導(dǎo)語：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理措施10篇一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

第一篇

一、汽車經(jīng)銷集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問題

（一）子公司對品牌廠家較強(qiáng)的依賴性，一定程度削弱集團(tuán)總部管控的力度

4S店盈利能力，受品牌廠家的制約較大。品牌廠家通過一系統(tǒng)嚴(yán)格的考核指標(biāo)，直接或間接實(shí)現(xiàn)對4S店經(jīng)營管理的干預(yù)。4S店一方面要應(yīng)付廠家名目繁多的檢查，一方面要執(zhí)行集團(tuán)總部各項(xiàng)管理要求，當(dāng)兩者不能很好的融合時，出于利益考慮，往往優(yōu)先于前者。

（二）汽車經(jīng)銷集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和核算人員綜合素質(zhì)尚待提高

汽車經(jīng)銷集團(tuán)中較大的工作量給員工帶來了工作壓力。由于集團(tuán)管理層對財(cái)務(wù)管理的重視程度起伏，導(dǎo)致員工職業(yè)素養(yǎng)與管理素質(zhì)低下，流動性較大。而集團(tuán)內(nèi)部不合理的崗位分布更混淆了權(quán)責(zé)分配制度，出現(xiàn)推卸責(zé)任等不良現(xiàn)象。再加上部分會計(jì)人員私設(shè)賬目，存在本位主義而導(dǎo)致了集團(tuán)資金的流失。

（三）集團(tuán)總部集權(quán)和分權(quán)問題未理順，影響對子公司的財(cái)務(wù)控制效果

集團(tuán)總部的經(jīng)營目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益最大化，同時要密切與集團(tuán)各子公司的聯(lián)系。而子公司的經(jīng)營目標(biāo)是提高自身盈利能力，以自負(fù)盈虧、自主經(jīng)營等運(yùn)營方式保證集團(tuán)公司的收益。由于總公司與子公司有各自不同的經(jīng)營目標(biāo)，在統(tǒng)一管理過程中，其間的集權(quán)與分權(quán)沖突不可避免。集權(quán)與分權(quán)的“度”把握不準(zhǔn)確，就將影響集團(tuán)整體的發(fā)展。通常的情況是，總公司過于集權(quán)或子公司過分分權(quán)?？偣緦ψ庸镜娜粘；顒硬迨痔?，其“一刀切”的管理模式因其高度集權(quán)的特點(diǎn)在很大程度上使子公司缺乏經(jīng)營動力而滯后了其發(fā)展。另一方面，子公司對自由發(fā)展的過度強(qiáng)調(diào)因其不顧整體各行其是的做法導(dǎo)致子公司脫離總公司的實(shí)際管理并與其脫節(jié)，無法實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益和資源共享，影響了集團(tuán)的整體發(fā)展。

二、汽車經(jīng)銷集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理措施探討

激烈的行業(yè)競爭對使汽車經(jīng)銷集團(tuán)的經(jīng)營壓力越來越大，財(cái)務(wù)管理如何發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢,提高運(yùn)營效率，降低企業(yè)風(fēng)險，以下從多方面對汽車經(jīng)銷集團(tuán)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行探討：

（一）高效的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理需要統(tǒng)一的信息化平臺支持

作為汽車經(jīng)銷集團(tuán)，下屬4S店眾多，地域分布分散，各4S店經(jīng)營數(shù)據(jù)和信息紛繁復(fù)雜。建立統(tǒng)一信息平臺，將不同廠家系統(tǒng)、同一廠家不同系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)集成，以便管理層及時、準(zhǔn)確掌握經(jīng)營信息。

（二）建立集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度

財(cái)務(wù)管理工作作為集團(tuán)管理工作的重要組成，其工作水平的高低將直接影響到集團(tuán)的發(fā)展和壯大。因此，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)報告、崗位操作、內(nèi)部審計(jì)等標(biāo)準(zhǔn)化，以規(guī)范集團(tuán)各子公司的經(jīng)濟(jì)行為，防范風(fēng)險是勢在必行的。

（三）提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì)

要想促進(jìn)集團(tuán)的健康長久運(yùn)營，必須要提高集團(tuán)內(nèi)部工作人員的綜合素質(zhì)。各子公司財(cái)務(wù)人員的招聘、培訓(xùn)、考評由集團(tuán)總部嚴(yán)格按照招聘規(guī)定統(tǒng)一管理，杜絕“走后門”的現(xiàn)象。要求財(cái)會人員必須具備相關(guān)專業(yè)的專業(yè)技能，具有相關(guān)的認(rèn)證資格。另外，集團(tuán)應(yīng)該對財(cái)務(wù)管理人員進(jìn)行定期培訓(xùn)，在擴(kuò)大財(cái)會人員知識面的同時，更要注重加強(qiáng)其思想道德素質(zhì)，提高業(yè)務(wù)能力，增強(qiáng)財(cái)會人員的工作責(zé)任感，提高財(cái)會人員的質(zhì)量，以促進(jìn)財(cái)務(wù)隊(duì)伍能力的建設(shè)和提升，保證子公司財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性、準(zhǔn)確性和完整性。

（四）資金集中管理

汽車經(jīng)銷集團(tuán)下屬4S店為使集團(tuán)能夠準(zhǔn)確、及時地掌握下屬4S店資金的分布、存量、流量和流向，充分發(fā)揮保證經(jīng)營活動的順利開展，有效地支撐集團(tuán)的戰(zhàn)略決策，汽車經(jīng)銷集團(tuán)必須實(shí)行資金集中管理，集團(tuán)結(jié)算中心是常見模式。資金結(jié)算中心通過將各子公司分散在各家銀行的賬戶統(tǒng)一集中管理，根據(jù)各公司資金需求合理調(diào)配資金，盤活沉淀資金，節(jié)約資金成本。

（五）財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制

汽車經(jīng)銷集團(tuán)對子公司財(cái)務(wù)管理采用財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，有利于加強(qiáng)對經(jīng)營過程監(jiān)督力度，從源頭上防止經(jīng)營者的違規(guī)行為，提高會計(jì)信息的質(zhì)量，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制對會計(jì)過程的監(jiān)督，不僅可以提高會計(jì)監(jiān)督的效果，進(jìn)行實(shí)時控制，而且可以對經(jīng)營者起到更大的監(jiān)督和約束作用，此外有利于加強(qiáng)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作，集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度得到有效落實(shí)，同時有利于增進(jìn)集團(tuán)和下屬公司的會計(jì)信息交流，提高會計(jì)核算水平。

（六）總部責(zé)任會計(jì)制度

集團(tuán)總部設(shè)置責(zé)任會計(jì)，主要負(fù)責(zé)從以下方面對所負(fù)責(zé)的子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督：集團(tuán)制度的宣貫和培訓(xùn);子公司制度執(zhí)行的指導(dǎo)與督查，檢查分子公司會計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理、內(nèi)部控制管理、以及對公司總部制度執(zhí)行力，對存在的缺陷與不足進(jìn)行總結(jié)、指導(dǎo)、改進(jìn)與完善；財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人績效考評，責(zé)任會計(jì)制度是對財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度的有效補(bǔ)充。

（七）全面預(yù)算管理

企業(yè)全面預(yù)算管理是企業(yè)在激烈的市場競爭中提升競爭力的一個重要管理工具，更是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控的一個重要手段。以玉柴物流集團(tuán)乘用車事業(yè)部為例，多年推行全面預(yù)算管理已日趨成熟，預(yù)算編制采用“自上而下，自下而上”相結(jié)合的方式，總部全面預(yù)算委員負(fù)責(zé)評審、核定各子公司經(jīng)營指標(biāo)（主要包括收入、利潤、毛利、重點(diǎn)管控費(fèi)用指標(biāo)），預(yù)算指標(biāo)作為績效考核的主要指標(biāo)，子公司圍繞預(yù)算開展經(jīng)營各項(xiàng)工作，集團(tuán)總部通過預(yù)算來監(jiān)控集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，控制開支。

三、結(jié)束語

汽車經(jīng)銷集團(tuán)需通過一定程度上的財(cái)務(wù)集權(quán)式管理，對集團(tuán)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)政策、預(yù)算管理、財(cái)務(wù)報告、資金管理等核心內(nèi)容進(jìn)行統(tǒng)一整合，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)全方位、全過程管理，集團(tuán)財(cái)務(wù)政策的集中統(tǒng)一，規(guī)范財(cái)務(wù)核算，加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源整合，發(fā)揮集團(tuán)的整體效益，降低運(yùn)營風(fēng)險，才能在目前劇烈的競爭中求生存求發(fā)展。

作者:曾陸梅 單位:廣西玉柴物流集團(tuán)有限公司

第二篇

一、遼寧衡業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀

1.遼寧衡業(yè)集團(tuán)簡介

遼寧衡業(yè)集團(tuán)創(chuàng)建于1997年，在近20年的發(fā)展歷程中國，已經(jīng)成為中國最大的汽車用輪輞型鋼、擋圈型鋼企業(yè)，其市場份額占50%左右。目前集團(tuán)生產(chǎn)的特種汽車已經(jīng)順利裝配到消防、物流配送及環(huán)境衛(wèi)生等諸多領(lǐng)域，年生產(chǎn)能力可達(dá)到9000多臺。遼寧衡業(yè)集團(tuán)除了強(qiáng)化原有的技術(shù)與品牌發(fā)展優(yōu)勢之外，還通過延伸產(chǎn)業(yè)發(fā)展鏈條的方式，不斷地拓寬企業(yè)的發(fā)展渠道及空間。目前遼寧衡業(yè)集團(tuán)旗下已經(jīng)陸續(xù)成立了酒店餐飲、汽車美容、房地產(chǎn)開發(fā)和信貸投資等子公司，公司整體的運(yùn)營狀況基本良好。遼寧衡業(yè)集團(tuán)多次獲得省市榮譽(yù)嘉獎。集團(tuán)目前有員工1000人。

2.遼寧衡業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理存在的問題

（1）集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)不明確目前，在遼寧衡業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理中，存在的一個比較突出的問題是管理目標(biāo)的不明確。對于任何企業(yè)來說，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)從某種程度上扮演著定海神針的作用?？梢哉f，一個企業(yè)在內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的工作中缺少具體的、明確的目標(biāo)則很容易在發(fā)展的道路上迷失方向。同時，一個缺乏明確管理目標(biāo)的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理是很難在效率和效果上得到很大的提升。在對遼寧衡業(yè)集團(tuán)進(jìn)行內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，其企業(yè)主要部門的領(lǐng)導(dǎo)人，在某些項(xiàng)目的開發(fā)環(huán)節(jié)中，缺乏必要的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的設(shè)定，這種盲目上馬的投資項(xiàng)目很難在具體的市場運(yùn)營中獲得長遠(yuǎn)和穩(wěn)健的發(fā)展。例如，衡業(yè)集團(tuán)在2011年起開始進(jìn)軍鞍山房地產(chǎn)市場，由于缺乏統(tǒng)一的財(cái)務(wù)規(guī)劃，公司項(xiàng)目資金周轉(zhuǎn)一度處于很大的被動局面。公司整體的資金運(yùn)營受到了一定的波動。這種境況的出現(xiàn)在某種程度上就是對集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)缺乏相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)而造成的。財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的不明確與企業(yè)缺乏長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃之間有著非常緊密的聯(lián)系。（2）集團(tuán)缺乏必要的內(nèi)部財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制遼寧衡業(yè)集團(tuán)目前在行業(yè)發(fā)展及市場競爭力等方面已經(jīng)取得了不錯的發(fā)展成就，但是從內(nèi)部財(cái)務(wù)管理機(jī)制上來看，缺乏一套行之有效的內(nèi)部財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制是其當(dāng)面面臨的一個突出問題。衡業(yè)集團(tuán)由于涉及的產(chǎn)品門類以及項(xiàng)目類型不斷增加，在不斷發(fā)展的同時，企業(yè)的市場經(jīng)營風(fēng)險也在不斷地上升，這種風(fēng)險系數(shù)的增加也在一定程度上增加了內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的壓力。如果缺乏有效的內(nèi)部財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制，一旦發(fā)生較大規(guī)模的財(cái)務(wù)或者市場危機(jī)，那么對于企業(yè)帶來的打擊是難以想象的。（3）集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的信息化水平有待提升目前，遼寧衡業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理信息化水平有待提升，這種信息化發(fā)展的滯后性，我們可以從理論和實(shí)踐操作兩個層面來進(jìn)行分析。從操作層面上來看，雖然衡業(yè)集團(tuán)在內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的硬件配備上已經(jīng)符合行業(yè)的發(fā)展要求，但是在財(cái)務(wù)管理軟件的應(yīng)用與升級方面，該集團(tuán)還存在著很大的提升空間。衡業(yè)集團(tuán)在內(nèi)部財(cái)務(wù)信息的溝通與交流方面目前還是發(fā)展的比較滯后。集團(tuán)總部與各個分公司在信息的互通有無等方面還需要進(jìn)一步地改變。過往的各自為體的財(cái)會統(tǒng)計(jì)模式已經(jīng)表現(xiàn)出了很大的滯后性。根據(jù)當(dāng)前的企業(yè)發(fā)展情況來看，企業(yè)的信息化水平跟不上企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的集約化水平，集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的系統(tǒng)性和集成化缺乏應(yīng)有的結(jié)合。從理論層面上來看，準(zhǔn)確來講，從思想層面上來看，集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理工作缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維。在管理的過程中缺乏全盤的考慮，這點(diǎn)制約了其今后發(fā)展規(guī)模的繼續(xù)擴(kuò)大。

