導語：如何才能寫好一篇團隊管理計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

（一）公司概況

四川華西集團有限公司（以下簡稱華西集團）成立于1950年5月，是四川省重要國有骨干企業(yè)、省政府重點培育的30家“迅速做強做大的大企業(yè)大集團”之一，持有國家建設(shè)部首批核準的房屋建筑施工總承包特級資質(zhì)，享有外經(jīng)、外貿(mào)經(jīng)營權(quán)，擁有AAA企業(yè)資信等級?，F(xiàn)集團總資產(chǎn)100億元，年主營業(yè)務(wù)收入超過127億元，年利稅額5億元以上。

集團在冊職工20036人，其中：在崗14309人，未在崗5727人，離退休職工29536人。現(xiàn)有各類專業(yè)技術(shù)（經(jīng)濟）管理人員近萬名，其中享受國務(wù)院政府特殊津貼的專家9人，四川省優(yōu)秀專家6人，學術(shù)技術(shù)帶頭人1人，具有高中級技術(shù)職稱、一級項目經(jīng)理、注冊建造師4000余人。

集團主業(yè)為建筑工程施工、房地產(chǎn)開發(fā)，具備“科研-設(shè)計-施工”一體化的工程總承包能力。集團公司直屬分支機構(gòu)（含境外）23家，所屬子公司（含企業(yè)、事業(yè)單位）24家。

（二）公司生產(chǎn)經(jīng)營狀況及榮譽

目前集團公司取得了快速發(fā)展，據(jù)公司統(tǒng)計部門統(tǒng)計，截止到2006年末，集團公司總資產(chǎn)95.74億元，總負債84.75億元，凈資產(chǎn)10.99億元，資產(chǎn)負債率88.2%;扣除含量工資節(jié)余和應(yīng)付福利費后為78.98%主營業(yè)務(wù)收入127.62億元，實現(xiàn)利稅總額5.25億元，實現(xiàn)利潤4452萬元，承擔社會職能和負擔離退休職工等各項費用9100萬元；在崗員工年人均收入25934元。

集團先后榮獲：魯班獎及創(chuàng)魯班工程特別榮譽獎20項，國家優(yōu)質(zhì)工程銀質(zhì)獎10項，184項國家和省部級科技進步獎，全國五一勞動獎?wù)?，全國先進施工企業(yè)，全國工程建設(shè)質(zhì)量管理優(yōu)秀企業(yè)，全國建筑安全生產(chǎn)先進集體，全國用戶滿意施工企業(yè)，“守合同，重信用”企業(yè)。2006年列中國500強企業(yè)第297位，中國企業(yè)信息化500強78位；2007年列“四川企業(yè)100強”第9位，“ENR中國承包商企業(yè)60強”第18位。

二、四川華西集團人力資源隊伍現(xiàn)狀及問題分析（一）四川華西集團人力資源隊伍現(xiàn)狀

集團現(xiàn)有職工20036人，包括實際在崗職工和仍與企業(yè)保留勞動關(guān)系的非在崗人員兩部分，其中實際在崗職工4034人?？傮w來說，集團的人才層次偏低，技術(shù)人員和具有高級職稱專業(yè)人才比例偏小，尤其是高級專業(yè)技術(shù)人才，僅占企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的8.1%;集團沒有國內(nèi)國際知名的項目管理人才和建筑設(shè)計人才，缺乏高層的經(jīng)營管理管理團隊。同時，企業(yè)長期以來主要經(jīng)營房屋建筑等基礎(chǔ)性施工項目，培養(yǎng)了一批基礎(chǔ)性專業(yè)技術(shù)人才和中高級技術(shù)工人隊伍，建設(shè)施工經(jīng)驗豐富，現(xiàn)場管理能力較強，在國內(nèi)外的施工企業(yè)中具有較好的聲譽。

1.人力資源隊伍變化情況。自2002年開始，集團展開對二級以下的虧損企業(yè)和附屬單位進行剝離、改制。集團改制減員后，在冊人員由改革前的2萬多人減少為7000多人，8657人下崗出中心，7000多名退休人員中已有4000余人移交社區(qū)管理。2006年到2010年間，集團在崗人員人數(shù)每年減少26.4%,26%,26.6%和17%,企業(yè)歷史包袱大大減輕，經(jīng)營效益明顯提高。2006年到2010年，集團總產(chǎn)值的年增長率分別為12.95%,37.8%,32.8%和46%,預(yù)計2015年集團的總產(chǎn)值可以達到45億元，同比增長35%,可見，集團改革改制，減員增效工作取得很大成效。

目前，集團仍有3500多名非在崗人員，非在崗人員包括：內(nèi)退協(xié)保人員；在冊不在崗，但在單位拿生活費人員；在冊不在崗，不拿生活費，但和集團保留勞動關(guān)系人員。集團需要承擔這些人員的退休職工工齡工資等三項費用，以及內(nèi)退、協(xié)保等人員的工資費用支出。因此，與民營企業(yè)和外資企業(yè)相比，集團仍有較大的人員負擔，在崗職工工資，福利大幅提高受到一定限制。

2.在崗員工人員結(jié)構(gòu)。集團實際在崗員工4034人，其中經(jīng)營管理人員2190人，占54.3%,專業(yè)技術(shù)人員1943人，占45.7%.作為欠發(fā)達地區(qū)的傳統(tǒng)國有企業(yè)，仍存在管理人員人數(shù)較多，專業(yè)技術(shù)人員老化等弊端。

（二）四川華西集團人力資源隊伍現(xiàn)狀中存在的問題四川華西集團長期以來，在人力資源管理方面的缺陷比較明顯，既有客觀因素也有主觀因素，這在很大程度上嚴重制約了公司的進一步發(fā)展，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.待遇過低

四川華西集團人才由于待遇過低，四川華西集團經(jīng)濟效益較差，一些管理干部和技術(shù)骨干為四川華西集團吃了不少苦，而他們所得到的報酬與在其它部門、地區(qū)的同行相比懸殊較大。崗位不當，個人才能難發(fā)揮。有的專業(yè)不對口，用非所學，專長得不到利用；有的大材小用，心情抑郁，才能得不到發(fā)揮。住房得不到解決，四川華西集團內(nèi)“山頭林立”,充滿人際沖突，使人感到“環(huán)境污濁”,發(fā)展無望。標準混亂，真假“人才”難分辨。企業(yè)存在個別人大權(quán)獨攬、唯我獨尊、憑個人好惡用人才的舊觀念，一些有識之士的才能不被認同，工作不被認可，對四川華西集團心灰意冷。有的大學畢業(yè)生對自己的才能評價和要求的收入標準較高，四川華西集團難于滿足，只好“跳槽”一走了之。

2.四川華西集團人員老化，文化素質(zhì)偏低

勞動用工制度改革后，由于配套政策沒有跟上，施工四川華西集團需要的人員難進來，進來后留不住，不需要的人員退不出去，造成人員老化。由于論資排輩思想的影響以及用人機制的問題，一些只有初高中技校畢業(yè)、班組長出身的施工員、質(zhì)安員在施工管理第一線當主角。他們雖有豐富的施工經(jīng)驗，但隨著大量新技術(shù)新工藝新材料的推廣應(yīng)用，顯得力不從心，管理效率低下，也壓制了年輕人的成長進步。人才結(jié)構(gòu)不盡合理。表現(xiàn)在層次結(jié)構(gòu)上，本科以上學歷人員少，中專大專學歷居多，在職稱和項目經(jīng)理資質(zhì)晉升中受到了限制。論文格式因缺少項目經(jīng)理不得不放棄一些投標機會。在專業(yè)結(jié)構(gòu)上，存在著重工程技術(shù)人員、輕管理專業(yè)人員的傾向，在缺少高素質(zhì)的工程技術(shù)人員的同時，合格的項目經(jīng)理等四川華西集團經(jīng)營管理方面的人員更為缺少，影響了企業(yè)整體管理水平的提高。

3.職工培訓形同虛設(shè)

企業(yè)雖然每年開展幾次培訓，但由于培訓經(jīng)費缺乏及職工的不重視，培訓還沒有從開發(fā)人的能力角度制定出符合四川華西集團未來發(fā)展需要的人才培養(yǎng)規(guī)劃。職工培訓多為短期行為，職工不能及時接觸新知識、新技術(shù)、新經(jīng)驗和新思想，職工個人的價值取向與四川華西集團的經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略不易形成一致。培訓工作往往講起來重要，做起來次要，忙起來不要。

三、對創(chuàng)新四川華西集團人力資源管理的建議

針對四川華西集團人力資源管理存在的問題，筆者認為應(yīng)該采取如下對策：

（一）制訂崗位標準，提高員工待遇

1.提供有競爭力的薪酬。提供合理的薪酬和職位是吸引高素質(zhì)人才的一個重要措施。在市場經(jīng)濟條件下，貨幣己成為人們生存和發(fā)展的必要條件，也成為衡量人才個人價值和社會地位的重要指標。因此，合理的薪酬是留住人才的一個重要環(huán)節(jié)。建筑施工企業(yè)應(yīng)該進行有效的分配制度改革，優(yōu)化薪酬制度，為關(guān)鍵人才提供合理的薪酬。針對以往存在的建筑施工企業(yè)作業(yè)人員生活條件艱苦、工作環(huán)境惡劣等問題，企業(yè)應(yīng)著手改善員工在外作業(yè)的生活條件和工作環(huán)境，使員工能夠在比較舒適的環(huán)境中生活和工作，改革企業(yè)的分配制度，給予其以適當?shù)慕?jīng)濟補償，以此激勵員工的工作積極性。

2.寬帶薪酬制度

由于技術(shù)人員的晉升空間有限，導致很多技術(shù)人才為了提薪而對管理崗位趨之若鶩，這使得人不能盡其才。因此，應(yīng)將企業(yè)的薪酬體系轉(zhuǎn)變?yōu)橐詣偃嗡刭|(zhì)為針對人員老化、文化素質(zhì)偏低的問題，要制訂崗位準入標準，設(shè)置崗位門坎。根據(jù)崗位制訂任職資格要求。對不符合要求的在崗人員要分期分批從崗位上退下來，并給予適當安排，或經(jīng)過培訓合格后重新上崗。

所謂寬帶薪酬 （Broadbanding）是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行新的組合，使原來很多的薪酬等級合并為等級較少但寬度增加的新的薪酬結(jié)構(gòu)。實行寬帶薪酬后，員工更重視個人技能的增長和能力的提高，而不用再通過追求職位的晉升來達到加薪的目的。同時，員工也更樂于進行職位輪換。

將寬帶薪酬運用到建筑行業(yè)，打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護和強化的等級觀念，減少了工作之間的等級差別。因此，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學習型的企業(yè)文化，也有助于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性和有效地適應(yīng)外部環(huán)境的能力。以此來培育積極的團隊績效文化，可以大大地提升了企業(yè)的凝聚力和競爭力，使企業(yè)薪酬體系更具有公平性和競爭力。

3.績效考核

有效地實施績效薪酬制度對于任何企業(yè)都是一種嚴峻的挑戰(zhàn)。為成功實施績效薪酬制度，許多企業(yè)采用各種量化績效評估系統(tǒng)，通過公正、公開、合理的途徑來定義和評估業(yè)績，將個人績效與廣義的績效獎金、獎勵制度掛鉤。由此為確定員工報酬提供基礎(chǔ)，為人事調(diào)整提供依據(jù)，為人員培訓提供指導。當前企業(yè)的績效考核制度存在績效考核目的不明確、體系不健全等問題，加之領(lǐng)導層對考核不夠重視，使得當前企業(yè)的績效考核體系流入形式，失去了激勵的作用。因此，應(yīng)該根據(jù)建筑企業(yè)的項目產(chǎn)品特點，建立基于KPI的績效考核體系。

關(guān)鍵業(yè)績指標，它是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標。KPI的關(guān)鍵是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解產(chǎn)生可操作性的量化指標，而企業(yè)的績效考核就是建立在這些量化指標基礎(chǔ)上的。

（二）打造優(yōu)秀企業(yè)文化，提高員工素質(zhì)

企業(yè)文化是一個企業(yè)信奉并付諸于實踐的價值理念，是企業(yè)的“靈魂立法”.企業(yè)文化反映了一個企業(yè)內(nèi)部隱含的主流價值觀、態(tài)度和做事的方式。企業(yè)文化可以使公司形成凝聚力，增強競爭優(yōu)勢，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素之一。企業(yè)文化有廣義和狹義兩種理解。廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)所創(chuàng)造的具有自身特點的物質(zhì)文化和精神文化；狹義的企業(yè)文化是企業(yè)所形成的具有自身個性的經(jīng)營宗旨、價值觀建和道德行為準則的綜合。

企業(yè)文化是在一定的社會歷史條件下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富和物質(zhì)形態(tài)。它包括文化觀念、道道規(guī)范、行為準則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、值觀是企業(yè)文化的核心。是員工共同的精神支柱，企業(yè)文化內(nèi)增凝聚力，文化環(huán)境、外樹形象，價值觀念、企業(yè)精神、企業(yè)產(chǎn)品等。其中，價是企業(yè)潛在的生產(chǎn)力，是企業(yè)基業(yè)常青的力量。

那么，如何使企業(yè)文化成為優(yōu)秀的企業(yè)文化、強勢的企業(yè)文化、可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)文化？可以從兩方面著手：

1.全面導入企業(yè)CIS戰(zhàn)略系統(tǒng)，特別強調(diào)是建立MIS理念識別系統(tǒng)和BIS行為識別系統(tǒng)，而不僅僅是VIS視覺識別系統(tǒng)；2.從領(lǐng)導開始一切制度規(guī)范以“培養(yǎng)員工的良好習慣和創(chuàng)造和諧有效的工作氛圍”為目標。通過營造良好的習慣氛圍，讓企業(yè)文化深深扎根于員工心靈深處，變成企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢和永恒的發(fā)展動力、源泉。培養(yǎng)了員工的良好習慣和創(chuàng)造了和諧有效的工作氛圍，就是可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)文化，企業(yè)文化也就成為企業(yè)發(fā)展的動力。因此，一個企業(yè)的企業(yè)文化最終任務(wù)就是去培養(yǎng)員工的良好習慣和創(chuàng)造和諧有效的工作氛圍。

創(chuàng)建優(yōu)秀企業(yè)文化的手段，就是把員工發(fā)展的欲望轉(zhuǎn)化成推動公司發(fā)展的動力，通過滿足市場的外需推動滿足員工內(nèi)需的實現(xiàn)，再用滿意的員工去贏得更多滿意的客戶。是靠“管理制度與企業(yè)文化緊密結(jié)合”構(gòu)成的管理體系。這一體系運行的具體模式是“提出理念與價值觀；推出代表理念與價值觀的典型人物與事件；在理念與價值觀指導下，制定保證這種人物與事件不斷涌現(xiàn)的制度與機制”.

