導(dǎo)語：如何才能寫好一篇項目管理的管理模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1.基于項目管理的工程檔案管理體系的構(gòu)建。

基于項目管理的工程檔案管理體系既要求對工程檔案實施全過程的動態(tài)管理，也對其質(zhì)量控制提出了一定的標(biāo)準(zhǔn)，簡單的說就是以項目施工計劃及其進度紐帶，按照檔案規(guī)范及時收集每個環(huán)節(jié)的工程檔案信息，并加以分類和歸檔，以及有效的挖掘利用，以此實現(xiàn)檔案真實、完整、高效。具體可從下述幾點著手：一是全過程管理工程檔案，既要基于工程項目的施工計劃明確文件的收集時間，強化薄弱環(huán)節(jié)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的檔案收集，同時應(yīng)就工程項目的立項審批、規(guī)劃設(shè)計、招投標(biāo)、征地安置、施工過程、竣工驗收等各階段的文件進行分類收集；二是強化控制工程檔案質(zhì)量，這就要求應(yīng)按照一定的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范進行歸檔，而且力爭以用戶利益為核心，全面整理、科學(xué)分析、主動挖掘檔案信息，并注重收集、整理、分析反饋信息，以此為工程檔案使用者提供高層次、個性化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

2.基于工程檔案管理的項目管理體系的構(gòu)建。

因項目管理是工程檔案管理的基本前提，而工程檔案管理又是項目管理的重要內(nèi)容，可見兩者相輔相成，不可分割，因此也應(yīng)基于檔案管理促進兩者的共同發(fā)展。具體應(yīng)以記錄的工程財務(wù)信息為參考，掌握并分析費用收支，結(jié)合工程的實際進度，有效控制工程造價；以記錄的工程施工情況為參考，合理配置施工資源，確保在合同規(guī)定的日期內(nèi)完成項目施工；以所有的工程檔案作為控制工程質(zhì)量的重要參考，以此減少不必要的損失，保質(zhì)保量完成工程建設(shè)。

二、系統(tǒng)運行保障

1.制定統(tǒng)一規(guī)范的工程檔案標(biāo)準(zhǔn)。

通常工程項目規(guī)模浩大，涉及面廣，其檔案必然數(shù)量眾多，種類繁雜，因此制定統(tǒng)一、規(guī)范的檔案標(biāo)準(zhǔn)是實現(xiàn)檔案完整、真實、有效的基礎(chǔ)保障，具體應(yīng)注意下述幾個方面：工程施工組織設(shè)計文件中應(yīng)具備編織者、技術(shù)主管、建設(shè)單位、監(jiān)理單位等參建各方的簽名、審批，其內(nèi)容應(yīng)明晰、具體；圖紙會審文件中應(yīng)涵蓋工程名稱、地點、參建人員、會審內(nèi)容、時間等信息及相關(guān)部門的簽字蓋章；材料合格證、質(zhì)檢報告等文件應(yīng)合法、齊全；合同、協(xié)議等內(nèi)容應(yīng)公平，嚴謹，全面，不存在漏洞；技術(shù)交底文件應(yīng)符合質(zhì)量驗收規(guī)范，如管道安裝應(yīng)詳細記錄管件的大小、位置，支架方法等，驗收描述要詳細；分項、分部等資料劃分應(yīng)明確且正確，內(nèi)容真實不存在重項、漏項，施工日記應(yīng)真實、全面等；此外針對檔案信息管理系統(tǒng)中的文本、圖片、聲像等不同類型的檔案應(yīng)予以分類管理，其規(guī)范應(yīng)以相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫要求為重要依據(jù)。

2.構(gòu)建完善的工程檔案管理系統(tǒng)。

合理的工程檔案管理信息系統(tǒng)對于提高其管理績效具有重要的推動作用，在此筆者認為應(yīng)以核心服務(wù)器為中心，為建設(shè)、設(shè)計、施工、監(jiān)理及其他單位的溝通與合作提供一個公共平臺，以此為其查閱、使用、管理、分析工程檔案提供便利。但其應(yīng)以統(tǒng)一文件格式、設(shè)置工作流程、定義訪問權(quán)限、完善數(shù)據(jù)庫建設(shè)、規(guī)范數(shù)據(jù)接口等為前提，建立數(shù)據(jù)、項目、服務(wù)集成的管理系統(tǒng)，以此便于收集、分類、歸檔、分析、應(yīng)用工程檔案信息，如可以切實掌握待復(fù)核、履行期、已終止等不同類型的合同信息，核對和統(tǒng)一財務(wù)信息、施工材料等賬目，查詢設(shè)計變更等重大事項，以此為控制工程造價、質(zhì)量、進度提供服務(wù)平臺，尤其利于順利完成工程驗收，以及合理解決經(jīng)濟糾紛等問題。此外也可利用工作會議、匯報總結(jié)等豐富的信息反饋渠道，挖掘價值信息，用于為解決方案的制定等提供幫助。

3.明確劃分工程參建各方的權(quán)責(zé)。

工程檔案來源繁雜，其全面收集并非一項易事，僅靠單方力量顯然難以實現(xiàn)，因此必須強化工程參建各方的聯(lián)系，明晰其權(quán)責(zé)，以此促進工程檔案收集和管理工作有序開展，也為工程隱患的責(zé)任歸屬奠定基礎(chǔ)。如建設(shè)單位應(yīng)負責(zé)工程項目申請，獲取土地、建設(shè)、規(guī)劃審批書、許可證等資質(zhì)，可行性報告、施工組織設(shè)計、施工圖紙、招投標(biāo)文件、承包合同等文件，其在城建檔案館、施工、設(shè)計、監(jiān)理等各單位之間的檔案管理中起著承上啟下的作用；勘察單位應(yīng)負責(zé)提交準(zhǔn)確、可靠的工程勘察報告；設(shè)計單位應(yīng)提交合理的施工圖以及技術(shù)方案；監(jiān)理單位主要負責(zé)對施工現(xiàn)場的管理監(jiān)督，并提交現(xiàn)場簽證、施工進度等相關(guān)文件；施工單位則主要負責(zé)工程質(zhì)量，即提交材料、配件、機械、隱蔽工程等質(zhì)檢報告。為進一步規(guī)范工程檔案管理活動，還應(yīng)基于單位實況選擇項目式、強/弱矩陣式等組織形式。

4.形成有效的工程項目組織文化。

為切實推進工程檔案管理規(guī)范化、高效化，工程參建各方都應(yīng)提高對工程檔案管理的認知，并自覺參與、配合檔案收集、管理和利用。其中工程檔案管理部門應(yīng)身先士卒，認真貫徹檔案意識，并通過廣泛宣傳，形成自上而下管理工程檔案的良好局面；應(yīng)立足于工程項目和工作需求，明確工程檔案管理目標(biāo)，并在管理制度和檔案規(guī)范的約束下，加強部門之間、檔案形成者之間的溝通與合作，進一步完善檔案數(shù)量、種類、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范等；檔案管理者應(yīng)切實強化自身的職業(yè)素養(yǎng)，掌握科學(xué)、實用、先進的檔案管理理論知識和方法技巧，熟練使用檔案信息管理系統(tǒng)，規(guī)范檔案操作，保證其完整、真實、標(biāo)準(zhǔn)，學(xué)會善于挖掘有效信息，并加以提煉和總結(jié)，以此為檔案使用者提供有力參考，提高工程檔案的時效性。

三、結(jié)束語

篇2

論文摘要:進入新世紀(jì)，我國國家電力公司經(jīng)過體制改革分為發(fā)電和電網(wǎng)兩部分，電網(wǎng)經(jīng)營企業(yè)及發(fā)電集團公司應(yīng)運而生，符合競爭需要的電力市場基本形成。文章首先對我國現(xiàn)行電力工程項目的管理模式進行了分析，探討了我國電力工程項目管理方面的現(xiàn)狀，以及管理模式存在的缺陷。建立起適應(yīng)我國電力工程項目特點的工程項目管理模式，這對電力企業(yè)增強工程項目管理，提高經(jīng)濟效益具有實際意義。

進入新世紀(jì)，我國國家電力公司經(jīng)過體制改革分為發(fā)電和電網(wǎng)兩部分，電網(wǎng)經(jīng)營企業(yè)及發(fā)電集團公司應(yīng)運而生，符合競爭需要的電力市場基本形成。至此，我國電力產(chǎn)業(yè)已經(jīng)基本完成廠網(wǎng)分開的產(chǎn)業(yè)重組，市場化改革邁出了關(guān)鍵的一步。為此以前的工程項目管理體系已經(jīng)不能完全適應(yīng)市場的發(fā)展，電力工程項目管理也應(yīng)與時俱進，不斷摸索和創(chuàng)新。在目前競爭日益激烈的市場上，建立起一套符合自身特點的工程項目管理體系和具體的操作程序及方法就顯得尤為重要，由此可進一步加強電力工程項目的管理，提高企業(yè)效益，增強企業(yè)的競爭力。

一、我國電力工程項目的傳統(tǒng)管理模式與缺陷

(一)我國電力工程項目的傳統(tǒng)管理模式

除個別電力工程試行總承包方式外，我國電力行業(yè)基本上采用傳統(tǒng)的管理模式，即由業(yè)主分別與各專業(yè)施工承包商、設(shè)計承包商簽訂承包合同，另外業(yè)主再與監(jiān)理單位簽訂委托-合同，形成業(yè)主、承包商和監(jiān)理三方構(gòu)成項目管理模式。監(jiān)理商受業(yè)主委托，承擔(dān)施工階段的質(zhì)量、進度、費用控制和合同、信息管理。雖然我國實行監(jiān)理制的初衷是好的，但在具體實施過程中，其效果卻不盡理想。在實施之初，工程監(jiān)理一般只參與施工階段的管理，并且重點是對施工質(zhì)量的管理。隨著當(dāng)前管理思想在我國的不斷深入和工程監(jiān)理制的不斷探索，工程監(jiān)理制出現(xiàn)了許多新的發(fā)展方向，特別是在工民建領(lǐng)域，監(jiān)理制出現(xiàn)了兩種新的發(fā)展方向。第一種，監(jiān)理開始從施工階段向前期延伸，介入工程的設(shè)計工作，并且有的監(jiān)理還能為投資人進行融資咨詢等工作。第二種，監(jiān)理工作性質(zhì)出現(xiàn)細分，業(yè)主在聘請監(jiān)理主要進行質(zhì)量控制工作之外，再聘請另外一家公司主要負責(zé)投資方面的管理工作，這家公司就被稱為投資監(jiān)理。但是在電力行業(yè)，按目前的做法，監(jiān)理仍只是充當(dāng)施工期質(zhì)量檢驗員的角色，其主要工作還只是側(cè)重于施工過程的質(zhì)量控制。

(二)我國電力工程項目傳統(tǒng)管理模式的缺陷

在傳統(tǒng)管理模式中，我國的工程監(jiān)理按最初設(shè)想，包括建設(shè)前期的投資決策咨詢、設(shè)計、招投標(biāo)和施工四個階段，監(jiān)理的內(nèi)容主要是控制工程項目的投資、進度和質(zhì)量;進行工程建設(shè)合同管理;協(xié)調(diào)有關(guān)單位間的關(guān)系。但實踐中，特別是在電力工程管理實施中，由于種種原因，目前工程監(jiān)理單位主要是在施工階段介入，而且重點是對施工質(zhì)量的控制，所以其存在以下三點缺陷:(1)監(jiān)理單位介入項目管理的階段過晚，不能實現(xiàn)真正的全過程管理;(2)監(jiān)理單位目前只注重對質(zhì)量的監(jiān)督，而忽視對投資和進度的管理，不能稱之為全要素管理;(3)監(jiān)理制實行過程中，由于對監(jiān)理單位的職責(zé)要求太高，而其待遇又過低，形成了兩者之間的矛盾關(guān)系，導(dǎo)致了監(jiān)理單位不能切實履行職責(zé)。因此，為了彌補工程監(jiān)理制實行過程中的缺陷，就有必要采用另一種方式來實行工程項目全過程的管理。

