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篇1

【關(guān)鍵詞】企業(yè)財務(wù)風險 風險管控措施

隨著經(jīng)濟全球化進程的不斷推進，以及我國市場經(jīng)濟制度的不斷完善和發(fā)展，企業(yè)面對的市場競爭壓力越來越大，所處的外部商業(yè)環(huán)境也變得十分復雜，企業(yè)要想在激烈的市場經(jīng)濟的浪潮中屹立不倒，企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理能否適應復雜多變的宏觀經(jīng)濟環(huán)境是關(guān)鍵。但由于市場經(jīng)濟的不確定性以及目前我國企業(yè)財務(wù)管理制度不健全等一系列問題的存在，企業(yè)面臨著財務(wù)風險帶來的巨大挑戰(zhàn)，對企業(yè)的長期發(fā)展產(chǎn)生了極大的威脅，加強企業(yè)財務(wù)風險管控勢在必行。

一、企業(yè)財務(wù)面臨的主要風險

（一）企業(yè)財務(wù)投資管理面臨的風險

激烈的市場經(jīng)濟競爭中，企業(yè)要想利用外部環(huán)境的變化，取得長足的發(fā)展，處理好財務(wù)投資管理工作至關(guān)重要。投資是企業(yè)利潤最大的需要，沒有合理的投資，企業(yè)的資本將不能很好地追逐剩余價值，資本將無法發(fā)揮作用。但經(jīng)濟全球化的趨勢下，面對魚沙俱下的外部市場環(huán)境，企業(yè)的財務(wù)投資管理變得異常復雜，全球化的經(jīng)濟周期變化、我國市場經(jīng)濟的宏觀走勢、政府對于經(jīng)濟的宏觀調(diào)控政策、企業(yè)所在行業(yè)發(fā)展方向以及銀行貨幣政策的調(diào)整會對企業(yè)的投資帶來直接影響，給企業(yè)的財務(wù)投資管理帶來巨大的挑戰(zhàn)，一旦財務(wù)投資管理出現(xiàn)紕漏，企業(yè)就會面臨巨大的投資風險。其中企業(yè)對內(nèi)投資風險包括營業(yè)風險、經(jīng)營風險以及息稅前利潤（率）變化系數(shù)（EBIT：earnings before interest and tax）變動的風險；對外投資風險主要包括：息稅前利潤（率）變化系數(shù)變動引起的經(jīng)營風險、投資收益率的標準差變化引起的單項投資風險以及投資組合收益率的標準差變化引起的投資組合風險。

（二）企業(yè)財務(wù)統(tǒng)籌監(jiān)控管理面臨的風險

企業(yè)財務(wù)統(tǒng)籌監(jiān)控管理在整個企業(yè)管理系統(tǒng)中起著不可比擬的重要作用，其中財務(wù)統(tǒng)籌管理能夠合理分配企業(yè)的財務(wù)資源，將資金的作用最大化，提升企業(yè)的效益，但目前我國很多企業(yè)存在著財務(wù)開支計劃缺乏科學性、應變能力差以及執(zhí)行力度不夠等問題，這些問題的存在讓企業(yè)的現(xiàn)金支出缺乏科學合理的安排，應變能力極差，一旦市場形勢有變或者企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營狀況出現(xiàn)問題，財務(wù)開支計劃將無法根據(jù)實際情況作出相應的應對，導致企業(yè)資金的作用不能夠發(fā)揮，企業(yè)面臨著被市場淘汰的威脅。而企業(yè)的財務(wù)監(jiān)控管理工作的有效開展能夠讓企業(yè)在財務(wù)活動中實現(xiàn)自我約束、自我調(diào)節(jié)的能力，讓企業(yè)能夠更好的應對市場以及企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營狀況的變化。但目前我國企業(yè)的財務(wù)監(jiān)控管理同樣存在著亟待解決的問題。例如部分企業(yè)在財務(wù)管理中沒有建立成本監(jiān)督系統(tǒng)，致使企業(yè)的生產(chǎn)的成本和收益不能實現(xiàn)動態(tài)平衡，降低了企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力。另外過程預算管理的缺失讓企業(yè)預算表不能反映的企業(yè)的實時經(jīng)營狀況，給企業(yè)的財務(wù)管理帶來了巨大的風險。

（三）企業(yè)財務(wù)經(jīng)營管理面臨的風險

企業(yè)的資金是企業(yè)能夠長期擁有和控制的能夠為企業(yè)帶來利潤的最大資源，而財務(wù)經(jīng)營決定著資金能否正常周轉(zhuǎn)以及企業(yè)對于資金的運轉(zhuǎn)效率。但如果企業(yè)的財務(wù)管理不善，造成資金周轉(zhuǎn)率低下，進而使企業(yè)在運轉(zhuǎn)過程中產(chǎn)生大量的不良債權(quán)以及滯銷存貨，那么企業(yè)資金的質(zhì)量將受到極大的影響。企業(yè)的資金質(zhì)量的降低以及資金周轉(zhuǎn)率的下降極大的影響了企業(yè)的經(jīng)營效益，給企業(yè)的生存帶來巨大的挑戰(zhàn)。

二、企業(yè)財務(wù)風險及管控措施

（一）科學合理投資，降低企業(yè)外部風險

企業(yè)財務(wù)投資風險主要來源于外部投資環(huán)境的變化，例如市場經(jīng)濟的變化、貨幣政策的變化以及行業(yè)的發(fā)展方向的改變。通常情況下，企業(yè)的投資的風險和收益是成正比的，因此企業(yè)應當樹立風險意識，嚴格遵守投資過程中收益與風險并存的原則，在進行投資之前，充分考慮外部環(huán)境因素，保證企業(yè)投資計劃的科學性、合理性。同時企業(yè)應當建立一套完善的投資風險監(jiān)控與防范制度，實時對企業(yè)投資的風險進行評測，當投資風險系數(shù)過高時，應當及時調(diào)整政策，以此來規(guī)避投資風險。

（二）完善企業(yè)財務(wù)統(tǒng)籌監(jiān)控制度

企業(yè)財務(wù)統(tǒng)籌監(jiān)控能夠合理的分配企業(yè)內(nèi)部財務(wù)資源，發(fā)揮出資金的最大效益，同時能夠加強對企業(yè)的內(nèi)部控制，明確各個部門財務(wù)用度，避免資金流動過程中不必要的浪費。因此完善企業(yè)財務(wù)統(tǒng)籌監(jiān)控管理制度對于降低企業(yè)財務(wù)風險起著至關(guān)重要的作用。加強企業(yè)財務(wù)統(tǒng)籌監(jiān)控管理，首先企業(yè)管理層應當加強對于企業(yè)財務(wù)用度計劃工作的重視，提升財務(wù)部門工作人員專業(yè)素養(yǎng)，保證財務(wù)用度計劃的科學性、合理性以及動態(tài)性，確保財務(wù)用度計劃能夠有效地應對市場形式以及企業(yè)經(jīng)營狀況的迅速變化。同時應當將企業(yè)財務(wù)用度計劃落實到企業(yè)經(jīng)營活動的方方面面，用財務(wù)用度計劃來指導并規(guī)范各個部門的工作，更好的發(fā)揮企業(yè)財務(wù)管理的作用。其次企業(yè)應當建立財務(wù)用度實施狀況的監(jiān)控體系，將企業(yè)內(nèi)部全體部門及主要責任人對于財務(wù)用度管理控制工作的實施情況納入績效考核指標，讓企業(yè)上下樹立重視財務(wù)用度計劃管理的觀念，確保企業(yè)財務(wù)監(jiān)控管理工作的順利開展。建立完善的財務(wù)統(tǒng)籌監(jiān)控管理制度，落實財務(wù)內(nèi)部控制管理工作，將極大地提升企業(yè)的生產(chǎn)效益，提升其抗財務(wù)風險能力。

（三）加強企業(yè)的經(jīng)營管理，降低企業(yè)內(nèi)部財務(wù)風險

企業(yè)的經(jīng)營狀況決定著財務(wù)資金的周轉(zhuǎn)率，一旦企業(yè)的經(jīng)營狀況出現(xiàn)問題，資金周轉(zhuǎn)率降低，公司財務(wù)風險就會接踵而至。因此企業(yè)經(jīng)營管理層應當提升自身管理水平，建立完善的經(jīng)營管理制度，用合理的制度來指導和規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營管理，避免領(lǐng)導層忽視客觀情況，主觀盲目管理問題的出現(xiàn)，從而提升企業(yè)經(jīng)營能力，降低企業(yè)內(nèi)部財務(wù)風險。

三、結(jié)論

在市場經(jīng)濟環(huán)境中，風險與機遇并存，企業(yè)要想獲得長期發(fā)展，就應當迎難而上，用于抓住發(fā)展的機遇，同時應當加強自身財務(wù)管理工作，有效地規(guī)避風險。

參考文獻：

篇2

關(guān)鍵詞：電信企業(yè) 資金管理 風險 管控

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，3G網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)成為人們生活中不可缺少的一部分，3G技術(shù)的發(fā)展所帶來的各種渠道的資金流入也越來越多，各種資金歸集的渠道風險和控制措施越來越凸顯其地位的重要性。

一、營收資金管理和歸集渠道概述

營收資金主要包括業(yè)務(wù)資金的賬戶管理、業(yè)務(wù)資金的收取和繳存管理、業(yè)務(wù)資金的稽核管理等內(nèi)容。業(yè)務(wù)的營收資金管理是資金管理的重要組成部分，也是防范資金財務(wù)風險和實現(xiàn)資金統(tǒng)一歸集的重要環(huán)節(jié)。

根據(jù)資金歸集的渠道的地點和類型不同，可以將資金歸集分為自有資金歸集渠道、代辦資金歸集渠道和互聯(lián)網(wǎng)資金歸集渠道等類型，即通過企業(yè)自身實現(xiàn)歸集和企業(yè)借助其他手段歸集兩種方式：具體包括旗艦營業(yè)廳的資金歸集；標準營業(yè)廳的資金歸集；商匯總營業(yè)廳的資金歸集；電子營業(yè)廳（自助終端、手機營業(yè)廳、空中充值等）的資金歸集；銀行代收、托收營業(yè)廳的資金歸集。

二、營業(yè)收款歸集渠道的風險分析

（一）旗艦營業(yè)廳營業(yè)收款歸集渠道的風險分析

旗艦營業(yè)廳屬于電信企業(yè)內(nèi)部規(guī)模較大的營業(yè)廳，營業(yè)人員流動性較強，所承擔的話費收取及終端收款的資金金額較大，風險比較高。其風險主要體現(xiàn)在：營業(yè)員當日收取的營業(yè)款沒有按時足額的上繳到公司的收入賬戶，造成現(xiàn)金的虧空。營業(yè)班長每天沒有對各個營業(yè)員實際上交的營業(yè)款和收入集中管理系統(tǒng)的應繳款項進行有效的稽核。由于用戶申訴等原因所產(chǎn)生的退費的行為缺乏有效審批機制，存在隨意審批的行為。營業(yè)資金每日封包送交押運公司后、對尚未繳存的營業(yè)尾款未保存在指定金庫中，存在安全性風險。每月月末沒有對營業(yè)款結(jié)算的差額進行核對或者核對后未能準確分析差異原因并在資金管理系統(tǒng)進行調(diào)整，造成未做到日清日結(jié)和月清月結(jié)。

（二）標準營業(yè)廳資金安全及風險分析

標準營業(yè)廳屬于電信企業(yè)內(nèi)部規(guī)模稍次于旗艦營業(yè)廳的一種營業(yè)廳，營業(yè)人員不多，主要承擔的話費收取和部分核心業(yè)務(wù)，風險相對旗艦營業(yè)廳來講稍低。其風險主要體現(xiàn)在：營業(yè)員結(jié)賬后營業(yè)繳款有盈余或者虧空。營業(yè)班長每天沒有對各個營業(yè)員實際上交的營業(yè)款和收入集中管理系統(tǒng)的應繳款項進行有效的稽核。營業(yè)資金每日封包送交押運公司后、對尚未繳存的營業(yè)尾款未保存在指定金庫中，存在安全性風險。對月末營業(yè)款結(jié)算沒有進行有效分析，造成營業(yè)款結(jié)算余額。

（三）銀行代收、銀行托收資金安全及風險分析

銀行代收、銀行托收的收費形式是電信企業(yè)沿用很久的一種收費方式，主要是利用銀行的收費渠道來收取用戶的話費。這種收費方式相對其他方式較為安全。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：沒有及時和代收銀行進行對賬，企業(yè)收取資金和對方銀行收取資金不一致，導致會業(yè)差異。銀行方和企業(yè)方接口不一致，導致銀行側(cè)顯示已收、企業(yè)側(cè)顯示未收，或者企業(yè)側(cè)顯示已收、銀行側(cè)顯示未收。

