導(dǎo)語：如何才能寫好一篇現(xiàn)代成本控制，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

成本觀念的狹隘性。這種背景下，現(xiàn)代成本控制系統(tǒng)應(yīng)運(yùn)而生。

一、成本不只限于產(chǎn)量

要對(duì)成本進(jìn)行控制，就必須先了解成本為何發(fā)生，它與哪些因素有關(guān)。對(duì)于直接成本（直接材料和直接人工），其成本變動(dòng)是產(chǎn)品的產(chǎn)量，按產(chǎn)量進(jìn)行這部分的分配是毫無疑問的。但是對(duì)制造費(fèi)用就不一樣了。對(duì)制造費(fèi)用是先歸集，再按一定標(biāo)準(zhǔn)（通常是生產(chǎn)工時(shí)），將之分配到各種產(chǎn)品中。這里面就隱含著一個(gè)假設(shè)：即制造費(fèi)用的發(fā)生也是與產(chǎn)品的產(chǎn)量（工時(shí)）直接相關(guān)的，并且是呈正比例變化。這種觀念是適用于大工業(yè)時(shí)期的生產(chǎn)特點(diǎn)的。但當(dāng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)生了變化的時(shí)候，這個(gè)缺陷就變得突出了。很明顯，諸如生產(chǎn)準(zhǔn)備、材料搬運(yùn)等費(fèi)用的發(fā)生與投產(chǎn)次數(shù)、非產(chǎn)品的產(chǎn)量（工時(shí)）直接相關(guān)，因而雖然小批量生產(chǎn)、工藝復(fù)雜的產(chǎn)品單位直接材料成本和單位直接機(jī)器工時(shí)相差無幾，而前者的單位制造費(fèi)用則比后者大得多。很明顯，現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)品中科技含量的增加，使得產(chǎn)品的制造成本并非與產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量直接相關(guān)，或者說至少不是只與產(chǎn)品數(shù)量直接相關(guān)。如果還按照傳統(tǒng)方法計(jì)算產(chǎn)品成本，會(huì)高估科技含量產(chǎn)品成本，而低估高科技含量產(chǎn)品成本。成本計(jì)算的錯(cuò)誤導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)決策的錯(cuò)誤。

那么，要準(zhǔn)確地控制產(chǎn)品成本，就應(yīng)該從成本變動(dòng)的多重性入手。產(chǎn)品成本的發(fā)生，有些與產(chǎn)品數(shù)量（生產(chǎn)工時(shí)）相關(guān)，有的與非產(chǎn)品數(shù)量相關(guān)，那么，我們就必須按與成本發(fā)生相關(guān)的其他因素去追溯計(jì)算成本。為什么同樣的產(chǎn)品在不同時(shí)間、不同企業(yè)，其成本會(huì)不一樣呢？如何有效地控制成本，使企業(yè)的資源利用達(dá)到效益最大化，就應(yīng)該從作業(yè)入手，力圖增加有效作業(yè)，提高有效作業(yè)的效率，同時(shí)盡量減少以至于消除無效作業(yè)，這是現(xiàn)代成本控制各方法的基礎(chǔ)理念。

二、成本的含義變得更為寬泛

傳統(tǒng)產(chǎn)品成本的含義一般只是指產(chǎn)品的制造成本，即包括產(chǎn)品的直接材料成本、直接人工成本和應(yīng)該分?jǐn)偟闹圃熨M(fèi)用，而將其他的費(fèi)用放入管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用中，一律作為期間費(fèi)用，視為與產(chǎn)品生產(chǎn)完全無關(guān)。在其他費(fèi)用占企業(yè)總成本比重較小時(shí)，這種做法是無可厚非的。

然而，現(xiàn)在的企業(yè)面臨著前所未有的競爭壓力，只考查產(chǎn)品的制造成本會(huì)造成企業(yè)投資、生產(chǎn)決策的嚴(yán)重失誤。從成本變動(dòng)的角度去考慮，企業(yè)的任何一種產(chǎn)品從引進(jìn)到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產(chǎn)品生命周期的全部成本發(fā)生。嚴(yán)格意義上的產(chǎn)品生命周期是企業(yè)引入該產(chǎn)品概念開始，到企業(yè)放棄與該產(chǎn)品相關(guān)的一切業(yè)務(wù)活動(dòng)為止的全過程。這個(gè)過程，既包括進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)的過程，還包括產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)過程。因此，廣義的成本概念，既包括產(chǎn)品的制造成本，還包括產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)成本，同時(shí)也包括使用成本、維護(hù)保養(yǎng)成本和廢棄成本等一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)資源的耗費(fèi)。相應(yīng)地，對(duì)于成本控制，就要控制這三個(gè)環(huán)節(jié)所發(fā)生

的所有成本。

三、成本節(jié)省到成本避免

傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來實(shí)現(xiàn)的，即力求在工作現(xiàn)場(chǎng)不浪費(fèi)資源和改進(jìn)工作方式以節(jié)約成本，主要方法有節(jié)約能耗、防止事故、以招標(biāo)方式采購原材料或設(shè)備，是企業(yè)的一種戰(zhàn)術(shù)的改進(jìn)，屬于降低成本的一種初級(jí)形態(tài)。

但是，這種方式的成本降低治標(biāo)不治本，只是成本管理的一種改良形式?，F(xiàn)代企業(yè)需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發(fā)生?，F(xiàn)代的適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)，以“零庫存”形式避免了幾乎所有的存貨成本；全面質(zhì)量控制，以“零缺陷”的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產(chǎn)品不合格帶來的其他成本。成本避免的思想根本在于從管理角度去探索成本降低的潛力，認(rèn)為事前預(yù)防重于事后調(diào)整，避免不必要的成本發(fā)生。這種高級(jí)形態(tài)的成本降低需要企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)階段，通過重組生產(chǎn)流程，來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，達(dá)到成本控制的目的，是一種高級(jí)的戰(zhàn)略上的變革。

四、時(shí)間作為一個(gè)重要的競爭因素

在價(jià)值鏈的各個(gè)階段中，時(shí)間是一個(gè)非常重要的因素。很多行業(yè)各項(xiàng)技術(shù)的發(fā)展變革速度已經(jīng)加快，產(chǎn)品生命周期變得很短。在競爭激烈的市場(chǎng)上，要獲得更多的市場(chǎng)份額，就要盡快地?fù)屨际袌?chǎng)。企業(yè)管理人員必須對(duì)市場(chǎng)的變化做出快速反應(yīng)。投入更多的成本用于縮短設(shè)計(jì)、開發(fā)的生產(chǎn)時(shí)間以縮短產(chǎn)品上市的時(shí)間是必要的。很多公司已發(fā)現(xiàn)，與其讓產(chǎn)品晚半年上市，還不如多花一半的研發(fā)費(fèi)用。

篇2

摘要：現(xiàn)代成本會(huì)計(jì)各職能是企業(yè)管理者重要的管理工具，本文以現(xiàn)代成本核算為研究內(nèi)容，通過對(duì)其經(jīng)濟(jì)內(nèi)涵、原則、要求等內(nèi)容的解讀，深入探討其與成本控制的關(guān)系，進(jìn)而提出在現(xiàn)代成本核算中實(shí)施成本控制的具體要求。

關(guān)鍵詞 ：現(xiàn)代成本核算成本控制實(shí)施

1 現(xiàn)代成本核算的經(jīng)濟(jì)內(nèi)涵

成本核算作為現(xiàn)代成本會(huì)計(jì)的一個(gè)分支，是隨著商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而逐步形成和發(fā)展起來的?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)生活中會(huì)計(jì)成本的經(jīng)濟(jì)內(nèi)涵是：為了生產(chǎn)一定數(shù)量和質(zhì)量的產(chǎn)品和勞務(wù)而耗費(fèi)的人力、物力等資源的貨幣表現(xiàn)，根據(jù)政府有關(guān)規(guī)定、操作技術(shù)手段限制和其他有關(guān)制約條件，可以在產(chǎn)品銷售收入中直接扣除的部分。現(xiàn)代成本會(huì)計(jì)在企業(yè)發(fā)展過程中，主要負(fù)責(zé)企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營的成本預(yù)測(cè)、規(guī)劃、控制、核算、分析以及考核。其中成本決策是成本會(huì)計(jì)工作的中心，成本預(yù)測(cè)是基礎(chǔ)，而成本控制是成本決策的有力保障，進(jìn)行成本核算是實(shí)現(xiàn)成本預(yù)期目標(biāo)的最后檢驗(yàn)，可以說，現(xiàn)代成本核算是一種行為職能。成本核算，就是詳細(xì)記錄企業(yè)在制造與銷售產(chǎn)品的過程中所發(fā)生的一切費(fèi)用支出，決定產(chǎn)品的總成本和單位成本。充分發(fā)揮現(xiàn)代成本核算的職能，能夠?qū)ζ髽I(yè)資產(chǎn)價(jià)值變化及時(shí)的反映，并與經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化相適應(yīng)；加強(qiáng)資產(chǎn)負(fù)債在財(cái)務(wù)報(bào)表體系中的有效地位；加固會(huì)計(jì)信息在經(jīng)濟(jì)信息體系中的重要地位。

2 現(xiàn)代成本核算與成本控制

近年來，為了適應(yīng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀要求，成本核算過程中必須重視成本控制，成本控制范圍也由事中控制發(fā)展到對(duì)企業(yè)未來經(jīng)營活動(dòng)與損益加以控制，即提供成本預(yù)測(cè)的信息，以滿足企業(yè)管理者的需要，形成了新型的著重管理的現(xiàn)代化經(jīng)營型成本核算。

同時(shí)，現(xiàn)代化成本核算主要體現(xiàn)在，高科技被廣泛應(yīng)用于生產(chǎn)，自動(dòng)化程度顯著提高，加上全面質(zhì)量管理制度的實(shí)施，給企業(yè)成本的計(jì)量工作以猛烈的沖擊，使存貨制度既有需要也有可能從永續(xù)盤存制改為無盤存制(零存制)。日本豐田公司提出了適時(shí)制的管理思想，從而引發(fā)了作業(yè)成本法的產(chǎn)生。作業(yè)成本法是以生產(chǎn)的自動(dòng)化為基礎(chǔ)，同適時(shí)制和全面質(zhì)量管理緊密配合的以成本作業(yè)為核算對(duì)象、追蹤成本的形成和積累過程的一種成本計(jì)算方法，它是成本計(jì)算和成本管理相結(jié)合的產(chǎn)物。

具體到本文研究的成本核算方式，隨著發(fā)展階段的不同而有所區(qū)別。在早期成本核算階段，計(jì)算產(chǎn)品成本時(shí)通常采取的是分批或分步成本核算制度，以此來確定存貨成本及銷售成本；近代成本核算階段，為生產(chǎn)過程的成本控制創(chuàng)造了很多的有利條件，此時(shí)采用的主要是標(biāo)準(zhǔn)成本制度和成本預(yù)算制度；在現(xiàn)代成本核算階段，比較注重事前成本控制，該階段的發(fā)展重點(diǎn)趨向預(yù)測(cè)、計(jì)劃及決策，實(shí)行最優(yōu)化控制。

3 現(xiàn)代成本核算中實(shí)施成本控制的具體要求

3.1 審核和控制各項(xiàng)成本、費(fèi)用的發(fā)生在開展成本核算之前，首先需要參考相關(guān)的國家規(guī)章制度和行業(yè)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)真審核企業(yè)在生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的各項(xiàng)費(fèi)用。從而分析確定各項(xiàng)開支是否存在不合法或不合理的項(xiàng)目。凡是屬于不合法、不合理、不符合企業(yè)規(guī)定的開支項(xiàng)目，應(yīng)堅(jiān)決制止；最大限度保證支出的合理性，避免浪費(fèi)和超支；已經(jīng)制止的開支項(xiàng)目，為了避免再次出現(xiàn)，必須追究責(zé)任并采取必要的應(yīng)對(duì)措施；如果是由于企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或定額脫離實(shí)際情況而發(fā)生的超支，應(yīng)按照規(guī)定的程序修訂標(biāo)準(zhǔn)和定額，從而保證成本管理的有效性。

其次要對(duì)已經(jīng)開支的生產(chǎn)費(fèi)用和期間費(fèi)用進(jìn)行歸集與分配，計(jì)算產(chǎn)品的生產(chǎn)成本和期間費(fèi)用，從而取得審核和控制成本費(fèi)用的最終結(jié)果，以便為定期進(jìn)行產(chǎn)品成本的分析和考核，挖掘降低成本的潛力提供相關(guān)和可靠的成本信息。

3.2 正確劃分各種費(fèi)用界限為了在現(xiàn)代成本核算中貫穿實(shí)施成本控制，保證成本和費(fèi)用核算的正確性、合法性和合理性，必須正確劃分以下五個(gè)方面的費(fèi)用界限：3.2.1 劃分正常支出和非正常支出的界限。一般來說，在各個(gè)會(huì)計(jì)期間所產(chǎn)生的費(fèi)用幾乎都是正常的生產(chǎn)經(jīng)營支出，但是也難免存在一些非正常的損失項(xiàng)目，比如，固定資產(chǎn)提前報(bào)廢損失、企業(yè)的存貨、自然災(zāi)害損失、固定資產(chǎn)盤虧損失等，這些都屬于非正常支出。由于這些非正常支出既沒有給企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益，也沒有給企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟(jì)資源，所以不能夠把這些非正常支出列為增加資產(chǎn)的成本，也不可以報(bào)告為當(dāng)期的費(fèi)用，反而為了彌補(bǔ)企業(yè)的損失，需要從企業(yè)收益中把這些支出扣減。

在進(jìn)行成本核算的過程中應(yīng)該把正常的生產(chǎn)經(jīng)營費(fèi)用和非正常支出區(qū)分開來，因?yàn)槿绻褍烧呋煜谝黄穑瑫?huì)造成成本的增加，影響最終的成本核算結(jié)果，降低成本核算的可靠性，同時(shí)也影響了對(duì)企業(yè)各個(gè)部門工作業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的公正性。

3.2.2 劃分資本性支出和收益性支出的界限。企業(yè)正常開支的項(xiàng)目包括資本性支出和收益性支出兩類，為了保證成本核算的可靠性，應(yīng)該在核算過程中把兩者區(qū)分開來。收益性支出主要是指那些支出的效益僅及于本年度（或一個(gè)營業(yè)周期）的，比如，用于組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)、用于產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售和用于籌集生產(chǎn)經(jīng)營資金所發(fā)生的支出，都屬于收益性支出。資本性支出主要是指支出的效益及于幾個(gè)會(huì)計(jì)年度（或幾個(gè)營業(yè)周期）的，比如企業(yè)購置和建造固定資產(chǎn)、購買無形資產(chǎn)以及對(duì)外進(jìn)行投資等，都屬于資本性支出，一般來說都不是企業(yè)的日常經(jīng)營活動(dòng)。

