導(dǎo)語：如何才能寫好一篇持續(xù)盈利的商業(yè)模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關(guān)鍵詞】 高檔酒店 商業(yè)模式 創(chuàng)新

一、引言

作為管理創(chuàng)新的重要內(nèi)容之一，商業(yè)模式創(chuàng)新是指企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造提供基本邏輯的變化，即把新的商業(yè)模式引入社會(huì)的生產(chǎn)體系，并為客戶和自身創(chuàng)造價(jià)值。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，商業(yè)模式創(chuàng)新已經(jīng)顯得尤為重要，這不僅對于生產(chǎn)型企業(yè)如此（付倩，2012），對于商貿(mào)企業(yè)也是如此（鄭艷，2010）。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新吸引了學(xué)術(shù)界的廣泛關(guān)注。郭陽旭用商業(yè)模式理論引入飯店集團(tuán)的戰(zhàn)略管理分析，并根據(jù)價(jià)值鏈理論、企業(yè)組織行為學(xué)與企業(yè)流程再造理論分析了國內(nèi)外飯店集團(tuán)商業(yè)模式的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與邏輯關(guān)系；杜群（2011）提出酒店企業(yè)要想在激烈的市場競爭中有生存空間并能持續(xù)盈利就得靠系統(tǒng)的安排和整體的力量，即商業(yè)模式的設(shè)計(jì)；黃麗莎（2009）指出以技術(shù)為驅(qū)動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)酒店是經(jīng)濟(jì)型酒店商業(yè)模式發(fā)展的必然趨勢，并就網(wǎng)絡(luò)酒店的定義進(jìn)行了界定，最后根據(jù)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)、價(jià)值主張、業(yè)務(wù)流程、目標(biāo)市場、渠道拓展、核心能力這幾個(gè)商業(yè)模式的核心組成因素，設(shè)計(jì)出基于網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)濟(jì)型酒店商業(yè)模式。然而尚無學(xué)者對酒店的商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新，尤其是沒有對高檔酒店的商業(yè)模式創(chuàng)新予以研究。鑒于此，本文擬以“高檔酒店的商業(yè)模式”為題進(jìn)行研究。

二、高檔酒店的商業(yè)模式內(nèi)涵

1、產(chǎn)品的豐富性、高雅性

高檔酒店緊扣酒店的核心價(jià)值——超值享受，以客房產(chǎn)品為基礎(chǔ)，提供全方位的、多元化的、寬泛的、享受，從而大幅度提高顧客消費(fèi)過程中的精神體驗(yàn)。一般來說，經(jīng)濟(jì)型酒店除了提供客房和早餐之外，餐飲、休閑、健身、旅游和會(huì)議設(shè)施等服務(wù)也在供應(yīng)范圍之內(nèi)，甚至奢侈品銷售也在其中。

2、產(chǎn)品和服務(wù)的優(yōu)質(zhì)性

與一般社會(huì)旅館不同的是，高檔酒店非常強(qiáng)調(diào)客房設(shè)施的舒適性和服務(wù)的個(gè)性化、特色化，突出安全清潔、舒適高雅、服務(wù)上乘等特點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)情調(diào)的鋪成、氛圍的釀造和文化底蘊(yùn)的烘托，這一切都是以產(chǎn)品和服務(wù)的優(yōu)質(zhì)為基礎(chǔ)的。

3、市場定位明確

高檔酒店往往以高端商務(wù)客人、高收入階層、公費(fèi)旅客（含政府高級別官員）為主要目標(biāo)市場，而經(jīng)濟(jì)型酒店的目標(biāo)市場是一般的商務(wù)人士、工薪階層、普通自費(fèi)旅游者和學(xué)生群體等。

4、高檔酒店一般采取個(gè)性化、特色性經(jīng)營方式

高檔酒店一般采取個(gè)性化、特色性經(jīng)營方式，通過這種方式樹立行業(yè)標(biāo)桿，成就品牌優(yōu)勢，所以這些高檔酒店常常是一個(gè)城市的地標(biāo)。而經(jīng)濟(jì)型酒店一般采取連鎖經(jīng)營的方式，通過連鎖經(jīng)營達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高品牌價(jià)值。高檔酒店的商業(yè)模式不同于一般酒店的商業(yè)模式，高檔酒店是以集成企業(yè)內(nèi)外部資源服務(wù)于顧客，使顧客獲得超值體驗(yàn)服務(wù)，并實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利、環(huán)境共生為目的。

三、我國現(xiàn)行高檔酒店的商業(yè)模式

1、人文酒店商業(yè)模式

一些酒店，其建筑常常是文化底蘊(yùn)的重要設(shè)施或一定區(qū)域內(nèi)的典型建筑，這種優(yōu)勢常常使之成為一座城市的文化符號(hào)，代表著該地的文化特色，以致吸引著眾多文化品味追求者和城市特色旅游者。對于這一類型的酒店，常常采用人文酒店商業(yè)模式。但人文酒店商業(yè)模式的缺點(diǎn)是形成條件較為苛刻，對建筑物的要求較高，一般應(yīng)具有代表性，并借助口碑效應(yīng)實(shí)現(xiàn)營銷，特點(diǎn)是這種商業(yè)模式形成之后的穩(wěn)定性高，具有不可復(fù)制的贏利點(diǎn)。

2、商務(wù)酒店商業(yè)模式

作為企業(yè)整合市場資源、開展市場營銷活動(dòng)和提升企業(yè)文化建設(shè)的重要手段，企業(yè)的商務(wù)活動(dòng)越來越頻繁。為了滿足企業(yè)商業(yè)活動(dòng)的需求，為其提供會(huì)務(wù)、溝通、交流、宣傳、公關(guān)和推廣等活動(dòng)平臺(tái)是必須的。一些酒店就采用商務(wù)酒店商業(yè)模式，扮演著這種平臺(tái)供應(yīng)商的角色。對于這類酒店而言，其商業(yè)模式的成功受制于城市商業(yè)發(fā)達(dá)程度、交通便利程度等因素的影響。同時(shí)，因其經(jīng)營著住宿、會(huì)務(wù)、高檔餐廳、酒吧、休閑健身娛樂、通訊等多元業(yè)務(wù)，會(huì)務(wù)在其業(yè)務(wù)中的地位更加突出。

3、度假酒店商業(yè)模式

在休閑經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人民大眾的旅游需求不斷增加，因旅游而引發(fā)的住宿、休閑、娛樂甚至購物需求也在不斷增加。為了滿足游客的這些需求，一些酒店以旅游景點(diǎn)為依托，建立了面向游客以住宿、休閑、旅游、購物等業(yè)務(wù)為主體的商業(yè)模式，這就是度假酒店商業(yè)模式。這種商業(yè)模式也具有多贏利點(diǎn)，但是其經(jīng)營的成功與否很大程度上取決于景點(diǎn)的旅游淡旺季。當(dāng)旺季來臨時(shí)，游客劇增，管理壓力增加；當(dāng)?shù)緛砼R時(shí)，游客劇減，成本壓力增加。所以，度假酒店的管理模式要求更高。

4、會(huì)展酒店商業(yè)模式

在體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，會(huì)展業(yè)的地位已經(jīng)變得越來越重要，其為消費(fèi)者提供了新產(chǎn)品體驗(yàn)的機(jī)會(huì)。當(dāng)生產(chǎn)者展示其產(chǎn)品時(shí)，當(dāng)消費(fèi)者體驗(yàn)新產(chǎn)品時(shí)，都可能伴有住宿、會(huì)務(wù)、休閑等需求，這些需要會(huì)展場館附近的酒店就可以提供。因此把這些以會(huì)展場館為依托、以服務(wù)會(huì)展游客為中心的酒店的商業(yè)模式稱之為會(huì)展酒店商業(yè)模式。這一類酒店是商務(wù)酒店商業(yè)模式的一種特例。這種商業(yè)模式受到會(huì)展場地利用頻次、會(huì)展規(guī)模等因素的影響，因而其入住率具有較大的波動(dòng)性，這也給其管理模式提出了更高的要求。

5、賭場酒店商業(yè)模式

賭場酒店主要存在于我國澳門地區(qū)，已經(jīng)成為澳門經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的重要組成部分。這種酒店的存在和發(fā)展是以合法化的賭場為依托的，其顧客多數(shù)為來賭場光顧的游客，這部分游客常常攜有巨款或身價(jià)不菲，因此其安全性就顯得額外重要了，而這也是他們對賭場酒店最基本的要求。此外，住宿、餐飲、休閑、娛樂、旅游也是這類酒店業(yè)務(wù)的重要組成部分。所以，賭場酒店商業(yè)模式是一種安全管理更加突出的多元化服務(wù)型商業(yè)模式。

我國現(xiàn)行高檔酒店模式的主要特點(diǎn)是賣點(diǎn)式經(jīng)營，具體而言，就是在市場細(xì)分的基礎(chǔ)之上，圍繞一個(gè)特定賣點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)經(jīng)營。這種經(jīng)營模式的生態(tài)性非常強(qiáng)，人文酒店商業(yè)模式依賴地標(biāo)，商務(wù)酒店商業(yè)模式依賴便捷交通，度假酒店商業(yè)模式依賴景點(diǎn)，會(huì)展酒店商業(yè)模式依賴會(huì)展館，賭場酒店商業(yè)模式依賴合法賭場，這種依賴關(guān)系構(gòu)成了高檔酒店商業(yè)模式的生態(tài)性基礎(chǔ)。所以，現(xiàn)行高檔酒店商業(yè)模式具有生態(tài)性，但是其系統(tǒng)性尚顯不足。例如度假酒店商業(yè)模式尚無法克服景點(diǎn)的旅游淡旺季，會(huì)展酒店商業(yè)模式尚無法克服會(huì)展周期長短等。不僅如此，現(xiàn)行高檔酒店商業(yè)模式的持續(xù)盈利性也略顯不足。當(dāng)其依賴的條件發(fā)生變化時(shí)，這些高檔酒店的盈利將受到極大的影響。例如在城鎮(zhèn)化進(jìn)程中，地標(biāo)在不斷刷新，為此人文酒店、商務(wù)酒店的盈利性將受到影響；在城市管理規(guī)范化、治安持續(xù)改善的過程中，賭場酒店的盈利能力將受到影響等。所以，現(xiàn)行的高檔酒店商業(yè)模式尚存在問題和不足，仍有改進(jìn)的空間。

四、高檔酒店的商業(yè)模式創(chuàng)新

1、高檔酒店商業(yè)模式創(chuàng)新的視角

（1）高檔酒店商業(yè)模式更加系統(tǒng)。商業(yè)模式是指為實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化，把能使企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)外各要素整合起來，形成一個(gè)完整的高效率的具有獨(dú)特核心競爭力的運(yùn)行系統(tǒng)，并通過最優(yōu)實(shí)現(xiàn)形式滿足客戶需求，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值，同時(shí)使系統(tǒng)達(dá)成持續(xù)贏利目標(biāo)的整體解決方案（王嘯楓，2010）。這種解決方案包括經(jīng)營模式、服務(wù)模式、營銷模式、管理模式、投融資模式、擴(kuò)大模式等內(nèi)容，并且這些內(nèi)容是相互關(guān)聯(lián)的。

（2）高檔酒店的盈利性更加持續(xù)。商業(yè)模式應(yīng)描述為企業(yè)與其產(chǎn)品和服務(wù)之間的商業(yè)關(guān)系，構(gòu)造各種成本和收入流的方式（Hawkins，2002），是企業(yè)能夠獲得并且保持其收益流的邏輯表達(dá)（Sterwart，2000）。既然是邏輯，那就有因果，應(yīng)充分認(rèn)識(shí)并利用高檔酒店經(jīng)營過程中的邏輯關(guān)系，以此建立更加廣泛的盈利空間、更加有生命力的盈利策略。

2、高檔酒店商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑

（1）以穩(wěn)健的客源流為基礎(chǔ)，發(fā)展體驗(yàn)經(jīng)營業(yè)務(wù)?？蛻羧胱【频瓯旧硎且淮螌频陜?nèi)飾產(chǎn)品和服務(wù)試用體驗(yàn)的全過程，為此會(huì)對高檔酒店的服務(wù)、內(nèi)飾產(chǎn)品等產(chǎn)生一些感性認(rèn)知，這種認(rèn)知可能影響其未來的購物行為，所以高檔酒店可以開拓體驗(yàn)營銷業(yè)務(wù)。這種業(yè)務(wù)對于那些提供新內(nèi)飾產(chǎn)品、新服務(wù)的供應(yīng)商而言是非常重要的，也是一些企業(yè)積極參加產(chǎn)品展示會(huì)、交易會(huì)的根本原因。而高檔酒店可以為這些供應(yīng)商提供上述服務(wù)，發(fā)展體驗(yàn)經(jīng)營業(yè)務(wù)。

（2）以品牌經(jīng)營為紐帶，開展冠名權(quán)經(jīng)營業(yè)務(wù)。冠名權(quán)經(jīng)營是重要設(shè)施、重大活動(dòng)常見的一種經(jīng)營方式，在體育領(lǐng)域應(yīng)用非常廣泛，這種方式在高檔酒店經(jīng)營過程之中也是適用的，根本原因是：冠名權(quán)經(jīng)營實(shí)質(zhì)上是一種品牌經(jīng)營方式，借助品牌優(yōu)勢進(jìn)行價(jià)值傳遞的一種經(jīng)營模式。在許多酒店，其房間號(hào)常常用特定的名稱代替，特別是一些酒店內(nèi)的餐廳名常常是有特定稱呼的，這種稱呼旨在傳遞一種文化氣息。所以，高檔酒店也可以以冠名權(quán)經(jīng)營業(yè)務(wù)。

（3）堅(jiān)持長租和短租相結(jié)合、租賃與再租賃相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)服務(wù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。對于高檔酒店而言，無論其級別如何，為顧客提供良好的住宿環(huán)境仍然是基礎(chǔ)。顧客獲得住宿服務(wù)是通過租賃實(shí)現(xiàn)的，沒有房間經(jīng)營權(quán)、所有權(quán)的轉(zhuǎn)移。為了節(jié)約成本，短租是一種常見的方式，但是短租特別容易導(dǎo)致客流的淡旺季。為了穩(wěn)固客源，高檔酒店可以實(shí)施短租和長租相結(jié)合，并給予長租一定的優(yōu)惠。此外，還可以實(shí)施租賃與再租賃相結(jié)合，即長期租賃用戶可以將住宿資格再轉(zhuǎn)租他人，也可以在房間閑置時(shí)委托酒店管理者轉(zhuǎn)租他人。這種新的模式更加有利于客源的穩(wěn)定和市場的開拓，還可以提高酒店的利用效率。

五、結(jié)語

為適應(yīng)市場環(huán)境的需求，人文酒店、商務(wù)酒店、度假酒店、會(huì)展酒店、賭場酒店等不同類型的酒店形成了不同的商業(yè)模式，這些模式在一定程度上都具有生態(tài)性，但是從系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)的視角而言，其商業(yè)模式還缺乏系統(tǒng)性和盈利的持續(xù)性?；诖?，可通過開展體驗(yàn)經(jīng)營業(yè)務(wù)、冠名權(quán)經(jīng)營業(yè)務(wù)、長租和短租相結(jié)合、租賃與再租賃相結(jié)合等方式實(shí)現(xiàn)高檔酒店商業(yè)模式的創(chuàng)新。

【參考文獻(xiàn)】

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篇2

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式分類；開放式；封閉式

近年來，諸多中外學(xué)者都意識(shí)到商業(yè)模式的獨(dú)特價(jià)值并進(jìn)行了深入的系統(tǒng)性研究。其中，商業(yè)模式的分類問題是其中的熱點(diǎn)問題?，F(xiàn)行的商業(yè)模式分類方法有很多種，但是目前沒有哪個(gè)學(xué)者能真正建立起一個(gè)全面、清晰、實(shí)用，并且令人信服的商業(yè)模式分類體系。究其原因，主要是商業(yè)模式涉及的面過于寬泛，研究者在進(jìn)行分類的時(shí)候往往不能夠囊括進(jìn)所有的指標(biāo)體系。本文在對已有研究進(jìn)行全面考察的基礎(chǔ)上，嘗試挖掘新的分類指標(biāo)，創(chuàng)新現(xiàn)代商業(yè)模式的分類方法。

一、一種商業(yè)模式分類的方法

曾任蘋果公司“軟件布道師”的格威·卡瓦薩奇提醒人們：能最終形成有效商業(yè)模式的創(chuàng)意和想法少之又少。為了幫助人們找到切實(shí)可行的商業(yè)模式，他提出了一個(gè)商業(yè)模式評價(jià)坐標(biāo)。這個(gè)坐標(biāo)以“對客戶的價(jià)值”為橫軸，以“你提供獨(dú)一無二的產(chǎn)品或服務(wù)的能力”為縱軸，由此出現(xiàn)了四個(gè)象限。

第1象限：不但你的東西對用戶非常有用，而且只有你知道該怎么做。

第2象限：“冤大頭型企業(yè)”沒有人覺得你的東西有用，但只有你在這么做

第3象限：“湊趣型企業(yè)”不但沒有人覺得你的東西有特別的用處，還有一大幫人在跟你做一樣的東西。

第4象限：“平庸型企業(yè)”你其實(shí)沒什么獨(dú)到的能力，但你做的東西有一定的用處。

只有處于第1象限的企業(yè)采用的是正確而有效的商業(yè)模式，它們不僅著眼于顧客價(jià)值而且具有無法替代性，從而提高了同質(zhì)企業(yè)的競爭門檻。令人遺憾的是，處于這個(gè)象限的企業(yè)相當(dāng)少，大量企業(yè)都只能歸入第2、3、4象限。卡瓦薩奇的這個(gè)評價(jià)坐標(biāo)對于我們判斷一個(gè)商業(yè)模式是否有價(jià)值很有用處。不過，隨著商業(yè)模式的迅速流行和廣泛采用，這個(gè)現(xiàn)有的二維坐標(biāo)已經(jīng)完全不能滿足需要。仔細(xì)分析發(fā)現(xiàn)，這個(gè)坐標(biāo)缺失一個(gè)維度，而且這種缺失是一個(gè)致命的缺失，這就是盈利維度。一個(gè)企業(yè)能為客戶創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值，但如果沒有良好的成本結(jié)構(gòu)和盈利模式，最終也只能因?yàn)槌掷m(xù)虧損而難以為繼。

可以看出，任何一個(gè)商業(yè)模式都是一個(gè)由客戶價(jià)值、企業(yè)資源和能力、盈利方式構(gòu)成的三維立體模式。

二、基于盈利維度的商業(yè)模式分類初探

現(xiàn)行的商業(yè)模式分類多專注于客戶價(jià)值和企業(yè)資源兩個(gè)維度，而對盈利方式這個(gè)維度卻

關(guān)注甚少。具體來講，盈利方式就是企業(yè)的收入模式。按此維度，市場中的企業(yè)大致可以分為兩類：一類企業(yè)從成立之日起就堅(jiān)持既定的商業(yè)信條和收入模式，有關(guān)競爭定位的重大決策在基本確定后，在很大程度上就不可能在短期或是中期改變，這類企業(yè)采用的是“封閉的”商業(yè)模式。比如西南航空公司，傾向于保有狹窄的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，至少在長期內(nèi)是保持不變的。

與之相反，另一類企業(yè)更加關(guān)注于具體的財(cái)務(wù)收益，而非某種既定的競爭定位戰(zhàn)略，這類企業(yè)采用的是“開放的”商業(yè)模式。這類企業(yè)傾向于擁有更廣的主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而且可能隨著時(shí)間的改變極大地改變自己的組織架構(gòu)。通用電氣公司從1892年的僅僅生產(chǎn)電燈泡、發(fā)動(dòng)機(jī)以及小器械的生產(chǎn)商發(fā)展成為廣泛多樣化的聯(lián)合大企業(yè)，它已經(jīng)成為開放企業(yè)商業(yè)模式的典范。

有時(shí)，直接競爭的雙方采用幾乎完全相反的商業(yè)模式，一個(gè)是封閉的，而另一個(gè)則是開放的。在美國的制藥領(lǐng)域，沃爾格林和CVS就是兩類公司的例子，它們都創(chuàng)造了正的和總體增長的經(jīng)濟(jì)利潤，然而多年以來它們追求的卻是非常不同的商業(yè)模式。因此，對于封閉的或開放的商業(yè)模式的選擇，沒有固有的好壞之分，企業(yè)應(yīng)該依據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行明智的選擇。

三、封閉的商業(yè)模式：深度探究

封閉的商業(yè)模式常常作為企業(yè)家愿景的一部分自發(fā)產(chǎn)生，它反映了公司創(chuàng)立者的信念和偏好，有時(shí)在創(chuàng)立者離開公司之后，還能持續(xù)數(shù)十年之久。作為一個(gè)案例，柯達(dá)公司始終堅(jiān)持喬治·伊斯門所創(chuàng)立的商業(yè)信條，通過堅(jiān)守這些有近百年歷史的信條，該公司獲利頗豐。

封閉的商業(yè)模式有很多標(biāo)志性的優(yōu)勢和劣勢。它們的優(yōu)勢在于：它們幾乎不可能被堅(jiān)持不同商業(yè)信條的競爭者復(fù)制，而它們則可以通過在相鄰產(chǎn)品領(lǐng)域以及新市場的自我復(fù)制成為實(shí)現(xiàn)利潤增長的領(lǐng)跑者。

封閉的商業(yè)模式的最大的劣勢在于其正統(tǒng)性和非靈活性。對于一個(gè)企業(yè)來說，從一個(gè)狹窄的集中化業(yè)務(wù)領(lǐng)域——這常常是企業(yè)創(chuàng)始人的遺產(chǎn)，轉(zhuǎn)換到更寬闊的或是新的領(lǐng)域會(huì)很困難，而且企業(yè)的盈利模式會(huì)過于單一。當(dāng)產(chǎn)品市場的環(huán)境變得不那么有利的時(shí)候，占主導(dǎo)地位的商業(yè)信條如此深根于這個(gè)公司，以至于變革現(xiàn)行模式并形成、執(zhí)行一個(gè)全新的可盈利的商業(yè)模式所必需的新思想、行為改變以及領(lǐng)導(dǎo)方式在該企業(yè)內(nèi)部常常根本就不存在。

四、開放的商業(yè)模式：深度探究

有著開放商業(yè)模式的企業(yè)以多種形式存在，并不想那些有封閉商業(yè)模式的企業(yè)那樣易于歸納概括。開放商業(yè)模式最大的優(yōu)勢在于，如果運(yùn)用得當(dāng)，它將持續(xù)為利潤增長以及利潤重塑提供盈利機(jī)會(huì)，而這些機(jī)會(huì)在封閉的商業(yè)模式環(huán)境中很可能是不存在的。

開放商業(yè)模式就是企業(yè)為了最大化商業(yè)價(jià)值，打破組織的界限，整合企業(yè)利益相關(guān)者的

所有知識(shí)和資源，通過內(nèi)外部資源的相耦合，從而增強(qiáng)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造和利益的一種商業(yè)模式?，F(xiàn)實(shí)中，不同企業(yè)商業(yè)模式的開放程度是不一樣的，基于Chesbrough 等的研究，根據(jù)企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造過程中分享和整合外部資源的程度的不同，可以將開放商業(yè)模式分為三模型：分享式、吸收式和多元式商業(yè)模式。

（一）分享式商業(yè)模式——高內(nèi)部資源共享，低外部資源整合

1923年由華特·迪士尼創(chuàng)立時(shí)，迪士尼公司專注于生產(chǎn)在影院銷售的動(dòng)畫卡通。在對這個(gè)模式的主要擴(kuò)展中，迪士尼在1937年出品了它的第一部全長的動(dòng)畫片白雪公主。而后，通過1950年的金銀島進(jìn)一步進(jìn)軍真人電影界。一直以來，其主要商業(yè)模式通過進(jìn)軍影視界以及音樂界得到支撐，并以此來保護(hù)迪士尼自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)、品牌以及利潤空間。而在20世紀(jì)50年代，迪士尼闖入早期的影視行業(yè)擁有自己成功的作品。其后，通過收購ABC、ESPN以及其它有線電視網(wǎng)絡(luò)資源，這個(gè)新的平臺(tái)也包括了迪士尼頻道。在這個(gè)意義上，迪士尼已經(jīng)遵循著一種分享式商業(yè)模式，擴(kuò)展至相關(guān)卻完全不同的業(yè)務(wù)。

