導語：如何才能寫好一篇科技企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：成長性；民營科技企業(yè)；系統(tǒng)化集群管理

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

成長性企業(yè)，特別是高成長性民營科技企業(yè)是培育區(qū)域強勢企業(yè)群的微觀基礎，也是推動河南省工業(yè)經(jīng)濟增長的主要力量。政府在可調控資源有限的情況下，對民營企業(yè)的扶植應著眼未來，使成長性科技民營企業(yè)的發(fā)展符合全省的整體發(fā)展戰(zhàn)略，同時在較長時間提高政策資源的利用效率，保證政策資源綜合平衡利用，實現(xiàn)河南經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展目標，同時提升經(jīng)濟實力并形成長期競爭優(yōu)勢。

一、河南省成長性民營科技企業(yè)系統(tǒng)化集群管理發(fā)展戰(zhàn)略

（一）河南省成長性民營科技企業(yè)系統(tǒng)構建。河南省成長性民營科技企業(yè)系統(tǒng)的能動主體包括兩個：政府和成長性民營科技企業(yè)。系統(tǒng)邊界是河南省政府通過政策與權力對成長性民營企業(yè)產(chǎn)生可控影響，不可控影響歸屬于系統(tǒng)外因素。由此，通過政府對成長性民營企業(yè)提供公平的市場環(huán)境，有效的激勵與引導機制，促使成長性民營科技企業(yè)在這關鍵時期實現(xiàn)快速高效的成長，最終從規(guī)模上和競爭力上都上升到新的水平，并在將來不斷發(fā)展，提升河南經(jīng)濟水平。

（二）河南省成長性民營科技企業(yè)系統(tǒng)組織結構分析。在河南省成長性民營科技企業(yè)系統(tǒng)中，民營科技企業(yè)的發(fā)展是系統(tǒng)發(fā)展的核心因素。民營科技園區(qū)是發(fā)展的一個主要載體，民營科技園區(qū)的建設與發(fā)展聚集大量的民營新科技企業(yè)。一方面為民營科技企業(yè)在發(fā)展過程中遇到的共同資源約束、政府效率約束提供更好的解決途徑；另一方面為民營企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟構建與利用、企業(yè)集群效應體現(xiàn)提供寬松環(huán)境。政府各職能部門是系統(tǒng)內部環(huán)境的主要構造者，民營科技園區(qū)的建設需要政府的介入，當前各類協(xié)會等需要政府提供支持與扶植。

河南成長性民營科技企業(yè)將利用科技園區(qū)這種緊密的企業(yè)聯(lián)系方式，解決其快速發(fā)展中供應、生產(chǎn)、技術創(chuàng)新、營銷及后期戰(zhàn)略管理等諸多問題。政府也正是利用園區(qū)這特殊的載體，為成長性民營科技企業(yè)快速發(fā)展需要的高效服務提供保證。戰(zhàn)略聯(lián)盟這種企業(yè)間半緊密、半松散的組織機構為成長性民營企業(yè)跳出各種發(fā)展瓶頸、提升層次提供各種資源整合途徑。各類協(xié)會、高等院校和科研機構是成長性民營企業(yè)發(fā)展過程中信息與技術的主要支撐力量。以上系統(tǒng)要素統(tǒng)一于民營科技企業(yè)園區(qū)這一特殊載體，成為河南成長性民營科技企業(yè)發(fā)展成高新技術企業(yè)，進入全球市場的保駕護航的最好隊伍。

二、河南省成長性民營科技企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略

（一）河南省成長性民營科技企業(yè)未來戰(zhàn)略管理重點和途徑

1、戰(zhàn)略管理重點。戰(zhàn)略管理首先要解決的是怎樣利用省內產(chǎn)業(yè)集群的優(yōu)勢，發(fā)展集約生產(chǎn)，確定其在產(chǎn)業(yè)鏈條中的地位及未來的發(fā)展目標；其次，對組織變革過程中尤其要注重自主創(chuàng)新能力的建設，合理的科研組織機構，是保證其由單向技術創(chuàng)新向綜合集成創(chuàng)新轉變形成自己技術核心的關鍵部門；再次，組織變革過程中要以開放的組織建設為主，我省民營科技企業(yè)未來的發(fā)展資金問題是企業(yè)發(fā)展的瓶頸之一，多渠道的融資并不能夠完全緩解資金不足的劣勢，而戰(zhàn)略聯(lián)盟將能夠提供解決方法，同時更能利用產(chǎn)業(yè)集群與河南省民營科技企業(yè)政策所帶來的優(yōu)勢；最后，人力資源管理將成為關鍵，河南每年都有大量的人才外流，將會給企業(yè)未來的發(fā)展造成致命的危害。

2、戰(zhàn)略管理途徑。從戰(zhàn)略制定上，河南省成長性民營科技企業(yè)未來戰(zhàn)略管理，要立足于河南這一區(qū)域特有的資源與企業(yè)自身當前的“SWOT”分析基礎之上。通過對企業(yè)無形資產(chǎn)資源進行整合，提升企業(yè)競爭能力，明確企業(yè)的遠景與企業(yè)目標；通過組織的不斷變革，塑造特色企業(yè)文化，形成企業(yè)的核心競爭力。

在戰(zhàn)略執(zhí)行上，企業(yè)要利用最新的戰(zhàn)略管理理論，通過企業(yè)的不斷學習與成長，優(yōu)化企業(yè)的內部流程，實現(xiàn)技術創(chuàng)新，提高客戶滿意度，實現(xiàn)企業(yè)價值。

（二）“新競爭”條件下河南省成長性民營科技企業(yè)的成長模式對策。近年來，河南很多民營科技企業(yè)依靠的“成本洼地”優(yōu)勢、薄利多銷優(yōu)勢成為暢銷全球的競爭法寶，價格優(yōu)勢策略而非價值創(chuàng)造策略，是河南企業(yè)最近幾年贏得國內外市場的核心策略。然而，自從2006年年底以來，綜合生產(chǎn)成本不斷上升，單一的價格競爭手段將逐漸被核心盈利模式所替代。企業(yè)實現(xiàn)價值鏈升級時將不可避免地依靠其不同的資源稟賦、專屬資產(chǎn)或比較優(yōu)勢、特殊技能等，來獲得差異化競爭的戰(zhàn)略定位。產(chǎn)品同質化的價格競爭條件不復存在，產(chǎn)品價值定位終將替代原先成本定價。

未來的競爭中，企業(yè)的決策者要想通過了解全球價值鏈的四種升級路徑――工藝流程升級、產(chǎn)品升級、功能升級、價值鏈條升級，抓住時機順利完成產(chǎn)業(yè)升級并不是一件容易的事。從施振榮的微笑曲線中不難發(fā)現(xiàn)，無論如何移動，企業(yè)都需要投入大量的資源且需要持久的積累與沉淀才能形成相應的競爭優(yōu)勢。不僅如此，在全球經(jīng)濟一體化趨勢下，跨國巨頭和國外金融資本早已對各產(chǎn)業(yè)資本虎視眈眈，留給企業(yè)“自由生長”的時間與空間早已不多。因此，在有限的資源條件下，創(chuàng)新開辟既有可操作性，又有長短期目標兼容價值的產(chǎn)業(yè)升級路徑，成為河南省成長性民營科技企業(yè)未來發(fā)展過程中取得快速發(fā)展的關鍵步驟。

（三）河南省成長性民營科技企業(yè)的職能戰(zhàn)略。河南省成長性民營科技企業(yè)系統(tǒng)為河南成長性民營科技企業(yè)的發(fā)展提供了有利的環(huán)境。但民營科技企業(yè)自身要想真正利用系統(tǒng)優(yōu)勢，避免不利因素，還需制定正確的戰(zhàn)略并使戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行，才能最終為河南的發(fā)展做出貢獻，為企業(yè)自身成為全國乃至全球領先者提供保證。

1、技術創(chuàng)新戰(zhàn)略。成長性民營科技企業(yè)在當前的發(fā)展中，在利用不同的產(chǎn)品與服務策略，擴大市場提升企業(yè)形象的同時，在新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略確定自主創(chuàng)新的目標，走由吸收引進創(chuàng)新到集成創(chuàng)新再到自主創(chuàng)新的道路，或通過與高等院校和科研機構合作利用知識產(chǎn)權政策，通過自主創(chuàng)新占領高端市場。

2、市場戰(zhàn)略。當前，河南的快速發(fā)展使得河南市場供應與需求都比較大，而成長性民營科技企業(yè)正是利用了這一特點才得到快速發(fā)展。在未來，成長性民營科技企業(yè)必須面對河南區(qū)域之間競爭的壓力，采取有效戰(zhàn)略對策而對河南經(jīng)濟形勢進行分析。

3、組織戰(zhàn)略。隨著河南經(jīng)濟大省地位的確立，出于競爭的需要，河南需要更多的大企業(yè)、大集團來支持未來的發(fā)展，取得管理優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢適應未來的競爭需要。當前在競爭中表現(xiàn)出色的成長性民營科技企業(yè)將更容易獲得區(qū)域政府的支持，通過并購等手段代替發(fā)展過程中效率相對較低、競爭能力較弱的企業(yè)。

4、財務戰(zhàn)略。成長性民營科技企業(yè)融資問題是一個普遍性的問題，雖然河南省為民營科技企業(yè)提供了更多的融資渠道和融資方式，但仍然有很多企業(yè)因為不能夠取得快速發(fā)展所需的資金而被其他企業(yè)所并購。企業(yè)要想更好的獲得資金，不僅要規(guī)范財務管理內容，而且還要有很好吸引力的項目。

企業(yè)未來戰(zhàn)略管理對策的制定與執(zhí)行還必須進行統(tǒng)一的計劃與管理。河南省成長性民營企業(yè)未來戰(zhàn)略應統(tǒng)一于競爭戰(zhàn)略之下，以更好地應對競爭的環(huán)境，利用核心戰(zhàn)略來規(guī)劃企業(yè)未來核心競爭力，結合企業(yè)特有的有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)來培育企業(yè)的核心競爭力，并將這種培育方法歸納到邊界戰(zhàn)略管理中以區(qū)別企業(yè)核心戰(zhàn)略管理。

三、河南省成長性民營科技企業(yè)核心戰(zhàn)略優(yōu)勢培育對策

成長性民營科技企業(yè)要想在未來的競爭中保持快速增長或不被淘汰，必須在總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略中做出選擇，根據(jù)當前的企業(yè)產(chǎn)業(yè)狀況和行業(yè)發(fā)展趨勢制定核心戰(zhàn)略，集中于一個方面，當企業(yè)達到一定規(guī)模時，才有能力進行戰(zhàn)略調整進行下一層次的競爭。目前，河南省成長性民營企業(yè)中要采取這種戰(zhàn)略，首先應該比較區(qū)域內競爭者與自身相比的管理優(yōu)勢與差距，然后同國內及國際上相比，并密切關注行業(yè)內各企業(yè)的戰(zhàn)略動向，進行管理創(chuàng)新，確保此戰(zhàn)略的可行性和未來的成功。

河南省成長性民營科技企業(yè)中大多由專一化戰(zhàn)略起步，而后進行產(chǎn)品同心多元化，這樣做的主要原因是因為剛開始的低成本和最終產(chǎn)品的高利潤，并由此使很多企業(yè)走上了錯誤的戰(zhàn)略道路。因此，河南省成長性民營企業(yè)必須跳出這一錯誤認識，重新找回以前的戰(zhàn)略，在管理上做出努力，通過國際化市場戰(zhàn)略成就企業(yè)未來。

河南省成長性民營企業(yè)要做的就是戰(zhàn)略的執(zhí)行問題，不論采取哪種戰(zhàn)略作為核心戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略管理中首先要了解客戶需求，確定企業(yè)能夠提供給客戶的價值，找到流程改進方法，并通過企業(yè)的學習和成長不斷提升自己的戰(zhàn)略管理能力，才能最終取得戰(zhàn)略上的成功。

（作者單位：中原工學院經(jīng)濟管理學院）

主要參考文獻：

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關鍵詞：科技型中小企業(yè) 融資策略 資金需求 供給

科技型中小企業(yè)普遍具有科技含量高、資金需求多、投資風險大等特點。由于技術和市場的高度不確定性，科技型中小企業(yè)融資難成為世界難題。為了解決這一世界難題，社會各界都在積極尋求對策。本文將從資金需求、供給的匹配行為視角來探討科技型中小企業(yè)不同發(fā)展階段的融資策略。

一、資金需求、供給的匹配行為分析

有融資方的資金需求，必然有出資方的資金供給。對于理性資金供給者來說，其對收益的要求必然要與其對風險的承受程度相配比。為此，資金供給分為三種類型：穩(wěn)定收益類資金、變動收益類資金、介于穩(wěn)定和變動之間的混合收益類資金。

（一）穩(wěn)定收益類資金。是指要求償還本金并支付固定的一筆使用費用的資金。提供穩(wěn)定類收益資金的一般有商業(yè)銀行、債券市場、融資租賃和民間借貸等。對于這類資金提供者，首先看重的往往是資金的安全性，其次才是資金的收益性。因為，對他們來說，為科技型中小企業(yè)提供資金使用，要背負較高的風險。

（二）變動收益類資金。與穩(wěn)定收益類資金正好相反，既不需要到期歸還本金也不需要支付固定的使用費用，但要求享有企業(yè)分紅權的一類資金。這類資金的收益隨著投資對象狀況的變化而變化。這類資金的供給者更關注的是資金的獲利能力，其次才是資金的安全性。他們追求的往往是一定風險下的最大收益，所以，他們更在意的是投資對象的成長性和長期獲利能力。提供變動收益類資金的一般有自有資金、天使投資、風險投資、技術創(chuàng)新基金、股票市場等。

（三）介于穩(wěn)定和變動之間的混合收益類資金。是指同時兼有前兩類資金的特點，在獲取較低固定收益的基礎上，享有選擇獲取變動收益的權利，同時關注安全性和收益性。如可轉換公司債券等。

對于科技型中小企業(yè)來說，由于其具有高風險性和收益不確定性，那么，其所需要的資金應該由風險承受能力較強的資金供給，可以在變動收益類資金和介于穩(wěn)定和變動的混合收益類資金里尋找資金來源。當然，這并不是說科技型中小企業(yè)就不能采用穩(wěn)定收益類資金供給，如果科技型中小企業(yè)已經(jīng)發(fā)展的比較成熟，未來發(fā)展趨勢清晰樂觀，那么還是能夠吸引到穩(wěn)定收益類資金供給的。

二、 科技型中小企業(yè)不同發(fā)展階段的風險狀況及對資金需求的分析

企業(yè)及其產(chǎn)品一般都要經(jīng)歷一個生命周期或者發(fā)展階段：包括初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期。而對于科技型中小企業(yè)來講，除具備一般企業(yè)生命周期的特征之外，還應當有一個技術突破、產(chǎn)品研發(fā)過程，我們稱之為種子期?？萍夹椭行∑髽I(yè)在其發(fā)展的不同階段，其風險狀況及對資金需求狀況如下。

