[內(nèi)容提要]媒介集團化被認為是我國媒介走向世界的重要措施，“做大做強”成為大家的共同追求。但媒介集團化應該是市場經(jīng)濟的產(chǎn)物，還是行政命令的結(jié)果，并沒有取得共識。違背新聞傳播媒介自身發(fā)展規(guī)律的集團化過程遭遇了預料之外的尷尬。集團化以后的媒介社會性質(zhì)和社會地位應該怎樣確定，如何盡快掌握世界傳播市場一體化背景下的媒介集團運行規(guī)律、規(guī)則和各種慣例，成為媒介集團化能否加速進行的重要問題。

[關(guān)鍵詞]媒介集團做大做強傳播資源媒介競爭

一、問題的提出

進入20世紀90年代以后，我國新聞傳播事業(yè)的改革與發(fā)展速度不斷加快，無論是在理論上、政策上，還是在傳播實踐領(lǐng)域中，都提出或已經(jīng)進行了許多的改革。加入WTO似乎又給已經(jīng)十分火熱的新聞改革加了一把火，面對勢不可擋的外來媒體集團的挑戰(zhàn)，中國的新聞傳播媒體不得不作出積極的應對。大家都在思考應該采用怎樣的措施才能保證我國媒體在未來世界新聞傳播市場上應有的位置。媒介集團化就是近年來被許多人看好的積極的戰(zhàn)略性措施之一。如學者所說：“尋求通過建立報業(yè)集團，提高報業(yè)的經(jīng)營效益、實現(xiàn)更快發(fā)展成為人們的共同選擇?！盵1]然而，媒介集團化并沒有象原先所期待的靈丹妙藥一樣迅速解決中國大眾傳播事業(yè)所存在的問題。除少數(shù)媒介集團以外，大多數(shù)媒介集團的建立反而帶來了許多令人費解和尷尬的問題。有的媒介集團事實上成為被學者稱之為試圖同“航空母艦”抗衡的捆綁起來的小舢板。以“先做大，再做強”的思路似乎并不能在短期內(nèi)解決同跨國媒介集團競爭的實力問題。媒介集團建設(shè)的實際結(jié)果同人們原先美好的愿望差距甚大。國家有關(guān)領(lǐng)導部門不得不放慢了審批新的媒介集團建設(shè)的速度。良好的愿望同實際的結(jié)果之間的矛盾在哪里？

二、媒介集團化的現(xiàn)狀和相關(guān)的研究

自從1996年國內(nèi)出現(xiàn)了第一個媒體集團——廣州日報報業(yè)集團以后，媒體集團化就成為新聞傳播界關(guān)注的重點和熱點，人們從不同的角度、以不同的心態(tài)對新聞傳播領(lǐng)域的這一新生事物進行著觀察、分析、評價。尤其是當國內(nèi)的媒體集團數(shù)量增加，并有了一些業(yè)績不俗的表現(xiàn)以后，持懷疑、否定態(tài)度的人越來越少而唱贊歌的人則越來越多。廣州日報報業(yè)集團、文匯新民報業(yè)集團、哈爾濱日報報業(yè)集團、南方日報報業(yè)集團、湖南廣電集團等媒體集團成為人們評價媒體集團成功的一個又一個例證。事實上這些媒體集團近年來的經(jīng)營收入也確實有令人信服的表現(xiàn)，白花花的銀子令反對媒體集團化的人無話可說。畢竟是在市場經(jīng)濟環(huán)境中，金錢的多少是參與競爭的實力與信心的重要表現(xiàn)。況且現(xiàn)代新聞傳播事業(yè)的發(fā)展是建立在高科技、高投入基礎(chǔ)上的，沒有足夠的人力、物力和財力，單靠豪言壯語和人海戰(zhàn)術(shù)打天下的時代已經(jīng)過去了。于是，大家對建設(shè)媒介集團產(chǎn)生了濃厚的興趣，大有一哄而上、唯恐落后的情緒。據(jù)不完全統(tǒng)計，目前全國已經(jīng)獲得中央主管部門正式批準成立的報業(yè)集團已近40家。[2]，此外還有一些雖然沒有獲得正式批準，但事實上已經(jīng)在按照報業(yè)集團模式在運作的媒介機構(gòu)，如《成都商報》除了在成都有自己的大本營之外，已經(jīng)在外省建立了分支機構(gòu)，甚至已經(jīng)獨自創(chuàng)辦或同其他媒介聯(lián)辦了新的報紙，這種跨區(qū)域的經(jīng)營已經(jīng)有了現(xiàn)代媒介集團的意思。除此之外，在廣播電影電視領(lǐng)域、在圖書出版發(fā)行領(lǐng)域，[3]組建媒介集團的興趣也非常濃厚，并已經(jīng)建成了各自數(shù)量不等的集團。在短短的幾年時間中，我國的大眾傳播領(lǐng)域似乎已經(jīng)成了“集團”的天下。

