導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇企業(yè)財(cái)務(wù)管控方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：國(guó)有中小企業(yè) 項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控模式 構(gòu)建方案

（一）研究背景

2015年國(guó)務(wù)院的《關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見(jiàn)》，作為國(guó)企改革的頂層設(shè)計(jì)，是指導(dǎo)和推進(jìn)國(guó)企改革的綱領(lǐng)性文件?！吨笇?dǎo)意見(jiàn)》在強(qiáng)調(diào)資本重要性的同時(shí)，指出發(fā)展混合所有制、推進(jìn)股份制改革、鼓勵(lì)員工持股、建立激勵(lì)約束長(zhǎng)效機(jī)制、建立差異化薪酬體系是國(guó)企市場(chǎng)化的有力手段。國(guó)企面對(duì)日益復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，受到原材料價(jià)格上漲、能源緊缺、人力資源成本提升等各種成本要素的不利影響，抓住改革的契機(jī)，優(yōu)化企業(yè)財(cái)務(wù)管控模式，提升企業(yè)盈利水平，是國(guó)企抓住機(jī)遇、迎接挑戰(zhàn)的必由之路。

J公司是某國(guó)有中小型企業(yè)，主要經(jīng)營(yíng)電抗器、變壓器、特種電機(jī)、高低壓開(kāi)關(guān)柜等產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售，產(chǎn)品具有多樣性、非標(biāo)準(zhǔn)化特征。近兩年，公司產(chǎn)業(yè)規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng)，企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中庫(kù)存材料出現(xiàn)積壓、應(yīng)收款項(xiàng)上升、流動(dòng)資金緊張、成本費(fèi)用上升、盈利水平下滑等問(wèn)題尤為凸顯。為提高產(chǎn)品成本優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，提升企業(yè)盈利能力及經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，公司大力推進(jìn)全員、全過(guò)程、全方位成本管理與控制，開(kāi)展全流程降本增效工作。公司對(duì)整個(gè)工作的推進(jìn)采用項(xiàng)目管理的模式，在項(xiàng)目推行期間，通過(guò)項(xiàng)目總方案明確整體思路、評(píng)價(jià)原則、責(zé)任設(shè)置及目標(biāo)考核；同時(shí)制定了項(xiàng)目實(shí)施管理制度，明確了組織管理、過(guò)程管控、文檔管理、流程管控的細(xì)則，從組織和制度上確保項(xiàng)目按要求運(yùn)行；項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，通過(guò)對(duì)立項(xiàng)與評(píng)審、執(zhí)行、給題、考核與激勵(lì)的細(xì)節(jié)出發(fā)，從過(guò)程上確保項(xiàng)目執(zhí)行到位。

但全流程降本工作仍未達(dá)到最理想的成本管控效果，主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：①部分降本項(xiàng)點(diǎn)（如采購(gòu)、設(shè)計(jì)）的降本僅與歷史成本掛鉤，未直接對(duì)應(yīng)項(xiàng)目目標(biāo)效益，也與公司預(yù)算管理脫節(jié)；②財(cái)務(wù)管理目標(biāo)僅分解至職能部門(mén)考核主體，而未分解到獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，財(cái)務(wù)管理與項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理脫節(jié)；③項(xiàng)目經(jīng)理未能享有對(duì)項(xiàng)目組成員的績(jī)效考核和業(yè)績(jī)分配權(quán)，使之不能有效地支配反饋資源水平，項(xiàng)目資源分配權(quán)與績(jī)效考核權(quán)脫節(jié)；④各業(yè)務(wù)單元是根據(jù)財(cái)務(wù)分析結(jié)果進(jìn)行事后追蹤不利于及時(shí)反饋問(wèn)題，業(yè)務(wù)對(duì)項(xiàng)目的參與度與指導(dǎo)性不足。鑒于以上問(wèn)題，結(jié)合公司產(chǎn)品特性和管理狀態(tài)，公司經(jīng)審慎研究，著手推行針對(duì)市場(chǎng)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管控模式，按項(xiàng)目對(duì)項(xiàng)目成本利潤(rùn)進(jìn)行管控。項(xiàng)目控制的各責(zé)任主體以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的形式存在，具有自主的績(jī)效分配權(quán)限。在其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)，于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)生之前和企業(yè)成本利潤(rùn)形成過(guò)程之中，對(duì)各種影響因素和條件采取主動(dòng)及時(shí)的預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從項(xiàng)目管理的角度看，公司已具備了相應(yīng)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)；從成本管控的角度看，全流程降本工作夯實(shí)了財(cái)務(wù)成本管理基礎(chǔ)，對(duì)項(xiàng)目全過(guò)程實(shí)行財(cái)務(wù)管控勢(shì)在必行。

（二）研究目的

公司在面對(duì)市場(chǎng)項(xiàng)目時(shí)，往往因?yàn)轫?xiàng)目交期緊急、管理流程復(fù)雜等問(wèn)題，在項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)，關(guān)注與項(xiàng)目相關(guān)的市場(chǎng)、技術(shù)評(píng)審，而容易忽略財(cái)務(wù)可行性評(píng)審，造成無(wú)項(xiàng)目預(yù)算可執(zhí)行；在項(xiàng)目的執(zhí)行過(guò)程中，關(guān)注項(xiàng)目技術(shù)、市場(chǎng)、質(zhì)量指標(biāo)是否達(dá)成，而忽視相關(guān)項(xiàng)目財(cái)務(wù)成本控制，造成項(xiàng)目支出失控；在項(xiàng)目執(zhí)行完成后，有一套比較健全的技術(shù)指標(biāo)體系，對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，而缺乏相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)，導(dǎo)致無(wú)法準(zhǔn)確評(píng)估項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)。

因此，筆者建議以項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理理念為基礎(chǔ)，引用目標(biāo)成本管理方法，制定一套適合本企業(yè)自身發(fā)展的項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控模式和方法，對(duì)市場(chǎng)項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程跟蹤，準(zhǔn)確提供項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)，激發(fā)企業(yè)項(xiàng)目管理活力，在企業(yè)項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理水平和核心競(jìng)爭(zhēng)力得到提升的同時(shí)，也為相關(guān)同類(lèi)型企業(yè)提供參考。二、項(xiàng)目成本管控相關(guān)理論

項(xiàng)目成本主要包括確定性成本、風(fēng)險(xiǎn)性成本和不確定性成本。項(xiàng)目成本控制是指企業(yè)為了保證項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益而實(shí)施的對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行全過(guò)程的成本控制。從項(xiàng)目籌備到項(xiàng)目收尾結(jié)束，包括項(xiàng)目過(guò)程控制，人員控制以及要素控制。通過(guò)對(duì)項(xiàng)目事前的預(yù)防控制、事中的執(zhí)行成本控制以及事后的實(shí)際變動(dòng)成本控制，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行綜合管理，從而達(dá)到項(xiàng)目財(cái)務(wù)預(yù)算的目標(biāo)，以確保項(xiàng)目整體的經(jīng)濟(jì)效益符合財(cái)務(wù)預(yù)期，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

從對(duì)公司項(xiàng)目全過(guò)程財(cái)務(wù)管控情況看，財(cái)務(wù)管控是以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為核心，將重點(diǎn)放在了項(xiàng)目成本控制上，主要包括五個(gè)方面：資源計(jì)劃、成本估算、成本策劃、成本控制、項(xiàng)目評(píng)價(jià)與考核（參見(jiàn)圖1）。這五項(xiàng)內(nèi)容是保證項(xiàng)目按照管理要求，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)必不可少的過(guò)程。資源計(jì)劃決定了整個(gè)項(xiàng)目資源使用類(lèi)型和數(shù)量的情況，同時(shí)也對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中資源的使用情況起到限制和約束的作用，這有利于提升資源的利用率，節(jié)約企業(yè)資源；成本估算是在市場(chǎng)項(xiàng)目報(bào)價(jià)過(guò)程中，在資源計(jì)劃的基礎(chǔ)上對(duì)項(xiàng)目整個(gè)執(zhí)行過(guò)程所需各項(xiàng)資源包括人工、材料及其他消耗的成本進(jìn)行大致估算，結(jié)合企業(yè)項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)進(jìn)一步評(píng)估項(xiàng)目的可行性；成本策劃是將成本進(jìn)行具體化，詳細(xì)劃分到項(xiàng)目的每一項(xiàng)工作每一項(xiàng)成本單元中，這更有利于進(jìn)行項(xiàng)目成本控制以及績(jī)效考核；成本控制是指對(duì)項(xiàng)目成本策劃進(jìn)行偏差控制；項(xiàng)目評(píng)估與考核則是對(duì)項(xiàng)目整體執(zhí)行過(guò)程中經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)和執(zhí)行結(jié)果的評(píng)價(jià)考核，這有利于指導(dǎo)企業(yè)后期項(xiàng)目的實(shí)施與執(zhí)行，使企業(yè)項(xiàng)目管理逐步走向成熟。

三、公司項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控模式構(gòu)建

（一）財(cái)務(wù)管控模式構(gòu)建基礎(chǔ)

J公司全力推行項(xiàng)目成本管控模式，從組織架構(gòu)、項(xiàng)目績(jī)效激勵(lì)與資源配給方式三方面保障該成本管控模式的運(yùn)行。

1.組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變

原全流程降本管控工作組織架構(gòu)是以職能部門(mén)為核心的管理項(xiàng)目組織架構(gòu)，公司評(píng)價(jià)降本工作績(jī)效考核主要是以部門(mén)為考核單元，部門(mén)再將評(píng)價(jià)結(jié)果和考核激勵(lì)結(jié)果配給參與項(xiàng)目的員工個(gè)人，弊端是容易出現(xiàn)平均主義――部門(mén)內(nèi)部吃大鍋飯的現(xiàn)象，不利于激發(fā)員工創(chuàng)造力，調(diào)動(dòng)員工積極性實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。（見(jiàn)圖2）

優(yōu)化后項(xiàng)目成本管控架構(gòu)，在市場(chǎng)項(xiàng)目管理模式下，各業(yè)務(wù)代表以項(xiàng)目經(jīng)理為核心，通過(guò)各體系和職能部門(mén)充分授權(quán)，代表相關(guān)部門(mén)參與本次項(xiàng)目各項(xiàng)計(jì)劃活動(dòng)，并能代表做出相關(guān)承諾，調(diào)用相關(guān)資源完成計(jì)劃，通過(guò)制度約定的分配機(jī)制實(shí)現(xiàn)多勞多得。（見(jiàn)圖3）

2.項(xiàng)目績(jī)效激勵(lì)方式轉(zhuǎn)變

原績(jī)效分配方式主要以職能或業(yè)務(wù)部門(mén)為主體，整體績(jī)效分配主要分為60%的月度績(jī)效和40%的年度績(jī)效兩部分。月度績(jī)效通過(guò)《月度績(jī)效考核》評(píng)分結(jié)果進(jìn)行分配；年度績(jī)效通過(guò)《員工年度績(jī)效協(xié)議卡》對(duì)年度重點(diǎn)工作、關(guān)鍵指標(biāo)及日常工作打分進(jìn)行考核激勵(lì)，分配年終績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。

優(yōu)化后公司，整體績(jī)效分配分為三個(gè)部分：以月度績(jī)效考核形式存在的職能績(jī)效分配30%；職能和業(yè)務(wù)部門(mén)配給各市場(chǎng)項(xiàng)目40%的績(jī)效額度，員工通過(guò)參與各市場(chǎng)項(xiàng)目對(duì)該部分激勵(lì)額度進(jìn)行分配，獲取項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)；以年度績(jī)效考核形式存在的年終獎(jiǎng)金分配30%。

3.資源配給方式的轉(zhuǎn)變

原市場(chǎng)項(xiàng)目資源配給方式為職能部門(mén)單向配給，由職能部門(mén)單向給與至市場(chǎng)業(yè)務(wù)，項(xiàng)目對(duì)人員、戰(zhàn)略資金、獎(jiǎng)勵(lì)資源無(wú)選擇權(quán)。優(yōu)化后資源分配方式將實(shí)現(xiàn)雙向選擇，職能部門(mén)能選擇投入到合適的市場(chǎng)項(xiàng)目，市場(chǎng)項(xiàng)目也可以選擇合適的參與人，這樣更有利于實(shí)現(xiàn)資源的有效配置，雙方進(jìn)行充分的比較和選擇，也可以促進(jìn)對(duì)公司職員的優(yōu)勝劣汰。

（二）項(xiàng)目成本管控方案

通過(guò)以上組織架構(gòu)、績(jī)效激勵(lì)及資源配給方式三個(gè)方面的轉(zhuǎn)變和配合，建立了適合公司現(xiàn)階段成本管理的具體方案，該方案對(duì)項(xiàng)目建立到項(xiàng)目完成之后的評(píng)價(jià)和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)都做出了詳細(xì)的規(guī)劃，對(duì)公司項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控具有重要的指導(dǎo)意義。該方案主要包括以下幾方面的內(nèi)容。

1.資源計(jì)劃階段

首先需成立項(xiàng)目組，項(xiàng)目經(jīng)理與各業(yè)務(wù)體系和職能部門(mén)進(jìn)行雙向選擇，從相關(guān)部門(mén)選取代表構(gòu)成項(xiàng)目組成員，同時(shí)也從業(yè)務(wù)部門(mén)轉(zhuǎn)移了與項(xiàng)目相匹配日的獎(jiǎng)金績(jī)效基數(shù)。

其次進(jìn)行資源配置，爭(zhēng)取內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)資源：根據(jù)年度預(yù)算資源的約束，通過(guò)對(duì)項(xiàng)目戰(zhàn)略需求和投入產(chǎn)出配比情況分析，爭(zhēng)取必要的資源。例如，使人力資源、項(xiàng)目獎(jiǎng)懲方案、獎(jiǎng)懲額度、戰(zhàn)略資金資源等達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)的必要配置。

2.成本估算、成本策劃階段

根據(jù)所配給資源，進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)成本估算用于市場(chǎng)項(xiàng)目初步報(bào)價(jià)，待項(xiàng)目中標(biāo)后由事業(yè)部設(shè)計(jì)經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)優(yōu)化后進(jìn)行詳細(xì)的成本策劃，對(duì)項(xiàng)目各使用資源進(jìn)行詳細(xì)策劃，并通過(guò)表1分層考核模式制定目標(biāo)成本管控指標(biāo)。

3.成本控制階段

公司通過(guò)ERP系統(tǒng)開(kāi)發(fā)，從軟件上保證項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理模式的系統(tǒng)構(gòu)建，推行了成本策劃管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算成本、報(bào)價(jià)成本、策劃成本、標(biāo)準(zhǔn)BOM采購(gòu)成本、實(shí)際生產(chǎn)使用材料成本五大成本體系對(duì)標(biāo)，同時(shí)通過(guò)報(bào)價(jià)管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目報(bào)價(jià)材料相關(guān)費(fèi)用、項(xiàng)目?jī)衾麧?rùn)與項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行結(jié)果對(duì)標(biāo)。這些財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息的實(shí)現(xiàn)為項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控模式的構(gòu)建創(chuàng)造了財(cái)務(wù)信息化基礎(chǔ)。

（a）材料成本管理體系

材料成本管理系統(tǒng)主要包括報(bào)價(jià)材料成本、策劃材料成本、標(biāo)準(zhǔn)BOM采購(gòu)成本、實(shí)際材料成本，通過(guò)比較策劃成本與報(bào)價(jià)成本可以實(shí)現(xiàn)對(duì)設(shè)計(jì)成本的控制；通過(guò)比較標(biāo)準(zhǔn)BOM采購(gòu)成本與策劃成本的差異，可以實(shí)現(xiàn)采購(gòu)降本；通過(guò)比較標(biāo)準(zhǔn)BOM采購(gòu)成本與實(shí)際生產(chǎn)成本之間的差異，可以控制生產(chǎn)成本管控。通過(guò)上述幾個(gè)方面的比較，明確企業(yè)成本管控的重要節(jié)點(diǎn)，將企業(yè)成本控制具體、清晰化，使其有章可循，更具有針對(duì)性。（見(jiàn)圖4）

