導(dǎo)語：并購重組后企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型探究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：伴隨著國改企戰(zhàn)略的不斷落實(shí)以及國家混合所有制改革的不斷深化，國有企業(yè)與社會資本之間的合作交流也越發(fā)頻繁，通過并購重組方式可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)以最小資金獲取大量社會資本目標(biāo)，幫助企業(yè)快速形成規(guī)模優(yōu)勢，優(yōu)化企業(yè)資源配置結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)資源使用效率。并購重組之后，財務(wù)整合是企業(yè)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)之一，財務(wù)整合效率直接與并購重組項(xiàng)目成敗相掛鉤，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)和前提。本文就對企業(yè)并購重組后實(shí)施財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要性進(jìn)行簡述，從企業(yè)并購重組后開展財務(wù)整合工作中存在的問題為著手點(diǎn)，針對性的提出相關(guān)策略，以期對企業(yè)并購重組活動后加快財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以及推動并購重組活動成功有所借鑒。

關(guān)鍵詞：并購重組；財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；轉(zhuǎn)型風(fēng)險

部分企業(yè)外延式發(fā)展的重要途徑，成功的并購重組活動，能夠擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，提升企業(yè)整體實(shí)力。企業(yè)在開展財務(wù)整合過程中要以被并購企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營模式與業(yè)務(wù)特點(diǎn)，制定可行性的財務(wù)整合措施，為企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略優(yōu)化和轉(zhuǎn)型夯實(shí)基礎(chǔ)。本文將通過三部分內(nèi)容展開分析論證，僅供參考。

一、并購重組后企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型重要性簡述

（一）優(yōu)化資源配置結(jié)構(gòu)。并購重組后，企業(yè)在推進(jìn)財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，需要不斷優(yōu)化企業(yè)資源配置結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展中，企業(yè)在實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源和資金的合理配置目標(biāo)中需要制定統(tǒng)一的財務(wù)指標(biāo)，以推動企業(yè)并購重組后整體管理水平的不斷提升，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源配置結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo)夯實(shí)基礎(chǔ)[1]。（二）提升控制水平。并購企業(yè)強(qiáng)化對被并購企業(yè)控制的有效途徑是開展財務(wù)整合工作，強(qiáng)化控制有很多種方式可供選擇，其中人事安排形式相比較而言具有一定的局限性，容易引發(fā)因人為因素而制約著并購活動開展。因此并購企業(yè)加強(qiáng)財務(wù)整合，深入掌握被并購企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營信息，才能夠強(qiáng)化對被并購企業(yè)的控制效率。

