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關(guān)鍵詞：測繪項目管理；進度管理；項目流程

中圖分類號：P205 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）17-0153-02

1 概述

隨著測繪市場不斷地發(fā)展，測繪單位承擔的任務(wù)逐漸增多，規(guī)模不斷擴大，社會責任也逐步增大。測繪工程項目能否準時交付使用，直接影響著該項目的順利完成、合同的正常履行并關(guān)系經(jīng)濟效益和社會責任。而測繪項目涉及的工作繁雜，合同擬定、設(shè)計方案、員工設(shè)備安排、方案執(zhí)行、質(zhì)量檢查、驗收總結(jié)，運用管理學的進度管理方法統(tǒng)籌安排才能確保項目能準時高質(zhì)量完成。因此，對測繪工程項目的進度進行有效管理，使其達到預(yù)期目標，是項目管理工作的中心任務(wù)之一。進度管理是測繪項目按時完成、資源得到合理供應(yīng)安排、降低測繪成本的重要措施。

2 測繪工作中影響項目進度的主要原因

一個測繪成果能否在規(guī)定的時間內(nèi)交付使用是衡量測繪項目質(zhì)量的重要標志。由于測繪工作復(fù)雜和條件多變，測繪項目不確定性很大，需要測繪管理人員從多個角度考慮，合理安排測繪流程。一般在測繪項目開展過程中影響測繪進度的有以下三點原因：

2.1 前期估算的不確定性

測繪項目要求對各階段進行工作難度、工作量、設(shè)備人員投入及耗時詳細估算進度之后才能編制測繪計劃。而估算本身就不是絕對的準確，在并不一定可靠的條件下得到的結(jié)果才是估算結(jié)果。

例如，一些測繪工程項目負責人不能準確把握好進度、成本、質(zhì)量之間的相互關(guān)系，所以進度估算也不會合理。加快進度就要增加成本，不可避免地就是趕工時要花費的費用；加快進度會直接影響到工程質(zhì)量，尤其是測繪這種對技術(shù)性和準確性要求極高的行業(yè)，高強度的加班制圖、計算都可能就會影響到成果質(zhì)量。

再例如，某些測繪工程項目負責人可能受限于客戶要求的緊迫程度，往往會為了取悅客戶而制定出不合理的進度安排來滿足客戶的期望，這樣不科學、不合理的進度估算方式很難有效規(guī)避風險。

2.2 執(zhí)行和控制中的不確定性

測繪項目很容易受到外界眾多因素的干擾導(dǎo)致進度受到影響。包括設(shè)計更改、現(xiàn)場條件準備情況，甲方要求更改，費用的問題、技術(shù)人員的能力、設(shè)備老舊或損壞、天氣因素、政治因素的影響等等。

然而在項目開展過程中，由于客觀條件不允許或者主觀缺少能動性，往往控制手段不能時時跟蹤項目的過程或者即使發(fā)現(xiàn)了問題，也沒有及時糾正，同樣會使得測繪單位無法控制測繪項目進度上的滯后，從而導(dǎo)致進度拖延。

另外，如果對工作人員缺乏有效的監(jiān)督，不設(shè)立考核機制，沒有明確的激勵措施，任務(wù)分解不夠明確，發(fā)現(xiàn)測繪項目進度滯后時沒有直接負責人，各部門人員之間相互扯皮，在測繪項目作業(yè)實施過程中將會首先表現(xiàn)出進度目標不能按期完成。

2.3 其他因素

其他不可預(yù)見的因素，如惡劣的天氣、、戰(zhàn)爭和天災(zāi)人禍等事件的發(fā)生往往都會對測繪項目進度造成極大的影響。

3 進度管理在測繪項目中的應(yīng)用

3.1 對測繪項目進行進度管理的意義

進度計劃在測繪項目管理中是非常重要的一個環(huán)節(jié)，其主要特點之一就是有嚴格的時間期限要求。進度管理是指在項目開展過程中運用管理學的相關(guān)知識、工具和評估方法，使項目能夠更加充分運用有限資源，按時或提前達到設(shè)定時限的要求。測繪項目越復(fù)雜、任務(wù)分工越細，就越需要全面綜合的進度管理來配合、協(xié)調(diào)的項目順利

完成。

3.2 測繪項目進度管理的步驟

3.2.1 設(shè)定測繪項目進度管理的標準。測繪工程進度管理的管理對象是項目的工期，測繪項目作業(yè)工期控制的有效程度標志著測繪項目進度管理所達到的成效，這就是目標工期。由于測繪行業(yè)以數(shù)量或者面積為收費單位，利潤率相對固定，所以測繪單位在目標工期的確立過程中通常以資源工期標準來確定目標工期。測繪單位的進度計劃應(yīng)更多地根據(jù)測繪作業(yè)中人員及其技術(shù)水平、測繪設(shè)備等這些實際可以調(diào)配的資源，結(jié)合測繪現(xiàn)場準備情況，控制點布設(shè)情況以及天氣等因素，將這些資源進行合理配置，考慮在資源供給受限的情況下如何使工期達到最短。這樣能最大程度地減少測繪作業(yè)過程中由于資源受限而導(dǎo)致的工程延誤陷入被動。

3.2.2 編制測繪項目進度計劃表。根據(jù)測繪項目的種類、精度要求和階段性要求，將測繪項目分解成相互關(guān)聯(lián)的基本工作塊。在項目分解完畢后，根據(jù)每個基本測繪工作塊的工作量大小、工作難度高低、人員設(shè)備的投入比例多少及完成該基本工作塊的限制因素等情況，估算出完成每個基本工作塊所需的時間并用圖表形式表示出來。測繪進度計劃表的原則是確保測繪項目實現(xiàn)工期目標；確保測繪項目進展的均衡性和連續(xù)性；確保測繪項目進度與資源、費用和質(zhì)量等目標的協(xié)調(diào)統(tǒng)一；確保進度計劃的科學性、合理性和現(xiàn)實性。大型、復(fù)雜、長工期的測繪項目要采取分期、分段編制進度計劃的方法，以確保計劃的可執(zhí)行性和指導(dǎo)性。

3.2.3 對項目執(zhí)行人員加強有效的管理。建立高效團隊，實施科學管理是執(zhí)行進度計劃的重點。如果測繪作業(yè)組織成員工作效率低下，內(nèi)業(yè)、外業(yè)工作量得不到合理分配，成員之間缺少溝通合作，團隊作戰(zhàn)沒有凝聚力，人才流失嚴重，就不能夠充分發(fā)揮每個人能力，影響了測繪項目的順利實施。在項目開始時就組建一支高效的測繪團隊是十分必要的，尤其是要選出團隊的領(lǐng)導(dǎo)者。在測繪儀器的使用，外業(yè)測量、內(nèi)業(yè)制圖計算等工作中實施標準化、程序化作業(yè)，制定各項規(guī)章制度，規(guī)范團隊成員的行為，確保使責任落實到人。另外，嚴格的考核和明確的獎勵機制也是規(guī)范員工行為，保證作業(yè)進度的必要措施。

3.2.4 對測繪項目執(zhí)行過程進行控制。測繪項目在作業(yè)過程中，實際進展情況是測繪進度管理檢查的重點，及時分析實際進度偏離計劃進度的原因及后續(xù)工作項目將出現(xiàn)什么問題，進度計劃總目標將受到怎樣的影響。采取切實可行的措施找出解決問題的辦法，對原進度計劃進行修改，然后進行新一輪的檢查比對、研究分析、有效調(diào)整，直至實際進展情況逐步回歸進度計劃總目標。甚至可以在不影響測繪成果質(zhì)量和測繪成本的前提下，使得測繪成果提前交付使用。影響測繪項目按原進度計劃進行的因素很多，如待測現(xiàn)場準備不足、設(shè)計要點有變、測繪人員的技術(shù)水平不足、儀器操作不當、天氣條件不允許和突發(fā)事件等。在對測繪進度進行控制過程中，任何對進度計劃進行的修正、調(diào)整，都要在不影響工程質(zhì)量總目標的前提下進行，要依據(jù)變化后的實際情況，而不能完全拘泥于趕進度，否則實際進度計劃總目標將難以達到。

4 結(jié)語

以上將進度控制管理引入到測繪工程項目管理，運用進度管理的相關(guān)知識、方法和技能對測繪項目進行統(tǒng)籌管理，使得測繪工程管理更加有序進行、高效運作，為規(guī)劃設(shè)計和工程建設(shè)等行業(yè)提供及時有效的支持服務(wù)，也為國家測繪事業(yè)提供及時的測繪資料。

參考文獻

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【關(guān)鍵詞】建筑項目進度管理有效策略

中圖分類號：G267文獻標識碼：A 文章編號：

項目進度管理是指項目管理者圍繞既定的目標工期要求編制計劃，通過對進度影響因素實施控制及各種關(guān)系協(xié)調(diào)，綜合運用各種可行方法及措施，及時分析進度產(chǎn)生偏差的原因并在此基礎(chǔ)上不斷進行調(diào)整，實施過程中要經(jīng)常性地檢查和核查計劃的實際執(zhí)行情況，隨時對不恰當?shù)挠媱澾M行修改直至工程竣工并順利交付使用，努力將項目的計劃工期控制在事先確定的目標工期范圍之內(nèi)，另外成本控制和質(zhì)量目標的控制也必不可少，在此基礎(chǔ)上努力縮短建設(shè)工期。

一、建筑項目進度管理的涵義

1、項目進度與成本、質(zhì)量的關(guān)系

在建筑工程施工過程中，項目成本是隨著項目進度的加快而增加的。進度快慢的改變將直接影響人力、材料以及施工機械的投入量。例如在某工程項目中，為了加快工程進度，多家施工單位同時參與開工。因為大多施工單位都承建的單體工程，雖然投入了大量的周轉(zhuǎn)材料和施工機械，但是利用率卻很低，施工人員也很難形成流水作業(yè)，造成經(jīng)常窩工的現(xiàn)象。到竣工時，雖然大大加快了項目進度，但多數(shù)施工單位的施工費用都增加了許多，有的甚至出現(xiàn)了虧損現(xiàn)象。在一般情況下，用于工程實體的直接費是隨著項目進度的加快而增加的，但投標承包工程卻不同。自從國家對建筑材料實行價格放開以后，各地材料價格都開始不斷上漲。而在投標承包工程中，由材料漲價而引起的價差都由施工單位承擔，所以在這方面，加快工程進度可以降低材料成本。

一般情況下，對工程的質(zhì)量要求越高，會導(dǎo)致項目進度的減緩。但如果施工單位采用新工藝、新技術(shù)和新設(shè)備，并進行合理高效的管理水平組織施工，不僅能夠提高工程的質(zhì)量，也可以加快工程的進度。若不顧及施工人員的技術(shù)好壞、一味的加班加點來加快工程進度，會對工人帶來巨大的工作壓力，進而影響產(chǎn)品的合格率，造成工程質(zhì)量的不穩(wěn)定。若再進行修補措施，只會進一步阻礙工程進度。例如某施工單位為了趕工，在施工階段大量的招收當?shù)貏诹M行日夜的加班加點。本來工人的技術(shù)水平就差，而且施工單位對現(xiàn)場的質(zhì)量管理工作也不到位，最后導(dǎo)致工程質(zhì)量的不合格，不得不進行返工修改。不僅延誤了工期，也使施工單位的信譽受到了影響。

2、建筑工程施工進度的影響因素

建筑工程施工項目的進度受多種因素的影響，具體包括人為因素、技術(shù)因素、資金因素、氣候因素和外部環(huán)境因素，等等。但通常對進度影響最大的是人的因素。

（1）沒有充分認清項目的特點與項目實現(xiàn)的條件。如沒有做好充分的工程前期策劃工作對政府資源的掌控能力不足，相關(guān)地址、文物勘察沒有做好相應(yīng)的前期了解等因素都是制約施工進度的主要因素。

