導(dǎo)語：如何才能寫好一篇文旅公司盈利模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

隨著國家將旅游定為國民經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，以及全民休閑旅游時代的到來，主題公園快速崛起，主題公園數(shù)量和類型井噴式增長?？旖莸挠绞?，對經(jīng)濟(jì)的巨大拉動作用，也讓中國的主題公園市場迅速進(jìn)入白熱化競爭階段。不過，由于缺乏創(chuàng)新思維、主題重復(fù)、產(chǎn)品單一，目前的主題公園普遍缺乏吸引力，中國的主題公園只有10%實現(xiàn)盈利。從國外的經(jīng)驗來看，主題公園想要盈利，還要從橫向和縱向來深度挖掘，實現(xiàn)多元化的盈利模式。同時，打造鮮明的主題，輔以科技手段和文化內(nèi)涵，來吸引更多人的關(guān)注。

建設(shè)火爆的國內(nèi)主題公園

在房地產(chǎn)市場逐漸冷卻之后，很多地區(qū)都在思考如何去尋找更好的能帶動多個行業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。旅游產(chǎn)業(yè)是較早就被國家確定為國民經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的大產(chǎn)業(yè)之一，圍繞著旅游產(chǎn)業(yè)，我國陸續(xù)出臺了一系列促進(jìn)旅游產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策，中國的旅游產(chǎn)業(yè)甚至成為拉動全球旅游產(chǎn)業(yè)的引擎。

很多企業(yè)家也在關(guān)注我國旅游投資巨大的空間和潛力，所以伴隨著全民休閑旅游時代的到來，主題公園建設(shè)火爆，大大小小的主題公園井噴式增長，大型乃至超大型主題公園建設(shè)也層出不窮。

上海在2010年開始動工興建中國境內(nèi)第二個迪斯尼樂園，并與2016年6月建成開放，成為中國第二個、亞洲第三個、世界第六個迪士尼主題公園。迪斯尼樂園的建成，迅速提升了長三角地區(qū)乃至中國主題公園的人氣，也帶動了長三角地區(qū)主題樂園的建設(shè)熱潮。因為從2010年迪斯尼樂園開始動工之后的四年里，華東地區(qū)主題樂園開始扎堆建設(shè)。比如浙江省從2014年起掀起了主題樂園的建設(shè)熱潮，先后有嘉興斯麥樂巧克力樂園、象山海綿寶寶主題樂園、海寧憤怒的小鳥主題樂園、安吉Hello Kitty主題樂園、杭州灣夢幻歡樂水世界、金滿湖地心世界、九峰水上樂園、寧波羅蒙環(huán)球樂園、寧波的愛國主題樂園建成開放。

與此同時，京津冀范圍內(nèi)主題公園也是遍地開花。

比如，美國六旗娛樂在華首個“山水六旗小鎮(zhèn)”項目選址天津武清，該項目由山水文園集團(tuán)和美國六旗集團(tuán)投資200億元建設(shè)，占地1500畝，項目將于2018年開業(yè)。主要投資方美國六旗更是對中國市場非?？春茫@悉，下一步，山水文園集團(tuán)和美國六旗集團(tuán)還將繼續(xù)研究中國的市場情況，幾年之內(nèi)將在中國建10個大型的山水主題小鎮(zhèn)―六旗樂園。

北京環(huán)球主題公園項目也在今年10月28日正式土方填墊工程，標(biāo)志著該項目由籌備、規(guī)劃、設(shè)計正式轉(zhuǎn)入施工建設(shè)階段。這將是全球第六個、亞洲第三個、中國第一個環(huán)球主題公園，也是全球規(guī)模最大的環(huán)球主題公園。據(jù)悉，北京環(huán)球主題公園項目位于通州梨園鎮(zhèn)、張家灣鎮(zhèn)、臺湖鎮(zhèn)交界處，總占地4平方公里，規(guī)劃有兩個主題公園、一個水上樂園、一個城市大道、兩座停車樓、七座度假村酒店、一個提供管理和服務(wù)的后勤區(qū)等。其中，由首寰公司和美國環(huán)球主題公園及度假區(qū)集團(tuán)共同投資建設(shè)的一期工程將于2020年率先建成開園。

除了華東地區(qū)、京津冀地區(qū)主題樂園扎堆，全國范圍內(nèi)也是遍地開花。冰雪主題公園、航母主題公園、體育主題公園、影視主題公園……五花八門的主題公園像雨后春筍般出現(xiàn)在中國的各個角落。據(jù)統(tǒng)計，短短幾年間，各路資本已經(jīng)在中國建起了大量的主題公園。數(shù)據(jù)顯示，2015年、2016年兩年里我國新增大型主題公園70多家，新增大型游樂設(shè)施900多臺，截至2016年11月底，全國已累計開發(fā)主題公園式旅游點3000多個，是美國近60年開發(fā)數(shù)量的70多倍。

競爭激烈盈利困難

2016年對于中國的旅游業(yè)來說是名副其實的“主題公園年”。無疑，快捷的盈利方式，對經(jīng)濟(jì)的巨大拉動作用，加上地方政府和金融界的雙重支持，讓主題公園市場迅速進(jìn)入白熱化競爭階段。

但是在我國，投資在5000萬元以上的300家主題公園中，盈利的只有一成左右，虧損比例高達(dá)七成。國內(nèi)主題公園虧損比例高，原因在于營收來源單一，營收基本靠門票收入。在投資成本大、回報周期長特點下，想盈利幾乎不可能。直接的結(jié)果就是大量的主題公園經(jīng)營慘淡、甚至關(guān)門。

以北京歡樂谷為例，其主要以探險為主題，幾個主題區(qū)分別是峽灣森林、亞特蘭蒂斯、愛琴海、失落瑪雅、香格里拉、螞蟻王國。北京歡樂谷2006年開業(yè)至今，歷時十年，累計接待2700萬人次，實現(xiàn)營收37億元。然而，2016年上半年，入園人次下滑2.4個百分點，降幅達(dá)4萬人次。

究其原因，除了北京歡樂谷在創(chuàng)新方面有所不足，游客新鮮感逐漸失去之外，京津地區(qū)大量的主題公園落成也會分去一大部分客源。比如最新落成的天津方特歡樂世界、天津海昌極地海洋世界、東方普羅旺斯薰衣草莊園、古北水鎮(zhèn)、水立方嬉水樂園、北京歡樂水魔方、密云“紫海香堤藝術(shù)莊園” 等，這些主題公園主題鮮明，吸引了大量嘗鮮的青年人，所以北京歡樂谷入園人次下滑理所當(dāng)然。

上海的主題樂園則競爭更為顯眼。其中一方面是行業(yè)龍頭上海迪士尼主題樂園，投資達(dá)到55億美元，從占地面積、主題樂園設(shè)施、經(jīng)濟(jì)輻射等方面來看都有自己獨特的優(yōu)勢 ；而另一面，則是大連萬達(dá)集團(tuán)計劃在未來四年中在長三角將建設(shè)15個大型主題公園娛樂項目，其中首個項目剛剛啟動運營，即合肥萬達(dá)城。該項目占地約365英畝，包括室外主題公園、室內(nèi)水上公園、購物中心、電影科技館、數(shù)十個餐廳酒吧和一個豪華酒店群。王健林已經(jīng)表示，迪士尼上海度假區(qū)這一頭“好虎”架不住萬達(dá)的“群狼”，認(rèn)為全球最大的娛樂公司迪士尼誤讀了中國市場。迪士尼則稱，王健林的此番言論不值得回應(yīng)，游客會最終做出他們的判斷。

不過從之后的市場反應(yīng)來看，上海迪士尼樂園的盈利能力要更強(qiáng)。上海迪士尼自6月16日正式營業(yè)以來，吸引了大量長三角乃至全國，甚至中國本土以外的亞洲游客。上海迪士尼高峰期入場門票為499元，比東京迪士尼還要貴，但首日門票預(yù)售后即刻宣告售罄，第一年入園人數(shù)可能超過1000萬人。有了上海迪士尼樂園這座標(biāo)桿，萬達(dá)集團(tuán)的大量主題樂園必然會有相當(dāng)大的競爭壓力。

并不是每個主題公園開園后都能迎來鮮花與掌聲。目前中國主題公園已超2500個，其中七成虧損、兩成持平、一成盈利。比如在安徽省內(nèi)的主題公園數(shù)量已不下15家。其中，規(guī)模較大的有蚌埠花鼓燈嘉年華、六安金領(lǐng)歡樂世界、安慶五千年文博園等，合肥萬達(dá)文旅城、阜陽太和“環(huán)球嘉年華”等。這其中，號稱“亞洲一流”的六安金領(lǐng)歡樂世界已處在爛尾狀態(tài)。安徽六安金領(lǐng)歡樂世界占地803畝、耗資12.5億元，曾經(jīng)提出要融合藝術(shù)感的主題公園建成之后就一直門可羅雀；除此之外，安慶市五千年文博園正在破產(chǎn)重整。

如果從2010年算起，那么近幾年陷入生存困境的主題公園占總量將近50%。從外部看，迪士尼、環(huán)球影城等洋品牌紛紛“入侵”是一個方面，從內(nèi)部來看，主題公園所需投資大、更新及維護(hù)成本高，且目前市場同質(zhì)化程度高也是重要的原因。

主題公園的盈利模式在哪里

主題公園的盈利模式是最大問題。筆者了解到，從對主題公園產(chǎn)品系列的橫向和縱向的挖掘深度來看，主要有以下幾種盈利模式。其中旅游門票盈利模式是最簡單的收取門票的模式，也是主題公園最基本和最初級的盈利模式；其次是游憩產(chǎn)品服務(wù)盈利模式，即提供有助于豐富體驗（經(jīng)歷）的游憩服務(wù)以及相應(yīng)的服務(wù)體驗來實現(xiàn)盈利的模式，是主題公園的核心盈利模式；再往上是旅游綜合服務(wù)盈利模式，即在主題公園區(qū)通過旅游者的餐飲、住宿、購物等相關(guān)外延服務(wù)來獲取盈利的模式，是主題公園的外延盈利模式；另外還有不多見的公園商業(yè)盈利模式，即通過自身的節(jié)慶活動和對外招商以及其他會展、廣告等一系列對外服務(wù)而達(dá)到盈利目的的盈利模式的組合。

當(dāng)然主題公園一般都以多種盈利模式作為自身的生存手段，這種模式即通過門票、游樂產(chǎn)品服務(wù)、旅游綜合服務(wù)、節(jié)慶活動等多種盈利方式全方位結(jié)合起來，以提供更有吸引力的旅游體驗，這是目前最為先進(jìn)、也最為完善的盈利模式，因此在比較成熟的主題公園的商業(yè)模式中采用的比較多。

比如美國迪斯尼樂園的收入1/3來自游客購物和非娛樂項目；英國主題公園的收入的40%來自餐飲、紀(jì)念品銷售和其他服務(wù)；歐洲大陸的多數(shù)主題公園都有游客中心、休憩中心等設(shè)施、多種餐飲設(shè)施如自助餐廳、快餐廳、風(fēng)味小吃點、咖啡店、冷飲店等等，另外特別考慮兒童的消費，如玩具、兒童裝飾品、兒童食品等等；旅游紀(jì)念品更是歐洲主題公園的主打，每個主題公園都有各種明信片和畫冊；巴黎迪斯尼樂園有100多家商店，50家餐廳，還有銀行、郵電所等。

但是中國的主題公園，在經(jīng)營上基本上還是沿襲了傳統(tǒng)景區(qū)和景點的模式，門票作為主題公園主要的收入來源高達(dá)80%以上。有的公園還設(shè)計多種套票，以及設(shè)計大門票和小門票，不斷地增加門票的費用來彌補(bǔ)運營的成本。

另外，中國主題公園普遍采用“旅游+地產(chǎn)”運作模式。這種模式可以概括為：低成本獲得土地使用權(quán)―大規(guī)模成片開發(fā)―建設(shè)主題公園―賦予文化內(nèi)涵―改善周圍業(yè)態(tài)環(huán)境―提升土地價值―快速回流現(xiàn)金―反哺旅游項目。

比如在合肥，萬達(dá)選址在主題公園旁另外投資至少10億美元建設(shè)高檔住宅大樓。雖然萬達(dá)集團(tuán)拒絕透露銷售數(shù)字，但該地區(qū)房子銷售火爆。此外，萬達(dá)的開發(fā)還一如既往地與當(dāng)?shù)卣?guī)劃相契合。萬達(dá)城公園只是該市巢湖新區(qū)大規(guī)模城市開發(fā)規(guī)劃的一部分，該規(guī)劃還包括新修一個高鐵站和一個地鐵站。該片區(qū)當(dāng)前還有數(shù)個其他國內(nèi)開發(fā)商的商業(yè)和住宅地產(chǎn)項目正在推進(jìn)。在合肥萬達(dá)城破土動工之后不久，當(dāng)?shù)卣霓k公場所就遷到附近。

所以很多人從中國主題公園群體性亢奮和大規(guī)模的建設(shè)中讀出了一些特殊的味道，這種“旅游+地產(chǎn)”的味道可能讓中國的主題公園產(chǎn)業(yè)再次成為一種模糊的工具。很多企業(yè)打著主題公園的招牌進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)，甚至以此為幌子從地方政府以低價獲得土地。

從1989年大陸第一家主題公園“錦繡中華”誕生至今，中國的主題公園經(jīng)過了20多年的發(fā)展，引發(fā)四次投資熱潮。每一輪投資熱潮中都有一批主題公園倒下，導(dǎo)致政府對當(dāng)今的投資熱潮產(chǎn)生了擔(dān)憂。