二、電力工程管理中項目管理模式的建立

(一)電力工程項目管理模式建立的條件

我們根據(jù)我國電力工程的特點和工程項目管理現(xiàn)狀，提出由業(yè)主方組建自己的項目管理企業(yè)，從事工程項目管理業(yè)務(wù)。理由在于:(1)我國長期以來實行平行發(fā)包模式，設(shè)計與施工脫節(jié)，即使在設(shè)計階段也存在著技術(shù)與經(jīng)濟相互分離的現(xiàn)象。再加上電力工程建設(shè)涉及地質(zhì)、水工、金屬結(jié)構(gòu)、機電、設(shè)備等多種專業(yè)，目前在國內(nèi)還不存在同時具備這些技能的專業(yè)項目管理公司。雖然國家已經(jīng)推行工程總承包和工程項目管理模式，但是這種模式全面施行需要時間，而承包商要從單一性質(zhì)的服務(wù)單位成長為能進行工程項目全過程、全方位的管理企業(yè)還需要相當(dāng)長一段時間。(2)當(dāng)前我國的工程項目管理以業(yè)主方項目管理為主。工程項目的建設(shè)涉及很多方面，包括政府主管部門、金融機構(gòu)、業(yè)主、承包商、監(jiān)理和工程咨詢機構(gòu)。與之對應(yīng)的工程項目管理也包括參與各方的項目管理，大致可以分為兩大類:業(yè)主方項目管理和承包商方項目管理。業(yè)主方項目管理是宏觀、全面的項目管理，貫穿項目管理的全過程;承包商方項目管理僅局限于各自承擔(dān)項目和階段的項目管理，屬于微觀、局部的項目管理。因此，在試行新的管理模式時，要從業(yè)主方入手，讓業(yè)主方認識到新模式的優(yōu)越性。因此我們在實行“滾動開發(fā)模式”的基礎(chǔ)上，可以由電力企業(yè)?(各網(wǎng)、省公司、發(fā)電集團公司)組建項目管理企業(yè)，與項目公司簽訂委托-合同，承擔(dān)原建設(shè)管理單位的職責(zé)，負責(zé)電力工程項目全過程的管理。

(二)項目管理企業(yè)的組建

由于當(dāng)前我國還沒有可以承擔(dān)電力工程全過程管理的工程項目管理企業(yè)，因此電力企業(yè)只能自己組建項目管理企業(yè)來實行項目管理模式。為此，應(yīng)采取以下幾個方面的措施:(1)充實項目管理專業(yè)人員，從設(shè)計院、施工單位、咨詢公司等單位聘用專業(yè)能力突出、管理經(jīng)驗豐富的人員。項目管理企業(yè)應(yīng)當(dāng)引進多專業(yè)、高層次的人員，應(yīng)當(dāng)具備一定的工程技術(shù)、管理、法律等類別的執(zhí)業(yè)資格，如咨詢工程師、注冊建筑師、注冊結(jié)構(gòu)師、注冊城市規(guī)劃師、注冊監(jiān)理工程師、注冊造價師、注冊律師等。通過這些具有執(zhí)業(yè)資格的專業(yè)人員帶領(lǐng)一大批專業(yè)助理人員，形成工程項目管理企業(yè)獨特的人才梯隊。同時助理人員通過業(yè)務(wù)考評和理論考試，可以取得執(zhí)業(yè)資格。(2)建立項目管理項目組織機構(gòu)，建議采取矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。矩陣的水平方向表示項目進程，包括策劃、可行性研究、設(shè)計、招投標(biāo)、施工等階段;垂直方向代表各個專業(yè)，包括涉及電力工程的地質(zhì)、水工、結(jié)構(gòu)、建筑、設(shè)備安裝等多個專業(yè)領(lǐng)域。項目管理企業(yè)的管理對象是具有一次性特征的工程項目，因此企業(yè)的組織機構(gòu)和管理模式都要適應(yīng)項目管理的要求。一般規(guī)模的企業(yè)可以采取矩陣制，規(guī)模較大的企業(yè)可以按地區(qū)實行事業(yè)部制，在地區(qū)內(nèi)仍然采用矩陣制。(3)制定項目管理控制目標(biāo):包括質(zhì)量控制目標(biāo)、進度控制目標(biāo)、投資控制目標(biāo)和安全控制目標(biāo)。在項目實施過程中，實行目標(biāo)管理，即根據(jù)業(yè)主的要求和項目的客觀情況確立項目目標(biāo)，形成目標(biāo)體系，制定目標(biāo)計劃和實現(xiàn)目標(biāo)的對策措施，在實施中運用控制原理，確保目標(biāo)的實現(xiàn)。

(三)項目管理模式的實施

我國項目管理企業(yè)雖然大多數(shù)由電力企業(yè)?(即業(yè)主方)進行組建，但它作為獨立的經(jīng)濟實體，采用完全市場化的運作模式，與項目建設(shè)單位簽訂委托-合同。項目建設(shè)單位派出業(yè)主代表，與項目管理企業(yè)進行合作，承擔(dān)原建設(shè)管理單位的職責(zé)，負責(zé)現(xiàn)場管理和協(xié)調(diào)。項目建設(shè)單位分別與設(shè)計單位、監(jiān)理單位、施工承包商和設(shè)備供應(yīng)商簽訂承發(fā)包合同，項目管理企業(yè)負責(zé)代表項目建設(shè)單位，實施自項目策劃開始直至項目竣工交付使用的全過程項目管理。

(四)項目管理企業(yè)的發(fā)展

在市場經(jīng)濟下，項目管理企業(yè)應(yīng)該以獨立的工程咨詢公司的身份進行市場化發(fā)展，將業(yè)務(wù)對象擴展至其它公司的項目。因此，項目管理企業(yè)應(yīng)該在我國當(dāng)前工程項目管理還沒有完全推行，競爭對手相對較少的時候，搶占先機，率先發(fā)展成為具有監(jiān)理、設(shè)計資質(zhì)的，能進行工程項目全過程管理的，有實力參與國際競爭的綜合性工程咨詢公司，積極由單純項目管理向全面的項目管理企業(yè)轉(zhuǎn)變。項目管理企業(yè)與單純項目管理的不同就在于項目管理企業(yè)除完成項目管理的任務(wù)外，還承擔(dān)工程初步設(shè)計的任務(wù)。項目管理企業(yè)要注意引進和培養(yǎng)設(shè)計人才，爭取取得設(shè)計資質(zhì)，從而實現(xiàn)由單純項目管理向項目管理企業(yè)的轉(zhuǎn)變。項目管理企業(yè)還應(yīng)當(dāng)積極尋求國際合作，通過與發(fā)達國家的工程咨詢服務(wù)業(yè)的合作，引進先進的管理機制、管理模式、管理理念和管理手段，加速與國際慣例的接軌，盡快提升工程項目管理水平。國外的工程咨詢公司一般均涉及工程項目的全過程、全方位管理，且同時還工程造價信息。因此，項目管理企業(yè)不應(yīng)該僅局限于為業(yè)主提供工程項目管理的服務(wù)，還應(yīng)該及時總結(jié)經(jīng)驗，收集數(shù)據(jù)，發(fā)展成為國際性的工程咨詢公司，參與國際競爭。

總之，隨著電力企業(yè)改革的不斷深入，以前的工程管理模式已經(jīng)不能完全適應(yīng)市場的發(fā)展，電力工程項目管理模式也應(yīng)與時俱進，不斷地摸索和創(chuàng)新。

參考文獻

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[4]王子宗.國際工程項目管理模式及其發(fā)展模式[J].建筑經(jīng)濟，2003，(5).

篇3

一、傳統(tǒng)電力工程項目管理中存在的問題

（一）工程監(jiān)督體制不健全

電力工程項目管理有效性的一個重要保證是進行工程的監(jiān)督，但是相關(guān)的政府部門并沒有制定強制性的監(jiān)督體制，導(dǎo)致在重大工程項目執(zhí)行的過程中，容易出現(xiàn)職責(zé)的缺失，以及質(zhì)量問題難以落實責(zé)任。另外，因為監(jiān)督體制的不完善，電力工程項目管理的過程中，容易出現(xiàn)偷工減料的現(xiàn)象，對工程管理及施工質(zhì)量、安全的控制產(chǎn)生的不利的影響。

（二）電價機制上存在的問題

電力工程項目管理有電機機制有著而密不可分的關(guān)系，決定著工程項目的運營成本，在傳統(tǒng)的電力工程項目管理中電價的制定機制上存在著一些問題，例如，電價形成機制、管理機制和電價結(jié)構(gòu)都存在不科學(xué)、不合理的現(xiàn)象?！耙粡S一價，一機一價”的電價形式很難形成高效的控制機制，間接地造成了電力工程項目管理上的問題。

（三）業(yè)主自建模式的弊端

業(yè)主自建模式是一種傳統(tǒng)的工程項目管理模式，也就是業(yè)主自行組織工程項目的管理機構(gòu)展開項目的管理，但是這種管理模式的管理人員都是臨時組建的，這些人員的管理經(jīng)驗和管理技術(shù)都不到位，會在工程管理的過程中造成嚴重的資源浪費，甚至導(dǎo)致施工成本和工期失控。

二、電力工程項目管理模式改進策略

為了提高電力工程項目管理效率，降低電廠的建設(shè)成本，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，需要及時對傳統(tǒng)的電力工程項目管理模式進行改革，現(xiàn)階段在電力工程項目管理中常用的改進策略主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）推進管理格式化和程序化

格式化管理的依據(jù)是參與工程的各方主體的具體業(yè)務(wù)組成以及管理內(nèi)容，應(yīng)用表格形式的管理方式，實現(xiàn)各個工程子項目的管理目標(biāo)、管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、格式化。格式化管理的最大特點是各工作單元的合理銜接，并且形成具體的管理表格，降低了重大工程技術(shù)管理的難度和風(fēng)險。其次，程序化管理是工程管理技術(shù)應(yīng)用的核心，需要按照程序化的管理結(jié)構(gòu)將管理事務(wù)落實到具體的部門和人員身上，形成工程建設(shè)的管理流程和工作標(biāo)準(zhǔn)。程序化管理的主體實施工程項目的建設(shè)、監(jiān)理機構(gòu)，參與建設(shè)的各方是程序化管理的實施主體，并且程序化管理需要保證管理流程的靈活性，及時的總結(jié)新工藝和新技術(shù)，將現(xiàn)代化科技成果應(yīng)用到，重大工程的管理當(dāng)中，提高重大工程規(guī)范化管理效率。

（二）使用國際通行的PM項目管理模式

傳統(tǒng)分包委托是將電力工程項目分成諸多子項目，委托到多個承包商手中，由承包商對其承包的項目展開一體化的管理。所以在這種模式下，對各個子項目的承包商也提出了較高對的管理要求。使用國際通行的PM項目管理模式將項目劃分成為兩個階段，即前期階段和實施階段，可以實現(xiàn)對電力工程項目的全過程管理，以及對電力工程項目的全周期、全要素管理。

（三）使用滾動開發(fā)模式，采取建管分離的管理方式

傳統(tǒng)總承包商管理模式是電力工程項目中涉及到的設(shè)備、服務(wù)等管理的費用全部交給一家工程公司進行管理，這家公司也成為電力工程項目的總承包商，并且對工程項目的全部環(huán)節(jié)行使管理責(zé)任，并承擔(dān)工程管理的風(fēng)險，工程全部竣工之后將管理責(zé)任移交給業(yè)主，管理權(quán)利的過于集中會導(dǎo)致工程管理中腐敗現(xiàn)象的出現(xiàn)。現(xiàn)階段采用的地域滾動開發(fā)模式，將多個地區(qū)的電力項目開發(fā)權(quán)的企業(yè)共同對整個地域的多個電力工程項目進行開發(fā)，實現(xiàn)地域范圍內(nèi)的工程建設(shè)資源的綜合利用，并且形成良好的監(jiān)督制約效果，對提高工程項目的管理水平發(fā)揮著積極的作用。