（2）項目管理人員的失誤。如項目組人員未制定有效可行的進度計劃，并未按設(shè)計規(guī)范或技術(shù)要求來控制施工．造成質(zhì)量、安全問題，而引起返工延誤進度；從而無法在進度計劃控制范圍內(nèi)有效的達到質(zhì)檢、安檢的過程監(jiān)督檢查。

（3）施工階段的進度管理工作不力，這會直接影響到施工項目的進度。

（4）外部突發(fā)事件。如戰(zhàn)爭、地震、洪水、重大工程事故等不可抗因素。

二、加強建筑項目進度管理的有效策略

1、設(shè)定工程項目進度管理的標準

工程項目進度管理既然以項目的建設(shè)工期為管理對象, 那么工程項目進度管理的成效就必然由項目建設(shè)工期控制的有效程度來表征。由于沒有標準也就無所謂控制, 因此工程項目進度管理必然首先要求設(shè)相應(yīng)的控制標準, 這就是目標工期。施工承包企業(yè)在目標工期的確立過程中通常作出以下幾種選擇。

（1）以預(yù)期利潤標準確定目標工期。在市場經(jīng)濟條件下, 施工企業(yè)總是要以承包一項工程任務(wù)可以取得的預(yù)期利潤為判斷準繩, 以決定是否參與這項工程的投標競爭。而一旦取得了工程承包合同, 施工企業(yè)將動用其技術(shù)管理力量并全面投入人力、物力、財力從事施工生產(chǎn)活動, 直至最終形成質(zhì)量合格的建筑產(chǎn)品, 其目的就是為了實現(xiàn)上述預(yù)期利潤, 但它并不是一個與工程進度無關(guān)的孤立過程。事實上施工企業(yè)不能在工程項目的建造過程中保持其必要的施工進度水平則可能引起企業(yè)生產(chǎn)流動資金超期占用、利息增加、人員工資和機械使用費用加大,以及向業(yè)主支付誤期損失費等現(xiàn)象的發(fā)生, 從而導(dǎo)致企業(yè)在該工程建設(shè)項目上的預(yù)期利潤無法實現(xiàn)。由此可見, 施工企業(yè)的預(yù)期利潤目標是目標工期取定的一個重要決定因素。實際上在工程項目進度管理事務(wù)中, 施工企業(yè)常常需要由預(yù)期目標利潤來推算目標工期的取值。

（2）以費用工期標準確定目標工期。施工企業(yè)在確定目標工期時往往并非只是單純求快。由于工程進度過快, 將會因為趕工增員或采用超常技術(shù)措施或大量使用機械化設(shè)備從而造成工程總費用的不合理支出, 施工企業(yè)常常在工程進度管理過程中努力追求一個費用最低工期并以其作為目標工期。在這里, 目標工期的“工期短”、“費用低”兩重屬性成為工程項目管理的一個復(fù)合性控制標準。事實上, 由于工程費用中的直接工程費隨著工期縮短而增加, 其間接費卻隨著工期縮短而減少, 這樣在工期取不恰當?shù)那闆r下, 直接工程費和間接費之和的工程費用將會較少: 工程網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)中將尋求這一恰當工期的過程稱為工期費用優(yōu)化, 相應(yīng)使工程費用達到最小取值的該恰當工期則被稱為“費用最低工期”。顯然施工企業(yè)以費用最低工期作為工程項目進度管理過程中的目標。是保證以最低的工程建造成本完成工程承包任務(wù)的追求。

（3）以資源工期標準確定目標工期。工程項目進度管理過程中, 施工企業(yè)的進度計劃將根據(jù)施工過程中實際可以調(diào)配的勞動力、施工機具設(shè)備、建筑材料、構(gòu)配件、半成品、資金的具體狀況決定。為此, 企業(yè)時常面臨的一個重要問題是在資源供給受限的情況下如何使工期達到最短。這一問題的實際解決過程便是施工企業(yè)確定目標工期的過程。因此“資源限定”和“工期最短”的兩重屬性同樣構(gòu)成了工程項目進度管理的一個復(fù)合性控制標準。施工企業(yè)將其作為工程項目進度管理中的目標工期能夠最大限度地避免工程建造過程中由于一種或多種建設(shè)資源供給受限而導(dǎo)致的工程延誤, 從而保證企業(yè)不致因此陷入被動。

2、采取積極有效的措施

(1)建高效團隊, 實施科學管理。如果項目組織成員工作效率低下, 組織機構(gòu)臃腫, 成員之間缺少合作精神, 團隊意識淡薄, 人員流動頻繁。就不能夠充分發(fā)揮個人才能和潛力, 出現(xiàn)1+1< 1的情況, 這樣在人力上和組織上就不能夠保證項目的順利實施, 不能對施工現(xiàn)場實施有效的管理,后果是很嚴重的。所以有必要在項目開始時就選擇建立一支高效的項目團隊——包括項目經(jīng)理部的領(lǐng)導(dǎo)和主要成員?，F(xiàn)代社會的競爭主要是人才的競爭,在施工企業(yè)的項目經(jīng)理部也不例外, 要做到人盡其才, 把能否順利實現(xiàn)項目目標作為團隊成員的最高目標。加強成員彼此之間的合作, 培養(yǎng)團隊精神, 構(gòu)建團隊文化, 發(fā)揮團隊知識。有了高效的團隊, 在運用國內(nèi)外先進的項目管理模式和管理方法, 實施標準化、程序化作業(yè)。制定各項規(guī)章制度, 規(guī)范團隊成員的行為。在進度管理上以項目經(jīng)理為進度目標責任中心, 對進度目標合理分解, 使責任分配到人。制定嚴格的考核體系, 對成員進行有效的激勵。在管理理念和管理手段上下功夫, 向管理要進度要工期。營造一個積極的工作氛圍, 保證進度目標的實現(xiàn)。

(2)以進度計劃為主, 制定其他計劃。進度計劃的制定是進度管理中的重點工作, 計劃定得好不好直接關(guān)系到后續(xù)各項工作能否順利開展。很多承包商在開工前并不重視計劃, 為了滿足合同工期, 草率的編制了一份施工進度計劃。在滿足了業(yè)主的要求以后, 計劃就擱在一旁了, 更談不上用計劃來指導(dǎo)今后的工作。導(dǎo)致后面的工作雜亂無序, 無法有效開展。因此在工程開工前, 承包商一定要編制一份詳細的、經(jīng)過論證可行的進度計劃。以施工進度計劃為主, 制定其他的勞動力和材料供應(yīng)計劃、機械設(shè)備需求計劃、采購和租賃計劃、質(zhì)量控制計劃、安全環(huán)保計劃、資金供應(yīng)與支付計劃等。

(3)制定一個切實可行的工程計劃, 進行項目進度計劃的檢查與評價。這個計劃不僅要包含施工單位的工作, 更重要的是要包含業(yè)主的工作、設(shè)計單位的工作、監(jiān)理單位的工作, 以及充分考慮與施工密切相關(guān)的政府部門的工作的影響。建設(shè)方根據(jù)各方計劃, 合理擬定現(xiàn)場工程項目總計劃, 再反饋各方實施, 并及時聽取各方意見,及時調(diào)整。

總之，建筑工程項目進度管理是保證工程順利進行的全面綜合性管理工作。施工單位需要用科學有效的方法對工程項目的進度進行管理，這也是保障進度目標得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)。由于工程進度與工程的成本、質(zhì)量有密切的關(guān)系，所以要在保證工程成本、質(zhì)量的前提下對工程進度進行有效的控制。

參考文獻：

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摘 要：本文首先對關(guān)鍵鏈管理的基本方法和其隱含假設(shè)進行了分析，然后介紹了關(guān)鍵鏈管理方法在項目進度管理中的實施步驟。

關(guān)鍵詞：關(guān)鍵鏈 項目進度管理 關(guān)鍵鏈管理

1986年，以色列的Goldratt博士提出約束理論（TOC理論），1997年通過進一步研究后形成了關(guān)鍵鏈管理方法的基本理論框架，其基本思想是將約束理論應(yīng)用于項目管理上，平衡資源沖突后消除不良工作行來進行項目進度計劃管理。

1.關(guān)鍵鏈管理方法基本思想

關(guān)鍵鏈管理方法認為項目計劃人員為了解決任務(wù)工期的不確定性問題，往往會采取比較保守的估計方法來估計各個任務(wù)的最可能工期，在此基礎(chǔ)上添加一個安全時間以得到該任務(wù)的保守工期，并以它作為項目進度計劃的依據(jù)。

關(guān)鍵鏈管理方法除了對項目任務(wù)估時中存在的安全時間提出解決方法之外，還認為資源的利用率是不可能平衡的，根據(jù)是否影響項目進度劃分資源分為瓶頸資源和非瓶頸資源，為了使項目進度能夠順利進行必須對項目的瓶頸資源加以處理提高其利用率。在關(guān)鍵鏈管理中，不僅要考慮任務(wù)間的邏輯關(guān)系，還要考慮任務(wù)間的資源沖突。

2.關(guān)鍵鏈管理的隱含假設(shè)

關(guān)鍵鏈管理方法是建立在一定的假設(shè)條件基礎(chǔ)之上的，這些隱含的假設(shè)主要包括如下幾個方面：（1）視關(guān)鍵鏈為項目約束。關(guān)鍵鏈理論認為各任務(wù)持續(xù)時間、邏輯關(guān)系與資源供求之間的相互作用共同決定著項目總工期，由此產(chǎn)生的任務(wù)序列—關(guān)鍵鏈決定了項目周期。（2）項目周期估計中的行為心理。關(guān)鍵鏈理論認為傳統(tǒng)項目進度管理方法所估計的任務(wù)歷時要比客觀真正能完工的時間大很多，必須采取一定的方法來消除多余的安全時間，并把這部分安全時間統(tǒng)一起來進行管理。（3）項目實施階段的行為假設(shè)。在實際工作中所耗費的時間計劃總是比所需的更長，因此關(guān)鍵鏈理論認為在項目執(zhí)行過程中對項目任務(wù)的提高與改進的余地很大，為消除安全時間提供了直接的理論依據(jù)。（4）非關(guān)鍵鏈上的任務(wù)安排服從資源約束的要求。根據(jù)約束理論的思想，資源必須服從于關(guān)鍵鏈及關(guān)鍵鏈資源，關(guān)鍵鏈將不再考慮資源均衡問題。

3.關(guān)鍵鏈在項目進度管理中應(yīng)用步驟

關(guān)鍵鏈管理方法是在傳統(tǒng)進度管理方法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，其應(yīng)用離不開傳統(tǒng)進度計劃的根基—網(wǎng)絡(luò)圖及關(guān)鍵線路。主要應(yīng)用步驟為：（1）繪制網(wǎng)絡(luò)圖，找出關(guān)鍵線路。關(guān)鍵線路法主要是為了解決公司內(nèi)部不同部門之間的系統(tǒng)規(guī)劃和管理技術(shù)問題，就是通過利用任務(wù)間的邏輯關(guān)系來組織項目進度，繪制出網(wǎng)絡(luò)圖。（2）任務(wù)重新估時，消除安全時間。對每個任務(wù)進行重新估時，避免行為心理所帶來的多余估時，使項目執(zhí)行者感覺任務(wù)緊迫，保證項目工期不產(chǎn)生超期現(xiàn)象。（3）化解資源沖突，識別項目關(guān)鍵鏈。在均衡資源和消除多余安全時間的前提下重新計算網(wǎng)絡(luò)圖中各個任務(wù)的時間參數(shù)，找出線路最長的鏈，即為關(guān)鍵鏈。（4）設(shè)置緩沖區(qū)。根據(jù)風險聚合原理和墨菲定律，必須在項目進度計劃中設(shè)置相應(yīng)的時間緩沖，具體包括項目緩沖、匯入緩沖和資源緩沖。（5）建立緩沖管理機制。監(jiān)控關(guān)鍵鏈進度計劃是對項目所設(shè)立的時間緩沖進行有效監(jiān)控，通過建立有效的緩沖管理機制加以實現(xiàn)。

