導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工程項目成本管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

基本建設(shè)項目管理條例

第一章　總　則

第一條

為加強基本建設(shè)項目管理，規(guī)范建設(shè)程序，提高決策水平和投資效益，根據(jù)國家固定資產(chǎn)投資和基本建設(shè)項目管理的有關(guān)要求，結(jié)合我部實際情況，制定本辦法。

第二條

本辦法適用于部機關(guān)及部屬事業(yè)單位。

第三條

基本建設(shè)項目由規(guī)劃財務(wù)司歸口管理，負責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)的基本建設(shè)項目申報審批工作。駐部紀檢監(jiān)察和其他有關(guān)部門，依據(jù)職責(zé)分工，對基本建設(shè)項目進行監(jiān)督檢查。

第四條

基本建設(shè)項目實行審批制，包括審批項目建議書、可行性研究報告、初步設(shè)計?？偼顿Y估算在100萬元及以上的新建、改建、擴建、單純購置等國家規(guī)定納入基本建設(shè)投資范圍的建設(shè)項目，應(yīng)編制項目建議書、可行性研究報告、初步設(shè)計。

第五條

投資3000萬元及以上基本建設(shè)項目的建議書、可行性研究報告、初步設(shè)計(概算)，經(jīng)我部初審后報國家發(fā)展改革委審批;3000萬元以下基本建設(shè)項目的建議書、可行性研究報告由部規(guī)劃財務(wù)司組織審批，其初步設(shè)計(概算)報國家發(fā)展改革委審批。

部屬事業(yè)單位辦公樓建設(shè)項目，經(jīng)我部初審后報國家發(fā)展改革委審批。

第二章　項目申報審批

第六條

根據(jù)相關(guān)規(guī)劃，我部建立基本建設(shè)項目儲備庫。有基本建設(shè)任務(wù)的相關(guān)單位(以下簡稱“項目單位”)應(yīng)按照國家有關(guān)規(guī)定，做好基本建設(shè)項目的前期工作，并申報納入我部基本建設(shè)項目儲備庫。

第七條

項目單位應(yīng)委托具備乙級及以上資質(zhì)的工程咨詢機構(gòu)，編制項目建議書、可行性研究報告和初步設(shè)計，與申報文件一并報送我部。

(一)項目建議書：項目單位根據(jù)國家相關(guān)規(guī)劃、行業(yè)政策和自身發(fā)展需求，編制項目建議書。其主要內(nèi)容包括：項目建設(shè)的必要性、擬建地點、擬建規(guī)模、投資估算、資金籌措以及經(jīng)濟、社會、環(huán)境效益分析等。

(二)可行性研究報告：項目建議書批準后，項目單位應(yīng)編制可行性研究報告，其主要內(nèi)容包括：項目概況、建設(shè)的必要性、選址及建設(shè)條件、規(guī)模及內(nèi)容、工程技術(shù)方案、環(huán)境影響評價、消防、職業(yè)安全衛(wèi)生和能源節(jié)約評價、投資估算及資金來源、經(jīng)濟和社會效益分析、建設(shè)周期和工程進度安排等。落實各項建設(shè)和運行保障條件，并按有關(guān)規(guī)定取得相關(guān)許可、審查意見。

(三)初步設(shè)計(含概算)：可行性研究報告批準后，應(yīng)對建設(shè)項目技術(shù)方案、工程方案的可靠性和投資規(guī)模的合理性進行優(yōu)化和細化。初步設(shè)計應(yīng)符合國家有關(guān)規(guī)定和可行性研究報告批復(fù)文件的有關(guān)要求。

第八條

投資概算超過可行性研究報告批準的估算總投資百分之十，或建設(shè)單位、建設(shè)性質(zhì)、建設(shè)地點、建設(shè)規(guī)模、技術(shù)方案等發(fā)生重大變更的項目，應(yīng)重新編制和報批可行性研究報告。

第九條

根據(jù)項目具體情況和審批權(quán)限，規(guī)劃財務(wù)司委托具備相應(yīng)資質(zhì)的工程咨詢機構(gòu)對項目建議書、可行性研究報告和初步設(shè)計文件進行評審，根據(jù)評審意見，對項目進行初審或?qū)徟?/p>

總投資估算在300萬元以下的項目，可直接編制初步設(shè)計或?qū)嵤┓桨浮?/p>

第三章　項目實施和監(jiān)管

第十條

基本建設(shè)項目實行項目法人責(zé)任制。項目法人對項目建設(shè)的程序、質(zhì)量、安全、進度、資金使用(結(jié)算)、決算和竣工等全過程負責(zé)。項目法人應(yīng)根據(jù)項目的實際情況組建項目實施機構(gòu)，建立項目管理制度。

第十一條

基本建設(shè)項目執(zhí)行招投標制。項目單位應(yīng)按照《中華人民共和國招標投標法》、《中華人民共和國政府采購法》等有關(guān)管理規(guī)定，對工程勘察、設(shè)計、監(jiān)理、施工、材料設(shè)備采購等進行招標。

第十二條

基本建設(shè)項目執(zhí)行工程監(jiān)理制。按照有關(guān)規(guī)定，項目單位應(yīng)委托具有相應(yīng)資質(zhì)的監(jiān)理單位對建設(shè)工程進行監(jiān)理。

第十三條

基本建設(shè)項目實行合同管理制。項目單位應(yīng)與編制可行性研究報告、初步設(shè)計、施工單位及材料設(shè)備供應(yīng)商等訂立書面合同，約定雙方的權(quán)利和義務(wù)，嚴格履行合同。

第十四條

項目單位應(yīng)依法辦理相關(guān)開工手續(xù)?；窘ㄔO(shè)項目開工應(yīng)具備下列條件：

(一)已按批準的項目初步設(shè)計完成施工圖設(shè)計;

(二)年度投資計劃和建設(shè)資金已經(jīng)落實;

(三)項目施工單位和監(jiān)理單位已確定;

(四)已取得屬地建設(shè)主管部門核發(fā)的建設(shè)工程施工許可證。

第十五條

建立項目建設(shè)情況報告制度。項目單位應(yīng)于每年6月和12月將項目進展情況報規(guī)劃財務(wù)司。

第十六條

項目單位在基本建設(shè)財務(wù)管理中應(yīng)單獨建賬、獨立核算、專人管理，?？顚Ｓ?，不得挪用項目建設(shè)資金。違反規(guī)定使用項目資金的，按照《財政違法行為處罰處分條例》(國務(wù)院令第427號)及相關(guān)法律法規(guī)，追究有關(guān)單位及其責(zé)任人的責(zé)任。

第十七條

項目單位應(yīng)根據(jù)工程項目簽訂的各項合同和工程洽商協(xié)議等，經(jīng)委托中介機構(gòu)審核確認后，及時與施工等單位進行工程結(jié)算。

第十八條

項目單位應(yīng)在項目竣工后三個月內(nèi)完成竣工財務(wù)決算編制工作，并報規(guī)劃財務(wù)司，或由規(guī)劃財務(wù)司轉(zhuǎn)報財政部門組織竣工財務(wù)決算審批。

第十九條

項目單位應(yīng)按照國家檔案管理的有關(guān)規(guī)定，做好項目檔案管理工作。項目竣工驗收前，應(yīng)進行項目檔案驗收。

第二十條

項目建成后，項目單位應(yīng)及時組織設(shè)計、施工、工程監(jiān)理等有關(guān)單位進行單項工程驗收，并按有關(guān)規(guī)定，辦理項目竣工驗收備案手續(xù)。

項目單位在完成項目單項驗收后，應(yīng)報請項目審批部門組織竣工驗收，或由項目審批部門委托組織竣工驗收。

建設(shè)項目竣工驗收合格后，項目單位應(yīng)及時組織基建、財務(wù)、行政等部門辦理固定資產(chǎn)移交和落戶手續(xù)，交付使用。

第四章　附　則

第二十一條

除以上各項規(guī)定外，項目單位還應(yīng)根據(jù)所在屬地有關(guān)管理規(guī)定，辦理各階段相關(guān)手續(xù)。

第二十二條

利用自籌資金建設(shè)的基本建設(shè)項目，適用本辦法。

部屬社會團體基本建設(shè)管理，參照本辦法執(zhí)行。

第二十三條

本辦法自之日起施行?！秶噎h(huán)境保護總局基本建設(shè)項目管理辦法》(環(huán)發(fā)〔1999〕266號)同時廢止。

 

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篇2

關(guān)鍵詞：工程項目；成本；管理

工程項目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進行有效的組效、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達到強化經(jīng)營管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、實現(xiàn)目標利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的目的的過程。由此可見，加強工程項目成本管理是施工企業(yè)積蓄財力，增強企業(yè)競爭力的必由之路。

1 工程項目成本管理中存在的主要問題

1.1 沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對企業(yè)總經(jīng)理負責(zé)，其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。例如某工程項目，因質(zhì)量問題導(dǎo)致返工，造成直接經(jīng)濟損失X萬元，結(jié)果因職責(zé)分工不明確，找不到直接負責(zé)人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責(zé)任人卻逃脫了應(yīng)有的懲罰。又如某項目經(jīng)理部技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟可行的施工方案，為項目部節(jié)省了若干萬元的支出。此種情況下，如果不進行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術(shù)發(fā)明人的積極性，不利于項目部更進一步的技術(shù)開發(fā)，也不就不利于工程項目的成本管理與控制。

1.2 忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制

“質(zhì)量成本”是指保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。“質(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本（如返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等4類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益而忽視質(zhì)量。雖然就單項工程而言；利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。

1.3 忽視工程項目“工期成本”的管理和控制

“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。

1.4 項目管理人員經(jīng)濟觀念不強

目前，施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責(zé)材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。

2 工程項目成本管理中存在問題的對策分析

2.1 建立規(guī)范、統(tǒng)一、標準的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式和體制，應(yīng)遵循民主集中制原則和標準化、規(guī)范化的原則進行建立。

施工項目經(jīng)理部是以項目經(jīng)理為核心的相對獨立的經(jīng)濟實體，施工企業(yè)成本管理的主體是施工項目經(jīng)理部，施工項目經(jīng)理部成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員，項目經(jīng)理是項目成本管理的核心領(lǐng)導(dǎo)，這樣形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進行明確的界定；賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責(zé)；在責(zé)任支配下完成工作任務(wù)后，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣、干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負責(zé)，使項目成本管理工作做到責(zé)權(quán)利無空白，無重疊，事事有人管，責(zé)任有人擔(dān)，杜絕了推倭扯皮，一切有章可循，有據(jù)可查，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便于形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，便于調(diào)動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目的成本管理獻計獻策。

