導(dǎo)語：集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理探討一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：集團(tuán)企業(yè)的組織規(guī)模相對(duì)普通企業(yè)而言較為龐大，資源配置的難度較大。集團(tuán)企業(yè)要借助全面預(yù)算管理體系對(duì)集團(tuán)的資源進(jìn)行合理規(guī)劃，避免資金浪費(fèi)，幫助集團(tuán)實(shí)現(xiàn)降本增效的目標(biāo)。但是很多集團(tuán)在全面預(yù)算管理過程中，管理流程存在不科學(xué)之處，阻礙了集團(tuán)企業(yè)管理機(jī)制的進(jìn)一步優(yōu)化。文章針對(duì)集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的工作進(jìn)行研究，對(duì)于改進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算管理工作具有一定價(jià)值。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；全面預(yù)算；優(yōu)化

全面預(yù)算管理是一種現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式，在對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)致分析的基礎(chǔ)上，將管理工作要求細(xì)分到企業(yè)的各層級(jí)責(zé)任人。全面預(yù)算管理經(jīng)過多年的發(fā)展，在提高企業(yè)內(nèi)部控制水平、規(guī)范企業(yè)資金收支活動(dòng)方面都有著重要的作用和價(jià)值。集團(tuán)企業(yè)通過借助全面預(yù)算管理，能夠?qū)瘓F(tuán)的各子公司情況進(jìn)行全面監(jiān)督和控制，以確保各子公司的財(cái)務(wù)工作能夠被集團(tuán)有效管理，幫助子公司完成工作規(guī)劃，達(dá)成整體價(jià)值最大化的目標(biāo)。集團(tuán)由于組織架構(gòu)較為復(fù)雜，要加強(qiáng)對(duì)全面預(yù)算的研究才能將集團(tuán)的各項(xiàng)規(guī)劃都落實(shí)到工作中。

一、集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的意義

集團(tuán)企業(yè)的組織架構(gòu)較為龐大，子公司眾多，為確保集團(tuán)對(duì)各子公司的資源進(jìn)行合理的配置，提高集團(tuán)對(duì)子公司的管理水平，要借助全面預(yù)算管理對(duì)子公司的資源配置方案、資金收支規(guī)劃、成本控制要求等方面工作進(jìn)行管理，幫助集團(tuán)有效控制各子公司，為集團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)提供支持。

二、集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的問題

第一，預(yù)算目標(biāo)存在短視效應(yīng)。當(dāng)前部分集團(tuán)在確定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，預(yù)算目標(biāo)沒有結(jié)合集團(tuán)的長期戰(zhàn)略發(fā)展確定，過于注重短期經(jīng)濟(jì)效益的達(dá)成情況。當(dāng)短期效益和長期戰(zhàn)略存在矛盾時(shí)，部分集團(tuán)可能會(huì)為了短期利益而放棄長期戰(zhàn)略，不利于集團(tuán)穩(wěn)定發(fā)展。第二，預(yù)算管理組織不完善。集團(tuán)的管理架構(gòu)較為復(fù)雜，部分集團(tuán)沒有成立專門負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作的組織體系，缺乏對(duì)預(yù)算統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)的部門。由于預(yù)算的組織體系不夠完善，預(yù)算管理工作要求難以得到嚴(yán)格執(zhí)行。第三，預(yù)算編制方法不夠科學(xué)。集團(tuán)開展預(yù)算編制時(shí)，要結(jié)合集團(tuán)的實(shí)際特點(diǎn)，確保各子公司充分參與到其中，結(jié)合子公司的實(shí)際特點(diǎn)開展編制。但是很多集團(tuán)預(yù)算編制中，僅由集團(tuán)總部直接向子公司下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，要求子公司按指標(biāo)執(zhí)行，這樣的方式不利于調(diào)動(dòng)子公司的積極性，可能導(dǎo)致預(yù)算不具有可操作性。第四，預(yù)算執(zhí)行方式落后。當(dāng)前部分集團(tuán)在預(yù)算執(zhí)行控制中還采用Excel表格的方式，由各子公司提交表格之后由總部進(jìn)行匯總分析，這樣的管理方式效率極低，也無法針對(duì)各子公司的工作情況進(jìn)行分析，影響了預(yù)算工作的開展。第五，預(yù)算考評(píng)不夠細(xì)化。部分集團(tuán)在開展預(yù)算考評(píng)時(shí)，僅考核子公司利潤目標(biāo)達(dá)成情況，不考核其他方面指標(biāo)，忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性，容易導(dǎo)致集團(tuán)的預(yù)算考核不科學(xué)，使子公司產(chǎn)生短視行為。