（四）渠道資金安全及風險分析

目前各個電信企業(yè)對于外部市場的主要擴展渠道是社會商，在大城市中有像蘇寧、國美等這樣的高端家電零售企業(yè)為合作伙伴，就是在小城鎮(zhèn)和農(nóng)村也有報亭、食雜店等銷售渠道。社會商人員素質(zhì)復雜，會存在延遲繳納營業(yè)款的情況，特別是對開通了信用額度的高資質(zhì)的商的欠繳資金，其資金風險更高。資金安全風險的主要表現(xiàn)形式：未建立商預存款制度，導致商經(jīng)辦的各類業(yè)務(wù)未能及時將營業(yè)款項繳存收入賬戶且欠繳資金的金額超過其繳納的商押金數(shù)額。商信用額度審批不嚴，導致部分不具備信用額度開通資質(zhì)的商不能及時繳納營業(yè)資金，且欠繳資金的數(shù)額超過其繳納的商押金。商預存款繳納不足，系統(tǒng)沒有及時封閉商辦理各類業(yè)務(wù)的權(quán)限，導致商欠繳營業(yè)資金。

（五）電子渠道資金安全及風險分析

隨著互聯(lián)網(wǎng)的普遍應用以及支付寶等第三方支付平臺的興起，很多普通用戶選擇在自助終端支付業(yè)務(wù)費用或者在營業(yè)廳進行卡號、終端的購買以及話費的繳納。上述資金支付需要通過各個業(yè)務(wù)平臺與公司的計費系統(tǒng)之間進行數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換，因此數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換的全過程中就會給公司帶來資金安全的風險，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：公司的計費系統(tǒng)已經(jīng)成功繳費或者成功退費，但各個業(yè)務(wù)平臺顯示繳費或者退費的失敗，造成兩方數(shù)據(jù)的差異；電子商務(wù)的管理部門對公司的計費系統(tǒng)和各業(yè)務(wù)平臺的資金支付未進行定期核對，未對差異差生的原因及時進行分析和處理，造成資金安全風險。

三、各種收款渠道應對資金安全風險的方案

（一）旗艦營業(yè)廳和標準營業(yè)廳應對資金安全風險的方案

市場部門對各營業(yè)廳的退費額度進行管理，旗艦營業(yè)廳營業(yè)日報退費的額度是每日2萬元，標準營業(yè)廳每日的退費額度是3000元：公司可以根據(jù)各個營業(yè)廳的地理位置，授權(quán)開放退費權(quán)限。承擔退款的營業(yè)廳，應在營業(yè)廳單獨設(shè)立臺席受理退款業(yè)務(wù)，其他臺席不能處理現(xiàn)金退款。各營業(yè)廳按照預存款、收入、押金等類型進行清退，同時賦予不同的負責人對退費進行審批，并制定專人對審批流程進行管理和檢查。同時在OA中設(shè)置退費審批的電子流，營業(yè)員工應在OA中對退費原因進行詳細說明，并按照退費類別對退費憑證進行檔案管理。后臺支撐部門要對前臺的營業(yè)退費進行逐筆稽核，應重點稽核超過1000元的大額退費，還應對同一用戶不同金額的多筆退費進行重點稽核，重點稽核其合理性，從而減少資金損失。

各旗艦營業(yè)廳和標準營業(yè)廳應該全面使用資金管理系統(tǒng)，同時完成一級資金稽核任務(wù)，當日營業(yè)款必須做到日清日結(jié)：一級稽核是指各旗艦營業(yè)廳和標準營業(yè)廳的營業(yè)班長按照規(guī)定的時間對每日營業(yè)日報和營業(yè)款進行一級稽核；同時企業(yè)要建立三級稽核制度。

各營業(yè)廳都應配備存放營業(yè)尾款的保險柜，將營業(yè)尾款存放于保險柜進行管理：營業(yè)款尾款是指營業(yè)廳每天收取的營業(yè)款未由押運公司封包運送指定銀行的款項，即每天營業(yè)廳由押運公司上門取款后到營業(yè)廳關(guān)門前所收取的款項，由于銀行結(jié)賬原因必須留存于營業(yè)廳保管的款項。對于營業(yè)款尾款必須存放于指定金庫進行保管，不得以任何原因挪用營業(yè)尾款。

財務(wù)部門要進行營業(yè)款分析制度，同時各個自有營業(yè)廳要加強自身營業(yè)款的管理：財務(wù)部門通過建立營業(yè)款結(jié)算臺賬對營業(yè)款的賬齡、產(chǎn)生原因以及時間進行分析。

（二）銀行托收、銀行代收應對資金安全風險的方案

財務(wù)部門要及時進行銀企對賬，通過銀行存款余額調(diào)節(jié)表發(fā)現(xiàn)的未達賬項并查明原因，到底是企業(yè)賬錄入錯誤，還是銀行回單未及時入賬。信息化部門要及時與各銀行進行接口對賬，通過銀行的接口對賬發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，避免產(chǎn)生銀行有數(shù)據(jù)，企業(yè)無數(shù)據(jù)的狀況，或者產(chǎn)生企業(yè)數(shù)據(jù)進重復的現(xiàn)象。

（三）渠道應對資金安全風險的方案

企業(yè)應建立商預存款制度，讓商先繳納預存款在辦理業(yè)務(wù)，避免商欠繳營業(yè)款，每個商都應建立單獨的預存款賬戶，財務(wù)部門應設(shè)置專人對商預存款進行管理，避免產(chǎn)生欠繳營業(yè)款的風險。

企業(yè)應建立商押金制度，如果出現(xiàn)商欠繳營業(yè)款的情況，及時用押金補繳其欠繳的營業(yè)款。

對開通信用額度的商要進行嚴格的資質(zhì)審批，避免因為審批不嚴格導致的風險。

（四）電子渠道應對資金安全風險的方案

財務(wù)部門、稽核部門、電子渠道部門應該建立定期對賬制度：對于電子渠道業(yè)務(wù)按照電子渠道的業(yè)務(wù)類分自助終端、網(wǎng)上繳費、手機營業(yè)廳等進行對賬。

電子渠道部門要定期核對系統(tǒng)內(nèi)的接口數(shù)據(jù)，避免接口數(shù)據(jù)的滯留在系統(tǒng)中，及時進行會業(yè)對賬，及時處理會業(yè)對賬所產(chǎn)生的差異。

參考文獻：

[1]王娜.談如何加強通信行業(yè)區(qū)縣分公司的營業(yè)資金管理[J].現(xiàn)代商業(yè)，2009

篇3

1風險分析

政策環(huán)境風險指國家通過調(diào)整宏觀政策導致電力市場產(chǎn)生價格波動而引起的風險。隨著經(jīng)濟和科學技術(shù)的發(fā)展，資源隨著市場優(yōu)化配置，國家很可能對供電企業(yè)取消過去的優(yōu)惠政策；地方政府調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)政策導致用電量縮小，電量供過于求；一些企業(yè)經(jīng)營不善而面臨破產(chǎn)，無力支付供電企業(yè)電費而導致經(jīng)濟的損失等。這些宏觀政策變化引起的風險也是難以預測的。另外，電力行業(yè)政策也在不斷變動，如國家電監(jiān)會對電力安全、市場準入、交易、成本與價格、節(jié)能減排、供電等六個方面推出新的監(jiān)管舉措；政策導向促使清潔能源帶來新的機遇等等，行業(yè)變動風險也不可忽略。

2控制措施

對于國家宏觀政策變動所帶來的風險，供電企業(yè)應當緊跟國家政策，保持對形勢的洞察力，及時調(diào)整策略，爭取獲得主動權(quán)；大力培養(yǎng)人才，引進新設(shè)備、新技術(shù)，通過技術(shù)改進保證供電安全、滿足社會需求、保護生態(tài)環(huán)節(jié)，盡社會責任，增加企業(yè)經(jīng)濟效益。對于行業(yè)變動帶來的風險，供電企業(yè)應當實時掌握電力行業(yè)動態(tài)，及時調(diào)整企業(yè)發(fā)展目標，順應時勢，走技術(shù)革命道路，也行業(yè)創(chuàng)新應對行業(yè)變化，引領(lǐng)或主導行業(yè)的變化。

二公共關(guān)系風險與控制

1風險分析

公共關(guān)系風險是指供電企業(yè)與其他組織、團體和個人構(gòu)成一個開放系統(tǒng)，有著密切的關(guān)系，通過傳播、雙向溝通和活動來影響公眾，塑造自身形象。電力營銷公共關(guān)系風險因素有營銷服務(wù)水平、品牌管理、危機管理、內(nèi)部與外部公關(guān)。如供電企業(yè)營銷人員素質(zhì)參差不齊，難以為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；電力市場化破除傳統(tǒng)的壟斷，對供電企業(yè)提出更高的要求；多數(shù)員工“電老虎”的觀念根深蒂固，與現(xiàn)代市場經(jīng)濟不一致，難以讓他們從根本上認識到品牌形象對企業(yè)的重要性；電力企業(yè)的坎坷發(fā)展歷程使得內(nèi)部各種關(guān)系非常復雜，這種“復雜”既可給電力企業(yè)既能給電力企業(yè)發(fā)展帶來動力，也會成為影響電力企業(yè)的風險因素；作為承擔著巨大社會責任的企業(yè)，與民生工程聯(lián)系在一起，受到社會各界普遍的關(guān)注，稍有不慎容易產(chǎn)生自損形象風險。

2控制措施

針對營銷服務(wù)水平風險因素，應當滿足大小用戶用戶的多層次、個性化需求來搶占市場，增加市場的占有率；通過內(nèi)部員工培訓，將服務(wù)理念深入營銷人員意識；通過優(yōu)化服務(wù)流程，及時解決用戶的問題；建立員工主動走訪制度，了解客戶的需求，及時化解矛盾，提高企業(yè)形象；對于品牌風險，加大企業(yè)VI視覺識別系統(tǒng)建設(shè)，再通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)，給用戶最好的體驗，增加用戶對企業(yè)的忠誠度和認同感，擴大企業(yè)社會影響力；針對內(nèi)外部公共關(guān)系風險，要成立公共關(guān)系部應對風險，同時要強化企業(yè)文化建設(shè)，提高員工公共關(guān)系意識。多采用現(xiàn)代化的信息技術(shù)與加強與公眾溝通，提高企業(yè)知名度。加強與政府部門聯(lián)系，強化與政府部門之間關(guān)系等；針對危機管理風險，要建立危機管理機構(gòu)，成立危機應急小組，增強危機管理意識和前瞻性意識，做好危機評估總結(jié)。

三法律風險與控制

1風險分析

法律風險是由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)節(jié)變化以及相關(guān)人員作為與不作為，以違反合同或規(guī)定相關(guān)條款引起對企業(yè)目標實現(xiàn)的影響。如供用電合同法律風險、意外傷害風險、勞動爭議風險等等。供電企業(yè)管理人員沒有正確的合同意識，對合同管理隨意以及合同出現(xiàn)問題時處理不當都會給企業(yè)帶來法律風險；一些員工未按企業(yè)安全規(guī)程進行現(xiàn)場作業(yè)，安全意識淡薄，一旦出現(xiàn)意識傷害事故，既造成巨大的經(jīng)濟損失，也導致企業(yè)形象受損；長期以來與農(nóng)電工不存在勞動合同卻存在勞動關(guān)系，矛盾日益突出，不僅影響農(nóng)電工隊伍穩(wěn)定，也給勞動爭議帶來巨大的潛在風險。

2控制措施

篇4

企業(yè)內(nèi)控管理與財務(wù)風險控制的現(xiàn)狀

(一)內(nèi)控的制度

當企業(yè)的內(nèi)控制度執(zhí)行不力時，組織架構(gòu)間的牽制與監(jiān)督不嚴，內(nèi)控力度弱化。執(zhí)行內(nèi)控制度的相關(guān)管理人員對于自身工作的重視性不足，而制度上的缺失也會導致獎懲機制的發(fā)揮失靈，甚至沒有基本的制度來監(jiān)督這方面的工作。這就形成一種內(nèi)部控制制度"執(zhí)行與不執(zhí)行一個樣，執(zhí)行好與執(zhí)行壞一個樣"的現(xiàn)象。當內(nèi)控手段形如一紙空文時，企業(yè)面臨的財務(wù)風險概率就會提升。