（b）項(xiàng)目可控利潤(rùn)管控體系

項(xiàng)目可控利潤(rùn)管控系統(tǒng)主要包括產(chǎn)品預(yù)算、合同報(bào)價(jià)、項(xiàng)目執(zhí)行對(duì)標(biāo)，通過(guò)比較合同報(bào)價(jià)與事業(yè)部產(chǎn)品預(yù)算可以控制報(bào)價(jià)利潤(rùn)；通過(guò)比較項(xiàng)目執(zhí)行對(duì)標(biāo)和合同報(bào)價(jià)可以控制整體執(zhí)行偏差。（見(jiàn)圖5）

項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中通過(guò)對(duì)執(zhí)行結(jié)果與已分解的目標(biāo)成本對(duì)標(biāo)，并進(jìn)行差異控制與預(yù)警考核，跟蹤到項(xiàng)目執(zhí)行的每一關(guān)鍵管控點(diǎn)，進(jìn)行全流程的成本管控。

4.項(xiàng)目評(píng)價(jià)與考核階段

益；②財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不僅分解至職能部門(mén)考核主體，同時(shí)也分解到獨(dú)立的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，財(cái)務(wù)管理與項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理聯(lián)系更為緊密；③項(xiàng)目經(jīng)理部分享有對(duì)項(xiàng)目組成員的績(jī)效考核和業(yè)績(jī)分配權(quán)，能有效地支配資源，項(xiàng)目資源分配權(quán)與績(jī)效考核權(quán)得以統(tǒng)一；④各業(yè)務(wù)單元是能及時(shí)跟蹤項(xiàng)目執(zhí)行，各支持部門(mén)對(duì)項(xiàng)目的參與度與指導(dǎo)性進(jìn)一步加強(qiáng)。

以上方案雖然解決了目前財(cái)務(wù)管控模式的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，但同時(shí)也存在一定的實(shí)現(xiàn)難度和不足之處：①覆蓋面廣、資源調(diào)動(dòng)難度大，公司相應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)政策和績(jī)效激勵(lì)政策都應(yīng)隨方案進(jìn)行調(diào)整；②財(cái)務(wù)和其他評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置、評(píng)價(jià)體系的構(gòu)成需要不斷調(diào)整和優(yōu)化，使之更具科學(xué)性和合理性，是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程；③跨年度市場(chǎng)項(xiàng)目評(píng)價(jià)效果滯后體現(xiàn)，相反售后等費(fèi)用在市場(chǎng)項(xiàng)目完成結(jié)題評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)分配后才體現(xiàn)，這些都對(duì)項(xiàng)目評(píng)價(jià)執(zhí)行效果有影響。

五、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，企業(yè)項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理工作是企業(yè)項(xiàng)目管理中的關(guān)鍵組成部分，它貫穿于整個(gè)項(xiàng)目管理的各個(gè)階段，要做好項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理，必須做好項(xiàng)目策劃、跟蹤以及項(xiàng)目財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)工作。項(xiàng)目成本管控是結(jié)合項(xiàng)目管理周期各階段特點(diǎn)所運(yùn)用的財(cái)務(wù)管理方法，能準(zhǔn)確反應(yīng)項(xiàng)目給公司帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益，為企業(yè)精細(xì)化管理提供很好的決策支持，對(duì)提高企業(yè)管理水平具有十分重要的意義。

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[8]張麗娜.淺談企業(yè)項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的幾個(gè)問(wèn)題[J].企業(yè)改革與管理，2015.

（作者單位：株洲南車(chē)機(jī)電科技有限公司）

項(xiàng)目執(zhí)行整體利潤(rùn)偏差由項(xiàng)目經(jīng)理和事業(yè)部責(zé)任人負(fù)責(zé)，事業(yè)部可通過(guò)對(duì)調(diào)增新的市場(chǎng)份額或?qū)υ黾蛹扔惺袌?chǎng)項(xiàng)目的盈利能力來(lái)補(bǔ)充原項(xiàng)目的利潤(rùn)缺失。

項(xiàng)目完成后，按目標(biāo)成本和利潤(rùn)進(jìn)行項(xiàng)目執(zhí)行對(duì)比、成本總結(jié)并進(jìn)行績(jī)效評(píng)估與分析、提交評(píng)審、總結(jié)推廣相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，并進(jìn)行遺留事項(xiàng)交接與歸檔。

四、項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

J公司項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理方案的重置解決了公司原財(cái)務(wù)成本管控模式的不足，主要體現(xiàn)在：①市場(chǎng)項(xiàng)目成本對(duì)標(biāo)不僅與歷史成本掛鉤體現(xiàn)降本成效，也與公司預(yù)算緊密聯(lián)系，直接對(duì)應(yīng)項(xiàng)目目標(biāo)估算和成本策劃，對(duì)標(biāo)最終項(xiàng)目的可控效

圖4 項(xiàng)目系統(tǒng)成本管控流程圖

注：

策劃成本――來(lái)源于產(chǎn)品BOM的策劃成本，該策劃成本是報(bào)價(jià)成本工藝改良或設(shè)計(jì)優(yōu)化后的成本，可用于考核設(shè)計(jì)降本力度。

篇2

關(guān)鍵詞：企業(yè)；財(cái)務(wù)；管理；目標(biāo)成本

1前言

企業(yè)在自身發(fā)展中不僅僅要推動(dòng)自身產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級(jí)，還要相應(yīng)的調(diào)整自身的內(nèi)部管控體系，使得內(nèi)部控制與外部控制相協(xié)調(diào)，全面促進(jìn)自身的發(fā)展與壯大。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)內(nèi)部控制的重要一環(huán)，想要優(yōu)化企業(yè)內(nèi)控體系就不得不對(duì)財(cái)務(wù)管理體系進(jìn)行優(yōu)化，目標(biāo)成本管理控制的應(yīng)用為企業(yè)財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)優(yōu)化提供了便利。

2企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)成本管理概念及原則分析

2.1目標(biāo)成本管理概念分析

企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理無(wú)非是為了提升自身的綜合實(shí)力，每一階段的財(cái)務(wù)管理都有相應(yīng)的管理目標(biāo)，通過(guò)多種財(cái)務(wù)管理目標(biāo)相互交織共同指導(dǎo)企業(yè)財(cái)務(wù)工作推進(jìn)，促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展。故，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是指服務(wù)于整個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)管理經(jīng)營(yíng)的眾多工作目標(biāo)，這些目標(biāo)共同致力于實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)利益最大化的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)成本則指在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，企業(yè)需要付出的成本代價(jià)，成為企業(yè)考量某些財(cái)務(wù)目標(biāo)是否確立的重要標(biāo)準(zhǔn)。構(gòu)成企業(yè)發(fā)展的眾多財(cái)務(wù)目標(biāo)缺一不可，因此在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中優(yōu)化企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理控制不可或缺。

2.2目標(biāo)成本管理原則分析

企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)成本管理控制方案制定中要遵循相應(yīng)的原則，具體原則包括如下：第一，要遵循全面原則。企業(yè)所制定的財(cái)務(wù)目標(biāo)成本管理方案必須要遵循全面原則，充分考慮企業(yè)發(fā)展內(nèi)部環(huán)境因素與外部環(huán)境因素，確保目標(biāo)成本管理方案與企業(yè)當(dāng)前具體發(fā)展情況相協(xié)調(diào)，確保目標(biāo)成本管理效用正真發(fā)揮出來(lái)；第二，要具備完善的配套體系支持。企業(yè)在制定目標(biāo)成本管理方案時(shí)需要相應(yīng)的配套體系支持，確保目標(biāo)管理方案的真正落實(shí)；第三，目標(biāo)管理方案需要完備的監(jiān)管體系。待企業(yè)將目標(biāo)管理方案制定結(jié)束之后需要相應(yīng)的監(jiān)管體系，監(jiān)督目標(biāo)管理方案的有序施行[1]。

3企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)成本管理控制必要性分析

3.1企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)成本管理控制可以提升財(cái)務(wù)管理質(zhì)量

財(cái)務(wù)管理質(zhì)量關(guān)系企業(yè)自身運(yùn)營(yíng)可以收獲多大經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)通過(guò)對(duì)目標(biāo)成本管理控制可以實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)管理的控制，確保財(cái)務(wù)管理工作高質(zhì)量完成，為企業(yè)的發(fā)展提供助力。首先，目標(biāo)成本管理控制可以指導(dǎo)財(cái)務(wù)管理工作。企業(yè)通過(guò)的明確的財(cái)務(wù)目標(biāo)，可以根據(jù)目標(biāo)完成情況對(duì)財(cái)務(wù)管理情況進(jìn)行考核，追蹤實(shí)際財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀，及時(shí)糾正財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)的方向偏差，確保既定財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的完成。其次，目標(biāo)成本管理控制可以規(guī)避企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)財(cái)管管理中風(fēng)險(xiǎn)控制也是重要工作內(nèi)容之一，通過(guò)科學(xué)的目標(biāo)成本管理控制，方便企業(yè)通過(guò)成本控制日常經(jīng)營(yíng)資金流的運(yùn)轉(zhuǎn)，避免盜竊、濫用等情況出現(xiàn)，確保財(cái)務(wù)安全為企業(yè)發(fā)展提供保障。

3.2企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)成本管理控制可以降低企業(yè)生產(chǎn)成本

企業(yè)生產(chǎn)成本控制毫不夸張得說(shuō)，直接影響著企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益得多寡，所以合理科學(xué)降低生產(chǎn)成本一直是企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)之一。企業(yè)通過(guò)目標(biāo)成本管理控制可以有效對(duì)生產(chǎn)中各環(huán)節(jié)成本進(jìn)行控制，優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，為企業(yè)節(jié)省人力成本、時(shí)間成本等，促進(jìn)企業(yè)成本的科學(xué)降低。例如，企業(yè)通過(guò)目標(biāo)成本管理控制可以相應(yīng)的降低每件產(chǎn)品的成本，降低產(chǎn)品的價(jià)格，綜合增加企業(yè)的盈利。另外，通過(guò)目標(biāo)成本管理控制便于企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部財(cái)務(wù)核算，控制企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，促進(jìn)企業(yè)朝著正確方向發(fā)展下去。

4企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)成本管理控制策略分析

4.1全面考量?jī)?nèi)外部環(huán)境因素科學(xué)制定財(cái)務(wù)管理目標(biāo)成本管理控制方案

企業(yè)在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)成本管理控制方案的制定上需要全面科學(xué)，充分考量企業(yè)當(dāng)前發(fā)展內(nèi)部與外部因素，提升成本管理控制方案施行的科學(xué)性與可行性。首先，財(cái)務(wù)部門(mén)需要充分掌握相關(guān)企業(yè)發(fā)展內(nèi)外部信息。財(cái)務(wù)部門(mén)需要根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)分析當(dāng)前企業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，并從分析的現(xiàn)狀出發(fā)制定完善相應(yīng)的目標(biāo)成本管理控制方案，為下一步方案的有效執(zhí)行提供支持。例如，財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)企業(yè)近五年的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行匯總，對(duì)企業(yè)近五年財(cái)務(wù)報(bào)告、資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、財(cái)務(wù)狀況變動(dòng)表等財(cái)務(wù)信息進(jìn)行匯總分析，核算出企業(yè)收益年增長(zhǎng)率、企業(yè)財(cái)務(wù)管理狀況具體特點(diǎn)等，進(jìn)而預(yù)測(cè)企業(yè)財(cái)務(wù)未來(lái)一年可能支出的具體成本，并圍繞此制定詳細(xì)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)成本管控方案。其次，完善企業(yè)目標(biāo)成本控制方案授權(quán)審批程序。為了進(jìn)一步提升企業(yè)目標(biāo)成本管控水平需要進(jìn)一步完善方案授權(quán)審批程序，確保目標(biāo)成本管理控制方案可以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要。企業(yè)在成本目標(biāo)控制方案審批程序完善方面可以通過(guò)設(shè)立相應(yīng)的崗位、明確相應(yīng)崗位職責(zé)、確定審批標(biāo)準(zhǔn)等方面進(jìn)行控制。例如，企業(yè)制定層級(jí)審批制度，不同的層級(jí)負(fù)責(zé)不同的目標(biāo)成本控制方案審核。第一層級(jí)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，主要負(fù)責(zé)企業(yè)各項(xiàng)目成本費(fèi)用定額、管理目標(biāo)等工作；第二層級(jí)為財(cái)務(wù)總監(jiān)，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)成本審核、復(fù)核支出成本計(jì)劃等工作；第三層級(jí)為財(cái)務(wù)部經(jīng)濟(jì)，負(fù)責(zé)制定相應(yīng)的方案執(zhí)行制度及流程等工作。根據(jù)企業(yè)不同適當(dāng)增加目標(biāo)成本控制層級(jí)，全面提升目標(biāo)成本管理控制水平。

4.2完善目標(biāo)成本管理控制配套體系

企業(yè)需要完善目標(biāo)成本管理控制配套體系，確保目標(biāo)成本管理控制方案的真正落實(shí)。首先，科學(xué)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)成本預(yù)算工作。企業(yè)需要做好成本預(yù)算工作，科學(xué)確定企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)所需相應(yīng)成本。企業(yè)在進(jìn)行相關(guān)成本預(yù)算時(shí)可以適當(dāng)選擇多種方法，多次核算提升數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)度。例如，財(cái)務(wù)部門(mén)在財(cái)務(wù)成本預(yù)算預(yù)測(cè)上可選擇分析法、趨勢(shì)分析法、專(zhuān)家會(huì)議法、定性市場(chǎng)調(diào)查法等，提升預(yù)算科學(xué)性。其次，完善目標(biāo)成本控制執(zhí)行體系。企業(yè)需要完善目標(biāo)成本控制執(zhí)行體系，從基層財(cái)務(wù)人員道上層領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)性的目標(biāo)成本管理控制方案執(zhí)行體系，進(jìn)一步保障方案的真正落實(shí)[3]。

4.3完善企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)成本管理控制方案監(jiān)督體系

企業(yè)需要完善目標(biāo)成本控制方案監(jiān)督體系，確保財(cái)務(wù)目標(biāo)成本管理控制方案的執(zhí)行質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。首先，企業(yè)需要完善相應(yīng)的財(cái)務(wù)目標(biāo)控制監(jiān)管部門(mén)與崗位。企業(yè)需要完善財(cái)務(wù)目標(biāo)成本控制管理崗位與管理部門(mén)，將目標(biāo)成本管理控制監(jiān)管工作落實(shí)到實(shí)處，確保財(cái)務(wù)管控工作的有序推進(jìn)。企業(yè)需要注意在崗位設(shè)置方面要根據(jù)當(dāng)前企業(yè)發(fā)展具體情況適當(dāng)設(shè)置崗位數(shù)量。例如，企業(yè)規(guī)模比較小的小型私企一般設(shè)置2-6人財(cái)務(wù)管理監(jiān)管人員即可，確保監(jiān)管工作的開(kāi)展同時(shí)盡可能降低成本，提升企業(yè)綜合效益。其次，企業(yè)需要完善相關(guān)的崗位職責(zé)。企業(yè)完善相應(yīng)財(cái)務(wù)管理監(jiān)管體系之外，要明確監(jiān)管體系中各成員的基本工作職責(zé)，保證權(quán)責(zé)明確，確保監(jiān)管工作的高質(zhì)量推進(jìn)。例如，在基層財(cái)務(wù)監(jiān)管人員工作內(nèi)容方面，可以設(shè)置其負(fù)責(zé)監(jiān)管組織財(cái)會(huì)人員正確、及時(shí)、完整地處理賬務(wù)，及時(shí)辦理銀行結(jié)算與現(xiàn)金收支業(yè)務(wù)，第一時(shí)間進(jìn)行財(cái)務(wù)登記等日常財(cái)務(wù)工作等監(jiān)管職責(zé)，確保相關(guān)監(jiān)管人員可以監(jiān)管財(cái)務(wù)人員做好目標(biāo)成本管理控制工作，提升財(cái)務(wù)管理水平促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

5結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)成本管理控制方式比較多，企業(yè)要根據(jù)自身的情況適當(dāng)選擇方式，企業(yè)可從科學(xué)制定目標(biāo)成本管理方案、完善配套體系、完善監(jiān)督體系等方面全面提升財(cái)務(wù)管理水平，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]李梅，李玉玫，劉學(xué)藝.造紙企業(yè)財(cái)務(wù)信息化管理實(shí)踐———評(píng)《造紙企業(yè)成本核算與財(cái)務(wù)管理實(shí)用手冊(cè)》[J].中國(guó)造紙，2019（7）.