2.2 從質(zhì)量成本管理上要效益

對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。

質(zhì)量成本管理的目標是使4類質(zhì)量成本的綜合達到最低值。一般來說，質(zhì)量預(yù)防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當(dāng)質(zhì)量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。

正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失（內(nèi)、外部故障損失）、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經(jīng)理部也不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過剩現(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程量不少，經(jīng)濟效益低下的被動局面。

2.3 從工期成本控制上要效益

如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經(jīng)理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。

工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面，一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用；一方面是因為工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本，這種情況可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內(nèi)部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可稱其為工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越??；但當(dāng)工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應(yīng)較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，經(jīng)驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點。

由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務(wù)，因此，必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關(guān)系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導(dǎo)致項目虧損。

2.4 強化經(jīng)濟觀念，樹立全員經(jīng)濟意識

施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟意識。首先要統(tǒng)一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員要進行經(jīng)濟教育，灌輸經(jīng)濟意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里，對于施工作業(yè)隊除組織大規(guī)模的教育外，還要通過大幅標語、宣傳欄進行宣傳，諸如“節(jié)約光榮，浪費可恥”、“建名牌工程，創(chuàng)最佳效益”等等，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次可以搞一些經(jīng)濟技術(shù)類的比武，在突出技術(shù)的情況下，又從經(jīng)濟角度出發(fā)。

2.5 完善成本管理辦法

每一個工程項目都有其自身的特點，要根據(jù)工程項目本身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應(yīng)是責(zé)任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法，使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查。

2.6 完善合同文本，避免法律損失

篇3

工程項目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進行有效的組效、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達到強化經(jīng)營管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、實現(xiàn)目標利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的目的。由此可見，加強工程項目成本管理是施工企業(yè)積蓄財力，增強企業(yè)競爭力的必由之路。

一、我公司工程項目成本管理中存在的主要問題

（一）公司沒有在真正意義上形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

企業(yè)的任何管理活動本應(yīng)建立在責(zé)權(quán)、利相結(jié)合的管理體制上才能取得成效，成本管理也絕不例外。企業(yè)現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)、權(quán)、利三者結(jié)合起來，沒有形成實質(zhì)意義上的完善的成本管理體系。例如有些工程項目，因效益問題導(dǎo)致嚴重虧損，造成直接經(jīng)濟損失數(shù)千萬元，結(jié)果卻不了了之，使公司蒙受了巨大的損失，而對相應(yīng)的責(zé)任人卻仍獎勵不斷；又如某項目部工程技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟可行的施工方案，為項目部節(jié)省了數(shù)十萬元的支出，如果不進行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術(shù)帶頭人的積極性，不利于項目工程的進一步技術(shù)開發(fā)，也不利于工程項目的成本管理與控制。

（二）忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制

“質(zhì)量成本”是指保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失?！百|(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本、外部故障成本、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等四類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能簡單的把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足。

（三）忽視工程項目“工期成本”的管理和控制

“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理的三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。任何工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。項目部對工期成本的重視不夠，特別是雖對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期、要進度，造成工程成本的額外增加。

（四）項目管理人員經(jīng)濟觀念不強

目前，項目部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責(zé)材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰，分工明確，但實質(zhì)上項目的成本管理是靠大家來管理、控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的，如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟的施工方案，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。

二、工程項目成本管理中存在問題的對策分析

（一）建立規(guī)范、統(tǒng)一、標準的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

項目部是以項目經(jīng)理為核心的相對獨立的經(jīng)濟實體，施工企業(yè)成本管理的主體就在項目部，項目部成本管理的主體是項目部全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員，項目經(jīng)理是項目成本管理的核心領(lǐng)導(dǎo)，這樣就形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進行明確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利，以使其充分有效地履行職責(zé)。同時，完成工作任務(wù)后，應(yīng)該根據(jù)工程效益及各自職責(zé)的履行情況給予相應(yīng)的獎勵和處罰，不得只獎不罰，使項目成本管理工作做到責(zé)、權(quán)、利無空白，無重疊，事事有人管，責(zé)任有人擔(dān)，項目的成本管理工作才能形成一個完整的成本管理體系，便于形成責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體制，便于調(diào)動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目的成本管理獻計獻策。

（二）從質(zhì)量成本管理上要效益

對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，便屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失（內(nèi)、外部故障損失）、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目部不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過?，F(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程量不少，經(jīng)濟效益卻低下的被動局面。

（三）從工期成本控制上要效益

如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題。工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和項目部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，經(jīng)驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點。

（四）強化經(jīng)濟觀念，樹立全員經(jīng)濟意識

施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟意識。首先要統(tǒng)一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員要進行經(jīng)濟教育，灌輸經(jīng)濟意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里，對于施工作業(yè)隊除組織大規(guī)模的教育外，還要通過制定切實的監(jiān)督管理措施來保證企業(yè)實現(xiàn)預(yù)定的經(jīng)濟效益，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在工作的主要位置。其次可以在公司所屬各項目部之間展開一些提高經(jīng)濟效益的大比賽，按季度公示其生產(chǎn)效益狀況及其排名情況，并對連續(xù)兩次排名最后的項目給予通報批評。

（五）完善工程成本管理辦法

每一個工程項目都有其自身的特點，要根據(jù)工程項目本身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法一定要責(zé)任到人、切實可行、具有較強操作性，使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查。

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【關(guān)鍵詞】建筑工程；成本管理；問題

當(dāng)前我國施工企業(yè)在工程項目成本管理方面，存在著制度不完善，管理水平不高等問題，造成成本支出大，效益低下的不良局面。本文針對工程項目成本管理過程中存在的問題進行分析和探討并提出相應(yīng)的對策。

1、工程項目成本管理中存在的主要問題

1.1 沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中專案經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及專案效益方面對施工企業(yè)局（處）長（總經(jīng)理或董事長）負責(zé)，其他業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工專案成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。

1.2 忽視工程項目"質(zhì)量成本"的管理和控制

"質(zhì)量成本"是指爲(wèi)保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。"質(zhì)量成本"分為內(nèi)部故障成本（如返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等4類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；專案經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。

1.3 忽視工程項目"工期成本"的管理和控制

"工期成本"是指爲(wèi)實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是專案經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。

1.4 專案管理人員經(jīng)濟觀念不強

目前，我國的施工專案經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在專案內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負責(zé)施工生産和工程進度，搞材料的只負責(zé)材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰，分工明確，但專案的成本管理是靠大家來管理、去控制的，專案效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的爲(wèi)了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從産品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。

2、工程項目成本管理中存在問題的對策分析

2.1 建立規(guī)范、統(tǒng)一、標準的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式和體制，應(yīng)遵循民主集中制原則和標準化、規(guī)范化的原則進行建立。施工專案經(jīng)理部是以專案經(jīng)理爲(wèi)核心的相對獨立的經(jīng)濟實體，施工企業(yè)成本管理的主體是施工專案經(jīng)理部，施工專案經(jīng)理部成本管理的主體是專案全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員，專案經(jīng)理是專案成本管理主體的核心領(lǐng)導(dǎo)，這樣形成了一個以專案經(jīng)理爲(wèi)核心的成本管理體系。這樣層層落實，逐級負責(zé)，使專案成本管理工作做到責(zé)權(quán)利無空白，無重疊，事事有人管，責(zé)任有人擔(dān)，杜絕了推倭扯皮，一切有章可循，有據(jù)可查，使專案的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便於形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，便於調(diào)動職工的積極性和主動性，便於大家共同爲(wèi)專案的成本管理獻計獻策。

2.2 從質(zhì)量成本管理上要效益

質(zhì)量成本管理的目標是使4類質(zhì)量成本的綜合達到最低值。一般來說，質(zhì)量預(yù)防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當(dāng)質(zhì)量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費用較爲(wèi)穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著産品質(zhì)量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。

2.3 從工期成本控制上要效益

如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工專案成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工專案經(jīng)理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。

工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面，一方面是專案經(jīng)理部爲(wèi)了保證工期而采取的措施費用；一方面是因爲(wèi)工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本，這種情況可能是由於施工環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內(nèi)部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可稱其爲(wèi)工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越?。坏?dāng)工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應(yīng)較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工專案內(nèi)部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，經(jīng)驗的積累會逐漸減少。由於內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務(wù)，因此，必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關(guān)系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可爲(wèi)了提高企業(yè)信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大專案成本，導(dǎo)致專案虧損。

2.4 強化經(jīng)濟觀念，樹立全員經(jīng)濟意識

施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟意識。首先要統(tǒng)一思想認識，從專案管理人員到普通施工人員要進行經(jīng)濟教育，灌輸經(jīng)濟意識，把一切爲(wèi)了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海 ，對於施工作業(yè)隊除組織大規(guī)模的教育外，還要通過大幅標語、宣傳欄進行宣傳。諸如"節(jié)約光榮，浪費可恥"，"建名牌工程，創(chuàng)最佳效益"等等，使每一位元職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓(xùn)，提高專業(yè)人員的素質(zhì)，這是實現(xiàn)成本目標的保證。

2.5 完善成本管理辦法

每一個工程項目都有其自身的特點，要根據(jù)工程項目本身的特點，制定有針對性的專案成本管理辦法，如專案質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、專案招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應(yīng)是責(zé)任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法，使專案的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查。

2.6 完善合同文本，避免法律損失

篇5

一、加強軍隊工程建設(shè)成本管理的必要性

（一）加強成本管理是提高軍費投資效益的有力舉措

工程項目從前期決策到竣工交付使用，往往都要經(jīng)歷幾個月甚至幾年的建設(shè)時間，建設(shè)期內(nèi)影響工程成本核算的因素大都處于動態(tài)變化中，直至竣工驗收決算后才能最終確定工程的實際造價，不可避免的造成了其成本核算的復(fù)雜性。因此，加強對軍隊工程建設(shè)成本的研究，加大對工程建設(shè)成本的控制，保證每一項工程項目充分發(fā)揮其應(yīng)有戰(zhàn)斗力的同時盡可能降低工程建設(shè)成本，對提高軍費的使用效益具有十分重要的意義。

（二）加強成本管理是完善軍隊工程建設(shè)管理的重要保證

軍隊工程成本管理是軍隊工程建設(shè)管理的重要組成部分，與軍隊工程建設(shè)質(zhì)量管理、軍隊工程建設(shè)進度管理形成了一整套重點突出、系統(tǒng)有序的工程控制手段和管理模式。工程建設(shè)質(zhì)量管理與工程建設(shè)進度管理最終都可歸結(jié)為工程建設(shè)成本管理，其目的都是為有效降低工程建設(shè)成本。深入研究不同建設(shè)項目的工程成本，認真總結(jié)經(jīng)驗，從中探索和總結(jié)更為有效的項目成本管理方法，對避免重復(fù)建設(shè)，減少浪費，節(jié)省不必要的開支，有效降低工程建設(shè)成本，成功實現(xiàn)軍隊工程建設(shè)管理，都起著至關(guān)重要的作用。