猶記得2008年到2010年之間，大量的主題公園倒閉產(chǎn)生了巨額的不良貸款，導(dǎo)致2011年8月，國家發(fā)改委叫停新的主題公園建設(shè)。2012年，中國人民銀行又明確提出“對大型主題公園等國家明令禁止或限制發(fā)展的旅游項目，應(yīng)嚴(yán)格禁止或限制發(fā)放貸款”。直到2013年3月，國務(wù)院11個部門聯(lián)合印發(fā)《關(guān)于規(guī)范主題公園發(fā)展的若干意見》，主題公園從“叫停”到“規(guī)范發(fā)展”，主題公園的建設(shè)才被解禁。

相比之下，美國、日本、歐洲的相關(guān)公司基本都按照主題公園本身的運作規(guī)律，非常謹(jǐn)慎地控制著公園的數(shù)量，并建立了一整套行之有效的盈利模式。

比如自1955年第一家迪斯尼樂園在洛杉磯開業(yè)至今，迪斯尼近60年內(nèi)僅在全球開發(fā)了6家同類型的主題公園。其中每家迪斯尼樂園的落成基本都經(jīng)歷了十年以上，比如1971年的奧蘭多，1983年的東京，1992年的巴黎，2005年的香港和2016年的上海。以上海迪斯尼樂園為例，從申請，到立項、規(guī)劃和施工足足運作了近十年，可見迪斯尼在主題公園建設(shè)和選址上的慎重。迪斯尼樂園正是通過嚴(yán)控數(shù)量，精心選址，寧缺毋濫，成功地保持了稀缺效應(yīng)，使全球市場對迪斯尼樂園始終處在一種“饑餓”狀態(tài)，進(jìn)而保持消費者對迪斯尼樂園的消費欲望。

美國迪斯尼樂園的專業(yè)精神、開發(fā)頻度以及盈利模式都是值得我們借鑒的。

主題公園需要“主題辨識度”

主題是主題公園的靈魂。主題公園與其他商業(yè)性娛樂設(shè)施的重要區(qū)別，在于它有著突出的主題。一個主題公園的主題可以是一個或幾個，但絕不能沒有主題，也不能有太多的主題，因為太多的主題也就等于沒有主題。

世界上成功的主題公園，無不主題豐滿，個性鮮明。

特別是以風(fēng)情體驗為題的主題公園，必須要設(shè)法將不同的民族風(fēng)俗和民族色彩展現(xiàn)在游客眼前，全球最受歡迎的主題公園無不如此，比如西班牙薩魯?shù)拿半U家樂園、加拿大的奇幻樂園、德國魯斯特的歐洲主題公園、香港的海洋公園、丹麥哥本哈根的蒂沃利公園、英國的黑池歡樂海灘、韓國的龍仁愛寶樂園等，個個有鮮明的主題和文化。

中國的主題公園開發(fā)起步于20世紀(jì)80年代后期，是市場催生的產(chǎn)物?？v觀全國范圍內(nèi)掀起的“主題公園熱”，包括各種森林公園、動植物園、地質(zhì)公園、溫泉公園、文化公園、海洋公園、歷史文化公園等。但是這些主題公園，只有少部分有鮮明的主題，大部分還是開發(fā)者隨意定一個概念便打上了“主題公園”的稱號，比如隨意安設(shè)一個大型觀景魚缸就叫海洋主題，抓一些螢火蟲來就算“螢火蟲”主題公園……假如將所有這些打上概念的項目都算成主題公園，那么近10年來，中國先后涌現(xiàn)了3000多個項目。

中國做的最好的主題公園是華強(qiáng)方特，因為華強(qiáng)方特打造出了一個爆款的動畫IP，那就是《熊出沒》。這樣口碑和市場期待值都爆棚的動漫IP，適合各年齡層觀看的電影故事情節(jié)以及精美的3D動畫制作，讓華強(qiáng)方特主題公園在蕓蕓眾生中脫穎而出?！靶艹鰶]”系列電影的成功也讓“熊出沒”品牌文化衍生品的銷售猛增。截至目前，華強(qiáng)方特已經(jīng)成功運營了“方特歡樂世界”、“方特夢幻王國”、“方特東方神畫”、“方特水上樂園”四大品牌，共21個主題樂園，公司計劃在2020年將主題樂園數(shù)達(dá)到40個。此外，華強(qiáng)方特還成功將主題樂園輸出到伊朗和烏克蘭等國，邁出了中國文化科技主題樂園走向世界的步伐。

但是中國絕大多數(shù)主題樂園，大多非常缺乏迪士尼和環(huán)球影城那樣的內(nèi)容運作基礎(chǔ)，自然也就缺乏IP形象，所以也就難以開展衍生品業(yè)務(wù)。比如我們能在北京的環(huán)球影城看到《馬達(dá)加斯加》、《怪物史瑞克》、《哈利?波特》等經(jīng)典商業(yè)娛樂片的主題區(qū)，在迪士尼看到可以看到小鹿斑比、小精靈、米奇、唐老鴨、黛絲、高飛、布魯托、史迪仔、米妮、愛麗絲、小飛俠、睡美人、101忠狗、獅子王、羅賓漢、胡迪、灰姑娘、巴斯光年等30多個著名的IP形象，人們愿意為迪士尼、環(huán)球影城埋單是因為游客對虛擬人物有深深地內(nèi)心文化認(rèn)同感。

篇2

[關(guān)鍵詞] 信息服務(wù)業(yè)；大數(shù)據(jù)；商業(yè)模式；產(chǎn)業(yè)鏈；盈利模式

[DOI] 10.13939/ki.zgsc.2016.28.149

1 大數(shù)據(jù)推動信息服務(wù)業(yè)發(fā)展

2016年是實施國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展第十三個五年規(guī)劃的開局之年，也是信息技術(shù)服務(wù)業(yè)融合創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵之年，而大數(shù)據(jù)在信息服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展中所扮演的角色越來越關(guān)鍵。

1.1 大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)政策接連出臺，推動信息服務(wù)業(yè)提檔增速

國家政策大力支持信息服務(wù)業(yè)特別是大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。2015年，國務(wù)院了《關(guān)于促進(jìn)云計算創(chuàng)新發(fā)展培育信息產(chǎn)業(yè)新業(yè)態(tài)的意見》《促進(jìn)大數(shù)據(jù)發(fā)展行動綱要》，明確提出了大數(shù)據(jù)發(fā)展的重點方向和路徑。工業(yè)和信息化部《云計算綜合標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)指南》，促進(jìn)信息服務(wù)業(yè)朝標(biāo)準(zhǔn)化、體系化快速邁進(jìn)。同年5月，國務(wù)院印發(fā)《關(guān)于大力發(fā)展電子商務(wù)加快培育經(jīng)濟(jì)新動力的意見》，從大數(shù)據(jù)的應(yīng)用角度提出積極利用移動互聯(lián)網(wǎng)、地理位置服務(wù)、大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)提升流通效率和服務(wù)質(zhì)量，深化信息技術(shù)在生產(chǎn)制造各環(huán)節(jié)的應(yīng)用。

在國家政策的引導(dǎo)下，各地方政府加快出臺相應(yīng)政策措施，加大對云計算、大數(shù)據(jù)服務(wù)的扶持力度。2014年貴陽市成立貴陽大數(shù)據(jù)交易所和國家級大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展集聚區(qū)，吸納51支創(chuàng)客團(tuán)隊、360多家大數(shù)據(jù)及關(guān)聯(lián)企業(yè)，帶動貴州省2015年大數(shù)據(jù)電子信息產(chǎn)業(yè)規(guī)?？偭窟_(dá)到2000億元、增長37%。2013年，武漢高科集團(tuán)與國家信息中心合作在光谷聯(lián)合打造國家級大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)基地。2015年武漢東湖大數(shù)據(jù)交易中心網(wǎng)上平臺上線。

1.2 大數(shù)據(jù)相關(guān)業(yè)務(wù)增速超過信息服務(wù)業(yè)整體增速

2015年我國信息技術(shù)服務(wù)產(chǎn)業(yè)規(guī)模保持較快增長，基于移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)的新業(yè)態(tài)、新業(yè)務(wù)、新服務(wù)快速發(fā)展，帶動產(chǎn)業(yè)鏈向高端不斷延伸。2015年全年，信息服務(wù)實現(xiàn)收入22123億元，同比增長18.4%，增速較傳統(tǒng)軟件產(chǎn)品和嵌入式系統(tǒng)軟件分別高出2和6.2個百分點。

2015年中國軟件業(yè)務(wù)收入前百家企業(yè)中出現(xiàn)了以阿里云、京東為代表的新興技術(shù)服務(wù)企業(yè)，這些企業(yè)大力培育和發(fā)展云計算、大數(shù)據(jù)服務(wù)，快速向產(chǎn)業(yè)高端環(huán)節(jié)延伸拓展。以阿里云為例，2015年全年實現(xiàn)營收23.41億元，季度平均增速達(dá)到28.33%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于信息服務(wù)業(yè)整體增速。

1.3 大數(shù)據(jù)必將帶動未來信息服務(wù)業(yè)升級發(fā)展

大數(shù)據(jù)是指那些數(shù)據(jù)量規(guī)模巨大到無法通過人工或者計算機(jī)，在合理時間內(nèi)截取、管理、處理、并整理成為人類所能解讀的形式的信息。經(jīng)過特殊技術(shù)處理后，這些數(shù)據(jù)可以提供以前信息服務(wù)業(yè)無法提供的關(guān)鍵信息，例如判斷商業(yè)趨勢、判定質(zhì)量、避免疾病擴(kuò)散、打擊犯罪或測定即時交通路況等。

第一，對大數(shù)據(jù)的處理分析正成為新一代信息技術(shù)融合應(yīng)用的關(guān)鍵節(jié)點。移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、社交網(wǎng)絡(luò)、電子商務(wù)不斷產(chǎn)生數(shù)據(jù)。通過對不同來源數(shù)據(jù)的管理、處理、分析與優(yōu)化，將結(jié)果反饋到上述應(yīng)用中，將創(chuàng)造出巨大的經(jīng)濟(jì)和社會價值。

第二，大數(shù)據(jù)是信息產(chǎn)業(yè)持續(xù)高速增長的新引擎。面向大數(shù)據(jù)市場的新技術(shù)、新產(chǎn)品、新服務(wù)、新業(yè)態(tài)會不斷涌現(xiàn)。為大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)提供存儲、處理等芯片硬件與集成設(shè)備，特別是一體化數(shù)據(jù)存儲處理服務(wù)器、內(nèi)存計算等行業(yè)領(lǐng)域?qū)⒂瓉硇乱惠喌陌l(fā)展。在軟件與服務(wù)領(lǐng)域，大數(shù)據(jù)將引發(fā)數(shù)據(jù)快速處理分析、數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)和軟件產(chǎn)品的發(fā)展。

第三，大數(shù)據(jù)利用將成為提高核心競爭力的關(guān)鍵因素。各行各業(yè)的決策正在從“業(yè)務(wù)驅(qū)動” 轉(zhuǎn)變“數(shù)據(jù)驅(qū)動”。對大數(shù)據(jù)的分析可以使零售商實時掌握市場動態(tài)并迅速做出應(yīng)對；可以為商家制定更加精準(zhǔn)有效的營銷策略提供決策支持；可以幫助企業(yè)為消費者提供更加及時和個性化的服務(wù)；在公共事業(yè)領(lǐng)域，大數(shù)據(jù)也開始發(fā)揮促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、維護(hù)社會穩(wěn)定等方面的重要作用。

第四，大數(shù)據(jù)時代科學(xué)研究的方法手段將發(fā)生重大改變。例如，抽樣調(diào)查是社會科學(xué)的基本研究方法。在大數(shù)據(jù)時代，可通過實時監(jiān)測、跟蹤研究對象在互聯(lián)網(wǎng)上產(chǎn)生的海量行為數(shù)據(jù)，進(jìn)行挖掘分析，揭示出規(guī)律性的東西，提出研究結(jié)論和對策。

2 大數(shù)據(jù)信息流程各節(jié)點的典型企業(yè)和運營模式

大數(shù)據(jù)不僅為信息服務(wù)業(yè)注入新的發(fā)展動力，還將為信息服務(wù)業(yè)帶來深刻的變革?！吧羁獭倍殖吮憩F(xiàn)在技術(shù)的突破外，還表現(xiàn)在以下兩個方面。一方面，原有的流程分工已經(jīng)不能適應(yīng)大數(shù)據(jù)背景下的信息服務(wù)業(yè)發(fā)展，傳統(tǒng)信息服務(wù)業(yè)的某些技能和企業(yè)會貶值乃至消失；另一方面，而更多新的崗位和企業(yè)將崛起，參與和改變原有信息服務(wù)業(yè)的產(chǎn)業(yè)分工。從在大數(shù)據(jù)的背景下看信息的運行流程。如下圖所示。

大數(shù)據(jù)背景下的信息服務(wù)業(yè)產(chǎn)業(yè)分工流程

大數(shù)據(jù)技術(shù)出現(xiàn)之前，信息服務(wù)業(yè)有著成熟的盈利模式和商業(yè)模式。隨著大數(shù)據(jù)的發(fā)展，這些企業(yè)會根據(jù)行業(yè)分工的變化，對自己的運營模式進(jìn)行細(xì)微的調(diào)整。下面按照信息的處理流程為順序，分別介紹每個環(huán)節(jié)上的典型企業(yè)的運營模式。

