導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工程項目制管理模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：政府投資；代建制；管理模式；改進

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4117（2012）02-0061-02

引言:代建制是以市場化改革為目的，探索政府投資的項目管理新模式，對國家非經(jīng)營性的政府投資項目實行的一種新的項目管理模式。我國很多部分省、市都在嘗試或者進一步推進代建制模式，相當?shù)貐^(qū)已經(jīng)取得了部分效果，同時也暴露出了一些普遍性的問題。日前，為了進一步進行投資體制的改革，優(yōu)化政府投資項目建設(shè)實施模式，增加政府投資的項目的管理水平以及投資效益，部分地方人民政府積極采納審計建議，制定了相關(guān)《政府投資項目代建制管理辦法》，規(guī)范了政府投資項目代建制管理。為了進一步提高政府部門投資項目代建制風險管理模式的科學性，本人對于代建制項目管理模式進行一些研究。

一、代建制的引出及特點

（一）代建制的定義

代建制的起源是美國的CM項目管理模式，即Construction Manager，為業(yè)主提供的工程管理服務(wù)。代建制實質(zhì)是指政府部門通過招投標，擇優(yōu)選擇專業(yè)化的代建單位，代建單位的主要職責是項目的組織建設(shè)實施和項目投資管理等。國家在改革開放以前積累下來的建設(shè)項目投資管理體制，在實施中出現(xiàn)了許多問題，諸如效率低、資源嚴重浪費和滋生腐敗等等。因此，國家有關(guān)部門和部分地方政府在吸收發(fā)達國家項目管理成功實踐的基礎(chǔ)上，對政府投資項目使用代建制管理模式，此種模式下，過去投資、建設(shè)、管理和使用混淆不清的情況在政府投資項目不見蹤影，而是由專業(yè)性管理機構(gòu)對在建項目進行相對專業(yè)而又集中的管理，真正實現(xiàn)投、建、管、用等相分離。

（二）代建制度的特點

從改革的目的和總體實施效果分析，各地實行的“代建制”已初顯成效。實施“代建制”的項目投資無一超出概算范圍，工程也全部按時完工，取得明顯的社會效益。與現(xiàn)行的項目融資建設(shè)，工程總承包等模式相比，代建制又具有自身特點：

1、項目范圍僅限于政府投資為主的公益性建設(shè)項目。實施代建制的項目，通常必須符合投資要以政府財政性資金投資為主、不以營利和經(jīng)營為目的，旨在為社會提供服務(wù)的基建項目。

2、相關(guān)利益主體相分開?；椖坷嫦嚓P(guān)方主要是代建人、投資人和使用人，為了提高管理效率，代建制模式要求將項目利益三方相互分開。

3、招標方式產(chǎn)生項目代建人。實行代建制的政府投資項目的代建人，其產(chǎn)生具有嚴格規(guī)定，首先，應(yīng)通過招標程序確定，而不能指定。其次，要按照國家和省市基本建設(shè)程序有關(guān)規(guī)定，代建人要對項目科研、評估、規(guī)劃、立項、設(shè)計、勘察、施工、監(jiān)理以及采購主要設(shè)備和材料等承擔全部責任，做到責任到人，責任明確，同時要按照國家和省市相關(guān)規(guī)定實行公開招投標。

4、風險控制模式具有嚴謹性。代建制要求要具有較為嚴謹?shù)捻椖抗芾盹L險控制模式，這主要體現(xiàn)于對代建人履約保函的要求和責任賠償?shù)囊?guī)定方面。代建制管理，要求代建人提供項目投資額10－50％的履約保函，并約定賠償責任。

二、代建制實施的必要性

以前存在的建設(shè)管理模式，有投資主體和建設(shè)單位相分離，建設(shè)單位缺乏專業(yè)管理經(jīng)驗，建設(shè)單位和建成后的使用單位相同等特點，是有建設(shè)單位組織相關(guān)各方進行項目管理工作。這會導(dǎo)致以下后果：項目管理水平不高，浪費損失不可避免；項目成本無法控制，三超現(xiàn)象（超投資、超規(guī)模、超標準）嚴重；項目管理不夠規(guī)范，容易滋生腐敗現(xiàn)象。尤其是項目由國家政府投資建設(shè)的，實行建設(shè)、投資、管理及使用四位一體，從而造成政府在項目實施的整個過程中無法進行正確有效的過程控制，項目業(yè)主和施工單位和監(jiān)理單位等相關(guān)參與方都是超投資、超標準的受益者，國家實際上無法控制投資項目的情況。這也充分體現(xiàn)了現(xiàn)行的政府投資項目管理模式已與我國的土木工程建設(shè)項目不相適應(yīng)。

（一）委托代建制是一種新興的建設(shè)項目實施模式，是提高建設(shè)效率、節(jié)約建設(shè)資金、遏制腐敗、減少行政成本的一項重要措施。

項目的管理水平和各方工作效率明顯提高。。只有擁有大批具有豐富的專業(yè)知識和經(jīng)驗和熟悉整個建設(shè)流程的專業(yè)人員，才能通過競爭，成為代建單位選中的具有高資質(zhì)的施工、設(shè)計或監(jiān)理咨詢單位。這樣通過競爭來的機構(gòu)代行業(yè)主職能，并對項目進行管理，才能夠在項目建設(shè)中發(fā)揮主導(dǎo)作用，并且代建人通過制訂全過程項目計劃來合理安排工作，能夠很大程度上提升項目管理水平和各方工作效率。

（二）發(fā)揮代建人的專業(yè)化管理優(yōu)勢，轉(zhuǎn)移政府投資項目建設(shè)管理的部分風險。以前的建設(shè)管理模式中，不管是使用單位還是政府指定單位，共同點是都沒有風險承擔能力，所以建設(shè)的所有風險都最終由政府承擔。而在代建制中，代建人首先要擁有一定資金實力，并且通過合理的信用擔保機制，來承擔工程實施過程中可能存在的風險。代建人由于是專業(yè)化的建設(shè)管理單位，都具備專業(yè)的技術(shù)，較強的組織和管理能力，而且還能保證其專業(yè)化技能和信息達到有效積累和持續(xù)發(fā)展。作為強調(diào)專業(yè)化管理的建設(shè)模式，代建制能夠更大程度保證政府的投資項目達到預(yù)定建設(shè)目標。

（三）對腐敗行為實行有效遏制。實行項目代建制后，就會打破目前政府投資體制中四位一體管理模式，實現(xiàn)各環(huán)節(jié)互相分離，彼此制約。代建制管理下的業(yè)主不再需要介入項目前期服務(wù)，不需要負責建設(shè)施工及材料設(shè)備采購等環(huán)節(jié)的招標定標活動，同時，代建單位在公開透明的環(huán)境下進行招標，這些政策都能一定程度上遏制政府投資項目建設(shè)過程中的腐敗行為。

三、代建制的缺點及改進

（一）代建制自引入實施以來，雖然取得了很大的成效，但也出現(xiàn)一些弊端：

1、設(shè)計的“可施工性”不強，設(shè)計方案對項目實施所采用的方法、技術(shù)、工藝和降低成本措施等缺乏系統(tǒng)的考慮和研究，致使施工設(shè)計變更非常頻繁，施工效率低下，拖延進度，費用增加，給業(yè)主控制投資和合同管理造成不利影響；并且設(shè)計單位與承包商之間相互推倭責任，極大地損害了業(yè)主的合法權(quán)益。

2、業(yè)主的觀念沒有得到轉(zhuǎn)變，“建設(shè)”沒有與“運營”分離開來。實行代建制的主要目標就是要解決“建設(shè)、監(jiān)管、使用”三位一體的矛盾，然而，為了更好實現(xiàn)部門利益最大化，有些使用單位對代建工作從根本上可能還存在抵觸情緒，不能自覺接受項目代建，不積極主動配合項目代建，不履行項目代建過程中的應(yīng)盡義務(wù)；抑或是不愿放棄手中權(quán)力，利用甲方身份超越權(quán)限干涉代建單位的正常工作。這樣的思想和行為，嚴重影響代建單位的項目管理工作正常進行，也極大地打擊了代建單位的工作主動性和積極性，從而使項目不能得到順利的實施。

3、代建制監(jiān)管機構(gòu)不健全。許多地方，項目代建工作監(jiān)管主管部門不明確性，代建單位的簽訂代建合同、招投標等工作得不到有效的監(jiān)控與管理。代建制相對監(jiān)理單位來說，沒有相應(yīng)的安全和質(zhì)量責任約束，收費較高，因此較多單位一股腦的申請代建資質(zhì)，導(dǎo)致魚目混珠，良莠不齊。無法在第一時間發(fā)現(xiàn)和糾正項目實施過程中出現(xiàn)技術(shù)和其他難題，埋下了項目順利實施的隱患。

（二）針對政府投資項目代建制管理模式目前存在的問題，作者認為可從以下方面進行改進：

1、完善法制建設(shè)，通過法律確認代建制度的合法地位。加強政府投資項目的代建管理的立法工作，盡早出臺代建制管理辦法。通過立法來確認代建單位的合法地位，進一步理順代建單位、使用單位以及委托人三者之間的關(guān)系，合理明晰各自職責權(quán)利，對政府投資項目的代建過程實行有效管理。

2、拓寬服務(wù)范圍，逐步提高代建單位項目管理水平。加強企業(yè)高素質(zhì)人員配備，持續(xù)擴大代建企業(yè)規(guī)模范圍，建立健全組織機構(gòu)；設(shè)立代建從業(yè)人員的培訓(xùn)機構(gòu)，并在人員聘用、培訓(xùn)計劃到考核激勵方面，制定科學的實施細則，實現(xiàn)以制度管人，按制度辦事。著力加強從業(yè)人員培養(yǎng)力度，提高企業(yè)文化軟實力，要堅持自身素質(zhì)提升和服務(wù)范圍拓展并重，讓企業(yè)核心競爭力增強成為拓寬代建服務(wù)范圍的重要保證，以確保市場贏的來，做得好，發(fā)揮效益。

3、轉(zhuǎn)變業(yè)主觀念，強化代建工作監(jiān)管。通過采取加強宣傳報導(dǎo)， 充分發(fā)揮試點單位示范效應(yīng)，讓業(yè)主們了解代建制在項目管理中所發(fā)揮的積極作用，從而增強業(yè)主的代建制意識，變被動為主動，從思想源頭上確保項目代建制在項目實施過程中能夠被業(yè)主自覺采用。與此同時，要明確代建工作監(jiān)管的主管部門，對代建項目的招投標、合同簽訂及執(zhí)行進行全程有效的監(jiān)控與管理，及時發(fā)現(xiàn)和處理難題，確保代建項目順利穩(wěn)步推進。

四、結(jié)論

“代建制”使項目管理思想、技術(shù)和手段朝更專業(yè)先進的方向發(fā)展；政府也不用建立專門的管理機構(gòu)，能夠有效地避免可能存在的公務(wù)員隊伍膨脹問題；在政府不介入具體的經(jīng)濟活動的前提下，也能通過市場的方式轉(zhuǎn)移項目建設(shè)費用超支的風險。這樣做既符合國際慣例，又有利于維護市場運行秩序的正常化，還能在杜絕公務(wù)人員產(chǎn)生腐敗問題上產(chǎn)生巨大的積極影響。所以推廣政府項目“代建制”是發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟的必然要求。

作者單位：寧波市鄞州繞城高速連接線建設(shè)有限公司

作者簡介：馬德勝（1978-1-），男，江蘇沛縣，寧波市鄞州繞城高速連接線建設(shè)有限公司，工程師，方向工程管理。

參考文獻：

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[2]董軍.代建制與工程項目管理[J].中國工程研究,2011.

[3]徐星明.“代建制”政府投資項目管理的制度創(chuàng)新一制度安排中需進一步研究和探索的問題[J].浙江經(jīng)濟,2006.

