導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇項(xiàng)目管理的知識(shí)體系，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

 

1 背景

 

制造業(yè)直接為社會(huì)提供生活、生產(chǎn)的物質(zhì)資料，為社會(huì)商品生產(chǎn)提供物質(zhì)平臺(tái)，是創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富、滿足人民生活需求的基礎(chǔ)與來(lái)源，其發(fā)展關(guān)系到國(guó)計(jì)民生。制造業(yè)的發(fā)展很大程度上體現(xiàn)了一個(gè)國(guó)家的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，其技術(shù)水平和管理水平是評(píng)價(jià)一個(gè)國(guó)家科技與工業(yè)實(shí)力、反映一國(guó)綜合國(guó)力的重要指標(biāo)。近年來(lái)，我國(guó)制造業(yè)技術(shù)水平飛速提升，但管理水平與國(guó)際先進(jìn)國(guó)家和企業(yè)尚有很大差距，同等裝備水平條件下，我國(guó)制造業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨周期、服務(wù)水平、勞動(dòng)生產(chǎn)率、非人工成本等方面均落后于發(fā)達(dá)國(guó)家、先進(jìn)國(guó)外同類企業(yè)，限制了我國(guó)制造業(yè)在全球化經(jīng)濟(jì)背景下的影響力和競(jìng)爭(zhēng)水平。

 

隨著社會(huì)生產(chǎn)生活水平的提高，工業(yè)產(chǎn)品的客戶需求逐漸由通用標(biāo)準(zhǔn)型為主向高端定制型過(guò)渡，面向訂單設(shè)計(jì)(ETO)的生產(chǎn)模式在制造企業(yè)的占比逐年增加，其產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程項(xiàng)目管理特征愈發(fā)明顯，傳統(tǒng)的批產(chǎn)模式和項(xiàng)目管理方法的簡(jiǎn)單套用都不能很好的滿足ETO的管理需求，需要進(jìn)行針對(duì)性的探索與實(shí)踐，找到適合ETO的管理模式。

 

2 分析

 

制造業(yè)價(jià)值鏈主要包括需求分析與確認(rèn)、產(chǎn)品/方案設(shè)計(jì)開發(fā)、工程驗(yàn)證、生產(chǎn)制造、交付、售后服務(wù)等階段。傳統(tǒng)制造業(yè)對(duì)項(xiàng)目管理的應(yīng)用主要集中在工程類項(xiàng)目、研發(fā)類項(xiàng)目和管理改善類項(xiàng)目。生產(chǎn)制造階段是制造企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造和利潤(rùn)產(chǎn)生的主要載體，與研發(fā)、售后之間邊界明顯，一般由不同部門負(fù)責(zé)，需要進(jìn)行充分的工程化驗(yàn)證后將成熟的工藝技術(shù)、生產(chǎn)流程傳遞至生產(chǎn)單位進(jìn)行制造，生產(chǎn)單位多采取批量生產(chǎn)或多品種小批量的混合排產(chǎn)，通過(guò)運(yùn)用工業(yè)工程理論與技術(shù)以達(dá)到質(zhì)量穩(wěn)定、交付及時(shí)、成本優(yōu)化等目的。按照對(duì)市場(chǎng)需求的響應(yīng)方式，生產(chǎn)制造一般可以分為備貨式生產(chǎn)(MTS)、面向訂單裝配(ATS)、面向訂單生產(chǎn)(MTO)。隨著社會(huì)生產(chǎn)力的提高、技術(shù)的進(jìn)步，尤其是市場(chǎng)需求逐漸從通用標(biāo)準(zhǔn)型的供不應(yīng)求向供大于求的高端定制過(guò)渡，面向訂單設(shè)計(jì)(ETO)的生產(chǎn)模式在制造企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理中的占比逐年增加，并逐漸受到關(guān)注與重視。

 

ETO是按照某一個(gè)或一類客戶的需求來(lái)設(shè)計(jì)并組織生產(chǎn)的一種生產(chǎn)管理類型，其產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程將研發(fā)、生產(chǎn)與售后之間的邊界模糊，往往是具有特定目標(biāo)和范圍的非常規(guī)一次性任務(wù)，產(chǎn)品具有相對(duì)唯一性，制造過(guò)程重復(fù)次數(shù)少，項(xiàng)目管理的特點(diǎn)明顯，可以利用項(xiàng)目管理動(dòng)態(tài)化、目標(biāo)開放和管控柔性的特點(diǎn)進(jìn)行從訂單接受到產(chǎn)品輸出地全線管理;在多數(shù)制造企業(yè)中，ETO與MTS、ATO、MTO共用生產(chǎn)資源，需要與運(yùn)營(yíng)管理相結(jié)合，同時(shí)運(yùn)用工業(yè)工程的技術(shù)與技巧，針對(duì)性的探索與實(shí)踐，找到更為契合、高效的管理模式與方法。

 

3 建議與措施

 

項(xiàng)目企業(yè)管理是基于臨時(shí)性資源的管理模式，經(jīng)過(guò)幾十年的應(yīng)用與不斷完善，已形成一套較為完整、成熟的管理知識(shí)體系，具有相對(duì)完善的理念、概念、管理體系、操作流程、方法、工具等，基本實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化和規(guī)范化。項(xiàng)目管理模式在針對(duì)臨時(shí)性獨(dú)特任務(wù)的管理中，具有目標(biāo)開放、管理動(dòng)態(tài)化、柔性規(guī)劃與管控的特點(diǎn)，是基于戰(zhàn)略布局、保障戰(zhàn)略落地的有效的管理模式。

 

現(xiàn)代項(xiàng)目管理在理念上注重柔性與開放，在體系上注重模塊化與專業(yè)化，流程上注重動(dòng)態(tài)化與標(biāo)準(zhǔn)化，在方法上注重實(shí)用化與可視化，廣泛應(yīng)用于社會(huì)生產(chǎn)與消費(fèi)活動(dòng)的各個(gè)領(lǐng)域[1]。美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)(PMI)推出的項(xiàng)目管理五大過(guò)程和十個(gè)模塊” [2]推動(dòng)了項(xiàng)目管理在實(shí)踐中的應(yīng)用，見表1。

 

ETO 模式可以視為研發(fā)+制造+售后全線打通的項(xiàng)目，因?yàn)榕c生產(chǎn)管理交叉，較一般項(xiàng)目管理在利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)、需求分析、項(xiàng)目策劃、成本控制等方面都有著較大的區(qū)別;由于在多數(shù)制造企業(yè)，ETO管理模式與傳統(tǒng)批產(chǎn)的生產(chǎn)模式MTS、ATO、MTO存在軟硬件資源上的共用，甚至混線運(yùn)行，對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃的制定與項(xiàng)目執(zhí)行的監(jiān)控也有著不同于一般項(xiàng)目管理的更高要求，需要從項(xiàng)目管理各知識(shí)領(lǐng)域分析，梳理其對(duì)項(xiàng)目管理知識(shí)體系運(yùn)用的方法、技巧和注意事項(xiàng)。

 

3.1 范圍管理

 

項(xiàng)目范圍管理包括確保項(xiàng)目做且只做所需的全部工作，以成功完成項(xiàng)目的各個(gè)過(guò)程。管理項(xiàng)目范圍主要在于定義和控制哪些工作應(yīng)該包括在項(xiàng)目?jī)?nèi)，哪些不應(yīng)該包括在項(xiàng)目?jī)?nèi)。管理項(xiàng)目范圍所需的各個(gè)過(guò)程及支持工具與技術(shù)，會(huì)因項(xiàng)目而異[3]。ETO項(xiàng)目策劃的重要內(nèi)容是訂單合同條件與企業(yè)設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力的匹配;項(xiàng)目實(shí)施的內(nèi)容則是由變更產(chǎn)生的新工作(產(chǎn)品配置更改、材料清單變動(dòng)、工藝流程修改、設(shè)備添置、人員調(diào)整等)和原有生產(chǎn)系統(tǒng)可利用的資源兩部分組合而成。需要系統(tǒng)梳理重復(fù)性過(guò)程的生產(chǎn)基礎(chǔ)和需求變化導(dǎo)致的變更，以此作為評(píng)價(jià)項(xiàng)目可行性、確定項(xiàng)目范圍的依據(jù)。