要想有效保證成本核算的合理性和準(zhǔn)確性，必須合理劃分資本性支出和收益性支出的界限，否則，如果把資本性支出列為收益性支出，就會(huì)少列資產(chǎn)而多計(jì)成本和費(fèi)用，從而少計(jì)當(dāng)期利潤；反之，則會(huì)虛增資產(chǎn)而少列成本和費(fèi)用，造成利潤虛計(jì)。

3.2.3 劃分生產(chǎn)費(fèi)用和期間費(fèi)用的界限。制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)費(fèi)用應(yīng)該計(jì)入產(chǎn)品成本。產(chǎn)品成本要在產(chǎn)品生產(chǎn)完工并對(duì)外銷售以后才計(jì)入企業(yè)的損益，并從該期的收入中得到補(bǔ)償。而當(dāng)月投入生產(chǎn)的產(chǎn)品不一定都在當(dāng)月完工，更不一定在當(dāng)月銷售出去；換個(gè)角度講，當(dāng)月銷售的產(chǎn)品也不都是當(dāng)月投入生產(chǎn)的。所以本月發(fā)生的生產(chǎn)費(fèi)用不一定能夠計(jì)入當(dāng)月?lián)p益，從當(dāng)月收入中得到補(bǔ)償。因此，為了正確地計(jì)算產(chǎn)品成本和當(dāng)月的期間費(fèi)用，正確地計(jì)算企業(yè)各個(gè)月份的損益，還應(yīng)該將確定為當(dāng)期收益性支出的費(fèi)用在生產(chǎn)費(fèi)用和期間費(fèi)用之間進(jìn)行正確劃分，也就是劃分為產(chǎn)品制造成本和期間費(fèi)用。生產(chǎn)費(fèi)用主要包括用于產(chǎn)品生產(chǎn)的原材料費(fèi)用、生產(chǎn)工人工資費(fèi)用和制造費(fèi)用等，并據(jù)以計(jì)算產(chǎn)品成本；期間費(fèi)用主要包括用于產(chǎn)品銷售、組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)或籌集資金所發(fā)生的費(fèi)用，應(yīng)該按照營業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用進(jìn)行歸集，直接計(jì)入當(dāng)月?lián)p益，從當(dāng)月利潤中予以扣除。

3.2.4 劃分各種成本計(jì)算對(duì)象的費(fèi)用界限。只有分別計(jì)算各種產(chǎn)品的成本，才能有效分析和考核各種產(chǎn)品的成本計(jì)劃或成本定額的執(zhí)行情況，因此，對(duì)計(jì)入本月產(chǎn)品成本的生產(chǎn)費(fèi)用還應(yīng)該在各種產(chǎn)品之間進(jìn)行劃分。如果某幾種產(chǎn)品共同產(chǎn)生的費(fèi)用，不應(yīng)該直接把這些費(fèi)用歸入到某產(chǎn)品成本的生產(chǎn)費(fèi)用中，應(yīng)該采取合理的分配方法，分配計(jì)入這幾種產(chǎn)品的成本；只有是某種產(chǎn)品單獨(dú)產(chǎn)生的費(fèi)用，才能直接計(jì)入該產(chǎn)品成本的生產(chǎn)費(fèi)用，才屬于該產(chǎn)品的成本。

所謂適當(dāng)?shù)姆峙浞椒?，就是分配所依?jù)的標(biāo)準(zhǔn)與所分配的費(fèi)用多少有比較密切的聯(lián)系，因而分配結(jié)果比較合理，而且分配標(biāo)準(zhǔn)的資料比較容易取得，計(jì)算比較簡便。分配間接計(jì)入費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)主要有三類：消耗類，例如生產(chǎn)工時(shí)、生產(chǎn)工資、機(jī)器工時(shí)、原材料消耗量、作業(yè)消耗量等；成果類，例如產(chǎn)品的重量、體積、產(chǎn)量、產(chǎn)值等；定額類，例如標(biāo)準(zhǔn)成本、定額耗用量、定額費(fèi)用等。

3.2.5 劃分完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品的費(fèi)用界限。月末計(jì)算產(chǎn)品成本時(shí)，需要?jiǎng)澐滞旯ぎa(chǎn)品和在產(chǎn)品的費(fèi)用界限，若某種產(chǎn)品一件都沒有完工，那么這種產(chǎn)品的各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用之和，就是這種產(chǎn)品月末在產(chǎn)品成本。若某種產(chǎn)品已經(jīng)全部完工，則該產(chǎn)品的完工產(chǎn)品成本就是這種產(chǎn)品的各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用之和。若某種產(chǎn)品介于兩者之間，一部分已經(jīng)完工，另一部分還沒有完工，那么這種產(chǎn)品的各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用，還應(yīng)該采用適當(dāng)?shù)姆峙浞椒ㄔ谕旯ぎa(chǎn)品與月末在產(chǎn)品之間進(jìn)行分配，分別計(jì)算完工產(chǎn)品和月末在產(chǎn)品成本。

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關(guān)鍵詞：成本控制 全過程控制 全系統(tǒng)控制 全方位控制

從收入-成本（費(fèi)用）=利潤這個(gè)會(huì)計(jì)等式看，企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤的多少，成本是極為重要的因素。在當(dāng)今激烈的市場(chǎng)競爭中，成本又是持久競爭優(yōu)勢(shì)的根本保證。但目前仍有一些中小企業(yè)成本意識(shí)淡薄，成本管理軟化，成本控制弱化。本文就如何對(duì)成本控制進(jìn)行探討。

一、戰(zhàn)略上：應(yīng)用控制論進(jìn)行全過程成本控制，形成循環(huán)式的成本控制體系

控制論是研究控制的時(shí)間狀態(tài)、功能結(jié)構(gòu)、行為方式及控制實(shí)施過程的變化趨勢(shì)及客觀規(guī)律的科學(xué)。全過程成本控制是以控制論為依據(jù)，廣泛利用大量的內(nèi)外部經(jīng)濟(jì)信息，從戰(zhàn)略成本的高度，對(duì)傳統(tǒng)的生產(chǎn)過程進(jìn)行控制，向前延伸到引入該產(chǎn)品開發(fā)的籌劃過程，向后擴(kuò)展到售后用戶的使用過程，直到產(chǎn)品廢棄處置過程和環(huán)境保護(hù)過程耗費(fèi)的產(chǎn)品壽命周期成本，還有其他影響利潤的期間費(fèi)用支出，都作為廣延的成本控制對(duì)象進(jìn)行全過程的控制。

企業(yè)成本形成過程是一個(gè)連續(xù)不斷地單向時(shí)間序列，具有單向性和不可逆轉(zhuǎn)性。費(fèi)用在發(fā)生前是可控的，費(fèi)用在發(fā)生后是不可控的。所以，對(duì)被控系統(tǒng)的未來經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)先控制稱為前饋控制，對(duì)按預(yù)先制定的成本目標(biāo)實(shí)施的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督限制的現(xiàn)場(chǎng)控制稱為事中控制，對(duì)已發(fā)生的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行事后反映分析，為前饋控制決策提供會(huì)計(jì)信息稱為反饋控制。前饋控制是以企業(yè)的生存、盈利和發(fā)展為決策原則，著眼于市場(chǎng)激烈競爭的趨勢(shì)和人們快速增長的物質(zhì)和文化的需求，以消費(fèi)者為導(dǎo)向，不斷提高科技含量和勇于創(chuàng)新為前提，對(duì)內(nèi)部反饋和外部收集的經(jīng)濟(jì)信息進(jìn)行綜合分析、推理、判斷和利用，研究市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)變化趨勢(shì)和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境狀況，制定最優(yōu)成本控制目標(biāo)，超前把握將來的發(fā)展趨勢(shì)，以求在市場(chǎng)競爭中取得長期持久的競爭優(yōu)勢(shì)，引導(dǎo)企業(yè)走向成本最低化、利潤最大化、質(zhì)量最優(yōu)化。盡管前饋控制在全過程控制中占支配地位，但事中控制是前饋控制的具體實(shí)施行為和對(duì)前饋預(yù)見性的檢驗(yàn)，并能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正實(shí)施前饋目標(biāo)的偏差，反饋控制是通過信息反饋對(duì)事中控制進(jìn)行行動(dòng)調(diào)節(jié)，保證過程控制的穩(wěn)定和為前饋提供借鑒信息?？刂七^程是呈螺旋狀的再生產(chǎn)過程，反饋控制及時(shí)把實(shí)施過程中的大量信息傳輸給決策層，使他們及時(shí)做出調(diào)整、優(yōu)化目標(biāo)和約束行為的決策。隨著再生產(chǎn)的不斷運(yùn)行，全過程成本控制形成循環(huán)式的成本控制體系。由于全過程控制時(shí)間效應(yīng)所限，必須注重發(fā)揮主導(dǎo)作用的控制過程，既要對(duì)前饋控制進(jìn)行重點(diǎn)成本控制，但也不能忽視其他過程的控制，還要狠抓全過程成本控制，以保證全過程控制的全面有序運(yùn)行。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，由于系統(tǒng)內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，經(jīng)常使系統(tǒng)有序的經(jīng)濟(jì)行為和戰(zhàn)略目標(biāo)被無規(guī)則的隨機(jī)事項(xiàng)所破壞，造成過程控制受控量的實(shí)際值偏離目標(biāo)值的現(xiàn)象。根據(jù)耗散論理論，為保證過程控制有序高效地運(yùn)行，需要應(yīng)用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)方法，通過不斷地收集、加工、利用和研究內(nèi)外部的相關(guān)信息，揭示全過程控制中經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象向穩(wěn)定有序轉(zhuǎn)化的條件、特點(diǎn)及其運(yùn)動(dòng)變化，并及時(shí)對(duì)受控量的目標(biāo)值進(jìn)行糾正或調(diào)整，適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境和條件的變化，在不斷地與外界交換物質(zhì)、能量和信息的過程中，及時(shí)做出科學(xué)決策，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)按正常軌跡規(guī)范運(yùn)行，使控制過程不斷在耗散中處于進(jìn)取狀態(tài)。

二、組織上：應(yīng)用系統(tǒng)論進(jìn)行全系統(tǒng)成本控制，形成垂直式的成本控制體系

系統(tǒng)論是研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)、功能特征、行為模式及系統(tǒng)運(yùn)行過程的變化趨勢(shì)及客觀規(guī)律的科學(xué)。全系統(tǒng)成本控制是依據(jù)系統(tǒng)論組織結(jié)構(gòu)層次原理，注重解決目標(biāo)成本前導(dǎo)性與組織機(jī)構(gòu)滯后性的矛盾，調(diào)整企業(yè)組織機(jī)構(gòu)，適應(yīng)戰(zhàn)略性成本控制的要求，向扁平化管理轉(zhuǎn)變。把組織作為一個(gè)不同層次，由許多子系統(tǒng)形成的成本控制系統(tǒng)。決策層采用行為科學(xué)理論以及人性化的全員參與方法，將總目標(biāo)轉(zhuǎn)換為組織各層次各部門各成員的控制目標(biāo)。通過全員性的自我管理、自我控制、自我評(píng)核，借以激發(fā)全體成員的責(zé)任心和榮譽(yù)感，充分發(fā)揮各子系統(tǒng)的潛在能力。按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任的管理要求，在決策者領(lǐng)導(dǎo)下，組成以財(cái)會(huì)部門為主，與采購、營銷、生產(chǎn)技術(shù)、研究開發(fā)各職能部門組成的成本控制中心，構(gòu)成決策層、管理層和作業(yè)層縱向垂直逐級(jí)控制體系，使具體的成本目標(biāo)層層逐級(jí)分解細(xì)化落實(shí)到各職能部門、車間、班組和個(gè)人，同時(shí)，各職能部門還擔(dān)負(fù)著“承上啟下”的作用，既要執(zhí)行決策層下達(dá)的目標(biāo)控制指令，又要按職能歸口對(duì)車間進(jìn)行指導(dǎo)監(jiān)督和控制，把層層控制對(duì)象都作為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的開放性的子系統(tǒng)，使他們都處在有序的受控狀態(tài)。根據(jù)系統(tǒng)對(duì)象的可控空間和可控功能，通過總目標(biāo)的分解落實(shí)和實(shí)施，協(xié)調(diào)整體與局部、局部與局部之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，使人財(cái)物高效綜合利用，產(chǎn)供銷有機(jī)協(xié)作配合，有效地發(fā)揮系統(tǒng)整體控制功能。任何事物都存在著矛盾，這些矛盾發(fā)展是不平衡的，各層次的子系統(tǒng)對(duì)實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)處在不同地位和發(fā)揮著不同作用，由于全系統(tǒng)控制空間地位所限，必須注重發(fā)揮決定性作用的控制源，既要突出對(duì)關(guān)鍵子系統(tǒng)進(jìn)行重點(diǎn)成本控制，但也不能忽視其他子系統(tǒng)的控制，狠抓全系統(tǒng)成本控制，以保證全系統(tǒng)控制的協(xié)調(diào)有序運(yùn)行。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，由于系統(tǒng)內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，經(jīng)常使系統(tǒng)有序的協(xié)調(diào)關(guān)系和相互制約作用受到擾動(dòng)，穩(wěn)定的責(zé)權(quán)利結(jié)合機(jī)制和管理秩序，被不確定的隨機(jī)因素所破壞，造成系統(tǒng)控制穩(wěn)定功能結(jié)構(gòu)發(fā)生失衡的混亂現(xiàn)象。根據(jù)協(xié)同論理論，為保證系統(tǒng)控制有序高效地運(yùn)行，需要建立各層次相互銜接的核算和分析制度，相互制約的考核標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)機(jī)制，產(chǎn)生具有一定功能和有序的自組織機(jī)構(gòu)，利用內(nèi)外部有關(guān)信息，揭示全系統(tǒng)控制中組織結(jié)構(gòu)向協(xié)同有序轉(zhuǎn)化的條件、特點(diǎn)及其變化規(guī)律，并及時(shí)調(diào)整系統(tǒng)內(nèi)在機(jī)制，以達(dá)到各責(zé)任層次職責(zé)分明、協(xié)調(diào)的最優(yōu)運(yùn)行狀態(tài)，有效地組織系統(tǒng)內(nèi)部的人才流、物資流和資金流的運(yùn)轉(zhuǎn)，充分發(fā)揮系統(tǒng)的相互協(xié)同作用。