（一）種子期。處于種子期的科技型中小企業(yè)，尚無正式的產(chǎn)品，僅僅只停留在“初步設想”的狀態(tài)，創(chuàng)業(yè)者需要對科研項目進行反復的論證、探索和試驗。在這一階段，企業(yè)規(guī)模較小，所需資金主要用于產(chǎn)品的研發(fā)、樣品的試制、驗證創(chuàng)意的可行性。這一階段將形成產(chǎn)業(yè)化的生產(chǎn)方案，并對市場進行可行性研究。該階段的資金主要保證研發(fā)工作的順利進行和維持企業(yè)的日常運轉，數(shù)額不大。但由于該階段是技術起步階段，技術尚不成熟，且高科技發(fā)展日新月異，淘汰率極高，產(chǎn)品壽命較短，很難預測市場前景，風險很大。

（二）初創(chuàng)期。科技型中小企業(yè)在初創(chuàng)階段，實現(xiàn)了從技術到樣品，從樣品到商品的商品化轉化過程。這一階段技術真正運用于生產(chǎn)中。由于是新生事物，消費者還不能普遍接受，市場還未打開，需求量不大，只能局限于小批量的生產(chǎn)，又因為前期研發(fā)成本較高，新產(chǎn)品的市場售價也較高，所以風險仍然很大。在這一階段，企業(yè)對資金的需求量顯著增加，主要用于購買固定資產(chǎn)、生產(chǎn)設備，建立銷售渠道，對產(chǎn)品進行進一步的開發(fā)、完善等。由于沒有盈利記錄，新產(chǎn)品能否得到市場認可也是一個未知數(shù)，所以失敗的可能性仍然很大，可預見的成功率僅有20%左右。

（三）成長期。在該階段，由于技術的不斷成熟，產(chǎn)品市場需求量不斷增大，銷售額和利潤也開始穩(wěn)步上升，企業(yè)預期成功的幾率大為提高，市場前景日益明朗，投資風險逐步降低。此時，企業(yè)開始進行大規(guī)模生產(chǎn)，成本持續(xù)降低，能夠吸引更多的消費者，銷售的飛速增長帶來了高額的盈利。為了迅速搶占市場份額，企業(yè)有待開發(fā)更具有競爭力的產(chǎn)品，并進行大規(guī)模的市場開發(fā)，對資金的需求遠比前兩個階段要大很多，必須投入大量的R&D費用和營銷費用，購買機器、設備和人力資本開銷。當經(jīng)歷了一段快速發(fā)展擴張后，科技型中小企業(yè)將進入成熟期。

（四）成熟期。科技型中小企業(yè)進入這個階段后，產(chǎn)品的技術開發(fā)已經(jīng)相當成熟，生產(chǎn)、銷售、服務已為大多數(shù)潛在的消費者所接受，企業(yè)在市場上已經(jīng)站穩(wěn)腳跟。由于市場的需求繼續(xù)擴大，企業(yè)進入了大規(guī)模生產(chǎn)階段，產(chǎn)品的銷售利潤達到頂峰。這一階段，對資金的需求主要是流動資金的需求，由于此時企業(yè)已經(jīng)開始大規(guī)模的盈利，風險降為最低。

（五）衰退期。在衰退期，由于替代產(chǎn)品的出現(xiàn)，老產(chǎn)品的銷售每況愈下，最終將退出市場。此時，科技型中小企業(yè)又將開始新產(chǎn)品的研發(fā)，又開始新一輪的產(chǎn)品生命周期。

總體而言，科技型中小企業(yè)在不同發(fā)展階段的風險狀況和對資金需求變化如圖1所示。

三、科技型中小企業(yè)不同發(fā)展階段融資策略探討――基于資金需求、供給視角

（一）種子期。這一階段，由于企業(yè)沒有正式投入運營，僅僅處于研究實驗階段，資金的需求量不大，但風險很高，不太可能取得穩(wěn)定收益類資金的支持。所以處于這一階段的科技型中小企業(yè)應盡可能取得變動收益類資金的支持，比如，來自于發(fā)明者或者創(chuàng)業(yè)者的自有資金；也可以尋找來自于親戚、朋友等一些“天使投資者”的私人資本投資；還可以積極尋求政府的支持，爭取申請國家各項創(chuàng)新基金，如為鼓勵缺乏研發(fā)基金的科技型中小企業(yè)設立的孵化器投資和專項財政基金等。無論是天使投資者投資還是政府的專項資金支持，資金實力都是非常有限的，不足以支持大規(guī)模的資金需求，卻恰恰適應了科技型中小企業(yè)種子期對資金的小額需要。由于該階段投資風險太高，成功幾率很低，所以很難吸引到專業(yè)的風險投資機構的投資。

（二）初創(chuàng)期。處于初創(chuàng)期的科技型中小企業(yè)，資金需求的頻率高，金額小，而且資金需求和供給之間缺口大。這一階段企業(yè)創(chuàng)業(yè)失敗率最高，經(jīng)營風險很大，并且缺乏可抵押的資產(chǎn)，很難獲得穩(wěn)定收益類資金供給，主要的籌資方式有：（1）職工集資，持有企業(yè)股權。一方面可以籌集到企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段所急需的資金，同時，還可以在企業(yè)內形成利益共享，共同承擔風險的激勵約束機制。（2）吸引風險投資。雖然初創(chuàng)階段投資風險很高，投資回收期也很長，但投資一旦成功，將可以獲得高額的投資回報，這恰恰符合了風險投資家“高風險，高收益”的胃口。相比穩(wěn)定收益類的資金供給，如銀行貸款等，往往最重視資金的安全性，那些發(fā)展成熟、收入趨于穩(wěn)定的企業(yè)，由于低風險而成為它們追逐的對象，而對于那些高風險，但可能帶來高額回報的項目，穩(wěn)定收益類資金供給則是不會輕易入駐的。反倒是風險投資作為一種典型的變動收益類資金供給，由于其關心的不是項目的短期盈利性，而在于項目的長期發(fā)展性，所以它能夠彌補穩(wěn)定收益類資金供給的不足。尤其是在初創(chuàng)階段，科技型中小企業(yè)由于諸多不確定因素帶來較高的風險，極其有限的資產(chǎn)也難以做到抵押融資，這種情況下，風險投資便成為科技型中小企業(yè)這個階段融資的首選。風險投資的出現(xiàn)，能有效解決科技型中小企業(yè)在這個階段最為頭疼的融資難題。風險投資機構一般都具有豐富的融資經(jīng)驗和較強的管理才能，它可以從資金、融資渠道、決策等方面介入投資的企業(yè)，幫助企業(yè)建立一套健全的財務制度和行之有效的科學管理機制，與科技型中小企業(yè)共同承擔風險和損失。風險投資機構在企業(yè)壯大后，一般會擇機退出，退出的過程就是風險投資的收益實現(xiàn)和股權資本的權益變現(xiàn)過程。

（三）成長期。企業(yè)進入快速成長階段，需要大量的流動資金，資金需求與供給缺口巨大。發(fā)展到這一階段后，產(chǎn)品的市場份額不斷上升，產(chǎn)品銷售趨向穩(wěn)定，可預見的盈利性增大，投資風險相比前兩個階段進一步降低，而該階段實物資產(chǎn)也已經(jīng)有了一定的積累，達到了一定的規(guī)模，可以提供一定數(shù)量的抵押、擔保。這個階段，企業(yè)不僅可以獲得變動收益類資金支持，還可以獲得穩(wěn)定收益類資金供給，具體的融資渠道有：（1）繼續(xù)引進風險投資。風險投資基金是科技型中小企業(yè)獲取資金來源的重要保障。在企業(yè)的成長期，由于其可預見的盈利性增大，投資的風險也相對較小，雖然此階段所需的資金規(guī)模巨大，通常為初創(chuàng)期的10倍左右，但企業(yè)高明朗、高效益的前景，以及快速增長的市場收益基本上符合風險投資機構對預期回報要求的條件，使得風險投資在這一階段投入資金的態(tài)度最為積極，是處于快速成長期的科技型中小企業(yè)最關鍵的融資渠道。風險投資一般以股權等形式，扶持這些企業(yè)快速成長，逐步壯大，在扶持的企業(yè)上市后，通過股權轉讓來收取高額的回報。（2）內部積累資金。高新技術帶來的高效益，為科技型中小企業(yè)資金的自我積累創(chuàng)造了條件。企業(yè)通過留存收益進行合理的再投入，不斷增強企業(yè)自我積累資金能力。（3）融資租賃。對于研發(fā)已經(jīng)完成，步入成果轉化階段的科技型中小企業(yè)來講，添置固定資產(chǎn)，擴大生產(chǎn)等需要大量的資金。在企業(yè)本身沒有足夠能力貸款或是吸引不到投資機構資金注入的話，可以說，融資租賃是一種不錯的融資方式。通過集信貸、租賃、貿(mào)易為一體，以租賃物件的所有權與使用權相分離，在支付少量租金的情況下，便可以取得設備的使用權。這樣，企業(yè)可以花費較少的融資成本，籌集到可以長期使用的資金，緩解了企業(yè)這一階段的融資難題。（4）銀行貸款。隨著生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴大，進入到這個階段的科技型中小企業(yè)已經(jīng)初具規(guī)模，可供抵押資產(chǎn)也就隨之增加，這就為向銀行貸款創(chuàng)造了條件。從商業(yè)銀行的角度考慮，雖然科技型中小企業(yè)由于高科技屬性，使得本身面臨更為嚴峻的信息不對稱問題，但由于企業(yè)風險的降低，可以提供擔保、抵押品的增加，加上企業(yè)盈利前景清晰可見，商業(yè)銀行出于資金安全性和收益性考慮，也會向科技型中小企業(yè)提供一定數(shù)量的資金。

此階段，最為顯著的融資特點是引入了穩(wěn)定收益類資金供給（如銀行貸款）。同時，風險投資仍然是這一階段的主要融資方式。

（四）成熟期。在成熟期，企業(yè)的經(jīng)營已步入正軌，融資渠道較為廣泛，這個階段，由于其風險最小，收入穩(wěn)定，既可以獲得變動收益類資金供給，也可以贏得穩(wěn)定收益類資金供給以及介于穩(wěn)定和變動之間的混合收益類資金供給。（1）資本市場融資。科技型中小企業(yè)進入成熟期后，應該借助資本市場實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展，把上市納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過上市實現(xiàn)企業(yè)質的飛躍。然而，科技型中小企業(yè)由于具有規(guī)模小、周期短、投入高、風險大等特點，使其與主板市場的理念不相符，難以進入主板市場進行融資和交易。所以，科技型中小企業(yè)可以選擇在二板市場上市融資。這個市場上最大的特點是降低了企業(yè)上市的門檻。在這個市場上上市的大多數(shù)公司都是從事高科技業(yè)務，雖然成立的時間短，規(guī)模小，業(yè)績一般，但具有較高的成長性。所以，這個市場常被人認為是不看過去，只盯著未來。為了給成熟的科技型中小企業(yè)提供更方便的融資渠道，也為了給風險資本營造一個正常的退出機制，在我國要大力發(fā)展二板市場。（2）發(fā)行債券融資?？萍夹椭行∑髽I(yè)在這個階段可以通過發(fā)行普通債券和可轉換公司債券，獲得穩(wěn)定的資金來源以及介于穩(wěn)定和變動之間的混合收益類資金。（3）金融機構貸款。此時的企業(yè)已經(jīng)開始大規(guī)模盈利，風險降為整個生命周期中最低。再者，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，資產(chǎn)結構的持續(xù)改良，企業(yè)信用的不斷增強，市場地位的逐步提高，所有的這些都使得企業(yè)的融資環(huán)境大為改善，融資空間大幅度增大。此時的融資主要面向以商業(yè)銀行為主的金融機構貸款，既可以向金融機構申請信用貸款，降低資金成本，優(yōu)化資金結構，也可以根據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)質量、規(guī)模申請銀行抵押貸款，貸款風險下降，這樣，以安全第一，規(guī)避風險為原則的商業(yè)銀行也愿意為成熟期的科技型中小企業(yè)貸款。

此階段，最為顯著的融資特點是企業(yè)開始進入資本市場融資，為企業(yè)的做強做大，實現(xiàn)質的飛躍做好準備。

（五）衰退期。科技型中小企業(yè)步入衰退期后，產(chǎn)品銷售額下降，市場縮小，利潤降低甚至虧損。此時，企業(yè)要么繼續(xù)創(chuàng)新，以求二次創(chuàng)業(yè)，要么退出市場。當二次創(chuàng)業(yè)時，資金需求主要用于技術創(chuàng)新及設備更新。該階段，可以考慮以下幾種方式融資：（1）變賣部分資產(chǎn)?？萍夹椭行∑髽I(yè)可以將一些與主營業(yè)務聯(lián)系不密切的資產(chǎn)，清算變賣以籌集資金。（2）無形資產(chǎn)融資?？萍夹椭行∑髽I(yè)可以向相關企業(yè)出售無形資產(chǎn)獲得資金，包括專利權、專有技術權、商標權等。（3）重組。如果科技型中小企業(yè)實在到了無法發(fā)展的地步，可以和其他企業(yè)進行重組，從而獲得需要的管理資源和財務資源，以提高企業(yè)整體的管理水平，增強競爭力。

四、結論

任何一家科技型中小企業(yè)，資金都是其存續(xù)和發(fā)展的前提條件。應該根據(jù)企業(yè)在不同生命發(fā)展階段的融資需求和風險狀況進行有效的融資組合匹配，從而降低風險、減少資金成本，逐步使科技型中小企業(yè)發(fā)展壯大，實現(xiàn)科技成果產(chǎn)業(yè)化，從而更好地滿足科技型中小企業(yè)成長的需要。

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篇3

關鍵詞： 高科技企業(yè) 技術創(chuàng)新戰(zhàn)略 戰(zhàn)略類型 戰(zhàn)略分析方法

一、高科技企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略職能的提升

“戰(zhàn)略”一詞與企業(yè)經(jīng)營聯(lián)系在一起并得到廣泛應用的時間并不長，最初出現(xiàn)在西方經(jīng)營名著《經(jīng)理的職能》（巴納德著）一書中，而“企業(yè)戰(zhàn)略”的廣泛應用是在1965年（美）經(jīng)濟學家安索夫的《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書問世后。企業(yè)戰(zhàn)略是指在市場經(jīng)濟高度發(fā)展的條件下，企業(yè)以超越對手，發(fā)展自己為目的，以爭奪顧客，爭奪市場為主要內容，所展開的一系列帶有全局性、根本性和長遠性的謀劃。根據(jù)它實施的范圍、層次分為總體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。高層戰(zhàn)略注重做正確的事來改進效能，底層戰(zhàn)略注重正確地做事來改進效率。完整的企業(yè)戰(zhàn)略過程包括戰(zhàn)略的分析制定、組織實施和協(xié)調控制。高科技企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略就是高科技企業(yè)為達到一個長遠的，全局的技術創(chuàng)新目標而制定的方針和政策，是對某種創(chuàng)新趨勢進行控制的行動準則，屬于總體戰(zhàn)略下的職能戰(zhàn)略。但由于技術創(chuàng)新在當代企業(yè)發(fā)展中的作用日益突出，實際上從戰(zhàn)略職能的角度來看，技術創(chuàng)新戰(zhàn)略已突破了底層次戰(zhàn)略的“正確地做事”的界定，要求具有幫助企業(yè)“做正確的事”的作用。