企業(yè)管理論文

隨著企業(yè)集團在中國的迅速發(fā)展，集團總部與其獨立經(jīng)營單位之間價值創(chuàng)造活動的關(guān)系也日益引起各界關(guān)注。集團公司存在的理由在于可以通過集團總部發(fā)揮更高的價值創(chuàng)造功能。然而，從實際情況看，不少集團總部非但沒有創(chuàng)造更多的價值，反而破壞和侵蝕了整體價值，巨人集團和猴王集團等企業(yè)集團的倒閉就是其中的典型案例。

總部破壞價值的典型情況

集團總部應當創(chuàng)造價值，而且創(chuàng)造的價值應該大于成本。如果集團公司的績效不能補償其管理和組織的成本，價值就會被破壞。從企業(yè)集團在中國運行的情況看，總部破壞價值的典型情況主要表現(xiàn)在：

1、決策影響。總部對價值最嚴重的破壞莫過于決策失誤。由于集團總部往往通過戰(zhàn)略決策掌握著整個集團的發(fā)展方向，如集團應把資源投入到哪些行業(yè)，以及從哪些行業(yè)退出等，這些重大決策的失誤很容易給集團帶來災難性的破壞，如巨人集團上馬巨人大廈的錯誤決策就直接導致了它的倒閉。其次是“10%與100%”的兩難問題，總部對下屬業(yè)務單位投入的力量往往比各業(yè)務單位的管理者要少得多，這樣，當總部管理者憑10%的時間來審核和改進業(yè)務單位經(jīng)營者付出100%的努力所作的決策時，就很難保證不出現(xiàn)失誤。此外，管理層次的增加也使得經(jīng)營決策程序官僚化，繁瑣而漫長，甚至貽誤商機。

2、管理失控。集團組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，內(nèi)部聯(lián)貫紐帶脆弱，母子公司關(guān)系沒有理順，集權(quán)和分權(quán)未達致均衡，經(jīng)營和管理職能不分，這些“集而不團”的現(xiàn)象往往導致企業(yè)集團資源分散，進而削減集團的價值基礎(chǔ)。四川猴王集團破產(chǎn)前擁有近300家下屬企業(yè)，其上報總資產(chǎn)34.14億元，而破產(chǎn)后審計核實數(shù)僅為8.95億元，管理失控的情況十分驚人。

摘要：本文簡要闡述了企業(yè)集團及企業(yè)集團財務控制的內(nèi)涵，以及其在公司治理中的意義。并針對企業(yè)集團仍然存在的問題，試著提出了完善企業(yè)集團財務控制的若干措施。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團財務控制利益交易費用