篇2

一個項目從前期決策、可行性研究、勘察設(shè)計、施工準備、施工、竣工驗收、審計決算、項目運行乃至拆除報廢是一個全壽命周期。項目在建設(shè)過程中，對內(nèi)管理涉及眾多的參建單位，對外與政府監(jiān)管部門、社會環(huán)境等相關(guān)聯(lián)，如何在項目建設(shè)過程中建立一個投資控制體系，采取有效投資控制措施，是控制“三超”現(xiàn)象的關(guān)鍵。文章主要介紹了上海市市級醫(yī)院項目實行“代建制”管理模式中的投資控制實踐方法。

關(guān)鍵詞

“三超”現(xiàn)象　代建制管理模式　投資控制

隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入和市場經(jīng)濟秩序的不斷完善，政府投資項目建設(shè)也從“投資、建設(shè)、監(jiān)管、使用”一體化的形式，向“投資、建設(shè)、監(jiān)管、使用”四分開的模式轉(zhuǎn)化。2004年7月由國家發(fā)改委的《國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》明確指出:加強政府投資項目管理，改進建設(shè)實施方式，對非經(jīng)營性政府投資項目加強推行“代建制”，即通過招標等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負責建設(shè)實施，嚴格控制項目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗收后交付給使用單位，通過專業(yè)化的建設(shè)項目管理，使“投資、建設(shè)、監(jiān)管、使用”的職能分離，最終控制投資，提高項目管理水平和項目投資效率。

為提高國有資金的使用效率，體現(xiàn)資金使用價值，上海市市級醫(yī)院基本建設(shè)“代建制”管理模式在“十五”、“十一五”及“5+3+1” 的50個、總面積達190萬平方米、總投資達128億元人民幣的項目中進行了投資控制的實踐。

一、“十五”前后上海市市級醫(yī)院投資管理的主要轉(zhuǎn)變

“十五”規(guī)劃前上海市市級醫(yī)院的項目建設(shè)都是實行醫(yī)院自建、自管、自用、非專業(yè)化、高度分散的管理模式。對大多數(shù)醫(yī)院來講，他們對基本建設(shè)缺少系統(tǒng)的了解，缺少工程項目管理的經(jīng)驗，更缺少建筑技術(shù)、建筑法規(guī)、建筑經(jīng)濟等相關(guān)專業(yè)知識，尤其是工程投資控制的管理知識。在項目管理上不規(guī)范導(dǎo)致工程質(zhì)量“差”、進度“拖”、投資“超”；同時上級以撥款為主，對建設(shè)單位缺乏有效的約束機制。由于沒有建立起投資控制的管理體系，故建設(shè)項目竣工后90%以上都存在超投資現(xiàn)象。

為了改變“三超”現(xiàn)象，我們從“十五”、“十一五”和“5+3+1”項目中進行投資控制試點嘗試。從組織結(jié)構(gòu)、制度建設(shè)、經(jīng)濟技術(shù)、合同和信息管理多個方面采取多種有效措施，將過去被動性的、事后審核為主的投資控制方式轉(zhuǎn)變?yōu)榍罢靶?、主動性的事前投資控制方式，對建設(shè)階段的主要節(jié)點設(shè)置“分階段投資控制目標”，確保工程總投資不突破國家相關(guān)部門批準的總概算，提高資金的使用效率。

由對比表及圖1可以看出，投資部門、代建代管單位、財務(wù)監(jiān)理單位，包括各參建單位組成一個可以溝通，協(xié)調(diào)，可進行過程控制的體系。

二、投資控制的具體方式

在不同的建設(shè)階段，投資控制的內(nèi)容、重點和控制效果是完全不同的，各個階段投資控制對整個項目的投資影響也不同，它與“帕累托定律”是相符合的（帕累托定律即意大利經(jīng)濟學家帕累托提出的“二八定律”），即任何一組相關(guān)的工作中，最重要的只占其中一小部分，約為20%，其余80%盡管是多數(shù)，卻為次要的。

統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，各個階段的投資控制對整個項目投資的影響為：初步設(shè)計為75%～95%，調(diào)整技術(shù)設(shè)計為35%～75%，施工圖設(shè)計為20%～30%，施工階段為5%～35%，竣工結(jié)算為0%～5%。顯然投資控制重點在工程實施前的決策階段和設(shè)計階段（見圖2）。

對此我們采取以下投資控制措施:

（一）組織機構(gòu)與制度

面對醫(yī)院項目容易超投資風險以及現(xiàn)階段影響投資的因素，我們建立投資控制體系，即申康投資部、基建中心、項目籌建辦與包括設(shè)計、總承包、項目監(jiān)理單位在內(nèi)的各參建單位組成一個可溝通、協(xié)調(diào)的管理體系。同時通過制訂相關(guān)的管理制度，如《關(guān)于加強本市市級醫(yī)院基本建設(shè)的指導(dǎo)意見》、《關(guān)于加強本市市級醫(yī)院基本建設(shè)的補充意見》、《上海市市級醫(yī)院基本醫(yī)療建設(shè)標準指導(dǎo)意見》、《關(guān)于加強上海市市級醫(yī)院建設(shè)工程投資控制的指導(dǎo)意見》、《上海市市級醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)建設(shè)項目專業(yè)分包及材料和設(shè)備采購管理辦法》等來規(guī)范我們的工作程序流程，達到最終控制投資的目的。

（二）針對項目各階段投資控制重點制定相應(yīng)的投資控制措施

1.工程立項階段

立項決策是項目投資控制的重要階段，此時應(yīng)對擬建項目的各建設(shè)方案從技術(shù)、經(jīng)濟和節(jié)能環(huán)保等多方面作全面、系統(tǒng)的分析與論證，在優(yōu)化方案的基礎(chǔ)上，編制和審核投資估算，待審查批準后，即可作為建設(shè)項目總投資的計劃控制額，并強調(diào)施工期間不得隨意突破，使其真正起到?jīng)Q策和控制的作用。如某大修工程，原初步設(shè)計方案中擬更換外立面門窗，從美觀的角度增加玻璃幕墻，拆除原中央空調(diào)系統(tǒng)改為VRV空調(diào)，經(jīng)技術(shù)、經(jīng)濟論證并現(xiàn)場探勘后，建設(shè)方?jīng)Q定保留原外立面門窗，取消玻璃幕墻改為大面積落地窗，保留原中央空調(diào)系統(tǒng)局部增加VRV空調(diào)。經(jīng)此調(diào)整后投資估算節(jié)約了400萬元。

2.設(shè)計階段

是投資控制的關(guān)鍵階段，在這一階段投資控制最有效的方法是多方案比較。第一,認真做好設(shè)計方案技術(shù)經(jīng)濟相結(jié)合，綜合考慮功能和成本，對關(guān)鍵設(shè)備、工藝流程、總圖方案、主要建筑和各種費用指標要提出技術(shù)經(jīng)濟評價。一旦發(fā)現(xiàn)初步設(shè)計總概算超出批準估算時，應(yīng)進行設(shè)計方案優(yōu)化，在保證實現(xiàn)建設(shè)目標的前提下，降低部分建設(shè)標準或使建設(shè)內(nèi)容滿足投資限額。第二，概算投資應(yīng)完整地包括建設(shè)項目從籌建到竣工投入使用的全部費用。尤其要注意概算中需深化設(shè)計的專業(yè)工程（如凈化工程、屏蔽工程、醫(yī)用氣體工程、弱電工程等）投資。同時還需審查概算中各項技術(shù)經(jīng)濟指標的合理性，例如：圍護工程的指標估算，在概算評審時圍護設(shè)計尚未完成，此部分投資只能按照投資經(jīng)驗值進行估算。由于圍護工程投資與周邊環(huán)境（如：地鐵、鄰房、管線）、設(shè)計方案和施工方案有極大的關(guān)聯(lián)，單憑經(jīng)驗值估算與實際投資相比往往存在較大的投資偏差。第三,當擴初概算評審后，要落實專家評審意見相應(yīng)調(diào)整擴初圖，同時將批準的擴初概算切塊細分并進行分析，作為施工圖分項設(shè)計的投資控制目標值。財務(wù)監(jiān)理核實調(diào)整概算，整理評審意見，并對批準概算做出詳盡、完整的分析報告。第四，施工圖審圖后，編制施工圖設(shè)計預(yù)算。當設(shè)計預(yù)算超出概算計劃控制值時，要及時分析原因，有的放矢提出解決方法和措施，并進行施工圖修改調(diào)整，使修改后施工圖設(shè)計預(yù)算控制在概算的設(shè)計范圍內(nèi)。其間，財務(wù)監(jiān)理做好整個項目的資金平衡工作。

3.工程招標階段

工程招標的目的是為了選擇一支技術(shù)力量強、經(jīng)濟實力好、管理工程經(jīng)驗足、社會信譽好、價格合理、能足以勝任的施工企業(yè)。

（1）做好招標文件的編制和工程清單的編制。招標文件是招標工作中的主線，一定要符合國家的法律、法規(guī)及相關(guān)規(guī)定，對工程招標范圍、工程承包方式、工程質(zhì)量、工程進度要求及驗收標準、工程安全、文明施工措施、工程款支付方式、工程相關(guān)內(nèi)容的投標報價及竣工結(jié)算依據(jù)及辦法、施工合同條款中專用條款、評標辦法等都要有明確規(guī)定，特別對現(xiàn)場的施工條件與自然條件要客觀、公正表述（如地鐵、高壓線、暗溝、河道、地下障礙物以及周邊道路、管線、鄰房、鐵路等做出相關(guān)說明），盡量做到風險量化、責任明確，避免因施工條件不符而引發(fā)的施工索賠，同時也為日后投資控制做好基礎(chǔ)工作。

招標工程量清單編制是設(shè)計階段造價工作的深化，其編制質(zhì)量的好壞直接關(guān)系到投標報價的合理性、有效性和完整性，進而間接影響到整個項目的投資控制管理工作。因此招標工程量清單的編制必須科學合理、內(nèi)容明確且客觀公正。

編制招標工程量清單時一般應(yīng)注意以下幾點：編制依據(jù)要明確；工程量計算力求準確；清單項目特征描述一定要準確和全面；對現(xiàn)場施工條件和自然條件也要有準確的表述。

（2）做好招標過程的回標分析。回標分析是公正對待每個投標企業(yè)的關(guān)鍵，也是建設(shè)施工中的各種索賠關(guān)鍵?；貥朔治鲆颜袠宋募幸s與投標文件的承諾一一對照，做好相關(guān)的招標澄清工作；檢查每個投標報價的完整性，投標報價中材料、設(shè)備暫定單價是否與招標清單相一致，對報價中略高和略低的現(xiàn)象作分析找出其原因；對措施項目清單要分析安全防護，文明施工四項措施費是否符合國家相關(guān)規(guī)定，其他項目清單報價需分析并判斷每個暫定、指定金額與招標文件是否一致。通過招標文件要約、投標文件承諾、回標分析結(jié)果對投標方案作“廢標、修正、詢標”處理，最后公平、公正、公開、合理地將投標單位排序，選出中標單位。

（3）施工合同簽訂。經(jīng)過專家評標明確中標單位并公示后為項目中標單位。簽訂《總承包施工合同》時首先必須嚴格執(zhí)行國家的有關(guān)法律法規(guī)和相關(guān)管理規(guī)定；其次整理招標文件與投標文件（要約與承諾中）的差異，對詢標中的承諾在合同談判時作進一步明確。一個完整的《總承包施工合同》須包括如下要素：合同范圍、質(zhì)量驗收標準、工期要求、合同保函、工程款付款方式、合同價款調(diào)整方式和范圍（包括市場風險的承擔和施工變更的確定方式）、雙方的責任和義務(wù)、爭議處理方式以及雙方根據(jù)工程特征的特殊約定。合同文字應(yīng)盡可能明確，避免含糊字句、盡量量化、公式化以避免索賠、爭議、糾紛的發(fā)生。

簽訂的合同總價作為施工單位的投資控制目標值。

4.工程施工階段

（1）建立此階段的動態(tài)投資控制機制。推行實際投資概算對比月度分析表目的是將批準概算切塊分析，分解控制目標值，從而達到控制實際總投資的目的。值得一提的是，在總投資不突破的前提下，各分項投資控制目標值在保證安全、質(zhì)量、進度和滿足建設(shè)方使用功能要求的前提下，可利用價值工程原理和項目管理技術(shù)―WBS方法隨項目進程作適時調(diào)整，強調(diào)動態(tài)平衡。

（2）嚴格控制各類變更。從制度上防止任意提高設(shè)計標準、改變工程規(guī)模及增加工程投資的情況發(fā)生。對于非發(fā)生不可的設(shè)計變更應(yīng)盡量提前進行，以減少變更對工程造成的損失；對影響工程造價的重大設(shè)計變更，則要采取先算賬后變更、分權(quán)限審批的辦法以使工程造價得到有效控制。

控制變更的主要措施：首要變更的審批、審查，實行上報制度，待批準后可實施變更；其次抓好施工圖會審，要求項目籌建辦組織監(jiān)理單位、施工單位和設(shè)計單位認真熟悉、消化圖紙，分析圖紙中存在的問題和缺陷，采取經(jīng)濟合理的方式減少各類變更。