4.結(jié)論

關(guān)鍵鏈管理方法是一種全新的項目進度管理方法，但是本身存在著一些局限，在實際應(yīng)用過程中還存在著一些技術(shù)瓶頸，因此企業(yè)在日常經(jīng)營中還需要不斷的探索與完善。

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[關(guān)鍵詞]鍋爐改造 項目進度管理 IPD

中圖分類號：TN213.1 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）04-0109-01

一、引言

隨著經(jīng)濟的高速發(fā)展，電力事業(yè)也是蓬勃發(fā)展。在電力行業(yè)的鍋爐改造項目，是一個結(jié)構(gòu)復(fù)雜、個性化程度高的項目，與傳統(tǒng)的工程項目相比有很多不同。改造項目時間較短、任務(wù)繁多，執(zhí)行過程中變化較多，對項目進度管理的靈活程度有較高要求。面對競爭激烈的市場，為了全面提升企業(yè)的競爭力，就要加強提高管理水平，用現(xiàn)代的項目管理方法來對鍋爐改造項目進行時間管理十分必要。

二、現(xiàn)狀分析

目前電站鍋爐工程建設(shè)中存在諸多問題，嚴重制約和影響了工程建設(shè)。資料顯示，在工程建設(shè)業(yè)中，30%的工程存在返工現(xiàn)象，40%的工程存在資源浪費現(xiàn)象，超過40%的工程存在工期延誤現(xiàn)象。造成這種現(xiàn)象的根本原因是項目管理模式，在整個項目管理過程中，沒能把項目各方的資源有效配置，沒有一個多發(fā)的溝通反饋平臺，項目各參與方由于自身利益矛盾不能進行有效的合作，進而使得他們之問交流不暢，信息不能實現(xiàn)共享。

電站鍋爐工程項目一方面是具有綜合復(fù)雜性，任何一個節(jié)點出現(xiàn)偏差都可能影響到整個工程項目的進度或質(zhì)量的管理。要達到全過程和全方位的電站鍋爐工程項目管理，確實是需要綜合和系統(tǒng)的管理能力，對重要時間節(jié)點進行管控。另一方面是具有獨特性，項目是不可復(fù)制和難以重復(fù)作業(yè)的，每個項目都具有其鮮明的自身特點，因此，鍋爐改造項目在電站鍋爐工程項目中的綜合復(fù)雜性和獨特性尤為突出。

項目進度管理，是項目管理的一個重要方面，它與項目質(zhì)量管理、范圍管理和成本管理等協(xié)調(diào)作用，相輔相成合力確保能夠節(jié)約工程成本，準時合理安排資源供應(yīng)，如期高質(zhì)量的完成項目目標?，F(xiàn)在項目進度管理沒有確定合理的工作順序，沒有采用一定的方法對項目范圍所包含的工作及其之間的相互關(guān)系進行分析，使成本消耗和資源配置沒有達到均衡狀態(tài)的一系列管理活動和過程。

三、傳統(tǒng)的項目進度管理中的弊端

傳統(tǒng)的項目進度管理在執(zhí)行過程中出現(xiàn)實際進度延期嚴重問題，盡管在制定工作計劃即工期時留出了安全時間，但在工程實踐中還是屢屢出現(xiàn)難以按期完工的現(xiàn)象。影響工期進度的因素有很多，針對鍋爐改造項目以往的經(jīng)驗，造成改造項目進度延期的主要原因是老舊的計劃管理模式無法適應(yīng)現(xiàn)代項目多重任務(wù)平行進行，前期工作延期會逐漸得到累積而放大，嚴重影響整個工程的進度。

傳統(tǒng)項目進度管理進度計劃形式為甘特圖也叫橫道圖或條形圖。它用線條標出各項作業(yè)和工序的起、止時間和延續(xù)時間。甘特圖適用于工程規(guī)模小、工序簡單的項目， 對于大型復(fù)雜的工程項目就明顯不適用。此外， 當工程項目實際進度與原計劃有偏差， 采用甘特圖法也難以進行重新調(diào)整安排。

實際上由于電站鍋爐改造項目的規(guī)模較大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的特點，項目執(zhí)行過程中項目各任務(wù)活動有可能發(fā)生變化，與原計劃出現(xiàn)偏差。因此，在實踐過程中也不乏存在進度延遲、成本超預(yù)算、質(zhì)量不合格等失敗的項目，這與現(xiàn)代項目進度管理實際要求有很大差距。

窗體底端

四、IPD簡介、IPD項目管理的特點及其應(yīng)用過程

1、IPD簡介

并行工程是IPD流程建立的思想和理論基礎(chǔ)，IPD模式的核心理念是合作，所以必須建立一支相互信賴的核心項目小組，對項目進行快速反映。并通過有效的合作、公開的信息共享渠道、風險的共同分擔和利益的合理分配，最終得到最優(yōu)的設(shè)計、建造方案，滿足業(yè)主對項目功能和時間的需求。

2、 IPD項目管理的特點：

（1）項目計劃具有全面性。IPD模式下的項目管理是全流程的管理，覆蓋 所有階段的項目計劃，項目計劃包括所有跨功能部門（市場、開發(fā)、中試、制造、 技術(shù)支援、財務(wù)和采購）的活動。

（2）在一個項目計劃文件中包括所有部門的活動。把項目進度管理分為5個步驟，分別是活動定義、活動排序、活動工期估算、進度計劃制定、項目計劃控制。項目計劃嚴格按照活動方式來進行WBS分解，使得任務(wù)分解具有完備性。計劃形成整體，不易脫節(jié)，同時還可以保障不同層次間信息的暢通，實現(xiàn)了各部門之前的配合。計劃發(fā)生調(diào)整時，可以全面有效地進行，不會導(dǎo)致配合失調(diào)。

（3）進度、資源、成本、風險、問題計劃和控制過程有機的集成在一起，按照項目管理的方法來管理資源，實現(xiàn)資源的有效配置。通過規(guī)范的方法確保項目計劃被有效執(zhí)行，通過里程碑管理對項目進行階段評審。

3、IPD項目進度管理的應(yīng)用過程

（1） 工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）

工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure）是將項目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進行逐層分解而形成的結(jié)構(gòu)示意圖，是進度計劃、人員分配、預(yù)算計劃的基礎(chǔ)。

（2） 運用類比＼比較法、專家法、三點法、推測法對項目規(guī)模、工作量、工期進行估計，其中類比＼比較法是工期估計的首要方法。要讓項目負責人參與項目活動的工期估計，估計過程中既要考慮實際情況也要富于挑戰(zhàn)性。

（3） 進度計劃形式――PERT圖

PERT法是以數(shù)理統(tǒng)計為基礎(chǔ)，以網(wǎng)絡(luò)分析為內(nèi)容，以計算機為手段，考慮了作業(yè)時間的變化因素，時間進程的計劃評價，計劃實施的條件和可靠程度。針對項目PERT法從工程整體進行計劃管理，了解各個作業(yè)及其相互關(guān)系，進行各個作業(yè)的組織，協(xié)調(diào)監(jiān)督和控制。

（4） 項目計劃編制

編制項目執(zhí)行的關(guān)鍵路線和非關(guān)鍵路線，同時將計劃分級管理，針對項目組各成員角色特點編制項目各級計劃。項目任務(wù)書要明確各方責任和承諾，它是監(jiān)控和保證產(chǎn)品各級計劃執(zhí)行的主要形式。

（5） 項目計劃控制

項目計劃是會發(fā)生變化的，因此要對項目計劃進行控制。對計劃實施控制要做好資源配置，明確團隊成員職責，收集數(shù)據(jù)保持多方溝通，及時對項目計劃進行修訂，項目進行分層實施和分層控制。

五、IPD模式項目進度管理與傳統(tǒng)方法的比較

與傳統(tǒng)進度管理方法相比較，IPD模式在項目進度控制方面的管理效果明顯，更重要的是能夠滿足鍋爐改造項目的要求，對項目進度靈活控制。同時，IPD模式也使得工程項目進度管理得到了優(yōu)化和改善，具體表現(xiàn)在以下方面：能夠?qū)椖窟M行準確規(guī)劃，規(guī)格符合度、及時評審合格率和資源計劃偏差達到預(yù)期效果；通過計劃完成率和進度偏差指標的調(diào)控實現(xiàn)對項目進行快速實施，符合鍋爐改造項目的要求；在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時實現(xiàn)成本控制；IPD進度管理為了保證計劃的按時完成對關(guān)鍵路徑上得活動進行拆分，實現(xiàn)并行，同時向關(guān)鍵路徑要時間，向非關(guān)鍵路徑要資源；及時的多方溝通機制，為客戶提供技術(shù)支持，解決客戶的問題，提升了客戶滿意度，為公司的長遠發(fā)展提供了管理基礎(chǔ)。

六、結(jié)語

項目進度管理在整個項目管理中至關(guān)重要，關(guān)系到整個項目的成敗，因此必須給予高度重視。運用IPD理念管理項目進度，能夠做到有效地配置項目資源，并對項目進行快速反應(yīng)，減少資源的浪費，最終使得項目的效率提升，收益空間加達。鍋爐改造項目正好需要這樣的進度管理工作，能夠有效把握項目進度，把項目執(zhí)行過程中的變化反饋到項目計劃中去，確保項目的有序進行。

參考文獻

[1] 王續(xù)瑕；學科結(jié)構(gòu)管理科學及其發(fā)展態(tài)勢；管理科學[J]；2004年第9 期.

[2] 張莉等；“項目管理學”中國預(yù)熱； 管理科學[J]； 2006 年第8期.

篇5

關(guān)鍵詞：工程項目；進度管理；管理控制；措施

中圖分類號： TU198 文獻標識碼： A

引言

建設(shè)單位在對投資建設(shè)項目的經(jīng)濟投入承擔著巨大的財務(wù)壓力和資金回收風險，工程能按進度竣工投產(chǎn)并產(chǎn)生效益，若其不能按進度計劃完成工程，便會引起企業(yè)生產(chǎn)流動資金超期、貸款利息增加、人員機械等直接工程費用增加以及產(chǎn)生誤工費等一系列直接影響項目利潤的問題。

1.建筑項目施工進度控制管理的總體要求

1)需編制的進度控制計劃的總體要求。需要編制施工總進度計劃、單位工程施工進度計劃和月、周施工進度計劃，然后根據(jù)各個單位的準確各工程進度和施工進度，以及各個施工單位的施工銜接制度，在保證施工質(zhì)量前提下，在規(guī)定的期限下，節(jié)約投資成本的前提下，盡快完成施工對于每月每年進度都要詳細的制訂計劃，只有這樣才能順利完成施工目標。

2)提交工程進度計劃。(1)施工單位與業(yè)主簽訂合同后28天內(nèi)將編制完成的施工總進度計劃、單位工程施工進度計劃，上報監(jiān)理工程師審批，監(jiān)理工程師于7日內(nèi)將審批合格的進度計劃報告業(yè)主。(2)施工單位于開工前3日內(nèi)及開工后每月25日、每周四根據(jù)總進度計劃，分解編制出下月、下周進度計劃，上報監(jiān)理工程師審批，監(jiān)理工程師于當日內(nèi)將審批合格的進度計劃上報業(yè)主。

3)加強對于施工進度的審查。首先對計劃總的開工時間和竣工日期進行審查，另外對于進度計劃是否缺失進行分析，最終要進行分期施工，總體計劃中的施工順序安排是否合理，最后對于各個階段的目標進行分析對比，得出最后對于各個階段的目標進行分析，銜接關(guān)系是否合理進行分析，對于安排的順序是否合理，編制的計劃粗細程度是否合理，子項目的編制規(guī)劃是否合理等系列內(nèi)容進行分析.最后得出人、財、物搭配是否合理均衡。

2.工程項目的進度控制原理

1)動態(tài)控制原理：施工項目進度控制是一個動態(tài)循環(huán)產(chǎn)生偏差和糾偏的過程。計劃自項目施工開始便進入實施的動態(tài)，當實際進度與計劃進度發(fā)生超前或落后的偏差時，立即分析偏差原因并通過有效的調(diào)整施工組織，使實際進度及計劃進度在新的起點上重合，繼續(xù)按原進度目標進行。當出現(xiàn)新的干擾因素，出現(xiàn)新的偏差，再重新調(diào)整。施工進度計劃控制就是采用這種動態(tài)循環(huán)的控制方法。

