導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

 

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理、企業(yè)戰(zhàn)略、關(guān)系

        一、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的類型及特征

        企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財活動的行為與效率。負(fù)債•收益•分配不同，戰(zhàn)略有著不同的選擇。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略具體有以下三種類型：

        1.擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略。它是以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。

        2.穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。它是以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴(kuò)張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。

        3.防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。它是以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。

        二、財務(wù)戰(zhàn)略的基本性質(zhì)

        財務(wù)戰(zhàn)略的基本性質(zhì)體現(xiàn)在：

        （一）支持性。從財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系看，財務(wù)戰(zhàn)略不僅表現(xiàn)為它從屬于公司戰(zhàn)略,更是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行系統(tǒng)，全面支持公司戰(zhàn)略的制定與實施。具體表現(xiàn)在它從財務(wù)角度以價值形態(tài)對公司經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)提出財務(wù)目標(biāo),如：穩(wěn)定增長的收入、較大的毛利率、強(qiáng)勁的信用等級、不斷上漲的股票價格、在行業(yè)處于調(diào)整期的收益穩(wěn)定程度等，以此來保證總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

        （二）互逆性。財務(wù)戰(zhàn)略對公司經(jīng)營戰(zhàn)略的支持作用在不同時期有不同的支持力度與作用方式。從戰(zhàn)略角度看，公司所有者總是期望公司在風(fēng)險一定的情況下保持經(jīng)營增長的收益提高，因此財務(wù)戰(zhàn)略將隨公司面臨的經(jīng)營風(fēng)險的變動而進(jìn)行互逆性調(diào)整。

        （三）動態(tài)性。財務(wù)戰(zhàn)略必須保持動態(tài)的調(diào)整過程。財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施和外部環(huán)境緊密關(guān)聯(lián),即財務(wù)戰(zhàn)略是環(huán)境分析的結(jié)果。當(dāng)環(huán)境出現(xiàn)較小變動時，一切行動必須按戰(zhàn)略行事，體現(xiàn)戰(zhàn)略對行動的指導(dǎo)性；當(dāng)環(huán)境出現(xiàn)較大變動并影響全局時，經(jīng)營戰(zhàn)略必須作出相應(yīng)調(diào)整，從而財務(wù)戰(zhàn)略也隨之調(diào)整。

        三、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容

        現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略研究的重點(diǎn)應(yīng)是籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略及收益分配戰(zhàn)略。

篇2

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)戰(zhàn)略； 戰(zhàn)略財務(wù)管理； 伙伴關(guān)系； 適配基礎(chǔ)； 職能轉(zhuǎn)變

引 言

當(dāng)今世界，企業(yè)戰(zhàn)略管理理念已經(jīng)深入人心。許多已經(jīng)普遍進(jìn)行的企業(yè)活動，比如企業(yè)購并、證券投資、創(chuàng)建企業(yè)聯(lián)盟、供應(yīng)鏈管理、多元化經(jīng)營等等，實質(zhì)上都表明企業(yè)對該理念的認(rèn)同并正在付諸行動。大多數(shù)企業(yè)都在發(fā)展的不同階段花費(fèi)巨大的精力尋求、確定適合本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，以求達(dá)到高質(zhì)量的企業(yè)預(yù)定目標(biāo)，實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃。而科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃會形成強(qiáng)大的核心競爭力。

有創(chuàng)意的戰(zhàn)略如果不能很好地被理解和執(zhí)行，則實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展就成為一句空話。企業(yè)的財務(wù)管理部門，作為掌控企業(yè)行動的神經(jīng)系統(tǒng)（財務(wù)信息資源）和操縱企業(yè)的血液系統(tǒng)（現(xiàn)金資源）這樣一個重要職能部門，不難理解，其本身的作為將直接決定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展。筆者以一名長期從事企業(yè)財務(wù)管理課程的講授和理論研究者的身份，現(xiàn)就企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)財務(wù)管理之間的關(guān)系以及該關(guān)系的有效維持談以下看法。

一、企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理理念的確立

財務(wù)管理從產(chǎn)生的那天起，就注定了與企業(yè)的從屬關(guān)系。也就是說，企業(yè)的總目標(biāo)就是財務(wù)管理的目標(biāo)，財務(wù)管理活動不管如何變化，它都應(yīng)圍繞促進(jìn)實現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)的大原則來進(jìn)行。人們要問：企業(yè)戰(zhàn)略在這里扮演著什么樣的角色?所謂的企業(yè)戰(zhàn)略，其實質(zhì)就是實現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)所做的謀略，這種謀略通常是靈便的，它會隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化而不斷的調(diào)整，并且具有階段性和層次性的特征。但需要注意的是，它的地位相對于財務(wù)管理、生產(chǎn)管理、運(yùn)營管理而言，仍然屬于“上層建筑”的范疇，是企業(yè)總目標(biāo)分階段實現(xiàn)的手段。企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)依賴于各階段企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的保證。由此推出：企業(yè)實施戰(zhàn)略管理，不管是財務(wù)管理運(yùn)營管理，還是生產(chǎn)管理活動，都應(yīng)該配合的是企業(yè)各階段戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在這樣的邏輯基礎(chǔ)上提出戰(zhàn)略財務(wù)管理的概念，即圍繞實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而進(jìn)行的各種財務(wù)管理活動。此時的財務(wù)管理理念和傳統(tǒng)財務(wù)管理理念的最大不同，就是強(qiáng)調(diào)財務(wù)管理職能部門的活動應(yīng)時刻圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行。這就意味著：企業(yè)的CFO在做各種財務(wù)決策、進(jìn)行各種財務(wù)活動時，需要具備戰(zhàn)略的眼光，從企業(yè)戰(zhàn)略的高度來審視本部門行為。

二、戰(zhàn)略財務(wù)管理如何配合企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的基礎(chǔ)

財務(wù)管理理念的轉(zhuǎn)變，給財務(wù)管理理論及企業(yè)財務(wù)管理活動帶來了巨大的挑戰(zhàn)。因為現(xiàn)行財務(wù)管理沒有站在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和實現(xiàn)的角度去思考和解決問題。只是將現(xiàn)階段普遍接受的財務(wù)管理理論和實踐生搬硬套用來促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實現(xiàn)，這注定會產(chǎn)生失敗的后果。理念的轉(zhuǎn)變是一種深刻的變革，其結(jié)果會在很多方面與現(xiàn)行財務(wù)管理產(chǎn)生巨大的差異。

（一）要著力轉(zhuǎn)變財務(wù)管理的職能定位，由原來的核算型財務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略支持型財務(wù)

這種轉(zhuǎn)變是基于財務(wù)管理本身完全可以為企業(yè)戰(zhàn)略制定提供最重要的決策支持信息。而實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，財務(wù)管理部門僅把自己的工作重心放在反映企業(yè)的資金流向、完整記錄企業(yè)的歷史事項、給企業(yè)決策部門提供簡單的財務(wù)信息、做企業(yè)高層管理者的管家是不行的。提倡戰(zhàn)略財務(wù)管理就是要把工作重心調(diào)整為服務(wù)于企業(yè)的決策制定和經(jīng)營運(yùn)作上。最主要的特征，就是在財務(wù)部門日常的核算工作中要提高效率和效果，把更多的時間和精力投入到支持企業(yè)發(fā)展的信息服務(wù)工作中，和企業(yè)高管一起，制定公司發(fā)展戰(zhàn)略、提供信息，以協(xié)助其他職能部門更敏捷地應(yīng)對市場的變化。作為公司的交流大使，完成高管和股東間的溝通并促進(jìn)彼此間的關(guān)系，統(tǒng)籌安排企業(yè)資源、進(jìn)行風(fēng)險管理等。

財務(wù)管理部門要達(dá)到這樣的效果，是需要規(guī)劃和投入的，至少要完成兩方面的基礎(chǔ)工作：一是建立完備的管理信息系統(tǒng)，讓機(jī)器代替人，去做程序化工作，把有限的人力資源解放出來，分配到更有價值的崗位上；二是培養(yǎng)或招聘高素質(zhì)的財務(wù)管理人員。戰(zhàn)略財務(wù)管理職能的發(fā)揮，說到底是人的問題，沒有綜觀全局、能發(fā)現(xiàn)問題、分析問題并提出有效解決辦法的高層次財務(wù)管理人才，就談不上財務(wù)管理有配合實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的能力。做好這兩方面的工作，是保證企業(yè)戰(zhàn)略高質(zhì)量實現(xiàn)的前提。

中國大多數(shù)企業(yè)的決策者并非作財務(wù)出身。他們對于企業(yè)財務(wù)管理，究竟能為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)多少，并沒有太多的了解。過去太多唯唯諾諾等上級指令的財務(wù)經(jīng)理，大大降低了財務(wù)部門的地位。因此，應(yīng)培養(yǎng)新一代復(fù)合型的CFO，讓他們充分展示自己參與戰(zhàn)略管理的才能、精湛的業(yè)務(wù)能力、良好的溝通能力和適宜的交際能力，這樣才能獲取企業(yè)高層的認(rèn)同和支持，并能把財務(wù)部門信息獲取、分析的結(jié)果有效傳遞出去，盡快實現(xiàn)職能的轉(zhuǎn)變。

（二）企業(yè)財務(wù)管理部門要正確定位，深刻理解企業(yè)戰(zhàn)略，把握企業(yè)發(fā)展的脈搏，主動出擊

作為企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)和血液系統(tǒng)，財務(wù)管理的作用無疑是重要的，但是再重要也不能改變其在企業(yè)總目標(biāo)實現(xiàn)中的輔助地位。戰(zhàn)略財務(wù)管理最重要的職責(zé)，仍然是通過和其他職能部門有效配合，來促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的順利執(zhí)行和有效實現(xiàn)。這一根本點(diǎn)無論是傳統(tǒng)的財務(wù)管理還是戰(zhàn)略財務(wù)管理都是一樣的。那么要想充分發(fā)揮其職能，最簡單也最有效的辦法就是深刻理解企業(yè)現(xiàn)階段所制定戰(zhàn)略的內(nèi)涵、背景及其實現(xiàn)的優(yōu)勢和障礙。在此基礎(chǔ)上，財務(wù)管理部門就可以根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來定位自己應(yīng)思考和解決問題的戰(zhàn)略導(dǎo)向。如企業(yè)正處于發(fā)展的上升期，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是抓住機(jī)遇通過并購來實現(xiàn)快速發(fā)展，目的是為了搶占市場并擊垮競爭者。那么戰(zhàn)略財務(wù)管理的活動定位就是全力以赴幫助解決實現(xiàn)該目標(biāo)的資金問題，并做好內(nèi)外部的溝通，以本部門的行動帶動其他職能部門參與到戰(zhàn)略實現(xiàn)中去。與傳統(tǒng)財務(wù)管理活動有區(qū)別的是戰(zhàn)略財務(wù)管理是主動型的，它不等待高層管理部門來告訴該怎么做，而是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃總目標(biāo)財務(wù)部門就應(yīng)知道自己接下來要做什么。之所以出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，主要是基于上述財務(wù)管理職能的轉(zhuǎn)變――不再是從屬地位而轉(zhuǎn)化為和企業(yè)高層并肩作戰(zhàn)的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時候，財務(wù)部門已經(jīng)做了大量的信息收集、分析工作，幫助制定適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略。這體現(xiàn)了財務(wù)部門的戰(zhàn)略執(zhí)行功能。

這里要特別強(qiáng)調(diào)的是，現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)延伸到企業(yè)外部，企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟和供應(yīng)鏈的構(gòu)架，成為實施戰(zhàn)略管理的企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然選擇。與之相配合，這一階段的財務(wù)管理部門信息處理的著眼點(diǎn)，就要擴(kuò)展到企業(yè)外部，涉及到供應(yīng)鏈或企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟中的其他企業(yè)。由此會產(chǎn)生新的財務(wù)管理內(nèi)涵，比如供應(yīng)鏈成本核算、利潤核算、利益協(xié)調(diào)等――它們正日益成為現(xiàn)階段財務(wù)理論研究的熱點(diǎn)問題。這些新的信息需求，會帶給財務(wù)部門極大的挑戰(zhàn)和壓力，但客觀地講這也是發(fā)展的必然，不可回避，沒有退路。配備相關(guān)的軟硬件設(shè)施積極地應(yīng)對這種挑戰(zhàn)是理性的選擇。

（三）建立多維財務(wù)管理信息資源的獲取體系

借鑒現(xiàn)論研究成果，應(yīng)該把企業(yè)財務(wù)分解成出資人財務(wù)（或叫所有者財務(wù)）和經(jīng)營者財務(wù)。出資人投資的目標(biāo)是追求資本的保值和增值，不但追求資本的有形保全和增值，也包括資本的無形增值。由此，出資人關(guān)注的財務(wù)問題主要包括投資收益、內(nèi)部信息對稱以及激勵和約束等。那么，出資人所要求的財務(wù)管理應(yīng)與其目標(biāo)和所需的問題緊密聯(lián)系，其財務(wù)管理的制度安排、業(yè)績評價指標(biāo)應(yīng)充分體現(xiàn)出資人所關(guān)注的問題。由此，出資人的財務(wù)管理體系主要包括現(xiàn)金流量管理、制度管理、人員管理、預(yù)算管理、會計信息管理和內(nèi)外部審計管理等。經(jīng)營者財務(wù)管理的目標(biāo)，主要是保持良好的經(jīng)營能力、盈利能力和償債能力；權(quán)衡負(fù)債的風(fēng)險和收益，維持理想的資本結(jié)構(gòu)；提高企業(yè)資產(chǎn)的利用效率和效益等。經(jīng)營者關(guān)注的問題，主要包括現(xiàn)金流量、成本控制、市場拓展、產(chǎn)品研發(fā)等。由此，經(jīng)營者財務(wù)管理體系應(yīng)涵蓋：現(xiàn)金流量管理、營運(yùn)資本管理、投融資管理、經(jīng)營者預(yù)算管理、稅收管理、盈余管理、財務(wù)戰(zhàn)略管理和風(fēng)險管理等。實踐中財務(wù)管理部門應(yīng)根據(jù)已經(jīng)產(chǎn)生的基礎(chǔ)財務(wù)信息，分別計算、分析上述兩類指標(biāo)，寫出分析報告，提供給投資人和經(jīng)營者。這樣做可幫助實現(xiàn)財務(wù)部門由核算型真正轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營型，為需要不同財務(wù)信息的主體提供想要的信息，實現(xiàn)財務(wù)部門的經(jīng)營決策支持功能。

（四）樹立現(xiàn)財觀念，用新的觀念進(jìn)行理財

現(xiàn)代管理和理財觀念主要包括：人本管理觀念、信息管理觀念、知識管理觀念、風(fēng)險理財觀念、競爭觀念等。近年來已有很多的著作幫助大家理解和掌握這些觀念，這里不再贅述。

結(jié) 論

新時期企業(yè)間的競爭格局和競爭方式?jīng)Q定了財務(wù)部門的地位和職能必然發(fā)生實質(zhì)性的變化。企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實現(xiàn)，離不開財務(wù)管理部門的決策支持和業(yè)務(wù)支持。從以上四個方面的實施可保證財務(wù)部門職能的充分發(fā)揮，由傳統(tǒng)的管家型轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)高層的戰(zhàn)略伙伴，共同實現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。

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篇3

（一）戰(zhàn)略管理與全面預(yù)算管理涵義的界定 斯坦納在其1982年出版的《企業(yè)政策與戰(zhàn)略》一書中認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素確定企業(yè)目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實，并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)是戰(zhàn)略的制定與戰(zhàn)略的實施。全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定經(jīng)營目標(biāo)的管理活動。全面預(yù)算管理日益被我國企業(yè)特別是大型國有企業(yè)及企業(yè)集團(tuán)所重視，并取得較好的管理效果。

