè)海外并購的顯著地位。

為什么商業(yè)銀行需要不斷擴展經(jīng)營的地理領(lǐng)域，要在超越國界的范圍內(nèi)實現(xiàn)業(yè)務(wù)擴張呢？本文試圖從跨國銀行理論入手，對歐美及中國商業(yè)銀行海外并購的行為邏輯進行分析。

跨國銀行理論及歐美銀行海外并購的動因

跨國銀行理論

跨國銀行理論主要是解釋銀行的跨國行為?？鐕y行理論起源于跨國公司理論，即把跨國銀行看成跨國企業(yè)，從而把跨國企業(yè)的研究范式應(yīng)用于跨國銀行，主要包括內(nèi)部化優(yōu)勢理論（internalization advantages）、所有權(quán)優(yōu)勢理論（ownership advantages）、區(qū)位優(yōu)勢理論（location advantages）以及國際生產(chǎn)折衷理論（eclectic paradigm）。

由巴克利（Buckley P.）和 凱森（Casson M.）提出的內(nèi)部化優(yōu)勢理論以交易成本理論為基礎(chǔ)，認為外部市場的不完全性促使企業(yè)將中間產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)部進行生產(chǎn)和交易以節(jié)約交易成本。商業(yè)銀行把外國市場內(nèi)部化是非常必要的，因為跨國銀行爭奪客戶信息是非常激烈的，并且銀行網(wǎng)絡(luò)可以互享資源，以實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。比如花旗銀行，它的全球網(wǎng)絡(luò)能為跨國客戶提供比本土銀行更有效的服務(wù)。格雷（Gray M.）和格雷（Gray H.）認為跨國銀行能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部資金的流動，從而減少交易成本，有利于全球的資產(chǎn)負債管理，并且通過資金的優(yōu)化配置而增加利潤。凱森用“內(nèi)部化理論”來解釋跨國銀行形成與發(fā)展的原因。他認為由于金融市場的不完善及出于國際財務(wù)保密等一些特殊金融業(yè)務(wù)的需要，有些金融業(yè)務(wù)很難與別國銀行合作展開，而跨國銀行通過靈活的海外并購，可以降低金融交易的成本和風(fēng)險。鑒于以上種種優(yōu)勢，跨國銀行有動力進行海外并購從而實現(xiàn)內(nèi)部化優(yōu)勢。

所有權(quán)優(yōu)勢理論是指商業(yè)銀行利用自己的聲譽優(yōu)勢、專業(yè)優(yōu)勢以及客戶優(yōu)勢進行海外并購。例如，借助在全球的聲譽和專業(yè)優(yōu)勢，匯豐銀行進行過相當程度的海外擴張，1991～2007年間，該行進行了超過20次的海外并購。

區(qū)位優(yōu)勢是指當某些國家或地區(qū)存在政府管制或海外經(jīng)營的成本較低等因素時，使得對外投資成為對商業(yè)銀行有利的選擇。

鄧寧（Dunning）運用自己提出的折衷理論首次對金融業(yè)跨國投資的三種優(yōu)勢進行了分析，見上頁表2。后續(xù)的研究表明跨國銀行的區(qū)位動機與最終的區(qū)位選擇可能根據(jù)銀行的能力不同有所區(qū)別，例如，發(fā)展中國家的跨國銀行更可能是跟隨本國客戶到國外市場的，而發(fā)達國家的跨國銀行更可能從戰(zhàn)略角度去選擇區(qū)位。

歐美商業(yè)銀行跨國并購的動因分析

跨國銀行理論盡管有較為清晰的分析范式，在一定程度上解釋了商業(yè)銀行的海外并購行為，但這些理論起源于解釋實體企業(yè)的跨國行為，而銀行業(yè)作為金融服務(wù)業(yè)，有其自身的行業(yè)特點?？鐕y行在進行投資決策時會考慮一些完全不同的因素，因此還需從自身的角度進行分析。在此，我們通過已有的文獻，總結(jié)歐美等發(fā)達經(jīng)濟體商業(yè)銀行的海外擴張動因。

追隨客戶。這種觀點認為商業(yè)銀行海外并購的動因是為了能夠向投資海外的原有客戶繼續(xù)提供金融服務(wù)。對于銀行業(yè)來說，接近客戶并與客戶保持長期穩(wěn)定的關(guān)系至關(guān)重要，為了延續(xù)這種客戶關(guān)系，銀行不得不進行海外并購以適應(yīng)大公司客戶的海外擴張。同時，對那些海外跨國公司來說，海外的本國經(jīng)營銀行也比東道國的銀行更有優(yōu)勢，因為它們的母行已經(jīng)與客戶建立了關(guān)系及相互的信任基礎(chǔ)。日本的跨國銀行就是20世紀80年代后跟隨日本企業(yè)大舉進軍海外而發(fā)展起來的，因為大部分的金融服務(wù)無法出口，必須在所在地提供。