3.遼寧衡業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理存在問題的原因

（1）集團(tuán)對企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的意義缺乏足夠的重視在筆者對遼寧衡業(yè)集團(tuán)的走訪調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)對于內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的意義還存在著重視程度不夠的問題。當(dāng)前集團(tuán)正處在發(fā)展的黃金階段，集團(tuán)核心領(lǐng)導(dǎo)層也把開發(fā)二、三線的終端市場作為當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的主要方向。但是，從會計(jì)管理層面上來看，一個良好、有效的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理工作可以很好地幫助企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)的規(guī)劃和資源整合，從而避免不必要的浪費(fèi)情況的發(fā)生。在管理領(lǐng)域中，管理者的注意力在哪，其所產(chǎn)生的效益也就會在哪里。因此，當(dāng)前在遼寧衡業(yè)集團(tuán)存在的缺乏對內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的重視問題將會直接影響其今后的運(yùn)營與發(fā)展。（2）集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制不完善由于遼寧衡業(yè)集團(tuán)發(fā)展的時間不長，因此管理體系及管理體制等方面的建設(shè)與企業(yè)市場規(guī)模的擴(kuò)大存在著一定程度上的不匹配的現(xiàn)象。正是由于這種體制上的局限性，導(dǎo)致集團(tuán)在應(yīng)對突發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)的情況下缺乏科學(xué)有效的聯(lián)動機(jī)制，具有很大的被動性。因此，在今后的優(yōu)化調(diào)整過程中，如何從內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的體制入手，進(jìn)一步探究其發(fā)展的策略和方案將會是非常重要的發(fā)展方向。（3）集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理人員素質(zhì)參差不齊當(dāng)前在遼寧衡業(yè)集團(tuán)發(fā)展過程中，一個比較突出的問題是專業(yè)財(cái)務(wù)管理人員的參差不齊，這在一定程度上影響著其整合體系管理水平的提升?；诖?，遼寧衡業(yè)集團(tuán)在今后的發(fā)展過程中，所面臨的另一個突出的問題是財(cái)務(wù)管理人員整體素質(zhì)的提升。在企業(yè)發(fā)展的過程當(dāng)中，市場信息的瞬息萬變以及企業(yè)從業(yè)人員自身素質(zhì)發(fā)展水平的不一致已經(jīng)在一定程度上制約著企業(yè)今后管理水平的提升。我國企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的開展之所以存在一定的問題，最大原因就是相應(yīng)的管理人員專業(yè)素養(yǎng)不夠，在財(cái)務(wù)管理工作中經(jīng)驗(yàn)不足，使得工作開展不順利，進(jìn)而影響到了企業(yè)的發(fā)展。

二、遼寧衡業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)有效管理的方法和策略

1.強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理意識，明確管理目標(biāo)

針對上文的分析我們可以看出，遼寧衡業(yè)集團(tuán)在內(nèi)部財(cái)務(wù)管理工作中存在的問題，很大程度上是由于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理意識的缺乏而導(dǎo)致的。需要強(qiáng)調(diào)的是，遼寧衡業(yè)集團(tuán)已經(jīng)蔚然成風(fēng)，已經(jīng)逐漸在當(dāng)?shù)卣痉€(wěn)了腳跟，并借助互聯(lián)網(wǎng)及不斷完善的物流配送體系來不斷地將其業(yè)務(wù)向國內(nèi)外延伸。但是，作為有著家族背景的企業(yè)，在企業(yè)發(fā)展及戰(zhàn)略決策方面帶有一定的保守性。企業(yè)管理者的管理理念。尤其是在財(cái)務(wù)管理的意識及財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)等方面并沒有完全向現(xiàn)代企業(yè)制度并軌，這些都極大地影響了企業(yè)在未來的發(fā)展。因此，在今后的企業(yè)管理過程當(dāng)中，企業(yè)要進(jìn)一步強(qiáng)化和創(chuàng)新內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的意識和理念。在時展的背景下，企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理意識應(yīng)該繼續(xù)朝向國際化、人本化的趨勢發(fā)展。遼寧衡業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)的管理過程中，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要將財(cái)務(wù)管理的近期目標(biāo)與遠(yuǎn)期目標(biāo)有機(jī)的結(jié)合在一起，最大限度地發(fā)揮目標(biāo)對企業(yè)發(fā)展的引導(dǎo)作用。2.重視人才的選用，制定360度內(nèi)部財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)從財(cái)務(wù)管理所涉及的方方面面入手，將其進(jìn)行量化與整合，避免由于系統(tǒng)的缺陷而造成不必要的損失。這種財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)了從源頭上避免管理中可能存在的會計(jì)信息造假及會計(jì)操作的舞弊行為。基于這種全面的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，企業(yè)相關(guān)方可以更好地借助會計(jì)信息來了解企業(yè)在經(jīng)營過程中存在的問題。當(dāng)前遼寧衡業(yè)集團(tuán)管理涉及的面比較廣，但是綱舉目張，內(nèi)部財(cái)務(wù)管理是企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的重要的保障。只有從源頭上推行360度內(nèi)部財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，才能從根本意義上推進(jìn)遼寧衡業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理邁向一個新的臺階。遼寧衡業(yè)集團(tuán)還應(yīng)該積極地做好與各類科研院所的對接工作，將各項(xiàng)新的技藝與發(fā)明，更好地通過市場運(yùn)作的方式來轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的血液與動力。因?yàn)?，遼寧衡業(yè)集團(tuán)在發(fā)展的過程中，一方面是對財(cái)務(wù)管理科學(xué)體系的追求，另一方面也與新技術(shù)，新政策有著很大的需求。當(dāng)然，企業(yè)在借鑒相關(guān)的科研與理論成果的過程當(dāng)中，也應(yīng)該具體的落實(shí)相關(guān)制度在一線的實(shí)施效果。只有經(jīng)過了市場和實(shí)踐檢驗(yàn)的管理體系才會在具體的執(zhí)行中表現(xiàn)出更大的市場潛力。

3.提升財(cái)務(wù)管理信息化水平

內(nèi)部財(cái)務(wù)管理工作在整個企業(yè)管理過程中，發(fā)揮著保障、計(jì)劃和控制作用，是遼寧衡業(yè)集團(tuán)所有經(jīng)營活動的綜合體現(xiàn)。要實(shí)現(xiàn)遼寧衡業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的信息化，要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息的集成，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)會計(jì)的集中核算，從而避免各種財(cái)務(wù)風(fēng)險。在互聯(lián)網(wǎng)信息科技的帶動下，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為一個重要的平臺來進(jìn)行信息的管理和操作。因此，遼寧衡業(yè)集團(tuán)應(yīng)該從信息化發(fā)展的時代背景出發(fā)，不斷地通過信息網(wǎng)絡(luò)的注入來提升集團(tuán)的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的信息化水平。通過搭建一個完善的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)各個部門財(cái)務(wù)工作的整合，并借助網(wǎng)絡(luò)來實(shí)現(xiàn)對財(cái)務(wù)管理工作的實(shí)時監(jiān)控。由于互聯(lián)網(wǎng)本身存在著一定的共享性與開放性，因此客觀上講，很容易受到網(wǎng)絡(luò)黑客的攻擊和網(wǎng)絡(luò)病毒的不良影響。因此，遼寧衡業(yè)集團(tuán)在構(gòu)筑內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的信息化管理平臺的過程中，應(yīng)該把系統(tǒng)的安全與穩(wěn)定性放在一個非常重要的地位。

4.打造內(nèi)部財(cái)務(wù)管理文化

遼寧衡業(yè)集團(tuán)在這幾年的發(fā)展中，憑借自身的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量贏得了良好的社會口碑，在今后的發(fā)展中，企業(yè)應(yīng)該借助自身發(fā)展的優(yōu)良傳統(tǒng)，打造好內(nèi)部財(cái)務(wù)管理文化。文化在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中是一種隱性的資產(chǎn)，它存在與企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的方方面面。當(dāng)前企業(yè)的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理文化強(qiáng)調(diào)的是開拓與創(chuàng)新，這也是企業(yè)在市場競爭中所必須要完備的基本文化理念。衡業(yè)集團(tuán)可以通過員工培訓(xùn)、開展論壇等方式將企業(yè)的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理文化融入到集團(tuán)發(fā)展的整個體系中，從而為集團(tuán)未來的發(fā)展貢獻(xiàn)出更大的力量。遼寧衡業(yè)集團(tuán)在汽車配件加工與生產(chǎn)領(lǐng)域已經(jīng)占有了比較大的市場份額。這種市場發(fā)展成就的取得可以說是來之不易的。因此，企業(yè)更應(yīng)該從企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的實(shí)際出發(fā)，不斷地探究其在財(cái)務(wù)管理文化中的建設(shè)。因?yàn)椋凑兆钚碌氖袌鲅芯坷碚?，企業(yè)最后的競爭將會是其企業(yè)文化的競爭。文化的先進(jìn)性與否以及文化的變現(xiàn)能力將會決定和影響著企業(yè)今后的發(fā)展脈絡(luò)和方向。

三、結(jié)語

遼寧衡業(yè)集團(tuán)從成立之初，就秉承著面向市場，不斷自我提升的發(fā)展理念，在業(yè)界取得了不俗的發(fā)展成績。隨著集團(tuán)經(jīng)營項(xiàng)目及市場規(guī)模的不斷擴(kuò)大，集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的水平已經(jīng)在一定程度上制約了企業(yè)今后的發(fā)展，本文從遼寧衡業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理發(fā)展的現(xiàn)狀入手，探究其在發(fā)展過程中存在的財(cái)務(wù)觀念意識不足，從業(yè)人員素質(zhì)發(fā)展不一致及財(cái)務(wù)管理的信息化發(fā)展水平比較低等問題，探究其問題背后的原因。最后，筆者在借鑒相關(guān)研究成果的基礎(chǔ)上，針對遼寧衡業(yè)集團(tuán)未來的發(fā)展進(jìn)行了思考并提出了一些建議，希望能助力于遼寧衡業(yè)集團(tuán)在今后的企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部管理方面能夠有一個更大水平的提升。

作者:史異 單位:渤海大學(xué)管理學(xué)院

第三篇

一、財(cái)務(wù)集中管理模式的定義

企業(yè)或者集團(tuán)在我們的生活中非常常見，但是它們的管理制度可能是我們所陌生的。下面就詳細(xì)來介紹財(cái)務(wù)集中管理模式的具體定義。財(cái)務(wù)公司最早出現(xiàn)于20世紀(jì)，并且在20世紀(jì)末達(dá)到了一個巔峰，一開始分為美國模式和英國模式兩種。具有美國模式特點(diǎn)的財(cái)務(wù)公司是以商品流通和商品銷售為主的非銀行金融機(jī)構(gòu)。它們一般是依附于某些大型的制造商所制造的大銷量的商品，大銷量的商品可以帶動企業(yè)經(jīng)濟(jì)的提升，從而創(chuàng)造出最大的利潤。而且這樣的方式也可以提高企業(yè)或者集團(tuán)的知名度，使企業(yè)的產(chǎn)品可以幫助企業(yè)的產(chǎn)品更加暢銷。

二、財(cái)務(wù)公司的特點(diǎn)

(一)業(yè)務(wù)的廣泛性

財(cái)務(wù)公司也可以看作是企業(yè)內(nèi)部的金融機(jī)構(gòu)。它的經(jīng)營范圍主要是企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部，它的作用是為企業(yè)內(nèi)部的成員提供相關(guān)于金融類的服務(wù)。它的作用和銀行的作用有極大的相似性。在我國，銀行的業(yè)務(wù)一般是：存款，貸款，結(jié)算，擔(dān)保以及等很多方面。與銀行業(yè)務(wù)不同的是，中國財(cái)務(wù)公司還具有開展證券和信托投資等等的多種業(yè)務(wù)功能。我國的財(cái)務(wù)公司管理模式已經(jīng)試行了很長的時間，并且在企業(yè)中的效果也比較顯著。通過上述所說的，足以可見財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)的廣泛性。