（三）加強成本管理是優(yōu)化經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的有效手段

軍隊工程建設(shè)是一項復(fù)雜的軍事經(jīng)濟活動，項目建設(shè)專業(yè)要求很高，內(nèi)部結(jié)構(gòu)復(fù)雜，而我軍大多需要依靠地方施工企業(yè)，通過邀請招標或公開招標發(fā)包的方式采購相關(guān)材料并擇優(yōu)選擇施工單位進行工程建設(shè)。從某種意義上講，軍隊工程建設(shè)成本管理對整個建筑行業(yè)的有序健康發(fā)展起到了積極的推動作用，優(yōu)化了其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，增強了其綜合實力。

二、軍隊工程建設(shè)成本管理存在的主要問題及原因分析

（一）成本管理制度不夠健全

工程建設(shè)成本是否能夠有效控制，很大程度上依賴于各項管理制度是否健全，操作行為是否規(guī)范。工程建設(shè)成本中材料費用通常約占總成本60%，所以材料的采購和使用理所當(dāng)然成為成本管理的重點。但由于材料的使用和管理在制度上存在漏洞，使一些人趁機鉆了空子，制度落實大打折扣。一些工程項目負責(zé)人在材料采購時不按程序辦事，將按規(guī)定需進行招標的采購項目分割成許多零星項目，打球逃避招標。有的招標程序不規(guī)范，有的甚至將采購標的故意透漏給投標人，致使招標流于形式。此外，合同簽訂暗箱操作現(xiàn)象沒有杜絕，施工階段收料、保管、發(fā)料等環(huán)節(jié)責(zé)任不明晰、賬物不相符現(xiàn)象時有發(fā)生，各個環(huán)節(jié)之間的相互監(jiān)督、相互制約落實不到位。這些成本管理制度上的疏漏直接導(dǎo)致工程項目成本偏高。

（二）成本管理組織協(xié)調(diào)工作不夠科學(xué)

工程項目建設(shè)過程中各單位、各部門各自為政，相互間缺乏協(xié)調(diào)配合意識，將直接導(dǎo)致預(yù)定工作無法按計劃有序開展。不僅會對工程的如期完成造成影響，也會使工程項目建設(shè)中出現(xiàn)許多不必要的開支。比如許多工程項目建設(shè)中就出現(xiàn)了這樣的問題：負責(zé)材料供應(yīng)時，資金、材料、機具供應(yīng)不及時，造成工程停工、窩工，增加了工程建設(shè)的工期成本；平時不注意安全建設(shè)，不注重對安全隱患的排查，致使意外事故頻發(fā)，不僅造成了惡劣影響也使工程建設(shè)預(yù)算外成本顯著提高；施工現(xiàn)場負責(zé)人員管理不力，導(dǎo)致施工現(xiàn)場人員混亂，施工場地擁擠，材料、構(gòu)件設(shè)備多次搬運，對人工費用造成極大浪費?；靵y的組織協(xié)調(diào)工作不可避免會造成工程項目成本的增加。

（三）對工程項目前期工作不夠重視

由于軍隊工程建設(shè)項目具有軍事特殊性，一些特別緊急和重大工程項目的建設(shè)可以“特事特辦”，但即便這樣的工程也必須按程序辦，不能忽略任意一個環(huán)節(jié)?？赡壳按蠖鄶?shù)工程項目建設(shè)忽視前期工作的重要性，沒有進行嚴密的勘察便倉促上馬，出現(xiàn)情況后才想辦法彌補，致使工程建設(shè)建建停停，工程成本一增再增，成為“胡子”工程。許多建設(shè)單位往往把控制工程成本的主要精力放在施工階段，忽視工程實施前的成本管理。即更注重砍價、壓價而忽略了設(shè)計階段的工作對整個工程成本控制效果的影響，導(dǎo)致不少人員對設(shè)計階段工作重要性存有認識上的偏差。有的設(shè)計人員認為只要按設(shè)計任務(wù)書的要求進行設(shè)計作圖就行了，至于工程造價管理問題那是經(jīng)濟技術(shù)人員的事；而有的概預(yù)算人員認為，按通常做法，只要設(shè)計圖紙完成后，根據(jù)圖紙和有關(guān)定額文件、取費標準編制設(shè)計預(yù)算就行了；還有一種觀點認為設(shè)計人員在設(shè)計過程中已經(jīng)進行了必要的方案比較，其設(shè)計造價已經(jīng)是合理的，沒有必要再搞設(shè)計階段的工程造價管理。人員思想認識上的不統(tǒng)一對有效控制工程建設(shè)成本造成了很大影響。

（四）部分人員成本管理責(zé)任意識不夠強

目前工程建設(shè)中存在一個普遍的現(xiàn)象，即經(jīng)濟技術(shù)人員與設(shè)計人員工作不能緊密結(jié)合，各做各的事，缺乏必要的工作協(xié)調(diào)，涉及造價超標也沒有采取相應(yīng)措施，責(zé)、權(quán)、利不明晰，參與工程造價管理的積極性不高。有的概預(yù)算人員只會按圖紙?zhí)锥~進行概預(yù)算的編制，對工程涉及的相關(guān)專業(yè)技術(shù)知之甚少，或根本不懂，這樣的概預(yù)算人員在進行設(shè)計造價控制過程中根本無法為設(shè)計人員提供重要的可采納意見，使得工程建設(shè)成本控制失去了可靠的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，從而喪失了有效控制工程建設(shè)成本的主動權(quán)，造成工程建設(shè)成本偏高。

三、加強軍隊工程建設(shè)成本管理的主要措施

（一）健全軍隊工程建設(shè)管理的各項規(guī)章制度及考評體系

軍隊工程建設(shè)項目成本能否有效控制，很大程度上依賴于各項管理制度是否健全。特別是材料、設(shè)備和管理費用的開支等更是管理的重點。材料管理要從采購抓起，建立以市場為依托、招投標為主體的采購制度，并嚴格按照程序進行合同簽訂，杜絕暗箱操作。材料使用過程中收料、保管、發(fā)料等環(huán)節(jié)必須責(zé)任到人，做到賬實相符。各個環(huán)節(jié)之間要加強相互監(jiān)督和相互制約。設(shè)備管理部門要根據(jù)工程質(zhì)量、工程進度和設(shè)備能力的要求，相應(yīng)采用租用、購買等方式合理配備機械，同時建立設(shè)備保養(yǎng)制度，認真組織實施，確保機械設(shè)備的完好，防止機械事故的發(fā)生，努力降低機械使用成本。此外，應(yīng)完善考核獎懲制度，利用激勵機制對各部門責(zé)任人實施責(zé)任成本考核――獎優(yōu)罰劣，提高相關(guān)人員參與工程成本管理的積極性。堅持制度化管理不僅可以使各部門人員在實施成本管理時有據(jù)可依，同時也可以最大限度的減少管理工作中的隨意性，增強操作行為的規(guī)范性。項目成本管理制度還要在實踐中不斷完善，使各項管理措施更加符合實際情況，更加具有科學(xué)性。

（二）著重抓好工程建設(shè)前期準備工作

工程建設(shè)前期準備工作，包括可行性研究、定點、定規(guī)模、報批設(shè)計任務(wù)書和初步設(shè)計等內(nèi)容。前期工作失之毫厘實際建設(shè)就會差之千里，因此做好工程項目前期工作對工程項目建設(shè)全局具有決定意義。建設(shè)項目的立項是否合理，建設(shè)規(guī)模是否適當(dāng)，設(shè)計方案是否最佳，能否取得最優(yōu)的軍事和經(jīng)濟效益，在很大程度上取決于前期工作做得怎么樣?？梢哉f前期工作充當(dāng)著工程建設(shè)成本控制的基石，必須抓好前期工作建設(shè)，使每個建設(shè)項目都建立在穩(wěn)妥可靠的基礎(chǔ)之上。要按照總部頒發(fā)的工程建設(shè)中長期計劃，制定一個計劃期內(nèi)切實可行的新上項目前期工作計劃，使每一項工作都能在科學(xué)指導(dǎo)下有序開展。前期工作的每一道程序和每一個環(huán)節(jié)也都要按照《軍隊工程項目建設(shè)前期工作規(guī)定》達到規(guī)定的內(nèi)容和深度，并且主動借鑒已完工程前期工作計劃制定的寶貴經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，不斷提高工程建設(shè)前期工作的質(zhì)量，使其真正發(fā)揮有效控制工程建設(shè)成本的作用。

（三）做好各項基礎(chǔ)工作

1.建立健全原始記錄制度。原始記錄是對項目管理活動中的具體事實所做的最初的書面記載，它是成本核算的第一手資料。如果項目核算的基礎(chǔ)工作不扎實、不完善，就不可能提供正確的成本資料，成本核算就沒有實際意義了。所以，必須建立健全原始記錄制度，做好原始記載的登記、傳遞、保管和審核工作，責(zé)任到人，以便為成本核算提供正確、及時的原始資料。

2.完善成本管理辦法。每一個工程項目都有其自身的特點，要根據(jù)工程項目的不同特點實施有針對性的項目成本管理辦法。如項目質(zhì)量成本管理辦法、項目工期成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等。這些管理辦法應(yīng)是責(zé)任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法，使項目的成本控制有法可依、有章可循、有據(jù)可查。

3.堅持責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則，加強對工程質(zhì)量、工期成本的全面控制。軍隊工程建設(shè)成本管理包含工期成本管理、質(zhì)量成本管理等。質(zhì)量成本管理的目標是使質(zhì)量預(yù)防費、質(zhì)量檢驗費、質(zhì)量損失的綜合值達到最低。工期成本管理目標是在規(guī)定時間內(nèi)完成或超額完成預(yù)定建設(shè)任務(wù)。軍隊工程建設(shè)項目成本管理目標若想順利實現(xiàn)，就必須調(diào)動全體參與者的積極性，堅持責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，將項目成本管理與每個人的切身利益結(jié)合起來，使他們不僅在思想上認識到項目成本管理的重要性，還能積極主動的參與項目管理活動，厲行節(jié)約，減少浪費，將各項成本管理措施落到實處，使項目成本管理收到理想的效果。通俗得講就是實現(xiàn)軍事效益和經(jīng)濟效益的有機統(tǒng)一。

