導語：如何才能寫好一篇企業(yè)績效考核制度方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：鐵路施工企業(yè)；績效考核；問題；對策

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2016年5月10日

一、鐵路施工企業(yè)績效考核存在的問題

自從鐵路總公司成立以來，領導了我國鐵路施工企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，并且改變了原來的思維定勢，開始不斷深化改革，走向市場，由傳統(tǒng)開始轉變?yōu)楝F(xiàn)代化市場經(jīng)濟。如何深化改革，發(fā)展鐵路企業(yè)，加強績效考核，發(fā)展績效考核的引領作用，并建立科學合理的績效考核評價體系，是現(xiàn)如今鐵路施工企業(yè)面臨的一個重大問題。

（一）鐵路施工企業(yè)績效考核觀念落后，缺乏管理意識，宣傳不到位。要想企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，首先前提就需要不斷轉變管理理念，來適應現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展道路，因此首先就需要轉變績效考核管理觀念。在鐵路施工企業(yè)當中，某些企業(yè)決策者的管理觀念較為落后，現(xiàn)代化市場經(jīng)濟理念比較淡薄，沒有重視績效管理工作在企業(yè)中的重要作用，認識不充分。甚至某些鐵路施工企業(yè)只是把績效管理工作當作來管理員工的工具，從而忽視了績效考核這項工作的實際意義，忽略了考核方案的宣傳。此外，也有鐵路施工企業(yè)實施和開展績效管理工作，其目的就是為了分配薪酬而已，因此照搬績效考核制度，沒有向員工傳達績效考核存在的目的以及真正的意義，使得企業(yè)員工對績效考核失去興趣，產(chǎn)生誤解，使得員工產(chǎn)生不滿情緒。

（二）鐵路施工企業(yè)績效考核方案不夠全面，而且覆蓋的范圍具有局限性。就目前我國而言，大部分的鐵路施工企業(yè)所制定的績效考核制度以及績效考核的辦法都不夠全面。某些鐵路施工企業(yè)只是針對下屬公司的領導進行績效考核，卻沒有對一線職工進行績效考核，這樣一來，使得公司領導或者決策者只注重考核領導班子，對企業(yè)的一線職工或者普通員工缺乏績效考核概念。這樣就造成企業(yè)發(fā)展的好壞、是否穩(wěn)定都與職工沒有任何關聯(lián)，因此企業(yè)與員工無法上下同心，也無法實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展以及安全生產(chǎn)目標。這就會使得無法有效地貫徹執(zhí)行績效考核制度以及企業(yè)管理者的經(jīng)營理念。部分鐵路施工企業(yè)的考核績效制度雖然對職工進行了考核，但是卻沒有對企業(yè)的管理者、決策者進行考核，這樣就會造成企業(yè)員工對管理者、決策者產(chǎn)生誤解，認為績效考核制度的存在是扣罰員工的工具，使得企業(yè)與員工之間產(chǎn)生矛盾。

（三）鐵路施工企業(yè)績效考核制度缺乏統(tǒng)一，方案不明確，考核體系不完善。由于鐵路施工企業(yè)面臨著部門人員關系復雜的局面，施工項目較多且子公司、分公司也比較多，有不相同的生產(chǎn)經(jīng)營過程。因此，鐵路施工企業(yè)績效考核制度辦法無法做到統(tǒng)一，使得子公司、分公司的鐵路施工企業(yè)的績效考核制度與總公司的績效考核制度不一樣，在發(fā)展過程中帶來了許多管理上的困難，存在著諸多的弊端，而且還無法整合。首先，不同分公司或者子公司的績效考核制度之間存在著較大的差異化，影響了績效考核制度方案工作的開展與實施，并且權威受到了一定的影響；其次，在實施績效考核管理工作過程中，容易出現(xiàn)多次考核同一指標或者多次考核同一故障現(xiàn)象，往往一次故障或者指標被考核多次，重復扣罰車間獎金，這對于車間員工來說，挫傷了員工的積極性，使得員工對企業(yè)產(chǎn)生不滿情緒；再次，由于鐵路施工企業(yè)的復雜性，績效考核沒有明確指標，缺乏統(tǒng)一性，使得績效考核形式化，導致考核失效，在分配薪酬方面出現(xiàn)平均主義。

（四）現(xiàn)代化鐵路施工企業(yè)不斷深化改革，走向市場，傳統(tǒng)的績效考核制度已經(jīng)不能適應現(xiàn)代化市場的轉變，而且還存在著落后現(xiàn)象。鐵道部撤銷于2013年，之后鐵路總公司成立，打破原有的發(fā)展模式，開始走向市場化，增收社會經(jīng)濟效益，以不斷深化改革拓展市場，以經(jīng)濟效益為中心。但是，其中大部分的鐵路施工企業(yè)所依據(jù)的績效考核制度仍然是以前的“大鍋飯”模式，沒有樹立以市場發(fā)展為需要的理念，缺乏市場化營銷的觀念。

（五）鐵路施工企業(yè)的績效考核制度無法激勵員工，難以應用考核結果作為企業(yè)發(fā)展的決策依據(jù)。掌握子公司、分公司的發(fā)展與經(jīng)營狀況，需要通過考核結果來實現(xiàn)正確的決策，而績效考核則是決策的主要依據(jù)。分公司、子公司的發(fā)展狀況、設備、經(jīng)營、職工記錄以及安全生產(chǎn)等，都需要通過績效考核結果來進行掌握。但是，由于目前鐵路施工企業(yè)的績效考核制度沒有建立健全完善的結果回饋機制，沒有樹立正確的績效考核管理觀念，最終使得績效考核制度無法激勵員工的積極性，沒有發(fā)揮應有的激勵作用。

二、解決策略

（一）充分認識績效考核的重要性，形成科學的績效考核理念。鐵路施工企業(yè)會長期懷念以往所形成的績效考核觀念，所以當員工去適應一種新的績效考核制度時需要一段適應的時間。因此，企業(yè)要善于利用優(yōu)勢，以強大的宣傳資源以及思想政治工作來幫助企業(yè)員工形成科學的績效考核觀念。比如，利用電視媒體、鐵路局域網(wǎng)絡或者是報紙等宣傳渠道來加強宣傳力度，消除企業(yè)員工對績效考核的抵觸情緒，化解員工與企業(yè)之間的矛盾，讓員工充分認識到績效考核的評價結果聯(lián)系著自身的職位調(diào)整以及薪酬的分配，徹底解決“大鍋飯”模式，消除一切不合理的分配情況。此外，員工的崗位職責、業(yè)績以及薪酬分配都應當與績效考核結果聯(lián)系在一起，形成良好的考核環(huán)境，讓員工重視考核績效，促進企業(yè)與員工雙贏局面。

（二）要讓績效考核制度全面覆蓋，充分調(diào)動員工的積極性?，F(xiàn)如今，績效考核制度要積極轉變以往的觀念，突破瓶頸。發(fā)展企業(yè)經(jīng)濟效益就需要向市場轉變，積極拓展企業(yè)市場占有率，積極發(fā)展開發(fā)房地產(chǎn)以及工程建設項目，形成良好的創(chuàng)效氛圍。績效考核全面覆蓋，除了要考核企業(yè)領導者以及管理者之外，還應當對企業(yè)職工、車間安全、分公司以及子公司等各個機關部門進行考核，層層傳遞、步步落實考核制度，這樣才能發(fā)揮績效考核的作用，調(diào)動員工的積極性。因此，需要對以往的績效考核制度進行全面修改，設立每季度、每月的獎勵基礎，根據(jù)每季度、每月的考核結果來分配獎勵。設立機關部門職責考核表，通過每季度、每月的考核來進行工資獎金分配。

（三）完善績效考核制度體系，明確績效考核指標

1、考核標準要細化，與生產(chǎn)經(jīng)營要密切聯(lián)系?？冃Э己藰藴实倪x擇至關重要，在編制新的績效考核標準時，要著重考慮準確的定量，必須要量化績效指標；針對不同的經(jīng)營情況以及崗位職責制定績效考核內(nèi)容；鐵路施工企業(yè)的績效考核辦法，應當對工程施工考核標準、設備維修考核標準、供冷熱考核標準、服務考核標準等進行重點強化，明確規(guī)定收入、物業(yè)費、收費率以及利潤所占的分數(shù)以及指標數(shù)，基礎分數(shù)×實際完成比率=考核分數(shù)。

2、完善季度、月份、年份績效考核體系。首先，根據(jù)鐵路崗位的職責要求，開始編制崗位規(guī)范、機構編制以及崗位職責，重新梳理每個環(huán)節(jié)的績效考核；其次，清理企業(yè)中所存在的或者出現(xiàn)的并存局面，明確績效考核工作，廢除傳統(tǒng)的績效考核標準，管理并統(tǒng)一新的考核辦法，建立健全完善的指標體系以及考核標準。

（四）提高企業(yè)社會效益，拓展市場占有率，深化改革。企業(yè)的發(fā)展，與員工有著極大的聯(lián)系，為了充分發(fā)揮績效考核的激勵作用，可以設立“超額完成任務的激烈方案”，鼓勵企業(yè)員工的積極性，努力開拓市場，大力發(fā)展企業(yè)，對完成的收入超額部分，拿出一定比例作為獎勵。這種方法有利于積動員工極調(diào)拓展經(jīng)營渠道，有利于企業(yè)和諧發(fā)展。

（五）考核結果要正確使用。人力資源管理中，考核結果的使用是至關重要的一環(huán)，考核結果與員工的薪酬有著極大的聯(lián)系，通過計算機信息技術建立健全員工檔案，有效發(fā)揮績效考核結果的重要參考作用，與人才使用相結合，形成業(yè)績、能力并重的局面。此外，還要重視依照員工崗位生產(chǎn)的情況來開展考核薪酬工作，消除企業(yè)與員工之間的矛盾，防止鐵路施工企業(yè)人才流失。

三、小結

綜上，鐵路施工企業(yè)績效考核還需要不斷加強完善，并建立健全科學合理的考核評價體系，充分發(fā)揮績效考核在企業(yè)中的重要激勵作用，促進企業(yè)競爭力提升，發(fā)展壯大企業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)與員工和諧共贏的發(fā)展局面。

主要參考文獻：

[1]袁素枚.淺談鐵路企業(yè)績效考核存在的問題及對策[J].經(jīng)營管理者，2014.10.

[2]劉志勇.基于層次分析法的鐵路施工企業(yè)職工績效考核體系研究[J].科技創(chuàng)業(yè)月刊，2013.