（二）吸收式商業(yè)模式——低內(nèi)部資源共享，高外部資源整合

在中國服裝企業(yè)中，美特斯邦威應(yīng)該算是一個(gè)成功的典范。它開創(chuàng)的虛擬經(jīng)營模式為

其它企業(yè)提供了很好的借鑒。從公司創(chuàng)立之日起，美邦就如它的廣告語“不走尋常路”采用了獨(dú)具特色的商業(yè)模式。為了克服內(nèi)部資源有限的瓶頸，它積極向外發(fā)展，通過對外部資源的整合，進(jìn)行生產(chǎn)、營銷以及銷售的外包，企業(yè)獲得了很大的利潤，實(shí)現(xiàn)了價(jià)值。立足于用多個(gè)品牌、多系列的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來形成從設(shè)計(jì)開發(fā)到生產(chǎn)的一條龍的整個(gè)供應(yīng)鏈，形成業(yè)務(wù)垂直整合的電子商務(wù)平臺(tái)，來彌補(bǔ)傳統(tǒng)模式的不足。

（三）多元式商業(yè)模式——高內(nèi)部資源共享，高外部資源整合

不同于迪士尼和美特斯邦威，采用多元式商業(yè)模式的企業(yè)在分享內(nèi)部資源和整合外部資源兩方面都表現(xiàn)得非常積極，一方面積極地與其他企業(yè)分享自己內(nèi)部未被充分利用的資源獲得額外的收入，另一方面依賴于整合外部第三方的資源來增強(qiáng)自己的創(chuàng)新能力和綜合競爭力。谷歌作為全球最大的搜索引擎公司，一直將“整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益”作為其價(jià)值主張和使命宣言。谷歌通過開放式的商業(yè)模式，有效避免了垂直整合模式中消費(fèi)者限制在一家設(shè)備一家書店的缺陷，從而為電子書產(chǎn)業(yè)的發(fā)展開辟了一條新路。

五、結(jié)語

商業(yè)模式分類問題的研究更好的為開創(chuàng)新的分類方法提供案例借鑒。本文選取了盈利維度盈利的商業(yè)模式分析，每一種商業(yè)模式?jīng)]有優(yōu)劣之分，應(yīng)該具體根據(jù)企業(yè)的自身發(fā)展情況來選取適合自己的商業(yè)模式。本文將商業(yè)模式大題分為兩類：開放式和封閉式，進(jìn)行分析其特點(diǎn)和適用情況。對于封閉的商業(yè)模式，是企業(yè)堅(jiān)守自己的信條和愿景，不易被其他競爭者復(fù)制，而自身卻可以復(fù)制相鄰產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)利潤增長；同時(shí)封閉式商業(yè)模式固守其正統(tǒng)性和非靈活性也會(huì)阻礙其進(jìn)一步發(fā)展。開放的商業(yè)模式相比較封閉式會(huì)有更大的自主性，打破組織界限，積極耦合各種資源，達(dá)到利潤最大化，同時(shí)又開創(chuàng)了分享式、吸收式和多元式三種模型，讓不同企業(yè)可以進(jìn)行不同程度的開放，適于企業(yè)自主靈活盈利。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身實(shí)際選擇合適的商業(yè)模式類型，同時(shí)要堅(jiān)持權(quán)變的理念，實(shí)時(shí)實(shí)地進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新升級。（作者單位：鄭州大學(xué)）

參考文獻(xiàn)：

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[2]KAGERMANN，張維迎.2010商業(yè)模式——企業(yè)競爭優(yōu)勢的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2008：98-120.

篇3

縱觀整個(gè)現(xiàn)代企業(yè)的成長史，每一階段競爭的焦點(diǎn)都各不相同。新世紀(jì)的十年，則進(jìn)入了商業(yè)模式制勝的新時(shí)代――僅僅依靠提高內(nèi)部效率已經(jīng)無濟(jì)于事，墨守成規(guī)、堅(jiān)持老一套的管理模式而不加以創(chuàng)新、變革，企業(yè)將難以生存。只有具備長遠(yuǎn)的眼光，具有獨(dú)具特色的創(chuàng)新的商業(yè)模式，才能在動(dòng)蕩的環(huán)境中立足和生存。

隨著“商業(yè)模式”成為媒體的新寵，當(dāng)“商業(yè)模式”這個(gè)概念開始在實(shí)業(yè)界引起一波又一波的熱切關(guān)注與激烈討論時(shí)，隨著其外延的不斷泛化與延伸，其概念內(nèi)涵卻越來越空洞與模糊，“商業(yè)模式”似乎成了一個(gè)萬能的名詞，任何成功的商業(yè)舉措，無論是技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品升級，或是渠道的拓展，甚至單純的營銷手段也會(huì)被冠上“最佳商業(yè)模式”的光環(huán)。隨著“商業(yè)模式”的走俏，其副產(chǎn)品――關(guān)于商業(yè)模式的各種謬誤、錯(cuò)誤的理解與應(yīng)用也不斷浮出水面。因此，當(dāng)“商業(yè)模式”在坊間受到不斷追捧時(shí)，為了避免以訛傳訛，我們有必要首先對商業(yè)模式的概念進(jìn)行正本清源，若不清楚其概念定義，真正的商業(yè)模式應(yīng)用與創(chuàng)新就無從談起。

商業(yè)模式的三維立體模式

目前最為管理學(xué)界所接受的是Osterwalder、Pigneur和Tucci在2005年發(fā)表的“Clarifying Business Model: Origin, Present and Future of the Concept”一文中給出的商業(yè)模式的定義：“商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個(gè)特定實(shí)體的商業(yè)邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價(jià)值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本等用以實(shí)現(xiàn)（創(chuàng)造、營銷和交付）這一價(jià)值并產(chǎn)生可持續(xù)、可盈利性收入的要素?！北疚恼J(rèn)為，就其本質(zhì)和最基本的意義而言，商業(yè)模式就是指做生意賺錢的方法，是一個(gè)企業(yè)賴以生存的基本商業(yè)架構(gòu)，是一種能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來收益的交易結(jié)構(gòu)。商業(yè)模式明確了一個(gè)企業(yè)開展什么樣的活動(dòng)來創(chuàng)造價(jià)值、如何選取在價(jià)值鏈中的位置以及與客戶達(dá)成產(chǎn)生收益的安排類型。近年來，對商業(yè)模式內(nèi)涵的關(guān)注，已經(jīng)從初期關(guān)注企業(yè)提供的產(chǎn)品與服務(wù)，逐漸開始轉(zhuǎn)向關(guān)注顧客關(guān)系、價(jià)值提供乃至市場細(xì)分、戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值主張等――從經(jīng)濟(jì)、運(yùn)營含義向戰(zhàn)略含義延伸：商業(yè)模式的經(jīng)濟(jì)含義，是指商業(yè)模式應(yīng)該以贏利為根本目標(biāo)；商業(yè)模式的運(yùn)營含義，指商業(yè)模式應(yīng)該覆蓋企業(yè)的內(nèi)部流程及構(gòu)造，包含產(chǎn)品或服務(wù)的交付方式、生產(chǎn)運(yùn)作流程、知識(shí)管理等；而商業(yè)模式的戰(zhàn)略含義，主要是指企業(yè)的市場定位、組織邊界及競爭優(yōu)勢的獲取與保持――往往是成功商業(yè)模式的起點(diǎn)與根本所在。

商業(yè)模式成功的三個(gè)秘訣

商業(yè)模式創(chuàng)新能夠帶來戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢，其重要性已經(jīng)不亞于或者說等同于技術(shù)創(chuàng)新。尤其是對于高科技企業(yè)來說，永遠(yuǎn)不缺乏新價(jià)值，缺少的只是一種相應(yīng)的商業(yè)模式來對新價(jià)值進(jìn)行探索和發(fā)現(xiàn)。但人們總是習(xí)慣用既定的商業(yè)模式來衡量和規(guī)約新興技術(shù)及其帶來的新的經(jīng)營形態(tài)，對其是否具有商業(yè)價(jià)值充滿懷疑與責(zé)難。在這一點(diǎn)上，正如前時(shí)代華納首席技術(shù)官M(fèi)ichael Dunn所說：“相對于商業(yè)模式而言，高技術(shù)反倒是次要的。在經(jīng)營企業(yè)的過程當(dāng)中，商業(yè)模式比高技術(shù)更重要，因?yàn)榍罢呤瞧髽I(yè)能夠立足的先決條件?！?/p>

但即便是在異常強(qiáng)調(diào)與重視創(chuàng)新與創(chuàng)意的今天，也并不是任何“創(chuàng)意”都能成為賺錢的方法，也并不是如很多企業(yè)想當(dāng)然認(rèn)為的那樣，自己在某一方面的創(chuàng)意就是一種商業(yè)模式創(chuàng)新，自己的盈利模式就是成功的商業(yè)模式――有關(guān)商業(yè)模式的泡沫與過分神話也是由這種錯(cuò)誤而來。創(chuàng)新的種類與方法數(shù)不勝數(shù)，但并不是任何使企業(yè)朝好的方向發(fā)展的變化都可以稱為商業(yè)模式創(chuàng)新，只有那些全新的或行業(yè)內(nèi)未曾應(yīng)用過的開創(chuàng)性的商業(yè)模式變革才能稱之為商業(yè)模式創(chuàng)新；同樣，成功的企業(yè)、盈利的企業(yè)、數(shù)不勝數(shù)，但并不是任何使企業(yè)盈利的方式都能總結(jié)為成功的商業(yè)模式――成功的商業(yè)模式與商業(yè)模式創(chuàng)新具有自身固有的特點(diǎn)，我們歸納為以下三點(diǎn)：

成功的商業(yè)模式是一個(gè)組合。一個(gè)新的商業(yè)模式可能起源于某一方面的創(chuàng)新或靈機(jī)一動(dòng)，但一個(gè)成功的商業(yè)模式卻必然是一整套產(chǎn)品、服務(wù)、運(yùn)營流程、戰(zhàn)略與資源的組合。企業(yè)只有首先對自身能力及現(xiàn)狀進(jìn)行全面客觀地審視和分析，明確市場到底需要什么以及自身能夠提供什么，才能制定出適宜的戰(zhàn)略目標(biāo)，并為企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新提供基礎(chǔ)，提出核心的產(chǎn)品與服務(wù)理念，繼而通過對自身資源與能力的合理配置與利用，以及更為高效的優(yōu)化整合與資源分配，才能產(chǎn)生一套全新的商業(yè)模式。

成功的商業(yè)模式具有明顯的差異性與難以模仿性。成功的商業(yè)模式創(chuàng)新，要與競爭對手有較大差異――通過確立自己的與眾不同，打造具有很強(qiáng)的差異性與創(chuàng)新性的商業(yè)模式，從而幫助企業(yè)形成獨(dú)特的、難以為競爭對手所模仿的競爭能力，就可以在為顧客創(chuàng)造新價(jià)值的同時(shí)，打造企業(yè)自身獨(dú)具特色的品牌價(jià)值，提高行業(yè)的進(jìn)入門檻，從而保證利潤來源不受侵犯。

成功的商業(yè)模式具有動(dòng)態(tài)性，能夠增強(qiáng)企業(yè)的持續(xù)盈利能力。每一次成功的商業(yè)模式創(chuàng)新，都能使企業(yè)獲得首發(fā)優(yōu)勢，在一定時(shí)間內(nèi)在市場競爭中處于領(lǐng)先地位。但是隨著時(shí)間的推移，企業(yè)必須不斷地重新思考它的商業(yè)模式。很多企業(yè)趕上了好的時(shí)機(jī)，獲得了一時(shí)的成功，但對于利從何來，為什么顧客會(huì)選擇自己的產(chǎn)品和服務(wù)等關(guān)鍵問題，都不甚了解，更妄論持續(xù)增長與盈利。實(shí)際上，商業(yè)模式的創(chuàng)新并不是一次性的暫時(shí)的，而是一項(xiàng)長期動(dòng)態(tài)的浩大工程――企業(yè)必須不斷隨消費(fèi)者的需求變化，調(diào)整與改變自身的商業(yè)模式。

商業(yè)模式的三大悖論

媒體寵兒vs隱形冠軍。與曾經(jīng)的“競爭優(yōu)勢”、“核心能力”一樣，“商業(yè)模式”一詞近年來似乎成為中國商業(yè)媒體的新寵，知名度不斷提升，翻開各種評論文章、經(jīng)典案例，更是動(dòng)輒就將企業(yè)的成功之道概括為領(lǐng)先的商業(yè)模式。對有些企業(yè)來說，商業(yè)模式已經(jīng)成為一個(gè)噱頭，或者是提高知名度的絕佳口號(hào)，實(shí)際上對于什么是商業(yè)模式，如何建立起成功的商業(yè)模式毫無頭緒。

雖然一些企業(yè)和媒體對商業(yè)模式的追捧有些盲目，但這似乎無損于商業(yè)模式的重要性――在新時(shí)期的超競爭環(huán)境下，市場競爭的焦點(diǎn)已經(jīng)從成本、技術(shù)、品牌之爭轉(zhuǎn)向模式之爭，真正能夠給企業(yè)帶來持久競爭優(yōu)勢、使其在競爭中獲勝的因素已經(jīng)從顯性的戰(zhàn)略、資源與能力、效率等轉(zhuǎn)向隱性的商業(yè)盈利模式。與媒體炒作的沸沸揚(yáng)揚(yáng)相反，商業(yè)模式是幫助新時(shí)代企業(yè)實(shí)現(xiàn)盈利與成長的隱形冠軍。

成敗論英雄vs英雄成敗論。關(guān)于商業(yè)模式的另一個(gè)值得反思的問題是，在我們評選、贊美與提倡、學(xué)習(xí)的所謂成功的商業(yè)模式中，有多少是實(shí)至名歸，有多少是因?yàn)槠髽I(yè)的利潤和知名度，被媒體挖空心思尋找其獨(dú)到之處，敲鑼打鼓地給扣上一頂頂冠冕，甚至絲毫不在意這帽子扣得是不是合適。當(dāng)然，績效的好壞也是評價(jià)商業(yè)模式成功的重要指標(biāo)，失敗企業(yè)的商業(yè)模式無論多么獨(dú)特，也難以稱之為成功。不管是以成敗論英雄，還是因英雄論成敗，都顯得有失偏頗――成功本身就是主觀與客觀雙重評價(jià)的產(chǎn)物。因此，我們能夠做的，就是盡可能理性地把目光匯集起來，更多地關(guān)注商業(yè)模式本身，關(guān)注那些在商業(yè)模式上有真正獨(dú)到之處的企業(yè)，幫助更多企業(yè)學(xué)習(xí)商業(yè)模式創(chuàng)新的方法與成功經(jīng)驗(yàn)，而不是幫助成功的企業(yè)尋找自己的商業(yè)模式。

篇4

本文詳細(xì)地闡述了商業(yè)模式創(chuàng)新的諸多因素，重點(diǎn)介紹了商業(yè)模式的基本概念，并且結(jié)合典型的案例探討了如何構(gòu)建和創(chuàng)新商業(yè)模式。文中可貴之處在于，作者結(jié)合其供職的集團(tuán)公司下屬單位在商業(yè)模式創(chuàng)新中的新建樹進(jìn)行了剖析，提出了一些極具實(shí)戰(zhàn)效能的新思想和新方法，不但從客戶細(xì)分和多樣化研究商業(yè)模式創(chuàng)新，還從成本外轉(zhuǎn)的層面來研究和定位商業(yè)模式創(chuàng)新，確實(shí)很有借鑒意義。

林左鳴

2013年1月

商業(yè)模式已成為當(dāng)今學(xué)術(shù)界和企業(yè)界關(guān)注和討論的熱點(diǎn)。在全球化浪潮沖擊、技術(shù)變革加快以及商業(yè)環(huán)境更具不確定性的時(shí)代，人們越來越認(rèn)識(shí)到?jīng)Q定企業(yè)成敗最重要的因素，不是技術(shù)，而是它的商業(yè)模式。正如著名的管理大師德魯克的那句名言：“當(dāng)今企業(yè)的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！毖芯亢蛯?shí)踐也表明，無論新興產(chǎn)業(yè)還是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，不同的商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)不同的結(jié)局。如果說戰(zhàn)略決定企業(yè)的定位和為客戶提供價(jià)值，商業(yè)模式則決定如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)定位、傳遞期望的價(jià)值。本文重點(diǎn)介紹商業(yè)模式基本概念、商業(yè)模式創(chuàng)新動(dòng)力機(jī)制，并結(jié)合典型案例，探討如何構(gòu)建和創(chuàng)新商業(yè)模式。

商業(yè)模式的概念

實(shí)際上，早在20世紀(jì)50年代就有人提出了“商業(yè)模式”的概念，但直到20世紀(jì)90年代隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起，商業(yè)模式才流行起來。許多學(xué)者對商業(yè)模式進(jìn)行過定義，但追溯近十多年間的眾多商業(yè)模式定義，我們可以發(fā)現(xiàn)無論國內(nèi)還是國外，無論是企業(yè)界還是學(xué)術(shù)界，都沒有形成一個(gè)統(tǒng)一的定義。比較有影響力的商業(yè)模式論述如下：

（1）商業(yè)模式是企業(yè)能夠獲得并且保持其收益流的邏輯陳述（Stewartal.2000）

（2）商業(yè)模式是企業(yè)與其產(chǎn)品/服務(wù)之間的商務(wù)關(guān)系，是一種構(gòu)造各種成本和收入流的方式，通過產(chǎn)生收入而使企業(yè)變得可生存（Hawkins，2001）

（3）商業(yè)模式是在一個(gè)公司的消費(fèi)者、聯(lián)盟、供應(yīng)商之間識(shí)別產(chǎn)品流、信息流、貨幣流和參與者主要利益的角色和關(guān)系（Weiland Vital，2002）

（4）商業(yè)模式是一種簡單的陳述，說明了企業(yè)如何通過對戰(zhàn)略方向、運(yùn)營結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)邏輯的一系列具有內(nèi)部關(guān)聯(lián)性（interrelated）的變量進(jìn)行定位和整合，以便能夠在特定的市場中建立競爭優(yōu)勢（Morrisetal，2003）

（5）商業(yè)模式是一種建立在許多構(gòu)成要素以及他們之間關(guān)系之上的，用來說明特定企業(yè)商業(yè)邏輯的概念性工具（Osterwalder，2004）

（6）商業(yè)模式有三個(gè)層次，一是戰(zhàn)略層面，二是運(yùn)營層面，三是經(jīng)濟(jì)層面。對于商業(yè)模式的把握需要問六個(gè)問題：怎樣創(chuàng)造價(jià)值；為誰創(chuàng)造價(jià)值；競爭力和優(yōu)勢來源；與競爭對手的差異；怎么賺錢；時(shí)間、空間和規(guī)模的目標(biāo)等（Richardson and Allen，2006）

（7）為了實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化，將能使企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)外各要素整合起來，形成高效率的具有獨(dú)特核心競爭力的運(yùn)行系統(tǒng)，并通過提品和服務(wù)，達(dá)成持續(xù)盈利目標(biāo)的組織設(shè)計(jì)的整體解決方案（李振勇，2006）

（8）商業(yè)模式本質(zhì)上就是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)（魏煒、朱武祥，2009）

綜上所述，商業(yè)模式概念大致可以從幾個(gè)方面來歸納：從系統(tǒng)方面，認(rèn)為商業(yè)模式是由相互關(guān)聯(lián)的要素組成的系統(tǒng)，這些要素組成了企業(yè)體系框架，強(qiáng)調(diào)了商業(yè)模式的綜合性。從盈利方面，認(rèn)為商業(yè)模式核心是一個(gè)企業(yè)如何賺錢以及如何長久維持利潤的描述，是一種能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來收益的模式。從運(yùn)作模式方面，認(rèn)為商業(yè)模式是企業(yè)的運(yùn)作模式，是企業(yè)如何使用環(huán)境變化合理配置內(nèi)外部資源獲取利潤的方式。從價(jià)值創(chuàng)造論方面，認(rèn)為商業(yè)模式是企業(yè)價(jià)值的決定性來源。

如何認(rèn)識(shí)商業(yè)模式創(chuàng)新

創(chuàng)新是當(dāng)今企業(yè)發(fā)展的主題。商業(yè)模式創(chuàng)新是技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、組織創(chuàng)新之后的一種新的創(chuàng)新類型，在成功的創(chuàng)新中有60%的創(chuàng)新是商業(yè)模式創(chuàng)新。一項(xiàng)新技術(shù)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值僅僅是潛在的，它必須以某種形式商業(yè)化后才能具體表現(xiàn)出來；同樣一項(xiàng)技術(shù)，采用不同的商業(yè)模式它給企業(yè)帶來的收入也是不同的。創(chuàng)新并設(shè)計(jì)出好的商業(yè)模式已經(jīng)成為商業(yè)界關(guān)注的新焦點(diǎn)，商業(yè)模式創(chuàng)新能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢，是新時(shí)期企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵能力，例如西南航空公司、蘋果、亞馬遜、攜程等國內(nèi)外知名企業(yè)正是依靠獨(dú)特的商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，獲得了巨大成功。

同樣，創(chuàng)新也是商業(yè)模式與生俱來的本質(zhì)。由于商業(yè)模式建立在對外部環(huán)境、自身資源、能力的假設(shè)之上，因此沒有一個(gè)商業(yè)模式適用于任何企業(yè)，也沒有一個(gè)商業(yè)模式永不過時(shí)。特別是在當(dāng)今信息化時(shí)代，宏觀、微觀的環(huán)境瞬息萬變，技術(shù)發(fā)展革新飛速，給企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展帶來了極大的挑戰(zhàn)，原有的商業(yè)模式在經(jīng)歷了一個(gè)相對穩(wěn)定的階段后，正面臨著質(zhì)的改變，甚至“創(chuàng)造性破壞”。在這種機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)并存的情況下，企業(yè)要想把握住市場機(jī)會(huì)，在競爭中立于不敗之地，對商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新就顯得尤為重要。

相對于這些傳統(tǒng)的創(chuàng)新類型，商業(yè)模式創(chuàng)新有幾個(gè)明顯的特點(diǎn)：第一，商業(yè)模式創(chuàng)新更注重從客戶的角度，從根本上思考設(shè)計(jì)企業(yè)的行為，視角更為外向和開放，更多注重和涉及企業(yè)經(jīng)濟(jì)方面的因素。商業(yè)模式創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)，是如何從根本上為客戶創(chuàng)造增加的價(jià)值。因此，它邏輯思考的起點(diǎn)是客戶的需求，根據(jù)客戶的需求考慮如何有效地滿足它，這點(diǎn)明顯不同于許多技術(shù)創(chuàng)新。一種技術(shù)可能有多種用途。技術(shù)創(chuàng)新的視角，常是從技術(shù)特性與功能出發(fā)，看它能用來干什么，去找它潛在的市場用途。商業(yè)模式創(chuàng)新即使涉及技術(shù)，也多是和技術(shù)的經(jīng)濟(jì)方面的因素，技術(shù)所蘊(yùn)涵的經(jīng)濟(jì)價(jià)值及經(jīng)濟(jì)可行性有關(guān)，而不是純粹的技術(shù)特性。第二，商業(yè)模式創(chuàng)新表現(xiàn)得更為系統(tǒng)和根本，它不是單一因素的變化。它常常同時(shí)涉及商業(yè)模式多個(gè)要素的大變化，需要企業(yè)組織的較大戰(zhàn)略調(diào)整，是一種集成創(chuàng)新。商業(yè)模式創(chuàng)新往往伴隨技術(shù)突破、產(chǎn)品或工藝的創(chuàng)新；反之，則未必。第三，從績效表現(xiàn)看，商業(yè)模式創(chuàng)新如果提供全新的產(chǎn)品或服務(wù)，那么它可能開創(chuàng)了一個(gè)全新的可贏利的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，即便提供已有的產(chǎn)品或服務(wù)，也更能給企業(yè)帶來更持久的贏利能力與更大的競爭優(yōu)勢。經(jīng)驗(yàn)表明，商業(yè)模式創(chuàng)新所創(chuàng)造出的價(jià)值超出了通過價(jià)值鏈配置所實(shí)現(xiàn)的價(jià)值，超出了通過企業(yè)間戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)形成所實(shí)現(xiàn)的價(jià)值，也超出了通過對企業(yè)特定核心能力的利用所實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。

