導語：如何才能寫好一篇企業(yè)積分制管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：云管理；積分制管理；Spring框架；綁定

DOIDOI：10.11907/rjdk.162220

中圖分類號：TP319

文獻標識碼：A文章編號：1672-7800（2016）012-0130-03

1 管理積分制軟件設計思路

1.1 量化管理

當公司規(guī)模較小時，企業(yè)領導可以根據(jù)日常觀察來審評員工能力和貢獻。但當公司規(guī)模較大時，領導無法憑借一己之力來審評員工，這時就需要積分制，員工的每次行為都會由領導個人審評轉(zhuǎn)化為一個客觀的可量化的積分系統(tǒng)。積分制管理貫穿公司方方面面，如獎懲制度、人才招聘、員工技術、學歷、員工特長、日常表現(xiàn)、加班、員工福利、獎金、旅游等，具有人性化設計，操作更簡單，通過軟件就可直接實現(xiàn)分類匯總，軟件架構(gòu)見圖1。

與傳統(tǒng)管理不同，積分制管理是一種創(chuàng)新的管理模式，它把員工的工作和行為用數(shù)字量化，讓員工每天都主動做促進性工作，讓工作由“量變”產(chǎn)生“質(zhì)變”，整合人的能動性，使員工和企業(yè)共同成長，是用數(shù)字說話的企業(yè)管理系統(tǒng)。

1.2 節(jié)省管理成本

通過積分制管理，把員工的能力和綜合表現(xiàn)用數(shù)字來衡量，用軟件記錄，永久保存，反映和考核員工的綜合表現(xiàn)，然后再把各種物質(zhì)待遇，如獎金、抽獎、福利、晉級、評優(yōu)、培訓、旅游、養(yǎng)老保險、商業(yè)保險、出國、季度獎、年終獎金等，與員工的分值巧妙掛鉤，并向分值高的員工傾斜，從而達到激勵人的主觀能動性，充分、全方位、長久調(diào)動員工工作積極性的目的。員工是否優(yōu)秀、是否達標，老板可看多態(tài)報表，每天、每周、每月隨時查閱，輕而易舉，全盤掌握，不再憑感覺管理企業(yè)。如果公司效益增加，系統(tǒng)還可隨時增加新的與積分掛鉤的福利項目。

2 系統(tǒng)功能

2.1 角色與權限

①角色。角色是代表事件發(fā)生的參與者，通常用一個小人表示；②用例，即Case。用例代表系統(tǒng)可以實現(xiàn)的功能，通過一組功能規(guī)定系統(tǒng)可實現(xiàn)的范圍；③用例圖，表示角色和用例的某種關系，通過一個圖將其關聯(lián)起來。

積分管理系統(tǒng)允許用戶有管理員和一般用戶兩種身份，如圖2所示。

2.2 功能

2.2.1 系統(tǒng)功能模塊

根據(jù)需求分析，將系統(tǒng)分為以下幾個模塊：

（1）個人中心：管理員和一般用戶可以管理各自賬戶，修改賬號密碼，查詢用戶積分。其中管理員可將查詢得到的積分導出為EXCEL表，方便進行整理。

（2）業(yè)務系統(tǒng)：包括積分上報、審核。①管理員可對用戶積分進行加分或扣分；②管理員可查詢用戶積分加減歷史記錄；員工可查詢積分并核對信息準確性。

（3）系統(tǒng)管理：包括員工管理、系統(tǒng)設置。管理員可進行員工的添加、刪除和修改。

2.2.2 積分評價體系

（1）積分系統(tǒng)：是評價工作的基礎，由一套完整的評價項目所組成的考評系統(tǒng)是保證評價結(jié)果準確、合理的重要因素。

（2）積分項目：反映員工綜合素質(zhì)的指標和數(shù)據(jù)，是積分體系的基本單位，本評價體系包括多個評價項目。

3 系統(tǒng)架構(gòu)設計

積分管理系統(tǒng)采用Browser/server（B/S）結(jié)構(gòu)，其特點是實現(xiàn)在線積分體系管理、部門人員管理、積分核對備份、積分查詢統(tǒng)計功能。系統(tǒng)使管理工作變得簡單、高效，為員工建立“數(shù)字銀行”，只要員工在職，其分值永久有效，極大提升了團隊整體執(zhí)行力。系統(tǒng)指標見表1。

4 數(shù)據(jù)庫設計

為把用戶的數(shù)據(jù)要求清晰明確表達出來，通常要建立一個概念性數(shù)據(jù)模型。概念性數(shù)據(jù)模型是一種曲向問題數(shù)據(jù)模型，按照用戶觀點對數(shù)據(jù)和信息建模，描述從用戶角度看到的數(shù)據(jù)，反映用戶的現(xiàn)實環(huán)境。積分管理系統(tǒng)涉及的實體有：

管理員：ID，管理賬戶名，密碼；

用戶：用戶ID，用戶名，密碼；

積分：員工ID，積分；

員工：員工ID，入職時間，部門。

E-R圖見圖3。

本積分管理系統(tǒng)建立一個數(shù)據(jù)庫，共有9張基本表，表名及總體概述如表2所示。

管理員（admin）表，主要記錄管理員信息。該表包括記錄管理員ID、賬戶名、密碼，用于判斷登陸ID是否為管理員賬戶。

為了管理員方便進行員工登錄，在頁面中加入了跳轉(zhuǎn)到員工登錄界面按鈕。用戶名與密碼驗證通過后進入管理員主界面，在主界面左側(cè)有各功能的跳轉(zhuǎn)導航，管理員可通過導航方便地進入所需的功能界面。

管理員登錄關鍵代碼如下：

@SuppressWarnings（"serial"）

public class AdminServiceAction extends ActionSupport {

private Admin admin；

private AdminService adminService；

public AdminService getAdminService（） {

return adminService；

}

public void setAdminService（AdminService adminService） {

this.adminService = adminService；

}

public Admin getAdmin（） {

return admin；

}

public void setAdmin（Admin admin） {

this.admin = admin；

}

@Override

public String execute（） throws Exception {

return super.execute（）；

}

//管理員登錄實現(xiàn)方法

public String login（） {

Admin adminLogin = this.adminService.loginAdmin（this.admin）；

if （adminLogin ！= null） {

HttpServletRequest request = ServletActionContext.getRequest（）；

HttpSession session = request.getSession（）；

session.setAttribute（"admin"，adminLogin）；

return "loginSuc"；

}

return INPUT；

}

//管理員退出實現(xiàn)方法

public String loginOut（） throws Exception {

HttpServletRequest request = ServletActionContext.getRequest（）；

HttpSession session = request.getSession（）；

session.removeAttribute（"admin"）；

return INPUT；

}

}

5 使用案例

該系統(tǒng)在浙江中能工程檢測有限公司成功運行。公司未采用該管理系統(tǒng)前面臨很多困難：企業(yè)經(jīng)營成本增加，平均利潤下降，人力成本年均200萬元左右，占總成本的50%。用積分制管理系統(tǒng)代替?zhèn)鹘y(tǒng)的管理后，管理人員配置一名，其余均在平臺操作。2015年第三季度與第二季度比較，人力成本減少1/3，業(yè)務量提高一倍。采用積分管理系統(tǒng)軟件之后，管理成本一項就降低30%，節(jié)省30多萬元。據(jù)該公司初步成本測算，采用新工藝技術，生產(chǎn)成本會下降10%左右，管理效率也得到很大提高。

6 結(jié)語

本積分系統(tǒng)采用HFP及HDRDP技術，在局域網(wǎng)架構(gòu)下實現(xiàn)云計算。數(shù)據(jù)中心整體管理運營系統(tǒng)，將云管理、手機終端及軟件系統(tǒng)C/S結(jié)構(gòu)、B/S結(jié)構(gòu)開發(fā)相結(jié)合，針對中小企業(yè)的日常管理制度作出相應開發(fā)。首先編寫程序，試用一段時間后借助手機終端進行APP開發(fā)，使軟件使用更為方便。通過集中式管理系統(tǒng)建立完善的數(shù)據(jù)體系和信息共享機制，其中集中式管理系統(tǒng)安裝在云計算平臺上，通過嚴密的權限管理和安全機制實現(xiàn)數(shù)據(jù)和信息管理。

參考文獻：

[1] 董魯曉.知識型員工績效管理研究[J].經(jīng)濟論壇，2007（7）：12-15.

[2] 陳亮.咨詢業(yè)知識型員工績效評估體系研究[D].武漢：武漢理工大學，2006.

[3] 斯蒂芬? 羅賓斯，戴維? 德森佐.羅賓斯MBA管理學[M].北京：中國人民大學出版社，2009.

[4] 薛華成.管理信息系統(tǒng)[M].北京：清華大學出版社，1999.

