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篇1

關(guān)鍵詞:Z公司 海外市場 戰(zhàn)略營銷

中圖分類號:F274文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)03-275-02

近年來,戰(zhàn)略營銷理論開始傳入中國,個別中國企業(yè)逐漸接受戰(zhàn)略營銷理論和理念,并在實踐中大膽運用。本文希望從Z公司企業(yè)實際和行業(yè)現(xiàn)狀出發(fā),站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度,提出了Z公司戰(zhàn)略營銷的總體思路,并以此為中心思想,對公司品牌建設(shè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、海外營銷組織、海外營銷渠道、營銷計劃等主題進(jìn)行建議,希望能借此提高Z公司對海外市場戰(zhàn)略營銷的認(rèn)識和重視,從而對提高Z公司全球競爭力有所幫助。

一、Z公司背景介紹

Z公司(浙江××技術(shù)股份有限公司)創(chuàng)建于1993年,是一家集自動化與信息技術(shù)產(chǎn)品的科研開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷及工程服務(wù)為一體的國家級高科技企業(yè),是首批“國家863計劃產(chǎn)業(yè)化基地”之一,獲得國家火炬計劃重點高新技術(shù)企業(yè)、國家規(guī)劃布局內(nèi)重點軟件企業(yè)和國家高新軟件園重點骨干企業(yè)等一系列榮譽稱號。

Z公司以Z大學(xué)先進(jìn)控制研究所、工業(yè)自動化國家工程研究中心、工業(yè)控制技術(shù)國家重點實驗室等機構(gòu)為技術(shù)依托,利用Z大學(xué)多學(xué)科的綜合優(yōu)勢,致力于工業(yè)IT技術(shù)和產(chǎn)品的開發(fā)。Z公司已經(jīng)擁有了完整的過程自動化產(chǎn)品體系,主要包括WebField JX系列DCS控制系統(tǒng)、WebField ECS系列DCS控制系統(tǒng)、WebField GCS系列控制系統(tǒng)、現(xiàn)場總線技術(shù)與產(chǎn)品、InPlant企業(yè)整體解決方案、PIMS生產(chǎn)信息管理系統(tǒng)、ERP 軟件及系統(tǒng)集成等。產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于化工、煉油、石化、冶金、電力、造紙等流程工業(yè)企業(yè),以及智能交通、水處理及教育領(lǐng)域等公共事業(yè)部門,已經(jīng)為超過6000多家來自中國及世界各地的用戶提供從工廠類自動化到非工廠類自動化的整體解決方案。

二、Z公司的技術(shù)和產(chǎn)品

工業(yè)自動化行業(yè)中,Z公司作為自動化硬件、軟件制造商及自動化系統(tǒng)集成商,擁有完整的過程自動化產(chǎn)品體系,并已經(jīng)為超過6000家來自中國及世界各地的過程行業(yè)用戶提供了產(chǎn)品與工業(yè)自動化行業(yè)整體解決方案。

目前,Z公司已經(jīng)形成三大類五個型號的產(chǎn)品體系,見表1。過程自動化是Z公司的核心業(yè)務(wù),主要產(chǎn)品包括WebField JX系列DCS控制系統(tǒng),WebField ECS系列DCS控制系統(tǒng),WebField GCS系列控制系統(tǒng),現(xiàn)場總線技術(shù)與產(chǎn)品,ESP-Suite企業(yè)增效解決方案,PIMS生產(chǎn)信息管理系統(tǒng),以及ERP 軟件及系統(tǒng)集成等。憑借完整的產(chǎn)品體系及對流程工業(yè)的深刻理解,Z公司提出了流程工業(yè)綜合自動化整體解決方案的概念――InPlant(Intelligent-Plant)。據(jù)美國ARC公司調(diào)查,應(yīng)用流程工業(yè)綜合自動化技術(shù)可獲得顯著的經(jīng)濟(jì)效益,產(chǎn)品質(zhì)量提高19.2%、勞動生產(chǎn)率提高13.5%、產(chǎn)量提高11.5%。

三、Z公司海外市場戰(zhàn)略營銷具體舉措

Z公司爭取在3～5年內(nèi)從通過戰(zhàn)略營銷實現(xiàn)從國內(nèi)自控行業(yè)的第一梯隊發(fā)展成為全球自控行業(yè)的第一梯隊,為此需要對公司的品牌建設(shè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、組織變革、海外市場營銷渠道構(gòu)建、及營銷計劃制定等五方面進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

1.品牌建設(shè)。菲利普?科特勒將品牌所表達(dá)的意義分為六層:屬性、利益、價值、文化、個性和使用者,其中品牌最持久的含義是它的價值、文化和個性,它們確定了品牌的基礎(chǔ)。因此品牌已逐漸成為市場競爭的起點、要素、細(xì)胞和載體,成為企業(yè)乃至一個國家或地區(qū)綜合競爭實力的象征,誰擁有為社會所公認(rèn)的強勢品牌,誰就擁有市場,誰就會取得競爭優(yōu)勢。

在高新技術(shù)市場環(huán)境下,擁有強大的品牌比在傳統(tǒng)消費品市場中更為重要。強大的品牌是高新技術(shù)產(chǎn)品高質(zhì)、可靠的象征和標(biāo)志。

根據(jù)多國調(diào)查顯示,Z公司品牌僅處在全國知名階段,尚不具備全球聞名的品牌知名度和美譽度,在世界范圍內(nèi)品牌知名度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于業(yè)內(nèi)的跨國公司?，F(xiàn)階段,Z公司的工作重心是產(chǎn)品銷售,銷售部門是公司的核心業(yè)務(wù)部門,而負(fù)責(zé)市場開拓、廣告宣傳、品牌建設(shè)等活動的市場部在公司架構(gòu)中地位不高且結(jié)構(gòu)不完整、功能不完善,這與當(dāng)前一些跨國企業(yè)紛紛以市場部為中心,其他職能部門圍繞市場部開展工作的做法是相反的。Z公司必須意識到建設(shè)強勢品牌是贏得市場和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵,是企業(yè)進(jìn)軍全球自控市場第一梯隊的必經(jīng)之路,也是實施戰(zhàn)略營銷的第一步和有力保障。因此,品牌建設(shè)對于Z公司拓展海外市場具有緊迫的戰(zhàn)略意義。

2.戰(zhàn)略聯(lián)盟。在拓展海外市場中,發(fā)達(dá)國家的競爭對手實力往往比國內(nèi)對手更為強勁,競爭威脅更大。我國企業(yè)目前整體實力較弱,同時在海外市場上普遍處于開拓初期,面臨各種障礙,包括目標(biāo)市場中現(xiàn)有企業(yè)的過激反應(yīng)以及貿(mào)易、資金、技術(shù)方面的壁壘,如果采用單兵作戰(zhàn)的方式自己開拓市場或相互拆臺搶奪對方市場,勢必導(dǎo)致企業(yè)成本增加或者“共損”局面的出現(xiàn)。

相反,如果與同行企業(yè)結(jié)成同盟共同開拓某個海外市場,實行技術(shù)研發(fā)、市場渠道、商標(biāo)與品牌等資源的共享,將會產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和協(xié)同作用,相應(yīng)降低每一家企業(yè)分?jǐn)偟氖袌鲩_拓成本。同時面對實力強大的買方,戰(zhàn)略聯(lián)盟會使每家企業(yè)的議價能力加強。因此在全球工控市場已被國際知名公司占據(jù)大半江山的現(xiàn)實面前,Z公司正確的戰(zhàn)略舉措應(yīng)當(dāng)是樹立合作的競爭觀,跟國內(nèi)外知名公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,通過利用這些公司的國外客戶和渠道優(yōu)勢、經(jīng)營理念優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、成熟的管理體系和人才優(yōu)勢等諸多競爭優(yōu)勢,加速公司海外市場的拓展進(jìn)程。

3.組織變革。當(dāng)前,Z公司為開拓海外市場,已經(jīng)設(shè)立海外部,為適應(yīng)公司戰(zhàn)略營銷需要,Z公司海外部的組織形式應(yīng)該進(jìn)行適當(dāng)變革,變革的路線將是海外部――國際事業(yè)部――全球營銷中心。

海外部。Z公司現(xiàn)已按垂直化管理原則,設(shè)置專業(yè)職能部門――海外部。該部門由部門經(jīng)理和部門員工組成,專業(yè)從事進(jìn)出口業(yè)務(wù),具體負(fù)責(zé)海外營銷各種服務(wù),隨著海外市場的擴(kuò)大而發(fā)展。實踐中,海外部是剛剛開展海外市場業(yè)務(wù)的公司必經(jīng)之路,便于集中管理。

國際事業(yè)部。隨著海外業(yè)務(wù)的拓展,Z公司在越南、印度、巴基斯坦等國家與當(dāng)?shù)卦谧詣踊刂祁I(lǐng)域頗有聲望的公司建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系,構(gòu)建了分銷體系,對各個地區(qū)、各個商分別進(jìn)行渠道管理、價格管理和銷售管理的需要十分迫切,但現(xiàn)行的垂直化管理體系已經(jīng)逐漸不適應(yīng)Z公司的海外業(yè)務(wù)拓展進(jìn)程,Z公司海外市場戰(zhàn)略營銷客觀要求對海外部的組織形式進(jìn)行變革。Z公司在海外市場的經(jīng)營活動現(xiàn)狀是:在對某一國家出口產(chǎn)品的同時,在另一個國家建立商制度,而在第三個國家設(shè)立辦事處,又在第四個國家開辦合營企業(yè),在第五個國家設(shè)立子公司。這樣,Z公司需要按照事業(yè)部原則,專門設(shè)立一個國際事業(yè)部,專門處理公司的國際業(yè)務(wù)活動。國際事業(yè)部由該部的總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo),負(fù)責(zé)制訂其目標(biāo)和預(yù)算,并負(fù)責(zé)目標(biāo)公司在國際市場上的業(yè)務(wù)發(fā)展。國際事業(yè)部的職能人員包括有市場營銷、工程服務(wù)、財務(wù)計劃、合同管理與進(jìn)出口后勤服務(wù)等方面的專家,他們?yōu)橄聦俑鹘?jīng)營單位制訂計劃,并提供服務(wù)。

經(jīng)營單位的設(shè)置可按下面三個原則中的一種或幾種來考慮。它們可以是地理區(qū)域性的組織機構(gòu),由分別主管不同地區(qū)的業(yè)務(wù)主管對主管國際事業(yè)部的總經(jīng)理負(fù)責(zé)。這些地區(qū)業(yè)務(wù)主管負(fù)責(zé)管理承擔(dān)地區(qū)業(yè)務(wù)的銷售人員、商和經(jīng)銷商。經(jīng)營單位也可以是按產(chǎn)品大類設(shè)置組織機構(gòu),每個經(jīng)營單位由一名業(yè)務(wù)主管負(fù)責(zé),主管每個大類產(chǎn)品在海外市場的銷售。業(yè)務(wù)主管可以向公司職能部門的地區(qū)專家征詢有關(guān)各不同地區(qū)的專門知識。最后,經(jīng)營單位還可以是一些國際子公司,每個子公司由一名經(jīng)理主管,各子公司經(jīng)理向主管國際事業(yè)部的總經(jīng)理負(fù)責(zé)。

全球營銷中心。隨著海外事業(yè)的發(fā)展,Z公司將成為真正的跨國公司,公司將在世界范圍內(nèi)進(jìn)行設(shè)備生產(chǎn)、人才、資金等資源配置和客戶關(guān)系管理,并提供后勤供給保障。此時,Z公司的全球營銷職能將游離出來,依托單獨設(shè)立的全球營銷中心進(jìn)行管理,全球營銷中心是獨立的公司法人。全球營銷中心總裁對Z公司最高負(fù)責(zé)人和執(zhí)行委員會負(fù)責(zé),下屬區(qū)域經(jīng)理們受過全球經(jīng)營方面的訓(xùn)練。經(jīng)理人員可從其他國家聘任;零部件及其他原材料可以向任何價格最低的地方采購。

4.海外渠道構(gòu)建。未來幾年內(nèi),為了加快海外市場拓展進(jìn)程,根據(jù)Z公司的戰(zhàn)略營銷思路,Z公司應(yīng)通過間接出口和直接出口,構(gòu)建海外營銷網(wǎng)絡(luò)。

間接出口。間接出口是指Z公司利用本國另一商業(yè)組織,如借助利用國內(nèi)各大設(shè)計院、各大成套公司、各大進(jìn)出口公司的項目資源、營銷網(wǎng)絡(luò)和市場經(jīng)驗進(jìn)入海外市場,在這種方式下,銷售方式與國內(nèi)市場大致相同。間接出口是Z公司現(xiàn)階段可用資源少、自身出口組織不健全、海外市場信息了解不充分情況下,交易成本最低、市場經(jīng)營風(fēng)險最小的出口貿(mào)易方式。

直接出口。直接出口的主要形式是直接接受國外公司的訂貨及參加國外工程投標(biāo),這要求Z公司對海外目標(biāo)市場了解充分,掌握豐富的市場信息。Z公司可以通過在當(dāng)?shù)亟⑥k事處,甚至創(chuàng)辦合資公司,深入市場調(diào)研,充分挖掘用戶信息,進(jìn)行直接出口。

Z公司進(jìn)入海外市場,與國外用戶、官方機構(gòu)直接、正面接觸的最簡單、最直接、低風(fēng)險形式是開設(shè)國外辦事處、代表處,它既可以作為企業(yè)商品與服務(wù)出口的延伸服務(wù)工作,如了解、研究當(dāng)?shù)厥袌?辦理有關(guān)出口事宜,提供售后服務(wù);也可以作為Z公司推進(jìn)海外市場進(jìn)入的實質(zhì)性、前瞻性步驟,使Z公司可以通過了解當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營環(huán)境、經(jīng)營條件,積累在當(dāng)?shù)亟?jīng)營管理企業(yè)的經(jīng)驗,為Z公司進(jìn)一步增加對當(dāng)?shù)厥袌龅耐度胱鰷?zhǔn)備。建立辦事處還可以作為Z公司學(xué)習(xí)競爭者、研究競爭者、模仿競爭者、監(jiān)控競爭者的有效手段。

海外商和經(jīng)銷商。Z公司在本國自建分銷渠道,對產(chǎn)品定價、產(chǎn)品選擇、營銷方案、市場信息等方面有絕對的控制權(quán)和知情權(quán),能夠很好的制定和實施營銷戰(zhàn)略。然而在國外自建分銷渠道,不但資本需求量較大,而且要充分了解當(dāng)?shù)厥袌?還要配有高素質(zhì)的營銷人員,渠道維護(hù)成本也相當(dāng)高,同時又需盡力規(guī)避由立法、慣例、政治因素造成的海外市場進(jìn)入壁壘,與當(dāng)?shù)厣袒蚪?jīng)銷商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟是解決前述難題的有效方法。這一戰(zhàn)略要求Z公司在海外目標(biāo)市場尋求具有強大營銷能力和在市場定位方面有潛力的合作伙伴作為其在當(dāng)?shù)氐纳袒蚪?jīng)銷商,將該合作作為進(jìn)入新產(chǎn)品市場進(jìn)行擴(kuò)張的手段,因此正確的選擇海外商和經(jīng)銷商對Z公司開拓海外市場有著舉足輕重的作用。

5.營銷計劃制定。營銷計劃必須與企業(yè)戰(zhàn)略營銷保持良好的協(xié)調(diào)性,應(yīng)將所有的管理職能都融入到營銷計劃制定過程中,將顧客置于計劃的中心地位,并使企業(yè)的定位策略能夠與目標(biāo)市場相互協(xié)調(diào)。

Z公司較為完善的海外營銷計劃包括定價、促銷、營業(yè)推廣、公共關(guān)系、產(chǎn)品開發(fā)和人力資源配置等,將所有的管理職能都融入到營銷計劃制定過程中,講求系統(tǒng)化管理,整體配置企業(yè)所有資源,形成競爭優(yōu)勢;強調(diào)協(xié)調(diào)與統(tǒng)一,不僅僅使企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)、各部門的協(xié)調(diào)一致,而且也強調(diào)企業(yè)與外部環(huán)境協(xié)調(diào)一致,共同努力以實現(xiàn)營銷資源整合。

四、結(jié)論分析

本文從戰(zhàn)略營銷角度,結(jié)合Z公司企業(yè)實際,提出Z公司應(yīng)該充分利用各方面資源,運用戰(zhàn)略營銷進(jìn)行市場開拓,保持企業(yè)長久的核心競爭力。本文基本觀點總結(jié)如下:

1.傳統(tǒng)營銷圍繞營銷產(chǎn)品、分銷、價格、推廣展開,也就是著名的4P’s營銷組合。戰(zhàn)略營銷包括這些策略變量,但在某些重要的戰(zhàn)略方面超越了傳統(tǒng)營銷的范圍。戰(zhàn)略營銷是關(guān)于營銷的一種新思維和實踐方式,具有目標(biāo)的長期性、營銷的戰(zhàn)略性、手段的綜合性、行動的計劃性、結(jié)果的深遠(yuǎn)性和競爭導(dǎo)向性的特征。

2.在全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展和WTO背景下,Z公司進(jìn)入了新的發(fā)展時期,由成長期向成熟期轉(zhuǎn)變,通過全球營銷向海外市場發(fā)展實現(xiàn)市場多元化,成為Z公司的現(xiàn)實選擇,但由于全球市場競爭日趨激烈,以及Z公司現(xiàn)階段開拓海外市場工作中存在諸多不足,傳統(tǒng)的營銷理論已經(jīng)不能完全滿足企業(yè)推進(jìn)出口的客觀需求,國際營銷理論和方法上理應(yīng)進(jìn)行大膽創(chuàng)新和實踐應(yīng)用。理論研究表明,戰(zhàn)略營銷正是符合Z公司在WTO框架下適應(yīng)全球化市場競爭要求的國際先進(jìn)營銷理論和方法,因此,Z公司在海外市場拓展中,借鑒和實施戰(zhàn)略營銷就具有突出的必要性和緊迫性。

3.我國加入WTO以后,政府更加關(guān)注高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展和提高國際市場競爭力,通過推行一系列政策和措施,加速我國企業(yè)自主開發(fā)高新技術(shù)產(chǎn)品和引進(jìn)消化國外技術(shù)的進(jìn)程?，F(xiàn)行許多中國高新技術(shù)企業(yè),比如Z公司,通過多年的發(fā)展,已經(jīng)具備了一定的品牌、技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)等比較優(yōu)勢,也有了較為清晰的戰(zhàn)略發(fā)展思路。同時,隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,以戰(zhàn)略眼光來實施海外攻略已成大勢所趨,這為Z公司在海外市場拓展中應(yīng)用戰(zhàn)略營銷打下良好的現(xiàn)實基礎(chǔ),增強了實施戰(zhàn)略營銷的可行性。

4.研究表明,在企業(yè)發(fā)展到一定階段以后,Z公司將進(jìn)入市場多元化階段,即海外市場拓展階段。在此階段,公司應(yīng)在整合品牌、技術(shù)、服務(wù)等各項資源的基礎(chǔ)上,實施戰(zhàn)略營銷,具體舉措包括制定新的全球營銷計劃、設(shè)計到位的營銷策略、及時調(diào)整事業(yè)組織結(jié)構(gòu)、加強產(chǎn)品開發(fā)、完善國際營銷網(wǎng)絡(luò)和加強配置人力資源等等。通過戰(zhàn)略營銷,公司將有效調(diào)動公司上下各個部門,提高海外市場營銷的深度和廣度,使公司全球營銷進(jìn)入全新的發(fā)展局面。

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篇2

關(guān)鍵詞：企業(yè) 國際化 發(fā)展 成長

中國企業(yè)國際化是從1978年實行改革開放政策后逐步發(fā)展起來的。1988年國務(wù)院正式批準(zhǔn)中國化工進(jìn)口總公司為跨國經(jīng)營試點單位，這標(biāo)志著中國企業(yè)國際化經(jīng)營進(jìn)入了自覺推廣階段。進(jìn)入21世紀(jì)以來，隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的形成，中國企業(yè)的國際化更是取得了長足的進(jìn)展。

一、我國企業(yè)國際化發(fā)展特點

（一）起步晚但發(fā)展快

自從改革開放后，我國企業(yè)才真正在國際上嶄露頭角，雖然起步比其他國家晚，但在經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶動下，其躍升速度明顯比其他發(fā)展中國家快，每年中國海外企業(yè)數(shù)量和對外投資額都呈現(xiàn)直線上升的趨勢，而且增幅都接近50%。由此可見我國企業(yè)在國際市場上發(fā)展?jié)摿κ欠浅４蟮摹?/p>