（四）大力發(fā)展EPC、CM項目管理模式

EPC項目管理模式是工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等眾多管理環(huán)節(jié)進全面的質(zhì)量、安全等責(zé)任。這種管理模式最大的優(yōu)點是其能夠完善工程項目中的各項程序、機構(gòu)、功能和技術(shù)，將資源、人才、經(jīng)驗等融合在管理服務(wù)體系中，為業(yè)主創(chuàng)造效益。其次，CM模式是業(yè)主委托專業(yè)的項目管理者，通過“邊設(shè)計，邊施工”的生產(chǎn)組織方式來展開的電力工程項目管理方式，CM企業(yè)一般情況下會與業(yè)主簽訂利潤提成合同，其可以高效的協(xié)調(diào)設(shè)計與施工之間的利益矛盾。最為突出的優(yōu)點是施工管理企業(yè)可以提前介入項目管理，保證施工的工期進度。

（五）加大工程項目管理信息化建設(shè)

電力工程項目的管理應(yīng)該及時的注入現(xiàn)代信息技術(shù)，例如，建立信息處理軟件與項目管理信息平臺，將項目管理的復(fù)雜性過程智能化，提升項目管理水平，加強項目執(zhí)行控制力度。及時的納入信息化管理系統(tǒng)，充分結(jié)合項目管理需要，以管理表格與管理流程為依據(jù)，有效集成信息化管理，不斷提高信息化管理系統(tǒng)的實效性。

三、結(jié)語

控制電力施工的質(zhì)量和安全，是轉(zhuǎn)變我國經(jīng)濟發(fā)展方式，調(diào)整經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的重要途徑，所以電力工程項目管理的模式要及時改進和創(chuàng)新，推進管理格式化和程序化，使用國際通行的PM項目管理模式、滾動開發(fā)模式，并且用建管分離的管理方式，大力發(fā)展EPC、CM項目管理模式，加大工程項目管理信息化建設(shè)，加快工程管理模式的創(chuàng)新。

（作者單位為國網(wǎng)棗陽市供電公司）

參考文獻

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[3] 陳，高陽.淺談電力工程總承包項目基礎(chǔ)工作的管理與控制[J].價值工程，2012（32）.

篇4

關(guān)鍵詞：建筑工程項目 管理模式

工程項目管理模式的選擇對一個工程項目的執(zhí)行而言十分重要，尤其在規(guī)模大、參與方多的項目中，適當(dāng)?shù)捻椖抗芾砟Ｊ讲拍鼙Ｕ享椖康挠行нM行。合適的工程項目管理模式應(yīng)該做到合理調(diào)配資源，明確各級人員的責(zé)、權(quán)、利，并充分調(diào)動項目參與者的積極性和主觀能動性，以提高工程項目的社會效益和經(jīng)濟效益。

結(jié)合本人多年的實踐經(jīng)驗，對以下三種常用的項目管理模式的特點進行探討。

1 三種項目管理模式

第一種模式：工程任務(wù)由集團公司洽談，接收項目后由項目部具體實施，但集團公司對項目實行人、財，物的直接管理。

第二種模式：由項目部自行洽談工程項目，自主經(jīng)營，自負盈虧、包干上繳。其中可能出現(xiàn)項目部無墊資及擔(dān)保能力的情況，可以經(jīng)風(fēng)險評估后，項目部以資產(chǎn)作為抵壓，以獲取集團公司資金支持來維持項目的運行。

第三種模式：聯(lián)營工程。由項目部自行洽談工程項目，自主經(jīng)營，自負盈虧、包干上繳。集團公司不承擔(dān)資金擔(dān)保。

對于第一種、第二種模式的項目，集團公司可采取垂直管理的辦法，即集團公司面向具體的工程項目從采購、專業(yè)分包、預(yù)結(jié)算、技術(shù)、質(zhì)量、安全文明生產(chǎn)、財務(wù)管理方面全面行使管理職能。項目經(jīng)理具有投標(biāo)權(quán)、進度計劃控制權(quán)、技術(shù)質(zhì)量決策權(quán)及現(xiàn)場綜合管理權(quán)，而人事決策權(quán)、財務(wù)支配權(quán)、大宗物資及分包采購權(quán)、勞務(wù)隊伍選擇權(quán)由集團公司相關(guān)職能部門進行直接管理，項目經(jīng)理進行監(jiān)督、建議，實現(xiàn)交叉管理、交叉監(jiān)督。

采用第一、第二種項目的管理模式的企業(yè)，應(yīng)該加強對項目的質(zhì)量、工期、安全等方面的工作，全程跟蹤、嚴格監(jiān)管。同時，材料分包應(yīng)建立合理的招標(biāo)機制。此外，資金使用需要嚴格進行監(jiān)督管理，以保證工程款概不挪作他用。

對于第三模式的項目，集團公司對該項目的質(zhì)量、安全、工期、采購、分包、預(yù)結(jié)算、財務(wù)等方面的工作實行監(jiān)督管理指導(dǎo)，定期或不定期對工地實行綜合檢查指導(dǎo)，檢查情況及意見及時反饋監(jiān)督整改，對項目部的各項工作提供服務(wù)。

對于第三種模式的項目，集團公司加強兩個方面應(yīng)管理和控制，首先，強化項目評審制度，在項目合同簽訂前，由相關(guān)部門根據(jù)項目合同條件進行初步評審后報集團公司風(fēng)險評估小組評估完畢后，方可納入集團公司進行管理；其次，本著對雙方負責(zé)的態(tài)度，加強中間過程的管控力度。

上述三種管理模式從管理原則上講，都是由項目經(jīng)理對所承擔(dān)的工程任務(wù)獨立核算、自負盈虧、包干上繳、虧損自補。

2 第一種模式實施解析

因第一種管理模式在實際操作中最為常用，現(xiàn)就以第一種項目管理模式實施進行解析。

集團公司根據(jù)所承接的工程項目的不同特點和具體情況，確定項目經(jīng)理及主要項目管理團隊，綜合考慮并分析該項目的直接成本和間接成本后，與項目部共同核定上繳的綜合管理費的基數(shù)，最終按照工程項目核定基數(shù)進行計?。ò磭椰F(xiàn)行稅收政策規(guī)定相關(guān)稅金由集團公司代扣代繳）。若出現(xiàn)借款，借款利息按市場同期利息計算。

2.1 項目部人員的職責(zé)與權(quán)限 應(yīng)用此模式的項目要進一步細化項目經(jīng)理的職責(zé)、權(quán)限范圍及利潤分配：

2.1.1 項目經(jīng)理的職責(zé) ①遵守國家相關(guān)法律、法規(guī)，并承擔(dān)相關(guān)責(zé)任，履行應(yīng)盡的義務(wù)，嚴格執(zhí)行公司及項目部的相關(guān)制度。②建立項目管理團隊，明確項目管理人員的職責(zé)、分工。③對所承建的工程質(zhì)量負責(zé)全面領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，主持編制項目質(zhì)量控制計劃，確保質(zhì)量目標(biāo)的完成。④落實合同工期編制生產(chǎn)總控制計劃，并根據(jù)合同工期編制月計劃、周計劃，下發(fā)落實到各作業(yè)班組，確保合同工期完成。⑤對所承建工程的安全生產(chǎn)負有直接責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)所屬的相關(guān)人員、班組搞好安全生產(chǎn)，組織班組學(xué)習(xí)安全技術(shù)操作規(guī)程和新進場工人的安全教育，對特殊作業(yè)人員按規(guī)定送出培訓(xùn)，堅持有證操作規(guī)定。⑥對現(xiàn)場的文明施工負全責(zé)，建立文明施工管理制度、考評制度、以及定期檢查制度。⑦對所承建項目各分包單位的資金支付，任務(wù)書和工程量的核對負全責(zé)。⑧對各類建筑材料的超耗負全責(zé)。⑨負責(zé)所承建項目成本預(yù)測、控制、分析和考核，從而降低消耗、節(jié)約開支、提高效益。

2.1.2 項目經(jīng)理的權(quán)利 ①項目經(jīng)理參與甲方及相關(guān)分包的合同簽訂。②項目經(jīng)理參與各分包單位的資金支付。③有權(quán)對各分包單位進行一定的獎罰。④參與各種材料的定購。

2.1.3 利益分配 為充分調(diào)動項目部的積極性，提高項目部的成本意識，在確保工程安全、質(zhì)量、進度、文明施工的基礎(chǔ)上，最大限度地提高經(jīng)濟效益，集團公司可以制定利潤寬松、靈活的分配辦法。

以本公司為例，集團公司設(shè)有兩個檔次的兌現(xiàn)獎勵，一檔為基本獎、二檔為增收獎。①項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理（兼技術(shù)負責(zé)人）、總工長，為項目部領(lǐng)導(dǎo)班子，該項目完成后基本獎勵為：

項目經(jīng)理：XX萬元（由項目大小確定）

項目副經(jīng)理（兼技術(shù)負責(zé)人）：為項目經(jīng)理80%。

總工長：為項目經(jīng)理80%

項目部的基本兌現(xiàn)獎在保證基本利潤指標(biāo)的前提下與績效考核掛鉤，綜合評分在80分以上按100%兌現(xiàn)；當(dāng)評分在75-80分之間兌現(xiàn)扣減20%；當(dāng)評分在70-75分之間，兌現(xiàn)扣減50%；當(dāng)評分低于70分，取消兌現(xiàn)獎。②集團公司根據(jù)項目的不同特點和具體情況，綜合考慮該項目的直接成本和間接成本后，與項目部共同核定項目部上繳的綜合管理費基數(shù)，若上繳綜合管理費后，仍有利潤結(jié)余，則由集團公司與項目部進行二次分配，分配比例為5：5分成。分配方式由項目部上報集團公司相關(guān)部門核實審批后執(zhí)行。③針對各專業(yè)工長，實行績效獎勵浮動工資制，每月20-25日由項目部制定專業(yè)工長考核內(nèi)容報集團公司審核，通過后作為次月組織現(xiàn)場檢查內(nèi)容，檢查評分達到80分的工資上浮20%，達到85分的上浮25%，達到90分的上浮30%。上浮工資由項目部于次月造表交集團公司審定并補發(fā)。④最低收益保證。由于工程項目的不確定因素較多，為保障項目部通過努力均能獲得收益，特設(shè)立最低收益獎，如若項目完成上繳集團公司的綜合管理費后并未獲得結(jié)余利潤，但項目部月度檢查綜合評分達到80分以上時，仍一次性獎勵項目部一定數(shù)額的獎勵，項目部分配方式由項目部上報集團公司審批后執(zhí)行。

摘要：隨著公路事業(yè)的不斷發(fā)展，人民生活水平的不斷提高，我國汽車擁有量每年都在以驚人的速度增長，這給二級收費公路單位帶來了機遇。但同時，隨著國家二級公路收費站撤銷政策的不斷深入，收費難度增加、收費環(huán)境惡化的現(xiàn)狀也給當(dāng)前的收費工作帶來了巨大的挑戰(zhàn)，面對機遇與挑戰(zhàn)并存的狀況，收費職工的思想狀況發(fā)生了一定的改變，如何創(chuàng)新思想政治工作方法，更好的服務(wù)于單位的和諧發(fā)展，推動收費工作開拓新局面，是當(dāng)前思想政治工作面臨的新任務(wù)。

關(guān)鍵詞：收費職工 思想政治工作

1 目前職工隊伍中存在的問題

為切實了解目前收費公路職工整體的思想狀況，筆者在收費單位下發(fā)調(diào)查問卷126份，收回有效問卷120份，從政治態(tài)度、理想信念、生產(chǎn)生活、工作學(xué)習(xí)等四個方面對該單位95.2%的職工進行了問卷調(diào)查，根據(jù)數(shù)據(jù)資料結(jié)合收費工作實際，分析得出職工普遍存在以下問題：