2)系統(tǒng)原理：工程項目進度控制是一個系統(tǒng)性很強的工作。進度控制中計劃進度的編制依據(jù)有設(shè)計、施工、供貨合同，施工單位施工技術(shù)水平，現(xiàn)場自然及施工作業(yè)環(huán)境等。施工單位在編制進度計劃時不能只考慮某一個因素或某幾個因素，而是需要綜合考慮各種因素的影響，系統(tǒng)地編制進度計劃并組織實施。

3)信息反饋原理：信息反饋是工程進度動態(tài)控制的一種手段，它通過對信息收集、整合、分析最終為進度計劃的調(diào)整提供依據(jù)。

4)彈性原理：因影響建筑工程進度計劃工期的不確定因素很多，為避免進度目標受到突發(fā)事件的影響，進度計劃編制人員可通過目標的風險分析，在進度計劃的編制時留出一定的彈性時間，而在進行進度控制的時候利用這些彈性，通過增加班組、流水施工等一系列措施，或者改變工作之間的搭接關(guān)系等，縮短剩余計劃工期的方法，達到預(yù)期的計劃目標。

5)封閉循環(huán)原理：項目進度控制是的全過程是按照計劃—執(zhí)行—檢查—

處理的管理順序動態(tài)的循環(huán)過程。

6)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)原理：是用網(wǎng)絡(luò)圖來表達計劃任務(wù)的進度安排，先將工作任務(wù)進行分解，按邏輯關(guān)系確定各項工作任務(wù)之間的關(guān)系，繪制網(wǎng)絡(luò)圖形，通過網(wǎng)絡(luò)分析，計算網(wǎng)絡(luò)時間并找出關(guān)鍵工序和關(guān)鍵線路。可以利用網(wǎng)絡(luò)計劃對工程進度進行監(jiān)控，而當工程進展的實際情況發(fā)生變化時，可以不斷改善網(wǎng)絡(luò)計劃，以使得成本、資源、工期得到優(yōu)化，獲得最佳的經(jīng)濟效果。常用的工程網(wǎng)絡(luò)計劃類型和應(yīng)用包括：雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃、單代號網(wǎng)絡(luò)計劃、雙代號時標網(wǎng)絡(luò)計劃、單代號搭接網(wǎng)絡(luò)計劃。

3.影響建筑工程項目進度控制管理的因素

1)施工單位方面的因素。當前，許多建筑施工單位普遍缺乏專業(yè)技術(shù)人員，使得許多施工企業(yè)在遇到部分特殊的工序時望而卻步，遲遲拿不出施工方案來，這樣就對建筑工期進行了耽誤。與此同時，施工單位不能夠清晰認識工程進度與工程造價之間的關(guān)系，在對工程進行投標的時候，沒有對造價和工期的相互關(guān)系進行考慮，而在工程進行當中，如果進度落后了，監(jiān)理師提出要對人力與設(shè)備進行增加時，施工單位為了不讓工程虧本，就無法對監(jiān)理師的這種要求進行滿足，工程項目進度的控制管理就不能很好完成。

2)施工材料進場因素。在建筑施工材料進場的時候，施工工程師和材料員沒有依照進料計劃、送料憑證以及產(chǎn)品合格證進行數(shù)量和質(zhì)量驗收，使得一此不符合工程建筑要求的材料進入到場地內(nèi)，而這此材料滿足不了工程的需要，導(dǎo)致工程中本可以同時展開的工序不得不分段進行，這就對工程項目的進度產(chǎn)生了影響。

3)現(xiàn)場組織管理因素。建筑工程一般都是由業(yè)主、代建業(yè)主以及監(jiān)理三者來共同進行管理，這就造成了權(quán)利單位過多，現(xiàn)場組織指揮比較混亂的情況，施工單位對各方的命令無所適從。施工當中沒有專門人員進行協(xié)調(diào)，施工隊伍的協(xié)調(diào)性比較差，施工現(xiàn)場的管理混亂，在施工操作當中不能依照正常程序來施工，從而使得工期出現(xiàn)延長情況。同時，在驗收隱蔽工程時不認真，形象進度不夠明確，沒有一套質(zhì)量安全保證體系，材料亂堆亂放，衛(wèi)生環(huán)境普遍較差，這樣都影響了建筑工程項目進度控制管理。

4)資金流動管理因素。當前，許多建筑開發(fā)商只重視工程工期的完成，忽視資金流動管理，想著只要把任務(wù)完成就能夠獲得比較好的經(jīng)濟效益。盲目對材料進行采購、超定額儲備情況普遍存在，許多建筑企業(yè)都抱著“手中有糧，心理不慌”的思想，只要材料能滿足建筑工程項目生產(chǎn)的需要，就能夠進場使用，不顧市場情況與工程的進度，結(jié)果造成了庫存物資的積壓，使資金長期不能夠運轉(zhuǎn)，進而增加了管理費用的支出，影響了建筑工程項目進度控制管理。

3)材料、設(shè)備供應(yīng)不及時：施工用的材料、構(gòu)配件、設(shè)備設(shè)施，如果不能按期抵達現(xiàn)場或其因經(jīng)濟技術(shù)指標不合要求而無法通過進場驗收，這也勢必影響施工進度。

4)施工技術(shù)的難度：施工方應(yīng)在簽訂合同后依據(jù)設(shè)計文件制定合理有效的施工技術(shù)方案，對于工程上可能遇到的技術(shù)困難要在施工準備階段完善方案論證，避免在施工過程中臨時變更施工方案而影響工期。

5)施工組織不當：施工現(xiàn)場情況復(fù)雜，專業(yè)分包單位之間、處于同一空間的施工的班組之間難免出現(xiàn)干擾，如果項目經(jīng)理未調(diào)配好勞動力和機械，做好現(xiàn)場協(xié)調(diào)工作，將無法保證施工的順利進行，甚至出現(xiàn)安全問題。

6)相關(guān)單位的影響：建設(shè)工程涉及的單位不僅有建設(shè)方、施工方、設(shè)計方、監(jiān)理方、地勘單位、質(zhì)檢站，還包括供水、供電、通訊、運輸、物資設(shè)備供應(yīng)等單位，只要其中任一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，均對施工進度造成影響。因此，在進場施工之前，建設(shè)單位應(yīng)完善建設(shè)項目的施工的各項審批于續(xù)及申報，組織完成設(shè)計圖紙的交底工作，落實好施工現(xiàn)場的四通一平。

7)工程事故的影響：施工方在施工過程中應(yīng)嚴格遵守安全生產(chǎn)法及各項安全操作規(guī)程，杜絕工程事故，特別是人身傷亡事故的發(fā)生，一旦發(fā)生，不僅給企業(yè)自身造成經(jīng)濟損失，而且將影響工程的進度。

4.工程項目進度管理存在的問題

1)管理沒有落到實處，管理不到位。影響工程項目進度的因素是多方面的，比如管理水平、施工現(xiàn)場環(huán)境、施工人員素質(zhì)、設(shè)計方案、資金、材料等等。由于影響因素多，在實踐中，施工單位沒有制定完善的進度控制措施，沒有將管理工作落到實處，影響了項目工程的施工進度。

2)沒有很好的處理進度、質(zhì)量、成本之間的關(guān)系。在項目工程建設(shè)中，進度、質(zhì)量、成本是相互密切聯(lián)系的。加快施工速度，往往需要增加相應(yīng)的成本；加快施工進度，如果質(zhì)量控制措施不到位，就有可能影響項目工程的質(zhì)量。此外，施工人員、機械設(shè)各等也會影響到項目工程的質(zhì)量。而在實際工作中，施工單位往往欠缺對這三者之間的考慮，忽視采取行之有效的措施，從而大大影響了工程項目進度的管理。

5.施工進度管理具體措施

1)增強施工進度控制意識，完善進度管理體系

首先，管理者必須從思想上高度重視施工進度管理，意識到進度管理的重要性。其次，必須建立一套完善的項目進度管理體系，將進度管理責任分配落實到各部門及各個負責人，按照工程進度的控制情況進行獎懲，從而促使所有參建人員全力投入到進度管理。

目前，建筑工程項目管理基本上都是實行項目經(jīng)理責任制，也就是項目經(jīng)理是該工程項目的第一責任人，對項目進度、質(zhì)量、安全、成本管理負責。因此，加強項目經(jīng)理的進度意識、工作責任感、工作協(xié)調(diào)管理能力十分重要。他必須要對整個項目的管理有一個宏觀的控制，必須協(xié)調(diào)好進度管理與其他項目管理各項內(nèi)容間的關(guān)系，綜合考慮、顧全大局。

2)做好進度計劃編制工作

進度計劃是施工組織設(shè)計中的一項重要內(nèi)容，施工進度計劃是施工進度控制的依據(jù)，一個優(yōu)秀的施工進度計劃還可以指導(dǎo)施工。進度計劃應(yīng)該根據(jù)合同工期、施工方案、工程項目的任務(wù)量、施工難度、施工條件等因素進行編制，進度計劃編制必須科學合理可行。進度計劃必須明確勞力需求、機械設(shè)備配置、施工任務(wù)量、施工完成時間等內(nèi)容。

3)做好施工過程中的進度控制工作

建筑工程施工應(yīng)該按照事前編制好的進度計劃進行，但是建筑施工是一個綜合性的、系統(tǒng)性的、復(fù)雜的過程，可能受到種種因素的影響，實際施工進度與進度計劃不一致。此時，我們應(yīng)該及時分析原因，針對性的采取措施進行糾偏，盡可能的將實際施工進度控制在計劃范圍內(nèi)。建筑施工過程中，在確?？傮w進度目標的前提下，可根據(jù)實際情況適當進行調(diào)整控制。

4)加強控制性工程的進度管理

控制性工程是指在關(guān)鍵線路上的對整個工程的工期有著關(guān)鍵影響的工程。控制性工程的進度直接影響到整個工程的進度，因此，必須優(yōu)先保證其物資、機械設(shè)備、人力、資金等資源，確保其按期完成。當然，對于非控制性工程也要按計劃進行，避免原本非控制性工程轉(zhuǎn)變?yōu)榭刂菩怨こ?，而影響整個工程進度。

5)正確處理進度管理與質(zhì)量管理的關(guān)系

其實，建筑工程施工質(zhì)量管理與進度管理既矛盾又統(tǒng)一，合理處理好二者之間的關(guān)系不但不會影響施工進度，還會使得建筑工程施工進展更加順利。筆者認為，施工質(zhì)量管理是施工管理中最為重要的內(nèi)容，只有做好了施工質(zhì)量管理，建造出質(zhì)量合格的建筑工程產(chǎn)品，其他的進度、成本等管理才有意義。因此，我們在施工過程中應(yīng)該在確保工程質(zhì)量的前提下，通過改進施工工藝、優(yōu)化施工組織安排等措施，加快施工進度，贏得更大的經(jīng)濟效益。

6)做好施工準備工作

①做好人員準備。建筑工程項目中標后，應(yīng)該根據(jù)項目的特點立即組織數(shù)量足夠，有相同工作經(jīng)驗的人員成立項目經(jīng)理部。然后按照施工組織設(shè)計及項目進度計劃組織相應(yīng)的勞力，或者挑選優(yōu)秀的施工隊伍將工程進行勞務(wù)分包。②做好物資準備。材料部門應(yīng)該按照工程技術(shù)部提供的材料使用計劃，及時的供應(yīng)工程材料，以免因材料供應(yīng)不及時而造成窩工的現(xiàn)象。③做好機械設(shè)備準備。根據(jù)施工方案及施工進度計劃配置相應(yīng)的機械設(shè)備，確保工程的順利進展。④充分做好技術(shù)準備。當拿到設(shè)計圖紙文件后，應(yīng)該立即組織技術(shù)人員進行圖紙會審，將設(shè)計中的問題、疑問、遺漏、錯誤等進行匯總，并報送至設(shè)計單位進行答疑，避免因設(shè)計問題而影響施工進度。然后，應(yīng)該根據(jù)項目的特點、規(guī)模等擬定多個施工方案，并召開專題會議對其進行比選，以確定一個最優(yōu)的施工方案。施工方案必須具有技術(shù)可行性、施工快捷性、科學合理性、經(jīng)濟合理性。對于重點工程、隱蔽工程還應(yīng)該編制專項的施工方案，確保其施工進展順利。⑤加強設(shè)計變更管理。設(shè)計變更管理不善很有可能影響到工程進度，盡量在某一項工程施工前進行設(shè)計變更，避免對已完成的工程將進行變更。另外，還應(yīng)該加強與監(jiān)理、設(shè)計、業(yè)主之間的關(guān)系處理，盡可能的爭取他們的全力配合，確保施工的順利進展。