（二）國際化方式多樣

目前，雖然我國大部分企業(yè)在國際化發(fā)展水平還不成熟，但為了謀求更進(jìn)一步發(fā)展，占據(jù)更大國際市場份額，所衍生出來國家化方式明顯比其他國家多，例如利用外資在境內(nèi)開辦“三資”企業(yè)；引進(jìn)國際先進(jìn)技術(shù)和管理方式，按國際慣例和標(biāo)準(zhǔn)管理企業(yè)；面向國際市場加強與世界經(jīng)濟(jì)的聯(lián)系，擴(kuò)展企業(yè)進(jìn)出口業(yè)務(wù)；境外創(chuàng)建跨國公司；國內(nèi)企業(yè)境外發(fā)行股票并上市交易等等。

（三）海外投資區(qū)域廣泛

目前，我國海外投資區(qū)域遍布全球5大洲，不過有40%集中在港澳地區(qū)。這實質(zhì)也從側(cè)面反襯出了我國企業(yè)的國際化還缺乏真正向世界上最發(fā)達(dá)的資本主義市場拓展的能力，沒有將目光投向全世界，同時也表明我國企業(yè)國際化意識的淡薄。

二、我國企業(yè)國際化發(fā)展中存在的問題

（一）技術(shù)力量薄弱

在我國企業(yè)進(jìn)行國際化進(jìn)程的過程中，中國制造一直是我們打的一個旗號，但是期待已久的“中國創(chuàng)造”依然無法實現(xiàn)，關(guān)鍵因素在于我國技術(shù)力量的薄弱。在我國企業(yè)進(jìn)行國際化發(fā)展的過程中，很多企業(yè)沒有自己堅實的技術(shù)力量，有的企業(yè)注重技術(shù)上的提高，開始對國外技術(shù)進(jìn)行引進(jìn)，但是卻無法實現(xiàn)引進(jìn)技術(shù)的自有化尤其是商業(yè)化的轉(zhuǎn)化，一是由于引進(jìn)的技術(shù)在國外并不先進(jìn)，而且在當(dāng)今技術(shù)革新突飛猛進(jìn)的格局下，技術(shù)消化過程緩慢本身意味著技術(shù)的落后；二是真正的先進(jìn)技術(shù)在引進(jìn)時已經(jīng)被限定只有使用權(quán)，沒有所有權(quán)，難以大規(guī)模地進(jìn)行技術(shù)移植及商業(yè)化應(yīng)用，導(dǎo)致在技術(shù)力量方面的薄弱，讓我國企業(yè)在國際化過程中很難占據(jù)優(yōu)勢地位。

（二）以廉價為主的競爭優(yōu)勢得到削弱

在中國企業(yè)的競爭優(yōu)勢中，廉價的勞動力是其最主要、最突出的競爭優(yōu)勢，這個優(yōu)勢讓made in China風(fēng)靡全世界，讓很多跨國公司涌入中國尋求人力資源方面的優(yōu)勢。富士康大型加工工廠，讓廣東東莞的代加工業(yè)日益繁盛，但是隨著2010年后幾次用工荒的出現(xiàn)，中國的廉價勞動力競爭優(yōu)勢開始漸漸消失。同時由于計劃生育基本國策的實施，中國的人口逐漸進(jìn)入老齡化，年輕的勞動力逐漸減少，東南亞印度等國家大量的人口現(xiàn)象等狀況出現(xiàn)，中國的廉價勞動力優(yōu)勢已是明日黃花，繁華不再。除了勞動力廉價之外，中國制造的商品也非常廉價，因為技術(shù)含量低、勞動力低廉以及原材料價格低等因素，讓很多中國出口的商品在國際市場上因低廉的價格頗受歡迎，但是產(chǎn)品質(zhì)量差、技術(shù)含量低，在消費者需求日益挑剔的市場中，中國制造正面臨進(jìn)一步的挑戰(zhàn)。

（三）企業(yè)缺乏國際化發(fā)展的經(jīng)驗

在我國企業(yè)進(jìn)行國家化發(fā)展的進(jìn)程中，由于企業(yè)缺乏國際化發(fā)展方面的經(jīng)驗，在發(fā)展過程中，障礙重重。其一表現(xiàn)在方向選擇失誤，眾所周知，紡織業(yè)一直是我國的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，也是我國在國際市場的一大優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，但是隨著印度、越南等地紡織業(yè)的崛起及發(fā)展，我國的競爭優(yōu)勢有所減弱，同時國際市場的需求也有所縮減。由于國際化方面經(jīng)驗的缺乏，很多企業(yè)失誤地選擇在紡織業(yè)上進(jìn)行國際化投資；其二表現(xiàn)在本土能力差，很多企業(yè)在國際化發(fā)展中，對國際規(guī)則不了解，與海外市場不接軌，導(dǎo)致企業(yè)在海外化過程中不接地氣，進(jìn)而影響企業(yè)發(fā)展。同時，很多企業(yè)在海外發(fā)展過程中，堅持聘用國內(nèi)的員工進(jìn)行工作，高昂的差旅費等使企業(yè)的成本上升，同時也不利于企業(yè)的國際化發(fā)展；其三是市場認(rèn)識不足，開發(fā)力度欠缺。在進(jìn)入海外市場之前，很多企業(yè)都是通過外貿(mào)公司與海外的直接消費群體進(jìn)行接觸，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)與消費者之間的隔離，這讓企業(yè)在進(jìn)入國際市場之后，因為欠缺與消費者的接觸，導(dǎo)致市場開拓能力不足，海外市場需求不旺盛，進(jìn)而影響企業(yè)國際化。

（四）體制障礙尚存

雖然在推進(jìn)國際化的進(jìn)程中，政府在推進(jìn)審批權(quán)限改革方面，已減少審批環(huán)節(jié)、優(yōu)化審批流程。但整體來講，我們對外投資審批環(huán)節(jié)及要求仍然較多，對外投資審批的效率相對較低，同時國家在企業(yè)對外投資方面設(shè)置門檻較高，讓很多企業(yè)在對外投資的道路上坎坷重重。目前，我國對外投資的主體力量依舊是大型國有企業(yè)，中小型企業(yè)的對外投資是非常難的，國有企業(yè)在成功進(jìn)入海外市場之后，國內(nèi)的監(jiān)督力量缺乏，讓很多國外投資成為損公肥私、騙取國家財產(chǎn)的一條有效渠道。

三、我國企業(yè)國際化發(fā)展戰(zhàn)略成長對策

（一）增強自身技術(shù)力量

“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力?！奔夹g(shù)可以促進(jìn)產(chǎn)品量的增加和質(zhì)的提高，在進(jìn)行自身發(fā)展過程中，我國企業(yè)應(yīng)該立足自身，加強自身技術(shù)力量的提高。首先，企業(yè)在發(fā)展過程中，需要積極創(chuàng)造條件，引進(jìn)高新技術(shù)人才，增加研發(fā)經(jīng)費的投入，鼓勵技術(shù)人員進(jìn)行自主創(chuàng)新，同時在技術(shù)研發(fā)成功之后，需要加強對技術(shù)的保護(hù)工作，比如將其申報專利等，禁止技術(shù)外泄；其次，在加強自身發(fā)展的同時，我國企業(yè)還可以通過引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)，并對其進(jìn)行消化吸收，來增強我國技術(shù)方面的力量。比如我國在最初進(jìn)行高鐵研發(fā)的過程中，并沒有相關(guān)方面的技術(shù)，所以就與擁有技術(shù)的韓國簽訂了專利委托協(xié)議，但是在引進(jìn)之后，我國積極組織相關(guān)人員進(jìn)行消化吸收和研發(fā)，最終擺脫了國際方面技術(shù)上的制約，走上了自主發(fā)展的道路。總之，在技術(shù)創(chuàng)新方面，我國企業(yè)也應(yīng)立足自身，堅持引進(jìn)來和走出去兩條發(fā)展道路，增強自身技術(shù)力量。

（二）多元化創(chuàng)造競爭優(yōu)勢

針對傳統(tǒng)的低價商品和廉價勞動力競爭優(yōu)勢即將不再的現(xiàn)狀，我國企業(yè)應(yīng)該從多個角度出發(fā)，營造多元化的競爭優(yōu)勢。其一，打造自主品牌，提高產(chǎn)品的市場競爭力。品牌就是力量，是一個產(chǎn)品競爭的軟實力，在國際市場中，用品牌贏得市場的企業(yè)比比皆是，耐克、阿迪達(dá)斯、香奈兒、索尼等都是非常知名的品牌，我國企業(yè)在發(fā)展過程中，應(yīng)做好自身商標(biāo)的注冊及維護(hù)工作，打造自主品牌，最終用品牌去征服海外市場；其二，營造吸引外資的投資優(yōu)勢。隨著廉價勞動力優(yōu)勢的逐漸喪失，我國需要從多個渠道營造優(yōu)勢，吸引海外投資，比如在稅收方面的優(yōu)惠，以及針對性的傾斜政策，讓海外投資公司能夠為之吸引，大量涌入我國進(jìn)行投資活動。

（三）加快企業(yè)海外化進(jìn)程

在我國企業(yè)國際化進(jìn)程中，因為經(jīng)驗欠缺吃啞巴虧的案例數(shù)不勝數(shù)，這就要求我國企業(yè)在國際化發(fā)展的進(jìn)程中，必須加強對海外環(huán)境的適應(yīng)，增強與海外市場的對外能力，進(jìn)而加快企業(yè)海外化的進(jìn)程。比如，在進(jìn)入海外市場之前，對海外市場的消費群體進(jìn)行一定程度的了解，對海外市場的知識產(chǎn)權(quán)進(jìn)行了解，對海外市場的相應(yīng)法律法規(guī)進(jìn)行了解，進(jìn)而避免企業(yè)在進(jìn)入海外市場之后企業(yè)發(fā)展受阻。另外，在海外化過程中，企業(yè)必須將自身置于海外進(jìn)行發(fā)展，比如在管理制度上實行東道主國家的管理方式，在作息時間上遵循所在國的作息制度，在員工聘用上，盡量聘用當(dāng)?shù)厝藛T，避免成本的上升等，在使企業(yè)海外化的過程中，企業(yè)的國際化也就成功了一步。

（四）為企業(yè)國際化創(chuàng)造制度環(huán)境

首先，轉(zhuǎn)變政府職能。針對我國中小企業(yè)國際化發(fā)展困難的實際，我國政府應(yīng)從降低門檻、加速對外投資審批等方面，提高自身服務(wù)水平，提升中小企業(yè)在國際化進(jìn)程中的審批效率，進(jìn)而鼓勵越來越多的企業(yè)進(jìn)入國際化進(jìn)程，促進(jìn)我國企業(yè)及國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

其次，引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行國際化發(fā)展，維護(hù)跨國公司及企業(yè)的正當(dāng)權(quán)益。比如，在企業(yè)進(jìn)行國際化發(fā)展之前，對企業(yè)高管進(jìn)行國際法律法規(guī)等方面知識的培訓(xùn)，避免企業(yè)在國際化進(jìn)程中因反傾銷等政策致使利益受損。同時，對發(fā)展?jié)摿薮蟮男袠I(yè)或企業(yè)，政府應(yīng)該加大扶持力度，增強企業(yè)競爭力，并鼓勵、引導(dǎo)其進(jìn)行國際化發(fā)展。

最后，加大對跨國企業(yè)的監(jiān)督力度。在企業(yè)進(jìn)行國際化發(fā)展的過程中，不僅需要遵循東道主國家的游戲規(guī)則，同時還要遵循我國原有的法律、法規(guī)等。所以，在企業(yè)進(jìn)行國際化發(fā)展的同時，我國政府部門也應(yīng)該增強對跨國公司的監(jiān)督，避免其出現(xiàn)損害國家、集體利益的行為，規(guī)范跨國企業(yè)更好地進(jìn)行經(jīng)營及發(fā)展。

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篇3

“出海”助民企“蛻變”

雖然，民企的發(fā)展對我國GDP的貢獻(xiàn)有目共睹。但與此形成鮮明對比的是，在全部銀行信貸資產(chǎn)中，民企側(cè)身而

坐;證券市場上，民營企業(yè)屬鳳毛麟角。民企仍普遍面臨資金饑渴癥，他們一直在尋求突破。

1993年，以青島啤酒在香港交易所成功上市為標(biāo)志，揭開了我國企業(yè)海外上市的序幕。這股“浪潮”的來襲讓民企剎那間看到了海外上市的美麗：不僅可以順利融資，而且還能在海外市場占有一席之地。于是，不甘落后的民企，發(fā)起了海外上市的進(jìn)攻。1999年2月17日，民企的代表僑興不顯山露水地在納斯達(dá)克上市，一舉融得了2000萬美元的巨資，并因此越做越強，發(fā)展成為了中國500強企業(yè)。隨后，UT斯達(dá)康、亞信、網(wǎng)易、搜狐、新浪、掌上靈通、攜程和盛大等陸續(xù)海外成功上市，賺得盆滿缽滿。民企在海外上市擔(dān)當(dāng)起了重要的角色。據(jù)了解，2004年國內(nèi)共有84家公司在美國、中國香港、新加坡等證券市場上市，總籌資額高達(dá)111.5億美元，其中包含了無錫尚德、上海四方等等一大批民企。

產(chǎn)品運營只是資本原始積累的初級階段。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，實現(xiàn)上市已經(jīng)成為許多民營企業(yè)家的夢想。成功上市不僅突顯了企業(yè)家的成就，而且使企業(yè)有希望獲得跳躍性發(fā)展。世界知名大企業(yè)，幾乎都是通過上市融資，進(jìn)行資本運作，實現(xiàn)規(guī)模的裂變，迅速跨入大型企業(yè)的行列，在美國500強企業(yè)中，95%都是上市公司。

剛剛過去的2007年，民企在海外又掀起了新一輪的上市熱潮，民企海外上市的創(chuàng)富神話也不斷地被刷新。6月1日，江西賽維LDK成功在美國紐約證交所上市，成為中國新能源領(lǐng)域最大的一次IPO，董事長彭小峰由此身價倍增，一躍成為江西首富；11月1日，巨人網(wǎng)絡(luò)在紐交所掛牌上市。上市開盤價18.25美元，比發(fā)行價15.5元高出18%，成為了美國發(fā)行價最大的中國民企。10年前史玉柱這位“中國首負(fù)”，隨著旗下巨人網(wǎng)絡(luò)在美國紐交所的掛牌上市，搖身一變就擁有了超過500億元的財富；11月6日，阿里巴巴成功登陸香港聯(lián)交所，不僅一舉創(chuàng)下了中國互聯(lián)網(wǎng)公司融資規(guī)模之最，而且超過200億美元的市值，也讓其成為去年港股的新股王。

成功上市對民企的促進(jìn)作用是顯而易見的，它解決了民企長期痛苦掙扎的資金瓶頸問題。在海外上市拓寬了企業(yè)的融資渠道，能夠廣泛吸收社會資金，增加金融機構(gòu)對公司的信任，降低融資成本。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，投資大眾對上市公司的估值通常在利潤的5至30倍。而私人公司一般由稅務(wù)部門或投資人的估值通常是利潤的一至兩倍，前面提到的上市民企就是最好證明。隨著企業(yè)上市，企業(yè)變成了受社會關(guān)注的公眾上市公司，提升企業(yè)的知名度，使企業(yè)有著更好的發(fā)展機遇，能迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。在我國，眾多民企通常延續(xù)家庭制企業(yè)的管理模式，公司治理結(jié)構(gòu)不夠完善，許多民企沒有建立科學(xué)規(guī)范的財務(wù)準(zhǔn)則，老板把公司當(dāng)成自己的提款機。上市之后，公司必須接受監(jiān)管當(dāng)局嚴(yán)格的監(jiān)管，嚴(yán)格規(guī)范公司財務(wù)、管理制度，有利于增強企業(yè)競爭力，促進(jìn)企業(yè)的更快發(fā)展。

此外，上市的民企，對員工具有極大的吸引力，可以吸納和留住優(yōu)秀人才，可以激發(fā)員工的工作熱情。公司還可用股票而非現(xiàn)金進(jìn)行收購與兼并，增加與市場合作的機會等等。

“順風(fēng)”好“出海”

為什么眾多民企特別是一些中等規(guī)模、適合在內(nèi)地上市的企業(yè)會紛紛踏上出海之路呢？

除了國內(nèi)宏觀政策和國外機構(gòu)的推波助瀾外，順電董事長費國強認(rèn)為，“海外市場全流通的制度是吸引很多內(nèi)地企業(yè)去上市的因素?！笔聦嵣?，不少民企選擇紅籌上市的方式正是基于全流通的考慮:一方面，全流通是公司上市并成功套現(xiàn)的先決條件，全流通使公司可以采取多種形式持續(xù)融資，全流通使大股東能夠完全自主進(jìn)行多元化經(jīng)營；另一方面，海外創(chuàng)投介入的公司傾向于海外上市，以通過全流通退出實現(xiàn)增值受益，如李寧公司、盛大網(wǎng)絡(luò)、蒙牛乳業(yè)的海外上市，均讓介入其中的海外創(chuàng)投獲得了巨額利潤。

民企蜂擁海外上市的另一個原因是，海外市場在再融資方面存在優(yōu)勢。一位擁有2000萬利稅的民營企業(yè)家說出了自己的心里話，“我們現(xiàn)在有項目，也急需要發(fā)展，但國內(nèi)A股的門檻太高，我們承受不起”，他說的門檻高，不是上市所花的費用高，而是對企業(yè)需要有一定的盈利時間和盈利數(shù)額的限制。但這一切，在海外可選擇的余地就很大了，如再融資門檻低、程序便利。在香港市場，許多公司上市六個月后就增發(fā)新股。在新加坡市場，二至四周就可完成配股和增發(fā)，再融資沒有盈利條件和間隔期的要求，融資額也沒有上限。海外市場再融資的高效率，極大地滿足了民企在融資時效性方面的需求。而在內(nèi)地市場，上市公司再融資的條件、周期及審核程序，基本等同于首發(fā)。

海外市場在發(fā)審機關(guān)、發(fā)審制度、發(fā)審時間上都比內(nèi)地簡化，對民企也有很大吸引力。對于那些發(fā)行上市審批采用形式審核原則的市場來說，其發(fā)行程序較為簡單，發(fā)審時間也相對較短，一般都在半年左右。以香港市場為例，申請上市公司一般6至12個月就可以上市交易。在新加坡上市，從開始聘請中介機構(gòu)到完成上市一般只需要6至9個月。相比之下，在內(nèi)地上市，需要一年輔導(dǎo)期，中國證監(jiān)會審核需要半年以上。近幾年因市場低迷放緩了上市節(jié)奏，大量企業(yè)排隊，企業(yè)發(fā)行上市短的也要兩年以上。

此外，對于那些不符合內(nèi)地市場發(fā)行上市條件的公司，由于海外市場層次較多，創(chuàng)業(yè)版上市門檻很低，選擇到海外發(fā)行上市便成為順理成章的事情。相比內(nèi)地中小板三年盈利要求，香港、新加坡創(chuàng)業(yè)板沒有盈利要求，企業(yè)存續(xù)期各為兩年和一年，上市門檻很低。因此，也難怪香港和新加坡等海外市場會成為民企上市的首選。

“出?！表毶鞣馈跋葳濉?/p>

“海上”風(fēng)云變幻莫測，暗礁深藏，民企“出?！钡弥?jǐn)慎提防“陷阱”。

近年來，民企海外上市熱潮一浪接一浪。一些海外中介機構(gòu)也看中了這個龐大的資本市場，加快在中國市場的攻城略地。他們通過加強對國內(nèi)企業(yè)海外上市的宣傳推介工作，力圖吸引更多的企業(yè)通過他們到海外上市。但是，這些中介機構(gòu)魚龍混雜，不乏居心叵測者借幫助企業(yè)海外上市之名，行“空手套白狼”之實。

如一些中介機構(gòu)利用民企急于融資又對境外證券市場不了解的弱點，打著幫助企業(yè)海外上市的旗號騙取錢財，推薦一些民企在美國OTCBB市場“買殼上市”，等時機成熟后再進(jìn)入主板市場或創(chuàng)業(yè)板市場。實際上，OTCBB市場只是海外的三板市場，甚少有大機構(gòu)投資者，多以小型基金與個人投資者為主，股票流通性差，大約有一半處于停止交易狀態(tài)。在這個市場上的股票基本喪失了融資功能，極少企業(yè)能通過該市場進(jìn)入紐約證券交易所、納斯達(dá)克市場來融資。這就意味著國內(nèi)這些企業(yè)即使上市，也不一定能夠融到資，眾多民企深陷其中。

