導(dǎo)語：企業(yè)并購中人力資源結(jié)合問題的管理研討一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、20世紀(jì)90年代以來，全球掀起一股并購浪潮，并購已成為企業(yè)直接投資、擴大規(guī)模、占領(lǐng)市場、取得核心競爭力的主要方式。縱觀世界上著名的大企業(yè)、大集團，幾乎沒有哪一家不是在某種程度上以某種方式，通過收購兼并等資本運營手段而發(fā)展起來的，也幾乎沒有哪一家是完全通過內(nèi)部積累發(fā)展起來的。

由于人力是公司最重要也是最靈活多變的資源，并購中的人力資源整合問題不可忽視。但影響人力資源整合效果的因素有哪些，如何降低人力資源整合的風(fēng)險從而實現(xiàn)并購的最終勝利，這引起了國內(nèi)外學(xué)者的關(guān)注，他們從多個角度對并購中人力資源的整合進行了分析。

對于人力資源整合的意義，國內(nèi)外學(xué)者的研究成果可歸納為：消除員工并購綜合癥，從而使目標(biāo)企業(yè)的員工更快的適應(yīng)新環(huán)境；挽留關(guān)鍵人才從而留住重要客戶，避免企業(yè)不必要的損失；更好地發(fā)揮并購協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)并購雙方戰(zhàn)略性的融合。缺乏人力資源整合的企業(yè)中50％生產(chǎn)率下降，47％的企業(yè)在三年內(nèi)存在管理摩擦問題，90％的高科技并購并沒有達到預(yù)期增長的目的。

學(xué)者們對人力資源整合問題已有了一定的基礎(chǔ)性研究，同時更全面系統(tǒng)的研究仍在繼續(xù)。本文在前人研究的基礎(chǔ)上，重點分析影響人力資源整合的因素并基于這些因素提出了相應(yīng)的風(fēng)險控制策略。

二、企業(yè)并購中人力資源整合時面臨的風(fēng)險

人力資源整合風(fēng)險，是指企業(yè)在并購過程中，由于人力資源整合所面臨的諸多不確定性，引起了企業(yè)人力資源的各種變異，如用人不當(dāng)、員工離職、懷有強烈抵觸情緒等，從而給企業(yè)帶來損失的可能性。人力資源整合風(fēng)險主要來之員工、企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)三個方面。

1、員工方面的風(fēng)險。并購首先會對員工的心理有一定的影響，主要表現(xiàn)為員工模糊感增強、對新的企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)的信任度降低、自我保護意思增強等。如果這些心理變化沒有得到很好的解決，公司內(nèi)部將出現(xiàn)非正常溝通蔓延、生產(chǎn)效率降低、員工整體合作意識減弱等現(xiàn)象，這直接影響了人力資源整合的成敗。

2、企業(yè)文化方面的風(fēng)險。文化作為企業(yè)的軟實力，雖然看不見摸不著卻時時影響著每一個員工。不同企業(yè)的企業(yè)文化存在巨大差異，兩個文化不同的企業(yè)在合并時，很可能會因此而引起碰撞，如果處理不好，就可能發(fā)生一定程度的對立和沖突。從而使目標(biāo)企業(yè)員工產(chǎn)生焦慮感、不適感和不信任感，一些核心管理和技術(shù)人才甚至?xí)x開企業(yè)，最終將影響人力資源整合的效果。

3、組織結(jié)構(gòu)方面的風(fēng)險。并購是并購雙方在各個方面的相互融合，而作為企業(yè)框架的組織結(jié)構(gòu)更需要在并購后實現(xiàn)形式和實質(zhì)的統(tǒng)一。如果并購雙方在管理模式、部門設(shè)置、薪酬結(jié)構(gòu)等方面處理不好的話，就可能導(dǎo)致管理者或員工角色模糊感增強、離職等問題出現(xiàn)，而員工流失特別是核心員工的離職對企業(yè)造成的損失更大。所以，并購整合過程中組織結(jié)構(gòu)方面的不確定性不能忽視。

三、影響企業(yè)并購中人力資源整合的因素

1、對人力資源整合的重視程度。并購企業(yè)對人力資源整合缺乏足夠的重視，是影響人力資源整合效果的一個重要的因素。企業(yè)在進行并購整合時，往往由于人力資源問題的軟性難于管理、人才觀念的缺乏、人力資源整合倡導(dǎo)者的缺失、人力資源整合模式的不明確等原因，缺乏對人力資源整合的重視，或沒有整合計劃、或沒有提前準(zhǔn)備，而導(dǎo)致并購失敗。對人力資源整合缺乏重視，將會使企業(yè)面臨巨大的風(fēng)險：員工的心理變化不能提前預(yù)期并解決、企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)方面可能會有沖突，員工大量流失等。