（二）戰(zhàn)略管理與全面預(yù)算管理的比較 從戰(zhàn)略管理與全預(yù)算管理管理的涵義來看，戰(zhàn)略管理確定了企業(yè)未來發(fā)展的方向和總體目標(biāo)，而全面預(yù)算管理明確了企業(yè)在年度所要實現(xiàn)的具體目標(biāo)及實現(xiàn)這種目標(biāo)的具體措施，它是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的具體行動方案，二者對企業(yè)的管理存在以下差異。

其一，管理主體。戰(zhàn)略管理以企業(yè)高層管理人員為主，這是因為高層管理人員了解企業(yè)的全面情況，具有對企業(yè)資源進(jìn)行支配的權(quán)力，他們能從宏觀上把握企業(yè)的總體發(fā)展方向。而全面預(yù)算管理則是以個各責(zé)任中心為主體，強(qiáng)調(diào)全員參與，全員積極配合，這也是全面預(yù)算管理能夠在企業(yè)有效實施的重要保障之一。

其二，管理對象。戰(zhàn)略管理是一種全局管理，涉及企業(yè)的總體活動，它通過企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施來協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門之間的活動，使企業(yè)整體而非某一部門的管理效果達(dá)到優(yōu)化。而全面預(yù)算管理則是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，將指標(biāo)具體到各個部門，甚至各個責(zé)任人，從而對企業(yè)具體的經(jīng)營活動進(jìn)行管理，力爭實現(xiàn)部門管理效果的優(yōu)化。

其三，管理的時間與目標(biāo)。戰(zhàn)略管理是面向未來的管理，它通過對企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行分析，制定企業(yè)較長時期（5年以上）的發(fā)展規(guī)劃，這一規(guī)劃關(guān)系著企業(yè)的生存與發(fā)展。而全面預(yù)算管理則是通過對企業(yè)現(xiàn)有資源的合理整合與優(yōu)化配置，對企業(yè)一定時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行計劃與控制，使企業(yè)的經(jīng)營活動達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，這一時期一般不超過一年或一個經(jīng)營周期。

戰(zhàn)略管理與全面預(yù)算管理的比較可通過表1直觀表現(xiàn)：

從戰(zhàn)略管理與全面預(yù)算管理的比較結(jié)果來看，如果通過合理的方法和工具將二者耦合，就可以實現(xiàn)企業(yè)長期目標(biāo)與短期目標(biāo)的協(xié)調(diào)，總體活動與具體活動的協(xié)調(diào)，以及企業(yè)全體人員的有效的溝通。

二、戰(zhàn)略管理與全面預(yù)算管理的耦合――戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理

（一）戰(zhàn)略管理與全面預(yù)算管理的對接――平衡計分卡 平衡計分卡（Balanced-Scorecard）是由美國著名管理會計學(xué)家、哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特?S?卡普蘭和復(fù)興國際咨詢公司創(chuàng)始人兼總裁的大衛(wèi)?P?諾頓提出來的。平衡計分卡通過建立一整套財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的體系，將抽象的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略具體化為一系列可操作的目標(biāo)，充分挖掘員工的潛能，最大限度地改進(jìn)他們自身的業(yè)績，從而實現(xiàn)整個企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計分卡的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系，展現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)全面系統(tǒng)預(yù)算管理、控制和業(yè)績考評的目標(biāo)。平衡計分卡是企業(yè)將其戰(zhàn)略具體化為一系列可操作的目標(biāo)的管理工具，再根據(jù)細(xì)化的目標(biāo)編制預(yù)算，執(zhí)行預(yù)算，考評企業(yè)經(jīng)營活動的業(yè)績，通過這樣一系列的活動確保預(yù)算對戰(zhàn)略的支持，實現(xiàn)了戰(zhàn)略管理與全面預(yù)算管理的對接，從而將戰(zhàn)略目標(biāo)通過全面預(yù)算實現(xiàn)落地。

（二）戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理框架 企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境和其現(xiàn)有的內(nèi)部條件進(jìn)行科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，制定出企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為平衡計分卡，再確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對戰(zhàn)略目標(biāo)按平衡計分卡的四個方面分解，以此作為企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)，編制預(yù)算、執(zhí)行預(yù)算、對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考評，再通過分析找出差異及其產(chǎn)生的原因，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行修正，實現(xiàn)動態(tài)化的管理。其具體框架如圖1所示：

其一，以環(huán)境分析為起點(diǎn)。用SWOT對企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境形成的優(yōu)勢（Strengths）、和劣勢（Weaknessen）以及外部環(huán)境形成的機(jī)會（Opportunities）和風(fēng)險（Theats）進(jìn)行分析，以尋找制定適合本企業(yè)實際情況的戰(zhàn)略規(guī)劃。外部環(huán)境的分析主要包括競爭狀況、政治、經(jīng)濟(jì)、法律等方面，明確企業(yè)存在的機(jī)會和約束。內(nèi)部環(huán)境的分析主要是企業(yè)內(nèi)部擁有的資源以及企業(yè)現(xiàn)在的發(fā)現(xiàn)狀況等，這是企戰(zhàn)略能否得以實現(xiàn)的關(guān)鍵。環(huán)境分析是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵，脫離環(huán)境制定的戰(zhàn)略是空洞的，也是不切實際的。

其二，以平衡計分卡為依據(jù)繪制戰(zhàn)略地圖。平衡計分卡簡單地說就是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃精心設(shè)計的指標(biāo)體系，它既是一種革命性的績效評價系統(tǒng)，也是一個有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。它以戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)來描繪達(dá)成戰(zhàn)略的路徑。戰(zhàn)略地圖模型如圖2所示：

財務(wù)層面通常是創(chuàng)建戰(zhàn)略地圖的開始，一般來說，企業(yè)戰(zhàn)略都有明確的財務(wù)目標(biāo)要求；客戶層面是財務(wù)層面目標(biāo)的承接者之一，任何經(jīng)營戰(zhàn)略的核心部分都是客戶價值主張，清晰定義客戶的價值主張是戰(zhàn)略管理中非常重要的一環(huán)；內(nèi)部經(jīng)營過程層面則是財務(wù)層面與客戶層面目標(biāo)的主要承擔(dān)者，它指明了關(guān)鍵的企業(yè)活動；學(xué)習(xí)與成長層面是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)最為重要的一部分，是戰(zhàn)略地圖上面三個層次的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略地圖描述了一個企業(yè)戰(zhàn)略的邏輯性，以平衡計分卡為依據(jù)繪制戰(zhàn)略地圖將企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)，以此作為企業(yè)全面預(yù)算管理的有力支撐。

三、戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理的特征

（一）戰(zhàn)略性 戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理是從戰(zhàn)略的高度上實施全面預(yù)算管理，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的前提下通過有效配置資源，對經(jīng)營活動進(jìn)行計劃、協(xié)調(diào)和控制，實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的具體實施，最終確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)一切經(jīng)營活動都建立在企業(yè)戰(zhàn)略及長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)之上。

（二）協(xié)調(diào)性 戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理涉及企業(yè)戰(zhàn)略制定、經(jīng)營活動的全過程管理，是一種系統(tǒng)管理，通過這種系統(tǒng)管理可以實現(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、內(nèi)部各資源的優(yōu)化配置、企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)與短期目標(biāo)的結(jié)合、企業(yè)高層管理人員與其他工作人員的溝通、以及財務(wù)目標(biāo)與非財務(wù)目標(biāo)的協(xié)同。

（三）動態(tài)性 戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理通過將戰(zhàn)略細(xì)化為預(yù)算目標(biāo)，對企業(yè)的經(jīng)營活動進(jìn)行管理，并對其效果進(jìn)行考評，找出差異以及差異產(chǎn)生的原因，從而修定目標(biāo)，實現(xiàn)管理的動態(tài)化，保證企業(yè)的經(jīng)營活動不偏離企業(yè)的發(fā)展方向。通過對各預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行與不斷修正，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

四、結(jié)論

由以上論述可知，沒有預(yù)算支撐的企業(yè)戰(zhàn)略是不具備操作性的，是空洞的企業(yè)戰(zhàn)略；沒有戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算，是沒有目標(biāo)的預(yù)算，也就難以提升企業(yè)競爭力和企業(yè)價值。企業(yè)戰(zhàn)略往往比較宏觀和抽象，而預(yù)算則可以將這種宏觀抽象的企業(yè)戰(zhàn)略細(xì)化為具有操作性的目標(biāo)，通過這種分解使企業(yè)未來不再如水中花般無法觸及。

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【關(guān)鍵詞】財務(wù)戰(zhàn)略管理；財務(wù)管理目標(biāo)；戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)

1引言

企業(yè)戰(zhàn)略管理從企業(yè)發(fā)展的全局性、計劃性、長遠(yuǎn)性出發(fā)，要求企業(yè)的各個職能模塊的戰(zhàn)略符合企業(yè)自身的經(jīng)營戰(zhàn)略與整體戰(zhàn)略，以此來推動企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的發(fā)展，從而實現(xiàn)企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，企業(yè)財務(wù)管理的理論與方法必須依靠企業(yè)戰(zhàn)略管理的思想方法為指導(dǎo)來進(jìn)行不斷地完善和提高，同時還需從財務(wù)領(lǐng)域全局的、長遠(yuǎn)的方向考慮問題，從資金的使用和管理的戰(zhàn)略角度出發(fā)，使企業(yè)的最終目標(biāo)適合企業(yè)不同發(fā)展階段相關(guān)者的利益期望。

2財務(wù)戰(zhàn)略的定義與特征

2.1定義

財務(wù)戰(zhàn)略是指企業(yè)財務(wù)決策者從企業(yè)經(jīng)營長遠(yuǎn)的角度來考慮，并結(jié)合企業(yè)自身的條件與戰(zhàn)略要求，發(fā)現(xiàn)內(nèi)外部資金運(yùn)動規(guī)律，同時結(jié)合內(nèi)部環(huán)境條件和外部整體環(huán)境的變化趨勢，以企業(yè)價值管理為中心，對未來企業(yè)財務(wù)活動的發(fā)展方向與目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的途徑和策略做出的計劃性、全局性、長遠(yuǎn)性和決定性的謀劃，同時依靠企業(yè)自身的力量來實施財務(wù)戰(zhàn)略，從而保證企業(yè)和各個利益關(guān)系者的價值最大化，最終實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.2財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

①從屬性。財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)符合企業(yè)整體戰(zhàn)略的目標(biāo)，為了實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略，主要是從資金籌集的角度和資金使用的角度出發(fā)。②系統(tǒng)性。財務(wù)戰(zhàn)略并非單一存在的，在整個企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)中與其他戰(zhàn)略是有動態(tài)聯(lián)系的，該系統(tǒng)性是財務(wù)戰(zhàn)略支持其他子戰(zhàn)略的動力。③指導(dǎo)性。財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)對企業(yè)資金的籌集與使用進(jìn)行總體規(guī)劃，來確立企業(yè)資金籌集與使用的總的方向和總的目標(biāo)等重大財務(wù)問題。④復(fù)雜性。財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施復(fù)雜程度高于企業(yè)整體戰(zhàn)略下的其他子戰(zhàn)略。

2.3按照財務(wù)活動內(nèi)容劃分分類

以往傳統(tǒng)的財務(wù)管理分為籌資管理與資金管理，因此財務(wù)戰(zhàn)略也可以劃分為籌資戰(zhàn)略與資金戰(zhàn)略?；I資戰(zhàn)略管理是指為了滿足企業(yè)的資金需求，通過發(fā)行股票改變股本結(jié)構(gòu)、利用財務(wù)杠桿進(jìn)行外部長短期舉債、調(diào)節(jié)利潤分配方案等來解決資金的流入問題。資金戰(zhàn)略管理主要是指如何使用資金、如何調(diào)配資金，在使用和調(diào)配的過程中如何去為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，考慮如何建立和維持有利于創(chuàng)造價值的資金管理體系。

3財務(wù)戰(zhàn)略的確立及考慮因素

3.1考慮因素

主要考慮內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境、外部經(jīng)濟(jì)及環(huán)境法律法規(guī)對企業(yè)的影響。①企業(yè)內(nèi)部影響因素：包括治理層與管理層對于財務(wù)結(jié)構(gòu)的看法、如何與外部投資者保持良好關(guān)系的必要性以及如何將財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)整體目標(biāo)相匹配的必要性。②政府的影響：宏觀調(diào)控手段對企業(yè)的經(jīng)營會產(chǎn)生影響，如通過稅收和法規(guī)的調(diào)整影響企業(yè)相關(guān)經(jīng)營，通過產(chǎn)業(yè)政策影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)布局。③法律法規(guī)的約束：遵守法律法規(guī)可能引起其他的成本，如《勞動法》是為了保護(hù)員工的合法權(quán)益，可能會使企業(yè)產(chǎn)生相關(guān)的訴訟費(fèi)用。④經(jīng)濟(jì)約束：通常包括通貨膨脹率、利率、匯率的影響。如通貨膨脹率影響企業(yè)的產(chǎn)品成本與收入規(guī)模；利率影響企業(yè)的資本成本與權(quán)益成本。

3.2財務(wù)戰(zhàn)略的確立

財務(wù)戰(zhàn)略的確立是指在追求實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的過程中，高層財務(wù)管理人員對籌資來源、資本結(jié)構(gòu)、股利分配等方面做出決定以滿足企業(yè)發(fā)展需要的過程[1]。①融資方式：利潤留存內(nèi)部留存利潤可以為企業(yè)的經(jīng)營活動與投資活動提供資金支持）、發(fā)行股票（向現(xiàn)有股東以及新股東增發(fā)股票、新股）、債務(wù)融資（向金融機(jī)構(gòu)或非金融機(jī)構(gòu)取得短期貸款、長期貸款或采用融資租賃的方式獲取資金）、銷售資產(chǎn)指變賣部分有價值的資產(chǎn)滿足企業(yè)資金需求。②融資成本與最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)：上述融資方式不同的組合會產(chǎn)生不同的資本結(jié)構(gòu)。企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化主要考慮因素是企業(yè)的資本成本及企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險的壓力。通常來說加權(quán)平均資本成本是最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)，企業(yè)價值最大。③股利分配政策：股利分配應(yīng)優(yōu)先考慮滿足企業(yè)日常經(jīng)營實施所需的資金，同時結(jié)合企業(yè)預(yù)期的現(xiàn)金流量狀況并與之保持一致。股利分配戰(zhàn)略通常能傳達(dá)企業(yè)利好的信息，也會為企業(yè)戰(zhàn)略實施創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身戰(zhàn)略需求不斷拓寬融資渠道，對資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理的優(yōu)化與配置，通過結(jié)合內(nèi)部外部環(huán)境，采用不同的戰(zhàn)略組合方式，尋找適合企業(yè)發(fā)展的財務(wù)戰(zhàn)略。

4財務(wù)戰(zhàn)略的選擇

財務(wù)戰(zhàn)略的選擇可以從產(chǎn)品戰(zhàn)略的分類分為以下兩個方面：籌資戰(zhàn)略是基于產(chǎn)品生命周期的財務(wù)戰(zhàn)略選擇，資金戰(zhàn)略是基于價值創(chuàng)造的財務(wù)戰(zhàn)略選擇。