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關鍵詞：電力企業(yè)員工績效考核制度

中圖分類號： F407.6文獻標識碼： A

前言：績效考核是一個復雜的管理課題。搞好績效考核，企業(yè)在各個時期都面臨著不同的挑戰(zhàn)，各企業(yè)都有自己不同的問題，新的問題和新的挑戰(zhàn)會不斷出現(xiàn)。面對這一切，電力企業(yè)所能做的就是正視困難，迎接挑戰(zhàn)。

1.績效考核在電力企業(yè)員工管理中的重要作用

通過對企業(yè)員工進行績效考核，可以利用考核結果有效指導于人力資源管理未來的員工招聘和培訓工作。同時，員工績效考核系統(tǒng)獲得的數(shù)據(jù)也可以有效地促進員工報酬制度的制定，促使更加合理和公平的管理報酬。通過相關的理論和實踐研究表明，利用企業(yè)員工績效考核，可以將員工的潛能給充分地激發(fā)出來，為了獲得更多的薪酬，滿足更高的需求，員工會更加努力地工作。通過績效考核，對上一個階段內(nèi)企業(yè)人力資源開發(fā)和管理的成績做了一個總結，這樣就可以讓人力資源管理變得更加的合理和科學?？冃Э己说男畔⒖梢杂行У卣{(diào)整人力資源計劃，指導于員工激勵和獎懲。企業(yè)還可以結合績效考核的結果，進行相應的人事調(diào)動。因此，在人力資源管理中，十分重要的一個方面就是績效考核區(qū)性，通過績效考核，可以讓企業(yè)制定出更加科學的戰(zhàn)略目標，電力員工的滿意度和成就感也可以得到顯著的增強。通過績效管理，企業(yè)還可以對員工的具體情況進行充分了解，在此基礎上，制定一系列的針對措施，將員工的工作積極性充分發(fā)揮出來，從而讓電力企業(yè)更好更快的發(fā)展。

2.企業(yè)員工績效考核中存在的一些問題

2.1企業(yè)選用過于單一的方式來考核員工

通常采用的考核方式都比較簡單，也就是上級對下級的單一考核，這樣在考核的過程中就很容易出現(xiàn)一些問題，比如領導將個人的感情因素以及偏見和喜好給融入了進去，這樣企業(yè)績效考核工作的客觀公正性就會受到很大的影響，員工必然會對企業(yè)以及領導產(chǎn)生不良印象，不利于電力企業(yè)的長遠發(fā)展。

2.2企業(yè)績效考核沒有較強的針對性

這一方面主要體現(xiàn)在考核員工時，沒有充分考慮同一工種不同崗位員工的個體差異性，標準不夠明確，這樣就會影響到績效考核效果的發(fā)揮，無法有效地激發(fā)員工工作的積極性，不利于形成一種效率競爭的有效氛圍。

2.3企業(yè)績效考核的周期設置不合理：大部分企業(yè)的績效考核每年只有年終一次，這樣就無法有效地考核員工的實際能力。針對這種情況，企業(yè)就需要結合不同的績效考核指標，設置不同的考核周期，減少績效考核的漏洞和失誤，將電力企業(yè)績效考核的作用充分發(fā)揮出來。

2.4企業(yè)績效考核之后無法快速地公布結果

這樣企業(yè)績效考核的實際效力就會受到影響：針對這種情況，電力企業(yè)在績效考核時，就需要及時地反饋考核結果，并且保證考核者本人可以及時收到反饋結果，將其納入到績效考核基本原則之中。只有這樣，才可以保證員工熟知績效結果，明確不足，持續(xù)改進，從而使激勵員工的作用充分發(fā)揮出來，促進企業(yè)的發(fā)展。

2.5沒有正確認識績效考核的目的績效考核的目的

第一，對員工的表現(xiàn)予以及時準確的反映，幫助員工認識自己的優(yōu)勢與不足，從而明確員工需要培訓的方面。第二，以績效評估結果為基礎，可以甄別員工，為組織的獎懲系統(tǒng)提供依據(jù)，從而確定獎金和晉升機會在員工個人之間的分配。第三，依據(jù)績效考核情況，對員工將來的發(fā)展制定計劃或建議。而在有些企業(yè)中，企業(yè)領導認為績效考核只是實現(xiàn)管理的有效手段，僅僅被用在工資獎金發(fā)放方面。于是造成了企業(yè)員工對績效考核的錯誤理解，從而使績效考核的真正目的難以實現(xiàn)。

3.如何更好地構建電力企業(yè)員工管理中的績效考核制度

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，電力企業(yè)行業(yè)的市場形勢發(fā)生了很大的變化，在新形勢下，需要不斷地革新績效考核制度，將績效考核的激勵作用充分發(fā)揮出來，保證企業(yè)能夠更好地立于不敗之地，主要可以從這些方面入手：

3.1大力建設企業(yè)績效考核制度

企業(yè)考核制度的執(zhí)行情況是非常重要的一個方面，如果企業(yè)績效考核制度是成熟的，那么不僅可以避免腐敗現(xiàn)象的發(fā)生，也可以有效提高員工的工作效率。那么電力企業(yè)就需要不斷地完善績效考核制度，提高企業(yè)績效考核結果。企業(yè)績效考核制度是固定死板的文字，在應用當中，需要將其變?yōu)橐环N有生命的程序和流程，嚴格依據(jù)相關制度來對員工進行考核和管理。

3.2大力對員工進行培訓和發(fā)展

通過績效考評，我們可以有效發(fā)現(xiàn)一些員工在人員素質、業(yè)務能力等方面的某些缺陷，發(fā)現(xiàn)本公司存在的一些不足，那么就需要有針對性地進行培訓和教育，彌補存在的這些問題，實現(xiàn)員工整體素質水平提高的目的，對員工自身的績效進行改善，促使員工更快地發(fā)展。同時，培訓的效果也可以通過績效考核來檢驗，將那些無效的培訓給去除掉，將公司有能力的員工及時找出來，促進企業(yè)的發(fā)展。

3.3要對企業(yè)績效考核中文化的滲透和應用進行強化

在企業(yè)發(fā)展的過程中，員工績效考核體系的構建并不是獨立存在的，需要有效地結合起企業(yè)的文化建設。大力建設企業(yè)文化，以此來將科學管理理念灌輸給企業(yè)員工，促使員工來認同企業(yè)績效考核評價體系。加強員工績效考核體系的宣貫工作，不僅企業(yè)管理者要全面掌握，更要讓員工通過宣貫知道績效考核不僅僅是用來考核員工，更是讓員工提高自身素質，以適應自身崗位，提高工作效率。同時設計更適合企業(yè)不同崗位、不同類型員工的績效考核體系，精細化管理企業(yè)員工，將過去企業(yè)管理中那種粗放管理的行為進行改變，保證企業(yè)和員工之間的管理是雙向互動式和現(xiàn)場走動式的，從而真正地落實企業(yè)績效考核制度，將績效考核的激勵作用充分發(fā)揮出來。

考核結果運用于優(yōu)化配置：只有將人才安排在合適的位置上，才可以將其作用充分發(fā)揮出來。通過工作績效考核，可以將員工的能力和優(yōu)勢充分展現(xiàn)出來，那么結合績效考評結果，將員工安排在更加合適的崗位上，將其才能更加充分地發(fā)揮出來，在促使員工個人發(fā)展的同時，實現(xiàn)整個電力企業(yè)的快速發(fā)展。

3.4構建靈活的績效考核體系

企業(yè)是發(fā)展的，崗位要求也是隨著企業(yè)的發(fā)展而變化的。因此企業(yè)的績效考核體系也及時修正。企業(yè)管理者應該清楚的認識到員工績效考核體系不能固定不變，應該根據(jù)企業(yè)的發(fā)展、員工隊伍的變化、企業(yè)的中心任務、發(fā)展目標不斷的更新。在更新員工績效考核體系時一定要讓員工積極參與員工績效考核體系的更新，更新出更適合企業(yè)實際的績效考核體系，從而激發(fā)員工的工作潛力，保證績效考核的作用。

3.5培養(yǎng)專業(yè)化的企業(yè)人事管理隊伍

績效考核的實施者素質的高低是績效考核取得成功的關鍵性因素。市場經(jīng)濟的發(fā)展向電力企業(yè)人事管理工作提出了不容回避的挑戰(zhàn)，而目前人事部門的人員素質和人員構成還遠遠不能適應這種挑戰(zhàn)。改造、培養(yǎng)人事管理隊伍，使他們走進已經(jīng)初具規(guī)模的人才市場，清楚企業(yè)需要什么樣的人才，怎樣才能獲得企業(yè)所需要的人才，從被動式管理轉變?yōu)橹鲃邮焦芾?，從傳統(tǒng)的人事管理轉變?yōu)槌浞滞诰颉皾撃堋钡氖袌龌芾?，從而根?jù)需要，制定出符合實際的有建設意義的考核方案。同時要加強主管的培訓，使他們實現(xiàn)5個方面的轉變，即“能力開發(fā)型”取代‘.記分核查型”，“雙向溝通型”取代“主管中心型”，“工作績效基準”取代“綜合抽象基準’，“重視軟體型”取代“硬體中志型”，“多面評價”取代“縱向評價”，使績效考核真正起到作用。

4.結語

通過上文的敘述分析我們可以得知，績效考核在電力企業(yè)員工管理中有著十分重大的作用，通過績效考核，可以將員工工作的積極性充分調(diào)動起來，提高電力企業(yè)的綜合競爭力。但是通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前在電力企業(yè)的績效考核制度方面，還存在著諸多的問題，需要采取一系列的措施進行解決。企業(yè)要結合自身的具體情況，引用合理的過程考核，對績效考核制度進行完善，充分發(fā)揮績效考核的激勵作用。本文針對這些問題，分析了如何構建電力企業(yè)員工管理中的績效考核制度，希望可以提供一些有價值的參考意見。

參考文獻

[1] 鹿森林．關于建立崗位員工績效考核管理制度的探索[J]．中國科教博覽，2004，2（9）：123-125．

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[關鍵詞] 人力資源管理 績效考核

績效考核是指企業(yè)組織以既定標準為依據(jù)，對其人員的行為表現(xiàn)和工作結果方面的情況,進行收集、分析、評價和反饋的過程。是人力資源管理的核心問題之一，是保障并促進企業(yè)內(nèi)部管理機制有序運轉，實現(xiàn)企業(yè)各項經(jīng)營管理目標所必須進行的一種管理行為。但在具體的實施過程中，有相當一部分企業(yè)績效考核的效果卻不是很理想。根據(jù)國務院發(fā)展研究中心對中國企業(yè)人力資源管理的調(diào)查報告顯示:在1044家實施人員績效考核的企業(yè)中，59.1%的企業(yè)選擇效果“一般”，選擇“非常好”和“很好”的比例合計才20%。這些數(shù)字說明人員績效考核是一個令企業(yè)頭痛的工作,它的有效性還有待于提高。本文只在分析績效考核低效的原因,并給出相應的對策和建議,幫助企業(yè)建立高效的績效考核制度。

一、績效考核低效的原因分析

1.考核目的不明確。目前許多企業(yè)沒有明確績效考核目的，一些企業(yè)在管理中不能發(fā)揮績效考核對員工的業(yè)績評定與認可作用，也無法實現(xiàn)它對員工的激勵或是懲戒作用，因而績效考核也就喪失了它作為管理手段的作用。

2.考核原則不明確。有些企業(yè)在考核的時候只針對基層和中層員工，企業(yè)高管卻不參加考核,就是參加也是流于形式,礙于企業(yè)內(nèi)部的上下級關系敷衍了事。還有些企業(yè)在考核時只是上級對下級打分,上級考核者對員工的印象記私人交情等非客觀因素將很大程度影響績效考核的結果。

3.缺乏有效的考核方案。許多企業(yè)在制定考核方案時沒有結合本企業(yè)崗位的實際情況，往往照搬其他企業(yè)現(xiàn)成的考核方案，最后導致在考核內(nèi)容、項目設定、以及權重設置等方面與企業(yè)的實際情況脫節(jié)。目前已經(jīng)有很多比較成熟的業(yè)績考核方法和技術，但遺憾的是，我國大多數(shù)企業(yè)并沒有重視和適當?shù)倪x擇、組合運用這些成熟的評價方法和技術。

4.考核程序形式化。如果員工認為績效考核知識管理當局的一種形式化的流程,他們就會將績效考核與“浪費時間”、“流于形式”等評價聯(lián)系在一起。另外,考核的形式化必然會帶來拙劣的績效考核結果,最終導致士氣的降低和生產(chǎn)率的下降,不利于企業(yè)的成功與發(fā)展。

5.考核結果無反饋。大部分企業(yè)雖然在日常工作中實施了績效考核，但是考核結果通常只是作為人力資源部門和企業(yè)高級管理人員的“秘密”文件。還有些企業(yè)只是盲目的效仿其他企業(yè)進行績效考核,企業(yè)內(nèi)部沒有較高專業(yè)水平人員具體實施,考核者未能真正了解人力資源考核的意義,考核結果大多也無法反饋給被考核員工。

6.考核與企業(yè)其他流程脫節(jié)。很多企業(yè)在實際操作當中將績效考核與其他流程相脫節(jié)，單純?yōu)榱丝己硕M行考核，沒有把績效考核作為人力資源管理系統(tǒng)中關鍵一環(huán)，導致績效考核失去應有的促進企業(yè)管理的作用。同時，也沒有考慮考核體系的設計與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的關系，這樣會影響績效考核指標的科學性和指導性。