三、戰(zhàn)術(shù)上：應(yīng)用信息論進(jìn)行全方位成本控制，形成網(wǎng)絡(luò)式的成本控制體系

信息論是研究信息的運(yùn)動(dòng)狀態(tài)、結(jié)構(gòu)特征、功能性質(zhì)及信息運(yùn)動(dòng)過程的變化趨勢(shì)及客觀規(guī)律的科學(xué)。全方位成本控制以信息論為主導(dǎo)，通過信息運(yùn)動(dòng)功能作用，揭示全方位控制的物資管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、設(shè)備管理、勞動(dòng)管理、財(cái)務(wù)管理、售后管理過程中，各方位成本受控量偏離目標(biāo)值的原因及相互聯(lián)系、相互作用的過程和結(jié)果的各種信息，形成全方位成本控制的網(wǎng)絡(luò)體系。通過信息的及時(shí)反饋，決策層隨時(shí)糾正或調(diào)整目標(biāo)值，使各方位成本控制目標(biāo)趨于穩(wěn)定狀態(tài)，“信息是控制的有效工具”。隨著物資流的運(yùn)動(dòng)過程，伴隨著產(chǎn)生信息流，但信息流又是由許多相互聯(lián)系的子系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)來綜合反映目標(biāo)成本控制過程及結(jié)果。而量化的信息都是以貨幣量、實(shí)物量、勞動(dòng)量、時(shí)間量和綜合量指標(biāo)的絕對(duì)值或相對(duì)值形態(tài)作為控制標(biāo)準(zhǔn)，貨幣量指標(biāo)如原材料成本，實(shí)物量指標(biāo)如原材料消耗量，勞動(dòng)量指標(biāo)如工時(shí)產(chǎn)量，時(shí)間量指標(biāo)如流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)，綜合量指標(biāo)如產(chǎn)品合格品率。依據(jù)系統(tǒng)控制的層次形成目標(biāo)層次網(wǎng)絡(luò)化，對(duì)不同層次被控對(duì)象，實(shí)行不同的量度指標(biāo)予以控制，控制才有針對(duì)性，才能把控制目標(biāo)落到實(shí)處。作業(yè)層的班組及個(gè)人是生產(chǎn)過程的主要控制源，采用不同的可控量度指標(biāo)進(jìn)行直接自行控制，才更為直觀有效，如原材料消耗、勞動(dòng)效率及合格品率等指標(biāo)。各職能部門采用不同的可控量度指標(biāo)進(jìn)行直接或間接多向控制，如對(duì)采購部門控制材料采購成本，對(duì)營銷部門控制商品銷售率，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)部門控制資源配置等指標(biāo)。對(duì)各職能部門直接管理費(fèi)用既對(duì)能夠用非貨幣量可控的費(fèi)用支出，從數(shù)量上、時(shí)間上和用途上進(jìn)行直接控制，又要實(shí)行預(yù)算限額控制，這樣可以避免不必要的成本費(fèi)用的發(fā)生。任何事物都存在著矛盾，這些矛盾發(fā)展是不平衡的，各方位對(duì)實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)處在不同地位和發(fā)揮著不同作用，由于全方位控制目標(biāo)功能所限，必須注重發(fā)揮主要控制作用的關(guān)鍵點(diǎn)，既要突出對(duì)主要目標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)成本控制，又要狠抓全方位成本控制，但也不能忽視次要目標(biāo)的控制，以保證全方位控制的最佳有序運(yùn)行。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，由于系統(tǒng)內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，經(jīng)常使系統(tǒng)有序目標(biāo)制約關(guān)系和有效實(shí)施行為受到擾動(dòng)，穩(wěn)定的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)體系和控制功能，被不連續(xù)的突然變化所破壞，造成受控量的正常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)發(fā)生混亂現(xiàn)象。根據(jù)突變論理論，為保證全方位控制有序高效地運(yùn)行，需要建立相關(guān)的數(shù)學(xué)模型，運(yùn)用現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)的盈虧平衡點(diǎn)、成本無差別點(diǎn)、邊際平衡點(diǎn)等技術(shù)方法，對(duì)各種數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)的測(cè)算，研究控制目標(biāo)的相互變量函數(shù)關(guān)系及一定條件下的臨界控制變量界限，揭示全方位控制中各種形態(tài)和結(jié)構(gòu)向質(zhì)變有序轉(zhuǎn)化的條件、特點(diǎn)及其發(fā)展趨勢(shì)，進(jìn)一步認(rèn)識(shí)控制目標(biāo)變化的質(zhì)變過程及其客觀變化規(guī)律，把握控制目標(biāo)量變最佳的度，提高全方位控制量變的靈活應(yīng)變能力。

參考文獻(xiàn)：

1.吳照云等編著.管理學(xué)[M].北京：中國社會(huì)科學(xué)出版社，2006.

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1　成本控制基本內(nèi)容

什么是成本控制?成本控制是指運(yùn)用以成本會(huì)計(jì)為主的各種方法，預(yù)定成本限額，按限額開支成本費(fèi)用，以實(shí)際成本和成本限額比較，衡量經(jīng)營活動(dòng)的業(yè)績和效果，并以例外管理原則糾正不利差異，以提高工作效率，實(shí)現(xiàn)等于乃至低于預(yù)期的成本限額目標(biāo)。

2　成本控制的意義

加強(qiáng)成本管理和控制，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展具有以下重要的意義：(1)成本控制是企業(yè)增加盈余、提高效益的有效途徑。(2)成本管理與控制為企業(yè)抵御內(nèi)外壓力，求得生存提供了有力保障。(3)成本管理與控制是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。

二、企業(yè)成本控制的組織體系及基本原則

1　成本控制組織體系及其內(nèi)容

企業(yè)的成本控制體系主要有企業(yè)成本控制組織管理系統(tǒng)、企業(yè)成本信息統(tǒng)計(jì)與分析系統(tǒng)、企業(yè)目標(biāo)成本考核制度和企業(yè)獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)制度四項(xiàng)內(nèi)容。建立有效的成本控制體系才能實(shí)施成本的管理與控制，為企業(yè)緩解市場(chǎng)競爭壓力，求得生存發(fā)展提供保障。

(1)企業(yè)成本控制組織管理系統(tǒng)。成本控制系統(tǒng)必須有相應(yīng)的組織管理系統(tǒng)并與企業(yè)的組織架構(gòu)相適應(yīng)，即企業(yè)預(yù)算可按企業(yè)組織架構(gòu)進(jìn)行成本預(yù)算目標(biāo)分解，分解后由若干分級(jí)的子預(yù)算組成，每個(gè)子預(yù)算代表一個(gè)分部、車間、科室或其他單位的財(cái)務(wù)計(jì)劃。與此相關(guān)的成本預(yù)算完成及控制情況，如記錄實(shí)際數(shù)據(jù)、提出控制報(bào)告，也都是分小單位進(jìn)行的，這樣便形成了責(zé)任預(yù)算和責(zé)任會(huì)計(jì)。

(2)企業(yè)成本信息統(tǒng)計(jì)與分析系統(tǒng)。成本控制的另一個(gè)組成部分是企業(yè)成本信息統(tǒng)計(jì)與分析系統(tǒng)，也是責(zé)任會(huì)計(jì)的統(tǒng)計(jì)與分析系統(tǒng)。責(zé)任會(huì)計(jì)的統(tǒng)計(jì)與分析系統(tǒng)是企業(yè)會(huì)計(jì)系統(tǒng)的一部分，負(fù)責(zé)計(jì)量、傳送和報(bào)告成本控制使用的信息。責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)主要包括編制責(zé)任預(yù)算、核算預(yù)算的執(zhí)行情況、分析評(píng)價(jià)和報(bào)告業(yè)績?nèi)齻€(gè)部分。

(3)企業(yè)目標(biāo)成本考核制度。目標(biāo)成本考核制度是成本控制系統(tǒng)發(fā)揮作用的重要因素。

(4)企業(yè)獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)制度。企業(yè)獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)制度是成本控制系統(tǒng)有效運(yùn)行的重要保證。責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人往往將注意力集中在與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)有關(guān)的工作上，尤其是業(yè)績中能夠影響?yīng)剟?lì)的部分。人的工作努力程度受業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)辦法的影響。因此，獎(jiǎng)勵(lì)可以激勵(lì)員工更加勤勉地工作。

2　成本控制基本原則

成本控制在現(xiàn)代企業(yè)制度中占有極其重要的地位，因此在實(shí)際工作中的成本控制應(yīng)當(dāng)遵循以下原則：

(1)管理出效益原則。企業(yè)進(jìn)行成本控制管理是為了增加企業(yè)效益，因此成本控制帶來的經(jīng)濟(jì)效益，要大于為了進(jìn)行成本控制所付出的成本，這就是成本控制的管理出效益的原則。

(2)適合企業(yè)具體情況的原則。在進(jìn)行成本控制時(shí)，還需要遵循適合企業(yè)具體情況的原則。成本管理與控制系統(tǒng)必須個(gè)別設(shè)計(jì)，適合特定企業(yè)、部門、崗位和成本項(xiàng)目的實(shí)際情況，不能完全照搬別人成功的經(jīng)驗(yàn)。

(3)領(lǐng)導(dǎo)重視與全員參與的原則。在進(jìn)行成本控制時(shí)，要做到領(lǐng)導(dǎo)重視，全員參與，充分發(fā)揮成本控制的積極作用。

三、現(xiàn)行成本控制實(shí)務(wù)中存在的問題

1　制度不完備，執(zhí)行不到位

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，都可以認(rèn)識(shí)到成本控制的重要性，雖然建立的部分制度，但由于制度不完備，例如：只有考核，沒有獎(jiǎng)懲等情況，造成成本控制指標(biāo)得不到落實(shí)。

2　預(yù)算下達(dá)不及時(shí)，目標(biāo)不明確

成本控制中使用預(yù)算管理是很重要的手段，但由于一般企業(yè)是在年終決算完以后，才根據(jù)上午情況總結(jié)制定第二年的預(yù)算管理指標(biāo)，造成到每年的3、4月份才能把當(dāng)年的成本控制指標(biāo)下達(dá)到各生產(chǎn)單位，造成每年第一個(gè)季度成本失控，各生產(chǎn)單位沒有明確的工作目標(biāo)。

3　原材料成本無法有效控制

由于部分財(cái)務(wù)人員對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)工藝不了解，企業(yè)在沒有材料使用定額的情況下，就會(huì)出現(xiàn)材料成本中存在浪費(fèi)，材料控制指標(biāo)不合理等情況。

四、解決成本控制實(shí)務(wù)中問題應(yīng)采取的措施

1　建立健全各項(xiàng)成本控制制度

要搞好成本控制，首要問題就是建立健全各項(xiàng)制度，及時(shí)下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，使各生產(chǎn)單位明確任務(wù)，具體生產(chǎn)人員明確工作目標(biāo)，從而產(chǎn)生激勵(lì)作用。要加大指標(biāo)的考核、獎(jiǎng)懲力度，這樣可以為指標(biāo)完成以有力的保證。

2　及時(shí)下達(dá)預(yù)算，奠定成本控制的基礎(chǔ)

目前的企業(yè)已經(jīng)逐步認(rèn)識(shí)到預(yù)算指標(biāo)及時(shí)下達(dá)的必要性，因此在每年的4季度對(duì)當(dāng)年的生產(chǎn)經(jīng)營情況進(jìn)行總結(jié)，同時(shí)對(duì)第二年的生產(chǎn)經(jīng)營情況進(jìn)行預(yù)測(cè)，以保證在第二年的元月份將各考核指標(biāo)下達(dá)到各單位。

3　加強(qiáng)采購控制，降低材料成本

財(cái)務(wù)人員要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)工藝的了解，對(duì)成本控制下達(dá)指標(biāo)打下基礎(chǔ)。對(duì)于材料的采購與使用，應(yīng)從以下方面控制：

依據(jù)采購成本組成內(nèi)容對(duì)制定原輔材料計(jì)劃價(jià)格；如買價(jià)、運(yùn)雜費(fèi)、途中合理損耗、入庫前挑選整理費(fèi)。為了降低材料采購成本，提高采購質(zhì)量，須在各個(gè)環(huán)節(jié)上強(qiáng)化成本觀念，加強(qiáng)監(jiān)督管理，力求購進(jìn)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品，避免在材料的采購過程中出現(xiàn)管理漏洞，造成不必要的浪費(fèi)現(xiàn)象，要求材料采購人員承擔(dān)起降低采購成本的責(zé)任。

篇5

在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分，而其中的成本控制，是許多企業(yè)都需要面臨的一個(gè)問題。因?yàn)槠髽I(yè)的成本不僅影響著企業(yè)在市場(chǎng)競爭中能否占據(jù)有利位置，更影響著企業(yè)的資金運(yùn)動(dòng)和財(cái)務(wù)規(guī)劃。所以在現(xiàn)在企業(yè)財(cái)務(wù)管理過程中，企業(yè)就要根據(jù)自身的發(fā)展?fàn)顩r和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)狀況來建立完善的成本控制系統(tǒng)。企業(yè)要對(duì)產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)，應(yīng)用環(huán)節(jié)，以及資金運(yùn)動(dòng)環(huán)節(jié)中產(chǎn)生的各種資金運(yùn)動(dòng)因素進(jìn)行準(zhǔn)確的把握，依據(jù)資金的具體運(yùn)用狀況來合理建設(shè)，保障經(jīng)營機(jī)制的平穩(wěn)有效，促進(jìn)企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展。同時(shí)企業(yè)成本控制系統(tǒng)要與企業(yè)的具體發(fā)展規(guī)劃相契合，因時(shí)因地制宜，企業(yè)要根據(jù)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的不同，對(duì)各種項(xiàng)目的資金運(yùn)用進(jìn)行把握，對(duì)各部門的人員進(jìn)行有效的管理，通過全體員工的一道努力，最大化節(jié)省運(yùn)營成本，降低企業(yè)的成本負(fù)擔(dān)。另外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也要對(duì)公司的成本控制高度重視起來，既要注重員工的工作表現(xiàn)，通過提升員工的工作效率來節(jié)省運(yùn)營成本，也要對(duì)成本控制的影響因素進(jìn)行有效分析，建立完善化的成本監(jiān)管體系，盡量降低業(yè)務(wù)因素，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)因素對(duì)企業(yè)成本的影響，促進(jìn)企業(yè)資金合理使用，將每一分錢花在刀刃上，保障資金的高效運(yùn)用。