2.1 局部信息搜集環(huán)節(jié)

某些特定領(lǐng)域的信息價值比較富集，往往需要傳統(tǒng)信息搜集的企業(yè)提供信息搜集的技術(shù)服務(wù)。但不同于傳統(tǒng)的IT技術(shù)服務(wù)模式，大數(shù)據(jù)的發(fā)展為這種服務(wù)模式帶來潛移默化的改進(jìn)。

考慮到今后大數(shù)據(jù)的運營收益，這個環(huán)節(jié)的新興企業(yè)往往主動降低報價甚至完全免費提供服務(wù)；而業(yè)主往往同意在不改變數(shù)據(jù)所有權(quán)的前提下，讓這些企業(yè)擁有數(shù)據(jù)的獨家開發(fā)利用權(quán)力。例如目前政府的一些信息化惠民項目，以及前段時間非?；鸨倪~外迪、樹熊網(wǎng)絡(luò)等提供免費Wi-Fi的O2O概念企業(yè)。

值得注意的是，信息搜集不直接創(chuàng)造價值，信息搜集必須通過其他環(huán)節(jié)的參與配合創(chuàng)造價值。在未來盈利不明朗的情況下，這種商業(yè)模式的報價不能太低。

2.2 眾包信息搜集環(huán)節(jié)

眾包是指一個企業(yè)把要完成的工作，交給外部非特定的大眾完成。這個環(huán)節(jié)的企業(yè)，在用戶有強(qiáng)烈參與意愿和低成本搜集條件的前提下，多采用UGC（User Generate Content）的商業(yè)模式。例如用戶在使用百度地圖導(dǎo)航服務(wù)的同時，不知不覺地?zé)o償提供了自己的機(jī)動車的速度和位置信息。這些信息成為了這類企業(yè)提供更精準(zhǔn)的交通信息的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。類似的企業(yè)還有迅雷下載、51信用卡管家、支付寶線下收單業(yè)務(wù)等。

眾包環(huán)節(jié)的商業(yè)模式應(yīng)當(dāng)注意，以下兩點。第一，“普通大眾”的參與意愿。只有讓用戶在無意識中低成本的完成眾包任務(wù)，才能實現(xiàn)“我為人人，人人為我”的商業(yè)模式。第二，眾包環(huán)節(jié)的信息搜集成本應(yīng)當(dāng)足夠低。低成本是來源于模式創(chuàng)新，而不是成本的節(jié)約；模式創(chuàng)新?lián)Q來的低成本，為某些企業(yè)的補(bǔ)貼行為提供成本空間。

值得關(guān)注的是，眾包環(huán)節(jié)的大部分企業(yè)，目前都在貼成本做大數(shù)據(jù)規(guī)模，幾乎都沒有實現(xiàn)盈利。

2.3 信息預(yù)處理和整理環(huán)節(jié)

大數(shù)據(jù)背景下，信息服務(wù)業(yè)所承載的信息量激增，增量往往是尚未結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)。而信息預(yù)處理和整理環(huán)節(jié)企業(yè)需要做的，就是將這些數(shù)據(jù)整理成結(jié)構(gòu)化的可視數(shù)據(jù)。

信息的預(yù)處理和整理一般由程序完成，程序的特點是一旦研發(fā)完成投產(chǎn)，邊際成本幾乎為零。因此該環(huán)節(jié)的企業(yè)選擇商業(yè)模式的時候，幾乎無一例外地采取邊際成本模式。即一開始就投入資金進(jìn)行軟件開發(fā)，投產(chǎn)后通過快速發(fā)展客戶攤薄研發(fā)成本，確立競爭優(yōu)勢。占領(lǐng)一定市場份額后，這類型的企業(yè)往往通過免費加增值的盈利模式獲得收益。

美國的Salesforce公司就是一家基于云計算的SaaS銷售支撐服務(wù)和數(shù)據(jù)處理服務(wù)商的綜合體。它一方面通過服務(wù)為用戶積累了大量進(jìn)貨、銷售、庫存、客戶關(guān)系、產(chǎn)品管理等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；另一方面打通這些孤立數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)，提供可視化的數(shù)據(jù)報表分析、趨勢判斷、銷售機(jī)會提醒等服務(wù)。Salesforce憑借銷售SaaS和數(shù)據(jù)處理服務(wù)，市值已經(jīng)逼近500億美元。

阿里巴巴的“友盟+”也是類似的一家從事全數(shù)據(jù)服務(wù)的企業(yè)，它所服務(wù)的領(lǐng)域是移動互聯(lián)網(wǎng)?！坝衙?”目前覆蓋9億的用戶，每天搜集的數(shù)據(jù)多達(dá)數(shù)百億條。企業(yè)的任務(wù)就是用模塊化的程序組件把信息量極低的數(shù)據(jù)串聯(lián)起來成為結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，降低了存儲空間，提升了信息的價值密度。

國內(nèi)還有一些中小科技型企業(yè)為客戶進(jìn)行定制化、私有化的開發(fā)部署，把不同系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進(jìn)行合并成全局?jǐn)?shù)據(jù)視圖。該類型企業(yè)通過提供IT技術(shù)服務(wù)獲得服務(wù)報酬，邊際成本不為零，其商業(yè)模式和盈利模式比較傳統(tǒng)。

2.4 信息交易整合環(huán)節(jié)

信息的所有者擁有信息但并不具備開發(fā)利用的意愿和能力，信息的需求者具備開發(fā)利用的能力和意愿，但是缺乏必要的數(shù)據(jù)。例如，電商企業(yè)需要用戶的上網(wǎng)行為數(shù)據(jù)，農(nóng)業(yè)企業(yè)需要氣象部門的預(yù)報數(shù)據(jù)，金融企業(yè)需要稅務(wù)工商司法的征信數(shù)據(jù)。這個矛盾在信息膨脹之前并不明顯，但隨著大數(shù)據(jù)的來臨，需要交換和整合的數(shù)據(jù)規(guī)模，大到足以滋生出一個數(shù)據(jù)交易和整合的市場。

數(shù)據(jù)交易的市場往往以電子化交易平臺的形式出現(xiàn)。例如北京星圖數(shù)據(jù)公司的大數(shù)據(jù)開放平臺“蜂巢（DataComb）”不僅開放了北京星圖的自有大數(shù)據(jù)，還能兼容第三方數(shù)據(jù)源和數(shù)據(jù)開發(fā)者。平臺將數(shù)據(jù)明碼標(biāo)價，交易形態(tài)豐富，旨在拉攏撮合信息的供求雙方，打造一個開放的數(shù)據(jù)集市。盈利模式上，企業(yè)自身作為信息交易的撮合者，一般按照交易金額的百分比抽取傭金，采用的是變相稅收的盈利模式。

這個環(huán)節(jié)的企業(yè)在運營的時候，應(yīng)當(dāng)注意：

第一，信息交易的隱私保護(hù)和數(shù)據(jù)清洗。政府和其他信息擁有者希望市場走向開放，但有在很大程度上對自己的信息持保留態(tài)度，應(yīng)當(dāng)從交易整合的規(guī)則、規(guī)范上打消信息擁有者的顧慮，才能開啟一個開放自由的市場環(huán)境。

第二，積極營造黑洞效應(yīng)。交易涉及供需雙方，交易市場是一個典型的雙邊市場。初期應(yīng)當(dāng)零成本甚至貼成本的手段，使交易標(biāo)的物快速的豐富起來；到了一定階段，平臺上待交易的信息會越來越多，運營的成本會越來越低；最后，數(shù)據(jù)富集到一定程度，會像黑洞一樣，吸引著其他數(shù)據(jù)聚攏，形成黑洞效應(yīng)。

2.5 數(shù)據(jù)分析挖掘環(huán)節(jié)

數(shù)據(jù)的分析和處理，是大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)最具特色的一個環(huán)節(jié)。此環(huán)節(jié)的企業(yè)提供服務(wù)的形式有兩種：一種是提供數(shù)據(jù)處理工具；另一種是直接幫用戶處理數(shù)據(jù)。他們往往利用軟件的邊際成本遞減特性，快速推廣客戶攤低成本，實現(xiàn)盈利。

例如國內(nèi)的華院數(shù)據(jù)、天津天才博通科技、神舟通用、杭州合眾信息等，他們提供定制化的分析挖掘工具，為客戶安裝部署后，客戶就可以對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和挖掘。由于這類企業(yè)的邊際服務(wù)成本不為零，只能通過技術(shù)服務(wù)盈利，商業(yè)模式和盈利模式比較傳統(tǒng)。

值得關(guān)注的是近期開源的兩大人工智能工具：Google的人工智能開放平臺TensorFlow和Facebook的人工智能工具Torch。他們采用免費加增值的商業(yè)模式。在完善的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)制度下，他們一方面開放技術(shù)擴(kuò)大市場份額，促使產(chǎn)品迭代升級；另一方面充分利用GNU協(xié)議約束實現(xiàn)企業(yè)盈利。這種模式有時稱為“開源模式”。

2.6 管理環(huán)節(jié)

具有利用價值的信息，都需要經(jīng)過管理環(huán)節(jié)，提供給需求方換取價值。對于數(shù)據(jù)成果變現(xiàn)容易的企業(yè)，他們可以直接銷售數(shù)據(jù)結(jié)果，獲得收益。例如，美國的Climate Corporation（后以10億美元價格被孟山都收購），把天氣數(shù)據(jù)直接銷售給農(nóng)業(yè)企業(yè)用于預(yù)測災(zāi)害發(fā)生概率和農(nóng)業(yè)產(chǎn)量，進(jìn)而還能向農(nóng)戶銷售保險。

但對于大部分的大數(shù)據(jù)企業(yè)而言，信息資源直接變現(xiàn)比較困難，它們往往采取兩種商業(yè)模式進(jìn)行變現(xiàn)：數(shù)據(jù)整合模式和占領(lǐng)入口模式。

2.6.1 數(shù)據(jù)整合模式

采用平臺化資源整合商業(yè)模式的企業(yè)，將自身定位為數(shù)據(jù)的整合者。它們一方面積極從企業(yè)或政府（以購買或者分成或者以項目建設(shè)形式）搜集擴(kuò)充大量自有數(shù)據(jù)；另一方面擴(kuò)大社會合作，從社會的企事業(yè)單位吸納大量的數(shù)據(jù)信息，這些數(shù)據(jù)經(jīng)過整合后成為有價值的交易標(biāo)的物，例如經(jīng)過清洗經(jīng)濟(jì)交通規(guī)劃數(shù)據(jù)和統(tǒng)計報告。此環(huán)節(jié)的企業(yè)通過把控數(shù)據(jù)和交易過程（現(xiàn)金流、信息流、用戶資料等），獲得話語權(quán)和分紅權(quán)。典型的企業(yè)包括貴陽大數(shù)據(jù)交易所、武漢東湖大數(shù)據(jù)交易中心、華中大數(shù)據(jù)交易所、九次方、數(shù)據(jù)堂等。

以國資背景的貴陽大數(shù)據(jù)交易所為例，截至2015年底，貴陽大數(shù)據(jù)交易所已經(jīng)整合了100多家大數(shù)據(jù)公司的數(shù)據(jù)，整合數(shù)據(jù)總量超過10PB。截至2015年底，貴陽大數(shù)據(jù)交易所交易額突破6000萬元，所整合的數(shù)據(jù)門類包括涉及國計民生的35個門類。以民間資本背景的九次方為例，九次方分別與騰訊、湯森路透的合作提供企業(yè)征信查詢和圖表查詢，每次的收入五五分成。

值得關(guān)注的是，此環(huán)節(jié)的服務(wù)形式有所創(chuàng)新。信息形式不僅是直接下載數(shù)據(jù)或報告，也可以采用API接口的方式，讓企業(yè)按需調(diào)用、按需付費。這意味著信息的需求方，信息獲取的門檻大幅降低而且確保了數(shù)據(jù)實時性。

這類企業(yè)的盈利模式一般采用變相稅收模式，即將收入分配給提供整合數(shù)據(jù)的合作方，自己保留一部分傭金。

值得注意的是，國有企業(yè)往往借助政策扶持，定位為平臺化的數(shù)據(jù)整合者，從管理環(huán)節(jié)進(jìn)入大數(shù)據(jù)信息服務(wù)業(yè)。

2.6.2 占領(lǐng)入口模式

與實力雄厚的國資背景企業(yè)不同，民營企業(yè)進(jìn)入管理環(huán)節(jié)的時候，往往找準(zhǔn)一個垂直領(lǐng)域，采用占領(lǐng)入口的商業(yè)模式。他們在某個垂直領(lǐng)域做到行業(yè)第一，然后深入發(fā)掘該領(lǐng)域數(shù)據(jù)的商業(yè)價值，或者通過廣告換取收入。

例如提供航班交通信息查詢的“航旅縱橫”和“飛常準(zhǔn)”等App運營企業(yè)。他們調(diào)用民航航班數(shù)據(jù)，為大家預(yù)測準(zhǔn)點率，結(jié)合乘機(jī)人數(shù)據(jù)，為大家辦理值機(jī)等。類似的還有提供淺信用查詢服務(wù)的 “企查查”和“企+”等App運營企業(yè)。

這類企業(yè)的盈利模式一般采用“零和”的廣告盈利模式，即通過提供免費低價服務(wù)吸引大量用戶，在用戶使用服務(wù)的時候插入廣告，換取收益。廣告的多少和用戶體驗的好壞，形成一對零和博弈。