（三）制定合理而有效的培訓與發(fā)展計劃

從公司的實際要求出發(fā)，積極探索和實踐，為公司發(fā)展和職工成長制定有效合理的培訓與發(fā)展計劃。這項工作需要做好如下幾個方面：

1.認真做好培訓與發(fā)展需要分析，這是決定培訓實施的關(guān)鍵一步。分析確定培訓與發(fā)展需求可以采取以下幾個辦法：（1）由公司領(lǐng)導根據(jù)公司的經(jīng)營策略確定公司的人員要求，并由人事部門分析并確定相應(yīng)的人員培訓與發(fā)展需求；（2）由部門和單位領(lǐng)導根據(jù)部門及個人的業(yè)績考評結(jié)果來分析和確定部門及個人的培訓與發(fā)展需求；（3）由人事部門對各部門各單位職工進行培訓與發(fā)展需要分析；四是由職工自己提出培訓與發(fā)展需求，并得到部門領(lǐng)導及人事部門認可。

篇2

[關(guān)鍵詞]企業(yè)集團 財務(wù)集約化管理 對策

引言

集約化財務(wù)管理要求企業(yè)在經(jīng)營管理活動中,要針對各項費用開支,從立項、審批一直到資金的支付這一系列過程都要建立起一整套完整的審核制度,即把資金管理貫穿在生產(chǎn)經(jīng)營管理全過程的各個環(huán)節(jié)。為達到這一目標,企業(yè)就需要對原有的財務(wù)管理流程進行合理優(yōu)化,依托商業(yè)銀行的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),利用企業(yè)自身的資金結(jié)算系統(tǒng),搭建包括組織機構(gòu)、工作人員、投資立項、資金調(diào)度、資金支付、資金收入、信貸業(yè)務(wù)以及資金支付等七個環(huán)節(jié)的的資金集中管理模式從而能夠確保資金的有效管理以及財權(quán)的高度集中能夠順利實現(xiàn)。

一、集約化財務(wù)管理的內(nèi)涵

集約化管理是現(xiàn)代企業(yè)集團以節(jié)儉、高效、約束為價值取向,通過對人、財、物、管理等生產(chǎn)要素的統(tǒng)一配置,從而達到降低成本、高效管理,獲得可持續(xù)競爭的優(yōu)勢,目的在于提高企業(yè)生產(chǎn)效率與經(jīng)營效益,因此,隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展以及集團業(yè)務(wù)的不斷拓展,開展財務(wù)集約化管理是集團公司的必然選擇。企業(yè)集團集約型財務(wù)管理的優(yōu)勢體現(xiàn)在以下幾個方面:一是為實現(xiàn)集團的整體財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)目標和財務(wù)政策提供保證;二是促進資金的合理、高效利用和提高監(jiān)督效能;三是有利于對子公司和相關(guān)分支機構(gòu)進行有效監(jiān)控,確保得整個企業(yè)集團的經(jīng)營活動能夠得到有效的監(jiān)控。與傳統(tǒng)財務(wù)管理模式相比,集約化財務(wù)管理的主要優(yōu)勢體現(xiàn)在比前者更集中、精細和高效,具有務(wù)實而精煉的核心理念,這也是其先進性的具體體現(xiàn)。

二、集約化財務(wù)管理的主要特征

概括而言,集約化財務(wù)管理是以機構(gòu)扁平化、財權(quán)集中化、業(yè)務(wù)流程化、手段網(wǎng)絡(luò)化、預(yù)算模型化、核算標準化、服務(wù)個性化、監(jiān)控實時化為主要特征,具體可以歸結(jié)為以下三個方面。

第一,組織精干,機構(gòu)規(guī)范。

從于集約化財務(wù)管理的組織方式和機構(gòu)設(shè)置的角度來看,其規(guī)范和精干的特征非常明顯,并集中體現(xiàn)在組織機構(gòu)扁平化和業(yè)務(wù)流程規(guī)范化兩個層面。

第二,工作流程集中高效,針對集約化財務(wù)管理的服務(wù)質(zhì)量與工作效率而言,在充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)的前提下,通過對原有業(yè)務(wù)進行流程改造,不僅能夠保證財權(quán)的集中化,還能夠?qū)崿F(xiàn)監(jiān)控實時化,從而為企業(yè)的利益各個相關(guān)方提供優(yōu)質(zhì)的和個性化服務(wù)。

第三,實施過程標準高效。集約化財務(wù)管理的方法與手段具有標準和高效的特征,這一特征主要通過預(yù)算模型化、核算標準化以及手段網(wǎng)絡(luò)化這三個方面來體現(xiàn)。

三、企業(yè)集團實施集約化財務(wù)管理的主要建議

1.建立合理的規(guī)章制度

企業(yè)建立的規(guī)章制度體系一般包括三個層次,即管理制度、崗位制度以及崗位分工制度。

第一,對于管理制度而言,應(yīng)涵蓋以下三個主要層面:其一是會計制度,其中又包括基本規(guī)定、會計事務(wù)處理說明、會計分錄說明以及會計報表編制說明。其二是崗位制度,它可以看做是根據(jù)企業(yè)內(nèi)諸如制定總賬、成本核算或費用報銷等各個崗位的實際工作內(nèi)容和要求來制定的崗位操作手冊,以此明確各個崗位的職責、權(quán)限和工作程序,并建立相應(yīng)的記錄。

第二,對于崗位分工制度而言,其主要目的在于避免由于存在一人多崗或一崗多人的現(xiàn)象而導致崗位制度出現(xiàn)不可操作性,因此,崗位分工制度的重點在于明確每一位財務(wù)人員的工作內(nèi)容和工作要求,并建議相應(yīng)的記錄。

2.進行企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組

流程化重組是企業(yè)實現(xiàn)集團財務(wù)集約化的基礎(chǔ)工作。企業(yè)應(yīng)在有效整合企業(yè)的財務(wù)部門、采購部門、倉儲部門、銷售部門等相關(guān)業(yè)務(wù)的前提下,精心制定系統(tǒng)內(nèi)的核心業(yè)務(wù)流程。同時,為了使公司的全面實施流程管理提工作有一個良好的管理平臺,集團還需完成跨部門、跨單位的業(yè)務(wù)流程設(shè)置。具體操作方法如下。

第一,用流程負責制為主導代替原有的以科層制為主導,即對集團原有的會計機構(gòu)進行扁平化改革,同時還要結(jié)合實際情況,對相應(yīng)的管理制度進行動態(tài)修訂和不斷完善,目的在于確保每一個流程都有相應(yīng)的管理制度作支撐。

第二,財務(wù)部以公司核心流程為目標流程,按照流程服從、流程負責、流程支持的原則對財務(wù)管理和會計核算工作進行業(yè)務(wù)重組。例如,為實現(xiàn)對生產(chǎn)成本的動態(tài)管理,財務(wù)部門可以根據(jù)實際情況,設(shè)置成本額度分析流程、內(nèi)部結(jié)算價格管理流程、采購材料標準成本核算流程、中間產(chǎn)品標準成本流程以及輔助成本核算等流程。

3搭建網(wǎng)絡(luò)信息平臺

信息充分共享同樣也是集團公司財務(wù)集約化管理的基礎(chǔ)性工作。這一切都需要企業(yè)來搭建一個完善的集約化財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)運行平臺,從而確保會計核算給你哦工作以及其他具體工作實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化運行。具體而言,第一步是內(nèi)部局域網(wǎng)絡(luò)的搭建,企業(yè)要引進和實施ERP,并采用B/C結(jié)構(gòu)和建立Oracle數(shù)據(jù)庫來建立企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)絡(luò),從而實現(xiàn)資金流,人員流物資流和信息流能夠在局域網(wǎng)內(nèi)實現(xiàn)信息傳遞和信息共享。第二步是實現(xiàn)外部互聯(lián),企業(yè)可以通過網(wǎng)絡(luò)協(xié)議,使企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)絡(luò)連接到外部Intemet,從而更加廣泛地實現(xiàn)信息共享的目的。

4.建立實時監(jiān)控體系

企業(yè)建立實時監(jiān)控體系時,要結(jié)合自身的業(yè)務(wù)狀況。實時監(jiān)控體系可以針對采購、生產(chǎn)、銷售以及資金管理四個過程。

第一,對于物資采購過程,財務(wù)部門一是要參與供貨商信息調(diào)查工作,并參與合格供貨商的取得定工作;二是制定符合市場需求的原材料采購標準價格以及原材料采購價格差異指標;三是開展詳細而深入的市場調(diào)查工作來,以此密切監(jiān)控資源的供應(yīng)渠道同應(yīng)狀況、資源分布狀況以及資源的采購價格;四是積極參與大宗原料和燃料的招議標工作,并密切審視采購合同。

第二,對于生產(chǎn)過程,財務(wù)部門一是要組織制定中間產(chǎn)品和產(chǎn)成品的標準作業(yè)成本,再把相關(guān)信息及時向上一道工序進行反饋,以此為生產(chǎn)工藝的調(diào)整和優(yōu)化提供快捷、可靠的信息依據(jù);二是為了有效避免費用的超額,可以對超預(yù)算的費用嚴格實行跳閘控制制度。

第三,對于銷售方面,財務(wù)部門一是要密切關(guān)注客戶的基本信息,尤其是客戶的財務(wù)變動狀況,并以此來確定客戶的資信等級;二是對本行業(yè)產(chǎn)品的市場整體價格變動情況做出市場調(diào)查,并實時監(jiān)控銷售部門是否在價格執(zhí)行和價格調(diào)整方面能夠和市場價格變化保持同步變動;三是對駐外經(jīng)營部的核算工作進行定期檢查,目的在于對駐外經(jīng)營部定價是否合理進行監(jiān)控。

第四,對于資金管理方面,應(yīng)充分利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù),為了便于對各銀行賬戶余額及收付明細賬能夠?qū)崟r查詢和監(jiān)控,應(yīng)在企業(yè)財務(wù)部和開戶銀行之間建立信息接口,保證各項資金支出的安全性和合理性。

5.通過現(xiàn)金池實現(xiàn)集團資金的集中統(tǒng)一管理

現(xiàn)金池(Cash Pooling)被認為是目前世界上最有效率,技術(shù)水平最高的一種現(xiàn)金管理方式,由一組形成上下級聯(lián)動關(guān)系的銀行賬戶和內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)賬戶以及定義在這一組賬戶上的資金收、付、轉(zhuǎn)和相應(yīng)記賬規(guī)則組成。目前,外很多跨國集團公司都普遍采取現(xiàn)金池對資金進行管理。在現(xiàn)金池模式下,企業(yè)集團的賬戶可分為外部賬戶和內(nèi)部賬戶。外部賬戶主要包括兩類,一類是企業(yè)集團在銀行中開設(shè)的銀行總賬戶命令一類是集團下屬的成員單位在當?shù)厮诘劂y行開設(shè)的分賬戶;內(nèi)部賬戶的功能在于為企業(yè)集團記錄和清算總賬戶和分賬戶之間、各下屬單位分賬戶之間的債權(quán)債務(wù)關(guān)系。

從功能角度而言,集團現(xiàn)金池可以幫助集團實現(xiàn)以下功能:可以為非獨立法人單位開立虛擬賬戶、變外源融資為內(nèi)源融資,減少利息支出、實現(xiàn)集團的集中理財、為集團提供便捷的收付款業(yè)務(wù)、降低集團的貸款利息、可以進行實時有力的資金監(jiān)控、有效規(guī)避主賬戶風險。以上特征能夠充分說明現(xiàn)金池對集團公司財務(wù)集約化管理的重要意義。

集團現(xiàn)金池是企業(yè)集團資金集中管理的高級形式,是商業(yè)銀行幫助集團公司實現(xiàn)集團系統(tǒng)內(nèi)資金的有條件共享的一項服務(wù)。集團公司可以借助“集團現(xiàn)金池”作為實現(xiàn)內(nèi)部成員企業(yè)資金資源共享的平臺?？傮w來看,集團現(xiàn)金池可以幫助集團實現(xiàn)以下主要目標:一是額度控制的個性化和多樣化,適應(yīng)不同地區(qū)、不同分公司的額度控制要求。二是以分公司能自主、方便地進行額度設(shè)置為前提,實現(xiàn)自動化額度控制處理。三是能夠提高分公司額度控制的準確性和資金使用效率,并降低風險。

可見,集團現(xiàn)金池借助商業(yè)銀行現(xiàn)金管理服務(wù)以及現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù),以集團內(nèi)部資金集中管理為主導思想,由此對集團各子、分公司的資金進行實時監(jiān)控、集中運作和統(tǒng)一調(diào)度的一種管理模式。有利于降低交易成本和融資成本,統(tǒng)籌配置資金,從而滿足集團公司對內(nèi)部資金集權(quán)管理的要求。目前已有國內(nèi)部分大型企業(yè)集團,通過設(shè)立財務(wù)公司,發(fā)揮財務(wù)公司的結(jié)算和融資功能,起到外部銀行進行現(xiàn)金池管理的作用。

四、結(jié)論

本文主要針對集團公司實施集約化財務(wù)管理的基本詛咒和一般程序進行了探討,實際上,對于具體企業(yè)而言,不能僅限于本文的探討,而是還應(yīng)該對此開展創(chuàng)造性地構(gòu)想和進一步的細化工作?？傊?對于集團公司集約化財務(wù)管理的實施過程來說,建立合理的規(guī)章制度、進行企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組、搭建網(wǎng)絡(luò)信息平臺、建立實時監(jiān)控體系以及通過現(xiàn)金池實現(xiàn)集團資金的集中統(tǒng)一管理等步驟都是非常重要、環(huán)環(huán)相扣的環(huán)節(jié),對于這些環(huán)節(jié)的具體實施,還需要在今后做出更加深入細致的探討?！?/p>

參考文獻:

[1]傅元略.公司財務(wù)戰(zhàn)略[M].中信出版社.2009年2月

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Abstract： With the deepening reform of state-owned enterprises， the role of capital operation in strategic management is becoming more and more important. Orienting at the three major issues of equity investment of shareholding companies of large group enterprises： decision-making， operation and plan， operation and plan， relying on the advantage of the "capital tie" of large enterprise interest community， and taking the builders spirit of modern enterprise management as the core， four major measures in the reform of state owned enterprises are proposed： excellent early decision-making， fine process monitoring， strong after-effect assessment， and fine plan management， to promote large group enterprises' fine management of the participating companies.