（3）梳理招標中的指定金額和暫定金額。先將概算與合同清單對比，明確專業(yè)分包、材料設(shè)備的切塊價格，在不突破批準概算的前提下采用價值工程原理進行排序、修正與調(diào)整；采取限額設(shè)計、限額招標方法控制各類專業(yè)分包的投資。

（4）合理確定材料設(shè)備的價格。材料、設(shè)備投資一般占建安造價的60%～70%，所以要根據(jù)施工合同的約定嚴格控制，認真把關(guān)，引入競爭機制，應(yīng)公開招標的一定按公開招標程序合理設(shè)定限額價；應(yīng)批價的程序，要組成批價小組（由籌建辦人員、工程監(jiān)理、財務(wù)監(jiān)理、設(shè)計、總包、監(jiān)管人員組成）對照批準概算，參照材料信息網(wǎng)，通過內(nèi)部評議、集體討論制從質(zhì)量、價格、服務(wù)、付款、工期等方面來排序名次，最后決定中標單位。

（5）定期例會制度。每月或每兩周一次例會，檢查、分析投資情況，對過程中發(fā)現(xiàn)的超投資問題及時調(diào)整，合理解決，及時分析產(chǎn)生原因，匯總對總投資影響的程度，對照單位造價指標及專業(yè)工程造價指標。進一步明確下一階段控制目標值，從而達到控制實際總投資的目的。

5.竣工結(jié)算階段

竣工結(jié)算階段是項目實施的最后階段，此階段應(yīng)嚴格遵循合同和國家相關(guān)文件。

首先必須審核工程結(jié)算編制依據(jù)，即審核結(jié)算資料是否齊全、是否符合審價要求。其次，需審核工程結(jié)算書的真實性、可靠性和合理性，凡屬合同條款明確包含或是在投標時已做出承諾的費用、屬于合同風險范圍內(nèi)的費用及未按合同條款執(zhí)行的工程費用等額外投資必須堅決剔除。

三、結(jié)束語

通過工程項目“代建制”模式全過程投資與管理的探索，可得出：采取“代建制”管理模式的項目可有效地遏制“三超”現(xiàn)象；投資控制要有系統(tǒng)組織，由業(yè)主（籌建辦）、設(shè)計人員、財務(wù)管理人員、工程管理人員、總包管理人員及專業(yè)分包按照定期例會制度進行溝通，統(tǒng)一思想，充分發(fā)揮各專業(yè)人員的業(yè)務(wù)水平，綜合考慮分析各類問題和情況，遵從合法、合理的原則；投資控制應(yīng)是全過程的動態(tài)控制，要在每個階段制定計劃控制值，發(fā)生偏差時，及時采取糾偏措施進行合理調(diào)整；投資控制應(yīng)進行設(shè)計管理，充分發(fā)揮設(shè)計人員的主觀積極性與專業(yè)水平，要進行多方案的經(jīng)濟對比，保證實施方案是性價比最高的，從而提高限額設(shè)計的水平；投資控制要充分激發(fā)財務(wù)管理人員的主觀積極性、發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢，對市場材料設(shè)備價格走勢的預(yù)測與分析、對概算的切塊分析以及每階段的計劃控制值分析，進行有效的限額招標；業(yè)主是投資控制的關(guān)鍵，對功能與投資要以價值工程的規(guī)律分析決策，所做的決策都應(yīng)控制在批準的概算范圍之內(nèi)。 （編輯　呂志新）

參考文獻

［1］尹貽林，閻孝硯.政府投資項目代建制理論與實務(wù) ［M］天津：天津大學出版社， 2006

篇3

關(guān)鍵詞:代建制模式;工程項目;管理效能

1緒論

在工程項目建設(shè)當中，管理方式將直接關(guān)系到工程建設(shè)以及經(jīng)濟效益。尤其是在現(xiàn)階段我國建筑工程快速發(fā)展的情況下，對于管理方式也具有了更高的要求。代建制模式是一種具有良好發(fā)展前景的管理模式，需要做好該方式的應(yīng)用把握。

2代建制應(yīng)用優(yōu)點

對于代建制模式來說，即項目在建設(shè)當中，由出資人委托具有資質(zhì)的管理單位對項目設(shè)計、施工的相關(guān)過程進行管理，并在項目竣工后對使用人交付的建設(shè)管理方式。在該制度應(yīng)用中，通過項目管理承包合同的簽訂對項目管理公司同政府間的責任、義務(wù)與權(quán)力進行明確，使政府主管部門同管理公司能夠形成經(jīng)濟合同關(guān)系，在此過程中對相關(guān)的權(quán)利、責任與義務(wù)進行履行。在實際應(yīng)用當中，該方式的優(yōu)勢體現(xiàn)在:第一，投資建設(shè)分離。在該模式中，投資方僅僅對投資負責管理，而建設(shè)方則負責施工，以此對可能出現(xiàn)的暗箱操作情況進行了有效的避免。在工程建設(shè)中，建設(shè)單位在整個過程中僅僅負責協(xié)調(diào)，而不負責工程的招投標與施工，也能夠避免不規(guī)范問題的發(fā)生;第二，發(fā)揮機構(gòu)優(yōu)勢。在代建制模式當中，項目出資人在信賴度方面具有較好的表現(xiàn)，避免業(yè)主因在技術(shù)層面不熟悉影響到管理效率;第三，提升投資效益。在項目竣工后，由使用方進行管理與經(jīng)營，對于代建單位來說，在工程建設(shè)完成后不存在利益關(guān)系，在具體控制投資方面能夠更好的實現(xiàn)“三超”情況的抑制，以此實現(xiàn)投資效益的提升。代建單位匯聚了各專業(yè)人才，在工程建設(shè)中能夠更好的對其中可能存在的質(zhì)量問題及時發(fā)現(xiàn)，在工程質(zhì)量保證方面也具有積極的意義。

3提升效能措施

3．1建立目標系統(tǒng)

在工程建設(shè)當中，項目目標即是為了達到預(yù)期工程所需要完成的指標標準。在工程建設(shè)項目當中，目標包括有環(huán)保、質(zhì)量、工期、投資等目標，不同目標相互間具有著聯(lián)系以及制約的特點。在代建制模式應(yīng)用中，通過科學目標體系的建立，對于項目決策層工作的開展具有以下作用:第一，在項目立項時，管理層可以對目標進行建立，明確項目目標，以此使整個項目組成員能夠獲得更高的熱情與積極性，為合理項目計劃的制定打下基礎(chǔ)。同時，能夠量化不同方的利益關(guān)系，對可能出現(xiàn)的重大影響進行協(xié)調(diào)與權(quán)衡，提升各方合同約定期望值;第二，在項目執(zhí)行中，在具有明確目標的情況下，也能夠更好的明確成員工作要求與工作職責，實現(xiàn)其工作熱情與效率的提升。同時在科學目標建立的情況下，也能夠有效分解目標，使項目在執(zhí)行中具有較好的控制效果;第三，在項目結(jié)束后，之前所指定的目標體系也可能成為依據(jù)對項目組成員成果進行評價，為后續(xù)項目管理目標的制定提供良好的借鑒。在具體目標制定中，其方法有:第一，分析建設(shè)環(huán)境。在項目建設(shè)當中，包括有上級組織系統(tǒng)、社會經(jīng)濟環(huán)境、外部環(huán)境以及市場情況等。在具體工作中，要做好項目開展影響因素的確定，在做好形成原因分析的基礎(chǔ)上制定解決措施。在項目建設(shè)要求方面，包括有社會影響、安全要求、功能要求、工期要求以及環(huán)保要求等;第二，研究工作范圍。要對項目工作范圍進行研究與界定，在聯(lián)系工程特點的基礎(chǔ)上，根據(jù)可執(zhí)行方向分解項目范圍，在層層細分后對工作分解結(jié)構(gòu)進行建立，明確在范圍中具有哪些內(nèi)容，以此作為細分目標的依據(jù)。在分解結(jié)構(gòu)末端，需要為具體的責任人與可執(zhí)行單位，以此保證目標在可靠操作方面具有較好的表現(xiàn);第三，建立目標矩陣。對總體目標涉及的因素綜合分析，對層次目標與分項目標進行確定。在將WBS結(jié)構(gòu)、項目期望目標為行列的情況下做好目標矩陣的建立。之后，對矩陣中關(guān)鍵因素加強識別，做好不同目標間矛盾、聯(lián)系情況的理順，結(jié)合目標重要性設(shè)置崗位。

3．2提升團隊執(zhí)行力

執(zhí)行力是工作中完成任務(wù)的能力，也是做好工作職責旅行的能力。在工程建設(shè)中，需要從以下方面做好團隊執(zhí)行力的提升:第一，建立管理秩序。在項目建設(shè)中，需要首先建立正常的生產(chǎn)以及管理秩序，劃分管理界面、確定工作職責，規(guī)范日常的作業(yè)以及管理行為;第二，培養(yǎng)員工素質(zhì)。在工程建設(shè)中，代建企業(yè)需要對目前社會發(fā)展情況以及工程建設(shè)需求相適應(yīng)，積極做好員工業(yè)務(wù)、文化以及心理素質(zhì)的培養(yǎng)，為人員執(zhí)行力提升打下良好的基礎(chǔ)。對于綜合素質(zhì)來說，包括有安全意識以及業(yè)務(wù)技術(shù)，以及責任心等等，都同實際工程建設(shè)具有密切的聯(lián)系;第三，嚴格作風。要在工作當中樹立起“嚴、實、細”的工作作風，使不同員工都能夠以更高的標準、嚴謹?shù)膽B(tài)度約束自己，扎實做好安全生產(chǎn)相關(guān)工作，保證能夠在工程中嚴格落實規(guī)范制度要求，保障施工質(zhì)量與施工安全。

3．3各方合理分工

在工程建設(shè)中，要明確各方職能、理順工作流程，最大程度發(fā)揮自身作用。如在工程施工階段，從開工到工程的竣工階段，監(jiān)理在此過程中具有重要的作用發(fā)揮，需要做好工程施工進度與質(zhì)量的控制。項目管理方在工程管理協(xié)調(diào)與合同管理方面具有優(yōu)勢，但在管理模式上存在不足。在實際工作中，即需要做好雙方位置與層次的明確，作為管理方，要將質(zhì)量控制外的環(huán)節(jié)作為工作重點，對監(jiān)理方的質(zhì)量控制工作強化監(jiān)督，以科學組織手段支持監(jiān)理工作，更好的實現(xiàn)工作目標。在此過程中，為了保證監(jiān)理方工作效果，可以根據(jù)監(jiān)理合同納入到管理范圍當中，避免監(jiān)理人員出現(xiàn)失職情況，在事前計劃、事后核查的基礎(chǔ)上充分聯(lián)系工程施工工序與進度做好協(xié)調(diào)。

4結(jié)語

在上文中，我們對代建制模式下工程項目管理效能進行了一定的研究。在實際工程建設(shè)中，即需要能夠充分做好代建制模式特點把握，以此為基礎(chǔ)不斷優(yōu)化管理方式，在不斷提升管理效能的情況下實現(xiàn)工程建設(shè)目標。

參考文獻:

［1］高俊芳．代建制模式下代建企業(yè)的培育和發(fā)展［J］．經(jīng)營與管理，2009(05)．

篇4

關(guān)鍵詞：個人承諾制 工程質(zhì)量管理 新模式

隨著我國油氣儲運行業(yè)的快速發(fā)展，對各類CNG/LNG加氣站的需求也日益增多。與此同時，有關(guān)各類CNG/LNG加氣站的建筑工程質(zhì)量問題也越來越得到社會的重視。因為，加氣站工程項目質(zhì)量的好壞不僅關(guān)系到建設(shè)單位的競爭和發(fā)展，更加關(guān)系到建設(shè)單位的形象和地位，甚至關(guān)系到社會的和諧和人民的安全。怎樣有效的加強加氣站建筑工程項目的質(zhì)量管理，成為了每一個負責這樣工程建設(shè)和管理的公司應(yīng)該認真思考的問題。我壓縮天然氣公司就是一家負責山西省內(nèi)的各類CNG/LNG加氣站建設(shè)和運營管理的企業(yè)，成立于2009年，現(xiàn)在正處于建設(shè)期，每年計劃建設(shè)加氣站30座左右。為了加強這方面建筑工程項目的質(zhì)量管理，我們積極探索和實踐了個人承諾制——這一新型的管理模式。本文就從此入手，對如何加強工程質(zhì)量管理這一課題進行探討。