2、信息溝通的完善性。在整個整合過程中，并購的兩公司之間、公司與員工之間及公司與外界媒體、客戶之間需要徹底完善的交流來提升整合效果。

人力資源整合中的信息溝通，一方面是由于并購公司與被并購公司之間的信息溝通。當(dāng)并購公司對被并購公司的管理體制、經(jīng)營理念和人力資源的基本狀況了解不夠時，在接管被并購公司后，不考慮對方的實際情況，全體照搬母公司的管理體制和經(jīng)營理念，造成被并購公司的員工或不確定感增強或不喜歡這種管理體制和經(jīng)營理念而離開。同樣，當(dāng)被并購公司對并購公司的戰(zhàn)略認(rèn)識不清時，信息真空會使他們的行為不理智從而影響人力資源整合的效果。

另一方面，員工和領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通也非常重要。員工需要對并購的最新進展、公司未來的發(fā)展設(shè)想和自己在新公司中的位置有一定的了解。若得不到這方面的信息，謠言、焦慮、動蕩和不安將彌漫整個公司。同樣，并購領(lǐng)導(dǎo)者需要對被并購公司人力資源水平有一定的了解，以便調(diào)接整合計劃、合理安置崗位職工、實現(xiàn)最大化的協(xié)同效應(yīng)。

3、整合團隊及領(lǐng)導(dǎo)的確立。人力資源整合是一件復(fù)雜的工作，需要專門的整合團隊，并對并購雙方組織結(jié)構(gòu)、人員配置及公司文化等方面有高度的把握。另外，整合團隊還需要明確的領(lǐng)導(dǎo)者，來避免管理真空的出現(xiàn)和方針政策的不統(tǒng)一。在整合過程中，需要領(lǐng)導(dǎo)跟員工進行及時深入的溝通，知道他們在做什么。在做哪些改變，以及為什么這么做，來安撫員工，協(xié)調(diào)整合過程。

4、關(guān)鍵人才的去留。所謂人才不僅包括企業(yè)的高層管理人員，還包括對企業(yè)并購成敗有關(guān)鍵作用的優(yōu)秀管理、技術(shù)和行銷人才等。公司80％的利潤是由20％的人創(chuàng)造的，而這20％的員工就是企業(yè)的關(guān)鍵人才。關(guān)鍵人才是企業(yè)利潤的主要創(chuàng)造者，關(guān)鍵人才是企業(yè)核心能力的締造者，關(guān)鍵人才的離職就意味著卷走了企業(yè)的利潤源泉。

并購不僅對并購企業(yè)的經(jīng)營帶來很大的不確定性，還對員工特別是目標(biāo)企業(yè)的員工帶來巨大的心理沖擊和心理壓力，從而導(dǎo)致員工工作積極性嚴(yán)重受挫，或關(guān)鍵人才大量流失。關(guān)鍵人才的流失會給企業(yè)帶來巨大損失：關(guān)鍵技術(shù)和管理經(jīng)驗流失、大量重要客戶被帶走、外界對企業(yè)的不信任感產(chǎn)生，企業(yè)的名譽受到巨大的負(fù)面影響等。這種人才流失風(fēng)險直接損害了企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展能力。

5、文化的融合。研究認(rèn)為，并購?fù)瓿珊?，兩企業(yè)在企業(yè)文化和管理風(fēng)格上的沖突是整合面臨的最大風(fēng)險。并購中文化的不兼容甚至比財務(wù)、市場和產(chǎn)品的不協(xié)調(diào)更能導(dǎo)致并購的失敗。

企業(yè)文化風(fēng)險是人力資源整合中最應(yīng)該關(guān)注的風(fēng)險，文化整合是人力資源整合過程中最困難的任務(wù)。特別是在海外并購時，企業(yè)面臨巨大的文化差異的挑戰(zhàn)。

四、基于人力資源整合影響因素的風(fēng)險控制

1、高度重視，盡早成立整合團隊。企業(yè)并購中的人力資源整合工作

不僅是一種企業(yè)變革期的管理手段，而且是一門藝術(shù)、一門系統(tǒng)性的工作。它需要被高度重視并在整合前做好準(zhǔn)備、組建整合機構(gòu)：成立整合團隊，委派合適的人員作為團隊領(lǐng)導(dǎo)者，制定整合計劃并讓完善的溝通貫徹始終。

為了避免人才流失，整合團隊設(shè)立后應(yīng)迅速確立團隊領(lǐng)導(dǎo)者來主掌整合大權(quán)、設(shè)計并購后整合方案、穩(wěn)定人心、維持日常公司運作和合理有效地利用人力資源。所確立的領(lǐng)導(dǎo)必須具備較高的素質(zhì)并被授予較大的權(quán)利，必須具備HR專業(yè)知識和相關(guān)經(jīng)驗，熟知相關(guān)勞動法規(guī)及整個并購進程并且要具備處理突發(fā)事件的能力。整合團隊的人員構(gòu)成也很重要，最好是雙方企業(yè)各有一定比例的人員參與，還需要高層的重視和參與。

