導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工程項目管理責任書，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、工程名稱：XXXXX

二、目標工作內(nèi)容：將初驗后工程項目剩下的工作全部完成，工作內(nèi)容包括不限于：工程需要整改項目全部完成，竣工決算完成，工程資料完備交到業(yè)主方備案。

三、完成目標工作時間：XXX

四、項目人員組成及各自主要工作要求

1、項目經(jīng)理：XXX，全面負責本工程項目部工作，自主安排項目部成員工作，確保在公司規(guī)定的時間內(nèi)完成所有目標要求工作內(nèi)容；

2、資料員：XXX，負責按要求做完本工程項目所有工程資料；

3、施工員：XXX，配合本工程竣工相關(guān)工作；

4、技術(shù)員：XXX，完成本工程項目土建圖和水電竣工圖；

五、項目經(jīng)理崗位職責要求

（一）熟悉、執(zhí)行各項法律、規(guī)范、制度

1、認真貫徹執(zhí)行《中華人名共和國建筑法》、《中華人名共和國安全生產(chǎn)法》及國家、行業(yè)的規(guī)范、規(guī)程、標準和公司質(zhì)量、環(huán)境保護、職業(yè)安全健康全兼容管理手冊、程序文件和作業(yè)指導(dǎo)書。

2、熟悉并嚴格執(zhí)行公司各項規(guī)章制度、管理要求，按照工作流程、工作標準督導(dǎo)下屬工作，結(jié)合自身工程項目特點，制定、完善、執(zhí)行所屬項目部管理制度，并根據(jù)公司相關(guān)規(guī)章制度和管理要求，對相關(guān)當事人做獎懲處理。

（二）協(xié)調(diào)對外關(guān)系

1、協(xié)調(diào)設(shè)計、業(yè)主、監(jiān)理、勘測、質(zhì)檢、試驗等項目涉及單位關(guān)系，改善施工外部環(huán)境。

2、積極開展市場調(diào)查，主動收集工程建設(shè)信息，參與項目追蹤、公關(guān)、進行區(qū)域性市場開發(fā)和本項目后續(xù)工程的滾動開發(fā)工作。

（三）全面負責工程項目管理，執(zhí)行、檢查、監(jiān)督各崗位工作

1、公司實行項目經(jīng)理負責制，工作內(nèi)容包括不限于：工程安全，工程進度，工程質(zhì)量，工程資料管理和整理、內(nèi)外部協(xié)調(diào)，人員組織安排、檢查、培訓(xùn)，機器設(shè)備組織管理，原材料采購、保管，成品保護，組織竣工結(jié)算，對工程進度款追收，審查簽署項目部各類工程文件，檢查工程項目的進展情況等。

2、凡涉及到此工程項目的所有工作內(nèi)容由項目經(jīng)理負責進行全面管理、協(xié)調(diào)、執(zhí)行、過程監(jiān)督，必須保證在確保安全施工的基礎(chǔ)上按進度、保質(zhì)量、控成本完成建設(shè)任務(wù)，切實履行與建設(shè)單位和公司簽訂的各項合同，確保完成公司下達的各項經(jīng)濟技術(shù)指標。

3、加強和完善項目部成本管理，搞好經(jīng)濟分析與核算，嚴格執(zhí)行節(jié)能降耗工作要求杜絕浪費，降低成本提高利潤，深刻理解計量是工程利潤的關(guān)鍵。

4、根據(jù)省、市有關(guān)要求，做好施工現(xiàn)場暫設(shè)建筑的安全生產(chǎn)，文明施工的設(shè)置。強化現(xiàn)場文明施工，安全施工，施工現(xiàn)場必須執(zhí)行安全要求，包括不限于：佩戴安全帽，不穿露腳趾鞋子，做好安全防范措施，及時發(fā)現(xiàn)和妥善處理突發(fā)性事件。

5、合理組織調(diào)配人、機、料等施工組織安排，簽定相關(guān)合同，每天工作安排需要有前瞻性。

（四）工程資料管理

1、負責每天督導(dǎo)、檢查部門所屬員工（資料員、技術(shù)員、施工員），是否將工程項目所需資料按工藝要求、施工流程收集、填寫、整理完成，工程原件資料掃描編號存檔，要求完整不缺漏、目錄清晰可查。此資料包括不限于：每天詳細填寫施工日記，測量資料，實驗室資料，變更簽證資料，甲方監(jiān)理簽證，材料資質(zhì)證明，施工現(xiàn)場照片，甲方、監(jiān)理簽字認可的工程資料，唯一憑證的原始資料等工程項目所有相關(guān)資料情況。

2、確保項目工程所需資料必須與施工進度同步，保證其完整性、準確性和可追溯性，不能拖沓延后影響工程竣工后結(jié)算，工程完工后及時組織人員進行竣工驗收結(jié)算。

3、每周五匯總上報工程總監(jiān)工程完成情況表，并上交一份與施工同步工程資料電子文檔到公司辦公室備份。

4、工程進行過程中每周五向公司提交如下資料

4.1項目開工準備階段：由項目經(jīng)理負責編制施工組織設(shè)計并報送公司技術(shù)負責人批準；開工前由項目經(jīng)理組織對項目主要人員進行交底；并形成交底過程記錄，參加交底人員應(yīng)在交底記錄上簽字；項目施工進度計劃、需用原材料設(shè)備、施工機械工器具、勞動力計劃及項目管理備用資金等計劃申報表；項目部管理人員概況表，項目開工報告、經(jīng)深化設(shè)計完成出版的整套施工圖、分部分項工程勞務(wù)承包合同（如有需勞務(wù)分包的）等。

4.2施工階段：每分項工程開工前應(yīng)向施工人員進安全技術(shù)交底并形成記錄，參加交底的人員應(yīng)在交底記錄上簽字；每周施工情況及現(xiàn)場施工進度小結(jié)；工程總體材料設(shè)備計劃表及分階段材料、設(shè)備進場計劃表、資金需用計劃表、施工現(xiàn)場工作日志；施工現(xiàn)場工程量變更的工作聯(lián)系簽證單；設(shè)計修改變更單；

現(xiàn)場施工勞務(wù)人員的出勤考勤記錄；經(jīng)監(jiān)理簽證的工序質(zhì)量報驗單；隱蔽工程監(jiān)理隨工簽證單，每周進行的安全生產(chǎn)教育記錄。

4.3竣工驗收階段：監(jiān)理公司簽證的分項工程質(zhì)量驗收報告、甲方簽證的項目竣工驗收文件、小區(qū)工程技防辦出具的工程合格驗收報告；向物業(yè)移交設(shè)備的交接簽證單；竣工項目設(shè)備清單、經(jīng)總師辦審核通過的項目竣工圖紙及設(shè)備安裝布點的詳細文本資料，竣工項目剩余物資一覽表等。

（五）按時完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他事情，并對所交辦的事情結(jié)果向交辦者進行及時反饋。

六、目標考核、兌現(xiàn)

1、經(jīng)常性檢查由公司每周組織各專業(yè)人員對各項目部進行例行檢查，將對項目部存在的問題提出書面整改意見。

2、目標工作內(nèi)容完成后公司將組織有關(guān)人員對工程進行總體檢查、評定，根據(jù)評定結(jié)果和實際完成工作情況發(fā)放工資和獎金。

3、工資、獎金發(fā)放基礎(chǔ)

（1）從目標考核工作要求之日起，本項目部成員核定只有兩個月工資，每月只發(fā)放其50%工資，在公司規(guī)定的時間內(nèi)完成所有目標要求工作內(nèi)容后，一次性發(fā)放剩余工資和獎金。

（2）獎金分配如下：

A、項目經(jīng)理：XXX獎勵人民幣XX萬元；

B、資料員：XXX發(fā)放全部進度獎；

C、施工員：XXX配合工程竣工，獎勵人民幣XX元；

D、技術(shù)員：XXXX完成土建圖和水電竣工圖，獎勵人民幣XXX元；

E、技術(shù)員：XXXX完成綠化竣工圖和總圖匯總，獎勵人民幣XXX元；

（3）沒有按時完成目標工作內(nèi)容處罰

A、超出規(guī)定完成目標工作內(nèi)容時間，項目成員沒有工資；

B、超出規(guī)定完成目標工作內(nèi)容時間一個月以內(nèi)的，扣除50%獎金，直至扣完為止

C、項目經(jīng)理是公司目標管理責任考核第一責任人，項目部各人員上班時間和目標工作完成時間由項目經(jīng)理具體安排，項目部人員獎金扣罰由項目經(jīng)理決定。

4、本《工程項目目標管理責任書》內(nèi)容由項目經(jīng)理對本項目成員進行講解和執(zhí)行。

七、《工程項目目標管理責任書》簽定后由辦公室保管，由工程部、財務(wù)部根據(jù)其內(nèi)容執(zhí)行目標考核、兌現(xiàn)，未盡事宜再作協(xié)商。

我已知曉以上目標管理考核內(nèi)容，并認真執(zhí)行考核要求。

項目經(jīng)理（簽字）：

項目成員（簽字）：

篇2

關(guān)鍵詞： 項目管理控制 協(xié)調(diào)

一、組織機構(gòu)的落實是項目管理的前提

項目管理人員的到位是保證做好項目管理的首要前提，因為人是根本，沒人則一切無從談起。組建高效的水利工程項目經(jīng)理部更是項目管理能否實現(xiàn)預(yù)期目標的保證。水利工程項目經(jīng)理部根據(jù)不同項目的具體情況來確定配備。首先應(yīng)抓好項目經(jīng)理的落實，項目經(jīng)理的綜合能力是這個管理團的成敗的關(guān)鍵核心，項目經(jīng)理不僅要有運用各種管理制度工具來進行計劃和控制，還必須具有較強的綜合素質(zhì)，必須使項目經(jīng)理部成為一個配合默契、具有積極性和責任感的高效率群體。水利工程項目管理應(yīng)實行項目經(jīng)理聘任制和責任制相結(jié)合，由項目經(jīng)理全權(quán)負責工程項目實施過程中的管理。為正確處理公司、項目經(jīng)理部、項目經(jīng)理三者之間的關(guān)系，應(yīng)對項目經(jīng)理下達項目管理目標責任書，明確成本、進度、質(zhì)量、安全等各項目標。尤其是成本目標責任狀地簽訂，加大獎勵力度，目前處在市場經(jīng)濟條件下，經(jīng)濟杠桿的運用往往起到出奇好的效果。項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)目標要求，結(jié)合工程的具體特點，制定各項目標的控制措施，并層層分解、落實到人，建立健全項目經(jīng)理部各項管理措施和規(guī)章制度，層層簽訂目標責任書，真正做到一級管一級、層層落實。

二、工程項目管理的主要內(nèi)容

1.1安全控制

（1）建立健全安全責任制度和安全生產(chǎn)管理機構(gòu)

建立健全安全生產(chǎn)管理機構(gòu)、推行安全生產(chǎn)責任制項目經(jīng)理部應(yīng)成立安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組，并配置專職安全員且持證上崗，項目經(jīng)理是安全生產(chǎn)的第一責任人。應(yīng)根據(jù)項目管理的機構(gòu)設(shè)置、人力資源安排，將各級負責人員、各職能部門及其工作人員和各崗位生產(chǎn)負責人在安全方面應(yīng)做的事情和應(yīng)負的責任加以明確，層層“簽訂安全生產(chǎn)目標責任書”。同時建立安全生產(chǎn)責任制的監(jiān)督、檢查制度。項目管理人員和各班組，都要逐級訂立安全責任書，用“責任”來強化各級領(lǐng)導(dǎo)和全體員工的安全職責與安全關(guān)聯(lián)意識；發(fā)生安全事故，各級責任人和班組都要承擔一定經(jīng)濟和民事責任。減少一般事故的發(fā)生，杜絕各種特大事故的發(fā)生。

（2）加強安全教育

對職工進行安全知識教育絕不能走過場，要讓安全法規(guī)、安全知識融入到人心中、落實到行動上。要把事故易發(fā)環(huán)節(jié)作為重點進行教育和預(yù)防。同時“以人為本”，通過營造和諧溫馨的施工現(xiàn)場，讓項目安全管理人員享受到人性關(guān)懷，讓勞務(wù)人員體驗到人情溫暖和關(guān)懷。