一、企業(yè)集團及企業(yè)集團財務控制的基本概念

現(xiàn)在企業(yè)集團不僅是企業(yè)的集合體，更重要的是要能夠“團”在一起，形成一個能夠統(tǒng)一指揮協(xié)調(diào)的有機整體體。從這個角度出發(fā)，半緊密層企業(yè)和松散協(xié)作型企業(yè)與其他企業(yè)關(guān)系并不密切，難于服從集團的統(tǒng)一指揮，從整合的角度講，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)集團包括核心企業(yè)、緊密層企業(yè)。這樣更符合企業(yè)集團的內(nèi)涵。

目前，對于企業(yè)財務控制的界定有三種觀點：財務計劃實現(xiàn)論、財權(quán)制度安排論、財務控制新論。結(jié)合這種三種觀點，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)財務控制的定義為：以董事會為主的財務控制主體，在一定的環(huán)境下，采取一定的方式最終使資本運動相財務控制目標發(fā)展。相應的企業(yè)集團財務控制的內(nèi)涵為：以集團公司為主的財務控制主體，在給定的環(huán)境下，采用一定的方式是集團資本運動鏈沿著集團公司財務價值最大化的目標發(fā)展。

二、完善企業(yè)集團財務控制的意義

一、財務管理對象的演進

財務管理是隨著籌集資金的出現(xiàn)而產(chǎn)生的，起初的職能只是籌集資金和進行簡單的分配，所以那時財務管理的對象是所籌集到的資金。到了19世紀末，工業(yè)革命的成功、生產(chǎn)技術(shù)的改進和工商業(yè)的發(fā)展，促進了企業(yè)集團規(guī)模的擴大，引起資金需求量的增加，籌資在企業(yè)集團運營中的地位越來越重要?；I資方式增多，發(fā)行股票和債券成為企業(yè)集團主要的籌資渠道；投資銀行、保險公司、商業(yè)銀行及信托投資公司成為企業(yè)集團籌資的主要對象，于是股票、債券作為虛擬資本在這一時期也成為財務管理的對象，財務管理的對象從資金擴展到虛擬資金（股票和債券）。二戰(zhàn)以后，投資管理成為財務管理的重點，建立了一系列的投資分析評價的指標，如投資回收期、投資報酬率、貨幣的時間價值等，財務管理同時也向這些指標轉(zhuǎn)移。20世紀80年代后，隨著知識經(jīng)濟、網(wǎng)絡經(jīng)濟和全球經(jīng)濟的發(fā)展，傳統(tǒng)的財務管理已不能適應企業(yè)集團的發(fā)展需要。財務管理從傳統(tǒng)的財務資本管理轉(zhuǎn)向?qū)χR資本的管理，財務信息已經(jīng)成為財務管理對象之一。另外，由于企業(yè)集團受信息傳播速度加快、媒體空間擴大、產(chǎn)品壽命周期縮短以及無形資產(chǎn)投入增加等因素的影響，以高新技術(shù)為內(nèi)容的風險投資在企業(yè)集團投資總額中的比重日趨上升，而高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的高風險性特點，使企業(yè)集團的投資風險不斷增加，因此，風險資本也成為財務管理的對象，并成為越來越重要的因素。

在投資管理時期，財務管理中資金的運用被分為兩部分：企業(yè)集團內(nèi)部的資金運用和企業(yè)集團外部資金的運用。企業(yè)集團資本流動、延伸到企業(yè)集團外部，財務管理的對象從企業(yè)集團內(nèi)部運用的資本擴大到企業(yè)集團外部投資對象運用的資本。進入20世紀80年代后，財務管理進入跨國財務管理階段，由于高新技術(shù)的發(fā)展和計算機的出現(xiàn)，企業(yè)集團的經(jīng)營更加復雜。尤其是通信技術(shù)的迅猛發(fā)展縮小了企業(yè)集團間的距離，國際市場向企業(yè)集團敞開了大門，跨國公司發(fā)展迅速，財務管理也隨之發(fā)生了變化，從管理本國資金發(fā)展到管理多國資金，投資、籌資都開始國際化，財務管理的對象也延伸到國外資金。