結(jié)語

總上所述，分析出了工程項目進度的因素，根據(jù)制定出的對策，認真實施，保證工程進度順利有效的進行。

參考文獻：

篇6

關(guān)鍵詞：測繪項目 進度管理 方法

中圖分類號：P25 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2014）05（a）-0189-01

現(xiàn)階段，在我國測繪工程項目中，存在普遍的拖延現(xiàn)象，其中，缺乏適宜市場環(huán)境及運作的管理體系是最為主要的原因。多年以來，由于本行業(yè)尚處于最初的發(fā)展階段，因此，對解決上述問題也做了一定的摸索與嘗試。文基于工程項目測繪管理理論及核心思想，細致探究了測繪項目中可有效管理、提高工程速度及質(zhì)量的合理方法，為獲取新的管理經(jīng)驗、提高項目的把握能力與管理能力以及促進大中型測繪工程的健康發(fā)展提供了實驗性數(shù)據(jù)與良好的交流平臺。現(xiàn)階段，就我國測繪工程的管理模式與個性特征來說，在行政部門的干預(yù)作用下，測繪工作管理在采購、整合、人力資源、成本、時間、質(zhì)量、溝通、范圍及風險等領(lǐng)域中，時間進度管理問題是亟待解決的問題。長遠的說，測繪項目可謂是國做好發(fā)展規(guī)劃與基礎(chǔ)建設(shè)的基本工作，是構(gòu)建和諧社會主義的排頭兵，倘若無法獲取真實、客觀、合理的測繪資料，那么后續(xù)工作會停滯不前。因此，在測繪工程項目的進行性，應(yīng)制定好合理的規(guī)劃，按時完成測繪項目，提供給城市發(fā)展與基礎(chǔ)建設(shè)一定的保障。

1 測繪工程項目進度管理的現(xiàn)狀分析

進度控制這一問題可以說是確保測繪工程項目順利實施的關(guān)鍵性問題，對項目的實際進展進行測量與監(jiān)測，一旦發(fā)現(xiàn)過程有變，那么應(yīng)及時找出變化的根本性原因，制定切實可行的應(yīng)對計劃，令項目進度及時回到正確的運作軌道上來。但是，在目前我國很多測繪工程項目當中，往往不能對項目實時跟蹤與監(jiān)測，如此一來，就無法了解項目進程中出現(xiàn)的問題，對可能會出現(xiàn)的拖延現(xiàn)象也完全不知?，F(xiàn)階段，在測繪工程項目管理過程中較為常見的問題如下。

1.1 控制缺乏有效性

多元化的投資主體與日漸開放的交易市場需要的是適宜當前市場環(huán)境及運作方式的項目管理，然而，出于部門的自身條件或歷史慣性，在很多測繪項目工程中，委托方仍然實施的是全權(quán)自管的管理模式。如此一來，勢必會造成測繪工程缺乏強制約束與監(jiān)管不力的現(xiàn)象，在利益、資源與責權(quán)分配不均的情況下，各個利益相關(guān)者之間的關(guān)系也是極為混亂的。這就勢必造成測繪項目進度拖延、項目質(zhì)量控制不嚴、項目管理效率低下以及資源利用率低等問題。

1.2 執(zhí)行過程具有不確定性

因為外界的干擾，如政治因素的影響、天氣干擾、材料設(shè)、技術(shù)人員的能力、費用問題、設(shè)計的更改以及業(yè)主提出的新要求，在項目開展過程中，都可能會導(dǎo)致項目無法按時完成。所有因素所帶來的阻滯作用，都是我們無法全部回避與預(yù)期的，因此，我們應(yīng)正面面對項目開展過程中所產(chǎn)生的種種問題，并及時制定好應(yīng)對計劃。

1.3 項目前期估算時不準確

估算工作耗時、工作難度、各個工作環(huán)節(jié)的工作量可以說是開展項目進度計劃編制活動的基礎(chǔ)，然而，就估計技術(shù)本身而言，就缺乏一定的合理度與準確度，換而言之，估算的結(jié)果未必是準確、可靠的。譬如說：在某單位開展的測繪工程項目時，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)客戶要求的緊迫程度可能會影響某項任務(wù)的計劃進度，然而實際情況和這種緊迫程度卻并不存在直接關(guān)聯(lián)。所以，為了充分滿足客戶的要求，所以往往會制定出不合理的進度安排，如此一來，必然難以制定出能夠有效規(guī)避風險、合理且科學的進度估算。

2 測繪調(diào)查項目的進度控制

當完成測繪調(diào)查進度之后，就能夠正式開啟實地調(diào)查工作了。以前期編制的測繪調(diào)查進度表格為依托，來對測繪項目開展實地性調(diào)查，然而，因為條件與環(huán)境是不斷變化的，所以，有時為了項目的進展與調(diào)查工作，可能會脫離測繪表的基準計劃。鑒于此，為了改善這一現(xiàn)象，在項目開啟之后，應(yīng)建立一系列有效、科學、合理的測繪工程項目進度控制系統(tǒng)，對項目進度實時跟蹤、調(diào)查，并與原計劃進行對比，找出各個環(huán)節(jié)中存在的偏差，同時分析偏差出現(xiàn)的具體原因，及時制定出調(diào)整與應(yīng)對措施，來確保項目的正常運行。

2.1 進度目標的設(shè)立

為了有效控制與跟蹤測繪調(diào)查項目的具體實施進度，首先應(yīng)確定合理的目標，控制目標的一系列過程當中，除了明確總體目標之外，還需按照原先制定的進度計劃，設(shè)立一個合理的、不同層次的進度目標系統(tǒng)。這些目標既彼此制約，又相互依存，然而，卻明確了各個單位的調(diào)查主體，確保工程項目按計劃實施。

（1）按實施階段設(shè)立分目標

按照調(diào)查工作本身所具有的實際特征，可將其分為不同的實施階段，每一個階段都應(yīng)設(shè)立合理的進度控制目標，為開展調(diào)查工作提供了強有力的基礎(chǔ)。

譬如說，在具體的測繪調(diào)查項目中，可將其分為測繪勘測、控制策略、權(quán)屬調(diào)查、技術(shù)設(shè)計以及準備資料等不同的階段。在確定項目進度的總體性計劃之后，設(shè)計不同層次、不同屬性的分目標。

（2）按子項目設(shè)立分目標

譬如說，在項目測繪的具體調(diào)查過程中，就包括測繪圖測繪、圖根點的水準測量、圖根點的GPS測量、控制點的水準測量以及GPS測量等子項目，按照項目的總體性計劃要求，對各個子項目的目標加以確定。

2.2 測繪調(diào)查項目的進度偏差分析

在確定了項目的分目標、工作整體性目標及基準計劃之后，可嚴格按照計劃進行實地測量與調(diào)查工作了。在具體的實施工程中，因為各方面因素帶來的干擾與影響，很難確保實際進度和計劃進度保持一致，因而，需對計劃不斷的進行修正與調(diào)整，來確保合理實現(xiàn)整體性進度目標。

在控制項目進度的一系列過程當中，在對比金準計劃進度與實際進度的過程當中，為確保數(shù)據(jù)的準確性與合理性，可采用勻速甘特圖比較法，能夠直觀且形象的反映出實際進度與計劃進度兩者之間的偏差，當調(diào)查進度處于高度滯后的狀態(tài)之下，提供給測繪項目管理者糾正、調(diào)整偏差的重要性決策信息。采用勻速甘特圖比較法，實際進度與計劃進度可用不同的顏色表示出來，可十分明確、直觀而又形象的比較兩者之間的進度關(guān)系。倘若在兩者的調(diào)查進度存在一定的偏差，制定切實可行的措施進行調(diào)整與改進，確保整體性目標的順利實施。

3 結(jié)語

隨著社會發(fā)展，國家體制也隨之完善，測繪工程管理項目由最初的指令性任務(wù)，已經(jīng)朝向現(xiàn)代化市場任務(wù)的方向轉(zhuǎn)變，為了確保測繪工程企業(yè)的良好發(fā)展，制定專業(yè)化、科學化的項目管理方式可謂勢在必行，該文細致探究了當前測繪項目的進度控制問題，因為仍然處于最初的發(fā)展階段，相關(guān)的理論與研究案例較少，希望本文的研究可為測繪工程領(lǐng)域帶來一定的啟示與參考。

參考文獻

[1] 欒淑芳，鄧炳法.淺論城市建設(shè)工程測繪項目的質(zhì)量管理與服務(wù)[J].安徽地質(zhì)，2011，9（15）.

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關(guān)鍵詞：建筑工程施工項目；進度管理；深入探究；計劃

引言

隨著我國經(jīng)濟的迅速發(fā)展和社會主義經(jīng)濟制度的逐步完善以及科學技術(shù)的飛速進步，廣大群眾對建筑的功能性有了更高的要求，建筑設(shè)計也日漸復(fù)雜化，科學化。這大大增加了建筑設(shè)計的難度，因此對于施工項目進度的管理也變得尤其重要。本文針對施工項目進度管理的問題進行了研究。

一、項目進度管理

項目進度管理是指在建筑工程項目的實施過程中，管理各不同階段的發(fā)展進程和最終完成項目的期限。主要是指施工者要在指定時間內(nèi)，制定出經(jīng)濟而又有效的施工計劃，并在該計劃的執(zhí)行過程中，經(jīng)常性檢查實際工程項目施工的進度是否與計劃相符合，如果過快或者過慢都要引起注意，并且及時找到發(fā)生的原因，必要時要采取一定的應(yīng)對措施，例如調(diào)整或者改正原計劃，利于項目的正常實行。管理項目進度主要是為了保證在規(guī)定時間內(nèi)能按時完成計劃。項目進度管理首先要對項目的結(jié)構(gòu)進行分析，其次要成立專門的管理小組控制進度，并根據(jù)實際情況制定項目進度流程，并在項目實施過程中嚴格按照流程進行。

二、建筑工程施工進度指標

建筑工程施工進度的指標有以下幾個：（1）工程花費時間長短。這是整個項目進度最重要的指標。人們通常描述工程完成度是用已經(jīng)花費的工期與計劃工期的比例來作比較的。剛剛開始實施建筑項目時效率比較低，進度會比較緩慢，后期效率會慢慢變高，進程較快。（2）工程結(jié)束的數(shù)量和結(jié)果狀態(tài)的數(shù)量與質(zhì)量。這個主要是針對生產(chǎn)對象和工程活動都較為簡單的專業(yè)性較強的工程活動的。工程施工項目的進度可以通過任務(wù)完成的總數(shù)來真實地反映。（3）資源消耗的價值量。通過計算已經(jīng)完成的項目的價值量，可以清晰地反映出工程進度的狀況。（4）已經(jīng)完成的工程量。這是一個直觀反映項目進度的指標。