篇3

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；資金管控；關(guān)鍵控制點(diǎn)

目前國(guó)內(nèi)外的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)復(fù)雜嚴(yán)峻，我國(guó)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行下行壓力較大，整體實(shí)業(yè)經(jīng)濟(jì)不景氣，建筑企業(yè)面臨的管理困境也顯得較為突出。在這種情況下，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有資金的有效管控，是保證企業(yè)順利渡過(guò)經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期，保持長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段。

一、建筑企業(yè)資金配置的特點(diǎn)和現(xiàn)狀

建筑企業(yè)往往是同時(shí)進(jìn)行多個(gè)工程項(xiàng)目的施工，企業(yè)的總體資金需要按需分配到多個(gè)項(xiàng)目；每個(gè)項(xiàng)目的復(fù)雜程度不同，相關(guān)利益方差別較大，因而對(duì)資金的需求也各不相同。一般說(shuō)來(lái)，建筑企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)項(xiàng)目的年度規(guī)劃，詳細(xì)制定項(xiàng)目資金需求計(jì)劃，然后依據(jù)預(yù)算進(jìn)行資金撥付。建筑企業(yè)的資金使用范圍和地域分布較廣，并且建筑施工工程周期較長(zhǎng)，資金回收周期較長(zhǎng)，資金周轉(zhuǎn)率很低，因此，建筑企業(yè)的資金使用特點(diǎn)呈現(xiàn)出分散度高、回收周期長(zhǎng)等特點(diǎn)。目前我國(guó)建筑企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面。

（一）項(xiàng)目成本波動(dòng)增大，資金需求變動(dòng)加大

近年來(lái)，由于全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展問(wèn)題頻發(fā)，通貨膨脹的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，建筑企業(yè)所需的主要原材料（鋼筋、水泥等）的價(jià)格不斷上升。為了保證民工的基本收入和解決用工荒的問(wèn)題，國(guó)家提高了最低工資標(biāo)準(zhǔn)，這些情況使得建筑企業(yè)工程項(xiàng)目的材料和人工成本增加。同時(shí)，企業(yè)為了在經(jīng)濟(jì)環(huán)境不景氣的狀態(tài)下保證正常發(fā)展，不得不采用各種更加靈活的方式取得項(xiàng)目，大量低價(jià)中標(biāo)項(xiàng)目的正常開(kāi)展需要企業(yè)墊資或者賒購(gòu)材料。項(xiàng)目成本的大幅變動(dòng)及項(xiàng)目數(shù)量的增加，使工程項(xiàng)目對(duì)資金的需求增加和變動(dòng)都較大，資金管控的難度不斷增大。

（二）工程款拖欠嚴(yán)重、墊付頻繁

目前我國(guó)的工程項(xiàng)目多是以投招標(biāo)的形式選擇施工企業(yè)，建筑企業(yè)為了在競(jìng)爭(zhēng)中中標(biāo)，爭(zhēng)相壓低投標(biāo)價(jià)格甚至可以承諾不要項(xiàng)目預(yù)付款。這樣，企業(yè)為了開(kāi)工，不得不需要企業(yè)墊付大額的物料和人工支出。而且，施工項(xiàng)目的大部分款項(xiàng)需要竣工驗(yàn)收合格后才能取得全款，因而在每個(gè)項(xiàng)目中，企業(yè)都需要墊付較大的款項(xiàng)，如果企業(yè)資金供應(yīng)不足，影響項(xiàng)目完工計(jì)劃，會(huì)直接導(dǎo)致項(xiàng)目無(wú)法按時(shí)驗(yàn)收，引發(fā)工程款拖欠的問(wèn)題。如此一來(lái)，建筑企業(yè)資金使用陷入了惡性循環(huán)，如不能及時(shí)采取有效地資金管控，情況將進(jìn)一步惡化。

（三）資金分散程度高，管控體制不嚴(yán)、力度不夠

建筑企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，爭(zhēng)取工程項(xiàng)目的范圍也在不斷擴(kuò)大，對(duì)于單家企業(yè)來(lái)說(shuō)，其項(xiàng)目可能分散在各個(gè)地區(qū)。由于項(xiàng)目的分散度較高，企業(yè)總部對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)展跟蹤不夠及時(shí)，對(duì)資金的使用情況監(jiān)管力度不夠。目前整個(gè)建筑企業(yè)對(duì)于資金的管控普遍比較分散。

二、資金管控的基本要求

建筑企業(yè)項(xiàng)目較多、資金周轉(zhuǎn)慢、資金回收周期較長(zhǎng)的營(yíng)運(yùn)特點(diǎn)，要求企業(yè)對(duì)資金進(jìn)行恰當(dāng)?shù)墓芾?，以有效利用資金保證項(xiàng)目的順利完工驗(yàn)收。具體說(shuō)來(lái)，對(duì)資金管控的基本要求包括四個(gè)方面的內(nèi)容。

（一）安全性

工程項(xiàng)目從開(kāi)始到完工驗(yàn)收都需要較大金額的資金，對(duì)建筑企業(yè)而言，各個(gè)項(xiàng)目均是如此。保證撥付的資金有效地應(yīng)用到項(xiàng)目中，而不是在項(xiàng)目進(jìn)程中被某些個(gè)體私吞，是企業(yè)對(duì)資金管控的首要目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)該制定相應(yīng)的管控措施，確保項(xiàng)目資金安全到位，防止虧空，才能保證項(xiàng)目的順利進(jìn)展。

（二）效益性

整個(gè)企業(yè)眾多的項(xiàng)目都會(huì)占用較大的資金，企業(yè)資金的利用效率很低，大額資金的成本也是一筆不菲的開(kāi)支。因而，有效的資金管控手段要確保高效配置資金，降低資金的成本，減少不必要的資金占用，加速資金回收，促進(jìn)資金的有效循環(huán)。資金利用效率增加，企業(yè)營(yíng)運(yùn)能力增強(qiáng)，才能使企業(yè)更好地盈利。

（三）約束性

由于建筑工程周期一般都比較長(zhǎng)，期間除物料和人工成本變動(dòng)等因素外，也不乏其他不確定因素導(dǎo)致資金的追加，造成工程資金需求與預(yù)算相差較大，這一現(xiàn)象容易弱化企業(yè)對(duì)資金的控制。有效地資金管控還應(yīng)該充分考慮可能出現(xiàn)的情況，及時(shí)準(zhǔn)確更新工程預(yù)算，有效配置資金，防止草率撥付資金，增強(qiáng)對(duì)資金的約束性。

（四）靈活性

每個(gè)工程項(xiàng)目都面臨不同的環(huán)境和利益相關(guān)者，其資金需求也會(huì)出現(xiàn)不同的情況，企業(yè)除了應(yīng)對(duì)工程資金統(tǒng)一制定管控措施外，還應(yīng)該針對(duì)各個(gè)項(xiàng)目制定相應(yīng)的應(yīng)急手段，確保工程項(xiàng)目的順利進(jìn)行，防止因資金供應(yīng)間斷影響項(xiàng)目進(jìn)程。

三、資金管控的模式選擇

（一）模式討論

對(duì)于企業(yè)的日常管理和資金的管控模式的主要分歧可以概括為集權(quán)和分權(quán)之間的區(qū)別。按照集權(quán)程度的差別，資金管控模式可以分為以下三種。

1.集權(quán)式資金管控模式。常見(jiàn)的集權(quán)式資金管控方式是統(tǒng)收統(tǒng)支方式。這種模式將企業(yè)所有的現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中于公司總部的財(cái)務(wù)部門(mén)，子公司和項(xiàng)目等不直接管理和控制資金；建筑企業(yè)物料采購(gòu)、人工費(fèi)用支出以及墊付款項(xiàng)等支出，工程項(xiàng)目結(jié)算款項(xiàng)的回收、銀行貸款等現(xiàn)金流入活動(dòng)，都由財(cái)務(wù)部門(mén)統(tǒng)一開(kāi)展。集權(quán)式資金管控模式的現(xiàn)金掌控權(quán)高度集中在總部管理部門(mén)手中，企業(yè)可以根據(jù)整體發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行工程資金管理，可以調(diào)用其他項(xiàng)目回款來(lái)緩解未完工工程的資金壓力，有助于提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)率，減少資金沉淀及周轉(zhuǎn)不靈的現(xiàn)象，以實(shí)現(xiàn)全面資金收支平衡。但是，由于建筑企業(yè)項(xiàng)目較為分散，企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展和具體情況無(wú)法及時(shí)跟蹤，容易出現(xiàn)資金供應(yīng)斷層的情況；另外，項(xiàng)目和子公司人員沒(méi)有資金的控制權(quán)，項(xiàng)目進(jìn)展缺乏靈活性，影響項(xiàng)目員工控制成本的積極性，容易造成不必要的浪費(fèi)。

2.分權(quán)式資金管控模式。分權(quán)式資金管控模式是指企業(yè)在年初根據(jù)各項(xiàng)目和子公司的項(xiàng)目預(yù)算，對(duì)其撥付項(xiàng)目資金，項(xiàng)目組負(fù)責(zé)具體資金的支付與款項(xiàng)回收的模式。這種模式表現(xiàn)為撥付備用金的方式。這種模式的資金管控，項(xiàng)目組和子公司對(duì)資金的使用擁有一定的控制權(quán)，可以在備用金范圍內(nèi)，靈活的根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)展進(jìn)行收支控制。這種模式的資金管控可以讓項(xiàng)目組和子公司根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況進(jìn)行資金使用安排，有利于項(xiàng)目組積極進(jìn)行項(xiàng)目成本的開(kāi)源節(jié)流，可以促進(jìn)單個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)效率。但是，這種模式下，不利于企業(yè)利用企業(yè)的總體資金，進(jìn)行項(xiàng)目之間的權(quán)衡分配，在單個(gè)項(xiàng)目遇到特殊資金需求時(shí)，難以及時(shí)進(jìn)行資金撥付，可能出現(xiàn)較大的資金難題。

3.集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的資金管控模式?，F(xiàn)今建筑企業(yè)面臨復(fù)雜多變的國(guó)際和國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)變化，過(guò)于集權(quán)和過(guò)去分權(quán)的資金管控模式各有弊端，很難應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化。因此，結(jié)合集權(quán)和分權(quán)兩種模式優(yōu)點(diǎn)的資金管控模式更適于企業(yè)運(yùn)用。設(shè)立結(jié)算中心的資金管控方式是指，由公司總部成立，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)企業(yè)各個(gè)項(xiàng)目和分子公司的現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算的機(jī)構(gòu)。結(jié)算中心統(tǒng)一管理企業(yè)的資金，各項(xiàng)目和子公司向結(jié)算中心按時(shí)提供項(xiàng)目進(jìn)展情況、提交資金使用計(jì)劃，由其及時(shí)調(diào)整資金配置情況。結(jié)算中心不僅可以負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目和子公司之間的資金往來(lái)活動(dòng)，也可以作為統(tǒng)一的對(duì)外資金往來(lái)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)資金借貸及建筑企業(yè)的工程款項(xiàng)回收業(yè)務(wù)。這種資金管控模式結(jié)合了集權(quán)和分權(quán)管控的優(yōu)勢(shì)，既可以有助于企業(yè)管理層有效控制企業(yè)的總體資金使用情況，又有利于各個(gè)項(xiàng)目和子公司根據(jù)自身的實(shí)際情況，制定資金使用計(jì)劃，是一種有效的降低資金成本、提高資金使用效率的模式。

（二）關(guān)鍵控制點(diǎn)

企業(yè)資金管控需滿(mǎn)足安全性、效益性、約束性和靈活性的基本要求，企業(yè)不論選擇何種模式進(jìn)行資金管控，都需要注意以上要求的滿(mǎn)足，才能真正實(shí)現(xiàn)資金管控的目的，有助于企業(yè)的資金利用。在對(duì)于上述要求的滿(mǎn)足中，需要重點(diǎn)把握幾個(gè)方面的工作。

第一，各個(gè)項(xiàng)目資金預(yù)算和計(jì)劃的準(zhǔn)確性。建筑企業(yè)項(xiàng)目很多，資金占用較大，各個(gè)項(xiàng)目在年初編制項(xiàng)目資金預(yù)算時(shí)，應(yīng)該詳細(xì)了解項(xiàng)目發(fā)展動(dòng)態(tài)，并切實(shí)結(jié)合當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)和政策環(huán)境，做出相應(yīng)的預(yù)測(cè)，制定一套恰當(dāng)?shù)馁Y金額度預(yù)算，這樣，企業(yè)才能制定出更加準(zhǔn)確的資金配置方案和應(yīng)急方案。

第二，提高資金管控實(shí)施者的職業(yè)道德和業(yè)務(wù)能力。資金集中管控的目的是確保企業(yè)管理者資金有效控制，防止項(xiàng)目人員的私自占有，然而資金管控實(shí)施者掌握更大的資金控制權(quán)利，因而應(yīng)確保其職業(yè)道德和業(yè)務(wù)能力，才能有效實(shí)施管控方案。

第三，加強(qiáng)資金管控方案的實(shí)施監(jiān)督與調(diào)整。資金管控方案的有效實(shí)施，離不開(kāi)有效地監(jiān)督手段，企業(yè)最好設(shè)立專(zhuān)門(mén)的監(jiān)督部門(mén)，督促管控方案的實(shí)施。另外，制定的方案應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)行不斷進(jìn)行更新，以符合項(xiàng)目的最新動(dòng)態(tài)。

（三）模式選擇

對(duì)于建筑企業(yè)而言，結(jié)合其項(xiàng)目分散較廣，項(xiàng)目周期較長(zhǎng)的特點(diǎn)，資金管控模式的選擇應(yīng)從以下兩個(gè)方面考慮。

1.企業(yè)總體可以選擇設(shè)立結(jié)算中心等集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的方式，進(jìn)行資金總體管控?？偛控?cái)務(wù)部門(mén)設(shè)立專(zhuān)門(mén)的結(jié)算中心，各個(gè)項(xiàng)目和分公司的資金使用預(yù)算和計(jì)劃，直接提交至結(jié)算中心，并隨時(shí)將項(xiàng)目進(jìn)展與資金使用變動(dòng)匯報(bào)給結(jié)算中心，結(jié)算中心經(jīng)過(guò)項(xiàng)目跟蹤和計(jì)劃審核后，對(duì)其撥付資金。如果項(xiàng)目過(guò)多，為方便起見(jiàn)，也可根據(jù)地域設(shè)立結(jié)算分部，以確保結(jié)算中心對(duì)項(xiàng)目的熟悉程度。

2.對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目組的資金使用重點(diǎn)管控。在對(duì)所有項(xiàng)目制定統(tǒng)一管控制度的前提下，結(jié)合項(xiàng)目的金額、期限和分布等因素，確定對(duì)資金需求有較大影響的項(xiàng)目，對(duì)此類(lèi)項(xiàng)目進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。也可以對(duì)此類(lèi)項(xiàng)目制定特定的資金使用規(guī)定，以確保項(xiàng)目進(jìn)展出現(xiàn)特殊情況時(shí)，企業(yè)能確保資金使用和項(xiàng)目進(jìn)展的順利進(jìn)行，防止重大意外情況的發(fā)生和大額資金的長(zhǎng)期占用。

四、結(jié)束語(yǔ)

由于外界復(fù)雜經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響和內(nèi)在經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的影響，建筑企業(yè)對(duì)資金管控的難度一直比較大，建筑企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身項(xiàng)目的進(jìn)展情況，及時(shí)制定和調(diào)整資金管理控制政策，并制定相應(yīng)的監(jiān)督措施，盡量降低資金成本，提高資金利用效率，有效促進(jìn)資金的回收，進(jìn)而提高企業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)：

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2.陳強(qiáng).建筑施工企業(yè)資金集中管控實(shí)踐與思考[J].財(cái)會(huì)通訊，2009（11）.

