導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇投資集團(tuán)投資管理制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

為了規(guī)范投資行為，保證公司投資活動(dòng)能夠按照良好的秩序運(yùn)行，完善而適宜的投資管理制度是必須的。它的存在不僅可以使集團(tuán)公司投資行為更加規(guī)范有序，還能夠?qū)ν顿Y活動(dòng)中的薄弱環(huán)節(jié)起到制度化的管理作用，進(jìn)一步提高投資行為的科學(xué)性。恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用制度控制，有利于集團(tuán)公司改善投資活動(dòng)現(xiàn)狀，提高工作效率和投資管理水平。其主要作用表現(xiàn)在：

1．制約與規(guī)范作用。嚴(yán)格的投資管理制度可以對(duì)投資行為發(fā)揮制約作用，嚴(yán)格的投資管理流程，可以規(guī)范投資管理活動(dòng)，使集團(tuán)對(duì)內(nèi)投資活動(dòng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)能夠按照確定的運(yùn)作流程進(jìn)行，很大程度上規(guī)避了因項(xiàng)目操作不規(guī)范而造成的風(fēng)險(xiǎn)。例如，集團(tuán)對(duì)內(nèi)的投資決策主要看項(xiàng)目預(yù)期收益是否達(dá)到目標(biāo)及項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)大小。因此投資決策制度可以采用量化預(yù)期收益的方法，借助能反映投資效益的指標(biāo)，結(jié)合必要的定性分析來(lái)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目決策的制度化管理，這樣很大程度上規(guī)避了在項(xiàng)目決策過(guò)程中單純“拍腦門(mén)”做決定的現(xiàn)象。

2．激勵(lì)與提高作用。嚴(yán)密的監(jiān)督與考核體系的建立，能比較真實(shí)地反映投資活動(dòng)的過(guò)程，在公司內(nèi)部建立與集團(tuán)公司對(duì)內(nèi)投資相關(guān)的多層級(jí)的評(píng)估、評(píng)測(cè)、獎(jiǎng)勵(lì)與約束機(jī)制，能夠激發(fā)投資管理人員的工作熱情，提高工作效率。另外，完善的投資行為反饋制度可以從項(xiàng)目后評(píng)價(jià)的角度反映出本次投資活動(dòng)中成功或失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為下一次投資活動(dòng)的提高奠定基礎(chǔ)。

3．梳理與整合作用。作為集團(tuán)母公司，其在考慮對(duì)內(nèi)投資項(xiàng)目的取舍時(shí)，不僅要從集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)狀態(tài)出發(fā)，還需要統(tǒng)籌考慮所有子公司的規(guī)模、所在地域、行業(yè)發(fā)展等等情況，在全局范圍內(nèi)協(xié)調(diào)安排一切可利用的資源，以整個(gè)集團(tuán)公司收益最大化為目標(biāo)。這種站在較高層次上的資源整合過(guò)程可以最大程度地發(fā)揮集團(tuán)公司有限資源的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)1＋1＞2的整合效應(yīng)。

二、集團(tuán)公司建設(shè)內(nèi)部投資管理制度存在的問(wèn)題

我們知道，由于集團(tuán)公司特別是多元化集團(tuán)公司具有規(guī)模龐大、從事產(chǎn)業(yè)眾多、涉及區(qū)域廣闊、集團(tuán)內(nèi)部各成員單位之間關(guān)系復(fù)雜、管理鏈條長(zhǎng)等特點(diǎn)，使得集團(tuán)公司在投資管理中面臨許多難點(diǎn)，主要包括：

1．從投資管理研究體系來(lái)看，人們對(duì)集團(tuán)公司投資管理的研究并不完善，使人們不能系統(tǒng)、全面地研究集團(tuán)公司的投資管理活動(dòng)，從而使集團(tuán)公司的投資目標(biāo)不明確，缺乏全面的環(huán)境影響因素分析和投資管理一般性原則的確定，投資業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)作用不明顯等等。

2．從投資管理制度建設(shè)來(lái)看，部分集團(tuán)公司不重視對(duì)內(nèi)投資管理制度的建設(shè)，用制度來(lái)約束規(guī)范投資管理活動(dòng)的意識(shí)淡薄，使得集團(tuán)內(nèi)部的項(xiàng)目投資存在較大的不確定性，經(jīng)常有計(jì)劃與實(shí)際出入較大、投資活動(dòng)偏離預(yù)定目標(biāo)的現(xiàn)象發(fā)生。且因?yàn)橹贫炔唤∪?，沒(méi)有具體的領(lǐng)導(dǎo)班子和部門(mén)負(fù)責(zé)投資活動(dòng)，日常的投資管理活動(dòng)分散在集團(tuán)公司不同的部門(mén)內(nèi)，權(quán)責(zé)不清、管理效率較低，投資風(fēng)險(xiǎn)得不到及時(shí)的評(píng)估與預(yù)警，不能完全適應(yīng)集團(tuán)公司這種復(fù)雜系統(tǒng)的投資管理要求，以及投資環(huán)境的變化。

3．從投資管理制度的實(shí)施來(lái)看，由于國(guó)內(nèi)眾多公司對(duì)投資管理制度的不重視，導(dǎo)致即使有了投資管理制度也得不到很好的貫徹落實(shí)，不能真正利用規(guī)范的投資管理制度來(lái)約束投資行為。更有甚者，因?yàn)榻⒅贫榷蛔袷?，?dǎo)致部分子公司對(duì)集團(tuán)公司投資管理制度的權(quán)威性存在質(zhì)疑，從而為獲取暴利鋌而走險(xiǎn)，不顧集團(tuán)公司的利益，私自投入一些國(guó)家明令禁止的領(lǐng)域或者跳過(guò)集團(tuán)公司的監(jiān)督進(jìn)行賬外投資，這都在不同程度上損害了集團(tuán)公司的整體利益。

三、建立健全集團(tuán)化公司內(nèi)部投資管理制度的建議

制度化管理是公司一項(xiàng)艱巨且需要持續(xù)改進(jìn)的工作，而投資制度建設(shè)的基本流程可以劃分為投資制度的編制、投資制度的執(zhí)行、投資制度的修訂完善三個(gè)環(huán)節(jié)。三個(gè)環(huán)節(jié)的系統(tǒng)性對(duì)是否能逐步形成適應(yīng)公司自身發(fā)展需求的投資管理制度體系有著決定性的作用。因此，下面就從這三個(gè)環(huán)節(jié)談?wù)剬?duì)投資制度建設(shè)的建議。

1．加強(qiáng)制度建設(shè)應(yīng)當(dāng)提高對(duì)投資管理制度認(rèn)識(shí)，深度挖掘制度管理的功能。長(zhǎng)期以來(lái)，我們對(duì)投資制度的功能和力量重視不夠，在推進(jìn)投資制度建設(shè)的過(guò)程中，對(duì)于日常項(xiàng)目管理中經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題要從規(guī)律上找原因，反復(fù)出現(xiàn)的問(wèn)題要從管理制度上找原因。堅(jiān)持走科學(xué)化、規(guī)范化的道路，這些都是建立在對(duì)投資制度及制度功能的深層次把握和運(yùn)用上的。投資管理制度的建設(shè)我們首先需要提高自己對(duì)投資管理制度的認(rèn)可度，從意識(shí)、思維層面提高認(rèn)識(shí)，同時(shí)還要全面考量，嘗試深度挖掘投資管理制度在項(xiàng)目管理過(guò)程中的功效。

2．加強(qiáng)制度建設(shè)應(yīng)當(dāng)著眼于制度的健全，努力實(shí)現(xiàn)從制度到條例的全面化。按系統(tǒng)論的觀點(diǎn)，機(jī)制就是系統(tǒng)內(nèi)在規(guī)律的表現(xiàn)形式與作用過(guò)程。在若干制度構(gòu)成的系統(tǒng)中，制度的相互作用和實(shí)際運(yùn)行就構(gòu)成了制度機(jī)制。按照制度的剛性程度和作用范圍，我們可以將一個(gè)組織的制度簡(jiǎn)單分為5種：（1）管理制度：是組織管理系統(tǒng)的基本框架，保證管理秩序的根本性的管理制度。（2）管理規(guī)定：對(duì)某專項(xiàng)的涉及到全組織或某一個(gè)專業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的工作所做出的具體要求。（3）管理辦法：對(duì)于一項(xiàng)具體工作、操作步驟或?qū)τ谝粋€(gè)具體的項(xiàng)目的管理所做出的要求。（4）實(shí)施細(xì)則：對(duì)于組織管理系統(tǒng)內(nèi)某一個(gè)管理制度的具體實(shí)施步驟所做出的具體規(guī)定。（5）工作條例：組織內(nèi)部局部性的、或階段性的工作所做出的系列化規(guī)定。這五項(xiàng)是一套制度中基本的元素，為保障制度機(jī)制的順利運(yùn)行，五個(gè)元素缺一不可。且五個(gè)元素的建立需要緊密結(jié)合起來(lái)，互為指導(dǎo)與輔助，把每一項(xiàng)制度的建設(shè)都要融入到其他四項(xiàng)投資制度中。

3．加強(qiáng)制度建設(shè)應(yīng)當(dāng)注重發(fā)揮制度的整體功效，努力實(shí)現(xiàn)更高層面的系統(tǒng)整合。要充分發(fā)揮投資制度的功能，還需要構(gòu)建一套閉合、關(guān)聯(lián)、科學(xué)的制度系統(tǒng)，這個(gè)制度系統(tǒng)中各部分既各有分工、互不沖突又相互聯(lián)系、協(xié)調(diào)配合，共同發(fā)揮作用，缺少任何一部分都會(huì)造成結(jié)構(gòu)、功能和功效的缺失。在某種意義上，投資制度建設(shè)所追求的已不是某一項(xiàng)制度的創(chuàng)新，而是把注意力更多地放在加強(qiáng)制度之間的聯(lián)系和對(duì)接上，對(duì)制度的功能進(jìn)行整合，形成良性機(jī)制。作為一個(gè)整體，全局的各項(xiàng)制度之間應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)一致，如果各部門(mén)的制度互相不能夠協(xié)調(diào)一致，遵守制度的人就會(huì)感到無(wú)所適從。建立完整統(tǒng)一的制度體系，應(yīng)當(dāng)將各個(gè)部門(mén)制定的內(nèi)容相似的制度進(jìn)行統(tǒng)一歸置，使之能夠全面覆蓋而又不會(huì)產(chǎn)生重疊。

4．加強(qiáng)制度建設(shè)應(yīng)當(dāng)注重制度在實(shí)施過(guò)程的規(guī)范與監(jiān)督，加強(qiáng)過(guò)程管理。一套投資管理制度體系建立后，能否獲得良好的實(shí)施是最后且最關(guān)鍵的一項(xiàng)。投資管理活動(dòng)作為一個(gè)公司擴(kuò)大規(guī)模的基礎(chǔ)，其重要性不言而喻，而投資管理制度體系的推廣也必須建立在從上而下、從總到分的順序遞進(jìn)，使整個(gè)推廣過(guò)程強(qiáng)力而規(guī)范。同時(shí)，投資管理活動(dòng)的內(nèi)部監(jiān)督管理措施能夠?qū)ν顿Y制度體系的推廣起到警示與糾偏作用，適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督與反饋可以輔助推進(jìn)投資管理制度在子公司中的實(shí)施。

5．加強(qiáng)制度建設(shè)應(yīng)當(dāng)不斷根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，與時(shí)俱進(jìn)。制度也不是一成不變的，要根據(jù)集團(tuán)公司的發(fā)展而不斷修訂，適應(yīng)新形勢(shì)新任務(wù)的要求，針對(duì)一些容易出現(xiàn)問(wèn)題的環(huán)節(jié)和工作中存在的漏洞，建立健全科學(xué)合理、具體實(shí)在、切實(shí)可行的投資制度。而那些已經(jīng)不能適應(yīng)目前管理需要的投資制度，要及時(shí)地進(jìn)行修訂，將不符合形勢(shì)發(fā)展需要的投資規(guī)定予以廢止，重新制定、完善適合管理需要的、統(tǒng)一的投資制度體系。

四、結(jié)語(yǔ)

篇2

一、A企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的現(xiàn)狀

(一)院長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)下的總會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)制

在財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制上,院長(zhǎng)作為財(cái)務(wù)工作的第一責(zé)任人,對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作負(fù)總責(zé)。企業(yè)集團(tuán)管理層設(shè)總會(huì)計(jì)師(主管財(cái)務(wù)副院長(zhǎng)),對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)工作負(fù)責(zé),并直接對(duì)院長(zhǎng)負(fù)責(zé)。集團(tuán)公司本部設(shè)財(cái)務(wù)部,財(cái)務(wù)部主任具體負(fù)責(zé)組織、實(shí)施集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算工作。各子公司、分公司設(shè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人,對(duì)本單位的財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)工作負(fù)責(zé)。

(二)財(cái)務(wù)人員現(xiàn)狀

A企業(yè)集團(tuán)共有財(cái)務(wù)人員44名,其中:高級(jí)會(huì)計(jì)師6名,占13%;會(huì)計(jì)師11名,占24%;其他的基本上是初級(jí)職稱人員。整個(gè)集團(tuán)高級(jí)會(huì)計(jì)師比例較小,財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)能力參差不齊,一部分年齡較大的財(cái)務(wù)人員沒(méi)有經(jīng)過(guò)專業(yè)學(xué)習(xí),一部分近年參加工作的大學(xué)生,由于工作時(shí)間短,經(jīng)驗(yàn)不足,還不能獨(dú)擋一面,財(cái)務(wù)人員整體素質(zhì)還有待進(jìn)一步提高。