二、并購重組后企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型風(fēng)險

（一）財務(wù)機(jī)制協(xié)同難度大。企業(yè)需要在并購重組后加強(qiáng)企業(yè)會計政策與財務(wù)管理機(jī)制整合，以推動并購重組活動開展成功。但是在實(shí)際整合過程中，由于被并購企業(yè)業(yè)務(wù)流程與操作習(xí)慣的固化，造成整合結(jié)果制度化，執(zhí)行力不足問題凸顯。現(xiàn)階段企業(yè)在開展并購活動之后一般都忽視了開展全面預(yù)算管理工作的重要作用，造成企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)難度加大，阻礙著并購重組之后企業(yè)一系列的工作開展，造成企業(yè)后續(xù)財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型工作難度加大。（二）財務(wù)組織架構(gòu)整合難度加大。并購重組后，并購企業(yè)對被并企業(yè)開展財務(wù)組織架構(gòu)整合工作難度加大主要體現(xiàn)在以下三點(diǎn)問題：一是企業(yè)財務(wù)人員在長期的財務(wù)工作開展中，已經(jīng)形成了相對固化的財務(wù)管理模式以及會計核算模式，面對并購后提出的新的財務(wù)管理挑戰(zhàn)，適應(yīng)程度較為低下。二是并購重組后，并購企業(yè)會委派新的財務(wù)管理人員負(fù)責(zé)被并方財務(wù)管理工作，但是由于新的財務(wù)負(fù)責(zé)人對被并方企業(yè)業(yè)務(wù)活動掌握程度較低，阻礙著財務(wù)整合活動的有序開展。三是并購重組后，部分財務(wù)人員會選擇離職或者是跳槽，企業(yè)財務(wù)整合活動開展缺乏充足的、綜合素養(yǎng)較強(qiáng)的財務(wù)人員[2]。（三）財務(wù)信息化平臺建設(shè)不足。企業(yè)在并購重組后，財務(wù)信息化建設(shè)是并購方加強(qiáng)對被并購方控制力度的必然要求，有利于企業(yè)內(nèi)部財務(wù)信息系統(tǒng)的優(yōu)化和調(diào)整。但是在實(shí)際財務(wù)信息化建設(shè)工作中，被并購企業(yè)在建設(shè)財務(wù)信息化平臺中缺乏以并購重組的基本特點(diǎn)為依據(jù)，以及利用信息化財務(wù)軟件，造成財務(wù)信息化平臺建設(shè)工作開展落實(shí)效果較低。除此之外并購重組后部分企業(yè)管理人員缺乏對財務(wù)信息化平臺建設(shè)的全面性認(rèn)知，阻礙著企業(yè)高效開展財務(wù)信息化平臺建設(shè)工作，財務(wù)數(shù)據(jù)查詢使用水平低下，企業(yè)管理人員正確決策缺乏有力的數(shù)據(jù)支持。

三、并購重組后企業(yè)應(yīng)對財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型風(fēng)險措施