關(guān)鍵詞： 股權(quán)管理；精細化；問題；建議

Key words： equity management；refinement；problem；suggestion

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）33-0049-03

0 引言

伴隨著國有企業(yè)深化改革的不斷推進，資本運營逐漸從財務(wù)管理層面晉升為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一項重要內(nèi)容。近年來，大型國有企業(yè)通過合資、兼并、收購等途徑，實現(xiàn)了經(jīng)營網(wǎng)點的全球設(shè)置與布局。地理上的橫向增長、層級上的縱向延伸，使企業(yè)規(guī)?？v橫輻射快速增長。當前，央企正在實施全面深化改革開放、全面依法治企，正在全面推進由規(guī)模、速度型轉(zhuǎn)向質(zhì)量、效益可持續(xù)發(fā)展型，在此情況下大型企業(yè)的集團總部如何有效控制分設(shè)各地、資本結(jié)構(gòu)各不相同的子公司；如何有效參與并加強對參控股公司股權(quán)管理及其風險的識別與規(guī)避；如何應(yīng)用現(xiàn)代國際化企業(yè)的股權(quán)管理規(guī)則，依法任免董事、監(jiān)事，建立股權(quán)管理決策系統(tǒng)；如何進行參控股公司的重大決策，獲取資產(chǎn)收益，已成為國有企業(yè)增值保值、質(zhì)量、效益管理的焦點。

黨的十八屆五中全會強調(diào)，以管資本為主加強國有資產(chǎn)監(jiān)管。由此，股權(quán)管理在集團化管控中的重要地位更加凸顯。但是，目前不少集團化企業(yè)的股權(quán)管理制度仍處于起步階段，匠人精神的缺乏使管理水平“低位運行”。許多擁有多層級管理鏈條的集團化企業(yè)，或是被動的業(yè)務(wù)重組整合而來，或是主動地兼并收購而來，對參控股公司的管理和控制通常是以“人才、技術(shù)、信息”等生產(chǎn)要素為切入點和連接點，在一條價值鏈上進行松散地關(guān)聯(lián)，內(nèi)部集成仍停留在聯(lián)合生產(chǎn)經(jīng)營層面，“集而不團”成為這類企業(yè)的典型特點。股權(quán)關(guān)系不夠牢靠、缺少有機結(jié)合，使得資本的作用未能真正的發(fā)揮出來①。那么，大型集團化企業(yè)作為出資者（股東）應(yīng)該如何凝聚力量并發(fā)揮資本的紐帶作用，規(guī)范股權(quán)管理就是其中的一項主要內(nèi)容。

1 以“資本為紐帶”的股權(quán)管理

所謂“以資本為紐帶”，就是憑借投入資本金形成股權(quán)、產(chǎn)權(quán)連結(jié)，進而形成企業(yè)聯(lián)合體，并通過資本的運作和對股權(quán)的管理實現(xiàn)集團管控。集團成員之間是控股與被控股、參股與被參股之間的關(guān)系?！耙再Y本為紐帶”相較于傳統(tǒng)的通過行政命令管理國有企業(yè)，主要有幾項優(yōu)點：一是成員企業(yè)之間因產(chǎn)權(quán)連結(jié)而形成了“一榮俱榮，一損俱損”的利益共同體，企業(yè)內(nèi)部的凝聚力和向心力明顯增強，有利于集團的鞏固和發(fā)展；二是通過控股、持股，核心企業(yè)通過資本的杠桿，具備了運用有限的資產(chǎn)更加靈活地支配更多社會資產(chǎn)的能力，達到“四兩撥千斤”的功效。

一般而言，股權(quán)管理主要包括以下幾個方面②：①委派股權(quán)代表參加參控股公司的股東大會或股東會，審議和表決股東大會或股東會議議程所列的各項內(nèi)容；②根據(jù)所持股份或出資比例依法推選董事、監(jiān)事，或者提出罷免董事、監(jiān)事的議案；③建立股權(quán)管理決策支持系統(tǒng)，為行使股東權(quán)利提供全面的決策支持；④對股權(quán)信息進行系統(tǒng)的管理，與參控股公司保持密切的溝通聯(lián)絡(luò)，以便及時準確地掌握參控股公司的經(jīng)營情況；⑤研究分析參控股公司的重大決策，確保出資公司按照所持股份或出資比例行使重大決策權(quán)；⑥根據(jù)所持股份或出資比例獲取資產(chǎn)收益；⑦對參控股公司的股權(quán)價值進行研究和分析，并采取必要的對策貫徹執(zhí)行出資公司的發(fā)展戰(zhàn)略。

2 股權(quán)管理存在的主要問題

目前，集團化企業(yè)在股權(quán)管理的業(yè)務(wù)流程上的各個環(huán)節(jié)都存在不同程度的問題。許多企業(yè)的股權(quán)管理具有很強的時點性，管理活動體現(xiàn)于出席年度股東會、董事會等；同時也具有明顯的短期性，比如投資決策、分紅政策等，往往注重短期利益，而缺乏長久打算。細究其原因，往往是“不嚴謹”、“不關(guān)注細節(jié)”、“差不多就行”等問題，但這些不僅與精細化管理格格不入，不適宜培養(yǎng)“精益求精”的工匠精神，以上問題所隱藏的風險也為企業(yè)日后遭受不可挽回的損失埋下伏筆。結(jié)合股權(quán)投資的全生命周期理論，我們將問題劃分為三個主要大類，按照投資決策階段、運營管理階段、以及清算/退出預(yù)案的籌劃三個階段進行分析。

2.1 投資決策階段存在的問題

目前，大多數(shù)企業(yè)均已建立起了在投資決策階段開展可行性研究分析的管理制度，通過委托獨立的第三方進行盡職調(diào)查或組織公司內(nèi)部人員開展調(diào)查的方式進行前期的信息分析，但除了在形式上完成一份完整的可行性研究報告外，如何確?？尚行詧蟾娴馁|(zhì)量和可靠程度是關(guān)乎未來投資質(zhì)量的一個重大問題。第三方中介機構(gòu)可能出于保證自身利益的訴求，為了促進投資的成功，高估投資收益，而低估潛在風險；企業(yè)內(nèi)部多部門的聯(lián)合調(diào)研團隊可能存在著缺乏專業(yè)評估水平、缺少獲取真實可靠資料途徑、以及無法保證“無傾向性”客觀中立態(tài)度的困擾。而這一階段的調(diào)查工作好比建設(shè)地基，尤其是針對在海外市場出資成立參控股公司而言，缺乏真實、可靠、完善的信息，會給決策過程帶來極大的阻力，甚至誤導決策者，使投資暴露于風險中，并最終遭受損失。

緊隨其后的是有關(guān)協(xié)議的簽署和公司章程的擬定。這一過程中，如果出資企業(yè)缺乏相應(yīng)的防范和風險控制意識，在簽訂協(xié)議時沒有充分考慮企業(yè)的自身實際情況和投資決策環(huán)境下的特殊要素，生搬硬套以往的制式文件，或者在與外方企業(yè)合資的過程中，僅按照對方起草的協(xié)議與章程簽訂協(xié)議，極有可能會使企業(yè)缺少及時有效獲得財務(wù)與經(jīng)營數(shù)據(jù)的途徑，導致無法全面、完整的掌握信息，進而造成信息劣勢地位，或者在日后運營管理過程中無章可循，最終導致投資權(quán)益陷于難保的困境。

2.2 運營管理階段存在的問題

在控股公司日常運營管理中，首當其沖的是“人”的問題。投資決策后，執(zhí)行人員的管理能力、決策執(zhí)行力、責任意識等，都在很大程度上影響著投資的成敗。諸多案例顯示，派駐在參控股公司的高級管理人員往往表現(xiàn)出責任意識不足、對股東權(quán)益的維護意識較弱、在促進投資雙方溝通交流方面、沒有發(fā)揮充分作用等問題③。援引中國石油化工公司天然氣分公司幾年前的一項案例④，一方股東在股東會召開前發(fā)現(xiàn)當時擬建的管網(wǎng)規(guī)格不足以滿足未來市場的發(fā)展需要，并建議提升規(guī)格修建管網(wǎng)，但參股公司以“提升規(guī)格會大幅增加建設(shè)成本”及“未來可根據(jù)市場需求擴建”為由駁回了該建議，參會的各方股東代表都表示了同意。四年后，參股公司擬擴建，但由于各項成本費用的上漲，擴建的建設(shè)成本比早年提升規(guī)格的投入上漲多倍。那么，當時的股東代表是否充分與參股公司溝通了股東的意見及其依據(jù)，后期擴建所增加的成本是否可以被視為股東所遭受的損失，而這些損失應(yīng)該由誰來承擔責任？縱觀全球企業(yè)發(fā)展失敗案例，不止一個企業(yè)由于忽略了對管理人員/股東代表的管理和約束，導致投資效果不理想，而后造成難以挽回的損失。尤其是在一些海外參股公司，由于參股公司影響力薄弱、控制力缺乏、管控地位被動，股東權(quán)益受到損失或被侵害時，反應(yīng)時差明顯滯后，待到信息反饋回股東時，追回損失的時間已經(jīng)錯過。

其次是關(guān)于“錢”的問題，也就是預(yù)算管理。大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)行的全面預(yù)算管理投入了大量的精力推動編制工作，卻在后續(xù)的過程控制和工作考核上力度不足，也有部分企業(yè)對預(yù)算的認知不夠嚴肅，以主觀判斷和行政意志為出發(fā)點，使得編制計劃缺少客觀量化的評估、事中執(zhí)行監(jiān)控的意識淡薄、事后又缺少及時的審查分析和考評，進而導致預(yù)算管理流于書面計劃，無法真正落實到具體的責任人。同樣，對偏離預(yù)算的情況是否有定期、及時的分析匯報制度，預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果是否納入到參控股公司的全面考核中，這些問題都直接決定了全面預(yù)算管理對參控股公司經(jīng)營業(yè)績的引導和約束效果，以及對集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的支撐作用。

第三點是績效考核水平的問題?？冃Э己藢τ诮^大多數(shù)公司而言并不是一個新鮮的概念，通過每年年底的績效考核，上至企業(yè)領(lǐng)導班子，下到每一個員工，都知道企業(yè)將通過績效考核評估公司的經(jīng)營業(yè)績和個人的工作表現(xiàn)，并相對應(yīng)的兌現(xiàn)績效獎勵。然而，績效考核并不僅是考核指標和實際完成情況這樣“兩列數(shù)”的橫向?qū)Ρ龋?jīng)營條件的變化、管理團隊的經(jīng)營能力、資源的有效利用等，都需要如實、量化的融入到績效考核體系內(nèi)，充分地識別判斷出經(jīng)營成果和過失。比如，某子公司年度實現(xiàn)凈利潤1.1億人民幣，完成年初設(shè)定指標1億元的110%，是否就應(yīng)該向該子公司的領(lǐng)導團隊兌現(xiàn)績效獎？但如果真實的情況是，當年同期全行業(yè)的銷售價格上漲了30%，該子公司卻由于經(jīng)營效率偏低，運營成本高于同業(yè)競爭者，只實現(xiàn)了10%的增長。在兌現(xiàn)績效還是扣減績效的背后，真正的核心在于考核能否真正激勵管理團隊全力投入企業(yè)經(jīng)營，并不斷改善。成熟完善的績效考核體系應(yīng)該具備甄別各類影響因素的能力，真實體現(xiàn)公司的效益水平和管理水平，并指引管理者意識到管理中的問題，通過不斷修正完善進而提升管理水平，達標績效考核。

2.3 清算/退出預(yù)案的籌劃問題

定期的減值分析是應(yīng)對復(fù)雜多變經(jīng)營環(huán)境時一個預(yù)警性的管理工具，股東通過對持有參控股公司的資產(chǎn)定期或不定期的減值測試，不僅能夠更加及時的進行賬務(wù)處理，更重要的是可以通過一系列的預(yù)警信號在財務(wù)狀況或經(jīng)營環(huán)境開始惡化初期就有所準備。常見的觸發(fā)減值測試的要素包括重大的技術(shù)突破、顯著的利率或者匯率變化、宏觀經(jīng)濟不穩(wěn)定性增高等，企業(yè)需要建立起“環(huán)境要素變化會影響投資回報”的反應(yīng)機制。對參控股企業(yè)減值預(yù)測和分析的缺失往往使股東處于被動地位，直到減值發(fā)生以后，才意識到自身利益的損失。

在“進入”時想好“退出”也是股權(quán)管理必要的管理環(huán)節(jié)。市場環(huán)境發(fā)生怎樣的變化時我們將出售參股公司的股權(quán)？是否盈利率低于2%時股東就將轉(zhuǎn)讓其對某下屬公司的控制？在沒有提前設(shè)置“投資清算”分界線的情況下，股東及參控股公司的管理團隊對重大事件的發(fā)生無法應(yīng)急處理，往往使“投資退出”處于被動，錯過了使退出成本和投資損失最小化的退出時機與方式。

此外，由于對“項目后評價”的重要性缺乏認知，不僅使追溯造成損失責任人的力度極為有限，更對投資虧損出現(xiàn)的前因后果缺少深度分析，最終使得經(jīng)驗總結(jié)流于形式，無法為股東進行下一次的股權(quán)管理提供有效的實踐認知。

3 針對企業(yè)積極開展股權(quán)管理的幾點建議

3.1 做優(yōu)早期決策，為股權(quán)管理鋪墊基礎(chǔ)

在戰(zhàn)略層面，股東企業(yè)不論是出于擴大規(guī)模、優(yōu)化資源配置、或是多元化發(fā)展的考慮，對參控股企業(yè)的投資應(yīng)當與自身的戰(zhàn)略規(guī)劃保持高度的一致性。