 

3.2 成本控制

 

控制成本是監(jiān)督項(xiàng)目狀態(tài)，以更新項(xiàng)目成本、管理成本基準(zhǔn)變更的過(guò)程，主要作用是發(fā)現(xiàn)實(shí)際與計(jì)劃的差異，以便采取糾正措施，降低風(fēng)險(xiǎn)。ETO的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)是企業(yè)營(yíng)業(yè)收入與利潤(rùn)的直接獲得途徑，區(qū)別于研發(fā)項(xiàng)目的投資屬性。因此，ETO的管理對(duì)成本控制比一般研發(fā)項(xiàng)目有著更為苛刻的要求，不僅需要考慮預(yù)算的合理利用，還應(yīng)將成本控制與壓縮作為衡量項(xiàng)目完成質(zhì)量的重要指標(biāo)。在成本控制中，可以借鑒適用于批產(chǎn)管理的精益思想，針對(duì)制造過(guò)程的浪費(fèi)進(jìn)行梳理，找出可與批產(chǎn)共享的模塊進(jìn)行成組化管理，充分利用已有資源降低制造成本和管理成本。

 

3.3 風(fēng)險(xiǎn)管理

 

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)在于提高項(xiàng)目中積極事件的概率和影響，降低項(xiàng)目中消極事件的概率和影響。

 

要想取得成功，組織應(yīng)致力于在整個(gè)項(xiàng)目期間積極、持續(xù)地開展風(fēng)險(xiǎn)管理。但ETO較一般研發(fā)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)小，因?yàn)镋TO的客戶和訂單是確定的，只要符合訂單要求就可以產(chǎn)生利潤(rùn)，因此在充分評(píng)價(jià)合同約束后對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制水平可以適當(dāng)降低，減少風(fēng)險(xiǎn)控制成本。

 

3.4 溝通管理

 

項(xiàng)目溝通管理包括為確保項(xiàng)目信息及時(shí)且恰當(dāng)?shù)匾?guī)劃、收集、生成、、存儲(chǔ)、檢索、管理、控制、監(jiān)督和最終處置所需的各個(gè)過(guò)程。有效的溝通在項(xiàng)目干系人之間架起一座橋梁，把具有不同文化和組織背景、不同技能水平、不同觀點(diǎn)和利益的各類干系人聯(lián)系起來(lái)，影響項(xiàng)目的執(zhí)行或結(jié)果。ETO之所以能夠比傳統(tǒng)MTS模式更易于滿足市場(chǎng)需求，很大程度上取決于顧客參與設(shè)計(jì)的程度。在其產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，顧客對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)進(jìn)行裁切、選擇甚至對(duì)某些指標(biāo)提出個(gè)性化要求，這都對(duì)范圍、實(shí)踐、成本的約束性提出了更為苛刻的要求，需要持續(xù)、高效與客戶溝通才能及時(shí)監(jiān)控以保證對(duì)客戶需求的更合理響應(yīng);同時(shí)，溝通還利于降低項(xiàng)目的執(zhí)行難度，某些客戶在合同中設(shè)置的條件高于其心理預(yù)期，溝通存在使其放寬約束的可能性(如對(duì)產(chǎn)品的交付時(shí)間可能早于客戶的齊套時(shí)間，可以借助溝通技巧了解其真實(shí)節(jié)點(diǎn))，以便在項(xiàng)目執(zhí)行中獲得更大的靈活性。

 

3.5 生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)線排程

 

生產(chǎn)計(jì)劃管理的核心目標(biāo)是通過(guò)對(duì)資源的合理配置和對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度的詳細(xì)安排，以快速響應(yīng)、滿足客戶需求。生產(chǎn)線排程是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)最復(fù)雜、最核心的管理活動(dòng)，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)效益和效率最基礎(chǔ)的工作之一。多數(shù)制造企業(yè)MTS模式與ETO模式并存，在生產(chǎn)組織和現(xiàn)場(chǎng)管理中兩類生產(chǎn)線實(shí)行混線管理，批產(chǎn)的重復(fù)性和ETO制造部分的臨時(shí)性給生產(chǎn)線的排程帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)。可利用成組技術(shù)和資源預(yù)留兩種方式進(jìn)行有效管理。

 

成組技術(shù)是建立在以相似性院里基礎(chǔ)上合理組織生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備和產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程。制造企業(yè)的生產(chǎn)管理人員首先要利用成組化技術(shù)對(duì)現(xiàn)有的產(chǎn)品生產(chǎn)工藝過(guò)程、資源配置進(jìn)行模塊劃分，劃分的依據(jù)可以包括工藝模塊、設(shè)備、人力資源等多方面的因素，其原則是模塊內(nèi)部的節(jié)拍一致、具有流動(dòng)性，以及模塊之間的管理方便和銜接順暢。當(dāng)有新的訂單插入時(shí)，按相同規(guī)則對(duì)其進(jìn)行模塊劃分，分析與固有模塊的相似程度進(jìn)行匹配，并比較差異進(jìn)行資源的調(diào)整，直接排入下一排產(chǎn)周期，并在排程時(shí)適度加入一定比例的預(yù)留工期。對(duì)于成組化實(shí)施難度較大的產(chǎn)品訂單，則需要統(tǒng)計(jì)和預(yù)測(cè)其對(duì)生產(chǎn)線能力的占用比例和客戶的重要程度，同時(shí)計(jì)算批產(chǎn)訂單的重要程度和交付水平，通過(guò)綜合比較后在批產(chǎn)計(jì)劃中預(yù)留出相應(yīng)比例的時(shí)間以實(shí)施制造加工。

 

3.6 采購(gòu)管理

 

項(xiàng)目采購(gòu)管理包括從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)外部采購(gòu)或獲得所需產(chǎn)品、服務(wù)或成果的各個(gè)過(guò)程。項(xiàng)目采購(gòu)管理過(guò)程圍繞包括合同在內(nèi)的協(xié)議來(lái)進(jìn)行。理論上來(lái)說(shuō)，ETO應(yīng)該是接到客戶訂單后才進(jìn)行采購(gòu)、外協(xié)等活動(dòng)，但在實(shí)際運(yùn)行中會(huì)使交付周期拉長(zhǎng)，不利于客戶體驗(yàn)的提升。為了更好地提高項(xiàng)目執(zhí)行效率，應(yīng)盡量壓縮采購(gòu)周期?？梢酝ㄟ^(guò)對(duì)需求的合理預(yù)測(cè)提前購(gòu)置相應(yīng)材料，還可以充分利用與批產(chǎn)混線的特點(diǎn)，通過(guò)提高零部件的標(biāo)準(zhǔn)化和通用水平，借用批產(chǎn)的原材料進(jìn)行先期投產(chǎn)，從企業(yè)整體角度調(diào)配資源，達(dá)到生產(chǎn)準(zhǔn)備速度與生產(chǎn)資料成本、庫(kù)存占用的最佳比例，提高效率、降低成本。

 

4 效果與結(jié)論

 

