導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工程總承包項目管理方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：EPC模式 總承包 項目管理 策略

一、引言

EPC是一項典型的工程總承包管理模式，即便現(xiàn)階段我國工程建設(shè)市場環(huán)境、市場主體等方面還不夠十分發(fā)達(dá)，某種意義上而言EPC總承包模式在國內(nèi)依舊處于發(fā)展起步階段，然而EPC總承包模式代表了我國工程總承包的發(fā)展方向。由此可見，結(jié)合EPC總承包模式流程、特點及優(yōu)勢，依據(jù)我國EPC總承包模式推行問題，對EPC工程項目總承包管理模式開展研究有著十分重要的現(xiàn)實意義。

二、EPC工程項目總承包管理模式概述

（一）EPC總承包模式流程

EPC工程項目總承包管理模式指的是總承包企業(yè)依據(jù)工程總承包合同要求對工程項目設(shè)計、采購、施工和調(diào)試等全過程的承包，最終以“交鑰匙”方式完成工程建設(shè)目標(biāo)的項目管理模式。工程總承包企業(yè)要對工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度等內(nèi)容全面負(fù)責(zé)，還要為完成工程開展全面環(huán)節(jié)的管理工作。近年來，EPC工程項目總承包管理模式在我國得到廣泛推行，以首鋼北京順義冷軋薄板廠總承包項目為例，作為首鋼搬遷的一個重要項目，該工程由中冶集團(tuán)以EPC總承包模式承建，在工程項目建設(shè)過程中，嚴(yán)格按照規(guī)定的質(zhì)量、工期、成本完成了該項目的建設(shè)，受到首鋼總公司的高度贊賞。

EPC工程項目總承包管理模式流程，具體而言：業(yè)主及業(yè)主咨詢機構(gòu)挑選一個總承包商，總承包商既可以是擁有獨立設(shè)計能力及具備一定資質(zhì)的設(shè)計院、咨詢企業(yè)，也可以是具備相應(yīng)施工能力、資質(zhì)的施工企業(yè)，不過就國際工程管理實踐而言，通常選取前一種類總承包商居多；業(yè)主將設(shè)計、采購、施工、調(diào)試等匯集于一體模式委托給總承包商開展全面管理，并開展好與總承包商的溝通交流工作；總承包商開展好工程項目設(shè)計工作，設(shè)計工作涵蓋有方案優(yōu)化設(shè)計、施工圖設(shè)計、施工組織規(guī)劃設(shè)計等；總承包商開展好采購工作，并以主要材料采購為主，其他相關(guān)材料、設(shè)備則有分包商開展完成；總承包商對施工開展分包，將工程項目實際施工分包給擁有較好施工水平及一定資質(zhì)的施工單位。此外，總承包商要委托相關(guān)咨詢監(jiān)督管理工程師全面負(fù)責(zé)對設(shè)計、采購、施工等全面環(huán)節(jié)的監(jiān)督，促進(jìn)工程項目施工有序進(jìn)行。EPC總承包模式流程，如圖1所示。

（二）EPC總承包模式基本特點

1、總承包項目大多為大型或特大型的

EPC模式適用于大型、復(fù)雜工程，通常牽涉龐大的項目及諸多的工程量，單單依靠某一企業(yè)是很難開展完成的，所以務(wù)必要密切協(xié)同不同分包企業(yè)，在工程項目施工開展期間進(jìn)行資源整合優(yōu)化，促進(jìn)建設(shè)任務(wù)高效、低成本地完成。

2、總承包項目管理是全面環(huán)節(jié)的管理

總承包商需要對工程項目全面環(huán)節(jié)予以負(fù)責(zé)，不管是設(shè)計、采購、施工、調(diào)試，還是后期運營維修等，均需要負(fù)責(zé)到底。所以，就要求總承包商在工程項目方案設(shè)計過程中，就應(yīng)當(dāng)對其中利益關(guān)系進(jìn)行全面系統(tǒng)分析，進(jìn)而選取盡可能優(yōu)良的設(shè)計方案。

3、工程項目設(shè)計人員應(yīng)當(dāng)了解市場發(fā)展?fàn)顩r

工程項目設(shè)計人員在工程總承包中扮演著極為關(guān)鍵的角色，所以，工程項目設(shè)計人員在開展設(shè)計前，應(yīng)對市場實時動態(tài)進(jìn)行全面深入了解，設(shè)計方案要滿足功能要求、有利于施工、縮短工期、縮減成本。與此同時，不可將設(shè)計方案單純看作是一件建筑作品，而更應(yīng)當(dāng)關(guān)注是否能為業(yè)主獲取收益成為其設(shè)計的重中之重。

4、高風(fēng)險

由于總承包項目十分龐大、復(fù)雜，是一般設(shè)計、施工等單項承包所無法比擬的，這使得總承包項目存在極大的風(fēng)險；再加上其要面對由設(shè)計、采購、施工等組成的全面環(huán)節(jié)，無疑加大了其風(fēng)險控制的難度。

（三）EPC總承包模式實施優(yōu)勢

EPC工程項目總承包管理模式是現(xiàn)階段十分有效的一種模式，相較于傳統(tǒng)管理模式，其有著一系列獨特優(yōu)勢，可促進(jìn)工程建設(shè)創(chuàng)造更大的效率。

1、EPC總承包模式促進(jìn)交易費用降低

相較于傳統(tǒng)模式，EPC總承包模式采取一次集中招標(biāo)，省去了反復(fù)招標(biāo)，有效節(jié)省了不必要的交易費用。此外，總承包企業(yè)對工程項目設(shè)計、采購、施工等全面環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，同樣能夠縮減總承包企業(yè)成本，進(jìn)而側(cè)面降低了交易費用。

2、EPC總承包模式促進(jìn)工程建設(shè)周期縮短

在傳統(tǒng)管理模式下，工程項目設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)需要按照先后順序開展實施，然而在EPC總承包模式下，設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)可交叉開展實施，并有總承包企業(yè)全面負(fù)責(zé)，如此能夠確?？偝邪髽I(yè)與分包企業(yè)相互有效協(xié)調(diào)，進(jìn)而促進(jìn)工程建設(shè)周期縮短。

3、EPC總承包模式促進(jìn)項目環(huán)節(jié)沖突的消除

EPC總承包模式中的設(shè)計與施工密切連接在一起，可有利于施工中設(shè)計方案技術(shù)性、實用性及安全性相互間沖突的有序消除，其次設(shè)計與采購相互的直接交流，可有利于采購成本的降低。EPC總承包模式將設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)匯集于一體，省去了每一節(jié)段的中間環(huán)節(jié)，促進(jìn)工程項目的有序運行。

4、EPC總承包模式促進(jìn)業(yè)主風(fēng)險的降低

相較于傳統(tǒng)管理模式，在EPC總承包模式下，工程建設(shè)風(fēng)險不再由業(yè)主和總承包企業(yè)共同承擔(dān)，總承包企業(yè)承擔(dān)了全面環(huán)節(jié)的工作，也就是說工程建設(shè)風(fēng)險全面轉(zhuǎn)移給了總承包商。EPC總承包模式下，總承包企業(yè)對工程項目設(shè)計、采購、施工等全面風(fēng)險進(jìn)行了承擔(dān)，積極促進(jìn)業(yè)主風(fēng)險的降低。

三、推行EPC工程項目總承包管理模式存在的主要問題

現(xiàn)階段，在我國依舊存在各種不利因素影響EPC工程項目總承包管理模式的有效推行，具體而言：

（1）受傳統(tǒng)管理模式及現(xiàn)階段我國工程建設(shè)領(lǐng)域被條割分塊等實際因素影響，使得在全球發(fā)達(dá)國家已然發(fā)展成熟的EPC管理經(jīng)驗在國內(nèi)不可直接適用。EPC工程項目總承包管理模式在不斷為國內(nèi)企業(yè)所引入期間，不同企業(yè)對其的認(rèn)識、應(yīng)用必然會存在一定差異，產(chǎn)生多點開花的發(fā)展情形，依舊沒有生成一套可有效顧及項目各方利益、可為項目各方所認(rèn)可的規(guī)范體系。

（2）國內(nèi)一些EPC工程總承包企業(yè)前身為相關(guān)設(shè)計院，不管是從運營機制、綜合資質(zhì)、員工框架、管理理念等方面均存在一定的欠缺。另一方面，現(xiàn)階段可充分具備設(shè)計、采購、施工、組織等全面環(huán)節(jié)的復(fù)合型管理人才較為不足，使得EPC工程總承包企業(yè)難以實現(xiàn)有序發(fā)展。

（3）即便國內(nèi)部分EPC工程總承包企業(yè)構(gòu)筑起了較為合理的分包商、供應(yīng)商關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，然而對它們的管理體制、技術(shù)水平、資質(zhì)信用等方面進(jìn)一步整合工作開展還不夠完善，進(jìn)而無法確保達(dá)到開展工程項目施工時一系列聯(lián)動要求，難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。此外，我國在經(jīng)由國際勞動力市場渠道引進(jìn)國際人才方面依舊處在初級發(fā)展階段。

（4）國內(nèi)部分EPC工程總承包企業(yè)在信息技術(shù)、歷史數(shù)據(jù)收集方面，研發(fā)、應(yīng)用大規(guī)模先進(jìn)項目管理系統(tǒng)軟件方面還不夠普遍，就好比P6還未在工程項目施工中得到廣泛應(yīng)用[4]。再者，受過去未有對歷史工程數(shù)據(jù)進(jìn)行很好的收集匯總影響，使得部分EPC工程總承包企業(yè)在構(gòu)建相關(guān)新項目落實標(biāo)準(zhǔn)上無從下手，執(zhí)行期間存在一定的盲目性。

四、EPC總承包模式下的工程項目管理策略

伴隨我國社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展及工程技術(shù)水平的全面提升，EPC總承包模式逐步在國內(nèi)得到廣泛應(yīng)用，一些國內(nèi)企業(yè)也不斷認(rèn)識到其的重要性，并在國內(nèi)市場中有意識的承攬工程，EPC工程項目管理模式優(yōu)勢逐步凸顯，已然成為工程項目承包的有效模式。全面工程建設(shè)領(lǐng)域在時展新形勢下，要與時俱進(jìn)，大力進(jìn)行改革創(chuàng)新，引入先進(jìn)科學(xué)理念、成功發(fā)展經(jīng)驗逐步強化EPC總承包模式的應(yīng)用，如何進(jìn)一步促進(jìn)EPC 總承包模式下工程項目管理的有序健康開展可以從以下相關(guān)策略著手：

（一）設(shè)計管理

1、強化注重項目設(shè)計科學(xué)性、系統(tǒng)綜合性

在EPC總承包模式下，總承包企業(yè)往往在施工前要開展工程項目設(shè)計，從多個設(shè)計方案中挑選出最佳方案，然而受工程項目設(shè)計方案對專業(yè)素質(zhì)、技術(shù)水平等內(nèi)容存在極為嚴(yán)苛要求影響，使得工程項目設(shè)計方案在設(shè)計期間總是會產(chǎn)生一些偏差或者遺漏。鑒于此，總承包企業(yè)在挑選出最佳方案的同時，應(yīng)當(dāng)有效組織對應(yīng)專家就設(shè)計科學(xué)性、可行性、先進(jìn)性等方面開展全面詳實的論證審核，找出問題并予以處理，為后續(xù)施工項目質(zhì)量控制、成本控制、進(jìn)度控制等提供有利依據(jù)。

2、強化設(shè)計、采購、施工相互有效連接

在EPC總承包模式下，總承包企業(yè)要想達(dá)成自身資源的優(yōu)化整合，應(yīng)當(dāng)展開有效協(xié)同，強化設(shè)計、采購、施工相互有效連接，促進(jìn)三者優(yōu)勢互補、資源共享，從而縮小工程項目管理所涉及的盲區(qū)，簡化管理層次改善管理成效。就好比在工程項目施工前，要求施工分包企業(yè)先前一步進(jìn)入到施工現(xiàn)場，對施工環(huán)境予以熟悉了解；設(shè)計期間執(zhí)行施工設(shè)計、技術(shù)相互有效配合；采購期間優(yōu)先采購有利于改善施工質(zhì)量的新型設(shè)備、新型材料等，均屬于科學(xué)合理的手段。

3、強化設(shè)計科學(xué)合理性

設(shè)計階段花費相比于總承包花費微不足道，然而其對于總承包卻能夠起到至關(guān)重要的作用，因此總承包企業(yè)在施工前或者施工期間為了降低成本，改善收益通常會對設(shè)計開展一系列優(yōu)化操作，然而優(yōu)化操作總是會對業(yè)主利益構(gòu)成不同程度的危害。鑒于此，業(yè)主在發(fā)包文件、合同中應(yīng)當(dāng)對工程項目設(shè)計優(yōu)化水平予以明確限制，而承包企業(yè)在設(shè)計優(yōu)化中則應(yīng)當(dāng)對雙方約定予以有效遵守。

4、強化施工現(xiàn)場設(shè)計

就跨區(qū)域EPC總承包而言，由于區(qū)域文化、人文等存在一定的差異，使得總承包企業(yè)與業(yè)主、分包企業(yè)相互溝通往往僅憑借少部分設(shè)計人員，進(jìn)一步造成信息傳遞喪失全面性、準(zhǔn)確性；再者全然以施工大樣圖用以工程設(shè)計依據(jù)顯然是缺乏科學(xué)性的，因此總承包企業(yè)在設(shè)計過程中務(wù)必要強化施工現(xiàn)場設(shè)計工作。

（二）采購管理

采購花費主要體現(xiàn)于設(shè)備、主材方面，一般情況下，設(shè)備采購花費能夠達(dá)成總承包工程項目采購花費的6成以上，采購成本控制有效與否受采購方案、效率很大程度的影響，總承包企業(yè)要想實現(xiàn)采購管理的有序開展，應(yīng)當(dāng)構(gòu)建健全的采購體系、管理制度，構(gòu)筑采購部門與其他相關(guān)部門相互科學(xué)合理的協(xié)作平臺，對采購全面環(huán)節(jié)予以流程完善，建立采購數(shù)據(jù)庫，并積極與供應(yīng)商構(gòu)筑可持續(xù)穩(wěn)定的合作關(guān)系等。此外，總承包企業(yè)應(yīng)當(dāng)在采購前組建由不同部門專業(yè)人員組成的采購優(yōu)化小組，基于對采購優(yōu)化小組權(quán)責(zé)的科學(xué)明確規(guī)定，促進(jìn)采購環(huán)節(jié)的優(yōu)化簡化，既確保采購質(zhì)量、降低采購成本，又顯現(xiàn)總承包企業(yè)對采購管理的重視度[5]。