財務管理對象是隨著企業(yè)集團競爭環(huán)境的改變而變化的，從有形的資本到無形的資本，從單一的資本金到虛實結(jié)合的多維度資本，還有不確定性帶來的風險資本?？傊?，財務管理的對象已由單一的要素發(fā)展到多要素的結(jié)合，并從企業(yè)集團內(nèi)部擴展到企業(yè)集團外部，對象的內(nèi)涵越來越豐富，不斷擴大，新的對象不斷出現(xiàn)。

二、財務管理方法的演進

財務管理方法是企業(yè)集團財務管理者在進行籌資管理、投資管理、利潤分配中所采取的方法。

一、集團企業(yè)稅務風險管控的意義

（一）避免法律處罰以及由此帶來的財產(chǎn)損失和聲譽風險

集團企業(yè)往往具有資產(chǎn)規(guī)模大、品牌價值高的特點，經(jīng)過長時間的發(fā)展，歷經(jīng)風雨形成了良好的企業(yè)形象和較高的品牌知名度。如果發(fā)生稅務違規(guī)并被政府部門或者外部媒體知曉披露，不僅會受到相應的財產(chǎn)處罰，還會喪失原有的稅收優(yōu)惠資格，面臨更加嚴厲的監(jiān)管，更重要的是對品牌聲譽帶來不可估量的負面影響。從一定意義上講，稅務合規(guī)就是為企業(yè)間接創(chuàng)造價值，從嚴管理稅務就是創(chuàng)造生產(chǎn)力。

（二）在項目決策中通過科學合理的稅務籌劃實現(xiàn)企業(yè)價值增加

科學合理的稅務籌劃對于集團企業(yè)來說是非常重要的。集團企業(yè)往往有很多需要決策的項目，比如是否應該兼并收購某一虧損企業(yè)、在某一市場設(shè)立一個子公司還是分公司等等。有很多看似可行的項目在充分考慮稅收因素后結(jié)果可能會導致企業(yè)價值減少，同樣的也有很多看似不可行的項目在充分考慮稅收因素后是會帶來企業(yè)價值增加的。所以，稅務籌劃會在一定程度上影響集團企業(yè)的價值，甚至會影響集團企業(yè)的市場地位。

（三）營造合規(guī)經(jīng)營的企業(yè)文化，有利于企業(yè)的長遠發(fā)展

一、我國房地產(chǎn)集團資金管理存在的不足

(一)房地產(chǎn)集團的資金管理手段相對落后

目前，房地產(chǎn)集團財務會計記賬工作基本使用財務軟件，但這些軟件大都是只具有一般的財務記賬功能，沒有合同管理，預算管理，成本控制，財務分析，項目管理等各個方面的管理軟件。金融信息化業(yè)務的實施，模塊功能少不能滿足管理的需要。如果沒有必要的軟件和硬件的支持，是不能跟上現(xiàn)代企業(yè)財務管理發(fā)展的腳步的。

(二)房地產(chǎn)集團的投資決策不夠科學

由于前幾年的房地產(chǎn)行業(yè)比較火?；貓舐室脖容^高，這使得一些房地產(chǎn)集團只注重利潤的獲得，而忽視了行業(yè)發(fā)展的周期性關(guān)系和一些潛在的風險，造成企業(yè)對未來的評估存在的不足，在進行一些投資時比較盲目，缺乏一定的合理性，這使得房地廠商不能按預期收到投資的匯報，使得企業(yè)的投資很難收回。

(三)房地產(chǎn)集團的融資形式比較單一

一、集團公司的風險管理模式

從法律上看，集團公司的從屬企業(yè)擁有獨立的法律人格，能夠以自己的名義從事經(jīng)營活動，獨立地享有民事權(quán)利，承擔民事義務。從屬企業(yè)作為企業(yè)集團的一分子，其經(jīng)濟行為要服從企業(yè)集團整體利益的需要，要接受母公司對其管理理念、原則、方法的干預和管控。集團管控通常有以下三種管控模式：