（3）安全專項方案及應(yīng)急預(yù)案的編制

對結(jié)構(gòu)復(fù)雜、施工難度大、專業(yè)性較強的施工項目，應(yīng)編制專項安全施工組織設(shè)計并采取安全技術(shù)措施，對專業(yè)性強的施工作業(yè)和特殊工種的作業(yè)，應(yīng)制定單項安全技術(shù)方案和措施，為應(yīng)對可能出現(xiàn)的各種突發(fā)事件，項目經(jīng)理部應(yīng)深入分析可能發(fā)生的事故隱患，制定統(tǒng)一指揮、反應(yīng)靈敏、應(yīng)對及時、運轉(zhuǎn)高效的應(yīng)急救援預(yù)案，以便事件發(fā)生時有應(yīng)急對策。

1.2成本控制

工程項目管理中的核心為成本管理，成本管理是企業(yè)獲取經(jīng)濟效益的源泉，工程項目成本管理一般包括五大環(huán)節(jié)，即成木的預(yù)測、控制、核算、分析和考核，而成本的控制則是重中之重，只有對工程項目成本在施工過程中進行有效的控制，才能最終使工程項目成本獲得好的效果。才能極大地調(diào)動職工的積極性，而成本控制最重要的即實施成本的動態(tài)控制。

（1）強化成本意識

樹立“項目管理以成本管理為中心”的理念；強化節(jié)約、挖潛、增效的觀念；營造效益責任意識和全員參與、全過程控制和全面成本管理的三全意識。

（2）努力控制人工、材料和機械費用

企業(yè)要制定、完善內(nèi)部施工定額，計算、控制好工、料、機用量，加強材料管理，控制材料浪費；嚴格材料的限額領(lǐng)用制度，分部、分項、分段應(yīng)對材料的使用情況進行考核，及時根據(jù)盈虧情況制定相應(yīng)措施。機械設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料可實行租賃制，以提高機械設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料的利用率，減少成本消耗。

（3）成本控制應(yīng)從投標階段到工程竣工驗收全過程控制。

1、投標階段

經(jīng)營人員應(yīng)熟悉并理解招標文件的內(nèi)容，并找出業(yè)主招標文件與實際情況的差異及錯誤、漏洞等，為工程技巧報價提供依據(jù)，為今后工程實施中索賠做好準備。其次要對投標工程成本進行預(yù)測，確定合理投標報價。我們的投標人員往往缺少實際施工經(jīng)歷，對于報價不能夠準確反應(yīng)成本，變成死搬硬套定額，造成投標價格偏低，因為目前我們水利行業(yè)的定額通常較大地滯后于市場的變化。最終導(dǎo)致中標后，剛進場就形成虧損的局面，極大地傷害職工的熱情于積極性。

2、中標開工前

造價管理人員應(yīng)編制成本目標，為項目管理目標責任書的簽訂提供依據(jù)。成本目標應(yīng)既切合實際，又切實可行，操作起來既有難度，又能夠達到目標，從而具有客觀性、科學(xué)性、現(xiàn)實性、激勵性、穩(wěn)定性。

3、施工過程中

項目管理人員應(yīng)按工作分項、施工進度測算出人力、材料、機械、現(xiàn)場管理費，作出各項目單元成本控制目標，并按月做好成本原始資料收集和整理工作，正確計算月度項目單元實際工程成本，與預(yù)算成本進行對比分析，如有偏差，特別是實際成本大于預(yù)算成本，一定要引起項目部的重視，及時準確查明原因。施工過程中應(yīng)重點控制好人工費、材料費、設(shè)備費和現(xiàn)場管理費的開支。

4、工程項目竣工結(jié)算階段

此階段是工程造價控制的最后階段，項目經(jīng)濟效益的好壞與最后階段的工程決算編制完整、正確與否關(guān)系極大，特別是不能漏項。在編制決算時不能遺漏每一項，項項核對，在納入總決算。最終向業(yè)主提供決算前，項目部應(yīng)組織有關(guān)人員進行一次成本分析，分析成本的支出是否對應(yīng)收入，決算數(shù)是否大于財務(wù)成本，決算上的材料數(shù)量、價格與實際耗用量、采購價是否大致吻合。發(fā)現(xiàn)問題較大，要相互查明原因，確保取得對應(yīng)的結(jié)算收入。

1.3進度控制

（1）制定科學(xué)合理的進度計劃

施工項目實施階段進度控制的“標準”是施工進度計劃，它是確定各分部、單元工程的目標要求等一系列安排；一般是根據(jù)總進度計劃制定月、周計劃，以周保月、以月?？?；并要依據(jù)進度動態(tài)管理的變化情況，在不影響總進度計劃的前提下，對進度計劃及時動態(tài)調(diào)整。

（2）加強階段控制和工序管理

策劃、確定各階段的控制目標，做好分段和分部、分項工程的統(tǒng)籌管理。采用先進的科學(xué)管理方法，精心編制施工進度網(wǎng)絡(luò)計劃，以工期總體管理為前提，運用關(guān)鍵路徑控制施工進度。合理安排工序順序，周到布置并落實到班組和主要崗位上；在施工過程中堅持進行現(xiàn)場巡視檢查，及時記錄和發(fā)現(xiàn)影響進度的細節(jié)問題，掌握施工進度的實際情況，做好各項協(xié)調(diào)工作，排除施工中出現(xiàn)的矛盾。要做到每道工序施工完，不給下道工序留有尾巴，實現(xiàn)工序動態(tài)平衡，保證工程項目的施工作業(yè)嚴格按照進度計劃進行。

1.4質(zhì)量控制

（1） 明確工程質(zhì)量目標

在項目管理規(guī)劃或項目施工組織設(shè)計中，明確工程質(zhì)量目標和相應(yīng)的質(zhì)量驗收標準，并使企業(yè)質(zhì)量驗收標準高于國家或行業(yè)的驗收標準。

（2） 做好技術(shù)交底控制

單位工程、分部和分項工程開工前，項目負責人應(yīng)向承擔施工的各工序（班組）負責人進行書面技術(shù)交底；在施工過程中，項目技術(shù)負責人對發(fā)包人或監(jiān)理工程師提出的有關(guān)施工方案、技術(shù)措施及設(shè)計變更的要求，應(yīng)在執(zhí)行前向?qū)嵤┤藛T進行技術(shù)交底。

（3）把好原材料的質(zhì)量控制關(guān)

項目部應(yīng)在采購評審中確定的合格供應(yīng)商中按要求采購材料、半成品和構(gòu)配件；需要時，可進行招標采購。對主要原材料的質(zhì)量控制采用“三把關(guān)，四檢驗”的制度，即采購供應(yīng)人員把關(guān)，技術(shù)/ 質(zhì)量檢驗人員把關(guān)，操作使用人員把關(guān)；對發(fā)包人提供的材料、半成品、構(gòu)配件、工程設(shè)備和檢驗設(shè)備等，必須按規(guī)定進行質(zhì)量檢驗和驗收。

1.5合同管理

合同管理是規(guī)范企業(yè)依法開展施工活動的依據(jù)，嚴格的合同管理有利于控制目標的實現(xiàn)，能有效地提高項目管理水平。項目經(jīng)理應(yīng)按照施工合同認真履行所承接的任務(wù)，依照施工合同的約定，行使權(quán)利，履行義務(wù)。為此，項目經(jīng)理部應(yīng)建立合理的合同管理制度、搞好合同實施控制、分包合同實施控制、變更管理、工程索賠、糾紛管理。

1.6風險管理

風險管理在工程項目管理中也占極其重要的地位，在各階段、各個方面都要實施有效的風險控制，以避免和減少工程項目實施過程中的不確定性，減少風險損失，提高企業(yè)的經(jīng)濟和社會效益。經(jīng)營部門和項目管理人員應(yīng)強化風險認識，提高自覺防范風險的意識。使風險控制貫穿于從項目投標到施工準備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收的每個環(huán)節(jié)。主動控制與事前控制相結(jié)合，強化事中控制風險的措施落實，總結(jié)風險造成的損失、采取的措施等認真分析，總結(jié)風險控制中的失誤和經(jīng)驗，為今后提高項目管理水平進一步打下伏筆。

三、積極利用科學(xué)的、先進的現(xiàn)代化手段促進項目管理

目前科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，尤其計算機技術(shù)的高速發(fā)展，對各行各業(yè)均產(chǎn)生深遠影響，工程項目管理同樣有各種軟件的開發(fā)應(yīng)用，這大大促進了項目管理的發(fā)展。本人在項目管理過程中深有體會。

1、CAD繪圖軟件的發(fā)展，給工程的測量放樣、模板配置、成本核算計量帶來很大的幫助，提高了準確性，加快了進度，則節(jié)約了成本，縮短了工期。例如，CAD三維繪圖可以有效的在泵站流道配模中運用，由于泵站流道，特別是大型流道，多是異形部位，在過去人工計算中很難達到準確的線型效果，大大的影響水泵性能；而運用CAD軟件能根據(jù)曲線方程，準確的知道個斷面的尺寸，極大地提高流道線型的準確度，也就是大大的提高水泵性能。

2、利用p3、preject、海文、夢龍等軟件在水利工程項目計劃管理中運用

對于水利工程項目管理來說，如何做好工程項目的計劃安排，根據(jù)計劃組織實施、控制工程的進展、協(xié)調(diào)處理各項任務(wù)是主要的工作內(nèi)容。項目的計劃工作在項目管理中起到指導(dǎo)作用，使用網(wǎng)絡(luò)計劃與計算機可以使項目的計劃工作比較完善，項目管理人員科學(xué)地對項目的進度、資源與費用做出安排與控制協(xié)調(diào)。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)只有與計算機技術(shù)結(jié)合才體現(xiàn)出其真正的魅力。如P3（Primavera Project Planner）軟件的精髓是廣義網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)與目標管理的有機結(jié)合?，F(xiàn)在的水利工程建設(shè)項目已逐步步入規(guī)范化的軌道。P3的使用，能夠使計劃管理與工程實際更密切地結(jié)合在一起，從而使計劃管理體系的建立成為可能，解決了計劃分類，分層次管理的問題，真正實現(xiàn)了計劃由多人管理的目的，改變了以往以部門為中心到以項目管理為中心的狀態(tài)，改變了以往計劃不如變化快的局面。由于p3的使用解決了多級計劃不能共存于一個計劃、下級計劃完成量無法在上級計劃完成量中反映等管理方面的問題，并且解決了計劃信息實時更新的問題，便于計劃管理人員、決策人員對工程的進展進行實時動態(tài)控制，從而保證了項目按計劃實施，達到預(yù)期目的。Preject在橫道圖繪制有較好的效果，海文、夢龍則在時標網(wǎng)絡(luò)圖繪制方面有跟好的效果。

3、電子網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展運用

現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)發(fā)展極大地加速信息的共享性，通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)可以及時了解各種信息，材料價格，比選，廠家信息，對于降低采購成本極其有效。通過局域網(wǎng)可以實現(xiàn)項目管理方的網(wǎng)絡(luò)辦公，實現(xiàn)無紙化辦公。利用網(wǎng)絡(luò)視頻技術(shù)能極大地方便和豐富安全宣傳、安全教育方面更。

篇3

關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；方法措施；風險控制

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

1引言

項目是一個專門組織為實現(xiàn)某一特定目標，在一定約束條件下所開展的一次性活動或所完成的一個任務(wù)，以形成獨特的產(chǎn)品或服務(wù)。建筑工程項目可認為是形成建設(shè)工程產(chǎn)品為目標的一類項目；而工程項目管理則指在工程項目生命周期內(nèi)，用系統(tǒng)工程的理論、觀點和方法，進行有效的規(guī)劃、決策、組織、協(xié)調(diào)、控制等管理活動，從而使工程項目在既定的資源和資源條件下，其質(zhì)量、工期和投資控制目標得以實現(xiàn)。

工程項目是建設(shè)及施工企業(yè)效益的源泉、信譽的窗口，也是一切管理的出發(fā)點和落腳點。因此，管理的重心應(yīng)轉(zhuǎn)移到工程項目管理上，堅持以安全質(zhì)量為重點，以合同管理為核心，以成本管理為手段，以經(jīng)濟和社會效益為最終目的，實現(xiàn)工程項目管理的科學(xué)化、規(guī)范化、程序化、標準化，從而全面提升企業(yè)的管理水平。

2健全組織機構(gòu)、明確管理職責是規(guī)范工程項目管理的前提

在實施階段，每一個工程項目應(yīng)根據(jù)工程規(guī)模大小和類別，配備相應(yīng)的管理力量，組建高效精干的項目管理班子，并按各自的職責明確相應(yīng)責任。建筑工程項目組織機構(gòu)框架圖可參見圖1。