(三)制度建設(shè)

集團(tuán)多年來(lái)出臺(tái)了大量的制度,如《貨幣資金管理辦法》、《預(yù)算管理辦法》、《投資管理辦法》、《會(huì)計(jì)核算辦法》、《財(cái)務(wù)管理辦法》、《保險(xiǎn)柜管理辦法》、《財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理部審批辦法》、《工地周轉(zhuǎn)金管理辦法》、《昆明院財(cái)務(wù)管理辦法》、《集團(tuán)投資審批管理辦法》、《銀行賬戶管理辦法》、《因公出差差旅費(fèi)管理辦法》等。

但不少辦法是三年前出臺(tái),集團(tuán)近三年來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)生較大變化,公司規(guī)模和數(shù)量有較大發(fā)展,原有不少制度已明顯不適應(yīng)新形勢(shì)的發(fā)展,最欠缺的制度是資金管理制度,資金集中管理制度,投資管理制度,境外投融資管理制度、稅收管理制度等。

(四)分權(quán)式管理模式

由于歷史原因,A企業(yè)的下屬企業(yè)均設(shè)有相應(yīng)的財(cái)務(wù)部門(mén),財(cái)務(wù)人員歸各企業(yè)自己管理,集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部?jī)H在會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)方面進(jìn)行指導(dǎo),對(duì)財(cái)務(wù)人員的管理比較粗放。集團(tuán)公司制定的財(cái)務(wù)制度、管理辦法主要針對(duì)集團(tuán)公司本部,雖然要求下屬企業(yè)也遵照?qǐng)?zhí)行,但下屬企業(yè)是否執(zhí)行卻沒(méi)有任何監(jiān)督,有些子公司自己還制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理辦法,在一些報(bào)銷(xiāo)的標(biāo)準(zhǔn)上和集團(tuán)公司本部也不一致。每年集團(tuán)公司給下屬企業(yè)下達(dá)一個(gè)收入利潤(rùn)指標(biāo),只要下屬企業(yè)能完成指標(biāo)任務(wù),對(duì)其他方面的管理就比較寬松。各企業(yè)的財(cái)務(wù)人員按規(guī)定上報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表,由集團(tuán)財(cái)務(wù)進(jìn)行合并,集團(tuán)財(cái)務(wù)部對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)管理僅限于幾張報(bào)表。這種管理模式,在企業(yè)規(guī)模較小的情況下發(fā)揮了很好的作用,因下屬企業(yè)的有較大的經(jīng)營(yíng)自和財(cái)務(wù)支配權(quán),管理比較靈活,極大地促進(jìn)了下屬企業(yè)的發(fā)展。

二、A企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控方面存在的問(wèn)題

近年,隨著集團(tuán)公司規(guī)模的迅速擴(kuò)張,分權(quán)式管理的弊端逐漸凸顯,分權(quán)式的管理越來(lái)越不適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展,主要的問(wèn)題如下:

(一)投資管控風(fēng)險(xiǎn)

從表1可見(jiàn)集團(tuán)2006-2008三年投資了9億多,所以資產(chǎn)規(guī)模三年翻了一番,下屬企業(yè)和管理的項(xiàng)目逐年增多。但下屬企業(yè)各自為政,只考慮局部利益,有時(shí)不惜損害集團(tuán)的整體利益,甚至造成了極其惡劣的影響。

集團(tuán)制定的制度不能得到很好地貫徹實(shí)施,各企業(yè)按自己的需要制定制度,導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部有些經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)處理的標(biāo)準(zhǔn)不一致,有的下屬企業(yè)在職工福利方面不按集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)定辦理,造成職工之間相互攀比,各企業(yè)之間不平衡。

集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)獨(dú)立構(gòu)建,由于接口不同,財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)無(wú)法共享,總部無(wú)法及時(shí)獲取下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)信息。投資管控中主要問(wèn)題:一是收益管理比較薄弱,沒(méi)有較好的收益管理辦法;第二是對(duì)被投資單位缺乏經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)狀況的跟蹤、分析;三是沒(méi)有考慮股權(quán)的退出管理機(jī)制。

(二)資金管控風(fēng)險(xiǎn)

從表1、表2可見(jiàn)集團(tuán)現(xiàn)金流較好,除2008年受金融危機(jī)影響,經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流大幅降低,其他年度經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流較好,由于前三年集團(tuán)持續(xù)投資,投資現(xiàn)金流為負(fù),2009年投資降低后,投資現(xiàn)金流轉(zhuǎn)小,籌資現(xiàn)金流由入轉(zhuǎn)出,整體看集團(tuán)現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物狀況逐年轉(zhuǎn)好。

由于分權(quán)管理,對(duì)資金的管理過(guò)于粗放,整個(gè)集團(tuán)存在“存貸雙高”的現(xiàn)象,企業(yè)集團(tuán)一方面有大量銀行存款,另一方面又向銀行借了大量長(zhǎng)期借款資金,每年的財(cái)務(wù)費(fèi)用數(shù)額不小,沒(méi)有統(tǒng)籌運(yùn)用整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的資源,資金的使用效率低下。

(三)債務(wù)管控風(fēng)險(xiǎn)

從表3、表4、表5中可以看出,A集團(tuán)近四年來(lái),隨著負(fù)債的增加,財(cái)務(wù)費(fèi)用增長(zhǎng)較快,由2006年的-440萬(wàn)元增長(zhǎng)至2009年的2950萬(wàn)元,占比增長(zhǎng)至2.3%,其中主要是利息支出大幅增加,2009年增加到3990萬(wàn)元,較之2006年增加幅度非常大。這從資產(chǎn)負(fù)債率也可看出,集團(tuán)負(fù)債率一直處于較高水平,2006年至2008年都超過(guò)了80%,資產(chǎn)負(fù)債比嚴(yán)重失調(diào),形成了沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān),對(duì)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)造成了較大的危脅。經(jīng)營(yíng)性凈現(xiàn)金流/總負(fù)債的比例波動(dòng)較大,2007年降到了1.50%,其余各年也僅為10%左右,表明經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流也遠(yuǎn)不足以支付集團(tuán)巨額的債務(wù),但考慮到債務(wù)主要是由預(yù)收賬款構(gòu)成后,集團(tuán)債務(wù)結(jié)構(gòu)仍較為合理。

從債務(wù)結(jié)構(gòu)來(lái)看,絕大多數(shù)為預(yù)收款項(xiàng),該部分主要為向關(guān)聯(lián)方企業(yè)預(yù)收的賬款。另一主要部分為長(zhǎng)期借款,占總負(fù)債的比重從2006年的6.84%上升到2009年的32.99%,增加幅度達(dá)382%?？梢?jiàn)集團(tuán)債務(wù)管控風(fēng)險(xiǎn)大幅度提高,資本結(jié)構(gòu)雖然

得到了改善,但仍存在一定的風(fēng)險(xiǎn),利息支出增大,預(yù)收賬款降低的潛在風(fēng)險(xiǎn),使得財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較大。 (四)費(fèi)用支出管控風(fēng)險(xiǎn)

雖然集團(tuán)公司具有嚴(yán)格的費(fèi)用支出管理制度,但集團(tuán)下屬內(nèi)部各單位間財(cái)務(wù)制度并沒(méi)有完全統(tǒng)一,費(fèi)用支出存在一定差異;預(yù)算制度剛剛建立,運(yùn)行還不完善,對(duì)成本費(fèi)用支出的控制作用還不明顯。

(五)財(cái)務(wù)人員管控風(fēng)險(xiǎn)

由于集團(tuán)對(duì)各分、子公司財(cái)務(wù)人員未統(tǒng)一管理考核,導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員更容易傾向所在公司領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn),不能很好地堅(jiān)持原則,甚至有的財(cái)務(wù)人員參與弄虛作假,導(dǎo)致財(cái)務(wù)規(guī)章制度形同虛設(shè)。

由于財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)參差不齊,對(duì)同一經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的處理也不一致,導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息不規(guī)范、不統(tǒng)一,缺乏可比性。

(六)內(nèi)部審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)

內(nèi)部監(jiān)督滯后,內(nèi)部審計(jì)力量薄弱,整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的分、子公司和獨(dú)立核算項(xiàng)目部總共有三十多家,內(nèi)部專職審計(jì)人員僅有三名,每年的審計(jì)任務(wù)較重,不能保證審計(jì)工作的質(zhì)量。

(七)對(duì)外擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)每年對(duì)外提供較大數(shù)額的擔(dān)保,從表6所示近三年對(duì)外擔(dān)保情況來(lái)看,每年擔(dān)保總額占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的比重都超過(guò)了70%。其中,絕大多數(shù)為對(duì)集團(tuán)內(nèi)的擔(dān)保,而且其擔(dān)保方式大多為連帶責(zé)任擔(dān)保。隨著對(duì)外投資的增加,對(duì)子公司的擔(dān)保量較大,或有負(fù)債的增加影響了企業(yè)資信水平。

三、A企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系的改進(jìn)建議

? 前文通過(guò)對(duì)A集團(tuán)財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀和問(wèn)題的詳細(xì)分析,指出了集團(tuán)在財(cái)務(wù)管控中存在的突出問(wèn)題和原因,下面將就如何改進(jìn)這些問(wèn)題作一些探討。

(一)建立健全集團(tuán)財(cái)務(wù)管控制度

財(cái)務(wù)管控制度是由企業(yè)管理當(dāng)局制定的用來(lái)規(guī)范企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)行為、處理企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系的具體規(guī)范。企業(yè)制定一套較為全面、操作性強(qiáng)、適合集團(tuán)的基本財(cái)務(wù)管控制度,有利于規(guī)范集團(tuán)內(nèi)各子公司的財(cái)務(wù)管控工作,提高各子公司和集團(tuán)整體的運(yùn)行效率。

1.建立統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算制度。統(tǒng)一規(guī)范的會(huì)計(jì)核算體系是整個(gè)財(cái)務(wù)管理體系的基礎(chǔ),有利于其他管理制度的建立和實(shí)施,能使會(huì)計(jì)核算工作達(dá)到業(yè)務(wù)內(nèi)容完整、科目使用統(tǒng)一、核算口徑一致的目的,提供更為真實(shí)、準(zhǔn)確、及時(shí)、完整的對(duì)決策有用的會(huì)計(jì)信息;為分布在不同地點(diǎn)、不同文化、不同企業(yè)背景的企業(yè)財(cái)務(wù)人員提供了工作依據(jù);為上級(jí)考核提供了方便。

2.建立統(tǒng)一財(cái)務(wù)管控制度。不斷完善各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度,以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要,通過(guò)加強(qiáng)制度建設(shè),規(guī)范財(cái)務(wù)行為,按程序辦事,保證國(guó)有資產(chǎn)的安全完整。

(二)完善集團(tuán)財(cái)務(wù)權(quán)限設(shè)計(jì)

1.資金集中管理。設(shè)立資金管理中心作為集團(tuán)財(cái)務(wù)部的下設(shè)機(jī)構(gòu),使之不屬于任何一家分、子公司,具有較強(qiáng)的獨(dú)立性,可以對(duì)分、子公司的資金運(yùn)作的合規(guī)性、安全性和有效性進(jìn)行審核,對(duì)其實(shí)施必要的監(jiān)控和管理,有效防止分、子公司利用自主經(jīng)營(yíng)權(quán)挪用集團(tuán)內(nèi)部資金,防止集團(tuán)內(nèi)部資金管理失控。

2.全面預(yù)算管理。A集團(tuán)制定了一整套全面預(yù)算管理制度,從預(yù)算的組織、編制、審核、調(diào)整、控制、考核、獎(jiǎng)懲等方面均作了詳細(xì)的規(guī)定。目前A企業(yè)的預(yù)算管理取得了一定的成效,特別是在成本費(fèi)用的控制和固定資產(chǎn)的購(gòu)置方面,下一步還需不斷完善全面預(yù)算管理工作,定期對(duì)全年預(yù)算的控制情況進(jìn)行分析,根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整,保證預(yù)算的可操作性;年終,分析完成情況,對(duì)各分、子公司執(zhí)行預(yù)算情況進(jìn)行業(yè)績(jī)考核,真正做到組織完善、編制科學(xué)、調(diào)整及時(shí)、考核規(guī)范、獎(jiǎng)懲到位。

3.融資管理。一是明確集團(tuán)資產(chǎn)財(cái)務(wù)部職責(zé);二是建立公司債務(wù)籌資分級(jí)審批制度;三是公司籌資風(fēng)險(xiǎn)管理;四是明確短期籌資程序;五是明確長(zhǎng)期借款籌資管理制度。

4.對(duì)外投資管理。根據(jù)A集團(tuán)對(duì)外投資情況,規(guī)定集團(tuán)公司累計(jì)對(duì)外投資不得超過(guò)公司凈資產(chǎn)的百分之五十。集團(tuán)公司對(duì)外投資由院長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議審批,其審批權(quán)限不應(yīng)超出公司章程的有關(guān)規(guī)定。