(二)監(jiān)督與落實

有些企業(yè)有內(nèi)控方面的制度與條文，但由于執(zhí)行不到位或者根本沒有執(zhí)行，監(jiān)督與落實根本就不存在。在工作中只講求靈活處理，而不強調(diào)原則性。甚至在處理過程中把內(nèi)控視為形式化的存在，這樣就直接提升了財務(wù)風險的可能性，也是造成企業(yè)經(jīng)營事故的主要原因。當然，也有一些企業(yè)在內(nèi)控制度上有相當詳細的條文，但由于缺少監(jiān)督與落實的制度，也沒有形成統(tǒng)一性的監(jiān)管體系，那么就會造成監(jiān)督效果差，內(nèi)部監(jiān)督與審查存在空白和不足。

(三)意識與措施

企業(yè)的管理人員對于企業(yè)的內(nèi)控管理不重視，把內(nèi)控管理視作可有可無，只集中精力用于企業(yè)的經(jīng)營與經(jīng)濟效益目標達成上。這在于企業(yè)管理人員沒有深刻認識到企業(yè)科學的管理體系與內(nèi)控制度對企業(yè)的積極意義，沒有意識到健全的內(nèi)部制度對企業(yè)潛在效益的促進力。甚至有些企業(yè)只是在面臨上級檢查時臨時應付一下，走個過場。這些錯誤的意識直接讓內(nèi)控管理形同虛設(shè)，不僅發(fā)揮不了內(nèi)控的作用，甚至會出現(xiàn)反作用，形成大量的"面子工程".再加上企業(yè)的管理人員對于內(nèi)控工作的責任心不強，意識不足，甚至不具有一定的外部風險敏感度，如果此時內(nèi)部管理人員對企業(yè)形勢形成了錯誤的認識，輕則造成內(nèi)耗，重則影響企業(yè)經(jīng)營的正常運作。

企業(yè)內(nèi)控管理與財務(wù)風險控制的防范

(一)營造環(huán)境

在企業(yè)的內(nèi)控過程中，塑造良好的企業(yè)內(nèi)控環(huán)境，提高風險意識，形成一個互相監(jiān)督互幫互助的內(nèi)控氛圍將有利于企業(yè)內(nèi)控措施的執(zhí)行?；诖?，在企業(yè)的管理上，應根據(jù)現(xiàn)有的經(jīng)營情況，制訂出具有針對性的內(nèi)控管理措施，建立起適合于企業(yè)自身的風險防范機制。如，先激發(fā)與提升領(lǐng)導層在內(nèi)控方面的責任意識，提高其關(guān)注度，讓企業(yè)領(lǐng)導層認識到內(nèi)控對于企業(yè)經(jīng)營效益的作用。再結(jié)合企業(yè)的內(nèi)部控制情況，篩選出風險點，對其進行評估與預測，并根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況制訂出應對措施。根據(jù)企業(yè)的管理體系制訂出對內(nèi)控與風險的考察制度，把內(nèi)控工作與財務(wù)風險防范工作納入企業(yè)的經(jīng)營管理主要內(nèi)容中來。通過獎懲制度端正內(nèi)控部門與員工的工作態(tài)度，提高其工作主動性。加以配合以良好的企業(yè)文化宣傳，如內(nèi)控方面與風險防范的知識宣傳，內(nèi)控過程中的管理案例等，普及企業(yè)內(nèi)控知識，讓企業(yè)人員從意識上重視內(nèi)控工作，在工作中重視操作規(guī)程，重視業(yè)務(wù)流程，形成良好的內(nèi)控原則。當然，為了實現(xiàn)內(nèi)控與財務(wù)風險防控的有效性，還應在年度預算、重大發(fā)展決策、重大合同簽訂時發(fā)揮民主精神，發(fā)動群眾監(jiān)督力量，匯集集體智慧，提高企業(yè)發(fā)展決策的科學性。

(二)提高權(quán)威

企業(yè)的內(nèi)控工作開展得如何與企業(yè)內(nèi)控工作在企業(yè)管理中的地位息息相關(guān)?；诋斚潞芏嗥髽I(yè)都缺少獨立內(nèi)控部門與風險防范部門的情況下，應設(shè)立專門的內(nèi)控管理部門。擺脫過去企業(yè)財務(wù)部門兼職內(nèi)控管理的情況，提高內(nèi)部管理的實效性。并引入第三方評估，提高內(nèi)控與財務(wù)風險管理的透明度，賦予內(nèi)控與財務(wù)風險防范工作權(quán)威性，保障其工作的客觀性與獨立性，切實提高內(nèi)控管理與風險防范工作的質(zhì)量。

(三)有效溝通

在企業(yè)內(nèi)控與財務(wù)風險防控中，企業(yè)得到的數(shù)據(jù)與信息是否真實有效，是否及時全面，都直接影響到企業(yè)的內(nèi)控與財務(wù)風險防范水平。考慮到企業(yè)的內(nèi)控工作涉及到多個部門與崗位，內(nèi)控工作需要進行大量的溝通與交流，那么就應把握交流質(zhì)量，確定信息的有效性與全面性，以提高內(nèi)控與財務(wù)風險防范的工作效率。另一方面，內(nèi)控與財務(wù)風險防范過程中，信息傳遞的渠道是否暢通，信息的傳遞是否及時，信息的質(zhì)量高低都會影響到企業(yè)的管理部門與決策部門的工作方向。所以在這方面的管理應把握住信息審核的原則，多方面，多層次地分析信息的來源與真實性，提高內(nèi)控與財務(wù)風險防范的有效性。

 

企業(yè)內(nèi)控管理與財務(wù)風險控制的現(xiàn)狀與防范相關(guān)文章：

1.企業(yè)財務(wù)風險的控制與防范

2.試論企業(yè)財務(wù)風險的防范與控制

3.企業(yè)財務(wù)管理內(nèi)控體系建設(shè)現(xiàn)狀及建議

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關(guān)鍵詞：企業(yè)內(nèi)部控制；機制建設(shè)；風險管理；措施

前言

隨著我國社會主義經(jīng)濟建設(shè)的不斷深入，在國有企業(yè)蓬勃發(fā)展的同時，政府也逐漸加大了對于中小企業(yè)的扶持力度，我國企業(yè)的整體發(fā)展水平不斷提高。但是，當前國際環(huán)境動蕩不安的情況下，各方政治勢力都蠢蠢欲動，這對于經(jīng)濟的發(fā)展造成了相當程度上的影響。而對于我國的企業(yè)來說，如何在當前的國際經(jīng)濟局勢下突出重圍，實現(xiàn)自身的提高與發(fā)展，就需要進一步加強企業(yè)的內(nèi)部控制機制建設(shè)與風險管理，從而完善企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化。

一、企業(yè)內(nèi)部控制與風險管理之間的關(guān)系

企業(yè)的內(nèi)部控制就是指企業(yè)內(nèi)部的各個部門，各個階層互相牽制、互相管理，為實現(xiàn)企業(yè)管理的規(guī)范性和經(jīng)濟效益的進一步提升而制定的一系列管理條例與規(guī)定。而風險管理，就是指企業(yè)為了規(guī)避市場環(huán)境可能對企業(yè)經(jīng)營目標造成的影響，而采取的應對措施。企業(yè)的內(nèi)部控制與風險管理之間看似并無太多的聯(lián)系，所針對的側(cè)重點也有所不同，但實際上這兩者之間是存在著相互關(guān)聯(lián)的共通之處的。一方面，內(nèi)部控制與風險管理的目的是一致的，都是為了保障企業(yè)經(jīng)營的有效性和企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化。同時，內(nèi)部控制與風險管理都是覆蓋于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程中的，任何一個環(huán)節(jié)都不能夠被忽視。另一方面，企業(yè)的內(nèi)部控制在實質(zhì)上也是風險管理的一種具體的表現(xiàn)形式，風險管理包含的內(nèi)容較多，包括企業(yè)的內(nèi)部控制，同時也包括對于外部市場環(huán)境影響的控制等。當企業(yè)的內(nèi)部控制水平較高時，外部因素對于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的干擾就會減小，企業(yè)所面臨的風險自然也會降低，反之亦然，企業(yè)的內(nèi)部控制失去效力，管理存在漏洞，那么企業(yè)所可能面對的風險將會大大提高。

二、我國企業(yè)內(nèi)部控制與風險管理的現(xiàn)狀

國際局勢的動蕩已經(jīng)引起我國企業(yè)的關(guān)注，對世界經(jīng)濟發(fā)展的整體態(tài)勢也有了較為深入的認識，所以各個企業(yè)都紛紛調(diào)整了自身的發(fā)展戰(zhàn)略，以獲得經(jīng)濟發(fā)展的主動權(quán)。我國的大部分企業(yè)實際上都存在著一定程度上的內(nèi)部控制機制，也確實采取了相應的風險管理措施，但在實際的落實過程當中，卻暴露出了不少的問題。整體而言，我國部分企業(yè)雖然有著一套內(nèi)部控制的管理機制，但是該管理機制本身就存在著一定的不合理性，機制包含的內(nèi)容與實際的發(fā)展需求不適應，所以在企業(yè)的經(jīng)營管理的過程當中難以發(fā)揮出實際的應用價值。還有的企業(yè)管理者有規(guī)避風險的意識，但在進行風險管理時卻覺得無從下手，難以實現(xiàn)全面規(guī)避風險的目的，甚至有的企業(yè)發(fā)展策略極度不完善，根本就不存在風險管理的相關(guān)措施，企業(yè)發(fā)展也是岌岌可危。綜上所述，從目前來說，我國企業(yè)的內(nèi)部控制和風險管理的整體情況并不樂觀，著重力量加強企業(yè)內(nèi)部控制機制建設(shè)與落實風險管理措施是我國企業(yè)占據(jù)市場主動地位的重要影響因素。

三、企業(yè)內(nèi)部控制機制建設(shè)與風險管理存在的問題

（一）企業(yè)管理者缺少對于內(nèi)部控制和規(guī)避風險的意識

對于一個企業(yè)來說，企業(yè)的管理者扮演著具有決定性作用的角色，換句話說，企業(yè)的管理者就是決定企業(yè)生存與發(fā)展的核心因素。當前我國的許多企業(yè)經(jīng)營失敗的主要原因就是企業(yè)的管理者沒有一個對于內(nèi)部控制的正確認識，有些管理者存在著一人獨大的管理意識，沒有意識到企業(yè)的內(nèi)部控制需要的是各個部門之間的通力合作與互相監(jiān)督，這就導致了企業(yè)的內(nèi)部控制存在著極大的不完善性。而對于風險管理來說，企業(yè)的管理者沒有一個相對完善的全局眼光，對于企業(yè)可能存在的潛在風險沒有規(guī)避的意識，這就為企業(yè)的發(fā)展制造了威脅。

（二）企業(yè)內(nèi)部控制機制缺乏嚴格的制度約束

有的企業(yè)管理者雖然有進行內(nèi)部控制的意識，也制定了相應的管理機制，但是可能由于管理者的自身水平或企業(yè)發(fā)展的復雜環(huán)境等客觀因素，導致了企業(yè)的內(nèi)部控制機制與企業(yè)的經(jīng)營實際是不匹配的，并且許多管理條例所規(guī)定的范圍是模糊的，條例的落實也只是停留在紙上，缺乏嚴格的制度約束。許多企業(yè)員工是處于被動狀態(tài)之中的，一旦缺少了制度的約束，那么將難以實現(xiàn)內(nèi)部控制的有效性。

（三）企業(yè)內(nèi)部控制沒有落實責任制

有的企業(yè)擁有一套相對完善的管理機制，也對各個部門進行了規(guī)范與約束，但時卻忽視了責任的落實。對于企業(yè)的內(nèi)部控制來說，不僅僅要將制度完善好，更要重視制度的落實情況，相關(guān)責任的落實是否到位，直接影響著內(nèi)部控制是否成功。目前的許多企業(yè)忽略了對制度落實情況的考察，缺少了對于相關(guān)負責人的責任履行狀況的監(jiān)督與檢驗。這種缺少責任制的問題，就容易為某些不負責任、投機取巧的部門負責人提供失責的條件，從而容易造成企業(yè)經(jīng)濟上的損失。

（四）企業(yè)內(nèi)部控制的實施存在局限性

企業(yè)內(nèi)部控制的實施所存在的局限性，主要就表現(xiàn)在內(nèi)部控制的管理模式中所存在的巨大的人為性的影響因素。對于我國目前的許多企業(yè)內(nèi)部管理的實際結(jié)構(gòu)來說，我們會發(fā)現(xiàn)這樣一個問題，那就是企業(yè)內(nèi)部的管理人員存在著普遍的學院主導因素，國有企業(yè)這種現(xiàn)象并不嚴重，尤其是對于某些私營企業(yè)來說，企業(yè)的管理模式基本上屬于家族企業(yè)，這就極容易產(chǎn)生的現(xiàn)象。從這個方面來說，企業(yè)的內(nèi)部控制機制就形同虛設(shè)，嚴重制約著企業(yè)的整體發(fā)展。