(二)資金的來源特性

在我國，企業(yè)的大多數(shù)資金都來源于集團(tuán)公司，并且也都用于集團(tuán)公司。這種情況也就造成了其資金對企業(yè)的依賴性非常強(qiáng)大。說到財(cái)務(wù)公司的資金來源，其主要有兩個方面，一是通過企業(yè)集團(tuán)本身和企業(yè)集團(tuán)的成員所投入的本金。二是企業(yè)公司成員把自己的錢存到企業(yè)中，也就是我們所熟知的員工在自己企業(yè)集團(tuán)中的存款。企業(yè)的存款大多數(shù)是一小部分用來投資于小額與自身企業(yè)不相關(guān)的投資，大部分存款都僅僅用于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部。由于財(cái)務(wù)資金和使用都僅僅是用于企業(yè)的內(nèi)部。因此，財(cái)務(wù)公司對企業(yè)集團(tuán)的依賴性是十分強(qiáng)的，即企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r與其財(cái)務(wù)公司的發(fā)展?fàn)顩r息息相關(guān)。

三、實(shí)財(cái)務(wù)公司管理制度的條件

二十一世紀(jì)是網(wǎng)絡(luò)的時代，也就是互聯(lián)網(wǎng)的時代。當(dāng)下在我國互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)十分的普及，在生活中的方方面面都能看到互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)物，就比如說我們現(xiàn)在都已經(jīng)可以足不出戶許多天，在網(wǎng)上購物來滿足自己的需求。同樣，企業(yè)的發(fā)展也可以通過互聯(lián)網(wǎng)。在網(wǎng)上，企業(yè)之間可以進(jìn)行密切的聯(lián)系，也可以通過網(wǎng)銀來進(jìn)行資金的周轉(zhuǎn)。網(wǎng)絡(luò)是一種快速有效的聯(lián)系途徑，母公司可以通過互聯(lián)網(wǎng)控制子公司，想要正確的把握整個大型企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展策略，必須熟知各個子公司的發(fā)展情況和他們的資金運(yùn)轉(zhuǎn)情況。然后才能進(jìn)一步做出正確的判斷。在我國，有很多的大型企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了這一功能，由此可見，網(wǎng)絡(luò)的鏈接可以使企業(yè)之間更加集中化。并且網(wǎng)絡(luò)傳播信息的特性在企業(yè)之間充分體現(xiàn)出來，比如網(wǎng)路傳播信息的快速性，準(zhǔn)確性等等。在企業(yè)之間的聯(lián)系中，通過網(wǎng)絡(luò)信息可以大大節(jié)約時間，傳統(tǒng)的企業(yè)之間解調(diào)大部分是通過見面協(xié)商來進(jìn)行解決的，這種傳統(tǒng)的方式是非常不方便，并且會浪費(fèi)大量的時間，效果也沒有信息網(wǎng)絡(luò)的顯著。傳統(tǒng)的企業(yè)之間融資一般是通過銀行轉(zhuǎn)賬，更甚者是通過企業(yè)主辦方之間面對面提供現(xiàn)金來進(jìn)行交易。但是現(xiàn)代的轉(zhuǎn)賬方式就簡單的多，因?yàn)橥ㄟ^了解對方的銀行卡號或者支付寶，可以通過支付寶鏈接進(jìn)行轉(zhuǎn)賬，這樣的情況方便又快捷。在某種程度上克服了傳統(tǒng)方式的缺陷。

四、財(cái)務(wù)公司的作用

(一)財(cái)務(wù)的管理從粗放到集約不斷的進(jìn)行轉(zhuǎn)變

在財(cái)務(wù)公司成立之前，企業(yè)集團(tuán)和員工之間不會直接發(fā)生信貸關(guān)系。因此，有些企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)資金不能及時運(yùn)轉(zhuǎn)過來的狀況。但是其余企業(yè)有時正巧會出現(xiàn)資金閑置的情況。在財(cái)務(wù)公司成立之后，企業(yè)中的成員就成為了企業(yè)里的股東。這樣在一定程度上，把每位股東的資本和資金進(jìn)行一體化經(jīng)營。與此同時，財(cái)務(wù)公司可以將一些閑散的資金集聚起來，有計(jì)劃的安排使用，這樣就可以使企業(yè)集團(tuán)和公司成員企業(yè)之間資金結(jié)算的速度大大加快。同時，也可以減少“拆東強(qiáng)，補(bǔ)西墻”債務(wù)的發(fā)生。而且從整體上減少了企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)費(fèi)用，使企業(yè)集團(tuán)的資金的使用效率大大的提升，從而使企業(yè)集團(tuán)資金的一體化進(jìn)程大大加快。

(二)財(cái)務(wù)公司的紐帶是資金的調(diào)動，它的手段是周到的服務(wù)，這樣可以使企業(yè)集團(tuán)的凝聚力大大增強(qiáng)

一方面，其他企業(yè)集團(tuán)會因?yàn)槔嫘员晃链似髽I(yè)，隨后，其他企業(yè)集團(tuán)就會和此企業(yè)集團(tuán)成為一體，即成為此企業(yè)集團(tuán)的股東。進(jìn)而可幫助企業(yè)謀取更大的利益，因?yàn)槠髽I(yè)聚集的優(yōu)秀成員越多，賺錢方法就越多，企業(yè)實(shí)力也會隨之增強(qiáng)。如果企業(yè)遇到了危機(jī)，成員越多，就可以相互扶持，相互促進(jìn)，相互發(fā)展。

(三)加強(qiáng)企業(yè)的聚資能力

可是使企業(yè)的水平更加強(qiáng)大，財(cái)務(wù)公司的職能不僅僅是辦理一般意義上的貸款，結(jié)算以及存款等業(yè)務(wù)。它還可以根據(jù)企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃和生產(chǎn)宗旨等特點(diǎn)，快速展開票據(jù)，買方信貸等業(yè)務(wù)。使企業(yè)擴(kuò)大銷售和減少庫存，起到了不容小窺的作用。財(cái)務(wù)公司模式可以使其他企業(yè)的股東集聚在一起，為公司營造出更多的利益，每個股東的計(jì)劃方案大多數(shù)都不近相同，所以說把他們聚集在一起可以產(chǎn)生更多更好的方法。

(四)有助于把按區(qū)域劃分的銀行界限打破

是大型的企業(yè)集團(tuán)跨地區(qū)發(fā)展。我國的金融行業(yè)現(xiàn)在大部分都存在條塊分割等問題。而且每個行政區(qū)域的銀行都被本省的政府所干涉，所以說企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)的跨區(qū)域流動會比較困難。中心企業(yè)往往會得不到資金的供給。但財(cái)務(wù)公司就不同了，它們不受到地域的限制，可以突破地域的限制，使企業(yè)的資金流動性得到極大的增強(qiáng)。可以向中心集團(tuán)提供流動資金，使企業(yè)不受到資金的限制。加速企業(yè)的發(fā)展。

(五)有效促進(jìn)經(jīng)濟(jì)金融行業(yè)之間的競爭

提高有關(guān)金融機(jī)構(gòu)的服務(wù)質(zhì)量和它們的經(jīng)濟(jì)效益。可以促進(jìn)金融體制的改革。在大多數(shù)金融機(jī)構(gòu)中，財(cái)務(wù)公司也是相當(dāng)弱小的，其遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能與其他的金融機(jī)構(gòu)競爭，尤其是與銀行的競爭。但是為了生存，財(cái)務(wù)公司一定要通過提高服務(wù)質(zhì)量來吸引客戶的投資，以此來提高自身的競爭力，這在一定程度上，起到了促進(jìn)其他的金融機(jī)構(gòu)加深體制改革并且提升自身服務(wù)質(zhì)量的作用。

五、實(shí)行財(cái)務(wù)集中制管理的優(yōu)點(diǎn)

(一)可以有效的幫助企業(yè)及時的獲得所需的信息

在傳統(tǒng)的管理模式下，只有在每個季度的末尾才進(jìn)行，各方面制度和財(cái)務(wù)狀況的匯總。也就是說在每個季度的末尾主公司才能知道每個子公司的運(yùn)行狀況。而且在這匯總的過程中需要消耗很大的精力，并且得到的結(jié)果也不一定是全面的。一般企業(yè)都會把季度的結(jié)果匯總成3張表格，但是僅僅從這幾張表格中無法得到所有主公司想要了解的信息。也就是說，這樣的管理方式具有很大的局限性。而且會很大的減少有關(guān)財(cái)務(wù)資料的有效性，完整性和及時性。使財(cái)務(wù)信息的價值性大大地降低。采用集中式管理制度可以快速方便的解決以上的種種問題。主公司可以通過計(jì)算機(jī)來進(jìn)行有關(guān)子公司的工資計(jì)算和審核。而且這樣的方式，可以快速有效的掌握想要了解的準(zhǔn)確信息。

(二)可以有效的加強(qiáng)對企業(yè)之間的控制，降低風(fēng)險

集中管理制度可以使企業(yè)之間的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系增多，從而使企業(yè)之間的關(guān)系更加緊密。同時也可以增強(qiáng)主公司對子公司的控制。如果有很多企業(yè)進(jìn)行聯(lián)盟并且相互支持，相互提升，就可以有效的降低風(fēng)險。采用集中式管理制度，可以及時的收集到子公司的財(cái)務(wù)狀況，更敏捷的做出反應(yīng)，也可以一改原來的事后監(jiān)督制度，可以從一開始就對事情進(jìn)行監(jiān)督，審核，快速的發(fā)展制度實(shí)施過程中所出現(xiàn)的問題，并且及時的將其解決掉，使公司運(yùn)營風(fēng)險降到最低。而且這種體制的模式非常的明確，把任務(wù)都分配到個人，使一些沒有用的人員得到了裁剪。最終，可以使管理的效率有很大的提升空間。

(三)使資源的利用率大大增加

集中管理制度可以消除子公司各自為政的現(xiàn)象，可以定期給它們制定不同的銷售目標(biāo)，使他們對公司的發(fā)展更具積極性。公司也可以定期對子公司進(jìn)行考核，并且制定一定的獎勵，用來提高子公司對上面分布任務(wù)的積極性。實(shí)現(xiàn)總公司在管理層上與子公司的利益達(dá)到高度的統(tǒng)一。集中制可以使各個公司的資源利用率大大的增加，因?yàn)橹鞴静豢赡馨涯硞€實(shí)施方案涉及的面面俱到，但是子公司數(shù)量比較多的話，就可以在某方面幫助到策劃的實(shí)施。這樣可以是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資源得到充分的利用，減少資源的浪費(fèi)，使集團(tuán)的利益擴(kuò)大到最大化。集中制管理，可以是公司的資金在內(nèi)部的流動量增大，使公司自己內(nèi)部的資源得到充分的利用，減少內(nèi)部資源的流失，使資源的利用率得到很大的提升，正所謂肥水不流外人田，只有先將自己公司內(nèi)部的資源利用好了，才能有能力去利用他人的資源。而且，公司內(nèi)部的資源和其他公司的資源相比來說，是比較廉價的，可以是主公司獲得的利潤額度延伸的更大。

(四)使政績考核更加簡單

集中管理制度可以使考核政績方面更加簡單化，與傳統(tǒng)的政績評比制度相比，集中管理制度可以更加快捷的考核政績，通過信息制度化管理使每個個體的政績可以快速準(zhǔn)確的收集到總公司，在電腦中把收集到的每個個體的政績進(jìn)行整理，并且排序，使其快速準(zhǔn)確的產(chǎn)生結(jié)果。通過政績的考核，個體合格并且排序在前面的要進(jìn)行一定的獎勵，以達(dá)到提高其為公司出力的目的。如果考核不合格，也要進(jìn)行一定的懲罰。只有獎罰分明才能使公司員工的工作激情開發(fā)到最大，從而使公司的效益得到極大的提升。集中制管理制度，可以使政績的考核更加簡單，可以根據(jù)各個企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)，制定合適的審核方法，設(shè)定特置的程序，使各個公司所上報的材料和現(xiàn)實(shí)的資料得到審核，進(jìn)一步精確考核結(jié)果。主公司也可以從考核結(jié)果中觀察出一定的問題，然后制定出詳細(xì)的方案來解決它。使公司的體制得到進(jìn)一步完善的同時，也可以使下屬公司的做事積極性得到很大的提升。

六、集中管理體制的實(shí)施方法

除了在制訂方案中要盡可能的詳細(xì)，考慮要盡可能的周全之外，在實(shí)施的過程中也要投入很大的精力。在當(dāng)下的社會中，信息技術(shù)的發(fā)展是最迅速的，所以用網(wǎng)絡(luò)來實(shí)施集中管理體制是十分方便并且實(shí)用的。通過網(wǎng)絡(luò)把每個子公司的現(xiàn)狀和主公司聯(lián)系起來，一旦某個子公司出現(xiàn)了較為緊急的問題，可以通過互聯(lián)網(wǎng)告知到主公司，主公司再進(jìn)行思考，并且做出決策。這樣的方式可以快速有效的解決出現(xiàn)的問題。因?yàn)樵诂F(xiàn)實(shí)生活中，子公司與主公司的地域距離較遠(yuǎn)，不能充分了解子公司的運(yùn)行情況，是一直以來困擾企業(yè)集團(tuán)的問題，但是用互聯(lián)網(wǎng)的方式就可以把這種問題得到徹底的解決。