篇2

關鍵詞：企業(yè)知識管理 類別 步驟

世界經(jīng)濟一體化的發(fā)展，對我國經(jīng)濟的發(fā)展產(chǎn)生了巨大的影響，而我國的企業(yè)正處于機遇與挑戰(zhàn)并存的境地。一個企業(yè)要想在知識經(jīng)濟中立于不敗之地，不僅取決于投入生產(chǎn)經(jīng)營的有形生產(chǎn)要素的多少，而更取決于進入與知識相關的市場的能力，以及將相應的知識以某種特殊的方式融入該企業(yè)的產(chǎn)品或服務中提供給用戶的能力，簡而言之，就是企業(yè)的知識管理能力。

1.企業(yè)知識管理案例分析

以某大型跨國公司為例，其公司總部和中國分部，雖然都做知識管理，但一個成功，一個失敗。其公司的知識管理，就是公司交易站，公司產(chǎn)品的資料和培訓的資料，全都是公司培訓交易站實現(xiàn)的。而這個交易站是由公司一個基層員工創(chuàng)立出來的。中國分部做的是先有文化，后有內(nèi)容，再有系統(tǒng)，它是自上而下希望建立知識管理的文化，也采取了很多措施，組織部門間經(jīng)驗分享。但是其間確存在如下問題，第一，它沒有和具體的業(yè)務結(jié)合在一起，自上而下的推行，致使很多人并不是自發(fā)的想做這個事情。第二，缺少立足點，價值點沒有體現(xiàn)出來。從公司的成敗兩面看到，所謂的知識管理，就是要探討怎樣立足于企業(yè)的業(yè)務，將業(yè)務各個環(huán)節(jié)里的經(jīng)驗升級、整理、固化，讓后續(xù)操作業(yè)務人員相應的按照已經(jīng)校正過的步驟操作，最核心的就是達到這樣的目的。

2.企業(yè)知識管理的分類

就企業(yè)的知識管理而言，一般分為三類，第一類解決顯性的，包括產(chǎn)品手冊、專業(yè)資料、各方面文檔；第二類是項目表單；第三類是員工腦子里面的經(jīng)驗。

（1）文檔是企業(yè)首先要做的，文檔管理的核心就是怎樣能夠保證文檔更新是持續(xù)的。從本質(zhì)上說，不在于采用軟件怎樣設置，關鍵就要保證內(nèi)容是持續(xù)的。內(nèi)容的更新是持續(xù)的，涉及的非常廣泛。所有的技術問題都是致力于解決內(nèi)容如何更新的問題。

（2）企業(yè)運作當中各個環(huán)節(jié)沉淀的經(jīng)驗和知識，各種報表，各種內(nèi)容，其實核心解決要通過流程的分析，確定什么樣的環(huán)節(jié)，什么樣的知識，誰來提供。這個是要以流程為基礎的。

（3）員工腦中的隱性知識怎么管理，這個事情的核心是什么，就是知識管理的核心手段是什么，總結(jié)以便于更好的借鑒。對于隱性知識管理，要有相應的手段，不斷的鞏固，把隱性知識變成顯性知識。

3.企業(yè)知識管理實施步驟

（1）規(guī)劃企業(yè)知識管理策略

大多數(shù)的組織在制定知識管理戰(zhàn)略之前，已經(jīng)具備較為成熟的知識管理措施，對自身知識管理的定位，不在于外部宣傳，而是實現(xiàn)自我優(yōu)化、主動升級，將知識管理落在細節(jié)，落在實處。

先進企業(yè)在推行知識管理第一階段，首先將公司的戰(zhàn)略目標確定為“知識化組織”。通過捕捉、整合、運用整個組織的知識經(jīng)驗，幫助每名員工在瞬息萬變的競爭環(huán)境下取得迅速而準確的“知識優(yōu)勢”。

其戰(zhàn)略遠景大多為知識化轉(zhuǎn)型后的企業(yè)，對知識(個體知識、團隊知識、組織知識)、系統(tǒng)、服務實現(xiàn)靈活的訪問和使用，擁有靈活敏捷的能力和持續(xù)調(diào)適的流程，并且能夠與整體管理訴求協(xié)調(diào)。

（2）確定企業(yè)知識管理核心任務

知識管理更多的是一種組織行為模式的變革，其中重要的任務是建立起與知識管理和學習型組織相適應的組織運作機制、組織文化氛圍；同時，知識管理的實踐需要滲透到每項具體的工作事務流程之中，并需要知識管理專業(yè)團隊和全體組織成員的積極參與。

主要的任務目標包括：通過體制變革和文化變革，從運作機制和組織文化兩個方面同時著手，轉(zhuǎn)型為以知識為基礎的組織；將知識管理和最佳管理實踐融入工作流程，在每項具體工作事務中實現(xiàn)有效學習、總結(jié)提煉，以提升績效表現(xiàn)；通過全局規(guī)劃避免各自孤立的系統(tǒng)建設，以提升整體效能和效率；建設先進知識管理平臺，為全體員工提供統(tǒng)一的、安全的訪問通道。

（3）制定企業(yè)知識管理實施方案

為了達成知識管理的任務目標，先進企業(yè)知識管理一般涉及幾個方面的的實施體系：提升運作和決策所需要的知識資源、系統(tǒng)、服務以及組織戰(zhàn)略；支持知識管理的統(tǒng)一信息平臺；實現(xiàn)組織的自我優(yōu)化和自我適應，所需要的管理體系、工作流程、培訓及教育。

（4）動態(tài)監(jiān)控企業(yè)知識管理實施過程

基于組織變革的管理經(jīng)驗，企業(yè)知識管理的實施過程中需要重點把握以下要素：人才、任務、組織架構(gòu)、進度、溝通渠道、持續(xù)改進。

針對知識管理的任務目標，可以分別指定了目標負責人，并學習和借鑒最佳實踐模式以達成具體工作任務。通過在知識管理實施中引入高級管理者，逐步實現(xiàn)了全局的信息及知識資源橫向整合。同時，將知識管理定義為全員必須參與的組織行為，而且通過將所有業(yè)務流程納入知識管理系統(tǒng)來強制要求全員的基本參與。

知識管理是一項持續(xù)完善的工作，并不斷更新戰(zhàn)略規(guī)劃。管理高層領導應該意識到所面臨的挑戰(zhàn)并不在于尋找技術解決方案，而是在于推動文化變革，以便引領所有員工都朝著同一個目的努力。

（5）在實踐中提升企業(yè)知識管理能力

常見的知識管理實踐包括如下方式：為企業(yè)建立統(tǒng)一的知識管理平臺，全體用戶可以訪問相關知識內(nèi)容。針對高需求用戶，提供高級別知識管理，包括信息存儲區(qū)域、工作流程和文件模板等功能。通過解決方案中心，為相關人員提供問題解決技巧及規(guī)程，傳播知識資源以及其他的相關資料。建立實踐社區(qū)，為跨部門與地域的員工建立點對點的知識交流，迅速適應瞬息萬變的局勢。訪談并分析知識管理專家，將關鍵知識元素整理為知識庫，方便初級員工的培訓與自我學習。

參考文獻：

[1]高洪深，丁娟娟.企業(yè)知識管理[M].北京:清華大學出版社，2003.

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關鍵詞：企業(yè)知識管理 類別 步驟

世界經(jīng)濟一體化的發(fā)展，對我國經(jīng)濟的發(fā)展產(chǎn)生了巨大的影響，而我國的企業(yè)正處于機遇與挑戰(zhàn)并存的境地。一個企業(yè)要想在知識經(jīng)濟中立于不敗之地，不僅取決于投入生產(chǎn)經(jīng)營的有形生產(chǎn)要素的多少，而更取決于進入與知識相關的市場的能力，以及將相應的知識以某種特殊的方式融入該企業(yè)的產(chǎn)品或服務中提供給用戶的能力，簡而言之，就是企業(yè)的知識管理能力。

1.企業(yè)知識管理案例分析

以某大型跨國公司為例，其公司總部和中國分部，雖然都做知識管理，但一個成功，一個失敗。其公司的知識管理，就是公司交易站，公司產(chǎn)品的資料和培訓的資料，全都是公司培訓交易站實現(xiàn)的。而這個交易站是由公司一個基層員工創(chuàng)立出來的。中國分部做的是先有文化，后有內(nèi)容，再有系統(tǒng)，它是自上而下希望建立知識管理的文化，也采取了很多措施，組織部門間經(jīng)驗分享。但是其間確存在如下問題，第一，它沒有和具體的業(yè)務結(jié)合在一起，自上而下的推行，致使很多人并不是自發(fā)的想做這個事情。第二，缺少立足點，價值點沒有體現(xiàn)出來。從公司的成敗兩面看到，所謂的知識管理，就是要探討怎樣立足于企業(yè)的業(yè)務，將業(yè)務各個環(huán)節(jié)里的經(jīng)驗升級、整理、固化，讓后續(xù)操作業(yè)務人員相應的按照已經(jīng)校正過的步驟操作，最核心的就是達到這樣的目的。

2.企業(yè)知識管理的分類

就企業(yè)的知識管理而言，一般分為三類，第一類解決顯性的，包括產(chǎn)品手冊、專業(yè)資料、各方面文檔；第二類是項目表單；第三類是員工腦子里面的經(jīng)驗。

（1）文檔是企業(yè)首先要做的，文檔管理的核心就是怎樣能夠保證文檔更新是持續(xù)的。從本質(zhì)上說，不在于采用軟件怎樣設置，關鍵就要保證內(nèi)容是持續(xù)的。內(nèi)容的更新是持續(xù)的，涉及的非常廣泛。所有的技術問題都是致力于解決內(nèi)容如何更新的問題。

（2）企業(yè)運作當中各個環(huán)節(jié)沉淀的經(jīng)驗和知識，各種報表，各種內(nèi)容，其實核心解決要通過流程的分析，確定什么樣的環(huán)節(jié)，什么樣的知識，誰來提供。這個是要以流程為基礎的。

（3）員工腦中的隱性知識怎么管理，這個事情的核心是什么，就是知識管理的核心手段是什么，總結(jié)以便于更好的借鑒。對于隱性知識管理，要有相應的手段，不斷的鞏固，把隱性知識變成顯性知識。

3.企業(yè)知識管理實施步驟

（1）規(guī)劃企業(yè)知識管理策略

大多數(shù)的組織在制定知識管理戰(zhàn)略之前，已經(jīng)具備較為成熟的知識管理措施，對自身知識管理的定位，不在于外部宣傳，而是實現(xiàn)自我優(yōu)化、主動升級，將知識管理落在細節(jié)，落在實處。

先進企業(yè)在推行知識管理第一階段，首先將公司的戰(zhàn)略目標確定為“知識化組織”。通過捕捉、整合、運用整個組織的知識經(jīng)驗，幫助每名員工在瞬息萬變的競爭環(huán)境下取得迅速而準確的“知識優(yōu)勢”。

其戰(zhàn)略遠景大多為知識化轉(zhuǎn)型后的企業(yè)，對知識(個體知識、團隊知識、組織知識)、系統(tǒng)、服務實現(xiàn)靈活的訪問和使用，擁有靈活敏捷的能力和持續(xù)調(diào)適的流程，并且能夠與整體管理訴求協(xié)調(diào)。