2.7 跨界應(yīng)用環(huán)節(jié)

信息是中性的，信息不創(chuàng)造價值。但基于正確的信息進(jìn)行資源的優(yōu)化配置，相比起靠感覺和經(jīng)驗做出的資源配置，能降低錯誤決策的成本浪費，從而創(chuàng)造價值。在大數(shù)據(jù)的背景下，越來越多行業(yè)企業(yè)意識到，應(yīng)當(dāng)從靠經(jīng)驗驅(qū)動的決策模式，轉(zhuǎn)變?yōu)榭繑?shù)據(jù)驅(qū)動的決策模式。隨著決策模式的轉(zhuǎn)變，越來越多信息服務(wù)業(yè)的企業(yè)從而也獲得了跨界經(jīng)營的話語權(quán)。他們憑借手上的關(guān)鍵信息，參與其他行業(yè)的利潤分成。他們一般采用的商業(yè)模式為產(chǎn)業(yè)鏈滲透模式。以向精準(zhǔn)營銷界跨界的TalkingData為例，TalkingData后臺能根據(jù)用戶的游戲行為數(shù)據(jù)判斷用戶的特征屬性，但TalkingData不直接銷售報告或數(shù)據(jù)，而是主動尋求與招商銀行合作，開展跨界營銷活動?？缃鐮I銷為招商銀行節(jié)約了營銷成本，而招商銀行也愿意支付給TalkingData一定的營銷費用，雙方互惠共贏。

以向金融領(lǐng)域跨界的美國Zestfinance公司和中國同盾公司為例，它擁有傳統(tǒng)銀行的信貸數(shù)據(jù)（如賬戶數(shù)、信貸歷史、違約數(shù)、流水）及其他結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)（如交租情況、搬家次數(shù)等），在關(guān)聯(lián)了貸款人的身份信息與線上行為后，可為銀行和典當(dāng)行提供量化的信用風(fēng)險分析。

以向安全領(lǐng)域跨界的Palantir公司為例，Palantir幫助CIA、FBI等情報機(jī)構(gòu)處理成千上萬個數(shù)據(jù)庫，快速找出與恐怖襲擊、疾病災(zāi)害等有關(guān)的潛在威脅。很多銀行和對沖基金客戶，也找Palantir幫助預(yù)測欺詐行為。

更多可供大數(shù)據(jù)進(jìn)行跨界滲透的領(lǐng)域還有醫(yī)療、交通、金融、電子商務(wù)、零售、通信、政府公共服務(wù)等。

3 結(jié) 論

借助國家地方政策的推動，隨著大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、云計算、機(jī)器學(xué)習(xí)等技術(shù)的發(fā)展，信息服務(wù)業(yè)正在經(jīng)歷前所未有的升級轉(zhuǎn)型和流程再造。在新的產(chǎn)業(yè)鏈上，尋找與企業(yè)基礎(chǔ)相匹配的轉(zhuǎn)型切入點，設(shè)計與企業(yè)優(yōu)勢相匹配的商業(yè)模式，才能在大數(shù)據(jù)背景下的新一輪信息服務(wù)業(yè)競爭中贏得一席之地。

參考文獻(xiàn)：

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篇3

O2O這一概念最早是在2010年8月份被AlexRampell提出,但其運用應(yīng)追溯到2006年。沃爾瑪公司SitetoStore的B2C戰(zhàn)略就是O2O模式的雛型。而回顧中國O2O模式發(fā)展歷程,大致經(jīng)歷了三個階段，以攜程、大眾點評網(wǎng)為代表的萌芽期，實現(xiàn)了信息流的線上傳遞,而資金流和服務(wù)流還依然停留在線下完成。第二個時期以團(tuán)購模式為代表,將資金流推到線上,只在線下完成商業(yè)流與服務(wù)流,這一時期O2O的概念得以具象化,同時也將O2O推向產(chǎn)業(yè)發(fā)展前沿。第三階段則是O2O模式得以廣泛應(yīng)用。在我國，已應(yīng)用于旅游、房地產(chǎn)、訂票、移動互聯(lián)網(wǎng)、餐飲、汽車租賃、電子優(yōu)惠券、奢侈品等諸多領(lǐng)域。O2O模式在云南的發(fā)展處于剛剛起步的階段，但是由于受到省政府出臺的《關(guān)于加快推進(jìn)全省電子商務(wù)發(fā)展的實施意見》的刺激，目前，不少民營企業(yè)已經(jīng)積極的參與到利用電子商務(wù)新模式開拓業(yè)務(wù)的實踐中來。而在這些企業(yè)中，又?jǐn)?shù)旅游企業(yè)采取的實質(zhì)性動作最為顯著。以“品游天下”為代表的O2O模式運營商開始崛起。截止到今年，全省有1273家商戶已加入到此平臺中，35642名用戶成為會員。同時合作商家也從單純的國內(nèi)商家向東盟國家的商家擴(kuò)散。除了與昆明康輝旅行社為代表的省內(nèi)知名旅行社達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議，也與泰國泰而喜旅游股份有限公司和緬甸世邦旅運關(guān)系企業(yè)有限公司等東盟國家旅行社建立良好和長期的合作關(guān)系。

2、云南省運用O2O模式開展面向東盟的服務(wù)貿(mào)易的態(tài)勢分析

2.1云南省運用O2O模式開展面向東盟的服務(wù)貿(mào)易的優(yōu)勢

2.1.1豐富的旅游資源云南是中國旅游資源最富集的省份之一：自然景觀方面，特殊的地形地貌、立體分布的氣候特點、多樣的動植物分布都成為其獨特的旅游資源；人文景觀方面，悠久的歷史和濃郁的少數(shù)民族風(fēng)情造就了絢麗多彩的民族文化。此外，經(jīng)過多年的建設(shè)，云南省已形成了六大云南旅游精品線路，囊括度假休閑、生態(tài)文化，異國風(fēng)情、熱帶雨林風(fēng)情，喀斯特山水奇觀，古滇文化。六大精品路線實現(xiàn)了自然景觀與人文景觀的完美結(jié)合。

2.1.2東盟國家旅游者入滇旅游需求增長得益于云南省與東盟地理位置互為近鄰，雙邊交往歷史久遠(yuǎn)，政治關(guān)系良好以及旅游產(chǎn)品互補(bǔ)等因素，云南省與東盟的旅游交流經(jīng)歷了跨越式發(fā)展。云南省旅游發(fā)展委員會數(shù)據(jù)顯示，2013年全省累計接待海外旅游者533.5萬人次，同比增長16.5%。其中，亞洲客源市場入滇游客達(dá)254.7萬人次，同比增長13.9%。亞洲國家和地區(qū)一直就是互為主要旅游客源國，互為主要旅游目的地。在云南省前10名客源國中有7個是亞洲國家，它們分別是泰國、日本、韓國、馬來西亞、新加坡、菲律賓和蒙古，其中東盟國家占到57%。東盟所有國家共計5億多人口，并可通過數(shù)條亞歐大陸橋和近距離水運連接歐洲、非洲、澳洲。目前，中國與東盟十國人員往來已突破1500萬人次。中國與東盟十國之間的雙向旅游規(guī)模超過中國與歐盟27國之間的規(guī)模，東盟已成為我國在旅游方面的最重要的國際經(jīng)濟(jì)體合作伙伴。中國與東盟國家旅游交往發(fā)展之快、規(guī)模之大，足以顯示出在雙方的國際旅游格局中具有舉足輕重的戰(zhàn)略意義。

2.1.3逐年壯大的旅游電子商務(wù)市場近年來，逐年擴(kuò)張的網(wǎng)民規(guī)模和豐富的云互聯(lián)網(wǎng)資源，為云南省旅游電子商務(wù)奠定了發(fā)展基礎(chǔ)。截至2010年底，就網(wǎng)民規(guī)模而言，網(wǎng)民總數(shù)達(dá)1021萬人，網(wǎng)民普及率22.3%，增長率為20.9%。就互聯(lián)網(wǎng)資源而言，域名數(shù)45,379萬，網(wǎng)站數(shù)量達(dá)10,269個，互聯(lián)網(wǎng)平均連接速度為88.3KB/s。此外，云南省旅游電子商務(wù)的發(fā)展壯大也表現(xiàn)在網(wǎng)站數(shù)量的增多、類型的多樣化。以政府為主導(dǎo)成立的云南旅游電子商務(wù)網(wǎng)，成為國內(nèi)外了解云南的窗口。截止2006年，該網(wǎng)站累計訪問量就突破7000萬人次,月均訪問量達(dá)到400萬人次。已成為國內(nèi)云南地區(qū)最大的旅游電子商務(wù)平臺之一。此外，旅游企業(yè)自己創(chuàng)辦的企業(yè)旅游網(wǎng)站平臺也為游客帶來了諸多便利,如昆明康輝旅行社下運營的云南旅游網(wǎng)站就達(dá)1000個。

2.2云南省運用O2O模式開展面向東盟的旅游服務(wù)貿(mào)易的劣勢

2.2.1線下商家泛而不精O2O模式的一大優(yōu)勢在于聚攏整合大量優(yōu)質(zhì)商家資源,但是現(xiàn)階段云南省應(yīng)用O2O模式發(fā)展面向東盟國家的旅游還處于試水階段，O2O經(jīng)營者在爭奪商家資源時,降低資質(zhì)審核要求,使消費者利益無法得到保護(hù)。此外，目前許多經(jīng)營者對于O2O模式理解不到位,盲目追求用戶數(shù)量提升,經(jīng)營領(lǐng)域擴(kuò)張。表面上，注冊旅行社數(shù)量激增和旅游產(chǎn)品種類的豐富確實為消費者提供更多的服務(wù),但是卻無法保證這些服務(wù)的質(zhì)量。

2.2.2配套系統(tǒng)平臺搭建善不健全O2O模式作為電子商務(wù)的模式之一，又加之其帶來的立即可見的現(xiàn)金流，不免為服務(wù)提供商的非法牟利帶來隱患。現(xiàn)階段，云南省在開展O2O模式時也沒有同步形成完善的誠信機(jī)制。政策方面，政府沒有相應(yīng)的政策和措施出臺，在接到投訴之后,無法第一時間做出反應(yīng),對涉嫌違法違規(guī)經(jīng)營的O2O企業(yè)無法可依來進(jìn)行懲罰。監(jiān)管方面，無論是非營利性機(jī)構(gòu)還是盈利性機(jī)構(gòu)都沒有涌現(xiàn)出對O2O經(jīng)營者進(jìn)行監(jiān)管的第三方機(jī)構(gòu)。企業(yè)自身也沒有建設(shè)可以根據(jù)消費者的反饋情況和其他的調(diào)研數(shù)據(jù),對O2O經(jīng)營者進(jìn)行誠信評級,并且將評級結(jié)果及時展現(xiàn)給消費者的平臺。

2.2.3平臺提供商盈利模式單一，產(chǎn)品創(chuàng)新不足。團(tuán)購作為O2O模式的典型代表，在我國發(fā)展中呈現(xiàn)出一哄而上，小本經(jīng)營，用相同的模式圈錢，同質(zhì)化競爭嚴(yán)重等現(xiàn)象，并最終導(dǎo)致不少經(jīng)營者血本無歸。而目前，云南省運用O2O模式的運營商依然在很多方面未能擺脫這些弊病。從經(jīng)營模式上，云南省O2O經(jīng)營者現(xiàn)階段多半都局限于提供一些表層次、低技術(shù)的服務(wù),缺乏更具潛力、更具競爭力的業(yè)務(wù)模式；在盈利模式上，沒有形成面向用戶、商家、廣告投放商等多項收費的機(jī)制；在經(jīng)營思路上，僅僅鎖定低價路線，并沒有借助自身的媒體優(yōu)勢，幫助商家挖掘一些增值業(yè)務(wù)，使得很多商家即使有多元化的業(yè)務(wù)體系，但是因為宣傳不到位，最終這些服務(wù)沒有獲得用戶。

2.3云南省運用O2O模式開展面向東盟的服務(wù)貿(mào)易的機(jī)遇

2.3.1政府支持力度顯現(xiàn)中國“十二五”旅游發(fā)展規(guī)劃明確，云南和廣西作為推進(jìn)中國—東盟旅游合作區(qū)，建設(shè)湄公河國際旅游帶基地。近年來，在互為旅游目的地與客源地的基礎(chǔ)上，中國與東盟國家相繼出臺了吸引入境游客的政策與措施。一方面，在簽證辦理方面，率先實行國民對等、互免簽證；另一方面，在旅游投資方面，鼓勵合資旅行社的建立，鼓勵開發(fā)互補(bǔ)型旅游產(chǎn)品。

2.3.2在線旅游的蓬勃發(fā)展根據(jù)艾瑞咨詢集團(tuán)關(guān)于2013年中國互聯(lián)網(wǎng)年度數(shù)據(jù)（電子商務(wù)）的數(shù)據(jù)顯示，截止到2013年，在線旅游市場交易額已經(jīng)達(dá)到2204.6億元,交易規(guī)模占到電子商務(wù)總額的2.3%，同比增長29.0%。而根據(jù)艾瑞咨詢集團(tuán)的數(shù)據(jù)分析，在線旅游的增長級主要來自于在線機(jī)票、酒店和度假業(yè)務(wù)這三個板塊。機(jī)票方面,在線機(jī)票預(yù)訂業(yè)務(wù)趨于成熟，在整體機(jī)票預(yù)訂中滲透率較高，未來將保持相對較慢增長。相比之下，受到在線休閑旅游迅速崛起的影響，其重要組成部分酒店和度假業(yè)務(wù)迎來爆發(fā)增長期，其中度假業(yè)務(wù)在整體在線旅游市場中所占比重也逐年升高。另外，隨著在線短租，在線租車和打車業(yè)務(wù)的興起，在線旅游市場將迎來新增長點。