規(guī)避監(jiān)管。追求利潤最大化驅(qū)使金融機構(gòu)規(guī)避監(jiān)管，進行海外擴張。具體來說，這些監(jiān)管包括最高存款利率限制、準備金要求以及各種資本控制。比如美國1963年的利率均等化稅法，對公司和個人持有的外國股票與債券征稅。美國居民通過把海外的收益變成存款而達到避稅的目的，這樣就增加了美國銀行業(yè)的海外需求。再比如，美國1970年實施的外國信貸約束計劃，對美國銀行的海外借貸數(shù)額進行了限制，但對海外的機構(gòu)沒有限制，因此商業(yè)銀行有動力在海外進行擴張。

經(jīng)營多元化，推動金融創(chuàng)新。歐美商業(yè)銀行的海外并購在不斷擴大市場和客戶基礎(chǔ)的同時，也著眼于服務(wù)功能的多元化和業(yè)務(wù)的互補。通過國際化的并購來完善銀行的金融產(chǎn)品和服務(wù)功能，形成新的產(chǎn)品、技術(shù)和競爭優(yōu)勢。就這點來說，來自國外的銀行業(yè)投資通常會導(dǎo)致行業(yè)的劇烈競爭，這是因為金融產(chǎn)品與金融服務(wù)通常會很快被競爭者以較小的成本模仿，所以，來自國外的銀行常常成為一國金融市場上金融產(chǎn)品創(chuàng)新的推動力。

降低資金成本。金融市場的全球化使得跨國銀行能夠在任何市場的任何時間以最低的成本經(jīng)營以及獲取金融資源，同時，新的信息技術(shù)發(fā)展能夠使這些資源在那些回報率最高的市場上投資。很顯然，跨國銀行比區(qū)域銀行擁有更高效、更全面的反應(yīng)能力。

分散風(fēng)險。同時將不同類型的貨幣投資于不同的地理區(qū)域是防止利潤下降的有效手段。也就是說，國際化程度較高的銀行能夠比地區(qū)性銀行獲得更多種的資產(chǎn)組合。

近些年中國商業(yè)銀行海外并購的現(xiàn)狀及動因分析

中國商業(yè)銀行近年來海外并購的現(xiàn)狀

總體而言，在中國金融業(yè)大幅度對外開放的今天，中國銀行業(yè)對外擴張速度卻要緩慢的多。截至2007年底，中國銀行業(yè)在29個國家和地區(qū)設(shè)立了分支機構(gòu)，海外機構(gòu)的總資產(chǎn)達2674億美元。

從上頁圖1、圖2可看出，中國的商業(yè)銀行無論是業(yè)務(wù)覆蓋面還是海外資產(chǎn)占比與歐美國家的商業(yè)銀行相比都比較小。海外擴張速度較慢的重要原因之一是中國商業(yè)銀行對外擴張受到不對等開放的障礙，從而嚴重地限制了商業(yè)銀行的海外發(fā)展。以美國為例，美國是要求世界推動開放的國家，但自己對外卻鮮有開放，特別是對中國。在海外市場直接設(shè)立機構(gòu)嚴重受限和受阻的情況下，直接收購海外機構(gòu)就成為中國銀行業(yè)海外拓展的重要方式。

當前，中國商業(yè)銀行的海外并購已開始起步，正成為銀行業(yè)一個備受矚目的現(xiàn)象。如表3所示，從2000年到2008年年底，中國商業(yè)銀行共有18宗海外并購案，其中，被收購方所在地區(qū)在香港的有9家，在歐洲的有3家，在東南亞的有2家，在美國的有1家。就持股比例來看，超過50%的并購案有11宗，其中，有7宗是100%收購。最低持股比例是國開行收購英國的巴克萊銀行，僅為2.64％。就并購規(guī)模來看，單筆并購金額與總體規(guī)模較小，最大的單筆并購為中國工商銀行收購南非標準銀行，金額約合54.6億美元。

中國商業(yè)銀行海外并購的行為邏輯分析

中國商業(yè)銀行海外并購的行為邏輯與歐美商業(yè)銀行有許多相同之處，比如追隨原有的客戶，因此華人因素成為商業(yè)銀行海外并購需要考慮的重要因素之一。再比如，二十一世紀初中國商業(yè)銀行以香港為平臺的海外并購主要是為了繞過國內(nèi)金融分業(yè)監(jiān)管的限制，探索多元化的綜合經(jīng)營之路，因此，規(guī)避監(jiān)管是主要的動因之一。同時，擴展國際化業(yè)務(wù)、積極開發(fā)國外市場、獲得新的客戶、全球范圍內(nèi)實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置、籌集更多成本低廉的資金、分散風(fēng)險、股東價值最大化等，也是中國商業(yè)銀行海外擴張的動因。

但是，中國商業(yè)銀行海外并購的動因又與歐美銀行有著很大的不同。從上頁表3中可以看出，中國商業(yè)銀行海外并購的區(qū)域分布與控股比例高度相關(guān)。大體看來，取得絕對控股權(quán)的并購案例幾乎全部集中在香港以及東南亞，而在歐美的并購案例中沒有一例取得絕對控股權(quán)。其中的原因有許多，比如可能與東道國的監(jiān)管政策有關(guān)，但同時也說明，中國商業(yè)銀行在不同地區(qū)的海外擴張動因，或者說戰(zhàn)略意圖明顯不同。