（三）風(fēng)險管理

在EPC總承包模式下，能夠科學(xué)地使業(yè)主消耗盡可能少的投入把建設(shè)風(fēng)險轉(zhuǎn)移至總承包企業(yè)，而總承包企業(yè)在項目管理期間則能夠憑借自身優(yōu)勢對建設(shè)風(fēng)險開展有效化解。當(dāng)前，工程項目風(fēng)險可被劃分為多種不同形式，不過總承包企業(yè)風(fēng)險管理則以合同管理為主要手段：總承包企業(yè)經(jīng)由對分包標(biāo)段開展科學(xué)有效劃分，再基于此對合同界限、權(quán)責(zé)予以充分明確，在合同簽訂完畢后進(jìn)行全面合同落實交底，一經(jīng)覺察合同存在界定不清等問題應(yīng)第一時間進(jìn)行有效處理；總承包企業(yè)在簽訂合同過程中，應(yīng)當(dāng)強化對項目情況、潛在價格風(fēng)險等方面的關(guān)注，于合同中對項目施工材料、技術(shù)、工藝等開展詳實規(guī)定，并就計價方式等潛在變動因素開展說明，有效降低風(fēng)險引發(fā)可能。

（四）團(tuán)隊管理

受工程項目特殊性影響，使得其完成質(zhì)量極為依賴團(tuán)隊管理水平。鑒于此，總承包企業(yè)第一步一定要引入一專多能、一能多職等復(fù)合型項目管理人才，就好比，項目經(jīng)理一方面要具備工程項目關(guān)聯(lián)專業(yè)知識、技能，一方面嫻熟掌握施工管理、施工技術(shù)、施工法律法規(guī)等方面內(nèi)容，此外，還能夠依據(jù)實際情況開展靈活應(yīng)用，在項目策劃期間能夠結(jié)合項目成員特征，對項目WBS開展科學(xué)劃分，并建立相關(guān)的考核制度、作業(yè)流程；在施工開展過程中，不僅能夠有效執(zhí)行獎懲機制，還能夠為項目營造良好實施氛圍等。

（五）產(chǎn)業(yè)鏈管理

在EPC總承包模式下，要求總承包企業(yè)協(xié)同業(yè)主、主管政府部門、分包企業(yè)、供應(yīng)商等經(jīng)濟主體構(gòu)筑起有序的合作關(guān)系，以促進(jìn)企業(yè)資源的有效優(yōu)化整合，促進(jìn)企業(yè)強化自身抵御外部風(fēng)險能力。相關(guān)研究數(shù)據(jù)指出，EPC總承包企業(yè)在關(guān)注產(chǎn)業(yè)鏈管理下，客戶滿意度平均上升26各百分點，索賠爭議等一系列風(fēng)險因素降低超過50%，積極促進(jìn)工程項目的有序開展。值得一提的是，總承包企業(yè)在構(gòu)筑合作關(guān)系期間，應(yīng)當(dāng)依據(jù)合作伙伴切實特征有針對的、合理的選取關(guān)系建立的手段方法，制定合作伙伴關(guān)系構(gòu)筑管理的相關(guān)目標(biāo)，并依據(jù)目標(biāo)積極組織情感交流活動等。

五、結(jié)束語

總而言之，推行EPC總承包管理模式，不僅能夠為建設(shè)工程全面環(huán)節(jié)投資控制帶來極大便利，能夠促進(jìn)質(zhì)量、工期、安全等目標(biāo)的協(xié)調(diào)共進(jìn)，還能夠促進(jìn)招標(biāo)層次提升，促進(jìn)合同的全面履行。鑒于此，相關(guān)人員務(wù)必要不斷研究、總結(jié)經(jīng)驗，清楚認(rèn)識EPC工程項目總承包管理模式內(nèi)涵，全面分析推行EPC工程項目總承包管理模式存在的主要問題，“強化設(shè)計管理”、“強化采購管理”、“強化風(fēng)險管理”“強化團(tuán)隊管理”、“強化產(chǎn)業(yè)鏈管理”等，積極促進(jìn)EPC 總承包模式下工程項目管理的有序健康開展。

參考文獻(xiàn)：

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[3]陳楹泓.EPC工程總承包模式下的設(shè)計控制及工程管理研究[J].工程技術(shù)：引文版，2016，（17）：61-61

篇2

關(guān)鍵詞：工程總承包、勘察設(shè)計企業(yè)、優(yōu)勢、管理模式

中圖分類號： S611 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

1.國內(nèi)工程總承包模式的發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢

我國的工程總承包模式在政府主管部門的強有力政策推動下，以及我國建筑業(yè)企業(yè)不斷的嘗試和發(fā)展中得到了有力的推動和發(fā)展。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

①行業(yè)推廣面越來越廣，重視程度越來越高。據(jù)不完全統(tǒng)計，目前我國現(xiàn)有200多家建筑業(yè)企業(yè)不同程度的開展了工程總承包業(yè)務(wù)。國內(nèi)建筑行業(yè)承包模式從單一的施工總承包逐步發(fā)展成為涉及設(shè)計、施工、采購一體化工程總承包模式。在行業(yè)推廣面上來看，從早先的石化行業(yè)工程總承包嘗試、試點，到目前在電力、市政軌道交通、房屋建筑等領(lǐng)域的廣泛推廣，可以說我國的工程總承包模式走上一條持續(xù)健康發(fā)展道路。

②總承包額不斷增大，市場規(guī)模不斷擴大。近年來我國工程總承包企業(yè)境內(nèi)外工程總承包合同總額每年均已兩位數(shù)比例快速增長，越來越多的大型建筑業(yè)企業(yè)進(jìn)入國際市場。特別是我國對外建筑業(yè)企業(yè)工程總承包業(yè)務(wù)取得了突破性進(jìn)展。越來越多的企業(yè)進(jìn)入亞太、中東、東歐及非洲等國際市場。

③大批設(shè)計、施工等傳統(tǒng)型企業(yè)紛紛進(jìn)行改組改制，按照國際通行的專業(yè)分工、工作程序和工作方法，調(diào)整結(jié)構(gòu)、完善功能，逐步建立和完善適合工程總承包模式的功能和機構(gòu)，積極開展工程總承包業(yè)務(wù)，參與國際競爭，其中部分企業(yè)已經(jīng)通過多年努力將單一的設(shè)計或施工業(yè)務(wù)，改造成具備前期策劃、設(shè)計、采購、施工、運行管理服務(wù)的多功能國際型工程公司。

④推行工程總承包項目管理試點和加快人才培養(yǎng)進(jìn)程。

⑴國家建設(shè)部為推動國內(nèi)建筑業(yè)企業(yè)開展工程總承包業(yè)務(wù)，制定和頒發(fā)了《工程總承包項目管理試點方案》。并由中建協(xié)組織各地區(qū)各企業(yè)間的相互學(xué)習(xí)、觀摩，有力地推動了工程總承包業(yè)務(wù)在全國的推廣和發(fā)展。

⑵建設(shè)行政主管部門定期組織建造師、造價工程師、咨詢工程師等執(zhí)業(yè)資格考試和培訓(xùn)工作，每年都有大批的工程技術(shù)人員取得相應(yīng)資格證書，有助于提高我國工程總承包整體管理水平。

⑶我國建筑業(yè)企業(yè)項目管理體制改革取到顯著成效。在近期中建協(xié)召開的工程項目管理成果會上，先后有100多家企業(yè)上報了項目管理優(yōu)秀成果。這些優(yōu)秀成果中充分體現(xiàn)了管理方式創(chuàng)新、管理方法現(xiàn)代、管理工具先進(jìn)、經(jīng)濟效益良好的特點。充分達(dá)到了“低成本經(jīng)營、高品質(zhì)管理”的目標(biāo)。

2、阻礙工程總承包模式發(fā)展的主要原因

①總承包企業(yè)融資能力不強,沒有可靠的金融后盾

當(dāng)今國內(nèi)外工程總承包市場，私人投資增長幅度加大，政府出資項目比例逐步下降。工程項目更多要求帶資承包，要求承包商已各種方式協(xié)助業(yè)主進(jìn)行融資、墊付工程款、參股、提供融資保函等，這些都已經(jīng)成為國際工程總承包市場流行趨勢和國際慣例。因此承包商的融資能力已經(jīng)成為能否贏得項目的重要因素，然而我國的工程總承包企業(yè)基本都是從施工企業(yè)或是勘察設(shè)計企業(yè)轉(zhuǎn)型而來，特別是勘察設(shè)計企業(yè)沒有足夠的資金儲備，也沒有太值錢的固定資產(chǎn)，在金融領(lǐng)域缺乏資信記錄和融資經(jīng)驗。因而面對規(guī)模較大的工程總承包項目時，出具保函已捉襟見肘，帶資承包就更加難以應(yīng)對了。

②復(fù)合型項目管理人才缺乏，項目管理水平較底

由于近年來日趨激烈的市場競爭環(huán)境，導(dǎo)致建筑業(yè)企業(yè)經(jīng)營利潤普遍下滑。企業(yè)效益日漸低迷，則必然造成企業(yè)中優(yōu)秀人才的大量流失。特別是有的企業(yè)為了降低運營成本，在項目部人員配置上絕大多數(shù)為剛剛畢業(yè)的學(xué)生，甚至有的企業(yè)還以減少項目管理人員配置數(shù)量的方式來降低運營成本，項目管理水平難以提高。另外企業(yè)缺乏長遠(yuǎn)的人才發(fā)展戰(zhàn)略，不重視人才培養(yǎng)。

③缺乏信用機制,業(yè)主不認(rèn)可

⑴國內(nèi)總承包企業(yè)資金實力不強以及信用機制落后的現(xiàn)實使得廣大業(yè)主對承包商能否做到在保證項目使用功能和工程質(zhì)量的前提下，為業(yè)主最大程度上的節(jié)約投資而產(chǎn)生懷疑和擔(dān)憂。甚至出現(xiàn)錯誤的理解，認(rèn)為工程總承包管理模式就是施工費加上一筆管理費，就是一種扒皮式的承包行為

⑵國內(nèi)的建設(shè)市場還存在著為了“權(quán)衡照顧各方關(guān)系”而變相肢解工程，形成所謂的人情招標(biāo)，使得大部分業(yè)主不得不拋棄國外已經(jīng)成為主流的工程總承包模式。沒有一個健康的“生存環(huán)境”。

④相關(guān)法律、法規(guī)不健全

當(dāng)前我國針對工程總承包的立法相對薄弱，對于工程總承包市場準(zhǔn)入、法律定位并沒有專門法律法規(guī)來進(jìn)行界定。與國外發(fā)達(dá)國家相比，我們的工程總承包由于游離于法律、規(guī)范的范疇之外，使得工程總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展還有很多的瓶頸。

3.勘察設(shè)計企業(yè)開展工程總承包模式的優(yōu)勢性分析

①勘察設(shè)計企業(yè)開展工程總承包可以根據(jù)自己掌握的國內(nèi)外技術(shù)和市場發(fā)展?fàn)顩r，為業(yè)主做出更科學(xué)、更系統(tǒng)的發(fā)展規(guī)劃。

②勘察設(shè)計企業(yè)開展工程總承包能有效地對項目投資進(jìn)行控制，設(shè)計階段是項目投資控制的重點。項目設(shè)計方案的優(yōu)劣以及是否體現(xiàn)經(jīng)濟性，都將對項目總體造價起到至關(guān)重要的決定因素。工程總承包模式使得項目經(jīng)濟利益與設(shè)計人員建立了必然的利益關(guān)系，充分調(diào)動了設(shè)計人員在設(shè)計過程中嚴(yán)格貫徹限額設(shè)計的積極性和自覺性，促使其不斷的進(jìn)行設(shè)計方案優(yōu)化。

③勘察設(shè)計企業(yè)開展工程總承包有利于對項目建設(shè)階段進(jìn)行全面的控制和協(xié)調(diào)管理。設(shè)計、施工與采購各部門均在項目經(jīng)理統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下分別開展工作，可以避免傳統(tǒng)承包模式由于分屬不同企業(yè)而導(dǎo)致的不能協(xié)同工作的不利問題。根據(jù)項目總體進(jìn)度計劃，可以對各專業(yè)進(jìn)行合理穿插安排，在項目工期較緊的情況下，對于大型設(shè)備及材料的采購可以協(xié)調(diào)設(shè)計部門提前給出設(shè)備選型規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)，方便采購部門限期進(jìn)行采購，對于施工設(shè)計圖紙可協(xié)調(diào)設(shè)計分階段進(jìn)行交付使用。

④勘察設(shè)計企業(yè)開展工程總承包有利于保證工程質(zhì)量?？辈煸O(shè)計企業(yè)可以借鑒以往工程實踐經(jīng)驗和對國內(nèi)外新型技術(shù)的掌握，在施工階段加強與現(xiàn)場的溝通配合，及時發(fā)現(xiàn)和處理設(shè)計缺陷；在施工過程中如發(fā)現(xiàn)存在不利于施工質(zhì)量控制以及增加施工操作難度的設(shè)計節(jié)點，積極進(jìn)行優(yōu)化、修改，另外在施工中過程中同時也可以督促施工部門按設(shè)計意圖進(jìn)行施工。

⑤勘察設(shè)計企業(yè)是技術(shù)和人才密集型企業(yè)，有齊全的各類專業(yè)技術(shù)人員，了解掌握國內(nèi)外最新技術(shù)，有豐富的工程管理經(jīng)驗，先進(jìn)的設(shè)計手段和幾十年創(chuàng)下的工程業(yè)績。這些內(nèi)部資源用于項目總承包管理中，可以將設(shè)計的技術(shù)優(yōu)勢延伸到項目采購和施工階段，特別是高素質(zhì)技術(shù)人員能很快地適應(yīng)工程總承包的建設(shè)需要。

4.建立與工程總承包功能相適應(yīng)的企業(yè)管理模式的措施

勘察設(shè)計企業(yè)要建立與工程總承包功能相適應(yīng)的企業(yè)管理模式。首先要提高思想認(rèn)識,深刻的理解這種模式是有利于我國建筑行業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的,是有利于提高我國勘察設(shè)計企業(yè)核心競爭力的。其次應(yīng)該對勘察設(shè)計企業(yè)進(jìn)行機構(gòu)改革和結(jié)構(gòu)調(diào)整,使之達(dá)到工程總承包企業(yè)的功能要求。最后應(yīng)該培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)人員和管理人員,使它滿足工程總承包企業(yè)的人力資源需要。具體的措施如下:

①轉(zhuǎn)變思想,尋找出路。大部分勘察設(shè)計企業(yè)的出路就是轉(zhuǎn)變成工程總承包企業(yè),所以企業(yè)的有關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該支持和鼓勵這種轉(zhuǎn)變。

②依據(jù)企業(yè)自身實際條件,確定最佳實施方案?？辈煸O(shè)計企業(yè)開展工程總承包業(yè)務(wù)必需要經(jīng)歷探索、實踐、發(fā)展3個階段，如何在探索初期選擇一個適合自身企業(yè)發(fā)展的總承包經(jīng)營模式，是勘察設(shè)計企業(yè)發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)成敗的關(guān)鍵。