4.1基于產(chǎn)品生命周期的財務(wù)戰(zhàn)略選擇

應(yīng)考慮產(chǎn)品生命周期不同階段的特征同時考慮財務(wù)風(fēng)險與經(jīng)營風(fēng)險的搭配。①處于產(chǎn)品生命周期導(dǎo)入期的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略經(jīng)營風(fēng)險最高，財務(wù)風(fēng)險最低。可以采取擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略，可以通過增加權(quán)益資本進(jìn)行籌資戰(zhàn)略，高度集權(quán)的投資戰(zhàn)略，不發(fā)放股利或低股利政策。②處于產(chǎn)品生命周期成長期的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略經(jīng)營風(fēng)險較高，財務(wù)風(fēng)險較低。適合采用擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略，采取相對積極籌資戰(zhàn)略，適度分權(quán)投資戰(zhàn)略，實行低股利或股票股利政策。③處于產(chǎn)品生命周期成熟期的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略經(jīng)營風(fēng)險中等，財務(wù)風(fēng)險中等。適合趨于穩(wěn)健的財務(wù)戰(zhàn)略，采用負(fù)債與資本型籌資組合戰(zhàn)略，實施濃度型投資戰(zhàn)略，實行高股利、現(xiàn)金股利政策。④處于產(chǎn)品生命周期衰退期的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略經(jīng)營風(fēng)險最低，財務(wù)風(fēng)險最高。適合采用防守型財務(wù)戰(zhàn)略，采取高負(fù)債籌資戰(zhàn)略，建立進(jìn)退結(jié)合的投資戰(zhàn)略，實行現(xiàn)金股利分配政策。

4.2基于價值創(chuàng)造的財務(wù)戰(zhàn)略選擇

價值實現(xiàn)是指通過與股東和外部投資者進(jìn)行有效溝通，提高價值創(chuàng)造與股票價格之間的相關(guān)性，避免管理期望價值與市場預(yù)期價值的差異，使經(jīng)營績效有效地反映于資本市場的股東投資效益。企業(yè)價值與價值實現(xiàn)的計量可通過資本增值來體現(xiàn)。通常影響價值創(chuàng)造的因素主要有：①投資資本回報率；②資本成本；③增長率；④可持續(xù)增長率。它們也是管理者為增加企業(yè)價值可以控制的主要杠桿。鑒于財務(wù)戰(zhàn)略是影響企業(yè)價值可持續(xù)增長的重要因素，對于日益追求價值可持續(xù)增長的企業(yè)來說，構(gòu)建可持續(xù)增長的機(jī)制創(chuàng)造的財務(wù)模型是財務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。價值創(chuàng)造過程通常是企業(yè)內(nèi)部管理的范疇，價值實現(xiàn)過程則是通過對外溝通來完成的。

5財務(wù)戰(zhàn)略的實施

戰(zhàn)略實施是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。財務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)整體戰(zhàn)略的一個子單元其實施與控制也要遵循企業(yè)整體戰(zhàn)略的總原則[2]。①確定和建立一個有效的內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)包括財務(wù)人員的職責(zé)分工與決策控制，各自對自己負(fù)責(zé)的范圍進(jìn)行管理，避免各部門職責(zé)混淆不清、管理者出現(xiàn)越權(quán)管理。②針對財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)向部門內(nèi)部員工明確各自的工作職能與工作范圍為員工指明方向，同時對各個員工工作職能與范圍實施相應(yīng)的內(nèi)部控制措施與績效考核及業(yè)績評價制度。③整合企業(yè)各類資源，為了有效率地實施戰(zhàn)略財務(wù)管理規(guī)劃而正確處理和協(xié)調(diào)公司內(nèi)外部各組織的關(guān)系，都需要通過集體的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一結(jié)合內(nèi)外部優(yōu)勢資源來實現(xiàn)最終的戰(zhàn)略目標(biāo)，如制定財務(wù)政策、編制財務(wù)預(yù)算、實施預(yù)算管控及監(jiān)督。④協(xié)調(diào)好財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、公司結(jié)構(gòu)和企業(yè)內(nèi)控等諸多方面的關(guān)系。戰(zhàn)略不是一次性工作，而是一個循環(huán)過程，在實施戰(zhàn)略財務(wù)管理的過程中，需要按照預(yù)定的階段性標(biāo)準(zhǔn)，對財務(wù)活動過程采取不斷的監(jiān)控與評價策略，從而不斷的修正原來的分析與選擇使得財務(wù)戰(zhàn)略始終與公司整體戰(zhàn)略的進(jìn)程保持一致。綜上，財務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略的一個重要單元，對企業(yè)的決策與發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，企業(yè)戰(zhàn)略的制定過程需要通過財務(wù)戰(zhàn)略的系統(tǒng)性分析來實現(xiàn)，財務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)能否達(dá)成需要通過企業(yè)戰(zhàn)略的成功來驗證。在當(dāng)今瞬息萬變的環(huán)境里，企業(yè)如果想在各種競爭環(huán)境中可持續(xù)的發(fā)展與前行，離不開財務(wù)戰(zhàn)略對各類經(jīng)營風(fēng)險的把控，也離不開財務(wù)戰(zhàn)略提供的各類資金保障。

【參考文獻(xiàn)】

【1】周欣.試析企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理[J].現(xiàn)代商業(yè)，2008（35）：78-79

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20世紀(jì)80年代以來,全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境帶給企業(yè)的深刻變化是:復(fù)雜、動態(tài)與不確定性。我國企業(yè)不僅受到經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌與經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的雙重約束,還受到以信息技術(shù)為核心的知識經(jīng)濟(jì)浪潮的沖擊,這些都使企業(yè)所面臨的環(huán)境不確定性更為凸顯,同時也導(dǎo)致了價值轉(zhuǎn)移與范式轉(zhuǎn)變,由此帶來了產(chǎn)業(yè)升級、戰(zhàn)略變革與創(chuàng)新等問題。戰(zhàn)略作為協(xié)調(diào)企業(yè)與環(huán)境之間關(guān)系的有機(jī)系統(tǒng),在企業(yè)環(huán)境發(fā)生變化時必然會提出轉(zhuǎn)換或變革要求,以保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。而財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略在財務(wù)管理領(lǐng)域的延伸,是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的資金支撐和關(guān)鍵后盾。因此,如何根據(jù)變化了的環(huán)境調(diào)整財務(wù)戰(zhàn)略,保持其與企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)一致,是企業(yè)財務(wù)管理首先要解決的問題。

一、企業(yè)柔性戰(zhàn)略觀的提出

隨著企業(yè)外部環(huán)境的不斷變化,不少學(xué)者開始關(guān)注環(huán)境、戰(zhàn)略與組織之間的關(guān)系問題。學(xué)者阿爾里奇(1979)、錢得勒(1962)、安得魯斯(1972)和查爾德(1972)等人認(rèn)為,環(huán)境是真實的,組織與環(huán)境是相互分離的,所有構(gòu)成戰(zhàn)略態(tài)勢的環(huán)境要素都獨(dú)立于觀察者。戰(zhàn)略制定者必須通過掃描客觀存在的環(huán)境以發(fā)現(xiàn)機(jī)會和威脅,并找到與這一環(huán)境事實相匹配的最佳戰(zhàn)略方案,理性的分析過程是尋求特定環(huán)境態(tài)勢下最佳戰(zhàn)略方案的關(guān)鍵。為了應(yīng)對動態(tài)變化的外部環(huán)境,企業(yè)需要謀求戰(zhàn)略變革和創(chuàng)新,原先用于制造業(yè)的柔性思想逐漸被應(yīng)用到了企業(yè)管理中。柔性(Flexibility)是指能夠?qū)ψ兏锘蛐虑闆r做出反應(yīng)或適應(yīng)的質(zhì)量。安索夫首先(Ansoff,1965)將柔性思想用于企業(yè)戰(zhàn)略管理,提出了柔性戰(zhàn)略觀點(diǎn),認(rèn)為企業(yè)柔性包括內(nèi)部柔性和外部柔性。其中內(nèi)部柔性(internalflexibility)是指組織快速適應(yīng)環(huán)境要求的能力;外部柔性(externalflexibility)則是指組織能動地影響環(huán)境的能力,它通過保護(hù)性(防御性)策略或開拓性(進(jìn)取性)策略來減少組織的脆弱性。劉益、李垣等(2005)認(rèn)為,柔性戰(zhàn)略不僅僅是一種適應(yīng)性戰(zhàn)略,它更強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造或利用變化?；蛘哒f,它是一種破壞舊的競爭優(yōu)勢并通過變化創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。阿克和馬什卡雷尼亞什(Aaker&Mascarenhas,1984)提出了實現(xiàn)柔性戰(zhàn)略的方法(如多元化、投資于未經(jīng)充分利用的資產(chǎn)以及減少專用性承諾等)。桑切斯(Sanchez,1995)則結(jié)合資源理論和能力理論,認(rèn)為柔性戰(zhàn)略的成功實施依賴于兩方面,即企業(yè)可用資源的固有柔性(如備選資源的使用范圍、資源的轉(zhuǎn)換成本與轉(zhuǎn)換時間)以及企業(yè)運(yùn)用現(xiàn)有資源解決實際問題的能力。綜合各位學(xué)者的觀點(diǎn),筆者認(rèn)為,柔性戰(zhàn)略觀是指企業(yè)在面對不斷變化的競爭環(huán)境時,為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),通過運(yùn)用、整合或創(chuàng)造內(nèi)外部資源,對環(huán)境變化做出的能動性反應(yīng)。理解柔性戰(zhàn)略觀必須注意以下幾個方面:

(一)柔性戰(zhàn)略關(guān)注環(huán)境的變化強(qiáng)調(diào)利用變化形成新的競爭優(yōu)勢,而不是僅僅適應(yīng)環(huán)境變化。

(二)柔性戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的柔性是建立在穩(wěn)定性基礎(chǔ)上的韋克(Weick,1982)指出,絕對的柔性使組織不可能保持一致性和持續(xù)性的感覺,容易導(dǎo)致決策混亂。范漢姆(VanHam等,1987)強(qiáng)調(diào),對于保持一致性和組織的控制能力而言,穩(wěn)定性是柔性的必要組成部分。因此,筆者在強(qiáng)調(diào)運(yùn)用柔性戰(zhàn)略的同時,并不是要否定傳統(tǒng)戰(zhàn)略的剛性和計劃性,它是剛性基礎(chǔ)上的發(fā)展。

(三)柔性資源與能力是實現(xiàn)柔性戰(zhàn)略的根本保證隨著外部環(huán)境的改變,企業(yè)必須有能力發(fā)現(xiàn)新資源并整合、配置它所擁有的各種資源以使資源發(fā)揮出更大的價值。

(四)柔性戰(zhàn)略依賴于企業(yè)的柔性系統(tǒng)企業(yè)柔性系統(tǒng)包括柔性的管理思想、柔性的組織和管理控制以及柔性的生產(chǎn)系統(tǒng)等,以確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、柔性戰(zhàn)略觀下企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略思想的轉(zhuǎn)變——從剛性財務(wù)轉(zhuǎn)向柔性財務(wù)

財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略管理思想在財務(wù)管理領(lǐng)域的延伸和發(fā)展。傳統(tǒng)財務(wù)戰(zhàn)略是建立在剛性戰(zhàn)略思想的基礎(chǔ)上的,認(rèn)為企業(yè)在理財活動中必須嚴(yán)格遵循法律、法規(guī)和制度,以保持企業(yè)理財系統(tǒng)的有序性和穩(wěn)定性(鄧明然,2005)。然而,外部環(huán)境的變化不僅使企業(yè)戰(zhàn)略觀發(fā)生了變化,也對傳統(tǒng)的、相對靜態(tài)單一的剛性財務(wù)戰(zhàn)略思想提出了挑戰(zhàn):一方面,外部環(huán)境中持續(xù)發(fā)生的、不可預(yù)測的變化要求公司財務(wù)戰(zhàn)略能作出快速的根本性調(diào)整;另一方面,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略具有長期性、穩(wěn)定性特征,需要較長的動態(tài)反應(yīng)時間,而且存在著很大的因果模糊性。為解決財務(wù)戰(zhàn)略的長期穩(wěn)定性與環(huán)境變化的持續(xù)不可預(yù)測性之間的矛盾,需要實現(xiàn)由傳統(tǒng)的靜態(tài)思維方式向動態(tài)思維方式的轉(zhuǎn)化,從傳統(tǒng)的以計劃預(yù)算為主的剛性財務(wù)向剛性基礎(chǔ)上的柔性財務(wù)轉(zhuǎn)化。許多財務(wù)學(xué)者對此進(jìn)行了研究,如,王化成(1992)提出了在財務(wù)管理中必須遵循彈性原則,進(jìn)行了如何保持合理彈性的研究。鄧明然(2005)將柔性戰(zhàn)略觀點(diǎn)運(yùn)用到企業(yè)財務(wù)管理中,認(rèn)為以適應(yīng)性為主要特征的柔性同以穩(wěn)定性為主要特征的剛性同時存在于企業(yè)理財系統(tǒng)中,理財系統(tǒng)的柔性是保持理財系統(tǒng)動態(tài)穩(wěn)定性的條件。趙華等(趙華等,2006;余海宗、何浩,2003)借助企業(yè)柔性戰(zhàn)略思維來解決財務(wù)戰(zhàn)略問題,正式提出了柔性財務(wù)戰(zhàn)略觀。

上述研究都從不同側(cè)面運(yùn)用了柔性思想去研究財務(wù),解決了柔性財務(wù)戰(zhàn)略的一些基本理論問題,但卻未能很好地確定財務(wù)戰(zhàn)略的研究范圍并建立相應(yīng)的研究體系。與傳統(tǒng)財務(wù)戰(zhàn)略體系一樣,柔性財務(wù)戰(zhàn)略體系也包括理財環(huán)境分析、財務(wù)戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略目標(biāo)分解、財務(wù)戰(zhàn)略實施與控制、戰(zhàn)略實施績效評估四個方面,但其戰(zhàn)略思想已經(jīng)有了很大的轉(zhuǎn)變。具體表現(xiàn)在:

(一)對待環(huán)境的態(tài)度轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)財務(wù)管理強(qiáng)調(diào)環(huán)境的重要性,主要是從環(huán)境的適應(yīng)性角度強(qiáng)調(diào)根據(jù)變化調(diào)整戰(zhàn)略;而柔性背景下的財務(wù)戰(zhàn)略更關(guān)注戰(zhàn)略的能動性,強(qiáng)調(diào)根據(jù)不同的環(huán)境設(shè)計財務(wù)戰(zhàn)略,運(yùn)用企業(yè)資源和能力持續(xù)性的適應(yīng)并利用環(huán)境。

(二)柔性財務(wù)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的靈活性在傳統(tǒng)財務(wù)戰(zhàn)略中,戰(zhàn)略計劃是實現(xiàn)戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié),戰(zhàn)略的制定和實施主要通過不同層次的計劃來實現(xiàn);而柔性戰(zhàn)略下的財務(wù)戰(zhàn)略要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化,通過實行彈性預(yù)算,推行滾動計劃法和實行分權(quán)式管理等手段,隨時整合資源和提升能力,通過動態(tài)的博弈來實現(xiàn)戰(zhàn)略。

(三)柔性戰(zhàn)略觀更注重價值鏈創(chuàng)新和價值管理,強(qiáng)調(diào)企業(yè)在整合利用企業(yè)內(nèi)外部資源和能力的基礎(chǔ)上,在更大范圍內(nèi)實現(xiàn)企業(yè)的價值增值。