商業(yè)模式創(chuàng)新的動(dòng)力機(jī)制

商業(yè)模式創(chuàng)新的動(dòng)力是企業(yè)選擇創(chuàng)新商業(yè)模式的時(shí)機(jī)和途徑的前提。綜合國內(nèi)外有關(guān)研究，商業(yè)模式創(chuàng)新的動(dòng)力機(jī)制大致可以歸納為技術(shù)推動(dòng)、需求拉動(dòng)、競爭逼迫、企業(yè)高管等四個(gè)方面。

（1）技術(shù)推動(dòng)。技術(shù)對商業(yè)模式創(chuàng)新的推動(dòng)在多個(gè)領(lǐng)域得到了證實(shí)。以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為代表的新技術(shù)是商業(yè)模式創(chuàng)新的主要?jiǎng)恿Γ慌谒男滦推髽I(yè)應(yīng)運(yùn)而生。例如，Yahoo、Amazon及eBay等，在短短幾年時(shí)間，就取得巨大發(fā)展，并成功上市，許多人也隨即成為百萬甚至億萬富翁，產(chǎn)生了強(qiáng)力的示范效應(yīng)。Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovano和Hazapis（2008）等學(xué)者的研究也表明，在更廣泛的IT和ICT領(lǐng)域，產(chǎn)業(yè)模塊化和產(chǎn)業(yè)融合等技術(shù)的變化推動(dòng)了美國、歐洲國家和日本的相關(guān)企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新，而且商業(yè)模式創(chuàng)新有助于企業(yè)在更大程度上獲得技術(shù)變化所帶來的收益。此外，Willemstein、Valk和Meeus（2007）的研究也證實(shí)，企業(yè)內(nèi)部技術(shù)的提升是推動(dòng)生物制藥企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的動(dòng)力之一?？梢?，很多的商業(yè)模式創(chuàng)新是受到技術(shù)創(chuàng)新的激發(fā)而產(chǎn)生的，商業(yè)模式創(chuàng)新通過與技術(shù)創(chuàng)新的互動(dòng)而提高了效率。

（2）需求拉動(dòng)。隨著商業(yè)模式創(chuàng)新從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)擴(kuò)展到更多的領(lǐng)域，實(shí)踐表明商業(yè)模式創(chuàng)新并不僅是由技術(shù)推動(dòng)的，有些商業(yè)模式創(chuàng)新根本就沒有利用新的技術(shù)，而只是提供了能滿足客戶需求的新產(chǎn)品或新服務(wù)。德勤咨詢公司（Deloitte Research，2002）在對15家企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn)，推動(dòng)商業(yè)模式創(chuàng)新的主要?jiǎng)恿Σ⒉皇谴蠹彝ǔＵJ(rèn)為的技術(shù)、法規(guī)和社會(huì)經(jīng)濟(jì)變化，而是企業(yè)為了滿足消費(fèi)者長期擁有但被忽視或未得到滿足的需求而進(jìn)行的努力。比如，美國西南航空提供的廉價(jià)短途航空旅行服務(wù)，星巴克提供的消費(fèi)者可承受的奢侈和能夠放松、交談及參與的聚會(huì)場所。

（3）競爭逼迫。市場競爭與經(jīng)營危機(jī)壓力是迫使企業(yè)尋求創(chuàng)新機(jī)會(huì)的一個(gè)重要原動(dòng)力，也是逼迫企業(yè)實(shí)施商業(yè)模式創(chuàng)新的重要驅(qū)動(dòng)因素。IBM（2006）對世界范圍內(nèi)765個(gè)CEO或公司高管進(jìn)行了調(diào)查。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，大約40%的CEO或公司高管擔(dān)心競爭對手的商業(yè)模式創(chuàng)新有可能從根本上改變行業(yè)前景，因此，他們希望自己的公司能夠參與和掌控這種創(chuàng)新。最近幾年流行的所謂“藍(lán)海戰(zhàn)略”與商業(yè)模式創(chuàng)新，其根源即在于國內(nèi)企業(yè)競爭劇烈，利潤普遍下滑，大家均已到了邊緣，由此逼迫企業(yè)開拓新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，更新產(chǎn)品價(jià)值。實(shí)際上，這是一種企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。最典型的是比亞迪進(jìn)軍汽車行業(yè)。此前，比亞迪一直是中國的電池大王，后來，由于電池行業(yè)的天花板，比亞迪于2003年進(jìn)軍汽車行業(yè)。至2009年，比亞迪已經(jīng)與奇瑞、吉利三足鼎立，并且獲得了股神巴菲特投資其電動(dòng)車產(chǎn)業(yè)，大有后來居上之勢。

（4）企業(yè)家精神。企業(yè)核心競爭力從某種意義上講，也是企業(yè)家精神的一個(gè)反映或擴(kuò)展，企業(yè)家精神本身就要求企業(yè)的經(jīng)營者不斷尋找新的商業(yè)機(jī)會(huì)，不斷開拓新的商業(yè)模式。企業(yè)家精神為企業(yè)家成功實(shí)施創(chuàng)新、成就事業(yè)提供了強(qiáng)大的精神動(dòng)力。當(dāng)談到成功企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新時(shí)，往往會(huì)與這些企業(yè)家及企業(yè)家精神緊密聯(lián)系在一起：當(dāng)談到阿里巴巴的商業(yè)模式時(shí)，就會(huì)想到馬云；談到蘋果的商業(yè)模式，就會(huì)想到喬布斯；談到電腦直銷商業(yè)模式，就會(huì)想到戴爾；談到eBay時(shí)，就會(huì)想到惠特曼。同時(shí)，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及企業(yè)經(jīng)營的方方面面，因此必須在企業(yè)高管的支持下才能實(shí)現(xiàn)，企業(yè)高管是推動(dòng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的主要?jiǎng)恿?。Linder和Cantrell（2000）對70名企業(yè)高管的訪談和對二手資料的整理表明，被訪談的高管平均將30%左右的創(chuàng)新努力放在了商業(yè)模式創(chuàng)新上， 有些甚至把商業(yè)模式創(chuàng)新放在傳統(tǒng)創(chuàng)新之前。

如何創(chuàng)新商業(yè)模式

商業(yè)模式的創(chuàng)新不是僅僅就某一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行改良的企業(yè)改革，而是貫穿于企業(yè)資源開發(fā)、研發(fā)模式、生產(chǎn)方式、營銷體系、流通體系等企業(yè)經(jīng)營的整個(gè)過程，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。因此，創(chuàng)新商業(yè)模式要從商業(yè)模式構(gòu)成要素著手布局。

由于對商業(yè)模式概念理解的不一致，造成了業(yè)界對商業(yè)模式體系構(gòu)成的不同意見。綜合要素完整性和對各行業(yè)應(yīng)用的適用性等因素，商業(yè)模式構(gòu)成要素主要包括：定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、關(guān)鍵資源能力、盈利能力、自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和企業(yè)價(jià)值六個(gè)方面（圖1）。其中，定位為商業(yè)模式的起點(diǎn)，中間是業(yè)務(wù)系統(tǒng)（也是商業(yè)模式的核心）、關(guān)鍵資源能力、盈利模式和現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，企業(yè)投資價(jià)值是歸宿，是判斷商業(yè)模式優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。六個(gè)方面的關(guān)系是：企業(yè)的定位影響企業(yè)的成長空間，業(yè)務(wù)系統(tǒng)、關(guān)鍵資源能力影響企業(yè)的成長和效率，加上盈利模式，就會(huì)影響企業(yè)的自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，即影響企業(yè)的投資規(guī)模、運(yùn)營成本和收益持續(xù)成長能力和速度，進(jìn)而影響到企業(yè)的投資價(jià)值以及企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的效率和速度。下面將從這六個(gè)方面及相互關(guān)系來探討如何創(chuàng)新商業(yè)模式。

（一）商業(yè)模式定位

企業(yè)定位是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，也是構(gòu)建一個(gè)企業(yè)優(yōu)秀商業(yè)模式的起點(diǎn)。定位需要回答3個(gè)問題：（1）企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？（2）目標(biāo)客戶是誰？（3）應(yīng)該為他們提供具有什么特征的產(chǎn)品或服務(wù)？

對企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行定義是創(chuàng)造一個(gè)杰出定位的最重要一步。業(yè)務(wù)定義通過對企業(yè)所獲取的信息資源進(jìn)行分類過濾，為決策層提供哪些機(jī)會(huì)應(yīng)該抓住，哪些應(yīng)該放棄。通過業(yè)務(wù)定義也可以界定出誰是自己的客戶和競爭者、誰是自己的伙伴，應(yīng)該擁有什么樣的資源能力。業(yè)務(wù)定義常見的方法有：一是按照企業(yè)所生產(chǎn)銷售的產(chǎn)品或服務(wù)來定義自己的業(yè)務(wù)，如一汽、上汽處于汽車制造行業(yè)，國航、南航處于航空服務(wù)業(yè)；第二種方法強(qiáng)調(diào)針對某類客戶群的部分或全部需求定義企業(yè)的業(yè)務(wù)，如中航地產(chǎn)在地產(chǎn)開發(fā)中的整體解決方案提供商定位，中航航空裝備有限責(zé)任公司的航空裝備供應(yīng)商定位等。第三種方法是依據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)確定其業(yè)務(wù)，例如品牌 、供應(yīng)商、零售商等；第四種方法是按照企業(yè)關(guān)鍵資源能力及其組合來定義業(yè)務(wù)，如肯德基的特許加盟、耐克鞋做品牌授權(quán)。

商業(yè)模式定位要解決的第二個(gè)問題是鎖定目標(biāo)客戶，識(shí)別和確定企業(yè)的目標(biāo)客戶，就意味著企業(yè)必須考慮服務(wù)于哪個(gè)地理區(qū)域和細(xì)分客戶?？蛻羧河性S多劃分方法，我們必須創(chuàng)造性地“重新劃分”已有的客戶群，以發(fā)現(xiàn)別人沒有想到的新的劃分市場。第一種方法是要徹底質(zhì)疑現(xiàn)有的關(guān)于誰是客戶的思維定勢，要向“我們產(chǎn)品滿足的客戶的什么需求”并探索企業(yè)現(xiàn)在沒有服務(wù)但有類似需求的客戶來達(dá)到，這必須要超越目前已有產(chǎn)品或服務(wù)去思考，識(shí)別產(chǎn)品所隱含的功能。第二種方法是要從不同角度去思考。首先確定一個(gè)合適的客戶標(biāo)準(zhǔn)，其次就是用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)識(shí)別誰是目標(biāo)客戶，最后就是通過向“我們應(yīng)該怎樣做才能吸引這些客戶”來確定企業(yè)的目標(biāo)客戶。第三種方法是要根據(jù)企業(yè)的資源和能力來選擇客戶，而這種方法成功的關(guān)鍵要找到需求和企業(yè)獨(dú)特資源能力相匹配的客戶。

商業(yè)模式定位要解決的第三個(gè)問題是企業(yè)應(yīng)該向目標(biāo)客戶提供什么樣特征的產(chǎn)品和服務(wù)。世上沒有哪一家企業(yè)能夠把所有客戶作為自己的服務(wù)對象，也不可能向一個(gè)客戶提供所有的產(chǎn)品和服務(wù)。而定位需要解決的是在企業(yè)所有提供的產(chǎn)品或服務(wù)中，應(yīng)該選什么為重點(diǎn)。

（二）商業(yè)模式的業(yè)務(wù)系統(tǒng)

一個(gè)好的商業(yè)模式定位，必須要有一套好的相應(yīng)的運(yùn)行機(jī)制來實(shí)現(xiàn)。這套運(yùn)行機(jī)制包括業(yè)務(wù)系統(tǒng)、關(guān)鍵資源能力、盈利模式和現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，其中業(yè)務(wù)系統(tǒng)是商業(yè)模式的核心元素，商業(yè)模式的差異往往通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的差異體現(xiàn)出來。

業(yè)務(wù)系統(tǒng)反映的是企業(yè)與其內(nèi)外各種利益相關(guān)者之間的交易關(guān)系。所以，業(yè)務(wù)系統(tǒng)的構(gòu)建首先需要確定的就是企業(yè)與其利益相關(guān)者各自分別應(yīng)該占據(jù)和從事價(jià)值鏈中哪些業(yè)務(wù)活動(dòng)，這就要先確定企業(yè)與不同利益相關(guān)者之間的關(guān)系。這些關(guān)系由純粹的市場關(guān)系到完全所有權(quán)關(guān)系構(gòu)成的頻譜組成，包括簡單的市場關(guān)系，一定時(shí)間和約束下的契約關(guān)系、租賃、特許、參股、控股、全資和合資等。我們在構(gòu)建業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)就是針對不同的利益相關(guān)者確定關(guān)系的種類以及相應(yīng)的交易內(nèi)容和方法。

一個(gè)高效的業(yè)務(wù)系統(tǒng)需要根據(jù)企業(yè)的定位識(shí)別相關(guān)的活動(dòng)并將其整合為一個(gè)系統(tǒng)，然后再根據(jù)企業(yè)的資源能力分配利益相關(guān)者角色，確定與企業(yè)相關(guān)價(jià)值鏈活動(dòng)的關(guān)系和結(jié)構(gòu)。這樣按照企業(yè)定位建立起來的一個(gè)內(nèi)外部各方相互合作的業(yè)務(wù)系統(tǒng)將形成一個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng)絡(luò)明確了客戶、供應(yīng)商和其他合作伙伴在影響企業(yè)通過商業(yè)模式而獲得價(jià)值的過程中扮演的角色。

業(yè)務(wù)系統(tǒng)的建立關(guān)鍵在于要對行業(yè)周邊環(huán)境和相互作用的經(jīng)濟(jì)主體做全面分析。對于打算進(jìn)入某個(gè)行業(yè)的新企業(yè)，必須反復(fù)討論來確定我們企業(yè)的利益相關(guān)者：第一，我擁有或可以從事什么樣的業(yè)務(wù)活動(dòng)。第二，行業(yè)周邊環(huán)境可以為我提供哪些業(yè)務(wù)活動(dòng)。第三，我能為各個(gè)相互作用的主體提供什么價(jià)值。第四，從共贏的角度，我應(yīng)該怎么去做才能將這些業(yè)務(wù)活動(dòng)形成一個(gè)有機(jī)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)又讓其他利益相關(guān)者得到他們想要的利益?！安恢\萬世者，不足謀一時(shí)，不謀全局者，不足謀一域”。業(yè)務(wù)系統(tǒng)就是要從全局的角度來設(shè)計(jì)布置自己與利益相關(guān)者的關(guān)系，不計(jì)一城一地的得失，而著眼于全局的成功。這里與大家共享中航工業(yè)貴陽電機(jī)“我搭臺(tái)，你唱戲，變成本為利潤”的商業(yè)模式創(chuàng)新案例。

【案例】貴陽電機(jī)通過與民營企業(yè)的合作，實(shí)現(xiàn)了公司壓鑄產(chǎn)業(yè)的做大做強(qiáng)。十年間，由成立初期50萬元的小公司，完成了由內(nèi)向外，由小變大，由行業(yè)內(nèi)到向全國市場配套的華麗轉(zhuǎn)身，經(jīng)營規(guī)模實(shí)現(xiàn)了從300多萬元到年產(chǎn)值接近3億元的重大跨越，公司凈資產(chǎn)達(dá)3000多萬元。探究其成功的關(guān)鍵因素就是從利益相關(guān)者的角度看問題，根據(jù)企業(yè)的資源能力分配利益相關(guān)者角色，構(gòu)建出合作共贏的交易結(jié)構(gòu)，最終實(shí)現(xiàn)變成本為利潤。以壓鑄的機(jī)加環(huán)節(jié)為例，隨著市場擴(kuò)大，貴陽電機(jī)的機(jī)加能力捉襟見肘。公司并沒有像傳統(tǒng)方式一樣，立即投入技改，以滿足機(jī)加生產(chǎn)能力。而是向外放出風(fēng)聲說，公司有十幾億元的機(jī)加活兒需要干，愿意投資的請進(jìn)來。合作的條件：“我搭臺(tái)，你唱戲”。指的是廠房由公司修，市場由公司統(tǒng)，銷路由公司賣，技術(shù)由公司支持，利潤由他人賺，而設(shè)備由投資方出。如此的合作模式，對于貴陽電機(jī)而言，減少了2個(gè)億的投資資金，且充分利用了廠房、技術(shù)、市場等資源優(yōu)勢；對于投資方而言，因?yàn)橛汹A利點(diǎn)，可謂一呼百應(yīng)。貴陽電機(jī)通過搭建合作共贏模式，將機(jī)加環(huán)節(jié)成功外包，把成本轉(zhuǎn)化為利潤，與其說是機(jī)制的轉(zhuǎn)變，不如說是通過建立高效的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，創(chuàng)新了商業(yè)模式。

（三）商業(yè)模式的關(guān)鍵資源能力

資源就是企業(yè)所擁有控制的，能夠使企業(yè)構(gòu)思和設(shè)計(jì)好的戰(zhàn)略得以實(shí)施，從而提高企業(yè)經(jīng)營效果和效率的特性，包括全部財(cái)產(chǎn)、能力、競爭力、組織程序、企業(yè)特性、信息、知識(shí)等。企業(yè)資源主要有如下幾類：金融資源、實(shí)物資源、人力資源、信息、無形資源、客戶關(guān)系、公司網(wǎng)絡(luò)、戰(zhàn)略不動(dòng)產(chǎn)。

能力是企業(yè)協(xié)作和利用其他資源能力的內(nèi)部特性，由一系列活動(dòng)構(gòu)成。能力可能出現(xiàn)在特色的業(yè)務(wù)職能中，也可能與特色技術(shù)或產(chǎn)品設(shè)計(jì)相聯(lián)系。而特殊能力與核心能力這些術(shù)語的價(jià)值在于它們聚焦于競爭優(yōu)勢這個(gè)問題，關(guān)注的并不是每個(gè)公司的能力，而是與其他公司相比之下的能力。企業(yè)能力可以劃分為：組織能力、物資能力、知識(shí)能力、交易能力。

而關(guān)鍵資源能力就是指讓商業(yè)模式運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的相對重要的資源和能力。商業(yè)模式中關(guān)鍵資源能力的確定方法有兩類：一是根據(jù)商業(yè)模式的其他要素的要求確定，例如不同業(yè)務(wù)系統(tǒng)需要的關(guān)鍵資源能力就是不相同的，不同的盈利模式的關(guān)鍵資源能力也不一樣。二是以關(guān)鍵資源能力為核心構(gòu)建整個(gè)商業(yè)模式，常見做法有：以企業(yè)內(nèi)部的單個(gè)能力要素為中心，尋找、構(gòu)造能與該能力要素相結(jié)合的其他利益相關(guān)者。

對企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈上能力要素進(jìn)行有效整合，以創(chuàng)造更具競爭力的價(jià)值鏈產(chǎn)業(yè)。由于每個(gè)企業(yè)的資源能力都是有限的，它不可能擁有世界上所有的資源，所以，如何分析整個(gè)自身擁有的資源，分清各種資源能力的主從關(guān)系和不同地位，這是每個(gè)企業(yè)必須面對的問題。只有這樣，才算是真正理解了關(guān)鍵資源能力，才能找到適合自己企業(yè)發(fā)展的商業(yè)模式。不同的商業(yè)模式所需要的重要資源能力一般是不同的，但這些成功的企業(yè)都具備自己的關(guān)鍵資源能力，而且用這些關(guān)鍵資源能力控制了其他的資源能力。例如，Google公司強(qiáng)大的“低成本計(jì)算能力”是其免費(fèi)搜索商業(yè)模式的核心資源能力，如家作為經(jīng)濟(jì)型酒店的關(guān)鍵資源能力是連鎖的標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化；超強(qiáng)的IT系統(tǒng)能力是亞馬遜由最早提供在線零售業(yè)務(wù)到面向中小企業(yè)和開發(fā)者提供Web服務(wù)的核心資源能力。

（四）盈利模式

企業(yè)商業(yè)模式的定位確定后，你發(fā)現(xiàn)了令人興奮的客戶群，也找到了怎樣為他們提供獨(dú)特價(jià)值的方式，構(gòu)建了好的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，設(shè)計(jì)了好的利益分配機(jī)制，聚合了關(guān)鍵資源能力。但是我們作為一個(gè)企業(yè)，必須獲取利潤，而盈利模式就是要解決這個(gè)問題。

盈利模式就是企業(yè)獲取利潤的方式。從誰那里獲取利益？誰可能分配投資或支付成本；相同行業(yè)的企業(yè)，定位和業(yè)務(wù)系統(tǒng)不同，企業(yè)的收入結(jié)構(gòu)與成本結(jié)構(gòu)即盈利模式也不同，即使定位和業(yè)務(wù)系統(tǒng)相同的企業(yè)，盈利模式也是多樣的。

我們企業(yè)管理者長期以來都關(guān)注收入增長和市場份額，認(rèn)為利潤就會(huì)隨之而來，而忽視了如何盈利，也許我們會(huì)想，我生產(chǎn)出顧客喜歡的產(chǎn)品，提供了這么好的服務(wù)，把它賣掉后，扣除成本，就是我們的利潤，這里要注意的是，這種盈利模式會(huì)導(dǎo)致你的企業(yè)越來越難過。

為什么呢？因?yàn)檫@種盈利模式的收入來源比較單調(diào)，依賴于主營業(yè)務(wù)的直接銷售獲取收入，主要由自己支付成本，承擔(dān)費(fèi)用。由于同行企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)和功能、投資模式、成本結(jié)構(gòu)以及營銷模式同質(zhì)化，盈利模式基本無差異；又隨著行業(yè)內(nèi)企業(yè)普遍擴(kuò)大規(guī)模產(chǎn)能、競爭加劇，相互間在爭奪客戶群時(shí)多輪價(jià)格戰(zhàn)下來，只是企業(yè)利潤越來越薄，直至虧本，凈資產(chǎn)收益率和投資價(jià)值遞減。如家電行業(yè)，經(jīng)過多輪競爭剩下幾家規(guī)模大的品牌企業(yè)的主業(yè)利潤率、凈資產(chǎn)收益率普遍低下。如何構(gòu)建好的盈利模式，我們可以設(shè)定成本支付和收入來源兩個(gè)維度、橫坐標(biāo)表示收入來源。分別來自直接顧客、直接顧客和第三方顧客、第三方顧客?？v坐標(biāo)表示成本來源，即成本誰支付，可以分為來自企業(yè)、企業(yè)和第三方伙伴、第三方伙伴以及零可變成本。這樣我們產(chǎn)生了12個(gè)區(qū)域。如圖2所示。

如圖2可以看出，盈利的來源可以不是直接客戶或者主營業(yè)務(wù)而可能是第三方或其他利益相關(guān)者。成本和費(fèi)用也不一定是企業(yè)自己承擔(dān)，可以轉(zhuǎn)移到其他利益相關(guān)者。前面談?wù)摰馁F陽電機(jī)從盈利角度看也是根據(jù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)梳理，把成本和費(fèi)用轉(zhuǎn)移到其他利益相關(guān)者，這里再共享成都成發(fā)汽車發(fā)動(dòng)機(jī)有限公司（成發(fā)汽發(fā)）的案例。