③編寫適用且可操作的管理程序文件?？辈煸O(shè)計企業(yè)對于總承包某些業(yè)務(wù)比較陌生,沒有相關(guān)經(jīng)驗。比如進(jìn)度控制、施工管理、費用控制、物資采購、項目招投標(biāo)和合同談判等,這些也與設(shè)計管理有很大不同。如果沒有一套可操作和適用的管理程序文件,工作就難以開展。為了管理程序文件的質(zhì)量有所保障,也為了少走一些彎路,我們通常采取的措施就是向有經(jīng)驗的單位借鑒通用管理文件,然后在此基礎(chǔ)上做一些修改,使得通用管理文件變成適用于本企業(yè)的管理程序文件。

④增設(shè)機構(gòu)，配置專業(yè)人員。設(shè)置的組織機構(gòu)應(yīng)該滿足工程總承包功能需求。需要增設(shè)如前期策劃、設(shè)計管理、預(yù)算成本、施工管理以及采購合約等部門，新增設(shè)的部門各類專業(yè)技術(shù)人員應(yīng)配置齊全。在具體項目實施過程中應(yīng)實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，按照國際工程總承包項目組織管理體系標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)設(shè)置控制經(jīng)理及信息工程師崗位。

⑤定期組織總承包企業(yè)項目總承包管理業(yè)務(wù)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)。建立與國際知名工程公司的合作與交流，定期組織優(yōu)秀項目管理人才到國外學(xué)習(xí)深造。在高等學(xué)校相關(guān)專業(yè)中增加項目管理的課程，普及項目管理知識，鼓勵國內(nèi)總承包企業(yè)與各高等院校建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，為大學(xué)生提供實習(xí)、實踐基地，加快培養(yǎng)后備專業(yè)人才。

⑥學(xué)習(xí)和運用先進(jìn)的項目管理軟件。工程總承包實施過程中需要快速處理大量信息、數(shù)據(jù)，對項目質(zhì)量、進(jìn)度、投資等方面實施效果進(jìn)行監(jiān)控與評價，需對下一階段工作進(jìn)行計劃準(zhǔn)備，這些復(fù)雜而龐大系統(tǒng)工作只有依靠計算機以及現(xiàn)代化的信息管理技術(shù)軟件才能真正得以實現(xiàn)。項目管理軟件的運用與開發(fā)是總承包企業(yè)是否與國際先進(jìn)管理模式接軌的重要標(biāo)志之一，我們當(dāng)今首要的任務(wù)是學(xué)習(xí)和掌握先進(jìn)項目管理軟件的使用方法，不斷提升項目管理水平。

結(jié)束語：

工程總承包管理模式是市場分工的必然趨勢,也是業(yè)主降低風(fēng)險的客觀要求。工程總承包模式具有資源配置優(yōu)化、綜合效益集成等多方面的優(yōu)勢,必將發(fā)展成為工程承包的主流模式?？辈煸O(shè)計企業(yè)在建立工程總承包企業(yè)管理模式的過程中,還有很多需要探討和改進(jìn)的地方,都有待進(jìn)一步摸索和實踐。

參考文獻(xiàn)：

[1]從培經(jīng).工程項目管理.中國建筑工業(yè)出版社.2012

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【關(guān)鍵詞】總承包模式;工程造價管理;概念;控制措施

總承包是當(dāng)代一種新的工程項目管理模式，在工程項目管理中，工程造價管理具有重要作用，做好工程造價管理，不僅有效可以有效控制工程項目成本，同時也能提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，采用總承包模式進(jìn)行工程造價管理，實現(xiàn)工程項目經(jīng)濟效益最大化。

一、總承包（EPC）模式概述

所謂總承包，是指工程建設(shè)總承包企業(yè)中標(biāo)后，根據(jù)與業(yè)主簽訂的合同內(nèi)容進(jìn)行項目的勘察、項目設(shè)計、材料采購、現(xiàn)場施工、竣工驗收等全過程的總承包，而總承包商需要對工程項目進(jìn)行施工進(jìn)度、費用核算、施工質(zhì)量的管理與控制，并且需要按照合同內(nèi)容按時完成工程項目。工程項目總承包方式包括設(shè)計、采購、施工總承包模式、交鑰匙工程總承包模式、設(shè)計-建造工程總承包模式、管理總承包模式、B0T承包模式，而應(yīng)用最多的屬于設(shè)計、采購、施工總承包模式（EPC）。

二、設(shè)計、采購、施工總承包模式（EPC）的特點和優(yōu)勢

（一）對于總承包模式（EPC），主要是從事總承包企業(yè)受業(yè)主委托，將工程項目的方案設(shè)計、材料采購、工程施工等全部委托給承包單位，承包單位就需要負(fù)責(zé)工程項目各個工序的一系列工作，而項目業(yè)主只需要各個工序的管理和控制，這就要求工程總承包單位需要具有一支強大的專業(yè)技術(shù)隊伍，并具備相應(yīng)的技術(shù)水平和工程項目管理經(jīng)驗，使專業(yè)技術(shù)人員及時發(fā)現(xiàn)和解決工程項目建設(shè)中的各個問題，以保證工程項目按照交工和工程造價的實現(xiàn)，提高項目運行效率。

（二）總承包工程項目管理模式可以明確總承包單位和業(yè)主的責(zé)任和權(quán)利，這就就可以減少承包單位與業(yè)主的矛盾沖突，從而降低工程項目的風(fēng)險。在工程項目總承包模式下，項目業(yè)主主要是提出工程項目的設(shè)計方案和工程的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，在工程項目施工中，項目業(yè)主擔(dān)任施工全過程的安全管理與控制，工程項目總承包模式減少了業(yè)主的負(fù)擔(dān)，使業(yè)主有更多的精力花費在工程質(zhì)量、工程造價管理控制上，而總承包單位則擔(dān)任工程項目設(shè)計、采購、施工等一系列工作，總承包單位在工程項目管理上存在一定的項目管理風(fēng)險，并且也包括業(yè)主造成的風(fēng)險。

（三）總承包模式合同簡單，因此，總承包模式適用于大型的工程項目，大型的工程項目投資規(guī)模大、施工周期長、技術(shù)也比較復(fù)雜，具有一定的風(fēng)險性，而工程項目總承包模式可以有效降低業(yè)主的風(fēng)險，即采用固定總價的方式，使業(yè)主的經(jīng)濟效益最大化。另外，可以知道，一些項目業(yè)主為了獲取最大的經(jīng)濟利潤，希望把工程項目的投資成本和建設(shè)周期控制在一定范圍內(nèi)，因此，承包商單位固定總價的模式完全符合項目業(yè)主的需求，即通過控制工程總價，從而減少工程項目的資金投入。

（三）總承包模式更能體現(xiàn)項目的整體經(jīng)濟性，其比較注重工程項目的資源整合，無論是在設(shè)計階段，還是施工階段，都實現(xiàn)了不同階段的經(jīng)濟整合，從而提高工程項目經(jīng)濟性?？偝邪Ｊ綄崿F(xiàn)了項目設(shè)計、材料采購、工程施工的一體化，這就充分體現(xiàn)了總承包模式的優(yōu)勢，即實現(xiàn)了設(shè)計、采購、施工、運行全過程的質(zhì)量控制、費用控制和交叉管理，由此可知，總承包模式可以有效縮短建設(shè)周期，也保證了工程質(zhì)量和投資控制，提高了工程項目的建設(shè)效率和經(jīng)濟效益。

三、總承包（EPC）模式下的工程造價管理控制措施

（一）做好工程項目的決策、設(shè)計階段的造價控制

決策在工程造價管理中起著至關(guān)重要的作用，一個好的決策不僅可以降低項目的投資成本，同時也可以加快工程項目施工進(jìn)度，因此，在決策階段，總承包商中標(biāo)后，應(yīng)協(xié)助業(yè)主進(jìn)行工程項目決策，并且開展工程項目的投資估算，使業(yè)主做出好的決策。在施工前期，需要進(jìn)行工程項目的設(shè)計，這就要求設(shè)計人員按照已審批的設(shè)計計劃書對工程項目的施工工藝、機械安裝等進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計，最終完成施工圖紙的設(shè)計，在項目設(shè)計階段，做好項目設(shè)計階段工作，工程項目的工程造價就基本確定了。因此，在決策、設(shè)計階段，應(yīng)做好工程造價的管理和控制，第一，做好工程項目的投資估算，準(zhǔn)確的投資估算不僅能控制工程項目的建設(shè)成本，同時也為設(shè)計階段提供了基礎(chǔ)，設(shè)計人員就可以準(zhǔn)確地進(jìn)行施工方案的編制和預(yù)算，準(zhǔn)確的投資估算也為業(yè)主資金籌措提供了良好的條件，因此，在決策階段，項目業(yè)主和總承包單位應(yīng)根據(jù)工程項目的功能、規(guī)劃內(nèi)容做出投資估算，從而有效控制工程項目的建設(shè)成本;第二，在設(shè)計階段，應(yīng)選擇技術(shù)性強、經(jīng)驗豐富的設(shè)計單位，并要求設(shè)計人員應(yīng)根據(jù)工程項目的功能、技術(shù)要求、經(jīng)濟性來設(shè)計科學(xué)合理的施工方案，從而提高設(shè)計效率，為了有效控制工程造價，可以采用限額設(shè)計的方式，做好設(shè)計概算后，設(shè)計人員施工圖紙的設(shè)計成本應(yīng)不超過設(shè)計概算的限額，從而控制項目成本。

（二）做好施工階段的工程造價管理控制

施工階段是工程項目管理的重要環(huán)節(jié)，做好施工階段的工程造價管理，從而提高項目工程建設(shè)的經(jīng)濟效益，因此，在施工階段中，應(yīng)加強工程造價控制，如加強合同管理、做好成本核算分析、做好工程計量與結(jié)算等工作，從而有效控制工程項目成本。

1、做好工程項目支出管理，在施工階段，需要進(jìn)行工程實際費用的支出，以簽訂的合同為基礎(chǔ)，準(zhǔn)確進(jìn)行工程計量的核算，若施工階段出現(xiàn)工程變更的現(xiàn)象，應(yīng)合理控制工程變更的資金投入，對于工程項目所需要的實際費用，應(yīng)嚴(yán)格按照分包商實際完成的工程量，從而控制工程項目建設(shè)的實際費用，特別注意的是：在施工階段中，應(yīng)合理控制施工階段的支出費用，以保證工程項目的投資成本。

2、做好施工方案的優(yōu)化設(shè)計，總承包模式下的工程造價管理，進(jìn)行施工方案的優(yōu)化設(shè)計是控制項目成本的重要舉措，因此，在施工階段中，總承包單位可以要求分包單位進(jìn)行施工圖紙、施工方案的優(yōu)化，對于原材料、機械設(shè)備的使用，分包單位也可以提出科學(xué)、合理的建議，并把提出的建議反饋給總承包單位，經(jīng)總承包單位批準(zhǔn)后，才能進(jìn)行設(shè)備、技術(shù)、材料的優(yōu)化。

3、加強工程項目成本核算管理，在施工階段中，做好成本核算分析，包括施工各個工序的合同價、成本概算、實際費用的分析，并找出估算與實際的成本差異，并采取有效的成本控制措施，使工程項目的實際成本控制在估算范圍內(nèi)。

4、做好工程計量、工程結(jié)算的管理，在施工階段中，不僅要確保工程質(zhì)量和施工進(jìn)度，同時也應(yīng)注重實際成本與工程造價的相互統(tǒng)一?？⒐を炇蘸?，應(yīng)做好工程的結(jié)算和工程計量的確認(rèn)，這就要求工程項目竣工驗收質(zhì)量過關(guān)后，才能進(jìn)行工程的結(jié)算。

結(jié)束語：

工程造價管理是工程項目管理的重要環(huán)節(jié)，總承包模式下的工程造價管理完全符合當(dāng)代工程項目的建設(shè)需求，總承包模式有效降低了業(yè)主所帶來的風(fēng)險，總承包模式在工程造價管理中具有重要意義。

參考文獻(xiàn)：

[1]王萌萌. 北京地區(qū)承發(fā)包模式下的電力客戶工程造價管理研究[D].華北電力大學(xué)，2012.

[2]姜惠華，唐杲. EPC總承包模式下的造價管理與控制[J]. 科技情報開發(fā)與經(jīng)濟，2009，34：224-225.

[3]周玉亮. 總承包模式下的全過程造價管理研究[J]. 科技信息，2010，35：572+575.

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關(guān)鍵詞：設(shè)計，采購，施工，承包，招投標(biāo)

 

我國建筑工程總承包始于20世紀(jì)80年代的“魯布革工程”，經(jīng)過20多年的發(fā)展，已基本形成幾種模式：設(shè)計采購施工總承包（EPC）、設(shè)計施工總承包（DB）、設(shè)計采購總承包（EP）、采購施工總承包（PC）。。在此主要對設(shè)計單位進(jìn)行的設(shè)計總承包（EPC）模式進(jìn)行探討。

在日趨激烈的設(shè)計市場競爭中隨著大量相同生產(chǎn)線的建設(shè)，以及這類規(guī)模的生產(chǎn)線標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化設(shè)計的不斷提高，使得設(shè)計市場的利潤空間越來越小。同時，從國際上特色設(shè)計院的發(fā)展歷程來看設(shè)計院向工程公司方向發(fā)展是設(shè)計市場競爭到一定階段的必然選擇。

1.EPC工程總承包的利處

EPC工程總承包有利于工程造價的控制。目前國內(nèi)絕大多數(shù)的設(shè)計公司，偏重建筑結(jié)構(gòu)安全性、美觀性，淡化其工程建設(shè)造價，設(shè)計師在選擇方案和設(shè)備材料時，可能會在建筑結(jié)構(gòu)上偏向保守，在選擇其設(shè)備材料上，會選擇價格較高但并不真正符合實際需要的一些設(shè)備材料。而采用EPC工程總承包方式招標(biāo)，設(shè)計公司為了在激烈的競爭中勝出，在設(shè)計過程中就會優(yōu)化設(shè)計選擇便于施工的方案和經(jīng)濟實用的設(shè)備材料從而達(dá)到減少投資的目的。

EPC工程總承包有利于縮短施工周期。從設(shè)計到施工建設(shè)過程，建設(shè)方在其中的綜合協(xié)調(diào)、管理工作，任務(wù)之繁重，而且還影響工程施工進(jìn)度，EPC工程總承包，明確了設(shè)計方案、施工要求，在施工過程中，設(shè)計可以更好的指導(dǎo)施工，施工也會提出一些既保證工程質(zhì)量，又方便施工，還可節(jié)約造價的建議，減少中間環(huán)節(jié)，提高工作效率。