當代的高科技企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略職能主要包括：（1）高科技企業(yè)通過制定技術創(chuàng)新戰(zhàn)略，對企業(yè)的外部環(huán)境和內部條件有了比較全面深入的認識，明確了本企業(yè)在市場中的地位、技術創(chuàng)新的目標，使企業(yè)有充分的準備面對變化迅速的技術發(fā)展趨勢，而不被一時得失所迷惑。在環(huán)境突變的情況下，企業(yè)也可以采用應變戰(zhàn)略，不至于忙亂和束手無策。

（2）高科技企業(yè)有了技術創(chuàng)新戰(zhàn)略，就有了技術創(chuàng)新發(fā)展的總綱，為各種中、短期技術創(chuàng)新活動提供了一個長期的、統(tǒng)一的主題和指南。這有助于企業(yè)盡量捕捉機會，以一貫的戰(zhàn)略敏銳感發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品、新工藝、新市場等。

（3）正確的技術創(chuàng)新戰(zhàn)略能使高科技企業(yè)最合理地利用所擁有的各種資源，達到較佳的協(xié)調和綜合效果，即所謂的“1+1>2”。技術創(chuàng)新是一個技術、資金密集性的活動，通過分析外部環(huán)境來選擇正確的技術創(chuàng)新目標、戰(zhàn)略模式，制定科學的實施過程，做到物盡其用的資源配置，這對企業(yè)技術創(chuàng)新的成功與否是意義重大的。

（4）技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的存在能統(tǒng)一職工思想，增強凝聚力，通過職工不同程度地參與戰(zhàn)略的醞釀、決策和實施，有助于形成科學的認識和正確的行為，能調動職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，培養(yǎng)全員創(chuàng)新的企業(yè)文化。

（5）歷史地看，技術創(chuàng)新一經(jīng)出現(xiàn)就會在社會上產(chǎn)生巨大的示范作用，那些未獲得潛在的超常利潤的企業(yè)便會渴望分享其利，從而形成巨大的模仿。眾多的模仿使有限的率先創(chuàng)新大面積地擴散，由技術擴散引起的投資亦會導致投資過剩形成經(jīng)濟停滯。只有再開展新一輪的技術創(chuàng)新，經(jīng)濟才會有全面的復蘇和繁榮。這樣反復，經(jīng)濟出現(xiàn)了周期，其中技術創(chuàng)新是主要因素之一，企業(yè)通過制定戰(zhàn)略，可把握技術創(chuàng)新中的趨勢，順應其發(fā)展，不但可以生存，還可以獲得超常利潤，發(fā)展壯大。

（6）高科技企業(yè)技術創(chuàng)新面臨的主要風險是投機性風險，造成這種風險的原因來自于技術創(chuàng)新過程中的不對稱信息和不完全信息，而戰(zhàn)略具有聯(lián)系內部與外部的特點，其制定過程是個開放式的信息接受、反映、決策、反饋、再決策的循環(huán)改進過程，它能夠減少這種風險帶來的不確定性。

二、高科技企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略目標的重新劃分

當前高科技產(chǎn)品開發(fā)的方向是多功能化及高能化、微型化及大型化、智能化及簡單化、多樣化及個性化。順應這種潮流，高科技企業(yè)要樹立正確的技術創(chuàng)新使命，即以技術創(chuàng)新活動為手段促進經(jīng)濟高質量增長，以滿足不斷變化的消費需求，使企業(yè)長期持續(xù)生存和發(fā)展下去。

而高科技企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的目標則是對高科技企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略使命的進一步具體、明確的解釋，其構成了技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的基本內容，反映了高科技企業(yè)在一定時期內技術創(chuàng)新活動的方向和所要達到的水平。它既可以是定性的，也可以是定量的。以往對技術創(chuàng)新戰(zhàn)略目標的描述是總體戰(zhàn)略目標下的子目標，沒有單獨的使命。例如，為達到總體發(fā)展戰(zhàn)略目標的要求則技術創(chuàng)新貢獻率應達到某種程度。這里，考慮到技術創(chuàng)新戰(zhàn)略層次和職能的變化，對技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的實施期望結果加以總結，無非有兩種：一是經(jīng)濟效益的攀升，二是長期獲取經(jīng)濟效益的能力即核心技術能力的提高。進而，我們將高科技企業(yè)技術創(chuàng)新目標分為兩類，包括經(jīng)濟目標和技術目標。經(jīng)濟目標具體包括：市場份額、產(chǎn)品質量與效益的提升。技術目標具體包括：對現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)方法的根本改進、對現(xiàn)有產(chǎn)品的漸進創(chuàng)新、采用別人開發(fā)的技術、對率先創(chuàng)新者的模仿。從依存關系來看，經(jīng)濟目標是核心，技術目標的制定是為了實現(xiàn)經(jīng)濟目標，技術目標的不斷實現(xiàn)確保了經(jīng)濟目標實現(xiàn)的持久性，經(jīng)濟目標的實現(xiàn)為下一步技術目標奠定了基礎。

三、高科技企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略類型的重新劃分

直到目前為止，技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的類型也沒有一個統(tǒng)一的分類標準。按照邁克爾•波特的競爭優(yōu)勢理論，他將技術創(chuàng)新戰(zhàn)略分為；1、成本領先戰(zhàn)略。2、技術領先戰(zhàn)略。3、歧聚戰(zhàn)略。從具體應用來看，英國學者弗里曼將技術創(chuàng)新戰(zhàn)略按創(chuàng)新時機和創(chuàng)新程度分為：1、進攻型戰(zhàn)略2、防御型戰(zhàn)略3、模仿型戰(zhàn)略。英國的教科書中根據(jù)安索夫對經(jīng)營戰(zhàn)略的分類將技術創(chuàng)新戰(zhàn)略分為：1、市場領先戰(zhàn)略。2、追隨者領先戰(zhàn)略。3、應用工程戰(zhàn)略。4、模仿戰(zhàn)略。然而，現(xiàn)有這些分類沒有區(qū)分開高科技企業(yè)對技術目標和市場目標的不同追求。因此，如果對現(xiàn)有高科技企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略類型按照兩種不同的戰(zhàn)略目標劃分，則有：一是追求技術目標的技術創(chuàng)新戰(zhàn)略，二是追求經(jīng)濟目標的技術創(chuàng)新戰(zhàn)略。

技術目標的技術創(chuàng)新戰(zhàn)略包括：

1、領先戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是要求企業(yè)在技術創(chuàng)新上做到始終“領先”，總是要得到第一筆豐厚的超額利潤，或者在長期內形成知識產(chǎn)權的壟斷獲取利益。它需要企業(yè)有強大的技術研發(fā)、市場推廣力量，只有那些“航母級”高科技企業(yè)更加鐘情于此戰(zhàn)略。

2、追隨戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略的目標是企業(yè)不搶先研究和開發(fā)新產(chǎn)品，而是當市場上出現(xiàn)成功的新產(chǎn)品時，立即對技術領先者的技術進行仿造或加以改進，并迅速占領市場。該戰(zhàn)略的優(yōu)點是：避免了應用研究及可能進行的基礎研究所需要的大量投資；克服了新產(chǎn)品在其最初形態(tài)時所可能帶有的缺陷。高科技企業(yè)選擇這種戰(zhàn)略，必須具備一定的條件，即高水平的技術情報專家，高效率的消化、吸收和創(chuàng)新能力，極富有彈性的研究開發(fā)組織等。當然，該戰(zhàn)略也有缺點，那就是企業(yè)受新產(chǎn)品技術專利保護的影響和市場開拓的有限性制約。

3、模仿戰(zhàn)略。當企業(yè)缺乏技術專家、缺少實驗設備以及獨立的研究開發(fā)機構時，企業(yè)宜于采用此戰(zhàn)略方法。但選用該戰(zhàn)略時，企業(yè)應具有良好的信息系統(tǒng)，能迅速、及時地掌握其它企業(yè)和研究機構的研究開發(fā)動向和成果，使企業(yè)具備進入市場競爭的能力。該戰(zhàn)略的缺點是由于模仿，有可能利潤較少，同時企業(yè)技術水平將永遠落在技術輸出企業(yè)的后面。

4、引進先進技術的拿來主義戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略雖然是低檔次的戰(zhàn)略，但對于缺少技術、資金的企業(yè)不失是一條捷徑，其關鍵在于及時向“引進－消化－吸收再創(chuàng)新戰(zhàn)略”的轉化。

5、引進－消化－吸收再創(chuàng)新戰(zhàn)略。由掌握現(xiàn)有高科技產(chǎn)品的生產(chǎn)技術到對產(chǎn)品的改進，這種轉化的核心在于培育技術創(chuàng)新能力，該能力來源于吸收先進技術，消化理解后的再認識，對外在技術由使用到內化的過程中。戰(zhàn)后的日本許多企業(yè)依此成功，如被稱為“創(chuàng)新之神”的索尼，其實質就是對當時先進產(chǎn)品學習后的二次創(chuàng)新。

經(jīng)濟目標的技術創(chuàng)新戰(zhàn)略包括：

1、“集中一點” 戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略大多為中小型規(guī)模的高科技企業(yè)使用，由于其資源有限，往往無法經(jīng)營多品種的產(chǎn)品以分散風險，所以最好集中兵力，通過選擇能使企業(yè)發(fā)揮自身優(yōu)勢的細分市場來進行專業(yè)的經(jīng)營。采用這種戰(zhàn)略往往過分依賴于某種產(chǎn)品或技術適用的特定細分市場，一旦市場變化、需求下降，就會給企業(yè)的生存帶來威脅。因此，為了盡量減少風險，采用這種戰(zhàn)略的高科技中小企業(yè)要不斷提高企業(yè)技術創(chuàng)新能力，在界定好的細小目標市場上站穩(wěn)、站牢。

2、特色經(jīng)營戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略側重于樹立歧異性，包括產(chǎn)品本身差別化和營銷戰(zhàn)略理念的特色定位。隨著人們消費觀念變化，對個性追求的增強，高科技產(chǎn)品為每個不同的人提供不同的服務的理念已逐步被認同。特色經(jīng)營戰(zhàn)略利用客戶對品牌的忠誠以及由此產(chǎn)生的對價格敏感性的下降使企業(yè)得以避開激烈的價格競爭，從而能夠比較長遠地樹立起優(yōu)勢地位，逐步擴大市場占有率。

3、聯(lián)盟戰(zhàn)略。選擇該戰(zhàn)略的高科技企業(yè)通過與其它企業(yè)合作，獲取互補優(yōu)勢，利用合作伙伴的分銷渠道，較易地將產(chǎn)品擴展至合作伙伴的市場。它分為高科技大型企業(yè)之間的“強強聯(lián)盟戰(zhàn)略”、中小企業(yè)與大企業(yè)之間的“強弱協(xié)作戰(zhàn)略”和中小企業(yè)之間的“弱弱聯(lián)合競爭戰(zhàn)略”。 尤為重要的是：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與大量代表新興產(chǎn)業(yè)的高科技企業(yè)的結合，創(chuàng)造新的營銷渠道，如網(wǎng)上購物交易，網(wǎng)上咨詢、市場調查等業(yè)務的展開，這在客觀上增強了傳統(tǒng)企業(yè)對高科技企業(yè)的依賴性，為高科技企業(yè)的生存與發(fā)展提供了廣闊的空間。

4切入戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略注重于填補市場空白點，可以擴大產(chǎn)品的市場占有率，將品牌的知名度在消費者心目中提升。這是根據(jù)部分的高科技企業(yè)機動靈活、市場適應性較強的特點而制定的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。切入點的特征為：（1）、產(chǎn)品壽命周期較短，只能在一段時間內加以生產(chǎn)，傳統(tǒng)企業(yè)反映跟不上技術變化的產(chǎn)品領域。（2）、由于許多高科技產(chǎn)品個性化需求很強，屬于多品種、小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品，一般大企業(yè)追求規(guī)模經(jīng)濟而不愿插足這樣的領域。（3）、技術和市場風險較大，但市場前景明朗的領域。

四、高科技企業(yè)技術創(chuàng)新的戰(zhàn)略分析方法的評析

戰(zhàn)略選擇是建立在透徹的戰(zhàn)略分析基礎之上的。如果從戰(zhàn)略發(fā)展史上考察，自從戰(zhàn)略管理理念被提出以來，主要有兩種分析方法：一是傳統(tǒng)的“以環(huán)境分析為基礎”的戰(zhàn)略分析方法，它源于波特的市場引力理論和“五力量模型”，即產(chǎn)生利潤的主要可能性均來自市場、取勝的關鍵在于確定有吸引力的競爭領域。而決定行業(yè)潛在盈利的在于五種力量——現(xiàn)有公司之間的競爭、新進入者面臨的障礙、購買者的議價能力、供應商的議價能力和潛在產(chǎn)品或替代服務的威脅。以該理論思想為基礎，擴展至政治、經(jīng)濟、社會、行業(yè)，形成我們經(jīng)常在教科書中看到的宏觀環(huán)境分析、中觀環(huán)境分析和微觀環(huán)境分析。二是1990年，由Hamel和Prahalad提出的“以核心競爭力為基礎”的分析方法。他們認為“一個組織是由相對獨立的資源、能力、競爭力組成的，這些要素是該組織戰(zhàn)略選擇的依據(jù)，即戰(zhàn)略分析的出發(fā)點?！庇捎谏鲜鲑Y源的相對獨立性，其它企業(yè)的學習成本提高，因而擁有這些要素的企業(yè)具有競爭優(yōu)勢。當這些要素組合具備工作能力后，競爭優(yōu)勢便轉化為企業(yè)的核心競爭力， “勢能轉化為動能”。這種能力是企業(yè)擁有的最有價值的資本，它是一種融于企業(yè)文化中的員工所掌握的技能和創(chuàng)造力，它具有區(qū)別于一般能力的特征:1、核心能力應當是有價值的，即核心能力應提高企業(yè)的效率,可以幫助企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低成本方面比競爭對手做的更好。2、核心能力應當是異質。一個企業(yè)擁有的核心能力應該是企業(yè)獨一無二的,是企業(yè)成功的關鍵因素。核心能力的異質性決定了企業(yè)之間的異質性和效率的差異。3、核心能力應當是難以仿制的。4、核心能力應當是很難被替代的,不存在替代品的威脅或威脅很小。5、核心能力是局部優(yōu)勢。它只在向客戶提供服務或產(chǎn)品過程的某一、兩個環(huán)節(jié)或方面存在，即企業(yè)并不是在每一個環(huán)節(jié)都優(yōu)于競爭對手,因為這在一般情況下很難做到。這種方法在現(xiàn)代尤為流行。