由于國內(nèi)企業(yè)對海外的股票市場不了解，一些中介機構(gòu)還在中介費用上漫天要價，讓企業(yè)蒙受了本可避免的損失。一家即將在海外上市的民企負(fù)責(zé)人在接受記者采訪時表示，他們上市的目標(biāo)是募集1500萬美元，而為此前后要花300萬美元。在談起要花費擬籌集資金的五分之一來上市的高昂代價時，這位負(fù)責(zé)人很無奈地表示，目前這種情況下，國內(nèi)企業(yè)只能依靠中介機構(gòu)來實現(xiàn)海外上市的目的。由于不了解國外一般的收費標(biāo)準(zhǔn)，只能任人宰割。

一些中介機構(gòu)還借辦理海外上市手續(xù)的機會對國內(nèi)企業(yè)的資產(chǎn)“巧取豪奪”。如陜西一民企委托國外一家中介機構(gòu)購買“殼公司”后，把自己的資產(chǎn)注入其中，但中介機構(gòu)卻沒有變更殼公司的股票名稱和代碼。最后，在海外的上市公司被中介機構(gòu)操縱，國內(nèi)企業(yè)落得“兩手空空”。還有一些中介機構(gòu)一開始聲稱不收取手續(xù)費，只持有國內(nèi)企業(yè)的一部分股份。但是海外上市后，中介機構(gòu)立刻將所持股份套現(xiàn)，然后逃之夭夭。中國企業(yè)失去了中介機構(gòu)的幫助，手足無措，造成股價狂跌，使融資成為一句空話。

此外，還有一些民企為了圓海外上市融資夢，在沒有進(jìn)行周全的成本風(fēng)險評估就貿(mào)然向海外進(jìn)軍，致使不少民企因此身陷成本泥潭而無法自拔。

“出海”前須三思

海外上市入門費用、持續(xù)監(jiān)管成本高企，如香港，主板上市費用就要占籌資金額的20%左右，固定費用也要1000萬港元。收費相對較低的新加坡市場費用大概也要800萬至1000萬元人民幣，占融資額的5%到10%。但這卻絲毫不能冷卻民企海外上市的熱情。

對于時下的民營企業(yè)海外上市熱，一權(quán)威人士指出，目前民營企業(yè)海外上市存在很大的盲目性，不管是大企業(yè)還是小企業(yè)，也不管是否有國際化戰(zhàn)略，都往海外市場擠。的確，對于那些技術(shù)、產(chǎn)品、客戶、管理等完全在內(nèi)地市場的中小民營企業(yè)來說，僅僅將企業(yè)的投資者置身海外，則形成了資源不匹配。這種資源不匹配造成的后果是：在海外上市的中小企業(yè)的價值被嚴(yán)重低估。典型的案例是在香港創(chuàng)業(yè)板上市的內(nèi)地大量中小企業(yè)，低于10倍市盈率招股，很快跌破招股價，交投冷清，基本失去再融資能力。如西安海天天線，是國內(nèi)移動通信輔助設(shè)備行業(yè)中一家頗具影響力的公司。該公司2003年11月在香港創(chuàng)業(yè)板以0.68港元發(fā)行新股1.6億股（面值0.1元），募集資金1.1億港元，發(fā)行市盈率9.87倍。上市后最低價達(dá)到0.15港元，上市15個月來竟有五個月?lián)Q手率不到1%，甚至出現(xiàn)零交易量。

篇4

關(guān)鍵詞：跨國并購；品牌影響；啟示

一、前言

企業(yè)并購成為現(xiàn)在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢。近幾年，全球范圍內(nèi)的企業(yè)兼并浪潮一波接一波?，F(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展史，特別是全球性公司的發(fā)展史，從頭到尾就是一部企業(yè)兼并的歷史。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者喬治？史蒂格勒就說過：沒有一個美國的大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒有一家大公司是靠內(nèi)部擴(kuò)張成長起來的。在我國企業(yè)中，近幾年來已有兩萬多家企業(yè)在并購大潮中被并購，并形成了一種全球性的并購現(xiàn)象。

經(jīng)濟(jì)全球化，市場的不斷發(fā)展，使得中國市場慢慢的不能滿足本土企業(yè)的發(fā)展需求，走出本土市場，奔向全球化市場已經(jīng)是迫在眉睫。但中國本土企業(yè)起步較晚，品牌意識淡薄，國際知名品牌少之又少，國際市場競爭力低下；另外，由于循序漸進(jìn)創(chuàng)立國際知名品牌的途徑成本巨大，所以通過海外收購國際知名品牌，提高企業(yè)的國際知名度，并借此來塑造本土自有品牌，打入全球市場的戰(zhàn)略思路收到了很多本土企業(yè)的追捧。還有就是剛剛過去的世界金融危機，為中國本土企業(yè)提供了千載難逢的好時機。很多國際知名公司遭受金融危機的重創(chuàng)，不少知名品牌品牌資產(chǎn)縮水嚴(yán)重，部分公司甚至接近破產(chǎn)，與此產(chǎn)生對比的是，中國本土企業(yè)受到的影響相對較輕， 借此機會，很多有實力的本土公司邁開了跨國并購的步伐。

本土企業(yè)進(jìn)行跨國并購，有兩個最主要的目的：一是利用國際品牌的市場與技術(shù)資源，縮短中國品牌國際化的路程。二是利用國際品牌的影響力，取得國際市場的認(rèn)同。并購事件發(fā)生后，品牌的管理和使用是每個本土企業(yè)最為關(guān)心的問題。目前很多研究結(jié)果表明：品牌之間的組合或者聯(lián)合會傳遞關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量、品牌個性等一系列的變化（Rao和Ruekert，1999；Monga和Lau— Gesk，2007）。而且組合中的高資產(chǎn)品牌（國外品牌）能夠幫助低資產(chǎn)品牌（本土品牌）增加品牌價值 （Simmons、Bickart和Buchanan，2000）。但是涉及本土企業(yè)并購國外企業(yè)的研究不是很多，其中更是很少的去探討并購事件對本土并購方品牌的研究。

二、主要跨國并購事件列舉和分析

現(xiàn)在我國本土企業(yè)進(jìn)行海外品牌并購規(guī)模較小，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)改革的不斷深入和市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，中國本土企業(yè)基于市場開拓、 獲取資源等動因開始進(jìn)行海外品牌并購的嘗試逐漸增多。本小節(jié)列舉了三個中國本土企業(yè)進(jìn)行海外并購的例子，其中包括成功案例和失敗案例，并對其過程和結(jié)果進(jìn)行了簡單的評析，以希望從中得出跨國并購的經(jīng)驗和教訓(xùn)，給本土企業(yè)進(jìn)行類似并購時提供參考和借鑒。

（一）聯(lián)想集團(tuán)并購IBM的PC業(yè)務(wù)。2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)用12.5億美元收購IBM的PC業(yè)務(wù)，自此，聯(lián)想集團(tuán)在全球PC市場排名由第九位躍升至第三位。這次并購事件給聯(lián)想集團(tuán)本身帶來了從品牌、技術(shù)、管理、產(chǎn)品、戰(zhàn)略聯(lián)盟和運營等各方面的巨大提升。并購后，聯(lián)想集團(tuán)擁有了IBM個人電腦業(yè)務(wù)的全套研發(fā)體系，使集團(tuán)能夠借助了IBM原有的分銷渠道，大大降低了集團(tuán)采購成本和營銷成本。

案例評析：根據(jù)聯(lián)想集團(tuán)的并購經(jīng)驗，我們可以得出，本土企業(yè)盡管在技術(shù)、管理等方面相比國外企業(yè)處于劣勢地位，但如果敢于抓住時機，取己所需，學(xué)人之長，補己之短，那么，借助并購國際知名品牌迅速走出國門也是未來中國本土企業(yè)迅速發(fā)展到國際市場的可取之道。

（二）吉利集團(tuán)并購沃爾沃。吉利集團(tuán)在實施以自主創(chuàng)新為主的名牌戰(zhàn)略取得成功之后，走上了以海外收購為主的品牌戰(zhàn)略之路。2009年4月，吉利集團(tuán)收購了全球第二大自動變速器制造企業(yè)澳大利亞DSI公司，大大增強了其核心競爭力。在2010年3月28日的瑞典哥德堡，吉利集團(tuán)與美國福特汽車公司正式簽署收購沃爾沃汽車公司的協(xié)議。

案例評析：在我國汽車行業(yè)，吉利集團(tuán)作為實施海外品牌并購戰(zhàn)略的先行者，如果安全度過了并購之后的磨合期，并實現(xiàn)技術(shù)資產(chǎn)有效轉(zhuǎn)移和與工會達(dá)成一致，學(xué)習(xí)、消化一流技術(shù)，提高自主創(chuàng)新能力，就說明了中國本土汽車產(chǎn)業(yè)在海外并購之路上取得了成功。

（三）中司30億美元投資美國黑石。2007年5月，中司以每股29.605美元、總價約30億美元的價格購買了美國第二大私募基金公司—黑石公司近10%的股票。然而，僅僅幾個月，由于美國黑石公司股價不斷下跌，使得中司這筆投資縮水近一半。到2008年初，美國黑石公司的股價已跌至14.580美元，也就意味著中司30億美元投資已經(jīng)縮水過半。

案例評析：這一案例從側(cè)面反映了我國企業(yè)尚不具備掌握國際資本市場運行規(guī)律的能力。在國際資本市場上的歷練，有助于我們積累教訓(xùn)、經(jīng)驗，學(xué)會選擇投資品種，控制風(fēng)險，把握投資時機。

本小節(jié)提到的并購案例，有成功的，有失敗的，也有前途未定的。既然跨國并購是一把雙刃劍，把握不好，就可能在市場競爭中失去優(yōu)勢，甚至是一敗涂地。為何還是有許許多多的本土企業(yè)熱衷于進(jìn)行跨國并購？其具體動機又有哪些？

三、本土企業(yè)進(jìn)行跨國并購動機及影響分析

企業(yè)作為市場經(jīng)濟(jì)條件下的獨立經(jīng)濟(jì)主體，一切經(jīng)濟(jì)行為都受其動機驅(qū)使。我國本土企業(yè)進(jìn)行海外并購是一種必然趨勢，企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度，國內(nèi)市場已逐漸走向飽和狀態(tài)，走國際化道路成為必要途徑，在海外并購過程中，可以獲取企業(yè)發(fā)展所需的關(guān)鍵技術(shù)、資源、管理、人才、營銷網(wǎng)絡(luò)等，以提升企業(yè)在國際市場的競爭力。具體分析來說，我國本土企業(yè)海外并購的動機主要有以下五個方面：

一是借助海外并購達(dá)到低成本擴(kuò)張的目的；

二是借助海外并購達(dá)到獲取當(dāng)?shù)刭Y源，拓展國際市場的目的；

三是借助海外并購達(dá)到獲取核心技術(shù)的目的；

四是借助海外并購達(dá)到獲得海外營銷網(wǎng)絡(luò)，增強海外市場開拓能力的目的。

五是借助海外并購達(dá)到獲得優(yōu)秀的人才的目的。

四、跨國并購對我國本土企業(yè)的啟示

企業(yè)的品牌價值在并購過程中存在一定的升值和減值風(fēng)險，特別是我國本土企業(yè)與國外企業(yè)進(jìn)行品牌并購的過程中，我國眾多企業(yè)缺少進(jìn)行國際品牌并購的經(jīng)驗，加上不熟悉國際品牌并購規(guī)則，以至于成為并購事件的最終利益受害者，為達(dá)到減少甚至是避免上述并購風(fēng)險產(chǎn)生的目的，盡管眾多學(xué)者專家已經(jīng)提出了很多行之有效的措施和建議，但并不完全，而且缺乏針對性，從而也就降低了其存在的指導(dǎo)意義。本文主要通過對一些并購案例進(jìn)行梳理，探討此類跨國并購事件對本土并購方品牌的影響并提出了以下規(guī)避品牌并購風(fēng)險的意見和建議：

一、基于對并購案例的梳理得出要謹(jǐn)慎選擇繽購目標(biāo)公司

雖然世界金融危機造成了股權(quán)交易價格較低，給本土企業(yè)進(jìn)行海外并購提供了一個良好的機會，但這并不意味著此時企業(yè)必須要實施海外并購策略。而在實施并購過程中，首先，要考慮到并購戰(zhàn)略是否符合企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，能否有助于企業(yè)盈利能力的提高、企業(yè)的產(chǎn)業(yè)布局的改善或企業(yè)經(jīng)營多元整合的加強。其次，并購要選擇有助于提高企業(yè)經(jīng)營能力的目標(biāo)企業(yè)，盡量減少行業(yè)跨度較大的企業(yè)。再次，要考慮并購價值怎么來確定。如果并購目的是通過股權(quán)買賣謀取盈利，預(yù)期出售價值一定要高于并購價值，才能達(dá)到目標(biāo)。如果目的是通過并購以達(dá)到長期持用并控制被并購企業(yè)，使其不斷產(chǎn)生利潤的目的，那么，并購價格一定要控制在合理的范圍內(nèi)。

二、本土企業(yè)在并購過程中要善于利用中介機構(gòu)

本土企業(yè)應(yīng)該學(xué)會如何有效利用別人的優(yōu)勢來應(yīng)對社會環(huán)境風(fēng)險。在并購過程中聘用當(dāng)?shù)芈蓭熁驅(qū)＜襾沓洚?dāng)并購顧問，并負(fù)責(zé)并購的有關(guān)法律事務(wù)和公關(guān)事務(wù)，會取得更加理想的效果。除企業(yè)關(guān)鍵崗位可派出優(yōu)秀管理人員充任外，并購后任用當(dāng)?shù)厝俗龉芾碚邔Σ①徠髽I(yè)進(jìn)行管理是比較可行的方法，這樣能更好的化解和規(guī)避社會環(huán)境風(fēng)險，并更好的融入到當(dāng)?shù)厣鐣h(huán)境，更加高效地利用被并購企業(yè)的相關(guān)人力資本，進(jìn)而產(chǎn)生更大的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

（三）企業(yè)并購成功后的文化整合是企業(yè)要著力解決的重中之重

硬件整合是跨國并購中比較容易解決的，在這之后的首要任務(wù)就是軟件整合，也就是文化整合。并購企業(yè)的管理要建立雙方相互尊重、學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)之上，探討并制定適合新企業(yè)發(fā)展的價值觀體系，以及各項行為準(zhǔn)則，建立雙方和平共處的一種和諧氛圍，堅決不能將并購方的行為準(zhǔn)則生搬硬套到被并購方上，以免造成和加劇內(nèi)部沖突，并最終導(dǎo)致并購的失敗。文化整合是亟待需要處理的工作，需立刻著手。任何一個企業(yè)都要樹立各民族文化平等的正確觀念，尊重、理解和包容文化間的差異，了解現(xiàn)存的各種不同價值觀，以及產(chǎn)生文化沖突的根源，為文化整合建立基礎(chǔ)和保證，消除被并購企業(yè)員工的不平等感。企業(yè)完成并購之后，首先要讓被并購企業(yè)的員工感受到來自企業(yè)對他們的尊重和重視，感受到他們擁有平等的企業(yè)地位。還要關(guān)注他們在新企業(yè)中的適應(yīng)情況，讓他們強烈感受到自己仍然是企業(yè)的主人。

此外，并購企業(yè)在進(jìn)行文化整合時，堅決不能妄想一蹴而就，要認(rèn)識到文化整合需要循序漸進(jìn)，逐步整合，否則將會自食惡果。并購企業(yè)躍進(jìn)的心里只會激起被并購企業(yè)員工的抵觸心理和反抗情緒，最重并表現(xiàn)在企業(yè)行為上。所以，逐漸地、按部就班的、一步一個腳印的整合方式才有利于企業(yè)文化整合的成功。我國本土企業(yè)在跨國并購中常常只重視硬件的整合，而忽略了軟件文化的整合。軟件的好壞決定了硬件運作的成敗，所以文化整合是跨國并購中絕對不容忽視的重中之重。

參考文獻(xiàn)

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篇5

關(guān)鍵詞:企業(yè)經(jīng)營過程重組;川慶鉆探工程有限公司;工程服務(wù)企業(yè);業(yè)務(wù)流程;經(jīng)營模式

中圖分類號:F271 文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號:1673-291X(2010)29-0020-03

企業(yè)經(jīng)營過程重組(Business Processing Reengineering,簡稱BPR)是由美國Michael Hammer博士于20世紀(jì)90年代針對美國企業(yè)業(yè)務(wù)流程面臨的瓶頸而提出的理念,其核心思想是以客戶需求為主導(dǎo),通過根本的業(yè)務(wù)流程變革使企業(yè)在成本控制、服務(wù)質(zhì)量、執(zhí)行效率等方面獲得明顯提升,以達(dá)到對客戶提供有效性和連續(xù)[1-5]。

一、存在的問題與面臨的挑戰(zhàn)

四川石油管理局與長慶石油勘探局皆為中國石油天然氣集團(tuán)公司旗下工程服務(wù)公司,經(jīng)過數(shù)十年發(fā)展,兩家公司雖然都已形成業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈完整、技術(shù)特色鮮明的工程服務(wù)公司,但仍存在三個方面的問題:(1)主營業(yè)務(wù)地區(qū)性重復(fù)。兩家公司在西北與西南地區(qū)皆為油氣田勘探、開發(fā)、地面建設(shè)提供工程技術(shù)服務(wù),雖引入?yún)^(qū)域性競爭機制,但不利于集團(tuán)公司國內(nèi)戰(zhàn)略性市場格局的形成,浪費工程服務(wù)資源。(2)二級機構(gòu)雖然分工明確,單獨面向各自工程服務(wù)對象,但缺乏以客戶為中心的油田服務(wù)一體化業(yè)務(wù)流程,欠缺運營過程化與功能集成化戰(zhàn)略。(3)縱向組織機構(gòu)扁平化程度較低,企業(yè)用工人數(shù)較多并承載非盈利機構(gòu),企業(yè)負(fù)擔(dān)較重,束縛工程服務(wù)企業(yè)發(fā)展。

四川石油管理局與長慶石油勘探局在發(fā)展中不斷克服自身缺陷,但仍面臨許多挑戰(zhàn),主要為三個方面:(1)石油工程技術(shù)服務(wù)市場競爭加劇。集團(tuán)公司在國內(nèi)先后組建5家專業(yè)化工程服務(wù)企業(yè),國內(nèi)市場競爭加劇,并且隨著貿(mào)易壁壘消除,斯倫貝謝等國際工程服務(wù)公司進(jìn)入國內(nèi)市場,進(jìn)一步加劇了國內(nèi)市場競爭與國際市場開拓的挑戰(zhàn);(2)顧客業(yè)務(wù)需求改變。業(yè)務(wù)需求從單一化業(yè)務(wù)到一體化流程變化步伐加快,特點是不再局限于特定區(qū)域的物探業(yè)務(wù)、鉆井業(yè)務(wù)、測井業(yè)務(wù)等單獨施工型服務(wù)業(yè)務(wù),而是邁向大型油氣田建設(shè)所需的勘探、開發(fā)、工程建設(shè)一體化技術(shù)型服務(wù)業(yè)務(wù)。(3)企業(yè)運營機制變革。金融危機等不確定因素造成國內(nèi)、國際市場萎縮,企業(yè)相對穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境已過去,舊的運行機制和組織體制嚴(yán)重滯后于不斷變化的市場環(huán)境。