二、提高績效考核有效性的途徑

1.明確績效考核的目的?？冃Э己说哪康目煞譃槲孱?（1)作為晉升、解雇和調(diào)整崗位的依據(jù)。（2)作為確定工資、獎勵的依據(jù)。（3)作為潛能開發(fā)和教育培訓的依據(jù)。(4)作為調(diào)整人事政策、激勵措施的依據(jù)。(5)考核結果供生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財務等部門制定工作計劃和決策時參考。明確了績效考核的目的后，績效考核工作才可能圍繞這個目的有條不紊的展開。

2.明確績效考核的原則。在考核原則中應該要求對企業(yè)的高、中、低層員工均要進行考核，但在側重點上應有所區(qū)分。比如對基層工作人員來說，考核重點應放在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績上;對高級管理人員考核應注重履行職責和企業(yè)整體效益上。同時，考核還應實事求是、客觀公正,保持一定的透明度,避免黑箱操作。

3.績效考核方案的制定要合理。制定績效考核的方案首先要具有可操作性。其次考核方案要是客觀的、公平的，考核人員要完全站在“第三者”的角度考核。考核標準、方法和體系應該根據(jù)實際崗位而制定。具體的考核方法主要有:（1)常規(guī)方法。(2)行為評價法。(3)工作成果評價法。(4)360度評價法。

4.完善績效考核程序。一般來說，績效考核的程序是自下而上，由基層向上，層層逐級考核的。通常一個完備的考核程序應具備以下內(nèi)容：確定考核目的;確定考核標準和范圍；選擇考核方法；選定考核時機或時間;組織考核；整理考核結果和進行考核結果的應用與反饋。

5.重視考核結果的反饋。反饋對績效考核來說是不可或缺的一環(huán)，一方面可以讓員工了解自己目前的工作狀態(tài),哪些做得還可以,哪些還需要改進。另一方面,從員工這里可以了解對目前的績效考核方法、體系、程序方面還有什么意見和建議，以便于企業(yè)及時對考核方案做出修正。

6.加強績效考核與企業(yè)其他過程的聯(lián)系。在具體的考核過程中，考核目的必須與企業(yè)的遠景戰(zhàn)略規(guī)劃一致，考核方法、考核內(nèi)容必須與所考核崗位相聯(lián)系，考核時間和地點必須滲透到具體實際工作中去，考核的結果必須與企業(yè)員工的具體利益相聯(lián)系，整個考核過程不可能獨立于企業(yè)的正常經(jīng)營管理活動，同時，考核作為企業(yè)管理的一個手段，也不能獨立于企業(yè)的運營管理。

三、結束語

在知識經(jīng)濟時代，人力資源管理在企業(yè)中的地位越來越重要?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理中的重要一環(huán)，對于企業(yè)的影響也是舉足輕重的。有效的績效考核能提高員工的滿足感和成就感，充分調(diào)動他們工作的積極性。所以企業(yè)應加強和完善績效考核體系中的每個環(huán)節(jié)，將考核落到實處，真正發(fā)揮績效考核的作用，更有效地推動我國企業(yè)管理水平和業(yè)績的提高。

參考文獻:

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摘要:現(xiàn)代企業(yè)逐步建立了績效考核制度,但由于績效考核的復雜性和不可控因素的影響,很多企業(yè)績效考核并沒有達到預期的理想效果。本文通過對績效考核中存在的“兩難境地”的分析,認為企業(yè)應該從制定科學合理的績效考核制度、把握恰如其分的“度”、公平客觀考核等方面采取相應的措施,增強績效考核的有效性,最大限度地提高員工的工作積極性和工作質量。

關鍵詞:績效考核;考核管理;度

當前,隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展,企業(yè)的績效考核體系已初步建立,并日趨規(guī)范化、科學化、系統(tǒng)化?？冃Э己嗽趲椭髽I(yè)實現(xiàn)目標中起著舉足輕重的作用,一方面,績效考核能夠幫助企業(yè)判斷每一個員工的工作結果,從而確定企業(yè)整體的績效水平;另一方面,績效考核的項目(KPI)和標準事實上成為組織 企業(yè)對員工的工作行為和結果的期望和要求,進而成為塑造員工行為的工具?？冃Э己舜_實對員工工作有一定的激勵作用,但在實際的執(zhí)行過程中勢必會出現(xiàn)“兩難”境地。一方面,如果績效在考核中的“度”偏小,有礙于工作質量效率較高的員工的積極性的充分發(fā)揮,必然導致企業(yè)缺乏創(chuàng)新能力、活力和動力;另一方面,如果績效在考核中的“度”太大,會加大員工的心理壓力,工作質量和效率低的員工容易出現(xiàn)破罐子破摔的情況,員工隊伍中容易出現(xiàn)兩極分化,不利于企業(yè)整體勞動效率的提高,反而有悖初衷。以上兩種情況均非績效考核所要達到的理想狀態(tài),所以如何把握績效在考核管理中的“度”的問題,是績效考核部門需要認真思考的。

解決上述績效考核在執(zhí)行過程中存在的兩難問題,主要應把握好以下三個方面:

一、制定科學合理的制度,是決定“度”的基礎

管理制度是管理機制的重要組成部分,科學合理的制度決定著機制的有效性。制定科學合理的績效考核制度,是績效管理的基礎?？冃Э己耸瞧髽I(yè)對管理過程的一種控制,其核心的管理目標是通過評估員工及團隊、組織的績效,對結果通過績效進行反饋、分析績效差距來激勵員工提高工作質量和效率,進而改善企業(yè)管理水平和業(yè)績?！皢柷堑们迦缭S,為有源頭活水來”。所以,建立科學合理的考核制度,是企業(yè)充滿活力的源泉。

1.績效考核制度目標,激勵與指導共生?？冃Ч芾淼哪繕瞬皇菫榭己硕己?其主要功能是引導員工的行為,幫助員工提高工作效率,向更有益于實現(xiàn)企業(yè)的目標方向去努力。體現(xiàn)員工工作能力、工作實效的績效考核系統(tǒng)能引導員工不斷創(chuàng)造佳績,績效考核的意義不僅是對員工工作績效情況的評估,同樣也是員工的一種高層次需求――成就感需要的滿足。通過目標考核,員工需要感到有為實現(xiàn)公司目標出力的參與感;通過對員工本人發(fā)展意識的了解,使員工感到有培養(yǎng)提高和升遷發(fā)展的機會,有一種需要目標導向和參與的組織歸屬感。所以,績效考核不僅在分配和人力選拔上有指導意義,而且有更廣泛的激勵作用。

2.績效考核制度內(nèi)容,全面與重點并存?？冃Э己说膬?nèi)容包括員工的工作任務的完成率、工作質量、創(chuàng)新能力、日常工作表現(xiàn)等諸多方面,在某種意義上,績效考核指標本身的明細程度其實就是企業(yè)管理制度完善與否的重要標志:考核指標越籠統(tǒng)、越粗略,員工對具體工作越不了解,考核無效果;考核指標越詳細、越具體合理,管理制度越完善,達到指標的可能性越大,考核效果越好。但不論這些指標如何全面也不能涵蓋員工工作的方方面面,因此,績效考核制度的內(nèi)容具有相對的針對性,是在全面基礎上重點突出。指導績效考核的重要原則之一就是“你只能得到你所考核的東西(you get what you measure)”。也就是說,應該將所希望的員工表現(xiàn)出的行為和結果都放到考核系統(tǒng)中去,不加考核的項目一般不會引起員工注意,更不會努力去做,衡量指標選取不當或不夠全面很可能會導致評價者的注意力被那些與企業(yè)最終目標無關的工作引開,所以選取正確的衡量指標對績效考核至關重要。

3.績效考核制度方法,務實與有效融合。好的考核方法應具有普遍性,可以鑒別出員工的行為差異,使考核者以最客觀的態(tài)度開展考核工作。根據(jù)考核內(nèi)容主體不同,績效考核方法也可以從考核主體出發(fā)采用不同的形式和多種方式進行績效考核,熟練的運用不同的績效考核方法可以有效的減少績效考核的誤差,提高績效考核的準確度。無論是360度考核(全視角考核法)、關鍵績效指標考核,還是目標管理的績效考核,好的考核方法應該從以下方面加以衡量:(1)能體現(xiàn)組織目標和考核的目的;(2)能對員工的工作起到正面引導和激勵作用;(3)能比較客觀、公正地評價員工的工作;(4)考核方法相對來說比較節(jié)約成本;(5)考核方法實用性強,易于操作。企業(yè)必須根據(jù)市場形勢的變化和實際工作的需要,將企業(yè)戰(zhàn)略目標層層分解到部門及崗位,并將指標與職能部門薪酬掛鉤,強化經(jīng)營單位和職能部門的責任感。績效考核目標應該是明確的、量化的,緊盯工作任務進度,對目標完成進度應實行日統(tǒng)計跟蹤、周匯報分析、集中講評、月考核兌現(xiàn),把工作任務的完成情況作為衡量基層干部和每位員工工作能力的重要標準。

二、原則下的適度靈活,發(fā)揮“度”的張力

充分發(fā)揮績效在考核管理中“度”的作用,是盤活企業(yè)人氣,提高員工工作積極性,激發(fā)員工工作創(chuàng)造力的重要手段。在“度”的物質層面,作為企業(yè)績效考核的部門和管理者,要盡最大可能的使“度”的尺寸適合企業(yè)發(fā)展的需要,發(fā)揮“度”的激勵作用;在“度”的精神層面,企業(yè)要使員工能“人盡其才、才盡其用”,“熱情是最好的老師”,也是員工工作最大的動力。員工只有在他樂于從事的工作中才能找到工作的樂趣,企業(yè)只有為員工提供充分實現(xiàn)個人價值的舞臺,才能使有才干有能力的員工安心于本職工作,并長期保持一股工作的沖勁,盡其智慧,必能產(chǎn)生無窮無盡的效能。

1.“度”的尺寸不能一刀切。在績效考核中實行“一刀切”是最差、最笨,也是最不得人心的方法,結果是錢不少花,但人人對考核結果不滿意,勢必影響公司的士氣。由于現(xiàn)代企業(yè)的分工越來越細,企業(yè)內(nèi)部的崗位也因工作性質、勞動強度、工時、工作環(huán)境等的不同而不同,所以“度”的把握必須根據(jù)工作實際,做到因地制宜,具體問題具體分析。在不同的基層單位、崗位、工種上,對績效設置不同的“度”,即使在同一部門工作,由于每名員工的知識、能力、態(tài)度等綜合素質存在差異,他們之間工作實績也不盡相同。反之,“度”則相同。在相同中衡量出不同,在不同中尋找出相同,充分發(fā)揮績效考核的標準作用。

2.“度”的時限不是一成不變的。變化是永恒的主題,“度”一經(jīng)設定也不是永恒不變的,更不可能是一步到位的。企業(yè)要根據(jù)市場發(fā)展的需要、員工薪酬的變化、工作效率的高低、員工工作積極性的高低等因素對績效中的“度”進行必需的調(diào)整。績效考核是員工層和領導層就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在調(diào)整時,企業(yè)必須在認真調(diào)查了解,仔細分析企業(yè)的工作效率、員工工作積極性和創(chuàng)新能力的基礎上,充分聽取員工的意見和建議,確立員工的績效等級,找出員工績效的不足,進而制定相應的改進計劃,幫助員工改進工作中的缺陷和不足,使員工向更高的績效目標邁進。績效在上上下下反復修正了數(shù)次之后,終究會找到最合適的平衡點。所以,績效考核中的“度”在長時期內(nèi)是不斷變化的,但在短時間內(nèi)是相對穩(wěn)定的。