1.戰(zhàn)略管控型。母公司利用控股權(quán)支配從屬公司重大決策和經(jīng)營活動，追求資本增值和區(qū)分戰(zhàn)略板塊、業(yè)務板塊的多元化發(fā)展。

2.財務管控型。母公司通過資本運營手段指導、監(jiān)控從屬公司，對從屬公司的經(jīng)營計劃和執(zhí)行過程不過多關(guān)注，以實現(xiàn)財務目標為終極目的，以財務指標考核、控制為主要手段。

3.運營管控型。采用運營控制型管控模式的集團，對集團資源高度集中、企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一并優(yōu)化。從戰(zhàn)略規(guī)劃到實施，從生產(chǎn)經(jīng)營活動到業(yè)務管理，都要納入集團管控范圍。通過上述介紹，我們可以看出，運營管控型是最集權(quán)的管控模式，而財務管控型又是最分權(quán)的管控模式，而戰(zhàn)略管控型則介于兩者之間。隨著集團管控管理模式的不斷演變，有的集團又將戰(zhàn)略管控進一步細化為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。

二、組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略風險管理

近年來，各地紛紛組建各種類型的企業(yè)集團，有由原行政管理部門改制而成的松散型企業(yè)集團，也有以資本為紐帶通過投資形成的母子公司體系，還有以業(yè)務為紐帶通過相互參股形成的關(guān)聯(lián)企業(yè)聯(lián)盟。隨著市場經(jīng)濟體制完善和發(fā)展，企業(yè)集團這種企業(yè)組織形式也將越來越普遍。但由于企業(yè)集團經(jīng)營環(huán)境、業(yè)務范圍的變化，面對嶄新的法人治理結(jié)構(gòu)、擴大了的經(jīng)營規(guī)模、陌生的產(chǎn)品和市場，經(jīng)營理念、管理方式也必須相應改變。采用什么組織形式、如何實現(xiàn)有效控制、怎樣保證經(jīng)營目標的實現(xiàn)等問題往往是集團管理層首先要解決的。

在企業(yè)集團的各項專業(yè)管理中，大量的內(nèi)部控制活動需要通過財務會計系統(tǒng)來落實，許多重要的管理數(shù)據(jù)需要通過財務會計系統(tǒng)來反映，幾乎所有的經(jīng)營決策都離不開財務會計系統(tǒng)的支撐。而在我國的許多企業(yè)，特別是國有企業(yè)，基礎(chǔ)管理薄弱、財務管理混亂、會計信息失真的現(xiàn)象還比較普遍。因此，如何實現(xiàn)有效的財務控制、達到財務管理目標，往往又是企業(yè)集團管理的重點和難點。

正是由于財會系統(tǒng)在企業(yè)管理工作中所處的重要地位和發(fā)揮的特殊作用，各級國家行政主管部門、企業(yè)集團的總部，不約而同地把目光集中到了財務會計人員身上，期望通過對財會人員和財會工作的集中控制，找到一條強化管理和增加監(jiān)督力度的途徑。

一、目前采用的主要財會人員管理模式及其不足

基于財會人員角色的特殊性，以及目前我國企業(yè)改革和發(fā)展的客觀要求，各種類型的財務會計集中管理模式已應運而生，行政、事業(yè)單位暫且不說（2000年9月,財政部、監(jiān)察部已聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于試行會計委派制度工作的意見》），單是對國有或國有控股企業(yè)（集團）的財會人員管理模式就有：財政部門統(tǒng)管會計人員、資金結(jié)算和會計核算工作，融會計服務和監(jiān)督管理為一體的"零戶統(tǒng)管式"；財政和主管部門通過行政發(fā)文向國有企業(yè)委派財會主管的"主管委派式"；財政部門或國資部門聯(lián)合向國有企業(yè)和國有控股企業(yè)委派財務總監(jiān)的"財務總監(jiān)制"；企業(yè)集團把會計從內(nèi)部分離出來統(tǒng)一辦公的"集中辦公式"；先將財會人員集中起來后委派到下屬單位的"集中委派式"等等。這些財務會計管理模式的實施，確實在一定程度上起到了堵塞管理漏洞、規(guī)范會計行為、體現(xiàn)會計監(jiān)督的嚴肅性、保證會計信息的真實性的作用，在企業(yè)加強經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益方面發(fā)揮了一定作用。