（2）確定企業(yè)知識管理核心任務

知識管理更多的是一種組織行為模式的變革，其中重要的任務是建立起與知識管理和學習型組織相適應的組織運作機制、組織文化氛圍；同時，知識管理的實踐需要滲透到每項具體的工作事務流程之中，并需要知識管理專業(yè)團隊和全體組織成員的積極參與。

主要的任務目標包括：通過體制變革和文化變革，從運作機制和組織文化兩個方面同時著手，轉(zhuǎn)型為以知識為基礎的組織；將知識管理和最佳管理實踐融入工作流程，在每項具體工作事務中實現(xiàn)有效學習、總結(jié)提煉，以提升績效表現(xiàn)；通過全局規(guī)劃避免各自孤立的系統(tǒng)建設，以提升整體效能和效率；建設先進知識管理平臺，為全體員工提供統(tǒng)一的、安全的訪問通道。

（3）制定企業(yè)知識管理實施方案

為了達成知識管理的任務目標，先進企業(yè)知識管理一般涉及幾個方面的的實施體系：提升運作和決策所需要的知識資源、系統(tǒng)、服務以及組織戰(zhàn)略；支持知識管理的統(tǒng)一信息平臺；實現(xiàn)組織的自我優(yōu)化和自我適應，所需要的管理體系、工作流程、培訓及教育。

（4）動態(tài)監(jiān)控企業(yè)知識管理實施過程

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一、前言

 

企業(yè)管理會計與企業(yè)的一般財務會計有一定的區(qū)別，二者在管理內(nèi)容管理職責上都存在差異。其中管理會計是一種融合管理學知識和會計知識的新崗位，其主要職能是為企業(yè)管理層提供專業(yè)的會計管理知識，并對特定的會計問題進行分析研究。例如成本管理就是企業(yè)管理會計的重要職能?；诠芾頃嫷奶厥獾匚缓妥饔?，在企業(yè)財務管理中，我們應對管理會計的主要職責和職能進行全面分析，并把握管理會計工作原則，推動管理會計工作不斷進步，為企業(yè)的經(jīng)營管理提供有力的支持。

 

二、企業(yè)管理會計的主要職責

 

(一)為企業(yè)內(nèi)部管理提供資料

 

從企業(yè)管理會計的職責來看，其中最主要得職責就是對企業(yè)內(nèi)部管理的支持上。由于管理會計與普通財務會計不同，管理會計主要針對企業(yè)的宏觀管理，并對內(nèi)部管理工作有一定的支持作用。具體表現(xiàn)在管理會計為企業(yè)內(nèi)部管理提供基礎資料，并推動內(nèi)部控制和內(nèi)部管理工作不斷深入開展，使企業(yè)內(nèi)部控制和內(nèi)部管理能夠取得積極效果，最終滿足企業(yè)發(fā)展需要。因此，明確企業(yè)管理會計職責，對發(fā)揮管理會計作用和做好管理會計定位具有重要意義。

 

(二)對企業(yè)的經(jīng)營管理結(jié)果進行評價

 

由于管理會計更多得關注宏觀層面，在對企業(yè)經(jīng)營管理的關注中，主要對企業(yè)的經(jīng)營管理結(jié)果進行有效性評價，使企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略制定喝實施過程中，能夠獲得有力的支撐，進而滿足企業(yè)經(jīng)營管理需要。所以，管理會計的職責更多體現(xiàn)在對企業(yè)經(jīng)營管理結(jié)果的評價上。只有理解這一點，才能提高企業(yè)經(jīng)營管理效果，更好的推動企業(yè)發(fā)展。基于這一認識，在企業(yè)管理中，應合理安排管理會計的崗位，充分發(fā)揮管理會計的支持作用，保證管理會計能夠正常工作。

 

(三)利用數(shù)理統(tǒng)計的方法對企業(yè)的經(jīng)營管理狀況進行分析

 

在企業(yè)經(jīng)營管理中，要想實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營管理效果的統(tǒng)計分析，管理會計提供了新的方法支持，實現(xiàn)了對企業(yè)經(jīng)營管理狀況的全面分析。在這一過程中，管理會計主要利用了數(shù)理統(tǒng)計的方法對企業(yè)的經(jīng)營管理現(xiàn)狀進行全面分析，并把握正確的分析原則，提高統(tǒng)計分析質(zhì)量。由此可見，管理會計的工作重點在于對企業(yè)經(jīng)營管理狀況的分析，并在分析結(jié)果的基礎上為企業(yè)提供發(fā)展戰(zhàn)略支持，使企業(yè)能夠在整體發(fā)展效益上獲得全面提高，推動企業(yè)快速發(fā)展。

 

三、企業(yè)管理會計的主要職能

 

(一)為企業(yè)經(jīng)營提供參考

 

結(jié)合企業(yè)經(jīng)營管理實際，管理會計的出現(xiàn)為企業(yè)的經(jīng)營管理提供了良好的手段支撐，既滿足了企業(yè)的發(fā)展需要，同時也提升了企業(yè)的發(fā)展水平。在具體的發(fā)展中，管理會計注重對基礎條件的分析，主要為企業(yè)的經(jīng)營管理提供了經(jīng)驗參考和思路指導。因此，對于企業(yè)經(jīng)營管理而言，管理會計的職能作用主要表現(xiàn)在對企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗的支持上。只有重視這一作用并根據(jù)企業(yè)實際需要設定管理會計崗位，才能更好的為企業(yè)經(jīng)營管理服務。

 

(二)為企業(yè)經(jīng)營管理提供戰(zhàn)略指導

 

管理會計的另外一個職能就是對企業(yè)經(jīng)營管理提供戰(zhàn)略指導，保證企業(yè)能夠在長期發(fā)展戰(zhàn)略上獲得有效的幫助，對提高企業(yè)戰(zhàn)略制定的合理性喝有效性，以及企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施都有較強的促進作用。按照企業(yè)的發(fā)展需求，以及企業(yè)的管理特點，管理會計為企業(yè)經(jīng)營管理提供的戰(zhàn)略指導是非常有效的，對企業(yè)長期發(fā)展和中短期發(fā)展都有一定的促進作用。所以，對于企業(yè)經(jīng)營管理而言，管理會計的職能更多的體現(xiàn)在對企業(yè)的戰(zhàn)略指導上。

 

(三)對企業(yè)的經(jīng)營策略進行評價

 

基于對企業(yè)經(jīng)營管理過程的了解，以及企業(yè)經(jīng)營策略制定的實際需要，管理會計的出現(xiàn)對企業(yè)的經(jīng)營策略的制定有著較大的影響，既影響了企業(yè)經(jīng)營策略的制定，同時也影響了企業(yè)經(jīng)營策略的落實。同時，管理會計還能對企業(yè)的經(jīng)營策略進行有效評價，使企業(yè)的經(jīng)營管理能夠在整體水平上有更高的實效性。為此，我們應對企業(yè)管理會計的職能有較為深入的認識，認識到其對企業(yè)經(jīng)營策略的評價作用。

 

四、結(jié)束語

 

通過本文的分析可知，在企業(yè)管理會計工作中，明確其主要職責和職能，對提高企業(yè)管理會計工作質(zhì)量和滿足企業(yè)財務管理需要具有重要作用。經(jīng)過了解發(fā)現(xiàn)，企業(yè)管理會計的主要職責表現(xiàn)在為企業(yè)內(nèi)部管理提供資料、對企業(yè)的經(jīng)營管理結(jié)果進行評價、對企業(yè)的經(jīng)營行為進行管理以及利用數(shù)理統(tǒng)計的方法對企業(yè)的經(jīng)營管理狀況進行分析。同時，企業(yè)管理會計的職能主要表現(xiàn)在為企業(yè)經(jīng)營提供參考、為企業(yè)經(jīng)營管理提供戰(zhàn)略指導、對企業(yè)的經(jīng)營策略進行評價。所以，掌握管理會計的主要職責和職能情況，對企業(yè)經(jīng)營管理工作有著重要影響。

篇5

摘要：企業(yè)的發(fā)展需要完善的人力資源管理，激勵機制作為人力資源管理工作的重要組成部分。通過對員工的激勵可以激發(fā)他們工作的積極性與創(chuàng)新性，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標與個人職業(yè)發(fā)展的融合。

關鍵詞 ：激勵機制企業(yè)管理運用

人才是企業(yè)發(fā)展與壯大的重要保障，隨著企業(yè)競爭程度的不斷加劇，如何提高企業(yè)員工的工作積極性，增強他們的創(chuàng)造力為企業(yè)做出更大的貢獻是當前企業(yè)管理工作需要重點考慮的問題，激勵機制就是通過各種手段與措施激發(fā)員工的主動性與創(chuàng)造性，將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與員工個人職業(yè)發(fā)展相融合。

1 激勵機制在企業(yè)管理中的作用

1.1 激勵機制能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。企業(yè)員工的自身能力和企業(yè)戰(zhàn)略目標是影響企業(yè)經(jīng)濟利益的主要因素，其中企業(yè)員工的能力起著關鍵性的作用，如果員工在工作中不能發(fā)揮他們的積極性，就不會產(chǎn)生應有的效果，通過激勵機制，能夠為員工的發(fā)展創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，并且根據(jù)員工自身特點為其提供針對性的教育培訓計劃，這樣會大大提高員工的工作積極性，最終提高企業(yè)的生產(chǎn)能力，實現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化。

1.2 有助于提高員工的綜合素質(zhì)。合理的激勵機制就是根據(jù)員工的表現(xiàn)制定相應的獎罰制度，比如對于在工作中表現(xiàn)突出的員工要給予其一定的獎勵，而對于工作表現(xiàn)差的員工要對其進行一定的懲罰，這樣一來就會增加員工的緊迫感，無論他們是為了獲得更多的獎勵還是為了避免懲罰，他們都會在以后的工作中更加努力，主動學習與工作崗位相關的知識與技能，同時通過不同的激勵機制可以促使員工之間開展競爭。