一、推行個人承諾制的做法和要求

1.結(jié)合實際，制定承諾內(nèi)容

一是集團公司項目管理部和各子公司根據(jù)集團公司全年的項目工程質(zhì)量管理目標和全年項目質(zhì)量管理工作精神，結(jié)合部門和企業(yè)實際，制定承諾內(nèi)容。二是各子公司的下屬部門和一般管理人員根據(jù)上一級的承諾內(nèi)容，結(jié)合各自的工作崗位實際情況，進行細化分解，形成各自的承諾內(nèi)容。內(nèi)容可以包括具體的質(zhì)量達標參數(shù)、質(zhì)量管理的業(yè)務(wù)能力等多種類別。

2.層層落實，公開承諾內(nèi)容

《工程項目質(zhì)量管理目標承諾書》由個人擬定好以后，按照一般管理人員對部門負責人負責，部門負責人對分子公司領(lǐng)導(dǎo)班子負責，各子公司對集團公司項目管理部負責的原則，層層審核把關(guān)，并簽訂責任狀。在此基礎(chǔ)上，通過大型展板、辦公桌上標牌等形式，對每一級的承諾目標進行公示，同時，在年初召開“質(zhì)量管理目標公開承諾大會”，每一級、每一名負責的管理人員對自己的質(zhì)量管理目標進行公開莊嚴承諾，真正做到“人人頭上有指標去，千金重擔大家挑”，形成“集團公司項目管理部總負責，各子公司分工負責，各子分公司部門負責人分兵把口，一般管理人員具體負責”的一級抓一級，層層抓落實的管理格局。

3.建立機制，落實承諾內(nèi)容

一是建立項目管理部人員及子分公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員與具體負責工程項目質(zhì)量管理的一般管理人員聯(lián)系機制。在中層以上管理人員帶頭承諾的同時，通過與一般管理人員的結(jié)對，強化“傳承、幫助、帶教”的措施，幫助解決在工作中出現(xiàn)的問題，以此帶動全集團公司系統(tǒng)積極、認真履行項目質(zhì)量管理的承諾。二是落實日常督查和考核機制。堅持要求各級、各負責質(zhì)量管理人員做到：每日記事、每月例會、每季講評、每年考核，實現(xiàn)“一日保月、一月保季、一季保年”的質(zhì)量管理目標。三是落實對比考核的機制。就是對項目質(zhì)量管理本期的情況與前期的情況對比，項目質(zhì)量管理這個子公司的情況與另外一個子公司的情況進行對比，這樣容易及時找差距，明確今后需要努力的方向和目標。

4.綜合考核，激勵承諾個人

要把考核的結(jié)果與四個內(nèi)容相聯(lián)系。一是要把考核結(jié)果與評先表彰相互聯(lián)系起來。將管理目標的承諾落實情況的綜合考評結(jié)果，作為年終考核評定等次，兌現(xiàn)各子公司、各管理人員年度考核獎勵的主要依據(jù)；二是要把考核結(jié)果與管理人員的教育管理監(jiān)督相互聯(lián)系起來。通過對承諾的考核，及時掌握管理管理人員的思想情況，有針對性地開展業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)、思想教育管理等，提高每一個人的工作能力。三是要把考核結(jié)果與責任追究相互聯(lián)系起來。對最終承諾考核測評分數(shù)不理想的各分公司和管理人員，通過通報批評、取消評選表彰資格、調(diào)整工作崗位等措施，予以不同程度的責任追究。四是與管理人員的提拔任用相互聯(lián)系起來。通過考核評議，要不斷加強“能者上、庸者下”的輿論導(dǎo)向，努力打造有利于優(yōu)秀管理人員脫穎而出的選拔任用機制。

二、推行個人目標承諾制的啟示和思考

1.推行個人承諾制必須要深入宣傳，營造氛圍。要通過召開表彰大會、制作宣傳板報、設(shè)置內(nèi)部刊物專題宣傳欄、下發(fā)表彰通報等多種形式，對出色個人承諾內(nèi)容的進行大力宣傳和表彰，努力營造積極向上、奮發(fā)有為的競爭氛圍。

2.推行個人承諾制必須要領(lǐng)導(dǎo)干部帶頭，層層負責落實。領(lǐng)導(dǎo)帶頭的含義，就是要求領(lǐng)導(dǎo)班子成員挑重擔、打頭陣，為下屬職工做好典型示范作用。層層負責落實的含義，就是要層層簽訂責任狀，進行承諾，形成責任到人、一級對一級負責，上下一心抓落實的良好局面。

3.推行個人承諾制必須要加強日常的監(jiān)督檢查，建立健全機制。要成立專門的組織機構(gòu)，加強組織領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)管理，及時研究和解決在推行個人承諾制中出現(xiàn)的新問題、新情況。要密切關(guān)注每個人的落實質(zhì)量管理目標承諾內(nèi)容的情況，積極幫助解決在工作中出現(xiàn)的各種問題，建立定期匯報制度，不斷增強每個人落實個人承諾的信心。

4.要注重科學考核承諾內(nèi)容，建立有獎有懲的良好機制。在考慮、設(shè)計綜合考評內(nèi)容時，要充分考慮到領(lǐng)導(dǎo)班子成員與一般管理人員的職責任務(wù)不容，可以先量化考核，后公開述職，匯報落實承諾的情況，最后進行民主意見測評，把考評結(jié)果和四個內(nèi)容，即前述的內(nèi)容相互聯(lián)系起來，從而保證考評的結(jié)果和過程能夠全面、公正、準確、科學。

結(jié)論：個人承諾制是一種新的項目工程質(zhì)量管理模式，它有利于提高每一個項目工程質(zhì)量管理人員的責任意識，明確工作目標和方向，調(diào)動每一個項目工程管理人員積極性、創(chuàng)造性和主動性，為項目工程質(zhì)量管理出謀劃策，確?！百|(zhì)量第一”的目標實現(xiàn)。

參考文獻

[1]李明文.建筑工程質(zhì)量管理的重要性： 山西建筑， 2011.

篇5

關(guān)鍵詞：勞務(wù)管理 控制策略 工程項目

中圖分類號：F281

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）07-280-03

10年來，《中華人民共和國勞動法》和《中華人民共和國勞動合同法實施條例》的頒布、實施，給由勞動者組成的社會帶來了廣泛的影響，社會生活發(fā)生了巨大變化，勞務(wù)市場環(huán)境更加的完善，用工制度更加規(guī)范，勞務(wù)者的合法權(quán)利得到有效保障。但由于用工管理的不完善、“弱勢群體”過度保護、用工單位的“息事寧人”等，致使“工鬧”、“工費欺詐”、“惡意討薪”等事件時有發(fā)生，嚴重影響了勞務(wù)市場正常運作，使得用工單位、真正的勞動者利益、信譽受損，加強項目的勞務(wù)管理已迫在眉睫。

勞務(wù)用工作為工程項目成本費用支出的一項重要項目，如何完善用工管理制度，避免不必要的勞務(wù)糾紛，規(guī)避勞務(wù)承包風險，是確保項目正常運營，保障工程最終收益的重要舉措。而如何使勞務(wù)用工更加合規(guī)、合法、條例、有序，便于執(zhí)行管理控制，規(guī)避勞務(wù)糾紛，維持穩(wěn)定，避免項目效益流失，是我們需要討論的話題。

一、規(guī)范勞務(wù)招標準入制度，規(guī)避勞務(wù)管理風險

對于工程施工單位，勞務(wù)用工主要采取自有勞務(wù)人員、勞務(wù)分包、勞務(wù)派遣等方式來完成勞務(wù)作業(yè)，其中勞務(wù)分包方式是大型基建施工主要采取的施工作業(yè)方式。勞務(wù)分包的主體作為工程施工單位的勞動協(xié)作方，其選取錄用是項目勞務(wù)管理的開始，也是項目勞務(wù)管控的最基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。從勞務(wù)選取入手，加強準入控制，嚴格進行客觀性準入評價，是項目規(guī)避勞務(wù)風險的一項有效途徑；項目進場初期，按工程項目施工內(nèi)容、項目及對應(yīng)的規(guī)模數(shù)量，擬定所需求的專業(yè)勞務(wù)協(xié)作方的類型及數(shù)量，利用企業(yè)內(nèi)部平臺、行業(yè)信息平臺等有效途徑進行初步資格篩選，初步篩選的對象需具備相應(yīng)的勞務(wù)分承包或勞務(wù)派遣資質(zhì)能力，避免掛靠；同時通過業(yè)績考評、電話咨詢、綜合評分等多種方式對所篩選單位的施工能力、信譽、資質(zhì)進行綜合性客觀等級評價，對達到參評標準的，才能予以準許入圍，作為備選勞務(wù)合作方，專業(yè)招標邀請，組織招標，從而選擇優(yōu)勝合作方，進行勞務(wù)分包合作。若在此環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞，導(dǎo)致所選單位的施工能力、資質(zhì)、信譽無法達到工程施工單位所預(yù)期的目標，就會造成在工程施工中，工程安全、質(zhì)量無法掌控，進度無法保障，勞務(wù)糾紛隱患顯著，嚴重影響項目正常施工生產(chǎn)，項目效益嚴重受損。

二、完善嚴謹勞務(wù)合同簽訂，加強過程合同履約評價，規(guī)避合同勞務(wù)糾紛

勞務(wù)招標完成后，項目成立項目經(jīng)理、主管單位對口部門人員為代表的合同談判小組，依據(jù)中標單位的投標報價及報價承諾，及時進行合同談判，進一步的明確雙方權(quán)利義務(wù)，簽訂專業(yè)性勞務(wù)分包合同。勞務(wù)分包合同作為雙方合作的基礎(chǔ)文件，直接關(guān)系到后期施工生產(chǎn)，為避免勞務(wù)糾紛，合同內(nèi)容應(yīng)包含但不限于雙方信息、合同分包內(nèi)容、合同單價及工序費用組成、雙方權(quán)益、施工組織、工期質(zhì)量安全控制、材料設(shè)備供應(yīng)、支付結(jié)算、勞動者合法權(quán)益保障、爭議、生效解除等多項類條款；且條款涵蓋內(nèi)容需全面、語言描述嚴謹，不得使用具有理解歧義的語句，造成雙方理解歧義；同時需對重要條款如工序單價內(nèi)容組成、施工組織方式、材料設(shè)備供應(yīng)方式、費用發(fā)放支付等進行明確責權(quán)義和費用承擔項界定，從而為更好地進行合同履行，避免勞務(wù)糾紛提供有利保障。

三、成立維穩(wěn)領(lǐng)導(dǎo)小組，宣傳普法，確保穩(wěn)定

工程施工項目的野外作業(yè)、交通不便、居住生活條件差等客觀條件，決定了勞務(wù)人員流動性大、素質(zhì)參差不齊、不利于管理的特點。為此在項目成立之始，成立以項目經(jīng)理、項目書記為組長，專職副經(jīng)理為副組長，各業(yè)務(wù)部主管為組員的勞務(wù)作業(yè)維穩(wěn)領(lǐng)導(dǎo)小組及應(yīng)急處理領(lǐng)導(dǎo)小組，簽署包保責任狀，明確職責，負責宣傳、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、檢查工作；施工中，小組人員到現(xiàn)場進行日常巡視，與勞務(wù)人員進行溝通，了解勞務(wù)人員生產(chǎn)、生活、工資發(fā)放等情況，掌握勞務(wù)人員狀況動態(tài)，做好必要的記錄。每月召集小組成員和勞務(wù)人員代表，進行勞動法、合同權(quán)益宣傳，普及法律意識，了解重申雙方權(quán)益，提升勞務(wù)人員自我維權(quán)意識，同時召開維穩(wěn)工作會議，匯報工作，分析情況，研究解決存在問題，預(yù)計后期可能發(fā)生情況，及時安排部署階段工作，確保安全施工，穩(wěn)定施工。