“以環(huán)境為基礎”的分析方法實際運用是20世紀50年代開始的，在90年代初發(fā)展至頂峰。這段時期正是戰(zhàn)后西方發(fā)展的“大和平時期”，世界市場以賣方市場為主、需求旺盛，企業(yè)在成立和投資時，注重研究所投產(chǎn)業(yè)和細分市場的定位，以期獲得超額利潤。此時的企業(yè)定位作用勝過對資源的利用，而且企業(yè)所處的環(huán)境是相對靜態(tài)的，即產(chǎn)品生命周期較長、技術創(chuàng)新的作用是局部的。但是隨著70年代的石油危機、80年代以來的技術革命和90年代的金融危機等等，環(huán)境變化日益難以把握，技術創(chuàng)新的力量往往導致環(huán)境的徹底變化。相對靜態(tài)的環(huán)境分析產(chǎn)生的戰(zhàn)略落后于發(fā)展，而試圖動態(tài)化進行環(huán)境分析又因其磅礴而難以描述。今天的科技使人們難以想象明天的“景色”。這樣，原有的外部環(huán)境分析無法使企業(yè)技術創(chuàng)新準確定位，而相對既定的企業(yè)內部資源似乎為企業(yè)發(fā)展提供了戰(zhàn)略導向。這種叫做“核心競爭力”的資源成為當代許多企業(yè)成功的經(jīng)驗，如SONY的精密制造技術、CANON的光學元件技術等。這樣，高科技企業(yè)培養(yǎng)核心競爭力不失為技術創(chuàng)新戰(zhàn)略發(fā)展的方向。

從當前來看，核心競爭力分析成為戰(zhàn)略分析的主流，相比之下的環(huán)境分析似乎不再重要。但，核心競爭力分析也只是作為企業(yè)家戰(zhàn)略分析的突破口、著手點，而非萬能的。我們知道，戰(zhàn)略的作用就在于長期規(guī)劃、在于與對手競爭中獲得持續(xù)優(yōu)勢。如果離開環(huán)境談戰(zhàn)略，就如同一個人在閉門造車，推不出去；即使推出去了，也是個落伍的低級品，這樣就恰恰失去了戰(zhàn)略的意義。

故此，綜合運用兩種主要理論進行分析才是最佳的選擇，可以做到知己知彼、揚長補短，既有環(huán)境分析來了解客觀變化，又有核心能力或專攻技能的分析做到主觀上心中有數(shù)。這樣制定的高科技企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略方能做到運籌帷幄，決勝千里。

主要參考文獻：

[1] 邁克爾·波特著：《競爭戰(zhàn)略》 華夏出版社 1997年版

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關鍵詞：循環(huán)經(jīng)濟 鋼鐵企業(yè) 可持續(xù)

0 引言

傳統(tǒng)的線型經(jīng)濟是一種物質單向流動的經(jīng)濟發(fā)展模式，其模式是經(jīng)濟活動按照“資源-生產(chǎn)-消費-廢棄物排放”的線路單向運行，這種經(jīng)濟發(fā)展模式本質就是一種資源消耗的過程，其特征就是“大量生產(chǎn)、大量消費、大量廢棄”。這種經(jīng)濟發(fā)展模式最終結果不僅造成資源的嚴重浪費，而且對生態(tài)環(huán)境造成嚴重危害。2004年國家提出了大力發(fā)展可持續(xù)循環(huán)經(jīng)濟、逐步構建節(jié)約型的產(chǎn)業(yè)結構和消費結構的新型經(jīng)濟發(fā)展模式。循環(huán)經(jīng)濟是一種以資源的高效利用和循環(huán)利用為核心，以低消耗、低排放、高效率為特征，符合可持續(xù)發(fā)展的一種經(jīng)濟增長模式。

1 鋼鐵企業(yè)發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟的重要意義

首先，能源和資源日益緊張，使得鋼鐵企業(yè)的原燃料價格日益上漲，這就要求企業(yè)必須從戰(zhàn)略上重視發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟，建立節(jié)約型企業(yè)。目前，隨著我國國民經(jīng)濟的快速發(fā)展，能源與資源的“瓶頸”日漸突出，原燃料價格長勢迅猛。特別是自2003年以來，我國煤、電、油、運輸全面緊張的局面嚴重制約了鋼鐵行業(yè)的進一步快速發(fā)展。由于鋼鐵行業(yè)是耗電大戶，電力短缺的矛盾同樣會制約鋼鐵行業(yè)的發(fā)展。所以說，面對目前的嚴峻形勢，鋼鐵企業(yè)要想創(chuàng)造理想的經(jīng)濟效益，就必須不斷地降低消耗、挖掘投入產(chǎn)出潛能，以維持自身發(fā)展所必需的利潤空間。

其次，國家宏觀調控政策、行業(yè)相關政策和環(huán)境保護等因素要求鋼鐵企業(yè)必須大力發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟。那些消耗大、產(chǎn)能低、裝備水平不高、污染嚴重的企業(yè)最終必將被國家列為限期整改和關停的對象。這就從客觀上要求鋼鐵企業(yè)必須加快淘汰落后的步伐，走科技含量高、經(jīng)濟效益好、資源消耗少、環(huán)境污染輕的新型工業(yè)化道路，用裝備大型化、結構最優(yōu)化、成本最低化、效益最大化來提升自身的核心競爭力，這個過程實質就是發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟的過程。

再次，鋼鐵行業(yè)承擔了重要的能源與資源轉換與循環(huán)利用的責任，這同樣要求鋼鐵行業(yè)必須重視發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟。鋼鐵行業(yè)在國民經(jīng)濟中是資源和能源消耗和產(chǎn)生大戶，目前鋼鐵行業(yè)的能耗占全國總能耗的10%以上，鋼鐵行業(yè)水耗占到全國工業(yè)水耗的9%以上，而且我國鋼鐵行業(yè)的能耗和水耗指標大大高于國外先進水平，所以鋼鐵行業(yè)發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟對整個國民經(jīng)濟的能源和資源平衡，起到了舉足輕重的地位。

最后，我國生態(tài)環(huán)境總體惡化的趨勢目前尚未得到根本扭轉，環(huán)境污染日益嚴重，迫使能源和資源消耗大戶鋼鐵企業(yè)必須加快循環(huán)經(jīng)濟發(fā)展的步伐。

2 要發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟，就必須建立生態(tài)化的綠色鋼鐵企業(yè)

而清潔生產(chǎn)作為循環(huán)經(jīng)濟模式鏈上一個重要環(huán)節(jié)，是發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟的最重要手段[3]。而按照生態(tài)學理論，發(fā)展生態(tài)化鋼鐵企業(yè)首先要拓展鋼鐵生產(chǎn)功能，使其不僅具有鋼鐵生產(chǎn)功能，而且還應具有能源轉換為社會部分大宗廢棄物處理及為相關行業(yè)提供原料的功能。對鋼鐵工業(yè)系統(tǒng)而言，其生態(tài)化的核心就是物質和能源的循環(huán)，整個系統(tǒng)實現(xiàn)閉循環(huán)，不向外界排放廢棄物，使整個廢棄物都實現(xiàn)循環(huán)利用。按照生態(tài)系統(tǒng)循環(huán)過程，所有輸入系統(tǒng)的物質與能量都在循環(huán)中轉化，且都在循環(huán)中被利用。

生態(tài)化的綠色鋼鐵企業(yè)的內涵是生態(tài)學和綠色制造業(yè)的概念在鋼鐵工業(yè)中的具體體現(xiàn)。 轉貼于

具體而言，生態(tài)化的綠色鋼鐵企業(yè)應當包括以下一些方面：① 原料：多用可再生資源，如焦爐、轉爐煤氣利用和廢水串級使用與處理回用等。少用鐵礦石及其他天然礦物資源；少用不可再生資源、能源和開發(fā)新能源；多用再生水、串級水、綜合處理廢水等，少用新水和淡水資源。②生產(chǎn)過程：不用有毒物質。多用企業(yè)廢棄物如廢鋼塵泥等。最大限度地利用好資源、能源，少排廢棄物，污染和含有毒物質。③產(chǎn)品：提高產(chǎn)品的使用壽命和使用效率；降低產(chǎn)品及其副產(chǎn)品對環(huán)境污染負荷。實現(xiàn)產(chǎn)品對環(huán)境污染最少量化。報廢后產(chǎn)品及時回收循環(huán)利用。④與其他行業(yè)和社會關系是友好型。充分發(fā)揮能源轉換與處理利用社會廢棄物的功能。利用企業(yè)優(yōu)勢，生產(chǎn)清潔能源，如低硫煤氣、高氫煤氣，高CO煤氣、除自循環(huán)利用外，可用于發(fā)電、化工原料等，為社會和其他行業(yè)提供能源或化工原料。利用冶金爐燃燒能力，為社會處理廢鋼、廢型料、廢輪胎和焚燒城市垃圾等，以減少社會污染負擔，營造與周邊地區(qū)和社會友好環(huán)境。

3 營造社會友好型的鋼鐵企業(yè)綠色生態(tài)環(huán)境

生態(tài)科學認為：綠色植物是自養(yǎng)型生命形式，是生態(tài)系統(tǒng)的靈魂與生產(chǎn)者，沒有綠色植物的生產(chǎn)與轉化作用，也就不可能創(chuàng)造各種有機生命的形態(tài)[4]。因此綠色植物是調節(jié)各類生態(tài)系統(tǒng)的最積極的因素，蓬勃旺盛的綠色植物是高水平生態(tài)平衡和人類等生物體生存適宜性的重要標志。鋼鐵企業(yè)是一種特定的人工生態(tài)系統(tǒng)，人們在這里組織各種生產(chǎn)和生活活動。在這個生態(tài)系統(tǒng)里，大規(guī)模生產(chǎn)消耗氧氣，排出CO，CO2，氮化物和二氧化硫、氫化物等氣體，以及勞動者本身呼吸所需要的氧氣和二氧化碳，全部靠系統(tǒng)內部的綠色植物的轉換、調節(jié)，創(chuàng)造局部環(huán)境予以彌補，才能把工廠建成適宜于勞動者生存的綠色生態(tài)環(huán)境。

生態(tài)園林綠化工廠，是最好的治理環(huán)境的生物工程，以治理環(huán)境、保障工廠不給周圍環(huán)境造成污染.但是，工廠的生態(tài)園林綠化，不只是把工廠綠化得更漂亮一點，供人們觀賞而己，也不只是使工廠象一座美麗的花園，保證一年四季有花。鋼鐵企業(yè)的生態(tài)園林綠化，必須根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)特點、排污染情況和環(huán)境條件，有針對地選擇植物品種實現(xiàn)綠化，保護工廠生產(chǎn)過程中滲漏出來的污染物被綠色植物吸收過濾，而不會給周邊地區(qū)的大氣、水體等造成污染危害。

所謂生態(tài)型園林綠化工廠，是以生態(tài)學理論為指導，遵循生態(tài)系統(tǒng)整體規(guī)律，以植物主體，在掌握植物間競爭優(yōu)勝劣汰、共生循環(huán)、相生相克、植物種群生態(tài)學等理論的基礎上而設計優(yōu)化的人工植物群落。建造這種生態(tài)型園林工廠的目標，是提高綠地率與綠視率，提高葉面面積系數(shù)，充分利用綠色植物的光合作用、分解和合成作用提高循環(huán)能力，提高景觀質量，發(fā)揮園林綠化的多種功能，達到生態(tài)效益、社會效益和經(jīng)濟效益的相互統(tǒng)一，從而創(chuàng)造出無污染、高效能、優(yōu)美文明整潔的現(xiàn)代化生態(tài)環(huán)境，更好地為生產(chǎn)、為職工和為社會服務。

對生態(tài)園林的營造的目的，主要是通過植物吸收、凈化功能，保護廠區(qū)綠色生態(tài)的良性循環(huán)，和對周圍地區(qū)環(huán)境友好效應。因此，要遵循生態(tài)學原理選擇生態(tài)學上共生互利植物，把喬木、灌木、藤木、草木、地被相互配置在一個群落中，作好陰性植物與陽性植物、長效植物與短效植物、高、中、低的植物相結合，并做到有層次、有厚度、有色彩、既能使黃土不見天，又能防止粉塵再次飛揚，減少對環(huán)境的二次污染;既能充分利用陽光、空氣、土地、肥料、水分，又能相互間共生互利的合理的健全的植物群落，達到優(yōu)美整潔生態(tài)環(huán)境，高凈化的生態(tài)效益，形成對周圍地區(qū)與社會的友好環(huán)境。

4 結語

總之，鋼鐵企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)循環(huán)經(jīng)濟發(fā)展，就必須建立生態(tài)化的企業(yè)生產(chǎn)過程，以及生態(tài)環(huán)境，其目的在于就是使企業(yè)從產(chǎn)品設計、制造、包裝、運輸和使用到報廢處理的整個生命周期，對環(huán)境負面影響最小，資源利用率最高，企業(yè)的經(jīng)濟效益、環(huán)境效益和社會效益協(xié)調優(yōu)化，從而真正實現(xiàn)企業(yè)全過程、全方位的循環(huán)經(jīng)濟發(fā)展。

參考文獻：

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[2]竇全勇.關于我國企業(yè)發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟的思考[J].嘉興學院學報.2009(2).

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【關鍵詞】可持續(xù)發(fā)展；經(jīng)濟戰(zhàn)略；管理模式；企業(yè)

近年來，在我國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展和進步中，可持續(xù)發(fā)展逐漸成為各企業(yè)經(jīng)營管理的長遠目標。與此同時，各種有利于其可持續(xù)發(fā)展目標實現(xiàn)的管理模式和經(jīng)濟戰(zhàn)略也層出不窮，結合自身實際尋求創(chuàng)新的管理模式與經(jīng)濟戰(zhàn)略有利于企業(yè)社會、經(jīng)濟及環(huán)境效益的提高，有利于其企業(yè)形象和責任感的塑造與維護，為其可持續(xù)發(fā)展目標的實現(xiàn)創(chuàng)造了良好的內外部環(huán)境。

一、創(chuàng)新管理模式

在企業(yè)尋求可持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新管理模式中，逐漸產(chǎn)生了“三條底線”管理模式。不同于傳統(tǒng)管理模式，“三條底線”強調在進行戰(zhàn)略決策制定時要綜合考慮其績效，即在考慮經(jīng)濟效益的同時，還要兼顧環(huán)境和社會效益。其實施有利于企業(yè)治理能力價值和治理效率價值的提高，有利于企業(yè)聲譽價值的提高，對于企業(yè)顧客忠誠價值的培養(yǎng)，對于其業(yè)務伙伴價值的發(fā)展有重要意義?！叭龡l底線”創(chuàng)新管理模式主要可以通過以下途徑有效實施：

（一）明確戰(zhàn)略定位

企業(yè)在經(jīng)營和管理中，要對自身的社會責任進行整體上的把握，通過在社會、生態(tài)和利潤這“三條底線”中尋求最佳的平衡，結合一根“底線”的規(guī)范倫理準則對另一“底線”進行衡量和對照，使企業(yè)明確自身應該重視的方面及當前暫無計劃實施或暫不能實現(xiàn)的方面。一些企業(yè)將更高的經(jīng)濟責任最為其追求的目標，對社會責任和環(huán)境責任的履行滿足于超越最低水平；一些企業(yè)重視自身的環(huán)境責任水平，對經(jīng)濟責任的追求則致力于向社會進行適度利潤空間的提供，對社會責任的追求則滿足于對員工參與社區(qū)活動的支持。因此，企業(yè)要正確有效實施“三條底線”創(chuàng)新管理模式，就要善于平衡“三條底線”關系，通過對企業(yè)面臨的內外部經(jīng)營和發(fā)展環(huán)境進行分析，結合自身使命，確定正確的戰(zhàn)略定位，實現(xiàn)“三條底線”間的科學有效平衡。