三、集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策

（一）以戰(zhàn)略確定預(yù)算目標(biāo)

第一，明確全面預(yù)算管理的要求。集團(tuán)在確定預(yù)算目標(biāo)之前，要認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理工作的要求，結(jié)合預(yù)算管理的要求合理確定預(yù)算目標(biāo)。首先，集團(tuán)預(yù)算要符合戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃讓集團(tuán)的工作方案更加科學(xué)，并幫助集團(tuán)循序漸進(jìn)地達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。只有確保預(yù)算和戰(zhàn)略之間實(shí)現(xiàn)有機(jī)整合，并對(duì)集團(tuán)各層級(jí)人員工作權(quán)限進(jìn)行規(guī)范，才能避免在預(yù)算中產(chǎn)生短視效應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。其次，在對(duì)集團(tuán)整體的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，要對(duì)各子公司的工作進(jìn)行分析，針對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中存在的各類問題優(yōu)化管理制度，通過健全管理流程，確保各崗位權(quán)責(zé)清晰。再次，集團(tuán)要了解各子公司預(yù)算管理的相關(guān)信息，對(duì)子公司經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行控制，從而提高集團(tuán)對(duì)預(yù)算的監(jiān)督控制力度，針對(duì)集團(tuán)工作中出現(xiàn)的不足之處建立優(yōu)化機(jī)制，以保障集團(tuán)提升對(duì)子公司的管控力度。最后，借助預(yù)算考核體系，分析各層級(jí)人員參與預(yù)算工作的主動(dòng)性，并以此對(duì)員工開展考核。集團(tuán)借助考核的方式，能夠讓員工更加積極地投入到預(yù)算中，促使集團(tuán)的工作規(guī)劃更加科學(xué)，保障集團(tuán)順利達(dá)成工作目標(biāo)。第二，在分析戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上確定預(yù)算目標(biāo)。首先，為了確保集團(tuán)的預(yù)算具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性，集團(tuán)在確定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，要將集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃以及經(jīng)營目標(biāo)充分考慮到其中，結(jié)合集團(tuán)的預(yù)算目標(biāo)分析各部門實(shí)施預(yù)算中存在的問題和不足之處，為各部門預(yù)算工作的優(yōu)化提供方向，結(jié)合集團(tuán)的預(yù)算管理工作任務(wù)和要求以及工作特點(diǎn)，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的各類資源進(jìn)行合理分配，在注重長期發(fā)展規(guī)劃的同時(shí)保障集團(tuán)的管控目標(biāo)達(dá)成。其次，集團(tuán)在不同發(fā)展時(shí)期內(nèi)外部環(huán)境都是不同的，因此集團(tuán)確定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，要對(duì)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析，判斷可能對(duì)集團(tuán)產(chǎn)生影響的各類指標(biāo)。集團(tuán)可以借助平衡計(jì)分卡的方法對(duì)集團(tuán)各項(xiàng)工作分析管理規(guī)劃，確保預(yù)算工作更加合理。第三，合理分解集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)。集團(tuán)要將預(yù)算目標(biāo)分解至各子公司，各子公司再逐級(jí)分解至各部門，各部門進(jìn)一步分解至員工。各子公司要在明確集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)的基礎(chǔ)上，分析子公司的收入、費(fèi)用、成本等方面指標(biāo)控制要求。集團(tuán)的預(yù)算目標(biāo)分解是自上而下分解的過程，通過對(duì)預(yù)算目標(biāo)的細(xì)化分解，能夠讓集團(tuán)的各子公司了解管理規(guī)劃，并以此合理確定集團(tuán)的工作要求，確保集團(tuán)預(yù)算有序達(dá)成。