1.1 工作壓力、生活壓力普遍過大。

1.2 學(xué)習(xí)意識不強，以應(yīng)付性學(xué)習(xí)為主。

1.3 認為工作前途不佳，工作中缺乏進取心。

1.4 內(nèi)心浮躁，不能靜下心來踏實工作。

1.5 職工隊伍中有不良風(fēng)氣存在。

2 目前職工思想工作中面臨的難題

2.1 存在形式主義，不能有效解決職工實際問題。大部分職工認為思想政治工作中存在的主要問題是脫離實際，不能有效地解決問題。思想政治工作仍以自上而下的教育、傳達等灌輸方式為主，學(xué)文件、會議傳達等傳統(tǒng)方式使思想政治工作只停留在表面，不能深入到職工的內(nèi)心，無法把解決職工的思想問題和職工在工作、生活中遇到的實際問題有效地結(jié)合起來，實效性不強。

2.2 黨務(wù)工作者對思想政治工作認識不夠到位且存在認知偏差，使得職工思想政治工作的力度在減弱。黨務(wù)工作者始終存在一個誤區(qū)：認為黨務(wù)干部是配角，主要是配合行政領(lǐng)導(dǎo)抓好生產(chǎn)和安全，而忽視了思想政治工作應(yīng)發(fā)揮的作用，出現(xiàn)思想政治教育工作仍停留在只讀讀文件、會議傳達、公示欄張貼等形式主義的方式上，無法真正走進職工的內(nèi)心世界，為他們排憂解難。

2.3 思想政治工作內(nèi)容缺乏針對性。我處以女職工居多，中年職工占職工總數(shù)的七成以上，職工年齡跨度大、學(xué)歷差別大，不同性別、年齡、學(xué)歷的干部職工有著不同的訴求和偏好，但思想政治工作采取的教育方式較單一，有時不僅不能起到教育職工的積極作用，反而容易引起職工的抵觸情緒，加之思想政治工作對所有職工都是一概而論，針對性不強，不能切實解決不同職工的需求，故難以達到預(yù)期效果。

2.4 對職工的教育理念不能夠適應(yīng)新形勢。

3 創(chuàng)新工作方法，改進工作方法的設(shè)想與做法

面對當(dāng)前思想政治工作復(fù)雜性、多層次性、多需求性的特點，我們必須積極適應(yīng)新形勢的變化，采用科學(xué)方法，多方位、多角度、多層次的研究探索，創(chuàng)新工作方法方式，有效做好新時期思想政治工作，使黨的政治優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為單位發(fā)展的核心力，促進單位各項事業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展。

3.1 加強學(xué)習(xí)，強化素質(zhì)。古語有云：“問渠那得清如許，為有源頭活水來?！币龊盟枷胝喂ぷ?，就要善于學(xué)習(xí)，要不斷更新自己的知識，樹立不斷學(xué)習(xí)、終生學(xué)習(xí)的理念，提升自身素質(zhì)，努力做到“專”與“博”。從二級收費公路改革開始，二級收費公路收費站撤銷問題便成為職工關(guān)注的大事，收費職工的思想狀況也隨之發(fā)生了變化，對工作前景不看好，對生活狀況不滿意等突出問題都體現(xiàn)在現(xiàn)實工作之中。思想政治工作者要有敏銳的嗅覺，及時了解職工普遍存在的思想問題，靈活運用所學(xué)知識，做好職工的思想工作。雖然黨務(wù)工作者提高自身素質(zhì)是必要的，但一定要避免“剃頭挑子一頭熱”的問題，加強自身素質(zhì)的同時，要注意調(diào)動廣大職工的學(xué)習(xí)積極性，提高他們的政治素質(zhì)和思想覺悟，以正確的輿論引導(dǎo)職工，以先進典型事跡感染職工，以模范人物的精神鼓勵職工，努力營造全員學(xué)習(xí)，全員奮進的良好局面。

3.2 抓牢源頭，注重思想教育。人的行動是思想的外在體現(xiàn)，做職工思想工作若想避免事倍功半，就要先打牢思想基礎(chǔ)，對職工進行理想信念、價值觀和榮辱觀教育，注重職業(yè)道德、社會公德、家庭美德、個人品德的教育，使他們樹立堅定的理想信念，正確的價值觀和榮辱觀，理性的看待熱點和突出問題，以積極的心態(tài)面對生活和工作中的挫折。黨務(wù)工作者應(yīng)本著“以人為本”的理念，加強與職工的交流和溝通，在生活中輔之以人文關(guān)懷、在思想上進行心理疏導(dǎo)等方式，解決職工思想上存在的問題，讓職工從思想源頭上增強愛崗敬業(yè)、奉獻社會的意識。

3.3 深入基層，增強工作針對性。俗話說“一把鑰匙開一把鎖”，思想政治工作的對象是不同層次的職工個體，針對性強，復(fù)雜多樣，不能一概而論。要想腳踏實地做好職工工作，真正走到職工的心中，首先要放下身段，走到職工群眾的身邊，與職工打成一片。要經(jīng)常深入收費一線，實地調(diào)查、了解職工思想動態(tài)，詳細掌握職工工作、生活等方面存在的問題，認真分析不同職工的情況和特點，分清輕重緩急，針對不同職工采取不同的形式進行教育幫助。這樣不僅保證了思想政治工作的準(zhǔn)確性、針對性，做到了有的放矢，也加強了和職工群眾的聯(lián)系，密切了與職工的紐帶關(guān)系，為進一步深入工作打下了牢固的群眾基礎(chǔ)。

3.4 注重實際，幫助職工解決困難。解決職工的思想問題，就要注重追根溯源。職工的思想問題主要是來自工作和生活，因此應(yīng)把解決職工工作、生活中遇到的實際困難作為解決他們思想問題的前提。要經(jīng)常了解職工的工作和生活狀況，力所能及的幫助職工改善生活和工作環(huán)境，通過正常途徑給予困難職工積極有效的幫助，能辦到的事主動去辦，一時辦不到和本職范圍內(nèi)解決不了的問題，也要耐心地給職工講清道理。要秉持一顆公正的心，工作中不摻進個人恩怨和私心雜念，對所有職工一視同仁，不搞特殊化。黨務(wù)工作者要注意調(diào)動廣大職工的工作積極性，要善于發(fā)現(xiàn)職工的先進思想、奉獻精神，要及時總結(jié)大力宣揚，用摸得著看得見的具體事例去教育引導(dǎo)鼓勵職工，在平凡的崗位上建功立業(yè)。

3.5 堅持不懈，促進思想政治工作常態(tài)化?！氨鶅鋈叻且蝗罩?，職工思想問題的產(chǎn)生也并非一朝一夕，因此做職工的思想工作也不能苛求“一步到位”，要有抽絲剝繭的耐心和點水穿石的恒心，一定要杜絕急于求成的心理。要經(jīng)常與職工邊面對面交流，心貼心為職工著想，實打?qū)崬槁毠まk事，幫助職工解開心中的繩索；要建立職工思想工作檔案，收集整理職工信息，跟進職工思想變化情況，根據(jù)不同情況采取不同的教育方式，將思想政治工作與日常工作結(jié)合起來，有重點分層次地進行心理疏導(dǎo)，確保思想政治工作常態(tài)化。

思想政治工作是做人的工作，社會和諧首先是人的和諧，人的和諧包括精神、意識、理想、信念等諸多因素，只有達到人的和諧，才能實現(xiàn)單位和諧發(fā)展，也正因為如此，思想政治工作者任重道遠，唯有通過不懈努力，創(chuàng)新工作方法，才能將工作推向更高的層面，達到所期盼的目標(biāo)。

參考文獻：

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篇5

關(guān)鍵詞：建設(shè)監(jiān)理；項目管理；并行管理模式；淺析

一、項目管理與建設(shè)監(jiān)理兩種管理模式的異同

1.不同點。（1）定義不同。工程建設(shè)項目管理是以工程建設(shè)項目為對象，在既定的約束條件下，為了最優(yōu)地實現(xiàn)工程建設(shè)項目目標(biāo)，根據(jù)工程建設(shè)項目的內(nèi)在規(guī)律，對從項目構(gòu)思到項目完成（指項目竣工并交付使用）的全過程進行的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以確保工程建設(shè)項目在允許的費用和要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)下按期完成。工程建設(shè)監(jiān)理是指具有相應(yīng)資質(zhì)的工程監(jiān)理企業(yè)，接受建設(shè)單位的委托和授權(quán)，根據(jù)國家批準(zhǔn)的工程項目建設(shè)文件，有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)、規(guī)章、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和工程建設(shè)監(jiān)理以及其他工程建設(shè)合同，綜合應(yīng)用法律、經(jīng)濟、組織和技術(shù)手段，對工程建設(shè)參與者的行為和他們的責(zé)權(quán)利進行必要的協(xié)調(diào)與約束，確保建設(shè)行為的合法性、科學(xué)性和經(jīng)濟性，使工程建設(shè)投資活動好快省地進行，取得最大投資效益的微觀監(jiān)督管理活動。（2）范圍不同。現(xiàn)階段工程監(jiān)理的范圍僅限于項目施工階段，而項目管理則是對項目的全過程進行管理。（3）內(nèi)容不同。在建設(shè)工程委托監(jiān)理合同中雖然明確說明了工程監(jiān)理的工作內(nèi)容要是三控兩管一協(xié)調(diào)，但在中國現(xiàn)行階段，工程監(jiān)理工作的內(nèi)容主要是對投資、進度、質(zhì)量進行控制，而且投資控制往往由業(yè)主自己或委托別的造價咨詢單位來進行；項目管理則涉及業(yè)主項目管理的所有方面，如投資控制、進度控制、質(zhì)量控制，合同管理、信息管理等方面。（4）與業(yè)主關(guān)系的定位不同。監(jiān)理單位與項目法人是委托關(guān)系，監(jiān)理單位是公正的第三方；而項目管理則完全代表業(yè)主的利益，是業(yè)主忠實的顧問和助手。

2.相似點。（1）范圍。項目管理的首要任務(wù)是確定并控制包含在項目范疇內(nèi)的工作內(nèi)容，并對其他項目管理過程進行指導(dǎo)。工程項目管理工作內(nèi)容與范圍是對工程建設(shè)的投資決策階段、設(shè)計階段、施工招投標(biāo)階段、施工階段以及竣工驗收和保修階段的全過程進行管理，與工程監(jiān)理的內(nèi)容是一致的，只是現(xiàn)階段中國工程監(jiān)理主要側(cè)重于工程建設(shè)的施工階段。（2）時間。時間管理也經(jīng)常被稱為進度管理，它是控制項目時間的關(guān)鍵一環(huán)。與此同時，時間管理應(yīng)通過確定、調(diào)整合理的工作排序和工作周期，在滿足項目時間要求的情況下，使資源配置和成本達到最佳狀態(tài)。項目管理的進度管理與工程監(jiān)理在項目進度控制方面所提供的方法從總體上看是基本一致的。（3）成本。項目管理對項目成本管理的思路是非常清晰的，通?？梢苑忠韵滤牟竭M行：制訂資源計劃、成本估算、成本計劃、成本控制。工程監(jiān)理對投資控制的主要思路也是將實際支出與計劃投資進行比較，再結(jié)合項目實際進度進行調(diào)控。這一基本思路與項目管理十分類似，但是由于管理體制不同，特別是項目財會管理水平的差異在實際運作中，要與其接軌尚需時間。（4）質(zhì)量。在工程建設(shè)監(jiān)理過程中，質(zhì)量控制是監(jiān)理工程師最為重視的一個方面，一般都是從ISO9000質(zhì)量保證體系的高度來控制和規(guī)范項目團隊中各方的行為。項目管理在關(guān)于項目質(zhì)量管理的內(nèi)容中指出，其基本方案旨在與國際標(biāo)準(zhǔn)化組織在ISO9000質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)與指南中提出的方案中相一致。因此，項目管理與工程監(jiān)理在質(zhì)量管理方面的指導(dǎo)思想是完全一致的。