2、全面、中肯的交流和溝通。有效的溝通不僅可以緩解員工對未來的不確定感，而且可以通過建立一種公開和坦誠的氣氛來提高員工對管理層的信任度。溝通的目的在于將并購方的戰(zhàn)略、企業(yè)的發(fā)展方向、并購后的有關(guān)政策等信息準(zhǔn)確地傳遞給員工，消除企業(yè)內(nèi)部的信任真空，同時避免員工因無法獲得正確的信息而做無端猜測。公司可以通過定期向員工并購相關(guān)信息、召開員工大會，告知員工公司組織規(guī)范調(diào)整、業(yè)績進展、人力資源政策整合等方式來完成跟員工的溝通。另外員工的信息也需及時向公司傳遞，設(shè)立專門的溝通咨詢機構(gòu)，接待有疑問的員工，答復(fù)員工擔(dān)心的問題，制定一些調(diào)查問卷等都是有效的溝通手段。

溝通要中肯、實事求是。過高或過低的承諾會讓員工產(chǎn)生過高或過低的期望值，使他們產(chǎn)生失望情緒的可能性增大，從而增加日后管理的難度。

3、物質(zhì)和精神激勵相結(jié)合，留住關(guān)鍵人才。留住人才首先是識別人才。并購企業(yè)不能僅憑員工的業(yè)績，或其高層主管的評語、并購方管理層對他們的主觀印象來判斷人才。包括高級主管在內(nèi)的所有管理和技術(shù)人才，并購企業(yè)都需要對他們進行系統(tǒng)的評估，識別人才并制定全面的挽留方案。

其次是如何留住人才、穩(wěn)定人才。和諧的企業(yè)文化對員工有凝聚、激勵、規(guī)范指導(dǎo)等作用，反之，企業(yè)并購整合中，兩企業(yè)文化有沖突，就可能會導(dǎo)致員工士氣低落，有抵觸或者離職傾向?？茖W(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)，不但能夠?qū)T工放到合適的位置以發(fā)揮其最大潛力，還能夠不斷優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部條件，達到企業(yè)內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)，完成企業(yè)目標(biāo)和員工個人目標(biāo)的共同實現(xiàn)。及時完善的溝通，特別是跟關(guān)鍵人才溝通，并給予他們一定的撫慰，讓他們明確企業(yè)未來的經(jīng)營理念和方向，甚至在必要時作出適當(dāng)?shù)某兄Z，未雨綢繆，以防止他們在企業(yè)正式并購后離職。

4、文化整合貫穿始終。文化是企業(yè)的性格，它是企業(yè)的經(jīng)營理念、待人處事方法、習(xí)慣風(fēng)氣和員工情緒。每個企業(yè)都具有各自的企業(yè)文化。對目標(biāo)企業(yè)來說，原有的企業(yè)文化不會因為被并購了就立即消失，它會在較長時期內(nèi)影響目標(biāo)企業(yè)員工的心理和行為模式。1955年，海爾整體兼并紅星電器公司時，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)。在人力資源整合階段，先注入海爾的企業(yè)文化，以此來統(tǒng)一企業(yè)思想、重鑄企業(yè)靈魂?！捌髽I(yè)最活躍的因素就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數(shù)，卻在企業(yè)發(fā)展中負(fù)有80％的責(zé)任?！闭呛柕倪@些優(yōu)秀文化，鑄造了人力資源整合的成功。

具體實施文化整合時，首先應(yīng)判斷并購雙方的企業(yè)文化類型，來確立新的企業(yè)文化。新的企業(yè)文化可以是兩種文化的柔陽，也可以是并購兩者中較優(yōu)秀的文化或者是另外一種全新的文化。其次是文化的傳播和貫徹執(zhí)行。通過培訓(xùn)、討論等手段讓員工參與到新文化的塑造中來，有利于企業(yè)文化的傳播，通過制定一系列的考核跟蹤制度，來確保新文化的貫徹實施。

五、結(jié)語

企業(yè)并購后的資源整合受到越來越多的關(guān)注，人的問題成了各方關(guān)注的焦點。但人力資源整合是一個復(fù)雜而系統(tǒng)的工程期間要面臨眾多的風(fēng)險、受各方因素的影響。企業(yè)在并購過程中，要做好周密的計劃、協(xié)調(diào)各方的力量、盡可能消除不確定性。思考并研究人力資源整合的風(fēng)險及影響因素對于提升并購的成功率、發(fā)展國內(nèi)經(jīng)濟、提高我國企業(yè)在國外并購中的競爭力具有重要的理論和實踐意義。