1.3 有利于增強企業(yè)的凝聚力。通過有效的激勵機制可以將員工的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相融合，員工自身利益的實現(xiàn)與企業(yè)經(jīng)濟效益的實現(xiàn)有著密切的聯(lián)系，只有企業(yè)在獲得經(jīng)濟效益時，員工才能獲得更多的激勵，通過有效地激勵促進了員工與企業(yè)的關系，使得企業(yè)的目標與員工的目標相一致，促進員工之間的交流，從而提高了企業(yè)的凝聚力。

2 激勵機制在企業(yè)運用中存在的問題

2.1 缺乏科學的激勵機制。目前企業(yè)所采取的激勵方式比較落后沒有根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理模式的發(fā)展而創(chuàng)新，首先企業(yè)選擇的激勵形式單一，其主要以工資和獎金的形式存在，其所能發(fā)揮的實效不大，不足以對員工產(chǎn)生足夠的促進作用；其次很多企業(yè)沒有建立激勵機制，忽視激勵機制的作用，尤其是中小企業(yè)管理者將企業(yè)的成功歸結(jié)于企業(yè)的管理者，忽視對普通員工的激勵；三是激勵機制缺乏創(chuàng)新性，企業(yè)對員工的激勵制度采取固定的方式，結(jié)果影響員工的積極性，比如企業(yè)在獎勵企業(yè)員工時，并沒有根據(jù)員工的貢獻度而言，而是采取平均分配的方式。

2.2 激勵機制的方法單一。目前企業(yè)都沒有建立適合本企業(yè)發(fā)展的激勵機制，而是采取其它企業(yè)的運營管理模式，一是企業(yè)的激勵方式主要以物質(zhì)獎勵為主，忽視對員工的人性化和價值觀等精神層面的獎勵，誤導了激勵機制的內(nèi)涵；二是激勵機制的評價標準不合理，在企業(yè)人力資源管理中，企業(yè)在評價員工時采取的標準以“高學歷、高技術、高行政級別”為主，結(jié)果產(chǎn)生兩極分化的管理模式，即高資質(zhì)的員工“養(yǎng)尊處優(yōu)”，而年輕的員工則要艱苦奮斗卻沒有獲得相應的報酬。

3 激勵機制在企業(yè)管理中的具體運用

3.1 建立企業(yè)目標與個人目標協(xié)調(diào)發(fā)展的人才戰(zhàn)略

體系。企業(yè)要想獲得長遠的發(fā)展，就必須要依據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展現(xiàn)狀找準市場定位，從整體上實現(xiàn)對企業(yè)的運行管理，并且制定發(fā)展戰(zhàn)略目標，而企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)必須要具體到不同的部門、不同的崗位去操作與運行，眾所周知，企業(yè)員工參與工作的目的就是為了獲得與其勞動相符的報酬，并且通過勞動實現(xiàn)自己預定的各種目標，因此企業(yè)為了健康發(fā)展就必須要構(gòu)建以企業(yè)目標與個人目標向協(xié)調(diào)發(fā)展的人才戰(zhàn)略體系。

3.2 建立有效的溝通模式。企業(yè)是由不同性格的員工所構(gòu)成，每個員工在工作中會遇到各種問題，而且這些問題對于不同的員工會產(chǎn)生不同的影響，如果這些問題困擾著員工就會影響他們的工作，導致企業(yè)生產(chǎn)效益的低下，因此企業(yè)必須要建立有效地溝通模式，及時了解員工的內(nèi)心想法，幫助員工解決工作所遇到的困難，保證他們始終處于積極、陽光的狀態(tài)下從事工作，而且通過與員工的溝通，可以增強員工的歸屬感，使他們會在工作中投入更大的精力。

3.3 創(chuàng)新激勵方式?；诓煌髽I(yè)的經(jīng)營管理模式，企業(yè)在激勵方式的選擇上也應該具有區(qū)別性與創(chuàng)新性，首先企業(yè)的管理者應該樹立激勵創(chuàng)新理念，要敢于進行創(chuàng)新，要根據(jù)本企業(yè)的經(jīng)營特點，選擇適合企業(yè)員工發(fā)展的激勵方式與手段；其次物質(zhì)激勵與精神激勵的結(jié)合，不同的員工對激勵的內(nèi)容有不同的看法，比如企業(yè)中層以上員工對于物質(zhì)獎勵可能不太重視，因為他們的物質(zhì)條件已經(jīng)得到了他們的內(nèi)心需求，為此需要企業(yè)為其提供精神層面的獎勵；而對于企業(yè)的基層員工他們可能會更加重視物質(zhì)獎勵，因此企業(yè)在進行激勵機制設置時要多從物質(zhì)方面入手。

3.4 建立科學的績效考核制度。激勵機制的建立就是對企業(yè)員工進行一系列的管理，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，因此企業(yè)要依據(jù)“按勞分配為主體，多種分配方式并存”的方針建立科學的績效考核制度。一是要針對相同性質(zhì)員工的工作額實施相同的獎勵標準；二是要在企業(yè)運作過程中所出現(xiàn)的突發(fā)事件，要根據(jù)員工的具體表現(xiàn)對其進行獎勵，具體表現(xiàn)的評價一定按照實事求是的原則進行確定。

參考文獻：

[1]李躍生.淺議激勵機制在現(xiàn)代企業(yè)管理中的運用[J].科技創(chuàng)新與應用，2014（23）.

篇6

【關鍵詞】企業(yè)財務管理目標；企業(yè)性質(zhì)；EVA

目前理論界和實務界都還未就企業(yè)財務管理目標達成共識。本文試從企業(yè)的性質(zhì)著手，談談對我國企業(yè)財務管理目標的幾點看法。

一、企業(yè)的性質(zhì)

傳統(tǒng)的新古典經(jīng)濟學將企業(yè)看成是一個生產(chǎn)函數(shù)描述的一種投入產(chǎn)出關系；Coase(1937)認識到市場中交易成本的存在，從交易成本角度提出企業(yè)是為了節(jié)約市場交易成本而建立的以替代市場價格機制的一個行政權威，是以相對固定的一個長期合約來替代市場[1]；張五常(1983)認為企業(yè)的性質(zhì)是以勞動(要素)市場取代中間產(chǎn)品市場或是一種類型的合約取代另一種類型的合約[2]；阿爾奇安和德姆塞茨(1972)從企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的激勵問題(監(jiān)督成本)角度認為企業(yè)實質(zhì)上是一種團隊生產(chǎn)方式[2]；周其仁(1996)認為從狹義上理解，企業(yè)就是人力資本和非人力資本共同訂立的一個合約[3]。我們在此并不想對諸多有關企業(yè)性質(zhì)的觀點進行評價，而是想從中找到一條通往企業(yè)財務管理目標的途徑。

我們從周其仁的觀點出發(fā)，并借用謝德仁(2002)的分析框架[2]，認為股東、債權人、工人、經(jīng)營者等市場主體聯(lián)合組建企業(yè)的目的在于：企業(yè)可以通過這些專用資產(chǎn)投資而產(chǎn)生某種準租金或組織租金。然而，生存在不確定條件下的企業(yè)是一個不完備合約，企業(yè)的收入是變化不定的，因此，組成企業(yè)的人力資本和非人力資本所有者不可能都獲得一個固定的報酬，總應該有人分享那部分不確定的收益，即分擔不確定性風險，享有剩余索取權，那么剩余索取權是如何分配的呢？現(xiàn)代企業(yè)理論認為(張維迎，1997)企業(yè)是一系列契約(合同)的組合[4]，并且企業(yè)的契約是不完備的，從而出現(xiàn)了“企業(yè)所有權”問題，而且自本世紀80年代以來，研究企業(yè)理論的經(jīng)濟學家已越來越認識到傳統(tǒng)上講“股東是企業(yè)的所有者”，是一個過分簡化的說法。企業(yè)所有權只是一種狀態(tài)依存所有權。若令R為企業(yè)的總收入，假定R在0到R之間分布(其中R是最大可能的收入)，C為企業(yè)的生產(chǎn)成本(不包括人工成本)，W為應該支付工人的合同工資，I為對債權人的合同支付，G+M為經(jīng)營者的支付(其中：G為固定薪酬，M為變動薪酬)，股東的索取為S，并且規(guī)定工人的索取權優(yōu)先于債權人和經(jīng)營者。那么，狀態(tài)依存所有權說的是：

①如果企業(yè)處于“R>C+I+W+G”的狀態(tài)，則股東、經(jīng)營者是所有者；

②如果企業(yè)處于“R

③如果企業(yè)處于“W+G

④如果企業(yè)處于“W≤R≤W+G”的狀態(tài)，則經(jīng)營者是所有者；

⑤如果企業(yè)處于“G≤R

從一般意義上講，各個市場主體組成企業(yè)的目的并非期望企業(yè)不能持續(xù)，因此，企業(yè)一般會處于狀態(tài)①，即此時股東和經(jīng)營者是企業(yè)的所有者。

對債權人和工人來講，他們是不想成為所有者的，因為成為“所有者”實際上是一件壞事，這意味著自己的合同收益無法保證了。進而，我們排除了債權人和工人成為財務目標主體的可能；而且，從會計假設之一“持續(xù)經(jīng)營”假設來看：企業(yè)財務管理目標應該是正常狀態(tài)下的目標，不能是在選擇企業(yè)財務管理目標時就假定企業(yè)將破產(chǎn)或終結(jié)，這是沒有意義的，因此也就不會出現(xiàn)W+G

對于經(jīng)營者來說，他們也不想出現(xiàn)除①以外的其他狀態(tài)，例如狀態(tài)④，因為在這些情況下，他們將受到股東的懲罰，失去現(xiàn)有的一切，并且會損害其聲譽，影響其未來在經(jīng)理人市場上的預期收益。

我們再考慮狀態(tài)①，此時，企業(yè)是贏利的，工人、債權人的固定支付都得到滿足，可以說，只要股東和經(jīng)營者能夠得到正的剩余，那么工人、債權人等固定索取者的利益是可以自動實現(xiàn)的。