3.“度”的執(zhí)行要統(tǒng)籌兼顧。任何企業(yè)、任何時候都不可能給予每個人以絕對平均的機會,機會的不均會伴隨著企業(yè)的成長永遠存在?！岸取钡某叽缯f到底就是體現(xiàn)效率與公平的問題,績效考核作為分配的重要依據(jù),必須處理好效率和公平的關系。市場經(jīng)濟是一種優(yōu)勝劣汰的經(jīng)濟,誰要在競爭中取勝,就必須追求效率,降低經(jīng)營成本,增強企業(yè)競爭力。正確處理好提高效率與兼顧公平的關系,企業(yè)把效率放在第一位,強調(diào)效率優(yōu)先是必然的、合理的。因此,有些企業(yè)在考核中過分的強調(diào)效率,大多數(shù)企業(yè)的績效更多地應當向在創(chuàng)造利潤過程中做出直接貢獻的員工傾斜,落實也比較到位,薪酬和績效考核辦法細致完備且不斷修正改進,使企業(yè)骨干和重點崗位人員得到了很好的激勵,但卻忽視了“度”雙刃劍的作用。在壓力過大的情況下,同等同級的員工受到相距甚遠的待遇,造成員工心理嚴重失衡,有些員工可能失去工作的動力,引發(fā)不穩(wěn)定、不和諧。企業(yè)應該在貫徹按勞分配原則的前提下,讓廣大員工平等地享受企業(yè)改革發(fā)展成果,使員工把企業(yè)利益與個人利益有機地聯(lián)系在一起。在解決當前收入分配中的突出問題時,既要注重效率,反對平均主義;也要講求公平,防止收入差距過分加大。企業(yè)的分配機制既能使企業(yè)具有較高的效率以創(chuàng)造更多的財富,又能實現(xiàn)對勞動者勞動價值的公平體現(xiàn),保障員工最基本的生活,讓希望始終在員工心頭閃耀,激發(fā)員工的工作激情,達到企業(yè)和個人雙贏的目的。

三、操作過程的人性化,完善“度”的執(zhí)行

俗話說:“制度是死的,人是活的。”制度只能保證在一定的常規(guī)情形和范圍內(nèi)達到既定的目的。但是,不可能顧及所有可能出現(xiàn)的情形?；畹娜酥挥姓莆蘸脠?zhí)行制度的尺寸才能真正實現(xiàn)制度背后的目的。對于執(zhí)行者來說,不斷向制度執(zhí)行者灌輸制度背后的理念,而不是一味強調(diào)不折不扣地執(zhí)行制度,才是可取之道。

1.執(zhí)行人的責任。績效考核的執(zhí)行者要正確理解績效考核在公司里的作用,考核可以成為執(zhí)行者管理下屬,實現(xiàn)管理意圖的工具。每一個實施考核的執(zhí)行者都是績效考核這一工具的直接應用者,每一個直線執(zhí)行者都是考核實施的直接責任主體,人力資源部門只不過是輔助執(zhí)行者和組織者。直線執(zhí)行者要勇敢地承擔起責任,只要能公平、公正地對待下級,給予下級的評價客觀中肯,下級一般都會心悅誠服接受?？己苏叩纳霞壱惨P心下屬對間接下級的考核評價,對于有違事實的考評結果要堅決糾正,維護企業(yè)績效考核體系的公正性。

2.做好上下溝通?？冃Э己说墓芾碚邞紤]在企業(yè)內(nèi)部塑造一種上下溝通的文化氛圍。溝通是績效管理核心環(huán)節(jié)之一,沒有良好的溝通,績效考核很難發(fā)揮作用。首先,企業(yè)領導應身體力行,養(yǎng)成主動溝通的習慣。作為企業(yè)文化的建設者和傳播者,他們的一言一行都將直接影響下級的行為和對文化的認同。管理者可以借助績效考核這一工具,加強和下屬的溝通,使下屬能深入了解管理者對未來業(yè)務的設想,更深入地理解公司制定的規(guī)章制度,增強員工的責任感和使命感,創(chuàng)造性地發(fā)揮作用。作為執(zhí)行人員,定期安排固定的時間,傾聽基層的員工的意見和建議,更多的了解基層的真實情況,使組織減少官僚作風,保持溝通的順暢。

3.強化監(jiān)督指導。什么事情失去監(jiān)督就會產(chǎn)生腐敗。人力資源部門要對職能部門的考核起到指導、支持、監(jiān)督的作用,在績效考核的各關鍵環(huán)節(jié)中,人力資源部門要對考核方法和指標的設定起指導作用,對考核的信息進行審核,對考核的結果要監(jiān)督,這樣才能使考核形成良好的機制,幫助員工發(fā)現(xiàn)不足,提出改進意見,最終提升工作業(yè)績。績效考核主管部門和員工之間的考核、監(jiān)督與評價必須是雙向的。只有雙向監(jiān)督,才能使員工深切地感到,組織上隨時都在考核自己、監(jiān)督自己,要嚴于律己,積極奮進;只有雙向監(jiān)督才能使績效考核主管部門體會到,員工們隨時也在監(jiān)督自己、評價自己,并自覺接受員工的監(jiān)督,做好本職工作。

4.正確認識考核結果。考核結果的客觀性、公正性是相對的,不同人的理解很難一致,尤其在利益驅動下更難保持客觀。一般情況下企業(yè)大多數(shù)員工認可就行了,根本做不到所有人都滿意。只要能促進企業(yè)績效逐步改善,促進良好企業(yè)文化形成,考核結果基本被認為是合理的。其次,績效考核的目的是什么?當然是促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)不能只注重員工表現(xiàn)得怎么樣,卻缺乏對員工能力的評估、潛力的挖掘,以及個人成長的引導和促進。企業(yè)應該強化過程管理,經(jīng)常找員工面談,了解他們的想法和要求,這樣才會使員工和管理者真正并肩站在一起。再次,要正確理解企業(yè)績效的改善。組織績效改善是一個比較緩慢的過程,不可能立竿見影。人力資源部門需要根據(jù)考核結果,不斷調(diào)整考核方案,不斷輔導考核者,提高企業(yè)績效考核管理水平?？冃Э己诉^程中不可避免地存在這樣或那樣的偏差,一定程度上影響著績效考核的公正性、客觀性。因此,要克服近因效應、光環(huán)效應、暗示效應等干擾,全面、客觀、公正地對被考評者的工作進行評價,減小偏差,使考核的有效性最大化。

總之,績效考核是一項復雜的系統(tǒng)工程,要持續(xù)不斷地根據(jù)考評工作中存在的問題改進考核工作,采取科學有效的方法準確把握績效考核中的“度”,充分發(fā)揮績效在考核中“度”的作用,強化協(xié)作,提升績效。

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篇5

關鍵詞:企業(yè)；人力資源；績效考核；考核體系

隨著全球經(jīng)濟一體化時代的到來，企業(yè)之間競爭的范圍迅速擴大，有效管理人力資源已經(jīng)成為企業(yè)組織獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑。而績效管理是現(xiàn)代人力資源管理的核心，績效考核又是績效管理的關鍵環(huán)節(jié)，在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標方面起著舉足輕重的作用。但是，如何正確對績效考核進行定位，建立一套適合本企業(yè)的績效考核體系，是國內(nèi)外企業(yè)探索多年至今仍未很好解決的難題。

1 企業(yè)人力資源績效考核的原則

企業(yè)在建立考核制度及實施考核時，在宏觀把握上，必須遵循一定的基本原則；這些原則既是考核制度建立的重要理論依據(jù)，同時又是良好的、行之有效的人力資源管理考核體系應滿足的基本條件。

1.1 客觀、公正原則。在進行績效考核時，應該最大限度的減少考核者與被考核者雙方對考核工作的神秘感?？冃藴实闹贫ㄒㄟ^協(xié)商來確定，多采用可以量化的指標，切忌主觀武斷或長官意志?？己藨敻鶕?jù)明確規(guī)定的考核標準，針對客觀考核資料進行考核，做到“用事實說話”，做到把被考核者與既定標準作比較，而不是在人與人之間比較。

1.2 定期化與制度化原則。員工績效考核是一種連續(xù)性的管理過程，因此必須定期化、制度化。考核既是對員工現(xiàn)在工作的評價，也是對未來員工行為表現(xiàn)的一種預測。因此，只有程序化、制度化的考核才能真正了解員工的潛能，才能發(fā)現(xiàn)組織中的問題，從而有利于組織的有效管理。

1.3 全方位考評原則：當考評被考核者時，由上司、同級、客戶和下級全方位實施考核，與傳統(tǒng)考核相比，可避免被考核者的單方面考核的不公。當然要注意由被考核者的直接相關人員實施。直接相關人員比較了解被考核者的實際的工作表現(xiàn)(業(yè)績、能力和態(tài)度)，也最可能反應真實情況，避免不了解被考核者的間接人員參與考評，勢必對考評的權威性造成沖擊。

1.4 可行性和差別化原則。所謂可行性是指任何一次考核方案所需時間、人力、物力、財力要為使用者的客觀環(huán)境條件所允許。它要求在制定考核方案時，應根據(jù)考核目標，合理設計方案，并對考核方案進行可行性分析。所謂差別化，就是考核在等級之間應有鮮明的差別界限，不能“一刀切”。具體來說，包括兩個方面的含義：一是考核工具和方法應適合不同考核目的的要求，要根據(jù)考核目的來設計測評工具；二是所設計的考核方案應適應不同行業(yè)、不同部門、不同崗位人員素質的特點和要求。

2 企業(yè)人力資源績效考核體系的設計

2.1 確定績效考核指標。為了較全面地認定員工現(xiàn)在的績效狀況，企業(yè)在實施業(yè)績考核之前，要對考核內(nèi)容進行科學的、符合實際的分類，以便形成企業(yè)的績效指標體系。

企業(yè)績效考核指標體系的實施和分解是一個自上而下和自下而上的過程。企業(yè)經(jīng)營績效計劃是自上而下的，從企業(yè)戰(zhàn)略開始層層分解，將企業(yè)的整體績效指標落實到每個員工。同時根據(jù)目標管理的原則，為了保證績效指標的可行性和現(xiàn)實性，員工自己根據(jù)自身的狀況提出相應的目標，兩者的結合，確立下屬的績效指標，這其中又體現(xiàn)出自下而上的環(huán)節(jié)。員工將企業(yè)與部門的目標融入個人績效計劃之中，而將每個員工的績效指標連接起來能夠幫助所在部門乃至整個企業(yè)達到預期目標。

2.2 明確績效考核標準?？冃藴试谡麄€考核過程中是重要的一環(huán)，但卻常常被人忽略。因此，建立績效考核標準是一件很重要的事情，事先要有明確的目標，并對目標隱含的意義要充分溝通和了解，以免因不同的解釋而誤導，使考核工作的效果大打折扣。選定績效標準，從合理的角度來看，績效標準應使員工有很多機會得以超過標準并得到主管賞識，也表示未達到此標準的績效是無法讓人滿意的。

績效標準應由接受考核的部門或個人，事先與管理階層或主管共同討論后制定，并同意此項考核標準，以此作為管理和執(zhí)行的依據(jù)。這種方式的目的：一是希望藉員工的參與來激勵他們達成，甚至超過標準；二是協(xié)助制定標準可能使員工有較多的承諾。所以，績效考核標準的制定由主管和部屬參與完成，較為妥當。而讓部屬參與制定績效考核標準，有以下三種途徑：一是主管先考慮所有因素，暫擬定標準，再與部屬討論直到達成協(xié)議。主管應該傾聽部屬的意見并愿意接納好的意見。二是部屬們先暫定標準再送予主管，并取得同意。三是主管、部屬分別擬定，再相互比較討論，以做成結論。