三、柔性財務(wù)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素及其整合

(一)柔性財務(wù)戰(zhàn)略及其構(gòu)成要素

柔性戰(zhàn)略觀不僅改變了企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略思想,也要求對財務(wù)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素進(jìn)行調(diào)整或變革。劉益、李垣(2005)認(rèn)為,為適應(yīng)動態(tài)變化的環(huán)境需要,企業(yè)戰(zhàn)略的范圍必須包括競爭的各類因素,柔性戰(zhàn)略應(yīng)該包括組織柔性、資源柔性、能力柔性、生產(chǎn)柔性和文化柔性等五個方面。作為戰(zhàn)略思想的具體財務(wù)體現(xiàn),財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)保持與企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)一致性。筆者根據(jù)上述柔性戰(zhàn)略內(nèi)涵的界定標(biāo)準(zhǔn),認(rèn)為柔性財務(wù)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素包括財務(wù)組織柔性、財務(wù)能力柔性、財務(wù)資源柔性以及財務(wù)活動柔性四個方面:

1.財務(wù)組織柔性財務(wù)組織柔性包括組織結(jié)構(gòu)柔性和組織管理柔性。在柔性財務(wù)戰(zhàn)略中,財務(wù)組織機(jī)制不僅要滿足企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求,還要適應(yīng)環(huán)境變化,以促使企業(yè)員工不斷提高素質(zhì),增強(qiáng)企業(yè)的財務(wù)運(yùn)作能力。因此,組織結(jié)構(gòu)決不可能靜止不變,有效的財務(wù)組織柔性來源于組織內(nèi)部的要求、組織結(jié)構(gòu)的彈性、組織成員對變化的適應(yīng)性與組織外部的競爭狀況、組織價值觀和經(jīng)營理念、組織氛圍和群體和諧等方面。組織管理柔性是指財務(wù)組織對財務(wù)人員的管理及部門間溝通以適應(yīng)變化或超前行動的管理制度、程序及方式方法所具有的靈活性。財務(wù)戰(zhàn)略柔性的程度及其有效性集中體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換的高效益、高效率及組織創(chuàng)造性的提高上。

2.財務(wù)資源柔性財務(wù)資源柔性是指企業(yè)原有財務(wù)資源的轉(zhuǎn)化能力,某種財務(wù)資源的用途越寬泛,且其轉(zhuǎn)化成另一種資源的難度較小、時間較短時,該財務(wù)資源的柔性就越大。如,企業(yè)內(nèi)部保持較低比例的固定資產(chǎn)特別是專用性資產(chǎn)投資,通過提高企業(yè)資產(chǎn)的變化能力和周轉(zhuǎn)速度從而提高財務(wù)資源的柔性水平。再比如,在集群內(nèi)部,通過企業(yè)與集群企業(yè)的合作關(guān)系,使用轉(zhuǎn)包或接受訂單等方式,借助集群的生產(chǎn)能力虛擬出企業(yè)的生產(chǎn)能力,通過資源柔性提高企業(yè)的收益水平。因此,財務(wù)資源柔性是財務(wù)戰(zhàn)略成功實施的物質(zhì)基礎(chǔ)。

3.財務(wù)能力柔性財務(wù)能力柔性是指在變化環(huán)境下企業(yè)整合舊資源、發(fā)現(xiàn)新資源并有效組織財務(wù)資源應(yīng)對突發(fā)事件的能力。鄧明然(2005)認(rèn)為,柔性財務(wù)能力從低級到高級劃分為:緩沖能力、適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。緩沖能力是企業(yè)理財系統(tǒng)具有的吸收或減少環(huán)境變化對系統(tǒng)影響的能力;適應(yīng)能力是企業(yè)理財系統(tǒng)具有的隨環(huán)境變化而快速適應(yīng)變化的能力;創(chuàng)新能力是企業(yè)理財系統(tǒng)具有的積極影響企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的能力。作為財務(wù)資源的人是保證財務(wù)能力柔性的主體,財務(wù)能力柔性則體現(xiàn)了企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略實施中的控制能力,是財務(wù)戰(zhàn)略成功實施的管理能力保證。

4.財務(wù)活動柔性財務(wù)活動柔性是柔性財務(wù)戰(zhàn)略得以實施并獲取成功的依托,因為企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略柔性都是柔性組織運(yùn)用柔性資源和能力,通過財務(wù)活動表現(xiàn)出來的。財務(wù)活動柔性一般包括柔性籌資系統(tǒng)、柔性投資系統(tǒng)和柔性的營運(yùn)資金管理系統(tǒng)以及柔性分配系統(tǒng)。企業(yè)只有能籌集到企業(yè)發(fā)展所需要的資金,并合理地投放配置和使用資金以獲取最高的投資回報,才能實現(xiàn)價值最大化目標(biāo)。

在柔性財務(wù)戰(zhàn)略的四大組成部分中,財務(wù)組織柔性、資源柔性和能力柔性是基礎(chǔ),財務(wù)活動柔性是整合前三種柔性基礎(chǔ)上的一種具體表現(xiàn)形式。柔性財務(wù)戰(zhàn)略實際上是企業(yè)柔性戰(zhàn)略在財務(wù)管理中的延伸,它以企業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)環(huán)境分析為起點(diǎn),通過財務(wù)活動的組織,利用并整合企業(yè)的財務(wù)資源、財務(wù)能力和財務(wù)組織應(yīng)對環(huán)境變化,實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標(biāo)。與企業(yè)戰(zhàn)略相比,柔性財務(wù)戰(zhàn)略更多體現(xiàn)的是對外部環(huán)境變化的適應(yīng)和利用,而不是改變或制造環(huán)境。

(二)柔性財務(wù)戰(zhàn)略各要素間的整合

成功的財務(wù)戰(zhàn)略需要依賴協(xié)調(diào)過程才能使戰(zhàn)略意圖得到實現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)造出一種和諧的環(huán)境,只有當(dāng)所希望的新戰(zhàn)略相匹配的資源、能力、組織、活動等得到改變并達(dá)到彼此協(xié)調(diào)時,柔性財務(wù)戰(zhàn)略的實施才有保證,財務(wù)活動才能順利開展。柔性財務(wù)戰(zhàn)略的實施過程實際上是企業(yè)選擇利用每一個要素,并將其組合起來建立一個不斷強(qiáng)化的柔性系統(tǒng)的過程(劉益、李垣等,2005)。在一個相對多變而復(fù)雜的非均衡環(huán)境中,柔性財務(wù)戰(zhàn)略各構(gòu)成要素及其關(guān)系具體如下(見下圖):

從圖中可以看出,環(huán)境、戰(zhàn)略與企業(yè)財務(wù)組織、財務(wù)資源、財務(wù)能力之間是一個相互協(xié)調(diào)配合的體系。柔性財務(wù)戰(zhàn)略的制定和實施應(yīng)根據(jù)環(huán)境的變化,在分析各要素特征的基礎(chǔ)上對各要素進(jìn)行有效整合,形成一個動態(tài)變化的有機(jī)系統(tǒng)。

1.柔性財務(wù)戰(zhàn)略的實施,總是要求企業(yè)對財務(wù)資源和能力根據(jù)環(huán)境變化與目標(biāo)的要求做出相應(yīng)的整合和變動。一方面,要求企業(yè)財務(wù)資源的配置從根據(jù)計劃分配資源轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅刭Y源本身的多用途和適應(yīng)性,如,企業(yè)內(nèi)部保持較低比例的固定資產(chǎn)特別是專用性資產(chǎn)投資,通過提高企業(yè)資產(chǎn)的變化能力和周轉(zhuǎn)速度來提高財務(wù)資源的柔性水平;另一方面,要求財務(wù)能力從原來單一的規(guī)范化、秩序化的計劃性管理轉(zhuǎn)變?yōu)殪`活、快速的集成化管理,實現(xiàn)管理方法和管理手段的多元化。在財務(wù)戰(zhàn)略的形成過程中,除了要考慮財務(wù)資源或財務(wù)能力的單純影響外,還要注意它們之間的互動影響,并按照新戰(zhàn)略及其實施要求對二者進(jìn)行重新整合,拓展財務(wù)戰(zhàn)略的形成和戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的可行路徑,為戰(zhàn)略措施提供更廣闊的可行區(qū)域和更合理的選擇標(biāo)準(zhǔn)。

2.柔性財務(wù)戰(zhàn)略的實施是在高度復(fù)雜化并不斷變化的非均衡環(huán)境之中進(jìn)行的,人作為組織中最重要的資源,對戰(zhàn)略實施的有效性非常重要。因此,企業(yè)柔性財務(wù)系統(tǒng)中的財務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置以及人員素質(zhì)(包括價值觀和創(chuàng)新意識)與配備對財務(wù)系統(tǒng)管理和控制的有效性顯得格外突出和重要。

3.財務(wù)戰(zhàn)略的成功實施需要通過相應(yīng)的財務(wù)活動加以落實,財務(wù)活動是實施財務(wù)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和土壤。一般來說,在企業(yè)不同的生命周期會經(jīng)歷快速擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略以及防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略等,體現(xiàn)出不同的財務(wù)活動特征。因此,如何根據(jù)企業(yè)所處的外部環(huán)境及擁有或可以整合的資源、能力和組織結(jié)構(gòu)實施戰(zhàn)略變革和創(chuàng)新,是財務(wù)活動順利實施的前提。

篇6

傳統(tǒng)認(rèn)為,“戰(zhàn)略”是指重大的、帶全局性和決定性的謀劃;財務(wù)管理作為現(xiàn)代企業(yè)的一種職能管理,只是企業(yè)管理的一個側(cè)面,不具有全局性特征,因而無戰(zhàn)略成分可言。然而,隨著企業(yè)組織規(guī)模的日益擴(kuò)大和市場競爭的不斷加劇,企業(yè)因融資結(jié)構(gòu)等重大財務(wù)安排不當(dāng)而導(dǎo)致財務(wù)危機(jī)的諸多教訓(xùn)越發(fā)清楚地告訴我們,財務(wù)管理并非僅限于“策略”和“戰(zhàn)術(shù)”層面,也有著事關(guān)企業(yè)全局和長遠(yuǎn)發(fā)展的內(nèi)容。這就是說,財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該有其相對獨(dú)立的存在意義。

二、財務(wù)戰(zhàn)略的相對獨(dú)立性:企業(yè)戰(zhàn)略角度的考察

企業(yè)戰(zhàn)略也常被稱作“企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略”或簡稱為“經(jīng)營戰(zhàn)略”。企業(yè)戰(zhàn)略問題的提出無論在西方還是在中國,都有其一定的歷史背景。從西方的情況(以美國為例)來看,企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生大約是50年代之后的事情。在此之前,亦即20世紀(jì)30年代至50年代初這段時間,雖然由于基本消費(fèi)品的需要正逐步趨于飽和而使企業(yè)意識到了以銷定產(chǎn)的道理,這種道理也逐步為越來越多的企業(yè)付諸實踐,因此,企業(yè)不再僅僅依靠內(nèi)部控制式的傳統(tǒng)管理,而是更多地根據(jù)環(huán)境從需求的變化來規(guī)劃未來發(fā)展,并在實踐中采用了諸如預(yù)算管理和長期計劃等具體做法。但是,那時的計劃和預(yù)算都是主要地以歷史實績?yōu)榛A(chǔ),采取簡單的趨勢推斷辦法加以確定的,而比較缺乏對未來環(huán)境的深入細(xì)致的分析和預(yù)測。顯然,這樣的計劃或預(yù)算離以“謀劃未來”為基本特征的“戰(zhàn)略”尚有較大距離。

20世紀(jì)50年代,西方社會進(jìn)入了所謂的后工業(yè)時代,社會需求由“量”轉(zhuǎn)向“質(zhì)”,科學(xué)技術(shù)的快速進(jìn)步推動生產(chǎn)工藝和技術(shù)的革新,大大加劇了市場競爭。與此同時,資源短缺(如石油危機(jī)等)問題也時有發(fā)生。此外,由于通貨膨脹及壟斷行為等社會問題越來越嚴(yán)重地破壞著經(jīng)濟(jì)及社會發(fā)展的正常秩序,政府對經(jīng)濟(jì)生活及企業(yè)活動的干預(yù)因此而不斷增加。所有這些都決定了企業(yè)發(fā)展受外部環(huán)境變化的影響日益深重。在這樣的背景下,企業(yè)唯有切切實實地根據(jù)環(huán)境及其可能變化謀劃未來的發(fā)展方向及相應(yīng)的實現(xiàn)途徑,方能求得長期穩(wěn)定的發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略正是在這樣的條件下應(yīng)運(yùn)而生的。

從中國的情況來看,企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生是進(jìn)入80年代之后的事情。在1978年開始進(jìn)行的改革開放之前,中國企業(yè)以國有企業(yè)為絕對主導(dǎo),而國有企業(yè)又在國家計劃的統(tǒng)一控制之下。所以,嚴(yán)格說來,當(dāng)時的國有企業(yè)事實上都只是承擔(dān)國家計劃所指定的生產(chǎn)任務(wù)的“工廠”而已,它們基本不具備“籌劃事業(yè)”這一職能。在改革開放的初期,由于企業(yè)改革主要圍繞國家與國有企業(yè)之間的權(quán)力與利益分配作一定的調(diào)整,而并未從根本上觸及國有企業(yè)的機(jī)制改造;與此同時,非國有企業(yè)也尚處于初步成長階段,對國有企業(yè)帶來的競爭壓力不夠顯著。而到了80年代中后期,尤其是進(jìn)入90年代后,一方面國有企業(yè)的機(jī)制改造已基本做到了“政企分開,兩權(quán)分離”,國有企業(yè)的市場主體地位得以展現(xiàn);另一方面非國有企業(yè)的成長壯大使得市場競爭趨于激化。加之,在經(jīng)歷了80年代末的“搶購風(fēng)”之后,消費(fèi)者的購買行為漸趨理性,社會需求也發(fā)生著由“量”到“質(zhì)”的深刻轉(zhuǎn)變;與此同時,科技進(jìn)步加劇了市場競爭,國際市場也日益影響乃至沖擊著國內(nèi)市場。這些都給我國企業(yè)提出了警示:企業(yè)唯有根據(jù)環(huán)境及其可能的未來變化規(guī)劃其發(fā)展之路,才有可能長期立于不敗之地。

關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略管理內(nèi)容的構(gòu)成和戰(zhàn)略管理的程序,美國著名管理學(xué)家哈羅德•孔茨與西里爾•奧唐奈認(rèn)為:“雖然一般在使用‘戰(zhàn)略’這個術(shù)語時意味著為企業(yè)或其它事業(yè)單位的經(jīng)營和計劃工作規(guī)定基本和總的方向,但也不應(yīng)該忽略它存在著幾種基本類型。最重要的當(dāng)然是全面的總體的戰(zhàn)略和政策,另外有一些輔助的或派生的戰(zhàn)略和政策,還有些較次要的戰(zhàn)略和政策。但大多數(shù)企業(yè)實行的是戰(zhàn)略和政策的混合物。此外,考慮到執(zhí)行計劃的預(yù)期環(huán)境有可能發(fā)生變化,所以有些戰(zhàn)略和政策要具有隨機(jī)制宜的特性?！痹诳状呐c奧唐奈看來,重大的戰(zhàn)略和政策就是指能使企業(yè)達(dá)到目標(biāo)的基本戰(zhàn)略和政策。他們認(rèn)為,企業(yè)主要的戰(zhàn)略和政策一般包括以下幾個方面:銷售、新產(chǎn)品開發(fā)、財務(wù)資源、人力資源和基本建設(shè)等。而且,這些戰(zhàn)略往往是需要相互配合的。因此,大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略和政策,多為許多戰(zhàn)略和政策的混合物。

由上可見,企業(yè)戰(zhàn)略具有多元結(jié)構(gòu)特征。也就是說,企業(yè)戰(zhàn)略不僅包括企業(yè)整體意義上的戰(zhàn)略,且也應(yīng)該包括事業(yè)部層次和/或職能層次上的戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)諸方面職能戰(zhàn)略之一。然而,財務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略的區(qū)分往往并不那么絕對。從企業(yè)戰(zhàn)略的角度看,財務(wù)戰(zhàn)略的相對獨(dú)立性取決于以下兩個基本事實。