篇4

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè) 資金 集中管控方式

一、 研究集團(tuán)企業(yè)資金集中管控方式的目的及意義

現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，伴隨著企業(yè)的兼并、重組的形式，很多企業(yè)的組織形式也在不斷的變化，集團(tuán)企業(yè)不斷誕生，成為市場(chǎng)的主要組織形式，對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)能否很好的進(jìn)行資金的有效管理師關(guān)系企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益的關(guān)鍵，保持資金鏈的穩(wěn)定和堅(jiān)固、穩(wěn)固資金鏈條的順暢、高效是保持企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益的關(guān)鍵，是企業(yè)不斷壯大和發(fā)展的保障。

市場(chǎng)化的程度不斷的加深，必然要求企業(yè)的經(jīng)濟(jì)行為的市場(chǎng)化程度也同樣不斷的加深，而且集團(tuán)企業(yè)的集中資金管理和綜合的運(yùn)用是能力提高的關(guān)鍵，企業(yè)必須站在管理的高度，不斷的開(kāi)闊視野，積極的運(yùn)用合理化的建議、學(xué)習(xí)和借鑒先進(jìn)的資金管控經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)結(jié)合自身的實(shí)際情況，尋找合理的適合的資金集中管控方式。

資金集中管控是集團(tuán)企業(yè)的助推器，是提高自身管理水平的關(guān)鍵，是提高綜合競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，它是現(xiàn)代化管理的重要條件。能夠很好的參與市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)，是發(fā)展企業(yè)的關(guān)鍵，其中資金鏈條的強(qiáng)化管理，有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

二、集團(tuán)企業(yè)資金集中管控的定義

司庫(kù)制度即是通過(guò)集團(tuán)總部運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)、電子銀行管理等功能與企業(yè)會(huì)計(jì)軟件相結(jié)合進(jìn)行多位的信息傳遞，集中管理成員單位的資金，并且進(jìn)行集中的管理，這也是通俗的集團(tuán)企業(yè)資金集中管控的定義。集團(tuán)企業(yè)資金集中管控包括：資金集中、內(nèi)部結(jié)算、融資管理、外匯管理、支付管理等。在實(shí)務(wù)中，成員單位資金是否歸集、成員單位銀行賬戶(hù)的管理、集團(tuán)總部的統(tǒng)一調(diào)度、保值增值、資金占用價(jià)格的制定及管理是集團(tuán)企業(yè)資金集中管控的范疇，嚴(yán)格的管理才能發(fā)揮其中的有效意義。

三、 資金集中管控的主要原則

與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配原則、爭(zhēng)取利益最大化原則、在實(shí)踐中具有可操作性的原則是資金集中管控的三大原則。集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行資金的集中管控要有充足的物資、成本和人力資源的支持，堅(jiān)持三大基本原則，需要集團(tuán)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，集團(tuán)企業(yè)要重視任何活動(dòng)的成本和收益，同時(shí)進(jìn)行比對(duì)的分析，在整個(gè)管控的過(guò)程中要帶有利益最大化的思想，在實(shí)踐中不斷尋求具體問(wèn)題具體的分析，做到措施的合理性，資金管理制度的建設(shè)和設(shè)置才能很好的運(yùn)用到實(shí)際的工作中，才能有效的管理資金鏈條。資金的使用效率是不斷提高集團(tuán)企業(yè)資金集中管控的表現(xiàn)，對(duì)于資金的集中管控有著巨大的積極意義。

四、 集團(tuán)企業(yè)實(shí)行資金集中管控的條件和方式

（1）財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作規(guī)范化，財(cái)務(wù)的管理要求做到賬、證、表的統(tǒng)一，會(huì)計(jì)相關(guān)處理方法和方式的統(tǒng)一，會(huì)計(jì)制度的統(tǒng)一，做好資產(chǎn)的管理實(shí)時(shí)的進(jìn)行資產(chǎn)的盤(pán)點(diǎn)及清理，積極的核實(shí)往來(lái)賬、投資的效益、借款明細(xì)、成員單位的長(zhǎng)期掛賬等一系列的財(cái)務(wù)管理制度的建立都是集團(tuán)企業(yè)實(shí)行資金集中管控的前提保障，是必要的條件。通過(guò)以上各個(gè)財(cái)務(wù)部門(mén)的合理配合，集團(tuán)企業(yè)才能夠規(guī)范統(tǒng)一會(huì)計(jì)基礎(chǔ)核算，對(duì)集團(tuán)企業(yè)的資產(chǎn)狀況及資金的運(yùn)營(yíng)情況做到細(xì)致的規(guī)劃，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)實(shí)行資金集中管控的信息化奠定基礎(chǔ)。

（2）財(cái)務(wù)管理手段現(xiàn)代化，財(cái)務(wù)管理隨著時(shí)代的發(fā)展也在不斷的進(jìn)行創(chuàng)新，如：會(huì)計(jì)處理電子化、財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化、資金管理類(lèi)銀行化等。各個(gè)成員單位要實(shí)現(xiàn)全部的網(wǎng)上辦公，建立統(tǒng)一的會(huì)計(jì)信息的傳遞，才能更快的進(jìn)行統(tǒng)一的管理，有利于提高財(cái)務(wù)資金的統(tǒng)一管理，加快與國(guó)際的接軌。分別的進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)鏈接有利于信息的雙向性，實(shí)現(xiàn)快捷、準(zhǔn)時(shí)、全面的財(cái)務(wù)交流平臺(tái)。有利于加速資金的周轉(zhuǎn)，提高資金的有效利用效率，同時(shí)可以節(jié)約財(cái)務(wù)成本，節(jié)約財(cái)務(wù)管理的資金使用，做到既節(jié)約又能有效的監(jiān)控。

（3）實(shí)行全面的規(guī)劃和管理，資金的利用在集團(tuán)企業(yè)中是重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)計(jì)劃控制是集團(tuán)企業(yè)資金集中管控的核心，通過(guò)對(duì)資金的流量監(jiān)控確?；乜钯Y金的及時(shí)到位和各項(xiàng)費(fèi)用支出受控。通過(guò)集中地簽字管理，分別對(duì)收入和支出進(jìn)行統(tǒng)一的核算支配，統(tǒng)一的安排資金是集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行管控的重點(diǎn)，通過(guò)流動(dòng)的預(yù)算管理進(jìn)行前期的監(jiān)管和控制，同時(shí)能夠合理化的實(shí)現(xiàn)對(duì)資金精密的調(diào)度。通過(guò)動(dòng)態(tài)和靜態(tài)的分析，制定和修正資金的流量監(jiān)控制度，每日，每月、每年進(jìn)行報(bào)表的逐步分析研究，確保資金的有效利用率，真正實(shí)現(xiàn)資金的時(shí)間價(jià)值，確保資金的高度集中和可控利用監(jiān)管。

（4）集團(tuán)總部進(jìn)行統(tǒng)一的收支。各個(gè)成員單位只有財(cái)務(wù)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)，沒(méi)有集中地支出管理的權(quán)限，如各個(gè)部門(mén)，單位的收支全部集中于集團(tuán)的內(nèi)部，在支出時(shí)進(jìn)行合理的支出計(jì)劃，在特定的環(huán)境下進(jìn)行統(tǒng)一的支配。做到集中地管理，集中地資金支配這樣可以防止不必要的財(cái)務(wù)腐敗貪污等問(wèn)題的存在，防止各個(gè)部門(mén)進(jìn)行小范圍的集中權(quán)限，這樣可以防止集中地管理職能全部掌握在個(gè)別人的手中，防止資金的挪用。

（5）預(yù)留備用金方式。備用金是集團(tuán)企業(yè)的關(guān)鍵?？梢院侠矸秶牧舸嬉欢ǖ臄?shù)量的資金，用于滿(mǎn)足支付的需求，但是備用金的留存一定要在合理的監(jiān)管范圍內(nèi)，集中到總部進(jìn)行付款憑證、申請(qǐng)備用金等的憑證管理，事先要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的制定，這樣才能保障成員單位的合法、合規(guī)的條件下進(jìn)行合理的支配。

（6）資金結(jié)算中心方式，設(shè)立資金清算的，要求具有結(jié)算平臺(tái)功能的專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一進(jìn)行對(duì)外的籌資和擔(dān)保、審批，資金的清算形式要嚴(yán)格。中心的信息庫(kù)的建立才能確保資金的掌控和規(guī)范化，通過(guò)資金使用效率的反饋才能了解資金的流量，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)整體資源的優(yōu)化整合。有利于集團(tuán)總部對(duì)資金的統(tǒng)籌安排和合理平衡；降低融資規(guī)模產(chǎn)生的財(cái)務(wù)費(fèi)用；有利于防范成員單位私設(shè)“小金庫(kù)”的風(fēng)險(xiǎn)，加快資金周轉(zhuǎn)。

（7）成熟時(shí)期集團(tuán)企業(yè)資金集中管控模式

成熟時(shí)期的集團(tuán)企業(yè)資金集中管控，可以實(shí)現(xiàn)資金的有效利用，資金的需求比較有規(guī)律，資金的周轉(zhuǎn)速度保持一致，或者保持在一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的區(qū)間，集團(tuán)總部能夠?qū)崿F(xiàn)系統(tǒng)化、制度化的管理，此時(shí)資金的資質(zhì)非常好，企業(yè)的資金的制度建立可以有效的幫助企業(yè)的現(xiàn)金管理，此時(shí)總部可以掌握可控的資金利用效率，集中規(guī)劃管理，提高企業(yè)資金的整體收益。企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理公司可以對(duì)成員單位的資金進(jìn)行有效的收購(gòu)，保障資金的靈活利用效率，通過(guò)對(duì)資金的市場(chǎng)化運(yùn)作，可以強(qiáng)化企業(yè)的籌資、融資、資金的有效利用。

五、結(jié)束語(yǔ)

隨著市場(chǎng)化的不斷發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)資金集中管控方式也發(fā)生了重大變化。從企業(yè)的內(nèi)部和外部的環(huán)境進(jìn)行的分析研究可以看出，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的困難性，世界貨幣和本企業(yè)的對(duì)外貿(mào)易結(jié)算等運(yùn)用資金的形式在不斷的發(fā)生巨大的變化，經(jīng)營(yíng)的成本和匯兌成本、材料的成本等都在不斷的上升，利潤(rùn)的空間在不斷的縮小。在這種情況下，合理的利用資金，合理的資金集中管控的方式，有利于企業(yè)增強(qiáng)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)可以不斷的合理預(yù)防和監(jiān)控。

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篇5

一般來(lái)說(shuō)，通信企業(yè)是指以提供固定或者移動(dòng)電話(huà)、互聯(lián)網(wǎng)通信服務(wù)為主的企業(yè)。隨著技術(shù)的進(jìn)步和人們生活水平的提高，通信服務(wù)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展中的地位越來(lái)越高，成為了影響和制約社會(huì)整體進(jìn)步的重要因素。因此，通信企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，不僅要注重服務(wù)項(xiàng)目的創(chuàng)新和服務(wù)質(zhì)量的提升，而且還要著力做好企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控工作，消除各種不確定因素，確保順利收回預(yù)期的效益，并最終達(dá)成既定的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

通信企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程中面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要包括外部風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)方面，其中外部風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和國(guó)家政策的發(fā)展變化，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、社會(huì)通貨膨脹、金融領(lǐng)域改革和國(guó)際環(huán)境變化等因素都可能對(duì)通信企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理造成影響；內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)則主要是在通信企業(yè)自身的管理過(guò)程中，通信企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理在管理內(nèi)容、制度約束以及人員素質(zhì)等方面的偏差都可能為企業(yè)帶來(lái)潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

當(dāng)前我國(guó)的通信企業(yè)主要是集中在中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)電信三家獨(dú)大這樣一個(gè)局面。移動(dòng)、聯(lián)通、電信都是特大型企業(yè)，均為境內(nèi)外上市公司，其財(cái)務(wù)管理水平的優(yōu)劣直接關(guān)系到公司治理的效果，但必須注意到的是，雖然企業(yè)規(guī)模龐大，但不存在多級(jí)分支機(jī)構(gòu)，如省、市、縣甚至到鄉(xiāng)鎮(zhèn)的財(cái)務(wù)管控。因此，有效地管控和規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是通信企業(yè)在激烈的市場(chǎng)環(huán)境中取勝的前提，也是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要方面，必須從根本上加以重視。

二、當(dāng)前我國(guó)通信企業(yè)在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控方面的主要問(wèn)題

1、對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的重視程度不夠

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是客觀(guān)存在的，企業(yè)的任何經(jīng)營(yíng)行為都不可避免地會(huì)產(chǎn)生一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。從我國(guó)各個(gè)通信企業(yè)的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀來(lái)看，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的客觀(guān)性認(rèn)識(shí)不足是一個(gè)較為普遍的問(wèn)題，不少企業(yè)往往只是重視財(cái)務(wù)工作對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的保障職能，沒(méi)有及時(shí)發(fā)現(xiàn)和清楚看到企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程中面臨的各種潛在風(fēng)險(xiǎn)，這為通信企業(yè)自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展埋下了一定的隱患。當(dāng)前我國(guó)通信企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控重視程度不夠的問(wèn)題主要表現(xiàn)為：企業(yè)管理層對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，只是看到了企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大帶來(lái)的收益增長(zhǎng)，并將其作為財(cái)務(wù)工作業(yè)績(jī)的主要方面。然而，當(dāng)前我國(guó)通信市場(chǎng)已經(jīng)出現(xiàn)了供大于求的局面，人們對(duì)于通信運(yùn)營(yíng)商和通信服務(wù)有了更寬廣的選擇余地，通信消費(fèi)不旺的現(xiàn)象越發(fā)嚴(yán)重，這些都是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)的重要導(dǎo)火索。很多通信企業(yè)的管理者卻沒(méi)有及時(shí)看到這種變化，在管理手段上未能及時(shí)跟進(jìn)，同時(shí)也沒(méi)有很好地激發(fā)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作者的風(fēng)險(xiǎn)防控意識(shí)，使得財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控環(huán)節(jié)越發(fā)薄弱。

2、財(cái)務(wù)管理制度不能滿(mǎn)足現(xiàn)實(shí)要求

通信企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施投資規(guī)模大、成本回收需要較長(zhǎng)的運(yùn)行周期、服務(wù)項(xiàng)目眾多且存在時(shí)間較短，這些都是通信企業(yè)不同于其他企業(yè)的特點(diǎn)所在。因此，通信企業(yè)在財(cái)務(wù)管理上，必須科學(xué)地分析各種風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因，并有針對(duì)性地完善相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理制度。但當(dāng)前我國(guó)通信企業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的分析、防控和評(píng)估等方面的關(guān)注度不夠，缺乏一套行之有效的制度規(guī)定和約束。很多通信企業(yè)都建設(shè)有財(cái)務(wù)日常管控系統(tǒng)，用于管理企業(yè)的日常財(cái)務(wù)活動(dòng)，但是與財(cái)務(wù)日常管控系統(tǒng)配套的操作流程、跟蹤機(jī)制和補(bǔ)救措施卻不夠完善，對(duì)于各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的覆蓋也不盡全面，對(duì)從海量的數(shù)據(jù)中揭示具體的風(fēng)險(xiǎn)難以起到支撐作用。另外，通信企業(yè)在內(nèi)部檢查制度方面仍有待完善，對(duì)于收入確認(rèn)、收入資金稽核、成本核算、工程資產(chǎn)核算等大項(xiàng)工作檢查落實(shí)不夠具體，沒(méi)有嚴(yán)格落實(shí)檢查流程，往往是按部就班地當(dāng)作例行性工作來(lái)開(kāi)展，存在一定程度上的“走過(guò)場(chǎng)”現(xiàn)象，對(duì)于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題起不到應(yīng)有的作用。