選配項目管理班子時，應(yīng)注意知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、決策才能等方面的優(yōu)勢互補、合理搭配，以提高項目管理能力。保持項目管理班子的穩(wěn)定性，項目管理班子一經(jīng)確定，不允許隨意變動，項目經(jīng)理更不得隨意撤換；若遇特殊情況確需調(diào)整項目經(jīng)理時，須經(jīng)全面審計，分清經(jīng)濟責任，建立責任追究制。工程項目竣工審計考核結(jié)束后，對項目管理班子成員進行“德、能、勤、績、廉”綜合考評，建立業(yè)績檔案庫，為今后選聘項目管理人員提供重要依據(jù)。項目管理的成敗最終取決于人的素質(zhì)，項目經(jīng)理的選聘尤其重要。企業(yè)內(nèi)部制定《項目經(jīng)理任職資格管理辦法》，嚴格實行項目經(jīng)理資格準入制。項目經(jīng)理應(yīng)擁有相應(yīng)的資質(zhì)業(yè)績及工程項目管理知識、組織領(lǐng)導(dǎo)和管理能力，同時具有良好的道德品質(zhì)，選聘項目經(jīng)理時要考察其誠實守信、履約能力，以及綜合考評其以往施工項目的效益和履約情況。建立項目經(jīng)理責任制，企業(yè)法定代表人與項目經(jīng)理簽訂《項目管理目標責任書》，明確項目經(jīng)理的責權(quán)。項目經(jīng)理受法定代表人委托，行使并承擔工程承包合同中承包方的權(quán)利和義務(wù)，對工程進度、質(zhì)量安全、文明施工和成本效益全面負責，協(xié)調(diào)處理與施工項目管理有關(guān)的內(nèi)部和外部事項。建立項目經(jīng)理誠信經(jīng)營的約束機制，鼓勵其追求“陽光下的收益”，完成項目管理目標責任書的，按規(guī)定給予物質(zhì)或精神獎勵；而未完成或造成項目虧損的項目經(jīng)理承擔有關(guān)經(jīng)濟或行政處罰；若有違法違紀的，則追究其法律責任。最后應(yīng)加大教育投入，實行培訓(xùn)教育制度化，從根本上提高項目經(jīng)理的綜合素質(zhì)，培養(yǎng)造就一批敢于承擔風險、富有創(chuàng)新精神、善于創(chuàng)優(yōu)奪杯、精于經(jīng)濟核算的復(fù)合型優(yōu)秀項目經(jīng)理隊伍。

3建筑工程實施過程中項目管理的方法與具體措施

建筑工程的項目管理貫穿項目建設(shè)全過程，有了組織上的保障以外，還必須依照管理流程，加強工程實施過程的質(zhì)量、安全、成本和協(xié)調(diào)管理，并落實管理中的相關(guān)措施，以實現(xiàn)項目管理目標?，F(xiàn)對實施過程中項目管理的步驟、方法措施具體闡述如下：

3.1確定建筑工程項目管理目標的

在很多情況下，工程管理人員并不知道項目的目標是什么，對于項目管理來講，它的最終目標是實現(xiàn)效益最大化，這個效益包括經(jīng)濟效益和社會效益，而工程項目的實施歸根結(jié)底也是為企業(yè)目標服務(wù)的。管理人員應(yīng)根據(jù)工程要達到的目標，制定計劃，針對功能要求及實際條件進行目標管理，進行預(yù)控，做到預(yù)防為主、過程控制。

目標管理是前提，每個管理人員都應(yīng)該明確目標是什么，這樣才能有符合組織目標的表現(xiàn)。質(zhì)量、安全、進度、成本都是一個項目的控制目標，這三者的關(guān)系可以用圖2表示，由項目的3大目標組成的目標系統(tǒng)，是一個相互制約、相互影響的統(tǒng)一體，其中任何一個目標的變化，都勢必引起另外兩個目標的變化，并受到它們的影響和制約。

比如質(zhì)量，我們會提出以下幾方面的目標：一項建筑要保證三大功能，結(jié)構(gòu)：無不均勻沉降；使用：無滲水、漏水；觀感：線條上下左右一條線。根據(jù)這樣一個目標，可以再提出一些標準，比如三對準：墻與地面磚縫對準，門框邊線與磚縫對準，水電末端配件位于縱橫磚線的交線上，進出風口、檢修孔、噴淋、燈具位置適當準確。通過對這些標準的實施，施工企業(yè)可以最終實現(xiàn)預(yù)設(shè)的目標，從而有效地通過目標管理來達到建筑工程的質(zhì)量要求。

3.2加強技術(shù)協(xié)調(diào)管理

技術(shù)協(xié)調(diào)是目前建設(shè)項目管理的薄弱環(huán)節(jié)，因此，應(yīng)強化科學(xué)嚴密的協(xié)調(diào)程序，進行客觀分析與控制，強調(diào)組織與程序。對于項目建設(shè)程序的各個階段而言，規(guī)劃、設(shè)計、施工階段自身有較完善的質(zhì)保體。系，有各自較為嚴格的標準、規(guī)范，但各階段之間需要銜接，必然存在技術(shù)信息的交流。項目管理的對象，即工程實體本身是一個由眾多環(huán)節(jié)構(gòu)成的系統(tǒng)，往往存在著復(fù)雜的協(xié)調(diào)問題，協(xié)調(diào)失敗引發(fā)的問題在項目缺陷中占了相當大的比例。因此，協(xié)調(diào)在整個施工過程中起著舉足輕重的作用。協(xié)調(diào)的內(nèi)容包括人際關(guān)系、工序交叉、材料供應(yīng)、技術(shù)交流等方面。要取得良好的協(xié)調(diào)效果。

3.3做好質(zhì)量管理

在工程項目正式施工前，做好準備工作，且施工準備工作也貫穿于施工全過程中，在工程開工前根據(jù)項目法人要求、工程的實際情況和企業(yè)的規(guī)劃確定工程項目的質(zhì)量目標。正確貫徹執(zhí)行政府的各項技術(shù)政策，科學(xué)地組織各項技術(shù)工作，建立正常的工程技術(shù)秩序，把技術(shù)管理工作的重點集中放到提高工程管理，縮短建設(shè)工期和提高經(jīng)濟效益的具體技術(shù)工作業(yè)務(wù)上。推行施工現(xiàn)場技術(shù)負責人技術(shù)管理工作責任制。正確劃分各級技術(shù)管理工作的權(quán)限，使每位工程技術(shù)人員各有專職，各司其事，有職、有權(quán)、有責。在認真組織進行施工圖會審和技術(shù)交底的基礎(chǔ)上，進一步強化對關(guān)鍵部位和影響工程全局的技術(shù)工作的復(fù)核。在重點工序施工前，必須對關(guān)鍵的檢查項目進行嚴格的復(fù)核，以杜絕重大差錯事故的發(fā)生。嚴格按施工工藝施工。根據(jù)對影響工程質(zhì)量的關(guān)鍵特點、關(guān)鍵部位及重要影響因素設(shè)質(zhì)量管理點的原則，設(shè)置專人負責。建立高效靈敏的質(zhì)量信息反饋系統(tǒng)。

應(yīng)督促施工單位根據(jù)有關(guān)規(guī)范和編制的作業(yè)指導(dǎo)書組織分部分項技術(shù)人員編制各工序工種的質(zhì)量保證措施，并對施工人員交底，質(zhì)量檢查員進行監(jiān)督。做好質(zhì)量技術(shù)交底，將質(zhì)量技術(shù)交底和作業(yè)指導(dǎo)書發(fā)到施工班組。所有原材料、半成品必須有合格證或檢查報告。所有隱蔽工程記錄，必須經(jīng)監(jiān)理工程師等有關(guān)驗收單位簽字認可，方可組織下道工序施工。每次測量放線后必須堅持做好復(fù)檢工作。模板及其支架須具有足夠的強度、剛度和穩(wěn)定性。按規(guī)范要求制作混凝土、砂漿試塊，并做好標識，在專用水池內(nèi)養(yǎng)護，到28天時送檢。加強成品、半成品的保護工作，如鋼筋綁扎好以后，要及時在過往通道上鋪墊木板，防止踩踏。

4做好建筑工程項目風險管理與控制

工程項目風險管理是指對工程項目的風險從識別到分析乃至采取應(yīng)對措施等一系列的過程，它包括使積極的因素的可能性影響最大化以及使不利事件的可能性以及對項目目標的影響最小化兩方面內(nèi)容，風險產(chǎn)生的過程分析圖見圖4。

工程項目風險管理的內(nèi)容包括風險管理計劃制定、風險識別、定性風險分析、定量風險分析、風險應(yīng)對計劃和風險監(jiān)測與控制。風險識別的方法是通過文件審查、信息采集技術(shù)、核對表、圖形技術(shù)和假設(shè)分析等來識別風險。風險監(jiān)測與控制流程是跟蹤已識別的風險，監(jiān)測剩余風險并不斷識別新的風險，修訂風險管理計劃并保證其切實執(zhí)行，并評估這些計劃對減低風險的效果。風險監(jiān)測與控制是項目整個生命周期中的一個持續(xù)進行的過程，隨著項目的成長，風險會不斷變化，可能會有新的風險出現(xiàn)，而預(yù)期中的風險也有可能會自行消失。良好的風險監(jiān)控能為我們提供信息，從而做到防患于未然。風險監(jiān)測與控制方法包括項目風險應(yīng)對審核、定期進行項目風險審查、贏值分析、技術(shù)性能測量和補充風險應(yīng)對計劃等。成本、質(zhì)量、服務(wù)和風險管理看似孤立，實際上工程項目是一個體系，是一個整體，所以對項目的管理不能簡單地對某個部分或者某一方面進行管理，而是應(yīng)宏觀、完整地去管理。如果一家企業(yè)對需要徹底更新的管理僅實行一系列小幅調(diào)整，或者說對需要全面管理的對象，僅進行局部的更新和管理，那是無法實現(xiàn)科學(xué)、合理管理的。

5結(jié)論

綜上所述，建筑工程項目管理貫穿于工程項目建設(shè)的的全過程，因此，對于項目的管理應(yīng)不僅僅只針對成本、質(zhì)量、服務(wù)和風險管理的某一項，而應(yīng)把成本、質(zhì)量、服務(wù)和風險管理作為一個整體進行系統(tǒng)完整的管理，只有這樣，才能取得比較好的實際效果。

參考文獻：

[1]譚術(shù)魁.房地產(chǎn)項目管理[M].北京：機械工業(yè)出版社，2004.

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[3]伯克，滕沖.項目管理：計劃與控制技術(shù)(第三版)[M].北京：經(jīng)濟科學(xué)出版社，2003．

篇4

項目管理人員責任書范文(一)

為了貫徹落實國家法律、法規(guī)和標準，加強安全生產(chǎn)管理、減少和杜絕生產(chǎn)安全事故，保障生命和財產(chǎn)安全，明確工程項目管理人員的安全生產(chǎn)責任制和目標，保障工程項目安全生產(chǎn)管理體系的有序進行。特簽發(fā)中國西部信息中心工程安全生產(chǎn)管理責任狀。

安全生產(chǎn)責任

1、是施工現(xiàn)場工程技術(shù)、質(zhì)量管理工作的組織和指揮者;主管項目技術(shù)部和質(zhì)量總監(jiān);

2、組織設(shè)計協(xié)調(diào)和工程洽商工作;負責與業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計等各方相關(guān)人員間的密切聯(lián)系與溝通;

3、組織編制項目質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)安全與健康體系管理計劃，領(lǐng)導(dǎo)整合體系的運營管理工作;

4、組織編制項目總進度控制計劃、年度和階段計劃;審核月、周計劃; 5、組織編制項目施工組織設(shè)計、施工技術(shù)方案、專業(yè)施工技術(shù)方案和工序設(shè)計，選擇或編制工法、工藝標準;負責授權(quán)范圍內(nèi)各類施工技術(shù)方案的審核與審批;

6、組織做好施工詳圖設(shè)計和機電安裝綜合布線圖設(shè)計工作;

7、領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)交底工作;組織施工規(guī)范、標準、規(guī)程和企業(yè)標準的培訓(xùn);

8、領(lǐng)導(dǎo)項目計量設(shè)備管理及試驗工作;

9、領(lǐng)導(dǎo)材料計劃編制工作，負責工程材料、設(shè)備的選型、報批工作及材質(zhì)的控制;

10、參與編制部分分承包方和分供方招標技術(shù)條件;

11、牽頭負責科技示范創(chuàng)優(yōu)工作;制訂四新應(yīng)用計劃，負責引進有實用價值的新技術(shù)、新產(chǎn)品、新材料、新工藝;

12、牽頭負責質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)工作;

13、參與重大質(zhì)量事故與安全事故的調(diào)查、分析和處理;