七、小結(jié)

本文主要描述了有關(guān)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理模式的問題。主要從財(cái)務(wù)公司管理模式的定義，起源，特點(diǎn)和作用等方面進(jìn)行描述。財(cái)務(wù)公司主要有英國模式和美國模式兩種，并且它們的起源時間都很相近。財(cái)務(wù)公司模式的特點(diǎn)主要包括：業(yè)務(wù)的廣泛性和資金金的來源特性兩方面。廣泛性說明了其業(yè)務(wù)范圍滲透到我們生活的方方面面，因?yàn)樗枪I(yè)屬性，涉獵生活范圍廣泛也是十分正常的。其資金流動的特點(diǎn)主要是內(nèi)部流動。只有一小部分是流至外面的不干涉小型項(xiàng)目。實(shí)行財(cái)務(wù)集中制管理機(jī)制主要包括：可以有效的幫助企業(yè)獲得及時有效的信息，可以有效加強(qiáng)企業(yè)之間的聯(lián)系，降低風(fēng)險性，使資源的利用率大大增加和使政績的考核更加簡便等。由于本人經(jīng)驗(yàn)的有限性，不能把問題的方方面面都涉獵到，希望廣大讀者可以多提自己的寶貴意見。

作者:胡新良 單位:廣西區(qū)通訊產(chǎn)業(yè)服務(wù)有限公司

第四篇

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的基本內(nèi)容

(一)財(cái)務(wù)組織制度

財(cái)務(wù)組織制度需要解決三個基本的問題：首先科學(xué)設(shè)置財(cái)務(wù)管理的組織架構(gòu)，然后制定各層級財(cái)務(wù)組織的職責(zé)，最后設(shè)置財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)的人員，確定財(cái)務(wù)人員的歸屬管理權(quán)。

(二)財(cái)務(wù)控制制度

財(cái)務(wù)控制制度是指總部在集團(tuán)的管理目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃與監(jiān)督等各個方面，以及各個利益主體或者各個階層組織的財(cái)務(wù)行為，其最終是為了實(shí)現(xiàn)高效地配置企業(yè)集團(tuán)的資源。

(三)財(cái)務(wù)決策制度

財(cái)務(wù)決策的管理權(quán)限是企業(yè)集團(tuán)關(guān)注的重點(diǎn)問題，因?yàn)檫@關(guān)系到集團(tuán)切身的利益，財(cái)務(wù)決策制度成為了財(cái)務(wù)管理體系的核心問題。所以，財(cái)務(wù)決策制度主要研究的是如何劃分各個利益主體以及各個階層的財(cái)務(wù)管理組織的決策管理權(quán)限。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的基本類型及特點(diǎn)

(一)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式

集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式采用統(tǒng)一核算，集中管理的方式，主要是指集團(tuán)的母公司對子公司的投資、籌資、利潤分配的等財(cái)務(wù)事項(xiàng)擁有絕對的決策權(quán)。子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)也是由集團(tuán)統(tǒng)一設(shè)置、統(tǒng)一核算，母公司直接控制子公司的經(jīng)營活動，子公司的財(cái)務(wù)部門完全沒有自主權(quán)，必須要按照母公司的統(tǒng)一要求，從事財(cái)務(wù)事項(xiàng)的核算與管理，其只能接受母公司財(cái)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)。不過該方法主要的優(yōu)點(diǎn)是減少了不小的交易費(fèi)用，資金的使用效率得到了提高。但是也存在一定的缺點(diǎn)，即由于母公司的權(quán)利比較集中，一旦母公司出現(xiàn)決策的失誤，整個集團(tuán)都會面臨很大的風(fēng)險，另外由于子公司沒有經(jīng)營決策權(quán)，導(dǎo)致其缺少靈活性與創(chuàng)造性。

(二)分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式

分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式采用分級核算，分級管理的方式。是指母公司只保留重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的審批權(quán)與決策權(quán)，其他的權(quán)限都是交給子公司自行處理。母公司的財(cái)務(wù)信息來源于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)報表的合并，各個子公司并不納入統(tǒng)一核算之中，而是實(shí)行各自獨(dú)立決策、獨(dú)立管理、獨(dú)立經(jīng)營以及獨(dú)立核算的財(cái)務(wù)體系。該管理模式的優(yōu)點(diǎn)是子公司對市場的反映比較快，能夠迅速捕捉到盈利的機(jī)會。但是也存在一定的缺陷，即子公司由于更多得考慮自身的利益，不能從全局的高度來開展業(yè)務(wù)，從而忽視整個集團(tuán)的利益，不利于整個集團(tuán)資源的整合與利用。

(三)分散式的財(cái)務(wù)管理模式

在集團(tuán)指導(dǎo)下實(shí)現(xiàn)分散式的財(cái)務(wù)管理模式，可以分為以下兩種類型。

1.統(tǒng)一核算，分級管理的方式在該種模式下，母公司只對全局性的財(cái)務(wù)成本管理做出一些規(guī)定，子公司將負(fù)責(zé)具體執(zhí)行決策的責(zé)任以及做出次要的成本決策管理權(quán)。該種方法的特點(diǎn)是：各個子公司具有了一定的自主權(quán)，子公司的財(cái)務(wù)部門由子公司的領(lǐng)導(dǎo)自己管理，母公司的財(cái)務(wù)部門只負(fù)責(zé)對子公司的財(cái)務(wù)部門進(jìn)行指導(dǎo)與監(jiān)督。母公司的財(cái)務(wù)部門制定統(tǒng)一的核算標(biāo)準(zhǔn)，然后按照一定的標(biāo)準(zhǔn)將之分解給各個子公司，再由子公司按照自己的實(shí)際發(fā)展情況，并且在自己的職權(quán)范圍內(nèi)，對財(cái)務(wù)成本各個項(xiàng)目實(shí)行全面的管理。

2.統(tǒng)一核算，統(tǒng)一管理的范式。該種模式是相對于分級核算，分級管理而言，在該種方式下，子公司的日常核算工作都是有自己的財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)并且實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的方式。而母公司對子公司實(shí)行的是承包制度，將稅后留利作為利潤分配的依據(jù)。該種方式的特點(diǎn)是子公司具有一定的經(jīng)營自主權(quán)與財(cái)務(wù)決策權(quán)，并且按照公司的實(shí)際情況進(jìn)行核算管理，最后母公司依據(jù)子公司上交的財(cái)務(wù)報表進(jìn)行審核，對于子公司的投資、籌資等重大活動由集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門進(jìn)行統(tǒng)一的管理。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式框架構(gòu)建

在企業(yè)集團(tuán)總部指揮下的財(cái)務(wù)管理模式的框架構(gòu)建，可以按照以下的方案實(shí)施：

(一)集團(tuán)總公司決策風(fēng)險的偏好程度

風(fēng)險的偏好程度可以分為風(fēng)險厭惡、風(fēng)險中性、風(fēng)險偏好三種。由于企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營業(yè)務(wù)的特殊性，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)不可能完全規(guī)避風(fēng)險，只能在風(fēng)險中尋求利潤。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該將對待風(fēng)險的思想滲透到對子公司的管理方法中去，使子公司的風(fēng)險偏好貼近集團(tuán)，這樣更容易在對待風(fēng)險的態(tài)度上取得和子公司共同的原則。由于面對共同的風(fēng)險，有利于母子公司的團(tuán)結(jié)與協(xié)作，這樣能夠更好的解決風(fēng)險。

(二)統(tǒng)一集團(tuán)對財(cái)務(wù)預(yù)算的管理

在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行全面的預(yù)算管理，不僅僅有利于管理效率的提高，優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部的資源配置，而且還有利于劃分母公司與子公司之間的權(quán)利與責(zé)任，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃管理的目標(biāo)。首先，由母公司根據(jù)整個集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略作出預(yù)算的總目標(biāo)，然后由熟悉公司業(yè)務(wù)的子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)編制，再上交到母公司，由母公司的財(cái)務(wù)部門進(jìn)行全面的審核再進(jìn)行修改，最后下達(dá)給各個子公司，由子公司完成各自的任務(wù)。

(三)統(tǒng)一指導(dǎo)下的投資、經(jīng)營管理

對于子公司對外投資立項(xiàng)、審批、檢查、控制以及監(jiān)督制度，母公司應(yīng)該建立好該方面的制度，并且要加強(qiáng)對投資項(xiàng)目的跟蹤管理，來避免子公司出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象。對子公司不規(guī)范的投資行為應(yīng)該進(jìn)行糾正。另外，子公司在母公司的指導(dǎo)與控制下，按照母公司制定的投資目標(biāo)，結(jié)合自身發(fā)展情況以及社會發(fā)展的趨勢進(jìn)行合理的投資、經(jīng)營活動。

(四)集中管理稅費(fèi)

對母子公司的稅費(fèi)實(shí)行統(tǒng)一的繳納與集中的管理，有利于減輕整個企業(yè)的稅負(fù)，還有利于改善企業(yè)集團(tuán)和征繳機(jī)關(guān)之間的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的統(tǒng)一調(diào)度有利于提高企業(yè)集團(tuán)資金使用的效率。稅費(fèi)管理部門需要研究國家的稅法、費(fèi)用征管的新動態(tài)，處理好企業(yè)集團(tuán)和稅務(wù)、社會保證等機(jī)構(gòu)之間的征繳關(guān)系。稅費(fèi)管理部門還要制定好集團(tuán)的稅費(fèi)管理制度，擬定年度納稅費(fèi)用的規(guī)劃和稅收籌劃的方案。并且還要對子公司各種稅金、基金、費(fèi)用的計(jì)繳進(jìn)行督促，對企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的稅金、費(fèi)用進(jìn)行集中管理，最后統(tǒng)一征繳。

(五)利潤分配的管理

作為企業(yè)集團(tuán)的主體，母公司的利潤分配成為集團(tuán)利潤分配的核心。對于以控股形式形成的母公司，其利潤分配的形式可以按照股利進(jìn)行分紅。對于母公司而言，子公司每年新增加的利潤必須要保留一部分在母公司中，這樣才能實(shí)現(xiàn)母公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，對于子公司來講，也要保證子公司以及其員工的利益逐年得到增加，這樣才能調(diào)動員工的工作積極性，也是企業(yè)集團(tuán)凝聚力的動力所在。子公司可以制定工資、獎金的分配制度，但是必須要報母公司進(jìn)行批準(zhǔn)，只有得到了母公司的同意后才能實(shí)施。母公司要對工資、獎金的總量進(jìn)行控制，確保工資、獎金的增幅略低于利潤增長的水平，并且對子公司工資、獎金的分配進(jìn)行事后的檢查監(jiān)督，子公司只能在計(jì)提工資金額的范圍內(nèi)進(jìn)行自主額分配。

四、結(jié)束語

綜合而言，本文主要結(jié)合了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的時代背景，分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，介紹了不同的財(cái)務(wù)管理模式的特點(diǎn)，重點(diǎn)講述了企業(yè)集團(tuán)指導(dǎo)下的分散財(cái)務(wù)管理模式的框架構(gòu)建。當(dāng)然，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式的選擇具有較強(qiáng)的實(shí)踐性，需要在實(shí)踐中不斷探索。

作者:鄧曉霞 單位:深圳市深裝總裝飾工程工業(yè)有限公司

第五篇

一、構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險管理體系的基本原則

（一）整體性原則

風(fēng)險管理是一個完整的自循環(huán)流程，流程中的各個環(huán)節(jié)彼此連接、互相促進(jìn)，因此，構(gòu)建的財(cái)務(wù)風(fēng)險管理體系必須具有整體性，不能缺少或者遺漏任何一個風(fēng)險管理環(huán)節(jié)。這其實(shí)也是系統(tǒng)理論的基本要求。集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險管理的過程中，應(yīng)將管理全過程涉及到的所有工作與人員都看作是同一個系統(tǒng)內(nèi)的各個組成部分，只有這樣才能保證風(fēng)險管理的整體性，從而獲得理想的財(cái)務(wù)風(fēng)險管理效果，保證集團(tuán)各項(xiàng)運(yùn)營活動的安全性。