(三，！)加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督

A企業(yè)集團(tuán)目前的專職內(nèi)部審計(jì)人員只有三名,在今后的工作中可考慮適當(dāng)依靠會(huì)計(jì)師事務(wù)所來(lái)完成部分任務(wù),把一些內(nèi)部的審計(jì)工作委托給專業(yè)人士,一方面可解決內(nèi)部審計(jì)人手不夠的問(wèn)題,另一方面有利于審計(jì)的客觀、獨(dú)立。

(四)加快集團(tuán)財(cái)務(wù)信息一體化建設(shè)

構(gòu)建一體化的信息系統(tǒng),集團(tuán)總部可以實(shí)時(shí)看到子公司所有的財(cái)務(wù)信息,能夠降低集團(tuán)與子公司之間的信息不對(duì)稱程度,提高總部對(duì)各子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)時(shí)監(jiān)控的能力。

(五)狠抓集團(tuán)財(cái)務(wù)人員管理

通過(guò)有計(jì)劃的培訓(xùn)學(xué)習(xí)等多種形式,不斷提高財(cái)務(wù)人員的專業(yè)知識(shí)和業(yè)務(wù)水平,不斷提高財(cái)務(wù)人員分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力。同時(shí)要加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員職業(yè)道德建設(shè),大力宣傳秉公辦事、堅(jiān)持原則的工作作風(fēng),在培養(yǎng)干部時(shí)注重德才兼?zhèn)洹?/p>

篇3

關(guān)鍵詞：現(xiàn)金；現(xiàn)金管理；問(wèn)題；對(duì)策

1.現(xiàn)金管理的重要性

“現(xiàn)金為王”一直以來(lái)都被視為現(xiàn)代企業(yè)資金管理的中心理念?，F(xiàn)金猶如企業(yè)日常運(yùn)作的“血液”，是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的基本保障，是企業(yè)生存和可持續(xù)發(fā)展的根本前提。企業(yè)的現(xiàn)金循環(huán)與財(cái)務(wù)狀況及經(jīng)營(yíng)成果之間相互影響。通過(guò)現(xiàn)金管理，關(guān)注企業(yè)未來(lái)現(xiàn)金流量，是股東價(jià)值增長(zhǎng)必由之路?，F(xiàn)金流量是按照收付實(shí)現(xiàn)制原則計(jì)量的，可以增加企業(yè)決策實(shí)效性?？刂片F(xiàn)金的流入與流出，可以加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控的力度，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)面臨的生存環(huán)境復(fù)雜多變，提升現(xiàn)金管理水平，可以合理的控制營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)，提升企業(yè)整體資金的利用效率，從而不斷加快企業(yè)自身的發(fā)展。

2.現(xiàn)代企業(yè)現(xiàn)金管理存在的問(wèn)題分析

2.1 現(xiàn)金的安全性不高，管理控制薄弱

企業(yè)現(xiàn)金面臨的風(fēng)險(xiǎn)首先是安全性。由于企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)金管理控制薄弱，企業(yè)現(xiàn)金可能受到非法的侵占和挪用，造成企業(yè)款項(xiàng)的流失。眾所周知，許多企業(yè)存在會(huì)計(jì)作假，現(xiàn)金“跑、冒、滴、漏”的現(xiàn)象。比如企業(yè)資金可能被侵吞，進(jìn)入私人的小金庫(kù)，或被挪為他用；利用企業(yè)制度的漏洞，“坐支”現(xiàn)金；庫(kù)存現(xiàn)金被盜；企業(yè)的各類文本文件、票據(jù)和印章、印鑒等被隨意放置而被遺忘，或被員工盜用，造成企業(yè)現(xiàn)金的流失。

2.2 現(xiàn)金管理缺乏規(guī)劃，利用率不高

在我國(guó)，由于現(xiàn)金管理的理念還未深入人心，現(xiàn)金管理的理論發(fā)展滯后，大多數(shù)企業(yè)沒(méi)有對(duì)現(xiàn)金進(jìn)行合理規(guī)劃，存在著多頭開(kāi)戶，現(xiàn)金利用率不高的問(wèn)題。一個(gè)集團(tuán)下屬的子公司往往分別開(kāi)有數(shù)個(gè)銀行賬戶，每個(gè)賬戶里的金額不一，使得集團(tuán)總部對(duì)整體資金缺乏控制。這樣就容易出現(xiàn)集團(tuán)總體資金富足和分公司的資金過(guò)于分散從而不能形成規(guī)模，導(dǎo)致資金浪費(fèi)與沉淀，企業(yè)集團(tuán)部分資金短缺。當(dāng)需要資金時(shí)往往因?yàn)槌椴怀鲑Y金而向銀行貸款，造成集團(tuán)內(nèi)部自有資金與負(fù)債雙高的現(xiàn)象，導(dǎo)致公司存在高額的財(cái)務(wù)費(fèi)用和大量的現(xiàn)金沉淀，大大增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本。

2.3 資金運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)控制不足

企業(yè)通常會(huì)用現(xiàn)有的閑置資金在證券市場(chǎng)進(jìn)行有價(jià)證券買(mǎi)賣(mài)委托理財(cái)，以期規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)或投資獲利。一些企業(yè)缺乏專業(yè)的理財(cái)知識(shí)，缺乏理性的投資預(yù)測(cè)、決策、預(yù)算、分析能力，在投資方向難以把握的情況下，就盲目地對(duì)外投資，導(dǎo)致現(xiàn)金無(wú)法及時(shí)收回，破壞了資金的良性循環(huán)，影響了企業(yè)正常的現(xiàn)金流量。

3.加強(qiáng)企業(yè)現(xiàn)金管理對(duì)策分析

3.1 建立良好的現(xiàn)金管理制度

良好的現(xiàn)金管理制度有助于防止或減少不法分子偷盜、貪污、挪用企業(yè)現(xiàn)金等舞弊行為的發(fā)生。第一，建立嚴(yán)格的組織分工和資金業(yè)務(wù)的崗位責(zé)任制，明確相關(guān)部門(mén)和崗位的職責(zé)權(quán)限。第二，建立審批流程機(jī)制，明確審批人對(duì)資金業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施。第三，保證企業(yè)建立起的現(xiàn)金管理制度能得到有效地執(zhí)行，及時(shí)發(fā)現(xiàn)不合法的資金收付行為。第四，建立合理的考核標(biāo)準(zhǔn)和程序，將各部門(mén)的資金管理狀況與部門(mén)的業(yè)績(jī)指標(biāo)掛鉤，促使各部門(mén)能夠更好地開(kāi)展現(xiàn)金管理工作。

3.2.實(shí)行資金集中管理模式

傳統(tǒng)企業(yè)資金的管理模式相對(duì)松散，使企業(yè)的資金不能充分的發(fā)揮作用，創(chuàng)造價(jià)值。建立有效的資金集中管理模式，實(shí)行現(xiàn)金池管理，實(shí)現(xiàn)最大化的資金利用效率，最小化的資金持有成本，以提高集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益。

實(shí)行現(xiàn)金池管理，將企業(yè)的資金進(jìn)行統(tǒng)一賬戶管理，使資金能在公司內(nèi)部進(jìn)行流通，以滿足子公司缺少資金的狀況，以內(nèi)部資源共享替代外部融資，從而減少了因外部融資而產(chǎn)生的財(cái)務(wù)費(fèi)用，也減少了資金管理的成本。

3.3.追求最佳的現(xiàn)金結(jié)存額和使用效率

為保證企業(yè)在任何需要的時(shí)候有隨時(shí)可動(dòng)用的現(xiàn)金資產(chǎn)，傳統(tǒng)的解決辦法是在賬上隨時(shí)保留足夠的現(xiàn)金結(jié)存。但持有現(xiàn)金是有成本的，包括管理成本、短缺成本和機(jī)會(huì)成本?，F(xiàn)金管理的最佳境界是“不結(jié)存現(xiàn)金”，在條件允許下，盡量借用銀行的錢(qián)來(lái)保證公司任何時(shí)候的資金需要。

確定現(xiàn)金結(jié)存額后，就要確定現(xiàn)金短缺的時(shí)期有多長(zhǎng)，從而能達(dá)到最佳的現(xiàn)金使用效率。企業(yè)一般采用三種方法來(lái)縮短現(xiàn)金缺口時(shí)期：延長(zhǎng)采購(gòu)存貨的應(yīng)付賬款付款期，縮短應(yīng)收賬款收款期，加快存貨周轉(zhuǎn)期。

3.4.強(qiáng)化投資管理，降低資金運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)

為提高資金的使用效率，減少持有資金的機(jī)會(huì)成本，企業(yè)通過(guò)理財(cái)來(lái)獲取收益。為避免盲目投資，企業(yè)需要強(qiáng)化投資管理。第一，委托信譽(yù)好、規(guī)模大的專業(yè)機(jī)構(gòu)理財(cái)。專業(yè)投資管理機(jī)構(gòu)往往比企業(yè)自身具有更強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和更好的投資決策能力，與企業(yè)直接參與二級(jí)市場(chǎng)投資相比，委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行委托理財(cái)風(fēng)險(xiǎn)更小。第二，配備專業(yè)理財(cái)人員，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金的管理。企業(yè)根據(jù)自身的狀況，合理配備理財(cái)人員和管理團(tuán)隊(duì)，權(quán)衡相關(guān)支出和收益，提高現(xiàn)金利用率。需要注意的是，企業(yè)在投資管理中要正確評(píng)價(jià)自身能力，量力而行。

4.結(jié)論

海信集團(tuán)總裁周厚健曾說(shuō)：“一個(gè)企業(yè)的死亡，其直接原因往往不是它的利潤(rùn)，而是現(xiàn)金流量?！爆F(xiàn)金是企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的關(guān)鍵所在，加強(qiáng)現(xiàn)金管理對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)意義重大。而現(xiàn)代企業(yè)在現(xiàn)金管理方面還存在著各種各樣的問(wèn)題，企業(yè)必須采取有效對(duì)策強(qiáng)化現(xiàn)金管理，從而使企業(yè)能有效抵御風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)資金的整體利用率，不斷發(fā)展壯大，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化的目標(biāo)。（作者單位：武漢大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院）

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篇4

[關(guān)鍵詞]投資管理 內(nèi)部控制 流程設(shè)計(jì) 集團(tuán)公司

1、內(nèi)部控制的涵義

內(nèi)部控制是以專業(yè)管理制度為基礎(chǔ)，以防范風(fēng)險(xiǎn)、有效監(jiān)管為目的，對(duì)企業(yè)內(nèi)部重要業(yè)務(wù)事項(xiàng)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，從決策、執(zhí)行、監(jiān)督等全方位地梳理優(yōu)化制度流程、辨識(shí)評(píng)估關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，制定風(fēng)險(xiǎn)控制策略，最終實(shí)現(xiàn)防范和控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的一系列活動(dòng)。內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過(guò)程。內(nèi)部控制包括內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等五個(gè)相互聯(lián)系的要素。

內(nèi)部控制體系作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的自我調(diào)節(jié)和自我約束的內(nèi)在機(jī)制，在企業(yè)管理系統(tǒng)中具有舉足輕重的作用。內(nèi)部控制體系的建立、健全及實(shí)施狀況，關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。強(qiáng)化企業(yè)的內(nèi)部控制已經(jīng)成為企業(yè)管理公司的重要手段。

企業(yè)的投資活動(dòng)，作為企業(yè)盈利的主要途徑之一，是企業(yè)在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)的核心環(huán)節(jié)，因此在企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系中的管控尤為重要，即關(guān)系集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，也影響集團(tuán)公司的資產(chǎn)安全?？茖W(xué)設(shè)計(jì)集團(tuán)投資風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制流程，既能確保集團(tuán)公司快速發(fā)展，也可保證集團(tuán)公司健康運(yùn)營(yíng)。

2、QC集團(tuán)投資活動(dòng)流程設(shè)計(jì)

QC集團(tuán)公司是我國(guó)精密機(jī)床制造行業(yè)的龍頭企業(yè)。是以機(jī)床、工具、功能部件制造為主的多個(gè)產(chǎn)業(yè)的綜合性大型企業(yè)集團(tuán)。

集團(tuán)總部設(shè)有23個(gè)職能部門(mén)，擁有全資和控股子公司13家。業(yè)務(wù)多元化和投資控股經(jīng)營(yíng)是QC集團(tuán)長(zhǎng)期堅(jiān)持的發(fā)展戰(zhàn)略，在此發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和實(shí)力在近年得到了大幅提升。

2.1 企業(yè)投資活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)影響因素

2.1.1 外部影響因素

投資項(xiàng)目可行性分析主要是分析研究投資項(xiàng)目所在的政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境和自然環(huán)境、目標(biāo)市場(chǎng)和市場(chǎng)需求等，屬于不可控制因素，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是難以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)和把握，具有不確定性，這勢(shì)必給企業(yè)帶來(lái)投資風(fēng)險(xiǎn)。

2.1.2 內(nèi)部影響因素

內(nèi)部因素是企業(yè)自身的影響因素，其構(gòu)成了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)，包括財(cái)務(wù)狀況、技術(shù)創(chuàng)新力、人力資源管理、生產(chǎn)能力、營(yíng)銷(xiāo)策略、綜合管理能力等。

企業(yè)在投資過(guò)程中，管理者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、經(jīng)營(yíng)的單一性、規(guī)模的有限性、組織治理結(jié)構(gòu)不健全、資金來(lái)源有限等，往往是造成整體企業(yè)投資效率不高的關(guān)鍵因素。