中國商業(yè)銀行在香港及東南亞地區(qū)的跨國經(jīng)營，主要的戰(zhàn)略意圖是依據(jù)自身的資金優(yōu)勢擴張業(yè)務(wù)，這可以用內(nèi)部化理論來解釋，因為取得了絕對控股權(quán)，可以獲得客戶信息，也實現(xiàn)了國際財務(wù)信息保密等一些特殊金融業(yè)務(wù)的需要，從而實現(xiàn)了信息與資源的互享，降低了交易成本與風(fēng)險。

而中國商業(yè)銀行在歐美地區(qū)的并購，主要意圖是借鑒國外銀行的創(chuàng)新成果，引進先進的產(chǎn)品、技術(shù)和管理經(jīng)驗等，以提高中國商業(yè)銀行經(jīng)營效率。中國商業(yè)銀行剛剛完成改制，盡管在資金規(guī)模、資本充足率方面表現(xiàn)優(yōu)良，但中國商業(yè)銀行的主要業(yè)務(wù)還是集中在傳統(tǒng)的借貸業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力欠缺，盈利能力不足，而且在諸如核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、風(fēng)險管理技術(shù)以及現(xiàn)代金融機構(gòu)管理經(jīng)驗等方面還存在諸多問題，與歐美的商業(yè)銀行相比還存在差距。而最有效的學(xué)習(xí)方式便是參與歐美商業(yè)銀行的經(jīng)營管理，從而把別人先進的產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)與管理經(jīng)驗應(yīng)用于中國商業(yè)銀行，提升整體競爭力。

當然，商業(yè)銀行海外擴張的戰(zhàn)略意圖往往是多方面的。通過上述分析，我們可以把中國商業(yè)銀行跨國并購的動因總結(jié)為以下四個方面：一是學(xué)習(xí)國外商業(yè)銀行先進的產(chǎn)品、技術(shù)和管理經(jīng)驗，獲得協(xié)同效應(yīng)，增強其在國內(nèi)的整體競爭力；二是發(fā)揮所有權(quán)優(yōu)勢，追隨客戶進行海外擴張；三是擴展國際化業(yè)務(wù)，獲取新的市場和客戶資源；四是分散投資風(fēng)險、股東價值最大化。

當前中國商業(yè)銀行海外并購中亟待注意的問題

在開放的條件下我們應(yīng)該認識到，商業(yè)銀行進行海外并購是金融競爭國際化的要求，是資本流動國際化的要求，同時也是客戶行為國際化的要求。在經(jīng)歷了銀行業(yè)改造、政府注資、引進戰(zhàn)略投資者、上市等措施之后，中國的商業(yè)銀行已今非昔比。與當前中國商業(yè)銀行實力極不對稱的是中國銀行業(yè)的國際化程度遠低于國外同行。我們也應(yīng)該認識到，中國商業(yè)銀行依然需要向歐美銀行業(yè)學(xué)習(xí)先進的產(chǎn)品、技術(shù)與管理經(jīng)驗。在這樣的形勢下，中國商業(yè)銀行借助海外并購實現(xiàn)海外擴張依然是有效的途徑。

當前的世界經(jīng)濟與國際金融形勢可謂是機遇與挑戰(zhàn)并存。中國商業(yè)銀行海外并購既不能錯失良機，也不能盲目冒進。受當前國際金融危機的影響，歐美許多商業(yè)銀行處于財務(wù)困境之中，然而中國的商業(yè)銀行卻一枝獨秀，擁有充裕的資本。中國的商業(yè)銀行可借助其雄厚的資金優(yōu)勢，利用當前的有利形勢，抓住機遇，實施有價值的并購。然而我們也應(yīng)該看到，在國際金融危機導(dǎo)致資本市場大幅下挫的形勢下，中國金融機構(gòu)近期的海外投資并購都面臨著相當程度的估值損失風(fēng)險。通過對2007年來中國金融機構(gòu)有代表性的海外并購案例的股價表現(xiàn)來看（見上頁表4），大部分上市公司當前股價均較收購價下跌了60%以上，其中個別案例甚至下跌超過90%（表內(nèi)資料截止于2008年3月17日）。

對此問題，我們需要引起足夠的重視，商業(yè)銀行必須判斷資本市場波動是短期臨時性波動還是長期趨勢改變。如果是短期臨時性波動，對目標公司的估值影響不大，如果是長期趨勢性改變，則需要考慮是否要對目標公司估值做大的調(diào)整。因此，在當前的條件之下中國的金融機構(gòu)應(yīng)該充分認識該問題，做到海外并購謹慎、穩(wěn)妥，更好地規(guī)避海外并購?fù)顿Y中的估值損失風(fēng)險。