但是，上述管理模式存在一個共同特點，就是"以堵代導"。這些模式都不同程度的夸大了財會人員在企業(yè)監(jiān)督中的作用，過分地強調(diào)對下屬企業(yè)和單位的監(jiān)控，使財會人員的定位產(chǎn)生偏差，難以充分發(fā)揮其專業(yè)特長為企業(yè)提供更加深入的服務和指導。有些模式還使財會人員凌駕于企業(yè)之上，把內(nèi)部會計監(jiān)督變成了一種外部強制性的行為，下屬單位成了政府或上級部門的附庸，影響了企業(yè)自身管理職能的發(fā)揮。對財會人員個人而言，由于集中管理后工作范圍與生產(chǎn)經(jīng)營接觸面的縮小，財會同業(yè)競爭加劇，個人的升遷與發(fā)展受到了一定影響；由于經(jīng)常處在企業(yè)的對立面，財會人員還容易被孤立或成為"擺設(shè)"。

我國企業(yè)財務管理的發(fā)展應該說是走過彎路、付出了相當?shù)拇鷥r的。在計劃經(jīng)濟時代，我國的企業(yè)管理與財務管理不是以追求企業(yè)效益為目標，收益分配是在“按勞分配”制度下的平均主義。改革開放以后，特別是1993年，黨中央十四屆三中全會明確提出了國有企業(yè)的改革方向是“建立現(xiàn)代企業(yè)制度和實行科學的企業(yè)管理（財務管理）”，財務管理才被重視起來。目前，國有企業(yè)正在加快企業(yè)改制工作。單一的國有企業(yè)正朝著投資主體多元化的股份制混合型經(jīng)濟形式發(fā)展，經(jīng)營者與企業(yè)職工持股使國有企業(yè)和廣大員工真正成為一個命運共同體[1].

一、新經(jīng)濟時代的財務管理

隨著經(jīng)濟全球化和高新技術(shù)的發(fā)展，新經(jīng)濟時代已經(jīng)來臨，并帶來了許多全新的機遇和挑戰(zhàn)。形成并發(fā)展于工業(yè)經(jīng)濟時代的財務管理在許多方面已顯示出不適應性。目前，理論界提出的網(wǎng)絡經(jīng)濟、知識經(jīng)濟和全球經(jīng)濟都是新經(jīng)濟時代表現(xiàn)出來的重要特征。企業(yè)財務管理的發(fā)展必須與新經(jīng)濟的基礎(chǔ)相適應，這使得傳統(tǒng)的財務管理必須有新的發(fā)展。

1.1財務管理的內(nèi)容新經(jīng)濟時代的財務管理內(nèi)容將由籌集資金發(fā)揮企業(yè)的規(guī)模效益為主轉(zhuǎn)向籌集知識發(fā)揮企業(yè)的知識效益為主，企業(yè)經(jīng)營離不開資本，資金是資本，知識也是資本，新經(jīng)濟拓寬了資本的內(nèi)涵，知識成為發(fā)展經(jīng)濟的重要資本。