第一,財務(wù)管理從而財務(wù)戰(zhàn)略具有相對獨(dú)立的內(nèi)容。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下,財務(wù)管理不再只是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的附屬職能,而是有其自身特定的內(nèi)容。之所以這樣,其原因主要來自以下幾個方面:

(1)貨幣的獨(dú)立存在。財務(wù)活動之所以成為現(xiàn)代企業(yè)活動的一項相對獨(dú)立的內(nèi)容,首先就是以貨幣的獨(dú)立存在為基礎(chǔ)的。貨幣獨(dú)立存在的初始意義只是充當(dāng)商品交換的媒介。但是,隨著商品貨幣經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展,貨幣運(yùn)動就逐步地獨(dú)立于商品的運(yùn)動,并最終形成自己的運(yùn)動規(guī)律。于是,商業(yè)社會就出現(xiàn)了專門經(jīng)營貨幣的金融資本家。金融資本與產(chǎn)業(yè)資本的分離,從根本上決定了主要從事產(chǎn)業(yè)資本營運(yùn)的工商企業(yè)對金融市場的依賴,盡管金融資本和金融市場的存在和發(fā)展本質(zhì)上也不能脫離產(chǎn)業(yè)資本。這就決定了企業(yè)資金的籌集與運(yùn)用及由此派生的其他財務(wù)活動的管理,都必須以滿足資金提供者的利益要求為基本準(zhǔn)則。

(2)資金的有限性。資金的有限性是財務(wù)活動從而財務(wù)管理獨(dú)立存在的又一重要原因。所謂資金的有限性,具體有兩層含義。其一是,從全社會來看,任何特定時點(diǎn)上金融市場所能提供的資金總量總是有限的。其二是,相對于一個特定的企業(yè)而言,企業(yè)現(xiàn)狀(如規(guī)模、獲利水平、財務(wù)結(jié)構(gòu)等)和企業(yè)環(huán)境(如經(jīng)濟(jì)成長速度、產(chǎn)業(yè)生命周期、有關(guān)法律和政策等)既定的情況下,其可能獲得的資金總量也必然是有限的。由于資金的有限性,企業(yè)活動過程中資金的需要與資金的供給永遠(yuǎn)是一對需要謹(jǐn)慎處理的矛盾。企業(yè)既需要確保各項業(yè)務(wù)活動(如營銷、研究開發(fā)、技術(shù)改造、基本建設(shè)等)的資金需要,又必須講究資金分配和使用的合理性,盡可能節(jié)約資金占用。

(3)企業(yè)對現(xiàn)金流狀況的關(guān)注。從一個長期的過程來講,賺取利潤于任何企業(yè)無疑都是必要和重要的。一個企業(yè)倘若獲得不了利潤,就沒有長期存在的可能。然而,一個企業(yè)如果沒有足夠的現(xiàn)金滿足企業(yè)發(fā)展和/或生產(chǎn)經(jīng)營的需要,即便有利可圖,也可能會因財務(wù)狀況尤其是現(xiàn)金狀況陷于困境而發(fā)生危機(jī)。所以,現(xiàn)代企業(yè)不僅需要有獲取利潤的能力,而且必須確保賺取利潤過程資金流轉(zhuǎn)的順暢和財務(wù)結(jié)構(gòu)的合理與安全。

(4)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立。現(xiàn)代企業(yè)制度建立帶來的最為直接的影響,就是企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離及由此而引起的委托關(guān)系的出現(xiàn)。委托人與人之間需要處理的關(guān)系雖然包括多個方面,但從委托人的角度看,最重要的莫過于其財務(wù)利益的實現(xiàn)。為此,不斷改善和提高企業(yè)的財務(wù)績效,確保委托人財務(wù)利益的實現(xiàn),自然就成了人所承擔(dān)的諸任務(wù)中的重中之重。尤其是,對于上市公司而言,企業(yè)來自委托人亦即所有者的壓力完全市場化了。除了融資和投資,股利分派也成為企業(yè)財務(wù)中的一個十分敏感的領(lǐng)域。

第二,財務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略間既相對獨(dú)立又密切聯(lián)系的關(guān)系特征。由于資金的籌集取決于企業(yè)發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營的需要,資金的投放和使用更是與企業(yè)再生產(chǎn)過程不可分割,即便是股利分派,也決不是單

一、純粹的財務(wù)問題,而是在一定程度上取決于企業(yè)內(nèi)部的需要。所以,企業(yè)財務(wù)活動的實際過程總是與企業(yè)活動的其它方面相互聯(lián)系的,財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略其它方面的關(guān)系亦然。誠如前述,盡管企業(yè)戰(zhàn)略指的首先是那些全局和長遠(yuǎn)的方面,但因全局與局部總是相對而言的,某些“局部”的職能活動往往事關(guān)“全局”且具有長遠(yuǎn)的特征,也就同樣地成為企業(yè)某一“局部”的戰(zhàn)略問題。財務(wù)活動在相當(dāng)大的程度上具有這種特性;財務(wù)戰(zhàn)略作為一種“局部”戰(zhàn)略而存在。然而,由于諸如購并等企業(yè)活動的許多方面都具有多重屬性,我們很難將它們簡單地劃歸于財務(wù)活動或非財務(wù)活動。它們事實上需要人們從多個職能角度予以考慮。有鑒于此,本文所采用的財務(wù)戰(zhàn)略概念,雖然主要是指對企業(yè)總體的長遠(yuǎn)發(fā)展有重大影響的財務(wù)活動的指導(dǎo)思想和原則,但又不完全限于此。一些與財務(wù)密切相關(guān)但具有多重屬性的企業(yè)活動的財務(wù)指導(dǎo)思想和原則也包含于其中。

三、財務(wù)戰(zhàn)略的相對獨(dú)立性:財務(wù)管理角度的考察

根據(jù)現(xiàn)有的一般認(rèn)識,現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)活動與財務(wù)管理的基本特征可以概括為以下三點(diǎn):(1)財務(wù)活動的核心內(nèi)容是資金的籌集與運(yùn)用;(2)財務(wù)管理的基本任務(wù)就是對企業(yè)資金的籌集與運(yùn)用等財務(wù)活動進(jìn)行管理;(3)財務(wù)活動的復(fù)雜性和重要性,決定了財務(wù)管理是企業(yè)管理中一項牽涉面甚廣的職能管理工作,財務(wù)管理部門乃至財務(wù)總管(財務(wù)副總經(jīng)理)往往是組織而非完全獨(dú)立地承擔(dān)企業(yè)的財務(wù)管理任務(wù),許多重要的財務(wù)事項都需要由企業(yè)最高決策層行使最終決策權(quán)。

從財務(wù)管理角度考察財務(wù)戰(zhàn)略的相對獨(dú)立性,亦即財務(wù)戰(zhàn)略問題能否相對地區(qū)別于一般財務(wù)問題。換句話說,哪些財務(wù)活動是具有戰(zhàn)略意義的,哪些財務(wù)活動不具有戰(zhàn)略意義而只是策略或戰(zhàn)術(shù)問題。筆者認(rèn)為,恰當(dāng)?shù)刈鞒鲞@種區(qū)分的關(guān)鍵仍在于如何把握戰(zhàn)略與策略及戰(zhàn)術(shù)之間的聯(lián)系及差異。遵循“戰(zhàn)略總是帶有全局性和長期性的特征,而策略和戰(zhàn)術(shù)則是指為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的行動”這一基本觀點(diǎn),那些屬于財務(wù)戰(zhàn)略范疇的企業(yè)財務(wù)活動必須具有“對企業(yè)全局尤其是指企業(yè)總體財務(wù)狀況的長期發(fā)展有著重大影響”的特征;而那些一般財務(wù)問題,亦即所謂的財務(wù)策略及戰(zhàn)術(shù)問題,其本身通常不具有“全局”和“長期”的特征,盡管它們也是實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)所必須做的工作。

根據(jù)上述財務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)涵特征,我們基本可以列出一些主要的財務(wù)戰(zhàn)略,盡管難于做到羅列齊全。當(dāng)然,財務(wù)戰(zhàn)略問題的類別會因觀察角度的不同而異。(1)從企業(yè)基本財務(wù)活動亦即財務(wù)管理基本內(nèi)容角度看,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略包括:融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、營運(yùn)資金戰(zhàn)略和股利分派戰(zhàn)略等;(2)從派生財務(wù)活動亦即財務(wù)管理派生內(nèi)容的角度看,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略包括:投資規(guī)模戰(zhàn)略、投資方向戰(zhàn)略、企業(yè)購并戰(zhàn)略、分部財務(wù)戰(zhàn)略、特殊條件(如通貨膨脹)之下的財務(wù)戰(zhàn)略等;(3)從企業(yè)狀況特征角度看,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略包括:不同行業(yè)企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略、不同規(guī)模企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略、不同生命周期階段企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略、不同組織形式企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略等。(4)從財務(wù)活動本身直接涉及的范圍來看,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略包括:總體或曰綜合財務(wù)戰(zhàn)略(積極或消極型戰(zhàn)略;快速擴(kuò)張、穩(wěn)定發(fā)展或收縮型戰(zhàn)略)和分項財務(wù)戰(zhàn)略(即指主要涉及某一方面財務(wù)活動的財務(wù)戰(zhàn)略問題)。

從上述財務(wù)戰(zhàn)略問

題的類別來看,財務(wù)戰(zhàn)略似已涉及了企業(yè)財務(wù)活動的所有領(lǐng)域。那么,這是否意味著我們所給出的財務(wù)戰(zhàn)略范疇在外延上過于寬泛?其實并非如此。應(yīng)該說,企業(yè)財務(wù)活動的任何領(lǐng)域都同時存在著“戰(zhàn)略性”的方面和“策略及戰(zhàn)術(shù)性”的方面。即便就營運(yùn)資金管理而言,盡管它通常被人們歸于“日?！必攧?wù)管理的范疇,盡管它的大量工作屬于甚為瑣細(xì)的策略乃至技術(shù)事務(wù),但營運(yùn)資金管理事實上也存在一些帶有“戰(zhàn)略”意義的成分,如營運(yùn)資金管理中的資產(chǎn)組合和籌資組合的協(xié)調(diào)問題,就不可能不對企業(yè)長期的財務(wù)穩(wěn)定甚至企業(yè)的。

健康發(fā)展產(chǎn)生深刻的影響。與此相反,諸如一般長期投資乃至企業(yè)購并等重大財務(wù)活動,盡管它們往往會很自然地被劃歸“戰(zhàn)略性”財務(wù)活動的范疇,但其具體的活動過程中卻又必然包含著許多細(xì)節(jié)問題,亦即“策略或技術(shù)性”的財務(wù)活動。所以,任何大類意義上的財務(wù)活動,事實上都同時包含著戰(zhàn)略與非戰(zhàn)略的成分,其差異只是何者為主、何者為輔的不同而已。

四、企業(yè)總體財務(wù)戰(zhàn)略的類型及特征

美國著名戰(zhàn)略管理學(xué)家弗雷德•R•戴維認(rèn)為,企業(yè)戰(zhàn)略包括以下四種類型,即:一體化戰(zhàn)略、加強(qiáng)型戰(zhàn)略、多元經(jīng)營戰(zhàn)略以及防御型戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略又包括縱向一體化和橫向一體化,其中,縱向一體化還可進(jìn)一步細(xì)分為前向一體化和后向一體化。前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對它們的控制。后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供貨方公司的所有權(quán)或增加對其的控制。橫向一體化戰(zhàn)略是指獲得競爭公司所有權(quán)或加強(qiáng)對其的控制,加強(qiáng)型戰(zhàn)略是市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)的統(tǒng)稱。市場滲透戰(zhàn)略是通過更大的市場營銷努力,提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場份額。市場開發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場,包括國內(nèi)市場開發(fā)和國際市場開發(fā)。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進(jìn)和改變產(chǎn)品或服務(wù)而增加產(chǎn)品銷售。多元經(jīng)營戰(zhàn)略包括集中化多元經(jīng)營、橫向多元經(jīng)營及混合式多元經(jīng)營。集中化多元經(jīng)營戰(zhàn)略是指,增加新的,但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。橫向多元經(jīng)營戰(zhàn)略是指向現(xiàn)有用戶提供新的,且與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)?；旌鲜蕉嘣?jīng)營戰(zhàn)略則是指,增加新的與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。防御型戰(zhàn)略則包括合資經(jīng)營、收縮、剝離和清算等。合資經(jīng)營戰(zhàn)略是指兩個或更多的公司結(jié)成暫時的合作關(guān)系以共同利用某些機(jī)會。收縮戰(zhàn)略是指企業(yè)通過減少資產(chǎn)與成本而重組企業(yè),以扭虧為盈。剝離戰(zhàn)略是指出售企業(yè)的分部、分公司或任何一個部分,以使企業(yè)擺脫為那些不盈利卻又占用大量資金的分部所累的狀況。清算戰(zhàn)略是指企業(yè)停止?fàn)I業(yè),將企業(yè)全部資產(chǎn)出售,以實現(xiàn)其有形資產(chǎn)價值。

企業(yè)戰(zhàn)略的具體形式是多種多樣的。然而,從財務(wù)的角度來看,我們主要關(guān)心的不是這些具體的企業(yè)戰(zhàn)略形式,而是與這些企業(yè)戰(zhàn)略形式相配合的財務(wù)戰(zhàn)略具有什么樣的基本特征。如前所述,財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略密不可分,但財務(wù)戰(zhàn)略又側(cè)重于資金的籌措與使用。所以,財務(wù)戰(zhàn)略類型也就應(yīng)該主要地從資金籌措與使用特征的角度進(jìn)行劃分。筆者認(rèn)為,從這一角度劃分財務(wù)戰(zhàn)略,總體上可以劃分為以下三種類型,即快速擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略和防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。

快速擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略,是指以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。為了實施這種財務(wù)戰(zhàn)略,企業(yè)往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時,大量地進(jìn)行外部籌資,更多地利用負(fù)債,大量籌措外部資金,是為了彌補(bǔ)內(nèi)部積累相對于企業(yè)擴(kuò)張需要的不足;更多地利用負(fù)債而不是股權(quán)籌資,是因為負(fù)債籌資既能為企業(yè)帶來財務(wù)杠桿效應(yīng),又能防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張,也往往會使企業(yè)的資產(chǎn)收益率在一個較長時期內(nèi)表現(xiàn)為相對的低水平,因為收益的增長相對于資產(chǎn)的增長總是具有一定的滯后性。總之,快速擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略一般會表現(xiàn)出“高負(fù)債、低收益、少分配”的特征。

穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略,是指以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴(kuò)張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。實施穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè),一般將盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率及效益作為首要任務(wù),將利潤積累作為實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的基本資金來源。為了防止過重的利息負(fù)擔(dān),這類企業(yè)對利用負(fù)債實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模從而經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)張往往持十分謹(jǐn)慎的態(tài)度。所以,實施穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)的一般財務(wù)特征是“低負(fù)債、高收益、中分配”。當(dāng)然,隨著企業(yè)逐步走向成熟,內(nèi)部利潤積累就會越來越成為不必要,那么,“少分配”的特征也就隨之而逐步消失。

防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略,是指以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。實施防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè),一般將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務(wù),通過采取削減分部和精簡機(jī)構(gòu)等措施,盤活存量資產(chǎn),節(jié)約成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù),以增強(qiáng)企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場競爭力。由于這類企業(yè)多在以往的發(fā)展過程中曾經(jīng)遭遇挫折,也很可能曾經(jīng)實施過快速擴(kuò)張的財務(wù)戰(zhàn)略,因而歷史上所形成的負(fù)債包袱和當(dāng)前經(jīng)營上所面臨的困難,就成為迫使其采取防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略的兩個重要原因。“高負(fù)債、低收益、少分配”是實施這種財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)的基本財務(wù)特征。