14、牽頭組織項目人防、環(huán)保、結(jié)構(gòu)驗收與竣工驗收工作及工程竣工備案工作;

15、參與項目制造成本實施計劃的編制與分析工作;

16、負責組織作好各項施工技術(shù)總結(jié)工作;

17、對施工資料的管理負有領(lǐng)導(dǎo)責任。

安全生產(chǎn)目標

1、杜絕工亡和重傷事故，負傷頻率控制在千分之三以內(nèi);

2、不發(fā)生重大機械事故;

3、不發(fā)生火災(zāi)事故;

4、不發(fā)生急性中毒事故;

5、不發(fā)生重大交通事故。

6、及時消除重大事故隱患，重大隱患整改率達到100%

7、達到 省安全質(zhì)量標化工地示范標準。

獎罰

按《安全生產(chǎn)考核標準》每月檢查評價一次，評價結(jié)果為合格的，全額發(fā)放安全獎金，評價結(jié)果為不合格的免予發(fā)放安全獎金，發(fā)生生產(chǎn)安全事故的按國家相關(guān)法律法規(guī)處理。

考核

考核期為工程開工之日至工程竣工之時，安全獎金工程竣工兌現(xiàn)。

未盡事宜按分公司和上級有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

項目經(jīng)理(簽字)： 責任人(簽字)：

年 月 日 年 月 日

項目管理人員責任書范文(二)

項目經(jīng)理責任人：受公司法人代表委托，代表公司履行工程總承包合同，完成公司下達的各項任務(wù)和指標，全面負責項目的各項管理工作。

主要工作責任內(nèi)容包括：

1、貫徹實施公司質(zhì)量方針和質(zhì)量目標，對所負責的工程項目施工過程中的工程質(zhì)量負全面領(lǐng)導(dǎo)責任。履行工程承包合同，根據(jù)公司有關(guān)規(guī)定組織進行有關(guān)經(jīng)濟合同和協(xié)議的簽定及招投標工作。

2、與公司領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商組建項目經(jīng)理部，設(shè)計項目組織形式，制定項目經(jīng)理部管理職責，對項目的人員、資金及各項資產(chǎn)進行監(jiān)督管理。

3、負責主持對工程進行質(zhì)量策劃，制定工程項目質(zhì)量目標責任制，對工程進度、工程質(zhì)量狀況及質(zhì)量體系文件的執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢查，組織做好糾正和預(yù)防措施的實施工作。

4、負責分供方、分包商的選擇工作，代表公司簽定物資采購合同、工程分包合同和勞務(wù)分包合同。

5、負責加強內(nèi)外協(xié)調(diào)，保證工程施工中的資源供給，合理組織施工力量，保證工程質(zhì)量和工期，滿足合同要求，處理好合同變更。

6、制定戰(zhàn)略性實施計劃，確保項目關(guān)鍵目標，對完成公司下達的生產(chǎn)任務(wù)、創(chuàng)優(yōu)計劃、利潤指標和安全指標負責。

7、完善內(nèi)部基礎(chǔ)管理，指導(dǎo)下級工作，分配合理，獎優(yōu)罰劣。 8、主持項目工作會議，審定簽發(fā)對內(nèi)、外各類文件。

篇5

關(guān)鍵詞：電力工程項目管理；電力企業(yè)；安全生產(chǎn)管理；研究

中圖分類號：F426 文獻標識碼：A

對于電力工程項目建設(shè)管理企業(yè)而言，安全生產(chǎn)管理是現(xiàn)代電力工程項目建設(shè)的核心主題，尤其是施工單位更要注意加強安全生產(chǎn)管理，認真貫徹落實相關(guān)規(guī)章制度，并在此基礎(chǔ)上建立健全科學(xué)完善的高效安全管理機制、檢查監(jiān)督機制，從而全面推廣電力工程項目安全設(shè)施規(guī)范化。電力企業(yè)若想取得預(yù)期的經(jīng)濟效益，必須做好安全生產(chǎn)管理工作，加強安全文化教育，對于確保電企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展具有舉足輕重的作用?；诖耍诋斍暗男蝿菹?，加強對電力工程項目安全生產(chǎn)管理問題的研究，具有非常重大的現(xiàn)實意義。

1 電力工程項目安全生產(chǎn)管理問題分析

據(jù)國家電監(jiān)會公布消息，2012年11月全國共發(fā)生電力傷亡事故4起，其中有13人不幸遇難，同比死亡人數(shù)增加了3人。具體分析：去年11月23日，福建中電投中電電力開發(fā)公司寧德牛頭山水電站110KV升壓站設(shè)備檢修過程中，1名工作人員被電弧灼傷，從高空摔落不治而亡；去年11月6日，中國電力建設(shè)集團河南第二火電建設(shè)有限公司項下的一個分包單位為河南省凱特電力工程有限公司，于三門峽燕山風電場施工過程中，履帶吊傾倒，導(dǎo)致2人死亡；11月19日，中國電力建設(shè)集團公司第十四水電工程局在南方電網(wǎng)調(diào)峰調(diào)頻公司廣東清遠抽水蓄能電站施工過程中，因卷揚機制動系統(tǒng)突然失靈，送料小車因失控而下墜，導(dǎo)致6人當場死亡；11月26日，廣西浩天集團在廣西電網(wǎng)公司220kV久欖線基建工程施工建設(shè)過程中，因跨越架垮塌被壓斷的10kV青龍線高速路支線102號桿時，發(fā)生觸電事故，導(dǎo)致4死4傷。這些電力安全事故可謂觸目驚心，同時也給我們敲響了警鐘。近年來，隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展和科技水平的不斷進步，雖然我國電力工程項目建設(shè)中的安全生產(chǎn)管理水平有了很大程度的提升，但實踐中依然還存在著一些問題，總結(jié)之，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，多數(shù)電力工程項目建設(shè)施工企業(yè)安全生產(chǎn)管理嚴重滯后，與實際電力建設(shè)發(fā)展想脫節(jié)。其主要表現(xiàn)在：因電力工程項目施工建設(shè)過程中，缺乏統(tǒng)一、有效的評價標準，導(dǎo)致安全生產(chǎn)管理過程中存在著較大的盲目性；同時，管理方式和方法缺乏創(chuàng)新，安全生產(chǎn)管理工作依然沿襲著傳統(tǒng)的理念和模式，管理水平層次相對較低；同時，當前多數(shù)涉工程項目建設(shè)會涉及到電力建設(shè)系統(tǒng)，單純依靠安全措施、工作人員難見成效，只能造成各項電力工程安全事故頻發(fā)。基于此可以看出，當前很多電力工程項目施工企業(yè)對生產(chǎn)安全管理投入力度明顯不足，而且企業(yè)員工安全生產(chǎn)意識、自我保護意識相對比較淡薄，很多工作人員并未將安全生產(chǎn)作為一項重點事項來看待，因習(xí)慣性違規(guī)操作而造成的安全事故屢見不鮮。

第二，電力工程項目建設(shè)過程中的違章行為非常普遍，尤其是違章操作、違反紀律的行為屢見不鮮。實踐中，對于部分臨時工作，尤其是配電修理過程中，最容易出現(xiàn)無票作業(yè)現(xiàn)象。比如不斷配電修理人員，在未填寫修理票的情況下，即實施修理操作，造成觸電死亡事故；部分需停電作業(yè)的工程項目，在未停電和驗電的情況下，仍進行操作，難免會造成觸電死亡事故；在變壓器二次刀閘接觸不良故障處理過程中，未對變臺進行停電，或者沒有掛地線的情況下，進行違章作業(yè)，也會造成嚴重的人身傷亡事件。實踐中可以看到，由于電力工程項目建設(shè)過程中，安全生產(chǎn)責任落實不到位，即便電力生產(chǎn)企業(yè)已制定安全生產(chǎn)與管理制度、明確安全職責，然而部分單位仍不認真，沒有將安全生產(chǎn)責任有效地落實到實處，更多的是以講話、宣傳等形式存在，安全生產(chǎn)管理重要性沒有深入人心。在此過程中，部分分管領(lǐng)導(dǎo)因忙于其他工作，而未能深入開展實際調(diào)查研究工作，尤其對本單位的安全生產(chǎn)管理問題缺乏重視，也沒有及時制定整改方案。

2 電力工程項目管理中的安全生產(chǎn)管理作用及管理策略

電力工程項目管理過程中的安全生產(chǎn)管理目的在于保護人的生命和財產(chǎn)安全，它是對當前電力工程項目建設(shè)施工企業(yè)所提出的最根本要求，同時也是對社會生產(chǎn)力的一種保護，可以使之正常的生產(chǎn)；對生產(chǎn)關(guān)系進行保護，從而確保廣大員工的自身合法權(quán)益免受侵害。在電力工程項目管理過程中，加強安全生產(chǎn)管理，可確保員工的安全、社會的穩(wěn)定以及企業(yè)的經(jīng)濟效益實現(xiàn)與可持續(xù)發(fā)展。由此可見，安全生產(chǎn)管理在電力工程項目管理過程中起到了舉足輕重的作用，實踐中可從以下幾個方面加強電力工程項目安全生產(chǎn)管理。

（1）培養(yǎng)工作人員的安全意識，提高管理人員安全管理水平

對于電力企業(yè)而言，應(yīng)當抓好工程項目施工與管理人員的安全教育培訓(xùn)，并在此基礎(chǔ)上樹立正確的安全文化意識，對項目部施工人員進行安全教育培訓(xùn)，并定期或不定期地組織他們學(xué)習(xí)、交流，待考核合格后方可持證崗證。同時，對進入到施工場地的人員要加強管理，沒有待安全帽、安全裝備的人員，一律不得入內(nèi)。實踐中，將安全知識、技術(shù)水平與個人的業(yè)績考核有機地結(jié)合在一起，采取激勵機制。同時，還要提高工程項目管理人員自身的安全管理水平，具體方法有直接的實踐與間接的實踐兩種類型。對于間接實踐方法而言，其主要是通過對國家相關(guān)法律法規(guī)以及安全標準和專業(yè)知識的學(xué)習(xí)，來獲得相關(guān)的管理知識、技巧等，從而提高自身的綜合管理素質(zhì)和技能水平；而直接實踐方法則與之有所不同，通過長期的實踐摸索，對實踐中發(fā)生的各種安全事故問題進行總結(jié)而得出的經(jīng)驗教訓(xùn)。具體管理過程中，要想有效地控制人的行為，最有效的方法就是要求操作人員嚴格按照相關(guān)的規(guī)定進行操作，使用正確的方法和設(shè)備；及時進行巡視和檢查，正確應(yīng)用各種防護用品，對避險方法要非常的熟悉；能夠及時準確而又全面地提供各種信息資料和數(shù)據(jù)，不隱瞞、不做假。

（2）全面落實安全生產(chǎn)責任機制

正所謂無規(guī)矩不成方圓，對于電力工程項目而言，安全生產(chǎn)責任制是做好安全管理工作的一項重要措施。實踐證明，電力工程項目安全生產(chǎn)責任制能否有效落實，直接關(guān)系著安全生產(chǎn)秩序。實際生產(chǎn)管理過程中，為能夠有效落實電力工程項目安全生產(chǎn)責任機制，首先應(yīng)當對各類人員、部門在企業(yè)安全生產(chǎn)管理中的責、權(quán)和利予以明確，若責、權(quán)、利比較混亂，則很難落實責任機制。實踐中，通過與各級各類人員安全生產(chǎn)責任書、與各單位和部門簽訂安全文明施工管理協(xié)議書的形式，逐級落實安全生產(chǎn)責任，并按責任和協(xié)議要求追究違章、違約責任。 同時，作為安全管理人員，應(yīng)當掌握事故發(fā)生的規(guī)律，加強檢查、保養(yǎng)和維護，并有效利用現(xiàn)代高科技技術(shù)，并確保在發(fā)生誤操作時能夠保證不發(fā)生事故、即便設(shè)備存在著一定的缺陷與不足，也要確保不發(fā)生任何的安全事故。