二、項目管理與建設(shè)監(jiān)理并行管理的組織結(jié)構(gòu)模式

由項目管理公司業(yè)主行使部分權(quán)力，為業(yè)主方提供決策支持，增強項目最高決策者對工程項目的各項目標(biāo)。它一方面與業(yè)主簽訂合同，另一方面與施工總承包商、建設(shè)監(jiān)理單位、設(shè)計單位和投資控制單位簽訂合同。建設(shè)監(jiān)理是工程建設(shè)項目管理過程中不可分割的組成部分，應(yīng)置于項目管理公司的領(lǐng)導(dǎo)之下，在項目管理的過程中建設(shè)監(jiān)理通過與系統(tǒng)內(nèi)部的組織協(xié)調(diào)和系統(tǒng)外部的組織協(xié)調(diào)，使影響監(jiān)理目標(biāo)實現(xiàn)的各方主體有機配合，使監(jiān)理工作實施和運行過程順利。

三、建設(shè)工程施工階段開展并行管理的主要內(nèi)容分析

（一）項目管理與建設(shè)監(jiān)理在建設(shè)工程施工階段中的職能分工

施工階段是建設(shè)監(jiān)理的主要工作階段，從工程開工到竣工驗收，監(jiān)理都發(fā)揮著重要的作用。而項目管理方在合同管理及工程管理協(xié)調(diào)方面具有優(yōu)勢，但尚無成熟的模式，特別在投資控制、質(zhì)量控制、進度控制等方面還達不到監(jiān)理現(xiàn)有的管理水平。

（二）項目管理與建設(shè)監(jiān)理在建設(shè)工程施工階段中的關(guān)鍵工作

1.對施工總包單位的管理。（1）質(zhì)量方面。先由監(jiān)理方提出審核意見，再報送項目管理方確認后進行實施，要加強現(xiàn)場參與意識，對主要原材料的監(jiān)督管理主要由監(jiān)理方負責(zé)，項目管理方還需要有準(zhǔn)對性地加強參與各方對新技術(shù)、新材料、新設(shè)備、新方法的應(yīng)用、控制以及監(jiān)督，確保質(zhì)量目標(biāo)的全面實現(xiàn)。（2）進度方面。除施工總進度外，要求施工總包單位編制周進度計劃，突出關(guān)鍵工作，找出重要控制節(jié)點。監(jiān)理方先審核，如有需要協(xié)調(diào)的進度事宜和修改意見應(yīng)報送項目管理方，由項目管理方在周例會上統(tǒng)一處理。對工期緊張的項目，項目管理方可事先要求總包單位提出確保進度完成的前提配合要求和其他需求（如設(shè)計圖紙到位、業(yè)主指定設(shè)備的采購等）。（3）投資方面。建設(shè)項目費用控制是項目建設(shè)過程中的質(zhì)量、進度、費用三大控制的重點之一，貫穿于項目建設(shè)的全過程，其主要任務(wù)是在確保工程質(zhì)量目標(biāo)和工期目標(biāo)實現(xiàn)的前提下，采用技術(shù)的、經(jīng)濟的和組織管理相結(jié)合的措施，在項目建設(shè)的各個階段對費用進行控制，將項目費用控制在限額范圍內(nèi)，使建設(shè)項目投資發(fā)揮最大的經(jīng)濟效益。（4）工程變更方面。項目管理方既要考慮變更的合理性，又要考慮變更方案的可行性及其對合同的影響，并就擬變更的部分進行充分的分析、論證，權(quán)衡其對項目的工期、投資、質(zhì)量的影響，及是否會引起索賠等，同時尊重業(yè)主的意愿。

2.對分包單位的管理。原則上分包單位統(tǒng)一由總包單位管理，但對于部分專業(yè)分包單位，其施工方案的確認，進場時間以及施工計劃和現(xiàn)場管理等，都應(yīng)由項目管理方出面統(tǒng)一與相關(guān)單位協(xié)調(diào)后進行管理。

3.建筑材料和設(shè)備的采購管理。建筑材料和設(shè)備的采購與供應(yīng)是施工順利開展的重要保障。項目管理方應(yīng)負責(zé)制定主要材料和設(shè)備的采購計劃，以指導(dǎo)具體的采購工作。

4.合同管理。項目管理方的工作重點是協(xié)助業(yè)主提前確定部分合同上未明確的工作界面的劃分，項目管理方負責(zé)妥善處理施工中的索賠事件，建設(shè)監(jiān)理應(yīng)基于現(xiàn)場的實際情況提供必要的配合確認工作。

5.關(guān)系協(xié)調(diào)。項目管理方應(yīng)做好施工總包單位與甲方之間的協(xié)調(diào)工作，如勞動力的協(xié)調(diào)、幫助分包單位落實進度款等。同時做好工程參與各方之間的協(xié)調(diào)工作，以保證項目正常有序地進行。

6.組織工作。項目管理方負責(zé)組織好各類工程會議，如設(shè)計交底會、專家專家論證會、質(zhì)量事故專題會、材料確認會等。

7.HSE管理（健康、安全、環(huán)保管理）。工程建設(shè)中工人的健康和安全會直接影響到施工的實際進度和質(zhì)量，監(jiān)理方必須指派專職安全監(jiān)理工作工程師實施現(xiàn)場安全監(jiān)理工作，做好現(xiàn)場安全文明環(huán)保施工的監(jiān)督工作，保證施工對周邊環(huán)境不造成影響以及出現(xiàn)嚴重工程事故。

四、項目管理與建設(shè)監(jiān)理并行管理面臨的問題及對策

針對這些問題，下面提出一些解決的方法：

1.項目管理與建設(shè)監(jiān)理強勢部分的結(jié)合。施工階段的質(zhì)量控制是建設(shè)監(jiān)理的強勢部分，項目管理在這部分的介入應(yīng)當(dāng)慎重，取代監(jiān)理不是明智的選擇，對監(jiān)理工作過多干涉只能導(dǎo)致職責(zé)和權(quán)力的交叉與重疊，會使承包商無所適從，影響監(jiān)理開展現(xiàn)場工作。項目管理不應(yīng)把自己在質(zhì)量控制的環(huán)節(jié)上和建設(shè)監(jiān)理等量齊觀，應(yīng)代表業(yè)主對建設(shè)監(jiān)理的質(zhì)量控制進行宏觀控制，以合同和組織手段支持監(jiān)理的工作，以建設(shè)監(jiān)理的成熟系統(tǒng)保證設(shè)計文件和規(guī)程規(guī)范的落實，實現(xiàn)項目管理和建設(shè)監(jiān)理的有機結(jié)合。

2.項目管理與建設(shè)監(jiān)理弱勢部分的結(jié)合。在建設(shè)監(jiān)理制度的某些環(huán)節(jié)，監(jiān)理介入很少，在部分環(huán)節(jié)的控制有名無實，形成建設(shè)監(jiān)理的空檔和弱勢部分，如設(shè)計階段的管理，施工階段的投資控制等。這些環(huán)節(jié)的市場需求是項目管理制度發(fā)展的契機，項目管理應(yīng)代表業(yè)主，利用參與項目前期工作的優(yōu)勢或獨立開展工作，或?qū)ΡO(jiān)理的工作進行指導(dǎo)，以項目管理理論形成對上述環(huán)節(jié)進行控制的操作流程。隨著項目管理工作的逐步深化和發(fā)展，項目管理在這些環(huán)節(jié)上的特殊管理能力和操作水平將得以體現(xiàn)，轉(zhuǎn)而成為項目管理的強勢部分。

3.項目管理人力資源建設(shè)。項目管理公司是智力密集型、知識密集型行業(yè)、項目管理單位最主要的資源是人力資源。工程咨詢業(yè)從業(yè)人員必須具備相應(yīng)的知識、技術(shù)、能力和職業(yè)道德。人力資源將是項目管理公司在市場競爭中影響成效的最主要的因素，項目管理公司應(yīng)該把人力資源建設(shè)當(dāng)做重點，不能簡單地把監(jiān)理公司的人員全部轉(zhuǎn)入項目管理公司，要根據(jù)項目管理服務(wù)的特點來組織公司的人力資源。我國目前監(jiān)理從業(yè)人員中，技術(shù)人員較多，知識結(jié)構(gòu)不夠合理，缺乏法律、經(jīng)濟和管理知識，既懂技術(shù)又懂管理知識的復(fù)合型人才有很大的空檔。我國項目管理目前亟須充實既能掌握和熟悉國家政策、經(jīng)濟法律和法規(guī)，同時又精通一定專業(yè)領(lǐng)域技術(shù)的復(fù)合型人才，熟悉市場調(diào)查和預(yù)測分析人才，善于經(jīng)濟評價和風(fēng)險分析的人才，具有技術(shù)創(chuàng)新意識的人才，熟悉運用國際慣例，能夠進入國際咨詢市場參與競爭的人才。

五、結(jié)語

總之，隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展和社會主義市場經(jīng)濟的不斷完善，項目管理的興起為建設(shè)服務(wù)業(yè)注入了新的生機和活力，但制度的完善和市場的接受還有個過程，項目管理制度應(yīng)在這個過程中，首先實現(xiàn)與建設(shè)監(jiān)理融合，兼容并蓄，取長補短，逐步形成適合我國國情和工程實際的項目管理系統(tǒng)，最終結(jié)果不是項目管理取代建設(shè)監(jiān)理，而是建設(shè)監(jiān)理融入到項目管理中。

參考文獻：

[1]成虎.工程項目管理：第2版[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2001.

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【關(guān)鍵詞】政府投資項目；代建制管理模式；投資控制體系；分離運作；代建收費標(biāo)準(zhǔn)

政府投資是整個社會投資的重要組成部分，主要是指以政府為主體，對資源直接進行配置的投資行為，對于加快公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)以及公益性設(shè)施建設(shè)，改善生態(tài)環(huán)境，促進經(jīng)濟發(fā)展落后地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，促進社會經(jīng)濟的快速發(fā)展都具有極其重要的作用。我國各級政府一直以來對直接投資項目采用單一的“財政投資，政府管理”的管理模式，這樣的管理模式基本上都是在一個系統(tǒng)中完成投資、建設(shè)、管理、使用等過程，極易出現(xiàn)各環(huán)節(jié)責(zé)任模糊，利益不清的問題。為此提出了代建制管理模式，政府投資項目實施代建制管理模式具有一定的優(yōu)勢，但是在實際管理過程中也容易出現(xiàn)一些問題，下面筆者對政府投資項目代建制管理提出了幾點自己的看法。

一、政府投資項目代建制管理的重要作用

代建制管理模式主要是指政府選擇具有較高資質(zhì)的項目管理公司擔(dān)任項目代建人，由項目管理公司全權(quán)負責(zé)整個項目組織管理工作，這樣就可以確保政府投資項目中投資、管理、使用等各環(huán)節(jié)的相互獨立，通過“他人”的專業(yè)化、市場化、社會化控制和管理實現(xiàn)項目管理目標(biāo)，提高項目的投資效益。具體而言，政府投資項目代建制管理的重要作用具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）制定了科學(xué)、有效的投資控制體系

項目代建制管理模式下，每個工程項目建設(shè)階段都屬于一個統(tǒng)一的整體，通過投資限額制建立一套科學(xué)的投資控制體系。政府投資主管部門從制定項目建議書、研究投資機會階段就開始控制項目，進行項目的可行性研究時，前期公司會根據(jù)國家出具的可行性研究報告深度論證項目的投資以及規(guī)模等，為計劃部門批復(fù)項目提供相應(yīng)的科學(xué)依據(jù)。項目設(shè)計過程中，設(shè)計單位會嚴格根據(jù)限額進行設(shè)計；項目施工過程中，代建單位會根據(jù)初步設(shè)計概算管理項目建設(shè)；竣工決算的過程中，仔細核算超出預(yù)期投資限額的部分，并且要求代建公司自己負責(zé)，如果決算比限額低，雙方可根據(jù)合約的比例進行分配。這種投資控制體系可以大大提高政府投資項目的投資控制效率。