（一）整合財務(wù)管理體制，優(yōu)化會計核算體系。并購重組后企業(yè)需要適當(dāng)調(diào)整和優(yōu)化財務(wù)管理體制，有效加強(qiáng)并購企業(yè)和被并購企業(yè)財務(wù)人員整合，為企業(yè)提升財務(wù)控制效率開展全面的財務(wù)管理工作奠定基石。并購企業(yè)需要注重財務(wù)控制權(quán)力的把控，優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)資源配置結(jié)構(gòu)，為企業(yè)長久穩(wěn)健發(fā)展注入新的生機(jī)。企業(yè)在調(diào)整和整合財務(wù)管理資質(zhì)機(jī)構(gòu)中，需要加強(qiáng)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和完善，細(xì)化企業(yè)各職能部門崗位權(quán)責(zé)。企業(yè)需要充分發(fā)揮財務(wù)監(jiān)制職能作用以推動企業(yè)財務(wù)管理體制的優(yōu)化和調(diào)整。企業(yè)需要加強(qiáng)對參與并購重組活動開展的財務(wù)管理人員約束力度，使得財務(wù)管理人員參與企業(yè)財務(wù)控制過程中。同時在并購重組后，企業(yè)需要整合財務(wù)流程，重新規(guī)定和明確財務(wù)職能作用，以并購重組之后的企業(yè)實(shí)際財務(wù)情況為基準(zhǔn)，制定新的適合企業(yè)實(shí)際發(fā)展需求的財務(wù)流程。為了實(shí)現(xiàn)財務(wù)整合目標(biāo)，企業(yè)需要加強(qiáng)相關(guān)人員學(xué)習(xí)力度，改變固有的財務(wù)管理模式和會計核算體系，幫助相關(guān)人員樹立新的財務(wù)管理理念以及構(gòu)建合理的會計核算體系，為企業(yè)開展數(shù)據(jù)核算工作以及集成化管理工作夯實(shí)基礎(chǔ)。會計核算體系的構(gòu)建和完善，是以國家出臺的有關(guān)成冊法規(guī)以及企業(yè)現(xiàn)有的財務(wù)規(guī)章制度為依據(jù)，定期開展會計賬簿核算工作，確保賬簿數(shù)據(jù)真實(shí)性。同時明確會計科目，根據(jù)會計憑證等不同要素，優(yōu)化資源配置結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化資源整合力度，為企業(yè)后續(xù)生產(chǎn)經(jīng)營活動有序開展以及實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)奠定基石[3]。（二）實(shí)施全面預(yù)算管理并購企業(yè)需要結(jié)合被并購企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營及業(yè)務(wù)特點(diǎn)，構(gòu)建全面預(yù)算管理機(jī)制。一是健全預(yù)算管理組織架構(gòu)，細(xì)化各預(yù)算執(zhí)行單位權(quán)責(zé)。二是制定科學(xué)化的預(yù)算編制指標(biāo)體系、預(yù)算管理監(jiān)督體系、預(yù)算管理評價體系以及預(yù)算管理考核體系。三是科學(xué)化分解預(yù)算目標(biāo)，確保實(shí)際預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)保持一致。四是全過程監(jiān)管預(yù)算執(zhí)行，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題并及時開展整改，開展預(yù)算考核工作，并積極運(yùn)用獎懲機(jī)制激發(fā)員工工作積極性和主動性，推動全面預(yù)算管理的貫徹落實(shí)。（三）建立資金集中管理平臺，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源資金配置結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo)。企業(yè)開展并購重組活動中，并購方企業(yè)財務(wù)現(xiàn)狀及現(xiàn)金流都將會面臨較大挑戰(zhàn)，因此企業(yè)在并購重組后需要加強(qiáng)資金管理工作，規(guī)避并購方超預(yù)算資金流出。并購重組后，并購企業(yè)需要加強(qiáng)資金管理，通過構(gòu)建科學(xué)化的資金集中管理平臺，強(qiáng)化企業(yè)資金管理水平，避免資金占用、公款私用等現(xiàn)象發(fā)生。企業(yè)在對內(nèi)部資金余缺問題開展配置的前提下，能夠盤活企業(yè)閑置資金，同時以財務(wù)管理信息化平臺為基準(zhǔn)，實(shí)時掌握被并購企業(yè)資金使用現(xiàn)狀，規(guī)避不必要的資金管理風(fēng)險。除此之外企業(yè)需要通過整合內(nèi)部資金鏈實(shí)現(xiàn)加強(qiáng)財務(wù)內(nèi)部資金優(yōu)化調(diào)整力度以及控制力度目標(biāo)，整合企業(yè)現(xiàn)有資本，重新配置企業(yè)資本使用結(jié)構(gòu)，推動企業(yè)長久發(fā)展。并購重組后企業(yè)為了加快資金周轉(zhuǎn)速度，需要在原有融資渠道的基礎(chǔ)上，尋找更多的融資渠道，減少對單一融資渠道依賴性，為企業(yè)管理活動及業(yè)務(wù)活動開展提供充足的資金保障。除此之外企業(yè)需要在打造一體化資金運(yùn)行機(jī)制中，不斷擴(kuò)大企業(yè)現(xiàn)有規(guī)模，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長目標(biāo)、提升整體實(shí)力以及搶占更多市場份額奠定基石。并購重組后企業(yè)需要制定統(tǒng)一的財務(wù)預(yù)算管控制度，為提升企業(yè)資金使用效率提供制度保障。企業(yè)需要加強(qiáng)資金審批核查流程控制和優(yōu)化，構(gòu)建完整的資金使用機(jī)制，財務(wù)報表編制工作科學(xué)化開展，為財務(wù)數(shù)據(jù)分析、評估、使用工作開展奠定基礎(chǔ)。此外，企管理人員加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)現(xiàn)狀掌握情況，推動企業(yè)提升資金管控效率，實(shí)現(xiàn)財務(wù)整合目標(biāo)，為企業(yè)管理人員正確決策提供真實(shí)性的數(shù)據(jù)支持[4]。（四）加強(qiáng)財務(wù)管理信息化系統(tǒng)建設(shè)，推動企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。并購重組后，被并購企業(yè)需要加強(qiáng)會計政策的學(xué)習(xí)和使用，并購企業(yè)需要在企業(yè)內(nèi)部建立完善的統(tǒng)一的財務(wù)管控體系，選擇與并購企業(yè)相同的財務(wù)會計政策。企業(yè)需要加強(qiáng)會計核算體系與會計科目設(shè)置工作的統(tǒng)一化，以便企業(yè)開展財務(wù)整合工作，加快并購重組后的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。同時企業(yè)需要統(tǒng)一財務(wù)報表編制格式，為財務(wù)核算工作有序開展以及核算結(jié)果的真實(shí)性和精準(zhǔn)性提供保障，降低企業(yè)財務(wù)核算工作開展所需面臨的會計核算風(fēng)險。并購重組后，并購企業(yè)會對被并購企業(yè)提出相應(yīng)的財務(wù)管理要求，被并購企業(yè)需要以相關(guān)要求為基礎(chǔ)，不斷加強(qiáng)企業(yè)原有內(nèi)控體系和財務(wù)管理制度的優(yōu)化和調(diào)整，為被并購方財務(wù)管理活動開展以及為并購方加強(qiáng)對被并購方的財務(wù)管控力度提供保障。企業(yè)通過強(qiáng)化財務(wù)管理信息化系統(tǒng)建設(shè)能夠有效推進(jìn)并購企業(yè)和被并購企業(yè)之間的財務(wù)系統(tǒng)融合，提升內(nèi)部財務(wù)信息交流協(xié)作效率，為企業(yè)提升整體財務(wù)管理水平和實(shí)現(xiàn)長久穩(wěn)健發(fā)展目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。因此為了加快企業(yè)業(yè)財融合一體化進(jìn)程，保障企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)和報表形式的統(tǒng)一，并購企業(yè)需要加強(qiáng)被并購企業(yè)財務(wù)信息化系統(tǒng)建設(shè)工作，為企業(yè)開展財務(wù)信息數(shù)據(jù)整合、分析、評估、使用奠定基礎(chǔ)，為企業(yè)開展風(fēng)險預(yù)警工作實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)發(fā)揮重要作用，推動企業(yè)內(nèi)部資源配置結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