（二）健全預(yù)算管理組織

首先，集團(tuán)要設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)。預(yù)算管理委員會(huì)作為集團(tuán)預(yù)算工作的最高決策機(jī)構(gòu)，由集團(tuán)總部的高層管理者參與其中，由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，財(cái)務(wù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)等人員配合，負(fù)責(zé)制定集團(tuán)整體預(yù)算管理制度，針對(duì)各子公司提交的預(yù)算進(jìn)行審議，結(jié)合集團(tuán)的整體預(yù)算規(guī)劃進(jìn)行分析，評(píng)價(jià)集團(tuán)預(yù)算工作中存在的不足以及管控原則。其次，建立預(yù)算管理辦公室。預(yù)算管理辦公室作為專門負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)督的部門，集團(tuán)要設(shè)置預(yù)算管理辦公室，幫助集團(tuán)對(duì)各項(xiàng)工作存在的問題進(jìn)行全面梳理，并向各子公司提供預(yù)算管理工作的建議，監(jiān)督各部門工作的開展，并針對(duì)預(yù)算中的不足提交預(yù)算差異分析報(bào)告，幫助集團(tuán)完善管理機(jī)制，落實(shí)預(yù)算工作的要求。再次，集團(tuán)要明確各子公司在預(yù)算管理工作中的責(zé)任。各子公司作為集團(tuán)預(yù)算工作的主體，在集團(tuán)下達(dá)預(yù)算之后要嚴(yán)格按照預(yù)算的要求執(zhí)行工作，并針對(duì)預(yù)算主動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督，當(dāng)預(yù)算執(zhí)行工作中存在偏差時(shí)，針對(duì)存在的問題及時(shí)進(jìn)行整改，以提高集團(tuán)的預(yù)算管理水平。

（三）以上下結(jié)合開展預(yù)算編制

第一，改進(jìn)預(yù)算編制的方法。集團(tuán)在編制預(yù)算時(shí)要選擇最恰當(dāng)?shù)姆椒?，避免不必要的開支，以保障集團(tuán)的管理規(guī)劃順利達(dá)成。預(yù)算編制方法包括零基預(yù)算、增量預(yù)算等方法，集團(tuán)要結(jié)合不同項(xiàng)目特點(diǎn)選擇恰當(dāng)?shù)木幹品椒?，例如?duì)于在一定范圍內(nèi)總額相對(duì)保持穩(wěn)定的支出，可以采用增量預(yù)算的方法進(jìn)行編制；對(duì)于容易受到內(nèi)外部環(huán)境影響的支出，例如銷售收入、廣告費(fèi)等支出，要采用零基預(yù)算的方法進(jìn)行編制。第二，優(yōu)化預(yù)算編制流程。首先，集團(tuán)在每年十月要對(duì)下一年度的發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行分析，由集團(tuán)的預(yù)算管理委員會(huì)結(jié)合董事會(huì)的發(fā)展目標(biāo)分析下一年度所承接的戰(zhàn)略目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化分解為銷售收入、成本支出、費(fèi)用支出等，由預(yù)算管理委員會(huì)將預(yù)算目標(biāo)進(jìn)一步分解至集團(tuán)內(nèi)部的各子公司。其次，各子公司在對(duì)集團(tuán)整體目標(biāo)以及本公司預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行梳理的基礎(chǔ)上，要將預(yù)算編制任務(wù)下發(fā)至子公司內(nèi)部的各部門。同時(shí)預(yù)算管理辦公室要為子公司制定預(yù)算指導(dǎo)文件，詳細(xì)指導(dǎo)各子公司預(yù)算編制過程中要收集的數(shù)據(jù)以及編制的流程和方案，保障編制工作順利完成。再次，各子公司各部門在詳細(xì)閱讀預(yù)算指導(dǎo)文件的基礎(chǔ)上，要進(jìn)行積極溝通，通過集思廣益的方式明確本部門的資源配置要求和預(yù)算管理目標(biāo)，結(jié)合上一年度預(yù)算執(zhí)行的問題吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并對(duì)下一年度的預(yù)算規(guī)劃進(jìn)行分析，以此編制預(yù)算并上傳至預(yù)算管理辦公室，預(yù)算編制完成之后要由子公司匯總，并由子公司的負(fù)責(zé)人審批提出不合理之處與疑問，確保各子公司的預(yù)算符合經(jīng)營計(jì)劃以及管理方針，在此基礎(chǔ)上由子公司的負(fù)責(zé)人對(duì)各部門預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，經(jīng)過調(diào)整之后各子公司將預(yù)算上報(bào)至預(yù)算管理辦公室，由預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算信息匯總與分析，分析通過之后由預(yù)算管理辦公室上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)。最后，預(yù)算管理委員會(huì)要結(jié)合集團(tuán)整體的資金規(guī)劃以及預(yù)算管理方案、戰(zhàn)略目標(biāo)等方面的因素，合理判斷資源分布情況以及各子公司的預(yù)算工作是否符合管理目標(biāo)，判斷預(yù)算是否具有可操作性，是否發(fā)揮了各部門的實(shí)力，并在此基礎(chǔ)上分析各子公司預(yù)算編制中存在的不足和缺陷，以此提出修改意見后要求各子公司下達(dá)修改，通過反復(fù)溝通形成最終的預(yù)算方案。