二、企業(yè)經(jīng)營過程重組分析

(一)BPR的實施可行性

為實現(xiàn)集團(tuán)公司建立國內(nèi)一流、國際領(lǐng)先的油氣田工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)的戰(zhàn)略部署和對四川石油管理局與長慶石油勘探局的鉆探及相關(guān)工程技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)實施企業(yè)經(jīng)營過程重組,通過可行性分析,認(rèn)為具備以下的可行條件:(1)主營業(yè)務(wù)流程相似為企業(yè)重組提供先決條件。四川石油管理局與長慶石油勘探局的鉆探及相關(guān)工程技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)皆為油氣田開發(fā)提供工程技術(shù)服務(wù),經(jīng)營過程重組可整合兩家企業(yè)的特色技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、市場格局,扁平化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。(2)現(xiàn)代管理理論的發(fā)展為改變企業(yè)管理模式提供了理論基礎(chǔ)與技術(shù)保障[6-8],為提高效率,企業(yè)采用了健康、安全、環(huán)境的質(zhì)量管理體系(HSE)和扁平化組織(Horizontal Organization)等管理模式,以及用先進(jìn)的管理理論改變企業(yè)的運營模式, 解決企業(yè)運營機制的弊端。(3)信息技術(shù)的保障。以Internet為代表的現(xiàn)代通信技術(shù)的發(fā)展[9-10],消除了企業(yè)管理與業(yè)務(wù)流程在西南、西北及海外市場在時間與地域上的限制。(4)企業(yè)員工素質(zhì)的提高為經(jīng)營過程重組提供有力保證。經(jīng)過多年不斷創(chuàng)新的人力資源管理和人才隊伍建設(shè)[11],企業(yè)擁有大批高素質(zhì)專業(yè)技術(shù)人才,為重組提供專業(yè)技術(shù)保證。

(二)BPR的實施目標(biāo)

對四川石油管理局與長慶石油勘探局的鉆探及相關(guān)工程技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)實施企業(yè)經(jīng)營過程重組,目標(biāo)是建立專業(yè)化油氣田工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)。在經(jīng)營模式上,突破傳統(tǒng)獨立施工型業(yè)務(wù)模式,形成以面向客戶需求的地震勘探、鉆井工程、井下作業(yè)、測井射孔、錄井、油氣田地面建設(shè)、油氣合作開發(fā)一體化完整業(yè)務(wù)流程;在專業(yè)技術(shù)上,整合兩家企業(yè)專業(yè)技術(shù),形成“高壓、高產(chǎn)、高含硫”和“低壓、低產(chǎn)、低滲透”的油氣田勘探開發(fā)工程技術(shù)體系;在市場格局中,形成國內(nèi)服務(wù)于西南油氣田、長慶油田、塔里木油田,國際上服務(wù)于土庫曼斯坦、巴基斯坦、厄瓜多爾的國內(nèi)國際一體化,跨地區(qū)、跨國經(jīng)營的專業(yè)化公司。

(三)BPR的實施步驟

企業(yè)經(jīng)營過程重組在國際上有許多成功案例,如福特(Ford)汽車公司的采購過程重組案例。但BPR的實施是一項巨大的系統(tǒng)工程,目前仍沒有既定的實施流程和模式。四川石油管理局與長慶石油勘探局的鉆探及相關(guān)工程技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)的BPR實施方案,是根據(jù)兩家企業(yè)的業(yè)務(wù)流程而制定,輔以價值型企業(yè)管理理論為指導(dǎo)[12-15],主要分為以下四個階段:

1.戰(zhàn)略規(guī)劃階段

戰(zhàn)略規(guī)劃階段是BPR的實施步驟的第一階段,公司在這一階段主要完成了三個方面的內(nèi)容:第一方面是確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)就是建設(shè)一流的綜合性油氣工程服務(wù)公司。第二方面是確定實施企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素(Critical Success Factor,CSF)。CSF是確保實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的必要條件。公司的戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素在于“轉(zhuǎn)變”,包括由粗放式的管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變,由依靠外延式發(fā)展向內(nèi)涵式發(fā)展轉(zhuǎn)變,由追求規(guī)模向追求效益、效率轉(zhuǎn)變,由施工服務(wù)型向技術(shù)服務(wù)型、管理服務(wù)型轉(zhuǎn)變。第三個方面是確定需要發(fā)展的核心業(yè)務(wù)流程。經(jīng)過業(yè)務(wù)流程的調(diào)研,公司需要發(fā)展五類業(yè)務(wù),包括鉆試修業(yè)務(wù)、物探業(yè)務(wù)、測錄井業(yè)務(wù)、工程建設(shè)業(yè)務(wù)、服務(wù)支撐業(yè)務(wù)。

2.實施準(zhǔn)備階段

實施準(zhǔn)備階段是在戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上,為實施經(jīng)營過程重組所采取的必要準(zhǔn)備。公司在這一階段對職工進(jìn)行了系統(tǒng)培訓(xùn),向職工傳遞BPR思想以及實施經(jīng)營過程重組后的經(jīng)營模式與業(yè)務(wù)流程,并制訂詳細(xì)的實施計劃及經(jīng)費預(yù)算。

3.業(yè)務(wù)流程分析階段

業(yè)務(wù)流程分析階段是BPR的實施步驟的重要階段,這一階段通過分析核心業(yè)務(wù)流程現(xiàn)行的運營方式,明確現(xiàn)行的過程運營模式是否能達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,是否滿足企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素,尋找存在的缺陷,并根據(jù)分析信息利用現(xiàn)有的技術(shù)手段建立符合企業(yè)戰(zhàn)略、滿足CSF企業(yè)過程模型。公司核心業(yè)務(wù)運營方式為面向客戶施工型模式,業(yè)務(wù)管理模式為粗放式管理模式,企業(yè)用工人數(shù)較高,組織管理扁平化程度較低,現(xiàn)行的過程運營模式不能達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。公司以現(xiàn)代企業(yè)管理理論為指導(dǎo),整合核心業(yè)務(wù)流程為主體,IT技術(shù)為信息載體,建立了核心業(yè)務(wù)過程模型,業(yè)務(wù)過程模型明確油氣工程服務(wù)公司核心業(yè)務(wù)的內(nèi)部聯(lián)系,集成了部分重疊業(yè)務(wù),刪除了部分不增值業(yè)務(wù),不僅將獨立業(yè)務(wù)串聯(lián)在一起,形成面向油氣田建設(shè)一體化業(yè)務(wù)流程,而且明確各業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展方向,即做強做大鉆試修業(yè)務(wù)、做強做特物探業(yè)務(wù)、做強做精測錄井業(yè)務(wù)、做強做專工程建設(shè)業(yè)務(wù)、做強做優(yōu)服務(wù)支撐業(yè)務(wù)。

(4)BPR實施階段

實施階段是企業(yè)過程重組實施步驟的主體部分,實施方案分為兩個階段,第一階段為公司組建階段,川慶鉆探工程有限公司在涉及重組的資產(chǎn)、人員全部到位后,以一個月時間順利完成了公司組建;第二階段為業(yè)務(wù)過程重組階段,川慶公司以面向客戶的一體化業(yè)務(wù)流程為目標(biāo),信息技術(shù)為手段,持續(xù)推進(jìn)內(nèi)部調(diào)整,合并業(yè)務(wù)、控制規(guī)模、整合市場,進(jìn)行資源優(yōu)化配置。在面臨全球金融危機,市場萎縮的時刻,為保障重組順利完成,制定了6項必要措施:(1)制定鉆井、二維地震和三維地震采集、錄井、測井、射孔、壓裂酸化、建筑施工各項業(yè)務(wù)應(yīng)對危機策略,確保公司平穩(wěn)過渡發(fā)展。(2)深入推進(jìn)改革調(diào)整,進(jìn)一步轉(zhuǎn)變發(fā)展方式。國內(nèi)推進(jìn)地面建設(shè)業(yè)務(wù)重組,整合了油建公司與科宏公司,進(jìn)一步強化EPC服務(wù)能力;國外推行一體化服務(wù),在土庫曼斯坦工程中,實行計劃經(jīng)營、生產(chǎn)運行、機構(gòu)設(shè)置、市場運作、保障體系、對外聯(lián)絡(luò)“六統(tǒng)一”的模式,做到小機關(guān)大服務(wù)。(3)進(jìn)一步整合轉(zhuǎn)變,全力保障勘探開發(fā)與重點工程順利推進(jìn)。以國內(nèi)龍崗工程和國外土庫曼斯坦工程為重點,圍繞各區(qū)域勘探開發(fā)部署,發(fā)揮綜合優(yōu)勢,全面推進(jìn)生產(chǎn)建設(shè)。(4)實施以提速、提效、提素為主要內(nèi)容的大提速工程,尤其是鉆井業(yè)務(wù)在降低事故同時提升鉆井速度,增強工程服務(wù)能力。(5)制定成本控制策略,加強物資集中采購力度,節(jié)約采購成本,同時強化機關(guān)費用控制,下發(fā)了機關(guān)處室預(yù)算管理、費用報銷等辦法。(6)持續(xù)強化技術(shù)創(chuàng)新、特色技術(shù)培育和應(yīng)用。公司確定繼續(xù)圍繞“三高、三低”技術(shù)特色,開展研究,繼續(xù)加大技術(shù)專利申請力度。(7)制訂安全環(huán)保管理策略,嚴(yán)格落實安全環(huán)保責(zé)任,簽訂HSE責(zé)任書,建立以過程績效考核為主的HSE績效考核機制。(8)強化員工隊伍素質(zhì)建設(shè),增強企業(yè)凝聚力。公司先后培訓(xùn)員工3萬余人次,深入開展“形勢、目標(biāo)、任務(wù)、責(zé)任”主題教育活動,引導(dǎo)廣大員工堅定信心、迎難而上,形成了共渡難關(guān)、共謀發(fā)展的良好氛圍。

三、企業(yè)經(jīng)營過程重組效果評價

通過分析川慶鉆探工程有限公司企業(yè)經(jīng)營過程重組所取得的成效,為進(jìn)一步修訂重組過程中的不足,優(yōu)化資源配置,特制定以下的效果評價標(biāo)準(zhǔn):(1)是否以過程的觀點重構(gòu)了經(jīng)營模式。公司以核心業(yè)務(wù)實施過程為中心,進(jìn)行一體化業(yè)務(wù)改造,做到了“運營過程化”。(2)是否簡化了組織機構(gòu),消減了管理層次。公司重組后不僅消減為一個局級企業(yè),更合并了部分業(yè)務(wù)重疊的處級企業(yè),刪除了部分不增值業(yè)務(wù),減少了用工人數(shù),精簡了管理機構(gòu)與管理層次,邁向了“組織機構(gòu)扁平化”。(3)是否面向市場、關(guān)心客戶,以顧客為導(dǎo)向。重組后,公司不僅面向油氣公司的需要,更制定了與油氣公司共發(fā)展的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略,在國內(nèi)擴(kuò)大了川渝、長慶、塔里木勘探開發(fā)市場,國外市場以將阿姆河右岸項目建成集團(tuán)公司海外油氣合作的示范性項目為契機,積極開拓海外市場。(4)是否重視人力資源,加強觀念教育與培訓(xùn)。公司長期堅持對員工的知識技能、創(chuàng)新精神和團(tuán)隊自我管理能力等方面的培訓(xùn),今年上半年就培訓(xùn)員工3萬余人次,不僅提高了員工綜合素質(zhì),更加增強了員工主人翁精神。(5)是否推廣了信息技術(shù)的應(yīng)用,發(fā)揮信息技術(shù)的潛能。公司重組中以信息技術(shù)為手段,在國內(nèi)國際市場中充分發(fā)揮信息技術(shù)作用,縮減了勞動成本與管理成本,提高了勞動效率。(6)是否提倡科技創(chuàng)造性, 提高企業(yè)對變化的承受能力。公司圍繞強化“三高、三低”技術(shù)特色,新開科研項目100余項,同時加大專利申請力度,僅上半年申請專利50余件,獲授權(quán)專利10余件。在金融危機影響下,公司仍然保持了平穩(wěn)較快的發(fā)展態(tài)勢,整合了一條完整的油氣工程服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈,拓展了國內(nèi)國際市場,適應(yīng)了環(huán)境的變化。

四、結(jié)論

在全球市場競爭日益加劇的今天,如何迎接挑戰(zhàn),尋找一條保持國有大型企業(yè)平穩(wěn)快速發(fā)展的途徑,是學(xué)者們一直探索的方向。企業(yè)經(jīng)營過程重組是以信息技術(shù)為手段,圍繞企業(yè)核心業(yè)務(wù)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造,建立面向客戶的一體化業(yè)務(wù)流程與扁平化組織機構(gòu)模式,使企業(yè)的經(jīng)營流程響應(yīng)市場變化需要,保持企業(yè)活力,提高企業(yè)競爭能力。本文詳細(xì)論述了川慶鉆探工程有限公司實施企業(yè)經(jīng)營過程重組的步驟,通過重組,精簡了機構(gòu)、壓縮了成本、提高了效率、拓展了市場、促進(jìn)了特色技術(shù)創(chuàng)新,最終建成面向油氣客戶需求的具有一體化業(yè)務(wù)流程的專業(yè)工程技術(shù)服務(wù)企業(yè),達(dá)到了既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)經(jīng)營過程重組所提倡導(dǎo)的思想和原則(面向客戶、信息技術(shù)手段、業(yè)務(wù)過程模式、功能集成、扁平化組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)持續(xù)創(chuàng)新力)等等, 不僅是對先進(jìn)管理理論的總結(jié)和擴(kuò)充, 更是代表當(dāng)今先進(jìn)企業(yè)發(fā)展的大趨勢, 為我國建立現(xiàn)代企業(yè)制度和科學(xué)管理制度提供了方向和指導(dǎo)。

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篇6

1、做好風(fēng)險控制是施工項目特點的要求

施工企業(yè)所承擔(dān)的工程項目本身具有周期長、投資大的特點，部分項目參與建設(shè)的單位也比較多，這種特點決定了施工企業(yè)可能受到的外部影響較大，包括市場供應(yīng)、物資價格、水電價格、人工供應(yīng)等都會對項目的進(jìn)展和成本控制、組織管理有影響，這種環(huán)境變化的復(fù)雜性和多樣性都會對企業(yè)項目產(chǎn)生影響。而且很多施工企業(yè)都具有點多面廣的布局特點，容易造成管理幅度和難度較大，這樣也影響了企業(yè)對風(fēng)險的控制。一些項目所處的環(huán)境、土壤等都有較大的變數(shù)，很多因素都是地下因素，早期難以進(jìn)行判斷分析，這種特點將決定項目風(fēng)險全過程控制的必要性。

2、做好風(fēng)險控制是施工行業(yè)發(fā)展的要求

施工企業(yè)所面臨的行業(yè)屬于門檻相對較低的行業(yè)，這個行業(yè)對資金的需求較大，很多項目也屬于業(yè)主占用總包的資金、總包占用分包的資金，造成整個行業(yè)資金被占用，施工企業(yè)屬于產(chǎn)業(yè)的底層，資金被占用較多且融資渠道少，全行業(yè)屬于僧多粥少的格局，企業(yè)為了獲得相應(yīng)的項目，不得不接受一些不利于自身的條款，造成施工企業(yè)的資金風(fēng)險較大。同時，施工企業(yè)的項目一般技術(shù)變更較多，很多項目在實施過程中不斷變更工期、技術(shù)、工程量等，會造成企業(yè)風(fēng)險較大，需要加強企業(yè)對風(fēng)險的控制。同時，我國施工企業(yè)所面臨的業(yè)主發(fā)包方式的變化也將對整個行業(yè)的風(fēng)險產(chǎn)生影響，我國很多業(yè)主將項目變成BT模式等，這些都會對施工企業(yè)的資金回籠帶來風(fēng)險，因此新的業(yè)務(wù)模式也對施工企業(yè)的風(fēng)險管理帶來要求。未來我國施工領(lǐng)域的整合并購將越來越快，一些管理不善的企業(yè)將被淘汰，因此要加強風(fēng)險的控制，這樣才能更好地獲取市場的主動性。

3、做好風(fēng)險控制是開拓施工行業(yè)外部市場的要求

隨著國內(nèi)房地產(chǎn)和基礎(chǔ)設(shè)施投資速度的下降，施工企業(yè)最大的兩塊蛋糕競爭越來越激烈，企業(yè)所面臨的市場因素也越來越惡劣。為了更好地獲得增長并獲取新的業(yè)務(wù)，中央政府及各個行業(yè)也加快走出去的步伐，很多鐵建公司都積極在海外進(jìn)行布局，一些行業(yè)如高鐵等也屢次在海外斬獲大單，國內(nèi)富豪也加快購買海外房產(chǎn)的步伐，這些市場的新變化都將帶動國內(nèi)施工企業(yè)跟隨這些行業(yè)、企業(yè)、項目進(jìn)入國外的施工領(lǐng)域，未來在海外布局的中國施工企業(yè)將越來越多。但是海外市場所面臨的環(huán)境更加不一樣，包括政治、人文、市場、文化、外匯等方面的影響也不同于國內(nèi)，將帶來新的風(fēng)險，需要施工企業(yè)加強風(fēng)險的控制。

二、施工企業(yè)面臨的主要風(fēng)險識別

1、投標(biāo)風(fēng)險和合同訂單風(fēng)險

目前施工企業(yè)的行業(yè)競爭越來越激烈，很多企業(yè)獲取訂單的壓力越來越大，隨著國家對招投標(biāo)市場的規(guī)范，很多地方的保護(hù)越來越少，企業(yè)之間的競爭更加白熱化，一些企業(yè)為了獲得訂單不得不接受一些讓利或者根本沒有認(rèn)真分析項目的利潤空間及未來可能的變化，四處出擊，降低報價，這樣帶來的后果就是企業(yè)一旦中標(biāo)可能也無法盈利，而且到處投標(biāo)帶來的投標(biāo)保證金支出也是企業(yè)不小的負(fù)擔(dān)。很多企業(yè)在簽訂合同的時候沒有相應(yīng)的風(fēng)險意識，隨意簽訂合同，對合同中規(guī)定的霸王條款也沒有進(jìn)行糾正，對自身及對方的責(zé)任義務(wù)也沒有規(guī)定好，對一些合同環(huán)境變更因素的影響也沒有進(jìn)行明確，對付款時間和金額也沒有進(jìn)行有約束力的條款約定，這都將造成企業(yè)風(fēng)險不可控。

2、技術(shù)環(huán)境和安全質(zhì)量風(fēng)險

由于施工企業(yè)的施工環(huán)境基本是露天，容易受到水文氣候土壤的影響，企業(yè)的項目所處的技術(shù)環(huán)境因素會經(jīng)常變化，有些業(yè)主提供的工程圖和技術(shù)方案圖與現(xiàn)場不一致，容易造成較大的出入，影響施工。一些地質(zhì)環(huán)境與圖紙不一致、社會環(huán)境也不一致，例如搬遷遲遲無法完成，造成工期延誤。而由于合同條款規(guī)定不對等，施工企業(yè)無法獲得因為業(yè)主方因素導(dǎo)致的損失賠償。另外，施工企業(yè)在施工過程中容易出現(xiàn)安全風(fēng)險，一旦控制不好會帶來安全隱患，如果管理不好造成項目質(zhì)量有問題，也將影響企業(yè)的聲譽和未來的市場開拓。

3、資金風(fēng)險及相關(guān)的訴訟風(fēng)險

施工企業(yè)本身的資金墊付壓力較大，由于項目獲取難度較大，很多企業(yè)不得不接受一些嚴(yán)苛的條款，包括資金墊付的條款。很多企業(yè)在承接合同的時候就需要支付一定的履約保證金，同時在施工過程中也無法快速得到資金的結(jié)算，這些造成企業(yè)大量的資金墊付壓力。由于施工企業(yè)本身的資金融資渠道少，農(nóng)民工的工資又要及時支付，施工企業(yè)現(xiàn)場的資金撥付也較多，很多現(xiàn)場的浪費也造成資金的浪費。另外，很多項目在完工以后無法快速得到結(jié)算，即使結(jié)算了也無法快速得到資金，造成企業(yè)的資金風(fēng)險較大，部分業(yè)主甚至不再付款，造成施工企業(yè)應(yīng)收賬款無法回收，侵蝕了大量利潤。這種資金難以回收造成的訴訟風(fēng)險也是目前施工企業(yè)經(jīng)常需要進(jìn)行處理的風(fēng)險。

4、項目管理風(fēng)險

施工企業(yè)獲得項目后，如果沒有進(jìn)行規(guī)范的管理，也將帶來巨大的風(fēng)險。項目如果沒有合適的管理人員和管理機構(gòu)，將會造成企業(yè)項目質(zhì)量把控不到位，質(zhì)量無法達(dá)標(biāo)，安全風(fēng)險較大，現(xiàn)場管理不到位還會造成工期延誤、現(xiàn)場浪費等。同時，企業(yè)內(nèi)部也要有完善的內(nèi)部控制和健全的制度，企業(yè)內(nèi)部管理不善將導(dǎo)致企業(yè)的風(fēng)險不可控、資金緊張、人浮于事，對供應(yīng)商和分包商的選擇和管理不到位，影響項目管理。企業(yè)項目管理如果沒有做好與甲方和監(jiān)理單位的溝通，容易造成項目無法通過現(xiàn)場查驗，影響企業(yè)后續(xù)的投入和結(jié)算，這也是需要注意的風(fēng)險?，F(xiàn)場管理由于點多面廣事雜，更需要企業(yè)加強關(guān)注。