【案例】成發(fā)汽發(fā)抓住“總裝”，把涉及到的零部件基本全部外包外協(xié)，通過這種盈利模式他們200多人實(shí)現(xiàn)了近4億元的年銷售收入， 2800萬元的年利潤，人均收入達(dá)到200多萬元。

（五）自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)與企業(yè)價(jià)值

確定了為什么樣的客戶提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)，設(shè)計(jì)了業(yè)務(wù)系統(tǒng)、聚合了關(guān)鍵資源能力，構(gòu)建了自己的盈利模式，我們接下來就要分析企業(yè)的現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)。

商業(yè)模式的起點(diǎn)是定位，中間是分系統(tǒng)，關(guān)鍵資源能力和盈利模式歸宿是投資價(jià)值。因?yàn)橥顿Y者關(guān)注的是企業(yè)的投資價(jià)值，為什么一些企業(yè)當(dāng)前資產(chǎn)很少，銷售收入不高，利潤不多，但股票市值很高？例如金風(fēng)科技的案例。

【案例】金風(fēng)科技2007年12月26日在深交所中小板成功上市，以當(dāng)天收盤價(jià)計(jì)算，股票市值達(dá)655億元。而2006年，金風(fēng)科技營業(yè)額只有15.3億元，凈利潤3.2億元。而聯(lián)想2006年?duì)I業(yè)額1080億元，利潤15億元，按2007年12月21日收盤價(jià)計(jì)算市值623.43億元，金風(fēng)科技員工數(shù)量只有聯(lián)想的4%，股票市值/銷售額為42.8倍，而聯(lián)想電腦股票市值/銷售額只有0.57倍。（注：聯(lián)想營業(yè)額、市值的貨幣單位應(yīng)是港元，但2007年人民幣港幣匯率基本為持平，所以不影響比值的計(jì)算。）

從自由現(xiàn)金流角度看，提升企業(yè)的投資價(jià)值以及投資價(jià)值的實(shí)現(xiàn)效率和轉(zhuǎn)化速度，無非就是從減少自身投資規(guī)模、降低運(yùn)營成本、增強(qiáng)自由現(xiàn)金流的持續(xù)成長能力三個(gè)方面著手。商業(yè)模式好的企業(yè)，往往能夠以更少的投資、更低的成本，獲取更多的利益，并且能夠高效率持續(xù)成長。例如金風(fēng)科技以很少的資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了高股票市值，一方面歸功于行業(yè)市場空間，另一方面，則是金風(fēng)科技整合制造能力的輕資產(chǎn)商業(yè)模式和多年來行業(yè)技術(shù)積累形成的高成長能力和成長速度。我們也可以看到，近年來受到資本市場追捧的并非高科技而是高成長行業(yè)。例如，住房中介服務(wù)、餐飲、經(jīng)濟(jì)型酒店等連鎖渠道，健康、教育培訓(xùn)等服務(wù)業(yè)。而從資本市場投資價(jià)值看，任何市場規(guī)模大的行業(yè)和具有持續(xù)成長能力的企業(yè)，都可能受到資本市場的追捧。因此，企業(yè)投資價(jià)值規(guī)模小、價(jià)值實(shí)現(xiàn)效率低和價(jià)值增長速度慢的原因并不在于行業(yè)傳統(tǒng)，而是商業(yè)模式落后。

特別要提到的是輕資產(chǎn)商業(yè)模式，這樣的企業(yè)往往能夠有效的利用三個(gè)杠桿：（1）善于利用和整合存量關(guān)鍵資源能力，即資產(chǎn)/資源/能力杠桿，所以自身投入少，業(yè)務(wù)系統(tǒng)輕資產(chǎn)，包括直接資產(chǎn)輕，或者舉重若輕或化重為輕。（2）庫存低，應(yīng)收賬款少，自身負(fù)債少而有效利用負(fù)債杠桿，運(yùn)營效率高，風(fēng)險(xiǎn)低，運(yùn)營資本消耗少，甚至為負(fù)。（3）投入資本收益高，成長速度快，成長價(jià)值和價(jià)值實(shí)現(xiàn)效率高，能夠促使獲得資本青睞，有效利用杠桿價(jià)值，如耐克、阿迪達(dá)斯、可口可樂等都屬輕資產(chǎn)商業(yè)模式，商業(yè)模式的創(chuàng)新，就是要使企業(yè)在經(jīng)營中獲取最佳的元寶曲線①，使企業(yè)價(jià)值最大化。

綜合六個(gè)構(gòu)成要素，可以看出，當(dāng)前對于我們多數(shù)產(chǎn)業(yè)而言，商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵著力點(diǎn)都要放在對業(yè)務(wù)系統(tǒng)的再梳理，要在明確關(guān)鍵資源能力的基礎(chǔ)上，放手、放膽、放量地設(shè)計(jì)合作共贏的模式，與其他企業(yè)合作時(shí)可以不拘泥于合作的形式，要嘗試輕資產(chǎn)的運(yùn)作方式，將企業(yè)的優(yōu)良口碑轉(zhuǎn)化為發(fā)展資本，把成本點(diǎn)變成贏利點(diǎn)，與利益相關(guān)者共同把產(chǎn)業(yè)做強(qiáng)做大。

商業(yè)世界是快速變化的世界，商業(yè)模式也有局限性、有生命周期、有環(huán)境適應(yīng)性。任何商業(yè)模式都不是永恒的，也不是一勞永逸的，即使暫時(shí)被認(rèn)為最優(yōu)秀的商業(yè)模式也是如此。因此，企業(yè)要與時(shí)俱進(jìn)、要根據(jù)商業(yè)環(huán)境的變化不斷對原有模式評估和診斷，利用六要素等方法主動(dòng)變革商業(yè)模式，牢牢把握產(chǎn)業(yè)趨勢和市場商機(jī)，這樣才能使企業(yè)基業(yè)長青。

1. 亞歷山大·奧斯特瓦德，伊夫 · 皮尼厄. 商業(yè)模式新生代. 機(jī)械工業(yè)出版社，2011

2. 克里斯 · 安德森.免費(fèi)：商業(yè)的未來.中信出版社，2009

3. 彭志強(qiáng)，劉捷，胥英杰. 商業(yè)模式的力量. 機(jī)械工業(yè)出版社，2009

4. 魏煒，朱武祥. 發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式. 機(jī)械工業(yè)出版社，2012

5. 趙忠東，楊慶豐等 .“魔”式為王贏在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代. 電子工業(yè)出版社，2012

6. 魏江，劉洋，應(yīng)瑛.商業(yè)模式內(nèi)涵與研究框架構(gòu)建. 科研管理. 2012 .5

篇5

大家都談商業(yè)模式，因?yàn)檫@是企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ);大家都愛談商業(yè)模式，因?yàn)樯虡I(yè)模式是展示自身成功之道的一種方式。但什么才是商業(yè)模式？許多人所談的商業(yè)模式并不能算作是商業(yè)模式，其中最簡單明了者當(dāng)然是想告訴別人“我打算怎么賺錢”。但商業(yè)模式并不是單純的賺錢規(guī)劃，如何賺錢僅是其中的一部分或結(jié)果，其本質(zhì)需要延伸出更廣、更深層的規(guī)劃。因?yàn)?，出發(fā)點(diǎn)對了，才可能有好的結(jié)果。

這種規(guī)劃靈活性強(qiáng)，可在實(shí)踐中適時(shí)調(diào)整，但同時(shí)又有著不可動(dòng)搖的指導(dǎo)性、先進(jìn)性。各學(xué)者、專家、企業(yè)家從自身理解出發(fā)，歸納出許多商業(yè)模式要素，有些許差異，但根本是一致，大致可包含客戶價(jià)值主張、盈利模式、價(jià)值創(chuàng)新三大模塊。

你把客戶擺在什么位置？

重要的是如何“擺”

企業(yè)的發(fā)展離不開客戶，不斷地創(chuàng)造客戶是企業(yè)發(fā)展前進(jìn)之必須?？梢哉f，企業(yè)的存在根本目的就是不斷地為客戶創(chuàng)造價(jià)值。那么問題來了，在整個(gè)企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中，你打算把客戶擺在什么位置？

許多人也會(huì)說，既然將客戶講得如此重要，那必然擺在第一位。這種想法不能說錯(cuò)，但卻不是正確答案，因?yàn)橛謺?huì)產(chǎn)生新的問題：如何才算擺在第一位？其實(shí)，關(guān)鍵不是第一、第二位，重要的是如何“擺”。

談商業(yè)首先需要有明確的財(cái)務(wù)目標(biāo)，企業(yè)的商業(yè)模式離不開財(cái)務(wù)目標(biāo)，因?yàn)檫@是制定計(jì)劃的參考基礎(chǔ)，同樣，創(chuàng)造客戶價(jià)值也需要參考客戶目標(biāo)。不論是哪一家企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)之初都要明確地思考：目標(biāo)客戶是誰？

目標(biāo)客戶的確定直接關(guān)系到創(chuàng)造客戶價(jià)值后續(xù)一系列進(jìn)程，只有在確定目標(biāo)客戶后，才可繼續(xù)思考下一個(gè)問題：你能為客戶提供什么價(jià)值？

這兩個(gè)問題經(jīng)?；烊艘暵?，容易讓人將其想得太過簡單。許多企業(yè)總是想當(dāng)然地認(rèn)為：只要我有好技術(shù)、好產(chǎn)品，自然會(huì)有源源不斷的客戶。但再先進(jìn)的技術(shù)，如若創(chuàng)造出的產(chǎn)品未能滿足客戶需求，那僅僅是自娛自樂的藝術(shù)品制造，毫無市場，更談不上盈利，形成所說的商業(yè)模式。

創(chuàng)造客戶價(jià)值，首先需要的便是精準(zhǔn)的目標(biāo)客戶定位與直擊需求的產(chǎn)出。如京東做電商的時(shí)機(jī)并不是最佳時(shí)機(jī)，阿里巴巴、當(dāng)當(dāng)?shù)雀偁帉κ侄家颜紦?jù)各自市場，但京東堅(jiān)定以3C產(chǎn)品為突破口，投入大量資金補(bǔ)貼，又以高時(shí)效物流予以輔助，滿足了大多客戶對3C產(chǎn)品高效、可靠的購物需求，以此打開用戶入口。如今，京東不僅超越了當(dāng)當(dāng)，甚至成為僅次于BAT三家，未來有很多可能性的企業(yè)。

京東不是神話，只是一個(gè)將客戶“擺”在了準(zhǔn)確位置的精明企業(yè)。與其夸夸其談詳細(xì)、周密、高大上的商業(yè)模式，不如先告訴別人，你是如何擺正客戶的位置的。

商業(yè)，模式，一個(gè)都不能少，

太多企業(yè)夭折于短期財(cái)務(wù)目標(biāo)

商業(yè)模式雖不能僅局限于盈利，但商業(yè)模式的成功與否仍取決于盈利模式。談到盈利模式，許多人常規(guī)劃一種藍(lán)圖：如果擁有一千萬用戶，只要其中的10%付費(fèi)便可獲得豐厚的利潤。這種通過用戶數(shù)量估算預(yù)期盈利的方式并不是盈利模式，僅僅是一種盈利可能。

真正的盈利贏利需要有合理的收入模式和成本結(jié)構(gòu)，并要確定一個(gè)長期的財(cái)務(wù)目標(biāo)。長期的財(cái)務(wù)目標(biāo)意味著穩(wěn)定持續(xù)的盈利預(yù)期，可以防止企業(yè)被短期利益迷惑從而背離整個(gè)商業(yè)模式。由于商業(yè)模式往往是針對新經(jīng)濟(jì)和新服務(wù)，短期利益也就代表著企業(yè)的極短的壽命，所以企業(yè)只有長期服務(wù)客戶才能賺錢。

太多企業(yè)夭折于短期財(cái)務(wù)目標(biāo)，因長期財(cái)務(wù)目標(biāo)往往意味著前期的長期虧損，又如京東，也長期投入大筆資金進(jìn)行補(bǔ)貼，以培養(yǎng)自身用戶。這種“虧損”固然有著很大的冒險(xiǎn)性，但待其培養(yǎng)了大量忠實(shí)用戶時(shí)，其盈利模式便已成形，盈利也再不是一個(gè)“藍(lán)圖”，而可能是真金白銀了。

說到這里，不得不說說“忠實(shí)用戶”。忠實(shí)用戶與用戶的區(qū)別在哪里？區(qū)別在于前者創(chuàng)造的是價(jià)值，而后者僅僅是貢獻(xiàn)了一些微不足道的數(shù)據(jù)（如用戶總數(shù)）。忠實(shí)用戶群代表著穩(wěn)定的需求市場，這是企業(yè)長期發(fā)展所必須的堅(jiān)實(shí)保障與基石。擁有大量的用戶并不能稱為一個(gè)企業(yè)迅速崛起的籌碼，但大批的忠實(shí)用戶卻可以為一家企業(yè)帶來不可想象的發(fā)展空間與機(jī)遇。比如阿里巴巴憑借淘寶擁有了龐大的忠實(shí)用戶群，這批忠實(shí)用戶群成就了阿里巴巴在金融方面的基礎(chǔ)。

商業(yè)，模式，一個(gè)都不能少。僅談商業(yè)，無法培養(yǎng)長期的忠實(shí)用戶，更無法談及長期盈利;僅談模式，則容易陷入無羞恥的“虧損”漩渦。現(xiàn)今正直創(chuàng)業(yè)大潮，一部分創(chuàng)業(yè)企業(yè)的商業(yè)模式僅停留在“嘴上”，只能說出來給人聽，而企業(yè)運(yùn)作實(shí)則混亂不堪，一切都是“先燒錢再說”，不要說商業(yè)模式，連正經(jīng)的“模式”都無從談起。這類型的創(chuàng)業(yè)公司往往風(fēng)光于投資方的一時(shí)青睞，也迅速地滅亡于自身的“混亂”。

挖掘隱藏需求，做對了，

得個(gè)一百分，做錯(cuò)了，得個(gè)0分

產(chǎn)品需要?jiǎng)?chuàng)新、服務(wù)需要?jiǎng)?chuàng)新，商業(yè)模式同樣需要?jiǎng)?chuàng)新，甚至比產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新更為重要。商業(yè)模式的創(chuàng)新的關(guān)鍵是提出獨(dú)特的客戶價(jià)值主張，而客戶價(jià)值主張的獲取途徑便是挖掘隱藏的客戶需求。

完成客戶已說出的需求，就像學(xué)生完成老師布置的作業(yè)，做對了，得個(gè)一百分，做錯(cuò)了，得個(gè)0分，對于客戶的回饋僅有滿意與滿意兩種選擇。而挖掘隱藏需求所帶來的創(chuàng)新可以為客戶提供第三種選擇：驚艷。

就像蘋果。在大多手機(jī)廠商比拼硬件的時(shí)候，它選擇軟硬兼施，建立自己的閉環(huán)生態(tài)。蘋果的用戶被蘋果圍在其自建的城墻之內(nèi)，各種需求均被滿足，收獲完美的體驗(yàn)，也許不夠開放，但用戶得到了自己想要的，其他便不會(huì)關(guān)心。

客戶在意的永遠(yuǎn)是自身的感受，挖掘隱藏的需求需要敏銳地發(fā)現(xiàn)未被滿足的需求。以Uber為例。Uber開創(chuàng)的在線打車模式?jīng)_擊了全球用車市場，Uber也因此迅速成長為世界知名企業(yè)。而促成Uber誕生的契機(jī)則是來源于一次打不到車的經(jīng)歷。Uber創(chuàng)始人Travis Kalanick根據(jù)自身用車需求未被滿足的經(jīng)歷，對市場進(jìn)一步深入研究，發(fā)現(xiàn)這一一直被忽略的需求是許多人隱藏的需求，有著極為廣闊的市場。Uber挖掘了這個(gè)需求，這個(gè)需求便成就了Uber，而哪個(gè)好企業(yè)不是從一“念”開始的呢？

篇6

【關(guān)鍵詞】 商業(yè)模式 機(jī)制 要素

商業(yè)模式創(chuàng)新從本質(zhì)上說就是企業(yè)的管理創(chuàng)新，實(shí)踐證明此類創(chuàng)斷在某種意義上說比技術(shù)創(chuàng)新成效來得更快。例如我們所知道的僅僅有20余年，與聯(lián)想公司同時(shí)起步的美國戴爾公司，其本身并不掌握著核心的技術(shù)優(yōu)勢，但它卻獨(dú)具慧眼在縱向價(jià)值鏈的整合創(chuàng)新中獲得了全新的競爭優(yōu)勢。它創(chuàng)造了一類商務(wù)方式，利用互聯(lián)網(wǎng)將價(jià)值鏈上的優(yōu)秀環(huán)節(jié)所獨(dú)具的個(gè)別優(yōu)勢整合成了戴爾公司的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)了在新的方式指導(dǎo)下的低成本、差異化的競爭優(yōu)勢。給了人們新的啟迪，應(yīng)該說這就是商業(yè)模式創(chuàng)新。戴爾公司及其他個(gè)案的實(shí)踐告知我們，此類資源的整合，將個(gè)別資源的優(yōu)勢進(jìn)行互補(bǔ)，創(chuàng)造一個(gè)新的競爭優(yōu)勢的后面，存在著一種資源與資源的結(jié)構(gòu)關(guān)系，例如上游企業(yè)資源、下游企業(yè)資源、主體企業(yè)資源以及其他環(huán)境資源諸如公共技術(shù)產(chǎn)品、金融產(chǎn)品、中介組織等都會(huì)在當(dāng)今新的競爭態(tài)勢下，在尋找新的伙伴，并結(jié)成某種網(wǎng)絡(luò)過程中形成一種能夠保證盈利的結(jié)構(gòu)及結(jié)構(gòu)關(guān)系。而這個(gè)結(jié)構(gòu)關(guān)系是什么？這個(gè)結(jié)構(gòu)導(dǎo)致的運(yùn)行機(jī)制是什么？怎么就能影晌到盈利和持久盈利？而這些正是本文所想探討的。

一、商業(yè)模式的含義

所謂模式，是指某個(gè)事物在其發(fā)展過程中，在一定價(jià)值觀和理念指導(dǎo)下形成的，能夠與環(huán)境相適應(yīng)而重復(fù)使用和被實(shí)踐證明是有效運(yùn)行的某種狀態(tài)。它的形成意味著相對于客觀環(huán)境，已經(jīng)達(dá)到一個(gè)能夠穩(wěn)定運(yùn)行和重復(fù)使用的狀態(tài)；意味著這個(gè)事物的組成部分有著內(nèi)在聯(lián)系，這個(gè)內(nèi)在聯(lián)系（可以理解為由性質(zhì)決定的規(guī)律）把各組成部分有機(jī)地結(jié)合形成具有某種特定功能的結(jié)構(gòu)。其實(shí)，模式就是指由特定要素構(gòu)成的，有著某種特定功能的相對穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)。

所謂商業(yè)模式，可以定義為是指企業(yè)在現(xiàn)實(shí)的競爭中，為保證持久的盈利所選擇的由特定要素及其內(nèi)在聯(lián)系所形成的結(jié)構(gòu)及其功能引出的可以重復(fù)使用的運(yùn)作方式。依據(jù)這個(gè)概念含義，其內(nèi)容可以分為以下三點(diǎn)：第一，企業(yè)在其追求盈利過程中，經(jīng)過長期實(shí)踐、探索和反復(fù)學(xué)習(xí)，確立的內(nèi)部要素資源之間與外部要素資源相聯(lián)系的某種具有實(shí)用的狀態(tài)。這種狀態(tài)已經(jīng)相對穩(wěn)定，并能夠在其運(yùn)行中反復(fù)使用和復(fù)制。第二，由于外部競爭環(huán)境不斷地變化，所謂實(shí)用狀態(tài)也是相對而言的。商業(yè)模式不是僵化的，即內(nèi)部要素資源之間及與外部要素資源的聯(lián)系方式，是與時(shí)俱進(jìn)的。沒有變化的商業(yè)模式，在競爭的動(dòng)態(tài)中會(huì)失去實(shí)用價(jià)值。第三，既然稱為模式，還有一點(diǎn)要注意，即不同模式所顯示的個(gè)性中，蘊(yùn)涵著一般共性的東西。無論要素與要素之間聯(lián)系方式如何變化，不能離開決定其能否實(shí)現(xiàn)和如何實(shí)現(xiàn)聯(lián)系的本質(zhì)，即它們的內(nèi)在聯(lián)系是不能變的。

企業(yè)在市場中面對的是現(xiàn)實(shí)的競爭，而在競爭中如何能保持持久盈利，領(lǐng)導(dǎo)者離不開對戰(zhàn)略進(jìn)行思考，一般集中在以下兩點(diǎn)：第一，企業(yè)與競爭對手的較量，總要以差異式、集聚式戰(zhàn)略為指導(dǎo)，尋找自己獨(dú)特的競爭能力和手段；或以低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略為指導(dǎo)尋找自己獨(dú)特的能力和手段。而獨(dú)特的能力和手段都是建立在某種特定的要素與要素的聯(lián)系方式之上的，即是建立在某種結(jié)構(gòu)和模式墓礎(chǔ)之上的。例如在爭奪資源方面，如果是在規(guī)模競爭背景內(nèi)，企業(yè)必須集中內(nèi)部某種優(yōu)勢資源或資金或生產(chǎn)能力等，與供應(yīng)商建立某種穩(wěn)定的、相互依賴的供應(yīng)關(guān)系?！捌髽I(yè)聯(lián)盟”就是可以選擇的一種模式。河南新飛公司與美國通用電器建立的聯(lián)盟就是一個(gè)很好的例子。兩者的互補(bǔ)性很大，新飛冰箱可以通過GE銷售渠道進(jìn)入美國市場，而GE家電產(chǎn)品通過新飛的渠道進(jìn)入中國市場。第二，企業(yè)在與競爭對手較量中，深知原有的獨(dú)特能力和手段，不會(huì)是持之以恒的，必須有變化。而如何變化？一是繼續(xù)完善和擴(kuò)張，二是選擇和不斷創(chuàng)新。而這種能夠推出和完善自己優(yōu)勢的能力，是建立在企業(yè)運(yùn)營機(jī)制基礎(chǔ)之上的。例如，日本夏普公司之所以能夠?qū)⒁壕э@示技術(shù)，從一個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)模式擴(kuò)張到另一個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)模式，并能取得成功，背后是它能將內(nèi)部研發(fā)機(jī)構(gòu)、首席科學(xué)家、工程師，與投資者、與內(nèi)部部門、與市場中顧客等的聯(lián)系方式建立在一個(gè)有效的結(jié)構(gòu)和模式內(nèi)。這種能力是由其內(nèi)部高效的組織結(jié)構(gòu)和完善組織制度決定的。

總之，商業(yè)模式有自身特定的要素和結(jié)構(gòu)，它有形成和推動(dòng)這種特定結(jié)構(gòu)功能的內(nèi)在機(jī)制。在機(jī)制作用范圍內(nèi)，它可以被重復(fù)使用。從某種意義上說，它是企業(yè)在確定了的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，構(gòu)建自己某種獨(dú)特能力和獨(dú)特手段的商務(wù)運(yùn)作方式。一個(gè)運(yùn)行中的企業(yè)在尋求自己獨(dú)特能力和手段時(shí)，對自己的商業(yè)模式不能不有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)。只有如此，你才可能知道自己為什么會(huì)是一個(gè)能夠獨(dú)立存在的企業(yè)。

二、商業(yè)模式的運(yùn)行機(jī)制

1、結(jié)構(gòu)

商業(yè)模式的基本要素應(yīng)該有三個(gè)：主體企業(yè)、上游的供應(yīng)商、下游的顧客。主體企業(yè)是模式中的主干要素，供應(yīng)商、顧客是與之發(fā)生緊密聯(lián)系的形成商業(yè)模式必不可少的要素。有了這三者可以保證一個(gè)相對穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)存在，至于其他一些與之相關(guān)的某些要素可以歸為三個(gè)基本要素之中。比如投資者，或者說由投資者構(gòu)成的董事會(huì)，本就是主體企業(yè)內(nèi)部的要素。