四、強化勞務(wù)制度管理，加強勞務(wù)人員準入制度、動態(tài)清查

項目成立后，建立健全勞務(wù)用工管理制度，按管理辦法完善勞務(wù)招標，簽訂勞務(wù)分包合同，收集勞務(wù)分包單位與勞務(wù)作業(yè)人員簽署的有效受控勞務(wù)用工合同進行備案，對存在的違規(guī)用工、不合法用工及時制止；依照勞務(wù)用工合同，將勞務(wù)人員勞動合同編號、身份證號、工種、工地照片（項目部留存）、聯(lián)系電話、資格證書號等相關(guān)信息進行匯總，編制勞務(wù)作業(yè)人員信息登記表，按照現(xiàn)場情況及時進行進退場更新，方便勞務(wù)用工管理；同時，為確保勞務(wù)用工與實際現(xiàn)場一致，指定專人（計劃合同部）每5天進行現(xiàn)場人員巡檢，現(xiàn)場技術(shù)人員做好配合，核實作業(yè)人員數(shù)量及基本信息，了解現(xiàn)場作業(yè)人員動態(tài)情況，工程進展情況，現(xiàn)場確認，根據(jù)巡查情況完善更新勞務(wù)作業(yè)人員信息登記表，整理分析作業(yè)人員動態(tài)，施工任務(wù)完成情況，發(fā)現(xiàn)問題，為維穩(wěn)小組及勞務(wù)分包單位最終結(jié)算提供第一手現(xiàn)場客觀資料，確保現(xiàn)場穩(wěn)定施工，避免后期勞務(wù)結(jié)算糾紛。

五、監(jiān)督勞務(wù)人員工資發(fā)放，避免勞務(wù)費糾紛

勞務(wù)作業(yè)人員進場后，按照勞務(wù)分包單位提供勞務(wù)人員資料及勞務(wù)人員信息登記表，由工程施工單位財務(wù)部統(tǒng)一辦理工資卡，現(xiàn)場發(fā)放至勞務(wù)作業(yè)人員，做好備案留低，確保人卡一致；每月依據(jù)勞務(wù)分包單位實際完成合同任務(wù)，按勞務(wù)分包合同，進行計件式單價月度計價，扣減代付費用后，計算勞務(wù)費用，確認計價總額；勞務(wù)分包單位按實際到位作業(yè)人員考勤、支付薪酬標準，編制勞務(wù)作業(yè)人員工資表，明確工資支付額及保險等金額，經(jīng)現(xiàn)場管理人員、合同備案部門核對后，通過銀行打卡，現(xiàn)場財務(wù)人員監(jiān)督工資卡到位簽字確認形式，確保工資支付到勞務(wù)作業(yè)人員；因作業(yè)人員流動性較大，在工程施工中，準確利用巡查制度，及時對勞務(wù)人員信息進行更新，補辦新進場人員工資卡，確認終止退場人員時間，辦理退場結(jié)算，確保工資發(fā)放確認到位，避免因工資結(jié)算不及時，監(jiān)督不到位，產(chǎn)生勞務(wù)糾紛。

六、指導(dǎo)監(jiān)督勞務(wù)分包管理，避免分包糾紛

雖然勞務(wù)分包單位在工程施工某一項目具有一定的資質(zhì)水平和施工組織能力，但因人員流動頻繁和管理人員缺乏等限制，很容易出現(xiàn)內(nèi)部指揮管理混亂，流水作業(yè)不暢，出工不出效等現(xiàn)象，誤工誤時，直接影響工程項目施工生產(chǎn)。作為工程施工單位，在分包合同簽訂后，不應(yīng)“以包代管”將全部責任交與勞務(wù)分包單位自行掌控，喪失對項目的直接管控能力，而應(yīng)以自身為主導(dǎo)，編制各類方案，指定各項計價及考核指標，定期組織勞務(wù)作業(yè)人員開展安全技術(shù)交底、專業(yè)能力培訓(xùn)，有效提高勞務(wù)作業(yè)人員安全技術(shù)能力，指導(dǎo)勞務(wù)分包單位施工，監(jiān)督勞務(wù)作業(yè)人員管理，牢控施工作業(yè)管理，促進工程項目順利開展，雙方收益，有效避免管理糾紛。通過安全技術(shù)交底培訓(xùn)，座談會形式，了解分包單位內(nèi)部承包模式，嚴肅杜絕二次整體分包或違規(guī)轉(zhuǎn)包，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)立即制止或解除勞務(wù)分包合同，杜絕勞務(wù)轉(zhuǎn)分包風險。

七、規(guī)范結(jié)算流程，監(jiān)督勞務(wù)費最終支付

勞務(wù)分包任務(wù)完成后，項目應(yīng)及時組織各業(yè)務(wù)部門對分包單位完成合同任務(wù)進行驗收、確認，復(fù)核各項代付數(shù)量、費用，核算材料使用節(jié)（下轉(zhuǎn)第285頁）（上接第281頁）超按合同明確責任，雙方做好最終簽字確認，依據(jù)勞務(wù)分包合同確認勞務(wù)結(jié)算總費用，辦理勞務(wù)結(jié)算。但由工程施工的多樣性，特殊作業(yè)環(huán)境、工藝調(diào)整等客觀原因，導(dǎo)致與勞務(wù)分包合同條款不符，需及時簽訂補充協(xié)議進行項目條款補充，在勞務(wù)結(jié)算中需進行明確，同時就未盡事宜進行最終談判、確認，做到結(jié)算內(nèi)容數(shù)據(jù)清晰、費用明了、確認到位，在最終確認勞務(wù)結(jié)算費用后，為確保勞務(wù)作業(yè)人員工資情況，需由勞務(wù)分包單位單方面做出書面清付勞務(wù)人員工資、無外欠款承諾，雙方簽注勞務(wù)結(jié)算協(xié)議，勞務(wù)分包合同終止。為確保勞務(wù)工資發(fā)放到位，避免勞務(wù)糾紛，勞務(wù)人員工資需在工程施工單位財務(wù)人員監(jiān)督下，進行最終發(fā)放，確認到位。

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【關(guān)鍵詞】 價值工程；項目管理

價值工程可以應(yīng)用于一切發(fā)生費用的地方，施工建設(shè)需要投入大量的人，財，物，因而價值工程在施工建設(shè)領(lǐng)域大有可為。

1 價值工程的基本概念

價值工程是一種新的管理技術(shù)，是以最低的壽命周期成本來實現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能，著重于功能分析的有組織的活動。價值工程是優(yōu)化成本、績效的活動，是以提高產(chǎn)品價值為目標的定量分析方法。

美國價值工程師協(xié)會，日本價值工程研究會及我國的國家標準GB8223―87均給出了價值工程概念，雖然表述不同，但其精髓一致，這些概念指出：價值工程的核心是對研究對象進行功能分析，通過功能分析，找出并剔除不合理的功能要求和過剩的功能，從而降低成本，提高效益。其目的是為了提高研究對象的價值。價值與功能和成本有關(guān)，不論功能是否得到提高或降低，也不論成本是否上升和降低，只要價值能夠提高，就是價值工程活動的最終目的。

2 項目管理中存在的問題

目前我國企業(yè)正處于體制改革和經(jīng)濟增長方式轉(zhuǎn)變中，企業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，機制不活，管理不善，人員素質(zhì)低，效益差等現(xiàn)象始終存在，并嚴重制約著施工企業(yè)的發(fā)展。究其因在于：

2.1 管理方法陳舊。大多數(shù)施工企業(yè)的組織管理仍沿用傳統(tǒng)管理辦法，因而出現(xiàn)施工組織設(shè)計不合理、機械配置不合理等現(xiàn)象，造成勞務(wù)費、管理費以及材料等的損失。

2.2 浪費現(xiàn)象嚴重。施工企業(yè)從上到下管理人員超過國家規(guī)定幾倍乃至兒十倍，人浮于事，加大人工費開支，再加上施工中的各種浪費，推動工程成本大幅度上升。

2.3 技術(shù)能力下降。近年來一線的技術(shù)工人越來越少，農(nóng)民工、臨時工則成為一線的主要力量。由于他們沒受過正式技術(shù)培訓(xùn)，只是邊看邊學邊干，所以很難完成定額水平。為了盈利只能偷工減料，粗制濫造，留下大量事故隱患，嚴重影響工程質(zhì)量。

2.4 技術(shù)與經(jīng)濟脫節(jié)。搞技術(shù)的人不懂經(jīng)濟，搞經(jīng)濟的人不懂技術(shù)，二者不能很好結(jié)合，技術(shù)經(jīng)濟分析開展得不夠。

3 建設(shè)項目管理中應(yīng)用價值工程的重要作用

在項目管理中應(yīng)用價值工程有以下的重要作用。

3.1 有利于國家節(jié)約投資，提高投資效益。

3.2 有利于施工建設(shè)項目徹底改變工期長、浪費大、質(zhì)量差、造價高的問題。

3.3 有利于樹立用戶第一的觀點，適應(yīng)施工建設(shè)產(chǎn)品由賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變。

4 價值工程在建設(shè)項目生命周期各階段的應(yīng)用

4.1 價值工程在施工建設(shè)項目設(shè)計階段的應(yīng)用

在施工方案提出后，要先進行定性分析，去掉一些明顯的希望不大的方案，如工期超過要求工期、費用太高、技術(shù)上不可行等，留下少數(shù)可行 方案進一步分析，即定量評價。定量評價是施工方案應(yīng)用價值工程的關(guān)鍵，是施工方案優(yōu)選的重要步驟。在確定了最佳施工方案后，根據(jù)提高價值的五種途徑提出進一步的優(yōu)化方法從而進行評比，確定最佳施工方案。這五條途徑為時間和費用不變，提高項目的功能和質(zhì)量；減少時間和費用的投入，保持項目的功能和質(zhì)量水平；減少時間和費用的投入，提高功能和質(zhì)量；在少量增加時問和費用的同時，大幅度提高功能和質(zhì)量；小幅度降低產(chǎn)品的功能和質(zhì)量，但能較大幅度地減少項且費用和時間的投入。

4.2 價值工程在施工建設(shè)項目施工階段的應(yīng)用

4.2.1 施工過程中價值工程對象的選擇。在項目施工價值工程對象選擇方面，主要是尋找實現(xiàn)設(shè)計要求的最佳施工方案，對工序，分項工程，分步工程進行分析，找出重點研究對象。

4.2.2 施工階段功能分析。施工階段功能分析即對項目實體進行系統(tǒng)的功能分析，如分析項目的每個部位、每個分項工程，甚至每道工序在項目施工中的作用。

4.2.3 施工階段功能評價。施工階段功能評價即對工序、分項工程、分部工程、部位進行功能評價，求出其成本和價值。

4.2.4 方案創(chuàng)新和評價，提出改進方案。從功能和成本兩方面進行評價，具體計算新方案的成本和功能值。根據(jù)改進方案的評價，鬧杏叛〕鱟羆遜槳浮

4.2.5 實施與驗收。將提出的新方案，送報項目經(jīng)理審批。實施新方案，并對新方案的實施進行跟蹤檢查。進行成果驗收和總結(jié)。

4.3 價值工程在施工建設(shè)項目驗收階段的應(yīng)用

施工建設(shè)項目驗收應(yīng)由業(yè)主、設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位、質(zhì)檢單位、主管部門組成驗收團，分施工組、設(shè)計組、生產(chǎn)準備組、決算組、后勤組等，負責審查竣工驗收報告書。對工程現(xiàn)場檢查、檢查技術(shù)資料，實測實量，評定得分做出全面評價，簽署竣工驗收書。

4.4 價值工程在施工建設(shè)項目使用及維護階段的應(yīng)用

施工建設(shè)項目竣工驗收后，雖然通過了交工前的各種檢驗，但仍可能存在質(zhì)量問題或隱患，直到使用過程中才能逐步暴露出來。因此，需要經(jīng)常檢查維修，以使產(chǎn)品功能降低速度減慢，保持使用功能要求。為了使項目達到最佳使用狀態(tài)、降低生產(chǎn)運行費用、發(fā)揮最大的經(jīng)濟效益，應(yīng)在施工建設(shè)項目使用過程中認真做好保修、維修和改造工作。

5 結(jié)論

價值工程是一項復(fù)雜的、技術(shù)性高的管理活動，它把技術(shù)與經(jīng)濟結(jié)合起來。將價值工程用于施工建設(shè)管理中的設(shè)計階段、施工階段、驗收階段和使用及維護階段，可以達到提高項目的贏利能力和有效的項目管理的目的，在保證質(zhì)量的前提下，用最低的成本來實現(xiàn)它必要的價值。