（四）對工程建設(shè)各階段成本進行動態(tài)控制

軍隊工程建設(shè)全過程包括項目決策階段、項目準備階段、項目實施階段、項目結(jié)束階段。通過工程成本的確定與控制，相應(yīng)形成投資估算、設(shè)計概算、修正概算、施工圖預(yù)算、承包合同價、結(jié)算價及竣工決算。這些成本形式之間存在著前者控制后者、后者補充前者的相互作用關(guān)系。

在項目決策階段。在項目建議書及可行性研究階段，對工程造價所做的測算稱之為投資估算。建設(shè)項目投資估算對工程建設(shè)總造價起著控制作用。建設(shè)項目的投資估算是項目決策的重要依據(jù)之一，可行性研究報告一經(jīng)批準，其投資估算應(yīng)作為工程造價的最高限額，不得任意突破。因此，編制設(shè)計文件應(yīng)以投資估算作為重要依據(jù)。此外，投資估算精度應(yīng)能滿足控制初步設(shè)計概算的要求，編制時要做到計價合理，不漏項、不少算，否則投資估算也就失去了它的意義。

在設(shè)計階段。項目經(jīng)過決策階段后，在設(shè)計階段預(yù)計和核定的工程造價稱為設(shè)計概算。此階段運用標準化設(shè)計、價值工程方法、限額設(shè)計方法等方法，以可行性研究報告中被批準的投資估算為工程造價目標值進行初步設(shè)計工作。當(dāng)核定的設(shè)計概算與投資估算有較大出入時，應(yīng)對初步設(shè)計進行進一步完善，以滿足上階段的估算要求。

在施工準備階段。招標工作必須嚴格按照招投標程序和要求實施才能取得預(yù)期效果。在工程建設(shè)成本核算中不論采取何種計價方式其程序是基本保持不變的，必須嚴格落實。招標工作完成以后，應(yīng)按規(guī)定及時與中標單位簽訂合同。根據(jù)實際情況選擇合同類型并明確雙方的權(quán)利義務(wù)，防止工程建設(shè)中出現(xiàn)因合同條款規(guī)定不明晰而影響工程進展的情況，為下一步施工建設(shè)打好基礎(chǔ)。

在工程施工階段。以施工圖預(yù)算、工程承包合同價為控制目標，通過科學(xué)工程計量、控制工程變更等手段，按承包方實際完成的工程量嚴格確定施工階段實際發(fā)生的工程費用。以合同價為基礎(chǔ)，同時考慮物價上漲等不可抗拒因素影響，合理確定工程成本。

在竣工驗收階段。全面匯集工程建設(shè)過程中實際支出的各項費用后編制竣工決算，如實體現(xiàn)工程項目的實際工程造價，并總結(jié)分析工程建設(shè)經(jīng)驗，積累技術(shù)經(jīng)濟數(shù)據(jù)和資料，不斷提高工程造價管理水平。通過建設(shè)項目后評價可以達到肯定成績、總結(jié)經(jīng)驗、研究問題、吸取教訓(xùn)、提出建議、改進工作、不斷提高項目決策水平和工程建設(shè)成本管理水平的目的。因此，實施工程建設(shè)成本管理應(yīng)加強工程項目后評價體系建設(shè)。

參考文獻：

1.牟文，徐玖平.項目成本管理 [M].經(jīng)濟管理出版社，2008.

2.嚴玲，尹貽林.工程計價學(xué) [M].機械工業(yè)出版社，2006.

3.尹貽林.工程造價計價與控制 [M].中國計劃出版社，2003.

篇6

關(guān)鍵詞：工程項目 成本控制 問題 對策

施工企業(yè)最終管理目標是經(jīng)濟效益最優(yōu)化，而施工企業(yè)的效益來源于承攬的工程項目，作為施工企業(yè)生產(chǎn)性公司，營業(yè)收入及效益來源幾乎全是工程項目，工程項目成本控制是施工企業(yè)管理中重要的內(nèi)容，所以管理是否到位是決定項目效益的關(guān)健，而工程項目效益的好壞又決定了公司的生存發(fā)展。成本因素是項目管理中必然要考慮的重點問題，提高成本管理意識，加強項目成本控制管理，可以實現(xiàn)施工企業(yè)在經(jīng)營活動中保持良好的發(fā)展狀態(tài)。

一、國有施工企業(yè)項目成本管理存在的問題。

（一）全員管控意識普遍淡薄

項目成本管控停留在粗放的管理模式上，全員成本管控意識差異較大。管控意識較強的項目，會積極主動做好工程收入清算工作，精打細算，控制成本開支；管控意識較弱的項目，對管控要素把握不準，管理成本加大，成本預(yù)算超支；一些項目管控意識淡薄，只重干，不重算，施工組織方案不科學(xué)、不合理，盲目的搶工期加大成本支出，換取任務(wù)完成。

（二）成本管理制度不完善

有些公司雖然制定了“項目成本管理辦法實施細則“、“項目績效考核辦法”、“財務(wù)管理制度”、“合同管理辦法”等相關(guān)制度，對項目部也實行“內(nèi)部責(zé)任承包”機制，“成本管控”激勵機制和考核機制，由于未能完全形成體系，在實際運用中不能得到有效執(zhí)行，達不到制定的預(yù)期效果。

（三）項目無有效管控目標

有些公司長期無適合市場標準的內(nèi)部成本定額， 使項目成本測算不盡合理、不科學(xué)，造成責(zé)任成本分解無法進行，責(zé)任目標無法實施，成本預(yù)算執(zhí)行無所適從，項目成本管控失控。

（四）項目成本過程監(jiān)管不到位

由于管控目標測定不合理，給過程監(jiān)控帶來缺陷，無法評價主要成本因素管控是否到位。因項目管理的體制和目標存在缺陷，造成資源配置無標準，成本要素管控不嚴，如人工費、物資、施工機械費用管制不嚴。不重視資金管控以及辦公用品、生活設(shè)施的配置，加大了項目成本。加之成本過程管控的主要形式經(jīng)濟活動分析流于形式，缺乏管控價值。

二、加強工程項目成本控制的對策。

（一）著力增強全員成本管控意識

加強輿論導(dǎo)向，制造以效益為榮的工作氛圍，讓員工知道項目效益關(guān)系到自己的切身利益，樹立全員效益優(yōu)先的風(fēng)氣。建立有效的激勵體制，充分發(fā)揮職工智慧，為項目成本管控獻計獻策。改變項目經(jīng)理指派方式，采用競評方式選拔有責(zé)任心，有綜合管理能力，道德品質(zhì)好的人才擔(dān)當(dāng)項目經(jīng)理和班子成員。同時完善班子成員成本管理責(zé)任，起到齊抓共管的目地，同時嚴格執(zhí)行內(nèi)部監(jiān)督機制。

（二）完善和細化成本管理制度

細化成本費用的標準，完善管控評價指標，建立健全核算體系，同時強化制度的執(zhí)行力，用制度去管，嚴格按制度規(guī)定切實做到獎罰并舉。確因管理不善造成的損失，追究當(dāng)事人責(zé)任，使制度真正落實到位。

（三）做好項目目標管控

企業(yè)根據(jù)市場標準，結(jié)合自身經(jīng)營項目的實際情況，各業(yè)務(wù)部門之間（如合同、機備、財務(wù)、物資等）緊密配合，做好項目責(zé)任成本測定和分析工作，細化目標管控標準，制定出的行之有效的內(nèi)部工程預(yù)算標準，并下達預(yù)算指標。

（四）切實做好過程控制

切實做好項目過程管控，一是改變機關(guān)工作作風(fēng)，不能只下指標，不監(jiān)控指標。執(zhí)行情況講人情，發(fā)現(xiàn)指標和制度執(zhí)行偏差不糾正。公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門在對項目檢查，評比，督導(dǎo)，應(yīng)對項目成本管控執(zhí)行情況評價，體現(xiàn)管理意識。二是從機制上完善經(jīng)濟活動分析，不流于形式，切實做到從分析中找問題，定整改措施。三是抓好項目的主要成本要素管理。人工費管理：要改善勞動組織，減少窩工浪費，實行合理的獎懲制度。機械使用費管理：在施工過程中正確選配和合理利用機械設(shè)備，提高機械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進度、增加產(chǎn)量、降低機械使用費。間接費管理制：主要是精減管理機構(gòu)，合理確定管理層次，嚴格控制管理人員比例等。物資管理：要嚴格執(zhí)行物資管理辦法，切實完善集采制度。根據(jù)用料計劃進行集中采購，降低采購成本。項目應(yīng)重視用料計劃編制，限額發(fā)料，建立消耗臺帳，項目要加強實物盤點，建立實物卡，不準存在帳外材料的現(xiàn)象。同時注重剩余物資管理，認真做好剩余物資的利用。資金管理：項目根據(jù)工程進度及時向建設(shè)單位收取工程款，加強對已完工項目形成的應(yīng)收工程款、質(zhì)保金等的清收力度，落實責(zé)任人，制定應(yīng)收款項清收的獎罰制度，督促應(yīng)收款項的回收，加快資金回籠速度。財務(wù)部門要監(jiān)管、督促債權(quán)債務(wù)的發(fā)生，做好資金集中管理，充分發(fā)揮其優(yōu)勢，統(tǒng)一調(diào)配，將有限資金發(fā)揮最大效應(yīng)。辦公、生活設(shè)施配置管理：本著節(jié)約原則制定出配置標準，同時制定和完善管理辦法，確保資產(chǎn)的完整，充今利用，依規(guī)轉(zhuǎn)移，重復(fù)使用，嚴格執(zhí)行資產(chǎn)變更，報廢的相關(guān)規(guī)定。

三、結(jié)束語

在當(dāng)今市場競爭日益激烈，鐵路施工企業(yè)的利潤空間越來越小，項目成本管理的難度日益增大，要增強企業(yè)市場競爭力，保證企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展，加強工程項目成本管理尤為重要，做好項目成本控制才能創(chuàng)造企業(yè)最大利潤，對于鐵路施工企業(yè)持續(xù)發(fā)展意義重大。

參考文獻：

篇7

關(guān)鍵字：建筑產(chǎn)品; 施工成本管理; 基本原則;項目管理

Abstract:The construction industry competition is increasingly fierce, the construction market began to carry out the non price bottom bidding, then the market competition in the enterprise can remain invincible, decided whether it could offer low cost, short construction period, high quality building products for the owners; and the cost is low or not is the key to realize the economic benefit. Usually construction projects as a one-off project, so the project needs with a view of system, idea, approach to management. Strengthening project management, must the detailed analysis, research project. The following discussion on project cost management ideas.