（3）加強安全生產(chǎn)管理，認真做好工程項目施工建設(shè)現(xiàn)場管理工作

工程項目施工建設(shè)現(xiàn)場管理，對于全面貫徹和落實安全管理機制非常的重要，實踐中一定要嚴格要求之，最好能夠養(yǎng)成良好的習(xí)慣。在此過程中需要注意的是班組管理作為安全作業(yè)的前提和保障，一定要對其高度的重視，尤其要抓實、抓細。從實踐中的電力安全事故問題來，很多情況下都是因為工程項目建設(shè)現(xiàn)場工作人員缺乏責任心、疏忽大意所致。據(jù)調(diào)查顯示，電力工程項目建設(shè)過程中，部分工作人員或貪圖省事，或抱僥幸心理，更有甚至還自以為是，最終導(dǎo)致安全事故的發(fā)生，給自己、家庭帶來了非常大的災(zāi)難和痛苦?；诖?，筆者建議對實踐中的多發(fā)性、重復(fù)性的安全事故一定要認真總結(jié)，最好能夠形成一項規(guī)章制度，尤其要加強薄弱環(huán)節(jié)的管理。比如，可在電力企業(yè)中制作可操作性較強的工藝和工序安全責任書、安全手冊等管理材料，通過對這些材料的學(xué)習(xí)，使每個員工都能對其工作內(nèi)容全面了解，做好安全保護措施。

（4）做好安全性評價，確保安全生產(chǎn)管理效率

安全性評價是利用現(xiàn)代管理手段和方法，全面貫徹落實安全第一與預(yù)防為主的有效方針策略，同時也是有效推動安全生產(chǎn)管理的有效途徑。它是在綜合運用系統(tǒng)工程基礎(chǔ)上，對實際生產(chǎn)安全性進行預(yù)測和度量，以確保事故發(fā)生的可能性與嚴重程度，并在此基礎(chǔ)上提出有效的整改策略，從而達到預(yù)防與控制事故隱患之目的。在實踐中進行安全性評價，主要是對當前的安全管理工作內(nèi)容、方式和方法進行診斷，以確保心中有數(shù)。在此過程中，電力企業(yè)的全體職工都應(yīng)當積極參與進來，通過對安全生產(chǎn)管理中的各項規(guī)程、規(guī)章制度分析研究，可尤其提高企業(yè)員工的整體安全意識與自我保護能力，最終實現(xiàn)安全生產(chǎn)管理之目標。

結(jié)語

總而言之，電力企業(yè)安全生產(chǎn)管理水平直接關(guān)系著企業(yè)的信譽和經(jīng)濟社會效益，在電力工程項目管理過程中起到了舉足輕重的作用。電力工程項目管理中的安全生產(chǎn)管理是企業(yè)的核心所在，同時也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保證。本文首先簡要論述了目前電力工程項目安全生產(chǎn)管理中存在著的一些問題，然后對如何加強安全生產(chǎn)管理進行了探討，以期電力工程項目建設(shè)企業(yè)能夠?qū)踩a(chǎn)管理工作有效地落實到實處，提高企業(yè)整體管理水平。

參考文獻

[1]王曉海.關(guān)于電力工程安全生產(chǎn)管理的探討[J].城市建設(shè)理論研究（電子版），2012（02）.

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關(guān)鍵詞：效能監(jiān)察；項目管理；工程管理

中圖分類號：F270

文獻標志碼：A

文章編號：1000-8772（2012）11-0075-02

目前，中鐵十五局集團五公司在建項目70個，為了管好項目上的“錢袋子”，中鐵十五局集團五公司紀委成立了兩個檢查工作小組，從財務(wù)、計劃、工程、物資設(shè)備、紀檢監(jiān)察等方面開展全面效能監(jiān)察，著力構(gòu)建點、線、面相結(jié)合，橫向到邊、縱向到底的監(jiān)督檢查網(wǎng)絡(luò)。同時，公司紀委還加大了宣傳力度，不斷挖掘和總結(jié)工作中的好經(jīng)驗和好做法，及時進行宣傳報道，不斷擴大效能監(jiān)察工作的影響力。督促項目部有關(guān)人員提高行政效能，正確定位，科學(xué)履職，做到“到位不越位”，充分發(fā)揮了效能監(jiān)察的作用。

一、開展工程項目管理效能監(jiān)察的目標和內(nèi)容

1.效能監(jiān)察的工作目標

通過效能監(jiān)察，全面掌握在建工工程項目管理現(xiàn)狀，摸清項目管理中存在的主要問題，在確保安全、質(zhì)量、工期、環(huán)保指標實現(xiàn)的前提下，不斷降低項目成本，使公司在建工程項目在計劃成本的基礎(chǔ)上力爭降低0.5%。在此基礎(chǔ)上不斷增強人人保成本，人人降成本，人人追求效益最大化的成本意識和責任意識，為提升公司創(chuàng)利能力奠定了思想基礎(chǔ)。同時，切實加強制度建設(shè)，形成一套以責任成本管理制度和約束激勵機制相結(jié)合的工程項目管理規(guī)范性《操作規(guī)程》，為扎實推進全集團項目成本管理提供了制度保障。

2.效能監(jiān)察的主要內(nèi)容

集團效能監(jiān)察以項目成本管理責任體系構(gòu)建，管理的制度、辦法和規(guī)定的完善作為考核的重點內(nèi)容。加強了施工組織設(shè)計、成本控制目標的監(jiān)察力度，明確了項目經(jīng)理部、職能部門和施工班組的經(jīng)濟責任指標，簽訂了包括目標在內(nèi)的項目管理目標責任狀，并將分包隊伍的選擇、物料的采購、設(shè)備的租賃列入效能監(jiān)察的范圍內(nèi)，使各項單價與計劃單價控制在可控范圍之內(nèi)。在具體的效能監(jiān)察過程中，將成本管控作為監(jiān)察的核心，要求參與成本分解的各層次的責任中心按計劃成本目標值對人工、材料、機具等生產(chǎn)要素的消耗定額進行有效控制，保證消耗與項目計劃進度的匹配，加強了對項目的設(shè)計變更、工程的增量、施工工藝和方法改變等特殊事項的監(jiān)察力度，堅持成本管控的定期分析、中期考核和績效評價。為了提高項目的安全管理效益，效能監(jiān)察將影響項目成本的安全、質(zhì)量、進度和環(huán)保等方面的潛在隱患及其防范措施作為日常監(jiān)察的重要方面，提高了工程項目的安全管理效益。

二、開展工程項目管理效能監(jiān)察的方法步驟

工程項目管理效能監(jiān)察，分為動員部署、組織實施和總結(jié)提高三個階段，認真分析現(xiàn)在工作中存在的問題，查找管理漏洞，在此基礎(chǔ)上，研究制定加強項目管理的具體方案和措施，確保各項推進計劃的貫徹落實。具體措施如下：

1.健全完善管理制度

健全完善管理制度要在對既有的工程項目管理制度、辦法、規(guī)定進行清理的基礎(chǔ)上，針對當前管理的薄弱環(huán)節(jié)和存在的問題，加以完善和修訂。要特別注重各項管理制度的有機銜接，細化管理內(nèi)容，優(yōu)化管理流程，規(guī)范工作程序，明確各級管控部門的工作職責，充分發(fā)揮好制度的指導(dǎo)管理作用。

2.全面進行自查自糾

對工程項目管理現(xiàn)狀要定期進行認真地對照檢查，堅持行之有效的管理經(jīng)驗和做法，查找影響的重點問題，認真分析原因，制定整改措施，并盡快予以解決和糾正。在制定整改措施時，要立足于管理措施的合法有效，立足于項目管理質(zhì)量的提高，立足于項目目標的實現(xiàn)。

3.嚴格實施過程監(jiān)控

管理層和項目管理層對工程項目控制情況做到心中有數(shù)，使項目成本始終處于可控狀態(tài)。如發(fā)現(xiàn)狀態(tài)失控的，要認真分析原因，找出對策，及時予以糾偏，使其盡快回到可控狀態(tài)，不允許“亡羊補牢”的情況發(fā)生。

4.認真抓好監(jiān)督檢查

公司效能監(jiān)察領(lǐng)導(dǎo)組成監(jiān)督檢查組，對各單位工程項目管理效能監(jiān)察開展情況進行檢查或抽查，重點檢查各階段任務(wù)的完成情況，對于重點單位、重點項目的計劃執(zhí)行情況進行定期檢查。檢查中發(fā)現(xiàn)的先進典型和成功經(jīng)驗，一方面要給予肯定，另一方面可以在公司內(nèi)進行大力推廣。對發(fā)現(xiàn)的問題要求責任人及時進行改正，對造成項目失控，又不積極糾偏的責任人，要按規(guī)定進行整改和處理，確保責任成本管控目標的實現(xiàn)。年終對降低成效顯著的項目，要給予獎勵，獎勵的具體標準和辦法由公司制定。

三、結(jié)語

總之，在效能監(jiān)察中要加強信息反饋和情況溝通，認真填報公司印發(fā)的統(tǒng)計報表，及時上報各項基礎(chǔ)資料和安排、總結(jié)、報告等材料。同時要加強對各單位工作的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)，適時總結(jié)和推廣工程項目責任成本管理的新經(jīng)驗，只有這樣才能充分發(fā)揮效能檢查在公司管理中的促進作用。

參考文獻：

[1] 王成.施工項目成本控制研究及在安能公司的應(yīng)用[D].天津：

天津大學(xué)碩士學(xué)位論文，2009.

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一、建筑工程總承包企業(yè)項目管理的現(xiàn)狀

作為勞動密集型的建筑施工企業(yè)，尤其是建筑工程總承包企業(yè)，往往實行“公司——分公司——項目部——作業(yè)隊”的四級管理模式（集團公司為五級管理），管理機構(gòu)龐雜、管理層次重復(fù)、管理職能交叉，項目經(jīng)理部作為一級核算組織，相對“固化”，責、權(quán)、利關(guān)系的不明確，嚴重制約了施工項目管理工作的規(guī)范運作，本該歸屬于項目部的各項職能，經(jīng)過公司（或集團公司）、分公司的層層“過濾”，到項目經(jīng)理時已所剩無幾，至使項目經(jīng)理及其他項目部人員難以開展正常的工程管理；項目成本核算的界定模糊和管理滯后，極易造成施工項目的“前盈后虧”或“明盈暗虧”，從而最終導(dǎo)致企業(yè)整體虧損；績效考核工作的缺位或不到位，造成了“干好干壞一個樣”的大鍋飯現(xiàn)象，項目部人員缺乏責任感和危機感，工作能動性差，極易造成項目利潤流失，甚至“項目腐敗”。

針對上述情況，筆者所在單位自2002年始，試行“直屬項目經(jīng)理部管理模式”，有效地避免了項目管理權(quán)限的過度分散現(xiàn)象，保證公司對工程項目進行有效監(jiān)控，極大地調(diào)動項目管理人員的工作積極性，使之真正成為了“以項目經(jīng)理為核心，以施工項目為核算對象，以項目目標管理責任書為依據(jù)，以創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)高效工程為目標，集施工生產(chǎn)和經(jīng)營核算于一體的相對獨立的經(jīng)濟實體”，取得了顯著成效。

二、“直屬項目經(jīng)理部”的性質(zhì)和管理模式

按照國標（GB/T50326-2001）〈建設(shè)工程項目管理規(guī)范〉，項目經(jīng)理部定義為“由項目經(jīng)理在企業(yè)的支持下組建并領(lǐng)導(dǎo)、進行項目管理的組織機構(gòu)”。目前，大多數(shù)施工企業(yè)，特別是集團化的工程總承包企業(yè)，其項目經(jīng)理都由各分公司自行選派，項目部人員的組成，也多由所在單位直接指定配備，項目部及項目經(jīng)理對分公司負責。而直屬項目經(jīng)理部的項目經(jīng)理則是由總公司（或集團公司）招聘或選派，由總公司向其下達“項目目標管理責任書”。項目部在總公司授權(quán)范圍內(nèi)，對所承接項目的成本核算、財務(wù)管理以及工程質(zhì)量、安全、進度、文明施工等負全部的責任，并行使以下職權(quán)：

一是人事管理自主權(quán)。項目都有權(quán)自主決定其管理班子的配備，項目經(jīng)理可以在公司內(nèi)部人才市場自行選聘所需的各類經(jīng)濟技術(shù)人員，并與其簽定聘用協(xié)議；項目經(jīng)理有權(quán)對項目部成員的工作情況進行考核、獎懲，對聘用期間不能勝任工作的，可依據(jù)聘用協(xié)議的有關(guān)約定予以解聘。

二是作業(yè)隊伍選擇自主權(quán)。項目部承接施工項目后，可以在公司內(nèi)部勞務(wù)市場，采用招標方式擇優(yōu)自主選擇作業(yè)隊伍。作業(yè)隊伍選定后，必須先簽定用工協(xié)議，后進場施工。在施工過程中，對不能滿足項目要求的，項目部有權(quán)依據(jù)有關(guān)約定予以清退。