基于上述分析，我們認為，在正常狀態(tài)下，現(xiàn)代企業(yè)的所有者是作為“聯(lián)合企業(yè)家”的股東和經(jīng)營者，股東向企業(yè)投資永久性非人力資本，選擇與監(jiān)督經(jīng)營者，經(jīng)營者享有剩余控制權，從事企業(yè)的日常管理，而企業(yè)的剩余索取權則由股東與經(jīng)營者分享，基于上述分析，我們認為：企業(yè)財務管理目標應該是企業(yè)剩余最大化，那么，現(xiàn)實中如何衡量呢？

二、可操作性和社會責任與財務目標

1.可操作性問題

我們基于企業(yè)的性質(zhì)，把企業(yè)財務管理的目標定位于企業(yè)剩余最大化，考慮企業(yè)剩余最大化的操作性及EVA的本質(zhì)，我們應用EVA財務管理系統(tǒng)來評價財務目標，而且在上文中我們也分析了，企業(yè)剩余最大化的財務管理目標和EVA是不矛盾的，從本質(zhì)上是統(tǒng)一的，這樣做使得企業(yè)剩余最大化的企業(yè)財務管理目標既有理論基礎，又有實務基礎，可以說在一定程度上達到了理論和實務的完美統(tǒng)一。

2.社會責任問題

現(xiàn)代企業(yè)理論認為：企業(yè)是一系列契約(合同)的組合，企業(yè)是應該遵守社會責任的，而且社會責任也包含在這一系列契約之內(nèi)，但是是否應該在財務管理目標中考慮社會責任呢？這里應該明確企業(yè)和國家的關系，國家的任務是提供制度安排，合理界定產(chǎn)權，在有效的制度安排下，企業(yè)的社會責任是自覺或半自覺遵守的，因為在有效的制度安排下，不履行社會責任是有成本的，如果產(chǎn)權明確，企業(yè)是不會任意違約而不顧違約成本的，但我們不能寄希望于企業(yè)來解決社會問題，它不是社會福利制造商，他所關心的是經(jīng)濟利益，所以在有效的制度安排下，是不用考慮企業(yè)的社會責任問題的，既社會責任不應該包含在企業(yè)財務管理目標之內(nèi)。只有通過制度安排將社會責任是否履行同企業(yè)利益聯(lián)系起來，將是否履行社會責任作為約束條件，才能解決社會責任問題。

企業(yè)是一系列不完備的契約組合的性質(zhì)決定了企業(yè)正常狀態(tài)下是“聯(lián)合企業(yè)家”的企業(yè)，這又決定了企業(yè)財務管理目標是企業(yè)剩余最大化，又因為EVA所特有的優(yōu)點，使其成為企業(yè)財務管理目標的天然評價指標。也許“企業(yè)剩余最大化”不可能盡善盡美，但EVA彌補了這些缺點，是個可操作的概念，要求經(jīng)理“為所有利益相關者服務”也可能導致經(jīng)理無所適從，到頭來還是無的放矢。把企業(yè)剩余最大化作為企業(yè)財務管理目標，不僅反映了目標主體的要求，而且技術上也是可行的。

參考文獻：

[1]李心合.關于財務理論若干問題研究[J].財經(jīng)研究,2002(1).

[2]謝德仁.企業(yè)剩余索取權:分享安排與剩余計量[M].上海:上海三聯(lián)出版社,2002:90-98.

[3]周其仁.市場里的企業(yè):一個人力資本與非人力資本的特別合約[J].經(jīng)濟研究,1996(6).

篇7

關鍵詞：企業(yè)；人力資源管理機制；做法措施

知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境復雜多變，競爭日趨激烈。人力資源尤其是具有創(chuàng)新能力的人才資源成為競爭的焦點，要求現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理堅持以人為本，針對員工需求的不同層次，構(gòu)建引導、激勵、考核機制模型，從不同角度來整合人力資源，在企業(yè)中，使得員工的學習力、創(chuàng)新力，能夠持續(xù)處于激活狀態(tài)，并得到能力和業(yè)績的不斷提升。現(xiàn)代企業(yè)人力資源具有以下幾個特點：

1.人員流動日趨頻繁，員工的文化背景、思維方式和習慣差異越來越大，員工的學習力、創(chuàng)新力等個性獨特，內(nèi)在需求復雜多變。

2.員工的價值觀發(fā)生了巨大的變化，關注重點從薪金、待遇等硬指標轉(zhuǎn)向工作環(huán)境、發(fā)展空間等軟指標。

3.競爭環(huán)境的迅速變化要求企業(yè)對發(fā)展戰(zhàn)略、組織機構(gòu)、管理流程等作出迅速調(diào)整，引起管理、技術、工作環(huán)境的快速變化，使得企業(yè)對員工素質(zhì)提出了新的要求。

4.科學技術迅猛發(fā)展，員工業(yè)績和創(chuàng)新價值的不確定性難以量化，增大了績效考核評估體系的難度。

一、建立引導機制，明確企業(yè)員工共同目標

建立引導機制旨在告訴員工5W1H，明確企業(yè)對員工的期望和要求，員工應明確該前進的方向和應該采取的行為方式，使員工能夠正確地選擇自身的行為，與企業(yè)發(fā)展愿景相一致，提升企業(yè)核心競爭能力。1.構(gòu)筑共同愿景。企業(yè)通過構(gòu)筑共同愿景，引導員工圍繞企業(yè)文化、企業(yè)價值導向、企業(yè)發(fā)展目標去設計個人職業(yè)發(fā)展生涯，以實現(xiàn)自我學習、自我完善、自我超越的目標；建立貶抑褒獎的企業(yè)語境，告訴員工什么是企業(yè)贊同和提倡的，什么是企業(yè)反對和唾棄的，塑造具有高尚職業(yè)道德和思想品位的高素質(zhì)員工。2.崗位（職務）描述。這是企業(yè)對員工工作和學習最基本的要求。通過清晰的崗位（職務）描述，明晰員工責、權、利，以及完成這些職責所需具備的知識、技能、品德等方面的要求，促使員工自覺圍繞崗位標準，努力學習業(yè)務知識、專業(yè)技能，提高工作能力。3.業(yè)績指標分解。這是引導機制的核心職能，業(yè)績指標不僅是作為企業(yè)的考核指標，更重要的是通過對組織戰(zhàn)略目標的分解，層層落實責任，讓每個部門、每個員工都明確，為了實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略，個人應該承擔的責任、應具備的素質(zhì)、應達到的目標。4.專業(yè)崗位培訓。人力資源的培訓開發(fā)工作是企業(yè)戰(zhàn)略目標和企業(yè)管理制度深化的載體和落地的途徑。引導員工學習，進行持續(xù)的、全方位的培訓與開發(fā)，提高員工創(chuàng)造價值的專長與技能，傳遞企業(yè)的文化與價值觀，提高員工對企業(yè)管理系統(tǒng)的理解與認同，提升管理效率。

二、完善激勵機制，激發(fā)員工內(nèi)在動力

激勵機制是企業(yè)將共同愿景轉(zhuǎn)化為具體事實的連接手段，是人力資源管理首要的、也是最重要的體系。根據(jù)激勵理論闡述，激勵的本質(zhì)是激發(fā)員工去做好本職工作的動力，這種動力是以滿足員工的內(nèi)在需求為條件。從工作實踐來看，對員工的激勵一般有薪酬管理、職業(yè)發(fā)展和培訓開發(fā)等途徑。

1.薪酬管理

薪酬管理并不是對金錢的直接關注，而是關注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵作用，它對于企業(yè)來說是一把“雙刃劍”。使用得當，可以在企業(yè)利益實現(xiàn)的同時，做到對人才的積極有效的激勵；使用不當，就可能給企業(yè)帶來人員管理、生產(chǎn)效益乃至長期發(fā)展的危機。建立全新的、科學的、系統(tǒng)的薪酬管理系統(tǒng)，對企業(yè)在知識經(jīng)濟時代，獲得核心競爭優(yōu)勢，具有舉足輕重的作用。一是建立多樣化的分配方式。企業(yè)人力資源管理通過科學的崗位（職務）分析，依據(jù)員工對企業(yè)的價值和承擔的責任，以滿足員工內(nèi)在需求為目標，實施不同類型、不同形式的利益驅(qū)動，以充分調(diào)動廣大員工的積極性，如：結(jié)合工資報酬、安全健康保健、福利待遇、帶薪假期等等分配方式，多方位、深層次體現(xiàn)企業(yè)對員工的重視和關愛，進一步激發(fā)員工的忠誠度和向心力。二是組合不同類型的薪酬模式?？陀^地講，員工對薪酬的關注，不僅在于薪酬水平，更側(cè)重崗位間收入的差異，即比較利益。因此，對企業(yè)核心員工的激勵是企業(yè)薪酬管理極其重要的一環(huán)。將不同形式的薪酬模式加以組合使用，能有效激發(fā)員工的工作積極性和主觀能動性，實現(xiàn)工作效率與薪酬待遇相一致。

（1）實行薪酬“雙軌制”。即建立職務序列和職能序列并存的薪酬體系，改變唯有狹窄的行政職務升遷才能帶來高薪酬、高待遇的傳統(tǒng)觀念，使得企業(yè)中具有專長和技能的員工隨著學習能力、專業(yè)水平和工作業(yè)績的不斷提高，也能獲得與管理者相同的報酬和待遇，得到應有的待遇、權限和尊重。

（2）引入寬帶薪酬管理。寬帶薪酬管理與現(xiàn)代企業(yè)扁平化的管理結(jié)構(gòu)相匹配，非常注重員工的學習能力和工作績效的動態(tài)變化，更提倡崗位成才以及職業(yè)發(fā)展和成長，是對現(xiàn)行崗薪工資制的補充和提煉。寬帶薪酬管理體制的特點是：崗級設置少，寬度即工資水平浮動大，處在一個崗級中的不同員工，由于任職資格的不同，工資水平相差很多，上下調(diào)整的范圍加大，增加了薪金調(diào)配的靈活度。寬帶薪酬讓優(yōu)秀員工清晰地看到，即便在同一崗位上長久沒有升遷的機會，也能通過學習能力、業(yè)務能力、創(chuàng)新能力的顯著提高。同時，也獲得薪酬、待遇的提高。