（二）使政府投資項目各階段分離運作

政府投資項目實施代建制管理主要是在建設(shè)期間，分離出建設(shè)單位的職責(zé)，取而代之的是專業(yè)化程度更高的項目管理公司或者其他的建設(shè)單位，這樣就可以很好地解決以往管理模式中責(zé)任主體模糊、責(zé)任不明的弊端，通過合同的方式可以明確規(guī)定建設(shè)管理者、出資者以及使用方等各方主體的權(quán)利、責(zé)任以及義務(wù)。同時，項目代建制管理模式可以切斷項目建設(shè)方和使用方的利益關(guān)系，使用方可以不用直接參與到項目建設(shè)后，審計部門、財政部門等相關(guān)的政府部門會監(jiān)督投資項目的具體實施過程中，這樣就可以形成有效的約束和激勵機制，嚴格控制項目的預(yù)期目標(biāo)，提高項目管理水平。

（三）有助于高效整合資源，提高項目實際管理水平

政府投資項目實施代建制管理模式，政府會以招標(biāo)的方式選擇專業(yè)的項目投資建設(shè)管理機構(gòu)，這類機構(gòu)往往會有很多專業(yè)人員，積累了大量的項目建設(shè)管理經(jīng)驗，對于整個項目建設(shè)流程也比較熟悉。將投資項目委托給這種專業(yè)機構(gòu)，可以有效提高項目管理水平。而且使用單位也可以不用投入過多的時間和精力在繁瑣的項目管理業(yè)務(wù)中，可以更好地做好自己的本職工作。

（四）充分引入競爭機制

市場經(jīng)濟最突出的特征就是競爭，市場競爭遵循優(yōu)勝劣汰的原則，有利于促進社會的進一步發(fā)展。代建制管理模式下，項目投資方可以以招標(biāo)的方式選擇最合適的代建單位，而代建單位也可以以招標(biāo)方式選擇最合適的材料供應(yīng)商、設(shè)計單位、施工單位以及監(jiān)理單位等。經(jīng)過層層篩選，可以選擇出最有利于實現(xiàn)投資項目預(yù)期目標(biāo)的項目建設(shè)參與主體，不僅有助于提高代建單位的管理水平，也有利于提高整個代建水平。

二、政府投資項目實施代建制管理模式中存在的主要問題

（一）代建單位的法律地位問題

實施政府投資項目的過程中，代建單位承擔(dān)項目法人的職能，這種情況以往的工程建設(shè)都沒有，因此在實踐的過程中可能關(guān)于代建單位履行職責(zé)相關(guān)的法律法規(guī)并不完善。換言之，國家的基本建設(shè)程序中并未在法律上充分明確代建單位的地位，這樣就不能得到各級政府以及相關(guān)建設(shè)管理部門的客觀支持和認可，在實際工作過程中可能會遇到很多困難和問題，尤其是辦理各種手續(xù)的過程中，可能有的部門不會承認建設(shè)單位的主體資格。

（二）代建單位培育的相關(guān)問題

國外發(fā)達國家已經(jīng)普遍實施代建制管理模式，將項目委托給專業(yè)化的項目管理公司全權(quán)負責(zé)管理，但是目前我國項目管理中并沒有普及代建制管理模式，代建單位在項目管理方面的經(jīng)驗也相對缺乏，項目管理水平和國外發(fā)達國家存在很大差距，因此很多業(yè)主都不愿意將項目委托給代建單位。建設(shè)部曾經(jīng)在《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》中明確提出的，企業(yè)項目管理體系以及組織機構(gòu)有待進一步完善，項目管理的計算機應(yīng)用水平相對低下，缺乏高素質(zhì)的優(yōu)秀項目管理人才，這些問題都不利于代建制管理模式的順利、高效開展。因此，非常有必要加強代建單位的培育。

（三）代建收費標(biāo)準(zhǔn)問題

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【關(guān)鍵詞】建筑工程；項目管理；模式

1 建筑工程項目管理概述

建筑工程項目又稱土木工程項目或建筑工程項目，是指在一個限定資源、限定時間的條件下，一次性完成基本特定功能和目標(biāo)的整體管理對象。建筑工程項目管理是項目管理者為了使項目取得成功，用系統(tǒng)的觀念、理論和方法，進行有序、全面、科學(xué)、目標(biāo)明確的管理，發(fā)揮計劃職能、組織職能、控制職能、協(xié)調(diào)職能、監(jiān)督職能的作用。工程項目管理的具體方式及服務(wù)內(nèi)容、權(quán)限、取費和責(zé)任等，由業(yè)主與工程項目管理企業(yè)在合同中約定。工程項目管理是特定的一次性任務(wù)的管理，它能夠使工程項目取得成功，是與其特點分不開的。工程項目管理有以下特點：①管理目標(biāo)明確。②是系統(tǒng)的管理，即把管理對象作為一個系統(tǒng)進行管理。③是以項目經(jīng)理為中心的管理。

④按照項目的運行規(guī)律進行規(guī)范化的管理。⑤有豐富的專業(yè)內(nèi)容。⑥需要使用現(xiàn)代化的管理方法和手段。⑦應(yīng)實施動態(tài)管理。

2 建筑工程項目管理模式分析

工程項目管理模式指自建設(shè)項目開始至完成的全過程，通過項目策劃和項目控制，使項目的費用目標(biāo)、進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)而規(guī)定服務(wù)內(nèi)容、權(quán)限、取費和責(zé)任等內(nèi)容。每一種項目管理模式都具有各自的特點和適用條件，為了便于選擇與具體項目對應(yīng)的模式，我們有必要對國內(nèi)外目前常用的項目管理模式介紹分析。根據(jù)項目管理企業(yè)服務(wù)的性質(zhì)，可把工程項目管理模式分為項目管理服務(wù)模式、項目承包服務(wù)模式和其他模式三類。

2.1項目管理服務(wù)模式

項目管理服務(wù)是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，按照國家法律法規(guī)和國際統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃，在實施階段能按照國際通行的項目管理模式、程序、方式和標(biāo)準(zhǔn)為業(yè)主提供招標(biāo)、設(shè)計管理、采購管理和試運行、竣工驗收等服務(wù)。這種模式主要包括傳統(tǒng)模式、項目管理模式等。

2.2項目管理承包模式

項目管理承包是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，除完成項目管理服務(wù)的全部內(nèi)容外，在具有相應(yīng)資質(zhì)的前提下，還可以負責(zé)完成合同約定的工程初步設(shè)計等工作，并按合同約定承擔(dān)一定的管理風(fēng)險和經(jīng)濟責(zé)任。項目管理承包服務(wù)模式主要有建造一運營一移交模式和建設(shè)—管理模式等。

2.3其他項目管理模式

其他項目管理模式包括設(shè)計—建造模式，交鑰匙工程模式以及項目代建制模式。設(shè)計—建造模式是指由業(yè)主選定的承包商來承擔(dān)設(shè)計和施工的所有責(zé)任，承包商在業(yè)主提供執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，向業(yè)主提交最終竣工建筑設(shè)施。交鑰匙工程模式是一種特殊的設(shè)計—建造模式，即由承包商為業(yè)主提供包括項目可行性研究、融資、土地購買、設(shè)計、施工直到竣工移交給業(yè)主的全套服務(wù)。代建制是指項目業(yè)主(即使用單位)通過招標(biāo)的方式，選擇社會專業(yè)化的項目管理單位(即代建單位)，負責(zé)項目的投資管理和建設(shè)組織實施工作，項目建成后交付使用單位的制度。

3我國建筑工程項目管理模式存在的問題及其調(diào)整和優(yōu)化

3.1機構(gòu)臃腫，層次重疊，管理人員比例失調(diào)，影響管理效能和工作效率。本來監(jiān)理單位能夠負責(zé)工程的全面監(jiān)督與管理，而項目法人下面又設(shè)立項目經(jīng)理管理班子，這不僅導(dǎo)致了機構(gòu)膨脹，而且增加了一筆不少的建設(shè)單位管理費，背離了降低成本的要求。此外，在《關(guān)于實行建設(shè)項目法人責(zé)任制的暫行規(guī)定》中，由項目法人聘任的建設(shè)項目經(jīng)理具有從初步設(shè)計到項目后評價的管理職權(quán)，并負責(zé)組織工程建設(shè)實施和控制工程投資、工期與質(zhì)量，這與監(jiān)理方的權(quán)限產(chǎn)生了很大的重復(fù)。這些都嚴重影響了工程管理效能和工作效率。

3.2有法不依，無法可依。建筑市場不規(guī)范現(xiàn)象令人堪憂，一些建設(shè)主體受經(jīng)濟利益的驅(qū)使，處處鉆空子，嚴重損害了消費者的利益。在湖南衡陽發(fā)生的113大火案，被燒的大樓就有違章操作。此外，有關(guān)工程項目管理的法規(guī)不健全，導(dǎo)致有些項目無法可依，只能靠政府特批，易出現(xiàn)腐敗。

3.3觀念意識陳舊。該問題主要表現(xiàn)為:

3.3.1沒有理解領(lǐng)會國際慣例的項目管理模式，依舊采用較老套的傳統(tǒng)方法，經(jīng)常導(dǎo)致由于不懂項目管理而造成嚴重合同糾紛和經(jīng)濟損失的現(xiàn)象。

3.3.2項目管理人員過多地依賴和崇拜國外模式，機械照搬套用。

3.4現(xiàn)行工程監(jiān)理制度制約我國實踐國際通行模式。我國《建筑法》明確規(guī)定:“國家推行建筑工程監(jiān)理制度”，監(jiān)理單位的任務(wù)是“對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面，代表建設(shè)單位實行監(jiān)督”。而國際慣例中承包商管理水平很高，不緊管理施工，而且還對整個建設(shè)項目進行全面的監(jiān)管。因此，我國現(xiàn)行的這種監(jiān)理制度不符合國際慣例，且制約了我國實踐國際通行模式。

3.5對工程項目管理模式的理論研究落后。

3.5.1我國對工程項目管理模式的定義不太確切，建筑行業(yè)相關(guān)企業(yè)對項目管理模式的內(nèi)涵存在誤解。

3.5.2對各種項目管理模式的使用范圍缺乏深入研究，不了解各種項目管理模式的特點，以致在選擇項目管理模式時具有隨意性和盲目性。再次，現(xiàn)行的職業(yè)資格要求與行業(yè)實際有差距，表現(xiàn)為從知識體系到要求層次均顯得大而全但空泛，雜亂虛假。

3.5.3一些執(zhí)業(yè)制度很多環(huán)節(jié)存在政策脫離實際，管理組織松散，造成企業(yè)項目管理難度增大，總體實施效果差等問題。

3.5.4現(xiàn)行體制改革、法規(guī)政策與市場運行不吻合?，F(xiàn)有的各種項目管理模式法規(guī)不健全，國家和地方有關(guān)項目管理的規(guī)定和辦法也不完善，以致建筑市場的管理缺乏規(guī)范性和有序性。

3.5.5觀念上的調(diào)整和優(yōu)化。意識決定行為，對企業(yè)而言，經(jīng)營觀念是決定其發(fā)展的至關(guān)重要的因素，只有適應(yīng)新的經(jīng)濟形式要求的經(jīng)營觀念，企業(yè)才能夠不斷發(fā)展壯大。我們必須認識到我們所處的社會形態(tài)和經(jīng)濟體制一社會主義市場經(jīng)濟體制，因此我們要改變傳統(tǒng)的經(jīng)營觀念，熟知利潤觀、科學(xué)決策管理觀、科學(xué)技術(shù)管理觀和追求創(chuàng)新的管理觀。

3.5.6組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化。目前我國建筑企業(yè)的組織機構(gòu)基本上都是采用直線職能制，這種結(jié)構(gòu)形式的組織機構(gòu)一般適用于小型的、專業(yè)性較強的、不需涉及眾多部門配合的施工項目。因此我們需要建立一種新型的、符合以下建筑工程項目特點要求的組織機構(gòu):即符合彈性生產(chǎn)力原則、符合剛性產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)原則、貼近市場要求、開

發(fā)新產(chǎn)品和新事業(yè)的要求以及降低行政成本的要求。

3.5.7管理模式的調(diào)整和優(yōu)化。經(jīng)營觀念、管理技術(shù)、管理體制、組織形式是管理模式的四種結(jié)構(gòu)要素，缺少任何一種都會導(dǎo)致項目達不到預(yù)期的效果。由于建筑產(chǎn)品具有建設(shè)周期長、體積大、生產(chǎn)經(jīng)營過程具有流動性、階段性、季節(jié)性和生產(chǎn)能力負荷的不均衡性等特點，這勢必要求建設(shè)項目的管理模式應(yīng)符合建筑產(chǎn)品的要求。我國的工程項目管理應(yīng)該借鑒國外科學(xué)的、成功的管理模式，結(jié)合我國建筑企業(yè)的實際情況，對現(xiàn)有的工程項目管理模式進行調(diào)整。

5 【結(jié)束語】

我國對國外先進的項目管理模式的引進和采用還處于初級階段，建筑工程項目管理模式與一些發(fā)達國家相比還存在一定的距離。因此我們有必要探索各種先進的工程項目管理模式，探索出一套適合我國

實際情況的管理模式，促進我國建筑行業(yè)的發(fā)展。

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[2] 黃喜兵,黃慶,張楊. 政府投資項目代建制探索[J]. 四川建筑科學(xué)研究. 2008(03)

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關(guān)鍵詞：項目管理模式工程標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略合作伙伴

Abstract: this article through to the enterprise investment projects currently USES the management mode to carry on the analysis, the traditional engineering project management mode of existence, the deep analysis of the reasons and puts forward the project management for the new mode, so as to raise the project management effect explore a new train of thought.