2.2 投資活動(dòng)內(nèi)部控制目標(biāo)

企業(yè)投資項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制目標(biāo)就是以投資信息為基礎(chǔ)，以主要影響企業(yè)投資的內(nèi)外部影響因素為依據(jù)，建立健全投資管理制度和投資活動(dòng)的流程，避免投資活動(dòng)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，保證投資活動(dòng)的合法性、投資的安全性，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證投資的效益性和投資信息披露的準(zhǔn)確可靠。

2.3 投資活動(dòng)內(nèi)部控制流程

企業(yè)投資活動(dòng)的業(yè)務(wù)流程一般包括：擬定投資方案、投資方案可行性論證、投資方案決策、投資計(jì)劃編制與審批、投資計(jì)劃實(shí)施、投資項(xiàng)目的到期處置。

根據(jù)QC集團(tuán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置，投資活動(dòng)流程設(shè)計(jì)如圖1所示，并做簡(jiǎn)要分析。

2.3.1 授權(quán)批準(zhǔn)

（1）Qc集團(tuán)投資管理部門(mén)根據(jù)董事會(huì)批準(zhǔn)的發(fā)展戰(zhàn)略、結(jié)合企業(yè)資金狀況以及籌資可能性，擬定投資方案，并根據(jù)投資方案編制投資項(xiàng)目可行性方案和投資計(jì)劃。

（2）重大項(xiàng)目由集團(tuán)戰(zhàn)略委員會(huì)對(duì)投資方案進(jìn)行可行性論證。

（3）投資管理部門(mén)按照投資項(xiàng)目的審批權(quán)限規(guī)定，提交投資可行性方案，由集團(tuán)董事會(huì)及股東大會(huì)進(jìn)行審議、決策，并上報(bào)集團(tuán)上級(jí)主管部門(mén)審批。

（4）集團(tuán)董事會(huì)或股東大會(huì)、上級(jí)主管部門(mén)批復(fù)投資方案。

2.3.2 實(shí)施

（1）投資管理部門(mén)根據(jù)審批通過(guò)的投資方案，編制詳細(xì)的投資計(jì)劃，投資活動(dòng)需要簽訂合同的，由相關(guān)投資方簽訂投資協(xié)議。

（2）投資管理部門(mén)推動(dòng)投資計(jì)劃的執(zhí)行，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤管理和有效管控；根據(jù)市場(chǎng)條件和政策變化，準(zhǔn)確對(duì)投資價(jià)值進(jìn)行評(píng)估；財(cái)務(wù)部門(mén)以直接或間接的方式實(shí)行財(cái)務(wù)控制，核算收益或減值情況，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（3）內(nèi)部審計(jì)部門(mén)對(duì)投資活動(dòng)實(shí)施狀況及經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行后評(píng)價(jià)。

2.3.3 處置

（1）依據(jù)后評(píng)價(jià)結(jié)果，根據(jù)投資協(xié)議或投資單位的情況，投資管理部門(mén)對(duì)于投資效益差、投資回報(bào)率低的項(xiàng)目提出處置意見(jiàn)。

（2）投資管理部門(mén)按照投資項(xiàng)目的審批權(quán)限規(guī)定，對(duì)于1000萬(wàn)元以下項(xiàng)目，由Qc集團(tuán)董事會(huì)審議批準(zhǔn)；對(duì)于1000萬(wàn)元（含1000萬(wàn)元）以上項(xiàng)目，要經(jīng)上級(jí)主管部門(mén)批復(fù)后進(jìn)行處置。

（3）投資管理部門(mén)組織清理小組，按照投資清理程序?qū)嵤┣謇?、處置?/p>

（4）QC集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)部門(mén)對(duì)于投資項(xiàng)目清理過(guò)程、清理程序、清理結(jié)果處置等環(huán)節(jié)的合法性、合規(guī)性進(jìn)行審計(jì)。

2.4 關(guān)注投資活動(dòng)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)

2.4.1 投資決策控制

投資部門(mén)要根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境變化和內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃，提出投資計(jì)劃；對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)算控制，確保投資計(jì)劃符合企業(yè)整體資金安排；加強(qiáng)投資可行性研究、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和科學(xué)決策，確保投資決策合法、科學(xué)、合理；對(duì)被投資單位進(jìn)行實(shí)地調(diào)查；委托具有資質(zhì)專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行可行性研究，重點(diǎn)對(duì)投資項(xiàng)目目標(biāo)、規(guī)模、投資方式、投資風(fēng)險(xiǎn)與收益等做科學(xué)的評(píng)價(jià)；董事會(huì)實(shí)行對(duì)投資項(xiàng)目集體決策，嚴(yán)禁任何個(gè)人擅自決策；建立投資責(zé)任追究制度，追究決策失誤、決策程序不符合規(guī)定的相關(guān)部門(mén)或個(gè)人責(zé)任。

2.4.2 投資后的管理風(fēng)險(xiǎn)控制

投資后，投資風(fēng)險(xiǎn)并不因取得投資收益而消失，而是風(fēng)險(xiǎn)才釋放出來(lái)。要重視投資的追蹤分析，建立一套完整有效的投資后評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。將分析和投資評(píng)價(jià)結(jié)果及時(shí)反饋到?jīng)Q策層，便于及時(shí)調(diào)整投資策略。相關(guān)管理控制措施包括：對(duì)被投資單位管理層受托責(zé)任履行情況進(jìn)行監(jiān)控；投資決策與國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策導(dǎo)向差異及其影響；對(duì)被投資單位財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)分析。評(píng)估經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)本企業(yè)受益影響；后續(xù)投資策略評(píng)估。

2.5 投資控制措施設(shè)定

2.5.1 崗位分工控制

建立投資活動(dòng)崗位責(zé)任制，明確相關(guān)部門(mén)和崗位的職責(zé)、權(quán)限，確保對(duì)外投資業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。包括投資項(xiàng)目可行性研究與評(píng)估分離、投資決策與執(zhí)行分離、投資處置的審批與執(zhí)行分離。

2.5.2 授權(quán)批準(zhǔn)控制

建立投資活動(dòng)授權(quán)批準(zhǔn)制度，明確授權(quán)批準(zhǔn)的方式、程序和相關(guān)控制措施，規(guī)定審批人的權(quán)限、責(zé)任以及經(jīng)辦人的職責(zé)范圍和工作要求。嚴(yán)禁未經(jīng)授權(quán)的部門(mén)和人員辦理和接觸投資業(yè)務(wù)相關(guān)協(xié)議、副本和會(huì)議紀(jì)要的保管。

2.5.3 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與決策控制

投資不當(dāng)，輕則無(wú)法實(shí)現(xiàn)投資收益目標(biāo)，嚴(yán)重的則無(wú)法收回投資成本，造成重大經(jīng)濟(jì)損失?？刂仆顿Y風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)由專業(yè)投資部門(mén)或委托專業(yè)機(jī)構(gòu)研究和評(píng)價(jià)投資規(guī)模、投資方式、投資時(shí)機(jī)、投資風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)措施，制定科學(xué)、合理、可行的投資決策。同時(shí)，應(yīng)建立投資業(yè)務(wù)集體決策制度、投資實(shí)施責(zé)任制度和決策責(zé)任追究制度。

2.5.4 投資執(zhí)行控制

首先是方案實(shí)施與合同控制。QC集團(tuán)根據(jù)經(jīng)批準(zhǔn)的投資計(jì)劃實(shí)施投資，投資活動(dòng)設(shè)計(jì)協(xié)議經(jīng)法律顧問(wèn)審批；對(duì)股權(quán)投資項(xiàng)目，指定專門(mén)部門(mén)對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤管理，掌握被投資單位財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)情況，及時(shí)報(bào)告異常情況并采取針對(duì)措施。其次是會(huì)計(jì)處理控制。投資業(yè)務(wù)應(yīng)配備業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)的財(cái)務(wù)人員，依據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則進(jìn)行計(jì)量和核算；加強(qiáng)保管投資業(yè)務(wù)和各種文件、憑據(jù)，定期檢查與核對(duì)。最后是權(quán)證保管控制。QC集團(tuán)及時(shí)將投資業(yè)務(wù)權(quán)證交由檔案部門(mén)管理，防止投資權(quán)證丟失和未經(jīng)許可的接觸。

2.5.5 投資處置控制

企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略和主業(yè)情況。對(duì)失效或無(wú)效投資進(jìn)行積極清理，收回、轉(zhuǎn)讓、核銷(xiāo)無(wú)效投資。

2.5.6 投資監(jiān)督檢查控制

投資監(jiān)督檢查主要通過(guò)業(yè)務(wù)部門(mén)內(nèi)部自查，不同業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)上道流程要求復(fù)核和內(nèi)部審計(jì)的專項(xiàng)檢查。重點(diǎn)檢查投資業(yè)務(wù)不相容職務(wù)混崗現(xiàn)象；檢查投資活動(dòng)中各類程序是否健全，制度執(zhí)行情況是否及時(shí)和完整。

3、投資活動(dòng)內(nèi)控流程日常管理與優(yōu)化

集團(tuán)公司應(yīng)嚴(yán)格按投資流程進(jìn)行投資活動(dòng)日常管理，對(duì)投資活動(dòng)中出現(xiàn)的新問(wèn)題及時(shí)匯總，報(bào)集團(tuán)公司內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)修訂有關(guān)流程，每年應(yīng)對(duì)內(nèi)控活動(dòng)進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，按要求出具內(nèi)控自我評(píng)價(jià)報(bào)告。對(duì)存在的問(wèn)題，提出整改建議，不斷完善優(yōu)化流程，持續(xù)提升集團(tuán)管控水平。

4、結(jié)束語(yǔ)

篇5

    一、籌資管理實(shí)論

    籌資活動(dòng)是公司根據(jù)發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要,在自有資金不能滿足和保證公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)及項(xiàng)目投資等特定用途時(shí),從公司內(nèi)、外部獲取資金以實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)?；I資必須充分考慮公司實(shí)際情況,制定和掌握好籌資策略和方法,確保融資成本和風(fēng)險(xiǎn)最低,資金運(yùn)用效益最佳。下面僅就債權(quán)籌資方式作以論述。

    1、理智的籌資決策。我公司是國(guó)有大型企業(yè),籌資業(yè)務(wù)最高決策機(jī)構(gòu)為集團(tuán)公司董事會(huì),每筆融資業(yè)務(wù)規(guī)模及運(yùn)用必須經(jīng)董事會(huì)授權(quán),控制了決策風(fēng)險(xiǎn)。

    2、綜合的效益測(cè)算。新增資運(yùn)用效益測(cè)算和對(duì)原有資金占用項(xiàng)目影響雙關(guān)測(cè)評(píng),以評(píng)定籌資規(guī)模和投放方式。煉治行業(yè)庫(kù)存準(zhǔn)備資金和材料預(yù)付款以及存貨占用資金合理度因原料和成品市場(chǎng)因素很難介定,但我公司通過(guò)安全生產(chǎn)儲(chǔ)備、效益儲(chǔ)備、風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備測(cè)算,來(lái)確定合理的資金占用量和借款額以及恰當(dāng)?shù)慕枞霑r(shí)機(jī)。

    3、安全的資金鏈和還款預(yù)案。我公司從流動(dòng)資金占用或項(xiàng)目建設(shè)投入相對(duì)講屬資金密集形企業(yè),資金占用和需求量很大,幾乎每月都有到期借貸資金,如何保證資金鏈安全呢?首先,確保專項(xiàng)籌資?？顚Ｓ?嚴(yán)格區(qū)分固定資產(chǎn)借貸和流動(dòng)資金借貸的使用,避免短貸長(zhǎng)投造成資金的風(fēng)險(xiǎn)。其次,根據(jù)年度財(cái)務(wù)預(yù)算和項(xiàng)目預(yù)算制定全年借款和還款計(jì)劃,按月分解和落實(shí)。項(xiàng)目建設(shè)必須采用固貸,固貸不到位不開(kāi)工,到位不挪用;每月初根據(jù)供、產(chǎn)、銷(xiāo)計(jì)劃編制月份資金調(diào)度計(jì)劃,月底編制本月資金來(lái)源運(yùn)用表,評(píng)定資金運(yùn)用效率。有預(yù)有立、遠(yuǎn)近結(jié)合,既維護(hù)了企業(yè)商業(yè)信譽(yù),又保證了公司資金動(dòng)作安全性和效益性。

    4、科學(xué)的籌資策略?；I資策略本著全局性、必要性、效益性和長(zhǎng)期性目標(biāo),作好籌資的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)、籌資時(shí)機(jī)、籌資規(guī)模和籌資組合等工作。必須全面地衡量收益情況和償還能力,做到量力而行,避免風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部融資本著風(fēng)險(xiǎn)小、期限短,外部融資本著以四大銀行為主、小規(guī)模商業(yè)銀行為輔的策略。同時(shí),嚴(yán)格控制相關(guān)指標(biāo):

    1)嚴(yán)格控制產(chǎn)權(quán)比例和負(fù)責(zé)比率。股權(quán)籌資前提確保國(guó)有控股,股權(quán)明確;負(fù)債籌資確保投資項(xiàng)目或投資經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的回報(bào)絕對(duì)大于資金成本。產(chǎn)權(quán)、負(fù)責(zé)比率基于控制力下的最佳效益的臨點(diǎn)。