三、施工企業(yè)加強風(fēng)險控制的措施

1、從意識上重視風(fēng)險管理，貫徹風(fēng)險預(yù)控的理念

施工企業(yè)要從意識上認(rèn)識到風(fēng)險管理的意義，相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)層要引導(dǎo)全員重視風(fēng)險管理，內(nèi)部形成風(fēng)險控制的文化，隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大、經(jīng)營領(lǐng)域不斷拓展和市場競爭日益加劇，很多企業(yè)面臨越來越多的風(fēng)險，為進(jìn)一步加強企業(yè)內(nèi)部控制，提升企業(yè)風(fēng)險管理水平，實現(xiàn)企業(yè)健康、良性發(fā)展，企業(yè)需要貫徹風(fēng)險預(yù)控的理念，建立、執(zhí)行、評價及維護(hù)內(nèi)控與風(fēng)險管理體系。企業(yè)要樹立起以風(fēng)險預(yù)控為導(dǎo)向、以內(nèi)部控制為手段的風(fēng)險管理理念，塑造風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的企業(yè)文化，將內(nèi)部控制與企業(yè)的制度和流程結(jié)合起來，借鑒國外的先進(jìn)經(jīng)驗，考慮企業(yè)的實際情況，明確內(nèi)部需要遵循的規(guī)范指引，建立起有約束力的行為準(zhǔn)則。企業(yè)要以財政部等五部委《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及配套指引及COSO《企業(yè)風(fēng)險管理――整合框架》、國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》等文件為基礎(chǔ)，從內(nèi)部控制環(huán)境、崗位設(shè)置等入手，做好相關(guān)的風(fēng)險管理設(shè)計。

2、從技術(shù)上提升對風(fēng)險的識別，全面收集風(fēng)險信息

企業(yè)的風(fēng)險包括了內(nèi)部風(fēng)險和外部風(fēng)險，外部風(fēng)險主要是指環(huán)境中的經(jīng)濟(jì)、政治、文化、法律等因素，內(nèi)部風(fēng)險主要是指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、資金結(jié)構(gòu)等可能帶來潛在風(fēng)險的因素，因此企業(yè)要收集相關(guān)的風(fēng)險信息，不僅僅是要從外部出發(fā)，還需要從內(nèi)部進(jìn)行排查，發(fā)現(xiàn)主要的風(fēng)險點。風(fēng)險內(nèi)控部門要牽頭做好風(fēng)險信息的收集，企業(yè)要完善自身的風(fēng)險排查工作機制，建立完善相關(guān)的風(fēng)險信息庫和風(fēng)險案例庫，全系統(tǒng)要完善相應(yīng)的風(fēng)險信息報送系統(tǒng)，風(fēng)險內(nèi)控部門要牽頭對相關(guān)的信息進(jìn)行歸集和提煉，集中向上級部門進(jìn)行匯報。在風(fēng)險信息收集的時候要注重風(fēng)險信息收集的渠道，保證信息的準(zhǔn)確性、全面性，對信息進(jìn)行剖析，強化對風(fēng)險的評估，完善風(fēng)險預(yù)警機制，識別重大風(fēng)險。

3、從責(zé)任上做好對風(fēng)險防控的方案設(shè)計，明確各類風(fēng)險的防控部門

施工企業(yè)要從責(zé)任上明確各類風(fēng)險的主要負(fù)責(zé)部門，其他部門要做好相關(guān)的配合工作。例如，前文提到的訴訟法律風(fēng)險應(yīng)當(dāng)是法律部主要負(fù)責(zé)，各個業(yè)務(wù)部門合作;稅務(wù)和資金風(fēng)險由財務(wù)部門主要負(fù)責(zé);安全質(zhì)量風(fēng)險由安全質(zhì)量管理部門為主;海外項目風(fēng)險主要由海外指揮部進(jìn)行負(fù)責(zé)。這些責(zé)任的劃分主要是用以明確各個部門的責(zé)任，強化對重大風(fēng)險進(jìn)行持續(xù)的風(fēng)險控制，建立起相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對措施，提升對風(fēng)險的追蹤能力。同時，各個歸口部門要對風(fēng)險防控方案進(jìn)行落實。例如對于合同風(fēng)險，法律部門需要聯(lián)合業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門對合同的條款進(jìn)行逐條落實，結(jié)合行業(yè)常見的風(fēng)險案例及訴訟案例、本企業(yè)主要的案例等進(jìn)行對比，對合同簽訂雙方的風(fēng)險分配進(jìn)行明確，注意合同是否條款明確全面、合同行文是否嚴(yán)謹(jǐn)、合同條款是否具有實際的約束力等，對相關(guān)的索賠、保險及擔(dān)保條款進(jìn)行明確，查看是否對糾紛的解決進(jìn)行約定。同時，企業(yè)整體對風(fēng)險的防控還需要從保險或擔(dān)保的方式進(jìn)行風(fēng)險的轉(zhuǎn)移，對工程量變化較大的項目，要將工程量的變動或者技術(shù)方案的變動風(fēng)險轉(zhuǎn)移給業(yè)主;對于一些完全無法可控的工程量項目，可以簽訂成本加報酬的合同，避免難以對項目進(jìn)行合理的控制;對于項目建設(shè)，施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)依法進(jìn)行投保，明確各方的責(zé)任，降低安全事故對工程毛利的影響;對于業(yè)主本身的資信風(fēng)險，可以讓業(yè)主出具擔(dān)保函等。

4、從人員上提升管理隊伍的素質(zhì)和能力

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實力企業(yè)思考的主要有二條方向，其一是多元化運作，多元化形式有：

1、 企業(yè)多元投資，跨界經(jīng)營；

2、 品牌多元，實行行業(yè)多品牌運作；

3、 產(chǎn)品多元，充分發(fā)掘市場需求，創(chuàng)造有效的系列產(chǎn)品。

其二是國際化運作，也是專業(yè)、專注的高級表現(xiàn)：

1、品牌專注國內(nèi)升級，戰(zhàn)略重點拓展國際市場；

一、多元化運作的三種形式，我們可以一一看到：

1、企業(yè)多元投資，跨界經(jīng)營。

嚴(yán)格的說，衛(wèi)浴產(chǎn)品的均利潤可達(dá)12﹪左右，比成熟的家電行業(yè)均利潤高，因此衛(wèi)浴企業(yè)的多元化更可能進(jìn)入相關(guān)聯(lián)的高利潤行業(yè)，比如房地產(chǎn)投資、電子商務(wù)等行業(yè)，在福建產(chǎn)區(qū)，有這種實力的企業(yè)如中宇衛(wèi)浴、本科電器，都有進(jìn)行過類似嘗試。這類產(chǎn)業(yè)多元化布局需要公司非常雄厚的實力及戰(zhàn)略眼光。這些公司敢于大膽的去嘗試，同樣也有其他行業(yè)的公司強勢進(jìn)入衛(wèi)浴行業(yè)，如美的集團(tuán)以美的衛(wèi)浴之勢進(jìn)入，這些公司的行為是否意味著衛(wèi)浴行業(yè)還是一個較高利潤行業(yè)，但處于混戰(zhàn)狀態(tài)的不自知階段呢？

2、品牌多元，實行行業(yè)多品牌運作。

品牌多元是很多快消日用品公司喜歡使用的，如恒安集團(tuán)公司旗下心相印紙巾（大眾）、品諾紙巾（商務(wù)人士）、七度空間衛(wèi)生巾（少女）等，細(xì)分消費者群，創(chuàng)造細(xì)分品牌，穩(wěn)定相關(guān)消費市場。國內(nèi)衛(wèi)浴企業(yè)在創(chuàng)立自己的品牌之初，多是主攻中低端大眾市場，方便在短期內(nèi)迅速占領(lǐng)全國范圍優(yōu)勢市場，以保證其生存空間再圖發(fā)展，因此在成功存活下來的國內(nèi)品牌一旦遇到行業(yè)洗牌必定會碰到產(chǎn)品同質(zhì)化、營銷手段同質(zhì)化、技術(shù)設(shè)計同質(zhì)化等普遍問題，也自然會閱讀其他行業(yè)及國際頂尖品牌管理經(jīng)驗，如漢斯格雅衛(wèi)浴的多品牌運作，母品牌為漢斯格雅、高端子品牌為雅生、福絡(luò)等；科勒衛(wèi)浴的旗下品牌，如佳德水槽品牌、卡麗衛(wèi)浴；中宇旗下的母品牌中宇衛(wèi)浴，高端子品牌艾格斯頓衛(wèi)??；樂華旗下的箭牌、法恩莎、安華衛(wèi)浴三個品牌并行，他們都是通過新品牌區(qū)分高中低端消費服務(wù)市場，達(dá)到在相應(yīng)的細(xì)分市場占據(jù)優(yōu)勢，并保證多品牌矩陣中相應(yīng)的價格優(yōu)勢，產(chǎn)生公司整體盈利面良好情況。

3、產(chǎn)品多元，充分發(fā)掘市場需求，創(chuàng)造有效的產(chǎn)品體系。

這是折中的成長方法，就其投入成本對比，跨界經(jīng)營最大，多品牌第二，產(chǎn)品多元最少最保險。產(chǎn)品多元是在一個比較成熟、認(rèn)知度較高的單品牌管理中最基礎(chǔ)也最有力的變革支撐點，就品牌與產(chǎn)品的關(guān)系，我們可以考慮“王老吉”與“加多寶”的品牌之戰(zhàn)，加多寶集團(tuán)在去“王老吉”品牌烙印過程中，仍然輕松切換到擁有原秘方配制的“加多寶”新品牌建設(shè)上來，并保證了市場的大范圍接納，反而“王老吉”新?lián)碛姓卟⑽茨芡耆〉迷寂浞郊扒蓝鴷簳r受挫。產(chǎn)品、品牌、渠道是國內(nèi)品牌生存的循環(huán)體，三者相互加減分的。在家居廚衛(wèi)行業(yè)，有效的產(chǎn)品體系被市場接受的話，其作用是巨大的，一是產(chǎn)品是品牌定位最清楚的載體，其概念性的形象產(chǎn)品直接說明品牌的高度，并非常方便的區(qū)隔開各品牌的差異；二是主打產(chǎn)品的銷售情況將直接說明并承載品牌的心智信息到消費者家里；三是攻擊性產(chǎn)品將持續(xù)與競爭品牌搶占消費市場，保證品牌在消費者初步反饋上最基礎(chǔ)的認(rèn)知。如箭牌衛(wèi)浴、九牧衛(wèi)浴、中宇衛(wèi)浴的互相競爭關(guān)系，因旗鼓相當(dāng)?shù)母偁帉κ执嬖冢梢苑醋C自身品牌的清楚定位、服務(wù)群體。

如今的競爭市場，某品牌尋求突破，從產(chǎn)品體系的變革最能在內(nèi)循環(huán)中“牽一發(fā)而動全身”。

二、國際化運作，也是專業(yè)、專注的高級表現(xiàn)：

品牌專注國內(nèi)升級，戰(zhàn)略重點拓展國際市場。這是中國實力企業(yè)走出去的第一步，是許多偉大企業(yè)家的夢想，當(dāng)然，這種品牌的專注其操作方法上有多種，我們可以看到：

1、單刀直入型。如服裝行業(yè)的九牧王西褲，在西褲行業(yè)成為國內(nèi)第一以后，是否專注做西褲、還是做鞋服全產(chǎn)品品類延展的企業(yè)發(fā)展方向上，它選擇了專注西褲，那么國際化的步伐就擺在面前了，通過系統(tǒng)品牌升級、進(jìn)行品牌公關(guān)營銷，參加各類高端歐美鞋服盛會，堅持西褲品類，硬是憑一己之力切入到歐洲高端服裝市場。廚衛(wèi)行業(yè)目前還未出現(xiàn)這種嘗試。

2、借船出海型。此類型最為成功的是民族企業(yè)——聯(lián)想集團(tuán)的國際化之旅，以 “蛇吞象”之勢拿下IBM筆記本全球業(yè)務(wù)，并買斷THINKPAD筆記本品牌，獲得IBM筆記本營銷渠道、產(chǎn)品專利、品牌、管理模式，為此造就聯(lián)想集團(tuán)的全球第三大電腦商的行業(yè)地位。衛(wèi)浴行業(yè)的成霖高寶、中宇衛(wèi)浴也有此類運作手法。

其中擁有Gobo、Lenz、Gerber、Danze等幾十個品牌的成霖高寶擅長購買歐美國家的區(qū)域性知名品牌，直接性的取得原品牌銷售團(tuán)隊的所有資源，以保證其當(dāng)?shù)仨樌\作，此市場操作方法幫助其成為國際知名的衛(wèi)浴制造商。

篇8

? 牽手房產(chǎn)商,結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟

? 智能家居在對講系統(tǒng)中的應(yīng)用前景

? 危機下的企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和市場規(guī)劃

深圳市視得安羅格朗電子股份有限公司 銷售總監(jiān) 侯東山

對講市場細(xì)分 服務(wù)及功能性需求凸顯

伴隨著房地產(chǎn)行情緩慢爬升,對講市場發(fā)展也隨之增長,但細(xì)分市場會提出更多的服務(wù)需求和功能性需求;市場在經(jīng)歷了紛雜產(chǎn)品的無序競爭后,大家對品牌與服務(wù)的關(guān)注會突出顯現(xiàn),競爭比拼的不僅僅是產(chǎn)品功能的滿足,而是服務(wù)的及時性和系統(tǒng)的穩(wěn)定性,即企業(yè)對品牌的負(fù)責(zé)任的態(tài)度。

視得安羅格朗與開發(fā)商的戰(zhàn)略聯(lián)盟合作數(shù)年前已經(jīng)開始,現(xiàn)在雙方的合作領(lǐng)域也更加深入,例如不同市場定位小區(qū)中的上萬戶大型聯(lián)網(wǎng)項目;大型城區(qū)綜合智能化建設(shè)以及未來五年乃至十年以上的智能化系統(tǒng)整合方面都進(jìn)行了深入的研討和實際的合作,通過這種戰(zhàn)略聯(lián)盟,使對講企業(yè)對未來房地產(chǎn)市場定位的把握上更加的準(zhǔn)確,通過與戰(zhàn)略合作伙伴的深入合作,從其設(shè)計、研發(fā)、市場定位等多角度的配合,引申到未來五至十年的房地產(chǎn)市場的合作,這才是企業(yè)戰(zhàn)略的長遠(yuǎn)定位。

隨著近幾年來,家電、IT、對講、電氣領(lǐng)域國內(nèi)外各類廠商不斷進(jìn)入智能家居市場。各大品牌不約而同的將注意力集中到了“智能家居”這一概念之上?！爸悄芗揖印遍_始成為可視對講行業(yè)新的差異化概念。原因在于,可視對講成為了智能家居的一個功能或者終端,功能、外觀以及概念都有了延伸。

樓宇對講行業(yè)進(jìn)入智能家居行業(yè),要選擇合適的團(tuán)隊來銷售合適的產(chǎn)品,還需要選擇合適的方法與手段,也就是一個合適的宣傳推廣方案,簡單地說,就是通過廣告詞、宣傳冊、成功案例、演示工具、體驗樣板間、電視、廣播等多種宣傳媒體、宣傳方法來達(dá)到讓合適的渠道自愿合作,讓終端用戶愿意購買我們的產(chǎn)品或服務(wù)的整體宣傳方案。

各對講廠商應(yīng)當(dāng)正視這種符合市場發(fā)展潮流的市場變化,同時在規(guī)范市場標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)支持服務(wù)上對我們的目標(biāo)客戶負(fù)責(zé)任,給整個智能家居行業(yè)帶來的是健康的、可持續(xù)發(fā)展并讓客戶能夠體驗的綜合享受型產(chǎn)品。

關(guān)注開發(fā)商的市場定位,適應(yīng)市場的變化和需求,維持多品牌的市場需求定位,提升服務(wù)質(zhì)量,保持我們對市場戰(zhàn)略定位的延續(xù)性和嚴(yán)謹(jǐn)性、以及對市場一貫的規(guī)劃策略,加強對內(nèi)部員工的技術(shù)支持的培訓(xùn),練好內(nèi)功,更好地服務(wù)我們的銷售市場,讓我們的合作伙伴了解我們產(chǎn)品的不同市場定位。給我們的客戶更加穩(wěn)定的系統(tǒng)、更加專業(yè)的服務(wù)、更加及時的響應(yīng)和更加有競爭力的產(chǎn)品市場需求。

福建省冠林科技有限公司 總經(jīng)理 朱瑩

從初級產(chǎn)品推廣向品牌推廣轉(zhuǎn)變

2008年下半年和2009年年初的房地產(chǎn)市場是比較低迷的,的確也給樓宇對講市場帶來了一些影響。但今年上半年我們的業(yè)績呈現(xiàn)穩(wěn)中有升的勢頭,年初房地產(chǎn)市場出現(xiàn)了“小陽春” 開始逐漸回暖,隨著國家一系列拉動內(nèi)需政策的出臺,一些宏觀政策開始初見成效,讓前兩個季度的交貨量都有所增長,因此我們對這個市場還是充滿信心,此次房地產(chǎn)危機對安防業(yè)來說也是一次新的挑戰(zhàn)和機遇,很多不規(guī)范的小企業(yè)、小作坊將被淘汰出局,整個行業(yè)將會面臨重新洗牌。

面對國際金融危機的影響,很多對講廠商都在謀求自身的突破和發(fā)展,很多企業(yè)開始更加注重自身的品牌和企業(yè)形象,這對整個對講行業(yè)來說都是一個促進(jìn),有利于整個行業(yè)脫離以往低水平、低層次的價格戰(zhàn)、關(guān)系戰(zhàn)等,從而朝著健康、積極、良性的方向發(fā)展。

對福建冠林來說,這也是一次實現(xiàn)跨越式飛躍發(fā)展的大好時機,隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和發(fā)展,冠林也迫切需要從初級的產(chǎn)品推廣轉(zhuǎn)變?yōu)楦邔哟蔚钠放仆茝V。品牌建設(shè)做好了,企業(yè)的認(rèn)知度能得到進(jìn)一步提高,這樣不僅有利于銷售,做為有影響力的品牌,將更容易得到大型房地產(chǎn)商的認(rèn)可,從而建立合作關(guān)系。和知名的房地產(chǎn)商合作,也反過來可以提升我們的品牌和品質(zhì),并保證銷售量的持續(xù)增長。

隨著社會發(fā)展的日新月異,人們的生活開始步入網(wǎng)絡(luò)時代,數(shù)字化浪潮席卷了各行各業(yè),樓宇對講也逐漸朝著數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化的方向發(fā)展,它不再只扮演一個訪客身份確認(rèn)系統(tǒng)的角色,而是成為和人們生活息息相關(guān),集對講、家居安防、家電控制、多媒體影音娛樂等為一體的智能化家居平臺。

許多對講廠商在數(shù)字化對講的平臺上將可視對講系統(tǒng)擴(kuò)展成為智能家居系統(tǒng),組成一個由家庭安防、遠(yuǎn)程控制、家庭自動化、娛樂化、社區(qū)服務(wù)等系統(tǒng)組成的家庭綜合管理平臺。數(shù)字化對講產(chǎn)品更注重產(chǎn)品的外觀和制造工藝,在選材和設(shè)計上都更加的精美,以適合家居搭配,操作界面和使用都更具人性化和個性化,并有可能發(fā)展成為繼電腦等數(shù)碼產(chǎn)品后進(jìn)入人們家庭生活的又一高科技產(chǎn)品。

當(dāng)前智能家居行業(yè)在標(biāo)準(zhǔn)化接口和通訊協(xié)議等方面還存在諸多問題,各個廠商各自為政,彼此的產(chǎn)品不能兼容,為智能家居的普及留下了很大的障礙。因此,冠林正在積極參與關(guān)于國家智能家居產(chǎn)品技術(shù)規(guī)范的制定,希望這一標(biāo)準(zhǔn)能早日出臺,促進(jìn)整個智能家居行業(yè)的健康發(fā)展,未來將有越來越多的中國家庭走進(jìn)智能化住宅,成為智能家居的主人。