四、完善企業(yè)內(nèi)部控制機制建設(shè)與風險管理的措施

（一）樹立正確的內(nèi)部控制與風險管理的意識

加強企業(yè)內(nèi)部控制機制建設(shè)與風險管理，首先要從意識層面進行改變，不僅僅是企業(yè)的管理者，企業(yè)內(nèi)部的所有員工也應該自覺樹立起正確的內(nèi)部控制與風險管理的意識。對于企業(yè)的管理者而言，應該認清當前經(jīng)濟發(fā)展的整體趨勢，正視本企業(yè)發(fā)展的實際狀況，從而制定相應的內(nèi)部管理機制，同時也應該用發(fā)展的眼光來看待企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，樹立風險意識，在企業(yè)各項經(jīng)濟活動中注意規(guī)避潛在的風險。而對于企業(yè)的員工來說，應該進一步提升責任意識，擁有明確的權(quán)責界限，同時提升員工的風險意識，尤其是要培養(yǎng)具有極強風險意識的財務(wù)人員。

（二）建立健全企業(yè)內(nèi)部控制和風險管理的機制

對于目前眾多企業(yè)并不完善的企業(yè)內(nèi)部控制和風險管理的機制來說，首先應該建立健全相應的管理機制。想要加強內(nèi)部控制，就要做到有據(jù)可循，擁有了相ν晟頻墓芾砘制，能夠為內(nèi)部控制提供有效的管理意見與問責依據(jù)。企業(yè)應該從自身實際出發(fā)，完善內(nèi)部管理的相關(guān)制度，著重落實責任制度，將權(quán)力與責任進一步明確，同時增加對于風險預測與管理的相關(guān)內(nèi)容，實現(xiàn)內(nèi)部控制與風險管理的同步推進。

（三）注重落實監(jiān)督環(huán)節(jié)

企業(yè)內(nèi)部控制的效果如何，離不開監(jiān)督環(huán)節(jié)的反饋，所以企業(yè)的管理者應該建立專門的監(jiān)督部門，對于企業(yè)內(nèi)部職權(quán)的實施進行實時的監(jiān)督。企業(yè)的監(jiān)督部門應該著重監(jiān)督各部門的負責人權(quán)力的行使狀況，堅決遏制或失責現(xiàn)象的發(fā)生，同時，也要制定相關(guān)的獎懲措施，在提高員工自覺性的同時，也為監(jiān)督工作的順利開展創(chuàng)造條件。

（四）加強完善風險管理體系

對于風險管理而言，企業(yè)的各個部門的各個工作環(huán)節(jié)都有可能存在著不同程度的風險因素，所以加強企業(yè)的風險管理體系應該從三個方面入手，即對于當前風險的整體評估、對于未來風險的預估、對于既在風險的及時通報?？梢哉f，這三個方面是能夠貫穿于整個風險管理全程的，對于當下存在的風險與未來可能出現(xiàn)的風險進行管理，為企業(yè)的戰(zhàn)略計劃制定提供參考，也能夠為企業(yè)下一步工作實際增添新的重點。

篇6

關(guān)鍵詞：商貿(mào)企業(yè) 內(nèi)部控制 風險

改革開放的三十年風雨歷程，我國的市場經(jīng)濟得到了快速發(fā)展，各種類型的百貨商場、超級市場和零售商店等商貿(mào)企業(yè)在中國涌現(xiàn)出來，為我國經(jīng)濟增添了新的生命力。但是隨著我國加入WTO之后，在2004年7月1日起我國在外貿(mào)進出口經(jīng)營權(quán)已經(jīng)完全放開，使得更的的國際商貿(mào)企業(yè)入住我國經(jīng)濟市場，包括沃爾瑪，家樂福，伊藤洋華堂等商場加超市連鎖的企業(yè)。使得我國市場競爭處于一個非常激烈的狀態(tài)。尤其是我國還處在商貿(mào)企業(yè)在一個發(fā)展的階段，為了增強商貿(mào)企業(yè)在市場上的競爭力，就需要加強商貿(mào)企業(yè)自身的內(nèi)部控制，才能更好的促進企業(yè)的內(nèi)部管理，更好的提高經(jīng)濟效益。本文將探討我國商貿(mào)企業(yè)內(nèi)部控制存在的主要風險，以此來更好的采取管控措施。

一、我國商貿(mào)企業(yè)內(nèi)部控制存在的主要風險表現(xiàn)

1、組織機構(gòu)控制不合理。大多數(shù)商貿(mào)企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)置時求大求全，沒有結(jié)合實際來考慮企業(yè)是否真正地需要。部門崗位在設(shè)置時。沒有充分考慮到部門所應承擔的職能 部門的職能是靠自己部門內(nèi)部的管理模塊來實現(xiàn)的，具體來講是通過管理崗位這個載體來實現(xiàn)的，但在設(shè)置崗位時往往因人設(shè)崗，或者因事設(shè)崗，沒有考慮到這個部門真正的職能。如一家以銷售為主業(yè)的公司，只有幾十個人也設(shè)置了十幾個平行的部門，但以銷售為主業(yè)的只有兩個部門，公司只有幾個業(yè)務(wù)員，上面也放一個銷售總監(jiān)，有近十個非主營業(yè)務(wù)的管理部門，非主營業(yè)務(wù)部門所占管理人數(shù)已經(jīng)可以達到80%之多，這種錯位、越位、缺位的企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)嚴重威脅到企業(yè)的健康發(fā)展。

2、內(nèi)部控制上會計信息失真。企業(yè)由于會計工作秩序混亂、核算不實，往往造成的信息失真現(xiàn)象較為普遍而且嚴重。財政部對159戶企業(yè)會計信息質(zhì)量進行了抽查。結(jié)果顯示：不少被抽查企業(yè)的會計報表未能真實反映企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，會計信息不同程度地存在失真情況，有的問題還相當嚴重。表現(xiàn)出印單（票）分管制度、重要空白憑證保管使用制度和會計人員分工中的“內(nèi)部牽制”原則等方面得不到真正的落實，原因是企業(yè)及其領(lǐng)導無視國家法律的嚴肅性，忽視財務(wù)制度、財經(jīng)紀律的強制性，為了達到某種目的，故意歪曲財務(wù)報表信息，設(shè)置賬外賬、報虛數(shù)、弄虛作假，有的收入甚至不入賬，私設(shè)小金庫，造成虛盈實虧的假象，最終以到達偷逃稅款的目的，以達到蒙混過關(guān)的目的。

3、資產(chǎn)管理存在多種弊病。商貿(mào)企業(yè)貨幣資金包括：現(xiàn)金、銀行存款和其他貨幣資金。貨幣資金是企業(yè)流動性最強的資產(chǎn)，而企業(yè)全部經(jīng)營活動大都是將各種資源轉(zhuǎn)換為貨幣資金，并用于支付債務(wù)，償還貸款。許多企業(yè)月末存貨占用資金往往超過其營業(yè)額的兩倍以上，存貨控制薄弱，造成資金呆滯，周轉(zhuǎn)失靈； 有的企業(yè)認為現(xiàn)金越多越好，造成現(xiàn)金閑置，存在現(xiàn)金管理不嚴；有些企業(yè)的資金使用缺少計劃安排，過量購置不動產(chǎn)，無法應付經(jīng)營急需的資金，陷入財務(wù)困境，造成造成資金閑置或不足兩種極端。有的企業(yè)的管理者，對原材料、半成品、固定資產(chǎn)等的管理不到位，如甲、乙兩個工號同一時間開工，在月末核算記錄，就會從數(shù)據(jù)中顯示乙工號的材料消耗極少甚至為零，而甲工號的材料消耗多出一大塊這樣的不合理現(xiàn)象，而出了問題卻無人追究，資產(chǎn)浪費嚴重。

二、商貿(mào)企業(yè)內(nèi)部控制的管控措施

1、構(gòu)建合理的組織機構(gòu)控制。 組織結(jié)構(gòu)是商貿(mào)企業(yè)能夠進行計劃、協(xié)調(diào)、執(zhí)行、控制與監(jiān)督經(jīng)營活動而建立的整體架構(gòu)，以及職責分工的框架體系。構(gòu)建合理的組織結(jié)構(gòu)，尤其是內(nèi)部控制組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置應使風險管理的目標和要求需要滲透到全企業(yè)的各項經(jīng)營管理業(yè)務(wù)過程，尤其是各個操作環(huán)節(jié)中去。關(guān)鍵在于職責界定清晰、權(quán)責明確對等、結(jié)構(gòu)層次分明、溝通渠道流暢、按照內(nèi)部控制設(shè)計的相關(guān)原則，構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)，應改變過去的金字塔式、自上而下控制的組織形式，將其轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄交⒕W(wǎng)絡(luò)化、民主化的組織形式，減少企業(yè)內(nèi)部控制層次，增加結(jié)構(gòu)的透明度，明確各自的責任。如采購機構(gòu)采取的“采”、“管”分離?！安伞薄ⅰ肮堋狈蛛x主要是采購執(zhí)行和采購管理的分離，也就是說從職能上把采購的管理和執(zhí)行分開，目的是為了防止采購過程中的腐敗行為。但是并不等于把采購中心從財政部門分離出去就是“采”、“管”分離了，這只是形式上的。采購業(yè)務(wù)部負責洽談商品的價格、折扣、批量、促銷活動、廣告贊助、售后服務(wù)等，根據(jù)產(chǎn)品提供的優(yōu)越度進行篩選。采購訂單部根據(jù)計劃負責下訂單，同時要考慮庫存量、保質(zhì)期、交貨期等商品轉(zhuǎn)移流程。

2、提高會計人員最基本的職業(yè)道德和行為準則，杜絕做假賬現(xiàn)象。商貿(mào)企業(yè)的信息系統(tǒng)是企業(yè)控制環(huán)境建設(shè)主要方面，而且也是使得企業(yè)內(nèi)部控制的主要部分，企業(yè)有一個良好的信息系統(tǒng)才更能夠幫助企業(yè)提高內(nèi)部控制的效率和效果。做到“收有憑付有據(jù)”是財務(wù)處理賬務(wù)的基本原則，同時加強會計人員的專業(yè)技術(shù)水平和內(nèi)部控制知識教育，提高會計人員的思想道德教育。但是要是使企業(yè)內(nèi)部控制制度能夠得以落實，還必須依靠會計道德自律的力量。不斷加強企業(yè)經(jīng)營活動的有效性控制，使會計道德真正在工作中的每一點都能體現(xiàn)，才能確保企業(yè)的經(jīng)營決策、計劃能達到預定的目標。

3、資產(chǎn)管理體系的健全。資金作為企業(yè)營運的基礎(chǔ)是企業(yè)財務(wù)管理的重要內(nèi)容。商貿(mào)企業(yè)在資產(chǎn)管理方面首先要提高資金的使用效率，如做好對庫存現(xiàn)金的控制工作，包括對核定庫存現(xiàn)金限額、做到日清日結(jié)、不得坐支現(xiàn)金和嚴防白條抵庫等工作。對存貨應該做到對壓縮過時的存貨物資，避免大量存貨積壓在庫、資金呆滯，定期檢查盤點財產(chǎn)，督促管理人員和記錄人員保持警戒而不至于疏忽，應確保存貨資金的最佳結(jié)構(gòu)。在物資采購、領(lǐng)用、銷售及樣品管理時，商貿(mào)企業(yè)應該建立規(guī)范的操作程序，堵住漏洞，維護安全，真正達到使商貿(mào)企業(yè)資金運用率提高的目的。

參考文獻

[1]孫兆秀.當前高校財務(wù)管理工作中幾個突出問題的探析[J].南京醫(yī)科大學學報.社 會科學，2010（02）

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一、引言

在企業(yè)實踐管理中，管理者往往更偏重于企業(yè)戰(zhàn)略、品牌、經(jīng)營方面的管理，而忽視對風險意識。例如，企業(yè)財務(wù)造假，加之企業(yè)對風險管控的不夠重視導致*ST博元被啟動強制退市程序就是一個典型的案例。由此看來，風險管控和企業(yè)價值的關(guān)系一直都比較密切，風險管控的核心功能不是“管控”，而是企業(yè)價值的“增值”。

二、我國風險管控的現(xiàn)狀

目前，雖然我國的風險管理理論體系已初步形成，但在實際應用的過程中，還存在很多缺陷、尚未成熟。

（一）企業(yè)的風險意識比較淡薄

企業(yè)在日常的經(jīng)營活動中，企業(yè)的管理者更加側(cè)重于生產(chǎn)經(jīng)營活動，因而忽視對風險的重視，不能及時預測和識別風險的到來。由于缺乏對風險管理的意識，管理者很難在風險來臨時，能夠正確的對待風險、處理風險，極易使企業(yè)陷入困境。