Keywords:Building products; construction cost management; project management principles

中圖分類號： F275.3 文獻標識碼： A

前言

近年來,建筑市場競爭日趨激烈，房地產(chǎn)企業(yè)要持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，除了在規(guī)模上擴大經(jīng)營范圍，更要注重成本管理。工程項目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標和工程項目的具體要求，完善管理制度、強化經(jīng)營管理、降低工程成本、提高核算水平、實現(xiàn)目標利潤、創(chuàng)造經(jīng)濟效益的過程。市場經(jīng)濟逐漸發(fā)展，在項目實施的過程中，投標、項目施工組織、、資金運用資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理方面發(fā)生了一系列的變化，這就給成本管理帶來許多新問題，從而造成舊管理模式與之難以適應(yīng)。因此新管理模式需企業(yè)財務(wù)部門與經(jīng)營、物資、計劃、設(shè)備、施工生產(chǎn)等部門密切配合。

項目成本管理控制的原則

企業(yè)成本管理控制的基礎(chǔ)和核心是項目成本控制的原則。施工項目部在項目施工過程中進行成本控制時，必須遵循以下基本原則:1、工程項目的成本最低化原則，項目成本控制需要通過各種成本管理的手段來降低施工成本．以達到可能實現(xiàn)的最低的目標成本要求；2、項目全面的成本控制原則，即全面的成本管理包括全過程、全企業(yè)和全體人員的管理；3、項目的動態(tài)控制原則；4、項目的目標管理原則，其內(nèi)容應(yīng)包括：目標的設(shè)定與分解；目標的責(zé)任到位以及具體執(zhí)行；檢查目標的執(zhí)行結(jié)果；評價與修正目標。以此形成的目標管理的計劃與實施、檢查及處理循環(huán)；5、責(zé)、權(quán)、利結(jié)合的原則，即項目成本的目標和獎懲分配明確，使成本的降低與職工的切身利益密切相關(guān)，可極大地調(diào)動職工積極性，加強意識降低成本，使企業(yè)達到提高經(jīng)濟效益的目標。

項目成本管理、控制的主要問題

1、未形成完善的責(zé)、權(quán)、利結(jié)合的一套成本管理體制

任何項目成本管理活動，都應(yīng)該建立責(zé)、權(quán)、利結(jié)合的一套管理體制，方能取得成效，也包括成本管理。但現(xiàn)行的施工成本管理體制，沒有將責(zé)、權(quán)、利三者很好地結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理只是單單將項目成本管理責(zé)任歸于項目成本管理主管，而沒有形成完善的項目成本管理體系。

2、忽視了項目工程的“工期成本”與“質(zhì)量成本”的管理和控制

“工期成本”指為實現(xiàn)合同工期或工期目標采取相應(yīng)的措施所發(fā)生的所有費用。我國的施工企業(yè)對工期成本也不夠重視，尤其是項目經(jīng)理部，即使對工期有明確要求，但很少對成本與工期的關(guān)系深入研究，有時由于盲目地要進度趕工期，造成項目成本額外增加。而“質(zhì)量成本”指為保證、提高工程質(zhì)量而產(chǎn)生的所有必要費用及由于未達到質(zhì)量標準所遭受的經(jīng)濟損失。通常，我國的施工企業(yè)更習(xí)慣強調(diào)工程質(zhì)量，對工程成本不夠重視，項目經(jīng)理部有時也會忽視了質(zhì)量，而片面的追求經(jīng)濟效益。

3、項目管理人員缺乏必要的經(jīng)濟觀念

目前，我國施工的項目經(jīng)理部門普遍都存在種現(xiàn)象，即項目內(nèi)部，技術(shù)人員只負責(zé)質(zhì)量與技術(shù)，工程人員只負責(zé)工程進度和施工生產(chǎn)，材料人員只負責(zé)材料采購和進場點驗工作。雖然這樣表面上看起來分工明確，職責(zé)清晰，但項目成本管理是依靠大家管理、控制的，效益是依靠大家去創(chuàng)造的。如果技術(shù)人員為保證工程質(zhì)量，選擇可行而不經(jīng)濟的方案去施工，必然會造成質(zhì)量可保但成本增加；如果材料人員只是從產(chǎn)品質(zhì)量的角度出發(fā)，采購高價、高強、優(yōu)質(zhì)材料，即使是沒有浪費一點材料，成本還是難以降低。

4、科技創(chuàng)新的機制不健全，缺乏高素質(zhì)的人才

目前，企業(yè)普遍存在的問題是缺乏具有國際級水平的工藝技術(shù)與工程技術(shù)，專有技術(shù)和專利技術(shù)基本沒有，同時獨立進行基礎(chǔ)設(shè)計和工藝設(shè)計能力有待加強。但國外企業(yè)卻十分重視技術(shù)的開發(fā)，特別是善于和研究機構(gòu)合作，把專利技術(shù)轉(zhuǎn)化成為工藝設(shè)計與基礎(chǔ)設(shè)計，從而形成自己的技術(shù)上的優(yōu)勢。企業(yè)嚴重缺乏高素質(zhì)人才，包括專業(yè)技術(shù)的帶頭人、項目的負責(zé)人及通外語、有技術(shù)、會經(jīng)營、懂法律的復(fù)合型人才；高素質(zhì)、能按國際通行的項目管理標準、程序、模式進行項目管理人才，缺乏熟悉各項項目管理的軟件，能進行質(zhì)量、進度、費用、安全、材料等復(fù)合型高級項目的管理人才。

關(guān)于項目成本管理和控制的有效途徑的研究綜述

1、建立標準、統(tǒng)一、規(guī)范的責(zé)權(quán)利結(jié)合的成本管理的模式

責(zé)、權(quán)、利結(jié)合這種成本管理的模式，建立在民主集中制和統(tǒng)一化、標準化、規(guī)范化的原則上。需對每個部門、職工的工作范圍與職責(zé)明確界定，并賦予相應(yīng)權(quán)利。為使其充分、有效地履行各自職責(zé)；需要用某些物質(zhì)作為獎勵去刺激。從根本上打破“干的好壞一個樣．干的多少一個樣”這種局面。要以落實層層抓、逐級負責(zé)為基礎(chǔ)．形成完整的責(zé)、權(quán)、利結(jié)合的成本管理體系，以調(diào)動職工的主動性和積極性，激勵職工同為項目成本管理來獻計獻策。

2、質(zhì)量成本管理與效益

對施工企業(yè)來說，產(chǎn)品質(zhì)量并不是是越高越好。超過合理水平范圍，屬于浪費或質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不高還是過剩，都會造成施工質(zhì)量成本增加，這就需要用質(zhì)量成本管理來調(diào)整。因此，在質(zhì)量成本中要正確處理質(zhì)量損失、檢驗費和預(yù)防費之間的相互關(guān)系：以施工質(zhì)量滿足設(shè)計要求為前提，采用先進、適用、科學(xué)合理的技術(shù)措施，來盡量降低工程成本。

3、工期成本控制與效益

怎樣處理工期和成本的關(guān)系，是項目成本管理的重要課題。對施工項目經(jīng)理部和施工企業(yè)來說，工期成本管理控制，并非工期越短越好，而是需通過合理的工期調(diào)整達到最佳的工期成本，把工期成本控制到最低點。工期成本的管理目標是能正確處理工期和成本的關(guān)系，使工期成本總和到達最低值。在確保工期符合合同要求的同時，盡量降低工期成本，堅決不能為提高市場競爭力和企業(yè)信譽而盲目趕進度搶工期，造成項目成本增加，導(dǎo)致項目虧損。

4、樹立全員的經(jīng)濟意識

施工企業(yè)須加大宣傳的力度，樹立全員的經(jīng)濟意識。首先統(tǒng)一思想認識，從項目管理人到普通施工人，都要灌輸經(jīng)濟意識，普及經(jīng)濟教育，把“一切為了效益”這種意識刻印在每個職工腦海里，使每位職工都能以成本管理工作為重心；其次是組織培訓(xùn)，用來提高專業(yè)人員素質(zhì)，這是實現(xiàn)成本管理目標的重要保證。

5、完善成本的管理辦法

不同工程項目有其自身特點。要根據(jù)項目自身特點，制定針對性成本管理辦法，如質(zhì)量成本的管理辦法、工期成本的管理辦法、項目招投標的管理辦法、合同評審的管理辦法、材料使用控制的辦法等。這些管理辦法應(yīng)責(zé)任到人、切實可行、操作性強。使項目成本控制做到有據(jù)可查，有章可循，有法可依。

6、完善合同文本，避免法律損失

施工項目中各項經(jīng)濟活動，均以協(xié)議或合同的形式出現(xiàn)。如果合同條款內(nèi)容不嚴謹，極易讓對方鉆空子，造成在自己蒙受損失時相關(guān)索賠的條款不能成立，從而產(chǎn)生不必要損失。所以訂立細致、嚴謹、周密的合同條款是必須的。

五、總結(jié)

建設(shè)工程的項目管理工作是個復(fù)雜的管理過程，有嚴格的成本預(yù)算、質(zhì)量性能、工作范圍、時間進度等各方面要求，項目成本管理可改善經(jīng)營管理，提高管理水平；合理地補償施工損耗，保證企業(yè)順利進行再生產(chǎn)；促進企業(yè)不斷挖掘潛力，降低成本，加強經(jīng)濟核算，提高經(jīng)濟效益。除此之外，它對促進實現(xiàn)項目管理的成本控制職能、項目經(jīng)理實現(xiàn)成本指標及對成本管理基礎(chǔ)工作的強化都有特定意義。

參考文獻：

[1]吳大軍 《管理會計》中央廣播電視大學(xué)出版社，2000.