（二）基于環(huán)境分析原則

集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)風(fēng)險管理體系之前，必須對自身所處的外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境以及任務(wù)環(huán)境進(jìn)行深入透徹的分析，并以這些環(huán)境為邊界構(gòu)建財(cái)務(wù)風(fēng)險管理體系。實(shí)際上，集團(tuán)企業(yè)的所有運(yùn)營活動都是以一定環(huán)境為基礎(chǔ)的，因此，分析環(huán)境條件等同于在源頭上管理財(cái)務(wù)風(fēng)險。集團(tuán)企業(yè)管理財(cái)務(wù)風(fēng)險實(shí)際上是為了保證運(yùn)營目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，而運(yùn)營目標(biāo)的制定同樣是以集團(tuán)所處的外部環(huán)境以及內(nèi)部環(huán)境為基礎(chǔ)的，這樣財(cái)務(wù)風(fēng)險管理與集團(tuán)運(yùn)營目標(biāo)之間就存在著天然的內(nèi)在聯(lián)系，從而保證財(cái)務(wù)風(fēng)險管理工作與集團(tuán)運(yùn)營目標(biāo)保持高度的一致性，進(jìn)而提升集團(tuán)的運(yùn)營效率。

（三）目標(biāo)導(dǎo)向原則

構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險管理體系的時候，需要將設(shè)定的風(fēng)險管理目標(biāo)作為導(dǎo)向。無論做任何事情，都需要有明確的目標(biāo)，只有這樣才能為后續(xù)行為提供指引。財(cái)務(wù)風(fēng)險管理目標(biāo)還是考核財(cái)務(wù)風(fēng)險管理成效的重要標(biāo)準(zhǔn)。基于此，應(yīng)以目標(biāo)為導(dǎo)向制定風(fēng)險管理方案，并根據(jù)目標(biāo)的要求設(shè)定財(cái)務(wù)風(fēng)險管理體系中各組織與崗位的權(quán)限與職責(zé)，以保證目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)。這里需要說明的是，集團(tuán)企業(yè)制定的財(cái)務(wù)風(fēng)險管理目標(biāo)應(yīng)該與財(cái)務(wù)管理目標(biāo)保持一致，以保證這兩項(xiàng)工作的協(xié)調(diào)性與融合性，從而實(shí)現(xiàn)提升財(cái)務(wù)管理效率的目標(biāo)。

（四）針對性原則

雖然國外有很多成功的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險管理經(jīng)驗(yàn)可以參考，但我們不能盲目照搬這些經(jīng)驗(yàn)，畢竟我國有特殊的國情，集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)營特點(diǎn)較之國外企業(yè)也有很大區(qū)別。因此，在構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險管理體系的時候，應(yīng)遵循針對性原則，也就是從我國的國情出發(fā)，從集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)營實(shí)際出發(fā)，從集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理情況出發(fā)，結(jié)合相關(guān)理論設(shè)計(jì)出具有針對性的管理體系。同時，還應(yīng)保持體系具有一定的彈性。這樣當(dāng)外部環(huán)境或者集團(tuán)內(nèi)部環(huán)境發(fā)生改變的時候，體系也能夠隨之進(jìn)行調(diào)整，滿足集團(tuán)新的財(cái)務(wù)風(fēng)險管理需求。另外，針對性原則的深層涵義是構(gòu)建的財(cái)務(wù)風(fēng)險管理體系應(yīng)具有針對集團(tuán)發(fā)展進(jìn)行自我調(diào)整的功能，只有這樣才能保證財(cái)務(wù)風(fēng)險管理的質(zhì)量與效果，從而提升集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理效率，進(jìn)而保證財(cái)務(wù)管理目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。

（五）主體性原則

構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險管理體系時必須明確管理主體，也就是要遵循主體性原則。任何工作都需要有執(zhí)行主體，財(cái)務(wù)風(fēng)險管理工作也不例外。集團(tuán)企業(yè)的所有財(cái)務(wù)風(fēng)險管理工作都需要由人來完成，因此，必須明確管理主體并規(guī)范他們的工作行為與業(yè)務(wù)操作流程。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的運(yùn)營實(shí)際以及財(cái)務(wù)狀況，合理設(shè)置財(cái)務(wù)風(fēng)險管理主體，并明確每個主體的權(quán)限與職責(zé)，為他們開展具體工作提供指引。這里需要說明的是，財(cái)務(wù)風(fēng)險管理主體的設(shè)置同樣也需要遵循崗位不相容原則，具有銜接性或者審批性的風(fēng)險管理崗位不可以由同一個人兼任。

二、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險管理體系的構(gòu)建

筆者構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險管理體系的基本框架是內(nèi)控框架。該框架是現(xiàn)代企業(yè)構(gòu)建內(nèi)控體系的指引，而內(nèi)控體系本身就是基于風(fēng)險管理思想建立的，因此，完全可以將內(nèi)控框架用于風(fēng)險管理領(lǐng)域。內(nèi)控框架是基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定的，與企業(yè)的運(yùn)營目標(biāo)具有很高的一致性，滿足財(cái)務(wù)管理以及財(cái)務(wù)風(fēng)險管理的要求。不過，雖然內(nèi)控框架為企業(yè)提供了構(gòu)建財(cái)務(wù)風(fēng)險管理體系的框架，但具體的體系構(gòu)建工作還是需要結(jié)合我國的國情以及集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)營實(shí)際來設(shè)計(jì)。下面筆者就以上提出的構(gòu)建原則為基礎(chǔ)，構(gòu)建了集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險管理體系，并對該體系進(jìn)行深入的拆解與分析。

（一）集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險管理體系

結(jié)合內(nèi)控管理理論、風(fēng)險管理理論、財(cái)務(wù)管理理論以及構(gòu)建原則，筆者構(gòu)建了集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險管理體系。

（二）體系結(jié)構(gòu)

1.目標(biāo)層。這是整個財(cái)務(wù)風(fēng)險管理體系的最高層，引領(lǐng)并指導(dǎo)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險管理工作。目標(biāo)層不但能夠?yàn)槠渌麑犹峁┟鞔_的工作指引，還是對財(cái)務(wù)風(fēng)險管理成效進(jìn)行考核的重要參考標(biāo)準(zhǔn)。所以，目標(biāo)層的主要工作就是綜合分析集團(tuán)所處的外部環(huán)境以及內(nèi)部環(huán)境，在此基礎(chǔ)上制定可實(shí)現(xiàn)的同時具有一定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。筆者認(rèn)為，集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險管理目標(biāo)既然與財(cái)務(wù)管理目標(biāo)保持一致，那么自然就要提升集團(tuán)資金運(yùn)作的安全性與穩(wěn)健性，為后續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的資金基礎(chǔ)。至于具體目標(biāo)，則要將總體目標(biāo)分解與細(xì)化之后才能明確。

2.管理層。這是整個財(cái)務(wù)風(fēng)險管理體系的中間層，起著承上啟下的作用。管理層一方面要接收來自目標(biāo)層的管理目標(biāo)，另一方面要將這些目標(biāo)分解并細(xì)化之后落實(shí)到執(zhí)行層。實(shí)際工作中，管理層不但要將執(zhí)行層的財(cái)務(wù)風(fēng)險管理信息及時反饋給目標(biāo)層，還要將目標(biāo)層的財(cái)務(wù)風(fēng)險管理規(guī)范以及要求等準(zhǔn)確傳達(dá)給執(zhí)行層。不難看出，管理層就好像人類骨骼之間的軟骨一樣起到協(xié)調(diào)目標(biāo)層與執(zhí)行層之間關(guān)系的作用，是整個財(cái)務(wù)風(fēng)險管理體系中重要的緩沖與協(xié)調(diào)組織。

3.執(zhí)行層。這是整個財(cái)務(wù)風(fēng)險管理體系的最底層，同時也是具體業(yè)務(wù)的操作層。執(zhí)行層在接收到管理層下達(dá)的財(cái)務(wù)風(fēng)險管理目標(biāo)之后，應(yīng)按照集團(tuán)制定的工作流程與操作規(guī)范完成各項(xiàng)工作。作為整個體系的基礎(chǔ)層，執(zhí)行層是最重要的風(fēng)險管理層，如果執(zhí)行層能夠按照集團(tuán)要求開展財(cái)務(wù)風(fēng)險管理工作，那么集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險管理效率自然會顯著提升。

（三）體系構(gòu)成要素

1.管理目標(biāo)。這是集團(tuán)企業(yè)開展財(cái)務(wù)風(fēng)險管理工作的原始動機(jī)，也就是進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險管理的目的。理性人作出的任何行為都是有動機(jī)的，集團(tuán)企業(yè)作為理性營利組織，其開展的財(cái)務(wù)風(fēng)險管理工作自然也有動機(jī)。因此，構(gòu)建的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險管理體系必須是基于管理目標(biāo)的。通過圖1不難發(fā)現(xiàn)，管理目標(biāo)是來自于目標(biāo)層的要素，是集團(tuán)在綜合分析自身所有外部市場環(huán)境以及內(nèi)部條件之后，結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略制定出來的，反映了集團(tuán)的風(fēng)險偏好與風(fēng)險接受程度。進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險管理的過程中，需要將管理目標(biāo)逐層分解細(xì)化并落實(shí)到具體的工作崗位上，將其作為后續(xù)考核的參考依據(jù)。

2.責(zé)任主體。集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建的財(cái)務(wù)風(fēng)險管理體系必須有明確的責(zé)任主體，只有這樣才能保證每個分解細(xì)化后的管理目標(biāo)都有執(zhí)行人。理性行為有三要素：主體、行為、控制系統(tǒng)，集團(tuán)想開展財(cái)務(wù)風(fēng)險管理工作也離不開這三要素，而主體是三要素中最重要的。實(shí)際上，集團(tuán)企業(yè)是理性的營利組織，所以，集團(tuán)的全體員工都可以看成是該理性營利組織的基本組成單元，與集團(tuán)具有同樣的認(rèn)知?；诖?，筆者認(rèn)為財(cái)務(wù)風(fēng)險管理責(zé)任主體應(yīng)該是圖1中的目標(biāo)層、管理層、執(zhí)行層人員。責(zé)任主體作為財(cái)務(wù)風(fēng)險管理的原始推動力，直接決定著集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險管理效率。目標(biāo)層內(nèi)部：股東大會是擁有最高管理權(quán)限的財(cái)務(wù)風(fēng)險管理責(zé)任主體，其作為企業(yè)所有者的代表，通過行使財(cái)權(quán)實(shí)現(xiàn)對財(cái)務(wù)風(fēng)險的管理；董事會是集團(tuán)企業(yè)的中央指揮中心，其制定集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營決策，同時制定財(cái)務(wù)管理與財(cái)務(wù)風(fēng)險管理目標(biāo)，并通過反饋信息了解財(cái)務(wù)風(fēng)險管理的實(shí)際情況，必要時對財(cái)務(wù)風(fēng)險管理體系進(jìn)行調(diào)整與改造；監(jiān)事會負(fù)責(zé)監(jiān)督董事會制定的目標(biāo)與決策是否科學(xué)合理，是否符合集團(tuán)股東的利益要求，在財(cái)務(wù)風(fēng)險管理過程中，監(jiān)事會需要監(jiān)督董事會制定的財(cái)務(wù)風(fēng)險管理目標(biāo)與決策是否符合集團(tuán)股東的利益要求，是否對實(shí)現(xiàn)集團(tuán)運(yùn)營目標(biāo)有所幫助。管理層內(nèi)部：總經(jīng)理是整個管理層的最高級別人物，負(fù)責(zé)管理整個管理層與執(zhí)行層的財(cái)務(wù)風(fēng)險管理工作，不但要了解財(cái)務(wù)風(fēng)險管理目標(biāo)的分解與落實(shí)情況，還要制定財(cái)務(wù)風(fēng)險管理相關(guān)制度以及業(yè)務(wù)操作規(guī)范并將其作為執(zhí)行層員工開展財(cái)務(wù)風(fēng)險管理工作的指引。此外，總經(jīng)理還需要根據(jù)執(zhí)行層反饋的財(cái)務(wù)風(fēng)險管理信息及時找出當(dāng)前管理存在的問題。如果這些問題是人為因素導(dǎo)致的，應(yīng)要求責(zé)任主體立即進(jìn)行工作整改與完善；如果這些問題是由風(fēng)險管理體系本身存在的缺陷導(dǎo)致的，則應(yīng)對體系進(jìn)行調(diào)整與完善。不管是哪種情況，總經(jīng)理都需要安排專人跟蹤完善效果，只有完善效果達(dá)到了集團(tuán)的要求，才能夠開始后續(xù)的工作，否則必須重新完善，直至完善效果達(dá)到集團(tuán)的要求為止。執(zhí)行層內(nèi)部：所有參與到財(cái)務(wù)風(fēng)險管理流程中的崗位，這些崗位員工是集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險管理工作的主要執(zhí)行者，同時也是責(zé)任主體，應(yīng)以接收到的財(cái)務(wù)風(fēng)險管理目標(biāo)為指引，落實(shí)上級下達(dá)的各項(xiàng)工作目標(biāo)。