（二）設置職能機構

近年來，企業(yè)責任逐漸被視為其核心戰(zhàn)略和價值的重要組成部分，而非其組織內部對負面新聞應對的臨時功能。長期以來，盡管我國“三條底線”的創(chuàng)新管理意識逐漸形成，但是在實際實施中，這一管理模式仍然缺乏系統(tǒng)性和全面性。一些企業(yè)在工作中采取相關事務由不同部門進行分散負責和處理的方法，比如：營銷部門負責受理客戶投訴事務，人事部門負責協(xié)調勞資關系事務，公關部門負責處理危機事件或環(huán)保問題。新的經(jīng)濟環(huán)境下，為保證“三條底線”創(chuàng)新管理模式的科學有效實施，企業(yè)應該獨立設置相關部門負責處理相關事務，同時還要對該部門的專業(yè)人員進行選拔和錄用，通過高層人員繼續(xù)努力相應的管理體系指標，在定期考核和評估內部管理績效并對其考核結果進行報告的撰寫和，促進相關事務的高效快速處理。

（三）建立報告制度

在企業(yè)建立起獨立管理和處理“三條底線”的部門后，還要積極推進其管理報告制度的盡快建立，通過內部評估和考核其管理績效，并將其結果以報告的形式定期向社會進行公布，在便于社會各界對其監(jiān)督的同時，有利于企業(yè)良好形象的塑造，在使企業(yè)品牌價值提升的同時，有利于其可持續(xù)發(fā)展競爭力的增強。近年來，國際上主要形成了兩種對企業(yè)“三條底線”創(chuàng)新管理模式信息進行披露的方法：一種是將企業(yè)的業(yè)績和社會責任在其年報中進行載明；另一種為將企業(yè)業(yè)績和社會責任報告進行定期的獨立。通過分析發(fā)現(xiàn)，定期獨立的披露方法日益成為企業(yè)實施“三條底線”報告制度的主流趨勢。

（四）納入文化體系

“三條底線”創(chuàng)新管理模式關系著企業(yè)長遠發(fā)展目標的實現(xiàn)，因此企業(yè)管理者在制定經(jīng)營和發(fā)展決策時應將狠抓落實“三條底線”模式的建立，將其指標體系的形成、內部績效的評估、撰寫、等環(huán)節(jié)。通過自上而下對員工進行管理理念和管理手段的培訓與教育，使全體員工能夠行動一致、認識統(tǒng)一，使企業(yè)“三條底線”的行為規(guī)范和價值觀念得以形成，并逐漸同企業(yè)文化相融合。

二、創(chuàng)新經(jīng)濟戰(zhàn)略

為促使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，企業(yè)還要對其經(jīng)濟戰(zhàn)略進行創(chuàng)新和改進，近年來，有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的有效經(jīng)濟戰(zhàn)略主要有以下幾種：

（一）彌補戰(zhàn)略

彌補戰(zhàn)略是指企業(yè)在集中現(xiàn)有各種資源的基礎上對現(xiàn)有供應商忽視的潛在需求或利基市場進行滿足的戰(zhàn)略，其在考慮自身資源有限性的基礎上，重視對利基市場而非全部市場的瞄準和集中，運用這一戰(zhàn)略能夠有效降低開發(fā)市場的資源要求，同時在努力瞄準利基市場中尚未滿足潛在需求的同時，有利于企業(yè)占據(jù)先入優(yōu)勢從而更好的發(fā)展。另一方面，企業(yè)在選擇現(xiàn)有供應商沒有重視的市場縫隙的同時，通過差異性產(chǎn)品的提供，有利于其競爭失敗風險的有效降低。彌補戰(zhàn)略的運用，企業(yè)在避免與實力強勁競爭對手進行高成本直接競爭并充分理解消費群體潛在需求的基礎上，有利于其邊際利潤的順利實現(xiàn)。此外，該策略的運用存在著強勁對手進入的潛在風險，在企業(yè)范圍經(jīng)濟和規(guī)模經(jīng)濟均不占優(yōu)勢的條件下，很容易失敗。因此，企業(yè)在運用這一策略時還要重視無形資產(chǎn)的開發(fā)和積累，比如：客戶關系、消費者信譽、品牌效益、分銷系統(tǒng)等，在創(chuàng)造和積累無形競爭產(chǎn)品和服務時，對其因自身資源和實力限制造成的劣勢進行彌補，從而使自己在競爭中取勝。

（二）差異替代戰(zhàn)略

差異替代戰(zhàn)略通常是指將企業(yè)現(xiàn)存的共同供應市場作為其目標市場，通過可替代現(xiàn)有服務和產(chǎn)品的差異服務于產(chǎn)品的提供，增進企業(yè)的競爭力。彌補戰(zhàn)略的采取是尋求適合的戰(zhàn)略避免與強勁對手的直接競爭而占據(jù)競爭優(yōu)勢，差異替代戰(zhàn)略的采取將目標市場上現(xiàn)有對手的容忍進入作為其進入市場的關鍵。因此，在實施差異替代戰(zhàn)略時，企業(yè)要對競爭對手建立和全面開發(fā)的市場進行有意瞄準，通過向該市場提供非全然不同但是可以替代的服務或產(chǎn)品，即作為已建市場的后入者而非利基市場的開發(fā)者進入目標市場。運用這一戰(zhàn)略的優(yōu)勢為：在明確市場需求時能夠有效節(jié)省開發(fā)產(chǎn)品和市場的費用，能夠對競爭對手的經(jīng)驗和教訓進行充分的借鑒，在規(guī)避較大風險的同時，有利于錯誤代價的彌補。

（三）“搭便車”戰(zhàn)略

在經(jīng)濟學中，這一理論的設計內容為：能夠將未付費而從供應的公共服務或產(chǎn)品中受益時面臨的困難和耗費的成本最大限度降低。在實際運用中，這一戰(zhàn)略有以下特征：現(xiàn)存市場先入者已經(jīng)為產(chǎn)品和市場的開發(fā)與建立付出了較大成本；另一方后入者已經(jīng)開始模仿先入者，他們已經(jīng)獲得了坐享其成的機會或付出較少費用就可獲利的機會；在對抗“搭便車”者或搶占市場的過程中，先入者面臨著較大的成本和困難。由此可以看出，“搭便車”戰(zhàn)略的運用從本質上來看是模仿市場先入者進入市場戰(zhàn)略，從其創(chuàng)造的機會或開發(fā)的市場中獲取利潤，同時最大限度的降低自身產(chǎn)品開發(fā)成本和費用，這一戰(zhàn)略較適應于大多數(shù)中小企業(yè)。一方面，中小企業(yè)再將先入者已經(jīng)開發(fā)和建立的市場作為自身的目標市場，能夠有效降低其不確定需求造成的風險，促使其市場開發(fā)成本和費用的降低。另一方面，這一戰(zhàn)略的運用能夠使中小企業(yè)享受后發(fā)優(yōu)勢的利益。中小企業(yè)作為后入市場者，在學習吸取先入教訓借鑒先入經(jīng)驗的過程中，能夠對其研究和開發(fā)產(chǎn)品的成本與費用進行節(jié)省，有利于其市場進入成本的有效降低。同時，利用這一戰(zhàn)略，企業(yè)還能對市場先入者現(xiàn)有的市場份額進行強度和蠶食，一些市場先入者，在對抗市場后入者時，從事面臨著較多的成本費用和較大的困難，因此當對抗收益小于成本時，先入者只能容忍后入者的進入和模仿。

結束語：

在市場經(jīng)濟的長足發(fā)展中，企業(yè)面臨著日益激烈的競爭，在這一形勢下，創(chuàng)新企業(yè)管理模式和經(jīng)濟戰(zhàn)略勢在必行。因此，企業(yè)要在充分考慮自身特點和實際的基礎上，通過對經(jīng)濟原則的遵循，利用適當?shù)姆治龇椒?，對自身的管理模式和?jīng)濟戰(zhàn)略進行創(chuàng)新和改革，促進其競爭力的提高和經(jīng)濟社會效益的獲得。同時，作為動態(tài)發(fā)展的過程，企業(yè)管理模式和經(jīng)濟戰(zhàn)略的選取和制定要以企業(yè)發(fā)展和環(huán)境變化為基準，在全面認識自己的基礎上，及時實施戰(zhàn)略轉換，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標的實現(xiàn)！

參考文獻：

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[4]夏曉玲.發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟推進可持續(xù)發(fā)展[J].新重慶，2008，（03）.

篇6

一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的特點

（1）長期性。長期性相對于短期性而言，即為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應以企業(yè)長遠性發(fā)展為根本目標，樹立“企業(yè)長壽”意識，集中力量解決影響企業(yè)長遠利益的問題，如產(chǎn)品質量問題、創(chuàng)新問題、企業(yè)文化建設問題等，同時，處理好短期利益與長期利益之間的關系，為企業(yè)發(fā)展指出正確的發(fā)展方向，提供長遠性建議。

（2）整體性。整體性相對于局部性而言。在多元化市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)所面臨的競爭元素越來越多，整體性問題越來越突出，如環(huán)境問題、資源開發(fā)整合問題、生產(chǎn)要素與經(jīng)營活動間的平衡問題、員工與企業(yè)問題等，這就要求企業(yè)樹立整體性意識，從企業(yè)大局出發(fā)，在處理好每一部分問題的同時，實現(xiàn)各因素作用的綜合調動、整合與利用。

（3）基本性。基本性相對于具體性而言?；拘詥栴}決定著企業(yè)性質、企業(yè)發(fā)展程度、速度、質量、前景，是解決具體性問題所的原則性參照，若基本性問題處理不當，則會導致企業(yè)畸形發(fā)展。

（4）復雜性。復雜性相對于簡單性而言。一個企業(yè)的發(fā)展所面臨的問題是復雜多樣的，市場未來發(fā)展環(huán)境不斷變化，不確定性導致了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的復雜性，企業(yè)的戰(zhàn)略決策者需要協(xié)調不同背景、觀點、能力、責任、利益的人的觀點達到統(tǒng)一，以決定企業(yè)未來的發(fā)展方向。

（5）謀略性。謀略性相對于常規(guī)性而言。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是新奇辦法，不是常規(guī)思路，企業(yè)應以出奇制勝的謀略實現(xiàn)企業(yè)低成本、少投入、多產(chǎn)出、低風險、少挫折、快發(fā)展的發(fā)展目標。

二、現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與實施現(xiàn)狀

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的重要保證，其從企業(yè)發(fā)展方向、速度、質量、能力等方面對企業(yè)進行計劃、規(guī)劃，力求以知識、創(chuàng)新、人才等關鍵能力的組合，以長遠性、整體性的謀略規(guī)劃，以基本性問題的著重處理推動企業(yè)持續(xù)化發(fā)展。因此，現(xiàn)代企業(yè)應積極實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并對其進行有效控制。但當下企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施及規(guī)劃效果并不樂觀。

（1）缺乏規(guī)范的發(fā)展戰(zhàn)略。一些企業(yè)，尤其是中小企業(yè)片面強調短期經(jīng)濟效益，缺乏企業(yè)長期發(fā)展意識，屬于無發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)，在大的市場環(huán)境下，只能隨波逐流，這就導致企業(yè)相應性因素投入少，如科技、信息、服務等，而在當下企業(yè)進入買方市場、市場化消費品增多環(huán)境下，一些新企業(yè)競爭上崗，導致無企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的現(xiàn)存企業(yè)面臨極為嚴峻的競爭形勢，甚至導致這些企業(yè)消亡。

（2）發(fā)展戰(zhàn)略目標定位不正確。發(fā)展方向、速度、質量的準確定位是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略效果得以實現(xiàn)的保障，但一些企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，并未充分分析市場實際、行業(yè)實際、企業(yè)實際，而是盲目擴大項目、擴張資本、搞多元化發(fā)展，面對機遇不懂得適時抓住，偏離企業(yè)正確的發(fā)展道路，造成企業(yè)實際能力難以適應發(fā)展目標的要求，進而導致企業(yè)破產(chǎn)。

（3）發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏科學性。發(fā)展戰(zhàn)略的科學性、可行性、可靠性評估是發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要內容，也是發(fā)展戰(zhàn)略得以實行的前提，這就需要企業(yè)對市場信息、資源信息、對手信息、經(jīng)濟形勢、設計方案等內容進行調查、判斷、計算、論證、分析，在確定發(fā)展戰(zhàn)略切實可行、風險系數(shù)低、收益高后拍板定案。但一些企業(yè)往往在發(fā)展戰(zhàn)略制定中偏重于規(guī)劃方案內容的審核，而不重視方案制定前的調查、分析工作，造成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定缺乏環(huán)境分析、戰(zhàn)略缺乏科學性，進而影響了企業(yè)發(fā)展。

（4）發(fā)展戰(zhàn)略實施缺乏控制。發(fā)展戰(zhàn)略是一項綜合性、系統(tǒng)性、長遠性的規(guī)劃戰(zhàn)略，其實施是循序漸進的，且實施過程中要求企業(yè)投入相應的組織結構、人才、資金、技術、資源等支持，尤其要強化實施過程中的控制策略，不可一蹴而就。但一些企業(yè)為求得做大做強、盡快盈利，往往采取投機取巧、企業(yè)并購、政策裂口、關系網(wǎng)、虛假宣傳、人海戰(zhàn)術等不良手段，嚴重影響了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施與企業(yè)長遠性發(fā)展。

三、強化現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，提升戰(zhàn)略實效

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的科學性、正確性是發(fā)展戰(zhàn)略得以實施的前提，發(fā)展戰(zhàn)略實施過程控制、多戰(zhàn)略資源整合、階段性企業(yè)效益的實現(xiàn)是企業(yè)持續(xù)、長期發(fā)展的重要保證。因此，企業(yè)必須優(yōu)化發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃，并對其實施提供全方位的支持。

（1）堅持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃原則。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目的在于實現(xiàn)企業(yè)整體性、長遠性發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃必須遵守長效性、全局性、動態(tài)性、競爭性的規(guī)劃原則。1）長效性原則。適應企業(yè)長期發(fā)展需求，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃必須面向企業(yè)長期利益進行規(guī)劃，并以企業(yè)長遠利益對規(guī)劃成效進行衡量、評價，而不以短期內遇到的問題對具有長期效益的規(guī)劃進行否決。2）全局性原則。適應企業(yè)全局發(fā)展需求，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃必須面向企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面，從外部環(huán)境到內部條件，從經(jīng)營理念、思想、方向、方式、目標、策略、計劃行動等各方面進行綜合性決策。3）動態(tài)性原則。市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境、競爭因素、社會條件、政策等不斷變化，這就要求企業(yè)根據(jù)企業(yè)發(fā)展要求，結合社會中的隨機因素，積極調整、完善企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。4）競爭性原則。提升企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要目標，這就要求企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃面向市場經(jīng)濟中的各競爭因素，并把握住企業(yè)文化這一核心競爭力，抓住機遇、發(fā)揮優(yōu)勢，全面評估企業(yè)現(xiàn)狀、未來，克服弱點，以在競爭中穩(wěn)定發(fā)展。