廈門市振威安全技術(shù)發(fā)展有限公司營銷中心總經(jīng)理助理 鄭斌

構(gòu)建更為完善的營銷服務(wù)體系

受樓市回暖影響,2009年上半年對講市場呈現(xiàn)出強勁的增長勢頭。當(dāng)然,我們也應(yīng)當(dāng)理性的認(rèn)識到,這一市場現(xiàn)象在很大程度上是原本受壓制的剛性需求在短時間內(nèi)集中釋放的結(jié)果,并不能如實反映樓宇對講的用戶需求。隨著房地產(chǎn)行業(yè)的理性回歸,相信樓宇對講行業(yè)也將會回歸平穩(wěn)。另一方面,隨著對講產(chǎn)品用戶需求的不斷提升,市場也正不斷步入成熟,行業(yè)所蘊藏的市場潛力巨大。

消費層次方面,對講產(chǎn)品將由占據(jù)中檔消費主力的黑白可視對講逐步轉(zhuǎn)向趨于更高檔次的彩色可視對講產(chǎn)品,并逐漸呈現(xiàn)出選用大屏幕產(chǎn)品的趨勢,較之以往,需求層次有了很大的提升。

技術(shù)層面上,樓宇對講的半數(shù)字化、全數(shù)字化TCP/IP技術(shù)已經(jīng)被大力推廣及應(yīng)用,從而使產(chǎn)品逐步從原有的模擬傳輸走向了數(shù)字傳輸?shù)倪^程,從功能上更大的實現(xiàn)了智能家居等功能。同時更多的項目需求傾向多功能的集成產(chǎn)品,樓宇對講產(chǎn)品將實現(xiàn)更多功能,如電梯控制、圖像過程存儲、留影留言等多種功能的集成。

從產(chǎn)品外觀上來說,樓宇對講產(chǎn)品已從原來的一種功能性的安防產(chǎn)品轉(zhuǎn)向為家居裝飾的時尚品,因此現(xiàn)在的產(chǎn)品外觀工藝設(shè)計方面講究外表美觀時尚,要求超薄、大屏幕顯示、造型多樣化等特點。同時外觀工藝方面也注重產(chǎn)品的模具細(xì)節(jié),注重人機一體的視覺感觀。

此外,從市場渠道來看,由原來市場的城市化逐步走向二三級以下的城市,市場重心的下移,要求所有的對講廠家需要構(gòu)建更完善的營銷服務(wù)體系,能夠為更細(xì)化的終端客戶提供多樣化、個性化的服務(wù)。

智能家居囿于技術(shù)、價格、市場等方面的原因,多年來始終在市場低位徘徊,由于前幾年國內(nèi)的產(chǎn)品技術(shù)還不夠完善,要想實現(xiàn)智能家居功能選用的多為國外產(chǎn)品,其直接衍生出的價格偏高等因素也致使智能家居難以實現(xiàn)大范圍的推廣應(yīng)用。

近年來,在樓宇對講廠家技術(shù)投入的作用下,樓宇對講產(chǎn)品正日趨走向與智能家居功能的有機結(jié)合,這從整體上大大降低了智能家居功能的實現(xiàn)成本。加之,智能家居系統(tǒng)的技術(shù)和穩(wěn)定性方面的不斷提升,智能家居功能在樓宇對講產(chǎn)品中的全面應(yīng)用也逐漸成為現(xiàn)實。較之以往,現(xiàn)階段智能家居的功能性需求已經(jīng)有了很大的提升,越來越多的地產(chǎn)商和集成商開始密切關(guān)注智能家居。

對講廠家利用好自身日趨成熟的樓宇對講客戶資源和渠道網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢,定能將智能家居的應(yīng)用推上一個新的臺階,為普及智能家居提供強大的市場推動力。

對于外部市場環(huán)境的不斷變化,企業(yè)也需要積極建立完善內(nèi)部機制。面對去年“寒冬”和今年“暖春”出現(xiàn)的市場需求波動的情況,振威公司及時調(diào)整了經(jīng)營策略,加強大客戶服務(wù)部的職能和功效,積極與全國各大地產(chǎn)商進(jìn)行接觸與溝通,實現(xiàn)與各大地產(chǎn)商的強強聯(lián)合;同時強化人力資源的配備,以強有力的專業(yè)化隊伍介入終端市場,為終端用戶提供細(xì)致完善的銷售和技術(shù)服務(wù)。產(chǎn)品技術(shù)方面,則拓展新外觀、新模具的開發(fā),為客戶提供多樣化的產(chǎn)品選擇,定制化服務(wù)滿足多方市場需求,并加強與國際知名企業(yè)的技術(shù)合作,不斷提升核心技術(shù)競爭力。

廈門狄耐克電子科技有限公司 總經(jīng)理 繆國棟

戰(zhàn)略調(diào)整 技術(shù)創(chuàng)新 全面滿足市場需求

在過去的半年里,樓宇對講市場在經(jīng)歷了前所未有的磨礪與考驗后,隨著房地產(chǎn)市場新一輪的升溫,也迎來了全新的發(fā)展機遇。預(yù)計,在房地產(chǎn)市場的逐步復(fù)蘇和國家財政政策適度寬松的支持下,樓宇對講市場將會逐步回補因經(jīng)濟(jì)危機產(chǎn)生的需求滯后,我們看好樓宇對講市場接下來的發(fā)展走勢,當(dāng)然,在這過程中也面臨著許多不確定因素的挑戰(zhàn),因此,可以說機會與挑戰(zhàn)仍然并存。

分析目前的對講市場,首先,從普及率上來看,無論是普通住宅、經(jīng)濟(jì)適用房、商住房到中小城市的民用住宅幾乎都配上了樓宇對講產(chǎn)品,人們對樓宇對講系統(tǒng)的認(rèn)識也在不斷加深。其次,從需求層次上來看,受經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響,中低端住宅對樓宇對講產(chǎn)品的需求受到抑制,原本計劃選用數(shù)字對講產(chǎn)品的住宅,最終選用了普通模擬彩色對講,原本打算選用彩色對講的住宅,則選擇了黑白對講系統(tǒng),這都是經(jīng)濟(jì)蕭條環(huán)境下開發(fā)商對樓盤造價的控制措施,而與此不同的是,高端住宅對樓宇對講卻呈現(xiàn)出相當(dāng)活躍的需求,數(shù)字社區(qū)和智能家居被紛紛列入高端住宅的智能化設(shè)計中,因此今年的對講需求兩級分化現(xiàn)象較為明顯。

隨著樓宇對講納入現(xiàn)代住宅的必備設(shè)施,樓宇對講廠商與地產(chǎn)商之間的合作也更加緊密,從行業(yè)合作的角度來看,一方面,樓宇對講廠商與地產(chǎn)商之間的合作使得樓宇廠商的競爭力得到提升,我們知道,從目前的發(fā)展形勢來看,幾大知名地產(chǎn)幾乎占領(lǐng)了全國近一半的開發(fā)樓盤,這無疑提升了與之結(jié)盟的樓宇對講廠家的競爭力。

另一方面,由于歷史發(fā)展的原因,樓宇對講行業(yè)內(nèi)至今仍未形成完全統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),市場上各種對講產(chǎn)品品質(zhì)參差不齊,選用品牌知名度高、性能穩(wěn)定的對講產(chǎn)品,對地產(chǎn)商來說也是對其樓盤品質(zhì)的保障措施。因此,從長遠(yuǎn)來看,這種部品供應(yīng)商與開發(fā)商之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟將是雙贏的合作,對未來樓宇對講產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展將起到很好的促進(jìn)作用。

智能家居與對講產(chǎn)品都是以家庭用戶作為目標(biāo)用戶,兩者的相互融合是數(shù)字網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和智能家居技術(shù)發(fā)展的必然。隨著人民生活水平的提高和城市化進(jìn)程的加快,樓宇對講已經(jīng)不再只是為簡單的呼叫、開鎖而安裝,它承載了樓宇對講、安防報警、家居控制、家庭娛樂等在內(nèi)的多功能、個性化綜合家庭管理內(nèi)涵并逐步滲透到居民生活的每個細(xì)節(jié)。目前,對講廠商通過采用自主研發(fā)或廠商合作的方式,將智能家居技術(shù)應(yīng)用到樓宇對講領(lǐng)域,此項應(yīng)用受到了眾多地產(chǎn)商和消費者的歡迎,從中也透射出人們對智能家居的巨大潛在需求。可以說,智能家居成為了樓宇對講行業(yè)向著科技化發(fā)展的支撐技術(shù)。對講廠商涉入智能家居領(lǐng)域,極大促進(jìn)了住宅產(chǎn)業(yè)智能化的發(fā)展,讓智能家居的從少數(shù)高端消費群快速擴(kuò)大到千家萬戶。

針對樓宇對講普及率的增長和需求差異的現(xiàn)象,狄耐克從戰(zhàn)略角度做了調(diào)整,首先,加強了中低端市場的渠道建設(shè),為進(jìn)一步擴(kuò)大市場面,建立企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展道路作出積極的努力。其次,強調(diào)技術(shù)創(chuàng)新,我們在今年陸續(xù)推出全數(shù)字智能家居800系統(tǒng)、無線可視對講系統(tǒng)、家庭智能終端等高端數(shù)字智能化產(chǎn)品,滿足高端市場的需求。其三、加深與知名地產(chǎn)之間的交流與合作,提升企業(yè)的競爭力,樹立產(chǎn)品穩(wěn)定、技術(shù)先進(jìn)、服務(wù)良好的品牌形象。

深圳市TCL高新技術(shù)開發(fā)有限公司 市場部經(jīng)理 鄭冠華

在優(yōu)勝劣汰的競爭中,走得更遠(yuǎn)、更好

在金融危機的大環(huán)境下,一些開發(fā)商的項目進(jìn)度受到了影響,在我們所跟進(jìn)的項目中,設(shè)備的選定時間也是有所延長,產(chǎn)品定位也相對調(diào)低。有些是從國外設(shè)備變成國內(nèi)產(chǎn)品、有些是一線品牌改成二三線品牌、更有些直接從數(shù)字產(chǎn)品改成了模擬黑白產(chǎn)品。但是對講設(shè)備是樓宇必須采用的系統(tǒng),而從長遠(yuǎn)考慮,數(shù)字系統(tǒng)的優(yōu)越性包括:檔次、品質(zhì)、布線便利性及后期的擴(kuò)展性考慮,數(shù)字對講系統(tǒng)仍然有無可比擬的優(yōu)勢。而且較之模擬系統(tǒng),采用TCL數(shù)字系統(tǒng)每平米的造價成本實際上并不會產(chǎn)生太多的額外支持。因此在我們看來,數(shù)字對講產(chǎn)品在今年仍然有一個非常大的增量,初步判斷至少是去年三至五倍。隨著地產(chǎn)環(huán)境的回暖,將會有更多的地產(chǎn)開發(fā)商來選用數(shù)字對講產(chǎn)品。在這樣的環(huán)境刺激下,越來越多的公司參與到了數(shù)字可視對講的行業(yè)中來,也涌現(xiàn)出越多的新功能、新概念。競爭也是不斷加劇,而我們要做的就是立足產(chǎn)品本身,把產(chǎn)品做的更好。金融危機帶來的另一方面影響就是優(yōu)勝劣汰的競爭,我們只有讓自己的產(chǎn)品更加完善,性價比更高,才可以在這場“優(yōu)勝劣汰”中就能夠走得更遠(yuǎn),也會走得更好。

廠商聯(lián)合地產(chǎn)商共同合作,是雙方規(guī)模擴(kuò)大產(chǎn)生的效應(yīng)。一般大型地產(chǎn)商每年都要開發(fā)很多項目,這就要求了他們需要選定產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定、性價比高的產(chǎn)品,以減少前期的選型測試流程,同時形成集團(tuán)采購,更有話語權(quán),成本也就更低。而廠商為了尋找穩(wěn)定的出貨渠道,加快現(xiàn)金流的周轉(zhuǎn)速度,同時擴(kuò)大在市場上的影響力,也愿意以更低的價格與大型地產(chǎn)商達(dá)成戰(zhàn)略合作。最終這種模式將越來越常見,應(yīng)用的產(chǎn)品范圍也更廣。

但是市場的需求是不斷在變化的,尤其突出的是各個不同的客戶對數(shù)字化的產(chǎn)品接受程度的提升,以及各種各樣需求的突顯。這些個性化的需求對數(shù)字對講廠家是個嚴(yán)格的考驗。首先,小廠家或是沒有足夠的研發(fā)實力去支撐定制開發(fā),或是通過購買方案的方式實現(xiàn),響應(yīng)速度自然非常慢,難以滿足客戶需求;其次,國外的廠家不可能針對小批量的產(chǎn)品進(jìn)行底層軟件的修改。在此形勢下,具備實力的國內(nèi)品牌廠家才能充分的滿足到日益多變的客戶需求。

智能家居產(chǎn)品的范圍非常廣,任何與智能相關(guān)的住宅產(chǎn)品都可以歸納到智能家居范疇,但現(xiàn)實的情況又是不可能由一個公司可以把所有的技術(shù)都給以實現(xiàn)并市場化;每個公司都有自身的短板和強項,因此尋求與自身相匹配的廠商達(dá)成合作,形成合作聯(lián)盟,共同開拓市場,實現(xiàn)資源的共享是必然之路。

應(yīng)用方面,隨著3G技術(shù)的不斷成熟,會有更多的功能應(yīng)用到家庭里面,TCL很早之前就在進(jìn)行數(shù)字家庭的技術(shù)儲備,數(shù)字可視對講產(chǎn)品也是經(jīng)過長時間的醞釀才正式推出市場,在未來的智能家居領(lǐng)域,將會整合更多的高精尖技術(shù)融入到數(shù)字家庭生活中去。

對講廠家如果還只是單純的去做對講產(chǎn)品,市場道路只會越來越窄,畢竟技術(shù)是發(fā)展的,最終走的是大融合的道路,只有基于目前的技術(shù)不斷革新進(jìn)取,才能長遠(yuǎn)的發(fā)展下去。家庭智能化應(yīng)用中,因為不間斷的待機狀態(tài)、家庭的必須品的特殊形態(tài),可視對講是最適合作為“心臟”部件的。這就必然要求對講廠商要有足夠的綜合實力去滿足日益增加的智能化應(yīng)用,成為提供各種服務(wù)的平臺。勢必推動國內(nèi)智能家居行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定進(jìn)程,實現(xiàn)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)下,不同品牌的產(chǎn)品共存。

深圳市來邦科技有限公司 銷售部經(jīng)理 洪煒

銷售模式調(diào)整應(yīng)對市場變化

上半年紅火的樓市價量齊升,很大程度上是剛性需求所致,這同樣也是一個去庫存化的過程。在此過程中,房地產(chǎn)公司可以通過去庫存化回籠資金,投入到新的樓盤建設(shè)當(dāng)中。樓宇對講作為房地產(chǎn)的標(biāo)配產(chǎn)品,樓盤銷售升溫對樓宇對講的成長有積極促進(jìn)作用。

半數(shù)字化對講系統(tǒng)成功解決了小區(qū)聯(lián)網(wǎng)和不易干擾等模擬對講系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)存在的主要問題,增加的成本對整個樓宇對講系統(tǒng)而言卻微乎其微。目前半數(shù)字樓宇對講系統(tǒng),即單元內(nèi)模擬系統(tǒng),聯(lián)網(wǎng)部分?jǐn)?shù)字系統(tǒng)成為很多樓盤的首選。網(wǎng)絡(luò)樓宇可視對講系統(tǒng)功能強勁,布線簡單,系統(tǒng)穩(wěn)定等特點,越來越多被客戶接受;主要用于住宅小區(qū)、別墅、辦公樓宇等場所?；诰钟蚓W(wǎng),以TCP/IP協(xié)議傳輸視頻、音頻和多種控制信號,易于網(wǎng)絡(luò)連接和訪問。采用嵌入式硬件平臺和嵌入式操作系統(tǒng),圖像編碼采用H.263、H.264壓縮標(biāo)準(zhǔn),音頻采用G.711、G.726壓縮標(biāo)準(zhǔn),有別于傳統(tǒng)模擬樓宇可視對講系統(tǒng)。

房地產(chǎn)行業(yè)在中國不過十多年的時間,智能化系統(tǒng)在樓盤的整體成本中所占份額還比較少,房產(chǎn)商對其的開發(fā)經(jīng)驗不多,智能化占地產(chǎn)樓盤直接成本在3―8%不等,樓宇對講占智能化成本60%以上。以往的樓宇對講渠道基本上“廠家-商-集成商-地產(chǎn)公司”。隨著地產(chǎn)公司開發(fā)樓盤不斷增多,成本控制隨著地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗增多而越發(fā)強力,因此“甲購”成為事實。地產(chǎn)集團(tuán)選擇“甲購”縮短渠道,降低成本,樓宇對講廠家也同樣需要適應(yīng)市場變化,在目前的市場環(huán)境下,唯一不變的就是變。

樓宇對講現(xiàn)在作為樓盤的標(biāo)配,以往只能實現(xiàn)可視對講開鎖,使用率很低。室內(nèi)機集成智能家居功能是提高室內(nèi)機的使用率很重要的一方面。廠家對智能化有引導(dǎo)的義務(wù),也有適應(yīng)開拓市場的動力。來邦公司2009年加大產(chǎn)品開發(fā)和增強市場開拓力度,相繼開發(fā)了網(wǎng)絡(luò)樓宇可視對講系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)對講系統(tǒng),并將在全國11個中心城市巡展。保證了來邦在經(jīng)濟(jì)危機情況下銷售額的繼續(xù)增長。

麥馳

深圳市麥馳智能技術(shù)有限公司 研發(fā)副總經(jīng)理許益美

對講市場之于樓市 “一榮俱榮、一損俱損”

金融風(fēng)暴確實給這個行業(yè)的海外需求產(chǎn)生很大的沖擊,但是海外市場的產(chǎn)品定位和國內(nèi)市場有不同的側(cè)重點:單戶型、別墅型產(chǎn)品是海外客戶需求重點。而國內(nèi)的重點在聯(lián)網(wǎng)型可視對講系統(tǒng)產(chǎn)品方面。麥馳公司在產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃時充分考慮到這一需求特點,針對海外市場開發(fā)出多款功能豐富實用、外觀時尚、性價比高的產(chǎn)品,確保了麥馳海外市場的競爭優(yōu)勢。

隨著技術(shù)的不斷進(jìn)步,可視對講從模擬向IP數(shù)字化的發(fā)展成為必然,從有線走向無線也是該系統(tǒng)產(chǎn)品發(fā)展的大趨所勢并無法逆轉(zhuǎn)。所以可視對講產(chǎn)品的移動化、數(shù)字化、系統(tǒng)信息傳輸協(xié)議的標(biāo)準(zhǔn)化、多功能集成化以及基于互聯(lián)網(wǎng)資源的增值服務(wù)等必須作為每個廠商在產(chǎn)品規(guī)化時首要考慮的問題。

篇9

關(guān)鍵詞：“快時尚”企業(yè)；空間擴(kuò)張；優(yōu)衣庫

0引言

伴隨經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加速，作為其重要載體的跨國企業(yè)已經(jīng)成為國際貿(mào)易、技術(shù)交換、資金流動和國際投資的重要力量，它在多個層面影響著世界經(jīng)濟(jì)格局的形成與演化。其中，跨國“快時尚”（Fast Fashion）企業(yè)在全球范圍內(nèi)的規(guī)模和空間擴(kuò)張較為典型，該類型企業(yè)是將“快餐”的模式和理念應(yīng)用于服裝銷售領(lǐng)域，以較低的價格和更新較快的設(shè)計、生產(chǎn)、供應(yīng)向消費者提供符合時代潮流的產(chǎn)品，其運營具有店鋪快速擴(kuò)張、信息反饋系統(tǒng)智能、時尚周期較短、供應(yīng)鏈快速響應(yīng)等特點，代表性企業(yè)有日本優(yōu)衣庫（UNIQLO）、西班牙ZARA、美國的GAP以及瑞典H&M等。