EPC工程總承包使設(shè)計企業(yè)競爭力更強，可使具有綜合設(shè)計能力的設(shè)計企業(yè)脫離了與一般設(shè)計企業(yè)在一個較低層面上的競爭。EPC工程總承包項目管理是對工程的綜合管理，有經(jīng)驗的項目經(jīng)理能協(xié)調(diào)、平衡和控制EPC之間的各要素，使之互相影響、互相補充，最終達(dá)到施工優(yōu)化設(shè)計、設(shè)計方便施工的良性循環(huán)。在設(shè)計施工一體化中，這種強大的功能和競爭力主要體現(xiàn)在服務(wù)功能，也就是設(shè)計對施工的服務(wù)功能，使設(shè)計與施工的關(guān)系，由原來的圖紙關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)場服務(wù)關(guān)系。充分利用設(shè)計施工一體化的優(yōu)勢，對工程項目從設(shè)計開始全過程管理，有利于設(shè)計和施工的銜接及設(shè)計和施工的配套。

2.EPC工程總承包存在的問題

設(shè)計公司的融資能力不足。外資項目的投入和國家固定資產(chǎn)投資體制的變化使得項目運作更趨于市場化，項目的墊資、前期投入、帶資承包往往成為承包商入圍的先決條件，一些設(shè)計能力和管理能力突出但融資能力較差的設(shè)計企業(yè)只能擔(dān)當(dāng)分包的角色，處于被動地位，錯失工程總承包的大好機會。因此，開展工程總承包業(yè)務(wù)，特別是承攬國際工程，需要總承包企業(yè)具備很強的融資能力。同時，我國銀行對企業(yè)的信貸額度較低，國家控制外匯信貸規(guī)模，審核時間長、審批程序復(fù)雜。解決這一問題需要國家出臺相關(guān)政策，另一方面也對企業(yè)自身如何建立寬泛的融資渠道，提出了更高的要求。

人才結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)EPC工程總承包的需要。EPC工程總承包企業(yè)最需要的是善經(jīng)營、精管理、通商務(wù)、懂法律、會外語的經(jīng)驗豐富的復(fù)合型項目管理人才，而設(shè)計企業(yè)在這方面人才匱乏。尤其是在管理和專業(yè)采購方面，人才缺乏更是成為制約建筑業(yè)企業(yè)開展工程總承包的瓶頸。

業(yè)主認(rèn)可程度低，市場發(fā)育不完善。。目前，雖然一些外資項目和民營項目的業(yè)主開始認(rèn)同EPC工程總承包方式，但不少以政府投資或國有投資為主的項目業(yè)主并沒有充分認(rèn)識到EPC工程總承包在工程建設(shè)中所能發(fā)揮的顯著效益。特別在這些當(dāng)權(quán)并代表業(yè)主的基建負(fù)責(zé)人只看到實施工程總承包以后，本部門利益和權(quán)力受到了削弱，不愿采用總承包方式組織項目建設(shè)。同時，就大多數(shù)項目業(yè)主而言，還缺乏培育和形成工程總承包招投標(biāo)市場的意識，仍然習(xí)慣于設(shè)計、設(shè)備、施工分別招標(biāo)，某些地方主管部門對工程總承包的政策理解不夠，工程總承包項目市場準(zhǔn)入相關(guān)的手續(xù)不完善，使工程總承包存在嚴(yán)重的市場準(zhǔn)入障礙。。

3.對推行EPC工程總承包的建議

1）要修訂充實完善現(xiàn)行的法律法規(guī)，增加有關(guān)工程總承包條款，并做好招標(biāo)以及合同文本等配套工作。強調(diào)凡符合工程總承包標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)模的建設(shè)項目，要求業(yè)主一般不得平行發(fā)包或化整為零，否則視為違規(guī)。

2）重點培育扶持一批具有國際競爭實力的工程總承包和項目管理企業(yè)。

3）加大工程總承包和項目管理人才的培養(yǎng)力度，積極提倡和大力推進(jìn)項目經(jīng)理專業(yè)化、職業(yè)化和社會化管理。

4）要充分發(fā)揮行業(yè)協(xié)會和高等院校在推進(jìn)工程總承包與項目管理過程中的重要作用。

4.結(jié)語

EPC工程總承包是一種發(fā)展趨勢，是加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展和加入世界貿(mào)易組織后新形勢的必然要求。不僅是理順體制和管理問題，而且在其背后有著十分巨大的經(jīng)濟效益和社會價值。特別是對這樣一個資源并不富裕的大國來說，是追求投資效益和工程建設(shè)管理改革的必由之路。

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關(guān)鍵詞：工程項目；總承包；項目管理；信息化管理；組織機構(gòu) 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

中圖分類號：F270 文章編號：1009-2374（2016）33-0173-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.085

1 建筑工程項目總承包管理的概念

1.1 工程項目總承包的含義

所謂工程項目總承包，主要指的是從事工程總承包的相關(guān)企業(yè)受業(yè)主的委托，并根據(jù)相關(guān)合同的約定，對工程項目的實施全過程或者部分階段的勘察、設(shè)計、采購、施工、竣工驗收等環(huán)節(jié)的承包過程。它是一項以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品和服務(wù)為宗旨，并對整個工程項目實行整體思路、整體安排以及全面協(xié)調(diào)銜接工作模式。在這個過程中，工程總承包企業(yè)需要依據(jù)相關(guān)合同的約定向業(yè)主負(fù)責(zé)項目質(zhì)量、工期、成本等工作，同時工程總承包企業(yè)也可以按照相關(guān)的法律規(guī)定，將所承包工程中的一些工作分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)。此外，工程項目總承包管理的宗旨是在節(jié)省造價成本以及滿足業(yè)主對產(chǎn)品的基本要求的前提下，在規(guī)定工期內(nèi)，憑借總承包企業(yè)的管理和技術(shù)能力，完成整個工程項目的建設(shè)。

1.2 工程項目總承包管理的特點

1.2.1 盡管業(yè)主招標(biāo)環(huán)節(jié)是發(fā)生在項目立項之后，但是總承包企業(yè)一般都會在工程項目的立項前，就開始給業(yè)主做詳細(xì)的項目設(shè)計和可行性研究等工作。這樣做的目的不僅使總承包企業(yè)與業(yè)主建立良好關(guān)系，同時還便于總承包企業(yè)更好掌握業(yè)主的意圖，進(jìn)而在項目投標(biāo)過程中開出更加科學(xué)合理的報價來中標(biāo)。

1.2.2 由于總承包的項目往往都是工程量非常龐大的，往往不是一個企業(yè)就可以獨立完成，因此就必須考慮加強資源的優(yōu)化組合，綜合各個承包企業(yè)的核心能力，進(jìn)而有效地形成橫向和縱向的供應(yīng)鏈，只有這樣才可以形成有競爭力的投標(biāo)和報價，進(jìn)而實現(xiàn)工程項目的效益最大化。

1.2.3 在總承包項目中，業(yè)主更多的是關(guān)注工程需要達(dá)到的目標(biāo)，而對于工程項目的具體實施過程，只從總宏觀的角度進(jìn)行一定控制，進(jìn)而使得承包企業(yè)能夠更加自主地進(jìn)行項目實施，盡管可能會面臨著更大的風(fēng)險，但也能夠最大限度地鍛煉在設(shè)計、采購、施工、項目管理等環(huán)節(jié)的創(chuàng)新能力。

1.2.4 總承包企業(yè)擁有完整的責(zé)任體系?？偝邪髽I(yè)對項目設(shè)計、施工以及運營的協(xié)調(diào)責(zé)任是一體化的，這也就使得在項目的設(shè)計、施工以及各專業(yè)工程之間的責(zé)任都非常的明確，不存在責(zé)任的盲區(qū)。

1.2.5 由于總承包企業(yè)不僅需要負(fù)責(zé)項目整個生命期，同時還需要加強對各個專業(yè)工程在工作中的協(xié)調(diào)，進(jìn)而全面分析、研究和處理項目中出現(xiàn)的各種問題。

2 工程項目總承包的重要性

工程項目總承包方式是現(xiàn)階段國內(nèi)外建設(shè)過程中使用廣泛的發(fā)承包方式，這種承包方式對于處理工程建設(shè)中業(yè)主與承包商、設(shè)計企業(yè)與業(yè)主、總包與分包、執(zhí)法機構(gòu)與市場主體等各種復(fù)雜關(guān)系有著十分重要的作用。

2.1 利于優(yōu)化資源配置

工程項目總承包不僅降低建設(shè)過程中資源占用和管理成本，同時也使得業(yè)主避免了各項繁雜事務(wù)的困惱，使得人力資源以及成本的合理化利用。此外，承包企業(yè)也減少了因變更、糾紛以及索賠的繁瑣，使得成本、技術(shù)和管理的各個環(huán)節(jié)更加緊密。

2.2 利于提升履約的執(zhí)行力，確保工期和質(zhì)量

由于采取項目總承包，可以讓承包企業(yè)充分發(fā)揮自身的技術(shù)力量、管理能力以及豐富經(jīng)驗的優(yōu)勢。而且在總承包企業(yè)的指揮下，建設(shè)過程中各環(huán)節(jié)的綜合協(xié)調(diào)都得到了一定的提升，進(jìn)而促進(jìn)項目建設(shè)的整體質(zhì)量和進(jìn)度。

2.3 利于政府部門打破行業(yè)壟斷

不僅可以集中力量去處理激烈的建筑市場當(dāng)中突出的各項難題，同時還可以加強風(fēng)險保障制度的落實。

2.4 便于加強工程造價的控制，提升招標(biāo)的檔次

在落實工程設(shè)計責(zé)任的基礎(chǔ)上，我們可以通過概念設(shè)計和成本的雙重競標(biāo)，把“投資無底洞”的現(xiàn)象扼殺在工程發(fā)包當(dāng)中。

2.5 利于組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

首先，實現(xiàn)了組織形式從單一的形式轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合的形式，進(jìn)而有效地整合成資金、技術(shù)、管理的大型企業(yè)；其次，建立了工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結(jié)構(gòu)形態(tài)；最后，不僅擴大行業(yè)市場的份額，同時還提升了參與BOT的實力。

2.6 利于促進(jìn)管理的現(xiàn)代化

采用項目總承包模式作為建設(shè)協(xié)調(diào)中樞進(jìn)行項目建設(shè)，就需要建立計算機系統(tǒng)，進(jìn)而確保建設(shè)施工的各項工作能夠?qū)崿F(xiàn)信息化、自動化、規(guī)范化，進(jìn)而有效地提升項目管理水平。

3 建筑施工項目總承包管理的現(xiàn)狀

3.1 相關(guān)法規(guī)不健全

首先，根據(jù)當(dāng)前國家在工程總承包方面頒發(fā)的法規(guī)和資質(zhì)體系來分析，現(xiàn)階段我國在建設(shè)行業(yè)中的各項法律法規(guī)都還不夠完善健全，盡管在《建筑法》當(dāng)中提倡加強建筑工程實施項目總承包模式，但卻沒有明文規(guī)定該怎么樣進(jìn)行總承包工作的開展，也沒有頒發(fā)相應(yīng)的法規(guī)文件；其次，在建筑工程的招標(biāo)投標(biāo)管理法當(dāng)中，都有詳細(xì)地對項目的施工、設(shè)計以及監(jiān)理等分別招標(biāo)投標(biāo)的相關(guān)規(guī)定，但對于項目總承包的招標(biāo)投標(biāo)方面沒有做出相關(guān)的條文規(guī)定，并且還沒有相關(guān)的總承包招標(biāo)文件、合同的范本；最后，在項目監(jiān)理、咨詢、設(shè)計以及施工單位資質(zhì)的分割方面，依然存在著政策性的問題，進(jìn)而導(dǎo)致項目總承包還處于提倡階段，沒有實際的應(yīng)用，從而游走在項目承包市場的邊緣。

3.2 工程項目總承包管理人員綜合素質(zhì)有待提高

現(xiàn)階段，在建筑施工總承包管理當(dāng)中，專業(yè)的管理人員比較缺乏，尤其是在當(dāng)前先進(jìn)的科技、管理技術(shù)等多重基礎(chǔ)素質(zhì)的要求下，建筑施工總承包管理人才就十分的缺乏，并且能夠熟練掌握各項新技術(shù)、與國際交流的管理型復(fù)合人才也非常的少，進(jìn)而導(dǎo)致管理人才在綜合素質(zhì)和綜合能力上存在問題，無法滿足建筑施工總承包管理工作的要求。

3.3 工程項目總承包管理組織結(jié)構(gòu)不合理

在工程項目總承包管理過程中，由于受到建筑行業(yè)傳統(tǒng)機制的影響，導(dǎo)致建筑企業(yè)存在著部門分割和行業(yè)分割的各項問題，使得一個施工企業(yè)的內(nèi)部無法有效地進(jìn)行協(xié)作，更無法以專業(yè)化的方式來促進(jìn)工程項目總承包管理的提升，因此這種組織結(jié)構(gòu)的不合理的情況，導(dǎo)致工程項目總承包管理的質(zhì)量無法得到保障。

3.4 工程項目管理技術(shù)有待提升

在實踐中，跟一些國際型的建筑公司合作后，我們不難發(fā)現(xiàn)，我國的許多工程項目總承包企業(yè)在項目管理技術(shù)方面與國際上相比依然存在一定的差距。在國內(nèi)的許多地方，還沒有意識到信息管理的重要性，也沒有有效地采用信息管理進(jìn)行工程建設(shè)的溝通交流，比如采用互聯(lián)網(wǎng)利用項目管理軟件進(jìn)行工程管理。

3.5 技術(shù)創(chuàng)新與管理責(zé)任的落實工作有待加強

部分國內(nèi)的大型工程企業(yè)雖然學(xué)習(xí)了總承包管理模式，但是缺乏相應(yīng)的實踐經(jīng)驗，同時還沒有有效地重視總承包的管理，不僅對WTO的相關(guān)資訊不了解，同時還對國際承包企業(yè)的條例不了解，進(jìn)而導(dǎo)致對總包和分包的責(zé)權(quán)管理混亂。此外，還有許多的建筑企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新和項目管理的學(xué)習(xí)流于形式化，導(dǎo)致企業(yè)當(dāng)中缺乏有效的競爭和創(chuàng)新機制，在技術(shù)創(chuàng)新方面嚴(yán)重不足，進(jìn)而使得在國際市場上競爭當(dāng)中處于不利地位。

4 改進(jìn)建筑施工總承包管理的措施

4.1 提升項目信息化管理，加強總承包管理

在項目總承包管理工作中，加強計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用，實現(xiàn)項目網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化的管理，同時還可以根據(jù)以往的工作經(jīng)驗，在一些管理軟件的基礎(chǔ)上開發(fā)出符合本工程的軟件及管理方案，進(jìn)而起到充分發(fā)揮現(xiàn)代化管理手段，提高總承包管理的水平的作用，最終實現(xiàn)與國際接軌的目標(biāo)。