Key words: the project management mode engineering standard strategic cooperation partners

中圖分類號：TL372+.3文獻標(biāo)識碼：A文章編號：

從事工程項目管理多年來，我一直在思考一個問題――現(xiàn)有的項目管理模式是否走進了誤區(qū)？一方面項目管理人員被現(xiàn)場大量事務(wù)性工作所困擾，忙的不可開交，為項目順利開展付出大量精力。另一方面，一個項目下來，工程質(zhì)量和工程進度的控制仍往往不盡人意，業(yè)主投訴不斷，付出的辛勤勞動得不到認可。究竟為什么會出現(xiàn)這種不正常的想象呢？我想每個項目管理者都需要好好考慮！個人認為，不是參與項目管理的人員素質(zhì)不高，責(zé)任心不強，出現(xiàn)上述現(xiàn)象，主要是業(yè)主對項目的進度和工程質(zhì)量期望偏高，這就對現(xiàn)場項目管理人員產(chǎn)生較大的心理壓力。為保證結(jié)果可控，項目管理人員事事親為，管理的深度和跨度太大，導(dǎo)致工作重點難以把握；工程標(biāo)準(zhǔn)不清晰，項目部對參建單位的要求沒有明確輸出到位，同時合作單位因企業(yè)文化差別對項目管理部的要求不理解；參建單位的質(zhì)保體系不健全以及履約能力有待提高，監(jiān)理單位難以達到我們對工程管理的要求等等原因。

在去年，集團提出了未來10年大項目發(fā)展戰(zhàn)略。這將對工程項目管理工作提出更高要求，如何應(yīng)對？作為項目管理者需要好好的思索。

我想項目管理模式要做根本轉(zhuǎn)變。項目管理模式要從目前的工程監(jiān)工模式變成項目運行的資源整合模式，項目管理人員管理跨度和深度要進行適當(dāng)?shù)氖湛s，工作重點一方面放在工程標(biāo)準(zhǔn)體系的制定、交底和控制監(jiān)理的工作質(zhì)量方面及施工單位的質(zhì)保體系方面，通過檢查和督促監(jiān)理的工作質(zhì)量，促進整個現(xiàn)場的工作質(zhì)量；另一方，作為項目的受托方，也要從觀念上和實際行動上做一個根本轉(zhuǎn)變，從目前單一的項目現(xiàn)場管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€項目生命周期的管理。主要從以下幾個方面考慮：

制定工程標(biāo)準(zhǔn)。因地制宜，各一線項目管理部要重點制定符合本項目特征的工程標(biāo)準(zhǔn)體系，指導(dǎo)參建單位的施工作業(yè)，同時為公司的經(jīng)營目標(biāo)提供參考，這個工程標(biāo)準(zhǔn)包括質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)工期定額、造價控制標(biāo)準(zhǔn)及現(xiàn)場安全環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)等。從而解決一個我們需要什么樣的項目管理效果的問題。

與優(yōu)秀的社會資源建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。在項目建設(shè)過程中，項目管理者和合作單位保持溝通，將項目管理要求清晰的傳遞到各合作單位，通過溝通、交流，淘汰不符合要求的合作單位，培養(yǎng)一批長期的戰(zhàn)略合作伙伴，從而達到合作雙方雙贏的目的。在招標(biāo)前，就要開始這項工作，選擇認同和符合我們項目管理標(biāo)準(zhǔn)的合作單位，進場后雙方加強溝通和信息反饋，通過動態(tài)調(diào)整逐步完善項目管理標(biāo)準(zhǔn)。項目管理部重點從控制施工單位的質(zhì)保、安全體系運行質(zhì)量和監(jiān)理工作質(zhì)量方面入手，強化驗收程序的監(jiān)控，同時對關(guān)鍵工序和關(guān)鍵部位進行抽查和監(jiān)督。

組織優(yōu)秀的社會資源進行質(zhì)量攻關(guān)，防止質(zhì)量通病。作為項目管理人員，在管理好現(xiàn)場的同時，還有一個工作重點就是組織合作單位，預(yù)先對重大分部分項的施工方案、建筑做法進行研究，開展質(zhì)量攻關(guān)，應(yīng)用新材料和新工藝杜絕質(zhì)量安全事故，將質(zhì)量通病發(fā)生的幾率控制在能夠接受的范圍，充分體現(xiàn)項目管理的效果。

學(xué)習(xí)和提高。隨著集團大項目制的實施，項目管理者也要從目前專一的現(xiàn)場項目管理職能轉(zhuǎn)變到從項目策劃到項目交付的整個過程的管理上來。這對項目經(jīng)理的綜合素質(zhì)要求越來越高，管理水平和管理能力也有進一步的要求。項目經(jīng)理要把現(xiàn)場管理工作委托給監(jiān)理，而把更多的精力放在項目的外部資源的協(xié)調(diào)整合方面。

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【關(guān)鍵詞】工程；項目管理；模式

中圖分類號：TU71 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-0278（2013）04-141-02

一、工程項目管理企業(yè)應(yīng)注意的問題以及當(dāng)前所存在的弊端

（一）工程項目管理企業(yè)應(yīng)注意的問題

1.進行項目管理規(guī)劃。項目管理規(guī)劃是對項目組織、內(nèi)容、方法、步驟及重點進行預(yù)測和決策，做出具體安排的綱領(lǐng)性文件，其內(nèi)容包括：列出項目管理工作清單，并對工作進行類。工作的目標(biāo)、程序、深度、標(biāo)準(zhǔn)、時間和質(zhì)量都應(yīng)有明確規(guī)定。建立項目管理工作體系，繪制項目管理工作體系圖和項目管理工作體系流程圖。編制項目管理規(guī)劃，確定管理的重點和難點，選擇適當(dāng)?shù)墓芾硎侄魏头椒?，形成書面文件，以利?zhí)行。

2.項目的管理模式與管理架構(gòu)。工程項目管理企業(yè)管理的首要工作任務(wù)，在項目全過程管理中也是需第一個解決的問題。我們在每一個項目介入管理的初期，具體說就是在詳細了解初步設(shè)計內(nèi)容后最短的時間里，經(jīng)過與業(yè)主單位的必要溝通，都要完成項目組織架構(gòu)的制定工作，形成合同網(wǎng)絡(luò)圖。

3.工程項目管理企業(yè)在對項目的管理構(gòu)架確定以后應(yīng)確定項目總工作進度計劃體系這是項目管理工作的主線，該進度計劃體系應(yīng)該體現(xiàn)參與各方的總體計劃目標(biāo)，并且各方的計劃體系應(yīng)該相互配合協(xié)調(diào)一致。項目管理公司應(yīng)該通過各種手段和方法來落實進度計劃的完成情況。根據(jù)總進度計劃的要求和各單位的進度計劃以及工程的實際情況編制月/周計劃體系，將項目管理的工作任務(wù)落實到每一個責(zé)任單位和責(zé)任人，并按要求檢查落實。

4.項目管理公司要有高度的投資控制意識，保障投資人的利益，滿足其對項目管理的目標(biāo)要求。

（二）當(dāng)前我國工程項目管理的弊端

1.機構(gòu)臃腫，層次重疊，管理人員比例失調(diào)，影響管理效能和工作效率。本來監(jiān)理單位能夠負責(zé)工程的全面監(jiān)督與管理，而項目法人下面又設(shè)立項目經(jīng)理管理班子，這不僅導(dǎo)致了機構(gòu)膨脹，而且增加了一筆不少的建設(shè)單位管理費，背離了降低成本的要求。

2.有法不依，無法可依。建筑市場不規(guī)范現(xiàn)象令人堪憂，一些建設(shè)主體受經(jīng)濟利益的驅(qū)使，處處鉆空子，嚴重損害了消費者的利益。此外，有關(guān)工程項目管理的法規(guī)不健全，導(dǎo)致有些項目無法可依，只能靠政府特批，易出現(xiàn)腐敗。

二、傳統(tǒng)的三種工程項目管理模式的應(yīng)用

（一）設(shè)計一招標(biāo)一建造模式

這是一種傳統(tǒng)模式在業(yè)主與承包商之間建立一種內(nèi)在的對立關(guān)系。在設(shè)計機構(gòu)的協(xié)助下，通過競爭性招標(biāo)將工程施工任務(wù)交給報價和質(zhì)量都滿足要求且最具資質(zhì)的投標(biāo)人（總承包商）來完成。在施工階段，設(shè)計專業(yè)人員通常擔(dān)任重要的監(jiān)督角色，起著業(yè)主人的作用，在業(yè)主與承包商之間建立溝通的橋梁。由于業(yè)主選擇建筑師/工程師都是他了解和信賴的，其地位相當(dāng)于業(yè)主的咨詢師和受托人，所以業(yè)主與建筑師/工程師之間比較容易合作。建筑師/工程師與承包商之間是工作關(guān)系，且承包商必須經(jīng)常接受并服從建筑師/工程師的指令，因此，兩者之間存在著潛在的對立關(guān)系。可見，參與項目的三方即業(yè)主、設(shè)計機構(gòu)（建筑師/工程師）、承包商在各自合同的約定下，各自行使自己的權(quán)利和履行著義務(wù)。

（二）設(shè)計一建造一交鑰匙模式

承包商應(yīng)按照雇主的要求，負責(zé)工程的設(shè)計與實施，包括土木、機械、電氣等綜合工程以及建筑工程。這類“交鑰匙”合同通常包括設(shè)計、施工、裝置、裝修和設(shè)備，承包商應(yīng)向雇主提供一套配備完整的設(shè)施，且在轉(zhuǎn)交“鑰匙”時即可投運行。這種模式主要有兩個特點：1.具有高效率性。一旦合約簽訂以后，承包商就據(jù)此進行施工圖的設(shè)計，如果承包商本身擁有設(shè)計能力，就促使承包商積極地提高設(shè)計質(zhì)量，通過合理和精心的設(shè)計創(chuàng)造經(jīng)濟效益，往往達到事半功倍的效果。2.責(zé)任的單一性。從總體來說，建設(shè)項目的合同關(guān)系是業(yè)主和承包商之間的關(guān)系，業(yè)主的責(zé)任是按合約規(guī)定的方式付款，總承包商的責(zé)任是按時提供業(yè)主所要的產(chǎn)品。承包商對于項目建設(shè)的全過程負有全部的責(zé)任，這種責(zé)任的單一性避免了工程建設(shè)中各方相互矛盾和扯皮，也促使承包商不斷提高自己的管理水平，通過科學(xué)的管理創(chuàng)造效益。