針對“快時尚”企業(yè)的研究，國內(nèi)外已有學(xué)者對零售企業(yè)的空間擴(kuò)張進(jìn)行了豐富而深入的探討，國外文獻(xiàn)多從供應(yīng)鏈和價值鏈角度分析其地域差異、跨區(qū)域的空間格局，以及從全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)角度闡述企業(yè)去本地化模式、網(wǎng)絡(luò)重構(gòu)及產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移等。國內(nèi)文獻(xiàn)則側(cè)重研究“快時尚”企業(yè)的品牌營銷策略、供應(yīng)鏈零售管理及模塊化組織等。另外，也有部分研究對跨國零售企業(yè)在華的空間擴(kuò)張戰(zhàn)略進(jìn)行案例分析，探究其空間擴(kuò)張戰(zhàn)略的類型、特征及成因等，但以往的研究主要集中在區(qū)位選擇、區(qū)域分布等方面，對“快時尚”企業(yè)空間擴(kuò)張路徑及特征的研究較少，同時利用實際案例進(jìn)行分析的文獻(xiàn)數(shù)量較為有限?；诖耍疚囊詢?yōu)衣庫為案例研究對象，基于企業(yè)空間擴(kuò)張理論探討其在不同發(fā)展階段空間擴(kuò)張路徑及網(wǎng)絡(luò)布局，希冀勾畫出全球化背景下優(yōu)衣庫空間擴(kuò)張戰(zhàn)略，進(jìn)而分析總結(jié)“快時尚”企業(yè)空間擴(kuò)張?zhí)卣鞯囊话阋?guī)律，為我國“快時尚”企業(yè)的發(fā)展提供一定的經(jīng)驗借鑒。

1理論基礎(chǔ)――企業(yè)空間擴(kuò)張理論

“快時尚”企業(yè)不斷引領(lǐng)服裝零售行業(yè)的潮流，各大國際知名“快時尚”企業(yè)紛紛采取企業(yè)空間擴(kuò)張戰(zhàn)略。根據(jù)經(jīng)典的企業(yè)空間擴(kuò)張理論，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時，為實現(xiàn)規(guī)模效益、交易內(nèi)部化，必然要走擴(kuò)張的道路。這里的擴(kuò)張是指具有地理空間屬性的擴(kuò)張，企業(yè)空間擴(kuò)張?zhí)卣髦饕幸韵聨追N：①企業(yè)橫向空間擴(kuò)張，也可以稱為水平空間擴(kuò)張，是指企業(yè)在同一區(qū)域內(nèi)層級上的范圍擴(kuò)張。主要表現(xiàn)為接觸式擴(kuò)張，Morril認(rèn)為接觸式擴(kuò)張具有距離衰減效應(yīng)，是由近及遠(yuǎn)的源于某一點的地理擴(kuò)張。這種空間擴(kuò)張在操作上較為簡單且成功率較高，可以視為是在同一區(qū)域水平上新企業(yè)對原有企業(yè)進(jìn)行簡單的復(fù)制。Jones以英國連鎖家具零售商M.F.I為研究對象，發(fā)現(xiàn)其通過接觸式擴(kuò)張建立起企業(yè)全球布局網(wǎng)絡(luò)；李飛從空間擴(kuò)張視角對我國經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的空間擴(kuò)張模式進(jìn)行分析探討，發(fā)現(xiàn)其空間擴(kuò)張模式從非等級擴(kuò)張向等級擴(kuò)張和接觸擴(kuò)張兼有轉(zhuǎn)變。②企業(yè)縱向空間擴(kuò)張，也稱為垂直空間擴(kuò)張，是指企業(yè)按照不同的市場層級由高等級區(qū)域向次級區(qū)域擴(kuò)張，主要的表現(xiàn)形式為等級式擴(kuò)張，有一些企業(yè)在市場中并不具備地理鄰近性，所以企業(yè)通常會根據(jù)市場規(guī)模來確定擴(kuò)張區(qū)位和發(fā)展路徑。一般是先進(jìn)入規(guī)模較大且等級較高的市場，然后再進(jìn)入次一級市場，而這種擴(kuò)張方式表現(xiàn)在城市尺度上就需要依賴城市等級體系來完成整個擴(kuò)張過程。如Hudson提出等級擴(kuò)張模式是經(jīng)濟(jì)活動和社會現(xiàn)象沿著一定等級規(guī)模的地理區(qū)域擴(kuò)張所呈現(xiàn)的規(guī)律；陳麗麗等對全球化背景下的宜家空間擴(kuò)散的路徑和模式進(jìn)行了剖析，認(rèn)為宜家以市場門檻和交通節(jié)點為等級進(jìn)行城市擴(kuò)散。這種空間擴(kuò)張有利于企業(yè)總部實現(xiàn)自上而下的控制，但也會出現(xiàn)各部門之間信息溝通不暢等現(xiàn)象。

根據(jù)經(jīng)典企業(yè)空間擴(kuò)張理論，不管是企業(yè)國內(nèi)擴(kuò)張還是國際擴(kuò)張都遵循接觸擴(kuò)張或等級擴(kuò)張規(guī)律，而本文所研究的“快時尚”企業(yè)的空間擴(kuò)張既遵循了一般企業(yè)空間擴(kuò)張的規(guī)律，也呈現(xiàn)出復(fù)雜變化的一面，“快時尚”企業(yè)與普通服裝企業(yè)存在很大的不同，所以在企業(yè)空間擴(kuò)張上也存在不同的特征。在“快時尚”企業(yè)中優(yōu)衣庫作為其典型代表從日本本國向歐美國家以及亞洲國家進(jìn)行空間擴(kuò)張，逐漸構(gòu)建起企業(yè)全球空間擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò)，并形成優(yōu)衣庫獨特的空間擴(kuò)張?zhí)卣骷澳Ｊ?，在發(fā)展初期主要以單一方式擴(kuò)張，而隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大，開始存在兩種及以上擴(kuò)張方式兼顧并行的情況，并且在不同發(fā)展階段中呈現(xiàn)無序性。

2“快時尚”企業(yè)特征分析

2.1“快時尚”企業(yè)起源及特征

“快時尚”起源于美國零售商將時尚走秀舞臺上的設(shè)計產(chǎn)品快速模仿制造進(jìn)而在市場銷售的一種方式。近年來，“快時尚”企業(yè)紛紛涌現(xiàn)，其發(fā)展戰(zhàn)略為快速更新產(chǎn)品，快速投入市場、快速響應(yīng)市場以及快速進(jìn)行擴(kuò)張。這種經(jīng)營模式在歐洲被稱為“Fast Fashion”，而美“Speed to the market”也是相應(yīng)的概念，在英國出現(xiàn)“MC Fashion”的概念，其含義是麥當(dāng)勞式的快時尚。

“快時尚”企業(yè)區(qū)別于傳統(tǒng)服裝企業(yè)主要體現(xiàn)在“快”、“準(zhǔn)”、“狠”三個方面：“快”主要指設(shè)計快、生產(chǎn)快、周轉(zhuǎn)快及傳播速度快；“準(zhǔn)”體現(xiàn)在品牌傳播定位準(zhǔn)、設(shè)計定位準(zhǔn)、產(chǎn)品定位準(zhǔn)、價格定位準(zhǔn)、渠道定位準(zhǔn)及商業(yè)模式準(zhǔn)；“狠”主要指質(zhì)優(yōu)、價廉，從而增強消費者黏性。所以在企業(yè)空間擴(kuò)張上“快時尚”企業(yè)區(qū)別于傳統(tǒng)服裝企業(yè)，主要體現(xiàn)在：①企業(yè)空間擴(kuò)張速度快。由于“快時尚”企業(yè)的核心競爭力是產(chǎn)品更新速度快，主要表現(xiàn)在其快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈上，從設(shè)計、生產(chǎn)到銷售等每個環(huán)節(jié)都強調(diào)快速和高效，與傳統(tǒng)服裝企業(yè)相比，“快時尚”企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)周期較短，如ZARA最快可以將生產(chǎn)周期縮短至兩周，利用短暫時尚周期、快速成型的服裝制作和多樣化的產(chǎn)品種類來應(yīng)對市場需求。所以這就導(dǎo)致“快時尚”企業(yè)在空間擴(kuò)張速度上要快于一般服裝企業(yè)。②企業(yè)空間擴(kuò)張以市場導(dǎo)向為主。一般服裝企業(yè)主要受制于原材料、勞動力等生產(chǎn)性因素的制約，所以其企業(yè)空間擴(kuò)張主要以生產(chǎn)導(dǎo)向型為主，在其企業(yè)價值鏈體系中，生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢主要來自于對成本的控制，而“快時尚”企業(yè)由于生產(chǎn)環(huán)節(jié)實現(xiàn)高度標(biāo)準(zhǔn)化，加之其獨特的運營模式和快速復(fù)制的企業(yè)戰(zhàn)略，其主要企業(yè)空間擴(kuò)張主要以市場為導(dǎo)向，一方面是對消費群體定位準(zhǔn)確；另一方面對市場趨勢判斷準(zhǔn)確，強調(diào)產(chǎn)品的時尚性，貼近市場潮流，能夠跟隨潮流的變化來對產(chǎn)品做出適當(dāng)調(diào)整，從而才能夠快速吸引到消費者。

2.2不同“快時尚”企業(yè)發(fā)展特征比較

不同“快時尚”企業(yè)在發(fā)展過程中所采取的經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展理念都不盡相同，但受到行業(yè)發(fā)展模式的限定在企業(yè)擴(kuò)張過程中具有一定的共性，因為企業(yè)擴(kuò)張是現(xiàn)代企業(yè)成長的必然邏輯和結(jié)果，大多企業(yè)會傾向于采取橫向一體化、縱向一體化、垂直分散以及多元化等內(nèi)部一體化戰(zhàn)略，或采用外包、戰(zhàn)略聯(lián)盟及項目組織等外部資源配置途徑來實現(xiàn)其企業(yè)擴(kuò)張。而“快時尚”企業(yè)通常會采用垂直整合或水平分工SPA模式，SPA模式是指自有品牌專業(yè)零售商經(jīng)營模式（Specialty retailer of Private label Apparel）（表1）。

從表1可以看出四大“快時尚”企業(yè)運營具有獨特的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)流程，優(yōu)衣庫和ZARA采用的垂直整合的SPA模式，而GAP和H&M采用水平分工的SPA模式，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)均采用外包形式，產(chǎn)品更新周期短。與其他“快時尚”企業(yè)相比，優(yōu)衣庫每期提供的產(chǎn)品數(shù)量較少，但完成整個產(chǎn)業(yè)鏈所用的時間較長，為給消費者提供質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品，其將90%的生產(chǎn)集中外包給中國，10%外包給東南亞國家，通過規(guī)模效益來降低供應(yīng)鏈成本，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。近年來，中國勞動力成本提高，優(yōu)衣庫選擇逐步向東南亞地區(qū)轉(zhuǎn)移。此外，為確保差異化產(chǎn)品的原料具有穩(wěn)定性，與日本東麗紡織公司建立合作伙伴關(guān)系。同時，為避免垂直一體化模式帶來的時間周期長、風(fēng)險高等弊端，優(yōu)衣庫增加基本款式的產(chǎn)品種類，持續(xù)改善其SPA模式，憑借獨特的產(chǎn)品特征從眾多“快時尚”企業(yè)中脫穎而出。

2.3“快時尚”企業(yè)空間擴(kuò)張路徑比較

ZARA、GAP、H&M以及Uniqlo四家國際知名“快時尚”企業(yè)在其發(fā)展初期都是在本國市場進(jìn)行擴(kuò)張，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大及品牌知名度的提高，開始向周邊區(qū)域擴(kuò)張，為海外擴(kuò)張奠定基礎(chǔ)，從距離較近轉(zhuǎn)向為距離較遠(yuǎn)的市場空間擴(kuò)張，最后通過全球化擴(kuò)張，將門店擴(kuò)張至全球范圍內(nèi)，從而實現(xiàn)本土品牌向國際品牌的轉(zhuǎn)變。表2中列舉了四個國際知名的“快時尚”品牌企業(yè)空間擴(kuò)張的主要路徑：

從各大品牌的空間擴(kuò)張路徑中可以發(fā)現(xiàn)在原始擴(kuò)張階段，四大品牌都在本國市場進(jìn)行擴(kuò)張，并且在區(qū)域范圍內(nèi)以發(fā)源地為核心向周邊區(qū)域擴(kuò)張，隨后進(jìn)入到海外初級擴(kuò)張階段，通過建立海外店鋪來實現(xiàn)擴(kuò)張計劃，此階段需要針對海外市場深入調(diào)研和適應(yīng)，所以擴(kuò)張速度較為緩慢，在充分適應(yīng)海外市場之后，進(jìn)入到了加速擴(kuò)張階段，其擴(kuò)張模式大體上相同，但是具體發(fā)展戰(zhàn)略不同。企業(yè)根據(jù)不同市場需求制定不同擴(kuò)張戰(zhàn)略，最后通過多元化擴(kuò)張方式實現(xiàn)品牌的全球化擴(kuò)張。

3案例分析――優(yōu)衣庫空間擴(kuò)張路徑

優(yōu)衣庫作為“快時尚”企業(yè)的典型代表，其空間擴(kuò)張戰(zhàn)略對于“快時尚”行業(yè)具有借鑒意義。優(yōu)衣庫在全球范圍的空間擴(kuò)張并沒有按部就班地進(jìn)行，而是針對不同消費群體及地域差異來制定不同的銷售策略，并在消費者反饋中完善銷售模式、理念，使得企業(yè)在擴(kuò)張過程中能夠明確消費者需求、了解市場動態(tài)及預(yù)測企業(yè)未來發(fā)展趨勢。隨著品牌推廣和連鎖店鋪的擴(kuò)張，優(yōu)衣庫品牌目前已覆蓋到亞洲、北美洲和歐洲等地區(qū)（圖1）。

3.1日本本國空間擴(kuò)張

早期優(yōu)衣庫的店鋪僅僅布局在日本本土，1984年6月優(yōu)衣庫第一家店鋪落戶在廣島。由于受到租金限制，其區(qū)位選址多位于日本郊區(qū)，隨著汽車的日漸普及，其逐漸吸引了部分市區(qū)居民。直到1998年，優(yōu)衣庫在東京原宿建立起第一家位于市區(qū)的店鋪，2004年在大阪建立第一家大型店鋪。隨后，優(yōu)衣庫不斷加快在本國范圍內(nèi)開設(shè)門店的步伐，按照“由郊區(qū)向城市”空間擴(kuò)張的方向進(jìn)行拓展，以東京和大阪為首要核心區(qū)域向周邊區(qū)域進(jìn)行初級階段的空間擴(kuò)張。以東京為例，1996年在東京建立辦事處以加強企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品研發(fā)能力，隨后將東京企I總部的職能重點轉(zhuǎn)向銷售。2005年第一家優(yōu)衣庫女式直營店在東京開幕，同年10月在東京建立大型優(yōu)衣庫店鋪，2010年將企業(yè)總部遷至東京中城大廈，2014年建立御徒町全球店，同年10月建立東京吉祥寺店。目前，優(yōu)衣庫在本國店鋪數(shù)量由2000年的433家增至2014年的853家，尤以關(guān)東和關(guān)西地區(qū)的增長最為明顯，關(guān)東地區(qū)由2000年的143家增長到2014年的309家，關(guān)西地區(qū)2000年僅有87家，到2014年數(shù)量增長一倍。其次為中部地區(qū)和東北地區(qū)，北海道地區(qū)、中國地區(qū)和四國地區(qū)的發(fā)展相對緩慢（圖2、圖3）。

3.2歐美國家空間擴(kuò)張

優(yōu)衣庫不斷在全球范圍進(jìn)行空間擴(kuò)張以及品牌推廣，2001年優(yōu)衣庫進(jìn)駐英國，建立第一家海外店鋪，也是優(yōu)衣庫進(jìn)行全球空間擴(kuò)張的開端。隨后優(yōu)衣庫進(jìn)軍美國市場，2005年9月在新澤西建立第一家店鋪（2006年關(guān)閉），2015年10月新店鋪在比利時的安特衛(wèi)普落成，這既是在歐洲城市進(jìn)行空間擴(kuò)張計劃的重要舉措，也是其LifeWear服裝理念的傳播和推廣。在歐美地區(qū)，優(yōu)衣庫的空間擴(kuò)張路徑為“紐約（美國）新澤西（美國）巴黎（法國）舊金山（美國）柏林（德國）安特衛(wèi)普（比利時）芝加哥（美國）”。

優(yōu)衣庫進(jìn)駐歐美市場的時間較早，但是空間擴(kuò)張計劃并不是很順利，其原因表現(xiàn)在兩個方面：①歐美地區(qū)的“快時尚”市場發(fā)展已較為成熟且市場趨于飽和，對外來品牌的入駐產(chǎn)生較大壓力；②歐美國家的服裝消費理念及特性與亞洲地區(qū)存在很大差異，表現(xiàn)在版型、尺寸、產(chǎn)品需求等方面，如歐美國家人種的體態(tài)特征與亞洲人種完全不同。優(yōu)衣庫的產(chǎn)品主要是根據(jù)亞洲人種的平均尺寸和版型進(jìn)行研發(fā)和定制，所以在應(yīng)用到歐美市場時會出現(xiàn)偏差。此外歐美地區(qū)對已有本土品牌的認(rèn)知具有一定的依賴性，這在一定程度上降低對新品牌的接納能力和認(rèn)可度。所以優(yōu)衣庫為將損失降到最低，開始調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以重點關(guān)注本地化發(fā)展為前提，使優(yōu)衣庫實現(xiàn)真正的全球化。

3.3亞洲國家空間擴(kuò)張

隨著日本本國市場的逐漸飽和以及歐美市場發(fā)展不利，優(yōu)衣庫將海外市場擴(kuò)張的重點鎖定在亞洲地區(qū)，在初始擴(kuò)張階段優(yōu)衣庫首要進(jìn)軍市場均選擇在首都城市，如馬尼拉（菲律賓）、達(dá)卡（孟加拉國）、吉隆坡（馬來西亞）等。東亞主要以韓國和中國為主，在韓國主要以首爾為核心向周邊區(qū)域擴(kuò)張，近年來中國成為優(yōu)衣庫的最大市場。所以本節(jié)對優(yōu)衣庫在中國的空間擴(kuò)張及布局網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行重點分析。

1999年優(yōu)衣庫選擇上海作為開辟中國市場的第一步，同年4月在上海建立了優(yōu)衣庫上海辦事處，一方面為未來市場開拓奠定基礎(chǔ)，另一方面為了牢牢把控生產(chǎn)質(zhì)量和技術(shù)管理。2002年9月優(yōu)衣庫在中國的第一家店鋪在上海開幕，但其發(fā)展并非一帆風(fēng)順，而是受到后來競爭者H&M和ZARA的巨大壓力。2005年進(jìn)駐北京，因為大幅度虧損導(dǎo)致不到一年時間便撇出北京市場。其失敗原因可總結(jié)歸納為：①脫離中國實際情況，日本優(yōu)衣庫銷售理念是“以市場最低價格持續(xù)提供高品質(zhì)的商品”，這里所謂的最低價格是指日本市場上的最低價格，而非中國市場的最低價格，不符合中國消費群體對產(chǎn)品需求的定位。②來自其他品牌競爭對手的壓力巨大，價格優(yōu)勢不明顯。優(yōu)衣庫當(dāng)時在中國遇到的競爭對手是本土品牌美特斯邦威和香港品牌班尼路等，在價格上缺乏優(yōu)勢，為了在要獲得價格優(yōu)勢就需要以犧牲設(shè)計和質(zhì)量為代價。一方面價格爭奪戰(zhàn)迫使優(yōu)衣庫在中國市場的發(fā)展陷入惡性循環(huán)，另一方面，其門店發(fā)展水平參差不齊。在中國的空間擴(kuò)張計劃遭到挫敗，優(yōu)衣庫快速調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定在中國的消費群體和自身發(fā)展定位，將重點轉(zhuǎn)向多元創(chuàng)意和產(chǎn)品研發(fā)上，如優(yōu)衣庫采用新興技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品（如HeatTech、Silky Dry等），同時探尋新的商業(yè)需求，不斷加強和鞏固設(shè)計和品牌之間的關(guān)系，并于2004年在紐約建立產(chǎn)品設(shè)計中心，從基本服裝向時尚服裝轉(zhuǎn)型。優(yōu)衣庫總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)二次回歸中國市場后，認(rèn)可度得到廣泛提升，目前在中國店鋪數(shù)量將近四百家，并且在2016年計劃在中國新開177家門店。

截止到2014年，優(yōu)衣庫在中國門店數(shù)共有395家，從東中西部的區(qū)域總體布局來看，優(yōu)衣庫門店分布數(shù)量由西向東逐漸遞增，覆蓋率按照“省級單元一地級市一縣級市”城市等級依序遞減，省級（自治區(qū)、直轄市）平均網(wǎng)絡(luò)覆蓋率高達(dá)93.5%，東部和中部地區(qū)實現(xiàn)100%全覆蓋，遠(yuǎn)高于地級市網(wǎng)絡(luò)的平均覆蓋率28.5%，其中東部地區(qū)為54%，高于西部地區(qū)4倍；縣級市的平均網(wǎng)絡(luò)覆蓋率最低，東部僅有5.8%，西部地區(qū)未覆蓋到任何縣級市（表3）。