某制造企業(yè)依據(jù)訂單形式、交付要求等對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行了分級(jí)分類管理，系統(tǒng)梳理了ETO類產(chǎn)品與MTS、ATO、MTO類產(chǎn)品從訂單到交付的管理流程，明確了針對(duì)資源占用的優(yōu)先級(jí)和計(jì)劃變更標(biāo)準(zhǔn)，有效改善了ETO類產(chǎn)品對(duì)生產(chǎn)線的影響，產(chǎn)品質(zhì)量、成本、交付周期均獲得了有效提升，如ETO類產(chǎn)品的交付周期在研發(fā)難度無(wú)較大變化情況下，由平均91天且不穩(wěn)定(2012年度最長(zhǎng)訂單交付時(shí)間為143天)縮短為50天(2014年度最長(zhǎng)訂單交付期為 63天)，縮短達(dá)45%;客戶抱怨降低80%(2012年共收到客戶抱怨26次，2014年收到客戶抱怨5次);其他類產(chǎn)品的交付進(jìn)度也提升20%以上(2012年批產(chǎn)類產(chǎn)品交付周期平均29天，2014年批產(chǎn)類產(chǎn)品交付周期平均23天)，極大增加了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

 

制造企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理模式需要不斷適應(yīng)市場(chǎng)與客戶需求的變化，追求價(jià)值導(dǎo)向的管理提升，才能在日新月異的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。ETO模式是制造業(yè)發(fā)展的新趨勢(shì)，需要有效結(jié)合傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理方式和標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目管理模式，尋找最佳結(jié)合點(diǎn)：

 

①利用項(xiàng)目管理對(duì)項(xiàng)目范圍的動(dòng)態(tài)、精確管理，運(yùn)用項(xiàng)目溝通管理的技巧及時(shí)調(diào)整執(zhí)行方式，可以充分提升客戶體驗(yàn)。②通過(guò)成組技術(shù)的應(yīng)用，系統(tǒng)、細(xì)致梳理生產(chǎn)工藝流程、制造管理流程，充分合理利用現(xiàn)有資源和傳統(tǒng)生產(chǎn)管理工具、方法，提高項(xiàng)目采購(gòu)管理效率、保證生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行，從而提高交付能力、降低成本，整體提升企業(yè)績(jī)效水平。③風(fēng)險(xiǎn)管理閥值的適當(dāng)調(diào)低也有助于降低成本、提高效率。通過(guò)針對(duì)性發(fā)揮先進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理模式的特點(diǎn)與優(yōu)點(diǎn)，在基礎(chǔ)管理與管理文化之上進(jìn)行充分的研究與實(shí)踐，才是制造企業(yè)躋身世界強(qiáng)手之林的基礎(chǔ)與途徑。

篇2

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；成本管理；成本最低化；動(dòng)態(tài)；尋價(jià)體系；反索賠

Abstract: the engineering project construction process is a cycle is long, implementation process is complicated, investment to big process, from the feasibility study to design phase to the implementation stage, all and cost management related, to control costs, must from many of the principles of a good grasp of the cost control is a fundamental, in actual work attention to specific measures on feet, ensure cost control achievements have been made. This paper mainly through the analysis of project management of cost management of a few big principle, and focuses on how to strengthen the management of project cost the concrete measures of the in-depth analysis and inquiry.

Keywords: project management; Cost management; The lowest cost; Dynamic; Find price system; Counter claim for

中圖分類號(hào)：F275.3文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

一、項(xiàng)目管理中成本管理原則分析

一是目標(biāo)管理原則。其內(nèi)容包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評(píng)價(jià)目標(biāo)和修正目標(biāo)，形成目標(biāo)管理的計(jì)劃、實(shí)施、檢查、處理循環(huán)，即 PDCA 循環(huán)。

二是全面成本管理原則。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過(guò)程的管理，其中全員控制有系統(tǒng)的實(shí)施性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和經(jīng)濟(jì)核算等，防止出現(xiàn)成本控制落實(shí)不到位的情況。項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)成本管理的全過(guò)程要求成本控制要隨著項(xiàng)目進(jìn)展的各階段連續(xù)進(jìn)行，既不疏漏又不能時(shí)緊時(shí)松，使項(xiàng)目成本始終置于有效控制之下。

三是成本最低化原則。項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中成本控制的根本目的是通過(guò)成本管理的手段，不斷降低項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)成本，達(dá)到可能實(shí)現(xiàn)的最低目標(biāo)成本的要求。在實(shí)行成本最低化原則時(shí)，應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，另一方面要從實(shí)際出發(fā)，制定通過(guò)主觀努力達(dá)到最低成本水平。

四是動(dòng)態(tài)管理原則。項(xiàng)目的實(shí)施是一次性的，成本管理應(yīng)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的中間控制即動(dòng)態(tài)控制，因項(xiàng)目準(zhǔn)備階段的成本管理僅是根據(jù)項(xiàng)目?jī)?nèi)容確定成本目標(biāo)、為今后的成本控制做好準(zhǔn)備，而竣工階段的成本控制，則由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生偏差也無(wú)法進(jìn)行糾正。

二、項(xiàng)目成本管理措施分析

一是加強(qiáng)招標(biāo)管理和合同管理。隨著我國(guó)加入 WTO，工程項(xiàng)目的管理逐步與國(guó)際接軌，實(shí)行嚴(yán)格的合同管理，是項(xiàng)目成本管理的重要環(huán)節(jié)。在國(guó)際慣例中，業(yè)主常常聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的咨詢公司編制嚴(yán)密的招標(biāo)文件、合同文本，對(duì)承包商的制約條款幾乎無(wú)所不包，防止施工單位進(jìn)場(chǎng)后以工期緊、場(chǎng)地狹小、品牌型號(hào)不明確等為借口，進(jìn)行各種各樣的索賠。如施工單位常常會(huì)在工程的后期以工期緊為理由，要求增加工程費(fèi)用，如果合同中預(yù)告了合同報(bào)價(jià)需充分考慮工期因素，不論采取何種趕工措施均不再調(diào)整，就能有效杜絕費(fèi)用增長(zhǎng)。在合同簽定后，要做好合同文件的管理工作，合同及補(bǔ)充合同協(xié)議、工地會(huì)議紀(jì)要、工程聯(lián)系單等作為合同內(nèi)容的一種延伸和解釋，必須完好保存，建立技術(shù)檔案，對(duì)合同執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析，根據(jù)分析結(jié)果采取積極主動(dòng)措施，達(dá)到成本管理的目的。采用工程量清單的形式，對(duì)業(yè)主而言，首先，工程單價(jià)易與市場(chǎng)價(jià)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)比較，擠掉單價(jià)中的水份，堵住漏洞。其次，采用以往的施工圖預(yù)算形式，業(yè)主對(duì)因設(shè)計(jì)變更、工程量變更引起的工程造價(jià)變化不敏感，往往等竣工結(jié)算時(shí)才知道這些對(duì)項(xiàng)目投資的影響很大，但此時(shí)為時(shí)已晚，往往不利于項(xiàng)目成本的管理，而采用工程量清單計(jì)價(jià)的方式則一目了然，要進(jìn)行變更時(shí)，能馬上知道它對(duì)工程造價(jià)的影響，這樣業(yè)主就能根據(jù)投資情況來(lái)決定是否變更或進(jìn)行方案比較，以決定最恰當(dāng)?shù)奶幚矸椒?。?xiàng)目招投標(biāo)制度是建設(shè)單位控制工程造價(jià)的有效手段，通過(guò)招投標(biāo)可以提高建設(shè)工程的經(jīng)濟(jì)效益，保證建設(shè)工程的質(zhì)量，有利于業(yè)主根據(jù)成本最低化原則選擇價(jià)低質(zhì)優(yōu)的施工單位，另外，積極引進(jìn)新的有實(shí)力的投標(biāo)單位是降低成本的一個(gè)有效措施。在項(xiàng)目招投標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，有些管理者往往傾向于選擇有過(guò)合作關(guān)系的投標(biāo)單位，但這些單位的投標(biāo)價(jià)通常會(huì)偏高，在價(jià)格談判過(guò)程中不輕易讓步，這樣一來(lái)，喪失了招標(biāo)的作用，使業(yè)主在項(xiàng)目施工成本管理中處于被動(dòng)地位。招投標(biāo)過(guò)程中還要注意評(píng)標(biāo)這一環(huán)節(jié)，在評(píng)標(biāo)過(guò)程中，除了審查投標(biāo)單位報(bào)價(jià)外，還應(yīng)對(duì)將投標(biāo)價(jià)與項(xiàng)目的成本控制目標(biāo)作比較，采用綜合評(píng)價(jià)法選擇合適的中標(biāo)單位。