在經(jīng)營層面，要重視法律文件的簽署，對公司章程和投資協(xié)議做足功課，全局考慮后續(xù)的股權(quán)管理工作。公司章程和投資協(xié)議是后續(xù)股權(quán)管理的最根本依據(jù)，也是公司日常管理中最具有法律約束力的文件，需要充分斟酌考慮各方利益，為日后可能發(fā)生的問題設(shè)置盡可能明確的規(guī)范條款，消除潛在的管理漏洞和隱患，避免出現(xiàn)管理范圍真空從而造成公司投資權(quán)益難以得到保障。同時，在人員安排和崗位設(shè)置上充分考慮連續(xù)性，參與投資決策和執(zhí)行的人員應(yīng)該充分考慮日后的管理問題，并且在一定程度上能夠與投資決策活動結(jié)束后開始實施投資日常管理的人員進行充分交接，將前期積累的經(jīng)驗、遺留的問題、可能存在的風險等如實傳遞給接班人員，以此確保投資項目能夠遵循投資決策時的既定方向執(zhí)行，提高項目信息的準確性和連續(xù)性，保障投資目標的最終實現(xiàn)。

3.2 做細過程監(jiān)控，注重夯實管理基礎(chǔ)工作

股權(quán)管理的基礎(chǔ)工作主要體現(xiàn)在對股權(quán)信息的文檔管理上，這看似簡單，但隨著公司規(guī)模的擴大、管理的復(fù)雜化，其重要意義不斷凸顯。企業(yè)對其所投資的每一家參控股公司都應(yīng)該建立獨立的檔案，內(nèi)容包括參控股公司投資前期的盡職調(diào)查報告、股權(quán)投資可行性分析研究報告、第三方提供的證明材料、公司章程、投資協(xié)議、公司營業(yè)執(zhí)照、組織機構(gòu)代碼、董事會監(jiān)事會及高級管理人員的背景調(diào)查等文件。檔案在建立后需要定期更新完善，對重大變更等情況要及時、準確的予以體現(xiàn)。尤其是針對股東會、董事會、監(jiān)事會的“三會臺帳”，“三會”反映參控股公司的重大經(jīng)營決策，因此，有必要系統(tǒng)、詳細的記錄“三會”的時間、議案內(nèi)容、決議過程及結(jié)果等信息，不僅將其作為日常管理的依據(jù)，也為后續(xù)主要管理人員的績效考核提供有力依據(jù)。

同時，要充分注重日常研究工作，對國家宏觀經(jīng)濟政策、行業(yè)信息實時跟蹤，對子分公司的財務(wù)經(jīng)營狀況要定期分析，將動態(tài)信息及時融入到管理決策過程中，為管理層提供及時有效的信息，為可能出現(xiàn)的問題提供預(yù)判的資源，同時也能夠更加主動地調(diào)整完善在快速變化的經(jīng)營環(huán)境中股權(quán)管理的重點區(qū)間。

3.3 做強后效評估，推進全程評價、績效考核和責任追究制度

評價和考核應(yīng)該伴隨著運營貫穿于投資管理的整個周期內(nèi)，尤其應(yīng)該引入項目后評價的理念，對投資決策的過程及成果予以充分分析和總結(jié)，比如投資的年現(xiàn)金凈流量、投資回收期、分紅情況等。在績效考核方面，要充分考慮到法規(guī)、政策、市場環(huán)境等經(jīng)營條件在考核期間的變化，細致的拆分出導致成本、利潤與年初預(yù)計出現(xiàn)重大偏差的因素，并在考核時對部分因素進行追溯調(diào)整、指標還原，從而真實地反映出參控股企業(yè)的實際經(jīng)營情況。

此外，企業(yè)還應(yīng)建立責任追究制度，針對投資過程中不同的工作性質(zhì)，明確決策者責任與實施者責任。如果企業(yè)損失是由于重大決策失誤而造成的，那么相關(guān)決策人員將被追究責任。如果是由于操作失誤或違規(guī)操作等造成損失的，那么具體實施人員將被追究責任⑤。

3.4 做精預(yù)案管理，建立減值、股權(quán)處置預(yù)案

在激烈的市場競爭中，諸多因素威脅企業(yè)的發(fā)展乃至生存。集團化企業(yè)的總部應(yīng)定期或不定期對股權(quán)投資進行減值分析，及時進行帳務(wù)處理和應(yīng)急預(yù)案的籌劃。同時，要及時處置不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及沒有繼續(xù)持有價值的股權(quán)投資，避免投資損失不可挽回時的被動退出及損失。預(yù)案的設(shè)置旨在建立預(yù)防型的管理理念，讓企業(yè)預(yù)先調(diào)整方向或及時止損，化被動為主動，時刻走在趨勢的前沿。

4 結(jié)語

德國管理大師赫曼?西蒙在《隱形冠軍：21世紀最被低估的競爭優(yōu)勢》中明確指出：德國的工匠是一群“隱形冠軍”，他們的一個共同特點就是具有令人尊敬的工匠精神。工匠精神是“德國制造”成功的動力支撐。

在企業(yè)管理中，所謂“工匠精神”是指要著眼于提高企業(yè)的精細化管理水平，將“精”和“細”兩個管理要點融合。股權(quán)管理管理鏈條長、時間跨度大、涉及資金巨大，在每一個管理節(jié)點上都要注重細節(jié)、專注、嚴謹、一絲不茍。只有將工匠般的職業(yè)精神融入到管理的思維模式里，才能杜絕管理上的漏洞，消除管理上的盲點，使工作順暢銜接。在國有企業(yè)深化改革的過程中，必須做優(yōu)早期決策，做細過程監(jiān)控，做強后效評估，做精預(yù)案管理，將工匠精神融入股權(quán)管理的鏈條中，追求精益求精，才能推動大型集團化企業(yè)對參控股公司精細化管理。

注釋：

①郭俊松：《加強對參控股企業(yè)的股權(quán)管理及風險管理》，載《時代經(jīng)貿(mào)》，2013年，第23頁。

②劉傳輝：《集團公司對控股子公司實施股權(quán)管理存在的問題及對策》，載《西部經(jīng)濟管理論壇 》，2011年第3期。

③何旭穎，王妍：《企業(yè)長期股權(quán)投資積極投資策略分析》，載《中外企業(yè)家》，2015年第35期。

④張印遠：《淺議我國參股股權(quán)管理存在的問題及對策》，載《經(jīng)濟師》，2012年第9期.

⑤何旭穎，王妍：《企業(yè)長期股權(quán)投資積極投資策略分析》，載《中外企業(yè)家》，2015年35期。

參考文獻：

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[3]劉傳輝.集團公司對控股子公司實施股權(quán)管理存在的問題及對策[M].西部經(jīng)濟管理論壇，2011，22（3）.

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關(guān)鍵詞：我國企業(yè)集團；財務(wù)管理模式；問題；優(yōu)化對策

所謂企業(yè)集團財務(wù)管理模式，就是在企業(yè)集團公司整體管理框架內(nèi)為了實現(xiàn)企業(yè)集團的總體財務(wù)目標而設(shè)計的財務(wù)管理模式、管理機構(gòu)及組織分工等各項要素的有機結(jié)合。隨著現(xiàn)代市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國企業(yè)面臨的競爭也越來越大，而要想在激烈的競爭中使企業(yè)獲得豐厚的利潤，必須要建立良好的企業(yè)集團財務(wù)管理模式，把握各項要素。本文將簡要介紹我國企業(yè)集團財務(wù)管理模式、存在的問題及優(yōu)化對策。

1.我國企業(yè)集團的財務(wù)管理模式

我國的企業(yè)集團財務(wù)管理模式一般分為集權(quán)式、分權(quán)式和相融式這三種形式。

1.1集權(quán)式財務(wù)管理模式

集權(quán)式財務(wù)管理模式是指集團公司擁有企業(yè)集團的各種財務(wù)決策權(quán)，集團內(nèi)部的經(jīng)營和財務(wù)均由集團公司控制和管理，并作出決策，而其成員企業(yè)必須嚴格服從。這種管理模式能夠統(tǒng)一調(diào)集資金，降低行政成本，發(fā)揮集團專家的作用，能夠更好地完成統(tǒng)一的目標，但這種模式會降低子公司的創(chuàng)造性和靈活性，一旦決策失誤會造成巨大的損失。

1.2分權(quán)式財務(wù)管理模式

分權(quán)式財務(wù)管理模式正好與集權(quán)式財務(wù)管理模式相反，其中集團公司不再擁有各種財務(wù)決策權(quán)，僅僅對大的戰(zhàn)略性的方向進行規(guī)定，而其它方面的決策權(quán)根據(jù)不同的重要性而逐漸分配給各個子公司。這種管理模式可以給予子公司更大的自主性，使其受到母公司的制約性大大降低，從而能夠更加及時地做出決定，善于抓住市場機遇。但這種模式下一旦子公司存在問題或者風險，母公司往往難以發(fā)現(xiàn)，調(diào)度方面也變得困難，對經(jīng)營者的約束力也大大下降。

1.3相融式財務(wù)管理模式

相融式財務(wù)管理模式就是將集權(quán)式財務(wù)管理模式和分權(quán)式財務(wù)管理模式相結(jié)合，兩者的各自優(yōu)勢得以發(fā)揮，而兩者的劣勢能夠互補，這種模式可以對子公司存在的問題和風險進行控制和解決，同時又給子公司最大限度的能動作用，便于發(fā)揮各子公司的靈活性和創(chuàng)造性，因而更加適宜企業(yè)集團的發(fā)展。

2.我國企業(yè)集團財務(wù)管理模式存在的問題

自上世紀八九十年代，我國企業(yè)集團財務(wù)管理模式就開始建立并不斷發(fā)展，但仍然存在著一些問題，主要有以下幾個方面：

2.1財務(wù)管理觀念過時，科學性大大下降

隨著我國改革開放的不斷發(fā)展，市場的環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)集團面臨的壓力也越來越大，但很多的企業(yè)財務(wù)人員依舊遵循陳舊的財務(wù)管理觀念和思想，很多做法都不合理，例如，籌集資金時很少考慮資本結(jié)構(gòu)和資本成本，投資時忽視了投資和回報率的配比，沒有合理地分析現(xiàn)金流量等。這些由于過時觀念造成的錯誤決策很容易使資金成本過高，造成很多不利影響，限制了企業(yè)的發(fā)展。

2.2資金管理制度存在缺陷

資金管理決定著企業(yè)集團的運營狀況，但很多企業(yè)集團的資金管理制度仍不健全，主要表現(xiàn)為：并沒有根據(jù)自身的發(fā)展提供長遠的增長模型和健全的資金管理體系，從而經(jīng)常導致資金閑置或不足；收賬速度過慢，并經(jīng)常存在壞賬現(xiàn)象；項目實施缺乏可行性研究；時有發(fā)生的資金墊付造成資金積壓縮水，得不到充分利用。這些制度的缺陷亟需解決。

2.3財務(wù)管理缺乏一體性

在我國，大部分子公司在財務(wù)管理方面受到集團公司的約束不夠，使得各子公司均只考慮自身的利益而忽視整體效應(yīng)，大大降低了企業(yè)集團的凝聚力。這種有效管理的缺乏一方面會使整個集團企業(yè)的投資結(jié)構(gòu)混亂，降低整個投資效率，另一方面使得整個集團企業(yè)向外舉債的難度大大增加，對集團企業(yè)的融資非常不利。

3.我國企業(yè)集團財務(wù)管理模式的優(yōu)化對策

我國企業(yè)集團財務(wù)管理模式存在不少的問題，如果不能得到有效解決就會制約企業(yè)集團的發(fā)展，因此要對這些問題進行逐一解決，具體的優(yōu)化對策要從以下幾個方面著手：

3.1建立財務(wù)風險預(yù)警體系

主要是在現(xiàn)有財務(wù)資源的基礎(chǔ)上確定合理的預(yù)警指標，建立相應(yīng)的關(guān)系，通過這些預(yù)警指標的變化進行財務(wù)分析，并進一步預(yù)測未來可能存在的風險。財務(wù)風險預(yù)警系統(tǒng)由預(yù)警分析系統(tǒng)和預(yù)控對策系統(tǒng)組成，其主要目的是為了對可能發(fā)生的財務(wù)風險進行防范，但是一旦風險發(fā)生，該系統(tǒng)也能夠采取相應(yīng)的措施，因此良好的財務(wù)風險預(yù)警系統(tǒng)的建立非常重要，建立后不僅能實時監(jiān)測財務(wù)狀況，當預(yù)警指標接近或超過警戒線時，還能采取相應(yīng)的補救措施，從而避免或減小企業(yè)集團的損失。

3.2建立財務(wù)預(yù)算體系

預(yù)算可以對公司的資源事先做好配置，從而發(fā)現(xiàn)其中的不足，以備采取相應(yīng)的措施進行彌補。預(yù)算編制主要經(jīng)歷一下幾個過程：制定目標—分解下達—編制預(yù)算草案—預(yù)算管理委員會審核—通過，在這個過程中需要各個部門相互協(xié)調(diào)，共同參與，做好預(yù)算控制非常重要，因此企業(yè)集團建立財務(wù)預(yù)算體系時要嚴格把好每一關(guān)，步步為營，這樣才能鞏固企業(yè)集團的發(fā)展。

3.3建立激勵與約束機制

激勵和約束機制的建立是保證企業(yè)集團積極性和有序性的前提。激勵機制是委托人通過一定的方法促使人采用更加積極主動的行為，從而更好地完成所委托的任務(wù)，企業(yè)集團建立良好的激勵機制的有效方法主要是采取恰當措施統(tǒng)一經(jīng)營者和所有者的利益。約束機制是企業(yè)集團所有者對企業(yè)集團經(jīng)營者的一種監(jiān)督管理制度，最有效的方法是在企業(yè)集團內(nèi)部建立具有豐富經(jīng)驗和較強能力的獨立董事，他們不僅能勝任普通的工作，在最高層的決策方面又有一票否決權(quán)，這樣就可以大大約束企業(yè)經(jīng)營者的行為，避免發(fā)生致命的錯誤。