二、建立完善的成本管理激勵(lì)機(jī)制

要想對(duì)企業(yè)資金進(jìn)行有效控制，企業(yè)還要建立完善的成本管理激勵(lì)機(jī)制。因?yàn)樵谄髽I(yè)發(fā)展過程中員工作為企業(yè)管理的核心，對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的開展有著重要的影響。而建立完善化的成本管理激勵(lì)機(jī)制就是將員工作為企業(yè)成本控制的核心，協(xié)調(diào)好員工與企業(yè)之間的發(fā)展目標(biāo)，提升員工工作的積極性。一般而言，企業(yè)與個(gè)人之間的成本目標(biāo)存在一定的沖突，這是很多企業(yè)在發(fā)展過程中都避免不了的問題，而建立完善有效的成本管理激勵(lì)機(jī)制，就是協(xié)調(diào)好企業(yè)與員工個(gè)體之間的關(guān)系，將員工作為企業(yè)發(fā)展的核心，通過提升員工的工作積極性，來促進(jìn)企業(yè)整體效率的提升，創(chuàng)造更大的時(shí)間效益來滿足企業(yè)管理成本控制的需要。同時(shí)建立完善的成本管理激勵(lì)機(jī)制，還要鼓勵(lì)廣大員工參與到企業(yè)發(fā)展規(guī)劃制定的過程當(dāng)中，讓員工深入了解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)的戰(zhàn)略決策，以及企業(yè)資金的運(yùn)用狀況，在員工心目中樹立良好的企業(yè)形象，能夠讓員工將企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人發(fā)展目標(biāo)有機(jī)的結(jié)合，從自身崗位出發(fā)，來履行自己的工作職責(zé)，積極地提升工作效率率先實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，通過個(gè)體之間的協(xié)作努力共同來促進(jìn)公司發(fā)展，幫助公司提前實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。

三、企業(yè)要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理人才隊(duì)伍的建設(shè)

在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)成本控制，除了要建立完善化的成本管理機(jī)制之外，還要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理人員隊(duì)伍建設(shè)。目前很多的公司都沒有完善化的成本控制管理隊(duì)伍，企業(yè)的會(huì)計(jì)人員及財(cái)務(wù)管理人員，不能幫助企業(yè)很好地實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)，最大化的節(jié)省資金，提升利潤。所以企業(yè)的成本控制應(yīng)該從人才隊(duì)伍建設(shè)角度進(jìn)行充分考慮，吸收具有專業(yè)技能的財(cái)務(wù)管理人員及會(huì)計(jì)人員加入到公司當(dāng)中，幫助公司建立完善的成本監(jiān)管機(jī)制，對(duì)資金運(yùn)用狀況進(jìn)行有效的掌握，建立覆蓋產(chǎn)品銷售，經(jīng)營活動(dòng)，經(jīng)營管理及后期服務(wù)的全方位成本控制體系，有效的節(jié)省企業(yè)資金。另外，企業(yè)針對(duì)財(cái)務(wù)部門人員素質(zhì)的不同，要對(duì)財(cái)務(wù)人員定期的進(jìn)行培訓(xùn)，通過舉辦培訓(xùn)活動(dòng)來加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理人員對(duì)相關(guān)法律及財(cái)務(wù)管理知識(shí)的理解，充分提升財(cái)務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)和專業(yè)技能，讓財(cái)務(wù)管理人員幫助企業(yè)制定完善的資金運(yùn)動(dòng)規(guī)劃，提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

四、企業(yè)要建立成本控制保障體系

企業(yè)為了進(jìn)行有效的成本控制還要建立完善的成本控制保障機(jī)制。一方面是要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行可靠的計(jì)量；另一方面要對(duì)企業(yè)成本控制的各項(xiàng)措施進(jìn)行有效的規(guī)范，通過建立成本控制規(guī)范體系讓企業(yè)的各項(xiàng)成本控制措施有效實(shí)施，充分落實(shí)企業(yè)的成本控制決策，貫穿到企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)的每個(gè)環(huán)節(jié)，幫助企業(yè)最大限度的節(jié)約資金。同時(shí)，建立成本控制保障措施，還要建立一系列的財(cái)務(wù)控制程序，企業(yè)通過對(duì)內(nèi)部組織架構(gòu)的合理調(diào)整，人員的合理分工，各個(gè)組織部門的職能的劃分，來保障內(nèi)部組織按照既定的成本控制原則開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，確保資金的高效率運(yùn)用。另外，在激烈的市場(chǎng)競爭當(dāng)中，企業(yè)要建立有效的成本控制保障，還要對(duì)市場(chǎng)變化情況及時(shí)的進(jìn)行了解，針對(duì)市場(chǎng)的變動(dòng)情況建立有效的信息處理模式，通過對(duì)市場(chǎng)信息的有效分析來制定合理的經(jīng)營決策，調(diào)整自身的成本控制機(jī)制，讓自身的成本控制機(jī)制符合市場(chǎng)變動(dòng)的需要，占據(jù)有利的市場(chǎng)位置。

五、企業(yè)要完善自身的稅收籌劃機(jī)制建設(shè)

現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行有效的成本控制還要注重財(cái)務(wù)管理過程中稅收籌劃機(jī)制的建立，稅務(wù)成本作為企業(yè)成本的重要組成部分，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營有著重要的影響。所以企業(yè)在成本控制體系建立當(dāng)中建設(shè)合理的稅收籌劃機(jī)制可以幫助企業(yè)完善自身的成本控制體系，合理的控制稅賦。因此，企業(yè)要在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的每個(gè)環(huán)節(jié)充分考慮稅負(fù)對(duì)正常經(jīng)營活動(dòng)的影響，通過合理的經(jīng)營規(guī)避途徑來合理避稅，降低稅務(wù)成本。一般而言，企業(yè)稅務(wù)籌劃是指企業(yè)在稅法許可的范圍內(nèi)，根據(jù)我國的稅收政策和稅收制度充分利用稅收政策中的優(yōu)惠政策來降低企業(yè)的認(rèn)繳稅賦，根據(jù)企業(yè)的基本生產(chǎn)活動(dòng)和經(jīng)營活動(dòng)來進(jìn)行總體規(guī)劃，合理避稅。當(dāng)然，合理的稅收籌劃是在基于企業(yè)生產(chǎn)工作開展之前而進(jìn)行的稅務(wù)規(guī)劃，旨在促進(jìn)企業(yè)合理避稅，企業(yè)既要履行自己的稅賦義務(wù)也要遵循相應(yīng)的政策規(guī)定和法律規(guī)定，最大程度上降低企業(yè)的稅務(wù)負(fù)擔(dān)。另外，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員資金控制過程中既要實(shí)行稅務(wù)籌劃來降低企業(yè)的稅務(wù)成本，也要在企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)的過程中來合理的把握風(fēng)險(xiǎn)、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)估，依據(jù)預(yù)估的結(jié)果來判斷資金所承受風(fēng)險(xiǎn)的大小，確保資金安全。稅務(wù)籌劃要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)過程中的風(fēng)險(xiǎn)因素來確定具體的籌劃內(nèi)容和原則，依據(jù)企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)的規(guī)律和現(xiàn)金流量來建立覆蓋企業(yè)整體的稅務(wù)籌劃機(jī)制，在保障控制成本的前提下合理的規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，建立有效的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制來合理的避稅，既要保障企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)的有效，也要確保資金的安全，滿足企業(yè)成本控制的要求。

六、正確處理成本控制與財(cái)務(wù)管理之間的關(guān)系

對(duì)于成本控制與財(cái)務(wù)管理之間的關(guān)系，要進(jìn)行恰當(dāng)處理，重要的內(nèi)容是強(qiáng)化對(duì)資金的完善與管理，構(gòu)建更具合理性的財(cái)務(wù)管理監(jiān)督機(jī)制。強(qiáng)化資金控制是實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)的有效方式和手段，而財(cái)務(wù)監(jiān)督是保障財(cái)務(wù)管理工作順利進(jìn)行的保障。要重視建立高效的成本監(jiān)督機(jī)制，制定合理的成本控制目標(biāo)，明確成本控制方向。另外，要重視組建獨(dú)立的財(cái)務(wù)審計(jì)機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化對(duì)相關(guān)憑證、報(bào)表等會(huì)計(jì)信息的深入監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理中的問題和不足，積極上報(bào)，加強(qiáng)整改，促進(jìn)會(huì)計(jì)工作的順利進(jìn)行，形成更具優(yōu)質(zhì)的企業(yè)風(fēng)氣。

七、加快技術(shù)創(chuàng)新，促進(jìn)成本控制的發(fā)展

對(duì)于企業(yè)而言，要重視技術(shù)創(chuàng)新，促進(jìn)成本降低。借助科技優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品的改良，強(qiáng)化成本優(yōu)先戰(zhàn)略的科學(xué)性。

篇6

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；物流成本；管理弊端；應(yīng)對(duì)舉措

DOI：10.19354/ki.42-1616/f.2016.17.65

前言：所謂企業(yè)物流成本，實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)參與物資購置、產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售等活動(dòng)中消耗的費(fèi)用，至于其具體的控制工作，就是精準(zhǔn)化預(yù)算成本限額數(shù)量，并且將實(shí)際和目標(biāo)成本加以對(duì)比校驗(yàn)，盡量將當(dāng)中的差異提煉完全，期待利用最小的投入獲取較高的利潤成果。針對(duì)物流成本加以協(xié)調(diào)化控制，有助于全面激活企業(yè)生產(chǎn)成本和價(jià)值優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步令其贏得市場(chǎng)競爭力。

一、目前我國企業(yè)物流成本管理中遺留的弊端

（一）企業(yè)整體物流管理意識(shí)低下，不能提供健全樣式的物流成本管理體制。因?yàn)楣芾砝砟畈槐M相同，一直以來，有關(guān)經(jīng)營主體始終將注意力集中投射在生產(chǎn)成本、市場(chǎng)促銷等環(huán)節(jié)之上，對(duì)于物流成本管理產(chǎn)生嚴(yán)重忽視，不能透過宏觀角度上精準(zhǔn)化掌控物流成本特性。不過經(jīng)過生產(chǎn)力和科學(xué)技術(shù)持續(xù)革新拓展，生產(chǎn)流程中的成本數(shù)量開始急速下降，物流成本在總成本中占據(jù)的比例空間愈加壯大，如今已過渡成企業(yè)提升市場(chǎng)競爭力的必要途徑，可與之相對(duì)立的是，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)始終未能透過根本上領(lǐng)悟到物流成本管理的現(xiàn)實(shí)意義。

（二）企業(yè)物流成本核算和控制秩序嚴(yán)重紊亂。大部分企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體制中未能將物流設(shè)定為獨(dú)立項(xiàng)目，隨意地將一切成本陳列在費(fèi)用欄之中，想要預(yù)計(jì)明確、完整地計(jì)算不同類型物流費(fèi)用，可以說十分困難。

（三）第三方物流參與度不高且實(shí)際物流規(guī)模過小。我國許多企業(yè)物流主要沿用自辦形式，不能獲取專業(yè)化物流系統(tǒng)支持，其間第三方物流公司的參與度更是非常之低。和西方發(fā)達(dá)國家加以對(duì)比，我國第三方物流在市場(chǎng)中占據(jù)比重維持在18%左右，而在工業(yè)企業(yè)之中，原材料物流由企業(yè)自身和供應(yīng)企業(yè)承擔(dān)的分別為6%、47%，至于由供求雙方之外的物流企業(yè)承擔(dān)的僅僅為16.2；而在商業(yè)企業(yè)之中，交由企業(yè)自理或是供貨方承擔(dān)的物流活動(dòng)分別為77%、18%。該類自辦物流模式沿用設(shè)施過于陳舊，難以貫徹預(yù)設(shè)的專業(yè)和規(guī)模化操作指標(biāo)，加上運(yùn)輸組織不科學(xué)、無貨空駛、迂回運(yùn)輸?shù)葐栴}持續(xù)交叉影響，在某類層面上轉(zhuǎn)化成為我國物流成本持高不下的核心原委。

二、處理好現(xiàn)代企業(yè)物流成本控制工作的具體對(duì)策

（一）樹立起標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)代物流管理理念。任何企業(yè)想要在激烈的市場(chǎng)競爭中拔得頭籌，第一要?jiǎng)?wù)就是進(jìn)行物流管理。因此，今后相關(guān)企業(yè)必須持續(xù)將物流視為自身可持續(xù)競爭發(fā)展的關(guān)鍵因素，持續(xù)將物流成本管理提升至企業(yè)日常管理等級(jí)層次之上，同時(shí)深刻解析企業(yè)成本降低的重要性，爭取系統(tǒng)化認(rèn)知成本控制，特別是物流成本控制的巨大潛力。而在進(jìn)行具體的物流成本控制方案期間，要切實(shí)地將責(zé)任落實(shí)到個(gè)人之上，使得物流成本降低職務(wù)能夠透過物流管理機(jī)構(gòu)擴(kuò)展到各類部門之上，并借助廣泛的媒體推廣宣傳途徑和激勵(lì)引導(dǎo)手段，令企業(yè)單位員工都可以深刻體驗(yàn)到企業(yè)物流成本降低和收益提升的可靠性，最終令物流成本降低成功地轉(zhuǎn)化為一類自覺。

（二） 加大企業(yè)物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)力度。企業(yè)須持續(xù)強(qiáng)化在物流供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中基礎(chǔ)設(shè)施的綜合建設(shè)力度，同時(shí)全面提升企業(yè)物流管理軟實(shí)力，保證在剛?cè)岵?jì)作用下，持續(xù)提升物流水平。這部分基礎(chǔ)設(shè)施可以說是物流供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)，物流系統(tǒng)必須保證準(zhǔn)時(shí)交貨和降低庫存費(fèi)用，使得運(yùn)輸中的貨車、裝卸中的起重機(jī)、倉儲(chǔ)流程下的傳送帶和廠房等硬件設(shè)施，得到妥善規(guī)劃控制，保證作業(yè)流程得以順利推進(jìn)。