    2)充分論證各種擔(dān)保方式。特別是基本生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)設(shè)備和不動(dòng)產(chǎn)用于債務(wù)抵押的安全性,抵押方式的成本和限制條款,質(zhì)押方式物權(quán)監(jiān)管對(duì)公司正常運(yùn)營(yíng)的影響;評(píng)價(jià)互相擔(dān)保人的資信和持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力來(lái)控制或有損失。

    3)籌資適度,合理安排籌資時(shí)間和金額,避免因資金閑置浪費(fèi)增加資金成本,也要防止資金滯后錯(cuò)過(guò)資金投放時(shí)機(jī)。

    4)采用多種籌資方式及籌資組合,分散籌資風(fēng)險(xiǎn);長(zhǎng)短期籌資確定合理比例。

    5)在充分利用商業(yè)信用籌資時(shí),保證合理占用期限,避免信用危機(jī)。   

    5、嚴(yán)格控制二級(jí)公司對(duì)外融資。二級(jí)公司向銀行或其他金融機(jī)構(gòu)貸款及內(nèi)部集資,其擔(dān)保采取抵押或與外單位間相互擔(dān)保,一次貸款在一定規(guī)模以上的或年利率超過(guò)同期銀行利率一定比率以上的,須報(bào)集團(tuán)公司審批。貸款擔(dān)保是公司的潛在負(fù)債,給公司經(jīng)營(yíng)帶來(lái)一定風(fēng)險(xiǎn)。原則上各二級(jí)單位不準(zhǔn)為外系統(tǒng)單位(含合資、合作企業(yè))或個(gè)人擔(dān)保貸款。子公司之間的貸款擔(dān)保,也須報(bào)請(qǐng)集團(tuán)公司批準(zhǔn),確保上下利益一致,行動(dòng)統(tǒng)一。

    籌資管理并不是獨(dú)立的,而是公司經(jīng)營(yíng)管理的不可缺失的重要環(huán)節(jié),籌資給公司帶來(lái)經(jīng)營(yíng)資本,也帶來(lái)一定的風(fēng)險(xiǎn),籌資管理作為財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn),最終目標(biāo)實(shí)現(xiàn)資金成本最低,風(fēng)險(xiǎn)最小,資金充實(shí)及時(shí)而又避免閑置或滯后。

    二、投資管理實(shí)論

    廣義的投資活動(dòng)除債券投資、股權(quán)投資、其他投資外,還包括流動(dòng)資產(chǎn)投資和固定資產(chǎn)投資。我公司將投資管理分為內(nèi)部投資管理和對(duì)外投資管理。

    1、內(nèi)部投資管理。內(nèi)部投資管理可分為流動(dòng)資產(chǎn)投資管理和固定資產(chǎn)投資管理。

    在流動(dòng)資產(chǎn)投資管理中,我公司根據(jù)年度財(cái)務(wù)預(yù)算和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,按季、月分解,安排流動(dòng)資金投放數(shù)量和時(shí)間。存貨投資本著保證生產(chǎn)的安全儲(chǔ)備、根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)的效益儲(chǔ)備,根據(jù)對(duì)客戶信用評(píng)價(jià)和適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的應(yīng)收款投資。

    固定資產(chǎn)投資管理,首先確定公司中、長(zhǎng)期規(guī)劃,慎重評(píng)價(jià)新建、改、擴(kuò)建項(xiàng)目,安評(píng)、環(huán)評(píng)、政策評(píng)價(jià)、市場(chǎng)份額等,重大項(xiàng)目征得股東會(huì)通過(guò)。對(duì)已確定項(xiàng)目,根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃,采取招標(biāo)方式,以最小的資金投入,保質(zhì)保量,確保項(xiàng)目及時(shí)投產(chǎn)。其次,在立項(xiàng)前充分論證項(xiàng)目投入資金保證,投產(chǎn)后配套工程和追加流動(dòng)資金保證,投產(chǎn)后對(duì)原有項(xiàng)目影響,投產(chǎn)后全公司物料平衡,公司中長(zhǎng)期發(fā)展,上下游產(chǎn)品鏈,增容開(kāi)口,綜合效益測(cè)算等。

    2、對(duì)外投資管理。

    1)決策保證。我公司對(duì)外投資管理最高權(quán)力機(jī)構(gòu)為集團(tuán)公司董事會(huì),對(duì)外投資經(jīng)相關(guān)部門(mén)會(huì)專家組論證后,提交公司董事會(huì),必須取得全體董事一致通過(guò)才可實(shí)施,對(duì)部分董事提出異議的必須重新論證或解決后再形成決議。

    2)投資原則:風(fēng)險(xiǎn)小、收益高、變現(xiàn)快、符合主體戰(zhàn)略。具體如下:

    ①投資增值程度:實(shí)現(xiàn)最大限度的投資增值是分析投資方案最重要的尺度。

    ②投資保本能力:必須遵循投資后原有價(jià)值不下跌的原則。

    ③投資風(fēng)險(xiǎn)性:投資有風(fēng)險(xiǎn),事先必須考慮政策風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、投資項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)等。

    ④納稅優(yōu)惠方針,在投資時(shí)應(yīng)充分考慮到盡量享受納稅的優(yōu)惠條件。

    ⑤全面、科學(xué)、準(zhǔn)確預(yù)算投資的預(yù)期成本。

    ⑥正確估計(jì)公司的籌資能力,嚴(yán)格控制投資額度。

    ⑦投資是否符合公司的發(fā)展方向及經(jīng)營(yíng)思想。

    ⑧充分考慮實(shí)際資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)控制能力,對(duì)投資項(xiàng)目管得住,控制有力。

    3)加強(qiáng)控股公司管理。集團(tuán)公司對(duì)二級(jí)控股公司日常監(jiān)管理方式主要體現(xiàn)在制度管理,通過(guò)下發(fā)各項(xiàng)管理制度定性、定量指標(biāo)管理;人員組織管理,依法履行出資人管理職責(zé),明確公司負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人職責(zé);加強(qiáng)統(tǒng)一核算制度,核算辦法,核算原則;加強(qiáng)資金結(jié)算監(jiān)管,保證結(jié)算安全和效益性;加強(qiáng)資產(chǎn)、存貨管理,實(shí)行采購(gòu)定額招標(biāo)制度,轉(zhuǎn)發(fā)存收、發(fā)、存制度;加強(qiáng)會(huì)計(jì)信息報(bào)告管理;加強(qiáng)事中、事后檢查、監(jiān)督。

    此外,二級(jí)單位對(duì)外設(shè)立分支機(jī)構(gòu),設(shè)立聯(lián)營(yíng)企業(yè)等,必須事先進(jìn)行可行性研究,對(duì)可行性報(bào)告、立項(xiàng)、審批、注資額、注資方式都要慎重研究,并注意上述原則,經(jīng)集團(tuán)公司董事會(huì)通過(guò)后,報(bào)有關(guān)部門(mén)審查。

    二級(jí)單位在用專有技術(shù)、商譽(yù)、實(shí)物等對(duì)外投資,要確保主業(yè)安全,其計(jì)價(jià)必須經(jīng)集團(tuán)公司有關(guān)部門(mén)核定,報(bào)董事會(huì)通過(guò)。對(duì)連續(xù)三年虧損或虧損嚴(yán)重,沒(méi)有發(fā)展前途的投資項(xiàng)目,及時(shí)退出股份或采取其它補(bǔ)救措施。

    財(cái)務(wù)上對(duì)控股的單位按權(quán)益法進(jìn)行核算,其他單位按成本法核算。加強(qiáng)日常監(jiān)管和審計(jì)工作,在收益分配上集團(tuán)公司與其他投資人在分配方式和次序平等,各公司利潤(rùn)分配預(yù)案需報(bào)集團(tuán)公司批準(zhǔn),嚴(yán)禁對(duì)集團(tuán)公司不分配或分配掛帳。正確計(jì)算投資收益和損失,并實(shí)現(xiàn)收益的安全完整。

篇6

    【關(guān)鍵詞】管理制度 約束機(jī)制 財(cái)務(wù)管理 集中管理 風(fēng)險(xiǎn)管理 信息化管理

    一、集團(tuán)公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系

    集團(tuán)公司是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶,由眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體。當(dāng)一個(gè)公司持有另一個(gè)公司的股份時(shí),前者即為母公司,后者為子公司。子公司中母公司持股達(dá)到100%時(shí)稱為全資子公司,持股在50%以上時(shí)為控股子公司,低于50%但股份在各個(gè)股東中最大時(shí)(如40:30:30)時(shí)稱相對(duì)控股子公司。母公司與子公司在法律地位上都是獨(dú)立的企業(yè)法人,可以獨(dú)立的參與外部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在兩者的關(guān)系上,母公司可以控制子公司的經(jīng)營(yíng)方針,甚至對(duì)其具體的經(jīng)營(yíng)和交易活動(dòng)作出指示。

    二、建立現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度

    集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理有三個(gè)層次,即母公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理,母子公司之間的財(cái)務(wù)管理和子公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理。以母公司財(cái)務(wù)管理制度為核心實(shí)施集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理。

    集團(tuán)母公司在建立以產(chǎn)權(quán)管理為主的現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度過(guò)程中,應(yīng)健全法制建設(shè),以《會(huì)計(jì)法》及企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、制度及財(cái)經(jīng)法律、法規(guī),結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況,適當(dāng)拓寬管理面,制訂各項(xiàng)規(guī)章制度。

    (一)資本金管理制度

    在現(xiàn)代母予公司體制下,最直接、最真實(shí)體現(xiàn)母子公司以產(chǎn)權(quán)為紐帶這一根本特性的就是企業(yè)資本金管理運(yùn)作情況。加強(qiáng)資本金管理,是建立以產(chǎn)權(quán)管理為主現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容。

    1.堅(jiān)持資本金管理,提高投資回報(bào)率;

    2.抓好資本金基礎(chǔ)管理;

    3.建立資本金投資營(yíng)運(yùn)管理制度。

    (二)資金管理制度

    資金管理制度包括企業(yè)資金的籌資、融資和有效使用問(wèn)題。搞好企業(yè)資金管理工作是為改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng),提高積極效益服務(wù)的。在現(xiàn)代母子公司體制下,母子公司之間的資金管理制度主要是通過(guò)母公司對(duì)子公司提供的現(xiàn)金流量表進(jìn)行考核,如經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流入與流出之比,經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈額與凈利潤(rùn)之比,等等。

    (三)資產(chǎn)管理制度

    資產(chǎn)管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要內(nèi)容,在現(xiàn)代母子公司體制下,由于母子公司均是具有法人地位的法人實(shí)體與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體,子公司享有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)。因此,母公司在資產(chǎn)管理方面?zhèn)戎赜趯?duì)子公司資產(chǎn)的安全性、流動(dòng)性、贏利性進(jìn)行考核,以防止國(guó)有資產(chǎn)流失。

    (四)企業(yè)對(duì)外投資管理制度

    子公司作為法人實(shí)體與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體,享有法人財(cái)產(chǎn)權(quán),對(duì)外投資是其追求企業(yè)利潤(rùn)最大化的重要途徑之,也是其經(jīng)營(yíng)管理的重要內(nèi)容。母公司對(duì)子公司的對(duì)外投資管理主要是對(duì)投資額度、效益、風(fēng)險(xiǎn)等因素綜合性考慮,實(shí)行審批制度,由董事會(huì)討論決定。

    三、完善集團(tuán)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)

    為使財(cái)務(wù)集中管理更有效果,必須有一個(gè)完善的企業(yè)總部。企業(yè)總部的功能主要體現(xiàn)在公司董事會(huì)。高效的運(yùn)作機(jī)制與企業(yè)良好的治理結(jié)構(gòu)是密切聯(lián)系的。

    集團(tuán)公司要加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)集中管理,首先應(yīng)建立以社會(huì)化、專業(yè)化為基本特征的董事會(huì)制度,充分發(fā)揮股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督效力。而董事會(huì)的關(guān)鍵是董事會(huì)的人員構(gòu)成,從現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)看,只有社會(huì)化、專業(yè)化的董事會(huì)才能起到它應(yīng)有的作用。社會(huì)化的標(biāo)志是外部獨(dú)立董事的介入,專業(yè)化的象征是專業(yè)委員會(huì)的形成與運(yùn)作。

    四、健全集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)約束機(jī)制

    健全內(nèi)部財(cái)務(wù)約束機(jī)制的目的是為了促使資金管理者合理使用財(cái)權(quán),有效行使財(cái)務(wù)功能,優(yōu)化資金投向和資本結(jié)構(gòu),增強(qiáng)財(cái)務(wù)運(yùn)行的有序性和有效性,提高資金使用效率。健全內(nèi)部財(cái)務(wù)約束機(jī)制主要從以下三個(gè)方面著手:

    (一)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的約束

    集團(tuán)內(nèi)部一般均是獨(dú)立法人,組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜,利益主體多元化。在這種情況下,如果不加強(qiáng)制度的規(guī)范性約束,集團(tuán)會(huì)陷入無(wú)序的狀態(tài)。集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度的建市要以集團(tuán)公司為中心,以集團(tuán)公司的利益目標(biāo)為制度的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。