（二）企業(yè)風險管理組織機構(gòu)不成熟

目前，企業(yè)的風險管理體系形同虛設(shè)、不健全、缺乏整體性，基礎(chǔ)管理相對薄弱。由于企業(yè)風險管控組織機構(gòu)的不成熟，造成風險管理機構(gòu)在正常監(jiān)管中不能充分發(fā)揮其監(jiān)管的職能。同時，風險管理組織的不成熟導致企業(yè)中各個崗位人員對風險的理解不清晰，使風險管理缺乏有效性和約束性。

（三）忽視系統(tǒng)風險的評價

由于所有者缺位，而管理者作為企業(yè)的經(jīng)營者而非所有者，通常只顧追求短期利益，而往往忽視企業(yè)的戰(zhàn)略化發(fā)展。管理者做決策時忽略衡量項目的整體系統(tǒng)風險，而做出單一的決策，不僅有損企業(yè)的長期良好發(fā)展，而且由于對風險的認識不夠全面，導致企業(yè)陷入困境。

三、加強風險管控對提升企業(yè)價值的影響

企業(yè)風險管控幫助管理層通過協(xié)調(diào)風險和機遇，使企業(yè)可以自如應對復雜的生存和競爭環(huán)境，并將風險管理視為一種競爭優(yōu)勢。企業(yè)將風險管理的應用范圍拓展到提升企業(yè)價值等方面，促進管理層尋求更佳的發(fā)展機會，幫助企業(yè)抓住有利于提升企業(yè)價值的機遇，使企業(yè)的風險管理逐漸提升到戰(zhàn)略性的水平。

（一）風險管理可以優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制增強企業(yè)競爭力

企業(yè)在風險管理策略目標的基礎(chǔ)之上，建立的針對于企業(yè)戰(zhàn)略、市場運營、財務(wù)信息、內(nèi)部審計等各項業(yè)務(wù)流程內(nèi)部控制體系。從企業(yè)戰(zhàn)略管理層面而言，風險管控的實施不可替代，而內(nèi)部控制則配合著風險管控的實施?？偠灾?，基于完善的企業(yè)風險管理框架下，風險管理可以逐步優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部管理水平并達到增強企業(yè)價值的目標。

（二）風險管控以改善企業(yè)投資實現(xiàn)最優(yōu)決策

企業(yè)風險管控的質(zhì)量直接影響著企業(yè)對風險的識別、防范和規(guī)避的意識。企業(yè)通過風險管理可以識別風險、評估風險并制定相應解決的對策，這樣既可以減少成本和損失，還可以避免重大風險事件導致企業(yè)走向破產(chǎn)。管理層在做出戰(zhàn)略決策時，如果企業(yè)缺乏有效的風險管控系統(tǒng)，風險意識淡薄，沒有考慮風險因素為企業(yè)帶來的損失，在進行投資和融資活動時，沒有執(zhí)行科學合理的風險評估程序，那么將無法做到從全局和戰(zhàn)略的高度看待風險，導致決策失誤。

（三）風險管控可以增強企業(yè)資金鏈的管理

從以往資金鏈斷裂導致企業(yè)破產(chǎn)的案例來看，大多數(shù)原因是由于對風險管理不夠重視。企業(yè)對待風險的不謹慎態(tài)度，使企業(yè)在面臨風險時，錯過風險處置的最佳時機，對風險的處理不當將會導致資金鏈斷裂的嚴重后果。風險管理機制的建立不僅可以幫助企業(yè)研究分析和應對各種風險，并努力采取有效的措施來規(guī)避、防范和轉(zhuǎn)嫁風險因素。而且能夠幫助企業(yè)在進行融資或者投資時，充分協(xié)調(diào)資金的供需比例，為企業(yè)的正常經(jīng)營運轉(zhuǎn)提供源源不斷的資金流。

四、加強風險管控提升企業(yè)價值的措施

（一）提高管理層和員工的風險意識

企業(yè)的管理層和員工應該時刻對風險保持高度重視，意識到風險存在于管理工作的每個環(huán)節(jié)中并將風險管理貫徹到企業(yè)戰(zhàn)略管理中，以及企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)全過程。首先，管理層應不定期的進行風險管理培訓，對國家的宏觀政策變化時刻關(guān)注，在面對國家政治改革、投資政策和財政政策等一系列政策變化時能夠及早預測，及時應對政策的變化做出戰(zhàn)略調(diào)整的措施。

（二）組織專業(yè)人員建立風險預警評價體系

企業(yè)應組織專業(yè)人員結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，對企業(yè)面臨的風險進行深入的分析，從而制定出符合企業(yè)的最佳風險預警體系。建立科學的風險管理預警體系，能夠在企業(yè)的日常經(jīng)營活動中收集相關(guān)政策信息和競爭情況，幫助企業(yè)在遇到可能危害企業(yè)利益的危險因素時，事先發(fā)出預警提醒管理者意識到風險的存在，使管理者即使采取措施應對風險，規(guī)避風險。此外，風險預警體系能夠幫助管理者做決策時，篩選方案，幫助管理者規(guī)避風險較大的方案，選擇最優(yōu)方案。

（三）加強控制環(huán)境的建設(shè)

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關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；風險管理；思考

一、企業(yè)內(nèi)部控制與風險管理關(guān)系闡述

（一）企業(yè)內(nèi)部控制管理本質(zhì)

企業(yè)內(nèi)部控制管理大體上是根據(jù)企業(yè)目前的專業(yè)管理機制以及策略，同時主要是以風險管控、風險預防、風險監(jiān)督、風險評估等這幾個方面為主的工作，再借由多維度多層次的管控方式進行生產(chǎn)以及經(jīng)營中各種類型業(yè)務(wù)的規(guī)范化的管理模式。從管理視角出發(fā)，企業(yè)內(nèi)部控制在定義上來說有點像是風險管理的下屬子系統(tǒng)；但是從管理范圍來看，企業(yè)內(nèi)部控制管理作為企業(yè)全面風險管理的重要環(huán)節(jié)，其完全可以作為企業(yè)在進行風險管控時最重要的構(gòu)成部分。企業(yè)內(nèi)部控制管理的過程中是從內(nèi)部環(huán)境為視角出發(fā)的，內(nèi)部控制管理的機構(gòu)設(shè)置有諸如企業(yè)內(nèi)部審計、企業(yè)人力資源政策以及內(nèi)部獎懲制度等等；而對企業(yè)的風險進行管控時，就更需要企業(yè)內(nèi)部控制的管控方式進行更為科學與合理化的目標確定，嚴格根據(jù)企業(yè)風險評估體系，爭取做到企業(yè)內(nèi)部控制的最優(yōu)化結(jié)果。

（二）企業(yè)風險管理的含義

任何目標在達到的過程中必然面臨各種各樣的風險。企業(yè)更是不必說的。企業(yè)風險管理是指企業(yè)各級管理層在完成企業(yè)戰(zhàn)略目標的過程中，對企業(yè)所面臨的各種潛在風險以及企業(yè)當下管理模式存在的各類風險進行有效管理與控制。只要是背離或是阻礙企業(yè)共同目標的因素與風險，在企業(yè)實施風險管控的時候都應該給予治理與規(guī)避，這樣才能保證企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。風險管理中風險是最主要的工作范圍，而這其中信息化程度也是影響著整個風險評估與判別的重要影響環(huán)節(jié)，這也是現(xiàn)代企業(yè)注重信息化的原因；企業(yè)進行內(nèi)部控制與檢測時，在風險評估以及風險管控方面還是需要根據(jù)企業(yè)的實際需求，布置相應的內(nèi)部檢測，同時也要針對企業(yè)的日常內(nèi)部監(jiān)控，一旦在某個企業(yè)的內(nèi)部控制管理出現(xiàn)問題，企業(yè)就可以針對該環(huán)節(jié)進行分析，分析出是政策、機制還是相關(guān)實施措施的問題并進行調(diào)整，這樣可以使得企業(yè)在進行風險管控時不僅避免了風險還不斷的健全風險管理制度。

二、我國企業(yè)內(nèi)部控制存在的風險缺陷

（一）我國企業(yè)風險控制體系不成熟

（1）我國企業(yè)對風險全面評估不夠重視。企業(yè)經(jīng)營風險的誕生以及企業(yè)管理者的風險偏好這些很大程度上取決于企業(yè)是否具有完善的內(nèi)部控制體系。健全的風險界定以及成熟的風險評估體系是企業(yè)內(nèi)部控制體系有效發(fā)揮作用的重要前提，但是我國企業(yè)管理者并沒有重視對風險管理機制的研究，這就自然形成了不成熟的風險控制體系。（2）我國企業(yè)未設(shè)置單獨的風險管控部門。當下的時代是信息時代，企業(yè)所面臨的風險種類大大增加，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的風險波及程度也逐漸加深，從中可以看出設(shè)置專門的風險管控部門是十分有必要的；由于我國企業(yè)在風險管控這方面的意識薄弱，并沒有設(shè)置單獨的風險管控部門，甚至有些企業(yè)連最基本的風險識別與風險預警系統(tǒng)都沒有。

（二）企業(yè)風險管控意識不夠強烈

目前隨著經(jīng)濟全球化的進程，我國同世界各國的經(jīng)濟聯(lián)系更為緊密，越來越多的企業(yè)進軍到國際這個大舞臺之上，在國際市場中進行更為激烈的市場競爭，同時也有諸多企業(yè)涌向國內(nèi)。在上述背景下國內(nèi)企業(yè)面臨的壓力逐漸增大，尤其是在國內(nèi)許多企業(yè)仍是缺乏風險意識，許多企業(yè)管理者所重視的風險也僅僅是在財務(wù)風險單方面，由此可見我國企業(yè)的風險管控意識薄弱的程度；我國企業(yè)普遍在乎的是公司盈利，在風險管控方面實在是無法關(guān)心，這樣就極易造成我國企業(yè)在經(jīng)濟全球化的沖擊下無法面臨巨大的挑戰(zhàn)與機遇，相反，國外因為經(jīng)濟的發(fā)達，許多企業(yè)早已重視這方面的問題。

（三）企業(yè)公司管理結(jié)構(gòu)不夠完善

企業(yè)的內(nèi)部管控要想有效的運行就必須保證企業(yè)擁有著完善的治理結(jié)構(gòu)，這是給企業(yè)內(nèi)部管控造就最基本的實施環(huán)境。企業(yè)內(nèi)部控制管理的主要實施者當然是企業(yè)的經(jīng)營管理層，但是如果企業(yè)的權(quán)利設(shè)置以及制衡體系之中存在著結(jié)構(gòu)性的問題，則企業(yè)的內(nèi)部控制就無法有效的實施，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中作為企業(yè)風險與內(nèi)部管控的核心――董事會，該核心是要對企業(yè)的風險管理與內(nèi)部控制擔負主要責任的，而在我國中董事會存在著職權(quán)交錯的問題，在實質(zhì)上是對公司治理結(jié)構(gòu)不利的，容易造成職權(quán)混亂的局面，自然企業(yè)就無法有效的運行內(nèi)部控制機制以及風險管控。

三、企業(yè)基于內(nèi)部控制下的風險管控策略

（一）逐步強化企業(yè)風險管控體系以及內(nèi)部監(jiān)督機制的建立

（1）對企業(yè)風險類別進行明確的區(qū)分，這是為了企業(yè)能采取相對應的科學的措施來進行風險管控。企業(yè)在分類風險時可以從業(yè)務(wù)活動方面與企業(yè)整個方面兩個維度進行分析。通常來看，企業(yè)的整體風險主要是由內(nèi)部與外部構(gòu)成的，內(nèi)部因素有組織、經(jīng)營、財務(wù)、戰(zhàn)略等等風險；而外部就是宏觀與不可抗力因素，諸如法律政策、自然天災、市場技術(shù)等等風險。而從業(yè)務(wù)活動層面來看主要取決于企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境來進行分析，企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境不同其所面臨的風險也不盡相同。企業(yè)應根據(jù)自身特點明確自身的風險種類。（2）建立完善的內(nèi)部監(jiān)督機制。完善的內(nèi)部監(jiān)督機制自然包裹各個風險指標的檢測等等，尤其是要建立風險導向的審計機制。企業(yè)的審計機制可以處于相對客觀且獨立的審查機構(gòu)，能更加從公正的角度來對企業(yè)內(nèi)部與風險管控作出評估與監(jiān)督活動；充分引進相關(guān)的審計人才，這樣他們才能利用自身的專業(yè)優(yōu)勢提升企業(yè)風險管理以及內(nèi)部控制的水平。