三是項目資金使用自主權(quán)。各項目部都在公司內(nèi)部銀行設(shè)立獨立的資金帳戶，在保證按“項目目標管理責任書”的有關(guān)約定完成各項上繳費用的前提下，項目部對其帳戶下的工程款擁有完全的自主使用權(quán)，公司不得無故拆借、挪用和截留，對確需拆借的，必須通過協(xié)商方式，事先征得項目部同意。

四是項目經(jīng)營自主權(quán)。在公司授權(quán)范圍內(nèi)，項目都有權(quán)與業(yè)主及有關(guān)單位部門洽談施工合同及設(shè)計變更、工期順延、工程索賠等相關(guān)事宜；按照《項目目標管理責任書》的要求，項目部擁有承建項目的施工生產(chǎn)指揮權(quán)、技術(shù)質(zhì)量管理權(quán)、施工進度控制權(quán)、建筑材料采購權(quán)以及項目成本核算等權(quán)力；項目部有權(quán)自主決定完成各項承包指標后施工項目剩余利潤的分配和本項目部成員的薪酬及獎勵辦法。

三、圍繞“直屬項目經(jīng)理部”管理模式，施工企業(yè)應(yīng)采取的改革措施

施工企業(yè)要想保證“直屬項目經(jīng)理部管理模式”的有效施行，就必須在企業(yè)內(nèi)部的基礎(chǔ)管理工作中，圍繞這種管理模式，大力推行一系列相關(guān)的配套改革措施，概括起來就是“三個市場、一個中心、一個考核”。

“三個市場”。即一是“人才市場”。目前大多數(shù)施工企業(yè)，尤其是大中型的工程總承包企業(yè)，各類經(jīng)濟技術(shù)管理人員均隸屬各自單位，由于人員和施工任務(wù)在各單位之間分布的不平衡，造成了有的單位因施工任務(wù)較多卻缺少技術(shù)人員，而有的單位因為施工任務(wù)短缺人員閑置的局面，既不利于企業(yè)施工生產(chǎn)的規(guī)范管理，又造成了人力資源的浪費，甚至流失。施工企業(yè)可以模擬社會人才市場的運行機制，所有經(jīng)濟技術(shù)管理人員均進入內(nèi)部人才市場，其人事關(guān)系一律上收到總公司或集團公司，各項目部需用人員時，一律到人才市場招聘。企業(yè)內(nèi)部人才市場的建立，可以徹底改變企業(yè)各單位之間人才不均衡、工程項目數(shù)量與管理人員數(shù)量不協(xié)調(diào)的現(xiàn)狀，打破人才條塊分割狀況，優(yōu)化人力資源配置，促進人才合理流動，這是企業(yè)完善人力資源管理的一項舉措。同時，也是“直屬項目經(jīng)理部管理模式”得以實施的前提，它可以從根本上解決直屬項目部人員“來”的渠道和“退”的去路，否則，項目部的人員難以保障，工程竣工項目：部解體后有關(guān)人員又沒有歸處；二是“勞務(wù)市場”。近年來，隨著建筑市場競爭的不斷加劇，施工企業(yè)都在千方百計降低工程成本，精簡機構(gòu)和人員，實行前方和后方、管理層和作業(yè)層的分離，即“兩層分離”，絕大多數(shù)施工企業(yè)已經(jīng)盡量少招甚至不招工人（特殊工種除外），企業(yè)自有作業(yè)隊伍日漸萎縮，工程項目的勞務(wù)作業(yè)越來越多地依靠外部分包商來承擔。在新的形勢下，施工企業(yè)要積極轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理思路，實行自有隊伍“市場化”、外協(xié)隊伍“員工化”的管理模式，選擇一些與之合作時間較長、實力強、業(yè)績好、信譽高的分包商，與自有隊伍一并納入企業(yè)的管理序列，成立企業(yè)內(nèi)部勞務(wù)市場，把兩者放在同一個平臺上，公平競爭。各項目部需用勞務(wù)時，一律采用招標方式，到勞務(wù)市場擇優(yōu)自主選擇（在同等條件下，優(yōu)先使用自有隊伍）。為保證勞務(wù)市場的公平和高效，企業(yè)要對勞務(wù)市場實行動態(tài)管理，隨時吸納好的作業(yè)隊伍進入市場，同時，對信譽較差不能滿足有關(guān)要求的，無論是自有隊伍，還是外協(xié)隊伍，一律清除出市場；三是“資金市場”，即企業(yè)“內(nèi)部銀行”。資金是一個企業(yè)得以正常運轉(zhuǎn)的“血液”，針對工程總承包企業(yè)承接的施工項目點多面廣，部分工程項目資金短缺甚至墊資施工的形勢，施工企業(yè)可以借鑒社會商業(yè)銀行的運營模式，成立企業(yè)自己的“內(nèi)部銀行”，組建資金市場。各項目部都要在“內(nèi)部銀行”開立專門帳戶，項目部對其帳戶下的工程款擁有自主使用權(quán)。在日常管理中，要正確擺布好“收”與“放”、“堵”與“疏”之間的關(guān)系，“收”就是要求各項目部所收取的工程款必須統(tǒng)一收到總公司（或集團公司）的帳戶，決不允許項目部私立帳戶，私自收款、轉(zhuǎn)款，“放”就是指工程款的使用要切實下放到項目部，總公司（或集團公司）不得無故干涉，“堵”就是采取必要的懲戒措施，堵塞漏洞，防止資金“體外循環(huán)”，“疏”就是對項目部短期資金確有困難的，總公司（或集團公司）可以利用自身資本、管理優(yōu)勢，通過內(nèi)部拆借、貸款等方式，為其疏通渠道，籌措資金，幫其度過難關(guān)。

“一個中心”。即“材料采購中心”。一項工程質(zhì)量的優(yōu)劣，在很大程度上取決于所用的建筑材料。目前，建筑材料市場魚龍混雜，大量假冒偽劣產(chǎn)品充斥其中，競爭無序。由于項目管理人員業(yè)務(wù)素質(zhì)和思想素質(zhì)所限如果任其自行采購，把一些不合格材料用于了工程，必將埋下質(zhì)量隱患。我國目前實行的是建筑工程質(zhì)量事故，不管什么時候，一旦發(fā)生質(zhì)量事故，施工企業(yè)都將無法逃脫責任，由此產(chǎn)生的后果不堪設(shè)想。因此，把好材料采購關(guān)，即是改進企業(yè)基礎(chǔ)管理的一項工作，更是企業(yè)“百年大計”的需要。工程總承包企業(yè)由于施工項目多、材料用量大，可以選擇供應(yīng)商，組建內(nèi)部材料采購中心，實行“產(chǎn)品準入”制度，由總公司負責對進入市場的供應(yīng)商進行系統(tǒng)管理，對進入市場的材料統(tǒng)一進行審查、檢驗、檢測，并據(jù)此建立合格供應(yīng)商檔案，企業(yè)所屬的項目經(jīng)理部都必須到采購中心，通過招標方式進行材料采購，以確保材料質(zhì)量。同時，又可發(fā)揮公司在資金、信譽、規(guī)模采購等方面的優(yōu)勢，降低采購成本。

“一個考核”。即“項目績效考核”。作為企業(yè)獎優(yōu)罰劣的激勵機制，項目績效考核是直屬項目部管理得以科學(xué)、高效、安全運轉(zhuǎn)的重要保證，它對激勵項目部管理人員創(chuàng)造性地開展工作，提高項目管理水平，具有非常重要的意義。在工程項目施工過程中，施工企業(yè)必須切實做好對其的績效考核工作，考核的依據(jù)是“項目管理目標責任書”，考核的內(nèi)容必須全面，考核的指標要定量與定性相結(jié)合，重點加強對工程質(zhì)量、安全、進度、成本、效益以及項目資金使用等六個方面的有效監(jiān)督、檢查，及時準確地掌握施工項目的經(jīng)濟動態(tài)，對經(jīng)考核全面完成或超額完成責任書承包內(nèi)容的，要大張旗鼓地予以獎勵，增加其“陽光收入”，對不能達到責任書要求或出現(xiàn)重大工作失誤的，要按照企業(yè)管理制度及責任書相關(guān)條款，及時、堅決地予以處理，避免給企業(yè)留下工程質(zhì)量安全隱患以及施工項目的利潤流失。

建設(shè)部于2002年頒布的《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》，盡管沒有提及企業(yè)“內(nèi)部市場”，但在目前市場機制與市場體系尚未發(fā)育完善的形勢下，“內(nèi)部市場”在施工企業(yè)的項目管理中，發(fā)揮著重要作用，而且企業(yè)的規(guī)模越大，其作用就越明顯。它可以充分發(fā)揮大中型施工企業(yè)在資本、信譽、人才、管理方面的資源優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，優(yōu)化企業(yè)各種資源的有效配置，降低項目管理成本，保證建筑材料質(zhì)量，避免工程隱患，提高項目管理的綜合效益。

四、實行“直屬項目經(jīng)理部管理模式”應(yīng)注意的問題

“直屬項目經(jīng)理部管理模式”的推行，有利于建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理體制和經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變，與國內(nèi)一些集團化總承包企業(yè)正在進行的以“強化兩頭、弱化中間”、壓縮中間管理環(huán)節(jié)為內(nèi)容的機構(gòu)改革是相輔相成的，它對優(yōu)化企業(yè)各項資源的合理配置、促進企業(yè)人才的有序流動、充實完善企業(yè)項目承包管理模式等都具有積極的推動作用。但在這種管理模式的推行工程中，應(yīng)注意以下幾方面問題。

1.直屬項目經(jīng)理都是隨著工程項目的產(chǎn)生而成立的，隨著工程項目的竣工交付使用也要隨之解體，必須防止將其固化，形成企業(yè)新的分支機構(gòu)。否則，將嚴重影響工程項目的獨立核算，難以真實反映工程項目的經(jīng)營成果，不利于企業(yè)組織機構(gòu)的優(yōu)化和人力資源的整合，這也違背了推行“直屬項目經(jīng)理部管理模式”的初衷。

篇8

摘要：土木工程施工項目管理是整個施工建設(shè)質(zhì)量的前提保障。為了保證工程的建設(shè)質(zhì)量必須加強土木工程項目的質(zhì)量管理，從而可以使得整個工程能夠有序合理、可行的進行。本文針對土木工程項目的管理、總結(jié)了一定的經(jīng)驗方法，對施工質(zhì)量管理提出了有效措施。

關(guān)鍵詞：施工項目 土木工程 項目管理

土木工程項目管理的關(guān)鍵在于施工階段的管理，工程項目的質(zhì)量、安全、進度、成本的控制都與管理的好壞有直接的關(guān)系。因為施工企業(yè)是承擔此階段實施主要任務(wù)的負責方，所以說施工企業(yè)在一階段中所進行的項目管理就成為了整個項目管理的核心。

一、淺析土木工程項目管理問題

土木工程項目規(guī)劃，在工程批下來之后，所承擔的企業(yè)就應(yīng)該在第一時間組建項目經(jīng)理部，確立項目負責人。為了保證施工項目目標的實施，對施工項目實施過程中的人力、物力、財力以及技術(shù)和組織等在時間和空間上做出合理的經(jīng)濟安排，才進行的施工項目管理實施計劃。當施工企業(yè)選派的經(jīng)理上任之后，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)提出的管理方針以及各項目標，應(yīng)該立即編制《施工項目管理實施計劃》。緊接著，我們談到的就是土木工程施工項目的控制，這其中就包括質(zhì)量控制和進度控制。我們首先來說一下進度控制，進行進度控制是為了實現(xiàn)建設(shè)合同為總目標，進行施工進度計劃的編制以及實施控制的工作。首先對施工進度總目標從各個角度層層劃分，直至劃分到各分工程項目各個負責人以及施工人員上，形成完整的施工管理體系，以各個目標來保證施工總體目標的完成。施工質(zhì)量維系的方法很多，主要是以質(zhì)量為主導(dǎo)，嚴格貫徹質(zhì)量管理體系的認證。以“PDCA”循環(huán)的工作方法為宗旨，抓好階段控制、整體控制、循環(huán)科學(xué)的控制方法，落實責任，加強領(lǐng)導(dǎo)以及各層員工的責任心，這樣就一定可以把施工質(zhì)量控制得當。