（2）規(guī)范企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃流程。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃必須做到先期準備與制定規(guī)劃并重。其一，做好先期準備工作。企業(yè)應根據(jù)企業(yè)自身條件、市場環(huán)境、社會條件等全面分析發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的必要性、可行性及采取什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略。首先，要對穩(wěn)定發(fā)展條件進行調查、評估，如企業(yè)產(chǎn)品所處的市場飽和度、原產(chǎn)品市場能否維持、改善后的產(chǎn)品能否維持原市場、競爭對手的威脅度、今后資源供應及價格變化的影響、行業(yè)情況、國內外環(huán)境等，以確定企業(yè)是否有能力、能否進行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。其次，在確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略能夠制定且具有預見性效果后，確定戰(zhàn)略規(guī)劃所具備的指導思想、原則、方針，以保證戰(zhàn)略規(guī)劃的科學性。最后，明確發(fā)展方向與目的，并以此作用于戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實施。其二，規(guī)范規(guī)劃流程。一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需經(jīng)過意識、調研、草案、咨詢、決策等程序，要保證戰(zhàn)略規(guī)劃可行、有效，必須規(guī)范每一流程思想與行為。首先，企業(yè)領導者必須以新知識、新思想、新改革理念武裝自己，樹立管理創(chuàng)新思想，從全局、整體上把握企業(yè)發(fā)展方向，以新思想指導企業(yè)內部改革及發(fā)展戰(zhàn)略的制定。在確定企業(yè)需要規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略后，應及時組織調查研究，集中針對于社會需求及潛在需求、競爭現(xiàn)狀與潛在性競爭、可用資源及潛在資源、自身核心優(yōu)勢與潛在優(yōu)勢，以確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標。在確定發(fā)展目標后，企業(yè)應考慮采用何種策略來實現(xiàn)目標，這就要求企業(yè)在調研基礎上結合企業(yè)實際制定戰(zhàn)略方案，并對多個方案按照一定標準進行評估，評估應按照實用性、可行性、可接受性標準進行，待綜合評估后確定所采用的方案，以方案決策企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施。

（3）把握企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃關鍵點。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)對外來發(fā)展的一種整體規(guī)劃，其核心在于企業(yè)文化，其規(guī)劃內容主要為企業(yè)管理制度、組織機構、宏觀性具體戰(zhàn)略，企業(yè)應把握住戰(zhàn)略-文化-結構-具體戰(zhàn)略之間的關系，以關鍵性因素的控制，推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展。企業(yè)文化是企業(yè)的核心力量，反映一個企業(yè)的價值取向，決定企業(yè)內部凝聚力大小。在知識經(jīng)濟時代下，企業(yè)間的競爭已演變?yōu)槿瞬?、知識、文化間的競爭，這就要求企業(yè)在規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略時集中面向企業(yè)文化，通過構建先進的企業(yè)文化，促使企業(yè)員工凝合在企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展中，促使員工積極發(fā)揮工作積極性，為企業(yè)發(fā)展注入新活力、新動力，維持企業(yè)持續(xù)發(fā)展。除了有優(yōu)秀文化的支持外，企業(yè)必須具有組織合理、結構科學的運行機制與企業(yè)結構。企業(yè)結構包括企業(yè)治理結構、組織結構及流程結構，企業(yè)應在全面認識治理結構的權力制衡作用、決定決策科學性作用，組織結構執(zhí)行決策，流程結構規(guī)范執(zhí)行策略行為的前提下，強化法人治理結構、權力多元化結構、扁平化組織結構、多元化戰(zhàn)略實施流程（如品牌戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略、市場化戰(zhàn)略等）的規(guī)劃，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施提供保障。

篇7

關鍵詞：新興產(chǎn)業(yè)；必要性；民營企業(yè)；戰(zhàn)略性

我國的經(jīng)濟發(fā)展和經(jīng)濟結構在“十二五”期間將迎來一個歷史性的轉變，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)勢必成為我國未來經(jīng)濟的支柱及主導產(chǎn)業(yè)。2010 年 9 月 8 日通過的《國務院關于加快培育和發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的決定》指出，“發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)已成為世界主要國家搶占新一輪經(jīng)濟和科技發(fā)展制高點的重大戰(zhàn)略”。

一、民營企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的重要性和緊迫性

1. 民營企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)是轉變經(jīng)濟發(fā)展方式的客觀要求

近年來，我國傳統(tǒng)的經(jīng)濟發(fā)展模式與資源、環(huán)境之間的矛盾愈益突出。尤其是沿海省份“三荒兩高”的現(xiàn)象特別嚴重，電荒、錢荒、人荒，原材料價格上漲、勞動力價格上漲，使許多民營企業(yè)陷入發(fā)展困境。這表明傳統(tǒng)的粗放型的經(jīng)濟發(fā)展方式面臨空前的挑戰(zhàn)，凸顯出經(jīng)濟發(fā)展中不協(xié)調、不平衡、不可持續(xù)的一面。 但也有許多民營企業(yè)通過技術創(chuàng)新和戰(zhàn)略轉型，在新興產(chǎn)業(yè)的帶動下找到了新的增長點，實現(xiàn)了轉危為機。因此，以戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)為重要抓手，實現(xiàn)經(jīng)濟發(fā)展方式從資源密集型、勞動密集型向技術密集型、知識密集型轉變，從要素驅動型向創(chuàng)新驅動型轉變，是適應未來市場趨勢、破解民營經(jīng)濟發(fā)展困境的重要舉措。 民營經(jīng)濟作為我國經(jīng)濟的重要主體，應當成為轉變經(jīng)濟發(fā)展方式和發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的中堅力量。

2. 民營企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)是民營經(jīng)濟搶占未來經(jīng)濟制高點的必然選擇

民營經(jīng)濟經(jīng)過三十幾年的發(fā)展，已經(jīng)成為我國市場經(jīng)濟中最活躍的經(jīng)濟體。然而，在未來的經(jīng)濟發(fā)展中，民營經(jīng)濟將面臨更為嚴峻的挑戰(zhàn)。 一方面，國際競爭的日趨激烈，當前，世界各經(jīng)濟體為應對經(jīng)濟危機、獲取未來競爭優(yōu)勢，紛紛制定新的國家發(fā)展戰(zhàn)略，加快培育新能源、新材料、生物技術、寬帶網(wǎng)絡、節(jié)能環(huán)保等新興產(chǎn)業(yè)，以期引領危機后全球經(jīng)濟的發(fā)展方向；另一方面，我國的國有經(jīng)濟體，在技術、資本、行業(yè)上的資源整合能力越來越強大，甚至某些行業(yè)出現(xiàn)“國進民退”的現(xiàn)象，擠壓著民營經(jīng)濟體的生長空間。面對這兩股強大的競爭壓力，民營經(jīng)濟只有通過轉型升級，提高創(chuàng)新能力，積極發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，才能在未來的技術創(chuàng)新競爭中脫穎而出，從而贏得競爭的主動權。

二、推進民營企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的政策建議

發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)是一個系統(tǒng)工程。主導產(chǎn)業(yè)的選擇和培育、產(chǎn)業(yè)鏈的建設、配套產(chǎn)業(yè)的完善、相關服務體系的建立、市場環(huán)境的培育等等，都需要政府、大型企業(yè)、中小企業(yè)、中介服務機構、市場等各方共同參與。

1.建立科學的發(fā)展理念

民營企業(yè)首先要充分認識到，發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)對于經(jīng)濟轉型升級和企業(yè)擺脫發(fā)展瓶頸、迎接未來經(jīng)濟競爭有著重要的作用。通過革新觀念，結合自身現(xiàn)有的行業(yè)優(yōu)勢，在發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的大變局中，找準自己的切入點和立足點，構建具有前瞻性的、科學合理的發(fā)展規(guī)劃。避免以戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的名義，走低端制造業(yè)的老路，力求通過技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新構建企業(yè)核心競爭力，擺脫低附加值的困局，在未來的新型經(jīng)濟結構中，占領一席之地。

2.創(chuàng)新發(fā)展模式

民營企業(yè)必須通過創(chuàng)新發(fā)展模式， 突破自身條件的制約，一方面，積極建立企業(yè)創(chuàng)新體系，加大技術研發(fā)投入；建立企業(yè)人才培養(yǎng)機制，吸引優(yōu)秀的技術人才和管理人才；構建適合創(chuàng)新的企業(yè)文化和管理制度，從而提高企業(yè)的創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力。 另一方面，積極尋求新經(jīng)濟下的新型合作模式，通過與科研機構、各行業(yè)企業(yè)、金融機構、中介組織建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、技術聯(lián)盟等方式，構建新興產(chǎn)業(yè)合作網(wǎng)絡，探索民營經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的新模式。

3.改革體制機制，加大政策扶植力度

在新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展的初期，由于存在較大的市場風險和進入壁壘，需要政府各部門在產(chǎn)業(yè)政策、科技創(chuàng)新、金融稅收、管理機制等各個方面通力協(xié)作，給予民營企業(yè)較大的扶植力度，構建發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的政策支撐體系。

首先，建立民營企業(yè)科技創(chuàng)新的激勵機制，通過稅收減免、財政補貼、政府引導性基金等方式，鼓勵民營企業(yè)參與技術創(chuàng)新；其次，建立健全社會化服務體系，搭建新興產(chǎn)業(yè)與民間資本的對接平臺，構建政府、科研單位、企業(yè)、市場信息的溝通網(wǎng)絡，為民營企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)營造良好的發(fā)展環(huán)境；再次，通過金融創(chuàng)新引導民間資本參與戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，浙江大量民間資本進入投機領域，沒有服務于實體經(jīng)濟的發(fā)展，亟待通過金融創(chuàng)新，如合作股權投資、企業(yè)債券、信托基金等方式，引導民間資本服務于戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

參考文獻：

[1] 王大明.戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的理論基礎與培育模式研究[J].西華師范大學學報（哲學社會科學版）.2011（4）

篇8

企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略是對企業(yè)長遠發(fā)展的全局性謀劃，現(xiàn)代企業(yè)為在競爭環(huán)境中生存和發(fā)展而制定的綱領性、方向性的規(guī)則。他既要適應企業(yè)的內外環(huán)境，又要明確企業(yè)最重要的競爭方式和經(jīng)營內容。為了實現(xiàn)戰(zhàn)略，還必須有具體的經(jīng)營方針的支持。在全球經(jīng)濟一體化的今天，企業(yè)面臨著市場風云變幻，競爭趨于殘酷的生存環(huán)境。因此，在實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展方向的重要決策方面，必須有相對一貫的戰(zhàn)略規(guī)劃和實現(xiàn)目標的方針。

中小型企業(yè)如何制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，是決定企業(yè)未來經(jīng)營發(fā)展的目標和方針，它將長期成為企業(yè)發(fā)展的方向和總計劃。

制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，首先要解決“知己知彼、運籌帷幄”的問題，在競爭市場中發(fā)展生存空間，這是許多中小型企業(yè)需要解決和確定的問題。其次，中小型企業(yè)如何制定發(fā)展戰(zhàn)略，是決定企業(yè)未來經(jīng)營發(fā)展的目標和方針，它將長期成為企業(yè)發(fā)展的方向和總計劃。

中小型企業(yè)是相對于大型企業(yè)和跨國公司而言的企業(yè)。與大企業(yè)相比較，中小型企業(yè)的規(guī)模、資金、實力、品牌和許多企業(yè)構成要素都顯得薄弱，中小型企業(yè)市場競爭能力、市場占有率和抗風險能力都比較差。

中小企業(yè)的市場競爭有其自然規(guī)律，按照市場優(yōu)勝劣汰的法則自然運行，市場競爭是殘酷、無情的，然而也是公正的。所以，如何根據(jù)企業(yè)自己的特點，正確定位，揚長避短：如何在激烈的市場競爭中保存自身企業(yè)的“一席之地”，就顯得極其重要。

第一、明確什么是中小型企業(yè)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是指

企業(yè)長遠發(fā)展的全局性謀劃。是現(xiàn)代企業(yè)為在競爭環(huán)境中生存和發(fā)展而制定的綱領性、方向性的規(guī)則。它既要適應企業(yè)的內外環(huán)境，又要明確企業(yè)最重要的競爭方式和經(jīng)營內容。為了實現(xiàn)戰(zhàn)略，還必須有具體的經(jīng)營方針的支持。

通俗點說，中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略就是企業(yè)的總體規(guī)劃和未來打算。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實際上就是“規(guī)劃和謀略”企業(yè)，如何以最少的投入和最方便、最有效的方法達到企業(yè)發(fā)展的目標，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略智慧的科學應用。孫子兵法《謀攻第三》“不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已”的精辟論述，演繹出歷史上的諸多典范戰(zhàn)例，從而獲勝的成功謀略。企業(yè)在開始創(chuàng)建經(jīng)營之前，就應深思熟慮和策劃，如何科學的規(guī)劃企業(yè)各項工作計劃，避免走彎路，增強企業(yè)的競爭力。

第二、實施中小型企業(yè)“企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略”的前提

知道和了解中小型企業(yè)的“企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略”重要性和工作重點，就應及時和正確實施。如何實施，則必須根據(jù)企業(yè)、市場和競爭對手的不同情況區(qū)別對待。切不可在時機不成熟時輕舉妄動和盲目蠻干?！爸褐耍賾?zhàn)不殆”的古訓，有其非常科學而實用的道理。“己”和“彼”，就是企業(yè)與外部環(huán)境的詳細情況。百戰(zhàn)不殆就是建立在此基礎上的正確“了解、判斷、推理”后，實施科學方法的結果。

中小型企業(yè)“企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略”制定后，如何實施“企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略”，如何把戰(zhàn)略策劃變成切合實際的行動，是衡量企業(yè)領導層能力和決定企業(yè)發(fā)展的關鍵。只有具備正確了解包括企業(yè)在內的各種有利和不利因素的前提下，企業(yè)領導層才能“成竹在胸”，才有可能正確掌握和了解市場環(huán)境情況和順利實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

第三、如何制定中小型企業(yè)“企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略”

確定企業(yè)長期戰(zhàn)略目標和短期戰(zhàn)略目標，是制定和實施“企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略”核心內容。企業(yè)長期戰(zhàn)略目標是企業(yè)總體目標：短期戰(zhàn)略目標是包含在長期戰(zhàn)略目標之內的、階段性的、分解后的企業(yè)戰(zhàn)略小目標。

長期戰(zhàn)略目標應確定的內容有：企業(yè)的經(jīng)營思想，努力方向，行動綱領，戰(zhàn)略目標具有可接受性、可檢驗性、可實現(xiàn)性、可挑戰(zhàn)性等特征。

企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的內容，應清楚簡潔和可定量化。企業(yè)成員都應清楚了解企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，應遍布企業(yè)所有重要部門，而不局限于某領域：應明確和確定工作重點，同時應該注意，長期目標應符合市場規(guī)律，是可實施的企業(yè)計劃，不同領域的目標可相互制約，但應協(xié)調一致；而且長期目標應是動態(tài)的，并可隨環(huán)境改變而及時調整。