五、財務(wù)戰(zhàn)略管理的基本特征

財務(wù)戰(zhàn)略管理,或稱戰(zhàn)略財務(wù)管理,指的是對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略或曰戰(zhàn)略性財務(wù)活動的管理。財務(wù)戰(zhàn)略管理既是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個不可或缺的組成部分,也是企業(yè)財務(wù)管理的一個十分重要的方面。因此,財務(wù)戰(zhàn)略管理既要體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的原則要求,又要遵循企業(yè)財務(wù)活動的基本規(guī)律。筆者認(rèn)為,財務(wù)戰(zhàn)略管理基本特征有以下三個方面:

其一是,財務(wù)戰(zhàn)略管理的邏輯起點(diǎn)應(yīng)該是企業(yè)目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)的確立。這是因為,每一個企業(yè)客觀上都應(yīng)該有一個指導(dǎo)其行為的基本目標(biāo)以及相應(yīng)的財務(wù)目標(biāo)。企業(yè)目標(biāo)的明確,也就意味著明確了企業(yè)的總體發(fā)展方向;財務(wù)目標(biāo)的明確,則為財務(wù)戰(zhàn)略管理提供了具體行為準(zhǔn)則。有了明確的企業(yè)目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo),才可以界定財務(wù)戰(zhàn)略方案選擇的邊界,才能排除那些顯然偏離企業(yè)發(fā)展方向和財務(wù)目標(biāo)要求的戰(zhàn)略選擇。也就是說,只有明確了企業(yè)目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo),才可以將財務(wù)戰(zhàn)略管理尤其是財務(wù)戰(zhàn)略形成過程限定在一個合理的框架之內(nèi),才能避免漫無目的地探尋財務(wù)戰(zhàn)略方案這種勞而無功的做法。

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【關(guān)鍵詞】企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理；企業(yè)核心競爭力；財務(wù)能力

在日益激烈的市場競爭環(huán)境中，企業(yè)要贏得生存與發(fā)展的市場空間，必須重視企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理，因為這關(guān)系到企業(yè)核心競爭力的提升。具體說來，一是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理直接影響企業(yè)未來發(fā)展的方向；二是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理決定了影響企業(yè)核心競爭力提升的財務(wù)資源和財務(wù)能力；三是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理能夠為企業(yè)核心競爭力的提升提供健康、可持續(xù)的財務(wù)條件，并有效控制企業(yè)在財務(wù)方面的風(fēng)險。

一、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理直接影響企業(yè)未來發(fā)展的方向

企業(yè)是微觀的經(jīng)濟(jì)實體和市場經(jīng)濟(jì)最活躍的細(xì)胞，其日常生產(chǎn)經(jīng)營活動涉及社會經(jīng)濟(jì)生活的廣泛領(lǐng)域。隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，市場競爭的日趨加劇，客觀上也已經(jīng)出現(xiàn)了打破行業(yè)、部門、產(chǎn)業(yè)、地域和所有制界限的企業(yè)集團(tuán)，它們開展各式各樣的經(jīng)濟(jì)協(xié)作與聯(lián)合，并力求最佳規(guī)模效益，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。

因為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中存在著兩種成本，即固定成本和可變成本。固定成本是指在一定階段內(nèi)不隨產(chǎn)量變化而變化的費(fèi)用，如管理人員的薪酬和固定資產(chǎn)投資等；可變成本是指一定時期內(nèi)隨產(chǎn)量的變化而變化的費(fèi)用，如原燃料、零部件等費(fèi)用，但該成本變化并不隨產(chǎn)量而等比例增減。所以為了獲取規(guī)模效益，激勵企業(yè)核心競爭力的提升，需要加強(qiáng)和完善包括成本管理、生產(chǎn)制造管理、進(jìn)銷存管理、項目管理、資產(chǎn)管理、設(shè)備管理、質(zhì)量管理、供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、人力資源管理、信息管理、財務(wù)管理等方面的企業(yè)管理，特別是要加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理。企業(yè)應(yīng)該提高對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的認(rèn)識，明確其在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的地位和作用。

所謂企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理，是指為適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展的需要，運(yùn)用財務(wù)戰(zhàn)略管理的分析工具，在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境對資金流動的影響基礎(chǔ)上，對財務(wù)戰(zhàn)略的決策與選擇、實施與控制，計量與評價，以謀求企業(yè)資金均衡和有效流動而進(jìn)行全局性、長期性和創(chuàng)造性的戰(zhàn)略動態(tài)活動過程。它是戰(zhàn)略理論在財務(wù)管理領(lǐng)域的運(yùn)用和延伸，最終是要達(dá)到維持企業(yè)的長期盈利能力以及保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

李祚海認(rèn)為：企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)是建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢；企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)是分析企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境因子；企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的目標(biāo)是追求企業(yè)長期的盈利能力。而福州大學(xué)的王萍則認(rèn)為：企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略總目標(biāo)以及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素來確定財務(wù)戰(zhàn)略具體目標(biāo)，而且財務(wù)戰(zhàn)略可以利用“信息輸入階段”、“匹配階段”和“決策階段”三階段的綜合戰(zhàn)略制定框架來進(jìn)行戰(zhàn)略方案的設(shè)計和制定，然后將選定的戰(zhàn)略方案付諸實施。

財務(wù)戰(zhàn)略的科學(xué)制定與實施會對企業(yè)產(chǎn)生顯著和持久的影響，并不斷提升企業(yè)的盈利能力與競爭優(yōu)勢。財務(wù)戰(zhàn)略的制定不只是為了解決企業(yè)的眼前問題，而是為了謀求企業(yè)未來的長遠(yuǎn)發(fā)展。財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)未來較長時期內(nèi)財務(wù)活動的目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的基本途徑和策略，其一經(jīng)制定就會對企業(yè)未來相當(dāng)長時期內(nèi)的財務(wù)活動產(chǎn)生重大影響。因此，可以說企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的制定直接影響企業(yè)未來發(fā)展的方向。

二、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理決定了影響企業(yè)核心競爭力提升的財務(wù)資源和財務(wù)能力

企業(yè)核心競爭力是以企業(yè)生產(chǎn)率為核心，反映企業(yè)的運(yùn)營和管理方式與效率，包括企業(yè)是否有核心創(chuàng)新能力、是否可獲取高額利潤、是否樹立良好的企業(yè)文化以及得到社會認(rèn)知的程度等。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的價值目標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)于企業(yè)利益相關(guān)者利益的最優(yōu)化，這一目標(biāo)能否實現(xiàn)又取決于企業(yè)能否掌握和提升核心競爭力。很多企業(yè)由于缺乏核心競爭力而在面對經(jīng)濟(jì)危機(jī)和企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中付出了很大代價。

戴洋和孫照龍認(rèn)為，企業(yè)的價值目標(biāo)同樣也是企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)，企業(yè)價值目標(biāo)的直接體現(xiàn)是企業(yè)目前及未來的現(xiàn)金流量是否得到最優(yōu)化的配置，其能否得到實現(xiàn)關(guān)鍵在于企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略是否符合企業(yè)的實際情況并有助于企業(yè)總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。而王滿則認(rèn)為：財務(wù)戰(zhàn)略管理不僅僅是對籌資、投資、分配等財務(wù)管理內(nèi)容的戰(zhàn)略性思考，更是以戰(zhàn)略的視角對財務(wù)管理研究內(nèi)容的重新審視和界定，從戰(zhàn)略的本質(zhì)挖掘財務(wù)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵，搭建符合戰(zhàn)略管理規(guī)律的財務(wù)戰(zhàn)略管理框架。

由于在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域，競爭戰(zhàn)略觀已經(jīng)得到了普通認(rèn)可和接受，以提升企業(yè)競爭力為導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理已經(jīng)成為一種大趨勢，所以提高企業(yè)競爭力是財務(wù)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)體現(xiàn)，是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的核心。在財務(wù)戰(zhàn)略管理的實踐中，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇總是圍繞提高企業(yè)核心競爭力和創(chuàng)造、保持持續(xù)競爭優(yōu)勢展開的。因而，可以說企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理決定了影響企業(yè)核心競爭力提升的財務(wù)資源和財務(wù)能力。

當(dāng)然，企業(yè)在不同的發(fā)展時期，會有不同的經(jīng)營策略和戰(zhàn)略規(guī)劃，在不同的歷史階段也就有不同的籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和股利分配戰(zhàn)略等財務(wù)戰(zhàn)略管理。一個企業(yè)的發(fā)展，需要經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期四個歷史階段。企業(yè)發(fā)展的不同階段，會有不同的核心競爭力和不同的戰(zhàn)略；不同的核心競爭力和企業(yè)戰(zhàn)略又需要不同的財務(wù)戰(zhàn)略予以配合。

在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)還沒有明晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略管理，但企業(yè)創(chuàng)辦者在進(jìn)行決策時，應(yīng)當(dāng)具有戰(zhàn)略思維。生存是企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期的第一要務(wù)，凝聚人心和業(yè)務(wù)導(dǎo)向是這個階段企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)注點(diǎn)。而當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成長期后，經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，主營業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)展并快速增長，各種資源全面緊張，發(fā)展是企業(yè)在成長期的硬道理。組織擴(kuò)張和有序管理并重是這個階段企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)注點(diǎn)。與此同時，企業(yè)在成長期的財務(wù)戰(zhàn)略管理的選擇主要是快速擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略，這時企業(yè)的經(jīng)營者在財務(wù)指標(biāo)之外，更加關(guān)注顧客需求、交貨期、價格和成本、質(zhì)量和服務(wù)等方面，因為此時的企業(yè)市場需求空間較大，產(chǎn)品平均利潤較高，外部的金融環(huán)境也較為寬松，負(fù)債融資比較容易實現(xiàn)。企業(yè)需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進(jìn)行外部籌集資金，更多地利用負(fù)債，快速謀求發(fā)展。

成熟階段是企業(yè)生命歷程中最為理想的階段，在這一階段，企業(yè)的靈活性、成長性及競爭性達(dá)到了均衡狀態(tài)，此時的企業(yè)能夠獲取最大利潤，財務(wù)狀況大為改觀，初創(chuàng)階段及成長階段入不敷出的局面被相對寬裕的資金流所取代，現(xiàn)金流入量大于流出量。這個階段企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)注點(diǎn)有兩個：一是如何深化自己的管理水平并將其塑造成為企業(yè)的核心競爭力；二是為企業(yè)自身未來的戰(zhàn)略發(fā)展變化做好充分準(zhǔn)備。與此同時，企業(yè)在成熟期的財務(wù)戰(zhàn)略管理的選擇主要是穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)該把盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率及效益作為首要任務(wù)，將利潤積累作為企業(yè)資金規(guī)模擴(kuò)張的基本資金來源，注意提升企業(yè)整體的核心競爭力。

衰退期是企業(yè)生命周期的衰落階段，此時企業(yè)增長乏力，整體競爭能力和獲利能力全面下降，資金緊張，既缺乏成長性，又缺乏靈活性，更缺乏創(chuàng)新力和競爭性。戰(zhàn)略方向的調(diào)整成為這個階段企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)注的重點(diǎn)。與此同時，企業(yè)在衰退期的財務(wù)戰(zhàn)略管理的選擇主要是防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)要把盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務(wù)，通過擺脫的侵蝕，精簡機(jī)構(gòu)等措施來盤活存量資產(chǎn)，節(jié)約成本支出，同時為企業(yè)注入更多更新的活力，以實現(xiàn)企業(yè)的“再生”。

三、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理能夠有效地控制企業(yè)在財務(wù)方面的風(fēng)險

財務(wù)戰(zhàn)略管理既要體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的原則要求，又要遵循企業(yè)財務(wù)活動的基本規(guī)律。企業(yè)財務(wù)管理水平的高低，關(guān)系到企業(yè)健康發(fā)展的全局，甚至決定著企業(yè)的命運(yùn)。它通過建立財務(wù)運(yùn)營活動內(nèi)部之間的配稱、財務(wù)運(yùn)營活動與企業(yè)其他運(yùn)營活動的配稱、財務(wù)運(yùn)營活動與外部環(huán)境的配稱，尋找最有效地為企業(yè)配置內(nèi)外部財務(wù)資源的路徑，從而最終實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)。

香港中國電力國際有限公司廣州代表處的周欣認(rèn)為，在全球競爭日趨激烈的今天，競爭對象也呈現(xiàn)出國際化趨勢，財務(wù)管理環(huán)境更加復(fù)雜，財務(wù)活動日益多樣，理財活動越來越多地受到國際政治格局、國際經(jīng)濟(jì)格局等因素的影響，財務(wù)風(fēng)險管理將備受關(guān)注。特別是由美國次貸危機(jī)所引發(fā)的國際金融危機(jī)至今仍在擴(kuò)散和蔓延，歐洲一些國家也相繼出現(xiàn)債權(quán)危機(jī)，中東北非局勢更是進(jìn)一步惡化，大有失控的跡象。這對世界整個金融體系和實體經(jīng)濟(jì)帶來了巨大沖擊和影響。大量企業(yè)出現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營壓力加大，庫存積壓嚴(yán)重，資金鏈面臨中斷，盈利水平大面積下降等突出問題，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險進(jìn)一步加大。企業(yè)面臨外部環(huán)境惡化、投資風(fēng)險加劇、資產(chǎn)質(zhì)量下滑、財務(wù)負(fù)擔(dān)加重等新情況新問題。

正如東北財經(jīng)大學(xué)王滿教授所言：“任何企業(yè)都擁有一定的經(jīng)濟(jì)資源和財務(wù)資源，但是，如何支配和駕馭這些資源，如何將這些資源轉(zhuǎn)換形成企業(yè)核心能力，如何將這些核心能力變?yōu)槠髽I(yè)的競爭優(yōu)勢，是每個企業(yè)真正關(guān)心和考慮的問題?！币虼?，企業(yè)為了適應(yīng)運(yùn)營環(huán)境的快速變化，提高企業(yè)的核心競爭力和抗風(fēng)險能力，必須完善財務(wù)戰(zhàn)略管理，有效籌集、科學(xué)投放和合理分配財務(wù)資源，建立適合自身需求的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，否則勢必造成資源浪費(fèi)，不利于建立自己的核心競爭力，最終被市場所淘汰。

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篇8

關(guān)鍵詞：企業(yè)  財務(wù)戰(zhàn)略  確立  考慮因素

        0 引言

        財務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)企業(yè)總體競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資本，并在組織內(nèi)有效地管理與運(yùn)用這些資本的方略，是企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分。而財務(wù)管理是企業(yè)管理的中心，重大的財務(wù)決策不僅影響到財務(wù)本身，對于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理亦會產(chǎn)生重要影響。對企業(yè)實行有效的財務(wù)戰(zhàn)略管理，是企業(yè)組織或處理重大而復(fù)雜財務(wù)活動或財務(wù)關(guān)系的重要方法，因此有必要對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行分析研究。自20世紀(jì)90年代以來，財務(wù)戰(zhàn)略管理雖已受到財務(wù)學(xué)術(shù)界和實務(wù)界的關(guān)注，但對其基礎(chǔ)理論研究還有待進(jìn)一步深化和提升。