2.3 選取績效考核方法。績效考核方法的運用是組織通過正式的渠道獲取員工績效信息的重要途徑。績效考核方法的選擇應該有助于實現(xiàn)企業(yè)的組織目標。

企業(yè)績效考核方法的選取應遵循以下原則。一是參與原則。多方參與的績效評價體系有助于考核結果的公平、公正和準確性，減少評價誤差和偏見的發(fā)生幾率。而且，多方參與到績效評價中，容易發(fā)現(xiàn)和澄清績效存在的問題，員工的積極性和認可度會提高，溝通的文化被加強了。二是針對不同的評價對象選取不同的評價方式。工作屬性決定著評價方法的選取。比如，管理層次就是工作屬性的一種。戰(zhàn)略高層、執(zhí)行中層和操作層因為績效指標體系的不同可能使用的評價方法也不同。再比如按照職能性劃分，研發(fā)、生產(chǎn)、營銷同后勤、財務、人力資源都不能使用單一的評價方法。三是易于操作、與之對應的激勵效應是及時和明顯的。只有管理者感到一種績效考核方法應用的收益大于成本時才會積極的參與推動和推行這種方法。員工如果感覺到這種績效變革帶給自己的收益大于付出時，也會有參與的積極性。

2.4 設計績效考核實施程序。

2.4.1 數(shù)據(jù)收集。企業(yè)績效考核工作小組收集與績效考核有關的原始記錄資料，使得考核結果有依有據(jù)，主要包括：工作表現(xiàn)的紀錄、關鍵時間的紀錄等。

2.4.2 填寫相關表格。各種考核要求考核者填寫相應的表格，業(yè)績考核均由直接領導考核，能力態(tài)度考核由直接領導、同事、下屬和自我考核。

2.4.3 加權統(tǒng)計綜合評分。把收集的有關資料，通過指標體系加以綜合的分析，得到綜合評價的結果，進一步尋找實際成果和標準的差距和被考核者作進一步的討論，即面談。

2.4.4 分析評價，結果反饋。由項目小組將相關表格收集匯總，對不同指標、不同內(nèi)容、不同考核主體的考核結果加以綜合，項目小組將結果反饋給部門經(jīng)理，由部門經(jīng)理與員工進行面談，部門經(jīng)理不便出面時，也可由項目小組的人員直接與員工面談。面談是員工績效考核結果的反饋手段。

2.4.5 結果運用。由于績效考核本身并不是目的，因此應當特別注意考核結果的運用。

2.4.6 調(diào)整與改進。對前次考核結果的應用情況進行分析，若發(fā)現(xiàn)效果與預期績效改進目標相差較大，應該對考核內(nèi)容、指標、權重、過程等進行重新審核，對發(fā)現(xiàn)的問題及時更正，使整個系統(tǒng)更加完善，符合企業(yè)實際狀況。

3 結語

綜上分析，績效考核僅僅是企業(yè)實現(xiàn)目標的手段，而不是目的。企業(yè)建立有效的績效考核制度，激發(fā)全體員工的積極性和創(chuàng)造性，最大程度地發(fā)揮他們的潛在能力，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，同時實現(xiàn)員工的個人價值。企業(yè)應該根據(jù)自身的實際情況，設計科學的、可操作性強的績效考核體系，制定科學合理的績效考核基準，完善考核結果反饋機制，加強考核過程的監(jiān)督和控制。這樣，才會有利于員工改善行為和績效，進而促進企業(yè)整體績效的改進。

參考文獻

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一、企業(yè)要想制定適合的績效考核制度，除了考慮企業(yè)的組織結構、業(yè)務類型和業(yè)務流程等內(nèi)部特點外，也要考慮外部因素的影響

適合的績效管理制度的制定需要企業(yè)考慮到以下四個方面的因素。

1.企業(yè)組織結構的完善程度

在制定績效管理方案時，需要對不同部門和崗位的員工設計明確的績效考核指標，績效考核指標要能夠充分反映員工的工作效率和任務的完成情況，如果公司內(nèi)部的組織結構清晰，員工的工作內(nèi)容明確，就容易針對每個崗位制定具有針對性的考核指標。

2.績效管理制度要符合公司的企業(yè)文化

企業(yè)文化是在企業(yè)長期運作發(fā)展中逐漸形成，它是企業(yè)全體員工認同的群體意識、行為規(guī)范以及行為方式，并通過員工的行為表現(xiàn)出來。企業(yè)的組織文化以兩種形式同時存在于企業(yè)中，其中一種稱之為職能文化，這種文化強調(diào)企業(yè)組織結構的規(guī)范性和員工職責的明確性，要求員工按照明確的上下級關系進行工作匯報，強調(diào)績效考核從結果和產(chǎn)出出發(fā)，對員工進行考核的人員主要是直接上級，同時經(jīng)直接上級考核后的初評結果要經(jīng)過高一級主管的審核，這樣員工的工作需要對上級主管和任務負責。另外一種為流程型企業(yè)文化，通過團隊合作、員工配合充分滿足顧客需求?？冃Э己擞蓡T工的直接主管、項目主管、客戶等共同實施，內(nèi)容包含工作結果和具體行為兩個方面，以員工對顧客滿意度和團隊目標的負責程度為基準。

3.企業(yè)業(yè)務流程是否合理

企業(yè)想要對績效考核制度進行有效的執(zhí)行，需要建立合理標準的業(yè)務流程，這是因為在對企業(yè)各級部門管理體系的規(guī)范性和可控性進行評估時，一個重要的評判標準就是流程的規(guī)范性和員工的遵守狀況。即使是一套完善的績效管理制度，在沒有規(guī)范的業(yè)務流程的企業(yè)中也是難以有效執(zhí)行的?？冃Ч芾碇贫瓤己酥笜说脑O定需要規(guī)范的業(yè)務流程作為基礎，如果業(yè)務流程不規(guī)范，將導致考核指標難以界定，缺乏可靠性和規(guī)范性，導致考核制度可執(zhí)行性低下，難以具體實施。因此，企業(yè)在建立績效管理制度前，需要認真考慮企業(yè)目前的業(yè)務流程，分析業(yè)務流程是否規(guī)范、合理，是否以績效考核為導向。

4.企業(yè)處于生命周期的哪個發(fā)展階段

企業(yè)實施的績效考核制度需要根據(jù)企業(yè)所處的不同發(fā)展階段進行相應的變化。每個企業(yè)都有其生命周期，企業(yè)的生命周期可以分為四個階段，分別是初創(chuàng)階段、成長階段、成熟階段和衰退階段，每個階段具有其相應的重點目標和考核激勵機制。

二、績效管理制度的執(zhí)行是一個復雜的過程，需要考慮到企業(yè)多方面的因素

特別是績效管理制度的引入是一項重大的企業(yè)變革，會涉及到企業(yè)管理層和基層員工的基本利益，一旦實施過程中出現(xiàn)偏差，將會導致員工的抵觸，使績效管理制度難以執(zhí)行或者執(zhí)行效果不能令人滿意，績效管理制度在執(zhí)行的過程中要關注以下六大要素：

1.企業(yè)要在內(nèi)部對績效管理制度進行全面、深入的宣傳

想要績效管理制度能夠順利實施，企業(yè)需要對績效管理制度進行全面深入宣傳，特別是加強對底層員工的指導，使基層員工充分理解開展績效考核工作的意義。全面深入宣傳績效考核制度主要有兩方面的作用，首先能夠使得企業(yè)負責績效管理工作的實施人員和上級管理人員充分理解績效管理制度內(nèi)容和掌握的具體的實施方法，有效的推進和開展績效考核工作。其次可以使企業(yè)員工充分了解企業(yè)鼓勵和反對的行為，在內(nèi)部逐漸建立起企業(yè)的行為導向，進一步發(fā)展成企業(yè)文化，這樣績效考核管理制度就能夠在企業(yè)里得到長期持續(xù)的有效落實?？冃Э己朔桨傅男麄饔卸喾N方法，為了達到良好的效果，可以采取多介質和多方式相結合的宣傳方法，如發(fā)公文、開專項會議、進行小組討論等多種方式。

2.高層管理者的高度重視

企業(yè)引入績效管理制度是企業(yè)組織結構的一項重大變革，如果沒有高層管理者的高度重視，疏通實施績效管理制度時各部門間產(chǎn)生的矛盾，績效管理制度的實施可能會招致各級管理人員和員工的抵制而不能有效運行。這是因為一方面績效管理的實施會引起企業(yè)各層級組織利益分配方式的改變，員工對先前分配制度的產(chǎn)生了習慣性，難以衡量新的績效管理制度對自己的產(chǎn)生的利弊。另一方面，績效考核工作的實施需要收集大量復雜的數(shù)據(jù)，涉及到企業(yè)管理工作的多個環(huán)節(jié)，需要企業(yè)各個層級部門進行協(xié)助，進行績效考核工作的推進需要投入大量的人力、物力。所以如果績效考核工作沒有得到高層管理者的理解和支持，給予績效考核的執(zhí)行部門人員的工作認同和幫助，績效考核工作就會因為各方面的阻力而難以執(zhí)行。

3.績效考核指標可分為定性和定量兩種，企業(yè)應采用兩種指標相結合的方式對企業(yè)員工進行績效考核

企業(yè)員工的工作效率可以通過定性和定量兩種方式進行考核，例如操作崗位工作比較單一，主要通過定量指標進行考核，這樣能做到公平和高效。對于管理崗位，由于工作的復雜，例外性事務較多，難以完全通過定量指標進行考核，要采取定量指標和定性指標相結合的考核方式。由于定性指標通常應用于直接上級對下級的考核，為避免上級的主觀誤差，企業(yè)上下級員工間需要充分進行溝通。

4.制定績效考核指標要有針對性，只選取最重要和最具代表性的指標進行考核，精簡指標的數(shù)量，降低指標的復雜程度

由于績效考核指標不能涵蓋員工崗位職責的方方面面，這就要求員工不能因為某些工作績效考核指標沒有涉及或者考核的權重小而不履行，這是因為員工有責任做好崗位職責內(nèi)的工作。

5.績效考核工作的有效實施需要企業(yè)上下級間的充分溝通

績效考核工作需要企業(yè)上下級間的充分溝通，上級有義務消除員工對績效考核的疑問，使之參與到績效考核工作中來，讓員工了解考核的方式和過程，聽取和及時回饋員工提出的建議?？冃Э己斯ぷ鞑恢话瑔T工績效評估方面的工作，還包括計劃、激勵和輔導等多方面的工作，這些工作的順利開展都需要有效的溝通。員工和上級進行溝通的作用主要在于使員工及時發(fā)現(xiàn)工作共存在的問題，提出解決問題的方法，提高以后工作的效率。同時，上級在績效管理工作中多聽取員工的意見，讓員工參與其中，給員工發(fā)揮其管理才能的機會，這樣可以提高員工自信心和增強企業(yè)主人的意識，增強員工對企業(yè)的責任感。通過充分的溝通，企業(yè)的管理者能夠了解員工的任務完成情況，遇到的困難，根據(jù)了解到的情況制定相依的措施，提高員工的工作效率。

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關鍵詞：技術人員；績效考核；方法

中圖分類號：C962 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2012）15-0115-02

一、引言

績效考核是現(xiàn)代企業(yè)不可或缺的管理工具，它既是企業(yè)組織以既定的標準為依據(jù)，對其員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結果方面的情況進行收集、分析、評價和反饋的過程；又是企業(yè)內(nèi)部的管理活動，是企業(yè)在執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略，進行人力資源管理過程中，根據(jù)職務要求對員工的實際貢獻進行評價的活動，它強調(diào)每個人、每個崗位的特殊性。為了達到對人的管理、監(jiān)督、指導、教育、激勵和幫助的目的，現(xiàn)階段幾乎所有企業(yè)對一線工人和銷售人員的業(yè)績考核都有比較合適的考核辦法，且對相應的工作起到了促進作用，然而企業(yè)中還有相當一部分非定額人員，特別是技術人員，對他們的績效有無必要進行考核？如何考核？