4.2 調(diào)整項目總承包管理的組織結(jié)構(gòu)

對于調(diào)整工程項目總承包管理的組織結(jié)構(gòu)，我們可以采取提升總承包施工資質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而降低符合總承包資質(zhì)的企業(yè)數(shù)量，并對一些大型施工企業(yè)提供優(yōu)惠的政策措施，進(jìn)而有效地培養(yǎng)出一批規(guī)模大、實力強的企業(yè)集團(tuán)，只有這樣才能更好地在國內(nèi)外與國際承包商抗衡。

4.3 明確承包責(zé)任和質(zhì)量責(zé)任

對于承包責(zé)任，首先，在項目實施前期，要保障社會及周邊環(huán)境的協(xié)調(diào)性，協(xié)助業(yè)主完成規(guī)劃、設(shè)計、報批等手續(xù)，做好拆遷工作；其次，要協(xié)調(diào)設(shè)計環(huán)節(jié)，主要是在施工圖的設(shè)計階段，要加強協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)與建筑設(shè)計，在平面和立體空間上的專業(yè)系統(tǒng)的設(shè)計工作；最后，要加強采購設(shè)備的協(xié)調(diào)，其內(nèi)容主要是一些設(shè)備的外貿(mào)、報關(guān)、開箱、索賠等。

對于質(zhì)量責(zé)任，主要是要明確各級質(zhì)量責(zé)任制及崗位責(zé)任制，以《工作標(biāo)準(zhǔn)》《技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)》《管理標(biāo)準(zhǔn)》為主要依據(jù)，加強總體施工組織設(shè)計、總體質(zhì)量目標(biāo)設(shè)計，對技術(shù)、質(zhì)量管理的權(quán)威和責(zé)任，并根據(jù)ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)要求，對各分包單位的技術(shù)方案、質(zhì)量設(shè)計方案、重點設(shè)備材料供應(yīng)方案進(jìn)行嚴(yán)格審批，進(jìn)而保障總承包實施的整體質(zhì)量。

4.4 加強復(fù)合型人才綜合技能素質(zhì)的培養(yǎng)

當(dāng)前，我國存在復(fù)合型人才的匱乏，各項人才綜合技能和素質(zhì)普遍不高的問題，因此我們要充分學(xué)習(xí)一些發(fā)達(dá)國家在工程項目總承包管理方面的經(jīng)驗，并結(jié)合當(dāng)前我們國家的實際國情來制定相應(yīng)的政策、法規(guī)、制度等，同時從政府著重培養(yǎng)建筑公共管理人才，企業(yè)著重培養(yǎng)建筑工商管理人才，項目部著重培養(yǎng)項目管理人才等方面來培養(yǎng)復(fù)合型人才，使之既擁有堅實專業(yè)技術(shù)知識，同時還擁有較強法律知識、外語水平和豐富實踐經(jīng)驗等復(fù)合型管理人才。

5 結(jié)語

總之，在我國工程項目總承包管理制度實施已經(jīng)有20年左右的歷史了，在努力實施建筑行業(yè)的改革條件下，提升建筑施工企業(yè)的管理水平以其經(jīng)營的質(zhì)量，是當(dāng)前每個建筑施工單位需要認(rèn)真探索的課題。伴隨著工程項目總承包管理的經(jīng)驗的不斷積累，需要不斷把工程項目總承包管理的重點放在強化組織結(jié)構(gòu)、落實承包責(zé)任、質(zhì)量責(zé)任、理賠管理等重要工作中，建立一套符合我國建筑行業(yè)特色的總承包體系，促進(jìn)建筑行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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關(guān)鍵詞：EPC總承包模式；造價管理；設(shè)計階段；合同；預(yù)算

中圖分類號： TU723.3文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

一、EPC總承包模式概述

EPC 是英文 Engineering Pro-curement Construction 的縮寫，意思是設(shè)計、采購和施工，指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。EPC總承包模式有如下特點：

（一）強調(diào)總承包商的核心地位

EPC總承包模式要求承包商具有較強的造價控制能力和風(fēng)險管理水平，對勘察、設(shè)計、采購、施工甚至安裝等工作全權(quán)負(fù)責(zé)。這就決定了總承包商在建設(shè)工程的整個項目實施過程中處于核心地位。

（二）明確風(fēng)險承擔(dān)主體

EPC總承包模式下總承包商處于主動經(jīng)營的位置，不僅能充分發(fā)揮自身的綜合能力，為企業(yè)帶來了機遇，同時也擴大了承包商的風(fēng)險承擔(dān)范圍。EPC總承包模式大多采用總價合同的形式，如果前期策劃階段和設(shè)計階段不夠完善，就會增加后期施工階段工程變更、價格超出限額等帶來的風(fēng)險。在建設(shè)工程整個實施過程中總承包商始終是風(fēng)險的主體。

（三）強調(diào)項目整體經(jīng)濟效益

EPC總承包模式是以加強設(shè)計、采購、施工各階段工作合理銜接，克服各階段相互脫節(jié)為基本出發(fā)點的。為了有效實現(xiàn)建設(shè)項目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量控制，要求總承包商應(yīng)充分發(fā)揮自身的設(shè)計、施工和采購等方面的優(yōu)勢，促進(jìn)各階段盡早結(jié)合，加快項目的集成化管理，以項目的整體經(jīng)濟效益為核心。

二、EPC總承包模式下的造價控制要點

（一）項目前期策劃階段

本階段重點是控制投資估算數(shù)額，投資估算是建設(shè)前期工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。決策階段的投資估算對工程造價影響程度最高，達(dá)到80% ~90%。合理確定建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)水平、選擇合適的建設(shè)地點、評選先進(jìn)的施工工藝、選用先進(jìn)施工設(shè)備，直接關(guān)系到整個項目工程造價的高低。此外，編制的投資估算可以作為設(shè)計階段的控制限額，從而對設(shè)計階段的初步設(shè)計概算起到控制作用，同時還可為承包商向銀行貸款和籌措資金提供充足的依據(jù)。

（二）項目設(shè)計階段

在項目的初步設(shè)計階段，必須嚴(yán)格把好項目投資關(guān)，這對于工程造價的合理確定與控制具有至關(guān)重要的作用。

1、合理選擇設(shè)計單位，實行工程設(shè)計招標(biāo)和設(shè)計方案競選

設(shè)計單位必須參與市場競爭，在競爭中提出滿足項目使用功能，提出經(jīng)濟實用、技術(shù)先進(jìn)、又有創(chuàng)意的優(yōu)秀設(shè)計方案。只有通過招標(biāo)或方案競選方式，才可以避免設(shè)計市場壟斷，提高設(shè)計質(zhì)量，減少設(shè)計變更，縮短設(shè)計周期，更好地發(fā)揮投資效益。

2、采用限額設(shè)計

根據(jù)我國工程造價限額體系：估算＞概算＞施工圖預(yù)算，EPC 承包價格不能突破承包范圍相應(yīng)的概算。在保證工程功能前提下，按照批準(zhǔn)的設(shè)計任務(wù)書及投資估算來控制初步設(shè)計，按照批準(zhǔn)的初步設(shè)計概算控制施工圖設(shè)計。

3、運用價值工程優(yōu)化設(shè)計

要求設(shè)計單位在每個設(shè)計階段、每個專業(yè)均能運用價值工程原理進(jìn)行設(shè)計，從功能和成本兩個角度綜合考慮和評價，使二者協(xié)調(diào)起來，這樣才能提高設(shè)計質(zhì)量和控制工程造價。

4、配備限額設(shè)計獎懲制度

采用這種獎懲制度，能夠激勵設(shè)計人員調(diào)動其主觀能動性，加強專業(yè)之間的配合，認(rèn)真研究優(yōu)化設(shè)計，進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟比較。在保證工程安全和不降低功能的前提下，通過采用新技術(shù)、新工藝、新設(shè)計、新材料等方法節(jié)約工程投資，建設(shè)單位則根據(jù)節(jié)約投資額度的大小對設(shè)計單位實行獎勵；相反，因為設(shè)計單位引起投資超支，要扣減設(shè)計費。

（三）項目施工階段

1、合同方面

以 EPC 合同為依據(jù)，根據(jù)合同要求的工程項目、質(zhì)量、進(jìn)度等指標(biāo)，要求 EPC 總承包單位詳細(xì)地編制好施工組織設(shè)計，在有可能的情況下可以邀請專家對施工組織設(shè)計進(jìn)行評述、優(yōu)化，并以此作為制訂計劃成本的基礎(chǔ)。對合同中的暫定項目和存在變更的分項工程，及時控制與管理盡量減少合同外的造價支出。

2、技術(shù)方面

根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況，科學(xué)規(guī)劃、審核EPC 總承包單位的施工現(xiàn)場的布置，為減少浪費、節(jié)約開支創(chuàng)造條件；憑借 EPC 總承包單位的技術(shù)優(yōu)勢，充分調(diào)動其管理人員的積極性，開展提合理化建議活動，盡可能地擴大成本控制的范圍和深度。技術(shù)是造價管理與控制的主要手段之一。

3、質(zhì)量和安全方面

這是建設(shè)單位以及 EPC 總承包單位控制的宗旨所在。嚴(yán)格按照工程技術(shù)規(guī)范和安全操作規(guī)程辦事，減少和消滅質(zhì)量和安全事故的發(fā)生，使各種損失減少到最低限度。

4、材料方面

材料采購要遵循“價廉物美”的原則，按照程序?qū)Σ牧显靸r進(jìn)行控制與管理。材料（含構(gòu)件）造價在工程中占的比例較大，是造價管理與控制的主要方面。建設(shè)單位也應(yīng)參與對進(jìn)場材料的審核與預(yù)驗收。

5、機械管理方面

科學(xué)、合理地選用機械是機械管理的原則。充分發(fā)揮機械的效能；要合理地安排施工段落，以期提高現(xiàn)場機械的利用率，減少機械費成本；定期保養(yǎng)機械，提高機械的完好率，為整體進(jìn)度提供保證。

6、驗工計價和支付簽證管理方面

（1）完善驗工計價管理辦法，嚴(yán)格執(zhí)行驗工程序。造價工程師應(yīng)經(jīng)常深入施工現(xiàn)場，及時與監(jiān)理、分包方及施工人員進(jìn)行溝通，收集工程的有關(guān)資料，掌握現(xiàn)場施工動態(tài)。

（2）作為總承包方，對分包方的驗工應(yīng)考慮具備獨立于監(jiān)理簽證的手段，以保證工程成本支出的有效控制。

（3）及時審核因設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證等發(fā)生的費用，相應(yīng)調(diào)整控制目標(biāo)，并為最終的工程總結(jié)算提供依據(jù)。

（四）項目竣工階段

主要是工程計量審核簽證，重點是竣工驗收。要求委托的項目管理機構(gòu)堅持按“工程合同為依據(jù)，獨立平行測算為基礎(chǔ)，工程質(zhì)量為保證，計量核實為手段”的原則進(jìn)行工程量審核。

一是掌握具體工程項目的工作范圍、工作方法和計量方法，并對照施工圖實算工程總量明確工程控制總量。

二是經(jīng)常深入施工現(xiàn)場，了解和掌握工程進(jìn)度和質(zhì)量執(zhí)行情況，并對建筑物的尺寸、材料、構(gòu)配件和設(shè)備的數(shù)量獨立進(jìn)行現(xiàn)場實測實量，采用相應(yīng)的過程計量方法復(fù)核已完成的實物工程量，做好月度工程量和階段工程量的計量審核與分析工作，并提供給業(yè)主。

三是根據(jù)合同要求以及工程具體情況進(jìn)行額外的工程量計量和復(fù)核。

三、EPC總承包模式下的造價管理體系建立

在 EPC 總承包模式下，構(gòu)建科學(xué)合理的造價控制管理體系尤為重要。

（一）較高水平的專業(yè)技術(shù)部門

較高水平的專業(yè)技術(shù)部門是造價控制管理的基礎(chǔ)。如果沒有一批較為全面的專業(yè)技術(shù)人員作支撐，準(zhǔn)確報價就無從談起，項目實施工藝方案就不可能達(dá)到最優(yōu)化；而對于 EPC 總承包模式下的工程來說，最關(guān)鍵的恰恰是承包商所提供的項目實施工藝方案科學(xué)合理、節(jié)約投資并取得最大的受益，從而得到業(yè)主的認(rèn)可。 工藝方案造價高會給業(yè)主增加投資壓力，方案配置低會使業(yè)主對建成后的投資回報產(chǎn)生擔(dān)憂，這都會對我們的投標(biāo)產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響；或者不能全面的領(lǐng)悟業(yè)主提供的工藝方案，準(zhǔn)確投標(biāo)報價就更是無法保證了。對于該部門的技術(shù)水平要求并不是說一定具備詳細(xì)的設(shè)計能力和資質(zhì)，但應(yīng)該有提出大方案和控制設(shè)計的能力。

（二）準(zhǔn)確計算各分項工程價格的預(yù)算部門

準(zhǔn)確計算各分項工程價格的預(yù)算部門是造價控制管理的必要條件。該部門主要針對施工部分（如地質(zhì)勘探、施工圖設(shè)計、土木建筑施工、機電設(shè)備安裝等），根據(jù)具體的工藝方案提出造價預(yù)算。當(dāng)然，有時候由于一些資料不全會給精確預(yù)算造成一定影響，但應(yīng)該建立多種類型、多種方案的造價數(shù)據(jù)庫以被參考，來全面控制造價預(yù)算的準(zhǔn)確度。

（三）掌握市場動態(tài)的采購部門

一個掌握設(shè)備、材料市場價格動態(tài)變化的采購部門也相當(dāng)重要，因為在 EPC 總承包模式下實施的項目中該部分的造價比例相當(dāng)高，少則 50%以上，有些甚至能達(dá)到 90%以上。 這種動態(tài)采購的市場價在不停波動，該部門應(yīng)及時準(zhǔn)確的將這些價格信息反饋到造價預(yù)算部門。

同時這個部門還應(yīng)該對所采購的設(shè)備和材料的性能了解徹底，掌握行業(yè)內(nèi)這些設(shè)備的更新?lián)Q代的動態(tài)，以利于提供給方案確定部門更好的選擇和優(yōu)化。

（四）全面協(xié)調(diào)管理部門

在 EPC 總承包模式下，設(shè)立強有力協(xié)調(diào)管理部門來全面負(fù)責(zé)現(xiàn)場的項目管理工作，也就是我們一般意義上的項目管理，該部門作為成本中心如何控制現(xiàn)場各項費用支出，如何做好理賠工作，對造價控制是至關(guān)重要的。

以上三個主要職能部門由一個協(xié)調(diào)管理部門來整體把握，就構(gòu)成了造價控制管理的體系，為造價控制提供了基礎(chǔ)條件。

結(jié)語

綜上，EPC總承包模式下的造價管理與控制是一個系統(tǒng)工程，涉及到設(shè)計、采購、施工以及供應(yīng)商和分包商的合理選擇。造價控制貫穿著EPC 項目管理的全過程，總承包商應(yīng)以設(shè)計為重點，主動控制，使工程造價控制與各項設(shè)計和施工技術(shù)措施相互滲透，以有效控制項目造價，適應(yīng)競爭激烈的項目工程市場。

參考文獻(xiàn)

[1]王宗祥.論 EPC工程總承包的優(yōu)勢及運作模式[J].西安航空技術(shù)高等?？茖W(xué)校學(xué)報，2009.1.