        1 財務(wù)戰(zhàn)略的概念與特征

        財務(wù)戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以企業(yè)總體戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以價值分析為基礎(chǔ)，以促進(jìn)企業(yè)資金長期均衡有效的流轉(zhuǎn)和配置為衡量標(biāo)準(zhǔn)，以維持企業(yè)長期盈利能力為目的的戰(zhàn)略思維方式和決策活動。財務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展是隨著企業(yè)經(jīng)營管理的目的而發(fā)展的，作為企業(yè)經(jīng)營管理的一個分支，財務(wù)戰(zhàn)略具有支持和幫助實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)的目的。財務(wù)戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營管理和企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)具有十分重要的作用。筆者認(rèn)為，理解財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵，應(yīng)當(dāng)從兩個方面進(jìn)行。

        首先，財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的一個不可或缺的組成部分，屬于企業(yè)戰(zhàn)略的職能戰(zhàn)略層次，在企業(yè)戰(zhàn)略成功方面具有關(guān)鍵性作用。財務(wù)戰(zhàn)略主要考慮資金的使用和管理的戰(zhàn)略問題，并以此與其他性質(zhì)的戰(zhàn)略相區(qū)別。

        其次，重要的財務(wù)決策總會涉及企業(yè)的全局，對企業(yè)整體戰(zhàn)略存在重大的影響，因此財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)財務(wù)管理的一個十分重要的方面，主要涉及財務(wù)性質(zhì)的戰(zhàn)略，是屬于財務(wù)管理范疇的戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略主要考慮財務(wù)領(lǐng)域全局的、長期發(fā)展的問題，并以此與傳統(tǒng)的財務(wù)管理相區(qū)別。

        由于財務(wù)戰(zhàn)略既屬于企業(yè)戰(zhàn)略的一部分又屬于財務(wù)管理的范疇，因此財務(wù)戰(zhàn)略同時具有戰(zhàn)略和財務(wù)的一些特征。

        1.1 財務(wù)戰(zhàn)略具有從屬性。財務(wù)戰(zhàn)略屬于企業(yè)的職能戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，從制訂到實施都要為企業(yè)的整體戰(zhàn)略和利益服務(wù)，必須服從和反映其總體要求，并為其順利完成提供資金支持。所以采用何種財務(wù)戰(zhàn)略是由企業(yè)的整體戰(zhàn)略決定的，

        1.2 財務(wù)戰(zhàn)略的相對獨(dú)立性。作為企業(yè)職能戰(zhàn)略之一，財務(wù)戰(zhàn)略的相對獨(dú)立性表現(xiàn)在：第一，財務(wù)管理的地位逐漸獨(dú)立，不再只是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的附屬；第二，財務(wù)活動在很多時候會對企業(yè)整體發(fā)展具有戰(zhàn)略意義。

        1.3 財務(wù)戰(zhàn)略具有支持性。企業(yè)的財務(wù)活動滲透在企業(yè)的各種活動之中，無論其他什么活動都需要財務(wù)的支持。財務(wù)戰(zhàn)略通過籌資戰(zhàn)略和資金管理戰(zhàn)略為企業(yè)提供長期穩(wěn)定的資金支持，且含涵蓋了企業(yè)的方方面面，因此財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的一個基礎(chǔ)，與其生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略等共同支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

        1.4 財務(wù)戰(zhàn)略具有協(xié)調(diào)性。從財務(wù)系統(tǒng)與整體和其他系統(tǒng)的關(guān)系來看，其廣泛的應(yīng)用性決定了本身協(xié)調(diào)性的重要。作為一個企業(yè)內(nèi)部的支持性部門，財務(wù)系統(tǒng)必然要配合各部門和整體活動，為實現(xiàn)整體目標(biāo)提供支持。

        2 影響企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的因素分析

        企業(yè)追求的財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)考慮所有相關(guān)的環(huán)境因素、利益相關(guān)者的觀點(diǎn)以及對賬戶和現(xiàn)金流的影響，企業(yè)選擇的財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該是可接受的。例如企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)是達(dá)到股東價值最大化，因此制定財務(wù)戰(zhàn)略的時候，管理層需要了解一些股東價值最大化的限制性因素。

        2.1 經(jīng)濟(jì)和金融環(huán)境 影響企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的環(huán)境因素來自諸多方面，然而對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定和實施起決定性作用的，還是經(jīng)濟(jì)環(huán)境。經(jīng)濟(jì)環(huán)境是影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動最直接的外部因素，也是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。不同國家，即使同一國家在不同歷史發(fā)展時期，其經(jīng)濟(jì)環(huán)境也是不盡相同的。金融環(huán)境是企業(yè)進(jìn)行財務(wù)活動所面臨的金融政策和金融市場，是企業(yè)財務(wù)活動的重要外部條件。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)籌資、投資等都必須借助金融環(huán)境。金融機(jī)構(gòu)的種類和數(shù)量，金融業(yè)務(wù)的范圍和質(zhì)量，金融市場的發(fā)展程度，有價證券的種類等都會對企業(yè)的資金流動具有重要的影響。在金融機(jī)構(gòu)的市場運(yùn)作過程中，所面臨的經(jīng)濟(jì)和金融環(huán)境都在發(fā)生變化，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略必然要受到影響并做出相應(yīng)的調(diào)整。企業(yè)需要考慮的經(jīng)濟(jì)約束通常包括通貨膨脹、利率和匯率的影響。

        通貨膨脹。面臨較高生產(chǎn)成本和較高利率的企業(yè)可能通過抬高售價降成本轉(zhuǎn)嫁給顧客。但是，如果企業(yè)為了維持現(xiàn)有的需求水平，也可能削減產(chǎn)品或服務(wù)的價格，從而只能壓縮利潤空間、成本和員工薪水。因此不同的通貨膨脹水平，對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定和選擇有重要影響。

        利率。利率是經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的重要因素，與財務(wù)管理息息相關(guān)。利率衡量的是借款成本，如果企業(yè)想要籌集資金，就必須為借款支付利息，當(dāng)利率上升時，企業(yè)必將為其借款支付更多的利息。同時，市場利率的變動將會影響其股票價格，因此利率是企業(yè)股東對回報率預(yù)期的導(dǎo)向。利率在企業(yè)制定財務(wù)決定時相當(dāng)重要，利率水平的高低及其升降變化，對企業(yè)融資成本具有直接影響，因此對其財務(wù)戰(zhàn)略也有相應(yīng)影響。

        匯率。匯率是指一種貨幣在兌換成另一種貨幣式的比率，全球外匯市場上不同幣種之間的匯率是持續(xù)變動的，且數(shù)量通常十分巨大。匯率會直接影響到企業(yè)進(jìn)口貨物成本、出口貨物價值及國際借款和貸款的成本和效益，因此匯率對于一個企業(yè)及其財務(wù)戰(zhàn)略的制定和選擇來說十分重要。

        2.2 企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。通常認(rèn)為，對企業(yè)戰(zhàn)略的威脅往往存在于外部?？隙ㄍ獠康淖兓淖饔檬呛翢o疑問的，但是，對戰(zhàn)略的更大威脅往往來自于企業(yè)內(nèi)部。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不僅在很大程度上決定了目標(biāo)和政策是如何建立的，而且還決定了企業(yè)的資源配置。因此，戰(zhàn)略指導(dǎo)下的企業(yè)行為演變的同時，其組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)相應(yīng)地發(fā)生變化，以新的組織結(jié)構(gòu)實施新的戰(zhàn)略，以使企業(yè)行為達(dá)到目標(biāo)最大化。

        2.3 生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的大小也會影響到財務(wù)戰(zhàn)略的制定，一般而言，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模越大，財務(wù)戰(zhàn)略制定越復(fù)雜，實施也越困難。若企業(yè)經(jīng)營規(guī)模小，則財務(wù)戰(zhàn)略制定和實施也相對簡單很多。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的實際情況制定適合自己的財務(wù)戰(zhàn)略，保證企業(yè)目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

        2.4 政府的影響。政府鼓勵企業(yè)擴(kuò)展業(yè)務(wù)，但也會通過法規(guī)和稅收來限制企業(yè)。這反映了不同的政府目標(biāo)，既要鼓勵企業(yè)發(fā)展以促進(jìn)國家的繁榮，同時也要對市場的負(fù)面效應(yīng)進(jìn)行調(diào)控。政府并不直接參與企業(yè)的經(jīng)營，但對企業(yè)組織事物有很強(qiáng)的間接影響。政府決定對企業(yè)和股東的稅收，它所采用的經(jīng)濟(jì)政策將會影響商業(yè)活動。

        2.5 法律法規(guī)的約束。企業(yè)需要了解涉及他們經(jīng)營的相關(guān)法法規(guī)，包括有關(guān)企業(yè)經(jīng)營、稅收、員工健康、安全及消費(fèi)者等方面的法規(guī)。這些法規(guī)不僅影響企業(yè)的行為，而且影響股東、債權(quán)人、管理層、員工和社會大眾之間的關(guān)系。遵循法律可能引起額外的成本，包括符合安全標(biāo)準(zhǔn)的額外程序和必要投資、員工培訓(xùn)成本和訴訟費(fèi)用。因此在企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略重要充分考慮法律法規(guī)的約束條件。

        3 企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇

        企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財活動的行為與效率。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須著眼于企業(yè)未來長期穩(wěn)定的發(fā)展、經(jīng)濟(jì)周期波動情況、企業(yè)發(fā)展方向和企業(yè)增長方式等，并及時地對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，以動態(tài)保持企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)在選擇和制定財務(wù)戰(zhàn)略的過程中要注意以下幾方面問題：

        3.1 財務(wù)戰(zhàn)略的選擇要與經(jīng)濟(jì)周期相適應(yīng) 從財務(wù)的觀點(diǎn)看，經(jīng)濟(jì)的周期性波動要求企業(yè)順應(yīng)經(jīng)濟(jì)周期的過程和階段，通過制定和選擇富有彈性的財務(wù)戰(zhàn)略，以減少它對財務(wù)活動的影響，特別是減少經(jīng)濟(jì)周期中上升和下降抑制財務(wù)活動的負(fù)效應(yīng)。財務(wù)戰(zhàn)略的選擇和實施要與經(jīng)濟(jì)運(yùn)行周期相配合。

        3.2 企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與產(chǎn)品生命周期相適應(yīng) 企業(yè)生命周期理論認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展具有一定的規(guī)律性，大多數(shù)企業(yè)的發(fā)展可分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期四個階段，企業(yè)在每個發(fā)展階段都有自己的階段特色，正確把握本企業(yè)的發(fā)展階段，制定與之相適應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略非常重要。

        3.3 企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長方式相適應(yīng) 企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長方式客觀上要求實現(xiàn)從粗放增長向集約增長的根本轉(zhuǎn)變，為適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略需要從兩方面進(jìn)行調(diào)整。一方面，調(diào)整企業(yè)財務(wù)投資戰(zhàn)略，加大基礎(chǔ)項目的投資力度。企業(yè)真正的長期增長要求提高資源配置能力和效率，而資源配置能力和效率的提高取決于基礎(chǔ)項目的發(fā)展。

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篇9

關(guān)健詞：績效管理；企業(yè)戰(zhàn)略；平衡計分卡

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）11-00-02

在飛速變化的市場環(huán)境和激勵的競爭環(huán)境下， 所有的變化和競爭對企業(yè)的管理層提出了挑戰(zhàn)。企業(yè)的生存與發(fā)展在很大程度上依賴于企業(yè)的戰(zhàn)略決策， 但是正確的戰(zhàn)略決策同時還需要真正內(nèi)化到企業(yè)的管理過程中?？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)管理層細(xì)化和落實戰(zhàn)略的一種手段，同時也是對戰(zhàn)略執(zhí)行情況的監(jiān)控機(jī)制，必須要做到戰(zhàn)略導(dǎo)向，才能使績效管理為企業(yè)戰(zhàn)略落地保駕護(hù)航，才能使企業(yè)在激勵的競爭中脫穎而出。信息技術(shù)、人才、企業(yè)口碑等無形資產(chǎn)對于創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢至關(guān)重要，也對在頻繁變化中的企業(yè)管理提出了更高的要求。企業(yè)的績效考核，特別是國內(nèi)的績效考核，雖然在這些年內(nèi)日漸成熟，但就適應(yīng)新形勢和新挑戰(zhàn)方面仍略顯不足。本文旨在討論在新環(huán)境下，企業(yè)的績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系，探討兩個方面：一是績效考核必須是戰(zhàn)略導(dǎo)向以及如何做到戰(zhàn)略導(dǎo)向；二是績效考核如何作為企業(yè)戰(zhàn)略的監(jiān)控機(jī)制，反映戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，為戰(zhàn)略調(diào)整提供依據(jù)，甚至引發(fā)變革。

首先，績效考核要保證戰(zhàn)略導(dǎo)向，就必須在考核指標(biāo)的設(shè)定上體現(xiàn)出戰(zhàn)略導(dǎo)向。但是，建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的績效考核在實際操作中存在很多誤區(qū)。第一，并非所有的績效指標(biāo)都是關(guān)鍵性的績效指標(biāo)，即Key Performance Indicator（KPI）。真正的KPI指標(biāo)必須是對于企業(yè)的健康發(fā)展起到至關(guān)重要的作用，能夠為企業(yè)在市場競爭中創(chuàng)造戰(zhàn)略性優(yōu)勢的指標(biāo)，也就是企業(yè)戰(zhàn)略的量化體現(xiàn)。第二，企業(yè)的KPI設(shè)定不應(yīng)該只來自于財務(wù)結(jié)果。財務(wù)數(shù)據(jù)在時間上具有一定的滯后性，容易誘使企業(yè)追逐短期利益，而忽視企業(yè)長期的發(fā)展，既不能反映戰(zhàn)略的實時執(zhí)行情況，也不能作為戰(zhàn)略調(diào)整的唯一依據(jù)，不足以體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。第三，企業(yè)的KPI設(shè)定不能只針對單一職能部門或者單一組織。企業(yè)戰(zhàn)略也是基于企業(yè)作為一個整體的基礎(chǔ)上制定的，側(cè)重單一部門就人為地割裂了各個部門之間的聯(lián)系，打破了企業(yè)戰(zhàn)略的整體格局，不可能成為戰(zhàn)略導(dǎo)向性的KPI。第四，企業(yè)的KPI設(shè)定不能只側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部相關(guān)利益團(tuán)體，同時也要考慮外部相關(guān)利益團(tuán)體，如客戶、市場和社會等。因為企業(yè)戰(zhàn)略制定都是綜合企業(yè)內(nèi)外部相關(guān)利益團(tuán)體的決策結(jié)果，忽略了外部利益團(tuán)體的KPI設(shè)定必定不能體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向性。