2.職業(yè)發(fā)展

在企業(yè)中，知識型員工越來越重視職業(yè)發(fā)展，獲得更廣的發(fā)展空間及提高自身工作能力的機會，根據(jù)員工的不同個性和專長，建立多元化的職業(yè)發(fā)展通道和崗位升遷機制，提供更多的培訓機會，將成為現(xiàn)代企業(yè)激勵機制至關重要的組成部分。一是豐富工作內(nèi)容。隨著員工工作能力和學習要求的提高，擴大員工工作范圍，豐富崗位工作內(nèi)容，不斷地給員工充電、加壓、滿足其不斷進步的需要，并在工作中體會挑戰(zhàn)自我、超越自我的樂趣。二是建立崗位輪換制度。員工通過多崗位的學習和實踐，挖掘潛力，積累經(jīng)驗，豐富思維，提升綜合能力；全方位理解、認同企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略，為造就全能型、復合型人才打下基礎。三是拓寬升遷通道。為員工提供多種升遷渠道，鼓勵愛崗敬業(yè)，崗位成才，使員工無論成為企業(yè)的管理者，還是成為生產(chǎn)技術的能手、經(jīng)營管理的專家，都能獲得等同的待遇和地位。四是參與企業(yè)管理。知識經(jīng)濟時代的學習型員工，不僅將薪酬分配和崗位升遷，看作是自身發(fā)展的一種重要的需求，參與企業(yè)經(jīng)營管理，也視為極為重要的工作動力。建立科學有序的分權和授權機制，賦予員工一定的工作自主性和工作權限，參與企業(yè)文化、計劃財務、薪酬分配和團隊建設方面的管理，實行全員經(jīng)營、自主管理，采用對員工激勵的手段，提高組織運行的效率和效果。

3.培訓開發(fā)

企業(yè)實施培訓的最終目的，滿足企業(yè)持續(xù)發(fā)展及員工個人生涯發(fā)展的需求，培訓也是不可缺少的激勵手段。在實際工作中，除了必要的全員培訓以外，還須給培訓設置必要的“門檻”：對不同層次的員工實施不同類別的培訓，員工參加較高層次的培訓必須具備一定的資格。員工經(jīng)過努力，完成本層次的培訓，并符合更高層次培訓的要求時，方可享受企業(yè)更高的培訓待遇。這種培訓模式，更能提高員工的滿足感和榮譽度，有助于推動員工主動、持續(xù)地學習，達到人力資源的“深加工”，保證“學以致用”。從而，提高培訓質(zhì)量，擴大培訓成果，達到培訓目的。

三、健全考核機制，提高員工競爭能力

現(xiàn)代企業(yè)是通過學習創(chuàng)造自我，擴展創(chuàng)造未來能量的組織，非常強調(diào)學習以后必須有新行為。要完善競爭考核機制，通過“科學、公平、公正”的競爭和考核，開發(fā)潛力、創(chuàng)新動力、提升業(yè)績，實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資源的浪費。企業(yè)實施考核不僅是對員工工作任務、指標完成情況的考核，也是對員工工作成果和應用效果的檢驗，更是對團隊學習能力和創(chuàng)新能力的評定；同時，考核也是一種開發(fā)員工潛能的手段，不斷發(fā)掘員工對將來工作崗位的能力趨勢和性格特征。企業(yè)對員工的考核形式多種多樣，依據(jù)企業(yè)目標不一而定，運用較為廣泛的是績效評估和崗位競聘。

1.績效評估。績效評估作為新興的人力資源管理手段，日益成為時下人力資源管理者不可缺少的重要工具。建立由企業(yè)管理部門牽頭、企業(yè)領導指揮推動、部門領導考核、主要員工參與的績效考核體系，運用科學的方法來檢查和評定企業(yè)員工對崗位所規(guī)定職責的履行程度，通過對員工學習結(jié)果和技術應用的書面考核，通過部門領導和人力資源管理部門對員工工作情況、業(yè)績指標完成情況、綜合素質(zhì)提高程度等意見的反饋，對員工的學習效率、工作質(zhì)量和創(chuàng)新能力進行科學、公平、公正的考核和評定，糾正偏差，促進學習，提升競爭能力。

2.績效目標?？冃Э荚u作為企業(yè)績效管理的一個環(huán)節(jié)，必須緊密圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標進行，因地制宜、順勢而為。設定績效目標時，管理者首先要同員工進行溝通，雙方就目標達成一致；績效目標要略高于員工的實際能力，員工必須經(jīng)過努力才能做到；績效目標應隨著市場環(huán)境的變化、企業(yè)的經(jīng)營方針、經(jīng)營策略的調(diào)整而調(diào)整?？冃繕酥贫ㄒ院?，管理者要想方設法幫助員工實現(xiàn)目標?？冃Э荚u的關鍵是要及時向員工反饋結(jié)果進行溝通，促使員工改進工作績效。此外，企業(yè)在員工個人績效獎金的確定上，要和部門（集體）績效掛鉤，才能真正發(fā)揮其激勵作用。

3.崗位競聘。崗位競聘能直接反映員工學習結(jié)果和工作效果，一直以來都被企業(yè)管理者所推崇。在企業(yè)中，都存在著由于員工個體素質(zhì)的不同，而造成學習能力相差迥異的問題，并不是每個員工都能適應企業(yè)對工作崗位提出的新要求。企業(yè)唯有通過科學合理的考核和崗位競聘，才能知曉員工是否具備相應的資格和能力，是否勝任崗位要求，做到人事匹配，使人盡其才、才盡其用。同時，員工通過考核競爭，可以及時發(fā)現(xiàn)自己的不足。從而確定學習的方向，努力超越自己，向理想目標靠近。

四、結(jié)論

綜上所述，通過引導、激勵、考核等制度的建立和實施，從內(nèi)部、外部不同角度入手，誘導與強制相結(jié)合，將構(gòu)建起一個促使員工學習、創(chuàng)新、與企業(yè)休戚與共的環(huán)境，實現(xiàn)人企共進。人力資源管理是一項系統(tǒng)工程，引導、激勵、考核等機制的建立與運作，牽涉到企業(yè)管理的全方位，絕非朝夕可就。同時，隨著環(huán)境的變化，人力資源管理各項制度與側(cè)重點也要遵循“PDCA”原則，實行動態(tài)管理，構(gòu)建起適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的人力資源管理體系，從容應對環(huán)境變化和外部挑戰(zhàn)。

作者:方紅 單位:浙江浙能長興發(fā)電有限公司

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篇8

(一)人才結(jié)構(gòu)不合理。

隨著我國市場經(jīng)濟體制的改革,許多企業(yè)開始實施合并、重組等,這對企業(yè)的人事管理帶來了巨大的影響,從而造成了人才結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了不合理的現(xiàn)象。通過相關的調(diào)查報告發(fā)現(xiàn),有的企業(yè)在合并重組以后,由于人才結(jié)構(gòu)的不合理,導致了大量的員工辭職,在這些辭職員工中不乏經(jīng)驗豐富、學歷較高的業(yè)務骨干。正是由于這些員工的離職使得企業(yè)中的閑置人員過多與人才緊缺這兩者之間的矛盾越來越突出和激化,大多數(shù)企業(yè)急切需要專業(yè)的人才。例如，某個公司在重組以前擁有100多名專業(yè)人才,重組以后卻只剩下50多名。而對于規(guī)模比較龐大的企業(yè)來說,“重組后遺癥”的現(xiàn)象比較明顯,企業(yè)存在的負債多、任務量少、下崗人員多、收尾項目多等問題。同時，人才結(jié)構(gòu)的不合理在員工群體中造成了嚴重的負面影響,很多人對于企業(yè)的發(fā)展帶有悲觀的色彩,這在很大的程度上影響了企業(yè)的發(fā)展。

(二)人才的大量流失。

隨著我國市場體制的不斷變化,使得企業(yè)之間的人才競爭越來越激烈,同時也受到社會各種因素的影響,例如沒有遇到合適的崗位、福利待遇，相對于同行業(yè)而言比較低、家庭壓力比較大等因素,從而選擇了離開企業(yè)。其中還有很多是骨干人員,這些骨干人員要么是轉(zhuǎn)行從事另外一種工作,要么是被發(fā)展良好的相關行業(yè)公司挖走。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn),近幾年來,有的企業(yè)甚至連中層干部也相繼離職,例如項目總工程師、項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理等,這在員工群體中起到了“帶頭”作用,使得本想安心工作的員工也開始有了離職的打算。同時再加上我國加入世界貿(mào)易組織以后,越來越多的跨國公司與我國企業(yè)爭奪高素質(zhì)的人才,造成我國過去享有的高質(zhì)量人才的低價支付的優(yōu)勢已經(jīng)消失不見了,進而加速了企業(yè)人才的大量流失。

(三)企業(yè)內(nèi)部矛盾突出。

從目前來看,企業(yè)內(nèi)部矛盾主要表現(xiàn)在以下三個方面。首先，人事管理機制的創(chuàng)新受到各方面的約束和限制,當前企業(yè)在新形勢下面臨的是人才培育與任務量少的困難局面,想要創(chuàng)新人事管理機制,就需要重新調(diào)整企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu),但是企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整并非是一朝一夕就能夠完成的。其次，有些企業(yè)債臺高筑,員工思想不穩(wěn)定。這主要是由于普通工人難上崗、缺乏技術人員、機關人員庸碌、現(xiàn)場人員緊缺、公司管理制度墨守成規(guī)等原因,這些原因累積在一起后，使得員工的思想和情緒越來越不穩(wěn)定。在此時，企業(yè)“重組后遺癥”嚴重,任務量比計較少,工作虧損的項目比較多,資金難以運轉(zhuǎn)，加之，一方面大量的員工待崗；另一方面大量的員工辭職,從而使得企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的氛圍比較低落,員工沒有過多的熱情投入到工作中,這給企業(yè)的人事管理增加了很大的難度。