（三）建造一運營移交模式

這種模式是80年代國外興起的一種依靠私人資本進行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的一種融資和建造的項目管理模式，或者說是基礎(chǔ)設(shè)施國有項目民營化。利用BOT投資方式發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施的優(yōu)點有：有利于引導(dǎo)外資向基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)合理傾斜，使之真正取得一種規(guī)模經(jīng)濟效益；有利于在投資建設(shè)和運營管理中引進先進的技術(shù)和管理方法；有利于改善利用外資的結(jié)構(gòu)；有利于提高基礎(chǔ)設(shè)施項目的建設(shè)效率，實現(xiàn)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的良性循環(huán)。當(dāng)前我國推行BOT投資方式的優(yōu)勢是政府信用等級較好，但我國存在許多不利的因素，我國正處在社會主義市場經(jīng)濟體制的建立時期，目前各種經(jīng)濟法規(guī)尚不夠完善，要推行BOT投資方式，就必須采用特批的形式，沒有完整的法律可依，外商對此有較多顧慮。

三、幾種工程項目管理的新模式的應(yīng)用以及發(fā)展趨勢

（一）工程項目管理的新模式的應(yīng)用

1.項目總承包模式（Engineering-Procurement-Construc-tionPattern）EPC模式是指發(fā)包人通過招投標(biāo)選擇一個總承包人，總承包人要完成包括融資、設(shè)計、施工、設(shè)備采購、安裝和調(diào)試直至竣工移交的全部工作。承包人承擔(dān)了較大的責(zé)任和風(fēng)險，發(fā)包人對整個工程進行宏觀的管理。EPC模式主要應(yīng)用于大型石化、化工、冶金、能源等項目，減少了計劃、設(shè)計、施工等建設(shè)過程之間可能出現(xiàn)的矛盾，較好的縮短工期、節(jié)約投資；有利于發(fā)包人進行合同管理和組織協(xié)調(diào)。這種模式對發(fā)包人進行細節(jié)的控制管理不利，因此發(fā)包人要加強對承包人的監(jiān)控手段；一般為總價包干合同，承包人承擔(dān)的風(fēng)險較高，所以工程造價也高。

2.項目管理承包模式（ProjectManagementContractor Pat-tem）項目管理承包（PMC）模式是指發(fā)包人委托一家有實力的項目管理公司（或公司聯(lián)合體）幫助發(fā)包人在項目前期策劃，項目定義、計劃、融資，以及設(shè)計、采購、施工及試運行等整個工程過程實施有效的工程費用、進度和質(zhì)量控制，實行集成化管理，使技術(shù)和經(jīng)濟指標(biāo)達到最優(yōu)化。PMC模式在PM模式基礎(chǔ)上增加了工程初步設(shè)計等工作，工作范圍更廣泛，對PMC承包商的能力要求也較高。可充分發(fā)揮PMC承包商在項目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理項目的設(shè)計與施工，減少矛盾，節(jié)約投資；PMC承包商會在項目融資、出口信貸等方面對發(fā)包人提供支持；可以采用階段發(fā)包縮短工期。

（二）我國工程項目管理新模式的發(fā)展趨勢

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關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)安全管理特點

前言

隨著經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，人民生活水平的不斷提高，建筑業(yè)從業(yè)人員以及全社會都對工程建設(shè)過程中的安全管理水平提出了越來越高的要求。因此，作為建筑業(yè)企業(yè)，應(yīng)認真研究建筑業(yè)安全管理的歷史和現(xiàn)狀，樹立新的安全管理理念，建立新的符合建筑業(yè)管理規(guī)律和項目管理特點的安全管理模式，為最大限度的減少或杜絕安全事故而努力。

1.建筑業(yè)項目安全管理的現(xiàn)狀

建筑業(yè)的安全事故絕大部分發(fā)生在施工現(xiàn)場，可以說，施工項目是事故發(fā)生的發(fā)源地，當(dāng)然，我們不可能因噎廢食，因為安全事故的存在而減少或停止工程項目的建設(shè)，但是，我們必須對我們的項目安全管理模式是否滿足安全管理的需要、是否符合項目管理的特點、是否滿足國家和行業(yè)法律、法規(guī)的要求進行認真分析，從而，達到改進或更新項目安全管理式。

1.1安全管理事故的原因分析

根據(jù)安全系統(tǒng)論的觀點，發(fā)生安全事故的原因可以概括為四點：人――人的不安全行為，是事故的直接原因；物――物（設(shè)備）的不安全狀態(tài)，也是事故的直接原因；環(huán)境――不良的生產(chǎn)環(huán)境會對人的行為和物的狀態(tài)產(chǎn)生負面的影響；管理――管理的欠缺是事故發(fā)生的重要因素，有時甚至是直接的因素，因為管理對人、物和環(huán)境都會產(chǎn)生作用和影響。

由此看來，安全管理的目的就是保證良好的施工環(huán)境，保證人和物的安全狀態(tài)，這些都需要通過建立科學(xué)、合理的安全管理模式，并通過安全管理模式的正常運行來達到目的。

1.2項目安全管理模式的現(xiàn)狀分析

目前，大多數(shù)建筑業(yè)企業(yè)的項目安全管理是通過配備專職安全管理人員來實施的，安全管理人員與施工管理人員屬不同的崗位，它們之間的本質(zhì)聯(lián)系被認為的隔斷開來，施工進度安排、工序穿插、人員調(diào)配、物（設(shè)備）的狀態(tài)管理等與安全由直接關(guān)系的要素，因為安全與施工管理崗位的不同而人為的割裂，對施工管理人員的考核與安全指標(biāo)、安全職責(zé)掛鉤較少，甚至不掛鉤。安全管理人員由于管理職位與其它人員的等同或較低，造成了安全管理指令不暢通，安全管理措施落實不及時。安全管理資源嚴重浪費，沒有得到有效利用。如項目總工、專業(yè)工程師或施工員、設(shè)備管理員等，他們都具有安全管理的知識和能力，同時，也都具有安全管理的職責(zé)和義務(wù)，但在目前的項目安全管理模式下，這些安全管理資源沒有得到有效整合和充分利用。因此，目前的項目安全管理模式必須進行改進或重建。

2.新的項目安全管理模式

什么是新的項目安全管理模式?新的項目安全管理模式應(yīng)該是符合項目管理規(guī)律、有效整合安全管理資源、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的安全管理新模式；它還應(yīng)該符合國家和行業(yè)安全管理法律和法規(guī)的要求，符合最大限度的降低和杜絕安全管理事故的目的要求。

2.1新項目安全管理模式的理論和法律依據(jù)

2.1.1理論依據(jù)

（1）“安全第一、預(yù)防為主”的原則。

“安全第一，預(yù)防為主”既是安全生產(chǎn)必須遵守的原則，也是我國安全生產(chǎn)的基本方針，無論采取什么樣的安全管理模式，都必須堅持這個原則。新的項目安全管理模式從組織、流程到方法都應(yīng)該體現(xiàn)這個原則。

（2）管生產(chǎn)必須管安全的原則。

生產(chǎn)必須安全，安全是生產(chǎn)的前提，因此，做為生產(chǎn)管理人員必須對生產(chǎn)環(huán)境、生產(chǎn)過程、生產(chǎn)方法的安全性進行事先評估和過程控制，確保生產(chǎn)安全。落實“管生產(chǎn)必須管安全”的原則，必須防止把安全管理與施工生產(chǎn)分開管理的誤區(qū)。

（3）全員參與的原則。

安全是全體人員的安全，由于安全管理工作涉及人的安全行為，其中還包括人的自我防護意識和素質(zhì)，因此，安全管理工作不僅僅是安全管理人員的事，它應(yīng)該是全體相關(guān)人員都必須重視和參與的大事。

2.1.2法律依據(jù)

（1）《安全生產(chǎn)法》

《安全生產(chǎn)法》的實施為我國的安全管理工作提供了法律依據(jù)，同時對違背安全管理的行為提出了處罰措施?！窗踩a(chǎn)法〉明確了“安全第一、預(yù)防為主”的安全管理方針，并自始至終貫徹了“管生產(chǎn)必須管安全”、“生產(chǎn)必須安全”的原則。

（2）〈中華人民共和國建筑法〉

〈建筑法〉是規(guī)范我國建筑市場的第一個法律文件，其中，對建筑業(yè)企業(yè)的安全管理提出了明確的要求，要求總承包企業(yè)承擔(dān)起安全管理的責(zé)任，把所有施工單位的安全管理納入到統(tǒng)一管理中。

3.新項目安全管理模式的特點

3.1具有新的項目安全管理理念：

建筑業(yè)做為一個傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)部門，許多相關(guān)人員對于安全生產(chǎn)和事故預(yù)防的錯誤觀念由來已久，由于大量的事件或者錯誤操作并未導(dǎo)致傷害或者財產(chǎn)損失事故，而且，同一誘因?qū)е碌氖鹿屎蠊町惡艽螅簧偃苏J為建筑安全事故完全是由于一些偶然因素引起的，因而是不可避免的。

因此，建立新的項目安全管理模式，首先要更新項目安全管理的理念，這個理念就是“任何安全事故都是可以預(yù)防的”。在此基礎(chǔ)上，要堅定“安全事故為零”的管理目的和管理目標(biāo)。

3.2以新的安全文化為核心

安全管理是全員全過程的管理，因此，安全文化應(yīng)該是全員文化。塑造新的安全文化就是要培育全員安全文化。全員管理不僅包括總承包管理人員、分包管理人員和全體工人，還應(yīng)包括業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理及社會相關(guān)方。

作為總承包方，要積極調(diào)動和發(fā)揮相關(guān)各方安全管理的推動和監(jiān)督作用，使安全管理成為壓倒一切的工作。當(dāng)然，首先要充分調(diào)動本單位全員安全管理的積極性，塑造全員安全文化。只有塑造起全員安全文化，才能營造安全生產(chǎn)的氛圍，保障人員安全。全員安全文化是新的項目安全模式的核心。

3.3實現(xiàn)了四個轉(zhuǎn)變

新的項目安全管理模式與傳統(tǒng)的項目安全模式相比，有四個轉(zhuǎn)變，分別是：變單純的安全專業(yè)人員的崗位安全管理為全員參加的體系安全管理；變單純的安全管理為安全管理與進度、工序穿插和施工方法緊密結(jié)合的綜合管理；變以點為主的間斷的、靜止的管理為線面結(jié)合的、連續(xù)的、動態(tài)的管理；變并行的安全與生產(chǎn)兩條線為安全與生產(chǎn)緊密結(jié)合的安全生產(chǎn)一條線。

4.項目安全管理模式應(yīng)用時應(yīng)注意的問題

新的的項目安全管理模式是對傳統(tǒng)項目安全管理模式的改進，主要表現(xiàn)在安全管理理念的更新、全員安全文化的塑造、安全管理職責(zé)的調(diào)整，并借此再造安全管理流程、完善安全制度，因此，建立新的項目安全管理模式的目的是充分挖掘項目安全管理資源，最大限度的減少安全事故，因此，運行新的的項目安全管理模式應(yīng)注意以下問題：

4.1要與安全管理體系的運行緊密結(jié)合

新的項目安全管理模式主要安全管理組織的健全和改進，與職業(yè)安全健康體系的運行是統(tǒng)一的，兩者是相輔相成的，因此，在日常安全管理過程中，要與安全管理體系的運行緊密結(jié)合。

4.2要注重全員安全文化的塑造

新的項目安全管理模式是建立在全員管理和參與的基礎(chǔ)上的，全員安全文化的塑造可以為新模式的運行提供良好的氛圍，保證新模式的順利運行，塑造全員安全文化與進行安全管理同等重要。

4.3要進行觀念和理念更新

傳統(tǒng)的項目安全管理模式在大多數(shù)人頭腦中已經(jīng)根深蒂固，對其進行更新和創(chuàng)造需要付出一定的努力，因此，必須大力提倡和灌輸安全管理的新理念、新觀點，這是保證新模式運行的基礎(chǔ)。