三、影響工程施工項目進度管理的因素

涉及單位復(fù)雜、持續(xù)周期長、易受環(huán)境影響都是建筑工程項目的特點，所以影響工程施工項目進度的原因很多。

首先是人為因素。施工進度的管理是人在進行的，因此，人為因素是不可避免會對施工項目進度項目管理產(chǎn)生影響的。如果參加項目進度管理的人員管理意識比較薄弱，在項目開始初期并沒有對項目的各項指標進行制定，導(dǎo)致工程施工項目沒有計劃的進行，在施工的過程中也沒有及時的對問題進行總結(jié)和改正，對施工項目進度沒有進行指導(dǎo)，就無法建立起有效的施工進度計劃。如果項目管理者沒有較強的組織能力，缺少經(jīng)驗，導(dǎo)致各個部門配合不默契，沒有對于控制進度的執(zhí)行力，也會導(dǎo)致工程施工項目的進度緩慢。其次是資源因素。工程施工項目時，需要大量的資源配置，如果不能有效的運用協(xié)調(diào)各類資源，使得物盡其用，人盡其能，也無法有效的控制項目進度。如果發(fā)生材料的供應(yīng)滿足不了項目需求時，也會延誤工期。最后是技術(shù)因素，施工隊沒有做好充分的準備，計劃不周全，發(fā)生問題無法解決也會影響對項目進度的管理。

四、工程施工項目進度管理的實施

工程施工項目進度管理的目的是簡化成本的核算和項目單元的檢查，使得單元之間的邏輯關(guān)系更為明確，具體工作落實到各個負責人，并對各個部進行協(xié)調(diào)，統(tǒng)籌規(guī)劃一整個項目完成過程。為了實現(xiàn)這個目的，我們必須加強對工程實施項目進程的管理。我們可以采取以下措施：

（1）確保項目進度管理計劃是否適合整個工程的實施。這就要求我們首先要建立一個工程施工項目的管理模式和管理結(jié)構(gòu)。想要將一個項目做成功，必須要具備一個專業(yè)的管理團隊，要制定一套完整的施工模式，操作流程和業(yè)務(wù)管理制度，并且整個施工隊伍要有高效率，能夠?qū)嵤┛茖W的施工計劃。這就要求在工程施工項目開始的時候就組建起一個高效率的團隊，有完整的編制和專業(yè)的人員，在對項目的進度的管理上，要以項目經(jīng)理的進度目標為核心目標，將各個部分的任務(wù)劃分配到個人，整個團隊共同完成對于工程施工項目進度的管理工作。并且要制定嚴格和科學的考核機制，讓他們對于項目施工的進程保持高度的警惕性。

（2）盡量制定便于實施的工程施工計劃。工程施工項目的總進度時要以各個不同階段的工程施工的進度為基礎(chǔ)來制定的?？偟墓こ淌┕ろ椖磕懿荒馨磿r的完成，是要嚴格控制不同部分完成進度。這就要求所指定的工程施工計劃是科學的，不能進度太快或者是太慢。項目實施的各個部分都必須根據(jù)工程的規(guī)模和工期的長短為標準去進行。我們可以通過以下幾點來確定工程實施計劃是否合理：①工程計劃各個部分的總目標和分目標是不是按照工程合同來制定的。②總工項目下的分項目有沒有存在缺失的現(xiàn)象。③對于項目計劃的安排是不是適合施工隊的施工需要。④施工階段所需要的勞力、機械、材料、配件和設(shè)備等是否供應(yīng)齊全。⑤各部門之間能否協(xié)調(diào)和銜接任務(wù)。⑥業(yè)主能否按時按量提供資金等。只有在工程的施工階段，結(jié)合實際來指導(dǎo)工程的實施，通過分析不同階段的進度，并在時間、空間以及強度上協(xié)調(diào)。

（3）在工程施工項目進度計劃落實 的過程中，，項目進度計劃的管理人員應(yīng)定時、定期地對項目各部分施工工作的進度情況進行檢查監(jiān)督和指導(dǎo)，特別是對已經(jīng)不可更改的進度計劃更要嚴格地去進行控制，可以更改部分的進度計劃要及時根據(jù)工程的實際施工情況進行調(diào)整完成進度計劃和完成方案，以保證總工期按時實現(xiàn)。通過檢查監(jiān)督和分析，如果發(fā)現(xiàn)有的部分的項目進度的計劃在已有的情況下不能按時完成時，就必須對既定的計劃進度進行調(diào)整，主要通過壓縮關(guān)鍵部分工作時間用以縮短工期和通過搭接項目組織作業(yè)和平行作業(yè)盡量縮短工期，根據(jù)工程項目施工的情況，在同一施工階段對項目施工進度進行調(diào)整。檢查進度計劃在工程施工項目的完成過程中是非常嚴肅和不可輕視的問題，因為已經(jīng)決定項目施工的進度是工程成功實施和工程協(xié)調(diào)實施的主要依據(jù)，根據(jù)工程施工項目進度的定時定期審核是必不可少的。

（4）實現(xiàn)進度管理目標的一重要手段就是注重施工技術(shù)方案。要盡量使得施工方案科學化，信息化，合理化和準確化。首先要把好圖紙關(guān)，其次要將技術(shù)方案進行優(yōu)化，并且選擇最適合項目的施工隊伍，要處理好土地建設(shè)和安裝與施工隊進行施工的順序，要將對施工項目的完成過程盡量細致化，并多采用新技術(shù)和新材料。將建筑工程項目的設(shè)計方案盡量做到最完善，才能保證進度管理的高效性。

結(jié)束語

隨著社會經(jīng)濟的增長，我國的建筑行業(yè)發(fā)展更為迅速，為了讓建筑行業(yè)的發(fā)展適應(yīng)高速發(fā)展的經(jīng)濟社會，我們必須提高建筑工程施工項目的進度，越來越系統(tǒng)和科學化的項目進度管理方式將綜合結(jié)合建筑工程施工項目過程中的各項指標和任務(wù)，全面反映建筑工程的施工狀況，最終促進建筑行業(yè)巨大的飛躍。

參考文獻：

[1]張鋒強；建筑工程項目施工進度管理 [J]；建筑工程，2012，

[2]胡秀娟；建筑工程項目的項目進度控制探討[J]；中國高新技術(shù)企業(yè)，2010

[3]馮德強；探究建筑設(shè)計規(guī)范中存在的若干問題 [J]；城市建設(shè)理論研究，2012

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關(guān)鍵詞：施工項目；進度管理；創(chuàng)新與優(yōu)化

施工項目的進度管理，是施工過程中最重要的一個環(huán)節(jié)；而創(chuàng)新則是施工項目進度管理的靈魂所在；通過對施工項目的進度管理制度進行優(yōu)化創(chuàng)新，從而讓施工工程獲得更好的質(zhì)量，是所有建筑者共同的追求。本文中，我們將通過對施工項目進度管理進行概述加深大家對施工項目進度管理的理解，并針對施工項目進度管理中存在的問題提出創(chuàng)新思路和優(yōu)化策略。

一、施工項目進度管理概述

總的來說，工程項目能否在預(yù)定的時間內(nèi)交付使用，直接關(guān)系到項目施工管理的經(jīng)濟效益；一般說來，進度控制的目標與質(zhì)量控制、成本控制的總體目標是對立統(tǒng)一的。一方面，進度快就要相應(yīng)地增加生產(chǎn)成本，但另一方面，工期提前也能夠提高成本效益；如果說進度快可能影響工程的質(zhì)量，那么對工程質(zhì)量的嚴格把關(guān)也有可能會影響項目的進度；不過，換一個角度來講，對工程質(zhì)量的嚴格把關(guān)能夠避免返工，這在一定程度上又加快了施工進度。所以說，進度、質(zhì)量與成本三個目標是對立統(tǒng)一的，工程施工管理就是要解決好三者的矛盾，多快好省地保證施工項目的建設(shè)。

既要保證施工工程按時竣工，又要保證工程質(zhì)量，同時又要節(jié)約施工過程中的生產(chǎn)運營成本，使工程項目同時達到這些要求是較為困難的，因此這就要求我們應(yīng)做好施工項目進度管理工作，通過緊抓管理工作，做好監(jiān)督工作，從而促進工程項目符合要求和規(guī)定。

在項目的建設(shè)過程中，施工項目的進度管理工作一直是工程建設(shè)的核心。它有助于我們行使好監(jiān)察職能，保障工程質(zhì)量、節(jié)約工程建設(shè)及生產(chǎn)運營成本，能夠起到巨大的社會效益、經(jīng)濟效益和環(huán)境效益，直接關(guān)系到國家經(jīng)濟的發(fā)展和社會的穩(wěn)定。

二、 施工項目進度管理存在的問題

盡管施工項目進度管理工作在項目的施工建設(shè)過程中起著至關(guān)重要的作用，但其依然存在著很多較為嚴重的問題――除了極不完善的項目管理進度計劃外，成本控制觀念不強也是導(dǎo)致施工項目進度管理無法正常開展的重要原因。此外，風險管理防范機制也有待健全。下面將針對施工過程中的不合理現(xiàn)象一一論述。

2.1項目管理進度計劃不完善

俗話說，有了好計劃才有好行動。在項目管理中，如果管理進度計劃不甚完善，又怎能期待會有良好的行動呢？在項目管理進度不夠完善的情況下，監(jiān)督工作很難進行，偷工減料的情形時有發(fā)生，這也不難想象為何現(xiàn)代會涌現(xiàn)出那么多的“垃圾”工程、“豆腐渣”工程。

倘若仔細分析，我們可以發(fā)現(xiàn)項目管理進度計劃不完善，在一定程度上是管理者對其不屑一顧的態(tài)度造成的。不僅是管理者，還有很多設(shè)計施工者，普遍將項目管理進度計劃視作形式主義、本本主義。在施工過程中，他們輕視項目管理進度計劃，甚至企圖擺脫此計劃的束縛，使得中期項目的施工建設(shè)的實際進度與前期計劃嚴重脫離，后期項目的施工建設(shè)舉步維艱，這些現(xiàn)象都嚴重影響了工程進度和質(zhì)量。

2.2成本控制觀念不強

這里的施工成本，不僅僅是指狹義范圍內(nèi)的原材料成本，還有廣義范圍內(nèi)的勞動力成本、時間成本、財務(wù)成本等。在很多項目的施工過程中造成的不必要浪費很大程度上都是因成本控制觀念薄弱造成的。

此外，現(xiàn)在大部分施工項目經(jīng)常會因為勞動力對施工建設(shè)進度造成影響。俗話說，一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。實際上，過多的勞動力不但造成勞務(wù)成本、財務(wù)成本的浪費，還會導(dǎo)致因人員冗余、相互推諉形成的工期拖延；更為嚴重地說，個別素質(zhì)低下者偷工減料甚至是“豆腐渣”工程產(chǎn)生的直接原因。

2.3風險管理防范機制不健全

現(xiàn)在，施工工程和項目越來越多，各個建筑企業(yè)也越來越龐雜，這導(dǎo)致行業(yè)之間的競爭也越來越激烈。在這樣一個環(huán)境下，很多企業(yè)非但不從自身找原因，提高自己的能力，改善的水平，卻從外部找原因，將企業(yè)發(fā)展處在困境全部歸咎于施工行業(yè)惡劣的生存環(huán)境等。這顯示了施工企業(yè)薄弱的風險意識和競爭意識。如果不及時地加以指正，這樣的企業(yè)在建筑行業(yè)是很容易被淘汰的。

三、 施工項目進度管理創(chuàng)新思路與優(yōu)化策略

由上文的分析可知，施工項目進度管理所面臨的形勢是非常嚴峻的，所存在的問題也是相當嚴重的。這就要求我們在施工項目的進度管理過程中對癥下藥，通過思路的創(chuàng)新與策略的優(yōu)化開創(chuàng)施工項目進度管理的新局面。

3.1完善項目施工進度計劃

在前文中我們已經(jīng)得知，目前施工過程中的項目管理進度計劃依然不甚完善，這就要求我們應(yīng)完善項目施工進度計劃。

首先，應(yīng)端正管理者對項目施工進度計劃的態(tài)度，不能聽之任之，讓他們?yōu)樗麨?。企業(yè)要加強對管理者的監(jiān)督教育工作，督促他們完善項目施工進度計劃，但同時也要注意策略和方法，不要讓對方產(chǎn)生抵觸情緒。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以帶頭完善項目施工進度計劃，并在計劃指導(dǎo)下積極開展施工建設(shè)工作，相信看到了施工進度計劃為工程建設(shè)帶來的積極功效，管理者必定會對其欣然接受，并帶頭完善項目施工進度計劃。