(四)新形勢為企業(yè)帶來更多的挑戰(zhàn)。

由于大多數(shù)企業(yè)在重組之前具有穩(wěn)定的市場基礎,但是經(jīng)過合并、重組等以后,環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的改變,從而使得企業(yè)無法正確充分地把握好市場機制,這給企業(yè)帶來了嚴重的影響；同時再加上任務量的不足和資質(zhì)的缺乏,使得企業(yè)原有的市場基礎逐步消失,自主開發(fā)的能力也因受各方面的影響而逐漸降低；而且，企業(yè)內(nèi)部的某些干部,具有濃厚的形式主義和,利用職務之便對企業(yè)利益進行隨意侵占,甚至還有的單位干部設置自己私人的“小金庫”。而企業(yè)若要想穩(wěn)步健康地發(fā)展下去，就必須要經(jīng)得住這些挑戰(zhàn)的考驗,如果經(jīng)不住,只能在激烈的市場競爭中被淘汰。

二、新形勢下人事管理的創(chuàng)新探究

(一)提高員工的歸屬感。

員工是促進企業(yè)發(fā)展的根本動力,要想充分發(fā)揮出員工在企業(yè)發(fā)展過程中的重要作用,首先就需要提高員工對企業(yè)的歸屬感,從而提高員工的忠誠度。因此,企業(yè)應該把改善員工生活,提高員工待遇,關心員工工作和生活作為企業(yè)的發(fā)展核心目標,讓員工能夠感受到企業(yè)對自身的尊重、關懷與關心,這樣不僅能夠讓員工感到開心愉悅,而且還會在工作中更加努力,這對于企業(yè)的發(fā)展有著不言而喻的影響。其次，由于員工是企業(yè)的重要組成部分,因此企業(yè)除了尊重、關心、關懷員工以外,還需要積極地開展基層黨群組織建設,利用各種手段提高員工的綜合素質(zhì)、文化修養(yǎng),豐富員工的精神生活,從而增強員工的歸屬感。只有堅持“以人為本”的管理理念,堅持一切從員工的利益出發(fā),才能培養(yǎng)員工對企業(yè)的擔當和責任。

(二)創(chuàng)新員工工作,塑造企業(yè)文化。

員工在企業(yè)的發(fā)展過程中,具有重要的促進作用,因此企業(yè)除了上述所說的提高員工的歸屬感以外,還應該幫助員工樹立自信心,通過各種手段和途徑陶冶員工的情操,充分展示員工的特長和才華。在員工工作的過程中,企業(yè)還應該注重職工技能的提高,充分發(fā)揮出職工的創(chuàng)新能力,通過多種形式來提高員工的自身價值,例如崗位考核測評、專業(yè)培訓、公開競聘等。除此之外,企業(yè)文化是企業(yè)寶貴的無形財富,只有塑造良好的企業(yè)文化,才能夠讓員工在工作過程中,無私地作出自己的貢獻。通過企業(yè)文化的紐帶作用,才能將“以人為本”的科學管理理念徹底落實到工作當中,從而有效地解決員工的問題,提高員工的工作條件、工作待遇和生活環(huán)境等。

(三)促進企業(yè)的改革。

改革是發(fā)展的基礎,發(fā)展是改革的成果,兩者緊密聯(lián)系,相輔相成。企業(yè)想要得到良好的發(fā)展,就需要進行改革。企業(yè)改革的第一步就是內(nèi)部管理進行改革,例如在人員定崗定編、市場營銷、項目安全質(zhì)量、合同評審、收尾項目清理等方面開展專門的管理活動。對于新項目的開展,企業(yè)需要做好計劃工作,對各種資源進行合理的配置,加強新項目的交底工作,大力提高現(xiàn)場工作的指導力度,快速推進新項目的建設進程,充分掌握施工現(xiàn)場的全局。其次，企業(yè)還需要科學合理地設置組織機構(gòu),并且設置的組織機構(gòu)符合廣大員工的需求,增加分配和考核的公平性。最后，企業(yè)還需要強力執(zhí)行“五穩(wěn)五進”的政策,“五穩(wěn)”即穩(wěn)定隊伍、人心、在建項目、各種資源、企業(yè)資質(zhì),“五進”即組織結(jié)構(gòu)、項目管理、安全質(zhì)量、市場營銷、人才結(jié)構(gòu)都要進。

(四)創(chuàng)新人事管理制度。

俗話說得好：“沒有規(guī)矩不成方圓”，因此企業(yè)必須要對現(xiàn)有的人事管理制度進行創(chuàng)新,并嚴格要求企業(yè)所有員工按照制度辦事。管理制度的創(chuàng)新需要從作風方面入手,嚴格禁止各種不良作風的出現(xiàn),例如企業(yè)內(nèi)部的相互請吃飯、相互送禮、公車私用等,同時企業(yè)還需要及時健全和完善體制機制,從項目管理、效能監(jiān)察、經(jīng)營開發(fā)、分公司管理等方面著手,完善各種管理制度；企業(yè)還需要根據(jù)員工的實際需求,建立崗薪制度,完善考核系統(tǒng),突出績效考核的功能,并在員工群體中積極實施崗位競聘、公開選拔等機制,從而在一定程度上提高員工的綜合素質(zhì)；企業(yè)需要健全崗位責任制,明確職責分工,落實責任人,一旦工程項目出現(xiàn)問題便可以追究責任人的責任,避免出現(xiàn)相互推卸責任的現(xiàn)象出現(xiàn)。只有建立了完善的管理制度,才能使得企業(yè)員工在工作過程中能夠有章可循,并且還對那些注重“面子工程”的干部有著約束限制的作用,從而促進社會和企業(yè)的穩(wěn)定和諧發(fā)展。

三、結(jié)語

篇9

關鍵詞：企業(yè)集團　知識管理　策略

近幾年，隨著“通過市場形成具有較強競爭力的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制和跨國經(jīng)營的大企業(yè)集團”戰(zhàn)略的實施。企業(yè)集團這種以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司為主體的企業(yè)組織在我國國民經(jīng)濟中的地位得到加強，隨之而來的企業(yè)集團的管理問題也成為研究的熱點。目前，這種新興的企業(yè)組織在管理模式上千差萬別，有的權力高度集中，母公司管理決策層對于公司的生產(chǎn)、經(jīng)營及管理等幾乎一手包辦：有的權力高度下放，給予子公司自由權，采取松散管理的方式。權力高度集中使得成員企業(yè)依賴性增強，企業(yè)失去活力：權力高度下放造成企業(yè)集團內(nèi)部散亂、效率低下。企業(yè)集團應該怎樣管理?應該注重哪方面的管理?哪些是管理的關鍵要素?等等。這些問題不但是企業(yè)集團管理層，也是研究者非常關心的問題。本文認為，在知識經(jīng)濟時代。知識管理應該是企業(yè)集團管理的重要方面。

一、企業(yè)集團實施知識管理的必要性

在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的競爭是知識的競爭。企業(yè)最重要的資產(chǎn)是知識。知識的收集、吸收、傳播與利用變得至關重要，知識管理的重要性日益突出。美國學者Des等人認為，知識管理是“努力讓知識在正確的時間、正確的地點、正確的主體上發(fā)揮作用，從而提高員工和企業(yè)的績效”。本文認為，知識管理是以知識為核心的管理，以滿足組織現(xiàn)有和未來發(fā)展的需要，并確認、利用組織內(nèi)部已有的和從外部獲取的知識資源，增強組織的競爭力。

企業(yè)集團是以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，同時結(jié)合企業(yè)之間的協(xié)議方式為補充紐帶的多法人企業(yè)聯(lián)合組織。企業(yè)集團規(guī)模大、層次多，經(jīng)營多元化，集團自身不具有法人資格，是多法人聯(lián)合體。與一般企業(yè)相比。由于知識產(chǎn)權、企業(yè)文化、企業(yè)利益等因素。集團內(nèi)成員之間知識共享、共同創(chuàng)新的難度較大，加強知識管理工作顯得更有必要。

如果企業(yè)集團的知識管理做得好，企業(yè)集團學習知識、運用知識的能力就強，集團的創(chuàng)新能力、競爭力就強。而且，企業(yè)集團就會有明確的發(fā)展目標，不容易在戰(zhàn)略方式的選擇和執(zhí)行中被短期的利益所誘惑，就會選擇比較艱難但卻光明的自主發(fā)展道路，在國際市場上遭遇的知識產(chǎn)權障礙就少得多，融入國際產(chǎn)業(yè)鏈的速度和效率就快得多。中興通訊、華為、海爾等企業(yè)(集團)的發(fā)展歷程就說明了知識管理的重要性。

二、企業(yè)集團實施知識管理的策略

(一)樹立基于網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團知識管理思想

把企亞集團整體看成是一個網(wǎng)絡組織，各實體(包括母公司、子公司與分公司等)作為節(jié)點，各節(jié)點相互連接，相互發(fā)生關系，節(jié)點對流經(jīng)它的知識和信息具有處理加工能力和相應的決策能力。在企業(yè)集團中，每個成員都是知識資源的創(chuàng)造者和享用者，隨時可獲得知識、信息等集團網(wǎng)絡內(nèi)積累的資源。同時，成員在共同的價值觀和集團經(jīng)營準則的影響下，相互合作，相互交流，促進集團知識資源的合理流動與利用，最終達到整個組織內(nèi)知識資源的整合，形成集團競爭優(yōu)勢。

(二)建立知識管理的組織體系

有效的知識管理組織體系是實行知識管理的組織保障。企業(yè)集團各成員企業(yè)為了各自的利益難免發(fā)生沖突，如果沖突的每一方都是尋求自我利益的滿足而絲毫不考慮他方或集團的利益，則須由集團出面進行協(xié)調(diào)，這就需要一個管理組織。企業(yè)集團應設立負責知識管理活動的負責人，聘請知識管理的專業(yè)人士做顧問，成立專門的組織來制定管理計劃和協(xié)調(diào)成員企業(yè)的各種知識活動。選取在各成員企業(yè)內(nèi)部核心業(yè)務部門工作多年有經(jīng)驗的員工或?qū)χR管理較為熟悉的員工為成員企業(yè)的知識管理負責人，并成立相應的小組完成與知識管理活動有關的任務。

(三)建立知識管理的信息系統(tǒng)