2.3.3O2O模式成為電子商務(wù)新趨勢近年來，電子商務(wù)與傳統(tǒng)實體經(jīng)濟(jì)的結(jié)合，成為了發(fā)展電子商務(wù)的新藍(lán)海。電子商務(wù)滲透到工業(yè)、農(nóng)業(yè)、旅游等不同的領(lǐng)域，正是電子商務(wù)融入普通老百姓生活的直接表現(xiàn)。ForresterResearch的數(shù)據(jù)顯示，2013年美國直接的線上銷售額占零售總額的比重將達(dá)到8%，線下消費的比例高達(dá)92%；而中國的這一比例,分別為3%和97%。線上銷售的市場前景非常廣闊，通過O2O電子商務(wù),把消費者引入到線下消費中占比90%以上的部分中去自然就顯的前景可觀。

2.4云南省運用O2O模式開展面向東盟的服務(wù)貿(mào)易的挑戰(zhàn)

2.4.1省外O2O運營商搶占市場云南省發(fā)展O2O模式在起步時間上并不晚于電子商務(wù)更為發(fā)達(dá)的省份，但是在規(guī)模擴(kuò)展，龍頭企業(yè)扶持、發(fā)展速度等方面又確實落后于電子商務(wù)發(fā)達(dá)省份。以攜程旅行網(wǎng)為例，作為中國領(lǐng)先的綜合性旅行服務(wù)公司,其成功整合了高科技產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)旅行業(yè),向超過5000萬會員提供集酒店預(yù)訂、機(jī)票預(yù)訂、旅游度假、商旅管理、特約商戶及旅游資訊在內(nèi)的全方位旅行服務(wù),被譽(yù)為互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)旅游無縫結(jié)合的典范。此外，藝龍旅行網(wǎng)、青芒果旅行網(wǎng)等都是O2O模式的實踐者，并且在前期的探索中已經(jīng)取得了一定的成果。消費者選擇偏向規(guī)模更大，平臺更完善、信譽(yù)度更高的O2O運營商也無可厚非。又由于O2O模式得無地域性限制，必然給云南本土旅游電商帶來巨大的沖擊。

2.4.2東南亞國家移動終端開發(fā)還處于起步階段O2O模式給消費者帶來的便捷體現(xiàn)在隨時隨地可以進(jìn)行線上支付，而這一訴求的實現(xiàn)就與移動終端的開發(fā)密不可分。東南亞國家中以發(fā)展中國家居多，不少國家網(wǎng)絡(luò)的普及率才在近幾年開始攀升，而移動終端的開發(fā)就更加善處于萌芽階段。目前,各種旅游類型具備了位置定位技術(shù)的手機(jī)應(yīng)用基本上都還未在東南亞國家得到普及。移動終端的開發(fā)滯后也必然給O2O模式的優(yōu)勢發(fā)揮有一定限制，自然也就會對O2O模式的發(fā)展有抑制作用。

3、結(jié)語

篇4

年度營銷方案是大到企業(yè)營銷指揮中樞，小到一線銷售代表全年營銷工作的思路、方向與最終目標(biāo)?？茖W(xué)的營銷方案應(yīng)該貼近市場實際，考慮到競爭環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、往年的銷售完成情況等方方面面的因素，采取區(qū)域、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)差異化的運作措施，進(jìn)行科學(xué)、合理的資源配置，并按照營銷方案的要求執(zhí)行到位，方能修成年度正果。很多營銷公司的營銷方案都是營銷總部幾個核心層坐在辦公室里，根據(jù)自己的經(jīng)驗，參照不太完善或者是內(nèi)容失真的歷史資料，開上幾個夜車完成的。這種工作方法等于是閉門造車，方案沒有什么實質(zhì)的營銷指導(dǎo)意義。在實施的過程中，會出現(xiàn)太多的偏頗，要不斷地修正，四處救火。試想，這樣的營銷方案怎么能達(dá)成營銷目標(biāo)。如何能夠做到營銷方案的科學(xué)完善且保證營銷團(tuán)隊執(zhí)行沒有偏差呢？本人根據(jù)營銷工作經(jīng)驗總結(jié)如下，以供同行們借鑒。

一、讓你的團(tuán)隊學(xué)會做營銷方案，至下而上

一個勤于巡檢市場，對市場熟悉程度再高的營銷管理人員，都不會比他下級市場人員熟悉他們自己的市場。各個終端的自己產(chǎn)品與同類產(chǎn)品產(chǎn)量、費用投入、促銷手段、渠道信息、媒體投放、地區(qū)消費環(huán)境、人文經(jīng)濟(jì)環(huán)境等細(xì)枝末節(jié)，他們都可以如數(shù)家珍，娓娓道來。根據(jù)基層人員做出的營銷方案，再做出的總體營銷方案，因該是務(wù)實、科學(xué)的。這種至下而上的營銷方案雖然時間比較冗長，過程比較復(fù)雜，但是磨刀不誤砍柴工，只要是最終的營銷目標(biāo)能夠達(dá)成，又何必在乎過程繁瑣。各級銷售管理人員在做營銷方案的過程中，對自己市場的年度操作思路有了清晰的認(rèn)識，在方案的實施過程中，也不會因為理解不透而出現(xiàn)執(zhí)行偏差。因此，營銷公司一定要讓你的營銷團(tuán)隊學(xué)會做營銷方案。可以先確立一個營銷方案的基本模塊，要求各級銷售管理人員按照明確的具體要求來做。我總結(jié)這種營銷方案的做法為“正金字塔”方式。

我曾經(jīng)服務(wù)過一個做保健酒的上市公司，每到歲末年初，要求至少用一個半月時間來做下個年度的營銷方案?？偛拷o出營銷方案的基本模塊，由縣級的市場部部長與員工對照方案模塊做年度營銷方案?？h級市場部做完了縣級營銷方案上交城市經(jīng)理，城市辦事處經(jīng)理進(jìn)行審核，并做區(qū)域營銷方案。城市經(jīng)理營銷方案再向省級分公司上交，直至營銷總部。逐級論證，層層把關(guān)，審核。最后由營銷總部出總體營銷方案，再召開縣級銷售部長以上銷售管理人員大會，再次論證、修

訂，直至通過。這種至下而上的營銷方案，通過多次實踐證明，與市場的銜接程度非常高。該公司每年各個市場部的營銷目標(biāo)完成率至少在85％以上，20％的市場部可以超額完成各項營銷目標(biāo)。營銷總部的營銷目標(biāo)自然就順利達(dá)成了。

二、確立完整的營銷方案模塊

一份完整的營銷方案應(yīng)該包括營銷環(huán)境分析、營銷目標(biāo)、營銷目標(biāo)達(dá)成辦法三大部分組成。

營銷環(huán)境分析

比較完善的營銷方案中的分析內(nèi)容應(yīng)涉及到客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、人文環(huán)境、目標(biāo)消費群體、商業(yè)環(huán)境、行業(yè)發(fā)展趨勢、需求規(guī)模和特點、競爭形勢、銷售業(yè)績回顧、產(chǎn)品策略、推廣工作、廣告宣傳工作、通路渠道、內(nèi)部管理等方面。對歷年的這些市場情況進(jìn)行客觀，真實的分析，為建立營銷目標(biāo)與達(dá)成辦法提供科學(xué)的依據(jù)。

營銷目標(biāo)

營銷方案中的營銷目標(biāo)中由銷售目標(biāo)、利潤目標(biāo)、占有率目標(biāo)、知名度目標(biāo)、競爭目標(biāo)等主要方向組成。營銷目標(biāo)需要通過科學(xué)、系統(tǒng)的營銷方案的實施來完成。

營銷目標(biāo)達(dá)成辦法

營銷目標(biāo)達(dá)成部分主要應(yīng)包括總體營銷思路、市場操作思路、銷售目標(biāo)分解、推廣組合策略、終端工作方向、推廣工作方向、品規(guī)組合策略、內(nèi)部管理、資源配置、費用預(yù)算等部分。不論是總部、大區(qū)、還是省區(qū)的營銷方案的組成的基本單位起碼要到地級辦事處，下沉到縣級銷售單位最佳。

三、健全的信息檔案是營銷方案科學(xué)性的保證

銷售公司應(yīng)將市場情報收集體系制度化，以保證市場信息數(shù)據(jù)庫的完整性與準(zhǔn)確性。通常來講，應(yīng)有專門的部門負(fù)責(zé)收集、稽核、整理、分析、匯總市場信息。收集的方式主要由一線市場人員通過制式表單與即時上報兩種形式。通常來講，市場的信息收集內(nèi)容主要涵蓋以下幾個方面：

1、我方信息：各市場年度、季度、月度、周、重大節(jié)日等時間區(qū)間的銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計與不同品規(guī)銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計，重要核心終端銷量周報，促銷活動組織、實施，媒體投放監(jiān)測，推廣、終端等費用投入明細(xì)，終端動態(tài)等。

2、競品信息：各市場年度、季度、月度、周、重大節(jié)日等時間區(qū)間的銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計與不同品規(guī)銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計，重要核心終端銷量周報，促銷活動組織、實施，媒體投放監(jiān)測，終端費用投入等。

3、經(jīng)銷商信息：各市場年度、季度、月度、重大節(jié)日等時間區(qū)間的我方與競品銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計，經(jīng)銷商動態(tài)等。

5、地方政策信息：關(guān)注影響同類產(chǎn)品銷售的相關(guān)法律、法規(guī)、政策出臺等信息。

6、經(jīng)濟(jì)消費信息：自然災(zāi)害、宏觀經(jīng)濟(jì)變化、消費能力、消費習(xí)慣與方向等信息。

四、銷售目標(biāo)制訂與分解

銷售目標(biāo)要以企業(yè)營銷戰(zhàn)略規(guī)劃方向為導(dǎo)向，結(jié)合歷年市場的增減率與市場客觀、宏觀因素分析，讓各級銷售人員跳一跳，摸得著。銷售目標(biāo)訂的過高會讓銷售團(tuán)隊士氣低迷，過低會讓團(tuán)隊產(chǎn)生懈怠思想，兩者最終均很難達(dá)成目標(biāo)。一般來講，一些銷售公司會習(xí)慣性地在公司實際需要完成的目標(biāo)上上調(diào)20％后，再分解到具體的市場，認(rèn)為這樣有壓力，能保證整體銷售目標(biāo)的完成。我認(rèn)為這也不盡科學(xué)。銷售任務(wù)的分解是一項較難把握的一門藝術(shù)，如果有詳細(xì)的歷年需求規(guī)模、競爭對手、我方產(chǎn)品、經(jīng)銷商（分銷商）、終端、月度、季度、年度等基本準(zhǔn)確的銷售數(shù)據(jù)信息支持，各級銷售管理人員對銷售目標(biāo)的分解區(qū)間度把握就會相對容易。

銷售目標(biāo)分解按照月度、季度為時間段，分解到各個區(qū)域與各級經(jīng)銷商、分銷商。為了確保目標(biāo)分解的逐步達(dá)成，應(yīng)分解到具體的區(qū)域市場和核心終端以及行業(yè)所屬的特殊銷售渠道（如：酒水、休閑食品類的團(tuán)購等）。如以縣級為基本單位，就要分解到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，并參照上個年度我產(chǎn)品在終端實際銷量和同類產(chǎn)品容量，至少分解至b類及以上終端。銷售目標(biāo)的分解必需全部表格化，細(xì)致到銷售終端。分解數(shù)據(jù)要有至少上兩年以內(nèi)的b類終端與特殊渠道銷售數(shù)據(jù)、競爭品牌銷售信息、經(jīng)銷商（分銷商）等銷售信息。

五、費用預(yù)算與分解

精準(zhǔn)費用預(yù)算與控制是保證投入資源合理配置，有效達(dá)成銷售目標(biāo)、利潤目標(biāo)的關(guān)鍵。無論是快速消費品，還是耐用品的營銷費用主要五大類：

人力成本：工資、福利、失業(yè)及勞動保險、培訓(xùn)教育、招聘。

辦公管理費用：租賃、水電、辦公、通訊、會務(wù)、招待、折舊、壞帳損失、低值易耗品攤銷、差旅、汽車、運雜、各項稅費。

媒體投放：電視、電臺、報紙、雜志、DM、車身、戶外等。

渠道費用：進(jìn)場、陳列、促銷員工資、消費者活動贈品、經(jīng)銷商年終折讓。推廣費用：促銷活動宣傳品、臨時促銷員工資、促銷品。

其中，人力成本、辦公管理與媒體投放三項費用可測、可控性較強(qiáng)，而渠道費用與推廣費兩項費用用可測、可控性弱。渠道費用在做分解時，要求按照終端推廣策略與終端目標(biāo)分解進(jìn)行至下而上的方式，細(xì)化到具體終端。推廣費用結(jié)合終端推廣策略，媒體投放參照推廣工作方向來做，更可能的做到精準(zhǔn)、合理。所有大項費用在遵循費用不超預(yù)算的前提之下，單項費用在實際運行過程中可以做一些微調(diào)。

費用預(yù)算的準(zhǔn)確性，主要依據(jù)于歷年的實際費用發(fā)生情況。這也需要在進(jìn)行費用預(yù)算與分解時，有翔實的歷史財務(wù)、終端具體投入等數(shù)據(jù)支持。