（三）改善企業(yè)物流成本核算水平并降低相關(guān)成本。想要快速健全現(xiàn)代企業(yè)物流管理體制，首先必須熟練掌握物流成本的構(gòu)成機(jī)理，透過以往財(cái)務(wù)成本內(nèi)部分離出歸屬于物流成本范圍的內(nèi)容，進(jìn)一步妥善地掌握物流系統(tǒng)的成本，順勢(shì)利用運(yùn)輸費(fèi)、保管費(fèi)、人事費(fèi)、物流管理費(fèi)等支付形態(tài)予以記賬處理，不然就是依照包裝、配送、保管、信息及物流管理等功能特性，進(jìn)行企業(yè)具體物流費(fèi)用的計(jì)算。另一方面，企業(yè)在物流成本控制上要盡量加大和第三方的合作，如及時(shí)參與到高校相關(guān)專業(yè)人才培訓(xùn)活動(dòng)之中，或是直接在咨詢公司內(nèi)設(shè)置高水準(zhǔn)物流培訓(xùn)班。

結(jié)語：綜上所述，持續(xù)降低企業(yè)運(yùn)輸和倉儲(chǔ)成本，是完成企業(yè)物流成本科學(xué)化控制的前提條件，需要相關(guān)管理主體能夠予以適當(dāng)程度的重視。相信長此以往，經(jīng)過不同層級(jí)工作人員協(xié)作努力，必將為我國企業(yè)經(jīng)營成本減少與核心競爭力發(fā)揮，提供無限且可靠的支持動(dòng)力。

篇7

【關(guān)鍵詞】 成本控制;成本管理;經(jīng)濟(jì)效益

一、現(xiàn)代企業(yè)成本管理概述

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)是自負(fù)盈虧的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者,其生產(chǎn)耗費(fèi)是通過生產(chǎn)成果即銷售收入來補(bǔ)償?shù)?而成本就是衡量生產(chǎn)耗費(fèi)補(bǔ)償?shù)某叨取Ｆ髽I(yè)通過商品銷售取得收入,提取成本消耗的份額,用以補(bǔ)償生產(chǎn)經(jīng)營中的消耗,維持再生產(chǎn)持續(xù)進(jìn)行。所以,成本作為補(bǔ)償生產(chǎn)消耗的尺度,對(duì)企業(yè)經(jīng)營起著關(guān)鍵作用。

企業(yè)競爭求生存以成本控制為基礎(chǔ)。企業(yè)通過降低成本進(jìn)而降低產(chǎn)品銷售價(jià)格,提高企業(yè)在市場(chǎng)上的競爭力,從而獲得更多的利潤。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營處于困境時(shí),降低成本對(duì)企業(yè)的繼續(xù)生存尤為重要。

企業(yè)的經(jīng)營決策以降低成本為依據(jù)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)的目標(biāo)是提高市場(chǎng)競爭力和經(jīng)濟(jì)效益。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)企業(yè)必須進(jìn)行正確的生產(chǎn)經(jīng)營決策。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策建立在以成本為核心的科學(xué)分析和計(jì)算基礎(chǔ)上。

企業(yè)經(jīng)營的持續(xù)發(fā)展以成本控制為前提。當(dāng)售價(jià)不變,降低生產(chǎn)和經(jīng)營成本,企業(yè)利潤才能增加,企業(yè)才有能力尋求新的發(fā)展?？梢?一個(gè)企業(yè)盈利、生存、發(fā)展與成本控制和管理密切相關(guān)。

企業(yè)成本控制與管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,需要建立健全科學(xué)的企業(yè)成本管理系統(tǒng):第一,必須根據(jù)各企業(yè)的具體情況規(guī)劃設(shè)計(jì),因地制宜,適合特定企業(yè)、部門、崗位和成本項(xiàng)目的實(shí)際情況;第二,由于成本控制涉及到企業(yè)全體職工的共同利益,只有通過全體職工協(xié)調(diào)一致的努力才能完成,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和每個(gè)普通職工都擔(dān)負(fù)著成本責(zé)任,要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視,企業(yè)全體員工積極參與;第三,成本控制經(jīng)歷了從事前的成本分析與檢查、防護(hù)性控制,到事中的日常成本控制的反饋性控制階段,有效的成本控制貫穿于企業(yè)成本形成的全過程;第四,企業(yè)根據(jù)成本效益原則和本量利分析原理,結(jié)合成本與收益、成本、業(yè)務(wù)量與利潤之間的關(guān)系,分析計(jì)算出利潤最大化的最佳成本和最佳業(yè)務(wù)量;第五,成本控制要達(dá)到預(yù)期目標(biāo),必須通過實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利的有效結(jié)合,調(diào)動(dòng)企業(yè)各級(jí)成本責(zé)任中心加強(qiáng)成本管理的積極性。

二、成本控制與管理在北京BJLC公司中的應(yīng)用

北京BJLC公司是北京發(fā)展新能源項(xiàng)目的一個(gè)重要平臺(tái),主要以投資經(jīng)營風(fēng)力發(fā)電為主。隨著近幾年國內(nèi)風(fēng)電項(xiàng)目的迅猛發(fā)展,發(fā)電市場(chǎng)競爭日趨激烈,公司發(fā)展面臨著極大的挑戰(zhàn)。如何節(jié)省資源,降低運(yùn)營成本,提升公司的成本管理水平,進(jìn)一步提高公司的核心競爭力,成為現(xiàn)階段公司財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容。其中一個(gè)重要的方面,就是如何運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)成本管理理論對(duì)公司運(yùn)營成本加強(qiáng)控制與管理,促進(jìn)成本管理的科學(xué)化,提高企業(yè)管理水平和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

由于風(fēng)力發(fā)電在我國近幾年才得到大力發(fā)展,風(fēng)電項(xiàng)目運(yùn)行過程中成本的控制和管理,對(duì)于國內(nèi)的發(fā)電企業(yè)來說是一個(gè)新的成本探討課題。風(fēng)電項(xiàng)目在投入正式運(yùn)行之后,加強(qiáng)運(yùn)營成本控制與管理是風(fēng)電企業(yè)能否盈利的關(guān)鍵因素。

(一)公司風(fēng)電項(xiàng)目運(yùn)行成本分析

1.風(fēng)電項(xiàng)目運(yùn)行成本構(gòu)成分析

由圖1可以看出,風(fēng)電運(yùn)營企業(yè)的成本主要由項(xiàng)目投資形成的固定資產(chǎn)折舊、項(xiàng)目運(yùn)營期間的貸款利息、管理費(fèi)用、生產(chǎn)運(yùn)行人員費(fèi)用、運(yùn)行維護(hù)費(fèi)、材料費(fèi)(備品備件等)及稅金構(gòu)成,其中:折舊費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用占整個(gè)運(yùn)行成本的84%,其他成本占16%。隨著運(yùn)行時(shí)間的延長,成本的內(nèi)部構(gòu)成比例會(huì)發(fā)生動(dòng)態(tài)的變化:第一,風(fēng)電項(xiàng)目貸款的逐年償還遞減,財(cái)務(wù)費(fèi)用所占比例會(huì)逐步遞減;第二,隨著設(shè)備使用年限的延長和老化,運(yùn)行維護(hù)費(fèi)用和材料費(fèi)(備品備件)所占比例會(huì)逐年增加;第三,折舊費(fèi)用所占比例隨著財(cái)務(wù)費(fèi)用所占比例遞減會(huì)反向增加。

2.風(fēng)電項(xiàng)目運(yùn)行成本特點(diǎn)分析

根據(jù)成本性態(tài)原理,成本按其與業(yè)務(wù)量的依存關(guān)系分變動(dòng)成本和固定成本,變動(dòng)成本隨著產(chǎn)品產(chǎn)量(業(yè)務(wù)量)的增減呈線性變動(dòng);固定成本一般在一定產(chǎn)量(業(yè)務(wù)量)水平上保持相對(duì)固定不變。

公司風(fēng)電項(xiàng)目在運(yùn)行過程中,生產(chǎn)的產(chǎn)品是電,消耗的原料主要是風(fēng)能,由于風(fēng)能是不計(jì)價(jià)的,因此風(fēng)電項(xiàng)目成本中的變動(dòng)成本為零;其成本主要由固定成本構(gòu)成:包括折舊、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、運(yùn)行維護(hù)費(fèi)用、材料費(fèi)(備品備件)等項(xiàng)目?？梢?公司成本管理和控制的重點(diǎn)是固定成本。

3.風(fēng)電項(xiàng)目固定成本的管理控制分析

公司風(fēng)電項(xiàng)目運(yùn)營中,其成本中的固定資產(chǎn)折舊是和項(xiàng)目投資中設(shè)備、房屋建筑物等固定資產(chǎn)投資相關(guān)的,對(duì)其控制主要是在項(xiàng)目建設(shè)階段對(duì)造價(jià)的合理控制來實(shí)現(xiàn)的,一旦投資中固定資產(chǎn)金額確定,折舊年限及殘值確定,固定資產(chǎn)折舊在未來運(yùn)營期間是相對(duì)不變的;風(fēng)電建設(shè)項(xiàng)目投資70%～80%的資金需求需要融資來解決,并通過未來生產(chǎn)運(yùn)營產(chǎn)生的現(xiàn)金流來償還本金及利息,一旦償還方案確定,財(cái)務(wù)費(fèi)用在未來運(yùn)營期間也是相對(duì)不變的;以上兩種費(fèi)用對(duì)風(fēng)電項(xiàng)目運(yùn)營成本來說,是相對(duì)不可控的,屬于不可控的成本;管理費(fèi)用、人工費(fèi)用、運(yùn)行維護(hù)費(fèi)、材料費(fèi)(備品備件)等費(fèi)用支出屬于可控費(fèi)用,可以通過公司各種制度、加強(qiáng)管理措施及人力資源統(tǒng)一規(guī)劃進(jìn)行合理控制,以達(dá)到降低成本的目的。

(二)公司風(fēng)電項(xiàng)目運(yùn)行成本管理措施

北京BJLC公司的主要業(yè)務(wù)是風(fēng)電業(yè)務(wù),公司管理部門通過深入分析風(fēng)電業(yè)務(wù)成本構(gòu)成及其特性,認(rèn)識(shí)到在項(xiàng)目運(yùn)營期間,加強(qiáng)管理費(fèi)用、人工費(fèi)用、運(yùn)行維護(hù)費(fèi)、材料費(fèi)(備品備件)等可控費(fèi)用的管理是運(yùn)行成本控制的關(guān)鍵,采取了以下五個(gè)方面措施針對(duì)上述成本費(fèi)用進(jìn)行重點(diǎn)控制和管理:

1.建立全面預(yù)算管理制度,提高企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)效益

為了加強(qiáng)成本控制管理,北京BJLC總公司實(shí)施兩項(xiàng)舉措:第一,對(duì)各風(fēng)電項(xiàng)目分公司下達(dá)年度費(fèi)用控制指標(biāo),通過預(yù)算管理,明確風(fēng)電項(xiàng)目是公司運(yùn)行成本的責(zé)任中心,對(duì)項(xiàng)目可控成本負(fù)責(zé),并和各風(fēng)電項(xiàng)目分公司簽訂責(zé)任狀,年度進(jìn)行考核并獎(jiǎng)懲。同時(shí)責(zé)成各風(fēng)電項(xiàng)目公司將各項(xiàng)成本費(fèi)用控制指標(biāo)分解到月度,逐月落實(shí)支出。財(cái)務(wù)部對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用的支出情況及時(shí)進(jìn)行分析,提出超支預(yù)警,要求在以后月度注意節(jié)約。第二,建立“全員、全過程”預(yù)算管理,每月末編制下月預(yù)算時(shí),各風(fēng)電項(xiàng)目公司需要根據(jù)各自的工作職責(zé)安排詳細(xì)的工作計(jì)劃,并據(jù)此編制精細(xì)的費(fèi)用需求預(yù)算,將企業(yè)的各種消耗和成本費(fèi)用控制在最低水平,提高企業(yè)員工的成本節(jié)約意識(shí),從而實(shí)現(xiàn)提高企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。

2.實(shí)行精細(xì)化核算管理,建立有效成本控制體系

成本精細(xì)化管理是指企業(yè)以精確化、細(xì)微化、定量化的成本細(xì)分理念,運(yùn)用財(cái)務(wù)管理技術(shù)實(shí)現(xiàn)成本最低化與收益最大化目標(biāo)的資源配置過程和活動(dòng)。

北京BJLC公司在進(jìn)行財(cái)務(wù)成本核算上,結(jié)合生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及財(cái)務(wù)預(yù)算,依據(jù)成本習(xí)性逐項(xiàng)進(jìn)行科目設(shè)置,按照部門及成本費(fèi)用用途核算,以便分清各部門成本責(zé)任,并且每月對(duì)細(xì)化的成本要素逐項(xiàng)進(jìn)行對(duì)比分析(與預(yù)算成本、歷史最好水平、考核指標(biāo)、同行業(yè)先進(jìn)水平對(duì)比),查找不足,分析原因,制定措施,改善各項(xiàng)管理,狠挖降本增效潛力;同時(shí)建立與技術(shù)、設(shè)備、生產(chǎn)等專業(yè)部門對(duì)成本影響的分析機(jī)制,突出專業(yè)管理對(duì)成本的貢獻(xiàn)能力,充分發(fā)揮運(yùn)行部門對(duì)成本分析的作用,形成縱橫交叉的成本分析體系。通過分析,具體量化各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對(duì)成本的貢獻(xiàn)能力,建立起全員全過程量化的成本控制體系。

3.加強(qiáng)人力資源規(guī)劃管理,降低人工運(yùn)營成本

從國內(nèi)外情況看,風(fēng)電項(xiàng)目與火電項(xiàng)目相比,最大特點(diǎn)是規(guī)模普遍較小,因此節(jié)約人工成本,做到人員的統(tǒng)籌規(guī)劃管理,對(duì)節(jié)約運(yùn)行成本非常重要。北京BJLC公司的主要措施有:第一,根據(jù)風(fēng)電項(xiàng)目規(guī)模的大小,統(tǒng)一進(jìn)行定員定編;根據(jù)崗位的不同,統(tǒng)一定薪及各項(xiàng)福利制度。第二,建立人員的統(tǒng)一調(diào)配與共享機(jī)制,既避免了條塊分割,人力資源浪費(fèi)的現(xiàn)象,發(fā)揮了人力資源規(guī)?；男?yīng),同時(shí)又節(jié)約了人力成本。