（1）主體企業(yè)。在商業(yè)模式結(jié)構(gòu)中，主體企業(yè)是核心要素，它關(guān)系著與供應(yīng)商、與顧客在模式中的關(guān)系，關(guān)系著模式的穩(wěn)定、變化與發(fā)展。

主體企業(yè)在商業(yè)模式結(jié)構(gòu)中表現(xiàn)為兩種能力：一是不斷調(diào)整內(nèi)部資源，重新組合新的業(yè)務(wù)單元的能力，以應(yīng)付變化著的環(huán)境。以日本電器行業(yè)為例，2000年著名的索尼、東芝、日立、松下等公司經(jīng)營不力，而夏普公司卻獨(dú)占鰲頭，成為唯一一家盈利的公司。原因在于它調(diào)整了資源，集中于一個(gè)新的業(yè)務(wù)單元——液晶顯示器。以此核心技術(shù)作為持續(xù)盈利的突破口，到2000年夏普在液晶技術(shù)專利中占到75%，凡涉及液晶方面的生產(chǎn)都要購買夏普的專利。當(dāng)將戰(zhàn)略模式擴(kuò)展為液晶規(guī)模生產(chǎn)后，成本降下來，價(jià)格降下來，商務(wù)化實(shí)現(xiàn)了。二是審時(shí)度勢調(diào)整資源，得時(shí)得利地放棄舊的業(yè)務(wù)單元的能力，以應(yīng)付變化著的環(huán)境。例如，2000年當(dāng)中國國內(nèi)生產(chǎn)廠商投資生產(chǎn)移動(dòng)電話，市場趨于過剩之時(shí)，諾基亞中國公司避其鋒芒，不參與過度的競爭，將生產(chǎn)單元果斷丟棄，調(diào)整資源集中于新型移動(dòng)電話研究、設(shè)計(jì)。這種盈利模式的變更，為它參與下一輪的競爭爭取了時(shí)間和可能的機(jī)會(huì)。這就是模式選擇、模式變更的能力，它的驅(qū)動(dòng)之源在于商業(yè)模式中的主體企業(yè)。

創(chuàng)造新的盈利模式的關(guān)鍵在于主體企業(yè)內(nèi)：精明的投資者（董事會(huì)）；優(yōu)秀的CEO；優(yōu)秀的員工。是他們憑借知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，在相互結(jié)合，相互影響的架構(gòu)中，尋找與把握著盈利機(jī)會(huì)。俗話說就是能夠把握住新的盈利增長點(diǎn)。

顯然，主體企業(yè)內(nèi)的根本要素在于人，在于人的能動(dòng)性能夠?qū)⒅黧w企業(yè)與供應(yīng)商、顧客的關(guān)系建立在一個(gè)運(yùn)行良好的框架和模式內(nèi)。優(yōu)秀企業(yè)概莫如此。臺(tái)灣宏基電腦創(chuàng)始人施振榮，通過革新分配制度，將財(cái)富相對均衡地分配給優(yōu)秀員工，極大地催化了員工的積極性，從而也催生了一個(gè)一個(gè)新的業(yè)務(wù)單元，創(chuàng)造了一個(gè)一個(gè)核心能力，找到了一個(gè)一個(gè)新的盈利增長點(diǎn)，持續(xù)地保持著獨(dú)特的優(yōu)勢；同樣，美國GE的韋爾奇以自己的智慧敏感地覺察到改變組織中權(quán)力分布結(jié)構(gòu)的人文意義，充分信任和理解優(yōu)秀員工，將其置于重要崗位、授予重權(quán)。在新權(quán)力結(jié)構(gòu)面前，組織中崗位的層級隔膜消失了，人與人的關(guān)系親和了，指揮鏈理性化，更加客觀公正，從而催生了優(yōu)秀員工的智慧，在模式選擇、創(chuàng)新方面展現(xiàn)了他們的能力。

總之，主體企業(yè)在商業(yè)模式結(jié)構(gòu)中處于核心位置，它的要素（投資者、CEO、員工）能夠清楚地知道什么使得與競爭者不同，能動(dòng)而自覺地為盈利不斷探索商業(yè)模式。

（2）供應(yīng)商。在商業(yè)模式的結(jié)構(gòu)中，另一個(gè)要素則是主體企業(yè)的供應(yīng)商。主體企業(yè)在其運(yùn)營中必然要與上游的供應(yīng)商結(jié)成重要的對應(yīng)關(guān)系，正是這種對應(yīng)關(guān)系，確保了主體企業(yè)的正常運(yùn)行。這種對應(yīng)關(guān)系，包含了在競爭中相互包容的意義，因此我們可以說對于主體企業(yè)來說，“供應(yīng)商價(jià)值”這個(gè)概念是客觀存在的。

在商業(yè)模式中，主體企業(yè)對于供應(yīng)商來說，其意義在于兩者是相容的，供應(yīng)商對于主體企業(yè)來說其價(jià)值應(yīng)該是“可供選擇的合作伙伴”，是“同一個(gè)戰(zhàn)壕里的”關(guān)系。價(jià)值內(nèi)容包含：是否是有持久競爭力的伙伴；是否是有信譽(yù)的伙伴；是否有能與主體企業(yè)在自身傳統(tǒng)和文化內(nèi)涵對接的伙伴?？傊?，是否是一個(gè)對于主體企業(yè)運(yùn)營有價(jià)值的合作伙伴。同時(shí)對于供應(yīng)商來說，也存在著主體企業(yè)是否值得結(jié)成伙伴，其價(jià)值內(nèi)容是否互為一致。一旦兩者的價(jià)值取向在競爭的環(huán)境中趨于一致時(shí)，商業(yè)模式中兩者的結(jié)構(gòu)關(guān)系就會(huì)保持穩(wěn)定。在現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)作中這種關(guān)系的選擇和確定（合作、合伙、聯(lián)盟等），是確定商業(yè)模式的一個(gè)非常重要的方面。主體企業(yè)與供應(yīng)商在運(yùn)營中保持價(jià)值取向的均衡，不斷調(diào)整與完善伙伴關(guān)系，是確立商業(yè)模式的一個(gè)重要目的。

主體企業(yè)在選擇供應(yīng)商時(shí)，存在著預(yù)期目標(biāo)價(jià)值和感知目標(biāo)價(jià)值的差距，因此在選擇供應(yīng)商伙伴時(shí)要注意：第一，主體企業(yè)要依供應(yīng)商核心優(yōu)勢確立與供應(yīng)商的關(guān)系。如上海汽車工業(yè)公司，在選擇鋼板供應(yīng)商中，注意到了“寶鋼”的低價(jià)位高服務(wù)的優(yōu)勢，選擇其產(chǎn)品供應(yīng)低端轎車用鋼板。而同時(shí)又注意到了日本、德國公司高質(zhì)量的優(yōu)勢，選擇其產(chǎn)品供應(yīng)高端轎車用鋼板。第二，主體企業(yè)要以供應(yīng)商的競爭力、信譽(yù)等確立不同的合作方式。如著名的體育廠商“耐克”公司，將傳統(tǒng)的生產(chǎn)單元從主體企業(yè)中剝離出去，選擇市場中有競爭力的、有信譽(yù)的生產(chǎn)廠家，以合作的契約關(guān)系供應(yīng)其產(chǎn)品，保證了主體企業(yè)優(yōu)質(zhì)低價(jià)的優(yōu)勢。第三，主體企業(yè)要依供應(yīng)商應(yīng)變能力的高低確立伙伴關(guān)系。如我國廣東的微波爐制造商“格蘭仕集團(tuán)”，當(dāng)它還不能依自己品牌接受國外訂單生產(chǎn)時(shí)，毅然靈活地、現(xiàn)實(shí)地選擇“OEM”作為GE公司、松下公司的供應(yīng)商。世界著名的客機(jī)制造商“波音公司”，與我國上海飛機(jī)制造公司、西安飛機(jī)制造公司所結(jié)成的伙伴關(guān)系，與上例同理。

供應(yīng)商是商業(yè)模式中一個(gè)重要要素，它與主體企業(yè)所結(jié)成的關(guān)系方式?jīng)Q定了相互之間的交易成本，也決定了供求關(guān)系能否穩(wěn)定，是主體企業(yè)商業(yè)模式選擇中一個(gè)重要方面。這個(gè)關(guān)系體現(xiàn)了商業(yè)模式中的供應(yīng)商價(jià)值，同時(shí)決定了主體企業(yè)為顧客所提供的產(chǎn)品和服務(wù)是否有顧客價(jià)值、是否增加了顧客價(jià)值。

（3）顧客。在商業(yè)模式的結(jié)構(gòu)中，還有一個(gè)要素則是主體企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的用戶——顧客。主體企業(yè)以及與供應(yīng)商結(jié)成的伙伴關(guān)系必然要與用戶發(fā)生對應(yīng)關(guān)系，這個(gè)關(guān)系的意義顯得格外重要，它關(guān)系著主體企業(yè)在競爭中的態(tài)勢，關(guān)系著主體企業(yè)能否持續(xù)盈利。當(dāng)然也就關(guān)系著主體企業(yè)所選擇的商業(yè)模式是否有價(jià)值。

在現(xiàn)代商業(yè)模式的結(jié)構(gòu)中，主體企業(yè)對于顧客的意義體現(xiàn)為顧客價(jià)值，即顧客對主體企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)所預(yù)期的目標(biāo)價(jià)值和現(xiàn)實(shí)中感知價(jià)值之間的關(guān)系。一句話，就是主體企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)，是否滿足了顧客的某種需求。

顧客價(jià)值內(nèi)容包含：第一，是否能針對顧客需求設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)。通過對顧客心理需求和偏好的縝密分析研究，針對個(gè)性化顧客需求設(shè)計(jì)和提供定制化的產(chǎn)品和服務(wù)；通過對不同層次顧客群，同一層次顧客群中的目標(biāo)細(xì)分后的需求差別的分析研究，提供心理預(yù)期目標(biāo)鎖定的產(chǎn)品和服務(wù)，依據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)需求發(fā)展方向，加大研發(fā)投入，提供顧客沒有意識(shí)到的產(chǎn)品和服務(wù)，使其渴望的需求得以實(shí)現(xiàn)；在核心產(chǎn)品和服務(wù)方面，增加新的成分，為顧客提供獨(dú)到的價(jià)值等。第二，在所提供顧客價(jià)值不變情況下，是否能降低顧客在心理上的價(jià)值損失也是顧客價(jià)值的重要內(nèi)容。顧客在購得產(chǎn)品和服務(wù)過程中在空間和時(shí)間方面所付出的非貨幣成本能否降到最低；顧客在購得產(chǎn)品和服務(wù)過程中對主體企業(yè)的信任及依賴是否得到了最大的提升；主體企業(yè)在其產(chǎn)品和服務(wù)的提升過程中，是否得到了顧客的協(xié)作與決策等。

為了穩(wěn)定模式中的主體企業(yè)與顧客的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值，主體企業(yè)在運(yùn)行中須注意：第一，不同顧客之間的“感知價(jià)值”是不同的。因?yàn)槿伺c人存在差別，首先是價(jià)值觀不同，其次如人們受教育程度，閱歷背景不同等。第二，同一顧客在人生不同階段的“感知價(jià)值”不同，而且在購買某種商品和服務(wù)之后，別人的評價(jià)也會(huì)導(dǎo)致顧客對“感知價(jià)值”進(jìn)行調(diào)整。第三，不同顧客群體心理預(yù)期的目標(biāo)價(jià)值不同。如財(cái)富資源存在差別的不同階層中，所謂高層次的會(huì)選擇與地位相稱的“尊嚴(yán)性”消費(fèi)，其次選擇時(shí)尚、質(zhì)量、功能。隨層次的降低，人們會(huì)將價(jià)格、實(shí)用作為目標(biāo)?？傊櫩褪且粋€(gè)復(fù)雜的要素，主體企業(yè)必須向其提供多樣性的產(chǎn)品，才能保證顧客價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

顧客價(jià)值是主體企業(yè)在現(xiàn)實(shí)競爭中孜孜追求的，顧客價(jià)值與主體企業(yè)價(jià)值有著內(nèi)在的必然聯(lián)系，在市場經(jīng)濟(jì)背景內(nèi)，主體企業(yè)的價(jià)值是通過顧客價(jià)值在市場中再現(xiàn)的。顯然，在商業(yè)模式結(jié)構(gòu)中，主體企業(yè)與顧客結(jié)成的關(guān)系的性質(zhì)與形式，是模式中最重要的結(jié)構(gòu)。

2、運(yùn)行機(jī)制

模式是可以重復(fù)選擇和運(yùn)用的，關(guān)鍵在于企業(yè)必須構(gòu)建適應(yīng)模式變化的機(jī)制。

（1）主體企業(yè)與供應(yīng)商、顧客交易過程中形成的經(jīng)營層面的機(jī)制。企業(yè)競爭說到底是對顧客和資源供應(yīng)的爭奪，一個(gè)要想持續(xù)獲取盈利的企業(yè)，都必須在經(jīng)營層面上不斷推進(jìn)和完善與顧客和供應(yīng)商的關(guān)系，而如何推進(jìn)和完善，則是主體企業(yè)經(jīng)營中所追求的。聯(lián)系的方式可以變，但必須是以要素的性質(zhì)為依賴和基礎(chǔ)。例如，我國著名的服裝廠商“雅戈?duì)柟尽笨偛美钊绯上壬?，他深知為了?shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的增值，必須做大做強(qiáng)。他將上游服裝面料與主干企業(yè)的聯(lián)系模式，將下游與顧客聯(lián)系的模式，以自己投資方式將其納入雅戈?duì)柤瘓F(tuán)之內(nèi)。這種模式與現(xiàn)代企業(yè)供應(yīng)鏈管理相悖。但他認(rèn)為這是被迫的，是因?yàn)楦邇r(jià)的進(jìn)口面料與不規(guī)范的零售商。選擇與當(dāng)代主流模式不符的模式，是由特定背景導(dǎo)致的。不論選擇何種模式，關(guān)鍵在于降低資金使用成本、外部交易成本與儲(chǔ)存運(yùn)輸成本。只有降低成本，才有競爭力，才會(huì)保證顧客價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。此例告訴我們，經(jīng)營層面模式的選擇是與客觀的時(shí)局相聯(lián)系的。例如，世界著名計(jì)算機(jī)商戴爾公司，在經(jīng)營層面商業(yè)模式的選擇上，大膽地進(jìn)行了革命。一改傳統(tǒng)計(jì)算機(jī)商家的傳統(tǒng)模式，以滿足用戶個(gè)性需求為目標(biāo)，在與供應(yīng)商、顧客聯(lián)系模式方面大膽創(chuàng)新，開創(chuàng)性地利用互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)了與顧客交易過程的電子化，快速、大范圍地實(shí)現(xiàn)了與顧客的聯(lián)系，保證了顧客價(jià)值在新的模式內(nèi)得到了實(shí)現(xiàn)和增值；開創(chuàng)性地依顧客個(gè)性化的需求設(shè)計(jì)與定制，繼而將生產(chǎn)委托于IBM、英特爾、惠普，在新的模式內(nèi)，節(jié)約了生產(chǎn)管理的費(fèi)用，節(jié)約了定制生產(chǎn)過程中的交易費(fèi)用、節(jié)約了跨地區(qū)溝通聯(lián)系的費(fèi)用，從而降低了成本，搶得了時(shí)間，保證了顧客價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。此例告訴我們，經(jīng)營層面模式的選擇，必須建立在要素的經(jīng)營性質(zhì)基礎(chǔ)之上。

在模式選擇過程中值得另提一筆的是電子商務(wù)引發(fā)的新模式的層出不窮，應(yīng)該說這是模式變革過程中帶有革命意義的新動(dòng)向。例如“無店鋪模式”，它是網(wǎng)絡(luò)零售商在網(wǎng)上將商品直接供給顧客、節(jié)約了顧客購物時(shí)間成本，也節(jié)約了主干企業(yè)中間環(huán)節(jié)的經(jīng)營成本；例如“信息服務(wù)模式”，它是網(wǎng)絡(luò)商人利用網(wǎng)站、網(wǎng)頁直接為需要信息服務(wù)的顧客提供的服務(wù)，快速、便捷、收費(fèi)低廉，贏得了顧客等。以上這些模式，引領(lǐng)了模式變化新潮流，具有很強(qiáng)的生命力。

經(jīng)營層面上的運(yùn)行機(jī)制，本質(zhì)都是以不斷適應(yīng)顧客和供應(yīng)商的價(jià)值追求為目標(biāo)，以結(jié)構(gòu)中客觀的環(huán)境背景和要素的性質(zhì)為基礎(chǔ)建立和完善的。經(jīng)營層面經(jīng)營機(jī)制有效與否，靠的是能否不斷推陳出新的機(jī)制性結(jié)構(gòu)。

（2）主體企業(yè)改善和商業(yè)模式變革的運(yùn)行機(jī)制。企業(yè)間的競爭，即爭奪顧客和資源供應(yīng)的競爭是在動(dòng)態(tài)中進(jìn)行的。企業(yè)的環(huán)境條件，外部系統(tǒng)的發(fā)展是經(jīng)常的變量，經(jīng)營層的商業(yè)模式是隨環(huán)境的變更而變化的，是主體企業(yè)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)與外部系統(tǒng)互動(dòng)反應(yīng)的現(xiàn)象。而推動(dòng)模式變化發(fā)展的是主體企業(yè)模式結(jié)構(gòu)中的機(jī)制功能完成的。這個(gè)機(jī)制功能，是商業(yè)模式結(jié)構(gòu)中的驅(qū)動(dòng)部分，是核心層部分。在現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)，正是由上述“主體企業(yè)要素”內(nèi)的優(yōu)秀投資者、優(yōu)秀CEO、優(yōu)秀員工，在智慧、經(jīng)驗(yàn)高度結(jié)合基礎(chǔ)上體現(xiàn)的，是三者結(jié)合與聯(lián)系的結(jié)構(gòu)功能導(dǎo)致的。它保證了盈利方式的吐故納新，保證了商業(yè)模式的推陳出新。例如，上述的臺(tái)灣宏基電腦施振榮先生，是他的智慧與經(jīng)驗(yàn)變革了分配制度，當(dāng)他作為創(chuàng)業(yè)者并非是最大的股東時(shí)，人格的魅力已經(jīng)滲透在組織內(nèi)，感召的權(quán)力使優(yōu)秀員工真誠地團(tuán)結(jié)在他的周圍，使組織有了取之不竭的精神源泉，在這個(gè)背景下，施振榮作為CEO與其員工的共同應(yīng)付變化的決策將會(huì)更有信心，模式的推陳出新將會(huì)符合時(shí)局，更為有效。而盈利以及持久的盈利又會(huì)吸引更多的投資者與他們結(jié)合，保證了宏基事業(yè)的青春常在。顯然，商業(yè)模式的核心結(jié)構(gòu)應(yīng)在于此。

總而言之，經(jīng)營性機(jī)制以其擁有的資源（核心優(yōu)勢、能力、關(guān)系和知識(shí)），及其經(jīng)營關(guān)系（供應(yīng)商與主體企業(yè)、主體企業(yè)與顧客）創(chuàng)造了商業(yè)模式中有效的經(jīng)營方式，而經(jīng)營方式作為一類模式在變化的環(huán)境中又必須推陳出新，關(guān)鍵即在于能否不斷傾心于構(gòu)建結(jié)構(gòu)性的運(yùn)行機(jī)制。經(jīng)營機(jī)制和適應(yīng)環(huán)境變革機(jī)制，二者的統(tǒng)一，構(gòu)成了我們視野中的商業(yè)模式。

綜上所述，當(dāng)企業(yè)傳統(tǒng)的盈利方式在競爭中不斷失利，現(xiàn)代商業(yè)模式進(jìn)入我們視野的今天，對商業(yè)模式的關(guān)注是非常重要的。正如人們對日本卡西歐模式、夏普模式、索尼模式，美國的戴爾公司模式、耐克公司模式的關(guān)注一樣，畢竟它們以其獨(dú)特的模式個(gè)性贏得了競爭實(shí)力。這些模式的鮮明個(gè)性千姿百態(tài)，存在著異質(zhì)、異方向的結(jié)構(gòu)關(guān)系，但是在多樣性模式的后面卻潛存著同質(zhì)、同方向的結(jié)構(gòu)關(guān)系。這就是模式結(jié)構(gòu)的核心——體現(xiàn)著顧客價(jià)值、供應(yīng)商價(jià)值和股東價(jià)值的組織結(jié)構(gòu)和組織制度。理清要素與要素之間的關(guān)系，描述出它們的結(jié)構(gòu)和商業(yè)運(yùn)作機(jī)制，顯然是有著鮮明的指導(dǎo)意義。

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篇7

創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢為什么這么難？

企業(yè)都希望創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢，使企業(yè)增長更快，經(jīng)營期限更長，投資價(jià)值更高。

什么是競爭優(yōu)勢？

管理學(xué)的定義是：如果一家企業(yè)獲得超過產(chǎn)業(yè)平均水平的收益，那么它就有競爭優(yōu)勢。但這只是評價(jià)企業(yè)是否有競爭優(yōu)勢，并沒有定義什么是競爭優(yōu)勢。

如果問企業(yè)家，什么是競爭優(yōu)勢，或者你的企業(yè)有什么競爭優(yōu)勢？得到的回答，或者是研發(fā)能力強(qiáng)，或者是渠道能力強(qiáng)、品牌好，或者是政府關(guān)系強(qiáng)……。但這也不是競爭優(yōu)勢，只是資源能力優(yōu)勢。而且，單項(xiàng)資源能力優(yōu)勢，會(huì)隨時(shí)間而衰減、被替代、被超越。

一些企業(yè)一直缺乏競爭優(yōu)勢；一些企業(yè)自認(rèn)為獲得了競爭優(yōu)勢，但很快流失耗散；一些企業(yè)自認(rèn)為競爭優(yōu)勢很多，卻沒有產(chǎn)生相應(yīng)的經(jīng)營業(yè)績?？逻_(dá)早在1975年就發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)，2011年卻陷入破產(chǎn)困境。有一些企業(yè)或者個(gè)人，一開始只有很少的優(yōu)勢條件，甚至基本上沒有競爭優(yōu)勢，后來卻取得成功。北汽福田，1989年前還只是山東諸城市（縣級市）城關(guān)鎮(zhèn)農(nóng)機(jī)修配廠，2009年，成為全球商用汽車冠軍。趙本山開始只擁有表演天賦，在央視春晚一年出場一次，演出作品多次獲得“觀眾最喜愛的小品”稱號(hào)，最后在影視領(lǐng)域獲得巨大成功。

如何創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢？

資源能力學(xué)派認(rèn)為，企業(yè)要保護(hù)其競爭優(yōu)勢，必須以稀有或難以流動(dòng)（流動(dòng)性差）的資源能力為基礎(chǔ)，建立隔絕機(jī)制。但資源能力往往分散掌握在不同的利益主體手上，其市場化程度、流動(dòng)性都在增強(qiáng)。而且稀有、流動(dòng)性差的關(guān)鍵資源能力，只是維持持續(xù)競爭優(yōu)勢的必要條件，而非充分條件。因此，企業(yè)擁有稀缺、流動(dòng)性差的資源能力，并不一定形成競爭優(yōu)勢。

1970年代，施樂建立在黑白復(fù)印機(jī)市場上的優(yōu)勢，有一部分源于其超強(qiáng)服務(wù)能力，這種服務(wù)能力以現(xiàn)場維修為基礎(chǔ)，以廣泛的銷售商網(wǎng)絡(luò)為依托。但佳能公司推出小型復(fù)印機(jī)，質(zhì)量可靠，很小損壞。結(jié)果是，施樂的資源能力優(yōu)勢――超強(qiáng)服務(wù)能力，并不構(gòu)成對佳能的競爭優(yōu)勢。這是因?yàn)榧涯懿扇⊥耆煌纳虡I(yè)模式，從而定位和提供的客戶價(jià)值不同，佳能優(yōu)良的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，降低了施樂服務(wù)能力和銷售網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值。