1.2財務管理的主體新經(jīng)濟時代的財務管理主體將由實體化轉(zhuǎn)向虛擬化，財務管理主體是財務管理為之服務的特定組織實體，是一定的社會經(jīng)濟形態(tài)下具有獨立的物質(zhì)利益的經(jīng)濟實體，這種實體是有形的、相對穩(wěn)定的。但是在新經(jīng)濟時代，隨著網(wǎng)絡技術(shù)的飛速發(fā)展、電子商務的日益推廣，出現(xiàn)了網(wǎng)上虛擬公司這樣的企業(yè)形式，而這些虛擬公司往往只是一種動態(tài)的、短期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，合作目標完成后迅速解散，從而使財務主體顯得虛擬化、模糊化。

1.3利潤分配的方式

【摘要】稅務管理是財務管理體系中的一個重要組成部分。筆者從稅務管理工作的實踐經(jīng)驗出發(fā)，結(jié)合集團公司母子關(guān)系的組織方式，就集團公司稅務管理的組織分工、稅務登記、稅務核算、納稅申報及發(fā)票管理等七個方面概要介紹集團公司稅務管理的主要內(nèi)容，以期提高稅務管理工作水平，有效降低企業(yè)運營成本。

【關(guān)鍵詞】集團公司；稅務管理；內(nèi)容

集團公司是企業(yè)發(fā)展到一定階段后形成的組織結(jié)構(gòu)模式，一般由母子公司構(gòu)成，研究其稅務管理工作，有效降低稅負并規(guī)避涉稅風險有著重要意義。筆者認為，集團公司稅務管理主要有以下七個方面：稅務管理組織分工；稅務登記、稅務核算及納稅申報；稅務報告及檔案管理；財產(chǎn)損失申報和所得稅匯算；稅務審計及稅務稽查；稅務籌劃；稅務管理的獎懲辦法。集團公司稅務管理的主要任務是：稅務政策及法規(guī)研究，提供咨詢服務；及時收集、稅收法規(guī)；建立健全稅務管理規(guī)章制度；研究會計、稅務制度的差異，處理好二者關(guān)系；做好稅務籌劃，降低運營成本。集團公司稅務管理的基本原則：貫徹執(zhí)行國家稅收法規(guī)和財務規(guī)章制度；正確處理國家、企業(yè)及職工之間的利益關(guān)系；遵守國家稅務政策，打造公司誠信納稅形象；維護集團公司的整體利益，協(xié)調(diào)好公司與稅務部門的關(guān)系。下面從七個方面論述集團公司稅務管理的主要內(nèi)容。

一、稅務管理組織分工

大中型集團公司根據(jù)需要，可設(shè)立專門的稅務管理機構(gòu)，隸屬于集團財務部，集團本部及各子公司應設(shè)立專職人員負責稅務管理工作。集團公司稅務管理職責：制定和完善集團公司稅務管理規(guī)章制度；制定審核各類經(jīng)濟業(yè)務的稅務處理流程；服務、指導、協(xié)調(diào)、監(jiān)督各單位的稅務管理工作；對子公司的稅務籌劃工作進行論證并促進實施；建立與稅務部門良好的溝通渠道，形成和諧的稅企關(guān)系；負責集團本部的納稅申報及日常稅務管理工作。子公司稅務管理職責：執(zhí)行集團公司稅務管理制度及流程，對本單位的各類經(jīng)濟業(yè)務進行稅務審核；負責本單位的稅務登記、稅務核算及申報；負責稅收優(yōu)惠政策的運用及籌劃；負責本單位稅務管理的基礎(chǔ)工作；對本單位各項經(jīng)濟業(yè)務涉稅問題進行把關(guān)，在重大經(jīng)濟業(yè)務活動發(fā)生前與集團稅務部門協(xié)商溝通和匯報，防止出現(xiàn)重大涉稅問題。集團公司和各子公司其他業(yè)務部門應配合財務部門制定業(yè)務流程中的稅務處理流程，并執(zhí)行稅務處理流程的規(guī)定。

二、稅務登記、稅務核算、納稅申報及發(fā)票管理