篇8

關(guān)鍵詞 工程項目精細化管理 重在精細 貴在落實

中鐵一局集團橋梁工程有限公司積極推行工程項目精細化管理工作，從宣貫落實入手，大力營造推進精細化管理工作的濃厚氛圍，梳理完善制度，強化落實力，力求管理制度化、管理目標化、管理責(zé)任化、管理精細化。

一、強化宣貫，營造氛圍

精細化管理的概念由來已久，然而到底什么是精細化，答案因人而異。因此，強化宣貫是掌握精細化管理入腦入心的重要手段。橋梁公司在參加上級組織的大規(guī)模宣貫的基礎(chǔ)上，多次利用大交班會、辦公會、黨委中心組專題學(xué)習(xí)會、經(jīng)濟活動分析會等形式認真組織學(xué)習(xí)關(guān)于工程項目精細化管理工作的領(lǐng)導(dǎo)講話精神以及相關(guān)文件精神。特別是2014年8月2日，橋梁公司利用召開三季度成本分析會的機會，組織對機關(guān)本部領(lǐng)導(dǎo)、部門負責(zé)人及項目主要管理人員等120多人進行集中培訓(xùn)，系統(tǒng)學(xué)習(xí)精細化管理辦法及成本管理信息化系統(tǒng)。

于8月22日下發(fā)了《關(guān)于積極推進橋梁公司精細化管理工作及成本管理信息系統(tǒng)的通知》，制定了橋梁公司2014年精細化管理工作推進計劃，明確了領(lǐng)導(dǎo)小組的職責(zé)，以及宣貫培訓(xùn)、考試考核、編制橋梁公司精細化管理實施細則的具體要求、時間節(jié)點和考核辦法。并成立了武漢分公司、西北分公司、重慶分公司、華南分公司、華東分公司、哈爾濱分公司等6個分公司和機關(guān)共7個宣貫組。由分公司領(lǐng)導(dǎo)對分公司區(qū)域內(nèi)的項目進行培訓(xùn)和考核，區(qū)域外和重點項目由公司分管領(lǐng)導(dǎo)進行培訓(xùn)和考核工作，使精細化宣貫達到全公司、全項目、全覆蓋。

項目一級宣貫工作具體由項目經(jīng)理（或指定專人）負責(zé)，以集中統(tǒng)一學(xué)習(xí)和自主學(xué)習(xí)相結(jié)合的原則，要求項目全體人員進行系統(tǒng)學(xué)習(xí)。對重點項目、新開工項目，公司精細化管理工作小組到項目對全體管理人員進行系統(tǒng)培訓(xùn)。

7個宣講組，分組深入湖北、華南、西北、華東等區(qū)域和滬通、利萬、渝黔、洪湖、蕪湖、九州高架等近40個項目進行大宣講、大培訓(xùn)考試活動，先后有1080人次的培訓(xùn)和考核，使工程項目精細化管理工作在廣大一線干部職工中入腦入心，為推動橋梁公司深入推進工程項目精細化管理奠定了堅實基礎(chǔ)。

二、梳理制度，立規(guī)樹戒

制度是企業(yè)管理的保障，管理制度健全與否直接決定著企業(yè)的管理水平。橋梁公司要求機關(guān)本部各部門梳理健全了精細化管理相關(guān)制度和文件。10月6日，橋梁公司機關(guān)提前收假，組織公司領(lǐng)導(dǎo)及各部門集體辦公，參照股份公司和集團公司相關(guān)文件要求，展開制度、辦法、流程、管理手冊等梳理工作。機關(guān)成本管理部、人力資源部、工程管理部等15個部門逐一就各自部門相關(guān)制度包括責(zé)任矩陣、具體業(yè)務(wù)流程等集體交流討論。

公司機關(guān)各部門集中梳理出臺了中鐵一局集團橋梁工程有限公司《工程項目財務(wù)管理辦法》《工程項目成本管理辦法》《工程項目二次管理辦法》《施工調(diào)查管理辦法》《工程項目經(jīng)營承包與績效考核管理辦法》《技術(shù)交底管理條例》和《外租設(shè)備管理辦法》等各類制度辦法85個。一系列制度和辦法的集中出臺，為精細化管理工作的進一步開展提供了政策依據(jù)?？梢哉f，制度進一步細化就是落實精細化的具體體現(xiàn)。

三、抓住核心，突出重點

此次股份公司推行的工程項目精細化管理，究其實質(zhì)，核心是成本管理。橋梁公司圍繞成本管理這個中心，嚴格按照股份公司和集團公司推進工程項目精細化管理的部署安排，狠抓項目精細化管理實施細則的編制和成本管理信息系統(tǒng)上線工作。公司先后組成由公司主要領(lǐng)導(dǎo)帶隊的精細化推進督查小組深入公司需要上線的16個項目部，采取信息員集中培訓(xùn)、集中辦公、手把手教、項目主要領(lǐng)導(dǎo)親自參與等多種方式，推進成本管理信息系統(tǒng)信息錄入工作。并針對成本管理信息系統(tǒng)上線制定了詳盡的考核辦法，納入月度績效考核、項目班子考核、年度評先等范疇，力促成本管理信息系統(tǒng)早日上線。

橋梁公司針對層級責(zé)任落實，編制了公司層面項目主要管理責(zé)任矩陣、部門內(nèi)部主要管理責(zé)任矩陣、項目部主要管理職責(zé)責(zé)任矩陣、項目各部門內(nèi)部的主要管理職責(zé)責(zé)任矩陣、項目責(zé)任管理責(zé)任矩陣等，將責(zé)任細化到人，使人人有事做，事事有責(zé)任。并完善了配套的責(zé)任追究制度，達到“有布置，有責(zé)任，有落實，有考核”閉環(huán)管理。突出三級單位在項目管理中的主責(zé)層責(zé)任和項目部執(zhí)行層的責(zé)任。

同時，橋梁公司也在進一步積極探索如何實現(xiàn)產(chǎn)品、技術(shù)、營銷等管理的專業(yè)化來凸顯精細化，來打破橋梁公司“技術(shù)一流、管理二流、效益三流”的現(xiàn)狀。

橋梁公司大力實施海河發(fā)展戰(zhàn)略，樹立“橋梁品牌”，爭取在橋梁領(lǐng)域鞏固自身地位，使產(chǎn)品專業(yè)優(yōu)勢進一步凸顯。公司為發(fā)揮資質(zhì)的最大效用，積極整合力量，在擴大專業(yè)工程領(lǐng)域的同時，積極向高精尖、大跨、深水等橋梁突破。橋梁公司還以簡潔、高效、經(jīng)濟為原則，立足施工現(xiàn)場，大力改革施工工藝和工法，力求技術(shù)專業(yè)化。例如，水中基礎(chǔ)施工新技術(shù)、鋼梁架設(shè)施工技術(shù)、鋼模板定型設(shè)計、掛籃定型設(shè)計等。在全公司內(nèi)大力推廣，逐步改變了“技術(shù)傳承于個人，成果沉淀于項目”的不合理現(xiàn)象。經(jīng)過兩年磨礪，橋梁公司六大區(qū)域分公司在區(qū)域營銷的作用逐漸不斷凸顯，已逐步成為公司營銷的重要抓手，還使區(qū)域內(nèi)在建項目的進度、安全、質(zhì)量及成本的管控更有成效，提高了管理水平。

四、精細化貴在落實

企業(yè)從不缺少舉措，真正缺少的是盡職盡責(zé)、不折不扣的落實力，舉措再好，不落實就等于沒有。工程項目精細化管理是中國中鐵提升項目管理水平和盈利能力的重大舉措。在公司上下全力推進精細化管理工作的關(guān)鍵時期，狠抓落實力建設(shè)，對提升企業(yè)管理水平、實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標具有決定性意義。

提高落實力，必須增強全員的責(zé)任意識。只有全體員工認真落實了企業(yè)各項規(guī)章制度，落實了各項部署安排，按時按質(zhì)完成了指令任務(wù)，精細化管理才能落到實處。公司先后組織七個宣講組，深入施工一線開展了50余場專題宣貫培訓(xùn)，持續(xù)有力的貫徹落實帶動了全員工作作風(fēng)的轉(zhuǎn)變，形成了“人人思落實，事事必落實”的良好氛圍。管理者們主動想辦法、出對策、抓落實，思想得到空前統(tǒng)一，管理水平得到進一步提升。

提高落實力，必須建立健全監(jiān)督考核機制，加大責(zé)任追究制，打造一支具有強烈落實意識、扎實落實作風(fēng)、高效落實能力的干部隊伍。橋梁公司謹防一些想干事、急于干事，但因不得要領(lǐng)而半途而廢的人；堅決追究一些打著“踏實做事”的幌子，“假抓”、“虛干”、走過場的人?！澳苷呱希拐呦隆?，真正做到人盡其才，才盡其用，切實讓公司的各項決策部署落地生根。

篇9

我公司實行成本動態(tài)管理的具體做法是：將工程項目成本管理過程控制分為三個階段，即事前控制、事中控制和事后控制。

1.事前控制階段

1.1健全組織機構(gòu)，明確崗位責(zé)任。

組成由公司—項目經(jīng)理部的組織領(lǐng)導(dǎo)體系，公司總經(jīng)理對公司總成本負責(zé)，總經(jīng)濟師和總會計師對總經(jīng)理負責(zé)，下設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組負責(zé)成本管理具體事項，對總經(jīng)濟師和總會計師負責(zé)，經(jīng)營部負責(zé)施工項目成本管理，對總經(jīng)濟師負責(zé)。明確項目經(jīng)理是施工項目工程成本管理的第一責(zé)任人，并且從去年開始在1000萬元以上的施工項目設(shè)置主任經(jīng)濟師，由其在成本管理上對項目經(jīng)理負責(zé)。并由公司相關(guān)部室、人員組成由施工管理部牽頭的項目考核小組，以加強對項目成本核算的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督。

建立各級項目成本管理體系和責(zé)任制。首先是明確總經(jīng)濟師是項目成本管理的責(zé)任人，負責(zé)工程中標后的一切經(jīng)濟活動。其次明確公司項目領(lǐng)導(dǎo)小組負責(zé)研究和制定項目管理、成本核算的有關(guān)政策，對項目經(jīng)理部貫徹執(zhí)行公司制定的“施工項目管理辦法”進行督促、指導(dǎo)、檢查和考核，負責(zé)對項目經(jīng)理部上報的成本分析和成本臺帳報表進行分析、整理和審查，負責(zé)對項目經(jīng)理部人員進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和技能培訓(xùn)；再就是明確各項目經(jīng)理部應(yīng)建立自己的成本管理體系，建立、健全各項規(guī)章和管理制度，建立成本核算臺帳；明確項目經(jīng)理部是合同的管理實體和履約主體，項目經(jīng)理是成本管理第一責(zé)任人，對本項目的成本進行全過程的管理和控制，應(yīng)認真落實“施工項目成本管理辦法”，建立適合自己項目的成本核算崗位責(zé)任制，規(guī)定項目班子成員在核算中的作用、地位和所負的責(zé)任及考核獎勵的辦法，每月定期召開經(jīng)濟活動分析會，找出成本管理中存在的問題，及時總結(jié)經(jīng)驗和工作中的不足，并使之與管理人員的績效掛鉤，進行考核、獎罰，制定項目經(jīng)理部內(nèi)部分配方案和相應(yīng)的獎罰措施。