    (二)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的約束

    集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境和自身狀況確定集團(tuán)主體財(cái)務(wù)管理目標(biāo),設(shè)計(jì)出一套體現(xiàn)目標(biāo)的指標(biāo)體系,包括償債能力指標(biāo)、營(yíng)運(yùn)能力指標(biāo)和盈利能力指標(biāo)。目標(biāo)一經(jīng)確立,財(cái)務(wù)管理工作就要圍繞目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而開(kāi)展,因而對(duì)財(cái)務(wù)管理工作有約束作用。集團(tuán)公司整體財(cái)務(wù)目標(biāo)必須進(jìn)一步分解落實(shí)到各子公司,各子公司應(yīng)根據(jù)分解到自己頭上的目標(biāo),結(jié)合實(shí)際情況將目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化,得出一個(gè)個(gè)明細(xì)目標(biāo)。

    (三)財(cái)務(wù)預(yù)算的約束

    與目標(biāo)約束不同,預(yù)算約束的針對(duì)性更強(qiáng),它是依據(jù)財(cái)務(wù)目標(biāo)編制而成,因此,預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程就是財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程。母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃,提出一定時(shí)期內(nèi)的總目標(biāo),并將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。由于指標(biāo)的明細(xì)和可操作性,所以在預(yù)算的作用下,母公司對(duì)子公司的約束作用更加突出。

    五、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)的集中管理

    (一)資金集中管理

    資金是企業(yè)的血液,資金流轉(zhuǎn)的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是現(xiàn)金,其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此,現(xiàn)金管理是財(cái)務(wù)管理的中心,如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來(lái),降低現(xiàn)金的持有水平,保證集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要,發(fā)揮資金利用的最大的效果是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理面臨的重要問(wèn)題。

    1.資金集中管理方式?，F(xiàn)階段,有的集團(tuán)實(shí)行內(nèi)部銀行或“結(jié)算中心制”,它以母公司名義在銀行開(kāi)立基本結(jié)算戶,再分別以各子公司的名義在該總戶頭上設(shè)立分戶,由總戶控制各子公司分戶,在子公司看來(lái),結(jié)算中心就是銀行,資金往來(lái)借款、還款及其他方式的融資均要向結(jié)算中心提出。這種方法較適用于同城的母子公司。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)手段和財(cái)務(wù)信息化發(fā)展,通過(guò)先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù),使得無(wú)論是同城母子公司或者是異地母子公司,實(shí)施資金集中管理變成現(xiàn)實(shí)。

    2.籌資管理。母公司在現(xiàn)金預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上,研究集團(tuán)資金來(lái)源的構(gòu)成方式,選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應(yīng)與使用相結(jié)合,并與集團(tuán)的綜合償債能力相適應(yīng),不能盲目舉債,增加籌資風(fēng)險(xiǎn)。

    (二)全面預(yù)算管理

    母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)的集權(quán)管理還體現(xiàn)在,母公司對(duì)制定用于指導(dǎo)各子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃,提出一定時(shí)期內(nèi)的總目標(biāo),據(jù)以編制公司的長(zhǎng)期規(guī)劃和年度規(guī)劃,并將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。預(yù)算一經(jīng)確定,子公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及相關(guān)的

    各項(xiàng)活動(dòng)中,要嚴(yán)格執(zhí)行,切實(shí)圍繞預(yù)算開(kāi)展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。

    六、結(jié)束語(yǔ)

篇7

2006年中國(guó)煤炭地質(zhì)總局（下稱“總局”）和所屬單位在國(guó)務(wù)院國(guó)資委和總局黨委的正確領(lǐng)導(dǎo)下，認(rèn)真學(xué)習(xí)貫徹國(guó)務(wù)院《關(guān)于加強(qiáng)地質(zhì)工作的決定》，緊緊圍繞總局“一個(gè)中心、三個(gè)堅(jiān)持、六個(gè)加快”的基本思路和年初確立的工作目標(biāo)，進(jìn)一步深化改革，加大經(jīng)營(yíng)管理和市場(chǎng)開(kāi)拓力度，取得了較好的經(jīng)營(yíng)成果。2006年經(jīng)濟(jì)運(yùn)行繼續(xù)保持了平穩(wěn)快速發(fā)展的良好態(tài)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)收入和利潤(rùn)同步快速增長(zhǎng)；實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)能力和盈利能力的改善和提高；職工收入也在單位經(jīng)濟(jì)發(fā)展的同時(shí)得到了穩(wěn)步提高。

但問(wèn)題依然存在，下面筆者就圍繞總局系統(tǒng)目前所處改革發(fā)展時(shí)期及經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中存在的困難和問(wèn)題，談?wù)劽禾康刭|(zhì)單位加快推進(jìn)財(cái)務(wù)管理制度創(chuàng)新的一些思路。

一、煤炭地質(zhì)單位財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

從具體單位分析和與中央企業(yè)比較分析看，總局經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中存在以下主要困難、問(wèn)題和不足：1．經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡。2006年還有部分企業(yè)虧損，虧損額合計(jì)達(dá)到上千萬(wàn)元。2．盈利水平和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力偏低。盡管2006年總的盈利水平和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力有所改善，但凈資產(chǎn)收益率仍低于國(guó)資委公布的中央企業(yè)平均水平。3．資金缺乏，融資能力有待提高。2006年各單位普遍存在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流動(dòng)資金緊張，設(shè)備更新不足，發(fā)展資金缺乏的困難和問(wèn)題。同時(shí)，單位生存與發(fā)展依賴的主要資金渠道之一――銀行借款反而減少了，一些單位出現(xiàn)了集資現(xiàn)象。4．部分單位資產(chǎn)負(fù)債率高，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大?？偩炙鶎倨笫聵I(yè)法人單位中，有為數(shù)不少的單位負(fù)債率超過(guò)了國(guó)資委公布的資產(chǎn)負(fù)債率的臨界（警戒）線（60%），有少數(shù)企業(yè)甚至超過(guò)了100%。個(gè)別企業(yè)依賴借新債還舊債維持日常運(yùn)轉(zhuǎn)，隨時(shí)都面臨著資金鏈條斷裂的危機(jī)。而負(fù)債率高的單位借款又主要是借上級(jí)單位的，一旦破產(chǎn)清算其損失主要是內(nèi)部的。5．企業(yè)規(guī)模小，管理層次多，管理成本高。企業(yè)規(guī)模小，而且又是多級(jí)法人管理，不符合國(guó)資委對(duì)中央企業(yè)實(shí)行扁平化管理的要求，不利于專業(yè)化發(fā)展，造成資質(zhì)低，競(jìng)爭(zhēng)力差，各種年檢、審計(jì)等管理費(fèi)用高，盈利企業(yè)與虧損企業(yè)不能統(tǒng)籌納稅、稅負(fù)高等弊端，嚴(yán)重制約了單位的經(jīng)濟(jì)發(fā)展質(zhì)量和管理效率。

以上問(wèn)題的解決，總的來(lái)講，需要我們?cè)诮窈蟮母母锇l(fā)展中，進(jìn)一步貫徹落實(shí)國(guó)資委對(duì)中央企業(yè)的監(jiān)管要求，遵守市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則，按照科學(xué)發(fā)展觀的要求，按照總局工作會(huì)議的統(tǒng)一部署，進(jìn)一步加大企業(yè)化改革的力度，牢固樹(shù)立“大市場(chǎng)、大地質(zhì)”觀念，積極開(kāi)拓國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)，加快主業(yè)的發(fā)展速度，加大科技創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的力度，全面提升行業(yè)影響力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，全面提高各單位的經(jīng)營(yíng)管理能力和盈利水平，促進(jìn)全局經(jīng)濟(jì)健康、快速和可持續(xù)發(fā)展。

如何實(shí)施企業(yè)管理創(chuàng)新，是地勘單位在企業(yè)化改革過(guò)程中必須思考的問(wèn)題。企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，是市場(chǎng)機(jī)制發(fā)揮作用及其正常運(yùn)行的基礎(chǔ)，是企業(yè)各項(xiàng)管理工作的“龍頭”，各項(xiàng)工作的優(yōu)劣成敗都會(huì)最終表現(xiàn)為不同的財(cái)務(wù)成果。以財(cái)務(wù)管理為中心不是以財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和財(cái)會(huì)人員為中心，而是企業(yè)管理工作的定位，是企業(yè)管理以資金、價(jià)值為中心，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。要求企業(yè)的一切活動(dòng)要圍繞資金和利潤(rùn)最大化動(dòng)作。財(cái)務(wù)管理為中心要求從經(jīng)營(yíng)管理者到生產(chǎn)人員都在具體工作中體現(xiàn)；經(jīng)營(yíng)和管理者要具備起碼的財(cái)務(wù)知識(shí)，隨時(shí)關(guān)注本單位的財(cái)務(wù)狀況、資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)質(zhì)量，尤其是要注意防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和債務(wù)危機(jī)。

總局系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理工作是在長(zhǎng)期的事業(yè)單位計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下形成的一套管理體制和管理制度，盡管近幾年，總局系統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作在各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下，克服各種困難，努力按照企業(yè)化管理的要求，適應(yīng)國(guó)家對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度的改革和國(guó)資委對(duì)中央企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)管工作提出的要求，任勞任怨地做了大量卓有成效的工作，得到了主管單位的認(rèn)可和好評(píng)。但是，由于內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理總的還是長(zhǎng)期在事業(yè)單位、計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下形成的管理制度，還沒(méi)有從根本上打破多級(jí)分散分權(quán)的管理模式和事業(yè)機(jī)制下的投融資制度等，目前大家越來(lái)越感覺(jué)到不能適應(yīng)國(guó)資委對(duì)中央企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理工作要求，不適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展和經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)防范的需要。新的、符合現(xiàn)代企業(yè)管理要求、能夠促進(jìn)單位經(jīng)濟(jì)發(fā)展和有效防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)管理模式和制度亟待形成。

二、積極推進(jìn)財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新，盡快實(shí)現(xiàn)二級(jí)單位的財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理

管理模式的選擇與構(gòu)建，直接影響到企業(yè)財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量與效果?，F(xiàn)在的多級(jí)分散分權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式，已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)在的管理要求和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，所以總局在2006年工作報(bào)告中，對(duì)2006年全面提升管理水平的要求中提出了“積極推進(jìn)財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新，探索省局大公司資金集中管理模式和統(tǒng)一納稅管理模式，加強(qiáng)現(xiàn)金流量和資金鏈的管理，有效防范企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，努力降低籌資成本；加強(qiáng)國(guó)有資產(chǎn)管理，建立健全資產(chǎn)損失責(zé)任追究、投融資管理和利潤(rùn)分配制度，杜絕亂集資等違規(guī)融資行為；提升各級(jí)資源配置和經(jīng)營(yíng)管理能力，防止國(guó)有資產(chǎn)流失，確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值”的具體要求。實(shí)行二級(jí)單位的財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理是經(jīng)濟(jì)發(fā)展、企業(yè)化管理的要求，是經(jīng)營(yíng)者風(fēng)險(xiǎn)控制的需要。它有利于資源的合理配置和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，便于指揮和安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，降低管理成本；有利于二級(jí)單位發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，實(shí)施對(duì)下屬單位的控制，保證二級(jí)單位內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的一致性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化；有利于集中資金，統(tǒng)一調(diào)劑資金，保證資金頭寸，降低資金成本；有利于發(fā)揮單位財(cái)務(wù)專家的作用，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

根據(jù)煤炭地質(zhì)單位目前經(jīng)營(yíng)工作特點(diǎn)、企業(yè)化改革所處的發(fā)展階段和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中存在的亟待解決的困難和問(wèn)題，建議應(yīng)突出建立以下集中管理的內(nèi)容和中心：

（一）建立資金結(jié)算中心

通過(guò)建立資金結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，控制所屬單位的財(cái)務(wù)收支和資金的流動(dòng)，使其按照各局所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，同時(shí)，把分散的資金集中起來(lái)，降低資金持有水平，保證重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要，將會(huì)為企業(yè)地發(fā)展帶來(lái)了很大的益處。以寶鋼（集團(tuán)）公司為例，該公司1995、1996兩年時(shí)間內(nèi)，將分散于各大銀行的賬戶進(jìn)行集中整頓，取消不必要的多頭開(kāi)戶，并在主辦銀行分別設(shè)立人民幣資金結(jié)算中心，將所有對(duì)外業(yè)務(wù)集中于結(jié)算中心，并在結(jié)算中心推行“自動(dòng)劃款零余額管理”。同時(shí)，資金管理部門(mén)通過(guò)電腦聯(lián)網(wǎng)等方式，從銀行獲得每日的存款額，以便平衡調(diào)度各銀行間的資金存量，這樣使整個(gè)公司的資金沉淀降到最低。1996年，寶鋼集團(tuán)銀行日平均存款余額減少了約3億元，節(jié)約利息3000多萬(wàn)元。

資金的集中管理有多種實(shí)現(xiàn)方式，如：統(tǒng)收統(tǒng)支方式、撥付備用金方式、設(shè)立內(nèi)部銀行方式、財(cái)務(wù)公司方式等。筆者認(rèn)為目前比較適合煤炭地質(zhì)單位的是設(shè)立資金結(jié)算中心。簡(jiǎn)便、可行，借助銀行為重要客戶服務(wù)系統(tǒng)，不需要很多的投入，只要建立有關(guān)制度就能實(shí)施。