四、結(jié)束語

綜上所述，財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)并購目標(biāo)以及壯大企業(yè)發(fā)展實(shí)力的必然要求。并購重組之后，企業(yè)需要加強(qiáng)財務(wù)整合力度，提升并購企業(yè)和被并購企業(yè)財務(wù)信息數(shù)據(jù)共享，為企業(yè)推動業(yè)財融合一體化進(jìn)程夯實(shí)基礎(chǔ)。并購重組之后企業(yè)需要加強(qiáng)內(nèi)部財務(wù)流程簡化，制定統(tǒng)一的財務(wù)管控機(jī)制和流程，提升企業(yè)資金管理效率?，F(xiàn)階段企業(yè)在財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型開展財務(wù)整合活動過程中存在一系列問題，企業(yè)需要通過整合現(xiàn)有財務(wù)管理體制，制定統(tǒng)一的財務(wù)管理體制和目標(biāo)、實(shí)施全面預(yù)算管理，提升財務(wù)管理效率、建立資金集中管理平臺，提升企業(yè)資金使用效率以及加強(qiáng)財務(wù)管理信息化等途徑，充分體現(xiàn)企業(yè)實(shí)施并購重組活動的目標(biāo)和重要作用，提升企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)性和時效性，為企業(yè)提升核心競爭力、實(shí)現(xiàn)長久穩(wěn)健發(fā)展目標(biāo)夯實(shí)基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳海寧.企業(yè)并購重組財務(wù)管理問題研究[J].商業(yè)會計,2020(18).

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[3]嚴(yán)先發(fā).企業(yè)并購重組中的財務(wù)風(fēng)險及控制策略[J].商訊,2020(24).

[4]李占強(qiáng).企業(yè)并購重組的財務(wù)整合與管控[J].中國市場,2020(18).

作者:林燕霞 單位:廣東冠粵路橋有限公司