1.2工程項目成本管理辦法。

為了加強項目成本的管理和核算工作，完整、真實的反映項目工程成本，提高項目經(jīng)濟效益，2001年我公司特制定了工程項目成本管理辦法。明確項目成本管理的任務(wù)是：在健全的成本管理經(jīng)濟責(zé)任制下，對項目工程的成本費用支出，通過有組織、有系統(tǒng)的進行預(yù)測、計劃、控制、核算、分析等系列科學(xué)管理工作，以盡可能少的耗費，在預(yù)定的時間、預(yù)定的質(zhì)量目標前提下，完成工程項目，取得應(yīng)得的利潤，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。規(guī)定項目成本實行目標管理，強調(diào)項目成本的過程控制、核算和分析，加強項目工程竣工結(jié)算和考核，達到預(yù)期目的。

1.3建立項目合同交底制度。

每個項目開工前或開工初期，由公司經(jīng)營部牽頭，組織市場部、工程部、經(jīng)營部、質(zhì)控部等相關(guān)部室，針對每個項目的投標情況、協(xié)議書簽訂、工程的工期、質(zhì)量等對項目部做詳細的交底。

1.4項目經(jīng)理部必須編制相應(yīng)的成本預(yù)測報告。

沒有成本預(yù)測報告公司不簽發(fā)承包責(zé)任書，編制成本預(yù)測報告使公司和項目部對工程項目的成本情況能有一個清楚的認識，項目究竟是盈是虧，可采取什么措施扭虧為盈，只有做了預(yù)測才能做到心中有數(shù)。

例如，某工程的中標價格為31140138元，扣除上繳公司管理費的承包價是26624818元，而成本預(yù)測價是27970277元，虧損1345459元，針對這一情況，項目部領(lǐng)導(dǎo)班子進行了認真分析，認為造成虧損的主要原因是：市場競爭激烈，合同工期短，投入大，由此造成工程費用相應(yīng)增大。原因找到后，項目部采取了以下的應(yīng)對措施：加大項目招標工作的力度，對所有單項工程的勞務(wù)進行了招標，使人工費成本下降300000元；對主要施工材料進行招標，通過招標使材料成本降低了702924元；土方工程項目經(jīng)過議標和精心調(diào)配，可降低工程成本238187元；在工程實施階段如合同履約過程良好，結(jié)算時可增加環(huán)保費247224元。通過對工程成本的預(yù)測分析，項目的成本不但不虧，還可降低成本142876元，使項目部人員對工程的成本有了比較明確的認識，同時也為下一步確定目標成本和工程成本的分解、落實創(chuàng)造了條件。

2.事中控制階段：

2.1確定目標成本

之所以提出目標成本的問題，也是總結(jié)了以往的經(jīng)驗，吸取了以往的教訓(xùn)，如在2001年完成的某項目，在其實施過程中，由于目標成本不明確，崗位職責(zé)不清，相關(guān)資料不全，成本賬目不清，從表面上看，成本控制得比較細，但工程實際結(jié)算卻虧損了300多萬元。

由此看來，制定科學(xué)合理的控制目標是進行有效成本控制的關(guān)鍵，科學(xué)合理的目標就是指通過項目經(jīng)理部的努力可以實現(xiàn)的目標，要根據(jù)具體情況確定科學(xué)合理的目標，在執(zhí)行過程中更要及時對目標與實際情況進行對照、調(diào)整，確保目標的最終實現(xiàn)。

例如剛才所提到的工程，中標價格為31140138元，承包金額為26624818元，通過成本預(yù)測和分析，我們將該項目的目標成本確定為26340178元，并采用量化方法，進一步將這一總目標分解成六個子目標，每個子目標再分解成人工費、材料費、機械費和現(xiàn)場經(jīng)費，并落實到項目分項工程負責(zé)人身上，大家對工程項目的成本情況都有了一個清楚的了解，目標比較明確，極大地調(diào)動了全體項目部人員的積極性和創(chuàng)造性，盡最大的努力達到既定的目標。

2.2生產(chǎn)要素的控制

生產(chǎn)要素是構(gòu)成項目成本最重要的因素。首先是要加強對人工費的管理，人工費約占工程造價的10%，控制好人工費，對成本控制能起到重要作用。對于通過招標確定的勞務(wù)價格，一定要按照招標價格進行結(jié)算，嚴格控制數(shù)量；對于不好進行招標，以零用工方式結(jié)算的項目，要嚴格零用工的簽認手續(xù)，界定零用工的簽認權(quán)限，主任經(jīng)濟師要進行審核、把關(guān)。其次是對材料費的控制，材料費在工程造價中約占70%左右，是成本能否得到有效控制的重點，應(yīng)該從以下幾個方面進行控制：

①主要材料價格采用招標的方式。我公司去年完善了項目采購招標管理辦法，公司成立了招投標辦公室，所有項目的招標都通過招投標辦公室，使得該項工作規(guī)范、有序，減少了隨意性，有效降低材料成本，去年通過招標材料成本降低了6～7%。

②不但對材料價格進行控制，控制施工過程中材料消耗也是一個重要方面，因為有些供應(yīng)商表面上看單價不高，但在量上做文章，如不注意，也會造成很大虧損。如有一項目，石灰粉煤灰砂礫混合料計劃量為52720噸，成本計劃價格為42元/噸，而實際材料的供應(yīng)價格為37元/噸，本來可以降低成本的項目，結(jié)果卻虧損了23萬元，原因就是在量上控制不利。

③對材料質(zhì)量進行驗收，材料質(zhì)量的優(yōu)劣也是影響成本的因素。再就是對機械費的控制。施工機械的選型、進退場時間的安排、在施工現(xiàn)場的充分利用都是成本控制的重要方面。只有對生產(chǎn)要素進行嚴格控制，才能實現(xiàn)對工程項目成本的最終控制。

2.3現(xiàn)場管理費的控制。

現(xiàn)場管理費是與工程施工直接相關(guān)的成本，貫穿整個施工過程，直到保修期滿?？刂片F(xiàn)場管理費應(yīng)注意：①做好冬雨季施工的準備工作，預(yù)防因突然的自然環(huán)境變化而影響施工；②嚴格按照施工規(guī)范、技術(shù)標準、質(zhì)量要求施工。各個專業(yè)應(yīng)制定相應(yīng)的操作規(guī)程，對于不按照操作規(guī)程作業(yè)，造成施工成本增加，由執(zhí)行責(zé)任人負責(zé)；③防止質(zhì)量事故發(fā)生。質(zhì)量事故會增加返工費、停工費、返修費、事故處理費等。例如有一工程項目，在雨水管線回填土?xí)r，盲目搶進度，忽視回填質(zhì)量，結(jié)果讓監(jiān)理工程師下了停工令，造成兩天停工整改，“欲速則不達”，反而加大了成本。④做好工程施工的預(yù)防、檢測工作。如及時對工程質(zhì)量進行監(jiān)測，做好隱蔽記錄，建立質(zhì)量安全檢查小組，隨時檢查施工安全、進度情況，做好預(yù)防工作。

2.4收入與支出管理

堅持“量入為出，以收定支”的原則。

2.4.1當(dāng)前工程大多為單價合同，清單數(shù)量僅為名義數(shù)量，進場后需要按照施工圖重新核實工程項目和工程量，這就要求我們要認真細致，實事求是，因為這部分是工程項目的主要收入。

2.4.2加強工程變更管理，增加工程收入。每個工程項目設(shè)計及施工變更都是不可避免的，這就要求負責(zé)此項工作的人員，不僅要考慮技術(shù)方面的要求，還要有經(jīng)濟方面的考慮，往往有的變更洽商說的比較含糊，雖然能滿足施工要求，卻不好計算費用，因為相關(guān)的內(nèi)容未說明，而實際上這些費用都是合情合理的。

2.4.3加強施工項目索賠管理。施工項目的索賠是一門涉及面廣，融技術(shù)、經(jīng)濟、法律、管理、財會、公共關(guān)系為一體的邊緣性學(xué)科，又是一門管理的藝術(shù)，目前在索賠管理上我們還比較薄弱，這就要求我們在這方面多下功夫，一方面要認真研究合同文件，注意施工過程中各種資料的積累和分析；另一方面及時進行總結(jié)，發(fā)現(xiàn)工作中的不足，不斷加以完善。索賠工作做好了，同樣可以增加工程收入，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。例如，某項目，合同工期為7個月，由于種種原因，導(dǎo)致工期延長11個月，索賠費用占工程結(jié)算款的8.9%，如果證據(jù)不足，資料不全，合理費用就很會丟失，工程難免要虧損了。所以說做好工程的索賠工作也是工程項目成本控制的內(nèi)容之一。

2.4.4對合同內(nèi)的計量支付要及時、準確，要建立計量支付臺賬，這樣可以增加現(xiàn)金流如入，減少應(yīng)收賬款。

2.4.5嚴格控制支出。特別是對外結(jié)賬要慎重，嚴禁在收入不確定的情況的支出，根據(jù)項目規(guī)模的大小控制現(xiàn)場管理費。

2.5建立成本核算報表報送制度。

加強成本管理的關(guān)鍵是實現(xiàn)成本的過程控制，今年公司明確經(jīng)營部為成本管理的責(zé)任部門，統(tǒng)一了項目工、料、機和現(xiàn)場經(jīng)費臺帳格式及核算表形式，每月由項目經(jīng)理部根據(jù)當(dāng)月的目標成本、預(yù)算收入及實際的人工、材料、機械及間接費和上繳管理費、稅金進行填報，編制成項目成本核算報表，于次月的10日以前報公司主管部門，這樣公司就能對全公司項目的成本狀況有所了解，當(dāng)發(fā)現(xiàn)項目成本出現(xiàn)較大的波動時，及時組織有關(guān)人員到項目上幫助分析，查找原因，制定整改措施，有針對性地對項目成本進行檢查控制，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

2.6實行成本管理獎懲制度。

對項目經(jīng)理部進行績效考核，公司項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組每月對項目經(jīng)理部進行一次全面檢查和考核，根據(jù)考核情況進行打分，評分達到70分以上的，給予當(dāng)月產(chǎn)值的0.3~0.5%的獎勵。工程竣工后，由公司領(lǐng)導(dǎo)小組對工程的盈虧進行竣工審核，并經(jīng)公司審計部門審查，在資金到位、且已過了保修期后，公司對項目經(jīng)理部進行兌現(xiàn)。

2.7開展經(jīng)濟活動分析，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。

有了成本報送制度，只是實現(xiàn)了對工程項目過程成本的了解，并沒有達到控制的目的，這就要求我們開展經(jīng)濟活動分析，從報表上的預(yù)算收入、實際成本入手，對人工費控制、材料消耗的數(shù)量和價格、機械費開支及其他費用進行對比，找出管理上的存在的漏洞，完善制度。并對管理人員在成本核算中所做的工作進行考核，考核結(jié)果與其收入掛鉤，真正實行過程控制。