企業(yè)如何建立和更長久地保持競爭優(yōu)勢？如何建立隔絕機(jī)制，限制其流動(dòng)？我們的回答是：創(chuàng)新商業(yè)模式！

商業(yè)模式定義與企業(yè)價(jià)值來源

商業(yè)模式定義

什么是商業(yè)模式？商業(yè)模式有多種定義。我們認(rèn)為，商業(yè)模式就是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。

任何企業(yè)都要與其他利益相關(guān)者（包括客戶、供應(yīng)商、渠道、政府、投資者、外包者或者外協(xié)者等等）交易。企業(yè)家應(yīng)從企業(yè)與利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，來設(shè)計(jì)自己的利益相關(guān)者交易結(jié)構(gòu)。

為什么創(chuàng)新商業(yè)模式能夠助力企業(yè)建立和更長久地保持競爭優(yōu)勢？因?yàn)橄啾扔诟偁帉κ?，好的商業(yè)模式，能夠通過好的交易結(jié)構(gòu)，給資源能力擁有者帶來更合理的價(jià)值分享，從而不斷獲取、積累、隔絕和保持優(yōu)勢資源條件，減弱資源能力擁有者流動(dòng)的動(dòng)力。趙本山以表演能力、個(gè)人品牌資源為核心資源能力，通過建立基本寫作團(tuán)隊(duì)、聚合東北優(yōu)秀二人轉(zhuǎn)演員形成“趙家班”演員班底等形成關(guān)鍵資源能力，不斷推陳出新――建立劉老根大舞臺(tái)，拍攝鄉(xiāng)村系列電視劇……（如圖1）。

企業(yè)價(jià)值來源

一個(gè)好的商業(yè)模式總是能為企業(yè)及其利益相關(guān)者創(chuàng)造最大的價(jià)值，換言之，實(shí)現(xiàn)企業(yè)剩余與利益相關(guān)者剩余之和的最大化。

商業(yè)模式創(chuàng)造巨大的交易價(jià)值，并付出一定的交易成本，兩者之差為交易結(jié)構(gòu)的價(jià)值空間。除了交易成本，企業(yè)和利益相關(guān)者還需要付出貨幣成本，比如內(nèi)部管理費(fèi)用、原材料采購成本等。價(jià)值空間減去貨幣成本，就是商業(yè)模式為所有利益相關(guān)者實(shí)現(xiàn)的價(jià)值增值，其組成為企業(yè)剩余加上利益相關(guān)者剩余（如圖2）。

價(jià)值空間的來源包括兩種：價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值耗散。

所謂價(jià)值創(chuàng)造，是指與傳統(tǒng)商業(yè)模式所處的商業(yè)生態(tài)相比，市場（包括客戶和產(chǎn)品）空間極度擴(kuò)大了。設(shè)計(jì)新商業(yè)模式，是為獲得一個(gè)新的增量市場空間。它可以是定性的增加，增加某種新的價(jià)值；也可以是定量的增長，把某種價(jià)值極大地?cái)U(kuò)大。反映在商業(yè)模式效率上，高價(jià)值創(chuàng)造意味著高交易價(jià)值。

所謂價(jià)值耗散，是指在既定的市場中，相當(dāng)一部分價(jià)值并沒有分配給企業(yè)及其利益相關(guān)者或同類模式的商業(yè)生態(tài)參與者。換言之，通過一種無序方式分配，最終參與的各利益相關(guān)者所獲得的回報(bào)總和（主要指經(jīng)濟(jì)利益回報(bào)），遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于所獲得的市場總和，不在同一數(shù)量級。這意味著利益相關(guān)者所創(chuàng)造的價(jià)值，很大一部分耗散在交易成本上。反映在商業(yè)模式效率上，高價(jià)值耗散意味著高交易成本。

按照價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值耗散的高低，商業(yè)模式可分為四大類（見表1）：高創(chuàng)造，高耗散；高創(chuàng)造，低耗散；低創(chuàng)造，高耗散；低創(chuàng)造，低耗散。

由于商業(yè)模式對企業(yè)價(jià)值起一個(gè)乘數(shù)作用，因此，絕對的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值耗散的高低是沒有意義的，只有兩者相對而言的高低才具備指導(dǎo)意義。

高創(chuàng)造，高耗散

企業(yè)及其利益相關(guān)者創(chuàng)造了巨大的交易價(jià)值，同時(shí)，很大一部分交易成本耗散在交易過程中。判斷該模式是否有存在的合理性，要看新創(chuàng)造出來的交易價(jià)值是否超過多耗散掉的交易成本。

前幾年，很多獨(dú)立軟件開發(fā)商開發(fā)出很多好用、有價(jià)值的軟件，放在互聯(lián)網(wǎng)上，想通過版權(quán)獲得收入。這些軟件給下載者提供良好的功能體驗(yàn)。但由于中國對知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)不力，開發(fā)商又找不到低成本、高效率的技術(shù)監(jiān)督手段和盈利模式，絕大部分軟件只能被無償下載使用。整個(gè)商業(yè)模式雖然創(chuàng)造了巨大的社會(huì)價(jià)值，但交易成本極高，耗散更大。因此，這種商業(yè)模式?jīng)]能持續(xù)下來。

高創(chuàng)造，低耗散

企業(yè)及其利益相關(guān)者創(chuàng)造了巨大的交易價(jià)值，交易成本的耗散也能較好地得到控制。此類企業(yè)及其利益相關(guān)者至少在中短期能夠獲得較好的發(fā)展。

蘋果開發(fā)時(shí)尚、高檔的智能終端，提供有限的功能應(yīng)用，把應(yīng)用拓展交給高效的共享平臺(tái)App Store，形成消費(fèi)者對獨(dú)立軟件的依賴需求。因此，雖然同樣是獨(dú)立軟件開發(fā)商，但蘋果的軟件開發(fā)商可以自由定價(jià)，并獲得定價(jià)收入的70%，蘋果只獲得剩下的30%。整個(gè)資金交易均通過安全、可靠、高效的網(wǎng)上支付進(jìn)行。它是高價(jià)值創(chuàng)造、低價(jià)值耗散商業(yè)模式的典范。

低創(chuàng)造，高耗散

企業(yè)及其利益相關(guān)者創(chuàng)造的交易價(jià)值有限，很大一部分交易成本也耗散在交易過程中。從長期來看，此類企業(yè)將不可避免地走向衰落。

傳統(tǒng)的農(nóng)村水稻種植，個(gè)人種植、施肥、除草、收割等效率很低，很難創(chuàng)造巨大的交易價(jià)值；農(nóng)民還要單獨(dú)與化肥、種子、收割機(jī)等供應(yīng)商交易，交易成本極高。此外，本身附加價(jià)值就極低的水稻，還要繳納各種稅收。低價(jià)值創(chuàng)造、高價(jià)值耗散、低附加價(jià)值作物，農(nóng)村這種傳統(tǒng)種植商業(yè)模式不可能長期存在。

低創(chuàng)造，低耗散

企業(yè)及其利益相關(guān)者創(chuàng)造的交易價(jià)值有限，但是，交易成本得到很好的控制。只要新增加的交易價(jià)值超過新耗散的交易成本，這種模式在中短期仍有存在的可能，但很難得到長足發(fā)展。

在合伙制下，律師事務(wù)所實(shí)質(zhì)上采取的是類似于個(gè)體戶的方式，其總體效率不可能高，因此價(jià)值創(chuàng)造較低；但是，在嚴(yán)明的法律環(huán)境下，需要耗散的交易成本也可以得到較好控制，律師及其利益相關(guān)者能夠獲得較多的價(jià)值留存。因此，作為律師個(gè)人，從事訴訟辯護(hù)能獲得不錯(cuò)的收入和社會(huì)地位，但從行業(yè)來看，很難培養(yǎng)出創(chuàng)造巨大價(jià)值的企業(yè)。這是由其低價(jià)值創(chuàng)造、低價(jià)值耗散的商業(yè)模式所決定的。

因此，好商業(yè)模式的標(biāo)準(zhǔn)是：高價(jià)值創(chuàng)造，低價(jià)值耗散。

事實(shí)上，壟斷在短期內(nèi)同樣可以實(shí)現(xiàn)高價(jià)值創(chuàng)造、低價(jià)值耗散。但長期而言，壟斷的高價(jià)值創(chuàng)造、低價(jià)值耗散是以其他利益相關(guān)者的低價(jià)值創(chuàng)造、高價(jià)值耗散為代價(jià)的。壟斷通過資源獨(dú)占、不平等競爭，極大地破壞創(chuàng)新。在對資源和價(jià)值的分配上，壟斷不利于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的可持續(xù)發(fā)展。

為了保持長期的商業(yè)生態(tài)和諧，使企業(yè)的競爭優(yōu)勢可持續(xù)、可更新、可成長，創(chuàng)新商業(yè)模式必須考慮“價(jià)值共享”。

因此，創(chuàng)新商業(yè)模式的標(biāo)準(zhǔn)是：高價(jià)值創(chuàng)造、低價(jià)值耗散、合理的價(jià)值共享。

商業(yè)模式的六大要素

企業(yè)家和經(jīng)理人可以從魏煒與朱武祥共同提出的“魏朱六要素模型”入手，構(gòu)建和分析自己的商業(yè)模式（如圖3）。

業(yè)務(wù)系統(tǒng)――企業(yè)選擇哪些行為主體作為其內(nèi)部或外部的利益相關(guān)者

業(yè)務(wù)系統(tǒng)由構(gòu)型、角色與關(guān)系三部分組成。構(gòu)型指利益相關(guān)者及其連接方式所形成的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)；角色指擁有資源能力的利益相關(guān)者；關(guān)系指利益相關(guān)者之間的治理關(guān)系，主要描述控制權(quán)和剩余收益索取權(quán)等權(quán)利束在利益相關(guān)者之間如何配置。這三方面的不同配置都會(huì)影響整個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的價(jià)值增值能力。

在蘋果公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)構(gòu)型（見圖4）中，蘋果是硬件、軟件和應(yīng)用一體化平臺(tái)，而它的利益相關(guān)者，有設(shè)備加工商（廣達(dá)、鴻海等）、內(nèi)容提供商（唱片公司、電影公司等）、服務(wù)提供商（信用卡公司、電信運(yùn)營商等）等。

治理關(guān)系回答雙方在交易中如何分割權(quán)利，包括純市場交易、純所有權(quán)交易和介于這兩者之間的長期契約、參股、控股、企業(yè)聯(lián)盟等。蘋果與這些利益相關(guān)者主要進(jìn)行的是市場交易。

定位――企業(yè)滿足利益相關(guān)者需求的方式

這里的關(guān)鍵詞是方式。同樣是滿足消費(fèi)者喝豆?jié){的需求，可以開連鎖店賣豆?jié){，如永和大王；可以賣豆?jié){機(jī)讓消費(fèi)者自己操作，如九陽；可以開社區(qū)體驗(yàn)店現(xiàn)磨現(xiàn)賣。這是不同的滿足方式，是商業(yè)模式定位的差異。

盈利模式――以利益相關(guān)者劃分的收支來源以及相應(yīng)的收支（或計(jì)價(jià)）方式

同一個(gè)產(chǎn)品，收入來源有多種。例如，輪胎可以直接銷售，也可以銷售使用權(quán)。米其林把輪胎的收益權(quán)和轉(zhuǎn)讓權(quán)留歸自己，車的主人則獲得輪胎使用權(quán)。

計(jì)價(jià)的方式也有很多，可以按時(shí)間收費(fèi)、按價(jià)值收費(fèi)、按消費(fèi)資格收費(fèi)等。游戲就有銷售光碟（消費(fèi)資格計(jì)價(jià)）、點(diǎn)卡（時(shí)間計(jì)價(jià)）、道具（價(jià)值計(jì)價(jià)）等盈利模式。

關(guān)鍵資源能力――支撐交易結(jié)構(gòu)的重要資源和能力

不同的商業(yè)模式要求企業(yè)具備不同的關(guān)鍵資源能力；同類商業(yè)模式的企業(yè)其業(yè)績的差異，主要源于關(guān)鍵資源能力水平的不同。同樣是開餐館，高檔餐廳以環(huán)境、菜品單價(jià)和質(zhì)量等取勝；連鎖快餐追求標(biāo)準(zhǔn)化和快速復(fù)制化。明確了必要的資源能力，然后再去尋找具備這些資源能力的利益相關(guān)者，謀取合作，方能事半功倍。

現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)――以利益相關(guān)者劃分的企業(yè)現(xiàn)金流入的結(jié)構(gòu)和流出的結(jié)構(gòu)以及相應(yīng)的現(xiàn)金流形態(tài)

同一個(gè)盈利模式可以對應(yīng)不同的現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)。同樣是手機(jī)卡充值，可預(yù)存話費(fèi)，可月結(jié)。前者先收費(fèi)后服務(wù)，運(yùn)營商提前獲得用戶的資金，以充沛的現(xiàn)金流投入用戶服務(wù)；后者則是先服務(wù)后收費(fèi)，運(yùn)營商需要先將自身的現(xiàn)金流投入運(yùn)營服務(wù)。在客戶初期投入較大的情況下，借助金融工具，或分期付款，或融資租賃，降低客戶一次性購買門檻，無疑會(huì)吸引到更多客戶；在客戶每次投入不大又重復(fù)消費(fèi)的情況下，采用預(yù)收款方式，同時(shí)配以高質(zhì)量的服務(wù)，能夠在保持甚至提高客戶滿意度的同時(shí)釋放企業(yè)的現(xiàn)金流壓力。

企業(yè)價(jià)值――商業(yè)模式的落腳點(diǎn)。評判商業(yè)模式優(yōu)劣的最終標(biāo)準(zhǔn)就是企業(yè)價(jià)值（或者商業(yè)模式價(jià)值）的高低

從投資的觀點(diǎn)來看，一個(gè)企業(yè)的價(jià)值，實(shí)質(zhì)上是指這個(gè)企業(yè)未來可持續(xù)的賺錢能力?？偟膩碚f，企業(yè)家和經(jīng)理人可從三個(gè)指標(biāo)來評估自己企業(yè)的價(jià)值。

總資產(chǎn)回報(bào)率。它主要評估投資回報(bào)能力。一樣的資源，放在不同的企業(yè)能產(chǎn)生的價(jià)值是不同的。如果某種商業(yè)模式能用同樣的投入實(shí)現(xiàn)更高的產(chǎn)出，其總資產(chǎn)回報(bào)率就高，企業(yè)價(jià)值也必然高。

銷售利潤率。它主要反映競爭結(jié)構(gòu)。一般而言，如果所在的行業(yè)競爭越激烈，或者企業(yè)所處價(jià)值環(huán)節(jié)的競爭越激烈，則其銷售利潤率會(huì)越低。相反，如果企業(yè)的銷售利潤率高于大部分同價(jià)值環(huán)節(jié)的競爭對手，則其商業(yè)模式必有特別之處。

銷售額復(fù)合增長率。它主要考察可持續(xù)性。企業(yè)的擴(kuò)張有生長型擴(kuò)張和復(fù)制型擴(kuò)張，不管是哪一種，都會(huì)體現(xiàn)在銷售額復(fù)合增長率上。在企業(yè)規(guī)模還比較小的時(shí)候，保持一定的銷售額復(fù)合增長率，不但能提高企業(yè)價(jià)值，還有可能是企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵。

商業(yè)模式創(chuàng)新的五大路徑

創(chuàng)新，意味著差異化。商業(yè)模式創(chuàng)新，可通過差異化定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式、關(guān)鍵資源能力或者現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)。

定位創(chuàng)新可以通過產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移、交易過程、交易客體來實(shí)現(xiàn)

產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移。產(chǎn)權(quán)既然是指所有者對財(cái)產(chǎn)的一束權(quán)利，就意味著可以切割，并分配給不同的利益相關(guān)者。只要從中產(chǎn)生的交易價(jià)值，超過分割重組的交易成本，這種新的產(chǎn)權(quán)配置就是有價(jià)值的，就是一個(gè)成功的商業(yè)模式定位。傳統(tǒng)的產(chǎn)品銷售模式，是一次性全部轉(zhuǎn)移產(chǎn)品的使用權(quán)、收益權(quán)和轉(zhuǎn)讓權(quán)，而創(chuàng)新商業(yè)模式則可以將產(chǎn)權(quán)分割，把每個(gè)權(quán)利分配給能夠創(chuàng)造更大交易價(jià)值或者降低交易成本的利益相關(guān)者，從而實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式價(jià)值的最大化。米其林把輪胎的收益權(quán)和轉(zhuǎn)讓權(quán)留歸公司，車主只獲得輪胎使用權(quán)，按公里數(shù)付費(fèi)，實(shí)現(xiàn)輪胎資本利用最大化，大大降低大型車隊(duì)的輪胎使用成本（包括降低燃油消耗）。

交易過程。企業(yè)與消費(fèi)者交易的過程可分為：相互搜尋過程（交易前）、討價(jià)還價(jià)過程（交易中）、執(zhí)行過程（交易后）。不同的商業(yè)模式定位，在這三個(gè)過程中的交易價(jià)值、交易成本和交易風(fēng)險(xiǎn)都不同，因此最終形成的商業(yè)模式價(jià)值也不同。

實(shí)體店和網(wǎng)上商店，在這三個(gè)過程中的交易價(jià)值和交易成本，就有所不同（見表2）。由于交易過程可分，如果環(huán)節(jié)之間切換成本不高，消費(fèi)者就可以在不同環(huán)節(jié)選擇不同的商業(yè)模式定位。消費(fèi)者最合理的選擇應(yīng)該是在網(wǎng)店搜尋，去實(shí)體店討價(jià)還價(jià)，最終在網(wǎng)店下單購買，執(zhí)行交易。對企業(yè)而言，也可以在這幾個(gè)環(huán)節(jié)之間切割重組，成為兼具網(wǎng)店和實(shí)體店的混合商業(yè)模式定位。鉆石小鳥從做網(wǎng)店起家，后來為了形象展示和客戶體驗(yàn)，也開啟實(shí)體店，實(shí)現(xiàn)客戶在網(wǎng)上搜尋、在實(shí)體店討價(jià)還價(jià)、在網(wǎng)店執(zhí)行交易的混合定位。

交易客體。交易客體可以分為產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案和賺錢工具。不同的交易客體定位，其交易價(jià)值、交易成本和交易風(fēng)險(xiǎn)也不同。前三者較為普遍，所以這里僅討論賺錢工具。以賺錢工具為交易客體，其特點(diǎn)在于大大提高交易價(jià)值（與此相比，交易成本和交易風(fēng)險(xiǎn)的降低就顯得不那么突出），從而使企業(yè)可以從中分享一部分商業(yè)模式價(jià)值。連鎖品牌為加盟商提供的體系幾乎是全方位的，從店面選址、裝修到人員培訓(xùn)、廣告運(yùn)營等，其目標(biāo)只有一個(gè)，讓加盟商賺錢。從讓客戶由定位中產(chǎn)生價(jià)值這個(gè)角度來看，相對于其他交易客體，賺錢工具是最到位的。因?yàn)檫@種商業(yè)模式售賣的就是賺錢工具，企業(yè)利潤跟客戶能否盈利、盈利多少是緊緊結(jié)合在一起的。

業(yè)務(wù)系統(tǒng)創(chuàng)新可以從構(gòu)型、角色和關(guān)系入手

創(chuàng)新構(gòu)型，即創(chuàng)新交易連接方式的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。蘋果公司的iTunes和App Store，并不在原來蘋果公司的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，是一種業(yè)務(wù)系統(tǒng)構(gòu)型的創(chuàng)新。

變換角色，尋找不同的利益相關(guān)者。張藝謀的《印象》系列山水舞臺(tái)演出依托地方政府支持，以山水為合作伙伴，游客為觀眾，當(dāng)?shù)鼐用駷檠輪T……通過這一系列的業(yè)務(wù)系統(tǒng)角色創(chuàng)新，區(qū)別于傳統(tǒng)演出，贏得了競爭優(yōu)勢。

變革利益相關(guān)者之間的治理關(guān)系?？偛颗c連鎖店之間的典型關(guān)系有直營、合作和加盟三種，分別對應(yīng)純所有權(quán)、混合和純市場。在全球化進(jìn)程中，星巴克則設(shè)計(jì)出一種靈活的期權(quán)機(jī)制。先期不控股，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，擇機(jī)回購增持股份。這樣可以在新店虧損期間減少對企業(yè)的負(fù)面影響。在新興市場上，星巴克往往尋找有實(shí)力的合作伙伴，組建合資公司。星巴克在合資企業(yè)最初持股比例為5%-20%不等，設(shè)定看漲期權(quán)：當(dāng)市場和合資企業(yè)長勢良好，凈利潤達(dá)到約定水平時(shí)，星巴克可按約定倍數(shù)（如8-10倍）回購部分合作方的股權(quán)，增持合作企業(yè)股權(quán)至50%以上。

盈利模式創(chuàng)新可從收支來源和收支方式兩個(gè)途徑出發(fā)

企業(yè)的收支來源由收入來源和成本支付來源構(gòu)成。收入來源包括直接顧客、第三方顧客、直接顧客加第三方顧客；成本支付來源包括企業(yè)、企業(yè)和第三方伙伴、第三方伙伴、零可變成本等。

同時(shí)考慮收入來源和成本支付來源，可以設(shè)計(jì)出很多創(chuàng)新的盈利模式。以下是一些例子。

企業(yè)投入成本生產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)，直接顧客免費(fèi)消費(fèi)，第三方支付費(fèi)用：對于電視、電臺(tái)節(jié)目及免費(fèi)贈(zèng)閱的報(bào)刊雜志等，作為直接顧客的觀眾、聽眾、讀者等不需要支付費(fèi)用，企業(yè)的收入主要來自于廣告商。

企業(yè)和第三方伙伴承擔(dān)生產(chǎn)成本，第三方顧客支付價(jià)格，直接顧客零價(jià)格：在這里，第三方伙伴和第三方顧客可以是同一主體。在2005年最瘋狂的娛樂事件“超級女聲”中，蒙牛既是作為第三方伙伴的贊助商，也是作為第三方顧客的廣告商。在這個(gè)娛樂事件中，天娛負(fù)責(zé)選手培訓(xùn)、賽事策劃和商業(yè)包裝，移動(dòng)與聯(lián)通提供短信平臺(tái)，觀眾免費(fèi)觀看并通過短信投票，廣告商付廣告費(fèi)，湖南衛(wèi)視提供頻道并獲取以上活動(dòng)產(chǎn)生的收入（其中一部分要跟第三方伙伴分成，例如移動(dòng)和聯(lián)通的短信平臺(tái)）。

企業(yè)零投入，第三方伙伴投入產(chǎn)品和服務(wù)的成本，直接顧客可以得到較低價(jià)格的產(chǎn)品/服務(wù)：很多商業(yè)論壇中，主辦方一般只起到召集參會(huì)人的作用，具體的會(huì)場運(yùn)作、服務(wù)提供都由企業(yè)贊助，而參會(huì)人則可能分層，VIP座位高價(jià)，一般座位免費(fèi)或者低價(jià)出售。

企業(yè)零邊際成本生產(chǎn)，第三方顧客支付價(jià)格，直接顧客零價(jià)格：游戲軟件廠商的收入來源于廣告商，直接顧客不需要為玩游戲支付費(fèi)用。在虛擬空間，同樣一條廣告，多放幾塊地方，邊際成本基本為零。廣告商卻要為高曝光率付出更高的價(jià)格。

創(chuàng)新盈利模式的收支方式也至少有下面三類。

固定、剩余和分成。兩個(gè)利益相關(guān)者（甲方和乙方）一旦交易，就涉及到對收益的分割。如果甲方收益跟整個(gè)交易的產(chǎn)出（一般為交易總金額量）不存在直接的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，則稱甲方獲得固定收益；總收益減去甲方得到的固定收益，就是乙方的剩余收益。甲方跟乙方的收益如果與整個(gè)交易的產(chǎn)出，存在固定的比例關(guān)系，就說明甲、乙都獲得分成收益。