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關(guān)鍵詞：工程總承包；設(shè)計院優(yōu)勢；注意事項

中圖分類號：F423.69文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1672-3198（2007）10-0140-01

工程總承包是國際通行的工程項目組織實施方式，伴隨著工程總承包模式在國內(nèi)的不斷推廣，很多設(shè)計院為適應(yīng)市場經(jīng)濟條件下工程建設(shè)市場的客觀需要，開始將經(jīng)營模式定位為國際型工程公司，開展工程總承包業(yè)務(wù)，通過近20年的發(fā)展，已取得了顯著成效。我們從工程總承包的實踐中領(lǐng)悟到，從設(shè)計院轉(zhuǎn)制的工程公司（以下簡稱設(shè)計院）從事工程總承包，明顯具有整體綜合優(yōu)勢，他們已經(jīng)并將進(jìn)一步成為工程總承包的主力軍。

1設(shè)計院從事工程總承包的優(yōu)勢

1.1有利于設(shè)計、采購、施工緊密配合，打造精品工程

設(shè)計、采購、施工在一個公司內(nèi)進(jìn)行，設(shè)計工程師、采購工程師、施工工程師可以隨時相互溝通滲透，充分交流技術(shù)，取長補短，能有效地克服以往設(shè)計、采購、施工分立，分屬不同的公司存在的相互制約和脫節(jié)的矛盾，能夠有效避免設(shè)備采購和施工環(huán)節(jié)由于沒有完全理解設(shè)計意圖，而造成錯誤和問題。在方案設(shè)計階段，設(shè)計工程師可以充分與采購、施工管理人員溝通，首先做到總體布局科學(xué)合理，從方案上克服設(shè)備制造和施工工藝上的不合理性，從工藝方案中優(yōu)選既可做到滿足工藝功能性要求，又能滿足制造和施工合理性的最佳方案。在詳細(xì)設(shè)計階段，可以從細(xì)節(jié)上隨時仔細(xì)聽取制造和施工方面的建議，不僅使工藝設(shè)計技術(shù)合理，還可以使制造和施工技術(shù)合理，進(jìn)行細(xì)部的優(yōu)化設(shè)計，更加體現(xiàn)出三位一體技術(shù)（指設(shè)計、采購、施工）的科學(xué)性、合理性。設(shè)計、采購、施工可以科學(xué)合理的深度交叉，綜合考慮設(shè)計、采購、施工流程的一般要求和特殊要求，既尊重客觀規(guī)律，又打破常規(guī)，充分結(jié)合起來研究，找出工程項目建設(shè)的關(guān)鍵路徑和重大節(jié)點，在完成方案設(shè)計的情況下，設(shè)計可以為那些制造周期長的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備盡早提出采購技術(shù)資料；為那些制造周期長的非標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備盡早出訂貨圖；為盡早施工基礎(chǔ)，參考類似工程經(jīng)驗提前設(shè)計；為盡早準(zhǔn)備量大和特殊的施工材料，先出材料準(zhǔn)備資料；還可以在不改變設(shè)計意圖的情況下，由采購、施工人員根據(jù)現(xiàn)場實際情況合理優(yōu)化設(shè)計。這樣，設(shè)計、采購、施工密切配合，相互支持，可以形成最優(yōu)化的網(wǎng)絡(luò)計劃，在關(guān)鍵路徑上狠下功夫，對于那些非關(guān)鍵路徑，可以合理安排資源支持關(guān)鍵路徑工作，顯著縮短工程建設(shè)周期。而且設(shè)計、采購、施工一體化后，可以使公司既積累設(shè)計經(jīng)驗，又積累采購和施工經(jīng)驗，經(jīng)過總結(jié)，把相似工程設(shè)計、采購和施工中出現(xiàn)的實際問題用在下一個工程項目的持續(xù)改進(jìn)與提升上，避免類似問題的重復(fù)發(fā)生，使工程項目建設(shè)一次比一次改進(jìn)提升，整體提高工程建設(shè)質(zhì)量和水平，為打造精品工程項目打下堅實的基礎(chǔ)。同時，節(jié)約社會資源，實現(xiàn)多贏，為業(yè)主早日獲利創(chuàng)造條件，使工程建設(shè)走上良性發(fā)展道路。

1.2有利于控制工程建設(shè)造價

科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力。設(shè)計院搞工程總承包，他掌握著很多專有技術(shù)和專業(yè)技術(shù)，可以通過技術(shù)方案的優(yōu)化，降低投資。設(shè)計院轉(zhuǎn)制為工程公司搞工程總承包，可以使設(shè)計工程師更加關(guān)心建設(shè)工程項目投資，優(yōu)化總圖布置，使設(shè)計出的總圖方案，既能實現(xiàn)工藝流程、工藝布局、物料流程合理，又能簡化各種介質(zhì)流程，使運行更加經(jīng)濟，達(dá)到節(jié)能降耗可持續(xù)發(fā)展的目的。同時，可以通過方案優(yōu)化、專業(yè)間溝通配合協(xié)調(diào)優(yōu)化和各系統(tǒng)工藝布置、工藝配置、工藝裝備和各專業(yè)先進(jìn)技術(shù)設(shè)計優(yōu)化等多級優(yōu)化，降低造價，節(jié)約投資。設(shè)計院搞工程總承包，可以實現(xiàn)集中采購，可以給予優(yōu)秀分包商長期的技術(shù)支持和訂單吸引，形成緊密有效的供應(yīng)鏈，從而降低采購價格。在施工管理上，可以依靠強大的設(shè)計技術(shù)力量，優(yōu)化施工方案，降低施工成本。

1.3有利于工程設(shè)計改進(jìn)和加快技術(shù)創(chuàng)新的步伐

以往設(shè)計院只做設(shè)計，設(shè)計工程師很少參與采購、施工過程。設(shè)計院改制為工程公司搞工程總承包，設(shè)計工程師參與采購、施工、調(diào)試全過程，與相關(guān)市場密切接觸，對制造和施工中的技術(shù)要求更加清楚，并能直接將發(fā)生的問題和教訓(xùn)運用到后續(xù)工程設(shè)計的持續(xù)改進(jìn)中，可以使工程設(shè)計水平不斷提升。采購、施工工程師也可以多了解設(shè)計技術(shù)知識，提高采購和施工工作水準(zhǔn)與質(zhì)量。設(shè)計、采購、施工工程師深入實踐，通過實踐提高技術(shù)水平，使工程項目實施實踐成為技術(shù)進(jìn)步、技術(shù)創(chuàng)新和自主集成的源泉。使企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、自主研發(fā)、自主集成研發(fā)具有不竭動力，擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)，推動科技進(jìn)步，增強企業(yè)的核心競爭力。

1.4可以使業(yè)主企業(yè)的技術(shù)骨干把精力放在抓好生產(chǎn)、提高效益上

具有設(shè)計功能的工程公司，專業(yè)配套齊全，技術(shù)實力強，可以使建設(shè)單位實施工程項目具有技術(shù)保證，用不著再走從生產(chǎn)第一線臨時抽調(diào)技術(shù)骨干組成建設(shè)班子的老路，從而避免了影響建設(shè)單位正常生產(chǎn)和出現(xiàn)工程結(jié)束時抽調(diào)的技術(shù)骨干人員不好安置的問題。這一點對于技術(shù)力量相對薄弱的建設(shè)單位尤顯突出。

1.5能夠進(jìn)一步提高工程項目整體管理水平

設(shè)計院可以發(fā)揮對項目進(jìn)行整體調(diào)控的優(yōu)勢，能充分把握項目全過程、全方位的進(jìn)展情況；能通過專業(yè)的細(xì)致分析管理，最大限度地將進(jìn)度、費用、質(zhì)量、安全結(jié)合在一起，實現(xiàn)資源優(yōu)化組合，從而使進(jìn)度、費用、質(zhì)量、安全控制在既定的目標(biāo)值范圍內(nèi)；有利于培養(yǎng)懂設(shè)計、采購和施工管理、工程商務(wù)、善于溝通的復(fù)合型人才，從而提高項目總體實施水平，加快與國際接軌的步伐。

2設(shè)計院從事工程總承包的注意事項

我們雖然于80年代中期即開始開展工程總承包業(yè)務(wù)，起步不算晚，但在一大段時間里進(jìn)展不是很快，近幾年才走上了持續(xù)快速發(fā)展道路。設(shè)計院搞工程總承包的實踐表明，但我們在項目管理體系、人才素質(zhì)、技術(shù)研發(fā)、風(fēng)險規(guī)避等方面，用國際工程承包商的標(biāo)準(zhǔn)衡量，還存在不小的差距。需要我們采取有效措施，快速跟上總承包業(yè)務(wù)發(fā)展的客觀形勢和加快與國際接軌的步伐，發(fā)展過程中應(yīng)注意以下幾點：

（1）確定創(chuàng)建國際型工程公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，按具有EPC全功能的國際工程承包商的功能要求，調(diào)整再造工程項目管理職能與機構(gòu)。

（2）按“國際接軌、國內(nèi)一流”的標(biāo)準(zhǔn)，制訂自己的《工程項目管理手冊》，建立工程總承包項目管理操作體系文件，規(guī)范工程總承包實施行為。

（3）把項目經(jīng)理隊伍建設(shè)和項目部建設(shè)作為工程總承包項目實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)來抓。

（4）加強項目管理信息化體系建設(shè)，科學(xué)的進(jìn)行WBS分解，選用合適的項目管理軟件，提升項目管理質(zhì)量、效率與水平。

（5）改革傳統(tǒng)的設(shè)計流程、設(shè)計管理體系，自主創(chuàng)新，開發(fā)自有技術(shù)，發(fā)揮由設(shè)計院改制為工程公司進(jìn)行工程總承包，將設(shè)計、采購、施工集于一身的整體綜合優(yōu)勢，為業(yè)主提供多種方式的全方位工程建設(shè)全過程優(yōu)質(zhì)服務(wù)，實現(xiàn)業(yè)主的本質(zhì)要求目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

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關(guān)鍵詞：EPC總承包模式 工程項目 管理措施

1.引言

在工程項目漸漸發(fā)展的大環(huán)境下，其建設(shè)模式也發(fā)展了相應(yīng)的改變，而EPC總承包模式在很多工程項目中，應(yīng)用更加頻繁，此種承包模型和以往的模式相比，可幫助工程管理人員較好地控制整個項目施工進(jìn)度、各個環(huán)節(jié)的管理，從而確保工程項目按時完工，這對促進(jìn)工程項目管理工作有序開展、提升項目施工效率等方面具有積極作用。

2.EPC總承包模式的概念及特點

2.1EPC總承包模式的概念定義

EPC總承包模式是指建設(shè)單位作為業(yè)主將建設(shè)工程發(fā)包給總承包單位，由總承包單位承攬整個建設(shè)工程的設(shè)計、采購、施工，并對所承包的建設(shè)工程的質(zhì)量、安全、工期、造價等全面負(fù)責(zé)，最終向建設(shè)單位提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經(jīng)竣工驗收合格的建設(shè)工程承包模式。

EPC總承包模式在工程項目中有效應(yīng)用，盡管給予總承包單位很高的管理權(quán)限，但發(fā)包人也要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，特別在工程項目管理方面，所涉及的管理內(nèi)容非常多，如果項目管理環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯，或是管理水平較低，則會對工程項目建設(shè)質(zhì)量、施工進(jìn)度等造成相應(yīng)的影響。

2.2EPC總承包模式的特點

EPC總承包模式較傳統(tǒng)的建設(shè)工程承包模式所具有的基本特點可以總結(jié)為：

第一，在EPC總承包模式下，發(fā)包人（業(yè)主）不應(yīng)該過于嚴(yán)格地控制總承包人，而應(yīng)該給總承包人在建設(shè)工程項目建設(shè)中較大的工作自由。譬如，發(fā)包人（業(yè)主）不應(yīng)該審核大部分的施工圖紙、不應(yīng)該檢查每一個施工工序。發(fā)包人（業(yè)主）需要做的是了解工程進(jìn)度、了解工程質(zhì)量是否達(dá)到合同要求，建設(shè)結(jié)果是否能夠最終滿足合同規(guī)定的建設(shè)工程的功能標(biāo)準(zhǔn)。

第二，EPC總承包項目的總承包人對建設(shè)工程的“設(shè)計、采購、施工”整個過程負(fù)總責(zé)、對建設(shè)工程的質(zhì)量及建設(shè)工程的所有專業(yè)分包人履約行為負(fù)總責(zé)。也即，總承包人是EPC總承包項目的第一責(zé)任人。

第三，EPC總承包模式下，EPC總承包商在工程項目實施期間所起到的作用非常顯著，但EPC模式總承包商在經(jīng)營的過程中，也會面臨很多挑戰(zhàn)，這主要由于工程項目EPC總承包商所要承擔(dān)的風(fēng)險較多。

第四，EPC總承包模式下，在設(shè)計、采購、施工環(huán)節(jié)，項目的合同管理均由承包商來承擔(dān)，因而發(fā)包人日常工作量明顯降低。

3.EPC總承包模式下工程項目管理策略

EPC總承包模式下工程項目各項管理工作開展過程中，工程項目的設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)的管理，是項目實施是否順利開展的核心階段，項目管理人員需加強對核心階段的管理，具體表現(xiàn)如下：

3.1充分明確工程項目的具體設(shè)計目標(biāo)

工程項目設(shè)計人員為改善設(shè)計效果，使得能夠充分滿足項目施工需求，就需在開展設(shè)計工作前，充分明確項目設(shè)計目標(biāo)，特別對項目后期的施工建設(shè)要求、實際要求，需明確地把握；第一，充分明確設(shè)計人員的具體管理職責(zé)。EPC總承包模式下工程項目管理、控制開展期間，通常經(jīng)項目設(shè)計經(jīng)理來負(fù)全責(zé)，整個項目設(shè)計環(huán)節(jié)，設(shè)計經(jīng)理需充分調(diào)動設(shè)計部門內(nèi)的人員協(xié)調(diào)、合作完成各項工程項目設(shè)計工作，以保證整個設(shè)計團(tuán)隊落實各項分工；第二，加強對工程項目設(shè)計限額的有效管理。在EPC總承包模式下，各個工程項目的設(shè)計工程除做好上述處理外，還需加強對限額的管理及控制，此種限額監(jiān)管重點是確保工程項目按照設(shè)計圖紙施工后，實用性、經(jīng)濟性較強，盡可能地縮減項目投入資金，如果建設(shè)期間項目投入資金較多，就需對相應(yīng)的項目設(shè)計方案做適當(dāng)?shù)男薷?；第三，?yán)格審核工程項目的設(shè)計圖紙。在EPC總承包模式下開展工程項目的各項管理工作，而保證設(shè)計圖紙的實用性、有效性，管理人員應(yīng)由設(shè)計圖紙審核方面著手，嚴(yán)格審核各個施工環(huán)節(jié)。