資金結(jié)算中心的具體工作定位，主要有：統(tǒng)一管理所屬單位的銀行賬戶，統(tǒng)一調(diào)劑單位內(nèi)的資金余缺，核定所屬單位對(duì)外付款的定額：審核預(yù)算外付款申請(qǐng)，審核所屬單位的內(nèi)部貸款申請(qǐng)；主持單位內(nèi)部往來(lái)結(jié)算管理，組織單位流動(dòng)資金管理；控制流動(dòng)資金存量和應(yīng)收賬款總量。

（二）融資管理中心

在二級(jí)單位的財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一融資管理模式下，所屬單位不得擅自對(duì)外舉債和吸收外部資本，二級(jí)單位集中對(duì)外融資管理權(quán)，特別利用資金集中管理的優(yōu)勢(shì)，加大對(duì)銀行的融資，確保集團(tuán)改革發(fā)展穩(wěn)定的資金需求。

融資管理中心應(yīng)承擔(dān)的管理職責(zé)具體有：提出吸收外部投資和銀行融資等重大融資事項(xiàng)的方案，嚴(yán)密監(jiān)控集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率和借款風(fēng)險(xiǎn)；制定集團(tuán)對(duì)外擔(dān)保管理辦法；對(duì)所屬單位自行融資事項(xiàng)進(jìn)行必要的檢查和監(jiān)督，審核所屬單位授權(quán)范圍內(nèi)的對(duì)外融資申請(qǐng)，審核所屬單位融資活動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)算，并匯總編制全集團(tuán)融資活動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)算，實(shí)施負(fù)債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。

（三）建立財(cái)務(wù)預(yù)算控制中心

財(cái)務(wù)預(yù)算管理是推動(dòng)企業(yè)提高財(cái)務(wù)管理水平的重要手段，對(duì)于加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)監(jiān)控力度，優(yōu)化企業(yè)資源配置，提升集團(tuán)整體價(jià)值具有重要意義?？偩肿罱雠_(tái)了《財(cái)務(wù)預(yù)算管理辦法》，各局當(dāng)前財(cái)務(wù)預(yù)算管理應(yīng)緊緊抓住效益預(yù)算與現(xiàn)金流量預(yù)算，不斷拓寬財(cái)務(wù)預(yù)算管理的范圍，提高預(yù)算精度，加大財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況的考核力度，真正使預(yù)算起到剛性約束的作用。

財(cái)務(wù)預(yù)算控制體系的主要工作內(nèi)容：制訂預(yù)算編制規(guī)程，指導(dǎo)所屬單位編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算，匯總編制全集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算，檢查和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過(guò)程情況，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的偏差提出處理建議：審核所屬單位提出的預(yù)算目標(biāo)調(diào)整申請(qǐng)；組織內(nèi)部各單位財(cái)務(wù)預(yù)算完成情況的年度考評(píng)工作；提交財(cái)務(wù)考核與評(píng)價(jià)報(bào)告；審核預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算外支出申請(qǐng)。

（四）建立稅費(fèi)管理中心

建立稅費(fèi)管理中心，實(shí)行稅費(fèi)的統(tǒng)一繳納和集中管理，有利于集團(tuán)整體的稅負(fù)最小化，也有利于改善集團(tuán)與征繳機(jī)關(guān)的關(guān)系，提高集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度和運(yùn)作資金的效率。稅費(fèi)管理主要對(duì)集團(tuán)內(nèi)各種稅金、計(jì)提的費(fèi)用等實(shí)行集中管理，統(tǒng)一征繳。其主要工作為：分析研究國(guó)家的稅法、費(fèi)用征管規(guī)定等管理制度；協(xié)調(diào)處理好集團(tuán)公司與稅務(wù)、社會(huì)保障等機(jī)構(gòu)的征繳關(guān)系；制定集團(tuán)稅費(fèi)管理政策及稅費(fèi)籌劃方案。

財(cái)務(wù)管理工作作為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的反映與控制，只有在明確目標(biāo)、形成機(jī)制、健全管理制度的基礎(chǔ)上，才能全面真實(shí)地反映生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，準(zhǔn)確分析和解決經(jīng)營(yíng)管理中的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)科學(xué)經(jīng)營(yíng)決策，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

三、強(qiáng)化投資管理工作

國(guó)資委于2006年6月18日出臺(tái)了《中央企業(yè)投資監(jiān)督管理暫行辦法》，目的是規(guī)范中央企業(yè)投資活動(dòng)，加強(qiáng)對(duì)投資活動(dòng)的監(jiān)督管理。總局將結(jié)合自身的實(shí)際情況，制定投資管理辦法，以規(guī)范總局系統(tǒng)的投資活動(dòng)，提高投資項(xiàng)目的盈利水平。筆者結(jié)合總局在“十五”期間投資的結(jié)構(gòu)調(diào)整項(xiàng)目情況，對(duì)總局投資管理提出以下建議：

（一）改變總局投資方式

改變過(guò)去總局投資按單位搞平衡而忽視投資回報(bào)最大化的方式。總局應(yīng)集中資金加大對(duì)主業(yè)和重點(diǎn)項(xiàng)目的投資工作，確?？偩謶?zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施和投入資金使用效率最大化。

總局在“十五”期間多次討論過(guò)，由于沒(méi)有集中資金投入，造成總局系統(tǒng)上規(guī)模的企業(yè)、盈利水平高的企業(yè)和可持續(xù)發(fā)展后勁足的企業(yè)寥寥無(wú)幾。集中資金加大對(duì)主業(yè)和重點(diǎn)項(xiàng)目的投資，形成一批在國(guó)內(nèi)外有較高知名度和較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，是總局“十一五”規(guī)劃確定的為目標(biāo)和努力的方向。

改變過(guò)去總局所審定的投資項(xiàng)目，按照事業(yè)費(fèi)撥款，年底按負(fù)債處理的投入方式。過(guò)去總局所審定的投資項(xiàng)目，是按照事業(yè)費(fèi)撥款的形式投入，年底決算時(shí)，總局增加國(guó)家基金，被投資單位掛負(fù)債。這樣勢(shì)必造成被投資項(xiàng)目缺乏資本金來(lái)源，總局對(duì)項(xiàng)目又形不成產(chǎn)權(quán)管理機(jī)制，而且加大了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。所以，總局投資的項(xiàng)目，應(yīng)作為國(guó)有法人投資處理，而不應(yīng)作負(fù)債處理。

（二）加強(qiáng)對(duì)投資項(xiàng)目的可行研究及投資項(xiàng)目的全過(guò)程管理

過(guò)去在結(jié)構(gòu)調(diào)整項(xiàng)目中存在可行性研究不夠，定位不準(zhǔn)、夸大收益等問(wèn)題。建立健全投資項(xiàng)目實(shí)施全過(guò)程管理，實(shí)施投資項(xiàng)目后評(píng)價(jià)制度和項(xiàng)目跟蹤問(wèn)效制度。

（三）確保投資項(xiàng)目資金預(yù)算的落實(shí)

以往內(nèi)部項(xiàng)目投資存在項(xiàng)目投資預(yù)算資金不落實(shí)的問(wèn)題比較嚴(yán)重，主要是自籌資金部分到位不足，導(dǎo)致所上項(xiàng)目達(dá)不到可行性報(bào)告中的設(shè)計(jì)能力或所上項(xiàng)目流動(dòng)資金嚴(yán)重不足，影響了所上投資項(xiàng)目的利潤(rùn)和盈利水平。

四、加強(qiáng)利潤(rùn)分配管理，確保出資人投資回報(bào)

根據(jù)國(guó)資委的要求，總局年初對(duì)2005年利潤(rùn)分配提出明確要求，目的是規(guī)范各單位利潤(rùn)分配行為，確保投資實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金回報(bào)，改變過(guò)去只投資不回報(bào)的不良做法，實(shí)現(xiàn)投資的良性循環(huán)和再投資的動(dòng)力。2006年將及時(shí)出臺(tái)利潤(rùn)分配意見(jiàn)，明確有關(guān)要求，進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)國(guó)有企業(yè)、國(guó)有控股企業(yè)和國(guó)有參股企業(yè)的利潤(rùn)分配的管理工作，各局應(yīng)出臺(tái)相關(guān)考核制度，將現(xiàn)金回報(bào)的實(shí)現(xiàn)情況與經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)考核掛鉤，確保投資回報(bào)落到實(shí)處，切實(shí)維護(hù)出資人合法權(quán)益，控制投資風(fēng)險(xiǎn)，確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值。

五、加強(qiáng)財(cái)會(huì)人員隊(duì)伍建設(shè)

篇8

1．投資業(yè)務(wù)管控能力亟待加強(qiáng)。一是投資制度有待健全，大多電建企業(yè)偏重決策管理，忽視了對(duì)過(guò)程的控制和項(xiàng)目的實(shí)施，缺乏一套從立項(xiàng)、決策到實(shí)施、運(yùn)營(yíng)、后評(píng)價(jià)的全過(guò)程、全方位的制度體系。二是部門(mén)職責(zé)有待厘清，總部部門(mén)之間投資職責(zé)分工有待細(xì)化，管理邊界存在交叉，一些職能部門(mén)在投資管理中的作用沒(méi)有充分發(fā)揮出來(lái)。三是投資管理環(huán)節(jié)存在脫節(jié)，總部部門(mén)之間、總部與所屬企業(yè)之間交流不夠，存在“各管各的事、各干各的活”，缺乏有效的上下聯(lián)動(dòng)機(jī)制。

2．投資項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程亟待加強(qiáng)。一是投資項(xiàng)目的責(zé)任部門(mén)長(zhǎng)期缺位，企業(yè)也沒(méi)有建立科學(xué)的工作流程，對(duì)投資實(shí)施過(guò)程的監(jiān)管在總部層面仍是空白。二是需要加大成本控制，企業(yè)的投資概算管理不到位，部分人員擅自擴(kuò)大建設(shè)規(guī)模、提高建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、隨意超概算、任意追加投資。三是投資招、投標(biāo)管理不規(guī)范，缺乏統(tǒng)一的項(xiàng)目招標(biāo)與物資設(shè)備采購(gòu)平臺(tái)，企業(yè)難以選擇到最優(yōu)秀的設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工隊(duì)伍。四是投資項(xiàng)目建設(shè)存在較多問(wèn)題，如安全事故、工期滯后、質(zhì)量不符合設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任制度不落實(shí)、不嚴(yán)格執(zhí)行合同、工程變更隨意等情況。

3．投資考核與責(zé)任追究亟待加強(qiáng)。一是考核不到位，企業(yè)既未建立科學(xué)的投資績(jī)效考核體系，也未嚴(yán)格按經(jīng)濟(jì)責(zé)任制予以考核，企業(yè)員工缺乏應(yīng)有的行政和經(jīng)濟(jì)約束。二是投資項(xiàng)目的竣工審計(jì)、決算、驗(yàn)收及后評(píng)價(jià)等一些與投資效果評(píng)價(jià)有關(guān)的制度還沒(méi)有真正建立起來(lái)，在很大程度上影響了投資決策和管理水平的提升。三是對(duì)投資違紀(jì)違規(guī)的追究不嚴(yán)，一些電建企業(yè)存在“處罰過(guò)輕、獎(jiǎng)懲不明”的情況。

二、電建企業(yè)加強(qiáng)投資管理的主要措施

1．堅(jiān)持“四嚴(yán)”要求，切實(shí)加強(qiáng)決策管理。一是嚴(yán)密論證，做好投資可行性分析與論證，對(duì)市場(chǎng)發(fā)展前景、投資環(huán)境、面臨的風(fēng)險(xiǎn)與問(wèn)題進(jìn)行全面細(xì)致調(diào)查評(píng)估，不經(jīng)過(guò)充分論證的項(xiàng)目不得上會(huì)決策。二是嚴(yán)把投向，遵守“三不投”原則，即“不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的不投、投資回報(bào)率低的不投、風(fēng)險(xiǎn)難以掌控的不投”，確?！昂娩撚迷诘度猩稀薄Ｈ菄?yán)格權(quán)限，按照集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則，把投融資重大事項(xiàng)的決策權(quán)集中在電建企業(yè)總部，由總部總攬全局，扭轉(zhuǎn)“亂投資、亂融資”現(xiàn)象。四是嚴(yán)守程序，所有投資項(xiàng)目的報(bào)批必須遵守內(nèi)部決策程序，不得越級(jí)上報(bào)、審批，以確保投資決策的科學(xué)性。

2．再造管理流程，優(yōu)化管理體制和運(yùn)行機(jī)制。一是管理機(jī)制再造，總部各部門(mén)應(yīng)明確自身職能，擔(dān)負(fù)起投資的決策、實(shí)施和運(yùn)營(yíng)等不同階段的管理職責(zé)，改變以前部門(mén)間相互推諉扯皮的狀況。二是業(yè)務(wù)流程再造，按照不相容職務(wù)相分離的要求，嚴(yán)格推行投資的決策與執(zhí)行、概算編制與審查、項(xiàng)目實(shí)施與資金支付、竣工決算與竣工審計(jì)等不相容崗位的分離管理。三是管理機(jī)構(gòu)再造，按照精減、高效的要求組建項(xiàng)目公司，不斷優(yōu)化項(xiàng)目公司的運(yùn)行機(jī)制，細(xì)化項(xiàng)目公司的職責(zé)權(quán)限，硬化項(xiàng)目公司的考核內(nèi)容，規(guī)范項(xiàng)目公司的運(yùn)作。四是管理制度再造，構(gòu)建涵蓋投資業(yè)務(wù)全過(guò)程、全周期的管理制度體系，強(qiáng)化制度的約束力，做到有章可循、有據(jù)可依。