4.加強(qiáng)設(shè)備運(yùn)行維護(hù)管理,降低設(shè)備運(yùn)營成本

公司風(fēng)電項(xiàng)目在運(yùn)營中,由于修理費(fèi)及材料消耗所占可控成本比重較大,對(duì)產(chǎn)品成本有較大影響,北京BJLC公司建立了明確的運(yùn)行維護(hù)體系:一方面明確要求將維護(hù)體系延伸到風(fēng)電項(xiàng)目的建設(shè)期,了解各項(xiàng)設(shè)備的安裝、試運(yùn)行等情況,充分掌握設(shè)備的性能;另一方面做到對(duì)設(shè)備巡視、半年檢修、全年檢修、遠(yuǎn)程監(jiān)控;對(duì)風(fēng)電機(jī)組、變電站設(shè)備進(jìn)行精心維護(hù),按照設(shè)備的管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行定期檢查,保證風(fēng)電機(jī)組健康運(yùn)行。通過以上措施,公司降低了設(shè)備維修費(fèi)用。

5.加強(qiáng)制度化、規(guī)范化管理,降低行政管理成本

為了全面有效地控制成本費(fèi)用,公司關(guān)注日常發(fā)生的行政管理費(fèi)用,所屬分公司領(lǐng)導(dǎo)明確要求按照北京BJLC公司的規(guī)章制度進(jìn)行規(guī)范化管理,使各部門所發(fā)生的各項(xiàng)成本費(fèi)用始終處于受控狀態(tài)。公司采取的主要措施有:職工出差執(zhí)行出差審批流程,接待工作執(zhí)行招待費(fèi)審批流程,公務(wù)用車執(zhí)行用車審批流程。通過以上措施,有效控制了公司日常行政費(fèi)用的開支,降低了行政管理成本。

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,企業(yè)經(jīng)營與管理追求的首要目標(biāo)是經(jīng)濟(jì)效益,企業(yè)的一切成本管理活動(dòng)應(yīng)以成本效益觀念作為指導(dǎo)思想,從“投入”與“產(chǎn)出”的對(duì)比分析來看待“投入”的必要性、合理性,即努力以盡可能少的成本付出,創(chuàng)造盡可能多的使用價(jià)值,為企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟(jì)效益。

篇8

關(guān)鍵詞 成本控制 價(jià)值重構(gòu) 內(nèi)驅(qū)力

一、成本控制的認(rèn)知和實(shí)施缺陷

（1）認(rèn)為成本控制等于節(jié)儉，成本控制活動(dòng)走向極端。管理者通常對(duì)成本控制體系認(rèn)識(shí)不夠深刻，只認(rèn)為是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的一個(gè)細(xì)小的組成部分，簡單地認(rèn)為成本控制就是通過節(jié)儉達(dá)到短期的降本目的。依據(jù)這個(gè)思路，企業(yè)成本控制行為就會(huì)逐步地走向片面化，采購價(jià)格的控制上開始僵化地要求低價(jià)，BOM的耗用上追求單耗地極端下降，人工的控制上開始忽視人員的培訓(xùn)和加強(qiáng)人員的勞動(dòng)強(qiáng)度，在產(chǎn)品質(zhì)量上開始逐漸地降低標(biāo)準(zhǔn)。

（2）對(duì)成本控制的誤解，成本控制往往采取運(yùn)動(dòng)模式。大多數(shù)的企業(yè)只是在成本發(fā)生的時(shí)候才進(jìn)行控制，控制的重點(diǎn)往往也只是關(guān)注運(yùn)營過程中的成本控制，而且大多數(shù)的企業(yè)所謂成本控制往往就是事后的成本分析，缺乏事前計(jì)劃和目標(biāo)的設(shè)定，成本控制往往缺乏執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)；當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)競爭對(duì)手成本開始出現(xiàn)較大幅度下降的時(shí)候，才開始關(guān)注自身的成本變化，這種基于外部壓力而非基于企業(yè)內(nèi)部內(nèi)生動(dòng)力的自我調(diào)整和自我超越的成本控制模式往往只能成為成本管理的追隨者而很難成為行業(yè)成本的領(lǐng)導(dǎo)者，很難形成一種文化和一種不斷自我超越的內(nèi)生驅(qū)動(dòng)體系。

（3）成本控制往往只關(guān)注現(xiàn)金控制而忽略實(shí)物控制。我們的企業(yè)往往對(duì)現(xiàn)金收支非常敏感，但是對(duì)已經(jīng)由現(xiàn)金轉(zhuǎn)化為企業(yè)資產(chǎn)的實(shí)物管理往往忽視。當(dāng)我們?cè)谂c客戶或者供應(yīng)商斤斤計(jì)較的時(shí)候，我們很少關(guān)注可能我們的存貨已經(jīng)堆積如山，可能我們?cè)瓉淼牟少徱呀?jīng)出現(xiàn)了大量的長期富余，甚至呆滯或者因短缺而影響公司的訂單了。例如，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)大量產(chǎn)能富余的時(shí)候，不愿意評(píng)估庫存積壓導(dǎo)致的停工損失與適當(dāng)?shù)膶捤傻男庞谜咧g的得失而片面追求應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期。

二、現(xiàn)代成本控制的基本理念

（1）成本控制應(yīng)該是基于目標(biāo)管理的動(dòng)態(tài)過程。成本控制是在實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本目標(biāo)的過程中，通過各種措施和方法對(duì)偏離成本目標(biāo)的行為及時(shí)進(jìn)行糾正和引導(dǎo)以達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的過程。因此，成本控制是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程控制，是隨著企業(yè)的實(shí)際成本發(fā)生過程而不斷調(diào)整的過程，成本控制的角色應(yīng)該貫穿企業(yè)運(yùn)營的始終，其定位應(yīng)該是，事前預(yù)測(cè)定目標(biāo)，事中控制找偏差，事后總結(jié)找經(jīng)驗(yàn)。事前預(yù)測(cè)定目標(biāo)，企業(yè)可以根據(jù)公司的預(yù)算目標(biāo)和市場(chǎng)變化情況適時(shí)地調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，并將目標(biāo)進(jìn)行分解，相關(guān)的業(yè)務(wù)部門基于目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上做出預(yù)測(cè)，并給出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證方案；事中控制找偏差，財(cái)務(wù)或者相關(guān)的成本控制部門，在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中，不斷根據(jù)目標(biāo)保證方案的執(zhí)行情況對(duì)預(yù)期的結(jié)果進(jìn)行滾動(dòng)預(yù)測(cè)，并對(duì)結(jié)果進(jìn)行反饋和預(yù)警，對(duì)于不足的部分協(xié)助業(yè)務(wù)部門尋找替代方案，保證目標(biāo)的有效達(dá)成；事后總結(jié)找經(jīng)驗(yàn)，通過事后的分析和總結(jié)，查找不足，并對(duì)目標(biāo)的達(dá)成情況進(jìn)行評(píng)估，為下期目標(biāo)的制定和成本控制提供指導(dǎo)。

（2）成本控制最終的目標(biāo)在于推進(jìn)企業(yè)價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)不斷重構(gòu)。企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢(shì)取決于企業(yè)有別于競爭對(duì)手的價(jià)值鏈，而推動(dòng)企業(yè)價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)重構(gòu)可以為企業(yè)從根本上改變企業(yè)成本結(jié)構(gòu)的機(jī)會(huì)。因此，成本控制應(yīng)該以企業(yè)價(jià)值鏈管理為核心，不應(yīng)該將成本控制局限于生產(chǎn)成本的分析，對(duì)成本的控制分析局限于可量化的數(shù)據(jù)分析，而應(yīng)該將成本控制工作貫穿于價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，追溯業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)形成的過程，建立“大成本”的概念。將成本控制滲透到供應(yīng)鏈、制造、銷售、物流物控甚至研發(fā)等等各個(gè)價(jià)值體系中，成本控制人員應(yīng)該成為業(yè)務(wù)的支持者和合作伙伴。

（3）成本控制必須轉(zhuǎn)化為企業(yè)自我提升的內(nèi)生驅(qū)動(dòng)力。保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢(shì)，不能僅僅做成本競爭的追隨者，而必須成為成本競爭的主導(dǎo)者，那么企業(yè)的成本控制必須超越競爭對(duì)手并不斷地實(shí)現(xiàn)自我超越，將成本控制這種外在的壓力，轉(zhuǎn)化為企業(yè)本身自我實(shí)現(xiàn)的內(nèi)生驅(qū)動(dòng)力。這種驅(qū)動(dòng)力的產(chǎn)生必須基于企業(yè)的每個(gè)員工，每一個(gè)部門不斷地改變自己的行為模式，將成本控制理念貫徹到他們的工作始終，成為他們工作的一種習(xí)慣和思維方式，最終形成一種精益管理的企業(yè)文化。

（4）成本與質(zhì)量并不總是矛盾的。質(zhì)量成本包括預(yù)防成本、檢測(cè)成本、內(nèi)部損失成本和外部損失成本，在過去我們更多關(guān)注內(nèi)部損失成本的控制往往忽視了外部損失成本。隨著競爭的加劇和品牌的信號(hào)價(jià)值的比重越來越大，優(yōu)秀的質(zhì)量控制體系在降低內(nèi)部損失成本的同時(shí)，可以幫助企業(yè)樹立企業(yè)的外部形象增加企業(yè)品牌的美譽(yù)度，提升品牌的競爭力，甚至在一定程度上可以幫助企業(yè)節(jié)約宣傳成本，從整體上看，優(yōu)良的質(zhì)量控制體系在長期的競爭中有助于企業(yè)整體成本的控制。

三、成本控制實(shí)踐

（1）企業(yè)必須為公司設(shè)置有保證方案的控制目標(biāo)。在成本分解的基礎(chǔ)上，各部門按照成本目標(biāo)要求，根據(jù)情況對(duì)如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)制定行動(dòng)計(jì)劃，并將每個(gè)計(jì)劃進(jìn)行量化、責(zé)任化、時(shí)間表化，并定期對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行回顧，找出偏差，并及時(shí)進(jìn)行修正和彌補(bǔ)。

（2）建立完善的成本預(yù)測(cè)體系。各部門必須對(duì)自身的成本控制方案進(jìn)行量化，不能量化的保證，時(shí)間化的保證方案不能作為有效方案提出。在方案執(zhí)行過程中，成本控制人員要與相關(guān)業(yè)務(wù)部門定期溝通，對(duì)執(zhí)行結(jié)果和預(yù)期可最終達(dá)成結(jié)果進(jìn)行偏差預(yù)警，將成本控制作為每個(gè)人工作中必須思考和時(shí)刻關(guān)注的核心問題。

（3）成本控制體系應(yīng)該深入業(yè)務(wù)的各個(gè)層次。成本控制人員必須深入業(yè)務(wù)的最基層去協(xié)助業(yè)務(wù)人員進(jìn)行基礎(chǔ)業(yè)務(wù)分析才能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)的發(fā)展提出建設(shè)性的意見；成本控制應(yīng)該深入業(yè)務(wù)的始終。例如，對(duì)于某某新產(chǎn)品的控制，成本控制人員必須從產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就應(yīng)該介入，必須知道工藝路線、材料需求與現(xiàn)有產(chǎn)品的比較優(yōu)勢(shì)、未來的市場(chǎng)分析、營銷分析等等，在整個(gè)過程中，成本控制人員需要根據(jù)最終的盈利目標(biāo)對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的成本控制目標(biāo)進(jìn)行分解，并將目標(biāo)分解到具體的環(huán)節(jié)和責(zé)任人。

（4）推進(jìn)全面質(zhì)量成本管理。建立質(zhì)量成本管理體系是企業(yè)精細(xì)化管理非常好的突破口，隨著外部競爭的壓力增加，企業(yè)必須進(jìn)行轉(zhuǎn)型，改變過去粗放式的經(jīng)營模式，從賺取機(jī)會(huì)財(cái)向賺取管理財(cái)轉(zhuǎn)變。

（5）對(duì)成本控制體系劃分和設(shè)置上可以依據(jù)企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行設(shè)計(jì)，建立價(jià)值鏈成本控制體系。波特的價(jià)值鏈體系理論為企業(yè)的價(jià)值鏈成本控制提供了非常好的參照。

（6）成本控制不僅要依靠企業(yè)內(nèi)部的管理提升，還應(yīng)該著重提升到上下游產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)作上來。

四、結(jié)論

現(xiàn)代企業(yè)成本控制應(yīng)該是一個(gè)系統(tǒng)工程，體現(xiàn)的是價(jià)值鏈全流程、內(nèi)外部的雙贏，本文探討了企業(yè)在成本控制中存在的思維和認(rèn)知缺陷，通過個(gè)人實(shí)踐，以管理會(huì)計(jì)和全價(jià)值鏈視角對(duì)成本控制進(jìn)行重新闡釋，為企業(yè)可持續(xù)的成本控制提出了解決思路。

（作者單位為鄭州宇通客車股份有限公司）

參考文獻(xiàn)

[1] 蔡連慶.企業(yè)成本控制問題探究[J].企業(yè)改革與管理，2012（6下）：121.