從具體省級單元布局來看，除新疆維吾爾自治區(qū)和自治區(qū)為空白地帶以外，實現(xiàn)了直轄市、自治區(qū)和省會城市范圍內(nèi)的全覆蓋；在地級市網(wǎng)絡(luò)布局上，門店覆蓋全國83個地級市，東部地級市網(wǎng)絡(luò)覆蓋率最高，以南京、杭州、濟(jì)南作為代表城市；中部和西部分別為17.O%和13.2%，中部以合肥和武漢為代表，西部以成都為主；縣級市網(wǎng)絡(luò)覆蓋率較低，全國僅覆蓋到10個縣級市，分別為太倉、宜興、昆山、江陰、余姚、海寧、溫嶺、諸暨、晉江和延吉。

優(yōu)衣庫在中國門店擴(kuò)張仍處于地級市空間擴(kuò)張階段，重點以中部地區(qū)為主要開拓市場，同時進(jìn)一步深化東部地區(qū)市場；在縣級市的空間布局還處于起步階段，主要是對東部地區(qū)覆蓋率較高的地級市下轄的縣級市進(jìn)行市場擴(kuò)張，而在中部和西部的縣級市布局還處于“空白狀態(tài)”，可見優(yōu)衣庫在我國中西部地區(qū)存在巨大的潛在市場空間（圖4、圖5）。

4“快時尚”企業(yè)空間擴(kuò)張演化特征

“快時尚”企業(yè)經(jīng)歷了“區(qū)域內(nèi)空間擴(kuò)張一跨區(qū)域空間擴(kuò)張一跨國空間擴(kuò)張一全球化空間擴(kuò)張”演化過程，從地區(qū)到本國，從本國再到跨國，實現(xiàn)了從區(qū)域、全國到多國的空間擴(kuò)張演化，已在全球范圍內(nèi)形成了初步的空間布局網(wǎng)絡(luò)。在擴(kuò)張方式上，呈現(xiàn)“接觸式擴(kuò)張”、“等級式擴(kuò)張”、“接觸式擴(kuò)張+等級式擴(kuò)張”以及“多元化擴(kuò)張”等空間擴(kuò)張?zhí)卣鳌?/p>

4.1區(qū)域內(nèi)空間擴(kuò)張階段

在區(qū)域內(nèi)空間擴(kuò)張階段，企業(yè)在初創(chuàng)期在金融資本領(lǐng)域?qū)嵙Σ粔驈姶?，店鋪?shù)量較少，都主要集中分布在某個區(qū)域內(nèi)部且店鋪規(guī)模較小，店鋪的擴(kuò)張方式以向周邊區(qū)域“接觸式擴(kuò)張”為主。如優(yōu)衣庫在金融資本領(lǐng)域?qū)嵙Σ粔驈姶螅m以廣島為中心建立起幾家分店，但仍處于從獨立服裝零售商轉(zhuǎn)變?yōu)橹械人降姆b零售企業(yè)過程中；隨著店鋪數(shù)量的增加及公司正式上市，產(chǎn)品在日本關(guān)西地區(qū)具有一定的認(rèn)可度，但在東京的品牌知名度^低；企業(yè)不斷轉(zhuǎn)變其經(jīng)營方式并建立分銷系統(tǒng)，但仍未建立起獨立的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊，導(dǎo)致只能從制造商處采購產(chǎn)品。此階段企業(yè)經(jīng)營主要來自于個人觀念，缺乏企業(yè)管理和運營團(tuán)隊。

4.2跨區(qū)域空間擴(kuò)張階段

隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和資金的累積，企業(yè)發(fā)展水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出區(qū)域內(nèi)的消費水平，因此企業(yè)過渡到跨區(qū)域空間擴(kuò)張階段。此階段仍停留在本國范圍內(nèi)，在本國國內(nèi)其他地區(qū)的擴(kuò)張速度明顯提高，企業(yè)在本國范圍內(nèi)針對一些經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的地區(qū)或城市優(yōu)先進(jìn)行空間覆蓋，這種擴(kuò)張方式屬于“等級式擴(kuò)張”。隨著企業(yè)在本國內(nèi)各地區(qū)的店鋪覆蓋范圍越來越廣，本國市場逐漸趨于飽和。

4.3跨國空間擴(kuò)張階段

隨著本國市場的日益飽和，企業(yè)進(jìn)入到跨國空間擴(kuò)張階段，開始進(jìn)行國際化市場的拓展，此時不僅局限于單一的空間擴(kuò)張方式，已經(jīng)兼顧“接觸式擴(kuò)張+等級式擴(kuò)張”。優(yōu)衣庫進(jìn)駐中國市場的首要選擇是上海、北京，因為城市等級高、經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)好、消費能力強，不僅僅能夠滿足企業(yè)的發(fā)展需求，還能夠為之后其周邊區(qū)域店鋪擴(kuò)張奠定良好的基礎(chǔ)，這種有選擇性的空間擴(kuò)張?zhí)卣鲗儆凇暗燃壥綌U(kuò)張”。

在空間擴(kuò)張過程中合理的兼并和收購是跨國空間擴(kuò)張的主要推動力之一。優(yōu)衣庫開始從單一品牌發(fā)展為多元化品牌，擴(kuò)大品牌細(xì)分覆蓋市場。2004年，優(yōu)衣庫先后收購了美國品牌（Theory）、法國品牌（Comptoir des Cotonniers和Princessetam.tam）及美國品牌（JBrand），2006年自創(chuàng)“快時尚”品牌GU（表4）等。通過多品牌實現(xiàn)多元化經(jīng)營策略，既獲得差異化競爭優(yōu)勢，又進(jìn)一步擴(kuò)大品牌細(xì)分市場的覆蓋范圍和提升品牌競爭力。隨著店鋪在全球范圍內(nèi)的擴(kuò)張，產(chǎn)品品牌得以推廣并獲得廣泛認(rèn)可，品牌知名度不斷上升，完成了從日本本土品牌向全球性品牌的轉(zhuǎn)變。

4.4全球化空間擴(kuò)張階段

優(yōu)衣庫全球空間擴(kuò)張首先表現(xiàn)為店鋪數(shù)量的增多，其次為店鋪類型的多樣化。1998年，優(yōu)衣庫制定在市區(qū)開店的計劃，從首家東京原宿市區(qū)店逐步擴(kuò)展到大阪、名古屋等中心地段，但市區(qū)店鋪的面積均不足800平方米。2004年開始在市區(qū)開設(shè)大型門店。2006年，基于全球消費市場發(fā)展態(tài)勢及消費者需求，將建立普通的標(biāo)準(zhǔn)化店鋪的發(fā)展計劃轉(zhuǎn)變?yōu)榇蛟烊蚱炫灥?，先后在紐約、倫敦、巴黎、上海、香港等地建立了全球旗艦店，截止至2013年9月，共建成11家全球旗艦店。全球旗艦店的建立是優(yōu)衣庫順應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要和參與全球市場競爭的必然產(chǎn)物，同時也是開展品牌競爭的有效手段。

由于在全球化空間擴(kuò)張階段企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r以及空間擴(kuò)張的速度都不盡相同，所以呈現(xiàn)出不同的空間擴(kuò)張?zhí)卣鳎皇且詥我环绞蕉嵌喾N擴(kuò)張方式相結(jié)合同時推進(jìn)。在全球化空間擴(kuò)張階段以“接觸式擴(kuò)張+等級式擴(kuò)張”相結(jié)合為主，與此同時還出現(xiàn)“通道式擴(kuò)張”，這里的“通道式擴(kuò)張”是企業(yè)空間擴(kuò)張沿通道的延伸。如產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)之間的關(guān)聯(lián)會形成生產(chǎn)通道；地理區(qū)域鄰近會形成距離通道等。

5結(jié)論與討論

在經(jīng)濟(jì)全球化背景下“快時尚”企業(yè)已成為服裝零售行業(yè)的主要支撐力量，各大國際品牌不斷在全球范圍內(nèi)進(jìn)行空間擴(kuò)張以占領(lǐng)市場。本文通過對“快時尚”企業(yè)一般特征比較，以優(yōu)衣庫為例進(jìn)行實證研究，總結(jié)歸納“快時尚”企業(yè)空間擴(kuò)張路徑及特征。

篇10

【論文關(guān)鍵詞】傳媒全球化；傳媒區(qū)域化；文化親合性；亞文化爭端

一、傳媒區(qū)域化的歷史背景

1、傳媒全球化與西方媒體

從20世紀(jì)中后期開始，傳媒領(lǐng)域呈現(xiàn)出明顯的全球化趨勢。傳媒全球化不僅表現(xiàn)在傳媒技術(shù)高速發(fā)展下所形成的全球通訊網(wǎng)絡(luò)，也表現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)自由貿(mào)易理念下所促成的跨國視聽服務(wù)。傳統(tǒng)的影視產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售和消費模式發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變，從單一的小規(guī)模流通轉(zhuǎn)變成跨國式的生產(chǎn)合作。然而，全球范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)資本和人力資源在市場競爭中經(jīng)過重新整合，逐漸聚集在少數(shù)跨國媒體集團(tuán)手里。國際媒體市場包括電視、電影、廣播、雜志、報刊和音樂幾乎都控制在如時代華納、新聞集團(tuán)這樣的傳媒巨鱷手中。聯(lián)合國1989年的報告指出：在全球78家最大的媒體集團(tuán)中，39家來自美國，25家來自西歐，8家自日本，5家來自加拿大，1家來自澳大利亞，但沒有一家來自第三世界國家。學(xué)者Nordenstreng~Vairs的研究也證明，在過去長達(dá)幾十年的國際視聽產(chǎn)品貿(mào)易當(dāng)中，西方發(fā)達(dá)國家電視節(jié)目的輸出遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過發(fā)展中國家的輸出，形成一種單向的文化流動趨勢。

2、傳媒全球化與文化霸權(quán)

與傳媒全球化伴隨而來的是越來越密切的各民族文化之間的相互交流與融合。但是，出于對傳媒技術(shù)和市場資源的不同掌握程度，各民族文化之間的交流與融合并不是一個和平的過程，而是充滿著摩擦與沖突。在很大程度上，西方的文化價值觀借助其傳媒產(chǎn)品在全球市場的壟斷性流通，通過長期不對等的貿(mào)易關(guān)系強勢傳播到世界各地，從而導(dǎo)致一些民族本土文化不同程度上的被同質(zhì)化，被西化，更狹隘的意義上講是被美國化。這種依附于強大經(jīng)濟(jì)實力的西方文化擴(kuò)張后來被赫伯特·席勒等學(xué)者作為文化霸權(quán)理論的主要依據(jù)。文化霸權(quán)理論認(rèn)為，西方的影視文化產(chǎn)品中嵌入了大量的價值觀念和意識形態(tài)，隨著它們在全球市場的推行，西方文化也推行到全球，成為一種“文化霸權(quán)”。

面對影視貿(mào)易逆差和文化霸權(quán)，許多發(fā)展中國家普遍對強勢的西方文化產(chǎn)生了防備，開始采取文化保護(hù)主義政策以達(dá)到抵制西方文化入侵和保護(hù)本土民族文化的目的。1993年，由法國首先提出的“文化例外”原則受到很多國家的支持?！拔幕狻?，原則試圖通過對文化產(chǎn)品設(shè)立貿(mào)易壁壘，從而在一定程度上修建起“文化籬笆”來抵制文化霸權(quán)。

近年來，隨著亞洲特別是中國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，亞洲國家嘗試通過采取區(qū)域合作的方式來共同抵制文化霸權(quán)。這在很大程度上促進(jìn)了區(qū)域性跨文化傳播的發(fā)展規(guī)模。本文將以東亞范圍的區(qū)域合作為例，主要包括中國、韓國、新加坡、臺灣、香港等國家和地區(qū)，對傳媒區(qū)域化這一概念詳加探討。

二、傳媒區(qū)域化的現(xiàn)狀分析

1、傳媒區(qū)域化的定義初探

傳媒區(qū)域化在文中是指在一定地理區(qū)域范圍內(nèi)，那些認(rèn)為共享類似文化和經(jīng)濟(jì)背景的國家或地區(qū)之間為了促進(jìn)該區(qū)域內(nèi)的文化或經(jīng)濟(jì)交流而進(jìn)行的影視產(chǎn)品的相關(guān)貿(mào)易活動。例如區(qū)域范圍內(nèi)的節(jié)目發(fā)行、區(qū)域性的聯(lián)合制作以及為迎合區(qū)域內(nèi)觀眾口味的節(jié)目制作等。早在上個世紀(jì)90年代，“傳媒區(qū)域化”已呈現(xiàn)出日益頻繁之勢，亞洲四小龍憑借自身的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，對區(qū)域市場積極開拓，帶動了區(qū)域性的跨文化傳播。

2、區(qū)域性跨文化傳播的發(fā)展?fàn)顩r

亞洲四小龍的經(jīng)濟(jì)騰飛是促成東亞傳媒區(qū)域性合作的客觀因素。隨著4個地區(qū)的經(jīng)濟(jì)增長，當(dāng)?shù)氐膫髅疆a(chǎn)業(yè)也得到飛速發(fā)展，彼此之間的影視合作交流也日益頻繁。香港是東亞地區(qū)跨文化傳播早期十分成功的案例。香港電視廣播有限公司TVB(簡稱香港無線)是香港本地也是東亞地區(qū)較為有影響力的電視節(jié)目制作商和運營商。它擁有多達(dá)75000個小時的華文節(jié)目的儲存量，通過海外銷售和租賃電視節(jié)目的收入高達(dá)8000多萬港元。1993年，香港無線擴(kuò)大區(qū)域市場，和臺灣合作成立TVBS為臺灣和亞洲華語觀眾提供電視服務(wù)。1994年，新加坡成立SITV(SingaporeInterna—tionalTV)，每天播出1時新加坡本土制作的電視節(jié)目，覆蓋面積從中國北部直達(dá)澳大利亞南部。同期，韓國基于相似的東亞文化背景也加入?yún)^(qū)域電視服務(wù)領(lǐng)域，到1998年韓國出口的影視節(jié)目中三分之一輸出到中國文化市場。隨著近年中國傳媒產(chǎn)品的快速發(fā)展，中國影視節(jié)目進(jìn)出口比例也逐漸增加，從1982年中央電視臺引進(jìn)外來節(jié)目的比例占總節(jié)目時間的8％快速增長到90年代末的30％。從20世紀(jì)90年代開始，整個東亞地區(qū)開始大幅增加來自本區(qū)域制作的影視節(jié)目，而從西方發(fā)達(dá)國家引進(jìn)的節(jié)目數(shù)量則逐漸減少。

數(shù)據(jù)顯示1999年美國出口東亞的影視節(jié)目下降17個百分點，而韓國收視率排名前20位的電視節(jié)目中90％都是本地制作，香港則是百分之百。

3、傳媒區(qū)域化的文化成因

經(jīng)濟(jì)的快速增長和媒體技術(shù)的發(fā)展無疑是促成傳媒區(qū)域化的客觀因素，海外市場開拓和衛(wèi)星電視技術(shù)等條件都無限可能地推動著區(qū)域傳媒市場的形成；相比經(jīng)濟(jì)和技術(shù)動力，文化親合性這一因素所起到的推動作用并不亞于前兩者。文化親合性——即指文化價值體系和語言體系的相似性——不僅在節(jié)目交換過程中形成了區(qū)域內(nèi)觀眾對影視產(chǎn)品的喜好偏愛，而且也為這些產(chǎn)品在區(qū)域市場的消費提供了極大的潛在可能性。本文以與中國密切相關(guān)的東亞區(qū)域為例，深入探討區(qū)域傳媒市場形成的文化成因。

近年韓國制作的電視劇，如《澡堂老板家的男人們》、《人魚小姐》和《加油，金順》，在中國市場得到令人矚目的高收視率回報，在觀眾的要求下一播再播，掀起一陣“韓流”。這明顯是文化親合性的推動作用。

中國觀眾在觀看韓國電視劇時很容易尋找到彼此文化的相似之處。韓國電視劇以反映日常生活見長，著重對家庭生活的細(xì)節(jié)描寫，這集中體現(xiàn)了韓國重視核心家庭尊長愛幼，子女行孝，以及強調(diào)團(tuán)結(jié)和諧家庭氛圍的儒家價值觀。而這正好與中國儒家文化所提倡的傳統(tǒng)道德和文化價值相契合，使中國觀眾產(chǎn)生了共鳴。

不僅如此，東亞文化的親合性除了得到觀眾的情感認(rèn)同之外，也同樣得到東亞政府的鼓勵與支持，為傳媒區(qū)域化的形成提供了政策保障。新加坡就是大力支持傳媒區(qū)域化的東亞國家之一。除此之外，韓國、日本、中國大陸、香港、臺灣等國家和地區(qū)在各自政府的大力支持下通過舉辦國際電視展覽會來積極促成區(qū)域市場的繁榮。例如在2006年中國國際廣播影視博覽會上，中國生產(chǎn)的電視劇《越王勾踐》以高價被日本購得版權(quán)，廣博會海外成交量達(dá)100萬美元。

三、傳媒區(qū)域化的意義及問題

1、積極意義：抵制西方文化霸權(quán)

從抵制西方文化霸權(quán)的角度來分析，傳媒區(qū)域化對其成員來說有很多積極意義：

其一，通過增加區(qū)域內(nèi)影視節(jié)目的流通從而減少對西方影視節(jié)目的依賴程度。通過傳媒區(qū)域化戰(zhàn)略，亞洲國家可以相互出售和發(fā)行自己制作的節(jié)目，依靠區(qū)域內(nèi)供給來填補市場缺口，從而減少對西方影視節(jié)目的依賴性。

其二，亞洲國家通過交流區(qū)域內(nèi)節(jié)目，在文化上也減少了來自西方的挑戰(zhàn)和沖擊，確保了當(dāng)?shù)氐奈幕毺匦耘c社會穩(wěn)定性。如果亞洲觀眾受西方影視節(jié)目耳濡目染，可能在不知不覺中變成西方價值體系的擁護(hù)者，其大量民族文化可能在暗中被置換或者同化，面臨失去自身民族特色的危險；也會危及本國的社會穩(wěn)定。因此區(qū)域內(nèi)節(jié)目的流通在一定程度上可以弱化西方文化對本國市場帶來的沖擊，以及對傳統(tǒng)文化和道德觀念上的侵蝕。

2、問題：亞文化爭端

傳媒區(qū)域化的促成打破了中國長期以來所作的文化兩分法的假定，把外來文化與本民族文化的參照范圍直接縮小到“東方文化”內(nèi)部，使其內(nèi)部亞文化族群之間的微妙差異逐漸浮出水面。

比如，在中國熱播的韓國歷史劇《大長今》引起的中韓兩國人民關(guān)于傳統(tǒng)醫(yī)學(xué)知識的爭論就體現(xiàn)了傳媒區(qū)域化所帶來的東亞文化之間的亞文化分歧?！洞箝L今》講述了韓國歷史上第一位杰出女御醫(yī)長今的傳奇故事。片中展現(xiàn)出豐富的韓國宮廷醫(yī)學(xué)文化，中國觀眾從中不難解讀出古代韓國深受中國傳統(tǒng)醫(yī)術(shù)影響的文化信息。例如中宗患病，御醫(yī)所參考的書目就是東漢大醫(yī)學(xué)家張仲景的《傷寒雜病論》。

然而韓國電視劇中對這些中國觀眾熟悉的中醫(yī)知識所做出的解釋卻無法得到中國觀眾的認(rèn)同。劇中述及針灸和麻醉等醫(yī)學(xué)技術(shù)是女御醫(yī)長今所發(fā)明，然而根據(jù)中國歷史記載，針灸技術(shù)早在中國東漢時期已經(jīng)用于復(fù)雜病癥，麻醉技術(shù)也是中國的名醫(yī)華佗在使用麻沸散給患者麻醉后施行腹部手術(shù)時已經(jīng)使用。中國觀眾對韓劇把“中醫(yī)”解釋成“韓醫(yī)”的這種“篡改”行為表示出很大的不滿。而此后韓國媒體把“漢字”解釋成“韓國人發(fā)明的”，“活字印刷術(shù)”是“韓國人發(fā)明的”，“李時珍”是“韓國人”等等行為更是掀起了中韓兩國的文化之爭。