安全控制工程施工項目的實施，在工程項目實施的過程中，安全因素是其中主要的因素之一，安全控制管理工作自然而然是很重要的。它關(guān)系到每個勞動者的生命安全以及國家財產(chǎn)安全，關(guān)系到企業(yè)勞動生產(chǎn)率的提高，關(guān)系到企業(yè)的興衰存亡。所以說施工生產(chǎn)必須以“安全為主，質(zhì)量為主，預(yù)防為主”的原則嚴格執(zhí)行，控制好建筑工程的安全問題。施工項目的成本問題，施工項目的管理最終的問題還要說道經(jīng)濟成本與效益的問題，力求經(jīng)濟效益最大化。這里所指出的項目成本問題，就是指項目負責人為實現(xiàn)《項目管理目標責任書》中所提出的責任目標成本，而涉及到的成本預(yù)測、實施、計劃、核算、分析及考核。實行項目成本核算制的主要內(nèi)容就是編制成本報告以及整理資料的系統(tǒng)管理活動。

土木工程項目管理方面包括合同管理、信息管理以及現(xiàn)場管理。合同管理指的是在工程中標之后，合同人甲方和乙方各自的法人代表在規(guī)定的期限內(nèi)簽訂的承包合同，為了兌現(xiàn)合同承諾，實現(xiàn)約定的時間內(nèi)可以實現(xiàn)施工計劃，項目經(jīng)理會以內(nèi)部的項目管理方式明確其與相關(guān)部門的責任、權(quán)利和義務(wù)。為了達到項目管理的需求，負責人應(yīng)從各個方面收集項目管理信息。它不僅是管理項目工程實施的一種科學(xué)管理需要，還是項目與企業(yè)總部一種科學(xué)便捷合理的溝通方式。所以說信息管理必然是現(xiàn)代化管理發(fā)展的趨勢。所謂的施工管理就是指，以施工現(xiàn)場為目標，以其進度、質(zhì)量、安全、成本還有環(huán)保等項目要求為宗旨，以國家和有關(guān)地方所要求的施工現(xiàn)象管理制度為標準，踏實搞好施工現(xiàn)場管理。以文明施工、不影響社會公共利益為準則進行施工。

二、土木工程施工項目質(zhì)量管理措施

項目組織管理規(guī)范的重要性已得到了廣大建筑行業(yè)中的認定，這也是項目組織控制實施過程中人員行為的一種手段。所以說進行危機防范的前提工作就是健全組織規(guī)范的項目組織管理。對于項目組織來說建立健全的各項規(guī)章制度就是建立健全組織規(guī)范的一種體現(xiàn)。就安全生產(chǎn)責任制來講，我國所采取的施工項目安全責任制，是采取分級責任制的方法來實施的。施工人員的勞動保護工作是由各層組織的管理人員以及技術(shù)人員負責的。高層領(lǐng)導(dǎo)是有責任去領(lǐng)導(dǎo)組織負責施工人員安全問題的。應(yīng)該組織管理人員學(xué)習(xí)勞動保護作業(yè)的知識以及督促他們分時分段的對施工人員開展教育、并定期的檢查勞動保護工作以及勞動條件的改善情況。

加強工程項目成本的控制有利于施工企業(yè)積蓄財力以及增強企業(yè)競爭力。工程項目成本控制就是在工程項目實施的過程中以適當?shù)募夹g(shù)和手段對消耗的生產(chǎn)資料、勞動消耗以及其他費用的開支進行合理的監(jiān)督、實施、調(diào)節(jié)以及控制，嚴格遵照預(yù)先制定好的目標進行，對工程實施中未發(fā)生和已發(fā)生的費用支出進行定期的檢查、復(fù)核從而保證工程項目的定期完成。

落實好安全管理制度，施工過程中的所有生產(chǎn)都應(yīng)該以此為目標，項目工程的防范工作不僅要求所有人員能夠認真踏實的工作，還應(yīng)該對能夠引發(fā)項目危機的薄弱環(huán)節(jié)進行預(yù)控。無論是直接參與防范的各種措施還是做好自己的本質(zhì)工作都應(yīng)該依據(jù)規(guī)范行使。在日常的施工過程中能夠按照規(guī)范實施，這本身就可以減少誘發(fā)危機發(fā)生的不穩(wěn)定因素。因此規(guī)范的施工時防范的基本要求。加強設(shè)備管理也是工程項目管理中的一項重要內(nèi)容。對于設(shè)備上的管理我們應(yīng)該嚴格按照企業(yè)內(nèi)部的要求在各個項目之間的特殊性和時間差異性，按照技術(shù)上的先進，經(jīng)濟合理，施工使用，安全可靠的情況下對項目所需要機械進行管理，這樣才可以使現(xiàn)代土木工程施工企業(yè)在范圍廣、領(lǐng)域多、種類全還有跨度大的情況下游刃有余，避免因大量的購置設(shè)備而導(dǎo)致企業(yè)資金上的浪費。在工程施工中，應(yīng)該加強材料采購、人工費用支出還有項目預(yù)算等環(huán)節(jié)的管理工作。這樣可以使項目預(yù)測、控制落到實處。培養(yǎng)利潤動機、控制好消費基金的過快正張，增強企業(yè)發(fā)展的后勁。同時需要進行必要而且有效地溝通，利用非正式和正式溝通，可以使得工項目危機管理達到事半功倍的效果。

三、對土木工程項目管理的分析

企業(yè)的成本中心指的是施工項目，企業(yè)必須把以管理為重心放在項目管理的首要之處。以強化和規(guī)范項目管理為重心，強化企業(yè)的競爭實力。我們把施工項目規(guī)范管理的主要內(nèi)容和做法作為本段的核心。我們可以根據(jù)預(yù)算的目標成本，來對項目承建單位進行預(yù)算分割，確立項目部應(yīng)該上交給企業(yè)的各種款項以及項目部本身的費用開銷，然后再也責任書的形式簽訂。管理人員應(yīng)該進行及時的核實實際成本，確立目標責任成本的執(zhí)行情況，及時撤銷項目銀行戶頭，避免成本流失的這種局面產(chǎn)生。應(yīng)該實施工序單價承包制，避免論堆包、論段包的弊病發(fā)生，還應(yīng)該隨時的掌握項目成本費用情況，把成本分析監(jiān)督作為一項制度，堅持月月查。筆者根據(jù)實踐表明，施工項目的規(guī)范管理是促進項目管理有著高質(zhì)量、高效益的唯一一種有效形式，它對深化發(fā)展和豐富項目管理內(nèi)涵有著深遠的意義。也正是因為推行了規(guī)范管理制度才使得施工項目管理逐步走向了良性的循環(huán)軌道上來。

四、結(jié)語

土木工程施工管理一個非常復(fù)雜的過程，必須要把握好各個環(huán)節(jié)、保證進度、質(zhì)量、安全以及成本控制、才能夠提高項目工程總體的質(zhì)量，才能夠保證項目工程達標。只有把握好施工質(zhì)量、施工成本、施工環(huán)節(jié)才能夠保證工程的整體質(zhì)量。

參考文獻：

[1]萬相峰.建筑工程項目管理的創(chuàng)新[J].山西建筑.2008.06 .

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關(guān)鍵詞：工程項目管理進度質(zhì)量成本措施

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

一、前言

隨著我國城市化、新型工業(yè)化進程的加快推進，工程項目管理在我國經(jīng)濟建設(shè)中越顯重要。在工程項目管理中，主要內(nèi)容是“三控制、二管理、一協(xié)調(diào)”，即進度控制、質(zhì)量控制、成本控制，合同管理、安全管理和組織協(xié)調(diào)，而“三控制”是工程項目管理的核心內(nèi)容。所以，為了確保工程質(zhì)量、提高企業(yè)利益，做好三大控制目標是核心工作。

二、關(guān)于工程項目管理中三大目標的管控措施

1、嚴抓工程進度

（1）做足施工準備工作

工程項目施工準備是施工生產(chǎn)的重要組成部分，做好施工前準備主要內(nèi)容有：① 落實有關(guān)施工人員精心做好圖紙會審、設(shè)計交底等工作，及時編制施工預(yù)算；② 明確技術(shù)質(zhì)量要求，結(jié)合現(xiàn)場具體情況及有關(guān)資料，編制施工方案及分項工程組織設(shè)計；③ 保證綜合安裝的質(zhì)量，精心繪制各類管道綜合布置圖，明確各系統(tǒng)管道的標高位置，統(tǒng)一設(shè)置各系統(tǒng)管道的吊點支架，合理安排各系統(tǒng)管道安裝的施工順序制定各系統(tǒng)管道按此順序施工的“交通規(guī)則”；④ 編制施工機具計劃，勞動力計劃，安排施工階段進場等；⑤ 對施工單位作好技術(shù)交底，落實施工工藝，明確施工程序；⑥ 項目部對各專業(yè)分包班組編制的施工組織設(shè)計或施工方案進行評審。

（2）編制施工進度計劃，做好施工進度計劃的實施

施工進度計劃表按時間階段可分日、周、月編制工程進度計劃表，讓項目各個部門根據(jù)日、周、月工程計劃表安排本部門的工作。按對象細分為施工總進度計劃、單位工程進度計劃、分階段工程進度計劃、分部分項工程進度計劃、施工作業(yè)進度計劃等。同時，進度計劃表要明確各部門的負責人。

（3）建立嚴密的合同管理體系

建立—個嚴密的合同體系，調(diào)動大家的積極性，從而避免相互的拆臺、扯皮。盡量不發(fā)生工程變更或盡量少作變更，通過控制施工質(zhì)量來減少現(xiàn)場的返工。

（4）提高工作人員的素質(zhì)

技術(shù)人員應(yīng)熟悉規(guī)范、法規(guī)、技術(shù)標準，熟讀施工圖紙。因此必須對工作人員進行必要的培訓(xùn)，加強定額學(xué)習(xí)。不斷提高相關(guān)人員的專業(yè)技術(shù)素質(zhì)，以便有效地控制不必要的工程返工。

2、注重工程質(zhì)量

（1）加強相關(guān)人員的控制

相關(guān)人員素質(zhì)包括項目中各個層面上人員的素質(zhì)：① 項目經(jīng)理是項目管理的直接組織實施者，必須具有較強的管理組織能力，豐富的實踐經(jīng)驗，善于領(lǐng)導(dǎo)團隊，決策果斷而正確，領(lǐng)導(dǎo)職工完成各項任務(wù)；② 項目中的技術(shù)人員必須具有較強的業(yè)務(wù)素質(zhì)和團隊合作能力；③ 操作人員應(yīng)具有豐富的專業(yè)知識和熟練的操作技能，熟悉操作規(guī)程和質(zhì)量標準。

（2）加強施工材料的控制

材料是工程施工的物質(zhì)條件，材料質(zhì)量是工程質(zhì)量的基礎(chǔ)，材料質(zhì)量不符合要求，工程質(zhì)量也就不可能符合標準。材料控制措施主要有以下幾個方面：① 制定材料采購計劃表、明確材料的質(zhì)量要求、用途、投入時間、數(shù)量等；② 采購時注意材料與樣品的對比檢查，保證質(zhì)量，并盡可能選擇有長期穩(wěn)定的供應(yīng)商；③ 加強材料的檢查驗收，為檢驗或經(jīng)檢驗為不合格的原材料、半成品、構(gòu)配件和工程設(shè)備禁止投入使用；④ 抓好材料保管與合理使用；⑤ 搞好材料的試驗、檢驗工作；⑥ 合理組織材料供應(yīng)，確保正常施工。

（3）制定合理有效的施工方案

在工程施工過程中，經(jīng)常會因為施工方案考慮不周而拖延進度影響質(zhì)量。所以，相關(guān)技術(shù)人員在制定和審核施工方案時，必須結(jié)合工程實際，從技術(shù)、管理、工藝、組織、操作、經(jīng)濟等方面進行全面分析，力求方案技術(shù)可行、經(jīng)濟合理、措施得力、操作方便，這樣的施工方案才能有利于提高質(zhì)量、加快進度、降低成本。

（4）加強工程環(huán)境的控制

影響工程質(zhì)量的環(huán)境因素較多，包括工程技術(shù)環(huán)境、工程管理環(huán)境以及勞動環(huán)境。環(huán)境因素對工程質(zhì)量的影響具有復(fù)雜而多變特點，如氣象條件變化，溫壓、風暴等都直接影響工程質(zhì)量，主要針對性措施有：① 工程技術(shù)環(huán)境方面，應(yīng)針對工程的特點，擬定季節(jié)性保證施工質(zhì)量的有效措施，以免工程質(zhì)量受到凍害、干裂、沖刷等的危害；② 工程管理環(huán)境方面，建立質(zhì)量保證體系、質(zhì)量管理制度等管理制度；③ 勞動環(huán)境方面，要不斷改善施工現(xiàn)場的環(huán)境，做好勞動分工和協(xié)作。