篇9

關(guān)鍵詞：價(jià)值鏈理論；成本控制；實(shí)際應(yīng)用；競爭戰(zhàn)略

一、引言

在現(xiàn)代企業(yè)競爭的時(shí)代，企業(yè)能否保持競爭優(yōu)勢(shì)已成為企業(yè)生存和發(fā)展的核心戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略是企業(yè)成敗的關(guān)鍵，企業(yè)要獲取有利的競爭優(yōu)勢(shì)就要實(shí)施基于價(jià)值鏈的戰(zhàn)略管理，企業(yè)競爭力是企業(yè)在市場(chǎng)競爭中謀求并保持最大收益的能力，獲利能力越強(qiáng)的企業(yè)，其生存能力也必然越強(qiáng)。任何一個(gè)企業(yè)都是其產(chǎn)品在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、交貨和售后服務(wù)方面所進(jìn)行的各項(xiàng)活動(dòng)的聚合體，每一項(xiàng)經(jīng)營管理活動(dòng)就是這一價(jià)值鏈條上的一個(gè)環(huán)節(jié)。在戰(zhàn)略研究中，價(jià)值創(chuàng)造是一個(gè)核心問題，價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)層次上進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造分析的最有用工具之一。為了提升企業(yè)戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)、管理和控制價(jià)值鏈中節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的相互依賴關(guān)系，提高價(jià)值鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的生產(chǎn)效率和績效非常必要，將競爭力作為企業(yè)資源的基本觀點(diǎn)，為對(duì)企業(yè)競爭力進(jìn)行整體分析提供了基礎(chǔ)，獲得企業(yè)的最大價(jià)值增值，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)多贏的目的。下面就談?wù)勛约簩?duì)現(xiàn)代價(jià)值鏈理論的成本控制的膚淺看法。

二、現(xiàn)代企業(yè)成本控制的內(nèi)涵

現(xiàn)代企業(yè)管理是以最小投入實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出，以實(shí)現(xiàn)效益最大化為管理中心。企業(yè)成本控制的目的是為了降低成本水平，從而取得更大的競爭優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)的盈利水平。成本控制對(duì)企業(yè)的未來發(fā)展和自身生存起到了很重要的影響，我們不可以忽視它的重要性。

（一）成本控制

成本是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的耗費(fèi)，需要企業(yè)用取得的銷售收入來進(jìn)行補(bǔ)償，成本的降低意味著企業(yè)利潤的增加，效益的提高。成本控制是指企業(yè)根據(jù)目標(biāo)成本管理在其職權(quán)范圍內(nèi)，由成本控制主體在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生以前和成本控制過程當(dāng)中，對(duì)各種成本的因素采取有效的預(yù)防和調(diào)節(jié)手段，實(shí)現(xiàn)效益最大化，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，保證成本管理目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。它包括成本預(yù)測(cè)、成本計(jì)劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本等環(huán)節(jié)。其主要目的就是減少浪費(fèi)、降低成本、節(jié)省資源，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。一個(gè)企業(yè)產(chǎn)品的成本高低，不僅影響到企業(yè)自身發(fā)展，而且和職工群眾的利益息息相關(guān)。

（二）成本控制的目的

現(xiàn)代企業(yè)成本控制是成本管理的一部分，致力于滿足成本要求。滿足成本要求主要是指滿足顧客、最高管理者、相關(guān)方以及法律法規(guī)等對(duì)組織的成本要求。成本控制的目的是使實(shí)際成本維持在標(biāo)準(zhǔn)成本以內(nèi)，達(dá)到降低成本的要求。使組織成本在不違背降低成本原則的情況下降到盡可能低的水平，并加以保持，旨在實(shí)現(xiàn)利潤的最大化和低成本運(yùn)營。能夠有效防止企業(yè)資源浪費(fèi)，把成本降到盡可能低的水平，保持已降低的企業(yè)成本水平，提倡目標(biāo)控制和有效的過程控制。行業(yè)價(jià)值鏈中處于平行位置時(shí)，對(duì)競爭對(duì)手價(jià)值鏈的研究，能夠測(cè)算出競爭對(duì)手的成本。把自己企業(yè)與和對(duì)手進(jìn)行比較，找出與競爭對(duì)手在任務(wù)活動(dòng)上的差異，揚(yáng)長避短，爭取成本優(yōu)勢(shì)。

（三）價(jià)值鏈

企業(yè)要生存和發(fā)展，必須為企業(yè)的股東和其他利益集團(tuán)包括員工、顧客、供貨商以及所在地區(qū)和相關(guān)行業(yè)等創(chuàng)造價(jià)值。如果把“企業(yè)”這個(gè)“黑匣子”打開，我們可以把企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過程分解為一系列互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，或者稱之為“增值活動(dòng)”，其總和即構(gòu)成企業(yè)的“價(jià)值鏈”。

價(jià)值鏈可以分為基本增值活動(dòng)和輔增值活動(dòng)兩大部分。價(jià)值鏈的各環(huán)節(jié)之間相互關(guān)聯(lián)，相互影響。一個(gè)環(huán)節(jié)經(jīng)營管理的好壞可以影響到其他環(huán)節(jié)的成本和效益。比方說，如果多花一點(diǎn)成本采購高質(zhì)量的原材料，生產(chǎn)過程中就可以減少工序，少出次品，縮短加工時(shí)間。。

（四）價(jià)值鏈成本控制

價(jià)值鏈成本管理是在價(jià)值鏈理論、作業(yè)成本管理等理論基礎(chǔ)上建立起來的成本管理體系。價(jià)值鏈成本管理有兩層含義：一是核心企業(yè)的成本管理要為價(jià)值鏈構(gòu)建和優(yōu)化服務(wù)，關(guān)注企業(yè)與價(jià)值鏈聯(lián)盟企業(yè)之間的鏈接關(guān)系，不僅要考慮核心企業(yè)自身的利益，也要考慮價(jià)值鏈聯(lián)盟企業(yè)的利益；二是核心企業(yè)實(shí)施成本管理本身需要和價(jià)值鏈聯(lián)盟企業(yè)進(jìn)行合作和溝通，建立信息共享、利益雙贏、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的合作機(jī)制。因此，核心企業(yè)是通過搜集、利用價(jià)值鏈聯(lián)盟企業(yè)的價(jià)值信息影響價(jià)值鏈聯(lián)盟企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)，但不可能完全控制它們的價(jià)值活動(dòng)。擴(kuò)展成本管理的空間范疇至企業(yè)外部價(jià)值鏈并不一定意味著一定要將成本管理的主體擴(kuò)展為整個(gè)價(jià)值鏈聯(lián)盟，而是通過規(guī)范（或設(shè)定）成本管理的目標(biāo)、特點(diǎn)、內(nèi)容、原則等來體現(xiàn)價(jià)值鏈成本管理模式。

三、當(dāng)前企業(yè)成本控制存在的弊端

在企業(yè)的成本控制中還存在著許多明顯的弊端，麥肯錫曾這樣評(píng)價(jià)中國企業(yè)：“成本優(yōu)勢(shì)的巨人卻是成本管理上的侏儒”。其實(shí)，成本控制是一門研究怎樣花錢的學(xué)問，而不是研究節(jié)約的方法。怎樣把企業(yè)的每一分錢都花在刀刃上，把企業(yè)的每一種資源都恰到好處地用到最需要的地方，這是中國現(xiàn)代企業(yè)共同面臨的成本控制難題。成本控制貫穿于企業(yè)項(xiàng)目管理活動(dòng)的全方位、全員和全過程，從項(xiàng)目中標(biāo)簽約開始，每一個(gè)環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。能否很好的解決企業(yè)成本控制這個(gè)顯著存在的問題，直接關(guān)乎企業(yè)的未來發(fā)展。

（一）驅(qū)動(dòng)因素單一，成本信息片面

許多企業(yè)在成本控制時(shí)，往往側(cè)重于事后總結(jié)，成為事后控制行為。在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段缺乏對(duì)成本的事前預(yù)測(cè)，在發(fā)現(xiàn)成本超支的情況下，為了保證總成本在預(yù)算的范圍內(nèi)，只能從后續(xù)的工序中去擠這部分成本。片面地認(rèn)為成本項(xiàng)目是由料工費(fèi)構(gòu)成的，只把企業(yè)產(chǎn)量作為計(jì)算成本的唯一驅(qū)動(dòng)因素。缺少企業(yè)的規(guī)模、整合程度、地理位置、產(chǎn)品的復(fù)雜性、企業(yè)的管理制度以及與供應(yīng)商和顧客的關(guān)系等方面的整合，只重視財(cái)務(wù)信息，忽視了隱含的成本信息，對(duì)市場(chǎng)開拓、內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整、生產(chǎn)的彈性、顧客的滿意程度等沒能全面地揭示出來，阻礙了管理者對(duì)成本信息的收集，影響了企業(yè)管理者的戰(zhàn)略決策。

（二）缺乏科學(xué)管理，市場(chǎng)意識(shí)淡薄

現(xiàn)代企業(yè)成本管理中，有許多項(xiàng)目仍然沿用一些傳統(tǒng)的、過時(shí)的成本管理方法和手段，缺乏科學(xué)的事前成本預(yù)測(cè)和決策，缺乏嚴(yán)格的事中控制和事后成本考核等等。如生產(chǎn)為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，生產(chǎn)用料恣意浪費(fèi)，材料利用率低下，必然會(huì)導(dǎo)致窩工而浪費(fèi)人工費(fèi)；技術(shù)人員現(xiàn)場(chǎng)布置不合理，導(dǎo)致材料二次倒運(yùn)費(fèi)的增加；為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施，必然會(huì)使成本增大。只注重企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程中的成本管理，使成本管理局限于企業(yè)內(nèi)部。對(duì)企業(yè)供應(yīng)和銷售環(huán)節(jié)中發(fā)生的成本不予重視，對(duì)于企業(yè)外部環(huán)境更是視而不見，導(dǎo)致企業(yè)成本控制與戰(zhàn)略管理極不適應(yīng)。

（三）管理人員缺乏，采購流程冗長

管理人員缺乏，管理人員不專業(yè)，素質(zhì)參差不齊，像采購這樣的重要崗位，一般“家族”色彩比較濃。多數(shù)企業(yè)都由財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)兼管，沒有專門機(jī)構(gòu)或?qū)I(yè)人員，出現(xiàn)棄管現(xiàn)象。管理職責(zé)不清、職能相互交叉。由于自身?xiàng)l件的限制，如倉儲(chǔ)條件、倉儲(chǔ)空間大小、以“產(chǎn)”定“購”、以“銷”定“購”等決定了其存貨庫存存儲(chǔ)量較小。沒有制定完善的符合實(shí)際的采購計(jì)劃，沒有認(rèn)真測(cè)算，結(jié)果多訂貨，造成大量存貨積壓，占用大量資金，花費(fèi)大量的倉儲(chǔ)費(fèi)和保管費(fèi)，或者少訂貨，出現(xiàn)原料短缺，影響生產(chǎn)進(jìn)度，停工待料，造成設(shè)備、人工的閑置成本上升。許多企業(yè)陷入困境的重要原因之一，是在采購成本失控的情況下盲目發(fā)展，一味在促銷和開發(fā)新產(chǎn)品上冒險(xiǎn)，一旦市場(chǎng)萎縮或決策失誤，企業(yè)沒有抵抗能力，很快就垮下去了。未能對(duì)競爭對(duì)手的成本狀況進(jìn)行分析與研究，沒有分析自己與競爭對(duì)手相比的競爭態(tài)勢(shì)來確定競爭戰(zhàn)略，不了解國內(nèi)外市場(chǎng)的情況下，沒有及時(shí)地對(duì)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整和戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)測(cè)，盲目采購，在采購詢價(jià)方面的疏忽，與供應(yīng)商確認(rèn)和采購合同簽訂實(shí)際操作中存在漏洞，在采購成本管理中的工作人員腐敗，影響了企業(yè)的成本管理。

四、價(jià)值鏈理論控制成本的措施

（一）分析行業(yè)價(jià)值鏈，制定控制目標(biāo)

價(jià)值鏈?zhǔn)且环N幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)競爭優(yōu)勢(shì)，制定競爭戰(zhàn)略的實(shí)用工具。企業(yè)內(nèi)部存在著多種價(jià)值鏈，既有各業(yè)務(wù)單元（如各分廠和車間）之間的價(jià)值鏈，也有各業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的價(jià)值鏈。在企業(yè)選定自己在整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈中利潤區(qū)和戰(zhàn)略控制點(diǎn)的基礎(chǔ)上，企業(yè)需要著眼于內(nèi)部分析企業(yè)價(jià)值鏈，消除內(nèi)部的無效勞動(dòng)。主管部門采取戰(zhàn)略引進(jìn)、培養(yǎng)、激勵(lì)人才，開發(fā)部門需要迅速開發(fā)獨(dú)特的新產(chǎn)品，強(qiáng)化競爭優(yōu)勢(shì)。經(jīng)營單一產(chǎn)品的企業(yè)，要從生產(chǎn)經(jīng)營流程和相關(guān)的輔助活動(dòng)來確定企業(yè)的價(jià)值鏈范圍；多元化經(jīng)營的企業(yè)，除了確定每一經(jīng)營領(lǐng)域的價(jià)值鏈范圍外，還應(yīng)找出各種價(jià)值活動(dòng)的協(xié)同關(guān)系，分解價(jià)值鏈，探索每種價(jià)值活動(dòng)影響或被其他活動(dòng)影響的一個(gè)過程。運(yùn)用價(jià)值鏈理念，結(jié)合企業(yè)本身的特點(diǎn)，把業(yè)務(wù)拆分為設(shè)計(jì)、采購、制造、銷售和售后服務(wù)五大模塊。業(yè)務(wù)鏈上的一個(gè)承上啟下的環(huán)節(jié)，是產(chǎn)品成形完工的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是價(jià)值增值的重要載體環(huán)節(jié)。需要不斷地進(jìn)行假設(shè)、驗(yàn)證并反復(fù)評(píng)估分析的準(zhǔn)確性，并適時(shí)調(diào)整。

（二）識(shí)別行業(yè)價(jià)值鏈，優(yōu)化成本控制

任何一個(gè)企業(yè)都是處于行業(yè)價(jià)值鏈中的一個(gè)或多個(gè)鏈接，僅考慮自身的價(jià)值鏈?zhǔn)遣粔虻?。?duì)企業(yè)內(nèi)外、橫向、縱向的價(jià)值鏈進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合了企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略訴求，并根據(jù)所處產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的變化，對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行了適應(yīng)性的重構(gòu)。識(shí)別行業(yè)價(jià)值鏈，將某一經(jīng)營企業(yè)的上游企業(yè)、下游企業(yè)和同業(yè)競爭者列出，并對(duì)主要供應(yīng)商、購買商和競爭對(duì)手的價(jià)值鏈進(jìn)行分析，從建立成本競爭優(yōu)勢(shì)的角度出發(fā)，確定企業(yè)的整合戰(zhàn)略。通過企業(yè)行為取得低于其競爭者的累積成本，獲得成本優(yōu)勢(shì)。再造原有的價(jià)值鏈，采用效率更高的方式來設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品。降低產(chǎn)品原材料的成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，形成相互依賴、相互促進(jìn)的新型戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，使得雙方都降低風(fēng)險(xiǎn)，于確定競爭對(duì)手在價(jià)值鏈活動(dòng)中的有關(guān)成本動(dòng)因及其相對(duì)地位，然后運(yùn)用成本動(dòng)因的性態(tài)估測(cè)競爭對(duì)手的成本差異。

（三）重構(gòu)企業(yè)價(jià)值鏈，保持競爭優(yōu)勢(shì)

企業(yè)作業(yè)鏈的形成過程，就是企業(yè)價(jià)值鏈的形成過程。為了揭示企業(yè)與競爭對(duì)手相比的相對(duì)成本地位，就要重構(gòu)企業(yè)價(jià)值鏈。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟重構(gòu)企業(yè)間價(jià)值鏈，每個(gè)企業(yè)在各自價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)上都擁有自己的核心專長，這就是企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在，管理者要了解本企業(yè)的有適合薄弱環(huán)節(jié)，通過科學(xué)地優(yōu)化與協(xié)調(diào)內(nèi)部生產(chǎn)活動(dòng)獲得競爭優(yōu)勢(shì)。與其他企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，保證正常的盈利空間，來獲得競爭優(yōu)勢(shì)。確定產(chǎn)品價(jià)值與產(chǎn)品所耗各單位作業(yè)成本之間的函數(shù)關(guān)系，通過改變與供應(yīng)商、購買商的關(guān)系，尋求戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)地位，得到成本持續(xù)降低的機(jī)會(huì)。因?yàn)槠髽I(yè)的外部環(huán)境在不斷變化，企業(yè)所在的行業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)菑?fù)雜的，動(dòng)態(tài)的。提高企業(yè)效益，真正做到雙贏。