同一行業(yè)，可以采取完全不同的收支方式。以家電連鎖賣場為例，國美、蘇寧對家電制造商收取的費(fèi)用包括固定租金（以促銷費(fèi)用的形式）、按銷售額的分成傭金、一些商場內(nèi)廣告位的銷售等。家電連鎖企業(yè)和家電制造商共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，合力促進(jìn)銷售。在這種“固定加分成”的盈利模式下，國美、蘇寧只需要預(yù)付門店總租金和賣場管理員工（一般不到30個(gè)）的當(dāng)月工資。賣場的統(tǒng)一裝修費(fèi)用分?jǐn)偟礁鱾€(gè)制造商頭上，開店需要的樣機(jī)和促銷員都由家電制造商提供。5000平方米的連鎖門店，期初投入只需500萬，后期的成本就可以依靠源源不斷的租金。

百思買則從家電制造商處直接批量采購，利用自有員工通過零售渠道銷售，賺取價(jià)差。家電制造商獲得固定的批發(fā)價(jià)格，不再承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，百思買則獲得電器銷售之后的全部剩余收益；相應(yīng)承擔(dān)人員成本和價(jià)格波動(dòng)成本。在這種盈利模式下，百思買自己建立銷售隊(duì)伍（至少要比國美蘇寧門店多出一倍），自己掏腰包裝修，自己承擔(dān)開店需要的樣機(jī)和促銷員。同樣5000平方米規(guī)模的門店，期初投入至少要3000萬現(xiàn)金，后面還需要繼續(xù)投入資金支持貨物的流轉(zhuǎn)。

進(jìn)場費(fèi)、過路費(fèi)、停車費(fèi)、油費(fèi)、分享費(fèi)。進(jìn)場費(fèi)，指的是按消費(fèi)資格計(jì)價(jià)，例如：會(huì)員費(fèi)、訂閱費(fèi)用、自助餐、一次性銷售等。過路費(fèi)，指的是按消費(fèi)次數(shù)計(jì)價(jià)，例如：搜索廣告按點(diǎn)擊數(shù)收費(fèi)、健身卡按次數(shù)收費(fèi)、投幣洗衣機(jī)等。停車費(fèi)，指的是按消費(fèi)時(shí)長計(jì)價(jià)，例如：網(wǎng)絡(luò)游戲按在線時(shí)長收費(fèi)、手機(jī)通話按時(shí)長收費(fèi)等。油費(fèi)，指的是按消費(fèi)價(jià)值計(jì)價(jià)，例如：按成本定價(jià)、網(wǎng)絡(luò)游戲銷售道具、計(jì)件定價(jià)等。分享費(fèi)，指的是按價(jià)值創(chuàng)造計(jì)價(jià)，例如：加盟費(fèi)、投資基金（包括一級市場、二級市場）、EMC（能源管理合同）等。

企業(yè)在不同收支方式中的變換，有時(shí)能帶來令人驚訝的創(chuàng)新效益。近十幾年，電腦游戲行業(yè)的高速增長，正是建立在收支方式的持續(xù)創(chuàng)新基礎(chǔ)之上。最開始，電腦游戲是單機(jī)版，主要靠售賣拷貝盈利，類似于進(jìn)場費(fèi)，只有買到授權(quán)的拷貝才能獲得玩游戲的資格。當(dāng)然，為了防止簡單的復(fù)制，游戲廠商會(huì)相應(yīng)的序列號(hào)，只有拷貝加上序列號(hào)才有效，到現(xiàn)在這依然是微軟操作系統(tǒng)的收支方式。后來，發(fā)展到按照玩的次數(shù)、時(shí)長收費(fèi)。史玉柱的《征途》則銷售道具，屬于按價(jià)值收費(fèi)的收支方式。

組合計(jì)價(jià)。按照組合的不同方式，可以把組合計(jì)價(jià)分為產(chǎn)品組合計(jì)價(jià)和消費(fèi)群體組合計(jì)價(jià)兩種。產(chǎn)品組合計(jì)價(jià)常見的有兩部計(jì)價(jià)（進(jìn)場費(fèi)+過路費(fèi)，或者進(jìn)場費(fèi)+油費(fèi)）、剃須刀-刀片、反剃須刀-刀片、整體解決方案、超級市場貨架等，消費(fèi)群體組合計(jì)價(jià)主要有交叉補(bǔ)貼、批量計(jì)價(jià)、分時(shí)計(jì)價(jià)等。

同樣是娛樂終端，游戲機(jī)采取的是“剃須刀+刀片”模式，游戲機(jī)降價(jià)甚至貼錢銷售，而靠銷售游戲獲得巨大利潤；蘋果的iPod采取的卻是“反剃須刀+刀片”模式，歌曲本身賺取的收入并不多，基本只能覆蓋成本，iPod設(shè)備銷售卻利潤豐厚，成為吹響蘋果公司復(fù)興號(hào)角的急先鋒。

關(guān)鍵資源能力創(chuàng)新在于獲取和組合

關(guān)鍵資源能力的創(chuàng)新方向，主要包括關(guān)鍵資源能力的判定、獲取、組合和管理。換言之，企業(yè)對資源能力有三個(gè)關(guān)鍵的認(rèn)知問題。

什么是關(guān)鍵資源能力？最不可或缺的、可以支撐整個(gè)商業(yè)模式生存、發(fā)展和壯大的靜態(tài)資源和動(dòng)態(tài)能力，稱為關(guān)鍵資源能力。在一個(gè)行業(yè)中，資源和能力總分布是既定的，但只要商業(yè)模式不同，不同資源能力的地位就不同。某些商業(yè)模式更需要資源能力甲，某些商業(yè)模式則更需要資源能力乙。與其去爭奪或?qū)W習(xí)、模仿為數(shù)不多的資源能力甲（所謂的稀缺資源和不可模仿），不如從頭創(chuàng)新商業(yè)模式，消減競爭對手在資源能力甲的優(yōu)勢，競爭地位也將得到提升。

如何獲取和組合資源能力？要求一個(gè)企業(yè)擁有所有資源能力是不現(xiàn)實(shí)的。最合理的做法，就是把企業(yè)發(fā)展所需要的資源能力，進(jìn)行拆分和組合，把一部分資源能力賦予某一利益相關(guān)者，把另一部分資源能力賦予另一利益相關(guān)者，然后再通過組合來實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵資源能力的創(chuàng)新。

首先，可以引入新利益相關(guān)者。例如，如果企業(yè)在選址能力方面比較薄弱，可通過中介引入了解各個(gè)城市物業(yè)分布的合作伙伴。

其次，可以變換原有利益相關(guān)者、原有資源能力的用途。人力資源方面，原來在大賣場里從事導(dǎo)購的員工就可以變成連鎖店的店長，原來開百貨店的個(gè)體戶也可以變成加盟商，7-Eleven的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換計(jì)劃正是這樣一種方式。

最后，還可以把某幾個(gè)資源能力打包配置給某個(gè)利益相關(guān)者。在7-Eleven的連鎖零售經(jīng)營體系中，供應(yīng)商提供的資源能力就比較多：提高產(chǎn)能及質(zhì)量的能力、工廠設(shè)備資源、倉儲(chǔ)能力、區(qū)位優(yōu)勢等等。

資源能力優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢是什么關(guān)系？一個(gè)企業(yè)的資源能力優(yōu)勢要轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢，需要契合商業(yè)模式，也就是說，企業(yè)家和經(jīng)理人需要重點(diǎn)關(guān)注這樣一種資源能力，其水平超過市場平均水準(zhǔn)，同時(shí)與企業(yè)的商業(yè)模式即交易結(jié)構(gòu)契合度很高。我們稱之為“有效優(yōu)勢”（見表3）。

在這個(gè)框架中，存在“優(yōu)勢”“劣勢”轉(zhuǎn)換、“富余（過剩）”“稀缺（不足）”轉(zhuǎn)換的辯證法：

第一，是否具備優(yōu)勢，要看具體的交易結(jié)構(gòu)而定。在某種程度上，除了“有效優(yōu)勢”，其他三類資源能力由于都要耗散成本而不能創(chuàng)造價(jià)值，所以都是“劣勢”。

施樂研發(fā)中心的研發(fā)能力超強(qiáng)，但由于不能把技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為商業(yè)模式創(chuàng)新，任由技術(shù)的價(jià)值耗散，投入大量的研發(fā)成本，沒有好的交易結(jié)構(gòu)來獲取收入，這種優(yōu)勢是“無效優(yōu)勢”，最終會(huì)成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，變成劣勢。

反之，寶潔的內(nèi)部產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新能力未必最強(qiáng)，但是通過“創(chuàng)意超市”，踐行“開放式創(chuàng)新”，使內(nèi)部、外部創(chuàng)新很好地結(jié)合起來，加快了從創(chuàng)意到市場的進(jìn)程，獲得巨大的成功。本來“研發(fā)創(chuàng)新”屬于寶潔的（相對的）關(guān)鍵劣勢，但通過恰當(dāng)?shù)慕灰捉Y(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，變成有效優(yōu)勢。

第二，資源能力是不足（關(guān)鍵劣勢）而且過剩（無效優(yōu)勢），要看具體的交易結(jié)構(gòu)而定。每一輪商業(yè)模式的變革，都意味著資源能力的重新配置。從制造轉(zhuǎn)型服務(wù)，原有的產(chǎn)能可能會(huì)從不足轉(zhuǎn)化為過剩，而原本的服務(wù)隊(duì)伍可能就會(huì)從過剩變成不足。

第三，資源能力是不足還是過剩，還要看具體的利益相關(guān)者。同樣一個(gè)資源能力，在企業(yè)A是過剩的，但是對企業(yè)B可能是不足的。這就存在交易的可能性。

因此，通過商業(yè)模式創(chuàng)新，強(qiáng)化和保持有效優(yōu)勢，把關(guān)鍵劣勢、無效優(yōu)勢、無關(guān)資源等通過重構(gòu)交易結(jié)構(gòu)、尋求交易或者轉(zhuǎn)化變成有效優(yōu)勢，從而形成競爭優(yōu)勢，才是企業(yè)獲得持續(xù)優(yōu)勢的有效途徑。

現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)是內(nèi)生金融工具的設(shè)計(jì)依據(jù)

根據(jù)不同的現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，企業(yè)可以創(chuàng)新金融工具，提升資本運(yùn)營效率，降低企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。不同業(yè)務(wù)所呈現(xiàn)出的不同的現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，可用不同的金融工具融資。金融工具，是匹配現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)“收益率”和“風(fēng)險(xiǎn)”的手段。

融資工具的設(shè)計(jì)，通過對企業(yè)現(xiàn)金流進(jìn)行分塊（業(yè)務(wù)板塊、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)）、分層（分割為多筆現(xiàn)金流，對應(yīng)不同收益率和信用等級的金融工具）、分段（多輪接力融資）、分散（吸引多個(gè)投資者）等，來匹配企業(yè)的現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，滿足投資者的期限收益要求。同時(shí)，通過交易結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，有效控制風(fēng)險(xiǎn)，包括防控、分散、降低、轉(zhuǎn)移、鎖定、補(bǔ)償?shù)?，以滿足投資者的風(fēng)險(xiǎn)管理要求。

創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢

通過創(chuàng)新商業(yè)模式，企業(yè)能提升交易價(jià)值、減少交易成本或降低交易風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

不同的創(chuàng)新路徑都有可能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。然而，同樣的商業(yè)模式，在不同的利益相關(guān)者手中，其交易價(jià)值、交易成本和交易風(fēng)險(xiǎn)的分布是不平衡的。

米其林公司，把銷售輪胎變成輪胎管理、運(yùn)營的托管業(yè)務(wù)，一方面獲得輪胎成本節(jié)約的收入，在同一個(gè)客戶身上獲得更多盈利；另一方面這種增值托管服務(wù)也增加與客戶的粘性，擴(kuò)大客戶群體。作為客戶的大型車隊(duì)也得到很好的服務(wù)體驗(yàn)和成本節(jié)約，這是整個(gè)交易結(jié)構(gòu)交易價(jià)值的提升。

對米其林來說，能在大幅度提高交易價(jià)值的同時(shí)，有效減少交易成本，得益于在價(jià)值環(huán)節(jié)和資源能力上的積累：首先，米其林本來就有輪胎檢測的價(jià)值環(huán)節(jié)，具備延長輪胎壽命、提高輪胎運(yùn)營效益的能力；其次，米其林有多年的品牌積累和存量市場規(guī)模。

在交易風(fēng)險(xiǎn)上，跟一次性銷售相比，托管業(yè)務(wù)延長了服務(wù)時(shí)間，增加了運(yùn)營不確定性；但是，由于用長單和大單鎖定未來的服務(wù)流，資金流更為平滑、穩(wěn)定和健康，金融風(fēng)險(xiǎn)得到降低。在前者得到有效控制（米其林有技術(shù)積累和人員配備優(yōu)勢）的情況下，總交易風(fēng)險(xiǎn)能有效地降低。

任何商業(yè)模式，都是利益相關(guān)者、價(jià)值環(huán)節(jié)和資源能力的有機(jī)組合。換做是另外一個(gè)輪胎制造商，如果不具備米其林的高效輪胎檢測環(huán)節(jié)、輪胎運(yùn)營管理能力、存量市場規(guī)模，想簡單照搬輪胎托管業(yè)務(wù)，只能是東施效顰，一敗涂地。

企業(yè)競爭是一場遭遇戰(zhàn)，應(yīng)錯(cuò)位思考，獨(dú)辟蹊徑，創(chuàng)新商業(yè)模式，才有可能贏得一片屬于自己的天空。“大路朝天，各走一邊”，何必貼身肉搏。五星級酒店服務(wù)環(huán)節(jié)強(qiáng)，區(qū)位優(yōu)勢高；如家酒店前臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)化，后臺(tái)統(tǒng)一化，運(yùn)營效率高；7天酒店會(huì)員系統(tǒng)發(fā)達(dá)，不需要高昂的區(qū)位、人員投入、資源采購，有結(jié)構(gòu)性成本優(yōu)勢……不同的商業(yè)模式，交易結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵利益相關(guān)者、價(jià)值環(huán)節(jié)、資源能力都不一樣，錯(cuò)位競爭，每家企業(yè)都有可能獲得在它所處位置上最優(yōu)化的交易價(jià)值、交易成本和交易風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)，整個(gè)商業(yè)生態(tài)欣欣向榮。

商業(yè)模式創(chuàng)新，是具備稀缺性、難以復(fù)制性和不可替代性的創(chuàng)新，因而能實(shí)現(xiàn)更持久的競爭優(yōu)勢。

首先，交易結(jié)構(gòu)是稀缺的。

第一，交易結(jié)構(gòu)中某些利益相關(guān)者是稀缺的。例如，UT斯達(dá)康與中國電信合作小靈通時(shí)，中國電信是唯一一個(gè)沒有無線網(wǎng)絡(luò)的通信運(yùn)營商，這種資源壟斷讓后來者就很難切入競爭戰(zhàn)局。

第二，聚合其他利益相關(guān)者的資源能力是稀缺的。例如，在蘋果之前，第三方軟件開發(fā)商多如牛毛，App Store上線，依托的并不是這些遍地都是的軟件資源，而是管理、組織這些資源的單一性平臺(tái)，而這個(gè)平臺(tái)依托于蘋果的藝術(shù)性工業(yè)設(shè)計(jì)、設(shè)備品牌，這是稀缺的。

第三，交易結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜。在最終的交易結(jié)構(gòu)中，可能不存在稀缺的利益相關(guān)者，也不存在稀缺的聚合資源能力，但由于交易結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜，除了主導(dǎo)者，很難有了解全盤者。作為整體而言，交易結(jié)構(gòu)本身是稀缺的。鹿角、雞冠、蟒身、虎爪……這些都不稀缺，但組合在一起的“龍”，卻是稀缺的神獸。

其次，交易結(jié)構(gòu)是難以復(fù)制的。

跟營銷、技術(shù)和戰(zhàn)略等方面的創(chuàng)新相比，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及到更加復(fù)雜的利益相關(guān)者、價(jià)值環(huán)節(jié)和資源能力組合。在交易結(jié)構(gòu)與企業(yè)績效之間，因果性更加模糊。同樣的商業(yè)模式，有可能應(yīng)用于A公司所向披靡，應(yīng)用于B公司卻一敗涂地。每個(gè)利益相關(guān)者只負(fù)責(zé)、了解局部，因此，要了解交易結(jié)構(gòu)全局，明晰其背后邏輯，準(zhǔn)確復(fù)制，不但得其形，還要得其神，何其難也。

最后，交易結(jié)構(gòu)是不可替代的。

本質(zhì)上，商業(yè)模式是在不斷革新、動(dòng)態(tài)發(fā)展當(dāng)中的。因此，每個(gè)交易結(jié)構(gòu)都具備路徑依賴、不斷發(fā)展的不可替代性。例如，IBM從原來的硬件制造到硬件集成，再到軟件集成，最近到涵括硬件、軟件和服務(wù)的知識(shí)集成，后一步的升級都依托于前一步之上，這種商業(yè)模式的重構(gòu)和革新，讓后來者很難追趕。

誠然，不是所有創(chuàng)新商業(yè)模式都能同時(shí)滿足稀缺、難以復(fù)制和不可替代三個(gè)條件，這造成了不同程度的持久競爭優(yōu)勢。

朱武祥：清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院金融系公司金融學(xué)教授

篇8

關(guān)鍵詞：新金融時(shí)代；證券市場；企業(yè)；商業(yè)模式

文章編號(hào)：1003－4625（2008）10－0061－03中圖分類號(hào)：F832.1文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

19世紀(jì)中期開始，隨著有限責(zé)任公司法律形成，有限責(zé)任公司不斷涌現(xiàn)，企業(yè)通過金融市場大規(guī)?；I集社會(huì)資本的現(xiàn)象開始活躍。中國證券市場的不斷完善，特別是創(chuàng)業(yè)板企業(yè)的即將開市，企業(yè)的融資環(huán)境將有較大變化，中國將進(jìn)入新金融時(shí)代。在新金融時(shí)代，企業(yè)將隨著融資環(huán)境的變化調(diào)整自身的商業(yè)模式和成長模式。

本文就新金融時(shí)代的特點(diǎn)、給企業(yè)帶來的重大影響以及企業(yè)的商業(yè)模式進(jìn)行簡要分析。

一、新金融時(shí)代特點(diǎn)

（一）單一的銀行融資向以證券市場為主的多種融資方式轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)意義上的金融時(shí)代以銀行融資為主，而新金融時(shí)代除銀行系統(tǒng)外增加了私募資本市場、證券市場、融資租賃等結(jié)構(gòu)化融資。新金融時(shí)代的體系架構(gòu)見圖1。

（二）傳統(tǒng)的以銀行金融制度為基礎(chǔ)的金融體系轉(zhuǎn)向新型的以資本市場為核心的新金融體系

在新金融體系內(nèi)，人財(cái)物資源配置、經(jīng)營機(jī)制、組織管理、市場運(yùn)作方式等將發(fā)生越來越顯著的變化，資源配置由銀行系統(tǒng)轉(zhuǎn)向證券、融資租賃等多個(gè)子系統(tǒng)并行的局面。

（三）金融全球化

金融全球化是指世界各國和地區(qū)放松金融管制，開放金融業(yè)務(wù)，放開資本項(xiàng)目管制、資本在全球各地區(qū)、各國家流動(dòng)，最終形成全球統(tǒng)一的金融市場，統(tǒng)一的貨幣體系的趨勢。它是全球金融活動(dòng)和風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生機(jī)制逐漸趨同的過程。金融全球化主要表現(xiàn)為：金融機(jī)構(gòu)全球化、金融業(yè)務(wù)全球化、金融市場國際化。

同經(jīng)濟(jì)全球化一樣，金融全球化也是一把雙刃劍，客觀上會(huì)產(chǎn)生積極和消極兩個(gè)方面效應(yīng)。

金融全球化的積極作用主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：

首先，可以通過促進(jìn)國際貿(mào)易和國際投資的發(fā)展來促進(jìn)世界經(jīng)濟(jì)增長。

其次，可以促進(jìn)全球金融業(yè)自身效率的提高，促進(jìn)金融機(jī)構(gòu)的適度競爭，降低流通費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)全球范圍的最佳投資組合來合理配置資本，提高效率。

再次，加強(qiáng)了國際監(jiān)管領(lǐng)域的國家協(xié)調(diào)與合作，從而可以適度降低并控制金融風(fēng)險(xiǎn)。

金融全球化的消極作用主要表現(xiàn)在四個(gè)方面：

第一，加大了金融風(fēng)險(xiǎn)，加深了金融虛擬化程度。衍生金融工具本身是作為避險(xiǎn)工具而產(chǎn)生的，但過度膨脹和運(yùn)用不當(dāng)，會(huì)滋生過度投機(jī)，產(chǎn)生金融尋租和經(jīng)濟(jì)泡沫，從而剝離了金融市場與實(shí)體經(jīng)濟(jì)的血肉聯(lián)系反而成為產(chǎn)生金融風(fēng)險(xiǎn)的原因。

第二，削弱了國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的有效性。當(dāng)一個(gè)國家采取緊縮貨幣政策使本國資金成本提高的時(shí)候，國內(nèi)的銀行和企業(yè)可以很方便地從國際貨幣市場獲得較低成本的資金，從而使緊縮政策的有效性下降。

第三，加快了金融危機(jī)在全球范圍內(nèi)的傳遞，增加了國際金融體系的脆弱性。

第四，在中國的資本市場還不成熟的時(shí)候，金融的全球化會(huì)增加被國際金融巨頭的控制與掠奪的風(fēng)險(xiǎn)。

二、新金融時(shí)代對企業(yè)發(fā)展的影響

新金融時(shí)代，虛擬經(jīng)濟(jì)金融、衍生金融工具、金融全球化、新經(jīng)濟(jì)、IT技術(shù)將會(huì)迅速發(fā)展，都將會(huì)引起新的金融體系重新構(gòu)架，以及商業(yè)模式的重大轉(zhuǎn)變。

（一）企業(yè)融資模式發(fā)生變化，融資渠道和方式增多

在以銀行為主的融資制度下，企業(yè)的融資基本是通過銀行貸款取得，以適當(dāng)?shù)馁Y產(chǎn)負(fù)債率和一定的整體企業(yè)能力以及資信狀況為考評條件，融資條件嚴(yán)格、單一。

新金融時(shí)代可以變現(xiàn)未來收益為當(dāng)前投資機(jī)會(huì)融資，如預(yù)計(jì)公司的某個(gè)項(xiàng)目在未來可以給公司帶來盈利,可將未來的盈利折現(xiàn)為現(xiàn)值通過引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)投資者、證券市場等方式融到資金。解除企業(yè)資本約束，擴(kuò)大融資規(guī)模。

（二）企業(yè)增長模式變化，由重資產(chǎn)變?yōu)橹厥找?/p>

銀行貸款通常是以企業(yè)現(xiàn)有的賬面資產(chǎn)為抵押，這就誘導(dǎo)企業(yè)片面追求資產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)權(quán)的擁有度。新金融時(shí)代的證券等資本市場關(guān)注未來重于關(guān)注過去，關(guān)注盈利重于關(guān)注資產(chǎn)，總之關(guān)注的是企業(yè)的賺錢能力而不是現(xiàn)有的賬面資產(chǎn)有多少。這種變化會(huì)鼓勵(lì)企業(yè)從追求資產(chǎn)規(guī)模的增長變?yōu)樽非笥芰Φ呐囵B(yǎng)和提高，企業(yè)的增長模式將發(fā)生變化，一批輕資產(chǎn)、高收益、同時(shí)重視資產(chǎn)證券化的企業(yè)出現(xiàn)。

（三）企業(yè)發(fā)展速度大大加快

由于銀行貸款要求有資產(chǎn)做抵押，企業(yè)需要先有自我積累后才能取得銀行貸款，一般通過自我積累、貸款、再自我積累、再貸款的發(fā)展途徑。

新金融時(shí)代可以將未來企業(yè)的預(yù)期收益折成現(xiàn)值來融資，企業(yè)就可以在創(chuàng)業(yè)初期通過私募投資的方式取得資金，再通過上市、持續(xù)融資、兼并收購等方式融到企業(yè)發(fā)展的資金，達(dá)到企業(yè)快速發(fā)展并且通過證券市場使企業(yè)財(cái)富放大。新老金融體系下的企業(yè)發(fā)展比較見圖2。