二是建立尋價(jià)體系, 達(dá)到成本管理目的。首先，企業(yè)應(yīng)系統(tǒng)關(guān)注有關(guān)機(jī)構(gòu)公布的價(jià)格信息，與社會(huì)咨詢機(jī)構(gòu)保持聯(lián)系，建立企業(yè)自身的價(jià)格信息網(wǎng)絡(luò)，保持信息渠道的暢通，及時(shí)掌握不同地區(qū)材料、半成品的價(jià)格信息，保證工作人員可隨時(shí)隨地調(diào)用及監(jiān)督，做到資源共享。需強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，政府公布的價(jià)格是市場(chǎng)的平均價(jià)格，詳細(xì)的價(jià)格管理遠(yuǎn)不能簡(jiǎn)單停留在層面上，要長(zhǎng)期與商家建立經(jīng)濟(jì)往來(lái)關(guān)系和社會(huì)公開渠道，尋找物美價(jià)廉的產(chǎn)品；其次，控制材料的采購(gòu)單價(jià)，企業(yè)還應(yīng)把握大勢(shì)，在系統(tǒng)價(jià)格的基礎(chǔ)上，定期繪制主要材料時(shí)間―――價(jià)格曲線圖，分析材料的周期變化規(guī)律，結(jié)合技術(shù)曲線的分析及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行狀況，研究判斷不同地區(qū)、不同材料的短期及中期走向，在參照價(jià)格信息的基礎(chǔ)上，增加理性的分析，把握材料的走向趨勢(shì)，這也是在成本管理中實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)管理。

三是細(xì)化施工管理, 控制預(yù)算外費(fèi)用支出。施工階段成本管理中，預(yù)算外支出主要體現(xiàn)在變更和索賠兩個(gè)方面。在項(xiàng)目施工過(guò)程中，要嚴(yán)把變更關(guān)，在施工過(guò)程中變更的原因很多，如工程設(shè)計(jì)粗糙，使工程實(shí)際與發(fā)包時(shí)提供的圖紙不符；當(dāng)前市場(chǎng)供應(yīng)的材料規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)不符合設(shè)計(jì)要求等，這些問(wèn)題的產(chǎn)生給工程造價(jià)留下了活口因素。所以在施工過(guò)程中，必須嚴(yán)把變更關(guān)，嚴(yán)禁通過(guò)設(shè)計(jì)變更擴(kuò)大建設(shè)規(guī)模，提高設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，增加建設(shè)內(nèi)容等，最好實(shí)施“ 分級(jí)控制、限額簽證”的制度，對(duì)必須發(fā)生的設(shè)計(jì)變更，尤其是涉及到費(fèi)用增減的設(shè)計(jì)變更，必須經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)、業(yè)主、監(jiān)理工程師的共同簽字，而且應(yīng)盡早完成變更，減少損失。在整個(gè)施工階段，引起索賠的因素較多，如合同失誤或疏漏、設(shè)計(jì)圖紙質(zhì)量差或變更多、施工過(guò)程材料價(jià)格波動(dòng)、指定分包商違約、或由于業(yè)主方面原因引起暫停施工而產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)支出和延誤工期等引起的索賠，每一索賠事件所發(fā)生的費(fèi)用構(gòu)成也不盡相同，在項(xiàng)目成本管理過(guò)程中，一方面要及時(shí)、合理地處理索賠。索賠處理不及時(shí)，對(duì)雙方都會(huì)產(chǎn)生不利的影響，如承包人的索賠長(zhǎng)期得不到合理解決，索賠積累的結(jié)果將導(dǎo)致資金困難，影響工程進(jìn)度。處理索賠要堅(jiān)持原則，既要考慮到國(guó)家的有關(guān)規(guī)定，也應(yīng)考慮到工程的實(shí)際情況。如：承包人提出索賠要求，機(jī)械停工按照機(jī)械臺(tái)班單價(jià)計(jì)算損失顯然不合理，因?yàn)闄C(jī)械停工不發(fā)生運(yùn)行費(fèi)用。另一方面要加強(qiáng)主動(dòng)控制，減少或避免索賠發(fā)生。業(yè)主在施工過(guò)程中首先要加強(qiáng)工程目標(biāo)管理，做好項(xiàng)目的投資控制、進(jìn)度控制和質(zhì)量控制，避免工程合同款的調(diào)整。在項(xiàng)目前期應(yīng)對(duì)方案進(jìn)行合理規(guī)劃、充分論證和考慮周全，在工程施工中，應(yīng)做好現(xiàn)場(chǎng)記錄等資料收集整理，會(huì)同施工方合理安排施工順序，盡量減少索賠的發(fā)生。此外，應(yīng)加強(qiáng)造價(jià)工程師在管理中的能動(dòng)作用。成功的索賠與充分的證據(jù)分不開，因此造價(jià)工程師應(yīng)積極在自身工作中防范或盡量減少索賠的發(fā)生，積累一切可能涉及索賠的資料，如招標(biāo)文件、合同文件、各種簽證、工程會(huì)議紀(jì)要等，對(duì)索賠要求進(jìn)行分析，劃分索賠事件的起因和責(zé)任歸屬。

四是按約定執(zhí)行合同做好反索賠工作。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，甲方對(duì)乙方違反合同約定，造成實(shí)際成本的增加或延誤工期等，可根據(jù)合同向乙方提出索賠。甲方對(duì)乙方的索賠把握主動(dòng)權(quán)，可采取扣款及保修等方式處理索賠，當(dāng)然，其最終目的是保證乙方按合同要求按時(shí)、按質(zhì)、按量地交付工程，同時(shí)避免更大的成本支出。

三、結(jié)語(yǔ)

建設(shè)單位對(duì)項(xiàng)目成本管理是在保證滿足設(shè)計(jì)效果、工程質(zhì)量、工期等要求的前提下，在投資決策階段、設(shè)計(jì)階段和項(xiàng)目施工階段中把工程項(xiàng)目成本控制在預(yù)期目標(biāo)限額內(nèi)，力求在各個(gè)建設(shè)項(xiàng)目中合理使用人力、物力、財(cái)力，取得較好的投資效益和社會(huì)效益。本文就實(shí)施階段的成本管理原則和具體措施作一闡述，可供同行參考。

參考文獻(xiàn)：

[1]何伯森主編.國(guó)際工程合同與合同管理.北京:中國(guó)建筑工業(yè)出版社

篇3

【關(guān)鍵詞】路橋施工；資料管理；事故

引言

我國(guó)自改革開放以來(lái)，隨著國(guó)家對(duì)交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)越來(lái)越重視，不斷加大對(duì)高速公路建設(shè)的投資力度，使得高等級(jí)公路和地方公路有了長(zhǎng)足的發(fā)展。同時(shí)隨著公路建設(shè)的推進(jìn)公路橋梁建設(shè)也以令世人驚嘆的規(guī)模和速度迅猛發(fā)展，但是我國(guó)公路橋梁工程的質(zhì)量安全管理并沒有跟上發(fā)展的節(jié)奏，安全事故屢有發(fā)生，工程質(zhì)量問(wèn)題引起了全社會(huì)的廣泛關(guān)注，如何提高公路、橋梁等基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)水平成為當(dāng)前行業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)和人民群眾關(guān)心的熱點(diǎn)問(wèn)題。