二、企業(yè)對技術人員進行績效考核的必要性

績效考核是“知人”的重要手段，而“知人”是善任的前提，技術工作雖然屬于創(chuàng)造性工作，但很大程度上屬良心活，工作量的大與小，質量的好與壞，與每個人的素質有很大的關系；通過對技術人員進行考核，可對他們的政治素質、心理素質、知識素質、業(yè)務素質進行評價，并在此基礎上對技術人員的能力和專長進行推斷，在技術分工中能做到因事配人，人盡其才，進而把考核結果反饋給員工，讓員工發(fā)現(xiàn)自身的缺陷和不足，幫助技術人員通過自身的努力逐步改進自己的工作，所以企業(yè)在技術人員中建立合理的績效考核機制，營造“比、學、趕、幫、超”的氣氛，對激發(fā)技術人員的創(chuàng)造性是很有實際意義的。

三、技術人員績效考核的內(nèi)容

績效考核好比一面客觀的鏡子，一把公正的尺子。技術人員的績效考核包括業(yè)績和素質兩塊，對技術人員進行績效考核的目的是通過這面鏡子和這把尺子，鼓勵技術人員積極進取，努力創(chuàng)新。素質考核比較主觀模糊，所以對技術人員的考核要側重業(yè)績方面，且要公平合理，這樣會更有利于提高考核結果的客觀性、準確性。

（一）技術人員的業(yè)績考核

技術人員業(yè)績比較寬泛，它不像定額工人和銷售人員那樣單純地用多少工時或幾個經(jīng)濟指標就能衡量，因為技術成果有近期效益和長遠效益，有顯現(xiàn)價值和隱含價值等之分，所以結合企業(yè)自身的實際建立技術人員業(yè)績考核制度、選擇業(yè)績評價工具、完善工作標準、推崇計劃管理、注重監(jiān)督檢查是對技術人員進行業(yè)績考核的行之有效的方法。

1.制定業(yè)績考核制度?？己酥贫鹊慕⑹菍夹g人員進行績效考核的基礎，俗話說沒有規(guī)矩不成方圓，所以對技術人員進行業(yè)績考核第一步是建立健全各種考核制度，且各種考核制度都要基于工作過程。建立行之有效的考核制度，必須對各技術崗位的工作內(nèi)容進行分析，明確各技術崗位對技術人員的素質要求，確定哪些是完成工作必須的業(yè)績要素，然后通過建立規(guī)范、有序、高效、科學的規(guī)章制度，促使技術人員的實際工作行為與企業(yè)所要求的職責規(guī)范之間達到最佳結合。

2.選擇業(yè)績評價工具。對技術人員的業(yè)績評價既不能與一線工人一樣用工時去衡量，也不能與銷售人員一樣用回款去衡量，對技術人員業(yè)績的評價有些企業(yè)采用每月完成技術文件的張數(shù)，有些企業(yè)采用每年完成科研成果的項目數(shù)，甚至有些企業(yè)將技術人員在單位時間內(nèi)為企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟效益等作為業(yè)績評價的工具，到底選擇哪種的工具評價技術人員的業(yè)績，不同企業(yè)要結合自身特點進行選擇，但要有個原則就是選擇的評價工具越簡單越好。

3.完善工作業(yè)績標準。技術人員的工作業(yè)績標準，雖然不像一線工人或銷售人員那么容易把握，但為了更好地調(diào)動技術人員的積極性，完善對技術人員工作業(yè)績評價系統(tǒng)，將技術人員的能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的工作業(yè)績標準。定量考核，用數(shù)據(jù)說話，盡量避免定性成分過大，評價模糊等不足。

4.推崇計劃管理。計劃管理是保證技術人員的業(yè)績符合企業(yè)大眾目標的前提，如果企業(yè)的目標是A，技術人員的方向是B，A、B不統(tǒng)一，即使技術人員的業(yè)績再突出，也無法轉換成企業(yè)的生產(chǎn)力，所以計劃管理用一定質量要求下的工作目標、工作數(shù)量、工作進度為指標，把技術人員的工作轉換成可用比較精確的數(shù)字加以衡量的東西，計劃管理并不是一個單一的計劃，而是一個計劃體系、一個計劃網(wǎng)絡，它是每個技術人員的工作與整個企業(yè)的工作，從長期、中期到短期相一致，并與企業(yè)各個部門到每一個具體的人都相協(xié)調(diào)，這樣一來技術人員干起活來有目標，且他們只要按企業(yè)下達給自己的計劃，按質、按量完成任務就會與企業(yè)的計劃相銜接。另外，對技術人員業(yè)績考核中的計劃管理應把握好如下三個原則，即適度從高從嚴原則、周密完備原則、充分量化的可衡量性原則。

5.注意督促檢查。技術工作是一個系統(tǒng)工作，往往因為一個人的拖拉，造成整個系統(tǒng)的工作不能如期完成，所以技術管理部門不能只管給技術人員下達工作計劃，還要注意計劃的督促檢查。并且在計劃的督促檢查方面要有一定的提前量，這樣的好處是即便檢查時發(fā)現(xiàn)有些技術人員可能不能按時完成任務，還可以事先采取措施，保證整體任務的按時完成。

（二）技術人員的素質考核

一般情況下，企業(yè)中的技術人員相對而言學歷較高，因此對技術人員進行素質考核時，不能像其他員工一樣考核其勞動紀律等，而要重點考核如下內(nèi)容。

1.對企業(yè)的忠誠度。技術人員所在的崗位，特別是在企業(yè)里面都是有一定保密要求的崗位，如果技術人員的忠誠度不夠很可能將企業(yè)的技術泄露，對企業(yè)造成不可估量的損失。

2.分析和解決問題的能力。同樣一個問題不同的技術人員可以采用不同的技術方案去解決，但有的技術人員采用的方法簡單處理后的問題可靠；而有些技術人員則不然，這與技術人員的知識廣度，實踐經(jīng)驗及分析和解決問題的能力有密切的聯(lián)系。

3.市場意識。企業(yè)的發(fā)展靠產(chǎn)品，產(chǎn)品的更新靠技術，市場意識強的技術人員，通過走訪用戶等，可捕捉市場需求，把握時代信息為企業(yè)開發(fā)適銷對路的產(chǎn)品，所以技術人員的市場意識對企業(yè)是一筆無形的財富。

4.談判能力。技術再高如果沒有說服用戶購買企業(yè)產(chǎn)品或簽訂與本企業(yè)有利的合約的能力，在現(xiàn)代社會中，還不算最好的技術人員，所以對技術人員談判能力的考核也相當重要。

5.組織才能。企業(yè)對員工的要求是有文化的勞動者，對干部的要求是懂技術的管理者，而企業(yè)的技術隊伍是企業(yè)干部的主要后備力量之一，所以對技術人員從計劃、指揮、控制、協(xié)調(diào)等方面考核其組織才能也是不可缺少的。

因此，企業(yè)對技術人員的素質考核，不要像對待其他員工一樣面面俱到，而應結合技術崗位自身的特點，做出不同的考核要求，但要抓住少數(shù)幾個能體現(xiàn)技術人員素質的關鍵指標，達到體現(xiàn)企業(yè)價值導向的目的。

（三）素質考核與業(yè)績考核的原則

在技術人員績效考核中，素質考核與業(yè)績考核一定要先分后合，不然會考評分工不明，將二者混在一起，造成許多混亂。

1.如果在對技術人員進行績效考核時，每月都評一次業(yè)績和素質，年末又來一次，免不了存在以月考核為準還是年末考核為準的問題，而不管選擇何者為準，都會使另一種考核成為多余。

2.業(yè)績考核是短線考查項目，月事月畢，年終再來籠統(tǒng)考察一次有不少弊端，技術工作不像其他工作，到年底籠統(tǒng)打分，在很大程度上取決于打分者的主觀印象，這樣容易造成每月得分與年終得分相沖突。素質本應是長線考察項目，往往要數(shù)月甚至數(shù)年才能做出評判，如果將其用月考核來代替也是無法說得清楚的。還有，業(yè)績考核與素質考評混為一起，也使技術人員無法了解自己的具體得分，從而不利于改進工作，改正缺點。所以技術人員的業(yè)績和素質考核應分工明確、先分后和，按月考察業(yè)績，以年測評素質，最后綜合形成技術人員的績效得分。

四、技術人員的績效考核應與獎懲、職稱晉升及任用掛鉤

對技術人員的績效考核與對其他人員的績效考核一樣，目的不能僅僅只停留在紙上，而應將業(yè)績考核與他的工資、獎懲、職稱晉升等切身利益掛鉤。把考核結果作為經(jīng)濟杠桿，使月業(yè)績考核與當月的崗位工資掛鉤，年業(yè)績考核與年終獎勵及工資調(diào)整相聯(lián)系，并將考核結果計入技術人員考核檔案，作為他們職稱晉升的重要依據(jù)；另外再進行這項工作時要充分考慮新的薪資辦法，不要論資排輩，真正體現(xiàn)貢獻大者得到大的實惠，貢獻小者得到小的實惠，貢獻沒有者得不到任何實惠。而對技術人員的素質考評主要與人員的任用，干部的提拔掛鉤，這樣更易促使技術人員想方設法提高自身的素質，達到調(diào)動技術人員積極性的目的。

總之，績效考核是一項非常系統(tǒng)而復雜的工程，技術人員的績效考核則是這項工程中不可忽視的重要環(huán)節(jié)，只有不斷總結經(jīng)驗，做好對技術人員的績效考核，才能最大限度地發(fā)揮技術人員的積極性、創(chuàng)造性，使企業(yè)發(fā)展進入科學化、規(guī)范化的軌道。

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[關鍵詞]績效考核績效考核目的績效改進

一、績效考核目的定位偏差的表現(xiàn)

1.以考核作為評薪定級的依據(jù)

不少企業(yè)的高層領導在談到績效考核時，都認為考核即是管理，管理即是考核，把考核擺在了很高的位置。的確，不考核怎么知道員工的工作情況，不考核員工怎么會重視這些工作，考核就像一根指揮棒，指引著員工按照企業(yè)的要求去工作，為了增強考核的牽引力，就必須加大考核使用的力度，在眾多的考核結果使用中，諸如末位淘汰、培訓、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、晉升和發(fā)獎金定薪酬等級，眾多企業(yè)高層都偏愛把薪酬和績效結合起來。據(jù)調(diào)查，企業(yè)實施績效考核的目的，被調(diào)查企業(yè)列在前三位的分別是：把薪酬與績效結合起來（75.9%）；檢查工作完成情況（55.4%）；培養(yǎng)員工的能力（54.5%）。

績效管理的主要目的應是用來幫助員工提升績效，進而達到提升企業(yè)績效的目的?！鞍研匠昱c績效結合”只應該是績效管理的副產(chǎn)品，它是保證績效管理能起到作用的重要手段，而不應該是績效管理的主要目的。但是從這一調(diào)查結果可以發(fā)現(xiàn)75.9%的被調(diào)查企業(yè)把“把薪酬與績效結合起來”當作是績效管理的主要目的之一，這樣就會導致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，這一點值得中國企業(yè)高度關注。

2.評價員工工作情況，防止員工“偷懶”

這個考核目的是基于對員工愿意主動做好工作的懷疑，在管理理念上，這樣的企業(yè)持“X”理論，認為員工是懶惰的、不愿意負責任的、只看重物質激勵、必須在監(jiān)督下才能完成工作。但是過于強調(diào)這一點，直接導致在實際的績效考核操作過程中，管理者認為要時刻監(jiān)督員工，防止其偷懶，員工績效高低的結果勝于績效的形成過程，熱衷于判斷、收集員工績效好壞的信息，作為年終考核公平、公正的依據(jù)，對于員工為什么績效高和業(yè)績低下，則沒有探究和觀察的興趣，更談不上還要針對問題所在幫助員工改進。

過多的關注如何評價員工，如何讓評價結果在員工中平衡，也帶來一種效應和風氣，就是大家都著眼于已經(jīng)完成的工作，不斷尋求利益的均衡，只顧回頭和低頭看，如何勸說和說服員工接受考核結果，忘了抬頭向前看，應該關注員工未來的發(fā)展和改進，給予員工輔導和培訓，幫助員工提高績效，進而提升組織的績效。