（二）增強企業(yè)內(nèi)部風險與內(nèi)部管控的理念

優(yōu)秀的企業(yè)管理理念才能對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有所幫助。良好的風險管理理念是企業(yè)有效實施內(nèi)部控制管控的基本環(huán)境條件，同時也是企業(yè)增強風險管理意識的基礎(chǔ)條件。增強該理念的方式是通過企業(yè)的日常經(jīng)營活動中不斷將該理念融入到業(yè)務(wù)活動層面，這樣既能對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生積極影響，同時也將企業(yè)的整體價值觀更進一步的升華；同時企業(yè)管理者必須加強對該方面的學習，企業(yè)也可以加強之間風險管理的理念，這樣才能碰撞出更精彩的理念；企業(yè)定期請相關(guān)的學者教授主持講座，召集職工進行風險與內(nèi)部管控的理念學習，這樣能提升整個企業(yè)的風險與內(nèi)部管控的氛圍。這樣企業(yè)管理者在進行風險與內(nèi)部管控時能將對策更有效的實施。

（三）加強健全企業(yè)治理結(jié)構(gòu)

科學的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)應當涵蓋內(nèi)部監(jiān)督與反饋系統(tǒng)、謹慎的業(yè)務(wù)執(zhí)行流程等等，只有企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)不會產(chǎn)生混落，才能為管理措施提供穩(wěn)定的環(huán)境。企業(yè)要充分重視獨立董事的功能，要發(fā)揮出獨立董事在內(nèi)部控制中心的核心監(jiān)督位置；企業(yè)要增加獨立董事在董事中的所占比例，要將獨立董事的收入與承擔的風險進行掛鉤，這樣才能讓獨立董事明白自身應該作出應該做的貢獻。另外，企業(yè)經(jīng)營中的特別事項應該設(shè)立專門的風險管理委員會，企業(yè)在發(fā)展過程中碰到的問題不能總是常規(guī)問題，總有部門非常規(guī)問題，這就需要這個特別的委員會對該類事件進行有效快速針對性的處理，風險管理委員會的主要目的就是預防與處理各種風險的出現(xiàn)。

四、結(jié)束語

本文先分析企業(yè)內(nèi)部控制以及風險管理的本質(zhì)，著重針對企業(yè)在企業(yè)內(nèi)部控制下的風險管理過程中所遇到的問題提出了相關(guān)的策略。從中可以看出企業(yè)內(nèi)部控制與風險管理之間存在緊密的聯(lián)系，這兩者相輔相成，缺一不可，希望我國企業(yè)能重視這兩者之間的關(guān)系，希望本文能對相關(guān)人士有所啟迪。

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[3]李莉.論企業(yè)內(nèi)部控制的風險管理機制[J].企業(yè)經(jīng)濟，2012（03）.

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國際金融危機后，世界經(jīng)濟進入調(diào)整期，增長速度明顯放緩。我國市場下滑的同時使得各類企業(yè)的發(fā)展步履維艱，而企業(yè)也面臨著錯綜復雜的風險與難以應對的挑戰(zhàn)。在這樣的環(huán)境與背景下，企業(yè)必須將經(jīng)營重點置于風險管理工作上，在關(guān)注外部風險的同時，更需要對內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程管理進行嚴格而科學的管控，如此才能在激烈的市場競爭中獲取一席之地，并實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?；谄髽I(yè)業(yè)務(wù)流程管理對于抵抗風險的重要性，以流程管理為視角，對企業(yè)風險管理模式的構(gòu)建進行分析與討論，在當前的經(jīng)濟形勢下，對于企業(yè)的生存與發(fā)展具有較強的現(xiàn)實意義。

關(guān)鍵詞：

流程管理；企業(yè)；風險管理模式；構(gòu)建

企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理是以吸納業(yè)務(wù)流程重組、流程再造思想與工具為支撐要素，采用綜合性的方法強化組織戰(zhàn)略，旨在強化業(yè)務(wù)操作的精細性與規(guī)范化的一種管理方式。對其進行合理運用可以降低企業(yè)運營成本，提高企業(yè)內(nèi)外部響應速度，最終鞏固企業(yè)抵抗風險的能力。以業(yè)務(wù)流程為入手點，將風險管理有效融入流程環(huán)節(jié)中，實現(xiàn)與企業(yè)現(xiàn)有管理框架的耦合，是構(gòu)建基于流程管理方式下企業(yè)風險管理模式的主要途徑，同時也是充分發(fā)揮風險管理工作有效性的必要手段。

一、流程管理概念綜述

流程管理是一種綜合性與系統(tǒng)性較強的管理方法。流程可以看作是一種路線圖，主要涵蓋以完成某項工作為目標，相關(guān)數(shù)據(jù)、信息、資料在不同單位、部門、人員之間傳遞的網(wǎng)絡(luò)。流程管理的中心是規(guī)范化的流程構(gòu)造，以該流程構(gòu)造為核心，將各項工作任務(wù)分配到各部門或各崗位，以績效體系為載體，對考核工作實施與落實，將目標與激勵成功傳導至企業(yè)各層次，使每位員工均明確自身崗位職責，從而推動流程的良性運轉(zhuǎn)。與此同時，將系統(tǒng)性的工作進行流程化處理，可以清楚而詳細地將若干作業(yè)項目和它們的關(guān)聯(lián)人員及其相互工作關(guān)系進行描述，進而實現(xiàn)目標的精細化管控。流程管理包括流程梳理、流程優(yōu)化、流程固化三個階段。流程梳理是對企業(yè)現(xiàn)行完整業(yè)務(wù)內(nèi)容與活動過程的摸底展現(xiàn)，在對企業(yè)流程體系進行規(guī)劃與調(diào)整的同時，可以為企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)全面流程管理思想普及和手段落實提供不竭動力；流程優(yōu)化是在流程梳理的基礎(chǔ)之上，具有選擇性地運用流程管理理念及信息技術(shù)工具對重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域及關(guān)鍵流程進行深層次的分析與優(yōu)化；流程固化則聚焦于將經(jīng)過分析優(yōu)化的新業(yè)務(wù)流程，借助制度、標準、信息系統(tǒng)等多種形式提高管理工作的規(guī)范性與顯性化。

二、構(gòu)建基于流程管理的企業(yè)風險管理模式的可行性與現(xiàn)實意義

企業(yè)內(nèi)部的一系列業(yè)務(wù)流程集成了企業(yè)的運營與發(fā)展，而所有單體業(yè)務(wù)流程中的活動或“子流程”是這些業(yè)務(wù)的支撐要素?；诖?，要想推動企業(yè)穩(wěn)定而高效的運營，需要以流程為著手點，提高其運作效率?，F(xiàn)階段，市場競爭愈發(fā)激烈，經(jīng)過不斷地迭代演變，風險管理已經(jīng)成為大型企業(yè)內(nèi)部管理不可或缺的組成部分，特別是在實際業(yè)務(wù)流程中融入風險管理思想與手段之后，業(yè)務(wù)流程經(jīng)歷了綜合性與系統(tǒng)性的設(shè)計與改造，突破了以往各種“信息孤島”的狀態(tài)，從而初步構(gòu)建了以流程管理為基礎(chǔ)的企業(yè)風險管理模式。

1.企業(yè)風險管理與流程管理的目標一致企業(yè)要想充分發(fā)揮風險管理的功能作用，使之成為企業(yè)經(jīng)濟效益提升的支撐，首要任務(wù)是強化企業(yè)風險點的控制與管理，并提高其有效性。而流程管理在關(guān)注業(yè)務(wù)流程風險點的同時，還需要對流程成本、效益、質(zhì)量等因素進行綜合性考慮。以此看來，企業(yè)風險管理與流程管理在管理方法與關(guān)注點方面存在一定程度的差異，然而兩者具有高度的目標一致性，且均統(tǒng)一于企業(yè)的戰(zhàn)略目標，服務(wù)于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2.流程管理是企業(yè)風險管理實現(xiàn)顯性化的導向企業(yè)要想提高風險管理工作的可操作性與科學性，就必須將風險管理與流程有效地融合起來，構(gòu)建以業(yè)務(wù)流程管理為基礎(chǔ)支撐的風險管理模式，將錯綜復雜的風險管理活動進行轉(zhuǎn)變，使其以流程輸入、輸出為導向，提高其動態(tài)化與層次性，同時以業(yè)務(wù)流程中無數(shù)個“工作流”為支撐要素，將關(guān)鍵控制點推送到業(yè)務(wù)流程中，將風險管理與業(yè)務(wù)流程有效融合，進而提高風險管理的顯性化。

3.業(yè)務(wù)流程是企業(yè)開展風險管理的基礎(chǔ)支撐作為一種循環(huán)流程，企業(yè)風險管理主要包括業(yè)務(wù)分析、業(yè)務(wù)流程梳理、風險識別、風險評估、提出風險控制策略、實施風險管控、管控效果反饋與改進等環(huán)節(jié)，因此其屬于一種業(yè)務(wù)流程為支撐要素，以信息系統(tǒng)為平臺，切實實施風險預警、監(jiān)控與管理改進的閉環(huán)管理模式。其工作的開展與進行主要以企業(yè)各業(yè)務(wù)流程為依托，通過對風險點進行辨識，構(gòu)建風險識別、分析、管控、改進等多環(huán)節(jié)為一體的風險管理框架，進而以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)的風險管控機制，實現(xiàn)企業(yè)各業(yè)務(wù)重要運營活動與運營單元的安全管控。由此可見，企業(yè)風險管理與業(yè)務(wù)流程管理具有極為緊密的聯(lián)系，企業(yè)開展風險管理需要以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)支撐。

三、流程管理視角下企業(yè)風險管理模式構(gòu)建的相關(guān)措施

要想構(gòu)建并實施以流程管理為基礎(chǔ)要素的企業(yè)風險管理模式，并提高其科學性與顯性化，就必須將企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理框架設(shè)計作為風險管理的頭緒，采取由上而下或自下而上的互動方式梳理企業(yè)目標領(lǐng)域的業(yè)務(wù)流程，推動并實現(xiàn)每一層業(yè)務(wù)流程的目標，進而促進企業(yè)總戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。最終將風險管理流程框架與具體業(yè)務(wù)風險管理流程有機結(jié)合起來，并在該體系中對風險點與關(guān)鍵流程管理環(huán)節(jié)進行詳細描述，如此可以將流程管理有效的融入到企業(yè)風險管理工作中，提高風險管理工作的可行性與顯性化。

1.確立基于流程管理的企業(yè)風險管理的“三道防線”為了構(gòu)建基于流程管理的企業(yè)風險管理模式框架，首要任務(wù)是確立企業(yè)風險管理的“三道防線”，為實現(xiàn)基于流程管理的企業(yè)風險管理顯性化創(chuàng)造有效的基礎(chǔ)條件。以大型施工企業(yè)為例，第一道防線是經(jīng)營部與采購部，主要涉及工作包括招投標、預決算、材料采購、設(shè)備采購等，施工企業(yè)需要注意招投標工程項目的前期評估和預測，并強化對招投標報價風險的控制，對合同進行科學化管理，同時需要構(gòu)建有效的成本管理與分析系統(tǒng)；而關(guān)于預決算過程，施工企業(yè)需要對工程施工的所有影響因素進行充分的考慮，對其中的風險因素進行分析，提前做好應對措施；在材料與設(shè)備采購方面，施工企業(yè)需要通過證件檢查與取樣試驗的方式，保證其使用性能與質(zhì)量，避免材料與設(shè)備質(zhì)量問題造成工程施工出現(xiàn)安全與質(zhì)量問題。第二道防線是工程部與安監(jiān)部。主要包括分包管理、質(zhì)量控制、施工協(xié)控、設(shè)備安監(jiān)、安全文明等工作，施工企業(yè)需要認清合法分包的界限，及時、規(guī)范、嚴謹?shù)睾炗喓贤?，并對各環(huán)節(jié)委托授權(quán)進行嚴格審查；在質(zhì)量控制過程中，施工企業(yè)需要針對風險源與事故多發(fā)工序進行嚴格控制，規(guī)范施工工藝與操作行為，及時處理質(zhì)量問題與安全隱患；而對施工中的機械設(shè)備進行定期的安全監(jiān)督與檢查極為必要，可以有效防止機械設(shè)備故障造成的工程安全與質(zhì)量問題；與此同時，強化企業(yè)全體員工的安全意識，可以從根本上降低施工風險出現(xiàn)的概率。第三道防線是財務(wù)部與辦公室。針對施工準備、施工過程、竣工結(jié)算等階段，對施工直接成本與間接成本進行嚴格的決算與把控，并竭力在合同審查中為施工企業(yè)爭取更多的經(jīng)濟利益；辦公室需要加強行政、人事、信息等方面的管理，規(guī)范行政制度，強化企業(yè)員工的崗位責任心，防止信息泄露，充分發(fā)揮企業(yè)風險控制的輔助作用。