總之，我國企業(yè)集團財務(wù)管理模式雖然得到了長久的發(fā)展，但仍然存在著一些問題，有效的優(yōu)化對策可以逐漸解決我國企業(yè)集團財務(wù)管理模式中存在的一些問題。相信通過我國企業(yè)集團的不斷發(fā)展，以及相關(guān)政府部門的政策引導，我國企業(yè)集團的財務(wù)管理模式將會更加適應(yīng)現(xiàn)代社會的發(fā)展，并促進我國企業(yè)集團的發(fā)展和進步。（作者單位：哈爾濱學院）

參考文獻

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摘 要 隨著社會主義市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國的集團公司無論在數(shù)量上或是規(guī)模上都發(fā)生了很大的變化，各集團公司之間的競爭也日趨激烈。筆者認為集團公司現(xiàn)有的資金管理已經(jīng)不能適應(yīng)新形勢的需要，為此，如何加強集團公司資金管理，保證公司資金的合理有效運作以適應(yīng)新的形勢和全面提升集團公司競爭能力是值得我們研究的課題。

關(guān)鍵詞 集團公司 資金管理 優(yōu)化 對策

隨著全球經(jīng)濟一體化及中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)的競爭越來越激烈。企業(yè)核心競爭力一個重要因素是資金，資金運營質(zhì)量的高低將直接影響企業(yè)的效益，最終決定企業(yè)是否在市場經(jīng)濟中繼續(xù)生存。資金作為企業(yè)競爭力的一個重要因素，受到了國際社會的普遍重視。當前，集團公司對資金管理都存在一定的認識與理解，甚至將此作為戰(zhàn)略發(fā)展核心來對待，但不容忽視的是，資金管理的問題依然存在，資金管理形成的潛在風險隨時都可能爆發(fā)。如果再次出現(xiàn)大規(guī)模的金融危機，相信有相當一部分集團公司會因資金問題陷入困境。因此，在新的時期優(yōu)化集團公司資金管理是很有必要的。

一、集團公司資金管理的現(xiàn)狀

（一）資金管理重視不夠，相關(guān)職能部門沒有合理定位?，F(xiàn)階段，仍有很多集團公司依然將利潤最大化以及資產(chǎn)的保值和增值作為公司財務(wù)管理的目標。沒有認識到資金管理的重要性，沒有深刻地認識到資金的均衡和穩(wěn)定運作是公司賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。公司領(lǐng)導把大量工作放在了生產(chǎn)經(jīng)營和安全生產(chǎn)管理中，對集團公司資金的有效運作研究較少。有些集團公司雖然實施了資金集中支付和管理，但是結(jié)算中心的工作依然充當?shù)氖恰按蟪黾{”的角色，沒有發(fā)揮出資金有效運作、投資理財、監(jiān)督控制的作用。

（二）資金監(jiān)控不力，資產(chǎn)流失。在推進集團公司資產(chǎn)管理體制改革的進程中，企業(yè)自尤其是財務(wù)自得到了不斷擴大和落實，這對提高集團經(jīng)濟的控制力、影響力、帶動力，加快資金周轉(zhuǎn)有著深遠的意義。但是，由于集團企業(yè)出資人往往很復(fù)雜，法人治理結(jié)構(gòu)尚未完善，企業(yè)內(nèi)部缺乏必要的財務(wù)約束機制，特別是缺乏有效的資金監(jiān)控手段，使得企業(yè)集團無法對下屬企業(yè)的資金質(zhì)量及其運行狀況實施有效監(jiān)管，容易產(chǎn)生資金賬外循環(huán)和資金管理失控等現(xiàn)象，造成了資產(chǎn)的大量流失，嚴重阻礙了企業(yè)改革進程。

（三）忽視資金管理，影響集團公司效益。在集團公司的存貨管理方面，由于一部分經(jīng)營管理人員缺乏資金管理意識，容易在存貨管理上失控，盲目大量采購，造成庫存物資嚴重積壓，使得大量的資金被無效占用，影響資金周轉(zhuǎn)速度，降低償債能力和獲利能力；在應(yīng)收賬款管理方面，業(yè)務(wù)主管單方面追求營業(yè)額，缺乏財務(wù)風險的意識，忽略應(yīng)收賬款的回收，使得賬面盈利和現(xiàn)金流不足的現(xiàn)象并存。由于集團是由多個具有獨立法人資格的企業(yè)及事業(yè)性質(zhì)的單位組成的群體，因此，集團的資金管理要在保持集團利益的前提下，既發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，又要充分尊重各單位的法人地位，以便發(fā)揮各單位的積極性和主觀能動性?；诖?，集團及其成員單位的資金管理要堅持以資本（資金）運營為核心。集團內(nèi)各個具有法人地位的企業(yè)和事業(yè)單位，通過資本這樣一條紐帶連在一起，無論從事何種業(yè)務(wù)，何種經(jīng)營活動，都必須服從與集團資本運營的宗旨。集團及其成員單位的財務(wù)管理，也要以資本為核心，集團及其成員單位要認真貫徹資本運營責任制。為了切實建立資本運營的約束與激勵機制，使不同的利益主體對經(jīng)營資本負責，避免個別成員單位對集團的依賴性，集團財務(wù)不僅通過對資本運營效率等內(nèi)容的考核，建立資本運營責任制，并在實踐中不斷充實和完善。

二、優(yōu)化集團公司資金管理的對策

我們應(yīng)該充分認識到，無論是站在集團母公司的角度，還是站在成員企業(yè)立場，都必須以實現(xiàn)企業(yè)價值與所有者財富最大化作為財務(wù)的基本目標。在這層概念上，企業(yè)集團與其他企業(yè)或營利組織并無本質(zhì)差異，故我們應(yīng)從以下幾個方面對企業(yè)集團的資金管理進行創(chuàng)新。

（一）建立資金管理中心，統(tǒng)一調(diào)配資金。集團公司應(yīng)當建立資金結(jié)算中心，對各個分、子公司實行收支兩條線管理，嚴格控制各個分、子公司的資金支出。不僅僅控制現(xiàn)匯的收支，同時也要加強對承兌匯票的集中管控。

（二）建立資金管理制度，控制財務(wù)風險，建立投資論證制度。投資決策是指為了在未來可預(yù)見的時期內(nèi)獲得收益或資金升值，在一定時期向一定領(lǐng)域的標的物投放足夠的資金或?qū)嵨锏冉?jīng)濟行為，無論是直接投資還是間接投資、對內(nèi)投資或?qū)ν馔顿Y，對投資方案的評價及決策都是十分重要的。投資失誤是資金管理上的最大失誤，要在企業(yè)集團內(nèi)建立嚴密投資論證程序，大的投資項目應(yīng)請專門的咨詢機構(gòu)參與論證。建立應(yīng)收賬款管理制度。嚴格落實資金回收責任制，加快資金回籠，降低資金的機會成本、管理成本、壞賬成本，在比較成本與收益的基礎(chǔ)上制定適合企業(yè)發(fā)展的信用標準、信用條件和收賬政策，通過應(yīng)收賬款的追蹤分析，應(yīng)收賬款的賬齡分析、應(yīng)收賬款的收現(xiàn)率分析和建立應(yīng)收賬款的壞賬準備制度，降低壞賬損失風險。建立存貨資金控制制度。存貨是企業(yè)日?；顒又谐钟幸猿鍪鄣漠a(chǎn)品和商品、處于生產(chǎn)過程中在產(chǎn)品、在生產(chǎn)過程或提供勞務(wù)過程中耗用的材料和物料。企業(yè)持有充足的存貨，不僅有利于生產(chǎn)過程的順利進行，節(jié)約采購費用和生產(chǎn)時間，而且能夠迅速地滿足客戶各種訂貨的需要，從而為企業(yè)的生產(chǎn)和銷售提供了較大的機動性。然而，存貨的增加必然要占用較多資金，而且存貨的儲存和管理費用也會增加，影響企業(yè)的獲利能力。因此，企業(yè)要在存貨的收益與成本之間進行利弊權(quán)衡，在充分發(fā)揮存貨功能的同時降低成本、增加收益，按需生產(chǎn)、按需采購，把庫存量降低。建立財產(chǎn)物資清理制度。發(fā)現(xiàn)賬實不符或資產(chǎn)貶值要及時處理，保證財務(wù)信息的真實性。

（三）采用合理的融資方式。企業(yè)可以根據(jù)其生產(chǎn)經(jīng)營及投資以及調(diào)整資本結(jié)構(gòu)等的需要，通過對內(nèi)和對外等各種融資渠道籌措所需資金，從融資方式看，內(nèi)部融資不需對外支付利息或股息，不會減少企業(yè)集團的現(xiàn)金流量，同時由于資金來源于企業(yè)集團內(nèi)部，不會發(fā)生融資費用，融資成本遠低于外部融資。因此內(nèi)部融資應(yīng)是企業(yè)集團的首選融資方式，只有內(nèi)部融資仍不能滿足企業(yè)集團的資金需求時，企業(yè)集團才應(yīng)轉(zhuǎn)向外部融資。外部融資也就是負債融資是指企業(yè)通過發(fā)行債券、向銀行借款等方式融資。這種融資方式到期要歸還本金和支付利息，一般要承擔較大的財務(wù)風險，但相對而言，付出的資金成本較低。因此企業(yè)要根據(jù)自身的具體情況和需要選擇合理的融資方式。

（四）盤活存量資產(chǎn)，增加資金來源。其主要有“調(diào)、并、轉(zhuǎn)”三種方法 。調(diào)指結(jié)合產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。并指通過資產(chǎn)重組，以市場為導向，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，把優(yōu)勢國有企業(yè)擴張和劣勢國有企業(yè)兼并結(jié)合起來，互利互補。轉(zhuǎn)指實行股份合作制，對部分中小國有企業(yè)的資產(chǎn)實行整體和部分拍賣，有償轉(zhuǎn)讓，用其收入償還銀行貸款。

（五）多渠道籌集資金。籌集資金是指企業(yè)集團通過籌資渠道和資金市場，運用各種籌資方式，經(jīng)濟有效地籌措和集中資金。一定的籌資方式可能只適用于某一特定的籌資渠道，但是，同一渠道的資金往往可采用不同的方式取得，同一籌資方式又往往適用于不同的籌資渠道。傳統(tǒng)的籌資方式有吸收直接投資、銀行借款、發(fā)行股票、發(fā)行債券。企業(yè)集團還可以通過投資基金轉(zhuǎn)換、債轉(zhuǎn)股、發(fā)展融資租賃等開發(fā)新的籌資渠道。企業(yè)籌資應(yīng)遵循：規(guī)模適當、籌措及時、來源合理、方式經(jīng)濟的原則。企業(yè)籌集資金必然要付出一定的代價并承擔相應(yīng)的風險，不同籌資方式條件下的資金成本和財務(wù)風險有高有低。為此，需要對各種籌資方式進行分析、對比，選擇經(jīng)濟可行的籌資方式和渠道。

綜上所述，企業(yè)集團財務(wù)管理要在充分發(fā)揮集團內(nèi)部各分、子公司經(jīng)營管理團隊智能、才能的基礎(chǔ)上，根據(jù)集團主要產(chǎn)品的特點及行業(yè)發(fā)展特色，選擇適合本企業(yè)集團的財務(wù)管理模式，合理統(tǒng)籌安排企業(yè)資源，實現(xiàn)資金均衡、順暢地流動，保障企業(yè)集團的生存和發(fā)展，實現(xiàn)集團公司的管理目標。

參考文獻：

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[2]朱鴻.企業(yè)集團資金集中管理相關(guān)問題探討.現(xiàn)代經(jīng)濟信息.2010.16.

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關(guān)鍵詞：集團總部；下屬企業(yè)；財務(wù)管理

進入二十一世紀以來，在社會經(jīng)濟穩(wěn)健發(fā)展的大背景下，我國企業(yè)財務(wù)管理水平已取得一定的進步發(fā)展。與此同時，為了滿足企業(yè)的發(fā)展需求，企業(yè)工作重心逐步向集團總部對下屬企業(yè)財務(wù)管理的強化策略轉(zhuǎn)變。其中，財務(wù)管理指以企業(yè)經(jīng)濟利益為目標，開展購置資產(chǎn)、融通資本、營運資金及分配利潤的管理工作。作為企業(yè)管理的重要組成部分，財務(wù)管理以法律法規(guī)為基礎(chǔ)，以管理原則為依托，組織企業(yè)財務(wù)活動，處理企業(yè)財務(wù)關(guān)系的管理工作環(huán)節(jié)，其管理目標為相關(guān)方利益最大化、企業(yè)價值最大化、股東財富最大化、利潤最大化及產(chǎn)值最大化。鑒于此，本文針對集團總部對下屬企業(yè)財務(wù)管理強化策略的研究具有重要意義。

一、集團總部對下屬企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)容

1.管理價值

集團企業(yè)的價值不僅體現(xiàn)于經(jīng)濟效益，還與企業(yè)凝聚力、影響力、誠信力及信用等級相存在著密切聯(lián)系。因此在企業(yè)發(fā)展的進程中，集團企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)理念，提高企業(yè)信用等級，樹立行業(yè)誠信力，形成良好的外在形象，有利于企業(yè)長遠發(fā)展。集團企業(yè)做好下屬企業(yè)財務(wù)統(tǒng)一管理工作，以集團名義完成信貸活動，下屬企業(yè)無法單獨參與銀行信貸活動，銀行無法考慮下屬企業(yè)的償債能力，削弱集團企業(yè)的信用等級，客觀增加集團的信貸風險。

同時，保證下屬企業(yè)的融資處于正常運轉(zhuǎn)狀態(tài)，為集團企業(yè)長遠發(fā)展提供資金來源。集團企業(yè)必須積極與下屬企業(yè)溝通，完成信息資源共享，彌補集團企業(yè)信息資源不足，有利于提高集團企業(yè)的決策效率。值得注意的是，為了及時了解下屬企業(yè)的經(jīng)營及財務(wù)概況，集團企業(yè)可適度放寬管理范圍，便于傳達集團企業(yè)決策，提高財務(wù)管理的工作效率。