六、營銷方案制定過程中的四大癥狀及解決辦法

在制定營銷方案的過程中，從基層管理到營銷高管，都會出現(xiàn)這樣或那樣的困惑，總結(jié)起來有四大癥狀。

一是思路不清晰?；鶎庸芾碚邔κ袌龅男履甓纫?guī)劃混沌，找不到方向感，在市場操作思路中沒有體現(xiàn)出較明確的見解與辦法。如：只知道在某個區(qū)域、終端盲目增加銷量分解，卻沒有明確的銷量提升辦法與措施。這時，就需要其上級領(lǐng)導(dǎo)者為其指點迷津，撥云見天了。通過以往的銷售數(shù)據(jù)對比，市場需求規(guī)模、競品銷量、渠道信息、促銷手段等方面進(jìn)行分析，找到增量點，也為其找到興奮點。

二是任務(wù)難以分解。銷售目標(biāo)總是要落實到具體的市場上的。一些基層市場管理人員覺得對自己區(qū)域劃分的任務(wù)太重，覺得無法完成；即使其所屬市場根據(jù)各項數(shù)據(jù)分析，完全有增量，并完成銷售任務(wù)的可能，也覺得非常有難度。這樣的銷售人員主要是不愿意挑膽子，功利心重，或是存在者小富即安，滿足現(xiàn)狀，

不思進(jìn)取。對這樣的銷售人員，一方面加以說服，另一方面就是曉以利害，施之高壓。有的連銷售的高管層都覺得對某個區(qū)域的任務(wù)分解的太重。如出現(xiàn)這種情況，那他就要反思一下自己對市場的熟悉與把握程度了。

三是費用比例不足。市場費用投入是個無底洞，有多少費用都能花掉。一些基層的管理者，對投入產(chǎn)出比的概念缺乏，盈利模式的認(rèn)識模糊。上層領(lǐng)導(dǎo)者除了應(yīng)及時彌補(bǔ)這方面教育的不足，更重要的是要參照歷史費用投入依據(jù)，總結(jié)各方面投入的不足，找出以往投入不精準(zhǔn)的案例，并使得他們清晰地認(rèn)識到盈利才是硬道理。

篇5

次年，梅隴店正式對外營業(yè)，僅僅3個月，入住率就達(dá)到了90%，錦江之星一舉成名，由此成為中國經(jīng)濟(jì)型酒店的鼻祖，開始了中國經(jīng)濟(jì)型酒店的領(lǐng)跑之路。

5年之后（2002年），北京一家名不見經(jīng)傳的唐人酒店（后與首旅旗下建國客棧聯(lián)合，改名“如家”）涉足經(jīng)濟(jì)型酒店領(lǐng)域，重點發(fā)展3星以下的賓館作為連鎖加盟店。

然而，僅僅用了4年時間，如家已經(jīng)后來者居上。

2006年8月21日，“如家”在全國開業(yè)門店數(shù)量已達(dá)到123家，這一數(shù)字超越了經(jīng)營約10年的“老字號”錦江之星；并且，在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會舉辦的“2005～2006年年度中國特許獎”的評選中，如家榮獲“最具成長力獎”，從開店數(shù)量和風(fēng)頭上都大大超越了當(dāng)年的第一品牌錦江之星，成為眾多中國老百姓商旅的居家首選。

為什么錦江國際旗下的錦江之星，在中國經(jīng)濟(jì)型酒店如火如荼的發(fā)展中，沒有保持住自己的先發(fā)優(yōu)勢，而將自己第一品牌的位置拱手讓人？

循著這樣的疑問，我們不妨做一番追根溯源的探訪，尋找兩大品牌的不同發(fā)展軌跡，以及在不同戰(zhàn)略思維指導(dǎo)下的品牌運作、產(chǎn)品規(guī)劃、布點運營落差的成敗得失。

一、起步：探路者與跟隨者

經(jīng)濟(jì)型酒店是在歐美及日本等發(fā)達(dá)國家一種發(fā)展成熟的酒店經(jīng)營模式，其定位于普通消費大眾，價格適中，基本設(shè)施齊全，提供相對于中高檔飯店的全套服務(wù)中（Full-service）的有限服務(wù)（Limited-service）。

在國內(nèi)城市居民已進(jìn)入大規(guī)模休閑度假旅游消費階段，以及中小型商務(wù)客人的日益增多的大背景下，如家快捷和錦江之星分別以不同的軌跡進(jìn)入了這個行業(yè)。

1．錦江之星的步步謹(jǐn)慎

錦江之星的投資者是錦江國際集團(tuán)（是中國規(guī)模最大的綜合性旅游企業(yè)集團(tuán)之一，旗下?lián)碛绣\江酒店、錦江投資、錦江旅游三家上市公司）。

1996年，錦江國際高層認(rèn)為，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國會在幾年內(nèi)步入大眾旅游時代，必將對旅游配套產(chǎn)品提出新的要求。然而現(xiàn)實卻是，大多數(shù)普通游客以及中小企業(yè)的商務(wù)人員在出行時都遭遇到了“高檔酒店太貴，一般酒店太差”的尷尬。

于是，錦江國際領(lǐng)導(dǎo)層決定引進(jìn)國外“經(jīng)濟(jì)型酒店”的經(jīng)營和管理模式，打造中國自己的經(jīng)濟(jì)型酒店。1996年5月，錦江之星旅館投資管理有限公司成立，專營投資開發(fā)和經(jīng)營管理經(jīng)濟(jì)型連鎖旅館，由在酒店業(yè)打拼了近20年的徐祖榮主掌。

公司成立后，選址上海梅隴，建了第一家店。

一切都是摸著石頭過河。

由于是初次試水經(jīng)濟(jì)型酒店，包括徐祖榮在內(nèi)都對經(jīng)濟(jì)型酒店的理解還停留在通過節(jié)約投入降低成本讓利消費者的概念上，比如客房不鋪地毯、不鋪(木)地板，就是鋪一種叫Armstrong的特殊耐磨材料；客房的每一張床下面都沒鋪地板，水泥裸露著，這樣就節(jié)約了很大面積的裝修費用。

酒店完工后，他先要求公司人員先到市場上的二星、三星酒店做市場調(diào)查，收集這些酒店硬件設(shè)備情況以及定價標(biāo)準(zhǔn)；然后在梅隴店內(nèi)做了一個樣板房，房間內(nèi)配備一大一小兩張床，可住1—3名客人，在電視、電話、空調(diào)等硬件配齊后，還精心設(shè)計了房間內(nèi)包括墻壁色彩在內(nèi)的各個細(xì)節(jié)。

然后，徐祖榮請來各類客人，讓他們來看看是否滿意這樣的住宿條件？一間房每天住宿費用該定價多少？結(jié)果客人們看下來，大加贊賞，紛紛表示定價要在200元以上，徐祖榮很受鼓舞。

但是在落實到具體定價上，徐祖榮卻沒有采取客人們的意見，而是將房間定價為每天158元，“經(jīng)濟(jì)，首先就是要讓消費者感覺到實惠！”于是，中國第一個完全意義上的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌橫空問世。

經(jīng)過近半年的準(zhǔn)備，1997年梅隴店正式對外營業(yè)，3個月后，入住率就達(dá)到了90%，與此同時，星級酒店的入住率尚不及45%，錦江之星一舉成名。

2．如家的無知者無畏

如家進(jìn)入經(jīng)濟(jì)型酒店則屬無心插柳。

故事起源于一個網(wǎng)絡(luò)帖子。2001年，攜程創(chuàng)始人季琦注意到一位網(wǎng)友抱怨在攜程上預(yù)訂賓館的價格偏貴。于是，他對攜程網(wǎng)上訂房數(shù)據(jù)情況做了分析，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)的酒店的現(xiàn)狀是豪華的不夠經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)的不衛(wèi)生、不實用。于是，利用攜程的銷售網(wǎng)絡(luò)和行業(yè)優(yōu)勢整合經(jīng)濟(jì)型酒店資源，建立一個在中國處于主導(dǎo)地位的酒店業(yè)連鎖品牌的想法躍入季琦的腦海。

帶著這個念頭，季琦找到北京首都旅游集團(tuán)的副總裁梁日新，兩人一拍即合。2002年6月，攜程攜手首都旅游集團(tuán)（首旅集團(tuán)相對控股）催生了如家快捷酒店（下文簡稱“如家快捷”）。首旅投入四家“建國客?！弊鳛槿缂沂着?jīng)濟(jì)型酒店樣板店，攜程通過互聯(lián)網(wǎng)向客戶推廣如家快捷酒店，兩家共同合作經(jīng)營，風(fēng)險共擔(dān)。

事實上，此時的如家在季琦的眼中，其品牌定位不過是在找一個市場結(jié)構(gòu)上的縫隙，用一個具有優(yōu)勢的性價比特點來彌補(bǔ)消費者需求與中國整體酒店結(jié)構(gòu)上的巨大的落差，如家還沒有成熟。

框架搭建起來了，但是投資方?jīng)]有任何酒店行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗，所以起用專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)；而恰好是這種初生牛犢的無知者無畏，創(chuàng)建了如家獨特的商業(yè)模式。兩家投資方將自己各自的優(yōu)勢資源進(jìn)行嫁接，結(jié)合了職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)技能，共同賦予了如家高起點的基因，以一套的全新的理念和套路來演繹經(jīng)濟(jì)型酒店的中國之旅。

比如準(zhǔn)確的市場定位鎖定了中低商務(wù)人士和休閑旅游戲人士，網(wǎng)絡(luò)營銷提供了快捷的網(wǎng)絡(luò)查房、免費的400和800及網(wǎng)絡(luò)訂房、人性化的嘉賓會員制，結(jié)合實用、適度的居住環(huán)境，如家一出山就大受消費者的歡迎。

創(chuàng)建半年后，如家就被評為中國飯店業(yè)集團(tuán)20強(qiáng)。

點評：

很多企業(yè)家都非常看重機(jī)遇，所謂的機(jī)遇，就是在恰當(dāng)?shù)臅r間里做出恰當(dāng)?shù)臎Q策，但這就如同股市里面的低谷和高點一樣很難把握。先行者往往面臨著市場成熟度不足、組織經(jīng)驗欠缺等種種困境，而后來者可以充分借鑒先行者的經(jīng)驗，避免了這些不足，也就是具有后發(fā)優(yōu)勢，但是此時又要面臨千軍萬馬的紅海競爭，想要出頭非常困難。

顯然，錦江之星是中國經(jīng)濟(jì)型酒店的先驅(qū)，但是由于整體市場不成熟，所以在開始的時間內(nèi)只能局限于長三角地區(qū)發(fā)展；而如家恰好趕上了這個好時間，從一開始就踏上了經(jīng)濟(jì)型酒店發(fā)展的快車道，這是兩者發(fā)展落差的一個重要原因。而對于如家來說，與其說是企業(yè)家的遠(yuǎn)見，倒不如是一種機(jī)遇的巧合。

二、發(fā)展：步步為營VS大膽擴(kuò)張

不同的人有不同的行為，不同的企業(yè)也有不同的發(fā)展思維。從發(fā)展勢頭上來看，兩家中國國內(nèi)領(lǐng)頭的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店各自表現(xiàn)出不同的特點：

“錦江之星”步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打，老成持重，充分借助了錦江品牌的影響力不斷優(yōu)化延伸后而成型：先是錦江之星旅館，只提供最基本的住宿，接著再對旅館的升級，最后是對旅館增加功能，經(jīng)過這三步才形成現(xiàn)在錦江之星品牌的基本內(nèi)涵和外延。每一步驟沒有明顯的亮點，也沒明顯的敗招，但因此錯過了搶點布局的最佳時點；

而“如家快捷”可謂初生牛犢不畏虎，掌門人對自己的每一步既充滿自信又精心設(shè)計，并且碰巧趕上了市場已經(jīng)成熟的好時間，如家利用兩年的時間完成了自身運營流程的標(biāo)準(zhǔn)化即開始了大踏步的搶點布局，通過連鎖迅速形成規(guī)模優(yōu)勢。不僅風(fēng)頭正盛，而且趕上和超越了中國經(jīng)濟(jì)型酒店的鼻祖，一時占據(jù)上風(fēng)。

1．錦江之星

開始之初，“錦江之星”主要參考了國際上經(jīng)濟(jì)型酒店的特點，綜合集團(tuán)意圖和自身發(fā)展方向選擇了一條不同的路徑。

在內(nèi)部管理系統(tǒng)上，“錦江之星”主要移植自身在高檔酒店運營管理的體系，發(fā)揮“（清）潔、（價）廉、優(yōu)（質(zhì)）”的特點，比如將衛(wèi)生間配的肥皂中間挖空，由40克減少為25克，既降低了成本，但讓客人用起來不受影響。

“錦江之星”的發(fā)展，大體可以分為三個階段：

第一階段：1997年～1999年，為初創(chuàng)基礎(chǔ)階段，2年期間僅僅開業(yè)了5家連鎖店。

這個階段錦江之星得主要任務(wù)是打好基礎(chǔ)，建立模式，初步形成了“錦江之星”投資建造、設(shè)備用品、服務(wù)操作、經(jīng)營管理等一系列標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。遺憾的是，這三年時間，錦江之星并沒有建立好成型的標(biāo)準(zhǔn)和模式，一直處于邊走邊看的狀態(tài)中。