良好的信息系統(tǒng)是知識管理的技術保障。國內(nèi)學者烏家培認為：“知識管理是信息管理的延伸。是信息管理發(fā)展的新階段，是信息轉(zhuǎn)換為知識，并用知識提高特定組織的應變能力和創(chuàng)新能力。”從這一定義可以看出信息對知識管理的重要程度。企業(yè)集團應以基于網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團知識管理思想為指導，建立局域網(wǎng)、數(shù)據(jù)庫，使用共享軟件來進行知識管理，實現(xiàn)知識共享，方便各成員企業(yè)的交流、使用。

(四)建立學習型組織

知識的學習、創(chuàng)新是企業(yè)集團知識管理的核心，知識管理的其它內(nèi)容都是建立在學習的基礎之上的。企業(yè)集團可以被看作是擁有不同類型知識和能力的企業(yè)為了提升技術、組織或管理能力而聚集在一起。并交換信息和知識的集合。相對于沒有組織的企業(yè)交流而言，在協(xié)調(diào)和利用知識方面，企業(yè)集團擁有很大的優(yōu)勢，成員企業(yè)之間的內(nèi)部化使各成員企業(yè)可以比較容易地相互學習，并從中受益。企業(yè)集團應建立學習型組織，以共同創(chuàng)新、提高各自的知識水平為目標，加強成員企業(yè)的溝通、交流，改善成員企業(yè)知識結(jié)構(gòu)。

(五)建立獎勵機制

在利益競爭的環(huán)境下，成員企業(yè)都有保守自身“知識秘密”的本能行為。為了讓成員企業(yè)無所保留地把自己的知識和技能讓大家共享，要建立企業(yè)集團內(nèi)知識貢獻評價體系，建立適當?shù)莫剟顧C制，在共同產(chǎn)品開發(fā)、共同運行項目等方面，優(yōu)先考慮在企業(yè)集團知識貢獻方面表現(xiàn)突出的成員企業(yè)。

三、企業(yè)集團實施知識管理應注意的問題

(一)各級管理層的支持

企業(yè)集團必須使管理層以及成員企業(yè)的管理層意識到知識管理的重要性，支持企業(yè)集團知識管理的各項工作。沒有各級管理層的支持，企業(yè)集團很難實施好知識管理。

(二)專人負責

實施知識管理必須有專人負責，如克德公司設立“知識總裁”，全權負責知識管理，“知識總裁”要積極關注經(jīng)營項目中的知識投入。另外，還設立了“知識經(jīng)理”，每名“知識經(jīng)理”負責公司知識庫的一部分，確保所負責部分的知識得到及時收集與分發(fā)。

(三)在重視成員企業(yè)的同時不忽視個體的人

知識有顯性、隱形之分，隱性知識首先為個體所擁有，通過員工個體之間相互交流與合作，個體的隱性知識被更多的個體模仿和獲得，逐漸形成群體知識，進一步擴散到企業(yè)層面，形成企業(yè)層面的隱性知識。所以，企業(yè)集團知識管理在重視成員企業(yè)的同時。不能忽視個體的人。國內(nèi)不少學者認為。知識管理是一個對人和信息資源進行管理的過程，知識管理的重點在于以人為中心。使知識管理與員工的工作密切相關，讓其成為工作中不可缺少的一部分。做到降低員工工作強度，提高工作效率，促進知識更新與提升。

(四)注重知識整合

知識整合后才能更好地應用，才能為集團本身帶來創(chuàng)新。成員企業(yè)注重圍繞核心能力進行知識整合。一是成員企業(yè)將知識資源集中于最擅長、最具有核心能力的組織或單元，把其他的相關知識集中于集團內(nèi)部其他專業(yè)化組織或單元。二是成員企業(yè)將整體核心能力分解成單項核心能力。圍繞特定單項核心能力進行知識整合。建立相應的。以知識為構(gòu)成要素、突出單項核心能力為目的、采用專門化戰(zhàn)略的知識組織。三是企業(yè)集團要致力于組織扁平與發(fā)展知識整合機制，使得組織富有彈性，能適應各種不同的情境。在知識整合過程中，特別應不斷將成員默契所形成的例規(guī)、慣例逐漸發(fā)展成程序，提升知識整合的效率。

篇10

關鍵詞　價值鏈　企業(yè)戰(zhàn)略　成本管理

1　價值鏈的簡介

價值鏈理論產(chǎn)生于20世紀80年代，其概念由美國的邁克爾?波特(Michael Porter)在1985年提出的。價值鏈是指企業(yè)為了生產(chǎn)有價值的產(chǎn)品或勞務給顧客而發(fā)生的一系列在顧客看來有價值的活動。企業(yè)從研究開發(fā)、設計、生產(chǎn)、營銷直到向顧客提品或服務，形成了一系列的作業(yè)活動，這些活動既消耗一定資源，又產(chǎn)出一定價值。從價值的形成過程來看，這種作業(yè)鏈同時表現(xiàn)為價值鏈。他將一個企業(yè)的經(jīng)營活動分解為若干戰(zhàn)略性相關的價值活動。這些都會對企業(yè)的相對成本地位產(chǎn)生影響，并成為企業(yè)采取差異化戰(zhàn)略的基礎。波特將企業(yè)的價值活動進行了分類，所有這些活動可以用一個價值鏈來表示。

2　價值鏈與戰(zhàn)略成本的關系

價值鏈理論為戰(zhàn)略性的作分析工作，同時被廣泛應用于其競爭優(yōu)勢的評估與戰(zhàn)略管理中。它是企業(yè)戰(zhàn)略成本控制的第一步，通過對企業(yè)內(nèi)外部的不同形式價值鏈的分析，并識別企業(yè)價值鏈在行業(yè)價值鏈中的位置及其優(yōu)勢和劣勢，準確進行企業(yè)價值鏈定位、價值鏈成本定位，確保優(yōu)勢競爭地位。

價值鏈在經(jīng)濟活動中無處不在，上下游關聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間都存在行業(yè)價值鏈，企業(yè)內(nèi)部的各業(yè)務單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務單元之間也存在著價值鏈的聯(lián)結(jié)。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價值造成很大的影響。企業(yè)所從事的每一項活動都會產(chǎn)生成本，當企業(yè)出售產(chǎn)品(服務)的價格比所有活動的疊加成本高時，企業(yè)就可以獲得利潤。從這個角度看，企業(yè)的任何活動都是穿鑿價值的活動。企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)能比競爭對手更便宜、更有效地完成那些具有戰(zhàn)略意義的價值創(chuàng)造活動。

3　價值鏈的企業(yè)管理成本分析及步驟

價值鏈分析法是將企業(yè)在向永和提品過程中的一系列活動，按發(fā)生的時間存續(xù)和產(chǎn)品實體構(gòu)成的作用，劃分為在戰(zhàn)略還是那個相互關聯(lián)的活動類，根據(jù)它們對形成企業(yè)價值的作用來理解企業(yè)的成本變化以及引起變化的原因和方法。

價值鏈的各種聯(lián)系成為降低單個價值鏈單元的成本及最終成本的重要因素，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于價值鏈各個環(huán)節(jié)的創(chuàng)新。價值鏈分析是一個十分獨特的方法論，運用價值鏈方法而進行戰(zhàn)略成本分析的基本步驟如下：

3.1價值鏈分析及分配方式。價值鏈分析的主要內(nèi)容是劃分企業(yè)主要價值活動，把成本、收入和資產(chǎn)分配到價值鏈中去。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中會涉及到各種各樣的活動，而將這些活動進一步劃分為各項價值作業(yè)有利于企業(yè)尋找自身的競爭優(yōu)勢。

3.2價值鏈的運用增加競爭地位。為發(fā)展長期的競爭優(yōu)勢，企業(yè)需要堅持系統(tǒng)觀、長期觀和動態(tài)觀，通過多樣化的相關渠道，掌握豐富全面的信息，在洞悉企業(yè)內(nèi)外環(huán)境及其可能發(fā)生變化的基礎上，周密地制定靈活多樣的進攻策略。企業(yè)在取得較為滿意的成果后，就應揚長補短，采取有力的防御策略，阻止競爭對手的進入，及時鞏固本企業(yè)已取得的優(yōu)勢競爭地位；并以此為基礎，相應地采取進攻策略，盡可能從競爭對手中奪取他們已占有的市場陣地，不斷改善本企業(yè)的價值鏈和相應的競爭地位。

3.3靈活運用價值鏈在企業(yè)的各個部門。縱向價值鏈的分析始于原材料、外購件的采購，終于產(chǎn)品的銷售。同時還應將企業(yè)價值鏈的分析延伸到企業(yè)之外，即任何一個行業(yè)從最初原材料的開發(fā)到產(chǎn)品的最終消費，形成一系列不同價值作業(yè)的組合：行業(yè)價值鏈。行業(yè)中任何一個企業(yè)居于行業(yè)價值鏈中的一個或多個鏈節(jié)，行業(yè)價值鏈中的企業(yè)互為現(xiàn)行的或潛在的競爭對手，每一個企業(yè)既是買方也是賣方，為尋求競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度進行分析，考慮是否可以利用上下游價值鏈進一步降低成本或調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置。首先與供應商合作，旨在分析企業(yè)上游供應商的價值鏈，通過影響供應商的價值鏈結(jié)構(gòu)，或者通過改善和供應商價值鏈之間的關系，改進企業(yè)與供應商之間的作業(yè)協(xié)作，使彼此的價值鏈都得以進一步優(yōu)化，達到企業(yè)和供應商雙方受益。其次加強與銷售商的聯(lián)系，通過對銷售渠道的改善，實現(xiàn)企業(yè)與企業(yè)下游銷售商的互利局面。

通過對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，將企業(yè)的價值活動區(qū)分為兩大類：一類是可增加顧客價值的活動，如產(chǎn)品的設計、加工制造、包裝以及營銷方面的活動等；另一類是不增加價值的活動，如與各種存貨有關的活動和原材料、在產(chǎn)品、半成品、產(chǎn)成品等因質(zhì)量不符合要求需要進行加工、改造而形成的追加作業(yè)等。

結(jié)束語