2.管理風險

為了保證集團企業(yè)處于可持續(xù)性發(fā)展的狀態(tài)，減少集團總部及下屬子公司的務(wù)經(jīng)營風險，采取財務(wù)統(tǒng)一管理的方法，促使企業(yè)加大對于下屬企業(yè)財務(wù)管理的重視程度，做好下屬企業(yè)的財務(wù)管理評估工作，嚴格規(guī)范下屬企業(yè)財務(wù)管理的工作流程，確保財務(wù)管理的安全性，進一步提高下屬企業(yè)的財務(wù)管理的工作效率。

同時，通過財務(wù)監(jiān)督的方法，掌握下屬企業(yè)的投資及負債規(guī)模，有效預(yù)防財務(wù)風險。值得注意的是，集團總部應(yīng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)理念，加大對于下屬企業(yè)資金流動的控制力度，便于判斷下屬企業(yè)經(jīng)濟活動的合理性及合法性，預(yù)防非法的財務(wù)活動，避免營私舞弊，減少集團總部的經(jīng)營風險。

3.管理流程

集團總部應(yīng)堅持實事求是的原則，逐步改變下屬企業(yè)的財務(wù)管理的工作流程，制定相應(yīng)的管理制度，特別是運營、融資及投資等環(huán)節(jié)，制定詳細的管理條例，進一步規(guī)范財務(wù)行為，例如：針對對外投資項目，財務(wù)部門應(yīng)做好項目提前考察工作，評估資產(chǎn)及財務(wù)概況，得出詳細的評估報告，完成審批流程。一旦投資項目結(jié)束或退出后，財務(wù)部門以文件為依托，開展審核資產(chǎn)、審計財務(wù)及回收款項等工作，登記資金流向、出資及驗資手續(xù)。值得注意的是，集團企業(yè)應(yīng)堅持可持續(xù)性發(fā)展的原則，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)理念，定期審查下屬企業(yè)投資項目的財務(wù)風險，提出審查建議。

二、集團總部對下屬企業(yè)財務(wù)管理的強化策略探究

1.制度管理

集團總部應(yīng)堅持實事求是的原則，結(jié)合下屬企業(yè)的發(fā)展情況，逐步構(gòu)建具有企業(yè)特色的管理制度。有統(tǒng)計資料表明，我國集團企業(yè)的起步晚，發(fā)展迅速，理論機構(gòu)基礎(chǔ)薄弱，特別是權(quán)責問題，尚不存在健全的財務(wù)制度，現(xiàn)有的法人制度利用董事會統(tǒng)一管理下屬企業(yè)的財務(wù)。因此在董事會決策的過程中，以公司利益為主，做好財務(wù)委員會的監(jiān)管工作，保證財務(wù)委員處于正常運轉(zhuǎn)狀態(tài)，有利于下屬企業(yè)長遠發(fā)展。

2.資金管理

集團總部利用管理下屬企業(yè)的資金，監(jiān)督下屬企業(yè)的資金流向，控制下屬企業(yè)的財務(wù)風險，實現(xiàn)統(tǒng)一財務(wù)管理，其具體措施為：集團總部逐步構(gòu)建具有企業(yè)特色的信息財務(wù)管理體系，控制下屬企業(yè)的資金流轉(zhuǎn)周期，監(jiān)督下屬企業(yè)的資金流動走向，便于及時解決財務(wù)管理的現(xiàn)存問題；集團總部加大對于下屬企業(yè)財務(wù)管理的管理力度，特別是在下屬企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃的過程中，做好相應(yīng)的核算分析工作，能有效提高財務(wù)信息的利用率。

同時，集團企業(yè)對下屬企業(yè)的預(yù)算控制措施不拘于事前預(yù)算，更是涵蓋項目進行預(yù)算，便于解決在項目運作過程中所面臨的問題。最后，建立健全的計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，統(tǒng)計分析分享集團總部的資金運轉(zhuǎn)概況，了解下屬企業(yè)的財務(wù)信息，便于及時改變經(jīng)營策略。值得注意的是，在下屬企業(yè)的發(fā)展進程中，集團總部適度放開管理職能，便于制定發(fā)展戰(zhàn)略，保證下屬企業(yè)處于正常運轉(zhuǎn)狀態(tài)，進一步規(guī)范下屬企業(yè)的財務(wù)行為。

3.人員管理

集團總部逐步構(gòu)建具有企業(yè)特色的激勵機制，鼓勵下屬企業(yè)財務(wù)人員，激發(fā)其工作積極性，進一步增加企業(yè)經(jīng)濟效益。其中，激勵機制包括精神激勵及物質(zhì)激勵兩方面。物質(zhì)激勵多為切實提高工作人員的薪資待遇，集團總部利用物質(zhì)獎勵的方法，激發(fā)工作熱情，提高工作效率及質(zhì)量；精神激勵，又稱內(nèi)在激勵，指精神方面的無形激勵，例如：口頭表揚、授權(quán)及提供學習機會等，集團總部利用精神獎勵的方法，增強企業(yè)的凝聚力，營造輕松的工作氛圍，進一步形成企業(yè)文化。值得注意的是，集團總部改變原有財務(wù)管理的工作流程，彌補原有財務(wù)管理模式的不足，不僅有利于集團企業(yè)長遠發(fā)展，還優(yōu)化財務(wù)管理模式。

篇7

關(guān)鍵詞：協(xié)同創(chuàng)新 高職高專 多元化 教學團隊

一、引言

協(xié)同創(chuàng)新是指創(chuàng)新資源和要素有效匯集，通過突破創(chuàng)新主體間的壁壘，充分釋放彼此間的“人才、資本、信息、技術(shù)、技能”等創(chuàng)新要素活力而實現(xiàn)深度合作。是以知識、技術(shù)增值為核心，是一項復(fù)雜的創(chuàng)新組織形式。

多元化是指任何在某種程度上相似但有所不同的人員的組合，多元化教學團隊是指高校、科研院所、企業(yè)、行業(yè)協(xié)會等為了實現(xiàn)重大科技創(chuàng)新而開展的大跨度整合的組織形式。是以專業(yè)、課程為基礎(chǔ)將教學隊伍劃分為不同的群體，將該群體作為相對獨立的團隊進行建設(shè)。

深化產(chǎn)教融合、校企合作，培養(yǎng)數(shù)以億計的高素質(zhì)勞動者和技術(shù)技能人才的重任就落在優(yōu)秀的高職高專多元化教學團隊身上?；凇靶Ｆ笮袝钡膮f(xié)同創(chuàng)新的高職高專多元化教學團隊的建設(shè)能有效促進高職院校辦學特色的形成，加快適應(yīng)國家經(jīng)濟發(fā)展需要的現(xiàn)代職業(yè)教育體系的建立。

二、基于“校企行會”協(xié)同創(chuàng)新的高職高專多元化教學團隊建設(shè)的重要意義

基于“校企行會”協(xié)同創(chuàng)新的高職高專多元化教學團隊的成員包括高校的專家學者、本校及同類學校的教學名師及專業(yè)帶頭人、行業(yè)企業(yè)的工程師等。該多元化教學團隊承擔著教學資源整合與配置、專業(yè)設(shè)置和調(diào)整專業(yè)建設(shè)與發(fā)展，課程開發(fā)于實施、教學研究與改革、科學技術(shù)研究及科技成果轉(zhuǎn)化、社會培訓與服務(wù)等職能。是提高高職高專教學質(zhì)量，提高高職教育對技術(shù)進步的反應(yīng)能力，促進校企協(xié)同創(chuàng)新的技術(shù)技能的積累。

1.基于“校企行會”協(xié)同創(chuàng)新的高職高專多元化教學團隊建設(shè)是教學模式和人才培養(yǎng)模式改革的需要

基于“校企行會”協(xié)同創(chuàng)新的高職高專多元化教學團隊必然是高職高專教育人才培養(yǎng)模式改革的主要實踐者。就目前高職院校教師隊伍的整體狀況而言，普遍缺乏相應(yīng)的實踐工作經(jīng)驗，不具備專業(yè)實踐和專業(yè)技能的教學能力，不能掌握新技術(shù)、新工藝、新材料。不能很好的落實技術(shù)進步驅(qū)動課程教學改革的機制。雖然有些院校引進了一些具有企業(yè)經(jīng)驗的專業(yè)技術(shù)人員和能工巧匠作為兼職教師，但存在層次低、比例少。不能夠從根本上解決實踐教學問題，尤其是技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)研發(fā)。這在一定程度上制約了辦學模式和人才培養(yǎng)模式的改革，只有形成一個高水平的基于“校企行會”協(xié)同創(chuàng)新的高職高專教學團隊，才能促使辦學模式和人才培養(yǎng)模式改革的有效實施。

2.基于“校企行會”協(xié)同創(chuàng)新的高職高專多元化教學團隊建設(shè)是課程改革的需要

課程建設(shè)與改革是提高人才培養(yǎng)質(zhì)量的核心，也是教學改革的重點和難點。要在改革中取得突破，高職院校必須加強“校企行會”協(xié)同創(chuàng)新，在行業(yè)協(xié)會的指導下，與企業(yè)共同開發(fā)課程，尤其專業(yè)實踐技能課程。以生產(chǎn)服務(wù)的真實業(yè)務(wù)流程設(shè)計教學內(nèi)容和課程模塊，要建立突出職業(yè)能力培養(yǎng)的課程標準，提高課程教學質(zhì)量。推行項目教學、案例教學、工作過程導向教學等教學模式，加大實習實訓在教學中的比重，創(chuàng)新頂崗實習形式，強化以育人為目標的實習實訓考核評價。這些任務(wù)的完成，必須依靠教師，因此，加強基于“校企行會”協(xié)同創(chuàng)新的高職高專多元化教學團隊建設(shè)，增強多元化教學團隊與企業(yè)合作，才能更好地推動專業(yè)課程建設(shè)與改革。才能按照真實環(huán)境真學真做掌握真本領(lǐng)的要求開展教學活動，推動教學內(nèi)容改革。按照企業(yè)真實的技術(shù)和裝備水平設(shè)計理論、技術(shù)和實訓課程，推動教學流程改革。根據(jù)生產(chǎn)服務(wù)的真實業(yè)務(wù)流程設(shè)計教學空間和課程模塊，推動教學方法改革，通過真實案例、真實項目激發(fā)學生的學習積極性。

3.基于“校企行會”協(xié)同創(chuàng)新的高職高專多元化教學團隊建設(shè)是實行開放式教學的需要

為了培養(yǎng)學生的自主學習能力，給學生自我發(fā)展，個性培養(yǎng)提供廣闊的空間，必須實行開放式教學，充分利用第二課堂的時間和資源。開放式教學高職教育教學模式的一個主要特點，它是以學生為主體的教學模式，學生可以通過MOOC、微課、精品課程資源平臺進行網(wǎng)上在線學習等。實施這樣的教學改革.需要建設(shè)高職院校自己的網(wǎng)絡(luò)教學資源庫，需要將行業(yè)的新技術(shù)、新標準和企業(yè)的新工藝、新方法融入教學資源庫，需要由基于“校企行會”協(xié)同創(chuàng)新的多元化教學團隊的合作來完成。

4.基于“校企行會”協(xié)同創(chuàng)新的高職高專多元化教學團隊建設(shè)是提升高職高專院校社會服務(wù)能力的需要

基于“校企行會”協(xié)同創(chuàng)新的高職高專多元化教學團隊具有很強的創(chuàng)新精神，能夠緊跟經(jīng)濟發(fā)展和技術(shù)進步，所以，依靠多元化教學團隊的智力和技術(shù)支持，根據(jù)當?shù)亟?jīng)濟社會發(fā)展的實際需要，廣泛開展職業(yè)技能技術(shù)培訓、技術(shù)咨詢、職業(yè)技能鑒定、科技推廣和產(chǎn)業(yè)開發(fā)等社會服務(wù)，為促進當?shù)亟?jīng)濟社會的發(fā)展做出貢獻。

三、基于“校企行會”協(xié)同創(chuàng)新的高職高專多元化教學團隊建設(shè)與管理的基本措施

1.加強“校企行會”協(xié)同創(chuàng)新。加強多元化教學團隊專業(yè)技術(shù)技能的積累

高職院校必須和地方企業(yè)密切聯(lián)系，建立校企合作協(xié)同創(chuàng)新機制。 校企聯(lián)合共建實訓培訓中心，校企共建技術(shù)研發(fā)中心等真正做到了校企實質(zhì)性合作。多元化教學團隊利用校企協(xié)同創(chuàng)新平臺開發(fā)適合專業(yè)特點的教學資源庫，以真實的生產(chǎn)項目為載體進行教學，在教學和科研中為企業(yè)技術(shù)改造和轉(zhuǎn)型升級提供智力和技術(shù)支持。所以，“校企行會”協(xié)同創(chuàng)新首先要搞好技術(shù)協(xié)同創(chuàng)新，促進技術(shù)技能積累和創(chuàng)新，行業(yè)、企業(yè)需要擁有掌握新技術(shù)新技能的人才來應(yīng)對產(chǎn)業(yè)升級和競爭的壓力。二是搞好服務(wù)協(xié)同創(chuàng)新，行業(yè)專家、企業(yè)和學校的技術(shù)人員可以相互到對方的工作崗位上兼職，取長補短，使校企雙方能在競爭中保持活力。三是搞好發(fā)展協(xié)同創(chuàng)新，面對共同的機遇和挑戰(zhàn)，協(xié)同發(fā)展將帶來更多的機會和可能。 “校企行會”在技術(shù)、服務(wù)、發(fā)展協(xié)同創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，以多元化的教學團隊為基礎(chǔ)，建立“名師工作室”、設(shè)立研究所、研發(fā)中心，提升教學質(zhì)量，推動技術(shù)成果轉(zhuǎn)化，為科技型中小微企業(yè)創(chuàng)業(yè)提供人才、科技服務(wù)。

2.注重培養(yǎng)和選拔團隊帶頭人，加強教學團隊的教學和科研能力建設(shè)

專業(yè)帶頭人是教學團隊的領(lǐng)軍人物，一個團隊必須有一個高水平的團隊帶頭人。才能夠有效地推動高水平教學團隊的建設(shè)。因此，要加大團隊帶頭人的培養(yǎng)和選拔力度，注意引進優(yōu)秀人才，造就一批站在專業(yè)前沿，掌握行業(yè)、企業(yè)最新技術(shù)動態(tài)的領(lǐng)軍人物。