1 影響我國(guó)路橋施工項(xiàng)目質(zhì)量的因素

1.1 工程質(zhì)量管理方面的因素

施工項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)或管理階層如果對(duì)施工質(zhì)量不重視，就會(huì)直接影響工程的質(zhì)量。因?yàn)檫@會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目管理粗糙、沒有相應(yīng)的工程質(zhì)量預(yù)案、缺乏高水平的管理人才、項(xiàng)目部人員的素質(zhì)不高、相關(guān)的技術(shù)支持比較少、項(xiàng)目管理缺乏科學(xué)化的決策以及在過(guò)程中由于沒有相關(guān)的規(guī)章制度使得施工的隨意性較大。與此同時(shí)，有的工程監(jiān)理人員也沒有安全意識(shí)，缺乏專業(yè)的知識(shí)，這就必然導(dǎo)致工程質(zhì)量的降低。

1.2 在設(shè)計(jì)方面的因素

設(shè)計(jì)是一個(gè)工程的重點(diǎn)，這很大程度上決定了工程的造價(jià)、質(zhì)量以及工期等。如果在設(shè)計(jì)前期對(duì)地質(zhì)勘查不足，這就使設(shè)計(jì)只能停留在對(duì)原有資料的分析，不能根據(jù)現(xiàn)有的環(huán)境進(jìn)行設(shè)計(jì)，有可能在施工開始后導(dǎo)致實(shí)際情況與設(shè)計(jì)不符，設(shè)計(jì)發(fā)生變更就會(huì)增加預(yù)算，延長(zhǎng)工期。

1.3 施工方面的因素

有的施工單位的領(lǐng)導(dǎo)只重視經(jīng)濟(jì)利益以及施工的工期，不重視工程的質(zhì)量，這就倒是施工過(guò)程中偷工減料，或者是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，不能采取實(shí)質(zhì)性的措施進(jìn)行解決。公路橋梁建設(shè)質(zhì)量方面存在的主要問(wèn)題有：路基路面壓實(shí)不足、原材料控制不嚴(yán)、個(gè)別梁板開裂以及鋼筋混凝土保護(hù)層厚度不足等。這些問(wèn)題可以反映出施工方對(duì)質(zhì)量管理意識(shí)的松懈。

2 加強(qiáng)我國(guó)公路橋梁施工項(xiàng)目質(zhì)量管理的措施

由于路橋建設(shè)施工是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，要保證路橋施工質(zhì)量必須確保工程設(shè)備、工藝或技術(shù)等每個(gè)工作環(huán)節(jié)的質(zhì)量，其中一項(xiàng)出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題都將會(huì)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)量起到影響作用。所以，要想控制工程質(zhì)量，必須發(fā)揮工程建設(shè)各個(gè)環(huán)節(jié)質(zhì)量保證體系的作用，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目全面質(zhì)量管理。

2.1 施工質(zhì)量目標(biāo)控制

施工過(guò)程分為三個(gè)階段，即施工準(zhǔn)備階段、工程施工階段、竣工驗(yàn)收階段。施工過(guò)程質(zhì)量控制主要是這三個(gè)階段的質(zhì)量控制。它是一個(gè)系統(tǒng)，要以系統(tǒng)工程對(duì)待。工程施工階段是過(guò)程控制的核心，施工階段的質(zhì)量控制范圍，包括影響工程質(zhì)量5個(gè)方面的要素，即人、材料、機(jī)械、方法和環(huán)境，它們形成一個(gè)系統(tǒng)。

2.2 施工質(zhì)量過(guò)程控制方法

2.2.1 編制施工計(jì)劃

檢查設(shè)計(jì)方案的合理性是編制施工計(jì)劃工作的第一步，需要檢查設(shè)計(jì)方案是否合理，設(shè)計(jì)單位是否按照要求進(jìn)行設(shè)計(jì)，結(jié)構(gòu)是否安全，工藝是否先進(jìn)，經(jīng)費(fèi)預(yù)算預(yù)計(jì)技術(shù)上是否可行，設(shè)計(jì)是否能與當(dāng)?shù)厝宋沫h(huán)境和周邊地理環(huán)境相協(xié)調(diào)等。其次就是要根據(jù)檢查修改完善的設(shè)計(jì)方案，進(jìn)行施工現(xiàn)場(chǎng)的布置，明確施工隊(duì)以及現(xiàn)場(chǎng)的管理部門，尤其是重點(diǎn)工程的現(xiàn)場(chǎng)布置。最后，要精確施工時(shí)間，工作階段、分部工程以及分項(xiàng)工程的日期都要明確，從而保證工程在合同工期內(nèi)竣工。

2.2.2 加強(qiáng)重要環(huán)節(jié)施工工藝管理

想要保證工程的施工質(zhì)量，就必須加強(qiáng)施工工藝管理。公路橋梁建設(shè)工程最重要的施工環(huán)節(jié)就是過(guò)渡段施工和控制橋梁裂縫，所以，在施工過(guò)程中，現(xiàn)場(chǎng)的管理人員要加強(qiáng)對(duì)這兩個(gè)方面的管理，堅(jiān)持面向施工生產(chǎn)，進(jìn)行科學(xué)的決策，充分發(fā)揮科技人員的作用，從而使得科學(xué)技術(shù)運(yùn)用到實(shí)際的工程建設(shè)中去，完成生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化。

2.2.3 公路橋梁過(guò)渡段施工工藝管理

首先，處理好橋背軟弱地基，加強(qiáng)軟土地基處理管理是控制橋頭跳車的重要措施，除此之外，還要合理設(shè)置橋涵構(gòu)造物，這設(shè)置橋涵構(gòu)造物的時(shí)候，必須充分考慮到臺(tái)背填方路基填方高度、地質(zhì)情況、填料來(lái)源、路堤長(zhǎng)度以及路堤沉降等問(wèn)題，盡量避免大河面小跨徑橋涵，選擇最恰當(dāng)?shù)臉蚝鐝?、位置以及橋臺(tái)后部防護(hù)工程。

2.2.4 控制橋梁裂縫施工工藝管理

想要控制橋梁裂縫，就必須嚴(yán)格控制混凝土施工的配合比。根據(jù)混凝土的質(zhì)量檢驗(yàn)和強(qiáng)度等級(jí)以及混凝土的和易性要求來(lái)確定其配合比，選擇級(jí)配良好的石子，嚴(yán)格控制水和水泥的用量，從而降低砂率和孔隙率，減少收縮率，達(dá)到混凝土的抗裂要求，除此之外，還要選擇幼稚的混凝土修補(bǔ)材料，修補(bǔ)混凝土面板。

2.2.5 加強(qiáng)工程施工質(zhì)量監(jiān)督

在公路施工建設(shè)的過(guò)程中，橋梁的施工建設(shè)必須在整個(gè)建設(shè)施工項(xiàng)目監(jiān)理工程師的領(lǐng)導(dǎo)下來(lái)進(jìn)行施工，由現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量控制工程師以及監(jiān)理工程師來(lái)做具體的實(shí)行工作。還要仔細(xì)檢查和審查工程材料、設(shè)備質(zhì)量以及施工設(shè)計(jì)方案和組織的施工方案，從而杜絕質(zhì)量事故的產(chǎn)生。