2.流程管理視角下企業(yè)風險管理體系設(shè)計企業(yè)需要以全部業(yè)務(wù)流程的構(gòu)成情況為邏輯架構(gòu)，并將其視為風險管理工作的骨架與脈絡(luò)，在基于流程管理的企業(yè)風險管理體系設(shè)計過程中，首要任務(wù)是打破傳統(tǒng)職能部門與組織機構(gòu)的流程組織方式，對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的頂層結(jié)構(gòu)明確定義，并以分層方式對指導框架進行細化，對一層進行完善以后，才允許進行下一層指導框架的處理與構(gòu)建。在基于流程管理的風險管理體系中，各單位的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程與職責、業(yè)務(wù)流程圖及目錄梳理成果等是構(gòu)成體系的基本要素與支撐，對企業(yè)各部門的主要業(yè)務(wù)職責和業(yè)務(wù)特點進行了集中反映；在該體系中，企業(yè)需要以企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與規(guī)章制度作為牽引動力，為該體系的高效運轉(zhuǎn)注入源源不竭的推動力量；與此同時，企業(yè)要想構(gòu)建基于流程管理的風險管理模式，還需要對國際上流程框架的案例進行充分參考與借鑒，例如ERP模型、APQC模型等，借助這些案例，企業(yè)可以對價值鏈為線索的流程組織方式理解得更充分。

3.基于流程管理的企業(yè)風險管理模式的精細化分析以體系設(shè)計的角度來看，業(yè)務(wù)流程梳理是構(gòu)建基于流程管理企業(yè)風險管理模式的必要條件。如圖1所示，首先對企業(yè)各個業(yè)務(wù)流程的性質(zhì)與涉及的領(lǐng)域進行分析與參考，從流程的始端對風險進行辨識評估和內(nèi)控診斷，對業(yè)務(wù)流程框架進行確定。然后需要對該框架實施風險分析與缺陷認定，建立起風險管理與業(yè)務(wù)流程的接口，并在這個過程中對重點業(yè)務(wù)流程進行確定和明確，而后需要對風險信息與業(yè)務(wù)流程一一對應的關(guān)系進行繪制，最終編制出“風險—流程控制矩陣”。企業(yè)的部門管理者、業(yè)務(wù)復雜人或業(yè)務(wù)骨干均需要參與到業(yè)務(wù)梳理中來，形成一個負責流程梳理工作的團隊，該團隊需要任用不同的人才負責相應層次的業(yè)務(wù)梳理與描述，并擴展業(yè)務(wù)梳理的覆蓋面與范圍，保證覆蓋到所有業(yè)務(wù)活動。提高該模式的精細化需要構(gòu)建詳細的流程細化模型，主要包括：規(guī)范合理的主流程模型、子流程模型、具體操作流程模型、各項模板及相關(guān)指導文件、其中各流程模型包含的責任主體及參與單位。提高基于流程管理的企業(yè)風險管理工作的精細化，有助于企業(yè)提高風險管理工作的規(guī)范性與科學化。

四、A企業(yè)構(gòu)建基于業(yè)務(wù)流程的風險管理思路及措施

我國大型施工企業(yè)A企業(yè)開展了全企業(yè)范圍內(nèi)的風險管理流程，在確定了業(yè)務(wù)流程框架以后，按照重點風險排序，企業(yè)將物資采購選定為重大風險進行管理控制。企業(yè)將“基于業(yè)務(wù)流程”作為控制采購風險的入手點，圍繞業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制點，對制度設(shè)計、職權(quán)行使與監(jiān)管等方面的風險進行了排查與控制。第一步，該企業(yè)工作組針對物資流程，對其現(xiàn)狀與環(huán)節(jié)進行了摸底，明確了流程設(shè)計中的不足與缺陷，與物資采購負責與監(jiān)管部門協(xié)同合作，依照《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》與企業(yè)運營實際情況，對物資采購制度與流程規(guī)范進行了完善與優(yōu)化，提高物資采購的可行性、合理性與科學性；第二步，依照流程節(jié)點對物資采購的風險點進行明確，例如：采購方案的制訂與選擇、與供應商的合作、招投標或比價采購、合同的簽訂、貨物的檢查與試驗、貨款的支付等；第三步，對業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵控制點依據(jù)所涉及的崗位進行風險辨識分析，對其中可能存在的物資采購風險進行排查，例如：招投標或比價采購過程中暗箱操作、審批流程存在缺陷、材料取樣試驗不嚴格等；第四步，充分結(jié)合定性與定量分析的方法，對物資采購風險發(fā)生的可能性進行分析，依據(jù)崗位工作重要性和控制金額兩個因素對物資采購風險的影響程度進行描述與確定；第五步，制訂物資采購風險評價標準，依據(jù)物資采購風險發(fā)生的概率與影響程度，進行分值的劃分，依照從高到低的順序，將風險發(fā)生概率與影響程度依照1、2、3、4、5五個等級進行歸類；第六步，鼓勵所有崗位人員評價物資采購風險重要性，而后編制物資采購風險排序表，進而繪制如圖2所示的風險重要性水平圖譜。圖譜中，黑色區(qū)域（A）的風險等級為高危風險，A企業(yè)需要及時采取針對性措施予以防范、解決；灰色區(qū)域（B）為中等風險，A企業(yè)需要對此提高重視程度，并掌握其實時動態(tài)；白色區(qū)域（C）為低等級風險，通常情況下為企業(yè)可以接受的風險。依據(jù)物資采購風險重要性水平圖譜，A企業(yè)可以高效、高質(zhì)量地完成物資采購工作的風險控制。

五、結(jié)論

構(gòu)建基于流程管理的企業(yè)風險管理模式具有較強的綜合性與復雜性，該模式邏輯架構(gòu)層次分明，具有較強的精細化與規(guī)范化，對于細化分析業(yè)務(wù)流程，明確業(yè)務(wù)流程中的風險環(huán)節(jié)與操作，凸顯關(guān)鍵風險控制點具有較強的可操作意義。同時可以將具體的風險因素的排查與風險控制點的管控落實到相應部門，明確崗位“權(quán)、責、利”的科學分配，最終使業(yè)務(wù)流程成為橋梁，提高風險管理工作的固化與顯性化，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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篇10

關(guān)鍵詞：風險導向 內(nèi)部控制

針對多業(yè)態(tài)跨區(qū)域經(jīng)營特點，為加強企業(yè)風險管控，公司結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營實際，積極探索適合企業(yè)發(fā)展需要的以風險為導向的內(nèi)部控制體系建設(shè)及管控模式。經(jīng)過幾年的探索實踐，增強了企業(yè)風險管控能力，提升了企業(yè)經(jīng)營管理水平，為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標起到了積極的促進作用。

一、建立以風險為導向的內(nèi)控體系是提升公司風險防控能力的客觀需要

（一）防控風險已經(jīng)成為公司管理的重要目標

世界經(jīng)濟進入全球化時代，企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)多元，地域分散，復雜的社會經(jīng)濟環(huán)境影響著公司的經(jīng)營、穩(wěn)定和發(fā)展。隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模擴張，交易金額增大，交易頻率加快，企業(yè)面臨的不確定性因素增多，傳統(tǒng)的企業(yè)管理制度局限性日益凸顯。分析國內(nèi)外企業(yè)倒閉或衰敗的例證，總結(jié)本公司多年經(jīng)營中的經(jīng)驗和教訓，無不與企業(yè)風險管控密切相關(guān)，經(jīng)營過程中的風險防控已經(jīng)成為企業(yè)管理的重要目標和焦點。建設(shè)和完善風險為導向的內(nèi)部控制體系已成為企業(yè)防控風險重要措施。

（二）防控企業(yè)風險要靠嚴密的內(nèi)部控制體系做保障

公司風險管控經(jīng)歷了三個階段，一是憑經(jīng)驗管理（公司初創(chuàng)時期），對有風險的業(yè)務(wù)選派“經(jīng)驗豐富”的人去管理，經(jīng)營決策靠有經(jīng)驗的領(lǐng)導把關(guān)，被稱為經(jīng)驗管控階段。二是靠單項制度控制，針對高風險業(yè)務(wù)制定專門的控制措施，做到一事一制度，方法雖然簡單，但由此步入了制度控制階段。經(jīng)過一段時間摸索，積累了一套行之有效的管理制度，在規(guī)范企業(yè)管理和防控風險中發(fā)揮了重要的作用。但由于規(guī)章制度多為單項規(guī)定，程序性規(guī)定很少，標準制度沒有流程保證，且各專業(yè)部門頒布的管理制度都帶有不同程度的局限性，缺乏系統(tǒng)性、全局性，已不能適應企業(yè)全面風險管理的要求。三是進入了體系控制階段，為做好企業(yè)風險防控工作，公司結(jié)合不同風險特征，對現(xiàn)有的制度、標準和程序進行了完善，對業(yè)務(wù)流程進行了重構(gòu)，提高了制度的可操作性、嚴謹性和規(guī)范性。將原有的內(nèi)控制度提升以風險為導向內(nèi)部控制體系，實現(xiàn)了風險管理多維度的體系控制。

（三）防控風險是提升公司綜合管理能力有力手段

以風險為導向的內(nèi)部控制體系建設(shè)及實施，不僅提升風險管控能力，而且提升了公司的綜合管控能力，該體系明確了控制活動的對象，規(guī)范了交易活動源頭控制的業(yè)務(wù)流程，強化了控制主體責任，使公司各種經(jīng)濟活動實現(xiàn)了全面受控。通過系統(tǒng)嚴謹閉環(huán)管控措施的落實，很好的與企業(yè)經(jīng)營活動結(jié)合起來，逐步改善企業(yè)的內(nèi)控管理，使公司綜合管理能力不斷提高。

二、以風險為導向的內(nèi)部控制體系框架及做法

公司借鑒國內(nèi)外內(nèi)部控制實踐經(jīng)驗，以COSO框架及財政部等五部委頒發(fā)的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和國資委的《中央企業(yè)全面風險管理指引》為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)實際，建立以公司戰(zhàn)略為核心，以風險為導向，以責任為主線，以業(yè)務(wù)流程管控為方法，以監(jiān)督與評價為手段，注重管理改進的企業(yè)內(nèi)部控制管理系統(tǒng)。從確定內(nèi)部控制體系的目標、辨識評估風險、梳理管控流程、制定控制措施、開展內(nèi)控監(jiān)督與評價和持續(xù)改進等五個方面，推動、構(gòu)建和完善了以風險為導向的內(nèi)部控制體系建設(shè)。

（一）確定以風險為導向的內(nèi)部控制目標

目標設(shè)定是以風險為導向的內(nèi)部控制體系建立的前提條件，在風險管理過程中是一個重要環(huán)節(jié)。首先是在設(shè)定內(nèi)部控制目標的過程中，要充分考慮各種風險對企業(yè)經(jīng)營管理的影響程度，把握對重大風險的判斷。其次是要根據(jù)內(nèi)部控制目標設(shè)定，確定內(nèi)部控制實施方案，并隨著目標改變適時進行必要的調(diào)整。三是風險控制措施根據(jù)內(nèi)部控制目標的存在而確定，隨著目標的改變而改變，只有先明確了內(nèi)部控制目標，才能對識別出的風險制定相應控制措施。

公司圍繞經(jīng)營及管理風險，確立以資產(chǎn)的存在、完整、歸屬、計價正確和收益等屬性的落實為風險控制的現(xiàn)實目標，以實現(xiàn)“體系可靠、風險可控、運行可持續(xù)”為體系規(guī)劃目標?？偰繕耸牵阂試蚁嚓P(guān)法律法規(guī)為依據(jù)，以公司現(xiàn)有資源為基礎(chǔ)，以財務(wù)報告風險、法律風險、經(jīng)營風險為切入點，以源頭治理和過程控制為核心，以防范風險為重點，對企業(yè)現(xiàn)有管理制度、職責分工、權(quán)限分配和業(yè)務(wù)流程進行全面梳理，建立起設(shè)計科學、簡潔適用、運行有效的內(nèi)部控制體系，推進科學治企。