第二階段：2000年～2003年6月9日錦江國際集團(tuán)重組，為穩(wěn)步發(fā)展階段。

“錦江之星”引入連鎖概念，其內(nèi)部的連鎖管理模式也日趨成熟，它以上海為中心，向江浙地區(qū)逐步發(fā)展，經(jīng)營管理形式從“自營”擴(kuò)大到“加盟”和“委托管理”，連鎖店從5家發(fā)展到15家。

第三階段：2003年6月9日錦江國際集團(tuán)重組以來，為“錦江之星”的迅速發(fā)展階段，已開業(yè)的連鎖店從15家發(fā)展到45家，已簽約和籌建的項目達(dá)到80家（其中自營的有39家，委托管理的有17家，加盟的有24家），“錦江之星”從“長三角”地區(qū)開始向全國拓展。

此階段錦江之星的擴(kuò)張是被市場和如家逼出來的，它的客房預(yù)訂系統(tǒng)、訂房中心、網(wǎng)站、會員俱樂部、大客戶系統(tǒng)、800電話都是在這個階段才開通的。顯然，這是老國企的通病，對消費者終身價值的重視不足。比如雖然從開始就嫁接了旅游的會員制，但發(fā)展到現(xiàn)在其會員只有4萬人左右，會員的入住率也只有38％，而會員的消費總額已占公司總營收的30％以上。

不僅如此，在對競爭態(tài)勢準(zhǔn)備不充分的條件下，搶奪網(wǎng)絡(luò)資源導(dǎo)致的是自身門店管理和服務(wù)水平嚴(yán)重參差不齊，曾經(jīng)一度出現(xiàn)了門店選址的昏招（比如將經(jīng)濟(jì)型酒店的選址定位與旅游型酒店相互混淆），但錦江之星很快意識到這種錯誤并吸取了教訓(xùn)，努力在連鎖擴(kuò)張路子上維持著頭把交椅的尊嚴(yán)。

2．如家酒店

如家的發(fā)展，由于其戰(zhàn)略思路非常明確，所以它的發(fā)展路徑一如其名字一般快捷而且清晰，從成立到奔赴納斯達(dá)克總共只有5年，其速度令人驚羨。

第一階段：籌劃階段。

從2001年底到2002年6月，如家從概念到設(shè)計，最后完成了自己第一家樣板店——北京如家酒店。攜程網(wǎng)創(chuàng)始人季琦親自打理，將自己的設(shè)想變成了一個踏踏實實的實體。

由于沒有經(jīng)營酒店的經(jīng)驗，如家一開始就是直接借鑒國外經(jīng)濟(jì)型酒店的成熟模式，然后通過嫁接自己優(yōu)勢資源（網(wǎng)絡(luò)營銷）來完成。從某種意義上講，如家的經(jīng)濟(jì)型酒店更徹底西化一些，因而在消費者心目中新穎而且亮麗，營造了一個鮮明的品牌形象。

比如，如家在細(xì)節(jié)上下了很多功夫。

如家的客房墻面以淡粉色、淡黃色為主色調(diào)，地毯及室內(nèi)用品與墻面相映襯。鋪上花臺布的精致小圓桌、簡潔實用的床頭柜，以及床上用品、窗簾、裝飾畫的色調(diào)和圖案也都透出家居的風(fēng)韻情調(diào)，有如家庭主婦精心布置的一樣。

此外，如家在客房配置了可折疊的行李架以節(jié)省空間，在衛(wèi)生間配備兩種顏色的毛巾牙具，可避免兩位客人同時入住時的麻煩。所有這一切，如家都是引進(jìn)專業(yè)知識和精心規(guī)劃，使服務(wù)和產(chǎn)品的效益最高，從而為客戶提供“干凈、溫馨”的經(jīng)濟(jì)型酒店產(chǎn)品。

尤其值得稱道的是，季琦在運作如家的過程中充分融合了網(wǎng)絡(luò)的力量，從開始就將網(wǎng)絡(luò)基因植入其中。比如，如家快捷酒店2005年針對會員推出了“6+1”的促銷活動（凡是一個月內(nèi)消費滿六夜的顧客就可以享受一次周日免房費服務(wù)），由于有一套成熟的客戶管理系統(tǒng)，如家通過數(shù)據(jù)庫就能取出滿足條件的客戶資料。這樣既快捷又節(jié)約成本。

而如家的會員制模式更直接取源于攜程網(wǎng)的成功經(jīng)驗。目前如家日常房費92折的佳賓普卡的發(fā)行量達(dá)到了20萬張，而打88折的佳賓金卡的發(fā)行量則達(dá)到90萬張，不考慮這110萬張卡的訂房數(shù)量，單純這110萬張卡的購卡值就達(dá)到了近2億。

第二階段：擴(kuò)張階段。

季琦清晰地意識到，經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展一方面需要讓消費者感受到“經(jīng)濟(jì)”，另一方面也需要讓投資者感覺到“經(jīng)濟(jì)”，而要讓投資者滿意必須走規(guī)?；穆窂健Ｋ运婚_始就將連鎖擴(kuò)張作為如家的重要目標(biāo)。如家在2002年半年的時間內(nèi)就開了4家連鎖店，到2003年底達(dá)到13家，2004年35家，2005年底 70家，一年比一年迅速，每年利潤增長都超過50%，公司規(guī)模穩(wěn)步擴(kuò)大。

雖然如家有速度的憧憬，但是在實際運營中季琦還是對節(jié)奏把握得恰到好處。在對待連鎖擴(kuò)張的方式上，如家采取的是重點布局，先直營落地，后加盟擴(kuò)張的策略。起步于北京、上海，然后以中國最大的兩個城市為跳板，進(jìn)入其周邊的大中城市，天津、杭州、南京……形成了眼下的“華北區(qū)”、“華東區(qū)”，圍繞廣州、深圳的“華南區(qū)”。

速度對現(xiàn)金流也形成巨大的壓力，如家化解這個矛盾的方式就是引進(jìn)戰(zhàn)略投資者。2003年，如家又引入了包括IDG、新加坡梧桐創(chuàng)投等境外的戰(zhàn)略投資。在資金的強(qiáng)有力支持下，如家的連鎖發(fā)展順風(fēng)順?biāo)?/p>

不難看出，如家從布局到現(xiàn)金流，每一步驟都是精心設(shè)計和控制好的，所以在發(fā)展道路上沒有絲毫的挫折，幾乎是筆直的路徑直沖納斯達(dá)克而去。

第三階段：籌備上市。

這事實上是如家創(chuàng)始人的最終目標(biāo)，也是如家的最高戰(zhàn)略，而為了完成這個目標(biāo)，季琦將接力棒交給了孫堅。2005年1月，原百安居中國區(qū)副總裁孫堅出任CEO。如家董事會看好其在零售業(yè)、連鎖業(yè)的管理經(jīng)驗，將帶領(lǐng)公司在兩年內(nèi)上市的重任交給了他。

2006年6月15日如家CEO孫堅表示，“我們已經(jīng)啟動了上市進(jìn)程。”而此前，如家的另一半攜程網(wǎng)早已于2003年上市，融資金額達(dá)7560萬美元，看來，季琦和梁日新的既定目標(biāo)已屈指可待了。

點評：

經(jīng)濟(jì)型酒店作為投資者的經(jīng)濟(jì)性體現(xiàn)在兩方面，其一就是經(jīng)營中可以帶來良好的現(xiàn)金收益；其二則是可以享有商業(yè)地產(chǎn)的增值收益。經(jīng)營得好其土地增值就越高，兩者形成互相促進(jìn)的循環(huán)。比較如家和錦江之星，我們不容忽視的一個問題是，錦江之星在發(fā)展的開始階段主要采取購買商業(yè)地產(chǎn)直營的方式，而如家則以租賃為主。

一方面，錦江這種地產(chǎn)操作方式的資金壓力限制了企業(yè)的快速發(fā)展，但是作為集團(tuán)大戰(zhàn)略的土地增值收益不容小視；相比如家的目標(biāo)則拋開了這部分收益，他的目標(biāo)就是上市，通過上市來實現(xiàn)投資者價值回報的最大。從這個意義上講，錦江之星走的是融入商業(yè)地產(chǎn)概念的經(jīng)濟(jì)性酒店，而如家則是純粹連鎖意義的經(jīng)濟(jì)性酒店，兩者的盈利模式完全不同。

三、戰(zhàn)略：混沌摸索VS精確設(shè)計

最能反映一個人特點的不在于外表，而是他的思想；

最能表達(dá)一個企業(yè)特點的不是他的規(guī)模、流程，而是他的核心戰(zhàn)略，以及創(chuàng)始人賦予這個企業(yè)的文化基因。

所以我們雖然看到很多企業(yè)雖然在同一行業(yè)，生產(chǎn)同一產(chǎn)品，但是在發(fā)展路徑上卻表現(xiàn)得千差萬別；并且這個核心很難被跟隨者所模仿，做得再好也只能是形似而神不似，這才是眾多企業(yè)生態(tài)萬千的真實原因。

這個道理恰好說明了如家和錦江之星在發(fā)展上表現(xiàn)出的異同，以及在市場上不同的表現(xiàn)。

雖然錦江之星從一開始就把自己定位為經(jīng)濟(jì)型酒店，更把第一品牌作為自己的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景。但是，與如家不同的是，它只能在服從于錦江國際集團(tuán)的大戰(zhàn)略下的前提下按照自己的小戰(zhàn)略路徑演繹和行進(jìn)自己的步伐。而如家則可以完全按照自己的大戰(zhàn)略來演繹并實現(xiàn)自己的目標(biāo)。

所以有人說，“從一開始，錦江就輸了，在戰(zhàn)略上輸給了如家。”

1、錦江之星——集團(tuán)大戰(zhàn)略的補(bǔ)充和延伸

錦江之星隸屬于錦江國際集團(tuán)下屬的錦江國際酒店發(fā)展有限公司（簡稱錦江酒店），而僅僅錦江酒店就擁有錦江國際酒店管理公司及華東、北方、華中、南方、西北、西南六大區(qū)域性公司，專業(yè)從事星級酒店和“錦江之星”連鎖經(jīng)濟(jì)型旅館，以及餐飲業(yè)和酒店管理學(xué)院等產(chǎn)業(yè)。

很顯然，錦江國際自己是定位于多檔次豐富且完整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的酒店行業(yè)龍頭，所以“錦江之星”的誕生也只能是集團(tuán)大戰(zhàn)略的延伸和補(bǔ)充。在這個大旗幟下誕生的“錦江之星”，既享有了大樹底下好乘涼的利益，也背負(fù)上了自己的發(fā)展必須服從于集團(tuán)大戰(zhàn)略、決策行動受限太多過于遲緩的包袱。

錦江酒店的戰(zhàn)略架構(gòu)是將“錦江”做成四星級到五星級的高檔酒店品牌，而對于經(jīng)濟(jì)型酒店，則以規(guī)?；l(fā)展為主。所以，從1997年到直到2003年，“錦江之星”一直在迎合著集團(tuán)的大戰(zhàn)略，先是星級酒店品牌全國布局搶占最有利的城市和地段位置，然后再高檔酒店的全國開發(fā)和主要城市布點，接著是中檔酒店的全國發(fā)力運營和，最后才是“錦江之星”的全國作為。因此，留給“錦江之星”發(fā)揮的內(nèi)部資源和空間就非常有限。

因此，錦江之星一直以自建（收購）直營模式為主的全國市場拓展策略，也正因此如此，錦江之星雖然于1997年第一家進(jìn)入經(jīng)濟(jì)型酒店，直到2004年的時候，也沒有完成全國的布點。而自建（收購）直營模式一方面讓錦江之星陷入了巨大的資金投入困境中，另一方面也陷入了不能快速發(fā)展布局做大規(guī)模的發(fā)展困境中。

另外，錦江酒店一個深層次的失誤則是，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為從經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的收益不算很大，由于持股比例小，各門店面在初始成長階段，因此“每家每年收益也就6萬元左右，就算發(fā)展到300家，也只是1800萬元”。這充分說明了錦江酒店對“錦江之星”戰(zhàn)略上重視程度的嚴(yán)重不足，最終導(dǎo)致了市場上巨大的失誤。

正因為這樣，2004年年前的“錦江之星”7年時間才發(fā)展了不到20家酒店，而且大部分占據(jù)的均是城郊結(jié)合部，實施的是“讓開大道，占領(lǐng)兩廂”的戰(zhàn)略。不僅如此，錦江酒店還設(shè)計了一個高等級的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌“新亞之星”，該品牌將用于填補(bǔ)“錦江”和“錦江之星”之間的市場空缺，這也從另一方面說明集團(tuán)對“錦江之星”存在的價值理解偏差。

而單從“錦江之星”的品牌戰(zhàn)略上來看，顯然它事先并沒有清晰的品牌定位和塑造，只是充分借助了錦江品牌的影響力進(jìn)行延伸。所以其品牌之路是不斷自然演化而成型的——早先的錦江之星旅館只提供最基本的住宿；接著才是旅館的升級，改進(jìn)設(shè)備、設(shè)施，提升“錦江之星”的品味；最后是對旅館增加功能。這也是基于應(yīng)對如家和國際競爭的挑戰(zhàn)所作的新詮釋，比如追求更加寧靜素雅的氛圍，簡約精致的品味，在客人感知方面加大改進(jìn)力度等。