3.2加強對工程項目采購階段的有效管理

基于EPC總承包模式下工程項目管理也需注重對施工物資采購方面的管理，且采購質(zhì)量、效率對采購成本會造成很大影響，主要包括下述幾方面：

第一，明確工程項目采購管理的具體內(nèi)容。加強對項目采購階段的管理，最關(guān)鍵的要充分明確項目管理內(nèi)容、管理關(guān)鍵點，施工單位在選用施工材料供應(yīng)商的時候，要實行多家比較，爭取用最便宜的價格購買質(zhì)量較好的施工材料，通過和供應(yīng)商構(gòu)建長時間的合作關(guān)系，以最便宜的價格購買質(zhì)量較好的施工材料；第二，規(guī)范項目的具體招標(biāo)、投標(biāo)流程。工程項目管理人員想要做好項目采購環(huán)階段的各項管理工作，就應(yīng)嚴(yán)格做好項目的分包采購工作，此項分包工作重點圍繞所要投標(biāo)、招標(biāo)工作具體執(zhí)行情況加強控制，以進(jìn)一步確保所要招投標(biāo)項目更加全面化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，從而保證相關(guān)的施工負(fù)責(zé)人能夠承擔(dān)具體的項目施工管理、建設(shè)等方面的責(zé)任，同時綜合考慮地域、環(huán)保、價格等因素，使所采購材料的質(zhì)量、價格保持平衡。第三，加強對工程項目施工物資采購的有關(guān)管理。主要在整個工程項目實際應(yīng)用中，物資采購作為一個核心環(huán)節(jié)，采購質(zhì)量好壞非常關(guān)鍵。第四，針對工程項目施工時所需物資采購數(shù)量、進(jìn)入場時間等，需加強管理。

3.3加強對工程項目施工階段的有效管理

第一，基于EPC總承包模式下，要想做好工程項目的施工管理，就需嚴(yán)格控制施工進(jìn)度及各個施工環(huán)節(jié)的質(zhì)量，從項目工程施工各個環(huán)節(jié)、相應(yīng)的施工技術(shù)等方面，嚴(yán)格把控施工質(zhì)量，盡可能地避免在施工環(huán)節(jié)出現(xiàn)質(zhì)量不合格問題，同時也要做好質(zhì)量的驗收、審查方面的工作；第二，加強對工程項目施工進(jìn)度方面的有效管理，M度管理主要表現(xiàn)在相關(guān)管理人員做好各個施工環(huán)節(jié)的管理，確保各個施工環(huán)節(jié)引發(fā)施工事故，而使施工時間延長，嚴(yán)格控制好施工環(huán)節(jié)，根據(jù)有關(guān)計劃開展各環(huán)節(jié)的施工，使工程項目能夠按時、按質(zhì)按量完成相應(yīng)的施工工作。

3.4加強對工程項目施工風(fēng)險的管理

基于EPC總承包模式下的工程項目管理，除了做好施工采購管理、施工現(xiàn)場管理等方面，還需加強對施工風(fēng)險的有關(guān)管理，以便將項目施工時出現(xiàn)的各種風(fēng)險降到最低，以確保項目管理者花費較好地投入，把具有風(fēng)險的工程項目直接轉(zhuǎn)移給總承包單位，而總承包單位在工程項目管理期間，充分運用自身優(yōu)勢來化解施工管理風(fēng)險。

工程項目的總承包單位在簽訂項目合同的過程中，需重點觀察工程項目施工情況說明、施工工期、施工成本等方面，對于各個施工環(huán)節(jié)可能會引發(fā)的風(fēng)險需重點標(biāo)記，同時重點關(guān)注工程項目施工設(shè)計、材料采購方面的合同風(fēng)險，以制定相對應(yīng)的風(fēng)險防范方案，并在合同當(dāng)中明確規(guī)定項目施工時所需的各種施工材料、具體施工工藝、施工方法等；最后，管理人員需充分說明會使計價方式改變的各種風(fēng)險因素，這樣可將施工風(fēng)險降到最低。

4.結(jié)語

綜上闡述，基于EPC總承包模式下，項目管理人員對工程項目開展各項管理工作時，為確保管理效率得以進(jìn)一步提升及工程項目能夠順利實施，就需加強對工程項目設(shè)計、采購、施工及風(fēng)險因素等方面的管理。例如，充分明確具體施工流程，做好全面監(jiān)管，按照具體的設(shè)計圖紙開展相應(yīng)的施工，做好施工現(xiàn)場的監(jiān)管。而在項目建設(shè)管理環(huán)節(jié)中，有效運用EPC總承包模式，可大大提升項目管理效率，這對保證工程項目安全、順利完工起到關(guān)鍵性的作用。EPC總承包模式下的工程項目設(shè)計、施工材料、設(shè)備采購、現(xiàn)場施工等環(huán)節(jié)，其應(yīng)用效果較顯著，這對今后進(jìn)一步促進(jìn)工程項目管理工作的有效開展具有重要參考意義。

參考文獻(xiàn)：

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篇9

1水利自動化項目工程總承包的內(nèi)容及優(yōu)點

1.1內(nèi)容

水利自動化項目工程總承包是指項目承建單位按照合同約定，對項目的投標(biāo)、采購、施工管理(設(shè)計、施工、調(diào)試、試運行)、后期維護(hù)等實行全過程或若干階段的承包。當(dāng)工程建設(shè)中業(yè)主、承包商、勘察設(shè)計、分包商、執(zhí)法機構(gòu)與市場主體之間的各種復(fù)雜關(guān)系難以理清時需要將項目進(jìn)行單獨總承包。它起于勘察設(shè)計，終于主體工程竣工驗收，伴隨工程建設(shè)的整個生命周期，一般分為4個階段:施工策劃、施工準(zhǔn)備、項目實施、竣工驗收。總承包單位是一個自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展的經(jīng)濟實體，承擔(dān)著工程施工期內(nèi)的計劃管理、技術(shù)及進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、成本管理、安全管理等責(zé)任。在總承包單位和分包商之間，總承包單位承擔(dān)了更多的風(fēng)險，對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價等全面負(fù)責(zé)。發(fā)包單位通過監(jiān)理來控制承包單位的工作，其中監(jiān)理是獨立的中間人，只把施工單位作為監(jiān)督對象，幫助發(fā)包單位對工程質(zhì)量、進(jìn)度、投資3方面進(jìn)行控制。

1.2優(yōu)點

在競爭激烈的水利自動化市場，總承包的優(yōu)點很明顯。它充實了項目管理專業(yè)人員、提高融資能力、增加了投標(biāo)的中標(biāo)率、拓寬了水利自動化項目承建單位的業(yè)務(wù)面。工程總承包的施工管理與單一的自動化項目管理不同，它不但要求管理者要對自己分部工程進(jìn)行管理，還要求對其他分包商的分部工程進(jìn)行協(xié)調(diào)管理?？偝邪┕す芾淼慕M織機構(gòu)應(yīng)該是精干和高效的，總承包單位也應(yīng)該充分發(fā)揮管理、人才和技術(shù)優(yōu)勢。項目所關(guān)聯(lián)的所有單位的利益是一致的，但關(guān)注的焦點不同，所處的角度也不同，有時會在一些問題上有沖突，需要總承包單位加以協(xié)調(diào)和管理。

2施工管理流程

水利自動化項目工程總承包的施工管理分為施工策劃和項目實施管理兩部分，項目施工管理流程見，左側(cè)為施工策劃步驟，右側(cè)為項目實施步驟。

3施工策劃

施工策劃的目標(biāo)是對項目的整體工作進(jìn)行一個預(yù)先的計劃制定及工作準(zhǔn)備，工作重點是勘察、項目部建立及工作劃分。項目部負(fù)責(zé)實施勞動力安排、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、成本控制及安全控制等方面的內(nèi)容［1］?，F(xiàn)場勘察保證施工前對現(xiàn)場有個較好的把握，現(xiàn)場勘察前需提前與發(fā)包單位做好溝通工作，現(xiàn)場勘察后根據(jù)實際情況進(jìn)行深化設(shè)計編寫施工方案及施工組織設(shè)計，連同合同項目開工申請一并于開工前遞交監(jiān)理?？偘こ淌┕ぞ哂卸嘣?，它是由很多部分組成的，各部分由總包商分包，各部分之間是相互促進(jìn)和制約的，不能只顧及一部分，而忽略其它部分。另外一個項目要建成往往需要幾個月，甚至幾年的時間，建設(shè)過程中涉及面廣，由于各種情況的變化帶來的不確定因素較多，項目實施也會相應(yīng)地做出改變。項目的某部分施工完成后很難推倒重來，所以施工前應(yīng)做好施工策劃，合理安排，以免造成人力和物力的浪費。其中施工前了解合同是很重要的，合同中注明了總承包單位的職責(zé)和分包商的職責(zé)，另外還要了解各分包工程的貨物的數(shù)量及施工對天氣、施工人員的要求，以便更好地安排各分包工程的進(jìn)度。

4項目實施管理

項目實施管理的目標(biāo)是對項目的實施過程進(jìn)行科學(xué)的管理，以便達(dá)到項目進(jìn)度及成本的可控，工作重點是進(jìn)度、成本、質(zhì)量的控制。

4.1施工準(zhǔn)備與施工過程中管理

施工準(zhǔn)備是指施工前的一些準(zhǔn)備工作，包含核定設(shè)備數(shù)量、協(xié)調(diào)人員車輛、施工前的工地勘察、優(yōu)化施工方案及深化設(shè)計。自動化設(shè)備進(jìn)場后，設(shè)備數(shù)量及電纜長度均按深化設(shè)計時采購，施工前應(yīng)針對實際施工進(jìn)行測量勘察工作，避免線路跨路、土建預(yù)埋管路等引起的電纜數(shù)量改變影響施工。提前根據(jù)各盤電纜長度優(yōu)化設(shè)計施工，盡量減少電纜續(xù)接，不但可以控制因續(xù)接帶來的費用增加，同時提高運行的安全穩(wěn)定性。在施工過程中應(yīng)把相應(yīng)的施工資料按時歸檔和上報監(jiān)理單位，對于施工中進(jìn)行的設(shè)計變更，施工人員應(yīng)及時對各次變更進(jìn)行歸檔，并對設(shè)計文件進(jìn)行版本更新。對于合同項目變更首先應(yīng)是承包單位向監(jiān)理單位提交報告單，監(jiān)理單位再發(fā)通知給業(yè)主和設(shè)計單位，設(shè)計單位提出設(shè)計變更，對于合同項目數(shù)量變更可視情況由施工單位向發(fā)包單位提交工程量鑒定單即可，相關(guān)款項放在完工結(jié)算中進(jìn)行最終結(jié)算。設(shè)備到貨，現(xiàn)場接收時，注意觀察包裝是否破損，存放地要保持干燥，貨物應(yīng)擺放整齊并防止擠壓和被盜。如果施工過程中遇到其他單位同時施工，不免會相互影響，遇到類似問題時應(yīng)盡快請示發(fā)包單位或監(jiān)理出面調(diào)解。一般水利工程所在地區(qū)發(fā)展比較落后，設(shè)備被盜現(xiàn)象普遍，做好防盜措施是非常必要的。被盜后應(yīng)首先將被盜事宜以書面形式盡快上報給發(fā)包單位和監(jiān)理，然后研究下一步的施工方案并及時補救。在施工過程中對于線路較多的地方，注意及時進(jìn)行標(biāo)記，為后來的維護(hù)工作提供方便。另外在施工過程中，還應(yīng)注意強弱電分離和防雷保護(hù)。項目的工作安排一定要責(zé)任到人，防止組織松散、相互推卸責(zé)任，降低效率。

4.2項目進(jìn)度及成本的控制

4.2.1項目進(jìn)度控制及進(jìn)度款項目進(jìn)度控制的方法是指規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)［2］。項目經(jīng)理通過進(jìn)度計劃進(jìn)行對進(jìn)度的控制，在與發(fā)包單位、監(jiān)理單位、設(shè)計單位協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)工程進(jìn)度與工期的吻合。在項目實施過程中應(yīng)掌握項目的實施狀況，將項目的實施進(jìn)度與進(jìn)度計劃進(jìn)行不斷對比，并對進(jìn)度計劃進(jìn)行更新完善。由于項目實施過程中客觀的、主觀的不確定因素很多，進(jìn)度計劃也隨著改變。必要時采取有效措施，使項目的實際進(jìn)度與進(jìn)度計劃中的目標(biāo)結(jié)點靠近，確保項目的按期完工。進(jìn)度計劃一般采用表格表示法，它能描述出各項工序施工順序和持續(xù)時間。是國家某大(一)型水利樞紐工程自動化系統(tǒng)建設(shè)項目進(jìn)度計劃表格表示法示意圖。水利自動化項目進(jìn)度管理中，為將實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度進(jìn)行對比，將計劃進(jìn)度表格與實際進(jìn)度繪制在同一張圖上，即甘特圖法。甘特圖以橫軸和縱軸分別表示時間和工作，線條表示某個工作在整個項目執(zhí)行期間的進(jìn)行情況。甘特圖上能直觀地觀察到工作開始及結(jié)束的時間，通過實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度地對比，能非常方便地看出提前和滯后的工作，是一種理想的控制工具。發(fā)包單位具有較大的權(quán)力，其期望是建設(shè)期短、投資省、質(zhì)量好、效益高。受傳統(tǒng)項目管理習(xí)慣、思維方法和權(quán)力觀念的影響，在總承包項目實施過程中，發(fā)包單位會干預(yù)施工，給承包單位的進(jìn)度及成本控制造成一定困難，這是推行工程總承包應(yīng)該并且必須避免的問題。項目進(jìn)度款是指在項目實施過程中，按逐次完成的工程數(shù)量計算的各項費用的和，是項目實施過程中最重要的一個環(huán)節(jié)。承包單位在加強對工程管理人員管理的同時還應(yīng)將所有在建自動化項目建立項目臺帳，每個項目每月根據(jù)倉庫和工地實際使用材料，按照與發(fā)包單位簽定合同時商定的材料價格和計價方式作出中間結(jié)算，對照項目合同，及時了解項目的實際進(jìn)度，以便向發(fā)包單位催收工程進(jìn)度款。