3、財(cái)務(wù)管理人員的能力素質(zhì)有待提高

通信企業(yè)屬于信息含量高、技術(shù)更新快的知識(shí)密集型企業(yè)，對(duì)員工的能力素質(zhì)有很高的要求，財(cái)務(wù)管理人員也必須具備相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和實(shí)踐技能，才能夠勝任實(shí)際的管理工作。但從實(shí)際工作情況來(lái)看，當(dāng)前我國(guó)通信企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員能力素質(zhì)不高的問(wèn)題比較突出，在很大程度制約了通信企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作質(zhì)量的提高，影響了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的水平。出現(xiàn)這種問(wèn)題的原因主要有以下兩個(gè)方面：一是財(cái)務(wù)管理工作專(zhuān)人負(fù)責(zé)制落實(shí)不夠嚴(yán)格，對(duì)于相關(guān)崗位人員的從業(yè)門(mén)檻把握不嚴(yán)，存在其他崗位工作人員兼職的現(xiàn)象，這極大地影響了通信企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的正規(guī)化水平。二是對(duì)財(cái)務(wù)管理人員的再教育、再培訓(xùn)的工作做得不到位，財(cái)務(wù)管理工作人員的工作理念、知識(shí)水平和管理能力得不到與時(shí)俱進(jìn)地提高，財(cái)務(wù)方式方法長(zhǎng)期停留在傳統(tǒng)水平上，對(duì)日常管理過(guò)程中出現(xiàn)的很多新問(wèn)題缺乏創(chuàng)新性的解決措施，難以以一種創(chuàng)造性的思維開(kāi)展工作，對(duì)于很多潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)缺乏足夠的敏銳性，影響了風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的準(zhǔn)確性和時(shí)效性。

三、通訊企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的對(duì)策和建議

1、強(qiáng)化通信企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)

通信企業(yè)屬于資金密集型與壟斷性的服務(wù)行業(yè)，企業(yè)發(fā)展需要投入大量的資金，用于加強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，以便獲得更大的發(fā)展機(jī)遇和發(fā)展空間。這種發(fā)展形勢(shì)和經(jīng)營(yíng)行為本身就會(huì)產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)管理者必須有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)，防止盲目地追求經(jīng)營(yíng)規(guī)模和投資數(shù)量，應(yīng)當(dāng)提高財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的科學(xué)性，強(qiáng)化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的常態(tài)化運(yùn)行機(jī)制，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的大局著眼，科學(xué)地謀劃企業(yè)財(cái)務(wù)管理和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警工作。一方面，要轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理理念，切實(shí)革除以運(yùn)營(yíng)資金為中心的財(cái)務(wù)管理思想，將企業(yè)投資、籌資、資本結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)與控制及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析等方面的工作也納入到財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的整體框架中來(lái)，為企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。另一方面，要加大宣傳力度，使企業(yè)內(nèi)部人員從上到下都對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，提高思想上的統(tǒng)一性，確定行動(dòng)上的一致性，力爭(zhēng)營(yíng)造一種良好的風(fēng)險(xiǎn)管控內(nèi)部環(huán)境，并將其上升到企業(yè)文化的高度，通過(guò)多種措施，固化成一種常態(tài)化的財(cái)務(wù)管理工作。

2、完善企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度

財(cái)務(wù)管理制度的完善是確保財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)得到有效管控的關(guān)鍵所在，也是當(dāng)前我國(guó)通信企業(yè)需要重點(diǎn)加強(qiáng)的方面。首先，制定科學(xué)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控策略。在投資決策管理上，針對(duì)國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)存在的利率風(fēng)險(xiǎn)、外匯風(fēng)險(xiǎn)等內(nèi)容，進(jìn)行項(xiàng)目評(píng)價(jià)和預(yù)測(cè)，運(yùn)用財(cái)務(wù)管理的相關(guān)方法，對(duì)投資項(xiàng)目的貨幣時(shí)間價(jià)值進(jìn)行分析、預(yù)測(cè)、比較，從而選擇最佳方案。在融資決策管理上，選擇正確的、適合自身發(fā)展的融資渠道，做好充分調(diào)查、研究工作，切實(shí)避免決策上的盲目性，以企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和大局利益為根本出發(fā)點(diǎn)。在集約化財(cái)務(wù)管理上，通信企業(yè)必須逐步實(shí)現(xiàn)集中資金調(diào)度權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、收益分配權(quán)等，建立完整的利潤(rùn)分配制度，促使各地分公司成為收入和成本中心，提高財(cái)務(wù)管理工作的靈活性，增強(qiáng)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力；進(jìn)而加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制由分散型向集中型的轉(zhuǎn)變，精化管理層次，提升財(cái)務(wù)管理層次，提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平，并最終消除和避免企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中潛在的風(fēng)險(xiǎn)。其次，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部檢查工作，嚴(yán)格落實(shí)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管控工作。重點(diǎn)是要對(duì)員工是否嚴(yán)格遵循客戶(hù)服務(wù)準(zhǔn)則、財(cái)務(wù)人員有無(wú)舞弊現(xiàn)象等進(jìn)行檢查，并將這種內(nèi)部環(huán)節(jié)作為一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的過(guò)程，做到實(shí)時(shí)跟蹤、實(shí)時(shí)反饋。最后，要完善財(cái)務(wù)日常管控系統(tǒng)，強(qiáng)化對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的分析和管理工作，對(duì)重要風(fēng)險(xiǎn)實(shí)行派單處理，跟蹤活動(dòng)效果。同時(shí)系統(tǒng)需具備對(duì)日常會(huì)計(jì)核算質(zhì)量的及時(shí)校驗(yàn)、自行糾錯(cuò)、實(shí)現(xiàn)月末關(guān)賬前系統(tǒng)強(qiáng)制整改的邏輯設(shè)置功能。

3、提高財(cái)務(wù)管理人員能力素質(zhì)

信息技術(shù)日新月異，帶動(dòng)了通信行業(yè)的快速發(fā)展，同時(shí)也對(duì)通信企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員的能力素質(zhì)提出了更高的要求。通信企業(yè)必須從多方面出發(fā)，著力提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員的工作能力和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。一是要加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員的再教育和再培訓(xùn)，可派人員到外部學(xué)習(xí)，聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)講師到企業(yè)進(jìn)行集中培訓(xùn)，企業(yè)組織相關(guān)有成就人員進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)授課。努力引導(dǎo)和鼓勵(lì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員積極學(xué)習(xí)新的理論知識(shí)、管理方法和操作技能，更新自身的管理理念，從工作實(shí)際出發(fā)，認(rèn)識(shí)到自身能力上的缺陷，并有針對(duì)性地提高和改進(jìn)。二是要嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)管理人員的從業(yè)門(mén)檻，不僅要具備一定的專(zhuān)業(yè)知識(shí)背景，而且應(yīng)該重點(diǎn)對(duì)從業(yè)人員的工作能力和處理經(jīng)驗(yàn)上做出考核和評(píng)價(jià)，并將考核評(píng)價(jià)的結(jié)果與考核對(duì)象的收入水平、個(gè)人發(fā)展等直接聯(lián)系起來(lái)，確保考核工作起到行之有效的促進(jìn)作用。對(duì)于不能適應(yīng)和滿(mǎn)足現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理工作要求的人員，要調(diào)離財(cái)務(wù)工作崗位，確保企業(yè)財(cái)務(wù)管理和風(fēng)險(xiǎn)管控的質(zhì)量。三是要強(qiáng)化對(duì)于各種信息化手段的掌握，綜合運(yùn)用計(jì)算機(jī)軟件、數(shù)學(xué)建模等手段來(lái)科學(xué)預(yù)測(cè)和分析企業(yè)所面臨的各種潛在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高工作的效率和質(zhì)量。

篇6

摘要：本文主要對(duì)園林企業(yè)建立財(cái)務(wù)內(nèi)控體系進(jìn)行探討，分析園林綠化企業(yè)的組織架構(gòu)問(wèn)題，從資金管控的角度來(lái)研究建立園林企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控體系的有效措施，以建立健全園林企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控體系，提高園林企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制水平，加強(qiáng)園林企業(yè)的內(nèi)部凝聚力，以促進(jìn)園林企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。據(jù)此，有利于創(chuàng)新園林企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控方式，轉(zhuǎn)變園林企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式，以充分發(fā)揮園林企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控體系的作用，實(shí)現(xiàn)園林企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。

關(guān)鍵詞 ：園林企業(yè)；財(cái)務(wù)內(nèi)控；資金管控；有效措施

隨著我國(guó)城市現(xiàn)代化水平的不斷提高，我國(guó)園林建設(shè)事業(yè)也隨之蒸蒸日上，受到廣大人民群眾的重點(diǎn)關(guān)注，園林企業(yè)也在此環(huán)境下得到快速的發(fā)展，取得了一定的突破。在園林企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，仍然存在著一定的問(wèn)題，還有待進(jìn)一步解決。為實(shí)現(xiàn)園林企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展，則必須建立完善的財(cái)務(wù)內(nèi)控制度，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的作用，采用全新的財(cái)務(wù)內(nèi)控手段，以提高園林企業(yè)的內(nèi)部管理能力，為園林企業(yè)開(kāi)展財(cái)務(wù)活動(dòng)提供重要的保障，從而為園林企業(yè)帶來(lái)更多的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

一、園林綠化企業(yè)組織架構(gòu)的考慮

園林綠化企業(yè)所開(kāi)展的項(xiàng)目都具有流動(dòng)性，其基本組織架構(gòu)主要是由經(jīng)理帶領(lǐng)，每一個(gè)項(xiàng)目分別派遣一名工程師和一名技術(shù)人員，除此之外還將設(shè)立一名工長(zhǎng)和一名庫(kù)管員來(lái)輔助管理，工人的數(shù)量則不定。在園林綠化企業(yè)中還設(shè)立了后勤辦公室，由一名主管來(lái)管理會(huì)計(jì)、采購(gòu)員、廚師和考勤文員。需要注意的是，根據(jù)園林綠化工程項(xiàng)目的規(guī)模和數(shù)量，項(xiàng)目工程師、技術(shù)人員、工長(zhǎng)、庫(kù)管人員和工人的人數(shù)都會(huì)隨之增加。綠化項(xiàng)目工程師需要對(duì)整個(gè)綠化現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行全面的管理，負(fù)責(zé)制定詳細(xì)的施工計(jì)劃，與各部門(mén)相互了解和配合，以確保園林綠化工程的順利開(kāi)展；園林綠化技術(shù)人員，則需要了解整個(gè)綠化工程施工流程，做好園林綠化的預(yù)算管理，負(fù)責(zé)施工過(guò)程中的各類(lèi)技術(shù)問(wèn)題；后勤主管則負(fù)責(zé)整個(gè)后勤工作的管理，其要做好辦公室的日常工作，與其他部門(mén)協(xié)調(diào)配合，做好園林企業(yè)的形象建設(shè)和宣傳工作。在了解園林綠化企業(yè)的組織架構(gòu)之后，則要據(jù)此來(lái)制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理制度，做好園林綠化企業(yè)的內(nèi)部管理工作，以降低工程項(xiàng)目成本，獲得更多的效益。

園林綠化企業(yè)中的BT 項(xiàng)目所需要的時(shí)間比較長(zhǎng)，跨度比較大，在建立企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控體系的時(shí)候要充分考慮到項(xiàng)目的時(shí)間跨度問(wèn)題和人力資源的配備問(wèn)題。如果其所開(kāi)展的項(xiàng)目并非是長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)，園林企業(yè)則可以使用既具有職能制度特點(diǎn)，又具有矩陣制度特點(diǎn)的組織架構(gòu)。所謂BT項(xiàng)目是指一種建設(shè)移交，是一種采用較多的投資建設(shè)模式，主要應(yīng)用政府與企業(yè)的合作中。園林企業(yè)在政府發(fā)起園林項(xiàng)目后，進(jìn)行投資建設(shè)，并且在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成工程項(xiàng)目。為此，在園林綠化企業(yè)建立財(cái)務(wù)內(nèi)控體系的時(shí)候一定要充分考慮到BT 項(xiàng)目所需要的時(shí)間和投資效益。

二、從資金管控的角度應(yīng)做到以下幾點(diǎn)

（一）資金管控

為建立健全園林企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控體系，則必須加強(qiáng)資金管控工作，以提高園林企業(yè)的資金利用率，加快園林企業(yè)資金周轉(zhuǎn)速度，從而更好地發(fā)揮資金的作用，減少項(xiàng)目工程的成本費(fèi)用，提高投資效益。資金管控是一種多元化的管理方式，是對(duì)多級(jí)資金組織，多樣化資金進(jìn)行管理，以保障資金的應(yīng)用效益，使其具有均衡性。園林企業(yè)要建立健全的核定資金系統(tǒng)，并且將節(jié)約兼顧作為此系統(tǒng)的重要原則，要根據(jù)項(xiàng)目工程的實(shí)際狀況和需求來(lái)選擇相適應(yīng)的計(jì)算方法，合理安排資金，以實(shí)現(xiàn)有效的資金管理。園林企業(yè)要做好資金籌集工作，加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收賬款的管理，開(kāi)展多渠道的融資，采用適當(dāng)?shù)幕I資方式，優(yōu)化籌資結(jié)構(gòu)，以選擇最佳融資方案。要貫徹落實(shí)國(guó)家相關(guān)政策，獲得國(guó)家的支持。在使用資金的時(shí)候，要嚴(yán)格控制流動(dòng)中的額資金，及時(shí)回收欠款，促進(jìn)資金回籠率的提升。加強(qiáng)對(duì)綠化項(xiàng)目工程施工過(guò)程中的物資采購(gòu)管理，避免物資采購(gòu)過(guò)程中的資金浪費(fèi)，要定時(shí)清理庫(kù)存，優(yōu)化庫(kù)存結(jié)構(gòu)，以有效整合園林企業(yè)的各項(xiàng)資源，合理使用資金。除此之外，還要建立完善的分配資金系統(tǒng)。園林企業(yè)為適應(yīng)新時(shí)期的發(fā)展，要進(jìn)行不斷地創(chuàng)新和改革，制定科學(xué)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，與此同時(shí)，園林企業(yè)的資金分配方式也應(yīng)該隨之改變。為保障積累和消費(fèi)之間的平衡性，必須實(shí)施以按勞分配為主，多種分配方式并存的分配形式，以此有利于增強(qiáng)園林企業(yè)工作人員的工作責(zé)任心，調(diào)動(dòng)其工作積極性，使其能夠全身心地投入到工作中?？商岣呶覈?guó)園林企業(yè)的內(nèi)部管理水平，使其更具有凝聚力。

（二）票據(jù)管控

為提高園林企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控水平，則必須加強(qiáng)票據(jù)管控工作。在實(shí)施票據(jù)管理工作的時(shí)候，一定要嚴(yán)格按照相關(guān)制度和政策來(lái)執(zhí)行，貫徹落實(shí)國(guó)家所頒布的《窺覬法》，以規(guī)范票據(jù)的使用。在園林企業(yè)中應(yīng)該專(zhuān)門(mén)設(shè)置一個(gè)票據(jù)管理員來(lái)管理項(xiàng)目工程中的所有票據(jù)，做好票據(jù)領(lǐng)發(fā)工作，并進(jìn)行項(xiàng)系數(shù)的記錄和核對(duì)，將其完整的保管起來(lái)。在領(lǐng)用票據(jù)的時(shí)候，要遵循一定的原則，要實(shí)施定期清理。另外，要加強(qiáng)對(duì)票據(jù)管理工作的監(jiān)督，作為票據(jù)管理人員則不可領(lǐng)用票據(jù)，建立健全的內(nèi)部控制制度并貫徹落實(shí)。

要加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收票據(jù)的分先管理。園林企業(yè)在財(cái)務(wù)管理工作中，一定要重視對(duì)應(yīng)收票據(jù)的管理，其主要存在的風(fēng)險(xiǎn)在于以下幾個(gè)方面：首先匯票種類(lèi)將存在著不同，具有不確定因素；其次，應(yīng)收票據(jù)的真?zhèn)魏鸵?guī)范性將影響票據(jù)是否可以?xún)冬F(xiàn)；最后，票據(jù)管理工作缺乏有效性。在這種狀況下，為加強(qiáng)票據(jù)管理，提高園林企業(yè)的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制能力，則必須采取有效的措施來(lái)加以管理。

（三）項(xiàng)目財(cái)務(wù)日常監(jiān)控等

園林企業(yè)要做好項(xiàng)目財(cái)務(wù)日常監(jiān)控工作，以提高我國(guó)園林企業(yè)財(cái)務(wù)管理質(zhì)量。要對(duì)項(xiàng)目工程每月、每周的計(jì)劃進(jìn)行總結(jié)，成立計(jì)劃小組，并且將其責(zé)任落實(shí)到每個(gè)小組成員身上，由計(jì)劃小組組長(zhǎng)來(lái)監(jiān)督完成。每一周都要召開(kāi)例會(huì)，以匯報(bào)工程狀況，每個(gè)月的總結(jié)要交由事業(yè)部審理。園林企業(yè)還要做好內(nèi)部質(zhì)量審核工作，采用集中審核的方式，來(lái)對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目組進(jìn)行施工現(xiàn)場(chǎng)的審核，制定科學(xué)而竭力的審核計(jì)劃，設(shè)計(jì)完善的審核檢查表，以保障綠化項(xiàng)目工程的質(zhì)量，從而促進(jìn)園林企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