其次，對于工程建設(shè)過程中的設(shè)計施工人員，也應(yīng)加強引導(dǎo)。平日里多對他們灌輸并展示一些完善項目施工進度計劃所帶來的積極作用，相信在完善項目施工進度計劃這個環(huán)節(jié)，他們是不會消極應(yīng)對的。

3.2整理統(tǒng)計檢查數(shù)據(jù)，合理控制成本

在施工項目的進度管理環(huán)節(jié)中，會所以會出現(xiàn)成本控制觀念不強這個問題，主要原因還是大家對這個問題還都不夠重視這就要求我們應(yīng)強化各企業(yè)的成本意識，讓成本控制觀念深入人心。

首先，我們應(yīng)該讓企業(yè)統(tǒng)計員做好整理統(tǒng)計和數(shù)據(jù)檢查工作，把項目的施工建設(shè)成本控制在合理的范圍之內(nèi)；并在此基礎(chǔ)上，讓監(jiān)察人員做好相應(yīng)的監(jiān)督管理工作，盡量避免偷工減料現(xiàn)象的發(fā)生。

顯然，上述措施只是杜絕了建設(shè)施工成本的浪費，在資源日益緊缺的與提倡資源節(jié)約的大環(huán)境下，僅僅做到這些是完全不夠的。我們還應(yīng)通過技術(shù)的創(chuàng)新來完善工程施工環(huán)節(jié)，通過資源的集約化管理節(jié)省建筑材料。

此外，應(yīng)加強人員的自身素養(yǎng)和水平，避免工人消極怠工；及時裁撤冗員以及不合格工人，以免他們把消極情緒在施工建設(shè)過程中散播開來。

3.3跟蹤檢查施工實際進度，做好風險預(yù)警工作

在實際生活中，風險總是無處不在的。在企業(yè)的發(fā)展與工程的施工建設(shè)過程中，風險管理防范機制不健全這種問題所產(chǎn)生的后果是較為嚴重的。在一個企業(yè)中，尤其是行業(yè)競爭較為激烈的企業(yè)，如果沒有一定的預(yù)警機制，也就不可能及時發(fā)現(xiàn)并杜絕將要產(chǎn)生或已經(jīng)存在的風險，從而維護企業(yè)的自身發(fā)展。這就要求我們建立并完善企業(yè)預(yù)警機制，在危險降臨前就能夠未雨綢繆。

不僅是企業(yè)自身需要建立并完善預(yù)警機制，工程建設(shè)中也應(yīng)如此。在市場經(jīng)濟迅速發(fā)展的大環(huán)境下，我們應(yīng)保證工程質(zhì)量，杜絕“豆腐渣”工程，及時跟蹤檢查施工實際進度，做好施工工程的風險預(yù)警工作，防患于未然。

總結(jié)：

通過以上分析我們可以得知，盡管施工項目進度管理環(huán)節(jié)是施工建設(shè)過程的重中之重，但依然存在著很多問題。只要我們及時發(fā)現(xiàn)問題，并采取相應(yīng)的措施，進行策略優(yōu)化和思路創(chuàng)新，一定可以使項目的施工管理收到令大家滿意的成效。

參考文獻：

[1] 李志勇.論項目管理中施工進度的管理.[J].山西建筑.2007（33）

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關(guān)鍵詞：民辦高校 科研項目 進度管理

高校的教學質(zhì)量及師資是否雄厚在很大程度上與科研有著緊密的聯(lián)系，立項的數(shù)量和級別充分體現(xiàn)一所高校的科研項目管理重視程度和管理水平，也是反映一所高?？蒲姓w實力是否強大的重要依據(jù)。雖然民辦高校以教學為主，但民辦高校的科學研究和科研管理也是能夠反映一所學校的師資水平及管理水準。因此，在民辦高校中，他們的科研管理就是簡簡單單的，傳統(tǒng)式的上傳下達，這種機械式的科研管理必然會導(dǎo)致部分科研項目延期，甚至研究成果深度不夠。另外，有些科研項目在申報時是比較有創(chuàng)新的，延期后會造成在結(jié)束項時研究成果的價值比預(yù)期減少很多，甚至還沒有創(chuàng)新點等，這樣的科學研究對社會的發(fā)展不會提供有力支持的。目前，項目延遲是大多數(shù)高校科研項目管理的突出問題之一，它不僅影響了項目質(zhì)量，也影響高校的科研能力和水平。因此，加強科研項目進度管理是解決項目延遲的關(guān)鍵所在。

一、S學校科研項目概況

高等學校是擁有高級人才的基地，擁有科學研究方面得天獨厚的優(yōu)勢，所以，高校是開展科學研究的重要基地。另外，高校的三大任務(wù)其一就是科研，科研對全面提高學院辦學層次、提升學校整體品味有著非常重要的作用。S學校作為一所民辦本科院校，在社會上的影響力比較大，經(jīng)過近30年的發(fā)展積累了不少教學成果，那么現(xiàn)在根據(jù)經(jīng)濟社會的發(fā)展和教育的需要，則更應(yīng)轉(zhuǎn)變“重教學，輕科研”的思想，為科研創(chuàng)新增加投入和規(guī)范化管理，營造良好的科研氛圍，提高教育教學質(zhì)量，才能為地方經(jīng)濟發(fā)展提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

（一）民辦高?？蒲许椖楷F(xiàn)狀

為了推動S學校的整體發(fā)展，發(fā)揮特色優(yōu)勢，學校提出“科研促校”的方針政策，同時在各級領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，近年來S學校在科研領(lǐng)域、科研級別、科研數(shù)量等方面都取得了較大的進步。全校教師改變觀念，科學研究熱情高漲。

近三年，S學校科研立項260項，其中省級各類縱向科研項目45項；學校承擔省級教改項目20項，校級教改立項140項；全校教師發(fā)表科研論文1638篇，主（參）編教材40部，出版專著8部、譯著2部。獲省部級教學成果獎5項、優(yōu)秀教材獎4項?，F(xiàn)有省級精品課程8門、省級人才培養(yǎng)模式創(chuàng)新試驗區(qū)3個、省級實驗教學示范中心2個。

S學?？茖W研究項目總立項數(shù)達465項，在這些項目中接近60%的項目都出現(xiàn)了延期，可見科研項目的進度管理需要有很大的改善。如表1所示。

S學校目前承擔的科研項目主要分為三類：

縱向課題。是指非S學校的其他科研管理機構(gòu)（如：國家、省、部委、廳局、協(xié)會）立項的科研項目，給予一定的經(jīng)費資助（含自籌經(jīng)費）。

橫向課題。是指S學校師生從社會上的企事業(yè)單位獲取的委托項目或合作科研項目（包括子課題），以及境外資助的科研項目。

校級課題。是指S學校所立的科研規(guī)劃項目。

（二）科研項目管理結(jié)構(gòu)

在S學校，他們的科研工作實行兩級管理體制，即學校和系部。S學校的科研工作在校長領(lǐng)導(dǎo)下，由分管科研的副校長主管，系部協(xié)管的管理體制。校長領(lǐng)導(dǎo)下的學術(shù)委員會是對學校的學術(shù)進行評議、咨詢和決策所設(shè)立的機構(gòu)。?？蒲刑幨窃撔９芾砜蒲泄ぷ鞯穆毮懿块T，主要職責是學?？蒲泄ぷ鞯娜粘９芾怼Ｏ挡渴强蒲泄ぷ鞯慕M織實施單位，務(wù)必確定一名分管科研工作的系部領(lǐng)導(dǎo)，主抓系部科研規(guī)劃和年度計劃的制定并組織實施。

S學校的科研項目管理模式是直線職能制管理結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)以直線為基礎(chǔ)，在分管科研的副校長之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門從事專業(yè)管理，實行校長統(tǒng)一指揮與職能部門的參與、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式?？蒲许椖抗芾頇C構(gòu)結(jié)構(gòu)如圖1所示。

從組織結(jié)構(gòu)圖1中可以看出，在直線職能制結(jié)構(gòu)下，信息傳遞快速、靈活并且各職能部門相對獨立、責任明確，從而有助于提高管理工作的效率。但是也有缺陷，這種管理機構(gòu)結(jié)構(gòu)是典型的權(quán)力集中在高層管理者手中，中層或基層管理者欠缺管理的自，屬于“集權(quán)式”管理結(jié)構(gòu)；這樣的管理結(jié)構(gòu)致使部門間的聯(lián)系出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，容易產(chǎn)生不必要的矛盾。

二、S學?？蒲许椖窟M度管理存在的問題

S學校最早是一所自學考試助學機構(gòu)，后來升格為高等職業(yè)技術(shù)學校，擁有自主頒發(fā)國家予以承認的大專學歷資格，十年前晉升為部批的全日制新建民辦本科院校。學校建校至今，側(cè)重點以教學為主，缺乏對科研的重視程度，科研氛圍缺乏，科研水平較低，科研質(zhì)量不高。

雖然近幾年學校科研有了明顯的改善，但在科研項目管理上還是存在很多問題。這里主要論述的是在項目進度管理存在的問題。

（一）延期項目較多

通過對S學校近三年的科研情況的調(diào)查，可明顯看出能夠按時結(jié)題的項目僅僅占總項目的4/5左右，而約3/5的項目都出現(xiàn)了或長或短的延期，沒能按項目計劃有效進行。甚至個別項目還是延期兩年以上。

（二）項目計劃偏差大

創(chuàng)新性、探索性是科研項目本身所具有的特點，這使得在科研項目中可以參考的經(jīng)驗和數(shù)據(jù)較少，另外，對研究質(zhì)量和可靠性要求較高。這樣在編制項目進度計劃時帶來了挑戰(zhàn)。由于項目進度計劃一般是估算，所以其不確定性風險也就較大。然而一些常規(guī)的建筑類項目，它們往往和已經(jīng)研究過的相關(guān)項目在規(guī)模和難度上較相似，因此其參考的經(jīng)驗和數(shù)據(jù)較多，項目進度估算也就較準確。

（三）進度偏差未及時識別

科研項目在研制時項目成員往往只關(guān)注那些關(guān)鍵路徑上的任務(wù)。然而對于非關(guān)鍵任務(wù)關(guān)注較少，在其出現(xiàn)問題時要不是一概不知，要不就是簡單處理。問題的積壓會致使非關(guān)鍵任務(wù)嚴重影響了關(guān)鍵路徑，致使該非關(guān)鍵路徑轉(zhuǎn)換為新的關(guān)鍵路徑，延誤整個科研項目的進度。

（四）信息溝通不通暢

項目組成員來自不同專業(yè)，有不同專業(yè)背景，且個性不同，從而對同一問題的理解不一致，再加上項目負責人與項目成員之間、項目成員之間的溝通不及時，使得問題的理解有偏差，問題不能及時解決，進而影響項目的實施和進度。

當發(fā)現(xiàn)問題時，項目負責人應(yīng)及時組織項目相關(guān)成員進行溝通協(xié)調(diào)，明確問題，提出解決方案。

三、S學院科研項目進度管理存在問題原因分析

結(jié)合科研項目進度管理流程和進度管理中存在的問題，下面分析這些問題產(chǎn)生的原因，以便更好地解決問題。

（一）項目計劃制定不合理

S學校的科研項目在申報時就存在一個較為普遍的現(xiàn)象：項目申報書的填寫是項目負責人個人填寫，這種隨意、空洞、簡單的項目計劃制定過程，容易導(dǎo)致項目進度計劃制定不合理。然而在現(xiàn)代項目管理中，一個合理的項目計劃應(yīng)該是在調(diào)研的基礎(chǔ)上獲取有關(guān)數(shù)據(jù)，運用科學的方法集思廣益進而制定項目計劃。

同時因為科研項目的創(chuàng)造性、探索性和不確定性等特點，導(dǎo)致可借鑒的科研項目較少，進而也會影響項目進度計劃的合理性。

（二）進度計劃未及時調(diào)整

在進度計劃實施過程中，由于主觀和客觀條件的不斷變化，進度也要跟隨項目的實際研究過程適當?shù)剡M行合理調(diào)整。項目的研究首先要進行項目的論證，這時可以是大致的項目計劃。隨著項目研究的不斷深入，一些前期未考慮的細節(jié)部分需要項目組根據(jù)實際情況充分的考慮，進而在粗略計劃的基礎(chǔ)上進行更進一步的深化。特別需要注意的是，在項目計劃調(diào)整時需要召集項目組有關(guān)人員進行論證，并得到大家的同意。

若項目計劃只是簡單的制定，而不及時根據(jù)項目研究的實際情況進行實時調(diào)整，則不能實現(xiàn)項目計劃的意義和作用。

（三）項目中不可控因素的影響

眾所周知，在科研項目研究的各個階段，難免會碰到一些不可預(yù)測和控制的事件發(fā)生，這些事件的發(fā)生必須會對項目的如期研究、研究質(zhì)量產(chǎn)生一定的影響。如項目主持人突發(fā)性的傷病、項目研究經(jīng)費不能及時到位以及項目研究過程中碰到了意想不到的困難等等，尤其是項目研究經(jīng)費問題，由于部分規(guī)劃課題是只立項不給予經(jīng)費資助，這對于應(yīng)用性較強的科研項目而言，會直接影響項目研究質(zhì)量。

（四）項目負責人科研時間的限制

篇10

Abstract: This paper firstly summarizes the characteristics of petrochemical project. Then it analyzes the problems of China's petrochemical project schedule management. At last it proposes control measures from the construction process management, subcontract management, project change management and staff training.