4.2.2成本控制當(dāng)今水利市場競爭激烈，承包單位只有內(nèi)抓管理、外抓市場，才能增強企業(yè)的競爭能力［3］。項目的成本控制對于項目的管理工作非常重要，是一項綜合的管理工作。它要求項目管理人員把項目實施過程中的運行成本控制在項目的預(yù)算范圍之內(nèi)。水利自動化項目成本控制主要涉及事前控制和事中控制，即對于所有階段各種設(shè)備采購成本變化的控制和項目實施過程的設(shè)備和用工數(shù)量的控制。對于事后控制(項目實施結(jié)束后成本變動的控制)涉及較少。另外項目管理人員也要強化成本意識，例如國內(nèi)有些地方規(guī)定工程量清單中未涉及的工程項目結(jié)算時一律下浮。所以這種情況下，如果產(chǎn)生的施工變更較大，項目管理人員應(yīng)盡量與發(fā)包單位簽署補充合同(該變更已經(jīng)構(gòu)成了合同主體變更)，而不是簽署主體合同變更。這就需要項目管理人員增強責(zé)任意識和法律意識。另外，做好計劃也是成本控制的重要方面，現(xiàn)場車輛及人員的合理調(diào)配能很好地控制過程成本。項目的成本控制應(yīng)該堅持開源與節(jié)流相結(jié)合的原則［4］。其實成本與質(zhì)量之間也存在一定的關(guān)系，當(dāng)成本不合理地降低時必然犧牲了質(zhì)量。質(zhì)量越差需要投入的返工越多，需要投入的成本也越大。反之，如果一味提高質(zhì)量的話也勢必提高施工成本。

4.2.3系統(tǒng)集成等工作系統(tǒng)集成工作應(yīng)是一個循序漸進(jìn)的過程，首先是單個設(shè)備控制調(diào)試完畢后。應(yīng)對工程自動化系統(tǒng)的功能和性能進(jìn)行測試，例如包括計算機監(jiān)控系統(tǒng)測試、視頻監(jiān)視系統(tǒng)測試、信息管理系統(tǒng)測試和系統(tǒng)整體性能、功能的測試。系統(tǒng)測試前應(yīng)做好安全防護(hù)工作，保證設(shè)備和人身安全。測試過程中根據(jù)工程輸水運行調(diào)度規(guī)則，進(jìn)行多設(shè)備聯(lián)合調(diào)試，包括并聯(lián)運行調(diào)試，不同類型設(shè)備的聯(lián)合運行試驗。保證系統(tǒng)能滿足工程運行需求。為了更好地控制系統(tǒng)集成過程，在過程的每一個環(huán)節(jié)均做好相應(yīng)的記錄，例如安裝記錄、LCU對點記錄、各種線纜分配圖等。在現(xiàn)場記錄后并進(jìn)行3方確認(rèn)簽字，并將資料及時歸檔。水利自動化系統(tǒng)作為工程信息化的重要組成部門涉及到信息安全要求，特別是納入到水利部門信息化管理體系范疇的，對其信息安全的要求很高，因此系統(tǒng)從設(shè)計到實施、到運行生產(chǎn)均必須有與信息安全等級定位相適應(yīng)的足夠安全防護(hù)方案，集成和應(yīng)用信息安全設(shè)備、軟件等設(shè)施。

4.3項目資料遞交和驗收

4.3.1項目資料遞交總包施工過程中相應(yīng)的文件要及時上報，第一次開工前提交開工申請、施工方案、施工組織設(shè)計、進(jìn)場人員基本情況、進(jìn)場主要設(shè)備、施工技術(shù)方案申報、施工進(jìn)度計劃、施工項目劃分等。開工后的各階段施工，需提交施工進(jìn)度計劃、施工報告單等。對于進(jìn)場的設(shè)備要及時提交設(shè)備報驗單、設(shè)備清單，進(jìn)度施工結(jié)束后提交進(jìn)度付款申請。對于一些設(shè)計缺陷，可以在監(jiān)理例會時進(jìn)行協(xié)商，具體工作流程為:討論變更方案形成會議紀(jì)要遞交施工方案遞交變更項目價格明細(xì)變更設(shè)備報驗申報變更項目款支付。

4.3.2項目驗收項目驗收分為單元工程驗收、分部工程驗收、單位工程驗收。根據(jù)工程的不同，如果項目的工種、材料、施工工藝、設(shè)備類別比較復(fù)雜，單元工程又可以劃分為分項工程。所有單位工程驗收完成后，發(fā)包單位組織進(jìn)行單項工程的工程竣工驗收。工程的劃分要求是依據(jù)不同的專業(yè)或不同的物理地點進(jìn)行劃分。特點是劃分的單元工程內(nèi)具備單體特點，往往是一個設(shè)備或一個工藝，分部工程具備單物理地點或單專業(yè)特點。單元工程驗收是在施工單位完成本單元工作并自查合格后由監(jiān)理組織進(jìn)行，項目經(jīng)理在施工過程中安排技術(shù)人員對負(fù)責(zé)的單元工程進(jìn)行全面檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時返工處理，并填寫、收集、整理單元工程的原始材料。在分部驗收前完成單元工程的質(zhì)量評定表、單元工程量清單、安裝考證表、儀器接線紀(jì)錄表等的填寫，分部驗收是由發(fā)包人或發(fā)包人委托監(jiān)理人組織進(jìn)行的，需要分部工程質(zhì)量評定、遞交竣工圖紙、分部工程施工管理報告等。單位工程驗收由發(fā)包人組織進(jìn)行，需要單位工程施工工作管理報告、工程施工質(zhì)量自檢報告等材料。工程竣工驗收由政府相關(guān)部門織進(jìn)行。驗收時由驗收專家對各單位工程的資料、圖紙進(jìn)行檢查，各承包單位對自己承包的工作進(jìn)行匯報，并接受驗收專家提問，最后由驗收專家簽字認(rèn)可。

5結(jié)論

篇10

關(guān)鍵詞：EPC總承包項目；特征；項目管理；意義

一、EPC總承包項目的概述

EPC即：設(shè)計-采購-施工合同，EPC中的“E”“P”“C”分別為設(shè)計、采購和施工英文的縮寫，是一種包括設(shè)計、設(shè)備采購、施工、安裝和調(diào)試，直至竣工移交的總承包模式。在工程項目管理工作中，設(shè)計、采購和施工幾乎包含了建筑工程項目中的所有關(guān)鍵工作。因此在建筑工程項目管理過程中，采用EPC總承包項目能使工程項目管理高效化和統(tǒng)一化，從而全面提升建筑工程項目管理的效率。此外，業(yè)主采用EPC總承包項目后，可直接將建筑工程完全托付于建筑承包單位統(tǒng)一管理。這不僅能有效提升管理效率，還能節(jié)省業(yè)主的時間和精力，從而及時發(fā)現(xiàn)并解決管理中存在的問題。EPC的最大特點是固定總價，在EPC模式條件下，業(yè)主允許承包商因費用變化而調(diào)價的情況并不多見。

二、EPC總承包項目的主要特征

EPC總承包項目的特征主要表現(xiàn)為：（1）在EPC總承包項目下，承包商在設(shè)計的前期階段就參與了項目，因此能夠?qū)⑵湓谑┕し椒?、降低成本、縮短工期、設(shè)計在施工中實現(xiàn)的可行性等方面的專業(yè)技能體現(xiàn)在設(shè)計文件中，從而有效地優(yōu)化設(shè)計。（2）由于設(shè)計和施工人員在設(shè)計階段就開始接觸和交流，在項目實施過程中，遇到需要設(shè)計解決的問題時，由于有了前期的交流溝通，問題的解決將更加便捷，從而有利于工程建設(shè)效率的提高。（3）EPC總承包項目將傳統(tǒng)模式下業(yè)主需要承擔(dān)的常見風(fēng)險轉(zhuǎn)移給承包商。對承包商而言，如果因設(shè)計圖紙或技術(shù)要求說明等情況出現(xiàn)錯誤，在傳統(tǒng)模式中承包商對此所享有的索賠權(quán)將不復(fù)存在，必須由承包方來支付這筆費用，承包商風(fēng)險加大。（4）EPC總承包項目有許多成功的范例，但是受我國法律體系、建筑市場競爭環(huán)境、企業(yè)文化、管理人員和技術(shù)人員素質(zhì)和能力等多方面因素的影響，實施中較傳統(tǒng)模式管理難度也大的多。

三、EPC總承包項目管理的分析

1、EPC總承包項目管理中的信息集成管理。EPC總承包項目信息集成是要建立一個以項目參建各方為用戶對象，在建設(shè)項目全周期過程中進(jìn)行信息的收集、儲存、傳輸、加工、更新和維護(hù)，以建設(shè)項目全壽命周期目標(biāo)的實現(xiàn)為目的，使組織內(nèi)各層次的管理者及時、準(zhǔn)確、完整地獲取信息，輔助EPC總承包商及其各職能部門進(jìn)行決策實施的集成化信息平臺。EPC項目信息集成模型是以工程EPC項目生命周期為主線，把在實際項目管理與控制目標(biāo)過程中來自項目參與各方、各階段的信息分成兩大類：管理信息與技術(shù)信息（管理信息主要包括項目實施過程中合同、進(jìn)度、費用、溝通信函等信息；技術(shù)信息包括技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、質(zhì)量管理信息、工程圖紙、各技術(shù)專業(yè)數(shù)據(jù)、操作和維修手冊等），分別建立大型數(shù)據(jù)庫，進(jìn)行統(tǒng)一的存儲與管理，以保證信息的共享與及時溝通。信息集成是各種知識與技術(shù)的綜合運用，支持著組織的聯(lián)系、過程的延續(xù)與目標(biāo)的實施，是集成管理的公用共享平臺。

2、EPC總承包項目管理中的設(shè)計階段管理分析。在EPC總承包項目下，業(yè)主將設(shè)計、采購、施工全權(quán)委托給總承包商，并委托業(yè)主咨詢機構(gòu)及業(yè)主代表與總承包商進(jìn)行監(jiān)督、交流和協(xié)調(diào)?？偝邪桃话阌稍O(shè)計實力雄厚、有相應(yīng)資質(zhì)的設(shè)計單位或咨詢公司承擔(dān)，設(shè)計任務(wù)一般由總承包商內(nèi)部的設(shè)計隊伍完成而不對外分包?？偝邪淘谥苯映袚?dān)設(shè)計和部分主材的采購任務(wù)之外，把項目的建筑施工、設(shè)備制造、設(shè)備安裝集成調(diào)試等工作分包給各分包商，分包商除主材由總承包商指定供應(yīng)外，其他材料、設(shè)備可獨立采購。此外，EPC總承包商設(shè)置監(jiān)理工程師或委托監(jiān)理公司對設(shè)計、采購、施工進(jìn)行全過程監(jiān)督，監(jiān)理工程對總承包商負(fù)責(zé)。

3、EPC總承包項目管理中的施工進(jìn)度管理分析。應(yīng)用先進(jìn)技術(shù)對EPC總承包項目施工進(jìn)度進(jìn)行管理，比如應(yīng)用進(jìn)度可視化仿真進(jìn)行管理，其不僅涉及施工場地、環(huán)境、建筑物布置等信息，還反映建筑物及地形填挖等空間的邏輯關(guān)系。實現(xiàn)進(jìn)度的可視化的必要條件是建立一個表現(xiàn)其逼真形象的進(jìn)度面貌三維數(shù)字模型，這個模型具體反映了施工場地地表地形、建筑物實體布置、地形填挖等方面的三維面貌信息。進(jìn)度實時仿真預(yù)測通過如下途徑實現(xiàn)：（1）根據(jù)當(dāng)前實際施工進(jìn)度確定仿真的初始狀態(tài)。實際施工進(jìn)度包括了實際所完成的工程量、實際完成的單位工序以及當(dāng)前的工序面安排等情況，這些情況不僅會影響后續(xù)工序的開工時間，而且可能會導(dǎo)致原有施工順序的變更。（2）在仿真計算過程中，根據(jù)實際的施工情況進(jìn)行動態(tài)調(diào)整仿真施工參數(shù)。應(yīng)考慮實際施工參數(shù)與設(shè)計施工參數(shù)的偏差，如機械設(shè)備配置方案的變化，工程地質(zhì)所帶來的支護(hù)襯砌時間的變化乃至施工方案的變更等。在進(jìn)度實時仿真預(yù)測時應(yīng)根據(jù)實際變化后的施工參數(shù)進(jìn)行仿真分析。（3）仿真的執(zhí)行可以根據(jù)進(jìn)度預(yù)測的需要從任意時刻起到任意時刻止。通過對施工過程的實時仿真，可以預(yù)測將來工程施工的工期與進(jìn)度，根據(jù)實時預(yù)測的進(jìn)度與計劃進(jìn)度作比較，可以分析是否存在偏差。若有偏差，則需對工程施工采取適當(dāng)?shù)目刂拼胧?，以盡可能地保證計劃的施工進(jìn)度得以順利實施。在工程實際施工過程中，對實際進(jìn)度產(chǎn)生影響的因素紛繁復(fù)雜，如人為因素、技術(shù)因素、材料和機械設(shè)備因素、資金因素、地質(zhì)因素、氣候因素、社會環(huán)境因素等。進(jìn)度管理人員必須對各種主客觀因素認(rèn)真進(jìn)行分析，深入現(xiàn)場，調(diào)查研究，找出引起進(jìn)度偏差的真正原因，以便采取相應(yīng)的補救或調(diào)整措施。

四、EPC總承包項目管理的意義

EPC總承包中項目管理的意義表現(xiàn)為：（1）其是深化我國工程建設(shè)項目組織實施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，整頓和規(guī)范建筑市場秩序的重要措施。（2）其是勘測、設(shè)計、施工企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強綜合實力，加快與國際工程承包或管理方式接軌的必然要求。（3）其是我國項目管理行業(yè)學(xué)習(xí)國際上先進(jìn)的項目管理理論的重要途徑，是與國際管理模式接軌的必然趨勢。（4）是實現(xiàn)資源優(yōu)化配置、減少工程造價、降低項目風(fēng)險的有效途徑。（5）可以培養(yǎng)更多高素質(zhì)的復(fù)合型管理人才。項目管理人員要勝任工作，不但要有較高的專業(yè)水平和獨立思考、分析和解決問題的能力，而且要有廣闊的知識面和開闊的視野。工程總承包無疑為培養(yǎng)和造就這方面的高素質(zhì)人才提供了廣闊的舞臺，創(chuàng)造了良好的機會，因此能促進(jìn)經(jīng)驗的傳承和人才的塑造。

結(jié)束語

綜上所述，EPC總承包項目中的項目管理系統(tǒng)開發(fā)與應(yīng)用，有助于實現(xiàn)信息共享和集成，提高信息的利用效率，為工程決策分析提供直觀形象的信息支持，在提高EPC項目建設(shè)中總承包商的管理效率和管理水平方面具有重要作用。

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