（四）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行

第一，建立信息化的預(yù)算管理體系。集團(tuán)要借助信息化的管理體系設(shè)置預(yù)算管理信息化機(jī)制，從而建立立體化的管理體系。集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)預(yù)算與其他工作的一體化管理，借助信息系統(tǒng)將信息進(jìn)行集成，并幫助集團(tuán)達(dá)到整合內(nèi)部資源的效果，實(shí)時(shí)獲得各子公司的預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，分析子公司的預(yù)算執(zhí)行狀態(tài)，并加強(qiáng)不同子公司之間的協(xié)作，避免資源浪費(fèi)的問題。借助現(xiàn)代化的信息傳遞機(jī)制高效處理各項(xiàng)預(yù)算數(shù)據(jù)，幫助集團(tuán)發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理工作的重點(diǎn)，節(jié)約數(shù)據(jù)處理時(shí)間，縮短預(yù)算處理流程，借助信息系統(tǒng)統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)將預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，動(dòng)態(tài)發(fā)現(xiàn)子公司預(yù)算的不足，避免預(yù)算執(zhí)行中存在問題給集團(tuán)帶來的影響，以提高預(yù)算控制的效果，縮短決策時(shí)間，以保證各子公司都受到集團(tuán)的監(jiān)控。第二，加強(qiáng)對(duì)資金的集中管理。集團(tuán)要借助資金集中管理機(jī)制，將各子公司的資金統(tǒng)一到集團(tuán)進(jìn)行管理，各子公司在每月結(jié)合工作目標(biāo)申請(qǐng)一定的備用金，子公司在備用金內(nèi)的項(xiàng)目可以不報(bào)集團(tuán)審批，而對(duì)于超過備用金以及超預(yù)算的項(xiàng)目要經(jīng)過集團(tuán)審批之后方可執(zhí)行。對(duì)于重大支出也需要集團(tuán)審批，確保集團(tuán)實(shí)現(xiàn)對(duì)各子公司資金風(fēng)險(xiǎn)的有效防范，并借助資金池的管理方式提高集團(tuán)整體的資金管理效率，避免部分子公司資金閑置而部分子公司資金緊缺的問題，確保對(duì)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)籌管理。第三，構(gòu)建合理的管理文化，加強(qiáng)員工之間的協(xié)調(diào)。為了保障集團(tuán)各子公司管理機(jī)制更加科學(xué)，讓員工主動(dòng)按照預(yù)算管理的要求開展工作。集團(tuán)要構(gòu)建預(yù)算管理文化，并要求內(nèi)部全體員工參與到其中開展企業(yè)文化的建設(shè)，將預(yù)算管理工作的要求形成一種制度和理念，讓所有子公司、所有部門及員工參與到其中，形成上下協(xié)調(diào)、同心合作的管理機(jī)制。因此在預(yù)算執(zhí)行中，集團(tuán)總部要定期召開視頻會(huì)議等方式讓各子公司的員工參與培訓(xùn)，針對(duì)預(yù)算工作的要求進(jìn)行探討與總結(jié)，確保各子公司了解集團(tuán)整體的發(fā)展規(guī)劃，改進(jìn)員工預(yù)算管理理念。