3.事后控制階段：

事后控制主要包括工程竣工后的竣工驗收和結(jié)算。

3.1竣工驗收是竣工結(jié)算的基礎(chǔ)，只有完成了工程的驗收，竣工結(jié)算才是一個完整的結(jié)算，建設(shè)單位才會撥付工程款，但很多施工項目經(jīng)常是工程完工，竣工資料完不成，以致于使許多工程若干年后都沒有結(jié)算，制約了施工企業(yè)的發(fā)展。因此工程完工后應(yīng)盡快編制工程竣工文檔，履行驗收手續(xù)，也是成本控制的重要內(nèi)容。

3.2工程價款結(jié)算是考核經(jīng)濟效益的重要指標，也是檢驗項目成本過程控制的標準，工程竣工后應(yīng)盡快結(jié)算，與建設(shè)單位辦理結(jié)算手續(xù)，盡早結(jié)回工程款，這樣有利于償還債務(wù)，也有利于資金的回籠，減低內(nèi)部運營成本，從而避免經(jīng)營風(fēng)險，獲得相應(yīng)利潤，達到良好的經(jīng)濟效益，這才是我們搞項目成本過程控制的目的。否則，工程完工了，已經(jīng)沒有收入了，只有成本支出，容易加大成本虧損。

篇10

關(guān)鍵詞:機電物資;設(shè)備管理;成本控制;管理效益

一、工程概況

錦屏一級水電站工程主要任務(wù)是發(fā)電,并結(jié)合汛期蓄水兼有減輕長江中下游防洪負擔(dān)的作用。水庫正常蓄水位1880m,死水位1800m,正常蓄水位以下庫容77.65億m3,調(diào)節(jié)庫容49.1億m3,屬于年調(diào)節(jié)水庫。電站裝機6臺,單機容量600MW。

本工程樞紐建筑物主要由混凝土雙曲拱壩、右岸泄洪洞、右岸引水發(fā)電系統(tǒng)及開關(guān)站等組成。雙曲拱壩最大壩高305m,壩體混凝土量約528萬m3。工程等級為Ⅰ等工程,主要水工建筑物為1級。

二、錦屏一級水電站機電物資管理的方法

2.1錦屏項目的機電物資管理特點

自錦屏一級水電站工程開工以來,錦屏一級項目部在錦屏工程中承擔(dān)了5個工程項目的施工。除錦屏一級水電站大壩右岸工程正在施工,前期表現(xiàn)為多個工程項目齊頭并進,搶工期,爭速度;后期則是工程項目規(guī)模龐大。所以工程項目的機電設(shè)備投入和物資材料的需求量非常大。由于工地地處偏遠,運輸困難,施工場地狹窄,倉儲設(shè)備有限,加上施工部位分散,戰(zhàn)線長,機電物資的管理難度增大,前期有一定程度的混亂。

項目部遵循公司的管理理念,落實公司的管理要求,根據(jù)錦屏工地的實際,著力在機電物資管理規(guī)范化、程序化、標準化建設(shè)上下功夫。建立和完善了一整套適合錦屏實際、滿足施工需要、節(jié)約成本費用的制度體系、操作程序和執(zhí)行標準。機電物資管理躍上了新臺階,取得了明顯的管理成效。

2.1錦屏項目部的機電物資管理制度

錦屏一級水電站項目部的機電物資管理嚴格執(zhí)行三個約束性的文件:

即《中國葛洲壩集團第二工程有限公司項目管理細則(試行);物資管理辦法(試行)和設(shè)備管理辦法(試行)》。

錦屏一級水電站項目部按照文件提出的要求,逐條逐款對照錦屏的機電物資管理現(xiàn)狀,逐項落實。出臺了《設(shè)備管理辦法》、《設(shè)備安全管理辦法》、《外協(xié)隊伍設(shè)備安全管理辦法》、《車輛外協(xié)維修管理辦法》、《機械設(shè)備事故處理實施細則》、《設(shè)備維修保養(yǎng)制度》等設(shè)備管理規(guī)章制度。物資材料方面有《物資管理辦法》、《油料管理辦法》、《火工材料管理辦法》、《辦公設(shè)備管理辦法(暫行)》、《機電物資部設(shè)備、物資招標采購評標辦法》、《廢舊物資處理管理辦法》、《施工用電管理辦法》等。

三、錦屏一級水電站機電物資管理成本費用過程控制

3.1機電物物資管理單機核算控制

錦屏一級水電站項目部在設(shè)備使用上實施了單機核算管理辦法,這就是“定人、定機、定崗位”和機長責(zé)任制,通過各項管理制度在單機上得到落實,使設(shè)備的安全操作、例行保養(yǎng)、日常維護和單機成本核算的工作在單機上展開,責(zé)任明確,投入產(chǎn)出明確,設(shè)備完好率明確。單機結(jié)算的結(jié)果與機組人員的績效掛鉤,有明確的標準,經(jīng)過機電物資部、計劃合同部的綜合考核,依照考核結(jié)果分配。

項目部實行的單機核算方法,其核心是“三個明確”。

一是明確單機的產(chǎn)出;

二是明確單機的消耗;

三是明確消耗標準。

單機產(chǎn)出的考核,是以單機一個月里完成的工作量,如臺班、方量,乘以內(nèi)部臺班單價或者方量單價,得出單機月產(chǎn)值。單機消耗主要考核四個指標:一是油耗多少,二是配件消耗多少,三是輪胎消耗多少,四是人工費多少,消耗都以實際消耗統(tǒng)計。項目部規(guī)定了單機油耗、配件、輪胎等各種消耗標準,如規(guī)定大車油耗每車公里0.8～0.9升;配件每車公里消耗0.68元;輪胎每車公里消耗1.2元。這樣,月單機產(chǎn)出減去月單機實際消耗,就可以得出月單機的實際盈虧。項目部以核算出的盈虧數(shù)額,用績效工資的方式反映在單機核算后的個人收入中。

3.2精確調(diào)度設(shè)備提高設(shè)備使用效率

錦屏一級水電站項目機電物資部每周組織召開一次設(shè)備管理專題會,集中解決一周里機電設(shè)備現(xiàn)場運行存在的問題,對上一周的修理、保養(yǎng)計劃執(zhí)行情況進行總結(jié),對未完成的計劃進行分析,提出解決方案;同時,制訂出下周的修理、保養(yǎng)和配件計劃,機物部對執(zhí)行情況全程監(jiān)控。

項目部在各合同項目的設(shè)備配置、管理上實行了動態(tài)控制,充分利用現(xiàn)有設(shè)備和社會設(shè)備,用租賃的方法,把設(shè)備投入降下來。項目部進行社會市場行情調(diào)查,比較設(shè)備效率,加強協(xié)作隊伍的監(jiān)管力度,精確計劃,充分利用社會資源來滿足施工生產(chǎn)需要。項目部對完成任務(wù)的設(shè)備及時進行調(diào)、退、封,不閑占設(shè)備增加費用,取得了較好的使用效果。

項目部根據(jù)實際,將部分反鏟、奔馳重卡、鉆機等設(shè)備以租賃的形式給外協(xié)隊使用。這樣做,可以提高這些設(shè)備的使用效率,遏制住這些設(shè)備的虧損趨勢。如業(yè)主提供給項目部的進口鉆機,每臺價值在200多萬元,由于項目部缺少此類鉆機的操作手,而外協(xié)隊又恰好有很出色的操作人員,以租賃的方式更能讓設(shè)備盡快發(fā)揮效率,避免每臺鉆機月使用費5萬元的沉重壓力,避免虧損風(fēng)險。

四、加強機電物資現(xiàn)場管理和控制

4.1加強機電物資合同管理

項目部對物資實行了單項工程統(tǒng)一計劃管理。項目部實行了需求總計劃和年度、季度、月份和周計劃編制。材料需求總計劃由各單項工程限額計劃匯總而成,是項目的總控制計劃,以上兩者均由工程技術(shù)部編制。限額計劃是單項工程材料供應(yīng)的數(shù)量,按時間分段控制,每周限制須用的材料數(shù)量。年度、季度、月份和周計劃由前向后精確滾動編制,物資計劃嚴格與施工生產(chǎn)進度計劃一致,因變更可以及時調(diào)整。物資計劃要經(jīng)過工程技術(shù)部部長審核,報項目總工程師批準。

項目部對重復(fù)使用的周轉(zhuǎn)材料實行租賃管理。我們對鋼管、扣件、方木、板材一類能夠重復(fù)使用的材料,對內(nèi)對外實行租賃。租賃材料返庫嚴格檢驗,損壞和短少都要賠償。租賃使材料管理的效益更加直觀。項目部對材料實行了統(tǒng)一倉儲管理。統(tǒng)一倉儲管理促進了工程項目管理水平整體提高。

4.2加強機電物資采供管理確保暢通

錦屏一級水電站項目部按公司要求,成立了由主管領(lǐng)導(dǎo)和各職能部門組成的招標小組,除業(yè)主供應(yīng)的材料外,凡10萬元及以上的機電設(shè)備、物資材料采購,都要由招標小組決策,簽訂合同后,要接受有關(guān)部門的監(jiān)督。

項目部按公司要求建立供應(yīng)商檔案,通過書面調(diào)查、實地考察、間接尋訪和供應(yīng)方自薦等方式,填寫《供應(yīng)方調(diào)查表》,經(jīng)審查合格者進入《合格供應(yīng)方名冊》?！逗细窆?yīng)方名冊》實行動態(tài)管理,不合格的將注銷其合格供應(yīng)方資格。一年內(nèi)不得錄用,項目部規(guī)定的采購原則有:成本效益原則;產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量原則;供應(yīng)及時原則;公平公開,優(yōu)中選廉原則。

結(jié)束語

機電物資管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是工程項目成本核算,是一項綜合性管理工作。錦屏一級水電站項目部成立了成本管理小組,各職能部門按照職責(zé)和成本進行控制,財務(wù)部門進行監(jiān)督,形成了機電物資綜合管理機制,共同把機電物資的成本控制在合理范圍之內(nèi)。錦屏一級水電站項目機電物資成本管理通過系統(tǒng)工程,通過實行全員、全方位和全過程的管理,提高設(shè)備效率、優(yōu)化工藝和優(yōu)化操作、實現(xiàn)了節(jié)能降耗取得了良好的經(jīng)濟效益。

參考文獻

1、管理學(xué)(第七版)[M],[美]斯蒂芬.P.羅賓斯著,中國人民大學(xué)出版社