2.3 路橋工程質(zhì)量控制保證體系

2.3.1 引進(jìn)現(xiàn)代質(zhì)量管理原則

首先，現(xiàn)代化的質(zhì)量管理原則，首先就是需要領(lǐng)導(dǎo)對(duì)工程質(zhì)量有著足夠的重視，樹立“質(zhì)量第一”的觀念，在施工現(xiàn)場(chǎng)也要做到層層抓質(zhì)量，加強(qiáng)對(duì)施工人員質(zhì)量觀念的樹立，在達(dá)到質(zhì)量要求的前提下，加快工程的進(jìn)度，保證工期。其次，要對(duì)工程進(jìn)行隨機(jī)的試驗(yàn)、抽檢、用科學(xué)的統(tǒng)計(jì)方法進(jìn)行資料的整理，并且對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行驗(yàn)證，在此基礎(chǔ)上還要加大抽檢的頻率，檢查的結(jié)果要及時(shí)通報(bào)，建立獎(jiǎng)懲制度。引進(jìn)現(xiàn)代質(zhì)量管理原則，還需要實(shí)習(xí)質(zhì)量會(huì)診制度，對(duì)工程進(jìn)行全過(guò)程、全方位的全面質(zhì)量管理。在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，及時(shí)進(jìn)行會(huì)診，并分析其原因，從而制定出適宜的解決策略，只質(zhì)量事故消滅在萌芽狀態(tài)。最后，人才是管理的重要內(nèi)容，要培養(yǎng)人才，尊重人才，提高全員的質(zhì)量意識(shí)，不斷學(xué)習(xí)工程質(zhì)量的專業(yè)知識(shí)，這樣才可以持之以恒地改進(jìn)質(zhì)量。

2.3.2 科學(xué)、準(zhǔn)確地評(píng)定工程質(zhì)量等級(jí)

無(wú)論是工程竣工驗(yàn)收，還是單項(xiàng)工程或關(guān)鍵工序檢驗(yàn)，都應(yīng)當(dāng)科學(xué)、準(zhǔn)確地給予評(píng)價(jià)。質(zhì)量工作必須規(guī)范化、科學(xué)化、程序化，不能有半點(diǎn)水分，這就是我們的深刻體會(huì)。只有這樣堅(jiān)持不懈，才能把質(zhì)量的最后關(guān)口。我們實(shí)際施工中還注重使用現(xiàn)代化儀器和先進(jìn)檢測(cè)手段，如在鉆孔灌注樁檢測(cè)中，不惜發(fā)錢采用無(wú)破損檢測(cè)，以確保隱蔽工程的質(zhì)量萬(wàn)無(wú)一失。

3 結(jié)語(yǔ)

路橋施工項(xiàng)目質(zhì)量管理是建設(shè)工程項(xiàng)目規(guī)劃、可行性研究、選址、勘察設(shè)計(jì)以及施工過(guò)程中的重要組成部分，同時(shí)也是保證建設(shè)工程質(zhì)量，提高經(jīng)濟(jì)效益，保證建設(shè)項(xiàng)目順利實(shí)施的重要因素。為了確保建設(shè)項(xiàng)目的順利進(jìn)行，我們要做好項(xiàng)目施工質(zhì)量管理、安全管理、進(jìn)度管理及成本管理等各方面的管理工作，項(xiàng)目管理的準(zhǔn)確性和科學(xué)性，對(duì)建設(shè)項(xiàng)目具有極大的影響。

參考文獻(xiàn)：

[1]覃乾.公路施工質(zhì)量控制及路橋過(guò)渡施工措施[J].中小企業(yè)管理與科技（上旬刊），2012（04）.

篇4

關(guān)鍵字：項(xiàng)目成本管理，成本控制，工程費(fèi)用

中圖分類號(hào)：F406.72 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

項(xiàng)目成本管理是項(xiàng)目管理中的重要工作內(nèi)容，是企業(yè)增加經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵所在。施工項(xiàng)目成本管理是依據(jù)項(xiàng)目的總體計(jì)劃目標(biāo)與具體要求，在施工過(guò)程中，對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、分析、反饋等的管理，以完善成本管理系統(tǒng)，降低工程成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

一、鐵路工程投資包干體制施工項(xiàng)目成本管理中存在的問(wèn)題及其原因

（一）項(xiàng)目成本管理中缺乏準(zhǔn)確的預(yù)算與控制。

目前我國(guó)大部分成本管理往往集中于項(xiàng)目完成之后，也就是簡(jiǎn)單的根據(jù)會(huì)計(jì)成本審核，然而建筑一般具有一次性的特點(diǎn)，會(huì)計(jì)成本計(jì)算與審計(jì)屬于時(shí)候控制，只是對(duì)項(xiàng)目成本結(jié)果的管理。會(huì)計(jì)成本管理只對(duì)下一個(gè)工程有借鑒的作用，工程具有不可預(yù)測(cè)性，意義并不是很大，所以項(xiàng)目成本管理的重點(diǎn)應(yīng)該放在事前和事中，提前做出精確的預(yù)算。

（二）項(xiàng)目成本管理人員的經(jīng)濟(jì)節(jié)約意識(shí)淡薄

項(xiàng)目成本的管理涉及建筑企業(yè)的各個(gè)單位，每個(gè)單位各司其職，特別是責(zé)任制的實(shí)行，各單位負(fù)責(zé)人為了完成任務(wù)，往往不顧成本的增加，嚴(yán)重缺乏成本管理意識(shí)。例如技術(shù)部門為了質(zhì)量和安全往往會(huì)盡力設(shè)計(jì)最完美的建筑，采購(gòu)部門也往往會(huì)采購(gòu)優(yōu)質(zhì)高價(jià)的原材料，工程部門為了工程進(jìn)度不惜浪費(fèi)人工與材料，這些問(wèn)題無(wú)疑會(huì)增加項(xiàng)目成本。

（三）缺乏健全的責(zé)任與權(quán)利相結(jié)合的制度

在項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中缺乏一套完整的責(zé)任與權(quán)利相結(jié)合制度，任何管理活動(dòng)的開展都需要激勵(lì)措施，企業(yè)各個(gè)部門以及各部門的負(fù)責(zé)人都要有相應(yīng)的權(quán)利、責(zé)任以及利益分配制度，在加強(qiáng)監(jiān)督與約束的同時(shí)給予適當(dāng)?shù)募?lì)。由于成本的控制很少與部門的績(jī)效掛鉤，很多管理部門與管理人員往往滿足于工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全等，沒有明確自己的成本責(zé)任，對(duì)原材料、勞動(dòng)力、設(shè)備等關(guān)系較少，造成極大的浪費(fèi)。

（四）忽視了工程的質(zhì)量成本與工期成本

建筑質(zhì)量、建筑工期與項(xiàng)目成本是一個(gè)矛盾體，三者之間相互依賴又相互影響。建筑質(zhì)量的提高勢(shì)必會(huì)增加成本，但是為了節(jié)約成本而偷工減料，不僅埋下了嚴(yán)重的安全與質(zhì)量隱患，還有可能使工程再造，產(chǎn)生更大的項(xiàng)目成本。項(xiàng)目經(jīng)理

為了加快工程進(jìn)度，盲目增加建筑設(shè)施，延長(zhǎng)工人勞動(dòng)時(shí)間，擠壓很多原材料，根本沒有考慮過(guò)工期與成本之間的關(guān)系。

三、鐵路工程投資包干體制施工項(xiàng)目工程管理的原則

（一）成本最低原則

施工項(xiàng)目成本控制是在實(shí)現(xiàn)的可能性與合理性的前提下，通過(guò)各種主觀手段，根據(jù)市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)情況，充分挖掘降低成本的各種可能性。當(dāng)然也不能為了降低成本投機(jī)取巧，影響工程質(zhì)量與安全。

（二）全面項(xiàng)目成本管理原則

全面項(xiàng)目成本管理是從整個(gè)企業(yè)上下、項(xiàng)目所有員工、整個(gè)項(xiàng)目流程三個(gè)方面進(jìn)行全方位的管理。三個(gè)方面一個(gè)也不能缺少，使整個(gè)項(xiàng)目成本管理都能在有效的控制范圍之內(nèi)。