總之，基于價(jià)值鏈的成本管理能使企業(yè)管理者提供構(gòu)建高效價(jià)值鏈聯(lián)盟、優(yōu)化價(jià)值鏈流程所需成本信息，有利于實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈聯(lián)盟和核心企業(yè)效益最大化。企業(yè)的價(jià)值鏈及其進(jìn)行單個(gè)活動(dòng)的方式，反映了企業(yè)成長的歷史、管理戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略的方式以及企業(yè)文化活動(dòng)的主要情況。在企業(yè)由粗放型經(jīng)營向集約化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變過程中，研究立足于價(jià)值鏈的成本控制無疑具有重要意義。

參考文獻(xiàn)：

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篇10

摘 要 在時(shí)代以及社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的大背景下，企業(yè)面臨著更多的發(fā)展機(jī)遇和更大的挑戰(zhàn)，只有不斷地改革和創(chuàng)新，才能在激烈的市場(chǎng)競爭中占據(jù)有利的地位。企業(yè)成本是企業(yè)管理的重要組成部分，存在于企業(yè)的生產(chǎn)、投資、經(jīng)營以及管理等任何的經(jīng)濟(jì)行為中，對(duì)于企業(yè)的長足發(fā)展有著不可替代的重要意義。在新的歷史形勢(shì)下，企業(yè)如何認(rèn)識(shí)到成本控制的現(xiàn)狀，并且不斷地創(chuàng)新管理模式，逐漸成為備受關(guān)注的熱議話題。

關(guān)鍵詞 成本控制 管理模式 體系 職責(zé)中心

近些年來，企業(yè)成本控制在企業(yè)中的重要地位日益凸顯，合理的控制方式和管理模式為企業(yè)的發(fā)展提供了更多的活力源泉。在企業(yè)的成本控制與管理中，涵蓋著預(yù)測(cè)、計(jì)劃、分析、控制以及核算等各項(xiàng)重要環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)配合保證了成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，還將成本預(yù)測(cè)、決策和計(jì)劃等內(nèi)容滲透進(jìn)來，更加凸顯出了成本控制的意義。與此同時(shí)，企業(yè)的成本控制和有效管理是建立健全企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)制度的強(qiáng)而有力的保障，推動(dòng)企業(yè)的改革和創(chuàng)新步伐，為企業(yè)的長足進(jìn)步提供了莫大的活力因素。本文將通過對(duì)現(xiàn)代企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀以及管理模式的創(chuàng)新措施的剖析和探討，更加良好地說明成本控制與管理對(duì)于企業(yè)和社會(huì)發(fā)展的意義。

一、企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀

1.企業(yè)對(duì)成本控制的認(rèn)識(shí)不夠深刻。成本控制和管理是企業(yè)經(jīng)營管理中的重要一環(huán)，而成本管理的動(dòng)力來源以及主體都應(yīng)當(dāng)是企業(yè)，企業(yè)只有在深刻地認(rèn)識(shí)到企業(yè)成本控制重要性的前提下才能真正地為自己的發(fā)展開拓更加廣闊的平臺(tái)。然而，從目前的成本控制的發(fā)展?fàn)顩r來看，有些企業(yè)參與成本控制和管理的積極性不高，僅僅限制于國家頒布的財(cái)務(wù)法規(guī)中有關(guān)成本控制的條例的遵守和執(zhí)行的力度上，在強(qiáng)調(diào)了宏觀需要的前提下，忽視了根據(jù)企業(yè)的最新發(fā)展動(dòng)態(tài)去使得成本控制的各項(xiàng)措施符合企業(yè)的發(fā)展需求。而且由于重視程度不夠，企業(yè)員工在工作中也沒有將最大的熱情和主動(dòng)積極性，造成了諸多不必要的成本浪費(fèi)和麻煩。若不及時(shí)得到糾正和改善，將阻礙企業(yè)的進(jìn)步和發(fā)展。

2.企業(yè)成本控制方法陳舊落后。隨著市場(chǎng)競爭的日益激烈，企業(yè)只有隨時(shí)依據(jù)最新趨勢(shì)進(jìn)行自身的完善和補(bǔ)足，創(chuàng)新管理體制以及內(nèi)容等，才能謀取更加廣闊的發(fā)展天空。但是近些年來，在生產(chǎn)資料以及能源等價(jià)格飛速上漲的情況下，企業(yè)的成本耗費(fèi)大大提高，而只注重生產(chǎn)領(lǐng)域而忽視了對(duì)產(chǎn)品開發(fā)、銷售等過程的成本控制是不少企業(yè)在成本控制和管理方面的傾向，管理和控制方法的落后陳舊是重要的原因。利用自制的表格進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、手工做賬等傳統(tǒng)的形式仍然存在于企業(yè)的成本控制工作中，使得很多信息和數(shù)據(jù)沒有得到及時(shí)有效地更新和完善，不利于工作的順利開展。而且在現(xiàn)代信息化飛速發(fā)展的今天，企業(yè)沒有及時(shí)地審時(shí)度勢(shì)，采取必要性的創(chuàng)新措施。若不及時(shí)改革管理方式和途徑，將不利于企業(yè)跟上時(shí)展的步伐。

3.企業(yè)成本控制的管理不夠完善。成本控制雖說只是整個(gè)企業(yè)管理進(jìn)程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，但是卻牽扯到了諸多方面的利害關(guān)系，只有形成一個(gè)完整的工作鏈條，才能更加凸顯出成本控制與管理的作用。缺乏系統(tǒng)性、全面性以及探入性等特點(diǎn)是目前諸多企業(yè)在成本控制管理方面的凸顯現(xiàn)象，例如一些企業(yè)由于沒有深刻地理解成本控制的意義，導(dǎo)致先進(jìn)性的管理理念和手段比較匱乏，有些企業(yè)僅僅重視投入生產(chǎn)后的成本核算，將產(chǎn)品在設(shè)計(jì)和生產(chǎn)過程中的成本拋之在外，造成了諸多不良的后果，亟待解決和完善。

二、創(chuàng)新企業(yè)成本控制管理模式的良好途徑

1.建立科學(xué)高效的成本管理體系。隨著時(shí)代以及社會(huì)的飛速發(fā)展，企業(yè)的成本控制管理面對(duì)著更加嚴(yán)峻的考驗(yàn)和挑戰(zhàn)，企業(yè)只有根據(jù)自身的實(shí)際發(fā)展情況建立科學(xué)高效的管理體系，才能在激烈的市場(chǎng)競爭世界中熠熠生輝。詳細(xì)一點(diǎn)來講，產(chǎn)品缺乏競爭力是目前很多企業(yè)存在的問題，生產(chǎn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品能耗物資高以及生產(chǎn)建設(shè)投資高等是造成此現(xiàn)象的重要原因，而要想切實(shí)的解決這些問題，就要嘗試創(chuàng)建策略性的成本控制管理模式。首先，要對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的制造程序以及生產(chǎn)裝置等硬性設(shè)備進(jìn)行分析和整合，及時(shí)發(fā)現(xiàn)其中所存在的問題，并且在將不能夠產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的設(shè)備淘汰后的前提下對(duì)整個(gè)企業(yè)的設(shè)施進(jìn)行優(yōu)化，從而提高生產(chǎn)效率，也大大地節(jié)約了維修、保養(yǎng)等成本費(fèi)用。其次，企業(yè)要緊緊把握住市場(chǎng)的最新動(dòng)向脈搏，要逐漸嘗試著從單調(diào)性的僅僅核算企業(yè)自身的經(jīng)營成本到與整個(gè)產(chǎn)品價(jià)值鏈相關(guān)的成本，并且在與處于價(jià)值鏈上其他廠商合作和溝通的前提上，協(xié)調(diào)與配合，在共同控制成本的基礎(chǔ)上謀求更多更大的經(jīng)濟(jì)效益。再者，一套高效的成本管理體系，要求企業(yè)的有關(guān)工程人員不僅要具備專業(yè)性的業(yè)務(wù)素養(yǎng)和技能，更重要的是在了解產(chǎn)品成本項(xiàng)目組成的同時(shí)能夠?qū)⒓夹g(shù)性和經(jīng)濟(jì)性妥善的結(jié)合起來，這就需要企業(yè)為員工提供更多的參與培訓(xùn)和外出學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，為他們工作效率的提高提供更多的活力資源。而員工尤其是成本管理人員，也要通過自身的學(xué)習(xí)和實(shí)踐，除了具備基本的會(huì)計(jì)職業(yè)道德以及從業(yè)素質(zhì)之外，還要將競爭意識(shí)、效益意識(shí)、經(jīng)營意識(shí)以及技術(shù)進(jìn)步意識(shí)等時(shí)刻融入到工作進(jìn)程中去，從而獲得事半功倍的工作成效。除此之外，企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人要加強(qiáng)企業(yè)文化方面的建設(shè)，將節(jié)約成本、控制成本等的重要性疏導(dǎo)給企業(yè)每一成員，讓其在工作中將成本放在出發(fā)的重要部位，潛移默化中為企業(yè)的成本管理提供了更多的創(chuàng)新可能。總而言之，科學(xué)高效的成本管理體系，需要企業(yè)的人、物、技術(shù)等的共同操作和運(yùn)行，才能達(dá)到理想的成效。

2.規(guī)范和明確各項(xiàng)職責(zé)中心。調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部的積極性和動(dòng)力，是強(qiáng)化企業(yè)成本管理的關(guān)鍵，而基本內(nèi)涵就是以企業(yè)總體目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，對(duì)生產(chǎn)、設(shè)計(jì)和流通等環(huán)節(jié)的各項(xiàng)職責(zé)中心進(jìn)行明確劃分和規(guī)范，在與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤的基礎(chǔ)上最大限度地調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)積極性和熱情，為成本的控制和管理作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。具體來說，第一，成本分解的目的就是將來自市場(chǎng)競爭的壓力分配到每個(gè)員工身上。對(duì)于全范圍、全過程的總的目標(biāo)成本，企業(yè)要先分解到各部門，各個(gè)部門再根據(jù)類似的原則將變動(dòng)成本以及可控成本分配到各個(gè)班組與個(gè)人，讓企業(yè)每個(gè)員工都將降低成本的職責(zé)放在工作出發(fā)的首位，通過以上成本目標(biāo)的分解和落實(shí)，把成本有關(guān)的各職能部門、各生產(chǎn)環(huán)節(jié)和全體員工都嚴(yán)密組織在目標(biāo)成本體系之內(nèi)，從而使得企業(yè)內(nèi)部形成“控制成本、人人有責(zé)”的良好局面，促進(jìn)整個(gè)企業(yè)成本目標(biāo)管理的高效化。第二，可以嘗試建立市場(chǎng)機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)部形成銀行結(jié)算系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)要涵蓋制定內(nèi)部價(jià)格、內(nèi)部結(jié)算方式的選擇和內(nèi)部結(jié)算中心等三個(gè)方面的內(nèi)容，在這種機(jī)制下，企業(yè)與各職責(zé)中心之間、各崗位甚至各個(gè)工作程序之間都能夠形成按照等價(jià)交換的買賣關(guān)系，支出一筆，填寫一筆，并且及時(shí)做好補(bǔ)充說明，從細(xì)節(jié)上為成本控制管理模式的創(chuàng)新作好強(qiáng)而有力的鋪墊。第三，在進(jìn)行各項(xiàng)職責(zé)中心的規(guī)范和明確工作之時(shí)，要注意的是充分體現(xiàn)民主，自始至終的重視與企業(yè)每一參與成員的溝通和交流，從而不僅能夠?yàn)槌杀竟芾硖峁└嗟男迈r血液，而且潛移默化中培養(yǎng)和鍛煉了員工的主人翁意識(shí)，以更大的熱情投入到工作中。

3.充分發(fā)揮科技在成本管理中的作用。在信息化時(shí)代飛速發(fā)展的今天，技術(shù)成為影響企業(yè)成本的又一重要因素，企業(yè)只有進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，提倡發(fā)明創(chuàng)造，提高科研成果轉(zhuǎn)化率，才能為成本的有效節(jié)約和管理提供更多的可能。企業(yè)要在遵循自身發(fā)展實(shí)際和市場(chǎng)的最新發(fā)展動(dòng)向的基礎(chǔ)上，通過新材料的運(yùn)用、新產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)備技術(shù)的改進(jìn)和成熟產(chǎn)品的優(yōu)化設(shè)計(jì)等步驟，為企業(yè)擴(kuò)大利潤空間，實(shí)現(xiàn)管理手段和方法的科學(xué)性。為了增強(qiáng)核心競爭力，企業(yè)必須加快產(chǎn)品創(chuàng)新步伐，并且將新產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用、技術(shù)改造投入和新產(chǎn)品市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)等內(nèi)容增加到產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)程中去。當(dāng)然，這些工作流程勢(shì)必會(huì)增加企業(yè)的成本費(fèi)用，但在另一個(gè)方面可以使得企業(yè)提高市場(chǎng)占有率、減少廢品損耗以及增加企業(yè)的經(jīng)營收入，這就需要企業(yè)把握住適當(dāng)?shù)亩?。需要注意的是，企業(yè)在運(yùn)用科學(xué)技術(shù)的過程中，一定要注重結(jié)合企業(yè)本身的發(fā)展實(shí)際，切忌盲目跟風(fēng)等不良現(xiàn)象的出現(xiàn)，實(shí)事求是，才能真正體現(xiàn)出科技在成本控制管理中的重要地位。

結(jié)束語：當(dāng)今的市場(chǎng)競爭日益激烈，成本優(yōu)勢(shì)逐漸成為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的有力法寶之一，要想在激烈的市場(chǎng)競爭中站穩(wěn)腳跟，就要面向市場(chǎng)不斷地完善和改革企業(yè)成本控制的管理模式。企業(yè)管理者要不斷地總結(jié)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和借鑒精華，探索更多地利于成本管理得以創(chuàng)新和改革的良好途徑和方式，準(zhǔn)確地把握成本控制的關(guān)鍵，降低企業(yè)成本，為企業(yè)的長足進(jìn)步提供堅(jiān)實(shí)的奠基。

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