3.提高管理的約束力，強調(diào)威懾與服從

當考核主要為了評價員工、以考核結果來給員工發(fā)薪定資時，不少主管為了提高管理的約束力，增強自己的威信，進而提高員工的執(zhí)行力，就在考核上大做文章，如果平時員工聽從安排，工作按照自己的意圖來展開，即使最后工作效果不盡如人意，在考核時也是網(wǎng)開一面，但是，對于一些喜歡標新立異、在工作中個人主見過多的員工，哪怕最終的業(yè)績結果很好，在主管眼中仍要大打折扣。同時，一些主管對于工作中有想法、喜歡創(chuàng)新的員工表面上會聽之任之，甚至以他的經(jīng)驗來看繼續(xù)這樣做下去要出問題時，也不做提醒，只等最后工作果然出了大紕漏了，再擺出一副公事公辦的樣子，嚴格的按照考核規(guī)定打上很低的考核等級，事后也不做績效反饋與溝通，最好將該員工連續(xù)幾次評上最低等級，按照公司規(guī)定末位淘汰出局。

這樣一來，“殺雞駭猴”，以公司的考核制度作為約束員工的最好法寶，要求員工絕對的服從主管的安排，不允許任何的“試錯”和創(chuàng)新，只有聽從主管的思路和方式開展工作，做個聽話的員工勝過做個有思想的員工，無形中，主管的地位得到空前鞏固，但是，公司的利益可能就在這種因循守舊和絕對服從中逐漸損耗。

二、績效考核目的定位偏差的影響

1.績效考核流于形式

正是由于以上績效考核目的的偏差，很多企業(yè)把績效管理簡化成了績效考核，最終績效管理不僅沒有帶來組織績效的提升，相反成為各級管理人員的一個負擔。

不少企業(yè)的績效考核采用強制分布法來規(guī)定考核最終結果的分布狀況，以免出現(xiàn)趨中效應和過寬或過嚴現(xiàn)象。由于考核等次的確定要與職務升降、工資高低掛鉤,因此人人關注。有些主管怕傷和氣,就采取或默許今年評張三,明年評李四,后年評王五的做法,背離了績效考核的初衷，形成了“優(yōu)秀輪流當，合格年年過”的現(xiàn)象，如果公司把考核結果和等級和基本工資的調(diào)整掛鉤的話，就更需要全面平衡，保證每位員工能獲得自動調(diào)薪的機會，至少不能因為考核等級上不滿足條件而錯失加薪的機會。在不少主管和員工眼中，既然公司定了這樣的考核制度，就應該盡可能的研究出對每個人都有利的博弈方案。只有皆大歡喜，才能夠保證工作的順利開展。至于，“末位淘汰”制度，只要有自動離職者，今年的末尾就非他莫屬。

2.忽視績效改進

當企業(yè)的管理者視績效考核為懲罰和監(jiān)督員工的“大棒”，自然導致主管和員工過于關注績效考核的評價過程，不關心考核后績效的改進，對于員工績效的高和低,主管只滿足于作出評價，并且盡可能讓員工接受這個考核結果。實際上，績效考核的主要著眼點是通過考核讓員工發(fā)現(xiàn)自己的長處和不足，進而幫助員工改進工作方式和方法，提升個人業(yè)績和組織績效，而且，這個改進過程應該隨時進行，一旦發(fā)現(xiàn)問題就應該及時做出糾正，從而保證最后考核的時候不出現(xiàn)大的失誤和問題，正如日本豐田公司的精益制造原則秉承的理念，“次品是在生產(chǎn)的時候就出現(xiàn)了，而不是等到次品制造出來了再通知員工業(yè)績低下”。

因此，對于員工的績效考核應該把關注考核結果的重心移到關注績效改進上，隨時觀察和提醒員工績效出現(xiàn)了什么問題，如何糾正。不難看出，此時，主管的輔導、幫助責任高于評價，主管應該是教練而不是法官形象，無形中，員工績效的高低以及是否有改進的空間和余地，緊密地和主管的考核權利掛鉤，主管只有先行使好了幫助和教導的職責，才能夠對員工做出讓員工心服口服的評價結果。只有主管切實的關注績效的改進，才能讓考核這根指揮棒揮舞得虎虎生風，才能保證企業(yè)績效的提升。

3.缺少績效溝通與反饋

不少企業(yè)實施的績效考核缺乏有效的溝通。認為考核只是簡單地給員工評分，在考核過程中既不找員工談話，了解他們的工作狀態(tài)，工作進展情況、所取得的業(yè)績及所遇到的障礙，也不在績效考評結束后進行績效反饋溝通，很多員工對于自己為什么得A或D以及別人為什么得A或D莫名其妙，無形中，大家就把績效考核的高低歸為運氣或人際關系，自然影響考核的公平公正性，無法確?？冃Э己斯ぷ靼l(fā)揮其應有的作用。

一個績效考核方案是否能起到它應有的作用，與制定前的準備工作是分不開的?？冃Х桨钢贫ㄇ耙占罅康男畔ⅲ@些信息的取得需要溝通，通過溝通，了解公司對各部門的要求是什么，了解員工的狀態(tài)和想法。并將這些要求轉化為相應的指標與目標。在此過程中方案制定者不但要與各部門主管溝通，也要與各級員工溝通。通過溝通收集到了相關信息才能制定出完善的績效方案。如果缺少了溝通，員工沒有參與感，心里有抵觸甚至根本不認同單獨由管理人員提出來的目標和計劃。

三、準確定位績效考核目的，提高考核效果

1.績效考核應關注企業(yè)的發(fā)展

績效考核應該關注企業(yè)的發(fā)展，明確企業(yè)的真正需求。很多企業(yè)的需求不是談利潤和贏利，而是談客戶滿意度、員工行為的有效率、管理者管理行為的有效率等，因為這些指標是可以衡量的，也是企業(yè)可以通過自己的努力和資源的配置所能實現(xiàn)的。利潤作為企業(yè)需求的最終結果，沒有哪一個員工可以單獨的實現(xiàn)它，必須是每個員工做好自己的工作，并通過所有員工的工作總成果來實現(xiàn)利潤。因此，企業(yè)在開展績效考核之前必須明確自己的需要。這就需要對企業(yè)的戰(zhàn)略、員工的行為標準等，都要給出明確的界定，沒有這樣的界定，績效考核就沒有依據(jù)。

績效考核不應該僅僅是作用于企業(yè)管理，它的最高階段應該是反作用于企業(yè)管理?？冃Э己瞬荒茉倬窒抻趯Πl(fā)現(xiàn)的問題進行反饋，而要加大對存在問題的思考，追溯問題存在的根源。同時，要時刻關注企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的進程，權衡考核導向與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否一致，在促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略逐步實現(xiàn)的過程中研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否適合當前環(huán)境和形勢，探究未來發(fā)展方向和目標，推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的完善、優(yōu)化和升級。

2.績效考核應關注員工發(fā)展，幫助員工提高績效

員工的職業(yè)發(fā)展，在一定程度上，使考核具有更大的吸引力，無形中，促使員工和主管雙方都認真對待工作和考核。

讓績效考核與員工個人發(fā)展相結合，要求企業(yè)在開展績效考核時必須做足如下工夫：一是績效考核前的培訓，讓員工明確績效考核對企業(yè)和個人發(fā)展的重要意義；二是績效考核指標的選擇上要關注不同員工的個體差異，注重員工的個人素質的提升；三是重視績效考核的溝通反饋環(huán)節(jié)，讓員工能迅速改正導致不良績效的行為；四是開展員工職業(yè)生涯規(guī)劃，用績效考核工具把企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和員工職業(yè)生涯發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。績效考核應單列“適宜擢升和具有較長期發(fā)展?jié)撃堋钡脑u價，要求主管根據(jù)員工所表現(xiàn)出來的氣質和能力，對安排其擔任較高的適當職位作出規(guī)劃，還要進一步區(qū)別員工是在目前情況下適宜擢升，還是具有今后擢升的潛能。當員工可能顯示有擢升的希望，但因尚未具備必需的正式資格以及限于目前職位的工作經(jīng)驗等而不能保證即時就能擢升時，作出這一區(qū)別是十分必要的。另外，企業(yè)還應在績效考核后進行職業(yè)發(fā)展面談，由人力資源部門主持，其目的在除考評報告資料外，希望能借此面談發(fā)現(xiàn)員工對事業(yè)的抱負、喜好及資質等，并與員工討論有關事業(yè)前途、工作機會、工作計劃及訓練等，以期更能有效運用人員的才能及發(fā)揮其潛能。

3.績效考核應致力于企業(yè)文化的滲透

企業(yè)的戰(zhàn)略、物質資源和人員素質是績效考核運轉的硬條件，而企業(yè)文化則是績效考核運作的軟環(huán)境。企業(yè)文化的獨特性和動力作用決定了績效考核必須適應公司的企業(yè)文化。在績效考核中，應從以下方面入手保持并發(fā)展公司的企業(yè)文化：

一是用企業(yè)文化中的非量化因素沖淡考核的量化因素。例如，為員工創(chuàng)造舒適氛圍，營造家庭氣氛，組織員工的文化活動，盡力解決員工的一些后顧之憂，以緩解績效考核中的敵對情緒和員工的考評焦慮。

二是對于不能量化的企業(yè)文化因素，設置自上而下的統(tǒng)一價值觀和原則，防止因為沒有量化的考核標準，而產(chǎn)生跨越原則的個人標準，給員工以“干好干壞，考核者說了算”的感覺。也就是用企業(yè)文化的力量來管理。比如，阿里巴巴用六大價值觀管理和提拔員工。

三是根據(jù)企業(yè)文化精神，設置績效考核外激勵項目，營造良好的企業(yè)文化氛圍。如，設置非量化激勵的原則，并給予各級管理人員一定的評價空間。各級管理人員可以根據(jù)部門和公司需要，設置無需量化考核的獎勵，以塑造員工的良好工作行為。

參考文獻:

[1]林筠:《績效管理》.西安交通大學出版社,2006

[2]方振邦:《績效管理》.中國人民大學出版社,2005

[3]佚名:《2004中國企業(yè)績效考核現(xiàn)狀調(diào)查——績效管理的主要目的》，

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績效考核是人力資源管理的重要手段之一，為實現(xiàn)企業(yè)的既定目標，許多企業(yè)，特別是煙草企業(yè)，通過績效考核對員工工作態(tài)度、工作業(yè)績、工作成果進行量化，通過對完成目標任務的跟蹤、資料收集，結果分析，衡量目標任務實現(xiàn)的可靠程度。公平、合理的績效考核方案有利于企業(yè)目標任務的實現(xiàn)。

二、在企業(yè)管理中，如何開展績效考核

1.設定科學的考核指標和考核體系通過集中本企業(yè)專家或邀請外來專家制定，最好是邀請外來專家，經(jīng)詳細介紹本單位目標指標、企業(yè)經(jīng)營狀況、員工結構、企業(yè)發(fā)展方向來設定考核指標和考核體系，不應由員工和主管來界定。必須制定操作性強的定量與定性指標相結合的指標體系，指標是崗位的工作核心，要精而減，不宜多而繁瑣，使績效考核工作規(guī)范、有序、高效。2.成立績效考核機構針對企業(yè)管理涉及的崗位多、人員復雜的情況，企業(yè)在績效考核中要建立考核機構。一是分層級抽調(diào)業(yè)務熟悉、公道正派的人員建立專職或兼職的績效考核機構，負責各層級的績效考核工作。二是由人事勞資、紀檢監(jiān)察等相關部門成立績效考核監(jiān)督管理部門，負責被考核部門、員工對績效考核認為對考核標準的運用不當、有失公平審查和處理。三是成立考核領導小組，全面領導績效考核，審定績效考核方案，負責績效考核爭議或申訴的最終裁決。3.定期實施績效考核要充分發(fā)揮績效考核在企業(yè)管理中的作用，提升企業(yè)管理水平，績效考核方案中要明確考核周期。結合企業(yè)管理要求，設置月度、季度、半年和年度績效考核。4.開展績效考核分析通過績效考核的有效分析，明確哪些是完成目標任務的工作要素，將各項工作要素納入績效考核指標，有針對性地考核企業(yè)各個團隊和崗位的工作行為，才能達到圍繞工作計劃、經(jīng)營指標開展工作。