（5）加強機械控制

任何一項工程均需投入大量機械設(shè)備，施工階段必須綜合考慮施工現(xiàn)場條件、建筑結(jié)構(gòu)形式、施工工藝和方法、建筑技術(shù)經(jīng)濟等合理選擇機械的類型和性能參數(shù)，合理使用機械設(shè)備，正確地操作。操作人員必須認真執(zhí)行各項規(guī)章制度，嚴格遵守操作規(guī)程并注意機械設(shè)備的保養(yǎng)與維修。

3、控制工程成本

（1）采取技術(shù)措施加強工程成本控制

采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)、經(jīng)濟論證，以尋求經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)節(jié)約能耗，提高機械化操作等。

（2）做好成本預(yù)測，確定成本控制

目標成本預(yù)測是成本計劃的基礎(chǔ)，為編制科學(xué)、合理的成本控制目標提供依據(jù)。因此，成本預(yù)測對提高成本計劃的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟效益，具有重要的作用。成本預(yù)測的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法，結(jié)合中標價根據(jù)各項目的施工條件、機械設(shè)備、人員素質(zhì)等對項目的成本目標進行預(yù)測。

（3）提高全員經(jīng)濟成本意識

成本控制不單純是工程核算人員、財務(wù)人員的責任，也不僅僅是財務(wù)部門和項目部的事，而是全體建設(shè)者的共同任務(wù)。所以企業(yè)應(yīng)注重提高全員經(jīng)濟成本意識：① 項目經(jīng)理要與上級領(lǐng)導(dǎo)簽訂責任書，明確自己在工程施工過程中遇到不同情況時所應(yīng)承擔的責任。在明確責任的同時要確定責任成本。② 在項目部內(nèi)部層層分解責任，層層分解責任成本，層層簽訂責任書。明確好項目部內(nèi)各個成員的責任，誰負責、誰承擔。提高項目部內(nèi)成員的責任意識。

（4）采取經(jīng)濟措施加強工程成本控制

人工費占全部工程費用的20%左右，要從用工數(shù)量上控制，有針對性地減少或縮短工序的工日消耗量，從而達到降低工日消耗，控制工程成本的目的；材料費一般占全部工程費的65%～70%，對工程成本和經(jīng)濟效益產(chǎn)生直接影響。首先在保證質(zhì)量的前提下，擇優(yōu)購料；其次是合理組織運輸，以降低運輸成本；再就是合理確定進貨批量與批次，盡可能降低材料儲備；盡量減少施工中所消耗的機械臺班量，通過合理施工組織、機械調(diào)配，提高機械設(shè)備的利用率。加強現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，避免不正當使用造成機械設(shè)備的閑置；加強租賃設(shè)備計劃的管理，從不同角度降低機械臺班價格。

（5）認真進行項目評估，加強中期財務(wù)檢查和審計監(jiān)督工作

項目評估必須在具備相應(yīng)條件下進行，必須進行深入細膩的現(xiàn)場勘察，在項目部施組和預(yù)算基礎(chǔ)上進行認真合理的計算，進行科學(xué)的分析，才能得出正確的結(jié)論，做到既調(diào)動項目部創(chuàng)利的積極性，又維護企業(yè)的合法利益。此外，我們必須加強施工過程的控制，加強中期財務(wù)檢查和審計監(jiān)督工作。

（6）加強安全質(zhì)量管理，控制返工率，達到控制工程成本

在施工過程中，要嚴把工程質(zhì)量關(guān)，各級質(zhì)量自檢人員定點、定崗、定責、加強施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質(zhì)量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。使全體員工樹立起清醒的安全、質(zhì)量意識，從源頭上消除安全、質(zhì)量事故隱患。

三、結(jié)束語

在項目管理中，工程進度、質(zhì)量、成本三大控制目標是工程項目管理的核心內(nèi)容，然而在很多情況下，我們不可能三大目標同時兼顧，我們只能根據(jù)工程項目自身特點及要求來分清主次目標，爭取最大限度為企業(yè)創(chuàng)造利益，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

[1] 張計軍，工程項目成本管理[J]，價值工程，2010,

篇10

關(guān)鍵詞： 工程項目；施工企業(yè)；管理模式

一、建筑工程總承包企業(yè)項目管理的現(xiàn)狀

作為勞動密集型的建筑施工企業(yè)，尤其是建筑工程總承包企業(yè)，往往實行“公司――分公司――項目部――作業(yè)隊”的四級管理模式（集團公司為五級管理），管理機構(gòu)龐雜、管理層次重復(fù)、管理職能交叉，項目經(jīng)理部作為一級核算組織，相對“固化”，責、權(quán)、利關(guān)系的不明確，嚴重制約了施工項目管理工作的規(guī)范運作，本該歸屬于項目部的各項職能，經(jīng)過公司（或集團公司）、分公司的層層“過濾”，到項目經(jīng)理時已所剩無幾，致使項目經(jīng)理及其他項目部人員難以開展正常的工程管理；項目成本核算的界定模糊和管理滯后，極易造成施工項目的“前盈后虧”或“明盈暗虧”，從而最終導(dǎo)致企業(yè)整體虧損；績效考核工作的缺位或不到位，造成了“干好干壞一個樣”的大鍋飯現(xiàn)象，項目部人員缺乏責任感和危機感，工作能動性差，極易造成項目利潤流失，甚至“項目腐敗”。

二、“直屬項目經(jīng)理部”的性質(zhì)和管理模式

按照國標（GB/T50326-2001）〈建設(shè)工程項目管理規(guī)范〉，項目經(jīng)理部定義為“由項目經(jīng)理在企業(yè)的支持下組建并領(lǐng)導(dǎo)、進行項目管理的組織機構(gòu)”。目前，大多數(shù)施工企業(yè)，特別是集團化的工程總承包企業(yè)，其項目經(jīng)理都由各分公司自行選派，項目部人員的組成，也多由所在單位直接指定配備，項目部及項目經(jīng)理對分公司負責。而直屬項目經(jīng)理部的項目經(jīng)理則是由總公司（或集團公司）招聘或選派，由總公司向其下達“項目目標管理責任書”。項目部在總公司授權(quán)范圍內(nèi)，對所承接項目的成本核算、財務(wù)管理以及工程質(zhì)量、安全、進度、文明施工等負全部的責任，并行使以下職權(quán)：

一是人事管理自。項目部有權(quán)自主決定其管理班子的配備，項目經(jīng)理可以在公司內(nèi)部人才市場自行選聘所需的各類經(jīng)濟技術(shù)人員，并與其簽定聘用協(xié)議；項目經(jīng)理有權(quán)對項目部成員的工作情況進行考核、獎懲，對聘用期間不能勝任工作的，可依據(jù)聘用協(xié)議的有關(guān)約定予以解聘。

二是作業(yè)隊伍選擇自。項目部承接施工項目后，可以在公司內(nèi)部勞務(wù)市場，采用招標方式擇優(yōu)自主選擇作業(yè)隊伍。作業(yè)隊伍選定后，必須先簽定用工協(xié)議，后進場施工。在施工過程中，對不能滿足項目要求的，項目部有權(quán)依據(jù)有關(guān)約定予以清退。

三是項目資金使用自。各項目部都在公司內(nèi)部銀行設(shè)立獨立的資金帳戶，在保證按“項目目標管理責任書”的有關(guān)約定完成各項上繳費用的前提下，項目部對其帳戶下的工程款擁有完全的自主使用權(quán)，公司不得無故拆借、挪用和截留，對確需拆借的，必須通過協(xié)商方式，事先征得項目部同意。

四是項目經(jīng)營自。在公司授權(quán)范圍內(nèi)，項目都有權(quán)與業(yè)主及有關(guān)單位部門洽談施工合同及設(shè)計變更、工期順延、工程索賠等相關(guān)事宜；按照《項目目標管理責任書》的要求，項目部擁有承建項目的施工生產(chǎn)指揮權(quán)、技術(shù)質(zhì)量管理權(quán)、施工進度控制權(quán)、建筑材料采購權(quán)以及項目成本核算等權(quán)力；項目部有權(quán)自主決定完成各項承包指標后施工項目剩余利潤的分配和本項目部成員的薪酬及獎勵辦法。

三、圍繞“直屬項目經(jīng)理部”管理模式，施工企業(yè)應(yīng)采取的改革措施

施工企業(yè)要想保證“直屬項目經(jīng)理部管理模式”的有效施行，就必須在企業(yè)內(nèi)部的基礎(chǔ)管理工作中，圍繞這種管理模式，大力推行一系列相關(guān)的配套改革措施，概括起來就是“三個市場、一個中心、一個考核”。

“三個市場”。即一是“人才市場”。目前大多數(shù)施工企業(yè)，尤其是大中型的工程總承包企業(yè)，各類經(jīng)濟技術(shù)管理人員均隸屬各自單位，由于人員和施工任務(wù)在各單位之間分布的不平衡，造成了有的單位因施工任務(wù)較多卻缺少技術(shù)人員，而有的單位因為施工任務(wù)短缺人員閑置的局面，既不利于企業(yè)施工生產(chǎn)的規(guī)范管理，又造成了人力資源的浪費，甚至流失。施工企業(yè)可以模擬社會人才市場的運行機制，所有經(jīng)濟技術(shù)管理人員均進入內(nèi)部人才市場，其人事關(guān)系一律上收到總公司或集團公司，各項目部需用人員時，一律到人才市場招聘。企業(yè)內(nèi)部人才市場的建立，可以徹底改變企業(yè)各單位之間人才不均衡、工程項目數(shù)量與管理人員數(shù)量不協(xié)調(diào)的現(xiàn)狀，打破人才條塊分割狀況，優(yōu)化人力資源配置，促進人才合理流動，這是企業(yè)完善人力資源管理的一項舉措。同時，也是“直屬項目經(jīng)理部管理模式”得以實施的前提，它可以從根本上解決直屬項目部人員“來”的渠道和“退”的去路，否則，項目部的人員難以保障，工程竣工項目部解體后有關(guān)人員又沒有歸處；二是“勞務(wù)市場”。近年來，隨著建筑市場競爭的不斷加劇，施工企業(yè)都在千方百計降低工程成本，精簡機構(gòu)和人員，實行前方和后方、管理層和作業(yè)層的分離，即“兩層分離”，絕大多數(shù)施工企業(yè)已經(jīng)盡量少招甚至不招工人（特殊工種除外），企業(yè)自有作業(yè)隊伍日漸萎縮，工程項目的勞務(wù)作業(yè)越來越多地依靠外部分包商來承擔。在新的形勢下，施工企業(yè)要積極轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理思路，實行自有隊伍“市場化”、外協(xié)隊伍“員工化”的管理模式，選擇一些與之合作時間較長、實力強、業(yè)績好、信譽高的分包商，與自有隊伍一并納入企業(yè)的管理序列，成立企業(yè)內(nèi)部勞務(wù)市場，把兩者放在同一個平臺上，公平競爭。各項目部需用勞務(wù)時，一律采用招標方式，到勞務(wù)市場擇優(yōu)自主選擇（在同等條件下，優(yōu)先使用自有隊伍）。為保證勞務(wù)市場的公平和高效，企業(yè)要對勞務(wù)市場實行動態(tài)管理，隨時吸納好的作業(yè)隊伍進入市場，同時，對信譽較差不能滿足有關(guān)要求的，無論是自有隊伍，還是外協(xié)隊伍，一律清除出市場；三是“資金市場”，即企業(yè)“內(nèi)部銀行”。資金是一個企業(yè)得以正常運轉(zhuǎn)的“血液”，針對工程總承包企業(yè)承接的施工項目點多面廣，部分工程項目資金短缺甚至墊資施工的形勢，施工企業(yè)可以借鑒社會商業(yè)銀行的運營模式，成立企業(yè)自己的“內(nèi)部銀行”，組建資金市場。各項目部都要在“內(nèi)部銀行”開立專門帳戶，項目部對其帳戶下的工程款擁有自主使用權(quán)。在日常管理中，要正確擺布好“收”與“放”、“堵”與“疏”之間的關(guān)系，“收”就是要求各項目部所收取的工程款必須統(tǒng)一收到總公司（或集團公司）的帳戶，決不允許項目部私立帳戶，私自收款、轉(zhuǎn)款，“放”就是指工程款的使用要切實下放到項目部，總公司（或集團公司）不得無故干涉，“堵”就是采取必要的懲戒措施，堵塞漏洞，防止資金“體外循環(huán)”，“疏”就是對項目部短期資金確有困難的，總公司（或集團公司）可以利用自身資本、管理優(yōu)勢，通過內(nèi)部拆借、貸款等方式，為其疏通渠道，籌措資金，幫其度過難關(guān)。