其次，成功的戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效指標(biāo)，必須要體現(xiàn)出企業(yè)在市場競爭中的地位，不只是單純幾個指標(biāo)，而是根據(jù)企業(yè)的客觀情況制定的帶有指向性的，一系列度量標(biāo)準(zhǔn)、部門目標(biāo)，并且根據(jù)其重要性進(jìn)行加權(quán)的指標(biāo)體系。該指標(biāo)體系能夠準(zhǔn)確地客觀地反映企業(yè)經(jīng)營的情況，以及戰(zhàn)略執(zhí)行的情況。該指標(biāo)體系將高層的企業(yè)愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各個可執(zhí)行、可量化、可控的運(yùn)作目標(biāo)，并規(guī)定如果測量指標(biāo)、如何進(jìn)行控制。通過經(jīng)理與員工的雙向溝通所設(shè)定的KPI，被認(rèn)為是員工與經(jīng)理之間的一個契約，彼此接受并且承認(rèn)員工當(dāng)年的工作任務(wù)、職責(zé)及所要完成的目標(biāo)。因為戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核指標(biāo)的設(shè)定，是企業(yè)高層結(jié)構(gòu)化地將企業(yè)戰(zhàn)略向下傳遞溝通的過程，使得不單單只有中高層了解企業(yè)的戰(zhàn)略和發(fā)展方向，同時讓員工更好地理解企業(yè)戰(zhàn)略，更好地將自身工作的貢獻(xiàn)與企業(yè)發(fā)展聯(lián)系起來，提高員工的積極性，提高企業(yè)效率。第二，成功執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，就必需根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，將具體目標(biāo)的完成時間和責(zé)任和權(quán)力明確分配給相關(guān)部門和責(zé)任人。因為企業(yè)的戰(zhàn)略通常是抽象的，戰(zhàn)略目標(biāo)就是要執(zhí)行戰(zhàn)略的措施的具體化。而績效考核指標(biāo)就是將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體業(yè)務(wù)目標(biāo)，由各個部門經(jīng)理來承擔(dān)的部門目標(biāo)。部門目標(biāo)又必須經(jīng)過細(xì)化，體現(xiàn)到部門日常的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動中，并落實到每一個員工的考核指標(biāo)上。同時，這些考核指標(biāo)即員工的KPI的完成度與員工的薪酬福利相掛鉤。只有這樣，企業(yè)的戰(zhàn)略才能真正深化到每一個員工當(dāng)中。

在眾多KPI績效考核方法中，平衡計分卡，自1990年由羅伯特·開普蘭和戴維·諾頓開發(fā)以來，無疑是被廣泛認(rèn)同和推崇的企業(yè)戰(zhàn)略管理方法之一，已在全球眾多組織內(nèi)得到成功應(yīng)用。平衡計分卡很好地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作可衡量的行動，從多個角度（財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和員工的學(xué)習(xí)與成長角度）強(qiáng)調(diào)企業(yè)既要看結(jié)果，更要注重過程，設(shè)置均勻的衡量指標(biāo)體系。同時，平衡計分卡很好地將企業(yè)戰(zhàn)略的各個連接和價值鏈體現(xiàn)出來，避免針對各個部門單獨(dú)制定KPI所造成的“孤島”現(xiàn)象，更加明確了企業(yè)最關(guān)鍵的戰(zhàn)略核心，因果連接和管理流程，提高各部門的協(xié)同作用。首先企業(yè)必須要確定清晰的戰(zhàn)略，并且制定戰(zhàn)略圖來說明企業(yè)戰(zhàn)略，并將其有效地與企業(yè)內(nèi)部各個層次的員工和管理層溝通。然后，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動，建立起供員工溝通的戰(zhàn)略管理平臺，即平衡計分卡管理系統(tǒng)，維護(hù)其正常運(yùn)作。與此同時，建議企業(yè)可同時成立一個績效管理項目，通過對平衡計分卡的跟蹤，監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略的完成度，并保證平衡計分卡的設(shè)置與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性。這也就提出了績效管理如何對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行監(jiān)控的問題。

一個好的績效管理體系，應(yīng)該要包含反饋機(jī)制，即對于指標(biāo)的計劃和衡量，以及指標(biāo)完成度與目標(biāo)之間差距的分析。這個過程也就是績效管理對于戰(zhàn)略的監(jiān)控機(jī)制。首先，企業(yè)應(yīng)該建立一個績效考核機(jī)制，對于績效考核指標(biāo)進(jìn)行定期跟蹤。傳統(tǒng)的年度績效考核存在一個很大的問題，即年初設(shè)定的目標(biāo)，由于種種因素的影響變得不可行，或者標(biāo)準(zhǔn)需要調(diào)整，常常會遭到抱怨，或者因效果欠佳而被忽視。又者，即便年中出現(xiàn)問題，在年底發(fā)現(xiàn)再做調(diào)整也為時已晚，并不能起到績效管理對戰(zhàn)略執(zhí)行的監(jiān)控作用。因此，績效管理不僅要有反饋機(jī)制，更要進(jìn)行定期頻繁地跟蹤，對所產(chǎn)生的偏差進(jìn)行分析和討論，并根據(jù)高層管理團(tuán)隊的分析做出必要的調(diào)整。比如對所有指標(biāo)進(jìn)行月度或者季度更新，對比年初設(shè)定的目標(biāo)，根據(jù)完成情況進(jìn)行優(yōu)秀、達(dá)標(biāo)和未達(dá)標(biāo)進(jìn)行分類。特別是對于未達(dá)標(biāo)的指標(biāo)，需要召集責(zé)任人和相關(guān)部門進(jìn)行討論與分析，發(fā)現(xiàn)未達(dá)標(biāo)的原因。在此基礎(chǔ)上，可以對所產(chǎn)生的問題進(jìn)行對策描述，包括目的、效果、投入及相關(guān)聯(lián)問題的措施等詳細(xì)描述。然后對于對策作出具體的實施計劃，即計劃的時間表、階段性目標(biāo)及其負(fù)責(zé)人。最后，對該計劃預(yù)期的結(jié)果進(jìn)行預(yù)測，并測算可能造成的影響。由此，通過對KPI指標(biāo)的全面監(jiān)控，實時了解企業(yè)的經(jīng)營狀況，并及時進(jìn)行檢討，找到企業(yè)經(jīng)營中的“短板”，及時調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略。

出色的績效管理應(yīng)該是一個持續(xù)的、動態(tài)的過程，這與企業(yè)的戰(zhàn)略管理的持續(xù)性保持一致。在內(nèi)外部市場條件都處于迅速變化的環(huán)境中，企業(yè)可能由于國家的規(guī)章制度或政策導(dǎo)向發(fā)生變化，或持續(xù)的內(nèi)部變化引發(fā)的對于質(zhì)變的渴求，又或者原先的戰(zhàn)略目標(biāo)無法實現(xiàn)等情況下，促使企業(yè)戰(zhàn)略的改革。在這種情況下，戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系能幫助確立明確的改革方案。這是因為在通常情況下，危機(jī)管理而引起的緊急變革會導(dǎo)致其他問題的出現(xiàn)，管理者急于救火卻不能找到真正的問題所在，導(dǎo)致惡性循環(huán)，反而增加了戰(zhàn)略執(zhí)行失敗的可能性。反之，由于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理，反映的是企業(yè)戰(zhàn)略在操作層面的具體實施結(jié)果，能夠更有針對性的提出問題所在，區(qū)別健康的指標(biāo)及正確的業(yè)務(wù)目標(biāo)與不合理的、需要調(diào)整的戰(zhàn)略目標(biāo)。同時，對績效管理的長期跟蹤所獲得的數(shù)據(jù)和偏差原因分析為變革的方案的提供經(jīng)驗支撐，幫助管理者明確改革的方案。

總之，戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理就是要驅(qū)動員工去做重要的事，去做為企業(yè)創(chuàng)造價值所應(yīng)做的事，反映和評價企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成情況。戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理是由一系列對于企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行有關(guān)鍵性作用的、可量化的指標(biāo)組成的，能夠切實反映企業(yè)的價值鏈，體現(xiàn)各部門之間協(xié)同作用，為員工所認(rèn)同的體系，特別是平衡計分卡通過建立一整套財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)體系對企業(yè)業(yè)績和競爭狀況加以綜合評估，是有效實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的戰(zhàn)略管理工具。該體系為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況提供了監(jiān)控機(jī)制，通過定期地對指標(biāo)進(jìn)行跟蹤，分析與目標(biāo)的偏差，了解和掌握企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，并及時作出調(diào)整，為企業(yè)變革提供的明確方案。

參考文獻(xiàn)：

篇10

關(guān)鍵詞：工商管理人力資源管理戰(zhàn)略財務(wù)管理

工商管理一般指的是工商企業(yè)管理，是市場經(jīng)濟(jì)當(dāng)中比較常見的管理專業(yè)。工商管理主要是培養(yǎng)具有創(chuàng)新精神、開拓能力、精通管理以及具有國際化、現(xiàn)代化的管理人才。企業(yè)是一個經(jīng)濟(jì)組織，從事著物質(zhì)生產(chǎn)流通工作，企業(yè)是經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的重要組成部分，要用管理經(jīng)濟(jì)的方式去組織管理企業(yè)經(jīng)濟(jì)工作，從這個角度上說，企業(yè)肩負(fù)著推動經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重?fù)?dān)。工商管理涉及的方面比較多，主要有企業(yè)管理、人力資源管理、財務(wù)管理、市場營銷等方面的理論和知識，在提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，推動國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展方面發(fā)揮了重要作用。

一、企業(yè)的人力資源管理

面對著不斷變化的市場競爭，企業(yè)不能有絲毫的怠慢，質(zhì)量的提高和成本的降低總是有限的。成本的降低和產(chǎn)品的種類繁多是企業(yè)的一個競爭優(yōu)勢，企業(yè)一定要具有自己獨(dú)特的核心能力或者特殊技能。要擁有核心能力或者特殊技能，必須要靠有創(chuàng)新能力和學(xué)習(xí)能力的員工。企業(yè)離開了人力資源的利用和開發(fā)，企業(yè)的市場競爭力就會難以繼續(xù)，被其他企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)摔掉。當(dāng)今對人力資源的利用和開發(fā)，已經(jīng)逐漸成為企業(yè)能否獲得持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。人力資源管理是與企業(yè)培育核心競爭力密切結(jié)合的，為提高企業(yè)的核心競爭力奠定了堅實的人力資源根基。薪酬激勵制度是企業(yè)促進(jìn)員工積極主動的主要制度之一，與企業(yè)效益的高低和員工積極主動的發(fā)揮有著密切的關(guān)系。合理的薪酬激勵制度的建立，必須以崗位評價和崗位設(shè)計為基礎(chǔ)；員工的薪酬必須要將崗位具體要求等因素結(jié)合起來，將薪酬考核與業(yè)績掛鉤；有一定的政策傾斜，關(guān)注生產(chǎn)一線或者環(huán)境差、任務(wù)重的工作崗位，政策向這些崗位有所傾斜，以充分達(dá)到調(diào)動員工的創(chuàng)造性和積極性的目的；好的福利制度也是薪酬激勵制度的一個重要補(bǔ)充，有利于使員工隊伍穩(wěn)定，員工的滿意度得到提升。

二、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理過程中最高層次的一個管理要求。企業(yè)戰(zhàn)略管理指的是對企業(yè)在一定時期之內(nèi)長遠(yuǎn)的、全局的發(fā)展政策、任務(wù)、目標(biāo)、方向，以及資源的優(yōu)化配置做出決策的一種管理手段和管理理念。企業(yè)戰(zhàn)略管理是站在宏觀的層次上面，通過控制、規(guī)劃、預(yù)測、分析等手段，實現(xiàn)企業(yè)的物力、財力、人力等資源的優(yōu)化配置，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容，可以將風(fēng)險分為戰(zhàn)略制定風(fēng)險、戰(zhàn)略執(zhí)行風(fēng)險、戰(zhàn)略控制風(fēng)險。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中，為了促進(jìn)企業(yè)有條不紊的發(fā)展，往往要制定短期或長期的發(fā)展規(guī)劃、生產(chǎn)運(yùn)營的計劃等。然而由于管理者的自身素質(zhì)、企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模、所處的市場環(huán)境等各種因素，企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時候會遇到各種各樣的問題，如戰(zhàn)略的定位不準(zhǔn)確、所指定的戰(zhàn)略不能分解、戰(zhàn)略目標(biāo)過大等各種風(fēng)險，一旦戰(zhàn)略制定出現(xiàn)偏差，對企業(yè)極有可能會造成沉痛的打擊。因此，企業(yè)要制定符合自身發(fā)展實際的戰(zhàn)略至關(guān)重要。企業(yè)制定戰(zhàn)略的時候要明確戰(zhàn)略的思想和目的，對企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境、市場環(huán)境、國家政策等進(jìn)行細(xì)致地分析，確定企業(yè)戰(zhàn)略的宗旨，弄清戰(zhàn)略的重點(diǎn)，制定好戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略對策，進(jìn)行綜合的分析比較合理地選取戰(zhàn)略方案。其中，細(xì)致深入地對企業(yè)外部環(huán)境進(jìn)行分析是正確制定戰(zhàn)略的一個重要基礎(chǔ)，所以要及時地搜集和正確地把握企業(yè)的外部環(huán)境信息。例如國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展戰(zhàn)略，社會發(fā)展和國民經(jīng)濟(jì)的年度計劃和長遠(yuǎn)規(guī)劃，關(guān)于產(chǎn)業(yè)發(fā)展和調(diào)整政策，國家的宏觀調(diào)控政策，本地區(qū)、本行業(yè)、本部門的經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略，潛在的市場競爭者，供貨廠家的情況，市場需求情況等，明確企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)和優(yōu)勢環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略管理既是一種管理，又是一種模式，通過制定科學(xué)、合理的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展和獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益。

三、戰(zhàn)略財務(wù)管理

現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略財務(wù)管理應(yīng)運(yùn)而起，戰(zhàn)略財務(wù)管理涵蓋范圍非常廣泛，主要有財務(wù)信息支持系統(tǒng)、全面預(yù)算管理、全面成本管理、資金管理、資產(chǎn)管理、財務(wù)風(fēng)險控制、財務(wù)核算體系等各個方面，為企業(yè)提供了長期性、外向性、全局性的財務(wù)管理，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供了一個堅實的保障。傳統(tǒng)意義上的財務(wù)管理認(rèn)為，企業(yè)獲得超出正常水平的投資回報的可能性比較低，不太容易實現(xiàn)。在理論上，這是完全正確的，因為這是由市場完全競爭決定的。但是，事實上市場是不完善的，完全競爭的市場還不存在，在現(xiàn)在的市場當(dāng)中充斥著各種風(fēng)險和不確定的因素，也就是說市場效率存在一定的缺陷，是一個非完全、非完善的市場。在這樣一個市場競爭環(huán)境當(dāng)中，企業(yè)完全可以通過發(fā)現(xiàn)市場的不完善性，并且要充分利用好，企業(yè)完全可以獲得一個超出正常水平的投資回報。從戰(zhàn)略財務(wù)管理的角度上來講，就是采取一個最恰當(dāng)?shù)耐顿Y及融資方式，當(dāng)然，企業(yè)的最恰當(dāng)?shù)耐顿Y及融資方式主要由企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與利益相關(guān)者利益權(quán)衡來決定的，支持企業(yè)建立一個可持續(xù)發(fā)展的市場競爭優(yōu)勢，從而可以到達(dá)或者保持一個超出正常水平的投資回報。衡量企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的標(biāo)準(zhǔn)就是企業(yè)利潤，財務(wù)管理的目標(biāo)就是以最小的投入獲得最大的利益，并且將這一個目標(biāo)貫穿于企業(yè)整個的預(yù)算管理以及財務(wù)的計劃、決策、預(yù)測等工作當(dāng)中。這其實是一個短期發(fā)展戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略財務(wù)管理更加關(guān)注的是企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，關(guān)注企業(yè)未來的發(fā)展前景，關(guān)注企業(yè)核心競爭力的塑造。傳統(tǒng)的財務(wù)管理要求基本上每一筆的交易都要能夠獲利，而戰(zhàn)略財務(wù)管理更加注重是企業(yè)長期獲利的能力。

四、總結(jié)

目前隨著經(jīng)濟(jì)全球化的到來，工商管理也呈現(xiàn)出了不斷創(chuàng)新的發(fā)展趨勢，這種發(fā)展趨勢對工商管理專業(yè)建設(shè)與學(xué)科教育提出了新的要求。因此，不斷改革與創(chuàng)新工商管理學(xué)科教育，培養(yǎng)現(xiàn)代化的工商管理人才顯得尤為重要。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳子瓊.工商管理的熱點(diǎn)問題分析及發(fā)展趨勢[J].大眾商務(wù),2010(08)