通過內(nèi)培外引措施加強教學團隊的教學和科研能力建設(shè)，一是選拔專業(yè)理論扎實、有豐富教學經(jīng)驗和較強教科研能力的骨干教師，到行業(yè)、企業(yè)進行頂崗實習或“掛職”鍛煉.以豐富他們的企業(yè)實踐經(jīng)驗，掌握企業(yè)技術(shù)最新動態(tài).提高實踐教學能力。二是制定優(yōu)惠政策引進企業(yè)專家和高級技術(shù)人員兼職教學，對引進的人才要進行教育教學方面培訓，使他們既能站在專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域發(fā)展前沿，又具有較高的教學水平和較強的教育教學能力。三是學校要加強與行業(yè)、企業(yè)的協(xié)同創(chuàng)新。在協(xié)同創(chuàng)新中只有增強團隊意識，提升團隊能力，才能夠提高教學團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

4.創(chuàng)新管理體系，加強教學團隊內(nèi)部管理，構(gòu)建合理的運行、評價機制

教學團隊內(nèi)部管理與運行考核機制是教學團隊能否健康發(fā)展的關(guān)鍵。通過建立教學團隊為主體的研究所、技術(shù)研發(fā)中心等教研、科研實體，給予一定的自。同時，教學團隊建設(shè)還應(yīng)堅持開放、動態(tài)發(fā)展的理念，根據(jù)專業(yè)人才培養(yǎng)的規(guī)律和趨勢.不斷吸收教學改革的新思想、新方法。根據(jù)產(chǎn)業(yè)技術(shù)進步進行課程改革，適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展、產(chǎn)業(yè)升級和技術(shù)進步需要，為企業(yè)進行技術(shù)培訓和技術(shù)支持，從而創(chuàng)造社會效益。在教學團隊內(nèi)部，制訂目標激勵和競爭激勵機制，充分發(fā)揮團隊成員的智慧和創(chuàng)造力，建立良好的協(xié)同創(chuàng)新機制，形成團隊的凝聚力和向心力。另外，教學團隊建設(shè)要同學生評教和企業(yè)反饋相聯(lián)系，教學改革及人才培養(yǎng)效果的優(yōu)劣，學生和企業(yè)最有發(fā)言權(quán)，通過學生評教和企業(yè)反饋發(fā)現(xiàn)的問題有利于團隊工作的改進，推動團隊持續(xù)健康發(fā)展。再者，要堅持對教學團隊進行績效考核，采取公平、公正、競爭擇優(yōu)的方式，將團隊成員崗位績效與津貼掛鉤。加強對教學團隊的管理和激勵，促進教學團隊健康發(fā)展和高效運轉(zhuǎn)，從而讓每個團隊成員發(fā)揮智慧和潛能。提高專業(yè)教學質(zhì)量和社會服務(wù)能力，打造多元化教學團隊的核心競爭力。

基于“校企行會”協(xié)同創(chuàng)新的高職高專多元化教學團隊是中國特色現(xiàn)代職業(yè)教育體系建設(shè)的生力軍，有助于政府、學校、行業(yè)、企業(yè)的聯(lián)動和技術(shù)技能積累創(chuàng)新平臺的搭建，促進技術(shù)技能的積累和創(chuàng)新，促進新技術(shù)、新材料、新工藝、新裝備的應(yīng)用，加快先進技術(shù)轉(zhuǎn)化和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級步伐。

參考文獻

[1]鐘耀黎，高水平教學團隊建設(shè)與管理研究.國家教育行政學院學報，2010，02

[2]羅志，高職院校辦學特色形成機制研究[M].長沙：湖南大學出版社，2012，71.

篇8

關(guān)鍵詞:高校;科研團隊;績效管理

中圖分類號:G644文獻標識碼:A文章編號:16723198(2009)23006101

隨著社會的進步和經(jīng)濟的發(fā)展,國家越來越重視建設(shè)創(chuàng)新型社會,越來越重視國家科研能力的提升,而作為主要創(chuàng)新平臺和科研基地的高等院校在很大程度上決定了我們國家的創(chuàng)新水平、甚至是綜合實力。而一個高校的科研水平和能力在很大程度上則要受到高?？蒲袌F隊的影響,因此不少高校紛紛組建了自己的科研團隊,很多優(yōu)秀的科研團隊更是取得了一系列重大的成果,為我國經(jīng)濟的發(fā)展和社會的進步做出來貢獻。但從總體上來說,我國高?？蒲袌F隊的建設(shè)還存在著一系列的問題,科研團隊的績效還不令人滿意,如何充分發(fā)揮團隊所有成員的作用,促進高校科研團隊的快速發(fā)展已逐漸成為科研團隊建設(shè)的重中之重。

1高校科研團隊的定義

“團隊”理論是在20世紀70年代日本的“質(zhì)量管理小組”管理風行后才逐步建立起來的,而關(guān)于“團隊”的內(nèi)涵不同的學者有不同的理解。喬恩•R•卡曾巴赫把團隊定義為有互補技能、愿意為了共同目標而相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。斯蒂芬•羅賓斯認為,團隊是指一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。

高?？蒲袌F隊也是就是一種進行科學研究的團隊,它是指在高等學校中由有著共同的愿景、技能互補、圍繞著共同的科研目標和任務(wù)并且擁有團隊精神的相互協(xié)作的科研人員組成的從事科學研究的群體。一般來說,科研團隊的組建是學校為了培育和發(fā)展科學研究領(lǐng)域的新興學科、交叉學科,吸引人才、凝聚人才,以培養(yǎng)高校科技隊伍的創(chuàng)新能力,培養(yǎng)科研工作的核心競爭能力為最終目的的。

2高校科研團隊的特點

2.1以重點實驗室為依托

一般來說,高?？蒲袌F隊都是以重點實驗室或者研究中心為依托的,例如湖南大學的汽車整車技術(shù)研究團隊就是以汽車車身先進設(shè)計制造國家重點實驗室為依托的。

2.2研究方向多為基礎(chǔ)和應(yīng)用基礎(chǔ)研究

由于受到自身科研基礎(chǔ)和科研條件的限制,我國高校的科研團隊主要集中在生物、化學、物理等基礎(chǔ)和應(yīng)用基礎(chǔ)領(lǐng)域。

2.3高校科研團隊成員之間比較熟悉

我國高校的科研團隊一般是由本校內(nèi)的科研人員組成的,他們或者本來就屬于同―個領(lǐng)域并且已經(jīng)使用共同的研究方法,或者彼此之間早已比較熟悉,因而能使高?？蒲袌F隊盡快地對科研目標或共同方法等達成共識,使科研團隊縮短成員之間的磨合期,從而能迅速地出成果、創(chuàng)佳績。

2.4高?？蒲袌F隊以優(yōu)秀中青年科學家為學術(shù)帶頭人和骨干

一般來說高?？蒲袌F隊都是以國內(nèi)優(yōu)秀的中青年科學家為帶頭人或者骨干,并且有3-5名核心成員,他們有著合理的專業(yè)結(jié)構(gòu)和年齡結(jié)構(gòu),使得科研團隊成員間能夠優(yōu)勢互補,更好地完成科研任務(wù)。

3高校科研團隊績效管理

一個好的績效管理體系對于提升高?？蒲袌F隊的績效水平和科研能力至關(guān)重要,也是團隊健康良好運行必不可少的部分。建立高校科研團隊的績效管理體系,其目的是通過對科研團隊進行績效指導、考核、獎勵和發(fā)展等一系列的活動來提高團隊的績效管理水平,從而提高高?？蒲袌F隊的科研能力和水平。一個完整的績效管理體系包括:設(shè)定績效目標、制定績效計劃、記錄團隊成員的績效表現(xiàn)、績效考評、績效考核結(jié)果的反饋及合理運用等內(nèi)容,可以簡單地表述為績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋四個部分。

3.1績效計劃

績效計劃就是設(shè)定科研團隊的目標和工作計劃,通過目標設(shè)計來界定科研績效,對于高?？蒲袌F隊來說的話績效計劃的設(shè)計可以是一個全員參與和討論的過程,通過這一過程可以將每一個科研人員的個人目標和科研團隊的總體目標結(jié)合起來。這其中最重要的是要明確科研團隊的總體目標,并把科研團隊的目標進行分解,分解到每一個團隊成員的實際工作和研究中,并由全體科研團隊成員進行相互的敦促。

3.2績效計劃的實施

高?？蒲袌F隊在制定績效計劃以后,接下來最重要的是要對績效計劃進行實施,科研團隊的績效計劃其實質(zhì)就是科研計劃,如何制定和實施科研計劃這是對高?？蒲袌F隊進行績效管理的基礎(chǔ),高校科研團隊可以根據(jù)團隊的實際情況,承擔的各類資助項目等進行設(shè)計,在實際的實施過程中科研計劃也應(yīng)該是一個動態(tài)的系統(tǒng),它應(yīng)該隨著科研工作的開展要進行不斷的調(diào)整和變更,以使績效計劃能夠趨于完善。

3.3績效考核

(1)明確考核主體和客體。在這里最容易出現(xiàn)的問題是在對高?？蒲袌F隊進行考核時,僅僅是對團隊中的單個成員進行考核而忽視了團隊總體層面的考核,或者僅僅重視團隊的績效而忽視團隊成員中成員間的差別。因此高校科研團隊在進行績效考核的時候一方面要考慮科研團隊的整體績效,又要考慮作為個體的團隊成員的績效。

(2)明確高?？蒲袌F隊績效考核的依據(jù)。要明確科研團隊績效考核的依據(jù)最重要的就是要制定科研團隊績效考核指標體系,指標體系要力求全面、量化、操作性強。筆者在閱讀相關(guān)文獻和實際工作高?？萍脊ぷ髦邪l(fā)現(xiàn),要對高校科研團隊的績效進行考核,其中有五大重要指標必須進行考核,它們分別是:隊伍建設(shè)、科研項目、科研成果、制度建設(shè)和平臺建設(shè)五個方面。高?？蒲袌F隊可以從這五個方面來設(shè)計相應(yīng)的考核指標來對科研團隊和個人進行績效考核。

(4)確定高?？蒲袌F隊績效考核時間。一般來說,對于高校科研團隊進行考核應(yīng)該以科研團隊的科研項目周期為基礎(chǔ),根據(jù)科研團隊的科研項目周期來確定考核時間,也就是每完成一個科研階段進行一次考核。當然在這其中,也可以進行月度或者季度考核,記錄科研團隊和團隊成員進行考核的所有信息,在過程中進行全程的監(jiān)控與考核,從而提高科研效率。

3.4績效反饋

績效考核完成以后并不代表績效管理的終結(jié),它還必須對團隊成員績效情況、考核結(jié)果反饋改科研團隊成員,使得被考核者認識自己的不足和需要加強與改進的地方,并重新制定自己的發(fā)展與科研規(guī)劃,從而提高團隊成員的科研效率。

一般來說績效反饋有助于被考核者提高工作技能和改進工作績效,也有助于有針對性地制定績效改進計劃。完成對績效考核結(jié)果的反饋以后,績效管理工作也還需要繼續(xù),因為這個時候績效管理并沒有對績效考核結(jié)果進行運用,考核好的成員與考核不好的成員如果最后的結(jié)果都是一樣的話,那么整個績效考核都是失敗的,因此這個時候還有一個最重要的工作是對績效考核結(jié)果進行合理應(yīng)用。

一方面要根據(jù)績效考核的結(jié)果制定合理的獎懲方案,使得績效考核的結(jié)果能夠得到強化的作用,獎勵考核成績好的團隊成員,處罰考核成績差的成員;另一方面要根據(jù)考核的結(jié)果重新制定科研團隊成員的發(fā)展計劃和科研計劃,甚至可以重新考慮科研團隊成員的人選。

總之,高?？蒲袌F隊對于提升高校的科研能力和綜合實力意義重大,但是高?？蒲袌F隊由于其本身所具有的特殊性,我們在高?？蒲袌F隊進行績效管理時不能全盤的運用與企業(yè)中對工作團隊進行績效管理的辦法,在對高?？蒲袌F隊進行績效管理時應(yīng)該更加注重團隊所有成員的參與,注重設(shè)計出科學合理的科研團隊績效考核指標體系。

參考文獻

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[2]尼基•海斯.成功的團隊管理[M].北京:清華大學出版社,2002.

[3]陳春花,楊映珊.基于團隊運作模式的科研管理研究[J].科技進步與對策,2002,(4).