三、現(xiàn)行績效考核應注意的問題

每個企業(yè)都在管理體系中建立了績效考核制度，但在實際操作中往往存在很多問題，要做好績效考核工作，應注意：1.建立科學性、系統(tǒng)性和精確程度高的評價標準2.制定操作性強的績效考核標準堅持考核標準達到準確量化，盡量使用數(shù)量表示和計算；考核標準要反映修定的生產(chǎn)技術和管理水平，在行業(yè)應當有前瞻性，使員工每項績效指標的考評結果不出現(xiàn)嚴重的偏差；針對不同的崗位以及承擔本崗位工作的所有被考評人員的素質特點制定績效考評標準。3.做好關鍵績效指標的設定第一，選擇關鍵績效指標應當是可以定量和行為化，對組織目標不斷增值，各個指標有明確的界定和簡便易行的計算方法，可以通過努力和辛勤勞作來完成，而不是望而不可。第二，提取關鍵業(yè)績指標，各部門圍繞單位總目標進行制定部門目標任務，各崗位圍繞部門目標制定崗位工作計劃（月度、季度、年度），提煉出企業(yè)成功的關鍵績效模塊，把關鍵績效模塊層層分解為關鍵要素，建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵績效標準。第三，審核關鍵績效指標，工作結果是最終、最好的結果，多個考評者的考評結果一致，關鍵績效考核指標的完成為工作完成的80%以上，關鍵績效考核指標和考評標準應可操作性強。

四、如何將員工績效考核結果應用在企業(yè)管理管理中

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關鍵詞:化工企業(yè)、績效考核、薪酬管理

化工行業(yè)作為國民經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)，在整個工業(yè)領域占據(jù)一席之地。但與此同時，化工行業(yè)在創(chuàng)造巨大經(jīng)濟貢獻的過程中，也往往伴隨著能源利用效率低下，對環(huán)境造成嚴重污染和容易發(fā)生安全事故的問題。因此，科學有效的管理對于化工企業(yè)的發(fā)展有重要意義。加強績效考核和薪酬管理能夠有效提高員工工作積極性，從而在激烈的市場競爭中健康可持續(xù)發(fā)展。目前化工企業(yè)重視不足，在實際的績效考核和薪酬管理上仍處于初級階段，只是對績效考核和薪酬管理簡單實施，并沒有明確考核的目的、范圍、方法以及結果運用。此外，還有一些化工企業(yè)雖然將績效考核和薪酬分配掛鉤，但并沒有應用到深層次人力資源管理工作中。甚至缺乏對績效考核和薪酬管理的足夠認識，極大影響了員工的工作積極性，無法順利完成考核任務，導致企業(yè)缺乏活力和效益降低。所以，有關績效考核和薪酬方面的問題，提高績效考核和薪酬管理水平是極為重要的，同時也為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展做好基礎性工作。

一、績效考核概述

(一)績效考核的概念

績效考核指的是對企業(yè)員工在崗位上完成的業(yè)績和創(chuàng)造的經(jīng)濟效益進行評價和考核?？冃Э己送ǔＪ窃诿鞔_任務目標的前提下，根據(jù)評定準則和指標測量企業(yè)員工的工作業(yè)績和表現(xiàn)?？己朔秶€包括員工的工作態(tài)度和工作效率等方面。同時，也會根據(jù)崗位不同，實際情況的差異等情況對考核準則和績效考核進行變動，并最終對考核結果進行量化，從而更加直觀的體現(xiàn)企業(yè)員工的價值和能力。

(二)績效考核作用

企業(yè)實施績效考核能夠有效提高員工工作積極性和創(chuàng)造性，并且有利于增強企業(yè)整體的凝聚力，實現(xiàn)效益最優(yōu)。此外，合理的績效考核制度能夠最大程度提升員工價值，在完成工作目標的基礎上，不斷提高個人綜合能力。通過績效考核還有利于企業(yè)全面了解員工的工作狀態(tài)和能力，并對考核不達標的員工及時處理淘汰，從而保留一大批高水平高能力人才，為企業(yè)做出貢獻。

二、績效考核和薪酬管理的關系

績效考核和薪酬管理有密切相連的關系，二者相輔相成，相互制約。薪酬管理中融入了績效考核的標準，員工的職業(yè)晉升和調(diào)整以及辭退等都有了確定的準則。因而有利于根據(jù)員工績效考核的結果對其量化的工作能力進行薪酬管理，同時在管理工作中更利于融入獎懲激勵制度,有效的將企業(yè)目標和員工業(yè)績關聯(lián)起來。其次，員工和管理者能夠得到相關信息，加強績效考核和管理，促進企業(yè)發(fā)展。科學的薪酬管理可以對不同崗位員工進行薪酬分配，根據(jù)績效考核的標準比較員工間的工作成果，從而實現(xiàn)調(diào)整人員分配。與此同時，績效考核有效減少設計成本，薪酬調(diào)整通過依靠績效來完成，有利于增強企業(yè)的操作力。薪酬是企業(yè)對于員工付出的勞動所支付的報酬。薪酬管理指的是制定薪酬方案和薪酬發(fā)放以及調(diào)整薪酬等方面的管理。薪酬管理的前提是設計薪酬方案，薪酬根據(jù)績效考核的結果進行發(fā)放。因此參考績效考核是進行薪酬管理不可或缺的現(xiàn)代化管理工具，二者聯(lián)系緊密，相互制約又相輔相成。有效的績效考核結果不僅能夠完成企業(yè)目標，并優(yōu)化人力資源管理?？冃Ч芾淼某晒梢酝ㄟ^薪酬支付和員工發(fā)展體現(xiàn)出來，員工通過個人努力得到豐厚報酬，積極性提升，個人能力也得到增強。此外，企業(yè)將員工績效和員工職業(yè)發(fā)展有效結合有利于完善薪酬管理模式，員工更加認同企業(yè)價值取向，同時合理的獎懲機制進一步促進企業(yè)組織發(fā)展。

三、化工企業(yè)績效考核與薪酬管理中的問題

(一)企業(yè)管理者重視不足，績效意識淡薄

在實際的化工企業(yè)績效管理中，管理者往往對績效考核模式缺乏正確的認知，把績效考核視為是選拔員工和激勵手段。與此同時，管理者認為實施績效考核耗費大量時間和財力，并且沒有任何效果。缺乏了領導層的支持，人力資源部門在績效管理過程中遇到各種阻礙，難以取得進展。企業(yè)領導對績效考核的排斥和抵觸，導致員工容易將績效考核和管理概念弄混淆，并對績效管理產(chǎn)生抵觸心理，不配合、不參加企業(yè)組織的績效考核，不愿意接受將績效考核管理和人力資源管理結合起來，只樂于看到將考核和薪酬掛鉤，但這并不利于企業(yè)健康發(fā)展。

(二)績效考核和薪酬管理缺乏監(jiān)督機制

在進行績效考核和薪酬管理過程中，企業(yè)過于注重考核成績和業(yè)績，員工工作壓力增大，以至于一些人為了取得較好的成績?nèi)ソo管理人員送禮，走后門。同時也存在不透明的現(xiàn)象，部門領導可以進行背后干預和暗箱操作，破壞了企業(yè)的風氣，從而很大程度上降低員工對績效考核的認可度和積極性。部分化工企業(yè)在績效考核和薪酬管理過程中缺乏信息反饋和有效溝通。沒有建立科學有效的考核體系，缺乏科學的指導和差異的標準。在績效考核中，不能對不同崗位的員工采用相同的考核標準，難以反映出員工的真實工作成果。

四、改進化工企業(yè)績效考核和薪酬管理的對策

(一)增強領導重視程度，實現(xiàn)績效管理與薪酬分配的有機結合

績效考核和薪酬管理是組織性活動，其各個環(huán)節(jié)和過程，都需要依靠人來管理，要求各管理人員對其工作進行科學的管理。因此，管理人員的素質對其功能的高效發(fā)揮起至關重要的作用。領導對績效考核和薪酬管理的理解和態(tài)度影響著該制度的實施?？冃Э己撕托匠旯芾硇枰I導層的支持，需要提高領導的業(yè)務素質和道德品行，從而營造優(yōu)質的內(nèi)部控制環(huán)境。對于績效考核和薪酬管理制度的實施，企業(yè)領導對于管理過程中出現(xiàn)的新問題、新情況，需要深入把握二者的關系，把該制度作為企業(yè)人力資源管理的重中之重。企業(yè)領導在充分了解績效考核和薪酬管理的作用基礎上才能有效開展工作。與此同時，企業(yè)加強宣傳教育，組織員工進行培訓和學習，使各部門人員充分認識到績效考核的重要性，認識到績效管理的真正意義，消除員工對績效管理的片面認識，從而減少績效考核管理上的阻礙。此外，企業(yè)領導擺脫過去的管理模式，不斷更新觀念，適應轉變的新的要求，從而在績效考核和薪酬管理各個環(huán)節(jié)體現(xiàn)出來。

(二)完善監(jiān)督機制，建立以目標為導向的全過程考核體系

績效考核和薪酬管理的監(jiān)督檢查工作直接影響企業(yè)人力資源管理目標的實現(xiàn)?；て髽I(yè)應當根據(jù)自身實際情況和不同崗位的差異制定出切實可行的績效考核管理制度，明確績效考核的標準以及評估的程序，實現(xiàn)對員工進行科學考核和動態(tài)管理的目標?？己私Y果是對員工實際工作的反饋，員工可以在接下來的工作中不斷提升，取得更好的績效表現(xiàn)。因此考核者和員工間建立信賴關系是至關重要的，保證員工積極參與績效考核，從而建立全面的績效考核系統(tǒng)。與此同時，企業(yè)還應當與員工進行有效溝通，建立公開透明的績效考核機制，實現(xiàn)對積極鼓勵和激勵，推動企業(yè)建立人才隊伍。此外，企業(yè)建立健全信息系統(tǒng)，運用互聯(lián)網(wǎng)技術及時掌握員工工作狀態(tài)和業(yè)績，同時，有利于建立暢通的溝通渠道，從而保證監(jiān)督做到公正透明。

(三)加強績效培訓和推廣，重視考核結果運用

在績效考核實施中，企業(yè)應當消除員工對績效與薪酬掛鉤的抵觸心理，建立科學有效的獎懲激勵制度。在企業(yè)的培訓學習中，糾正傳統(tǒng)理念的束縛，更加深入了解績效考核制度。員工需要熟悉考核準則，按照標準改進工作內(nèi)容，從而實現(xiàn)薪酬的增加。企業(yè)應當根據(jù)考核的績效結果對員工發(fā)放薪酬，同時嚴格遵循制度操作，鼓勵多勞多得，從而員工可以通過不斷努力進步，實現(xiàn)晉升和豐厚的獎勵。

五、結束語

在日益激烈的市場競爭中，科學的績效考核和薪酬管理有助于化工企業(yè)有效面對機遇和挑戰(zhàn)?？茖W合理的績效考核和薪酬管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要基礎。針對當前化工企業(yè)績效考核和薪酬管理中存在的問題，企業(yè)需要增強領導重視程度，加強領導管理；完善監(jiān)督機制，建立全面的績效考核系統(tǒng)；建立獎懲激勵制度，提升員工積極性和創(chuàng)造性，促進企業(yè)凝聚力，實現(xiàn)企業(yè)健康發(fā)展。

參考文獻

[1]程錦紅.化工企業(yè)績效考核管理模式探析[J].化工管理,2017(31):9-10.