參考文獻：

[1] 徐俊，徐紹榮.淺議“價值工程”在施工項目成本控制中的應(yīng)用[J].江西水利科技，2008（06）：128-130

[2]肖治斌.淺析應(yīng)用價值工程控制市政工程造價[J].經(jīng)濟縱橫，2007（02）：69

篇7

（一）工程量清單管理的過程中要從清單計價條件出發(fā)，對各種計價方案進行分析，提高工程量計價的綜合水平，為工程量計價管理模式優(yōu)化營造良好的條件。工程量清單管理方案優(yōu)化要從不同的管理機制出發(fā)，提高工程量清單的綜合管理水平，為工程量清單制度化管理創(chuàng)造良好的條件[1]。工程量清單管理要從制度管理的整體戰(zhàn)略出發(fā)，對各種清單管理方案進行分析，對各種影響因素要進行全面的研究，提高工程量清單的整體控制管理水平。工程量清單管理的過程中要從項目特點出發(fā)，抓住積極有效的投資方向，在各種施工企業(yè)管理中發(fā)揮指導(dǎo)性作用，確保工程量清單優(yōu)化管理方案能夠在投標招標過程中發(fā)揮積極的作用，為工程項目的全面推進和優(yōu)化管理創(chuàng)造良好的條件。

（二）工程量清單管理的過程中要注重長遠利益，形成良好的工程項目競爭環(huán)境，對工程項目的競爭策略形成產(chǎn)生積極的作用。工程量項目管理的過程中要從投標報價等方案出發(fā)，積極穩(wěn)妥的進行競爭模式分析，通過積極有效的市場開拓，按照盈利管理的思路，積極穩(wěn)妥的提高工程量清單的成本控制管理水平。通過有效的工程量清單管理，可以有效降低工程項目成本，提高工程項目質(zhì)量，為工程項目方案優(yōu)化機制形成創(chuàng)造良好的條件[2]。工程量清單管理要從項目質(zhì)量管理出發(fā)，對各種項目質(zhì)量的形成因素進行有效的分析，提高工程項目的質(zhì)量控制管理水平，為工程項目質(zhì)量的綜合性管理創(chuàng)造良好的條件。工程量清單管理要從方案優(yōu)化控制出發(fā)，積極穩(wěn)妥的提高工程質(zhì)量管理水平。

（三）工程量清單管理方案優(yōu)化的過程中必須要立足項目實力，采取積極有效的盈利管理策略，提高工程項目的整體盈利水平，為其綜合性發(fā)展創(chuàng)造良好的條件。工程量清單管理的過程中要發(fā)揮自身的優(yōu)勢作用，按照最佳盈利的基本條件，采取有效的價格成本目標管理方案，實現(xiàn)對工程項目的優(yōu)化控制管理，為工程項目綜合性目標形成營造良好的條件。工程項目管理必須要從施工能力出發(fā)，積極穩(wěn)妥的進行施工條件研究，確保施工條件能夠在工程質(zhì)量管理的過程中發(fā)揮積極的作用，保證工程質(zhì)量能夠得到有效的控制，發(fā)揮工程項目資金管理的積極作用。

二、工程量清單在市場環(huán)境下要采取最優(yōu)的報價方式

（一）工程量清單管理的過程中要發(fā)揮招標投標的作用，通過有效的市場報價管理方式，確保工程量清單能夠發(fā)揮積極有效的作用，提高工程量清單的綜合市場管理水平，為工程量清單的優(yōu)化管理營造良好的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。工程量清單管理必須要在市場環(huán)境下采取有效的質(zhì)量控制管理策略，確保市場環(huán)境下能夠按照最優(yōu)的報價方式進行管理，提高工程量項目的整體控制管理水平，為工程量項目綜合性管理營造良好的條件。工程量清單在市場環(huán)境下，必須要進行有效的工程量核算，確保其在投標招標的過程中進行清單量的合理利用，全面提高工程項目的綜合質(zhì)量管理水平，為工程項目的優(yōu)化控制管理創(chuàng)造良好的平臺。工程量清單報價最優(yōu)管理的過程中要全面分析經(jīng)濟效益和社會效益。從效益形成和產(chǎn)生的原因出發(fā)，提高工程量清單的綜合控制管理水平，為工程量清單的綜合性管理創(chuàng)造良好的條件。工程量清單管理的過程中要從資金項目控制管理出發(fā)，對各種工程量清單進行全面的分析，形成良好的工程量清單管理機制，提高工程量清單的優(yōu)化控制管理水平。

（二）工程量清單報價管理的過程中從風險控制出發(fā)，對價格形成的各種風險要進行全面的分析，提高風險控制管理水平，為風險綜合性控制管理創(chuàng)造良好的條件。工程量清單管理優(yōu)勢方案形成的過程中要進行有效的報價管理，確保報價管理能夠發(fā)揮積極有效的作用，通過對各種工程技術(shù)規(guī)范進行分析，確保技術(shù)規(guī)范能夠發(fā)揮有效的作用，提高工程量清單的綜合管理水平。報價管理的過程中要進行有效的額度分析，通過施工工程師對項目清單的分析，可以形成最優(yōu)的清單管理方案，通過價格控制提高工程項目的預(yù)算控制管理水平，對整體項目進度實施會產(chǎn)生積極的作用[4]。工程項目控制管理的過程中要進行方案模式分析，對中標方案進行優(yōu)化控制和管理，提高工程項目的整體方案管理水平，為工程項目的全面實施創(chuàng)造良好的條件。

（三）工程量清單報價優(yōu)化管理的過程中要從優(yōu)良服務(wù)出發(fā)，全面提高服務(wù)管理質(zhì)量，為服務(wù)模式優(yōu)化和服務(wù)機制形成創(chuàng)造良好的條件。工程量清單管理的過程中要對各種評標模式進行分析，對各種報價和技術(shù)方案進行優(yōu)化管理，提高工程量清單的整體管理水平。工程量清單管理的過程中要從利潤和風險管理出發(fā)，在二者之間做出正確的決策，為工程項目投標控制管理模式優(yōu)化創(chuàng)造良好的條件。工程項目招標控制管理必須要從工程量清單管理出發(fā)，為工程項目的優(yōu)化管理創(chuàng)造良好的環(huán)境和平臺，工程量清單管理要從風險控制出發(fā)，對各種風險要進行有效的分析，提高風險控制的管理水平，為工程項目順利實施創(chuàng)造條件。

三、工程量清單管理中成本優(yōu)化管理方案

（一）工程量清單管理的過程中要采取科學合理的計價方法，通過有效的成本控制，全面提高成本競爭意識，不斷適應(yīng)市場的變化情況。工程量清單成本優(yōu)化管理的過程中要進行有效的計價模式分析，全面提高成本管理水平，通過積極有效的成本意識管理，提高工程量清單成本管理水平，為工程量項目質(zhì)量管理創(chuàng)造良好的條件。工程量清單管理要從注重事前、事中、事后的管理，通過有效工程項目跟蹤，提高工程量項目的整體質(zhì)量水平，為工程量項目成本優(yōu)化控制創(chuàng)造良好的條件。工程量清單管理方案優(yōu)化的過程中要進行成本模式分析，確保各種成本能夠在合理的定價范圍內(nèi)，最終形成一套完整的工程項目計價管理模式，對招投標會產(chǎn)生積極的成本價值作用。工程量成本管理意識要在項目實施的過程中不斷提升，通過有效的思維模式管理，提高成本控制管理意識。全面實現(xiàn)成本管理效益，為成本的優(yōu)化控制管理創(chuàng)造良好的條件。

（二）工程量清單管理要從成本管理方法優(yōu)化出發(fā)，通過有效的成本控制管理，提高成本管理的價值，為成本管理理念形成創(chuàng)造良好的條件。工程量清單管理要從成本思想管理模式出發(fā)，積極有效的進行數(shù)據(jù)信息管理，確保數(shù)據(jù)信息能夠發(fā)揮成本控制管理的價值作用，對工程項目成本降低產(chǎn)生積極的影響。工程項目成本管理要從成本管理理念意識出發(fā)，積極穩(wěn)妥的進行制度建設(shè)，通過有效的計價控制管理，提高工程量清單的綜合管理水平，為工程量清單的全方位管理創(chuàng)造良好的條件。工程量清單管理方案很多，具體工程項目實施的過程中要從若干方案中選擇最優(yōu)的管理方案，全面提高工程量清單的綜合管理水平。

四、總結(jié)

篇8

關(guān)鍵詞：城建工程；管理模式；創(chuàng)新；經(jīng)驗借鑒；探討

中圖分類號：TU984.11+1 文獻標識碼：A 文章編號：

自進入21世紀以來，我國的城市發(fā)展迅速，為了滿足城市的發(fā)展需求，城建工程的數(shù)量逐漸增多。然而由于我國城建工程起步較晚，其管理模式較為落后，所以目前，城建工程所使用的管理模存在一些問題，如果不將這些問題進行有效解決，將會阻礙城建工程今后的發(fā)展，使其不能正常運行。所以，城建工程如今最主要的工作是借鑒一些成功經(jīng)驗，探索出適合城建工程發(fā)展的管理模式，使城建工程的綜合管理水平得到有效提高。

一、城建工程現(xiàn)階段的管理模式

城建工程新階段的首要任務(wù)是對其管理模式進行充分考慮，并從中找出管理模式中存在的問題，通過使用科學的方對這些問題進行有效分析，以便從中探索出符合城建工程今后發(fā)展的新的管理模式。

（一）城建工程管理模式的現(xiàn)狀。由于我國的城建工程項目起步較晚，其管理模式還很傳統(tǒng)，這使得城建工程的發(fā)展較為緩慢。城建工程的項目管理主體一直是非職業(yè)與非專業(yè)的項目工程申報企業(yè)，在管理中主要由業(yè)主進行負責，所以城建工程單位又被稱之為業(yè)主。同時籌備城建工程的組織管理機構(gòu)也沒有實質(zhì)性的轉(zhuǎn)變，只是將領(lǐng)導(dǎo)城建工程的上級管理人員指派為該項目的負責人，雖然可以城建工程的建筑質(zhì)量在一定程度上獲得提高，但是依然不能有效控制投資金額與施工周期，經(jīng)常出現(xiàn)投資金融超出預(yù)期目標與施工周期延后的現(xiàn)象。由于管理城建工程的水平很低，導(dǎo)致城建工程產(chǎn)出的經(jīng)濟效益很低，因此，城建工程企業(yè)要想繼續(xù)發(fā)展就必須對管理模式進行有效改革，探索創(chuàng)新出新的管理模式，從而是城建工程的經(jīng)濟效益得到提高。

（二）城建工程管理模式中存在的問題。隨著我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，城市基礎(chǔ)建設(shè)的需求不斷增多，使得城建工程數(shù)量逐漸增多，同時對城建工程的建筑質(zhì)量也有了更高的要求。然而，由于我國城建工程的管理模式?jīng)]有出現(xiàn)實質(zhì)性的改變，因此，在我國城鎮(zhèn)建設(shè)管理工程中依然存在很多問題，如果不講這些問題有效解決，將會影響城建工程的建筑質(zhì)量，阻礙城建工程今后的發(fā)展，這對城建工程是非常不利的?，F(xiàn)階段，我國城建工程管理模式中主要存在以下五點問題，第一，行政機構(gòu)的組織形式不合理，導(dǎo)致人員浪費，不能使行政工作有效開展；第二，城建工程中的非專業(yè)與非職業(yè)的管理模式，導(dǎo)致城建工程的整體管理水平過低，不能對城建工程進行有效管理與監(jiān)督；第三，城建工程中存在嚴重的投資問題，投資金額經(jīng)常超過預(yù)期標準，使資金運轉(zhuǎn)較為困難，導(dǎo)致不能對城建工程項目進行有效投資，從而影響城建工程整體效益的產(chǎn)出；第四，城建工程的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)較為混亂，易受行政單位的干擾，因此城建工程的管理工作不能有效開展；第五，目前我國實施的城建工程管理模式阻礙了城建工程管理水平的提高以及經(jīng)驗的積累。由于我國城建工程的起步較晚，很多城建單位還保留的著傳統(tǒng)的管理模式，這使得現(xiàn)階段我國城建單位所使用的管理模式存在很多問題，這不利于我國城建工程今后的發(fā)展。因此，城建工程現(xiàn)階段的主要任務(wù)是探索創(chuàng)新出適合城建工程今后發(fā)展的管理模式，將城建工程的管理水平提高，進而使城建工程獲得更大的經(jīng)濟效益。