篇9

公司各單位：

2019年為圓滿完成XXX交給的光榮艱巨任務(wù)、以及順利實現(xiàn)設(shè)安公司全年環(huán)保目標、經(jīng)營創(chuàng)效指標、冬季生產(chǎn)保運，保證設(shè)安公司“大干100天勞動競賽活動”穩(wěn)健推進，現(xiàn)開展冬季培訓、專業(yè)技能培訓、“師帶徒”專項勞動競賽，具體事宜通知如下：

一、組織機構(gòu)

競賽領(lǐng)導小組及考評組成員：

二、競賽內(nèi)容

1．冬季培訓：各單位要根據(jù)各工種人員技能水平的現(xiàn)狀，結(jié)合本單位崗位需求，認真做好各個工種的技能培訓需求的調(diào)查和統(tǒng)計，確保冬季培訓計劃的實施和效果。。

2．講師團隊：各講師團隊應(yīng)在團隊負責人的帶領(lǐng)下開展培訓工作。體系審核管理講師團隊由XXX負責，經(jīng)營財務(wù)講師團隊由XXX負責，安全設(shè)備管理講師團隊由XXX負責，現(xiàn)場標準化作業(yè)講師團隊由XXX負責，施工技術(shù)質(zhì)量講師團隊由XXX負責，項目管理講師團隊由XXX負責，技師講師團隊由XXX負責。

各講師團隊培訓的側(cè)重點：體系審核管理講師團隊側(cè)重體系審核問題及反饋，體系運行管理及體系文件編修，檢維修管理與體系管理的適應(yīng)性。經(jīng)營財務(wù)講師團隊側(cè)重成本控制，利潤指標分析，項目成本構(gòu)成及盈虧平衡。安全設(shè)備管理講師團隊側(cè)重安全監(jiān)督、構(gòu)建安全格局，落實崗位安全責任及主體責任，找尋安全管理短板，落實承包商安全培訓?，F(xiàn)場標準化作業(yè)講師團隊側(cè)重標準化站隊建設(shè)、信得過班組建設(shè)、現(xiàn)場標準化管控。施工技術(shù)質(zhì)量講師團隊側(cè)重施工質(zhì)量管理、法蘭靜密封技術(shù)、施工技術(shù)。項目管理講師團隊側(cè)重項目統(tǒng)籌、科學化管理，管理要素分析。技師講師團隊側(cè)重專業(yè)技能、技術(shù)進步，特殊工法。

3．“師帶徒”：師帶徒雙方應(yīng)簽定“師徒合同”，明確師傅、徒弟職責、培養(yǎng)計劃及目標、考核的方法等，并在技能培訓部備案，技能培訓部依據(jù)“師徒合同”對培養(yǎng)成效進行檢查和考核。

三、競賽工作的檢查、要求

1．冬季培訓及各講師團隊的培訓計劃、培訓課件、培訓實施情況、考試考核情況及培訓效果評價等是勞動競賽評比的第一手資料。

2．各職能科室、講師團隊負責人對競賽工作要有詳細的布置，明確培訓課件內(nèi)容、時間及培訓和考核方式。

3．技能培訓部對勞動競賽全過程跟蹤檢查，并制定明確的檢查表和詳細的檢查記錄。

四、評比與獎勵辦法

1．每月由技能培訓部對培訓計劃實施情況進行匯總講評。

篇10

關(guān)鍵詞：通用管理能力，培養(yǎng)，意義

 

長期以來，我國職業(yè)教育工作重心集中于職業(yè)特定技能的培養(yǎng)。相當多的職業(yè)（或工種）都制定了國家標準，并開展了職業(yè)技能鑒定工作。這些工作對于推進我國職業(yè)教育的建設(shè)有重大影響和意義。但是，另一方面，在過去的一段時間里，我們卻忽視對通用管理能力的培養(yǎng)。一、通用管理能力概念 通用管理能力是不同職業(yè)群體中體現(xiàn)出來，具有共性的管理技能和管理知識要求，超越了某個具體職業(yè)（市場營銷管理者，人力資源管理者）特定知識和技能，一切管理者應(yīng)當共同具備的、最重要的、最基本的能力和才干。

實際上，通用能力的應(yīng)用范圍，要遠寬于職業(yè)特定技能，它們是相同或相近職業(yè)群中體現(xiàn)出來的，具有共性的技能和知識要求。它們往往是人們職業(yè)生涯中更重要的、最基本的技能，因此具有更普遍的適用性和更廣泛的遷移性。二、通用管理能力體系構(gòu)成（一）通用管理能力體系簡介 目前我們把通用管理能力歸納成四種主要功能模塊，即：自我發(fā)展管理、團隊建設(shè)管理、資源使用管理、運營績效管理。通用管理能力結(jié)構(gòu)模塊體系正好契合了中國傳統(tǒng)社會中知識分子與士大夫階層的人生訴求的途徑。即：修身——個人——自我發(fā)展管理；齊家——團隊——團隊建設(shè)管理；治國——資源——資源使用管理；平天下——運營——運營績效管理。

（二）通用管理能力體系的結(jié)構(gòu)模塊

1、自我發(fā)展結(jié)構(gòu)模塊 無論作為一名管理者還是普通員工，首先應(yīng)當提高自身的綜合素質(zhì)，這樣才能夠勝任管理職責或崗位職責。在自我發(fā)展的模塊中提高自身的綜合素質(zhì)就包括兩方面內(nèi)容：其一方面是自我能力的提高，包括管理自我的能力和領(lǐng)導他人的能力；其二是與他人交往能力的提高，包括溝通能力和談判解決問題的能力。2、團隊建設(shè)結(jié)構(gòu)模塊 管理者必須具備組織和號召團隊的能力，能夠帶動一個整體共同合作完成任務(wù)或目標。論文格式。而對于個人而言，應(yīng)該感受到團對的重要性。該模塊的最終目的是幫助管理者更高速、有效地去實現(xiàn)團隊的目標。 3、資源使用結(jié)構(gòu)模塊 具備基本素質(zhì)并且建立了支持性工作團隊之后，組織是否能夠提供足夠的資源，管理者能否有效使用各種資源是決定工作效果的最重要因素。資源管理是企業(yè)管理重要的組成部分，是管理者提高管理能力必修的課程。該模塊首先強調(diào)資源配制在管理中的核心作用，然后講述資源管理中最重要的幾個方面：員工招聘（人）、財務(wù)管理（財）、工作環(huán)境（物）。4、運營績效結(jié)構(gòu)模塊 作為企業(yè)中一名管理者，必須具有運營管理方面的能力。為了做好組織的運營，必須著眼于兩個方面：一是必須注重客戶和質(zhì)量的，這是企業(yè)占領(lǐng)市場和成功的關(guān)鍵；二是必須注重企業(yè)的長期發(fā)展，即做好變革和創(chuàng)新的工作。做好這兩方面工作的關(guān)鍵是正確高效率的決策，在科學決策的基礎(chǔ)上把每個項目圓滿完成。

（三）整體模塊架構(gòu)

以上幾個模塊之間既有相對獨立性又有著密切聯(lián)系，我們把它們整合在一起就形成了一個企業(yè)管理人員所必須具備的通用管理能力整體結(jié)構(gòu)。包含一名求職、就業(yè)者所應(yīng)具備的相關(guān)的通用能力。三、學習通用管理能力的意義

（一）學習自我發(fā)展結(jié)構(gòu)模塊，培養(yǎng)自我管理能力（1）提高學習規(guī)劃能力，掌握有效利用時間的方法 自我管理能力是管理者綜合素質(zhì)的基礎(chǔ)，也是管理者必須具備的職業(yè)素養(yǎng)。素質(zhì)的提高離不開持續(xù)的學習，而能否學習到有利于自己職業(yè)發(fā)展的知識和經(jīng)驗取決于對自我認識和自我發(fā)展規(guī)劃。有了正確的目標和計劃之后，還必須能夠正確高效地利用時間。因此，該部分內(nèi)容更加注重個人的學習能力以及個人對于時間的管理能力規(guī)劃與培養(yǎng)。（2）培養(yǎng)商業(yè)意識，獲得有效領(lǐng)導能力

良好的綜合素質(zhì)是管理者具備的，但即使具備不錯的管理經(jīng)驗，如果不能完全融入組織中，不能領(lǐng)導和號召下屬完成任務(wù)，就不能說是一個合格的管理者。合格管理者必須是一個具有高超領(lǐng)導能力的人，為此他必須具備一定的商業(yè)和經(jīng)營意識，也必須具備一定的領(lǐng)導能力，掌握一定的領(lǐng)導技能和領(lǐng)導方法。這一部分的目的在于幫助管理者具備并有效提高領(lǐng)導他人能力。

（3）掌握與他人溝通的技巧

良好的溝通能力是一個管理者取得事業(yè)成功的保證?？陬^交流是日常生活的主要交流方式，在組織環(huán)境中，傳達信息的最主要手段和形式則是會議、書面交流和當眾演講。這幾種溝通形式是組織中信息交流和決策的基礎(chǔ)。論文格式。

（4）運用溝通能力解決工作中與人交往的問題

工作中與人的交往包括對外和對內(nèi)兩個方面：其中對外交往中最重要的是談判；而對內(nèi)交往中最重要的是解決問題。

（二）學習團隊建設(shè)結(jié)構(gòu)模塊，培養(yǎng)團隊協(xié)作能力

1、理解團隊內(nèi)涵，發(fā)揮團隊效能

管理者首先需要對團隊的概念有基本了解，需要幫助團隊成員學習和發(fā)展，這一切都是為了促使團隊成員共同合作以實現(xiàn)團隊的目標。在此過程中最重要的是：管理者必須掌握激勵團隊成員的方法和技能。只有有效的激勵，發(fā)揮團隊成員的潛力，才能夠使團隊成員的工作和表現(xiàn)更加出色，更好地實現(xiàn)團隊的目標。團隊管理的基礎(chǔ)是掌握關(guān)于團隊的基本的理論和概念。通過通用管理能力的學習對將幫助管理者了解團隊建設(shè)的基本知識，從內(nèi)部和外部去了解團隊，認識團隊成員分別在團隊中扮演的角色。在熟悉和掌握團隊角色之后，能夠維護或提高團隊水平。只有掌握了關(guān)于團隊的基本知識，管理者才可以有效提高其團隊管理的能力。2、注重團隊學習，提高團隊水平

團隊只有不斷地學習，才可以得到發(fā)展。管理者應(yīng)該掌握如何促進團隊學習的。團隊學習實際上是團隊成員學習的綜合體現(xiàn)，所以員工的學習及發(fā)展直接關(guān)系到團隊。除了通過員工自發(fā)的學習掌握一定的知識和技能之外，管理者還要積極地支持鼓勵學習和培訓，創(chuàng)造各種有利條件，提供更為實際的學習與機會，使員工的學習更具系統(tǒng)性，所學內(nèi)容更具實用性。通過系統(tǒng)的有計劃的團隊學習，使團隊成員得到發(fā)展，從而提高團隊工作的能力和水平。3、確定團隊目標，完成團隊任務(wù)

管理者掌握團隊管理能力的根本目的是為了實現(xiàn)團隊目標，而團隊建設(shè)和團隊學習是實現(xiàn)團隊目標的基礎(chǔ)。為了更有效地實現(xiàn)團隊目標，首先必須學會如何確定團隊的目標，并按照實際情況制定確實可行的計劃，最后則需要弄清楚怎樣才能順利完整地執(zhí)行實現(xiàn)團隊目標的計劃。從而實現(xiàn)管理者更加有效地在工作中幫助團隊成員有效實現(xiàn)目標，完成任務(wù)。4、激勵團隊成員，激發(fā)團隊潛能

團隊建設(shè)和實現(xiàn)目標需要團隊成員高度的投入。對于管理者來說，則需要掌握如何激勵團隊成員的方法。管理者應(yīng)有效提高對激勵的認識，掌握激勵方面的一些方法及技巧。通過在實際管理工作中運用這些技巧，管理者將極大程度地提升一個優(yōu)秀團隊的價值順利完成團隊任務(wù)。（三）學習資源使用結(jié)構(gòu)模塊，培養(yǎng)使用資源的能力 1、學習資源配置的相關(guān)能力

我們都知道，一個企業(yè)要生存和發(fā)展，必須具有人、財、物三個基本條件，如何配置好這些資源是重中之重。資源配置是資源使用管理的核心。只有把人力、物力、財力進行合理的配置使用才能使資源運用效果最大化。論文格式。通過對資源配置的認識與學習，幫助管理者提高使用資源的能力，借助工作環(huán)境中的有利因素，順利完成管理任務(wù)。

2、提高管理人力資源的能力

企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)是人力資源。人力資源管理是管理者必須具備的技能。管理者應(yīng)該具備為企業(yè)挑選合適的人才、保證人員充足和使員工能力得到更好發(fā)揮能力。通過本部分的學習，管理者能夠掌握人力資源招聘中各種技巧和方法，提高管理人力資源的能力。3、獲得并掌握財務(wù)管理的相關(guān)知識

正確的財務(wù)預(yù)算和分析能夠降低組織的成本，減少資源浪費。管理者應(yīng)具備基礎(chǔ)的財務(wù)知識。了解財務(wù)管理的基本概念和基礎(chǔ)知識，包括成本、預(yù)算和財務(wù)分析等。通過這些知識的學習，管理者能夠閱讀和使用工作中用到的各種基本財務(wù)報表，從而能夠做出更加科學有效的決策。4、重視工作環(huán)境，減少公司遭受損失的機會

重視職工的工作環(huán)境，將能夠減少公司遭受損失的機會，減少由于事故和風險對企業(yè)資源和員工造成的對工作的影響。管理者必須明確保證員工健康和安全的重要性，必須了解國家有關(guān)員工健康和安全生產(chǎn)的法律法規(guī)并能夠?qū)⑵鋺?yīng)用到實際的工作中。通過本部分內(nèi)容的學習，提高管理者判斷事故、評估風險的能力，有效規(guī)避工作中可能遇到的風險，提高資源使用的效率。（四）學習運營績效結(jié)構(gòu)模塊，培養(yǎng)科學決策的能力1、滿足客戶需求，改進產(chǎn)品質(zhì)量

質(zhì)量是組織生存的根本，因而質(zhì)量管理也是一個管理者所必需的管理技能之一。運營管理的核心是質(zhì)量。為了滿足客戶不斷變化的需求，組織必須不斷地改進和提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。2、具備創(chuàng)新意識，促使變革進行

變革與創(chuàng)新是企業(yè)長期發(fā)展的動力，所有的管理者都應(yīng)該具備適應(yīng)變革和不斷創(chuàng)新的素質(zhì)。如何對變革做出正確反應(yīng)，如何做出組織變革的計劃，并領(lǐng)導組織變革的進行是一個優(yōu)秀的領(lǐng)導者所必須具備的能力。管理者應(yīng)該能夠更好地應(yīng)對環(huán)境提出的變革要求，為組織長期的發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。3、學會科學決策，提升管理能力

企業(yè)如果在質(zhì)量管理和變革創(chuàng)新管理方面都具備了一定能力的話，就奠定了長期高效發(fā)展的基礎(chǔ)。但企業(yè)順利發(fā)展的關(guān)鍵和前提則需要管理者具備科學的決策頭腦和正確的決策過程。在企業(yè)運營過程中，決策正確與否直接影響到一個組織的發(fā)展，決策的重要性是顯而易見的。

4、學會項目管理，提高運營績效

科學的決策盡管重要，但更重要的是如何將決策落實到實際工作中去。而項目管理是一個管理者在運營管理過程中為了達到目標所采用的手段和工具。管理者應(yīng)當學會如何通過項目管理來提高運營績效，更好地完成工作任務(wù)和計劃。項目管理的內(nèi)容包括項目啟動、項目可行性分析、制訂項目計劃、項目控制監(jiān)督等知識。通過這些知識的學習和掌握，管理者能夠有效提高項目管理的能力，從而提高組織的運營績效。

參考文獻：

1、Karen Holems Corinnel Leech等著天向互動教育中心 編譯 個人與團隊管理（上下冊）清華大學出版社 2003 年8月2、Karen Holems Corinnel Leech等著天向互動教育中心 編譯 資本與運營管理（上下冊）清華大學出版社 2004年1月