（二）建立風險數(shù)據(jù)庫

通過收集風險事件，確定公司層面風險分類和風險名稱，形成公司層面風險事件庫和風險數(shù)據(jù)庫。針對風險事件關(guān)聯(lián)性，主要收集了連續(xù)三年公司內(nèi)部風險事件案例、行業(yè)內(nèi)相關(guān)歷史事件和未來風險預測，包括公司相關(guān)材料記載的相關(guān)事件、內(nèi)外部審計發(fā)現(xiàn)的問題、各業(yè)務(wù)部門存在的重大問題或隱患等。通過分析篩選，選取具有代表性的、對公司影響較大的事件共77條，形成公司層面的《風險事件庫》。

在收集風險信息過程中。按照內(nèi)外部、業(yè)務(wù)板塊、部門單位等條件將各類風險因素進行分類匯總，厘清各個問題之間的因果關(guān)系，方便從整體上把握風險和機會，有助于各職能部門更好地認識和關(guān)注與其直接相關(guān)的風險。經(jīng)過比對分析，確定公司各項業(yè)務(wù)、重要經(jīng)營活動及重要業(yè)務(wù)流程中的風險，并予以客觀準確地表述。通過與各職能部門以及所屬單位反復溝通，識別出可能影響公司實現(xiàn)經(jīng)營目標的風險因素，進行整理分析并編制《風險匯總表》，最終確定了公司層面風險分類和風險名稱，共4大類24個風險，形成公司層面的《風險數(shù)據(jù)庫》。

（三）識別與評估風險

風險是指可以識別的不確定性事項，它能對企業(yè)經(jīng)濟利益造成有利或不利影響，其來源及影響具有不確定性。風險評估的目的是對影響公司的不確定性因素進行識別，對其進行科學評估、量化，指導對不確定性因素的把控。

風險識別是風險評估的基礎(chǔ)，其結(jié)果直接影響著整個風險管理流程的節(jié)點設(shè)置，公司各職能部門及所屬各單位運用確定的風險識別方法，結(jié)合內(nèi)外部風險事件信息，對本部門及本單位業(yè)務(wù)涉及的風險事項進行識別、歸類，在分析的基礎(chǔ)上確定本部門及本單位公司層面、業(yè)務(wù)活動層面、信息層面的風險。根據(jù)各部門及各單位識別出的風險，進行分類整理、分析匯總，確定公司存在的各類風險。

風險評估。在編制公司層面風險事件庫和風險數(shù)據(jù)庫的基礎(chǔ)上，根據(jù)獲得的歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)資料等信息，查找風險發(fā)生的內(nèi)外部原因，組織開展公司風險發(fā)生的可能性及影響程度評分分析，對公司層面24個風險發(fā)生的可能性和影響程度進行評分，并計算個體評分的風險值。按照風險評分人員的業(yè)務(wù)能力、技術(shù)水平和工作經(jīng)歷等，對參與風險評分人員劃分類別，設(shè)置相應權(quán)重，并采用加權(quán)平均的方法計算風險等級分值，評估公司面臨的風險。按照上述方法計算24個風險的加權(quán)平均風險值并排序，依據(jù)公司風險等級標準，確定公司層面重要風險12個。

（四）梳理管控流程

按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，遵循內(nèi)部控制體系固定的框架及文本模板，編制組織結(jié)構(gòu)圖，描述部門及崗位職責，建立起業(yè)務(wù)管理流程。公司針對確定的各類風險，按照規(guī)范及重要性原則，以實現(xiàn)業(yè)務(wù)不交叉、管理不重疊和責任不遺漏為前提，實現(xiàn)各類資源的優(yōu)化配置，提升管理效率和市場反應速度，防控風險的目的。業(yè)務(wù)流程管理遵循風險導向、業(yè)務(wù)驅(qū)動、規(guī)范描述和強化執(zhí)行的原則，突出流程與業(yè)務(wù)與管理的深度融合，將業(yè)務(wù)操作、管理制度、工作職責和信息化建設(shè)有機結(jié)合起來，形成了脈絡(luò)清晰的流程架構(gòu)。公司共梳理一級流程22個，二級流程165個，三級流程553個。設(shè)置318個風險點。建立了一套清晰順暢、完整嚴密的業(yè)務(wù)及管理流程體系。

（五）制定控制措施

根據(jù)風險評估的結(jié)果制定控制措施是內(nèi)控體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一是要針對重要業(yè)務(wù)流程，分析控制重點，按照公司各項規(guī)章規(guī)章制度，制定控制措施。二是參照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，查找現(xiàn)有控制措施中的缺項和遺漏，設(shè)計改進措施方案。三是落實相關(guān)部門和責任崗位，固化到內(nèi)部控制的各環(huán)節(jié)中。四是根據(jù)控制措施的描述，補充相關(guān)管理制度，完善以風險導向的內(nèi)部控制體系的各項控制措施。五是對公司層面的控制主體、信息系統(tǒng)和內(nèi)部監(jiān)督等總體控制進行系統(tǒng)銜接，形成完備的內(nèi)部控制措施體系。

制定公司層面風險管理策略。各責任部門根據(jù)風險的定義、影響因素及風險表現(xiàn)，結(jié)合本業(yè)務(wù)的風險偏好，確定應對風險的具體策略。根據(jù)業(yè)務(wù)流程確定風險領(lǐng)域和風險源，依據(jù)風險源來找尋關(guān)鍵風險成因，并確定相應的風險預警指標數(shù)值或區(qū)間，從控制風險的目的、組織、方式和監(jiān)督等方面制定風險管理策略70條，關(guān)鍵控制點240個，制定控制措施368條。

基于風險導向的內(nèi)控體系是以風險識別、評估為基礎(chǔ)，進而分析、設(shè)計和實施內(nèi)部控制的風險管理行為，亦是以流程為載體，管理界面、崗位職責、管理權(quán)限和控制措施清晰，滿足風險控制要求及涵蓋經(jīng)營管理全部業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制體系，是公司實施對風險有效管控的制度保證。

三、以風險為導向的內(nèi)部控制體系的運行管理

內(nèi)部控制體系重在建設(shè)、關(guān)鍵是執(zhí)行。公司在內(nèi)部控制體系的建設(shè)過程中，根據(jù)內(nèi)部控制體系建設(shè)總體要求，統(tǒng)籌安排各項具體工作。公司對頒布《內(nèi)部控制管理手冊》、內(nèi)部控制體系組織實施、內(nèi)部控制體系監(jiān)督、測試、評價及改進等工作進行了周密部署，提出了加強內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)的要求，制定了打造內(nèi)部控制支持系統(tǒng)的具體措施，確定了內(nèi)部控制體系推行的階段性目標。

（一）頒布并全面實施內(nèi)部控制管理手冊

按照內(nèi)部控制體系建設(shè)總體實施方案，公司把內(nèi)部控制體系的執(zhí)行作為內(nèi)控管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)來抓。落實過程中，一是由公司總經(jīng)理簽發(fā)，以公司文件形式頒布內(nèi)部控制體系實施令，確保內(nèi)部控制管理手冊的權(quán)威性和各單位、各業(yè)務(wù)層面及各管理崗位的全面執(zhí)行。二是充分考慮企業(yè)整體經(jīng)營管理現(xiàn)狀，采取近期目標和遠期目標相結(jié)合，優(yōu)先解決風險管理中的薄弱環(huán)節(jié)，突出對重要單位、重要業(yè)務(wù)、重要流程和重要風險點的管控，實現(xiàn)將企業(yè)的風險控制在合理水平的目標，力求取得控制實效。三是根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的不同階段，在內(nèi)部控制基本手冊推廣執(zhí)行基礎(chǔ)上，結(jié)合海外后勤服務(wù)和房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的特殊管理需要，分別編制公司海外后勤服務(wù)和房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)內(nèi)部控制分冊，在相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)嵤Ｋ氖墙y(tǒng)籌公司總部、各單位和各經(jīng)營業(yè)務(wù)內(nèi)部控制管理手冊執(zhí)行的管理，疏通內(nèi)部職能部門之間、上下游業(yè)務(wù)之間及橫向同級單位之間的流程管理接口，形成較為暢通的運行管道，使內(nèi)部控制管理體系的管控觸角橫向到邊，縱向到底，不留死角。

（二）編制年度風險管理報告，實施風險動態(tài)評估

公司為推動以風險為導向的內(nèi)部控制體系建設(shè)，使風險管理向規(guī)范化、科學化和常態(tài)化方向發(fā)展。公司每年開展一次包括所屬單位在內(nèi)的風險管理報告編制工作，完善企業(yè)重大風險管理報告機制。一是強調(diào)全面反映本單位存在所有風險，明確面臨重大風險，剖析風險產(chǎn)生的原因，反映造成直接和間接經(jīng)濟損失的量化指標，以及對企業(yè)的影響程度。二是報告內(nèi)容要突出風險管理的動態(tài)、量化和信息化控制目標。三是對公司重大風險，要明確責任單位和人員，提出風險管控要求，完善風險應對措施，建立風險預警指標體系，合理配置管控資源，確保重大風險管理責任到位。

公司每年編制并風險管理報告，拓展對企業(yè)風險認識的深度和廣度，并以風險管理報告為抓手，對重大風險統(tǒng)籌管控，確定管控目標，明晰管控措施，制定管控責任，實現(xiàn)對公司風險評估的持續(xù)推進和對風險的動態(tài)監(jiān)控。

（三）開展內(nèi)部控制體系運行控測試及評價

按照內(nèi)部控制體系建設(shè)總體要求，公司依據(jù)《公司風險管理與內(nèi)部控制體系評價管理辦法》每年一次對內(nèi)部控制體系運行情況進行測試及評價，并出具對風險管控體系設(shè)計科學性與運行有效性的評價結(jié)論。測試主要圍繞公司層面，包括職業(yè)道德、高管基調(diào)、權(quán)利及責任分配、舉報與違規(guī)處理、反舞弊程序和控制；業(yè)務(wù)活動層面，包括財務(wù)管理（資金管理、資產(chǎn)管理、會計核算、財務(wù)報告）、物資管理、合同管理；信息系統(tǒng)層面，包括控制環(huán)境、信息安全、變更管理、項目管理、日常運維和最終用戶操作等六個部分進行測試。并根據(jù)公司主營業(yè)務(wù)，對重要業(yè)務(wù)流程進行跟單和關(guān)鍵控制測試，同時對電子表格的內(nèi)容、密碼保護、保存地點、變更和備份等進行符合測試。

通過持續(xù)開展內(nèi)部控制體系的運行測試、內(nèi)部控制審計和內(nèi)部控制綜合檢查，全方位督促內(nèi)部控制體系的落實，切實提高了內(nèi)部控制體系的運行效果。幾年來，公司層面風險由4大類24個風險，下降為3大類12個風險。公司內(nèi)部控制體系運行總體評價一直保持在“良好”以上水平。

（四）持續(xù)修訂完善《內(nèi)部控制管理手冊》

針對公司經(jīng)營業(yè)務(wù)變化調(diào)整和企業(yè)管理提升，不可避免存在已實施的《風險管理與內(nèi)部控制管理手冊》與企業(yè)發(fā)展及管理強化不相適應的矛盾。因此，要保證內(nèi)部控制體系持續(xù)有效運行。一是根據(jù)國家法律法規(guī)等政策調(diào)整，對內(nèi)部控制體系的合法性控制條款進行補充修訂，增強內(nèi)部控制體系條法約束。二是在公司經(jīng)營和管理等環(huán)境發(fā)生重大變化或部門職責、流程和人員等發(fā)生調(diào)整時，及時對涉及的相關(guān)業(yè)務(wù)流程重新進行梳理、評估及修訂，并適當增加關(guān)鍵控制措施。三是針對內(nèi)部控制體系評價中發(fā)現(xiàn)的管控缺陷和提出的管理建議，制定切實可行的改進措施和方案，對管控體系進行持續(xù)完善，優(yōu)化控制措施，形成內(nèi)部控制提升管理、管理推動內(nèi)部控制的互動機制。四是在總結(jié)海外后勤基地服務(wù)和房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)內(nèi)部控制管理分冊運行成果的基礎(chǔ)上，加大對包括酒店物業(yè)等公司內(nèi)部控制手冊分冊的編制和推廣力度，增加內(nèi)部控制手冊專業(yè)分冊的覆蓋面，提高特殊專業(yè)領(lǐng)域關(guān)鍵控制措施的針對性，增強控制效果，推進公司內(nèi)部控制手冊向?qū)I(yè)化管理方向發(fā)展。

公司通過以風險為導向的內(nèi)控體系建設(shè)實踐，企業(yè)員工風險意思普遍增強，風險管控措施得到了較好的落實，企業(yè)風險得到了有效控制，內(nèi)部控制管理能力大幅提高，公司以風險為導向的內(nèi)部控制管理為企業(yè)效益提升和穩(wěn)步發(fā)展做出了積極的貢獻。

參考文獻：

[1]《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》.

[2]《中央企業(yè)全面風險管理指引》.