（三）堅(jiān)持目標(biāo)成本管理原則

目標(biāo)管理是以目標(biāo)為向?qū)?，以結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)，以人為中心，而完成組織或者個(gè)人的任務(wù)，是績(jī)效達(dá)到最優(yōu)。每個(gè)下屬部門應(yīng)該根據(jù)總公司的成本目標(biāo)，分解出自己的具體成本目標(biāo)，自上而下的形成良好的目標(biāo)成本程序，從而有效控制項(xiàng)目成本。

(四)建立動(dòng)態(tài)成本管理體系

工程建設(shè)不是一成不變的，有可能遇見各種風(fēng)險(xiǎn)，原材料的上漲、資金的短缺、勞動(dòng)成本增加等都有可能增加成本。應(yīng)當(dāng)根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行管理，建立風(fēng)險(xiǎn)成本管理體系，動(dòng)態(tài)化防范意外成本的增加。

（五）權(quán)利、責(zé)任、利益相互結(jié)合的原則

企業(yè)應(yīng)建立明確的獎(jiǎng)罰措施，使項(xiàng)目成本與績(jī)效考核直接相連。在保證質(zhì)量的同時(shí)，通過(guò)成本的降低，增加企業(yè)員工的收入，提高工作的積極性，增強(qiáng)節(jié)約意識(shí)，從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

四、加強(qiáng)鐵路工程投資包干體制施工項(xiàng)目成本管理的措施

（一）加強(qiáng)對(duì)勞動(dòng)力、材料、設(shè)備的管理

1、在整個(gè)項(xiàng)目工程中，勞動(dòng)力占全部項(xiàng)目費(fèi)用的10%，比重相對(duì)比較大。分析勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)值，研究每一個(gè)工序的合理性，廢除不必要的工作流程，采取有效措施提高工人工作的積極性，從而提高工作效率。

2、材料費(fèi)用占項(xiàng)目總費(fèi)用70%左右，占極大的比重。因此對(duì)材料費(fèi)用的管理是否合理決定了項(xiàng)目整個(gè)成本管理的狀況，材料管理要嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，從原材料采購(gòu)、供應(yīng)商管理、材料價(jià)格分析、出庫(kù)入庫(kù)、剩余材料收回、盤點(diǎn)考核等關(guān)鍵環(huán)節(jié)抓好。嚴(yán)格按照成本目標(biāo)進(jìn)行材料支出，預(yù)防或糾正成本控制偏差，改進(jìn)施工技術(shù)，使用新材料、新技術(shù)、新工藝，積極探索使用可替代材料。對(duì)于材料價(jià)格，要摸清市場(chǎng)狀況，貨比三家，或者采用招標(biāo)的形式，盡最大可能降低價(jià)格。合理運(yùn)輸，就近選擇原材料產(chǎn)地，降低運(yùn)輸成本。

3、對(duì)于設(shè)備的使用，要合理分配機(jī)械設(shè)備，提高設(shè)備的使用率，及時(shí)對(duì)設(shè)備進(jìn)行維修、保養(yǎng)，對(duì)于使用率比較低的設(shè)備可以采取租賃的形似，從各方面降低固定資產(chǎn)的投入。

（二）建立健全的責(zé)任、權(quán)利、利益相結(jié)合的項(xiàng)目成本管理體制

企業(yè)成本管理制度要規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、全面化、統(tǒng)一化、透明化，制度的實(shí)施要公平透明，工程項(xiàng)目應(yīng)該在項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，以項(xiàng)目經(jīng)理部為成本管理的中心，全面負(fù)責(zé)成本控制。明確界定每個(gè)人、每個(gè)部門的工作范圍與職責(zé)，徹底廢除“大鍋飯”制度，積極創(chuàng)新成本管理制度與體系，對(duì)于在成本管理中取得效果的要給與獎(jiǎng)勵(lì)，造成損失的要及時(shí)糾正并做出相應(yīng)的懲罰。

（三）培養(yǎng)節(jié)約成本的意識(shí)

企業(yè)要加大培訓(xùn)與宣傳的力度，樹立人人節(jié)約的意識(shí)。無(wú)論是從項(xiàng)目經(jīng)理到普通的一線工作人員，都要定期進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，灌輸節(jié)約意識(shí)，提高員工的成本管理理論知識(shí)，靠主觀意識(shí)來(lái)節(jié)約成本。

（四）加強(qiáng)安全與質(zhì)量管理，防止意外事故的發(fā)生

在工程建設(shè)過(guò)程中，安全和質(zhì)量管理與成本管理有著緊密的聯(lián)系。培養(yǎng)員工安全意識(shí)，加大安全設(shè)備設(shè)施的投入，保證員工的人生安全，對(duì)降低成本有著重要的意義。安全事故一旦發(fā)生，損失是不可估量的。質(zhì)量是工程建設(shè)永恒的主題，是建筑業(yè)的生命線。監(jiān)督機(jī)構(gòu)要嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，加強(qiáng)監(jiān)督力度，定期或隨機(jī)對(duì)工程進(jìn)行檢查，預(yù)防控制不合格建筑，堅(jiān)決避免因?yàn)楣こ讨亟ǘ斐傻娜恕⒇?cái)、物等的極大損失。

（五）其他項(xiàng)目成本管理措施

抓好工程項(xiàng)目成本的預(yù)測(cè)、控制、執(zhí)行，工作人員要編制精準(zhǔn)的成本預(yù)算，在工程開展過(guò)程中，要實(shí)現(xiàn)有效控制及時(shí)糾正成本偏差。建設(shè)單位應(yīng)與設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理單位分別簽訂有關(guān)合同和協(xié)議，落實(shí)經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制，以確保投資包干責(zé)任指標(biāo)的完成。加強(qiáng)各部門的溝通，建立穩(wěn)定的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，積累成本管理的經(jīng)驗(yàn)，為下一個(gè)工程的成功開展打下基礎(chǔ)。加強(qiáng)合同管理，在簽合同的時(shí)候要有專業(yè)的人員進(jìn)行審核，杜絕漏洞的產(chǎn)生，有效控制工程成本。制定鐵路工程造價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)設(shè)計(jì)總概算的審定做到科學(xué)、合理，打足投資。結(jié)語(yǔ)：總之，項(xiàng)目成本管理是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，是一個(gè)需要人人參與的過(guò)程，企業(yè)要根據(jù)具體的現(xiàn)實(shí)情況，實(shí)行動(dòng)態(tài)化的成本管理，總結(jié)積累以前成本管理的經(jīng)驗(yàn)，提出創(chuàng)新的管理方法，建立成本控制體系，才能有效的控制成本，提高企業(yè)管理水平，為我國(guó)鐵路建造企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

參考文獻(xiàn)：

[1]葉盛陽(yáng);;淺談建設(shè)工程項(xiàng)目施工成本管理[J];才智;2011年16期

[2]張愛春;;國(guó)有施工企業(yè)成本管理淺議[J];科技與企業(yè);2010年07期

篇5

《中國(guó)項(xiàng)目管理知識(shí)體系》(CPMBOK)是專門為社會(huì)各界提供的一個(gè)關(guān)于項(xiàng)目管理活動(dòng)的知識(shí)模型，為項(xiàng)目管理者、學(xué)習(xí)者、研究者和服務(wù)人員提供的一個(gè)參考標(biāo)準(zhǔn)。將為我國(guó)1000多萬(wàn)各行各業(yè)的項(xiàng)目管理工作者、100多萬(wàn)項(xiàng)目管理技術(shù)的學(xué)習(xí)者提供一個(gè)新的技術(shù)工具。