二、探索創(chuàng)新出適合城建工程發(fā)展的新的管理模式

針對我國城建工程管理模式中存在的一些問題，探索創(chuàng)新出適合城建工程今后發(fā)展的新的管理模式，以便使建筑工程獲得更大的經(jīng)濟效益。

（一）在城建工程中構(gòu)建統(tǒng)建制管理模式。要想提高城建工程的管理水平，首先要對城建工程的管理模式進行改革，構(gòu)建統(tǒng)建制的管理模式，有利于提高城建工程的管理水平。城建工程中的統(tǒng)建制管理模式指的是，由專業(yè)與職業(yè)化的機構(gòu)對城建工程以及投資工程進行統(tǒng)一管理，進而用專業(yè)與職業(yè)化的機構(gòu)代替城建工程的申報單位，對各個工程進行統(tǒng)一管理，在工程竣工后，再交換給工程項目的申報單位進行管理。然而在城建工程中使用統(tǒng)建制管理模式，對城建工程的項目申報單位有較高的要求。使用統(tǒng)建制管理模式要求城建工程要具有較大的規(guī)模，并有一定的建設(shè)經(jīng)驗并有專業(yè)與職業(yè)化的管理隊伍，這樣才能確保建筑工程的建筑質(zhì)量，從而使城建工程的管理水平得到有效提高。在城建工程中使用統(tǒng)建制管理模式，可以避免城建工程的管理效率降低，進而使城建工程的管理模式趨于專業(yè)與職業(yè)化，使城建工程的管理水平得到提高。

（二）在城建工程中構(gòu)建項目代建制管理模式。城建工程要摒棄傳統(tǒng)的管理模式，并積極探索創(chuàng)新出新的模式，在城建工程中使用項目代建制的管理模式，可以城建工程中的管理水平得到有效提高。城建工程中使用項目代建制的管理模式主要是通過簽署勞動合同的形式，由建筑單位對城建工程進行管理與監(jiān)督。城建工程中的建筑單位要以國有大型建筑單位為主。這是因為，國有大型建筑單位經(jīng)驗豐富，有專業(yè)與職業(yè)化的管理隊伍，有利于提高城建夠工程的管理水平。城建工程在發(fā)展過程中通過不斷探索，創(chuàng)新出符合城建工程今后發(fā)展的項目代建制管理模式，可以將傳統(tǒng)的管理模式摒棄，加強城建工程的管理效率，進而能夠更加有效的提高城建工程的管理水平，

三、借鑒成功經(jīng)驗改變城建工程的管理模式

城建工程在探索出新管理模式的過程中，要吸取優(yōu)秀的管理經(jīng)驗，借鑒這些成功經(jīng)驗，并將其運用到創(chuàng)新城建工程的管理模式中。

（一）建立城建工程服務(wù)部門。城建工程今后的發(fā)展趨勢一定是要和國際接軌的，然而目前我國的城建工程管理模式還不是十分完善，這阻礙了城建工程在市場中的競爭力。所以，我國的城建工程要想國外借鑒成功的管理經(jīng)驗，建立城建工程服務(wù)部門，可以有效提高城建工程的管理水平。讓城建工程的服務(wù)機構(gòu)獨立運行，是確保城建工程的申報單位可以進行項目管理的基礎(chǔ)，對加強城建工程的項目管理有主要意義。

（二）將投資和籌建以及實施相統(tǒng)一的管理格局打破。城建工程通過借鑒國外成功的管理經(jīng)驗，在管理過程中將投資和籌建以及實施相統(tǒng)一的管理格局打破，從而實現(xiàn)城建工程的市場化、職業(yè)化、專業(yè)化，使城建工程的管理水平得到有效提高。

總結(jié)：

綜上所述，文章通過對城建工程管理模式嗯嗯探索創(chuàng)新和經(jīng)驗借鑒進行分析和總結(jié)，從中認識到借鑒國外城建工程優(yōu)秀的管理經(jīng)驗，探索創(chuàng)新出適合我國城建工程今后發(fā)展的管理模式是何等的重要，這對城建工程今后的可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

參考文獻：

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[2] 金躍華,肖紀和,張成海,荊代芝,等.論有效提高建筑工程管理技術(shù)的措施[J].城市建設(shè)理論研究(電子版)，2011,15(31)：176-178.

篇9

關(guān)鍵詞 電力工程；項目建設(shè)；管理模式

中圖分類號F407 文獻標識碼A 文章編號 1674-6708（2012）77-0092-02

0 引言

電力工程的建設(shè)自我國改革開放以來，有了很大的發(fā)展和長足的進步，在我國的整個社會經(jīng)濟發(fā)展中占有越來越重要的地位。隨著市場的競爭愈演愈烈，電力企業(yè)要向前發(fā)展，就必須提高電力工程的質(zhì)量。而電力工程項目與其它工程項目比較起來，規(guī)模和周期都比較長，需要的技術(shù)也復(fù)雜得多。因此，對電力工程項目建設(shè)管理來說，選擇更加適合的項目管理模式就顯得尤為重要。

1 電力工程項目建設(shè)傳統(tǒng)管理模式的特點及缺陷分析

我國電力工程建設(shè)運用的是自主經(jīng)營的管理模式，具有壟斷性。工程項目由業(yè)主本身或者承建的單位自建管理組織來進行包括前期設(shè)計策劃、材料購買和建設(shè)施工及最后投入運營整個工程建設(shè)過程。由于項目建設(shè)管理機構(gòu)往往是由內(nèi)部抽調(diào)的員工，或者招聘社會人員臨時組成的，在業(yè)務(wù)技能，管理和組織能力上往往有所缺乏。專業(yè)的技術(shù)和管理人員較少，項目建設(shè)和管理的經(jīng)驗也嚴重不足，于是經(jīng)常出現(xiàn)項目工程建設(shè)的成本較高，超出概算，同時也容易出現(xiàn)工程延期和資金不足的雙重失誤。經(jīng)過不斷的探索，我國電力工程項目采用了各個單位聯(lián)合協(xié)作的管理模式，分別進行了籌建、設(shè)計、施工及調(diào)試運行的分工，這個管理體制的建立，使電力工程的建設(shè)和發(fā)展水平大大提高。但是，電力工程項目建設(shè)的規(guī)模隨著經(jīng)濟和科學技術(shù)的迅速發(fā)展而逐步擴大，所要求的技術(shù)更加繁雜，對工程質(zhì)量的要求也更加嚴格。傳統(tǒng)的項目建設(shè)管理模式在實踐中逐步顯示了自身的各個環(huán)節(jié)不能順利的銜接、工期長，效率低，工程的成本控制不好等諸多問題。

自營管理模式已經(jīng)不能符合工程建設(shè)的要求和規(guī)律，對市場經(jīng)濟的迅速發(fā)展也無法適應(yīng)。我國電力工程項目建設(shè)實行的管理模式，沒能改變管理和實行、監(jiān)督混合在一起的體制。工程的延誤和資金失控的局面屢屢發(fā)生。電力工程項目建設(shè)管理急需一種合適的，有效的管理模式的產(chǎn)生和實行。

2 電力工程項目建設(shè)管理監(jiān)理制的引進

電力項目建設(shè)引進監(jiān)理制度后，受項目業(yè)主的委托，由監(jiān)理人對工程項目的材料采購、項目施工建設(shè)、設(shè)備的調(diào)試和最終投入運行進行系統(tǒng)的規(guī)范的管理。監(jiān)理人要系統(tǒng)的控制好整個項目工程進度、資金的投入和項目工程的質(zhì)量。監(jiān)理模式的運用，在工程項目建設(shè)中彌補了原有自營模式中業(yè)主對項目知識和技術(shù)的匱乏。但是，監(jiān)理制度的發(fā)展隨著項目建設(shè)的前進也顯示它的一些弊端。

在工程建設(shè)中，設(shè)計方和監(jiān)理方所處的立場不同，對工程的建設(shè)經(jīng)常會出現(xiàn)不同的意見，在資源利用和信息的采集等方面，都不能很好的達成一致。尤其是在前期的設(shè)計上分歧較大，使工程的設(shè)計不能在工程的前期得以修正。因此，電力工程建設(shè)單位應(yīng)該做好協(xié)調(diào)工作，尤其在工程前期的設(shè)計方面，對設(shè)計優(yōu)化和修正問題進行很好的控制和協(xié)調(diào)。避免雙方的直接沖突，從優(yōu)選擇，最大的爭取工程的經(jīng)濟利益。

近年來電力大力發(fā)展基建業(yè)務(wù)，因為電力建設(shè)項目的特殊性，專業(yè)的電力監(jiān)理人員缺乏，個別監(jiān)理公司為了節(jié)省人工成本，使用非專業(yè)或者經(jīng)驗缺乏的人員來擔任監(jiān)理職位。在工程建設(shè)中，有些人無法起到技術(shù)支持的作用，很有可能在建設(shè)中出現(xiàn)因技術(shù)不精而導(dǎo)致的失誤，甚至造成大的損失。對于不規(guī)范的監(jiān)理市場，電力監(jiān)管部門要對電力監(jiān)理公司進行嚴格的審核和有力的監(jiān)督。

3 電力工程項目建設(shè)代建制管理模式的運用

3.1 代建制在電力工程項目建設(shè)管理中的優(yōu)越性

幾年來我過電力工程建設(shè)大規(guī)模的進行，代建制以其在工程建設(shè)項目管理中的優(yōu)越性受到了大力的推廣。代建制作為一種新的工程管理模式是指對項目管理單位以招標等方式進行選擇，由使用單位對項目工程的投資預(yù)算，工期長度，工程質(zhì)量的監(jiān)督和驗收進行嚴格控制。這種模式要求項目管理機構(gòu)具有獨立的機構(gòu)，有序的程序和科學的方法和技術(shù)。同時具有較高的資質(zhì)，可以對項目實施最優(yōu)秀的管理。要求其管理模式權(quán)責分明，科學規(guī)范，重在提高經(jīng)濟效益和管理水平。

代建制這種新興的管理模式一方面可以使業(yè)主由自主經(jīng)營轉(zhuǎn)到宏觀上的把握。通過招標等市場競爭的手段來確定有資質(zhì)有能力的代建單位實行對項目整體的綜合控制。讓代建的單位專業(yè)化水平得到最大的發(fā)揮，來組織和控制工程建設(shè)中進度、質(zhì)量、資金等各方面的事務(wù)。另一方面，運用代建制管理模式能夠使投資方、建設(shè)方、和使用方三方實現(xiàn)相互間的監(jiān)督，將這三方的只能分隔開來，以防止腐敗的現(xiàn)象在項目建設(shè)過程中的發(fā)生。代建制還使人力和物力的資源得到節(jié)省，對電力工程建設(shè)中的問題加以完善，對整個電力市場的發(fā)展具有促進作用。

3.2 電力工程項目建設(shè)實施代建制管理模式的方式

代建制在電力工程項目建設(shè)中的實施主要通過全過程代建和階段式代建兩種方式。

3.2.1 電力工程項目建設(shè)全過程的代建

從前期工程的立項和招標，到中期材料的購買和施工建設(shè)，再到最后的調(diào)試和運行，整個工程建設(shè)全部過程的管理工作都由代建單位負責。這種全程代建模式能夠使代建單位的專業(yè)化，系統(tǒng)化，優(yōu)質(zhì)化得到最大的發(fā)揮，同時也使工程涉及的各方相互間有效的監(jiān)督和制約。代建單位對整個項目建設(shè)實施的全過程承擔管理責任。

3.2.2 電力工程項目建設(shè)階段式的代建

階段式的代建是指將電力建設(shè)項目的工作分為兩個階段來代建。把項目前期的工作分隔為第一階段來。首先項目前期工作的人運用招投標的方式來選擇和確立。人根據(jù)業(yè)主創(chuàng)作的項目建議書，對編制項目的可行性報告和報告的評估上對業(yè)主進行協(xié)助，完成最初的立項和取得土地規(guī)劃許可證、使用證以及土地的拆遷等等前期工作。再將設(shè)計和監(jiān)理單位仍然通過招投標的方式確定下來。再將工程施工的工作作為第二階段來代建。代建人辦理開工申請，取得施工許可證后，依然通過招標確立施工單位，組織管理或者直接參與工程的施工和管理。保證工程的按時完成和驗收使用，并做好后期的工程保修工作。

現(xiàn)今社會電力工程建設(shè)市場發(fā)展迅速，代建制作為新興的管理模式是我國當前電力工程項目建設(shè)管理模式中最有效的一種。隨著電力事業(yè)的發(fā)展，對工程項目管理的要求也將向更高的水平發(fā)展，電力工程項目管理需要在飛速發(fā)展經(jīng)濟大潮中不斷的前進，不斷的探索，跟上時展步伐，創(chuàng)造更加專業(yè)化、現(xiàn)代化，更適合企業(yè)發(fā)展的管理模式。

參考文獻

[1]鄭海村.幾種電力建設(shè)管理模式的比較分析[J].中國工程咨詢，2007（6）：26-29.