因此，“錦江之星”嚴(yán)重缺乏一個清晰的消費群定位和在此基礎(chǔ)上的品牌和傳播定位，“到底哪些人是我們的客戶？他們有哪些需求？我們?nèi)绾蝸頋M足他們？”等這些問題在錦江之星似乎一直沒有找到明確的答案，不是把錦江之星做成“經(jīng)濟(jì)型酒店”，而且是叫做“旅館”。但是，實際上，中國老百姓骨子里是認(rèn)為酒店或賓館是高檔的，而旅館和旅社則是低檔住宿的代名詞，這是品牌建設(shè)上的又一敗筆。

“錦江之星”可謂是“老鞋走新路”，“走一步看一步”，是典型摸石頭理論的實踐者。

2、如家快捷——精確設(shè)計、一步到位

2002年成立的如家，則是完全的全新的品牌，全新的產(chǎn)品概念，全新的品牌定義，全新的消費者界定，可以說是“新路穿新鞋”，“一步到位”。

如家的創(chuàng)始人季琦也是攜程網(wǎng)的創(chuàng)始人，由于稟賦中融合了IT行業(yè)開放、快捷的思想基因，如家的一開始就完全拋開了其背后集團(tuán)首旅集團(tuán)和攜程公司的桎梏，按著自己理解的戰(zhàn)略橫沖直撞。

這也是如家在戰(zhàn)略與“錦江之星”的根本區(qū)別，也是導(dǎo)致如家為什么能夠快速超越錦江之星的根源所在！

剛開始，如家就直接引進(jìn)了專業(yè)化的管理團(tuán)隊。其核心管理團(tuán)隊，很多來自金融、酒店、IT、管理咨詢等領(lǐng)域，平均年齡才35—45歲?！皬木频甑慕嵌葋碚f我們需要專業(yè)人才，從連鎖化產(chǎn)業(yè)的角度來說我們也需要專業(yè)化的人才。這種組合讓我們能在中央支持服務(wù)系統(tǒng)上，更加的全球化或者市場化。在操作層面上，更加專業(yè)化的運作。” 如家從產(chǎn)品設(shè)計到服務(wù)流程，每一步都依賴這樣的專業(yè)團(tuán)隊精心設(shè)計，“簡單、標(biāo)準(zhǔn)、可復(fù)制”一步到位。

如家的品牌也是經(jīng)過精心設(shè)計。開始命名為如家就是希望提供消費者以一個賓歸如至的家的感覺，后來更名為“如家快捷”，更是希望迎合快節(jié)奏的需要。因此，如家在細(xì)節(jié)上下了很多功夫，比如客房墻面以淡粉色、淡黃色為主色調(diào)，地毯及室內(nèi)用品與墻面相映襯，鋪上花臺布的精致小圓桌，以及床上用品、窗簾、裝飾畫的色調(diào)和圖案也都透出家居的風(fēng)韻情調(diào)，有如家庭主婦精心布置的一樣。此外，還配置了可折疊的行李架方便旅行客戶，所有這些細(xì)節(jié)，都是服務(wù)于品牌而進(jìn)行的精心設(shè)計組合。

在連鎖擴(kuò)張的節(jié)奏上，如家也做得非常優(yōu)秀。在開始主要采用直營的模式，通過特意控制節(jié)奏進(jìn)行內(nèi)部流程的梳理和整合，待內(nèi)部準(zhǔn)備充分了再進(jìn)行擴(kuò)張。比如，如家每半年會就16本標(biāo)準(zhǔn)手冊的改進(jìn)開一次會，保證標(biāo)準(zhǔn)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)型酒店市場的新變化。

而對加盟如家也很有自己的思路，雖然也有選擇加盟伙伴導(dǎo)致品牌受損的案例，但是如家認(rèn)為，“這個虧當(dāng)然不會白吃，是一個豐富加盟管理經(jīng)驗的機(jī)會。比如說，一個地方?jīng)]有直營店，就不會允許加盟，因為我們本身沒有對那個城市的經(jīng)驗。再比如說，無論加盟方如何要求，不會允許他擅自降低甚至是提高裝修水準(zhǔn)?！?/p>

如家的區(qū)域性發(fā)展策略，采取的是先在經(jīng)濟(jì)熱點地區(qū)和城市強(qiáng)勢布點，在獲得認(rèn)同和建立基礎(chǔ)后，兼用采用其他方式，擴(kuò)大酒店的網(wǎng)絡(luò)布局和擴(kuò)大酒店規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。像下棋一般布局，通過直營作為根據(jù)地和整體賴以發(fā)展的基礎(chǔ)，在熟悉該地區(qū)的特點后，發(fā)展連鎖做規(guī)模，如家的連鎖之路已經(jīng)漸入佳境。

點評：

很多企業(yè)家都談戰(zhàn)略，但往往犯了兩個錯誤，一個就是將戰(zhàn)略和目標(biāo)混淆，比如“我今年的戰(zhàn)略是發(fā)展150家連鎖店”，這是目標(biāo)而非戰(zhàn)略；另一個錯誤就是戰(zhàn)略只是企業(yè)高層文件柜里的機(jī)密，為了保密所以沒有變成全體員工的行動指南，從而導(dǎo)致了戰(zhàn)略的旁落。

真正的戰(zhàn)略是在一個較長時間內(nèi)企業(yè)的發(fā)展方向以及實現(xiàn)這方向的措施和路徑，一種行動指南，他必須是清晰、簡潔、讓企業(yè)所有員工理解的，這樣才能將戰(zhàn)略的價值發(fā)揮至極致。

顯然，如家的設(shè)計戰(zhàn)略符合了一個好戰(zhàn)略的種種要素，不僅僅從時機(jī)的把握上，更從內(nèi)部的每一個步驟都是嚴(yán)密而且清晰可執(zhí)行的；而錦江之星受制于集團(tuán)大戰(zhàn)略的影響，難以形成自身清晰的戰(zhàn)略表達(dá)，雖然戰(zhàn)略融合了自然戰(zhàn)略和設(shè)計戰(zhàn)略的特點，但是含糊不清、沒有形成上下一致的合力。

可以這樣說，如家的發(fā)展堪稱設(shè)計戰(zhàn)略的典范，這是它的成功最有借鑒價值的地方。

四、 誰是未來經(jīng)濟(jì)型酒店第一品牌？

如家和錦江之星發(fā)展到如今，雖各有高下，但都代表了經(jīng)濟(jì)型酒店在中國的發(fā)展實踐。但是，隨著競爭態(tài)勢的變化，對于兩大品牌的考驗才真正開始。

從宏觀層面上看，隨著經(jīng)濟(jì)型酒店的日益走紅（據(jù)中國飯店協(xié)會行業(yè)資料統(tǒng)計，經(jīng)濟(jì)型酒店經(jīng)營利潤率在50％左右，投資回收期在3至5年之間），來自各方的投資者（尤其是商業(yè)地產(chǎn)商）都開始一擁而上，重新又上演了一場以經(jīng)濟(jì)型酒店為主題的投資熱。

同時，國外經(jīng)濟(jì)型酒店連鎖企業(yè)也開始強(qiáng)勢入住中國。這些巨頭企業(yè)擁有充沛的資金支持和成熟的管理體系，在中國已經(jīng)形成不容忽視的力量。其中上海就有莫泰、宜必思、速8進(jìn)入，其中速8在不到一年的時間里已經(jīng)發(fā)展了25家店，速度比如家有過之而無不及。

雖然經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店遠(yuǎn)未飽和，但價格戰(zhàn)的端倪已經(jīng)開始顯現(xiàn)。隨著近幾年高檔飯店的過剩，房價逐級下滑的現(xiàn)象越來越明顯，各地方已經(jīng)出現(xiàn)定價在120元/晚的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店，而一些經(jīng)營困頓的星級酒店也加入了這個戰(zhàn)爭，昆明的星級酒店價格低至70元/晚，經(jīng)濟(jì)型飯店的價格優(yōu)勢已經(jīng)不再明顯。

面對競爭態(tài)勢的轉(zhuǎn)變，如家和錦江之星兩大品牌也開始了變革之旅。

1．如家的速度挑戰(zhàn)

首先，從如家的成功軌跡上看，如家成功在速度優(yōu)先搶點布局、經(jīng)濟(jì)運行規(guī)模取勝，但是這種速度至上能否通關(guān)卻不得而知。

就目前而言，無論從搶占市場份額，從擴(kuò)大行業(yè)知名度來看，還是經(jīng)濟(jì)型酒店之間的互動和獲得網(wǎng)絡(luò)增值效應(yīng)的角度來看，如家都需要維持一個較高的發(fā)展速度；因此，如家必然會采取“合資”、“直營”、“管理”、“特許”等多種方式，盡可能的進(jìn)行加速，而上市募集資金成為這一模式能否具有強(qiáng)勁推力的基礎(chǔ)，所以，如家必須邁過這一關(guān)，才能繼續(xù)自己的領(lǐng)跑之舞。

但是，這恰恰是一面雙刃劍，一方面，如家要獲得投資者的青睞，必須維持強(qiáng)勢的擴(kuò)張，但另一方面，這種追求快捷，必將在發(fā)展中加劇了標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一的難度。

企業(yè)的生命力在于穩(wěn)定，而片面的速度往往和質(zhì)量相互背離?，F(xiàn)在靠發(fā)展速度、數(shù)量占領(lǐng)市場，但占領(lǐng)后接下來的問題呢？只靠速度和數(shù)量打開的品牌是短期的，靠品質(zhì)占領(lǐng)的才是長遠(yuǎn)的，一旦數(shù)量跟上而品質(zhì)沒跟上，負(fù)效益的后果會更大，國內(nèi)不乏在連鎖之路上中途夭折的巨人?；蛟S這又是如家的另一考驗。

不過，如家還是清晰地認(rèn)識到了這點，在上市的籌備期，孫堅在積極完善如家的平臺建設(shè)，比如KPI績效考評系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)手冊等軟工程。“如果競爭到了價格戰(zhàn)的地步，我肯定沒有那么灑脫地去建立我認(rèn)為有效的系統(tǒng)，盡可能在市場條件好的情況下把基礎(chǔ)打扎實一點。五年以后，系統(tǒng)才是發(fā)揮競爭力的時候?！?/p>

其次，僅僅單一經(jīng)濟(jì)型酒店的產(chǎn)品也局限了如家抗風(fēng)險的能力，而這恰恰是如家相比錦江之星的短板所在。

而多檔次多品牌酒店模式，則可以有效保護(hù)核心優(yōu)勢，比如延伸經(jīng)濟(jì)型飯店業(yè)務(wù)，可將因經(jīng)濟(jì)原因從中高端品牌流失的顧客，安排在低端品牌內(nèi)，從而保留了該顧客，不僅防御了競爭對手的競爭；也可以將低端市場所培育出的準(zhǔn)高端顧客，引入中高端品牌，最終，都增加了從顧客身上的盈利。

參考國外單一品牌飯店，特別是經(jīng)濟(jì)型飯店，在面臨上下兩端的同時競爭時，價格敏感型顧客的流失必將導(dǎo)致經(jīng)營危機(jī)。因此，從80年代開始，隨著酒店行業(yè)競爭的日益激烈，飯店集團(tuán)之間的競爭體現(xiàn)為多品牌、多檔次、多地域的競爭；單一品牌，特別是經(jīng)濟(jì)型飯店連鎖公司（以低端市場的單一品牌）出現(xiàn)了經(jīng)營困難，最終至被其他高檔品牌集團(tuán)，或綜合性集團(tuán)所收購。

不過，如家不傻，在看到莫泰在原有168（元/晚）的品牌之外又建立了莫泰268（元/晚），如家的原CEO季琦也離開如家之后創(chuàng)立了漢庭商務(wù)連鎖酒店，細(xì)分切入比如家稍高一個層次的酒店市場，這也算是一種分身的應(yīng)對吧。

2．錦江之星的體制檻

前文雖然分析了，“錦江之星”的主要困局是受制于集團(tuán)大戰(zhàn)略布局的影響，但更深層次的內(nèi)容則是困頓整個錦江系的痼疾——國有體制限制了企業(yè)的發(fā)展。在大背景的影響下，“錦江之星”如果不進(jìn)行深層次的體制改革，估計很難有所作為。

因此，我們可以這樣說，如果如家的最高戰(zhàn)略是上市的話，那么對于錦江之星，他的最高戰(zhàn)略不應(yīng)該在市場層面，而是應(yīng)該著眼于內(nèi)部的體制改革，不論是錦江之星也好，還是整個錦江系也罷，這才是它當(dāng)前的最高戰(zhàn)略。

所幸的是，錦江系的高層并沒有停止運作。2004年錦江國際集團(tuán)掛牌重組后，就流傳著整合旗下酒店、餐飲、旅游三大主業(yè)的懸念。

并且錦江國際與其子公司錦江國際酒店管理有限公司進(jìn)行關(guān)聯(lián)交易，錦江酒店以18家企業(yè)股權(quán)及1家分公司的資產(chǎn)置換錦江國際對其持有的100％股權(quán)，錦江國際酒店管理有限公司今后將以輸出管理為主業(yè)。

同時，錦江國際高層也透露，在“全國攻略”的部署中，摒棄了“帶資管理”的傳統(tǒng)做法，除了少量的旗艦店，其他70％以上的錦江品牌酒店都將由錦江國際酒店管理有限公司通過管理合同、特許經(jīng)營等形式完成布局。

并且，從母體的優(yōu)勢來看，錦江系整個產(chǎn)業(yè)架構(gòu)完整，資金充沛（有三家上市公司的支持），加上歷史品牌的慣性，未來對于錦江之星還是敞開了希望的大門。

而這，卻恰恰是中國最具有特色的市場經(jīng)濟(jì)行為。