關(guān)鍵詞： 煉化工程；項目管理；進度控制

Key words: petrochemical project；project management；project schedule control

中圖分類號：TU722 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）04-0046-02

0引言

隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，對能源的需求也逐年增加，我國石油化工行業(yè)工程建設(shè)進入一個高峰階段，三大國有石油公司不斷加大資金投入，引進先進工藝，建設(shè)一批具有國際先進水平和重大經(jīng)濟社會效益的大煉油、大化工項目。但是由于受傳統(tǒng)觀念、企業(yè)管理體制、員工素質(zhì)、行業(yè)保護等因素的影響，大部分施工單位的進度管理水平還有待提高。

1煉化工程施工特點

煉化工程具有工程項目的一次性、獨特性、目的性、制約性等特點，但是它與傳統(tǒng)的建筑工程又有著明顯的差異，具有自身的一些特點。

1.1 安裝工程量大煉化工程的施工重點是安裝作業(yè)，包括框架結(jié)構(gòu)安裝、設(shè)備安裝、工業(yè)爐安裝、工藝管線安裝以及電氣儀表安裝等，貫穿整個煉化工程施工的全過程。

1.2 涉及專業(yè)多煉化工程施工涉及到土建、結(jié)構(gòu)、設(shè)備、工藝、電氣儀表、防腐保溫、給排水、暖通等專業(yè)。

1.3 技術(shù)含量高為了提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，我國新建的煉化工程都采用國際先進的煉化工藝技術(shù)，工藝流程復(fù)雜，設(shè)備精密，工藝配管大量采用不銹鋼、超低碳不銹鋼等特種材料，自動化采用集散型控制系統(tǒng)（DCS）、數(shù)字現(xiàn)場型儀表等先進技術(shù)。

1.4 工程變更多由于煉化工程實施的復(fù)雜性、長期性和動態(tài)性，因此施工過程中經(jīng)常出現(xiàn)工程變更。

1.5 作業(yè)環(huán)境要求高煉化工程一般都建在煉廠內(nèi)部，周圍的裝置處于運行狀態(tài)中，各種安全措施要求非常嚴格，對動火作業(yè)、臨時用電等危險作業(yè)有著明確的時間限制。同時由于場地有限，作業(yè)空間非常狹小，導(dǎo)致高空作業(yè)、交叉作業(yè)、吊裝作業(yè)非常頻繁，都對施工組織提出了非常高的要求。

2我國煉化工程進度管理存在的問題

2.1 缺少科學嚴謹?shù)倪M度管理方法和程序①缺乏進度計劃系統(tǒng)觀念。由于各種進度計劃編制所需要的必要資料是在項目實施過程中逐步形成的，因此項目進度計劃系統(tǒng)的建立和完善也有一個過程，它是逐步形成的。但是在實際中，由于人員緊缺或施工圖紙不全等原因，計劃的編制流于形式，形成不了計劃系統(tǒng)，沒有發(fā)揮計劃的指導(dǎo)作用。②缺乏動態(tài)控制和優(yōu)化觀念。由于煉化工程項目規(guī)模龐大，加之計算機的應(yīng)用程度不高，進度計劃的優(yōu)化水平普遍不高。施工中，更多是由領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)自己經(jīng)驗做出調(diào)整。

2.2 分包單位實力參差不齊在分包單位的選擇上存在的問題主要體現(xiàn)在：①掛靠。即一些沒有達到資質(zhì)要求的單位（或施工隊伍）通過向某個具備資質(zhì)的單位繳納一定的費用，便可以利用這些單位的資質(zhì)出去承攬工程。②業(yè)主指定。一些建設(shè)單位出于自身利益的考慮，通過指定的方式將一些不具備資質(zhì)的施工單位強行安排到工程施工中。③分包招投標透明度不高。分包招標要么優(yōu)先考慮內(nèi)部分包，要么局限于公司以往合格分包商目錄，或者參與競標的公司數(shù)量不足[1]。

2.3 項目進度管理人才匱乏項目管理在我國起步較晚，無論是理論研究、管理實踐和職業(yè)資格制度都遠落后于西方發(fā)達國家，雖然不少高校開設(shè)了項目管理專業(yè)，總體上我國的項目管理人才的數(shù)量和質(zhì)量還不能滿足工程項目管理的要求。

3對策

3.1 加強煉化工程施工過程組織①合理設(shè)置施工平面。本著功能分區(qū)、相對集中、節(jié)約占地的原則，根據(jù)業(yè)主提供的場地情況和施工圖紙，合理布置材料設(shè)備的堆放地、場內(nèi)的臨時設(shè)施布置、交通運輸路線、預(yù)制平臺等。②嚴格遵守安全規(guī)章制度。由于煉廠的各種安全措施要求非常嚴格，施工單位必須按照業(yè)主的安全規(guī)章制度，做好現(xiàn)場的各項防護措施以后，及時申請辦理動火票等各項安全手續(xù)，只有手續(xù)齊全以后才可以進行施工；加強對所有人員的安全培訓，只有接受三級入場安全教育，經(jīng)考試合格后方可進入現(xiàn)場。③加強施工成品保護。一方面制定嚴格的防范強制性成品保護措施；另一方面對于一些小型的容易拆卸的或者價格比較昂貴的部件，可以暫時先不安裝，待驗收之前再安裝上；推行屬地責任，“誰施工，誰保護”，將成品保護任務(wù)落實到具體的施工班組或分包單位，減少相互扯皮現(xiàn)象。

3.2 加強煉化工程分包單位進度控制總承包單位必須從源頭嚴格把關(guān)，提高市場準入的門檻，盡量杜絕使用“包工頭”式的分包單位?？偝邪鼏挝槐仨毤訌姺职鼏挝坏倪M度控制，著重做好以下幾個方面：①嚴格審批分包單位的進度計劃。在煉化工程開工前，分包單位必須向總承包單位上報施工進度計劃及資源配置計劃，由總承包單位按照分包合同的要求以及總體進度計劃的部署進行審核，主要分析分包進度計劃是否滿足總體工期目標，資源配置計劃能否滿足進度計劃的要求等，并將分包單位上報的進度計劃作為施工過程中進度考核的重要依據(jù)之一。②加強分包單位的進度控制。針對目前煉化工程分包管理中出現(xiàn)的“以包代管”問題，總承包單位必須強化分包單位施工過程中的進度控制，不能任由分包單位進行施工，可以通過管理人員現(xiàn)場巡檢、計劃考核、調(diào)度會等方式加強對分包單位進度控制，保證分包單位始終按照總承包單位的總體部署進行施工。③強化分包合同管理?？偝邪鼏挝灰环矫嬉诜职贤忻鞔_分包單位的工期目標、相關(guān)的獎懲標準以及各自的權(quán)利義務(wù)，作為以后進度考核以及工程進度款支付的依據(jù)之一；另一方面要按照分包合同約定及時履行義務(wù)，為分包單位施工創(chuàng)造有利條件，防止分包單位提出索賠。同時要加強施工過程中進度信息資料的收集。④加強分包單位進度考核評價。當煉化工程項目完工以后，總承包單位必須對所有的分包單位進行評價總結(jié)，對各分包單位在施工過程中表現(xiàn)出來的組織能力、施工進度、工程質(zhì)量以及現(xiàn)場管理水平等方面做出客觀評價，并記入分包單位的檔案中，作為下次是否使用該分包單位的依據(jù)之一。

3.3 加強煉化工程變更管理①加強圖紙會審。煉化工程開工前，業(yè)主一般都會組織設(shè)計、施工和監(jiān)理單位對圖紙進行聯(lián)合會審，因此施工單位必須組織精干技術(shù)力量，包括分包單位的技術(shù)人員對施工圖紙進行認真仔細的檢查，找出圖紙中存在的問題，將一些明顯的設(shè)計錯誤或以后可能會出現(xiàn)的變更的施工內(nèi)容提出來，由設(shè)計單位進行解釋，并出具設(shè)計變更，盡量減少施工過程中出現(xiàn)變更，另外還要做好會審記錄，作為施工和結(jié)算的依據(jù)。②積極提出合理化建議。雖然工程變更必須由設(shè)計出具，但是為了提高工程進度，減少變更對進度造成延誤，施工單位可以在煉化工程施工過程中對遇到的實際情況與設(shè)計圖紙不符之處或者設(shè)計不合理之處，提前向監(jiān)理和業(yè)主提出自己合理化建議，由業(yè)主決定是否需要變更。但是未經(jīng)監(jiān)理和業(yè)主同意，施工單位不得擅自進行工程變更。③及時提出工期索賠。施工單位要加強合同管理，大膽提出工期索賠，但是注意索賠技巧，對于一些工程量變動很小不影響工程進度的變更，可以不進行工期索賠，只要收集好相關(guān)依據(jù)以便工程結(jié)算；對于工程量變動較大，直接影響按期完工的變更，要及時與建設(shè)單位溝通，進行工期索賠，維護自身的合法權(quán)益，不能因為害怕影響雙方關(guān)系而不提出索賠。

3.4 加強煉化工程進度管理人員培訓①邀請高校，尤其是石油院校的項目管理方面的教授、國內(nèi)一些著名工程公司的全國優(yōu)秀項目管理對項目進度管理人員進行培訓，既要學習國際國內(nèi)先進的項目進度管理經(jīng)驗和優(yōu)秀項目經(jīng)理好的管理方法，也要學習煉化工程施工過程中的基本常識。②加強與石油院校的合作。一方面通過舉辦聯(lián)合培養(yǎng)班等形式，根據(jù)煉化工程施工企業(yè)的主營業(yè)務(wù)設(shè)置相應(yīng)的課程，有針對性地培養(yǎng)學生的能力，從而縮短學生的工作適應(yīng)期；另一方面從單位選拔一部分優(yōu)秀的項目進度管理員工到石油院校進行短期的集中培訓，提高他們的專業(yè)理論知識。

在我國這樣一個石油資源消耗大國，尤其在現(xiàn)階段煉化工程項目建設(shè)進入一個施工高峰期，不論是按期竣工，還是資源的合理配置都可以給投資項目帶來較大的經(jīng)濟效益。因此，必須根據(jù)我國煉化工程施工特點，合理編制計劃，精心組織施工，努力提高我國煉化工程項目進度管理水平。

參考文獻：