3程序方法。進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險管理必須依照一定的程序方法，不能毫無章法的盲目開展工作。筆者認(rèn)為，企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險管理的過程中，至少需要做好以下幾項(xiàng)工作：首先，財(cái)務(wù)風(fēng)險的識別，即根據(jù)風(fēng)險影響因素的變動找出集團(tuán)運(yùn)營過程中可能面對的各類財(cái)務(wù)風(fēng)險；其次，財(cái)務(wù)風(fēng)險的評估，即評估識別出財(cái)務(wù)風(fēng)險真正發(fā)生的可能性以及發(fā)生之后對集團(tuán)造成影響的程度；再次，財(cái)務(wù)風(fēng)險的應(yīng)對，即根據(jù)評估結(jié)果制定針對性的財(cái)務(wù)風(fēng)險應(yīng)對措施，從而降低其發(fā)生的可能性以及對集團(tuán)造成影響的程度；最后，財(cái)務(wù)風(fēng)險管理的評價，即采取風(fēng)險應(yīng)對措施之后，集團(tuán)企業(yè)需要評價整個財(cái)務(wù)風(fēng)險管理的過程，找出存在的問題并分析問題產(chǎn)生的原因，進(jìn)行相應(yīng)的整改，以不斷提升財(cái)務(wù)風(fēng)險管理效率。

4.保障體系。集團(tuán)企業(yè)要想獲得理想的財(cái)務(wù)風(fēng)險管理效果，就必須建立相應(yīng)的保障體系，從而為責(zé)任主體和程序方法之間搭建連通的橋梁。信息是企業(yè)管理的關(guān)鍵要素，及時準(zhǔn)確的信息傳遞能夠避免因?yàn)樾畔⒉粚ΨQ而導(dǎo)致的決策或者業(yè)務(wù)操作錯誤，從而提升企業(yè)的運(yùn)營效率。同樣道理，信息在整個財(cái)務(wù)風(fēng)險管理體系的運(yùn)行過程中也發(fā)揮著重要作用，集團(tuán)企業(yè)必須建立完善的內(nèi)部信息傳輸機(jī)制，以保證財(cái)務(wù)風(fēng)險管理崗位能夠及時收到準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)風(fēng)險管理相關(guān)信息，為開展后續(xù)工作提供有力支撐。

5.管理基礎(chǔ)。集團(tuán)企業(yè)需要結(jié)合自身的運(yùn)營實(shí)際與所處的市場環(huán)境，制定具體的財(cái)務(wù)風(fēng)險管理策略與規(guī)劃，只有基于管理基礎(chǔ)制定的方案才能發(fā)揮出應(yīng)有的效用。別人的方案即使再完美，但脫離了集團(tuán)自身的管理基礎(chǔ)，那么對集團(tuán)來說也很有可能是一堆廢紙?；诖?，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)在制定財(cái)務(wù)風(fēng)險管理方案與規(guī)劃之前，首先全面分析自身的綜合條件與市場環(huán)境，將相關(guān)理論以及其他企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)作為參考。當(dāng)然，集團(tuán)也應(yīng)盡量完善自身的管理基礎(chǔ)，這樣不但對財(cái)務(wù)風(fēng)險管理有利，對財(cái)務(wù)以及內(nèi)控管理都有完善的作用。

三、結(jié)語

綜上所述，構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險管理體系是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工作，其中涉及的管理目標(biāo)、管理崗位、管理程序、管理方法等都具有很強(qiáng)的特殊性，不能一概而論。因此，為了提升體系的系統(tǒng)性與有效性，筆者基于COSO框架構(gòu)建了集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險管理體系，將整個體系分成目標(biāo)層、管理層與執(zhí)行層三層，并對各層中的要素進(jìn)行了詳細(xì)深入的分析。這里需要說明的是，體系中的三個層次以及各層中要素其實(shí)是一個有機(jī)的整體，只是為了表述的直觀性將其分開介紹，但實(shí)際管理過程中這些都是緊密相連、不可分割的。

作者:劉明傳 谷福云 單位:山東科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理系

第六篇

一、將資金作為主線

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代中，市場與資金的流通等大都是由政府機(jī)關(guān)來對企業(yè)進(jìn)行協(xié)助辦理的，在這樣的體制下，企業(yè)負(fù)責(zé)的工作主要是收料、送料以及商品的生產(chǎn)等過程。因此，對于這樣的企業(yè)管理工作來講，它是在對企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)行管理的基礎(chǔ)上，對這一企業(yè)中的物流等系統(tǒng)所實(shí)行的一種局部的操控，在企業(yè)的財(cái)務(wù)方面僅僅是對自己的進(jìn)出帳等實(shí)施簡單的整理。因此，在市場經(jīng)濟(jì)的作用中，若想獲得一定的發(fā)展，企業(yè)就需要對自己的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行完整的管理，這種管理不僅僅是對生產(chǎn)進(jìn)行管理，同時也要把產(chǎn)品的經(jīng)營轉(zhuǎn)化等環(huán)節(jié)為企業(yè)自身的資本運(yùn)作，進(jìn)而促使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理可以轉(zhuǎn)化為企業(yè)在管理過程中的核心。另外，對于企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作來說，這一過程中的基礎(chǔ)內(nèi)容是資金流，只要能夠把握好企業(yè)中資金的具體流量情況，就可以使企業(yè)中的財(cái)務(wù)管理相關(guān)監(jiān)督工作得到大幅度的加強(qiáng)，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。

二、在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理中心的內(nèi)部控制上存在的問題

1.財(cái)務(wù)人員自身所具有的素質(zhì)水平并不高

由于市場經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，我國現(xiàn)階段中不斷出現(xiàn)企業(yè)兼并的現(xiàn)象，由于企業(yè)自身經(jīng)營規(guī)模得到了不斷擴(kuò)大，致使財(cái)務(wù)人員的需求量也不斷增加，企業(yè)會使用各種辦法通過不同的渠道來招攬財(cái)務(wù)人員。這部分被招聘來的財(cái)務(wù)人員大多數(shù)并沒有持有會計(jì)從業(yè)資格，他們中的很多人并沒有達(dá)到上崗工作的標(biāo)準(zhǔn)，他們在工作中經(jīng)常出現(xiàn)的失誤會給企業(yè)的發(fā)展帶來很大的影響。

2.工作人員的行為不當(dāng)

由于大多數(shù)的企業(yè)集團(tuán)并沒有對財(cái)務(wù)行為進(jìn)行一定的規(guī)范，因而經(jīng)常會出現(xiàn)違法行為。出現(xiàn)這一現(xiàn)象的原因在于最近一個時期中，我國企業(yè)中的的財(cái)務(wù)工作正處在它自身的轉(zhuǎn)變階段，缺少能夠適應(yīng)當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)發(fā)展的相關(guān)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，另外，企業(yè)中也沒有相對更加完善的監(jiān)督管理機(jī)制來對公司中的財(cái)務(wù)工作進(jìn)行一定的規(guī)范，也就致使財(cái)務(wù)人員在實(shí)際的工作中存在著違法操作的現(xiàn)象，為整個企業(yè)的發(fā)展造成了十分嚴(yán)重的后果。

3.企業(yè)的財(cái)務(wù)缺少協(xié)同性

大多數(shù)的企業(yè)集團(tuán)中缺少比較統(tǒng)一的財(cái)務(wù)預(yù)算。在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容中，對于財(cái)務(wù)預(yù)算的管理是這一工作中的核心內(nèi)容。有一部分的公司雖然已經(jīng)根據(jù)自身經(jīng)營活動的實(shí)際情況制訂了配套的財(cái)務(wù)預(yù)算，然而卻沒有將其和全面預(yù)算等工作之間進(jìn)行相互間的調(diào)配。

三、如何對企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理中心進(jìn)行控制

1.企業(yè)要加強(qiáng)對于財(cái)務(wù)人員的管理工作，還要建立起有關(guān)的財(cái)務(wù)管理制度

企業(yè)可以在運(yùn)營過程中實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)制度，雖然在當(dāng)下我國企業(yè)中的財(cái)務(wù)監(jiān)督制度尚處于一種萌芽的狀態(tài)，但這一制度已經(jīng)被我國的政府管理層所認(rèn)同，隨著我國的現(xiàn)代企業(yè)制度得到確立，財(cái)務(wù)監(jiān)督制度也能對企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展產(chǎn)生十分積極的影響。

2.在企業(yè)集團(tuán)中實(shí)施財(cái)務(wù)人員的集體委派制度

我國的企業(yè)集團(tuán)在對自身的財(cái)務(wù)工作實(shí)施管理工作的過程中，需要進(jìn)行垂直領(lǐng)導(dǎo)以及垂直管理的管理方法，這就是說，要對財(cái)務(wù)人員的招聘、審核以及支配等都應(yīng)該由財(cái)務(wù)管理部門來負(fù)責(zé)。

3.完善財(cái)務(wù)監(jiān)督的相關(guān)管理機(jī)制，使這一工作中的控制力度得到加強(qiáng)

對于企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理過程中出現(xiàn)的混亂狀況，是由于企業(yè)的管理不到位、規(guī)范不到位以及監(jiān)督不到位，同時也缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)章制度與行之有效的監(jiān)督管理體制，因此，我國的企業(yè)集團(tuán)需要構(gòu)建能夠?qū)ψ陨韮?nèi)部的財(cái)務(wù)實(shí)行控制的制度，以此來保證企業(yè)會計(jì)信息的準(zhǔn)確性以及財(cái)務(wù)的規(guī)范性。

四、結(jié)束語

將企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理制度與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況相結(jié)合，對企業(yè)的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制進(jìn)行進(jìn)一步的監(jiān)管，可以對其進(jìn)行有效的約束，從而讓企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作可以在最大限度上將自己的作用發(fā)揮出來，雖然在現(xiàn)階段中企業(yè)面臨著比較大的競爭壓力，但是企業(yè)可以通過對自身進(jìn)行不斷的改革，做到經(jīng)濟(jì)規(guī)模化、管理細(xì)化并使企業(yè)的結(jié)構(gòu)能夠得到進(jìn)一步的完善，從而促使企業(yè)集團(tuán)可以實(shí)現(xiàn)自身的長遠(yuǎn)規(guī)劃，為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

作者:杜永生 單位:重慶市涪陵交通旅游建設(shè)投資集團(tuán)有限公司

第七篇

一、國有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中式管理模式的分析

1．國有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中式管理模式的特點(diǎn)

（1）信息的集中統(tǒng)一。集中式財(cái)務(wù)管理模式是從宏觀及全方位的角度，對業(yè)務(wù)產(chǎn)生源頭的信息進(jìn)行全面采集，盡量降低信息傳遞過程中的缺失和人為加工，從而促使國有企業(yè)集團(tuán)向著扁平化的方向發(fā)展。

（2）資源的集中配置。以國有企業(yè)集團(tuán)資金管理為例，實(shí)施財(cái)務(wù)集中式管理后，只要利用財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)就能夠確保集團(tuán)總部對各子公司的資金需求和資金運(yùn)作情況進(jìn)行全面掌握，然后通過財(cái)務(wù)公司或內(nèi)部銀行的組建來集中配置財(cái)務(wù)資源，切實(shí)降低資金的使用成本。

（3）權(quán)力的集中監(jiān)控。實(shí)施財(cái)務(wù)集中式管理模式后，集團(tuán)高管既能夠?qū)χ卮鬀Q策進(jìn)行管控，又使中層管理者和各子公司管理者掌控非重大決策事項(xiàng)，并對執(zhí)行情況進(jìn)行有效監(jiān)控。

2．國有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中式管理模式的實(shí)現(xiàn)方法

（1）推行資金集中管理模式。我國國有企業(yè)集團(tuán)的資金控制方法和管理手段與發(fā)達(dá)國家都有著較大的差距，尤其是在公司治理結(jié)構(gòu)不完善、產(chǎn)權(quán)制度不明晰等因素的影響下，如何實(shí)施資金集中管理已經(jīng)成為影響國有企業(yè)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵問題，為此國有企業(yè)集團(tuán)要針對自身情況對內(nèi)部資金管理模式進(jìn)行調(diào)整，構(gòu)建適合自身發(fā)展的最優(yōu)模式?，F(xiàn)階段資金集中管理主要有如下幾種形式：一是報賬中心（包括統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金），它將現(xiàn)金的收付活動都集中到集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)部處理，適用于非獨(dú)立核算的分支機(jī)構(gòu)；二是結(jié)算中心，它是在集團(tuán)內(nèi)部成立獨(dú)立運(yùn)行的機(jī)構(gòu)來辦理各子公司現(xiàn)金支付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)；三是財(cái)務(wù)公司，財(cái)務(wù)公司一般是由大型企業(yè)作為子公司設(shè)立、中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會批準(zhǔn)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，幫助集團(tuán)內(nèi)部資金集中管理和提高資金使用效率，同時為成員企業(yè)提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)。