（四）企業(yè)傳統(tǒng)的價(jià)值評價(jià)理念發(fā)生改變

傳統(tǒng)企業(yè)往往以資產(chǎn)規(guī)模大小、主營業(yè)務(wù)收入多少作為評價(jià)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，注重企業(yè)過去。新金融時(shí)代下的企業(yè)將更注重未來，注重企業(yè)未來的盈利能力。

（五）資本運(yùn)作手段將被廣泛使用

傳統(tǒng)企業(yè)由于信息不對稱性等原因，企業(yè)間的并購、整合等重組較少，新金融時(shí)代下證券市場的不斷完善，在信息披露、技術(shù)手段、法律政策等方面為資本運(yùn)作提供了良好的平臺(tái)和保障，企業(yè)間重組、并購等將被企業(yè)作為快速發(fā)展、爭取競爭優(yōu)勢的有效手段而被廣泛使用。

三、企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新

新金融時(shí)代帶給企業(yè)的不僅僅是融資環(huán)境的改變，而且是整個(gè)企業(yè)發(fā)展模式的根本變化。科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，商業(yè)模式相當(dāng)于生產(chǎn)關(guān)系。商業(yè)模式是連接和實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值與投資價(jià)值的交易結(jié)構(gòu)安排。

（一）商業(yè)模式的構(gòu)成要素

商業(yè)模式主要由企業(yè)價(jià)值定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、關(guān)鍵資源能力、盈利模式、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)（股利分配模式）、投資價(jià)值等因素構(gòu)成。商業(yè)模式設(shè)計(jì)也就是企業(yè)通過對內(nèi)環(huán)境的分析后確定企業(yè)價(jià)值定位，據(jù)此設(shè)計(jì)核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)和流程、盈利方式、分配方式以達(dá)到提升企業(yè)投資價(jià)值的目的。商業(yè)模式的構(gòu)成要素見圖3。

（二）好的商業(yè)模式的特點(diǎn)

好的商業(yè)模式具有以下一系列特點(diǎn)：

1.具有善于利用、整合存量有效資源，控制關(guān)鍵資源的能力。

2.輕資產(chǎn)重業(yè)務(wù)，資產(chǎn)盈利能力高。

3.投資少, 庫存低, 應(yīng)收賬款少,有息負(fù)債少。

4.運(yùn)營效率高，資本消耗少，運(yùn)營資本為負(fù)，自由現(xiàn)金流為正，投入資本收益高。

5.成長速度快，成長價(jià)值和價(jià)值實(shí)現(xiàn)效率高，能很快獲得資本青睞。

（三）商業(yè)模式的設(shè)計(jì)理念

商業(yè)模式的設(shè)計(jì)理念實(shí)質(zhì)上就是利益相關(guān)者設(shè)計(jì)理念。企業(yè)的利益相關(guān)者一般包括客戶、分銷商、供應(yīng)商、員工、政府等其他相關(guān)者。在商業(yè)模式設(shè)計(jì)中要充分考慮利益相關(guān)者的利益，保證他們足夠的利益。只有一個(gè)各方都有利益的商業(yè)模式才能保證企業(yè)持續(xù)盈利和發(fā)展。

1.確立商業(yè)模式定位的核心。

商業(yè)模式定位的核心是發(fā)現(xiàn)巨大需求規(guī)模的“客戶價(jià)值”，從而獲得“最有潛力”提供長期利潤增長的消費(fèi)群。當(dāng)價(jià)值向新的消費(fèi)者或新的區(qū)域轉(zhuǎn)移時(shí)，定位也要隨著跟進(jìn)和變化。

2.列出相關(guān)的商業(yè)活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)和利益相關(guān)者。

業(yè)務(wù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)利潤相關(guān)者利益，需要從利益相關(guān)者的角度出發(fā)，詳細(xì)列出相關(guān)的商業(yè)活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)和利益相關(guān)者，明確制定本企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)邊界，占據(jù)哪些活動(dòng)。發(fā)現(xiàn)利益相關(guān)者在各自利益驅(qū)動(dòng)下有可能形成的合作關(guān)系，整合有效存量資源，合作共贏。

3.構(gòu)建多樣化的收入來源和盈利模式。

傳統(tǒng)的“盈利模式”往往依賴主營業(yè)務(wù)，企業(yè)提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，就針對這種產(chǎn)品和服務(wù)向客戶收費(fèi)，這就是成本加成法模式。優(yōu)秀的企業(yè)在專業(yè)化經(jīng)營主要業(yè)務(wù)的同時(shí)，善于挖掘收入的“關(guān)聯(lián)性”，形成盈利的“多樣化”。即以主營業(yè)務(wù)作為平臺(tái)，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)和收入，通過向客戶、供應(yīng)商以及合作伙伴提供“增值服務(wù)”，實(shí)現(xiàn)“收入來源的多樣化”。

4.設(shè)計(jì)優(yōu)秀的利益分配模式。

企業(yè)發(fā)展早期，常常對利益相關(guān)者給予利益傾斜。例如，收益與投資比例不對稱，將來應(yīng)給掌控關(guān)鍵資源能力的利益相關(guān)者分配剩余、分成利益，形成有效激勵(lì)和監(jiān)控，節(jié)省投資、運(yùn)營和監(jiān)控等成本。低成本掌控或者利用關(guān)鍵資源（能力），化外部關(guān)鍵資源（能力）為企業(yè)所用。

創(chuàng)業(yè)板推出以后，中國股票市場將形成創(chuàng)業(yè)板、中小企業(yè)板、主板的多層次結(jié)構(gòu)，中國將步入新金融時(shí)代。創(chuàng)業(yè)板雖然降低了發(fā)行門檻，但對行業(yè)競爭地位和成長性要求更高，要求成長空間大，成長效率高，成長能力強(qiáng)，成長速度快。

新金融時(shí)代商業(yè)模式將有一場重大變革，資產(chǎn)將由重到輕，由實(shí)變虛(如品牌、商譽(yù)、制定標(biāo)準(zhǔn)等)；產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)線由前到后；企業(yè)價(jià)值和實(shí)現(xiàn)效率由低到高；管理環(huán)節(jié)由復(fù)雜到簡單。

參考文獻(xiàn)：

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[4] 朱武祥.創(chuàng)新型企業(yè)的春天―淺談創(chuàng)業(yè)板市場與技術(shù)創(chuàng)新[J].中國發(fā)明與專利,2008,(3).

篇9

人就是指創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，任何投資人都不會(huì)否認(rèn)，人是創(chuàng)業(yè)成功最核心的要素！

投資人格外看重創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的成員構(gòu)成和創(chuàng)業(yè)人員的經(jīng)驗(yàn)。

投資人做投資決策時(shí)，首要的著眼點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)。

①、團(tuán)隊(duì)成員需要有很好的互補(bǔ)性，要在不確定性中找到方向。

②、團(tuán)隊(duì)成員要有足夠的靈活性、快速學(xué)習(xí)能力、執(zhí)著、專注、強(qiáng)烈的求勝心。

③、團(tuán)隊(duì)成員要懂得合作與分享以及具備非常棒的解決問題的能力。

④、團(tuán)隊(duì)成員要有不知疲倦的激情和死磕的態(tài)度。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不一定擁有身經(jīng)百戰(zhàn)的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，但要在自己所負(fù)責(zé)的領(lǐng)域具有與之匹配的技能，不一定每個(gè)人都很優(yōu)秀，但組成的團(tuán)隊(duì)需要擁有強(qiáng)大的協(xié)作能力。

創(chuàng)業(yè)是一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的過程，初創(chuàng)公司從成立那一刻開始，就不斷的面臨產(chǎn)品、市場、競爭、融資等各種挑戰(zhàn)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)必須能在動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境中不斷糾正航向，在不確定性中尋找到正確的方向，減少試錯(cuò)的成本，改進(jìn)策略，有時(shí)甚至需要做較大的變動(dòng)。

整個(gè)團(tuán)隊(duì)在面對不確定性和變化時(shí)要處之泰然，所以好的團(tuán)隊(duì)尤其是創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富的團(tuán)隊(duì)可以大大降低創(chuàng)業(yè)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

2、事：所處行業(yè)、市場規(guī)模、商業(yè)模式和盈利模式

創(chuàng)業(yè)成功的另外一個(gè)關(guān)鍵成功因素就是“事”。

所謂“事”其實(shí)指的就是創(chuàng)業(yè)所選擇的行業(yè)、市場規(guī)模、商業(yè)模式和盈利模式。

①、行業(yè)選擇是“事”成功的關(guān)鍵要素，雷軍曾經(jīng)說過“站在風(fēng)口上，豬都能飛”，指的就是選對行業(yè)和創(chuàng)業(yè)方向，你就更有可能成功。

②、市場規(guī)模和想象空間很重要，創(chuàng)業(yè)者當(dāng)然可以選擇自己熟悉的領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，但一定要選擇具備比較肥的想象空間和市場潛力的市場，要知道，在一塊貧瘠的土地上，你即便辛勤的澆灌和培育，你能收獲的糧食依然有限。風(fēng)險(xiǎn)投資投的是未來和預(yù)期，在一個(gè)有限的市場，即便你的項(xiàng)目是一個(gè)掙錢的生意，依然很難獲得投資人的青睞。

③、商業(yè)模式和盈利模式同樣重要，創(chuàng)業(yè)者必須認(rèn)真思考創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的商業(yè)模式和盈利模式，并且兩種模式能夠逐漸成型，這兩種模式也是探索和實(shí)踐出一個(gè)好的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的根本途徑。

清晰的商業(yè)模式和盈利模式是支撐一個(gè)企業(yè)不斷壯大和持續(xù)發(fā)展的源泉，創(chuàng)業(yè)者融資的最初原動(dòng)力就是探尋和實(shí)踐出最佳的運(yùn)行模式和盈利方法。

3、執(zhí)行力：學(xué)習(xí)能力、解決問題能力、協(xié)作能力等等的綜合體

創(chuàng)業(yè)成功的最后一個(gè)關(guān)鍵要素是“執(zhí)行力”。

篇10

    [論文摘要]在所有創(chuàng)新之中,商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)最本源的創(chuàng)新,它是企業(yè)管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)。離開商業(yè)模式的創(chuàng)新,其他的創(chuàng)新將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。創(chuàng)新是互聯(lián)網(wǎng)的精神所在,是互聯(lián)網(wǎng)永恒不變的主題,因此,進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新商業(yè)模式研究有著重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。本文從互聯(lián)網(wǎng)的四大基礎(chǔ)應(yīng)用——搜索引擎、即時(shí)通信、電子郵箱、電子商務(wù)入手,討論了在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域如何進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新以及在創(chuàng)新中需要注意的問題,并在文章最后提出了幾種有前景的商業(yè)模式,希望能引起廣大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的實(shí)踐者和學(xué)者的一些思考。

    1987年中國學(xué)術(shù)網(wǎng)(CA N E T)在北京計(jì)算機(jī)應(yīng)用技術(shù)研究所內(nèi),正式建成了中國第一個(gè)國際互聯(lián)網(wǎng)電子郵件節(jié)點(diǎn)?；ヂ?lián)網(wǎng)在中國經(jīng)過近二十年的發(fā)展,到2007年底,我國網(wǎng)民總?cè)藬?shù)達(dá)到2.1億人,網(wǎng)民數(shù)量的不斷增加大大促進(jìn)了互聯(lián)網(wǎng)公司的飛速發(fā)展,基于互聯(lián)網(wǎng)的模式創(chuàng)新也不斷涌現(xiàn)。每一次的商業(yè)模式的創(chuàng)新都可能是企業(yè)加速發(fā)展的機(jī)遇,甚至是一個(gè)新型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的崛起。

    1 當(dāng)前中國互聯(lián)網(wǎng)公司總體發(fā)展?fàn)顩r

    基于互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的四大基礎(chǔ)應(yīng)用——郵箱、I M(即時(shí)通信)搜索和電子商業(yè),誕生了——網(wǎng)易、騰訊、百度和阿里巴巴這幾家著名的互聯(lián)網(wǎng)公司。而新浪、搜狐、網(wǎng)易三大門戶網(wǎng)站,也僅僅是三四年的時(shí)間就被百度、騰訊這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司所超越,其原因是多方面的,但在很大程度上是由這些傳統(tǒng)的門戶網(wǎng)站創(chuàng)新力度不夠,過度地依賴傳統(tǒng)模式所致。騰訊擁有中國最大的用戶群體,百度擁有中國最大的訪問量,而阿里巴巴則擁有最大的企業(yè)用戶群體。從三大門戶獨(dú)領(lǐng),到今天騰訊、百度和阿里巴巴一馬當(dāng)先,在某種程度上來說,它們的成功主要就得益于其在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的不斷的創(chuàng)新能力。

    2 商業(yè)模式的概述

    市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天,競爭已經(jīng)不僅是停留在產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)、管理、人才等方面,一切都必須以一種有形的模式存在和出現(xiàn)。商業(yè)模式,簡單的理解是指能夠?yàn)楣編硎找娌⑶沂找嬖絹碓酱蟮馁嶅X方式,主要包括三種模式:銷售模式、運(yùn)營模式、資本模式,其核心就是對資源的整合能力。

    銷售模式,是指產(chǎn)品或服務(wù)的銷售方式,這是商業(yè)模式的最基本體現(xiàn),是商業(yè)模式的實(shí)現(xiàn)通道。如果缺乏有效的銷售模式,看起來再好的商業(yè)模式也沒有用。P P G的營銷模式是多種營銷模式的融合與再創(chuàng)新:P P G品牌男裝完全由長三角地區(qū)的7家企業(yè)貼牌生產(chǎn),P P G只負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量管理,然后通過無店鋪的在線直銷和呼叫中心方式,將產(chǎn)品直接交到消費(fèi)者手里——由此打造了傳統(tǒng)營銷無可比擬的低成本優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢。

    運(yùn)營模式,特指企業(yè)內(nèi)部人、財(cái)、物、信息各要素的結(jié)合。這是商業(yè)模式的核心。如果缺乏合理有效的運(yùn)營模式,即使再高效的銷售模式也會(huì)由于缺乏持續(xù)而優(yōu)秀的產(chǎn)品、服務(wù)供應(yīng)而枯萎。以攜程為代表的低價(jià)酒店經(jīng)營模式都是富有特色的運(yùn)營模式。

    資本模式,主要指企業(yè)獲得資本的方式以及資本運(yùn)作的方式,這是商業(yè)模式的支撐體系。如果缺乏有效的資本模式,前兩種模式都有可能會(huì)遇到現(xiàn)金危機(jī)而導(dǎo)致整個(gè)商業(yè)模式的崩潰,例如,港灣網(wǎng)絡(luò)最終就是在資金鏈方面出現(xiàn)了問題,才被迫出售。由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在發(fā)展過程中需要大量的資金投入,因此風(fēng)險(xiǎn)投資在企業(yè)發(fā)展過程中所起的作用非常重要。

    以上三種模式的有效結(jié)合,使得內(nèi)外資源獲得有效整合,形成強(qiáng)大的競爭力。如果結(jié)合不到位,資源就很難獲得高效整合,甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)的失敗。

    3 商業(yè)模式創(chuàng)新需要注意的問題

    (1)認(rèn)真研究互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的特點(diǎn),準(zhǔn)確把握行業(yè)本質(zhì)。

    (2)以客戶的需要為導(dǎo)向,深入研究其偏好。

    (3)選擇有廣闊市場空間的領(lǐng)域,突出規(guī)模效益。

    (4)結(jié)合自身特點(diǎn),注重獨(dú)特資源的培育。

    (5)高效執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)是商業(yè)模式成功的保障。

    前時(shí)代華納C E O邁克爾?鄧恩所說,“在經(jīng)營企業(yè)過程當(dāng)中,商業(yè)模式比高技術(shù)更重要,因?yàn)榍罢呤瞧髽I(yè)能夠立足的先決條件。在經(jīng)歷了要素驅(qū)動(dòng)與投資驅(qū)動(dòng)兩個(gè)階段之后,中國的企業(yè)需要向更高的境界邁進(jìn),那就是商業(yè)模式的創(chuàng)新”。能否打造出色的商業(yè)模式,是中國企業(yè)決勝未來的關(guān)鍵所在。

    互聯(lián)網(wǎng)往往是在一個(gè)新的商業(yè)模式基礎(chǔ)上,進(jìn)行營銷積聚人氣,然后再在發(fā)展過程中不斷探索新的盈利模式。例如,手機(jī)視頻網(wǎng)站目前還未能實(shí)現(xiàn)盈利,還處于前期的投入階段,而當(dāng)前這些網(wǎng)站正在探索推廣和運(yùn)營的新模式,現(xiàn)階段他們的主要任務(wù)就是通過主題營銷、熱點(diǎn)營銷等營銷手段積累更多的用戶資源。只有達(dá)到一定的用戶流量才有可能取得盈利,而且用戶流量越大,流量轉(zhuǎn)化成收益也就越大。而如何把流量轉(zhuǎn)化成收益,這就是盈利模式的創(chuàng)新問題了。

    4 基于互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式新發(fā)展——從模仿到創(chuàng)新

    4.1 平臺(tái)化和全業(yè)務(wù)擴(kuò)張是成熟互聯(lián)網(wǎng)公司的整體發(fā)展趨勢

    騰訊的迅速崛起依靠的是QQ這個(gè)黏性極強(qiáng)的聊天軟件,然后又進(jìn)軍電子商業(yè)領(lǐng)域建立“拍拍網(wǎng)”,乃至資訊門戶網(wǎng)站和網(wǎng)絡(luò)游戲,實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的全覆蓋。而騰訊領(lǐng)軍的虛擬物品交易很可能發(fā)展成為w e b2.0應(yīng)用中最大的收入模式。

    阿里巴巴面對的是占有全國企業(yè)總數(shù)的85%的中小企業(yè),從B2B業(yè)務(wù)開始,而后又延伸到淘寶中的個(gè)體,從而完成兩個(gè)交易平臺(tái)的搭建。為了促成交易的達(dá)成,又先后推出在線支付(支付寶)、即時(shí)通信軟件(阿里旺旺),而在2007年上市之前推出的阿里巴巴網(wǎng)站是一個(gè)廣告超市平臺(tái)。阿里巴巴要做的是圍繞電子商業(yè),通過各種新技術(shù)、新模式完善電子商業(yè)生態(tài)。阿里巴巴的成功尤其是在B2B方面的成功完全是其自主創(chuàng)新的成功。

    百度是美國g o o g l e的模板,百度之所以能在中國戰(zhàn)勝google,其在貼吧、娛樂等社區(qū)方面的創(chuàng)新功不可沒。搜索成為網(wǎng)民習(xí)慣后,百度的競價(jià)廣告前景被人們普遍看好。但百度為了進(jìn)一步完善產(chǎn)業(yè)鏈巨大的C2C相關(guān)需求,于2007年宣布要打造基于搜索引擎的電子商業(yè),進(jìn)軍C2C領(lǐng) 域。

    網(wǎng)易在面對三大門戶之爭中最弱的窘境時(shí),以網(wǎng)游作為轉(zhuǎn)型的突破口,事實(shí)證明非常成功,現(xiàn)在的網(wǎng)易成了盛大最強(qiáng)勁的競爭對手。

    當(dāng)前中國互聯(lián)網(wǎng)界最大的六大收入模式是網(wǎng)絡(luò)廣告、電子商業(yè)、搜索、移動(dòng)應(yīng)用、網(wǎng)絡(luò)游戲、虛擬物品交易。前三大收入模式我們?nèi)砸冯S美國前進(jìn),但移動(dòng)應(yīng)用、網(wǎng)絡(luò)游戲、虛擬物品交易,我們已經(jīng)走在全球互聯(lián)網(wǎng)的前沿?；ヂ?lián)網(wǎng)沒有邊界,用戶的需要沒有止境,互聯(lián)網(wǎng)的模式創(chuàng)新也無止境。對于成熟的有實(shí)力的大公司來講,圍繞其核心能力進(jìn)行全業(yè)務(wù)擴(kuò)張是這些互聯(lián)網(wǎng)公司未來發(fā)展的必然趨勢。

    4.2 突出差異化是新型互聯(lián)網(wǎng)公司生存和發(fā)展的保障

    對于新型的互聯(lián)網(wǎng)公司,在成立之初就面臨著生存的問題,而能否存活下來一個(gè)關(guān)鍵的問題就是這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司在商業(yè)模式方面是否存在獨(dú)到的創(chuàng)新。如果只是簡單照抄其他互聯(lián)網(wǎng)公司的模式,那么它的未來不能不令人擔(dān)憂。下面就簡要介紹最近幾年興起的新的模式創(chuàng)新成果。

    2006年誕生的試用網(wǎng)(i t r y.c n)在短短兩個(gè)月內(nèi),就吸引了數(shù)十萬網(wǎng)民注冊。試用網(wǎng)就是一個(gè)專門提供免費(fèi)的試用品給用戶試用的平臺(tái)。用戶在試用網(wǎng)網(wǎng)站進(jìn)行注冊,即可免費(fèi)領(lǐng)取廠商提供的試用品。用戶在試用了某個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)后,必須提交試用心得,供廠商獲取市場和客戶數(shù)據(jù)。試用網(wǎng)其實(shí)也是一個(gè)web2.0平臺(tái),主角是廠商和消費(fèi)者,而網(wǎng)站的收入來自廠商。試用品領(lǐng)取建立在兩個(gè)概念之上,一是“試”,二是“體驗(yàn)”,這兩個(gè)概念蘊(yùn)涵著對中國人心理的深刻洞察,正是這份洞察注定了試用品領(lǐng)取必將成為大眾時(shí)尚。

    網(wǎng)盛旗下的生意寶(w w w.n e t s u n.c o m)作為國內(nèi)B2B領(lǐng)域的明星,近來的高速發(fā)展頗受人們矚目,生意寶以數(shù)量龐大、覆蓋廣泛、合作形式多樣化的行業(yè)網(wǎng)站聯(lián)盟為基礎(chǔ),開創(chuàng)了我國B2B領(lǐng)域獨(dú)有的“小門戶+聯(lián)盟”模式,是近年來我國電子商業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的一個(gè)全新代表,也因此被譽(yù)為繼“垂直行業(yè)網(wǎng)站”、“綜合性行業(yè)網(wǎng)站”之后的我國第三代B2B電子商業(yè)模式,代表了未來我國B2B電子商務(wù)發(fā)展的宏觀方向。

    另外,分類信息網(wǎng)站、婚戀網(wǎng)站、視頻網(wǎng)站、博客網(wǎng)站、社區(qū)網(wǎng)站都是最近幾年興起的網(wǎng)站,他們都是基于互聯(lián)網(wǎng)的模式創(chuàng)新,也大大地促進(jìn)了互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的發(fā)展。

    商業(yè)世界是個(gè)變化快捷的世界,任何商業(yè)模式都不是永遠(yuǎn)不變的,而要保持其領(lǐng)先地位就要不斷地進(jìn)行創(chuàng)新,即使被認(rèn)為是最優(yōu)秀的商業(yè)模式。世界上許多優(yōu)秀的企業(yè)不是沒有核心能力,也不是沒有好的商業(yè)模式,而是不能根據(jù)市場環(huán)境的變化進(jìn)行積極有效的創(chuàng)新、變化而衰落的。與之相反,一些優(yōu)秀的企業(yè),通過建立一種將成功商業(yè)模式不斷進(jìn)行更新的機(jī)制,從而實(shí)現(xiàn)了企業(yè)快速、持續(xù)、穩(wěn)定的增長。

    參考文獻(xiàn):

    [1]陳軼,隋丹.電子商業(yè)商務(wù)模式的分類與比較[J].上海:上海管理科學(xué),2004(3):87-88.