三、結(jié)束語(yǔ)

建立健全的園林企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控體系，加強(qiáng)園林企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制工作，是我國(guó)園林企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的必然選擇。在新時(shí)期下，園林企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展具有一定的復(fù)雜性，在實(shí)施過(guò)程中面臨著較大的挑戰(zhàn)和困難，必須進(jìn)行系統(tǒng)性的規(guī)劃，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式，提高園林企業(yè)的內(nèi)部控制效果，采用現(xiàn)代化的經(jīng)營(yíng)手段，從而為我國(guó)園林企業(yè)的發(fā)展提供可靠的條件。園林企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控體系的建立，需要充分考慮到園林綠化企業(yè)的組織架構(gòu)，從資金管控的方面來(lái)進(jìn)一步思考，以此制定出適應(yīng)園林企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的財(cái)務(wù)內(nèi)控體系，采用具有針對(duì)性的有效措施來(lái)促進(jìn)園林企業(yè)健康而穩(wěn)定的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管控；管控模式

一、簡(jiǎn)述企業(yè)財(cái)務(wù)管控在企業(yè)集團(tuán)化管理中的重要作用

企業(yè)集團(tuán)是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，由若干個(gè)具有獨(dú)立法人地位的企業(yè)所形成的一個(gè)多層次的經(jīng)濟(jì)組織。集團(tuán)企業(yè)能夠?qū)⒏鞣N資源有機(jī)的組合在一起，為企業(yè)占領(lǐng)市場(chǎng)份額、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)奠定了結(jié)實(shí)的基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)集團(tuán)管理的核心。財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)綜合性的管理工作，包括財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)決策以及財(cái)務(wù)計(jì)劃的制訂。財(cái)務(wù)管理成為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各項(xiàng)管理的交叉點(diǎn)和樞紐，其重要作用主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.為企業(yè)集團(tuán)管理提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)

財(cái)務(wù)活動(dòng)作為企業(yè)所有活動(dòng)的基礎(chǔ)，它已經(jīng)滲透到了產(chǎn)、供、銷(xiāo)等各個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)其余管理活動(dòng)都從財(cái)務(wù)管理中獲取了準(zhǔn)確的資料。另一方面，通過(guò)財(cái)務(wù)管理中的財(cái)務(wù)核算、數(shù)據(jù)分析及對(duì)比能夠找出企業(yè)集團(tuán)中存在的問(wèn)題并加以解決，幫助企業(yè)集團(tuán)最大程度地謀求效益。

2.實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的籌集和收入資金回籠

財(cái)務(wù)管理活動(dòng)通過(guò)籌集資金的方式為企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供資本基礎(chǔ)，繼而企業(yè)的勞動(dòng)對(duì)象、勞動(dòng)資料，以及勞動(dòng)力等生產(chǎn)要素才會(huì)形成。企業(yè)集團(tuán)通過(guò)資金的完整循環(huán)來(lái)實(shí)現(xiàn)收入增長(zhǎng)，除了賬面上的盈利，銷(xiāo)售資金的安全回籠也是企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)主要目標(biāo)之一。

3.實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的成本控制

財(cái)務(wù)計(jì)劃的制訂能對(duì)成本進(jìn)行控制，繼而控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的相關(guān)耗費(fèi)，緊緊圍繞企業(yè)集團(tuán)的總目標(biāo)制定出相應(yīng)的財(cái)務(wù)計(jì)劃，通過(guò)成本控制實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)下屬各子公司、各部門(mén)開(kāi)支的有序性，并進(jìn)行有效地控制。

4.實(shí)現(xiàn)資金的合理分配

企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大再生產(chǎn)，內(nèi)部積累和外部籌集是必備資金的重要來(lái)源，通過(guò)財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)資金的合理分配，這對(duì)企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模有極為重要的意義。

二、企業(yè)集團(tuán)母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的現(xiàn)狀以及存在的問(wèn)題

管控模式是企業(yè)集團(tuán)實(shí)施管控的工具。目前，普遍認(rèn)可的典型管控模式主要有三種類(lèi)型：財(cái)務(wù)管控模式、戰(zhàn)略管控模式和經(jīng)營(yíng)管控模式。這三種模式的劃分是根據(jù)管控的不同側(cè)重來(lái)加以區(qū)別的。

財(cái)務(wù)管控模式下，它的側(cè)重點(diǎn)主要表現(xiàn)在財(cái)務(wù)上，集團(tuán)通過(guò)收購(gòu)子公司、兼并同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等方式來(lái)達(dá)到占有股份，實(shí)現(xiàn)股權(quán)的有效控制，完成集團(tuán)整體利益整合進(jìn)而達(dá)到管控的目的。這種模式下的母子公司在業(yè)務(wù)上可以是極相近的，也可以是相關(guān)性很小的。這種企業(yè)它的著眼點(diǎn)是創(chuàng)造利潤(rùn)的多少，而不是成為行業(yè)的壟斷者。因此，集團(tuán)總部只在特定的情況下才進(jìn)行管理干預(yù)和經(jīng)營(yíng)調(diào)控，更多的時(shí)候則是給予子公司非常大的自由空間，以確保子公司能夠完成總部下達(dá)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和任務(wù)。本文以A企業(yè)為案例，剖析集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控普遍存在的主要問(wèn)題。

1.A企業(yè)的簡(jiǎn)介及組織機(jī)構(gòu)圖

A企業(yè)是一家生產(chǎn)和銷(xiāo)售通信領(lǐng)域的軟件產(chǎn)品及設(shè)備的中型高科技企業(yè)，母公司是經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的主體，成立于2003年，下屬4家控股子公司、2家參股子公司。子公司分布在全國(guó)各地，經(jīng)營(yíng)的方向也各不相同。其中，母公司主要從事銷(xiāo)售軟件產(chǎn)品、技術(shù)開(kāi)發(fā)、技術(shù)咨詢(xún)，針對(duì)于政府部門(mén)，占總收入的40%；a公司是集團(tuán)公司的生產(chǎn)基地，以生產(chǎn)和銷(xiāo)售與母公司配套的硬件設(shè)備為主，占總收入的20%；b公司經(jīng)營(yíng)有關(guān)民用的設(shè)備和產(chǎn)品，占總業(yè)務(wù)收入的10%，c公司主要針對(duì)國(guó)際市場(chǎng)，已經(jīng)與亞洲和非洲的3、4個(gè)國(guó)家有相關(guān)合作，占總收入的20%；d公司剛剛成立，方向是鐵路行業(yè)的業(yè)務(wù)開(kāi)拓；e公司以售后運(yùn)維服務(wù)為主；f公司主要從事培訓(xùn)業(yè)務(wù)，占總收入的10%。A企業(yè)組織機(jī)構(gòu)圖如下：

集團(tuán)的控股子公司在業(yè)務(wù)上都是與母公司保持一致的，只是在行業(yè)和地域上有所不同，因此，A企業(yè)采用財(cái)務(wù)管控模式，現(xiàn)狀如下：（1）高管的任職方面：對(duì)控股子公司的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理采取母公司委派制，重大事項(xiàng)須經(jīng)總部共同研究決定，一般性事務(wù)由子公司的經(jīng)營(yíng)班子決策。（2）財(cái)務(wù)的管理方面：財(cái)務(wù)相對(duì)獨(dú)立，資金賬戶(hù)在當(dāng)?shù)亻_(kāi)設(shè)，沒(méi)有委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和會(huì)計(jì)人員，使用的財(cái)務(wù)軟件由子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人決定。每年年底接受總部委派的審計(jì)事務(wù)所進(jìn)行審計(jì)，并出具審計(jì)報(bào)告。（3）制度的建立方面：制度和流程基本都參照母公司的執(zhí)行。子公司只有簡(jiǎn)單的制度，沒(méi)有針對(duì)各自的情況建立全面的制度。（4）監(jiān)督和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方面：每年1月總部召集各控股子公司的負(fù)責(zé)人匯報(bào)上一年度的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，但沒(méi)有進(jìn)行獎(jiǎng)懲考核。每年年末要求上報(bào)子公司的預(yù)算方案，總部進(jìn)行修改和審批，但總部沒(méi)有定期根據(jù)子公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況與預(yù)算指標(biāo)的偏差進(jìn)行對(duì)比分析。

另外兩家參股的子公司，母公司均在董事會(huì)有相應(yīng)的席位，并委派總經(jīng)理的職位，但財(cái)務(wù)人員由各公司自行招聘，年度審計(jì)由母公司統(tǒng)一委派審計(jì)事務(wù)所進(jìn)行審計(jì)，并出具報(bào)告。

篇8

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理；企業(yè)稅收；籌劃特征；經(jīng)營(yíng)活動(dòng)

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制的不斷發(fā)展與完善，使得越來(lái)越多的企業(yè)在經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中有了嶄露頭角的機(jī)會(huì)，但是從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的角度來(lái)看，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展仍面臨著較多風(fēng)險(xiǎn)，其中稅務(wù)作為企業(yè)參與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的要素，如何將金額限制在合理的范疇內(nèi)，避免過(guò)多的納稅金額對(duì)企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)造成影響，一直是企業(yè)管理者把控的重點(diǎn)。因此，稅收籌劃作為控制納稅金額的重要措施，理應(yīng)得到財(cái)務(wù)管理部門(mén)的關(guān)注。

一、企業(yè)稅收籌劃特征與原則

1.企業(yè)稅收籌劃特征基于市場(chǎng)調(diào)查資料可知，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，通常具有技術(shù)與知識(shí)集中、密集型的特征，這使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，通常需要投入較多的資金，并承擔(dān)較多的風(fēng)險(xiǎn)與壓力，但如若技術(shù)與知識(shí)得到市場(chǎng)的認(rèn)可，則能夠從中獲取非常多的經(jīng)濟(jì)收益，使企業(yè)得以持續(xù)運(yùn)營(yíng)下去，而原有投資也會(huì)得到增值。從經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)角度來(lái)看，我國(guó)近些年對(duì)企業(yè)的扶持力度正在逐步增強(qiáng)，并且結(jié)合經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)環(huán)境也頒布了較多的稅收管理提案，其中涵蓋了稅金見(jiàn)面與稅率降低等內(nèi)容，但若要確保這樣的扶持政策效果優(yōu)異，則必須讓企業(yè)獲取足夠的經(jīng)濟(jì)效益，使企業(yè)的資產(chǎn)得以充實(shí)，才能使企業(yè)能夠擔(dān)負(fù)起稅收金額。因此，在企業(yè)創(chuàng)建與發(fā)展階段，企業(yè)必須基于政府稅收政策確定適宜、合法的稅收籌劃方案，避免盲目納稅等情況出現(xiàn)，才能更好地維護(hù)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)權(quán)益，使企業(yè)具備持續(xù)發(fā)展的能力。

2.企業(yè)稅收籌劃原則首先，企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門(mén)擬定稅收籌劃方案過(guò)程中，必須基于現(xiàn)有稅收政策確定稅收調(diào)控的重點(diǎn)，確保每個(gè)環(huán)節(jié)都合理合法，杜絕偷稅漏稅等現(xiàn)象，并站在長(zhǎng)遠(yuǎn)角度提出稅收籌劃對(duì)策，才能使企業(yè)稅收控制效果得以保障；其次，財(cái)務(wù)部門(mén)在擬定稅收籌劃方案期間，需具有一定前瞻性，能夠站在企業(yè)技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)力的角度，判斷企業(yè)發(fā)展過(guò)程中潛在的風(fēng)險(xiǎn)，提供有效的規(guī)避對(duì)策，以避免對(duì)企業(yè)資產(chǎn)造成影響。而站在企業(yè)角度，也需要在投資與籌資之前，就各種稅收政策進(jìn)行分析，預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展特征后，才能使稅收籌劃方案更完善，能夠?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)得到更全面的保障；最后，稅收籌劃方案應(yīng)具備目的性，確保能夠充分凸顯企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提出合適的納稅計(jì)劃，才能使企業(yè)創(chuàng)造出最大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

二、企業(yè)籌資活動(dòng)的稅收籌劃

1.投資與稅收籌劃籌資是企業(yè)開(kāi)展財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的前提，只有確保企業(yè)具備充足的資金，才能確保后續(xù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展穩(wěn)定且可靠。其中，企業(yè)具有的資金主要可分為債務(wù)與股權(quán)籌資兩種形式，不同籌資形式所獲得的成本與稅收效益是存在明顯差異的。如債務(wù)籌資過(guò)程中，企業(yè)可通過(guò)向金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行借款的方式籌集企業(yè)經(jīng)營(yíng)資金，此種資金形式能夠獲得的成本數(shù)額通常不會(huì)很高，但利息較低，并且要在規(guī)定的期限內(nèi)將債務(wù)利息交給債權(quán)人。基于稅法資料可知，企業(yè)在交付所得稅時(shí)，需要在稅款交付前扣除利息，提前將固定利息交給債權(quán)人，使稅款結(jié)算總額降低，便能夠縮減稅款的結(jié)算金額，以此達(dá)到節(jié)稅的效果。而企業(yè)若是采用股權(quán)籌資形式，則企業(yè)無(wú)需按時(shí)為股東繳納固定收益，同時(shí)可借助各種有效的資產(chǎn)分擔(dān)投資者的股利，以此達(dá)到節(jié)稅的要求。但從企業(yè)持續(xù)發(fā)展角度來(lái)看，股東所承受的風(fēng)險(xiǎn)很大，這使得采用股權(quán)籌資方式，會(huì)產(chǎn)生大量的成本，而股東所分配的股利多數(shù)為企業(yè)稅后的凈利潤(rùn)，由此便無(wú)法達(dá)到有效的節(jié)稅效果。另外，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)期間，不具備隨意調(diào)控稅務(wù)比例的權(quán)利，若是企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率超過(guò)一定限值，則企業(yè)的后續(xù)運(yùn)營(yíng)也勢(shì)必會(huì)承擔(dān)較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)體系質(zhì)量難以得到保障。

2.融資租賃與稅收籌劃融資租賃在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的運(yùn)用，能夠使承租人具備某產(chǎn)品的定期使用權(quán)，通過(guò)此舉可將長(zhǎng)期固定資產(chǎn)向流動(dòng)資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，避免長(zhǎng)時(shí)間擁有該資產(chǎn)支付較高的資金稅額，并且還要擔(dān)負(fù)融資風(fēng)險(xiǎn)。而從籌資角度來(lái)看，融資租賃同樣能夠?yàn)榛I資工作的開(kāi)展提供幫助，使得企業(yè)在資產(chǎn)積累過(guò)程中，使負(fù)債數(shù)額不會(huì)發(fā)生變動(dòng)，而在產(chǎn)品租賃過(guò)程中的折舊費(fèi)用，通常也能夠在遞交稅額前被扣除，如此便能夠縮減較多的企業(yè)稅收成本與稅基，滿(mǎn)足節(jié)稅的要求。因此，通過(guò)融資租賃的方式組建企業(yè)生產(chǎn)與辦公體系，所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)收益比較購(gòu)入設(shè)備而言更多，因此現(xiàn)代企業(yè)稅收籌劃體系內(nèi)采用融資租賃是項(xiàng)很好的選擇。

三、企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的稅收籌劃

1.采購(gòu)與稅收籌劃在產(chǎn)品或材料的采購(gòu)過(guò)程中，管理者應(yīng)充分利用各部門(mén)及各單位納稅人的信息，以便使企業(yè)的稅務(wù)得到縮減。其中，流轉(zhuǎn)稅內(nèi)的增值稅在稅收體系內(nèi)通常會(huì)占有較大的比例，若是在流轉(zhuǎn)稅務(wù)管理方面并未給予足夠的重視，則勢(shì)必會(huì)影響節(jié)稅效果。因此，企業(yè)理應(yīng)將納稅人作為重點(diǎn)展開(kāi)籌資工作。其次，按照我國(guó)稅法規(guī)定可知，納稅人的增值稅率通常為17%，而部分納稅人的增值稅率則為3%，在稅收籌劃期間，絕大多數(shù)的納稅人均能夠開(kāi)具增值稅的專(zhuān)用發(fā)票以便為稅收管理工作提供參照，以此扣除進(jìn)項(xiàng)稅額，但部分資金流轉(zhuǎn)環(huán)境中，受采購(gòu)形式、采購(gòu)流程、采購(gòu)規(guī)模等因素影響，則無(wú)法提供專(zhuān)用票據(jù)。因此，如何使企業(yè)采購(gòu)流程更規(guī)范化與標(biāo)準(zhǔn)化，便是現(xiàn)階段采購(gòu)部門(mén)需要著重管控的重點(diǎn)。