第四、確定企業(yè)短期目標的意義和重要性

短期戰(zhàn)略目標是企業(yè)用來實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標的具體實施，是把長期目標進行階段性分解，對目標任務的實施、考核和檢驗。具體說就是把長期戰(zhàn)略目標分解，建立整個企業(yè)的短期執(zhí)行性戰(zhàn)術目標。這就要求不同戰(zhàn)略業(yè)務單位、事業(yè)部或經(jīng)營單位建立自己的長期或短期目標。每個戰(zhàn)略業(yè)務單位或主要事業(yè)部內的職能部門(如市場營銷、財務、生產(chǎn)、研究開發(fā)等)制定自己的長期和短期目標。這個戰(zhàn)略目標的制定過程是通過組織結構層次由上至下層層進行的，由企業(yè)整體直至每位員工個人。

短期戰(zhàn)略目標的制定方法有時間序列分析法、相關分析法、盈虧平衡分析法、決策矩陣法、決策樹法、博弈論法、模擬模型法等。短期目標實際的實施工作，應按照各目標的輕重緩急順序進行。順序一旦確定，即能建立短期目標以實現(xiàn)長期目標。

第五、短期目標確定，就要有保障目標實現(xiàn)的保障機構和相關的工作制度及考核計劃

保障機構與制度：

1　建立實現(xiàn)戰(zhàn)略的組織結構和工作重點：

2　確保實現(xiàn)戰(zhàn)略所必要的活動的保障措施和科學依據(jù)：

3　監(jiān)控戰(zhàn)略在實現(xiàn)組織目標過程中的有效性：

4　企業(yè)在實施戰(zhàn)略過程中組織人員的協(xié)調、配合。

實現(xiàn)目標的計劃

1　實施前的盡可能的全面策劃和周密考慮工作計劃，

2　在短期目標實施過程中，分析總結各種動態(tài)資料和數(shù)據(jù)：

3　及時調整或擴大符合和適應企業(yè)與市場的有利工作：

4　檢測預先工作目標和工作進展，修正和確定符合實際的方法：

5　及時調整和改變原來不適宜的人員、計劃和工作方法。

第六、制定中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，既要考慮當前的發(fā)展環(huán)境，還要考慮政府政策，特別是在融資、人才等方面給予的幫助

一方面要請求政府企業(yè)解決實際困難，消除發(fā)展障礙，培育企業(yè)競爭力：另一方面企業(yè)自身要充分把握發(fā)展機遇，確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，推動企業(yè)駛上快車道，為向大企業(yè)發(fā)展積蓄力量。一些中小企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略時，重視的是企業(yè)融資、團隊建設、市場開拓的大戰(zhàn)略，但是對策略的應用，卻不夠重視。策略不足，企業(yè)戰(zhàn)略在推行時，會被一些意外所阻礙，影響到企業(yè)的順利發(fā)展。張雪奎根據(jù)自身經(jīng)驗，提出以下

六項輔助策略供大家參考：

一、善于運用奇正策略

孫子曰：“凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝?！鞭D換到商戰(zhàn)中，正者，也就是常規(guī)產(chǎn)品、傳統(tǒng)款式、已有市場以及通行的營銷方式等；奇者，就是不斷推出新產(chǎn)品、翻換新款式、開拓新市場、變換營銷方式等。中小企業(yè)固然要讓有市場的常規(guī)產(chǎn)品形成規(guī)模，筑牢原有的營銷網(wǎng)絡，唱好自己的拿手戲，還要密切關注市場風云變幻，況且同一領域的中小企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品檔次往往差異性不大，又在同一市場內搶吃同一個蛋糕。如果只知道守住“正”地，固步自封不創(chuàng)新，“正”地是不可能固若金湯的，不是坐以待斃，就是被拖垮。

因此，必須善于運用奇正策略，學會度勢控變，做到以不變應萬變，以權變來制勝。要設立研發(fā)機構，加強技術創(chuàng)新體系建設，獲得產(chǎn)品技術上的提高，不斷推出市場需求、款式新穎的新產(chǎn)品，采取別出心裁、出人意料的新舉措，開拓新興的、有潛力的新市場。

當然，“正”與“奇”是相對的、辯證的關系。一件產(chǎn)品最先研發(fā)出來時為“奇”，待其他企業(yè)相繼模仿后則變?yōu)椤罢?，就需要用更新的產(chǎn)品來開拓市場，使“正”又轉化為“奇”。中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略只有充分運用好奇正策略，“奇正相生”，不斷創(chuàng)新，才能有生命力，才能發(fā)展壯大。

二、善于運用聚焦策略

每個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略只能在一定的領域、一定的行業(yè)形成優(yōu)勢，不可能在多個方向、多個方面都有競爭力。而且，中小企業(yè)往往難以形成規(guī)模性生產(chǎn)和銷售，難有較強的研究開發(fā)能力，質量、技術、信譽以及市場營銷一般都不及大型企業(yè)，形不成成本領先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差別戰(zhàn)略所要求的經(jīng)營優(yōu)勢。所以，明智的中小企業(yè)就要善于“并兵相敵”，堅持“有所不為而后有為”的原則，運用市場聚焦策略，揚長避短，把有限的資源、資金、力量集中到能夠形成自身優(yōu)勢的領域和目標上來，或者謀求成本領先地位，或者爭取產(chǎn)品差別優(yōu)勢，如有可能兩者兼而有之。在形成相對競爭優(yōu)勢后，要乘勢而行，努力使聚焦策略不斷取得戰(zhàn)果，使企業(yè)在該目標區(qū)域內呈鼎立之態(tài)，形成核心競爭力。

三、善于運用虛實策略

中小企業(yè)面臨競爭壓力更大、危機感更強，因而也更需要制度創(chuàng)新和技術創(chuàng)新：組織構架精干，管理層次少，運行機制更為靈活，面對瞬息萬變的市場，適應性和承受力、應變力也較強，在經(jīng)營上更有彈性。

所以，中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，密切觀察競爭對手，分析研究市場態(tài)勢，采取避實擊虛策略，避競爭對手長處之實，擊競爭對手短處之虛，避市場飽和之實，擊市場空缺之虛。注意尋找大企業(yè)不愿或不能進入的，企業(yè)自身有基礎而又能發(fā)揮專長的市場空檔：注意抓住當前一代產(chǎn)品開始衰退，后一代產(chǎn)品尚未投入之時而出現(xiàn)的產(chǎn)品空檔，注意捕捉一些大型企業(yè)往往求助于社會分工協(xié)作，希望其他企業(yè)幫助從事加工業(yè)務的介入空檔。中小企業(yè)要找到自身的發(fā)展空間，走“小而?！?、“小而特”的發(fā)展路子，逐步形成自己的優(yōu)勢，形成自己的“實”。

四、善于運用穿插策略

同一行業(yè)、同一領域，往往分布著大、中、小不等的企業(yè)，它們在同一市場中競爭賽跑，企業(yè)之間實力很不均衡，起步又不一致，競爭是相當殘酷的。但是，市場不憐憫弱者，不相信眼淚，它遵循的是適者生存、強勝弱汰的規(guī)律。在競爭中，中小企業(yè)由于勢單力薄，肯定難以與大型企業(yè)相抗衡，從某種程度上講，中小企業(yè)似乎在大型企業(yè)的巨大壓力中生長，而小企業(yè)更是在大、中型企業(yè)的夾縫中生存，時時有被碾碎的危險。

因此，明智的企業(yè)應學會運用穿插策略，利用市場競爭的“空隙”，見縫插針，乘“隙”而進，建立自己的“根據(jù)地”。如在市場競爭中無意與大型企業(yè)正面碰撞，應采取迂回戰(zhàn)術，避開鋒芒，不能硬碰蠻撞。只有這樣，中小企業(yè)才能在市場競爭中絕處逢生、化險為夷，才能在大型企業(yè)包圍圈里找到生存發(fā)展的空間。

五、善于運用快反策略

市場往往是以快取勝的。誰先研發(fā)出新產(chǎn)品，誰先滿足需求，誰先搶占市場，誰就能在市場角逐中掌握主動，同類、同質、同價產(chǎn)品，誰先把它投放市場，誰就能控制市場制高點，其他企業(yè)若想拿下這制高點，就得花幾倍、幾十倍的力氣，投入幾倍、幾十倍的費用。先處戰(zhàn)地，捷足先登，靠的是速度，中小企業(yè)發(fā)展自己，必須運用快反策略，提高快速反應能力。要重視對市場的分析研究，隨時掌握市場脈搏，適時調整經(jīng)營策略：對市場要有一種特有的嗅覺，增強對市場反應的靈敏度，及時捕捉先機。

要注意發(fā)揮其靈活善變、船小好調頭的長處，做到兵貴神速，在搶抓機遇中贏得主動權。只有這樣，企業(yè)的潛在優(yōu)勢才能轉化為現(xiàn)實優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢。

六、善于運用借勢策略

隨著生產(chǎn)社會化程度越來越高，分工越來越細，企業(yè)間協(xié)作空間也越來越寬廣，中小企業(yè)一定要在整個產(chǎn)業(yè)組織鏈中選準自己的位置。由于中小企業(yè)資源相對貧乏，無論是人力、物力、財力、信息等資源，都不能與大型企業(yè)相提并論，應學會運用借勢策略，在重視發(fā)揮自身特長和優(yōu)勢的同時，主動與相關企業(yè)構建緊密的分工協(xié)作關系，通過虛擬經(jīng)營的模式，最大限度地利用外部資源，并把它經(jīng)營好，達到雙贏目的。企業(yè)通過高起點從國外引進的先進技術要注意消化吸收，并進行技術創(chuàng)新，充分借助外腦，為企業(yè)科技開發(fā)服務。

在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略營銷方面，也不一定非要一個市場一個市場地去建，可以利用國外經(jīng)銷商現(xiàn)有的網(wǎng)絡，合作建立海外營銷網(wǎng)，這樣既可節(jié)省駐外機構的大筆開支，又可縮短開拓國際市場的時間，使企業(yè)產(chǎn)品通過國外經(jīng)銷商直接進入國際市場。惜力借勢的目的是通過借助并經(jīng)營外部資源的方式，獲得自身所沒有的資源，創(chuàng)造自身不具備的條件，為企業(yè)發(fā)展服務。市場競爭永無休止，中小企業(yè)要不斷運用借勢策略，為企業(yè)發(fā)展注入生機和活力。

篇9

關鍵詞：建筑企業(yè)；發(fā)展戰(zhàn)略；戰(zhàn)略管理

建筑業(yè)企業(yè)競爭發(fā)展戰(zhàn)略是指面對市場激烈的競爭，企業(yè)所采取的直接抗衡競爭者挑戰(zhàn)，并在競爭中獲勝，求得長期持續(xù)發(fā)展的一種戰(zhàn)略。

一、當前國內建筑企業(yè)戰(zhàn)略思維的失誤

1.沒弄清戰(zhàn)略的實質

當前各大建企公布的戰(zhàn)略十分相似，同質化嚴重：一般都是強調要維持與穩(wěn)定主業(yè)，再搞多元化，搞房地產(chǎn)。戰(zhàn)略同質化實際效果是這些企業(yè)沒有戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略最重要的作用是建立差異化和獨特的核心競爭力，找到客戶選擇你的理由。企業(yè)想做什么往往不是戰(zhàn)略，不做什么很可能就是好的戰(zhàn)略，從這個意義講，戰(zhàn)略就是放棄。戰(zhàn)略思維要從客戶和市場出發(fā)而不是從企業(yè)自身出發(fā)。你能做什么不重要，客戶將如何選擇很重要。中國大型建企戰(zhàn)略趨同導致市場無法選擇，從而將陷入更嚴重的惡性競爭。

2.不是在規(guī)避風險而是在加大企業(yè)風險

很多建企因為近年的項目利潤空間不斷下降，房地產(chǎn)暴利誘惑難擋，轉移資源進行多元化，進入上下游行列多元化?？紤]的出發(fā)點就是為了規(guī)避當前的建筑主業(yè)虧損風險。以為建筑業(yè)薄利或虧損換用其他產(chǎn)業(yè)塊來補，這在邏輯上存在嚴重的缺陷。上下游產(chǎn)業(yè)鏈整合在企業(yè)一定階段是一種優(yōu)勢戰(zhàn)略，但是對大多數(shù)國內建企來講時機尚未成熟，而規(guī)避風險作用更小。因此當前中國建企的多元化戰(zhàn)略實質，不是在規(guī)避主業(yè)風險而只是在逃避企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略內部變革的壓力和困難。

3.戰(zhàn)略焦點失誤

大部分建企的戰(zhàn)略思維的焦點是在外部，而不是聚焦企業(yè)內部找問題。對當前的經(jīng)營困境，希望政府采取措施提高標價。另一種主流方法，尋找行業(yè)外的暴利機會，哪里有暴利去哪里。這樣將焦點聚焦在政府救援和外部暴利機會的抓取是戰(zhàn)略上的典型機會主義，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的可持續(xù)無關，與企業(yè)的競爭力無關。

二、建筑企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略

1.競爭型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

（1）成本領先戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略是以較低的生產(chǎn)經(jīng)營成本或費用獲勝，宗旨在于通過為企業(yè)建立低成本優(yōu)勢，從而謀求成本領先地位，應付企業(yè)面對的各種競爭力量。

（2）差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略核心是以施工經(jīng)營特色獲勝。即企業(yè)通過特色化經(jīng)營使企業(yè)的產(chǎn)品或服務成為行業(yè)內獨一無二的，從而保證需求者樂意接受的特色產(chǎn)品或服務，為企業(yè)在行業(yè)內建立起一個特殊的市場地位，有效地保護企業(yè)不受或少受以上威脅的沖擊，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營處于主動地位。

（3）集中戰(zhàn)略。集中戰(zhàn)略即企業(yè)通過集中其全部力量滿足一個特定的需求群體的方式，為自己建立防御威脅的體系。對于相對實力較弱的企業(yè)更適合采用此發(fā)展戰(zhàn)略。

2.穩(wěn)定型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略又稱防御型戰(zhàn)略或維持型戰(zhàn)略，其特點是企業(yè)滿足于已有的經(jīng)濟成果，只追求與過去相同或相近的目標，今后每年取得的期望值只有稍微的增長或者基本相同，這種戰(zhàn)略的風險較小。

3.緊縮型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略也稱為退卻戰(zhàn)略，其核心是想辦法主動撤退，爭取平穩(wěn)渡過危機，伺機采取其他企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。緊縮型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分為3種類型，即轉變戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略和清理戰(zhàn)略。

（1）轉變戰(zhàn)略。是指企業(yè)雖然陷入危機境地，但還有挽救和值得挽救經(jīng)營事業(yè)所實施的一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

（2）撤退戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略能保存企業(yè)實力，等到一有機會就可發(fā)動進攻。選擇撤退戰(zhàn)略的主要方法有：出賣部分資產(chǎn)，削減支出，削減廣告和促銷費用；加強庫存控制，削減一部分管理人員，撤退出一些市場目標，將企業(yè)經(jīng)營資源集中到企業(yè)的主導項目和核心市場上。撤退戰(zhàn)略包括放棄戰(zhàn)略和分離戰(zhàn)略。當企業(yè)遇到很大困難，預計難以通過轉變戰(zhàn)略扭轉局面或當采用轉變戰(zhàn)略失敗后，企業(yè)就應采用放棄戰(zhàn)略。