篇10

關(guān)鍵詞：代建制；建設(shè)項目管理；優(yōu)化；

中圖分類號： TU7 文獻標識碼： A

一、代建制的內(nèi)涵

公益性政府投資項目代建制，是指政府通過招標的方式，選擇社會專業(yè)化的項目管理人，負責項目的投資管理和建設(shè)實施組織工作，嚴格控制項目投資、質(zhì)量和工期，項目建成后交付使用人的制度。代建期間代建人按照合同約定代行項目建設(shè)的投資主體職責，代建制促使政府投資工程“投資、建設(shè)、管理、使用”的職能分離，通過專業(yè)化項目管理最終達到控制投資、提高投資效益和管理水平的目的。

代建制包含有“代建”和“制度”兩重意義：“代建”是指投資人將建設(shè)項目的建設(shè)任務(wù)委托給專業(yè)化工程項目管理公司來完成；“制”是制度，規(guī)定在政府投資的公益性建設(shè)項目中采用這種項目管理模式。委托代建源于國際上通用的工程項目總承包，但我國的“代建制”中還包括了制度的內(nèi)涵，是結(jié)合國情的一項政府管理創(chuàng)新。國家在現(xiàn)階段提出代建制，是政府職能轉(zhuǎn)變的需要。這一制度理順了政府投資工程中各方主體的責、權(quán)、利，使政府從工程的具體組織建設(shè)上解脫出來，促進了政府職能轉(zhuǎn)變。政府有關(guān)部門從項目的具體實施者變成了真正對項目實施監(jiān)督的監(jiān)管者，工程項目的監(jiān)管力度大為加強，同時也減少了腐敗行為的發(fā)生。

代建制模式中，代建人與投資人和使用人簽訂合同是一種商業(yè)化運作。通過合同的約束，代建人能自覺按投資主體的要求嚴格控制投資。主動按照經(jīng)批準的規(guī)模和標準實施項目建設(shè)，從而限制了使用人的隨意決策。打破了工程項目使用人、施工單位和監(jiān)理單位間既存的利益鏈，保證了投資主體的根本利益。

二、代建制模式下的建設(shè)項目目標控制

代建制模式下的項目目標控制，是以質(zhì)量控制、進度控制、投資控制為主要控制內(nèi)容，通過組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施以及合同措施，經(jīng)過投入、轉(zhuǎn)換、反饋、對比、糾正等基本環(huán)節(jié)，對建設(shè)工程項目目標控制的全過程進行動態(tài)控制。使得項目實施過程的每一次控制循環(huán)結(jié)束都有可能使工程呈現(xiàn)出一種新的狀態(tài), 或者是重新修訂計劃, 或者是重新調(diào)整目標, 使工程項目在這種新狀態(tài)下繼續(xù)開展?？傊ㄖ颇Ｊ礁鼙Ｕ辖ㄔO(shè)項目目標在施工全過程中的有效落實。

三、代建制符合建設(shè)項目管理模式的發(fā)展方向

“自建制”弊端很多。長期以來，政府投資項目一直實行由使用單位提出項目建議書，政府投資主管部門審批，財政部門核撥建設(shè)資金，再由使用單位組織基建班子進行建設(shè)的“自建制”。這種體制存在的諸多弊端集中體現(xiàn)為：一是超投資問題嚴重，普遍存在概算超估算、預(yù)算超概算、結(jié)算超預(yù)算的“三超”現(xiàn)象；二是臨時組建班子，缺乏建設(shè)所需的專業(yè)工程管理和技術(shù)人員，不具備與項目管理相關(guān)的專業(yè)技術(shù)、經(jīng)驗和水平，項目結(jié)束機構(gòu)即行解散，造成了人、財、物和信息等社會資源的浪費；三是建設(shè)使用單位自身行為不規(guī)范，一些政府部門既負責投資審批，又負責組織實施，存在著政企不分、責任不明、監(jiān)管不力、效益不高等問題，極易滋生腐敗。

代建制項目管理模式的產(chǎn)生，真正實現(xiàn)了“投資、建設(shè)、管理、使用”相分離?！按ㄖ啤笔宫F(xiàn)行體制下的政府投資主管部門與使用單位的行政關(guān)系被政府投資主管部門、代建單位和使用單位三方的合同關(guān)系所取代，各方的責任、權(quán)利、義務(wù)得到明確界定，從而建立起了有效的政府投資項目約束機制，實現(xiàn)了管理隊伍的專業(yè)化、建設(shè)過程的規(guī)范化，阻斷了有關(guān)單位的權(quán)力尋租之路，從源頭上有力地遏止了建設(shè)領(lǐng)域腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。它的產(chǎn)生，提高了工程項目管理水平，改善投資利用率，順應(yīng)了非盈利性政府投資建設(shè)工程管理領(lǐng)域的需求。因此，實施代建制符合建設(shè)項目管理模式的發(fā)展趨勢。

四、代建制管理模式的實踐

在該項目項目管理過程中，體現(xiàn)了代建制管理模式的諸多優(yōu)點，主要表現(xiàn)在如下方面：

全過程跟蹤審計

全過程跟蹤審計是指在專業(yè)的項目管理公司對建設(shè)工程進行管理的同時，聘請專業(yè)的審計公司，對每筆資金的去向進行審計，保證資金的有效利用，是該項目目標成本控制方面的重要舉措。

圖紙變更控制

在代建制管理過程中，最大的特點就是，每一個決定都會有一張多方簽字審核的審核表。在圖紙變更控制方面也同樣如此。以往的政府投資項目，由于投資人與使用人相分離，在項目建設(shè)過程中使用人各部門任意提出圖紙變更的要求，這樣不僅給工程施工造成巨大的困擾，影響施工進度；從另一方面來看，這樣的圖紙變更很容易造成“三超”現(xiàn)象。因此，代建公司高度重視圖紙變更控制力度。

五、代建制目前存在的主要問題及原因分析

雖然代建制管理模式本身具有眾多的優(yōu)勢，但是作為一種新興的管理模式，在其實施過程中依然會暴露出一些問題。

變更頻繁

盡管代建公司嚴格控制圖紙變更，但是在項目建設(shè)實施過程中，該問題仍給代建公司和施工方帶來了困擾。產(chǎn)生變更的主要原因是各個部門按照本部門的需求特點，向施工方提出各種功能方面的變更要求。這些要求不僅缺乏科學性，也不能從工程施工的全局出發(fā)。不僅影響投資效率的提高，而且在極大程度上影響了施工方的施工進度，影響工期的按時完成。

代建管理模式在理論上解決了“投資、建設(shè)、使用、管理”三者的相分離，本可以避免變更頻繁出現(xiàn)的情況。但在項目實施過程中仍然存在這種問題，其原因在于：代建公司作為業(yè)主的延伸，缺乏否決業(yè)主方面所提出的不必要變更的權(quán)力，導(dǎo)致了施工過程中頻繁變更。

最終決策權(quán)，影響工程進度

從工程實施的過程來看，很多關(guān)鍵性決策都必須由建設(shè)方領(lǐng)導(dǎo)開會討論后決定。在建設(shè)方排期討論、代建公司等待決策的過程中，往往會對工程的進度造成影響。

與代建公司配合不夠緊密

代建制在我國尚屬于新生事物，很多人并不了解其實質(zhì)，大家在思想上對代建制優(yōu)勢仍持懷疑態(tài)度，很容易導(dǎo)致建設(shè)方與代建公司之間的配合不緊密問題。

六、代建公司目前存在的主要問題及原因分析

代建公司雖然擁有以往管理體制下的豐富施工經(jīng)驗，但如何能夠通過員工之間的默契配合，使這些經(jīng)驗為代建公司所用，促進建設(shè)項目目標控制效果達到最優(yōu)，仍是我們值得探索的問題。從工程實踐來看，代建公司仍然有很多方面需要改進和完善。

人員素質(zhì)

代建公司的一些人員，不能本著學校利益第一、投資方利益第一的原則進行日常的管理工作。其表現(xiàn)在，事情責任人不明確，工作態(tài)度不夠積極。

經(jīng)驗不豐富

代建公司管理經(jīng)驗不夠豐富是最為突出的問題。代建管理公司較為年輕，專業(yè)人員的配置、高水平管理者的配置都較為欠缺。

代建公司缺乏有效的激勵機制，獎罰機制不夠完善是產(chǎn)生上述問題的重要原因。由于缺乏有效的激勵機制，員工工作的積極性不高，沒有吸引到高水平、經(jīng)驗豐富的管理者，直接影響了代建公司的管理效果和企業(yè)形象。

七、 代建制管理模式優(yōu)化建議

有效改善代建公司決策權(quán)

國外的代建管理以項目管理公司全面委托為主要形式，代建制傳入中國后結(jié)合我國國情，項目管理公司大多只能是業(yè)主的延伸，這樣的改變使得代建公司的決策權(quán)受到了影響。但為了建設(shè)項目目標控制最優(yōu)化這個共同的目標，一方面，代建公司可提高合同條款的履行力度，業(yè)主方可增加獎勵資金，在約束條件與激勵機制共同作用下，代建公司的科學決策會使得工程的目標控制效果進一步提高；另一方面，業(yè)主在施工方及監(jiān)理方面前，需有意識地提升代建公司在其心中的決策權(quán)地位，以便于其管理過程的順利實施。

有效加強建設(shè)方與代建公司的交流與溝通

建設(shè)方代表應(yīng)該加強與代建公司之間的良好溝通，起到橋梁作用，使代建公司的項目建議在最短時間內(nèi)得到建設(shè)方領(lǐng)導(dǎo)的最終審核意見，成為建設(shè)方利益最忠實的代表，通過與代建公司的默契配合，監(jiān)督并保障建設(shè)方的切身利益。以下是對于加強建設(shè)方與代建方交流與溝通的幾點建議：

第一、保證代建方領(lǐng)導(dǎo)與建設(shè)方領(lǐng)導(dǎo)的會議溝通。盡管領(lǐng)導(dǎo)的時間有限，但必須以會議的形式保證雙方之間的溝通，才能確保在工程施工管理過程中凸現(xiàn)出的問題得到及時解決，確定出有利于工程目標控制實施的改進措施。

第二、代建公司保證現(xiàn)場常駐領(lǐng)導(dǎo)。代建公司作為專業(yè)的管理咨詢機構(gòu)，同時管理多個工程，但必須保證現(xiàn)場有常駐領(lǐng)導(dǎo)。一方面，有利于及時解決現(xiàn)場突發(fā)問題；另一方面，可以及時發(fā)現(xiàn)建設(shè)方與代建方之間存在的配合問題。常駐領(lǐng)導(dǎo)不僅能保證建設(shè)方領(lǐng)導(dǎo)與代建公司的溝通問題，又可加強交流溝通的時效性。

優(yōu)化人員組合

人員素質(zhì)的高低，對項目管理公司今后的發(fā)展狀況起著決定性作用。目前的代建公司仍然有機會，在不斷的工程實踐過程中積累經(jīng)驗，提高自身的管理水平。在今后人員使用的問題上，代建公司應(yīng)注意以下原則：第一，不斷提高公司內(nèi)部人員間的相互協(xié)作能力；第二，大力吸引賢才，不斷改善公司人員儲備質(zhì)量；第三，有效利用每一個人力資源，做到不埋沒、不浪費。隨著代建制的日趨成熟，調(diào)動公司每一名員工的積極性，將成為項目管理公司日后發(fā)展壯大過程中的又一工作重心。

盡可能控制變更數(shù)量

為改變該項目實施過程中變更控制效果不明顯的問題，應(yīng)從以下方面進行改進:

第一，作為建設(shè)方，在項目伊始應(yīng)做好充足的準備工作。重點對各個部門功能需求意見的征集、整理工作。以功能需求為前提，以高性價比為參考值，廣泛征求意見，為工程開工準備好具有實施價值的書面資料。

第二，建設(shè)方控制實施過程中來自于建設(shè)方的變更。隨著工程的進行，圖紙更加直觀，這樣便會產(chǎn)生一些來自于建設(shè)方的變更要求。這些要求在到達代建公司之前，建設(shè)方應(yīng)進行過濾，取消不必要的功能變更，降低代建公司的決策難度。

第三，代建方加強監(jiān)管力度。由于代建公司組織機構(gòu)的龐大，在建設(shè)初期，存在一些責任不明的情況。這樣的管理漏洞，對后期施工的進行將產(chǎn)生直接影響。