2.銷(xiāo)售與稅收籌劃企業(yè)產(chǎn)品銷(xiāo)售形式具有多元化與多樣化的特征，在執(zhí)行稅收工作期間，需結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品的銷(xiāo)售特征與形式進(jìn)行選擇，以便更好地控制稅收比例。例如，產(chǎn)品銷(xiāo)售過(guò)程中采用銷(xiāo)售折扣的方式，必須將折扣金額與銷(xiāo)售額標(biāo)注至票據(jù)內(nèi)，以便根據(jù)折扣后銷(xiāo)售額收取企業(yè)增值稅，若是并未將折扣額度記錄在票據(jù)內(nèi)，則不論企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)怎樣處理數(shù)據(jù)，都無(wú)法滿(mǎn)足節(jié)稅的要求。另外，在銷(xiāo)售稅收籌劃期間，必須結(jié)合企業(yè)不同經(jīng)營(yíng)階段擬定適宜的稅收管理方案，并對(duì)銷(xiāo)售產(chǎn)品的價(jià)格與品類(lèi)給予高度重視，基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求確定適宜的稅收模式，豐富稅收籌劃的內(nèi)容，才能避免稅收工作出現(xiàn)漏洞。

3.固定資產(chǎn)折舊與稅收籌劃企業(yè)在進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的時(shí)候，還具有固定資產(chǎn)的折舊問(wèn)題。根據(jù)稅收籌劃的具體情況來(lái)看，不一樣的折舊方式以及年限，會(huì)給納稅人的應(yīng)繳稅額造成很大的影響。在固定資產(chǎn)的折舊方式里，主要包括兩種，分別為直線(xiàn)法以及加速折舊法。其中前者的一年計(jì)提的折舊額相同，而后者在前期計(jì)提的折舊多，所以支付的所得稅不會(huì)很多，而后期的折舊也不會(huì)太多，不過(guò)要支付大量的稅額。另外，經(jīng)過(guò)全周期的解析可知，企業(yè)在固定資產(chǎn)折舊與稅收籌劃期間，其納稅總額不會(huì)發(fā)生改變，不過(guò)貨幣的存在價(jià)值會(huì)發(fā)生一部分變化，而通過(guò)加速折舊法則能夠?yàn)槠髽I(yè)節(jié)省一部分的稅款開(kāi)支，更好地維護(hù)企業(yè)的資產(chǎn)效益。

四、企業(yè)利潤(rùn)分配的稅收籌劃

最后，企業(yè)要合理地分配利潤(rùn)。在進(jìn)行這方面工作的時(shí)候，企業(yè)要利用合理的分配形式，并在合適的分配時(shí)機(jī)來(lái)采取稅收籌劃工作。通常情況下，股利分配主要包含現(xiàn)金以及股票這兩種股利。盡管股東在分發(fā)股利的時(shí)候，手里允許有資金，不過(guò)如果企業(yè)分發(fā)的資金股利很多，那么股東就要繳納20%的個(gè)人所得稅，而這對(duì)股東來(lái)講是很吃虧的。而要是從企業(yè)方面進(jìn)行考慮的話(huà)，分發(fā)資金股利，就表明該企業(yè)的現(xiàn)金流不多。所以，從稅收籌劃的方面來(lái)講，企業(yè)最好能夠給股東分發(fā)股票股利，這樣股東不用交付個(gè)人所得稅，而是根據(jù)股票所增長(zhǎng)的價(jià)值來(lái)獲取收益。另外，企業(yè)現(xiàn)金流的增長(zhǎng)，在企業(yè)遇到投資時(shí)機(jī)的情況下，就能夠具有充分的資金來(lái)投資，這樣就能夠給企業(yè)創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟(jì)收益，這對(duì)于企業(yè)將來(lái)的發(fā)展會(huì)帶來(lái)非常大的幫助作用。

五、企業(yè)稅收籌劃應(yīng)注意的問(wèn)題

1.加強(qiáng)企業(yè)稅收籌劃的認(rèn)知站在企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展角度來(lái)看，目前部分企業(yè)與社會(huì)中仍有人將稅收籌劃與偷稅漏稅相提并論，在討論稅收籌劃的方案時(shí)，總會(huì)抱有特殊的意見(jiàn)與態(tài)度，使得稅收籌劃工作的開(kāi)展很難得到落實(shí)。而從法律角度來(lái)看，真正的稅收籌劃其實(shí)是滿(mǎn)足法律與法規(guī)要求的，并且我國(guó)對(duì)稅收籌劃的定義是以國(guó)家政策為指導(dǎo)核心的節(jié)稅措施，以便提高企業(yè)合理、合法的經(jīng)濟(jì)效益，此種節(jié)稅措施比較偷稅漏稅而言，有著根本上的區(qū)別。而從稅收籌劃的開(kāi)展角度來(lái)看，稅收籌劃的方案受我國(guó)稅法政策等因素影響，也可能由合法轉(zhuǎn)變?yōu)檫`法行為。而在稅收籌劃方案擬定階段，也需要將相關(guān)資料遞交至稅務(wù)行政部門(mén)進(jìn)行確認(rèn)，受稅法等因素影響，稅務(wù)籌劃方案也可能無(wú)法申請(qǐng)成功。由此可知，稅收籌劃工作具有一定實(shí)效性，若要確保稅務(wù)籌劃的申請(qǐng)能夠成功，并能夠?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)濟(jì)行為提供最大的收益，便必須使企業(yè)對(duì)稅收籌劃的工作給予足夠重視，并在籌劃期間提供充足的幫助，積極與地方稅務(wù)行政部門(mén)進(jìn)行溝通，如此才能使稅收籌劃方案的內(nèi)容更貼合企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求。

2.稅收籌劃服從財(cái)務(wù)決策流程企業(yè)財(cái)務(wù)決策是結(jié)合企業(yè)制度與市場(chǎng)發(fā)展形勢(shì)，通過(guò)各類(lèi)合法手段與方法對(duì)資金籌措、方案甄別與選擇提供的決策活動(dòng)。在決策流程中，會(huì)通過(guò)資源的配置調(diào)節(jié)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制為企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益提供服務(wù)。若是企業(yè)稅收籌劃工作脫離了財(cái)務(wù)決策流程，則勢(shì)必會(huì)從投資、融資、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、利潤(rùn)分配等角度影響企業(yè)的財(cái)務(wù)決策可靠性，甚至還有可能會(huì)造成誤導(dǎo)，使企業(yè)后續(xù)經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略方案的擬定偏離市場(chǎng)發(fā)展路線(xiàn)，對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)體系的構(gòu)建埋下隱患。另外，拋開(kāi)企業(yè)在可持續(xù)發(fā)展能力上的優(yōu)勢(shì)，單純從經(jīng)濟(jì)效益角度考慮，不切實(shí)際的稅收籌劃同樣會(huì)嚴(yán)重阻礙財(cái)務(wù)決策的流程，對(duì)日后產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)系統(tǒng)、企業(yè)管理等多方面工作帶來(lái)影響，使企業(yè)逐漸走下坡路。所以，財(cái)務(wù)決策流程與稅收籌劃工作必須緊密貼合，并相互借鑒對(duì)方的資料，使稅收籌劃考慮的范疇得以拓展，且更吻合企業(yè)實(shí)際需求，才能更全面地保障企業(yè)經(jīng)濟(jì)體系構(gòu)建的質(zhì)量，降低市場(chǎng)環(huán)境對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響。

3.稅收籌劃應(yīng)在納稅前展開(kāi)稅收籌劃應(yīng)具備一定前瞻性，在國(guó)家最新出臺(tái)的稅收法律關(guān)系形成前，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)與投資等行為進(jìn)行籌劃與安排，才能使企業(yè)的繳稅金額得到合理的縮減，并避免觸犯國(guó)家稅收法律，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)財(cái)產(chǎn)得到正當(dāng)保障。而若是企業(yè)稅收籌劃方案應(yīng)用至國(guó)家稅收法律關(guān)系形成之后，則稅收籌劃的制約增加，極易受某些因素演變成偷稅漏稅的非法行為，如此稅收籌劃工作便毫無(wú)意義。另外，為確保稅收籌劃工作得以落實(shí)，企業(yè)還需做好財(cái)務(wù)內(nèi)部人員的管理、會(huì)計(jì)核算的監(jiān)督、籌劃賬目的完整與稅務(wù)信息的可靠性管理。

篇9

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理；企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管控

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控不同于財(cái)務(wù)管理，只管理成員單位的合規(guī)性以及有效性。其主要的目標(biāo)是經(jīng)過(guò)適當(dāng)?shù)目刂剖址?，將企業(yè)的整體資源配置達(dá)到最優(yōu)的狀態(tài)，其使用效率也達(dá)到最大，促進(jìn)企業(yè)能夠高效運(yùn)轉(zhuǎn)，體現(xiàn)企業(yè)的最大化價(jià)值。

集團(tuán)總部會(huì)使用多種激勵(lì)與約束手段對(duì)子公司與合作單位進(jìn)行財(cái)務(wù)管控，因?yàn)樨?cái)務(wù)管理的決策權(quán)集中情況不一致，我們可將集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控模式分為三種模式，即集權(quán)、分權(quán)和相容的模式。

（一）集權(quán)模式

所謂的集權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式，是指在財(cái)務(wù)的管理的決策權(quán)上，都由集團(tuán)總公司所控制，其中包括戰(zhàn)略發(fā)展方向、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃等，子公司只是集團(tuán)總公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的延伸機(jī)構(gòu)，所有的決策都由總公司計(jì)劃與分配，沒(méi)有財(cái)務(wù)的決策權(quán)。

（二）分權(quán)模式

所謂分權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式，是指集團(tuán)總公司只對(duì)旗下的子公司做財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)及預(yù)算管理以及對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效及財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的評(píng)價(jià)。至于日常的經(jīng)營(yíng)，子公司具有自主支配的權(quán)利，相對(duì)于比較重大的項(xiàng)目，集團(tuán)總公司可提出相應(yīng)的指導(dǎo)建議。

（三）相容模式

所謂相容式財(cái)務(wù)管控模式，可以說(shuō)是以上兩種財(cái)務(wù)管理模式的結(jié)合體。這種財(cái)務(wù)管控模式能夠避免財(cái)務(wù)權(quán)利都掌控在集團(tuán)總公司，而子公司將喪失靈活、創(chuàng)造性，同時(shí)避免了權(quán)利分散以至集團(tuán)總公司管理困難的局面發(fā)生。近幾年，很多的大型企業(yè)集團(tuán)相繼的采取此種管控模式。但是在具體實(shí)施的過(guò)程中，財(cái)務(wù)決策權(quán)的分配問(wèn)題，是管理工作的一項(xiàng)重大難題。集團(tuán)應(yīng)該根據(jù)自身的發(fā)展方向、自身的經(jīng)濟(jì)狀況以及子公司的經(jīng)營(yíng)能力等實(shí)際情況，選擇符合自身要求的財(cái)務(wù)管控模式。

二、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指因?yàn)槠髽I(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部結(jié)構(gòu)不合理或投資不謹(jǐn)慎造成的喪失償債能力喪失，最終致使達(dá)不到投資者預(yù)期效益目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)。其來(lái)源有系統(tǒng)和個(gè)體風(fēng)險(xiǎn)，一般情況下，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)計(jì)劃以外的損失或收益。在實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程中，更關(guān)注的是怎樣經(jīng)過(guò)有效的防范措施將意外帶來(lái)的損失降到最低。

（一）外部因素

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源比較廣泛，但主要由企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境以及企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)的不確定產(chǎn)生。當(dāng)自然、政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)以及社會(huì)環(huán)節(jié)變化時(shí)，企業(yè)也會(huì)受到一定的影響，企業(yè)無(wú)法經(jīng)過(guò)自身的力量去改變大的宏觀(guān)環(huán)境，只能改變自身的結(jié)構(gòu)適應(yīng)外部環(huán)境的變化。

（二）內(nèi)部因素

1.復(fù)雜性

財(cái)務(wù)工作本身具有復(fù)雜性，其主要工作包括融資、投資以及資金回收的整個(gè)過(guò)程。融資會(huì)將原始股東的權(quán)利稀釋、企業(yè)的負(fù)債增加、增大財(cái)務(wù)杠桿的比例、債權(quán)融資增加會(huì)致使企業(yè)無(wú)法到期償還債務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)增大。投資的過(guò)程中，因期望獲得很高的收益，所以不免會(huì)選擇風(fēng)險(xiǎn)較高的項(xiàng)目，但收益水平是受到市場(chǎng)平均水平影響的，所以很難控制。資金如不能收回會(huì)導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金流受到影響，增加財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2.道德風(fēng)險(xiǎn)

道德風(fēng)險(xiǎn)的根本原因是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)分離。如何將個(gè)人、投資者、債權(quán)人的目標(biāo)統(tǒng)一，是現(xiàn)代企業(yè)管理的一項(xiàng)重要課題。財(cái)務(wù)管理者不乏有粉飾財(cái)務(wù)報(bào)表的舉動(dòng)，因?yàn)閭€(gè)人的利益問(wèn)題，虛報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表，使得使用者看不到真實(shí)有效的財(cái)務(wù)狀況。

3.風(fēng)險(xiǎn)偏好

管理者多有個(gè)人的風(fēng)險(xiǎn)偏好，這對(duì)于投資有一定的影響。大致可分為三種類(lèi)型，即追求型、中立性、規(guī)避型。追求型的管理者多將資金投資于風(fēng)險(xiǎn)較高，但預(yù)期收益也高的項(xiàng)目中，同時(shí)他們對(duì)于市場(chǎng)形式的態(tài)度是積極樂(lè)觀(guān)的，很容易做出過(guò)激的投資舉動(dòng)，增加財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生幾率。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，任職時(shí)間長(zhǎng)、年齡偏大、有財(cái)務(wù)背景的管理者們，風(fēng)險(xiǎn)偏好較低，所以這些公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生幾率小。

4.執(zhí)行情況

目前，所有企業(yè)都有自己完善的財(cái)務(wù)管理制度，其執(zhí)行情況也影響著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生幾率。員工的職業(yè)道德水平、企業(yè)的文化底蘊(yùn)、獎(jiǎng)懲制度都和財(cái)務(wù)制度的執(zhí)行情況息息相關(guān)。不管身處什么職位，財(cái)務(wù)制度的執(zhí)行狀況都應(yīng)受到重視，降低發(fā)生不道德行為的幾率。

三、基于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理導(dǎo)向下的集中財(cái)務(wù)管控模式

（一）財(cái)務(wù)管控目標(biāo)

其主要目標(biāo)是最大化企業(yè)的價(jià)值。包括投資者和債權(quán)人的利益以及員工及政府等部門(mén)的效益。投資者具有剩余的分配權(quán)力，所以他們關(guān)注的是企業(yè)生存的風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)集團(tuán)總部對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控時(shí)，將集團(tuán)的整體價(jià)值提升的同時(shí)應(yīng)注意財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制。所以，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的目標(biāo)可分為兩部分，即實(shí)現(xiàn)收益和風(fēng)險(xiǎn)平衡。

（二）基本框架

企業(yè)根據(jù)自身的實(shí)際情況，將決策權(quán)分配完畢后，首先考慮的就是采用哪種方案來(lái)運(yùn)行財(cái)務(wù)管控。近些年來(lái)，財(cái)務(wù)管控模式形式越來(lái)越多樣化，例如總分公司財(cái)務(wù)監(jiān)控模式、財(cái)務(wù)集中監(jiān)控模式以及網(wǎng)上銀行模式等。