（2）實(shí)施一體化的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。國有企業(yè)集團(tuán)要明確財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定年度、中期及長期計(jì)劃，然后將企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃分解到各成員子公司，并對其生產(chǎn)運(yùn)行風(fēng)險和財(cái)務(wù)風(fēng)險進(jìn)行監(jiān)督控制，最后實(shí)施業(yè)績考核。在一體化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，有如下三個方面值得特別重視：一是綜合生產(chǎn)管理報告。在執(zhí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略過程中，各子公司的財(cái)務(wù)報告中必須詳細(xì)呈現(xiàn)執(zhí)行效果，并根據(jù)自身實(shí)際情況來制定相應(yīng)的政策建議。通過對各子公司的生產(chǎn)管理報告進(jìn)行歸納和分析，集團(tuán)總部能夠?qū)Ω髯庸镜臉I(yè)務(wù)特點(diǎn)和業(yè)績情況進(jìn)行全方位掌握，從而為下一步財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施奠定基礎(chǔ)。二是綜合業(yè)績評價。在獲得各子公司的經(jīng)營報告后，集團(tuán)總部通過所構(gòu)建的業(yè)績評價體系來對各子公司的業(yè)績進(jìn)行評估，并根據(jù)評估結(jié)果來進(jìn)行相應(yīng)的獎懲。三是內(nèi)部審計(jì)體系。通過對各子公司財(cái)務(wù)狀況的審計(jì)，集團(tuán)總部能夠確保各子公司上報的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是完整且可靠的，從而對各子公司進(jìn)行客觀公正的管控。與此同時，內(nèi)部審計(jì)體系還會對各子公司的預(yù)算完成情況進(jìn)行評估，確保各子公司朝著集團(tuán)統(tǒng)一利益的方向發(fā)展。

（3）提高內(nèi)部審計(jì)人員專業(yè)素質(zhì)。內(nèi)部審計(jì)人員的專業(yè)素質(zhì)和審計(jì)規(guī)范完善程度在很大程度上影響著國有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)的質(zhì)量，而現(xiàn)階段不少國有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)人員的知識和經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)難以滿足企業(yè)發(fā)展的需求，為此國有企業(yè)集團(tuán)要強(qiáng)化對內(nèi)部審計(jì)人員的定期業(yè)務(wù)培訓(xùn)（內(nèi)容涵蓋財(cái)會、財(cái)稅、經(jīng)濟(jì)、審計(jì)、分析、統(tǒng)計(jì)、戰(zhàn)略管理、報告分析及計(jì)算機(jī)等各相關(guān)領(lǐng)域），并且確保內(nèi)部審計(jì)人員的數(shù)量。

二、結(jié)論

集權(quán)式、分權(quán)式或相融式財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)難以滿足現(xiàn)代國有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的需求，為此筆者認(rèn)為國有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該實(shí)施財(cái)務(wù)集中式管理模式，從推行資金集中管理模式、實(shí)施一體化的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、提高內(nèi)部審計(jì)人員專業(yè)素質(zhì)等方面入手來對原有的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行改進(jìn)，切實(shí)提高自身的財(cái)務(wù)管理水平。

作者:孫延斌 單位:本鋼板材股份有限公司

第八篇

一、實(shí)施資金集中管理的必要性

（一）提升企業(yè)集團(tuán)化管控力的重要手段

現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)大部分都是三級、四級甚至更多層級的組織架構(gòu)，這種戰(zhàn)線長、信息失靈的架構(gòu)導(dǎo)致集團(tuán)對下屬公司不能夠形成有效的管控力，在不同程度上缺乏凝聚力和有效的資源整合。財(cái)務(wù)是集團(tuán)管控中的最核心要素，抓住了財(cái)務(wù)就等于抓住了集團(tuán)管控的關(guān)鍵因素。資金集中管理是加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險、促進(jìn)集團(tuán)健康發(fā)展的有力手段。他可以將重大財(cái)權(quán)集中到集團(tuán)，把財(cái)務(wù)管理權(quán)滲透和延伸到子公司。

（二）資金集中管理可以提高資金的使用效率

企業(yè)集團(tuán)下屬公司多，各公司開立賬戶多，每個公司獨(dú)立運(yùn)營，造成了銀行賬戶分散、資金分散，而且各公司之間資金不流動，整個集團(tuán)形成了存款高、貸款高的局面。資金集中后，可以降低大量的沉淀資金，提高效率；通過集團(tuán)內(nèi)部資金的融通，減少整個企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。

（三）提升企業(yè)集團(tuán)的信譽(yù)，產(chǎn)生資金聚合效應(yīng)

通過對資金的集中管理，達(dá)到聚沙成塔的效果，從而產(chǎn)生集團(tuán)資金聚合效應(yīng)，提升集團(tuán)的信用水平，爭取更大的授信額度，提高了對外籌資的議價籌碼。而且，通過集中授信，調(diào)劑各子企業(yè)授信額度的余缺，替換成本高的貸款。

（四）資金集中可以提高集團(tuán)資金的收益率

通過資金的集中管理，有效聚合企業(yè)集團(tuán)的流動資金，使其能夠?yàn)楦嗟耐顿Y活動服務(wù)，從而提升資金的利用效率，提高企業(yè)集團(tuán)資金的收益率，在資金的集中管理下，即使企業(yè)集團(tuán)不再進(jìn)行其他投資活動，通過這筆固定資金也能夠獲得很好的投資回報和協(xié)定的利率收益。

二、資金集中管理實(shí)施過程中潛在的風(fēng)險點(diǎn)

（一）法律風(fēng)險

基于現(xiàn)代企業(yè)制度，集團(tuán)與成員單位之間必須依法遵章辦事。由于不同的企業(yè)法人之間存在一定的賬戶資金往來，但是這種現(xiàn)金流之間的往來又尚未形成實(shí)際業(yè)務(wù)往來，因此只能歸為公司之間的商業(yè)借貸行為。在我國的《貸款通則》中，對公司間的商業(yè)借貸行為是命令禁止的，只能通過委托貸款的方式，將現(xiàn)金通過集團(tuán)內(nèi)部劃撥的方式來進(jìn)行運(yùn)營?；诖?，委托貸款是一方向另一方通過第三方來提供貸款，但作為第三方的商業(yè)銀行僅對資金運(yùn)營活動負(fù)責(zé)，不承擔(dān)任何可能的貸款損失風(fēng)險，因此，委托貸款被認(rèn)為是能夠回避國家法律規(guī)定的借貸禁令的一種方式。

（二）稅收和費(fèi)用風(fēng)險

采用委托貸款模式的資金集中，會產(chǎn)生額外的稅務(wù)成本–利息營業(yè)稅，即委托方必須將收到總金額的5%用來繳納利息，且不能有任何的抵扣。此外，所有的委托貸款均需要繳納萬分之0.5的印花稅。按照國稅發(fā)[1991]155號文件規(guī)定，除了銀行和借款單位外，其他單位或簽約18.74%。事實(shí)上，‘老白干酒’的現(xiàn)金流量已是捉襟見肘，其2012年經(jīng)營活動現(xiàn)金流量凈額為-4235.06萬元而2011年則為1.07億元。面對產(chǎn)能過剩、塑化劑風(fēng)波、中央狠剎“三公消費(fèi)”等諸多不利因素，白酒企業(yè)的業(yè)績已步入低谷，僅憑巨額廣告支出又怎能挽救市場和銷量？當(dāng)‘預(yù)期市場’不能成為‘現(xiàn)實(shí)市場’，巨額的廣告費(fèi)必將會成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，并極有可能拖垮企業(yè)。通過以上案例我們可以看到，過分追求市場影響，在極度偏執(zhí)的營銷思維主導(dǎo)下，企業(yè)很可能走向一條不歸之路。強(qiáng)大的營銷攻勢雖然會擴(kuò)大企業(yè)的社會影響，但也會讓企業(yè)背上了沉重的‘枷鎖’。在市場歸于理智之時，以需求為導(dǎo)向、認(rèn)真做好產(chǎn)品和服務(wù)，才是企業(yè)生存之道！

三、結(jié)束語

對于費(fèi)用的“能量”，在不同視角下分析的結(jié)論會有所不同。其主要原因在于：企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)存在差異。追求“利潤最大化”的企業(yè)其行為必然短期化，‘見利忘義’與‘名存實(shí)亡’之舉也就不足為奇，有的甚至?xí)b而走險以至“身敗名裂”?；凇?jīng)濟(jì)利益’與‘社會影響’二個維度，對費(fèi)用的‘能量’及其傾向進(jìn)行分析，可以幫助管理者權(quán)衡利弊、合理決策。特別是在“資本無道德”、“財(cái)富非倫理”事件頻繁發(fā)生之時，只有實(shí)現(xiàn)“雙贏”的企業(yè)會才在持續(xù)發(fā)展中“基業(yè)長青”。

作者:張立國 單位:天津軌道交通集團(tuán)有限公司

第九篇

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的概念

企業(yè)財(cái)務(wù)管理是針對企業(yè)生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的財(cái)務(wù)關(guān)系和財(cái)務(wù)活動。企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是促進(jìn)企業(yè)資金的應(yīng)用性和流動性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資本增值的最大化。財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容主要包括籌資、投資及利益分配三個方面。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式可以從狹義和廣義兩個角度進(jìn)行分析，從狹義的角度看，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式主要依據(jù)財(cái)務(wù)決策權(quán)的分散和集中程度來劃分，可以分為分權(quán)式、集中式、集權(quán)式、相溶式等幾種模式；從大范圍角度分析，財(cái)務(wù)管理又可分為財(cái)務(wù)監(jiān)督、財(cái)務(wù)控制、具體機(jī)構(gòu)的設(shè)立、運(yùn)作方法和職責(zé)分工等幾方面的內(nèi)容。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的特點(diǎn)

(一)財(cái)務(wù)信息資料收集難

企業(yè)集團(tuán)的下屬成員企業(yè)比較多，企業(yè)內(nèi)部會計(jì)的核算水平不一，財(cái)務(wù)會計(jì)資料的及時性、準(zhǔn)確性和完整性方面存在較大差距，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息傳遞速度較慢，信息質(zhì)量難以保證，嚴(yán)重制約了對企業(yè)財(cái)務(wù)的有效控制。

(二)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)多元化

企業(yè)集團(tuán)中擁有獨(dú)立法人資格的母公司和子公司在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)方面存在一定的差異。母公司的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東價值的最大化，子公司的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)他們自身股東價值的最大化，造成企業(yè)集團(tuán)的相關(guān)獨(dú)立法人在財(cái)務(wù)管理方面的多元化。

(三)可控資源數(shù)量巨大

企業(yè)集團(tuán)的資產(chǎn)占有量比較大，資本雄厚。不僅擁有規(guī)模巨大的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，同時也擁有大量的流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)和長期投資。規(guī)模巨大的企業(yè)資產(chǎn)導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作運(yùn)行比較困難。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中存在的問題

(一)財(cái)務(wù)管理模式不完善

我國企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理模式兩級分化嚴(yán)重。這種財(cái)務(wù)管理模式導(dǎo)致企業(yè)無法對整個集團(tuán)進(jìn)行有效管理，不能合理安排籌資和投資活動，使企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)決策上下不一致，造成了利益的損失。企業(yè)的財(cái)管模式落后，不能和當(dāng)前發(fā)展形式實(shí)現(xiàn)有效契合。不能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制管理靈活性和原則性的有機(jī)統(tǒng)一，使不同企業(yè)部門的資源得不到優(yōu)化配置，同時企業(yè)也沒有足夠的凝聚力，在資金紐帶方面也顯得較為松弛，這都嚴(yán)重制約了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展與整體優(yōu)勢。

(二)資金運(yùn)作方式不規(guī)范

現(xiàn)階段我國企業(yè)資金運(yùn)作模式仍然存在些許不足，具體如下。企業(yè)資金存在嚴(yán)重的條塊式割裂。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部形成不同勢力的資金分割，如此一來難以實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，造成資金分散，也就難以將企業(yè)資金的價值充分發(fā)揮出來。企業(yè)資金盤活情況不理想，受以往長期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)中的重投入與產(chǎn)值、輕產(chǎn)出與效益的思想的慣性影響，使得企業(yè)形成較大金額的盤活資金，而實(shí)際盤活余地比較小，降低了存量資金具有的經(jīng)濟(jì)效果。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部沉淀資金額度巨大。這以龐大的沉淀資金大大制約了資金增值效應(yīng)，將資金變?yōu)樗厘X，制約經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

(三)缺乏財(cái)務(wù)控制一體性

財(cái)管工作中的控制機(jī)制使企業(yè)確保資金高效運(yùn)行的重要環(huán)節(jié)，因此包括生產(chǎn)直到經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)中都應(yīng)當(dāng)全面落實(shí)財(cái)務(wù)控制。但現(xiàn)階段我國很多企業(yè)都僅僅做到事后控制，卻沒有事前及事中控制，控制機(jī)制的實(shí)效也就大打折扣。大部分企業(yè)集團(tuán)單純重視年度利潤的規(guī)劃，僅限于制定全年的成本費(fèi)用、銷售收入和目標(biāo)利潤等總體目標(biāo)，忽略了決策的具體化，難以進(jìn)行具體的經(jīng)濟(jì)預(yù)算和業(yè)績比較，缺少必要的事中控制手段。企業(yè)集團(tuán)的母公司和子公司在財(cái)務(wù)控制管理方面各自為政，二者不能實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