（五）細(xì)化預(yù)算考評(píng)

第一，建立平衡計(jì)分卡的預(yù)算考核指標(biāo)體系。為了保障集團(tuán)的預(yù)算考核更加科學(xué)，可以借助平衡計(jì)分卡的方法，細(xì)化集團(tuán)預(yù)算的行動(dòng)方案。首先，在財(cái)務(wù)維度要分析各子公司主營業(yè)務(wù)收入、成本控制率、銷售利潤等方面指標(biāo)，判斷各子公司是否創(chuàng)造了預(yù)期的價(jià)值。其次，客戶維度要分析各子公司的客戶群體，判斷客戶維護(hù)情況、新客戶開發(fā)數(shù)量、客戶滿意度等指標(biāo)。再次，內(nèi)部流程維度要分析各子公司對(duì)預(yù)算管理的效率，分析流程處理的及時(shí)性、資源配置合理性等。最后，學(xué)習(xí)與成長維度要求集團(tuán)分析各子公司是否有效培養(yǎng)員工，員工是否形成合理的管理理念和預(yù)算管理意識(shí)，并判斷集團(tuán)的預(yù)算工作要求是否得到子公司嚴(yán)肅執(zhí)行。如果在預(yù)算管理中存在不足之處，集團(tuán)總部要及時(shí)予以指正，并納入各子公司負(fù)責(zé)人的考核指標(biāo)中。第二，建立合理的獎(jiǎng)懲機(jī)制。全面預(yù)算管理在考核之后，要建立合理的獎(jiǎng)懲機(jī)制，對(duì)員工的工作情況進(jìn)行有效獎(jiǎng)懲，并指導(dǎo)預(yù)算管理方案。集團(tuán)要結(jié)合自身的實(shí)際，確保預(yù)算考核工作更加科學(xué)，以調(diào)動(dòng)各子公司工作的熱情，提高預(yù)算管理執(zhí)行的效率。集團(tuán)可以在每年結(jié)合集團(tuán)整體的利潤目標(biāo)達(dá)成情況設(shè)置預(yù)算獎(jiǎng)金池，根據(jù)各子公司的考核情況將獎(jiǎng)金在各子公司之間進(jìn)行分配，對(duì)于有效完成預(yù)算目標(biāo)的增加獎(jiǎng)金分配份額，對(duì)于未完成預(yù)算目標(biāo)的減少分配額度或不分配，通過這樣的方式讓子公司之間實(shí)現(xiàn)良性競(jìng)爭(zhēng)，保障預(yù)算工作按要求順利達(dá)成。

四、結(jié)語

集團(tuán)企業(yè)在執(zhí)行全面預(yù)算管理的過程中，各項(xiàng)管理工作是環(huán)環(huán)相扣的，只有保障全面預(yù)算管理中的各環(huán)節(jié)都落實(shí)管控要求，針對(duì)預(yù)算工作設(shè)置管理標(biāo)準(zhǔn)，才能保障企業(yè)的全面預(yù)算管理發(fā)揮應(yīng)有的價(jià)值。集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模較為龐大，在管理中要避免信息孤島，加強(qiáng)不同子公司之間的溝通，實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算各環(huán)節(jié)的全面管控，從而幫助集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司的資源進(jìn)行合理配置。

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作者:孫小鳳 單位:蘇州高新城市交通發(fā)展集團(tuán)有限公司