所謂總分公司財(cái)務(wù)監(jiān)控模式，是總公司制定財(cái)務(wù)工作者去各分公司工作，主要負(fù)責(zé)對(duì)子公司的資金、資產(chǎn)、成本以及收入等進(jìn)行監(jiān)督，并定期向總公司提交子公司的情況。此種管理模式，就要求對(duì)子公司的預(yù)算進(jìn)行全面的管理，同時(shí)不定期的對(duì)資金進(jìn)行審計(jì)工作，此種財(cái)務(wù)管理模式必然有財(cái)務(wù)崗位重復(fù)設(shè)置的現(xiàn)象，造成人工成本增加，同時(shí)道德風(fēng)險(xiǎn)也依然存在。

網(wǎng)上銀行模式是通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持的，把子公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)和銀行的信息系統(tǒng)相連，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)讀取與交換的功能?？偣窘?jīng)過(guò)財(cái)務(wù)系統(tǒng)就能對(duì)子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控的主要目的。這種監(jiān)控方式智能對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)有所掌握，道德風(fēng)險(xiǎn)控制依然得不到管控。

務(wù)資金集中監(jiān)控是集團(tuán)總部進(jìn)行資金的統(tǒng)一規(guī)劃管理，將各分公司的財(cái)務(wù)與資金管理有效分離，它是通過(guò)集中結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司的機(jī)構(gòu)來(lái)進(jìn)行管理。建立資金集中結(jié)算中心有財(cái)務(wù)制度統(tǒng)一、財(cái)務(wù)人員集中管理、降低人工成本、提高財(cái)務(wù)工作效率、及時(shí)生成財(cái)務(wù)信息、便于調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略等優(yōu)勢(shì)。同時(shí)建立集團(tuán)資金池系統(tǒng)，它能對(duì)于資金的流向進(jìn)行全面控制、保管規(guī)范貨幣資金、充分利用資金、降低整體融資成本等優(yōu)勢(shì)，真正從集團(tuán)的整體利益出發(fā)，將資金的流向進(jìn)行整體有效的控制。

（三）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

第一、企業(yè)總部制定集團(tuán)整體的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，在集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的過(guò)程中起主導(dǎo)作用，財(cái)務(wù)制度的編制、企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、規(guī)劃以及子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控由總公司負(fù)責(zé)，將資金使用效益有效提高，確保資金使用安全。第二、設(shè)立資金集中計(jì)算及資金池系統(tǒng)，將兩個(gè)系統(tǒng)結(jié)合，施行資金全面管理，實(shí)現(xiàn)資本的增值。

（四）適用范圍

根據(jù)企業(yè)自身?xiàng)l件，可氛圍四個(gè)階段，即初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期。

企業(yè)初創(chuàng)期規(guī)模較小、產(chǎn)品單一，其主要風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源于市場(chǎng)環(huán)境以及自身經(jīng)營(yíng)，此時(shí)期財(cái)務(wù)管理難度不高。成長(zhǎng)期是企業(yè)快速擴(kuò)大階段，所以應(yīng)使用分權(quán)管理模式。成熟期的企業(yè)在市場(chǎng)上具有一定的地位，這時(shí)應(yīng)采用集中式的財(cái)務(wù)管理模式。處于衰退期的企業(yè)正在考慮轉(zhuǎn)型，應(yīng)鼓勵(lì)各單位進(jìn)行創(chuàng)新，所以適合分權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式。

參考文獻(xiàn)：

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篇10

新興國(guó)家的魅力吸引全球，實(shí)際上我國(guó)國(guó)有企業(yè)在中東、非洲等新興市場(chǎng)一直進(jìn)行的海外資源市場(chǎng)的拓展在近些年已經(jīng)取得了很大的成功，但與此同時(shí)也帶來(lái)了更嚴(yán)格管理財(cái)務(wù)問(wèn)題的需要，例如資金流量規(guī)模增大帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，由此諸多國(guó)有企業(yè)紛紛設(shè)立國(guó)際財(cái)務(wù)管理部門(mén)。

雖然一些公司在數(shù)年前便已設(shè)立了國(guó)際財(cái)務(wù)管理部，但其作用卻只是在最近才得以發(fā)揮。因此面對(duì)已在海外市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟的業(yè)務(wù)部門(mén)，國(guó)際財(cái)務(wù)職能必須迎頭趕上。事實(shí)上，國(guó)際財(cái)務(wù)管理部門(mén)正在努力開(kāi)發(fā)和實(shí)施新的財(cái)務(wù)流程和程序，這些流程和程序與業(yè)務(wù)部門(mén)正在使用的財(cái)務(wù)流程和程序大為不同。對(duì)此渣打銀行(中國(guó))有限公司現(xiàn)金管理及貿(mào)易融資部董事總經(jīng)理兼上海分行行長(zhǎng)林遠(yuǎn)棟表示，面對(duì)中國(guó)企業(yè)走出去所帶來(lái)的財(cái)務(wù)難題，國(guó)際財(cái)務(wù)部門(mén)的變革勢(shì)在必行。

內(nèi)憂(yōu)&外患

《首席財(cái)務(wù)官》雜志：國(guó)有企業(yè)走向海外的目標(biāo)地多為不太發(fā)達(dá)的新興市場(chǎng)，這給企業(yè)在財(cái)務(wù)管理上帶來(lái)怎樣的難題?

林遠(yuǎn)棟：是的，國(guó)有企業(yè)在海外的目標(biāo)地多為一些政治不穩(wěn)定的市場(chǎng)，首要一個(gè)問(wèn)題就是安全性，包括欺詐等等。若缺乏集中財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)銀行賬戶(hù)進(jìn)行監(jiān)管，會(huì)存在當(dāng)?shù)毓蛦T盜用資金的風(fēng)險(xiǎn)。這種風(fēng)險(xiǎn)在海外業(yè)務(wù)部門(mén)仍采用建立之初的付款流程時(shí)尤為明顯，即少數(shù)當(dāng)?shù)貑T工中的任何人(或甚至一名員工)可授權(quán)支付任何額度的款項(xiàng)。有時(shí)中央財(cái)務(wù)部門(mén)甚至可能不知道當(dāng)?shù)毓鹃_(kāi)立的所有銀行賬戶(hù)，這使欺詐風(fēng)險(xiǎn)大為提高。

其次，監(jiān)管和金融基礎(chǔ)設(shè)施并不完善也是一個(gè)顯著特點(diǎn)。比如凈收益成為只能在該國(guó)使用的“被套現(xiàn)金”、當(dāng)?shù)厍逅阆到y(tǒng)可能會(huì)妨礙部分流動(dòng)資金的有效轉(zhuǎn)移等等，這些存在于國(guó)際財(cái)務(wù)的方方面面(包括外匯對(duì)沖策略)，尤其與流動(dòng)資金管理息息相關(guān)。

《首席財(cái)務(wù)官》雜志：這些應(yīng)該說(shuō)是企業(yè)在走出去時(shí)遇到的一些外部困難，那么在公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理上是否也存在一些環(huán)節(jié)需要調(diào)整和變革?

林遠(yuǎn)棟：這個(gè)肯定是需要的。首先國(guó)際財(cái)務(wù)管理部仍為一個(gè)相對(duì)較新的部門(mén)，在財(cái)務(wù)管控方面存在很多調(diào)整的方面，例如流動(dòng)資金管理面臨的最大挑戰(zhàn)之一的銀行賬戶(hù)管理。各業(yè)務(wù)部門(mén)往往都有自己獨(dú)立的銀行關(guān)系，缺乏集中控制，除導(dǎo)致有效流動(dòng)資金結(jié)構(gòu)的落實(shí)變得更為復(fù)雜外，這種情形還增加了不必要的成本。

其他方面還包括稅費(fèi)的管理和財(cái)務(wù)的透明。在理想情形下，業(yè)務(wù)部門(mén)應(yīng)在交易前向財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行咨詢(xún)，但實(shí)際上，許多國(guó)有企業(yè)的國(guó)際財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)往往是到事后才努力將此種稅收的影響降至最低。而對(duì)于財(cái)務(wù)透明方面，如果財(cái)務(wù)部沒(méi)有對(duì)銀行賬戶(hù)實(shí)施集中管理，那也會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題。我們?cè)?jīng)有客戶(hù)表示并不能實(shí)時(shí)了解所有海外子公司的現(xiàn)金狀況，至少需等待一個(gè)星期才能收到境外實(shí)體的現(xiàn)金報(bào)告，原因就在于在中國(guó)使用SAP，而境外實(shí)體卻在使用各種不同的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，從而導(dǎo)致不能通過(guò)ERP系統(tǒng)獲得這些信息，因此標(biāo)準(zhǔn)化、傳輸更快的現(xiàn)金收支報(bào)告流程非常重要。

授權(quán)是個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題

《首席財(cái)務(wù)官》雜志：上面提到的一些挑戰(zhàn)其實(shí)也是對(duì)銀行提出了一些新的要求。隨著國(guó)有企業(yè)擴(kuò)張到新的貿(mào)易通道，它們對(duì)國(guó)際銀行的預(yù)期也隨之?dāng)U展，這些預(yù)期表現(xiàn)在哪些方面?

林遠(yuǎn)棟：企業(yè)對(duì)銀行的預(yù)期可分為三種等級(jí)：第一級(jí)是基本銀行服務(wù)、第二級(jí)是項(xiàng)目及貿(mào)易融資、第三級(jí)是咨詢(xún)服務(wù)。對(duì)于希望優(yōu)化企業(yè)海外投資的流動(dòng)資金的國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)而言，與它們最貼切的是第三級(jí)。

除銀行可直接提供的建議以外，許多國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)也希望借銀行渠道尋求專(zhuān)業(yè)的第三方服務(wù)(包括選擇適當(dāng)?shù)墓痉山Y(jié)構(gòu)、本地注冊(cè)及稅務(wù)等方面的服務(wù))。符合此預(yù)期的銀行可大大地減輕國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)在全球流動(dòng)資金管理方面的負(fù)擔(dān)。例如一個(gè)具有廣泛網(wǎng)絡(luò)的國(guó)際銀行不僅與當(dāng)?shù)乇O(jiān)管機(jī)構(gòu)有密切聯(lián)系，能夠就現(xiàn)有及將來(lái)的監(jiān)管提供建議，而且對(duì)于當(dāng)?shù)厍逅阆到y(tǒng)有著充分的了解，可制定出最有效的流動(dòng)資金策略及整體而言更有效的付款／應(yīng)收款處理流程。

有趣的是，中國(guó)國(guó)有企業(yè)當(dāng)前所面臨的挑戰(zhàn)與35或40年前西方諸國(guó)同行面臨的挑戰(zhàn)并無(wú)多大差別。兩者均是在新興業(yè)務(wù)部門(mén)挺進(jìn)海外市場(chǎng)后，需要中央的財(cái)務(wù)部門(mén)來(lái)最大化潛在經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。結(jié)果國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)發(fā)現(xiàn)自己需要和業(yè)務(wù)部門(mén)“齊頭并進(jìn)”。但由于沒(méi)有足夠時(shí)間提前進(jìn)行規(guī)劃，他們必須有效地開(kāi)展重組，以應(yīng)對(duì)流動(dòng)資金管理上的挑戰(zhàn)。

《首席財(cái)務(wù)官》雜志：就像您說(shuō)的，在技術(shù)上對(duì)流動(dòng)資金管理面臨的各種挑戰(zhàn)已有解決方案，國(guó)有企業(yè)的國(guó)際財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)該如何對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)原有的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行變革和重組?

林遠(yuǎn)棟：國(guó)有企業(yè)的國(guó)際財(cái)務(wù)部門(mén)面臨的實(shí)際挑戰(zhàn)在于如何切實(shí)有效地整合這些解決方案的授權(quán)。

國(guó)際財(cái)務(wù)部經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己需要迎頭趕上具有相當(dāng)大自及獨(dú)立財(cái)務(wù)流程的業(yè)務(wù)部門(mén)(海外子公司)。此外作為收入中心(與通常被視為成本中心的財(cái)務(wù)部不同)，海外子公司在國(guó)有企業(yè)內(nèi)部頗具權(quán)威及地位。此外若財(cái)務(wù)部?jī)H僅按照其自身權(quán)利試圖加強(qiáng)流動(dòng)資金管理，其可能會(huì)遭遇阻力，因?yàn)檫@些子公司有時(shí)會(huì)認(rèn)為超額流動(dòng)資金屬于“他們自己”，而并非整個(gè)公司的財(cái)產(chǎn)。

這肯定不是一件非常輕松的事情。在多數(shù)國(guó)有企業(yè)中，國(guó)際財(cái)務(wù)管理部仍為一個(gè)相對(duì)較新的部門(mén)，要實(shí)現(xiàn)改善流動(dòng)資金管理的目標(biāo)，需要變更海外子公司已建立的許多財(cái)務(wù)安排(如銀行關(guān)系)。作為一個(gè)新部門(mén)，它缺乏推動(dòng)這些變更必需的內(nèi)部影響力。因此需要董事會(huì)從根本上對(duì)財(cái)務(wù)部的流動(dòng)資金管理行動(dòng)給予充分支持，否則財(cái)務(wù)部不可能取得很大進(jìn)展。

實(shí)際上，財(cái)務(wù)部所能創(chuàng)造的潛在附加值很多，可為當(dāng)?shù)刈庸炯罢麄€(gè)國(guó)有企業(yè)提供相當(dāng)多的益處。財(cái)務(wù)管理最佳實(shí)踐的實(shí)施已給許多西方跨國(guó)公司的財(cái)務(wù)狀況帶來(lái)巨大貢獻(xiàn)。近些年，國(guó)資委正逐步要求國(guó)有企業(yè)向中央政府支付更多股息。這意味著公司用于支付股息的現(xiàn)金流將要大幅增加，那么如何改善流動(dòng)資金的管理則是一項(xiàng)重任，對(duì)于擁有廣闊海外業(yè)務(wù)的國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，加強(qiáng)對(duì)海外業(yè)務(wù)的資金管理不失為一項(xiàng)更有吸引力的選擇。

《首席財(cái)務(wù)官》雜志：這將是一個(gè)很艱難且充滿(mǎn)博弈的過(guò)程。根據(jù)您的經(jīng)驗(yàn)，有無(wú)一些技巧提供給正處于困境的國(guó)際財(cái)務(wù)部門(mén)以加速這個(gè)過(guò)程?

林遠(yuǎn)棟：多數(shù)情形下，國(guó)際財(cái)務(wù)部需采取漸進(jìn)式的長(zhǎng)期策略。除非有充分證據(jù)表明可獲得實(shí)際利益，否則董事會(huì)不會(huì)批準(zhǔn)涉及突發(fā)式的大規(guī)模集中化措施及變革的流動(dòng)資金管理方案。國(guó)際財(cái)務(wù)部是否可實(shí)際獲得充分授權(quán)以有效地調(diào)配這些工具，這個(gè)問(wèn)題只有董事會(huì)才能解答，但財(cái)務(wù)部首先必須通過(guò)傳達(dá)及實(shí)例為變革提供令人信服的案例。

若可提供令人信服的案例(且董事會(huì)重視改善企業(yè)流動(dòng)資金管理、降低成本及釋放內(nèi)部套牢現(xiàn)金用以支付股息)，高級(jí)管理層則更有可能授予財(cái)務(wù)部足夠權(quán)利，以確保海外業(yè)務(wù)部門(mén)的配合。否則許多國(guó)有企業(yè)的國(guó)際財(cái)務(wù)部只會(huì)疲于提交各種材料。

最可能提供這類(lèi)證據(jù)的第一步是透明度。若董事會(huì)支持財(cái)務(wù)部關(guān)于資金集中可視度的計(jì)劃，則大部分目標(biāo)即可實(shí)現(xiàn)。首先，財(cái)務(wù)部需提供可信數(shù)據(jù)，披露超額貸款中隱藏的風(fēng)險(xiǎn)(如外匯、欺詐)及超額借款不必要的利息成本，或超額現(xiàn)金的低收益。鑒于此類(lèi)實(shí)質(zhì)證據(jù)(假設(shè)這些證據(jù)具有說(shuō)服力)，董事會(huì)極有可能批準(zhǔn)財(cái)務(wù)部有關(guān)流動(dòng)資金的進(jìn)一步行動(dòng)。