3．把好五道“關(guān)口”，主動(dòng)掌控過(guò)程控制。一是工程設(shè)計(jì)關(guān)，精心挑選設(shè)計(jì)單位，并使其嚴(yán)格遵守技術(shù)規(guī)范，必要時(shí)可采取限額設(shè)計(jì)。二是概算審查關(guān)，通過(guò)對(duì)投資概算或修正概算進(jìn)行專家評(píng)審，以此作為投資考核的依據(jù)，改變“邊設(shè)計(jì)、邊施工、邊修改”的狀況。三是招標(biāo)投標(biāo)關(guān)，所有投資項(xiàng)目都必須按照流程進(jìn)行招投標(biāo)，未經(jīng)審批不得擅自招標(biāo)。四是項(xiàng)目資金關(guān)，優(yōu)化項(xiàng)目融資方式，切實(shí)降低融資成本和費(fèi)用，同時(shí)項(xiàng)目資金要實(shí)行專戶管理，?？顚Ｓ茫瑖?yán)禁私設(shè)賬外賬和“小金庫(kù)”。支付工程價(jià)款時(shí)要嚴(yán)格審核合同、支付申請(qǐng)書(shū)等相關(guān)憑證。五是變更索賠關(guān)，凡需要增加投資的生產(chǎn)性變更和非生產(chǎn)性變更以及由此而引起的索賠，須報(bào)上級(jí)審核，經(jīng)批準(zhǔn)后方可執(zhí)行，嚴(yán)禁擅自進(jìn)行變更。

篇9

（一）構(gòu)建財(cái)務(wù)指標(biāo)分析監(jiān)控體系公司財(cái)務(wù)部充分發(fā)揮指導(dǎo)和監(jiān)督作用，就資金、成本、稅費(fèi)、銷(xiāo)售、往來(lái)、薪酬等建立了12項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)監(jiān)控臺(tái)賬，分別為：現(xiàn)金日調(diào)度監(jiān)控以及稅負(fù)、工資、保險(xiǎn)、修理費(fèi)、單位生產(chǎn)成本、單位銷(xiāo)售成本、售價(jià)、毛利率、庫(kù)存量、應(yīng)收款項(xiàng)、工程投入的月調(diào)度監(jiān)控。現(xiàn)金日調(diào)度監(jiān)控是由出納人員每天在下班前對(duì)集團(tuán)公司所屬各子分公司的現(xiàn)金庫(kù)存狀況進(jìn)行財(cái)務(wù)系統(tǒng)查詢調(diào)度，按照《現(xiàn)金管理制度》規(guī)定的現(xiàn)金庫(kù)存限額監(jiān)控各單位的庫(kù)存現(xiàn)金，對(duì)超限單位進(jìn)行電話預(yù)警，以確保資金安全，同時(shí)督促各子分公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)及時(shí)入賬，保證財(cái)務(wù)信息的完整和準(zhǔn)確。月調(diào)度監(jiān)控指標(biāo)是由專業(yè)分管會(huì)計(jì)人員于每月10日前針對(duì)集團(tuán)公司所屬各子分公司的財(cái)務(wù)信息所進(jìn)行的調(diào)度分析，不僅要對(duì)各單位分月度的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行列示，還要通過(guò)設(shè)置生成分析圖表，展現(xiàn)各項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際運(yùn)行走勢(shì)，從而判斷財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性與真實(shí)性。通過(guò)分析數(shù)據(jù)及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，查找原因，落實(shí)責(zé)任人。月調(diào)度監(jiān)控指標(biāo)分析如下：

1.稅負(fù)指標(biāo)的月調(diào)度監(jiān)控是在分析集團(tuán)公司所屬各納稅主體單位稅負(fù)合理與否的基礎(chǔ)上，準(zhǔn)確核算應(yīng)納稅額。針對(duì)異常情況查找原因，并及時(shí)指導(dǎo)糾正。

2.修理費(fèi)指標(biāo)的月調(diào)度監(jiān)控是分別對(duì)各子分公司的修理費(fèi)進(jìn)行雙重對(duì)標(biāo)分析：一方面是本單位的月度間對(duì)標(biāo)分析，另一方面是各單位之間的縱向?qū)?biāo)分析。同時(shí)結(jié)合實(shí)際情況，深入剖析原因，指導(dǎo)并督促各單位加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理。同時(shí)，通過(guò)對(duì)工資、保險(xiǎn)、單位生產(chǎn)成本的月度監(jiān)控，督促各單位嚴(yán)格執(zhí)行公司的有關(guān)管理制度，為公司財(cái)務(wù)信息的有效、準(zhǔn)確、真實(shí)提供保障。

3.對(duì)單位銷(xiāo)售成本、售價(jià)、毛利率指標(biāo)的月調(diào)度監(jiān)控，旨在對(duì)其指標(biāo)不合規(guī)的單位進(jìn)行重點(diǎn)分析和關(guān)注，以進(jìn)一步規(guī)范其會(huì)計(jì)核算。

4.庫(kù)存量指標(biāo)的月調(diào)度監(jiān)控是在分析各單位庫(kù)存占用結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，挖潛各單位庫(kù)存不良占用的原因，并結(jié)合售價(jià)指標(biāo)的分析及時(shí)與各單位溝通銷(xiāo)售策略與庫(kù)存結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

5.對(duì)應(yīng)收款項(xiàng)指標(biāo)的月調(diào)度監(jiān)控，旨在及時(shí)預(yù)警債權(quán)結(jié)算期加長(zhǎng)的情形及物流債權(quán)流動(dòng)速度緩慢對(duì)資金周轉(zhuǎn)的影響，并結(jié)合開(kāi)展內(nèi)部三角債清理、應(yīng)收款項(xiàng)清收考核等工作，為公司資金安全運(yùn)行提供有效的管理信息。

6.通過(guò)工程投入指標(biāo)的月調(diào)度監(jiān)控，對(duì)集團(tuán)公司所屬子分公司的工程建設(shè)進(jìn)度、概預(yù)算執(zhí)行情況以及企劃部門(mén)工程項(xiàng)目的批復(fù)執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)比分析各單位計(jì)劃外工程列支的原因，杜絕計(jì)劃外工程掛賬，及時(shí)通知監(jiān)控對(duì)象更正賬務(wù)處理，做實(shí)財(cái)務(wù)核算，真實(shí)反映經(jīng)營(yíng)成果。

篇10

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理模式 集權(quán) 分權(quán)

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理涉及的內(nèi)容較多，面較廣，并與集團(tuán)公司的集權(quán)和分權(quán)模式有關(guān)，其主要的內(nèi)容有：預(yù)算管理、投資管理、資金管理、資產(chǎn)管理、價(jià)格管理、信息管理、財(cái)務(wù)制度的管理、財(cái)務(wù)人員的管理等，而財(cái)務(wù)管理模式便是在母子公司間如何對(duì)上述內(nèi)容進(jìn)行管理和運(yùn)作的方式。這種模式也是指大型企業(yè)集團(tuán)在其財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中形成的標(biāo)準(zhǔn)樣式及制度化，即財(cái)務(wù)決策權(quán)的分配、財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)監(jiān)督的標(biāo)準(zhǔn)化和制度化。目前，在各企業(yè)集團(tuán)中所采用的財(cái)務(wù)管理模式通常分為三種：集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式、分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式、側(cè)重集權(quán)兼有分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式。

一、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

目前在我國(guó)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)仍然處于初級(jí)發(fā)展階段，企業(yè)集團(tuán)菜所用的財(cái)務(wù)管理模式?jīng)]有一個(gè)相對(duì)統(tǒng)一的步調(diào)，集權(quán)式與分權(quán)式這兩種極端模式被采用較多，財(cái)務(wù)管理的水平不容樂(lè)觀。

1.科學(xué)的現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理觀念尚未建立。受傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的長(zhǎng)期影響,部分集團(tuán)財(cái)務(wù)人員,財(cái)務(wù)管理的觀念比較滯后,現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理理念諸如時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值、邊際成本、機(jī)會(huì)成本等科學(xué)觀念并未樹(shù)立?；I資不權(quán)衡資本成本,不考慮資本結(jié)構(gòu);投資不測(cè)算風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬,不分析現(xiàn)金流量;資金管理體制不完善,資金籌措渠道單一,資金投向不合理,資金運(yùn)用低效,較難實(shí)現(xiàn)資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)配,難于發(fā)揮大集團(tuán)大資金的作用。

2.財(cái)會(huì)不“分家”，財(cái)務(wù)控制機(jī)制不完善。財(cái)務(wù)管理工作未能受到高度重視，財(cái)會(huì)不分家的現(xiàn)狀一直沿襲,決策主體同一,沒(méi)有按財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)兩類分設(shè)機(jī)構(gòu)，使得機(jī)構(gòu)運(yùn)行呈現(xiàn)低效性和高風(fēng)險(xiǎn)性。財(cái)務(wù)控制機(jī)制不完善也是其衍生弊端,企業(yè)集團(tuán)組織規(guī)模日益擴(kuò)大,原的財(cái)務(wù)監(jiān)控體制和財(cái)務(wù)監(jiān)督制度已不能滿足需要。

3.財(cái)務(wù)管理模式忽略一體性和全面性。許多集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上沒(méi)有形成一套統(tǒng)一的管理模式，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來(lái)統(tǒng)一安排投資和融資活動(dòng)，下屬企業(yè)各自為政，追求局部利益“最大化”，損害了集團(tuán)的整體利益。投資上，整個(gè)集團(tuán)的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大；籌資上，整個(gè)集團(tuán)缺乏內(nèi)部資金的融通，對(duì)外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。這種缺乏一體化的財(cái)務(wù)管理，阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，使得資金紐帶松弛，導(dǎo)致了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)和綜合能力的發(fā)揮。

4.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理監(jiān)管機(jī)制不健全,忽略控制智能。與集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理相對(duì)應(yīng)的監(jiān)管機(jī)制不健全,導(dǎo)致了監(jiān)管不利或者力度不夠,使得財(cái)務(wù)管理成本和風(fēng)險(xiǎn)居高不下。無(wú)法調(diào)動(dòng)各環(huán)節(jié)的能動(dòng)作用。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息不準(zhǔn)確,經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法有效控制。

上述現(xiàn)狀以及單一形式的財(cái)務(wù)管理模式下所顯現(xiàn)出來(lái)的各種弊端嚴(yán)重影響著企業(yè)集團(tuán)的生存和發(fā)展，導(dǎo)致了集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理及資金運(yùn)作的低效和浪費(fèi)，資源配置方面的欠缺，因此建立一套與我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式勢(shì)在必行。

二、系統(tǒng)式財(cái)務(wù)管理模式探討

筆者通過(guò)對(duì)一系列問(wèn)題的深入研究和探索發(fā)現(xiàn)，建立以集權(quán)式為主分權(quán)式為輔的集成式財(cái)務(wù)管理模式系統(tǒng)能夠很好地適應(yīng)目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。該系統(tǒng)包括以下兩個(gè)主要模塊：

1.從模式系統(tǒng)角度來(lái)看，引入有效系統(tǒng)理念和集成系統(tǒng)理念，優(yōu)化資源輸入和輸出，在不同環(huán)節(jié)上采用不同的模式;將企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)化、科學(xué)化將是有益之舉，建立有效集成財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)不僅是指在管理資源的調(diào)配上要優(yōu)化還指在不同的管理環(huán)節(jié)采用不同的管理模式。例如在資金管理上，不能完全集權(quán)也不能完全分權(quán)，將兩種方式有機(jī)集成；各企業(yè)集團(tuán)針對(duì)自身的特點(diǎn)探討并摸索出具體的套路，并加以制度化。筆者認(rèn)為：統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)體制、統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策、統(tǒng)一會(huì)計(jì)信息管理制度、統(tǒng)一日常管理控制等制度上適當(dāng)集權(quán)，財(cái)務(wù)決策權(quán)集中管理，財(cái)務(wù)人事權(quán)集中管理是很必要的，而在各成員公司具體的一定的資金支配權(quán)以及財(cái)務(wù)控制權(quán)上實(shí)行分層管理，這樣的集成系統(tǒng)在集中的前提下適當(dāng)分權(quán)，比較符合我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

2.從具體實(shí)踐角度來(lái)看，要在一系列重點(diǎn)環(huán)節(jié)做相應(yīng)的改革:

(1)建立科學(xué)的財(cái)務(wù)管理理念，并且將他們?cè)趯?shí)踐中加大力度實(shí)施。做好日常的成本效益分析控制,做好全面預(yù)算管理、籌資管理等。

(2)建立必要的財(cái)務(wù)管理制度,將績(jī)效引入制度體系。

(3)在集團(tuán)公司設(shè)置與財(cái)務(wù)公司功能相似的資金結(jié)算中心。發(fā)揮其結(jié)算功能、內(nèi)部監(jiān)控職能、資金融通功能

(4)實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制和財(cái)務(wù)人員資格管理制度。

(5)通過(guò)財(cái)務(wù)軟件，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)集中核算與控制管理。

(6)確立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門(mén)對(duì)投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)主體地位。

(7)建立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)決策風(fēng)險(xiǎn)的防范機(jī)制。

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