（3）清理戰(zhàn)略。又稱清算戰(zhàn)略，即企業(yè)由于無力清償債務，通過出售或轉讓企業(yè)的全部資產(chǎn)，以償還債務或停止全部經(jīng)營業(yè)務，而宣告業(yè)務生命結束的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。清理戰(zhàn)略分自動清理和強制清理戰(zhàn)略兩種，前者一般由股東決定，后者需要法律決定。清理戰(zhàn)略是所有戰(zhàn)略選擇中最為痛苦的決策，所以通常情況下是所有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略失敗時采用的一種戰(zhàn)略，在毫無希望再恢復正常經(jīng)營時，早期清理比被迫破產(chǎn)好。

三、培養(yǎng)建筑企業(yè)的核心競爭力

所謂核心競爭力，就是企業(yè)長期形成的，蘊涵于企業(yè)內質中的，企業(yè)獨具的，支撐企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來的競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時間取得主動的核心能力。構成建筑業(yè)企業(yè)核心競爭力的要素可歸納為3部分：市場營銷能力、項目管理能力和服務創(chuàng)新能力。市場營銷能力組成的具體要素是：深入理解和準確把握業(yè)主意圖的能力，即理解標書的能力；企業(yè)的信譽和品牌；服務的能力。項目管理能力包含了組合社會資源能力、技術創(chuàng)新能力、風險控制能力等。創(chuàng)新能力就是組合各種社會資源的能力，通過對已有資源的集成來實現(xiàn)。服務創(chuàng)新能力包含了制度安排、企業(yè)的文化和靈活并最大限度地接近市場的工作流程。硬件環(huán)境容易被模仿，而企業(yè)的制度安排、企業(yè)文化等“軟件”是難以簡單復制的，因此成為企業(yè)競爭力的不可分割的組成部分。服務創(chuàng)新能力還意味著通過靈活的工作流程，保證迅速轉型以開發(fā)新的市場。

1.勇于接受同行業(yè)的挑戰(zhàn)

在建筑市場上，建筑工程施工項目的多少決定著市場競爭程度的大小，也決定著投標企業(yè)中標率的高低，同時決定著承包價格的高低。作為建筑施工企業(yè)，面對眾多的競爭對手，從心理上要樹立敢于戰(zhàn)勝對手取得勝利的信心。要樹立志在必得的信心和勇氣。有敢于打大仗的信心，也要有敢于接受失敗的勇氣和精神。

2.人才是企業(yè)發(fā)展的決定因素

企業(yè)的發(fā)展離不開人才的作用，人才的培養(yǎng)是企業(yè)發(fā)展壯大的根本保障。在人才的培養(yǎng)上，形成階梯狀的人才梯隊；在配置上形成部門間的側重安排，做到“人盡其才，才為我用”。企業(yè)經(jīng)營部門的人員配置應該是最強的。對強與弱檢驗的標準應該是能夠適應當前和今后企業(yè)生存發(fā)展的需要。所謂強與弱，筆者認為主要是指人員專業(yè)配備合理，既有建筑經(jīng)濟方面的人才、又有工程施工方面的人才；既有土建工程的人才，又有其他專業(yè)的人才。經(jīng)營人員需要的知識是多方面的，即與建設工程相關的法律法規(guī)、行業(yè)管理規(guī)定、市場經(jīng)營、社會公共關系、心理學、計算機應用、建筑經(jīng)濟、工程施工技術、質量管理規(guī)定等等。面對知識信息飛速發(fā)展的今天，時代要求我們要不斷學習掌握新的知識，促使我們適應市場經(jīng)濟發(fā)展的需要。

3.完善管理經(jīng)營理念

（1）全面搜集信息。當今世界是信息時代，我們要善于收集信息、甄別信息的真?zhèn)巍Ｔ谒蚕⑷f變的市場面前，要有處變不驚和隨時應變的能力。而掌握的信息越多，企業(yè)的決策就越準確，企業(yè)的應對就越快速。因此，樹立信息時代的正確經(jīng)營觀對企業(yè)的發(fā)展起至關重要的作用。

（2）及時把握機遇。及時發(fā)現(xiàn)工程發(fā)包的信息來源、及時報名參加投標活動、及時利用一切條件宣傳自己企業(yè)的實力形象、及時總結自己的以及別人的中標和參與開標活動的資料，從中找出可以借鑒的東西，不能放過一切可以利用的機遇。

（3）學會利用計算機應用技術，掌握數(shù)據(jù)庫的一般知識、預測分析的一般方法、電子信息搜集傳輸打印的應用技巧和網(wǎng)絡技術運用。在管理上運用計算機技術分析收集的信息，整合各部門的資源，提高效率和準確率以達到最佳狀態(tài)。

（4）在實際經(jīng)營活動中，要善于學習。加入WTO后，全新的經(jīng)營理念、不同的價值觀念對人的沖擊、陌生的競爭環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營管理方式接踵而至，要求企業(yè)要善于學習、消化新的知識，才能適應全新的環(huán)境要求。這就要求企業(yè)在經(jīng)營過程中善于及時總結經(jīng)營經(jīng)驗，學習和掌握一般經(jīng)營預測、決策、控制的方法。

4.加強企業(yè)文化建設

企業(yè)文化建設決定著一個企業(yè)的內涵和發(fā)展?jié)摿?。在市場國際化的未來，大企業(yè)之間的競爭必然是理念之爭、品牌之爭。建筑企業(yè)品牌不只是一群產(chǎn)品，而是企業(yè)的精良管理、技術創(chuàng)新，是企業(yè)的競爭實力，企業(yè)在市場上的公眾認同形象。由于加入WTO之后，要與國際老牌勁旅在世界市場上比高低，企業(yè)必須牢固樹立“誠信為本”和“追求效益最大化”的經(jīng)營理念，并將之轉化為企業(yè)文化，轉化為商機，堅定不移地走品牌發(fā)展之路?？傊?，企業(yè)的生存發(fā)展不是一朝一夕之事，而環(huán)境的變化也不是一成不變的。在復雜的環(huán)境中，建筑企業(yè)需要不斷地分析環(huán)境的變化，認清形勢、認清自己，及時地把握機會，彌補不足，適應市場的變化，進行合理的變革，才能不斷增強實力，把握未來。

參考文獻：

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摘 要 企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略的根本目的就是為了在激烈的市場競爭中獲取一定的競爭優(yōu)勢，從根本上實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。在市場經(jīng)濟體制下企業(yè)怎樣將外部因素與自身的經(jīng)營策略有機的融合在一起，才是企業(yè)謀求發(fā)展的關鍵所在。因此本文對目前影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的外部因素進行淺析。

關鍵詞 企業(yè)發(fā)展 外部因素

一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業(yè)的謀略，都是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的計謀。企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略的根本目的就是為了在激烈的市場競爭中獲取一定的競爭優(yōu)勢，從根本上實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)根據(jù)所處的外部環(huán)境以及內部情況的已經(jīng)發(fā)生或者預測將要發(fā)生的變化，然后將企業(yè)將環(huán)境與戰(zhàn)略進行動態(tài)協(xié)調，隨環(huán)境變化而改變企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，也就是通過對發(fā)展戰(zhàn)略的調整來適應不斷變化的市場，從而確保自己的競爭地位，這其中變革的動因來自于外部環(huán)境因素和企業(yè)自身的內部情況。

在如今變化莫測的市場經(jīng)濟體系下，企業(yè)要想保持永久的競爭力，就必須及時的調整自身的發(fā)展目標以及發(fā)展策略，將企業(yè)的經(jīng)營理念與外部環(huán)境相結合，從而為企業(yè)在瞬息萬變的環(huán)境下提供科學、可靠的決策依據(jù)。由此不難看出環(huán)境的變化是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要決定性因素之一，企業(yè)的領導者不僅需要清晰的認識到自身所面臨紛繁多變的外部環(huán)境，還要及時的應對各種環(huán)境的變化趨勢，并且做出客觀的評估，準確的判斷出這些變化將會給企業(yè)帶來的機遇和危險，然后總結這些外部環(huán)境的變化規(guī)律，在此基礎上對企業(yè)未來的發(fā)展方向和發(fā)展戰(zhàn)略進行最科學的界定。因為即便是在相同的環(huán)境下對于不同的企業(yè)，其影響程度也存在著一定的差異，所以制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關鍵就是通過科學、有效的方法來對影響企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境因素進行分析研究，有效地把握對企業(yè)影響最大的外部因素，并且根據(jù)企業(yè)自身的實際情況來確定，及時進行戰(zhàn)略變革和基礎創(chuàng)新?？傊髽I(yè)要把握住環(huán)境的現(xiàn)狀及將來的變化趨勢，利用有利于企業(yè)發(fā)展的一切機會，避開環(huán)境中存在的危險的因素，這才是企業(yè)謀求生存和發(fā)展的關鍵所在，也是企業(yè)確定發(fā)展戰(zhàn)略的重要依據(jù)。

二、影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的外部因素分析

環(huán)境對于企業(yè)的生存有著至關重要的作用，企業(yè)的生存與發(fā)展離不開環(huán)境對它的支持，同時企業(yè)的生存和發(fā)展也對它所處的環(huán)境產(chǎn)生一定的影響。影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的外部因素是指在外部環(huán)境當中能夠對企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)生深遠影響的因素，主要可以分為間接性因素和直接性因素兩大類。其中間接性因素是指與整個企業(yè)生產(chǎn)運營緊密聯(lián)系的諸如政府干預、能源供應、通貨膨脹、國內政治經(jīng)濟條件、以及社會文化環(huán)境等因素。而直接因素包括國內企業(yè)之間的激烈競爭、企業(yè)科技化水平、原材料供應商以及金融機構等因素。我們所處的社會是瞬息萬變的，而外部環(huán)境的復雜多變的性質增加了企業(yè)與之相適應的困難程度，同時對于時機也更不容易把握，從而使得市場競爭變得更加殘酷激烈，所以企業(yè)能否及時察覺并適應環(huán)境的變化對于企業(yè)未來的發(fā)展有著非常重要的作用。

由于影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的外部因素有很多，而且這些因素相互間不斷的變化著，具有復雜性和不確定性，由于這一特殊性企業(yè)只能進行短期的預測和計劃。首先就是對國家政策進行分析，國家大的政治背景能夠直接影響到企業(yè)的經(jīng)營狀況。對于一個企業(yè)來說預測國家的政治環(huán)境及其變化趨勢是非常困難的，但是企業(yè)一旦受到國家政治環(huán)境因素的影響，其自身的發(fā)展目標以及戰(zhàn)略就會發(fā)生非常重大的變化。因此作為企業(yè)的領導者，必須具備較高的政治素質以及具有高度的政治敏感性，隨時關注國家政治動態(tài)并做出正確的判斷和分析，然后認真貫徹執(zhí)行國家的各項方針、政策以及法律法規(guī)從而為企業(yè)的未來制定出正確的發(fā)展方向和發(fā)展戰(zhàn)略。另外法律作為政府執(zhí)行管理的一種重要手段，也需要引起企業(yè)領導者的高度重視。伴隨著我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，政府以往所采取的行政管理手段已經(jīng)逐漸轉變?yōu)橥ㄟ^法律為主的方式來貫徹執(zhí)行，即政府將依法行政。這些法律法規(guī)一方面對企業(yè)在行為規(guī)范上進行了有效的約束；另一方面也保護著企業(yè)的相關權利，并積極維護了合理競爭的市場秩序。

企業(yè)作為一個經(jīng)濟實體，必須要時刻與外部的經(jīng)濟環(huán)境緊密聯(lián)系在一起。企業(yè)的領導者應該對目前所處的經(jīng)濟環(huán)境有一個非常清晰的認識和了解，一旦經(jīng)濟形勢發(fā)生了變化，企業(yè)發(fā)展的路線、方針就行做出合理的調整，如果不能進行及時的調整，企業(yè)將會處在一個非常被動的局面。影響企業(yè)的經(jīng)濟環(huán)境因素主要是指由社會經(jīng)濟結構、經(jīng)濟體制、經(jīng)濟發(fā)展水平、國家經(jīng)濟政策、社會購買力、國民收入水平以及之處模式、國民儲蓄和信貸等因素構成。在經(jīng)濟因素中還要注意對通貨膨脹的理解，因為通貨膨脹對大多數(shù)企業(yè)來說都是一個不利因素，它導致了企業(yè)經(jīng)營所需的原材料、運輸、人員工資等各種成本的相應增加，而且長期的通貨膨脹既抑制了企業(yè)的發(fā)展，又會促使政府采取放慢經(jīng)濟增長速度的通貨緊縮政策，影響整個宏觀經(jīng)濟環(huán)境，但與此同時卻不能忽視其中存在著一定的生存空間，企業(yè)應該充分把握一切機遇謀求發(fā)展。

社會文化環(huán)境因素作為影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素之一，同樣應該引起企業(yè)領導者的足夠重視。社會文化環(huán)境包括一個國家的人口狀況、國民的共同價值觀、生活方式、文化傳統(tǒng)、風俗習慣、以及國民素質程度等多個方面，這些因素是人們在長期的生活和成長過程中逐漸形成的，潛意識里人們總是習慣性地接受這些準則作為行動指南。而社會文化因素對企業(yè)的影響也是非常復雜的，其中有正面也有負面，間接或者直接。但最主要的就是社會文化因素能夠極大程度地影響這個地區(qū)對企業(yè)產(chǎn)品的需求以及消費水平。特別是在外貿(mào)和出口產(chǎn)品上，如果企業(yè)對于出口國家的社會文化環(huán)境沒有進行深入細致的了解，就會影響產(chǎn)品在當?shù)氐匿N售狀況。

此外企業(yè)還要重視對競爭對手的了解和分析。因為同一領域、同一行業(yè)之間的競爭是非常殘酷的，由于實力不均衡中小企業(yè)勢單力薄往往在于一些大企業(yè)競爭中難以與之抗衡，但這并不代表中小企業(yè)毫無優(yōu)勢可言，這就需要在制定發(fā)展目標和計劃時注重考察競爭對手的經(jīng)營理念及其發(fā)展經(jīng)驗，尤其是一些實力雄厚的大企業(yè)，更應該借鑒他們成功的經(jīng)驗。通過對競爭對手的深入了解，可以為企業(yè)在未來發(fā)展方向上起到一定的指導的作用。通過考慮企業(yè)的發(fā)展規(guī)模，仔細分析企業(yè)自身在整個行業(yè)中的地位，然后在制定出適合企業(yè)自身情況的發(fā)展戰(zhàn)略。

三、結束語

企業(yè)要想在競爭如此激烈的環(huán)境下生存就要對外部環(huán)境進行細致深入的研究，分析企業(yè)所處環(huán)境的有利因素和不利因素，根據(jù)環(huán)境來確定自身的發(fā)展目標和計劃。目前不少企業(yè)由于外部環(huán)境的復雜多變，自身的發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展方向沒有進行及時地調整，導致企業(yè)的經(jīng)營與環(huán)境不相匹配從而陷入困境的例子屢見不鮮。所以企業(yè)要想謀求發(fā)展就必須實時關注外部環(huán)境的動態(tài)，需要隨時對影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的外部因素進行細致分析，進行戰(zhàn)略變革以使戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展方向一致，也只有在此基礎上才能使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略保持一定的競爭力。

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