(四)財(cái)務(wù)監(jiān)管制度不健全

企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)階層不重視財(cái)務(wù)監(jiān)管工作，大部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為沒必要設(shè)立財(cái)務(wù)監(jiān)管部門，對財(cái)務(wù)監(jiān)管的認(rèn)識不足，沒有意識到財(cái)務(wù)監(jiān)管的必要性和重要性。而且大多數(shù)企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)管部門權(quán)威性和獨(dú)立性較差，監(jiān)控效力低。財(cái)務(wù)監(jiān)管制度不夠系統(tǒng)和完善，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部沒有科學(xué)的財(cái)務(wù)管理體制，相關(guān)的審計(jì)制度也比較薄弱。財(cái)務(wù)監(jiān)管相關(guān)工作人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和思想素質(zhì)比較差。財(cái)務(wù)監(jiān)管的方法和手段落后，不能廣泛深入的應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)，財(cái)務(wù)監(jiān)管效率比較低，企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部的監(jiān)管力度不足，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)子公司的財(cái)務(wù)管理失控。

四、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的優(yōu)化措施

(一)財(cái)權(quán)分配的優(yōu)化

1、推行相對集中的財(cái)權(quán)分配模式

相對集中的財(cái)權(quán)分配模式能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)信息的實(shí)時傳遞，在這種財(cái)務(wù)管理模式下，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，將企業(yè)集團(tuán)中的所有財(cái)務(wù)部門進(jìn)行統(tǒng)一聯(lián)網(wǎng)，減少了財(cái)務(wù)信息傳遞過程中的多余環(huán)節(jié)，企業(yè)總部的財(cái)務(wù)部門可以對子公司等組成單位的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行全面的了解和監(jiān)督。

2、合理分配財(cái)務(wù)決策權(quán)

為充分激發(fā)子公司財(cái)管人員的工作動力，應(yīng)把日常的財(cái)管工作管理權(quán)移交給子公司，當(dāng)仍保留母公司重大財(cái)務(wù)決策的管理職能，保障母公司的總體監(jiān)控效能，適當(dāng)分權(quán)，分散工作量，還可使母公司財(cái)管人員能夠留出充足的時間及精力進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略管理。

(二)財(cái)務(wù)控制的優(yōu)化

1、選擇合理的財(cái)務(wù)控制模式

在企業(yè)集團(tuán)中，針對不同的企業(yè)組成單位，應(yīng)該采用不同的財(cái)務(wù)控制方式。對于控股子公司和全資子公司可以直接設(shè)置財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行全面的財(cái)務(wù)控制；對于參股子公司，可以通過股權(quán)代表進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)控制；對于關(guān)聯(lián)企業(yè)，母公司可以通過企業(yè)集團(tuán)中的規(guī)章制度和相關(guān)契約來限制其財(cái)務(wù)行為，從而維護(hù)企業(yè)集團(tuán)的整體利益。

2、選擇正確的財(cái)務(wù)控制方法

做好全面的企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算編制，設(shè)立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)預(yù)算的實(shí)施、審定、編制和調(diào)整。同時也可以應(yīng)用聯(lián)合確定基數(shù)法來解決預(yù)算松弛的問題，企業(yè)集團(tuán)可以根據(jù)自身特點(diǎn)采用彈性預(yù)算、滾動預(yù)算等更加有效的預(yù)算編制手段對企業(yè)的預(yù)算編制方法進(jìn)行優(yōu)化。企業(yè)應(yīng)該對經(jīng)濟(jì)預(yù)算進(jìn)行實(shí)時控制，全面檢查預(yù)算的執(zhí)行情況，從而能夠及時發(fā)現(xiàn)問題并采取相應(yīng)的措施。

(三)財(cái)務(wù)監(jiān)督的優(yōu)化

1、全面監(jiān)督財(cái)務(wù)運(yùn)行的整個過程

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的各子公司自身獨(dú)立性和自主性較強(qiáng)，根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)下企業(yè)自主經(jīng)營的狀況，應(yīng)該加強(qiáng)對企業(yè)集團(tuán)事前和事中財(cái)務(wù)管理的監(jiān)督力度，為各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動提供科學(xué)的預(yù)算管理基礎(chǔ)，提高企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督的整體性和有效性。

2、建立財(cái)務(wù)監(jiān)控體系

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該選擇與財(cái)務(wù)控制模式相適應(yīng)的審計(jì)控制方式，充分發(fā)揮審計(jì)部門的監(jiān)督作用。處理好企業(yè)審計(jì)委員會和相關(guān)人員之間的關(guān)系，保證內(nèi)部審計(jì)人員的獨(dú)立性，從而能夠更好的協(xié)調(diào)企業(yè)的內(nèi)外活動。

五、結(jié)束語

綜上所述，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式是企業(yè)根據(jù)自身的管理水平、組織架構(gòu)、經(jīng)營狀況和管理理念制定的財(cái)務(wù)管理制度和財(cái)務(wù)管理方式。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營、決策和投資融資方面也面臨更高的要求，選擇正確的企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式可以有效規(guī)避相關(guān)的財(cái)務(wù)風(fēng)險，提高企業(yè)的市場競爭力，增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益，從而有利于企業(yè)健康穩(wěn)定的發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)做大做強(qiáng)。

作者:程順華 單位:廣東利海集團(tuán)有限公司

第十篇

一、把握集團(tuán)企業(yè)相關(guān)情況，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作是企業(yè)整體管理工作的重要成分，財(cái)務(wù)管理工作需要依據(jù)國家相關(guān)法律制度，根據(jù)集團(tuán)總部的決策，干預(yù)下屬企業(yè)相關(guān)財(cái)務(wù)活動。深刻理解集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理相關(guān)情況，對于開展整個集團(tuán)及下屬企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理工作意義重大。幾乎所有企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動都相當(dāng)復(fù)雜，因此企業(yè)管理工作必然涉及多方面工作，如生產(chǎn)管理工作、質(zhì)量管理工作、財(cái)務(wù)管理工作等等。企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)不同職能管理工作既存在緊密聯(lián)系，又各自有不同的特點(diǎn)。而企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的特點(diǎn)主要包括三方面內(nèi)容：首先財(cái)務(wù)管理工作體現(xiàn)出綜合性特征。企業(yè)管理工作首先要進(jìn)行分工，在這個過程中會形成多種專業(yè)管理工作，每種專業(yè)側(cè)重點(diǎn)不同，包括使用價值、價值、勞動要素、信息、物資、安全、質(zhì)量等多個方面。在市場經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下，財(cái)務(wù)管理工作主要側(cè)重點(diǎn)在于價值，以此為標(biāo)準(zhǔn)干預(yù)、管理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營等經(jīng)濟(jì)活動。財(cái)務(wù)管理工作的目的是通過規(guī)劃和掌控企業(yè)的一切物質(zhì)資源、經(jīng)營過程和結(jié)果，引導(dǎo)它們都朝著利益最大化的方向發(fā)展，從而持續(xù)提高企業(yè)效益，實(shí)現(xiàn)財(cái)富穩(wěn)定增長。綜上所述，集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作既有獨(dú)立性，又有一定的綜合性。其次是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作與企業(yè)多方面其它管理工作之間存在廣泛聯(lián)系。比如企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，基本上都會涉及資金流動，無論收入還是開支都涉及財(cái)務(wù)管理。企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的觸角，常常伸向企業(yè)經(jīng)營的各個角落，延向企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部每個部門和集團(tuán)下屬的每個基層單位工作過程中都會涉及資金的收支，因此就必然會涉及到財(cái)務(wù)部門。企業(yè)內(nèi)部任何一個部門在使用資金、取得收益等情況發(fā)生時，都必須接受財(cái)務(wù)部門管理，在財(cái)務(wù)制度嚴(yán)格約束下進(jìn)行，才能使企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化。最后是財(cái)務(wù)管理工作是企業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況最直接的反映。企業(yè)管理工作的一切成敗，包括決策得當(dāng)、經(jīng)營合理、技術(shù)先進(jìn)、產(chǎn)銷順暢等目標(biāo)是否圓滿達(dá)成，都可以在財(cái)務(wù)管理工作的相關(guān)指標(biāo)中找到答案。如果該企業(yè)的產(chǎn)品有市場，質(zhì)量有保障，則必然會刺激生產(chǎn)，從而出現(xiàn)產(chǎn)銷兩旺的良好局面，加快資金周轉(zhuǎn)的速度，在單位時間內(nèi)收獲更大利益，這些都會在財(cái)務(wù)管理工作的各項(xiàng)指標(biāo)中得到體現(xiàn)。這就反映出，財(cái)務(wù)管理工作在企業(yè)所有管理工作中既有一定的獨(dú)立性，又與企業(yè)其它管理工作有必然聯(lián)系。因此企業(yè)財(cái)務(wù)部門應(yīng)及時向相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)通報各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)單位時間內(nèi)的變動，才能統(tǒng)籌所有部門全力提高經(jīng)濟(jì)效益，為改善企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作做出更大貢獻(xiàn)。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)管理原則的運(yùn)用實(shí)踐

筆者認(rèn)為：通過會計(jì)專業(yè)的理論學(xué)習(xí)，全面理解和掌握了財(cái)務(wù)管理工作的原理、意義、特點(diǎn)，以及在管理過程中不能違背的原則，這些都是為了在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，應(yīng)用這些財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)和財(cái)務(wù)管理原則為抓好企業(yè)財(cái)務(wù)管理服務(wù)。就本溪新事業(yè)發(fā)展有限責(zé)任公司乃至本鋼所屬所有廠礦企業(yè)而言，都確定了，企業(yè)管理整體工作應(yīng)該將財(cái)務(wù)管理工作放在主導(dǎo)地位，財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)是資金收支管理，工作的目的是降本增效。降低企業(yè)成本，提高企業(yè)效益，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)和意義?，F(xiàn)在這個時代，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的意義在于“利潤最大化”。筆者認(rèn)為：近幾年來國際和國內(nèi)鋼鐵產(chǎn)能過剩，鋼材價格一跌再跌，有時已跌破成本價。鋼鐵企業(yè)已不是過去的盈利大戶企業(yè)，而是現(xiàn)在的微利企業(yè)。2013年鋼鐵行業(yè)全行業(yè)虧損，而且上游產(chǎn)品，鐵礦石、煤。電、水都在漲價，導(dǎo)致企業(yè)成本上升。因此，認(rèn)真學(xué)習(xí)、貫徹，落實(shí)財(cái)務(wù)管理原則，依據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)，全面布署企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作，打破各職能部門界線和基層單位界線，突出企業(yè)財(cái)務(wù)部門在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的作用，真抓實(shí)干，形成黨管黨、行政管長、工會管網(wǎng)、共青團(tuán)管崗的齊抓共管企業(yè)成本管理的局面。從節(jié)約一度電、一頓水等細(xì)小十個一節(jié)能降耗活動抓起，深入開展實(shí)施低成本戰(zhàn)略，認(rèn)真組織全企業(yè)員工學(xué)習(xí)企業(yè)財(cái)務(wù)管理相關(guān)知識。企業(yè)財(cái)務(wù)管理過程中要做到特點(diǎn)清楚，原則明確，降本增效目標(biāo)確立，企業(yè)財(cái)務(wù)管理思路清晰，凝心聚力抓落實(shí)。本溪新事業(yè)發(fā)展有限責(zé)任公司，是本鋼全資子公司。2012年計(jì)劃收入10458萬元，實(shí)際完成11092萬元；計(jì)劃利潤111萬元，實(shí)際完成921萬元。其重要原因就是，在企業(yè)中利用各種宣傳形式、宣傳企業(yè)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)和企業(yè)財(cái)務(wù)管理原則，形成全企業(yè)系統(tǒng)節(jié)約節(jié)支，降低成本的氛圍，全企業(yè)把財(cái)務(wù)管理的重心投放在降低成本節(jié)能降耗上。全企業(yè)職工認(rèn)識到只有多降成本，才能增加利潤。因而企業(yè)實(shí)現(xiàn)了實(shí)際比計(jì)劃多完成實(shí)現(xiàn)利潤810萬元的好成績。

三、結(jié)語

集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作，需要重點(diǎn)處理好下屬企業(yè)的生活經(jīng)營等各種涉及資金收支的經(jīng)濟(jì)活動，處理好這些經(jīng)濟(jì)活動過程中的各種財(cái)務(wù)關(guān)系。集團(tuán)企業(yè)建筑企業(yè)生存和發(fā)展的基本保障就是施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作，同時也是下屬企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的出發(fā)點(diǎn)。

作者:周志琴 單位:中鐵二十四局貴溪橋梁廠有限公司