《中國(guó)項(xiàng)目管理知識(shí)體系》(CPMBOK)是在《中國(guó)項(xiàng)目管理技術(shù)和應(yīng)用體系大綱》(CPMO)的基礎(chǔ)上修改而成的。該體系充分吸收了《中國(guó)項(xiàng)目管理技術(shù)和應(yīng)用體系大綱》(CPMO)的核心技術(shù)和整體思路，增加了學(xué)習(xí)內(nèi)容和解釋，減少了技術(shù)指標(biāo)和操作內(nèi)容，降低了學(xué)習(xí)難度和專業(yè)深度，加強(qiáng)了宏觀結(jié)構(gòu)的表示，簡(jiǎn)化了整體結(jié)構(gòu)，深化了重點(diǎn)內(nèi)容的知識(shí)性。

《中國(guó)項(xiàng)目管理知識(shí)體系》(CPMBOK)是我國(guó)在全世界項(xiàng)目管理領(lǐng)域的一項(xiàng)重大創(chuàng)新，與其他項(xiàng)目管理領(lǐng)域內(nèi)的知識(shí)體系相比，擁有十五個(gè)第一：

1　第一次界定項(xiàng)目是以“時(shí)間和發(fā)展”為核心的活動(dòng)；

2　第一次系統(tǒng)采用“立體項(xiàng)目管理”的理念；

3　第一次系統(tǒng)提出“三維項(xiàng)目管理”和“四維項(xiàng)目管理”模型；

4　第一次繪制出“項(xiàng)目空間”和“項(xiàng)目立體結(jié)構(gòu)”；

5　第一次提出“項(xiàng)目空間設(shè)計(jì)”的創(chuàng)意；

6　第一次提出和界定“項(xiàng)目管理是管理的四大表現(xiàn)形式之一”的理念；

7　第一次提出和總結(jié)“項(xiàng)目具有性質(zhì)準(zhǔn)則”；

8　第一次明確和制定“項(xiàng)目管理技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)”；

9　第一次提出和闡述“項(xiàng)目量值管理”；

10　第一次明確區(qū)分“項(xiàng)目管理高度層級(jí)”；

11　第一次提出“項(xiàng)詞、項(xiàng)語(yǔ)”的概念；

12　第一次系統(tǒng)劃分和界定“項(xiàng)目工具”；

13　第一次系統(tǒng)區(qū)分和界定“項(xiàng)目管理能力”；

14　第一次明確主張“項(xiàng)目所有權(quán)”的概念；

篇6

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；軟件；應(yīng)用

在項(xiàng)目管理界有句名言：“The major cause of project failure is not the specifics of what went wrong but rather the lack of procedures，methodology and standards for managing the project.”即“引起項(xiàng)目失敗的原因并不是（項(xiàng)目）哪些地方出了問(wèn)題，而是在管理項(xiàng)目的過(guò)程中缺乏程序（procedures）、方法（methodology）和標(biāo)準(zhǔn)（standards）”。

1 現(xiàn)代項(xiàng)目管理

現(xiàn)代項(xiàng)目管理是管理學(xué)科近年來(lái)發(fā)展起來(lái)的一個(gè)新的領(lǐng)域，隨著信息技術(shù)的發(fā)展與外包的盛行，企業(yè)間的業(yè)務(wù)的互聯(lián)度越來(lái)越明顯，傳統(tǒng)的縱向一體化運(yùn)營(yíng)模式越來(lái)越被橫向、超文本化運(yùn)營(yíng)模式所代替。以項(xiàng)目為中心，而不是以組織結(jié)構(gòu)為中心的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)越來(lái)越多。

現(xiàn)代項(xiàng)目管理知識(shí)體系是根據(jù)美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)（PMI）于1984年制定的項(xiàng)目管理知識(shí)體系PMBOK（A Guide to the Project Management Body of Knowledge）而不斷完善的項(xiàng)目管理專業(yè)的知識(shí)結(jié)構(gòu)體系，該指南已被世界項(xiàng)目管理界公認(rèn)為一個(gè)全球性標(biāo)準(zhǔn)。該指南對(duì)管理的定義是：

項(xiàng)目管理就是運(yùn)用各種知識(shí)、技能、手段和方法來(lái)滿足或超出項(xiàng)目利害關(guān)系人（Stakeholder）對(duì)某個(gè)項(xiàng)目的要求和期望。

在這個(gè)知識(shí)體系中，項(xiàng)目管理被劃分為9個(gè)知識(shí)領(lǐng)域，我們可以用示意圖來(lái)表示項(xiàng)目管理知識(shí)體系（如圖1所示）。

9大知識(shí)領(lǐng)域的核心功能輔助功能范圍管理時(shí)間管理成本管理質(zhì)量管理多項(xiàng)目綜合管理范圍管理時(shí)間管理成本管理質(zhì)量管理項(xiàng)目干系人的需要與愿望項(xiàng)目成功

圖1 項(xiàng)目管理知識(shí)體系

從20世紀(jì)90年代末以來(lái)，隨著計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)、信息技術(shù)的高速發(fā)展，傳統(tǒng)的縱向經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)模式開始轉(zhuǎn)為縱向與橫向相結(jié)合的發(fā)展模式，經(jīng)濟(jì)發(fā)展全球化、一體化的趨勢(shì)越來(lái)越明顯。在這樣的背景下，對(duì)項(xiàng)目管理也提出了更高的要求，項(xiàng)目管理開始朝著集成化和可視化，項(xiàng)目組合管理（Project Porto folio Management）和項(xiàng)目群管理（Programme Management）的方向發(fā)展。

由于每個(gè)項(xiàng)目的特殊性會(huì)導(dǎo)致每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)有很多種處理方法，但是，不論采取什么樣的方法進(jìn)行項(xiàng)目管理，總的來(lái)說(shuō)項(xiàng)目管理一般都按照以下步驟進(jìn)行：

步驟1：建立項(xiàng)目小組（Project Team）確定項(xiàng)目管理的組成成員以及組織結(jié)構(gòu)。

步驟2：確定項(xiàng)目范圍（Project Scope）規(guī)定必須完成的工作；識(shí)別工程數(shù)量、質(zhì)量和必須執(zhí)行的任務(wù)。

步驟3：制定項(xiàng)目概算（Project Budgeting）確定業(yè)主批準(zhǔn)的預(yù)算。

步驟4：制定項(xiàng)目進(jìn)度和資源/費(fèi)用計(jì)劃（Project Scheduling and Resource Planning）按邏輯順序安排活動(dòng)并做出進(jìn)度計(jì)劃；將費(fèi)用和資源與進(jìn)度計(jì)劃中的活動(dòng)聯(lián)系起來(lái)；對(duì)所制定的項(xiàng)目進(jìn)度和資源/費(fèi)用計(jì)劃進(jìn)行平衡和優(yōu)化。

步驟5：進(jìn)行項(xiàng)目跟蹤（Project Tracking）測(cè)量工作、時(shí)間和消耗的資源/費(fèi)用；將“實(shí)際的”與“計(jì)劃的”工作、時(shí)間和費(fèi)用進(jìn)行比較；采取控制措施并實(shí)施變更管理。

步驟6：項(xiàng)目竣工（Project Close-Out）進(jìn)行最終測(cè)試和檢查、文件歸檔、確認(rèn)支付；項(xiàng)目移交。

2 項(xiàng)目管理軟件的應(yīng)用

項(xiàng)目的管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)和不斷變化的過(guò)程，在管理過(guò)程中，大量外部信息和數(shù)據(jù)會(huì)不斷出現(xiàn)和更新，為方便管理者更好的理解、分析和迅速?zèng)Q策，需要使用一些簡(jiǎn)化的圖表來(lái)把這些信息和數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和整理。另外，由于絕大多數(shù)的項(xiàng)目管理周期長(zhǎng)，涉及專業(yè)領(lǐng)域較多，在實(shí)施前就應(yīng)做大量的調(diào)研和考察工作，并做好規(guī)劃、計(jì)劃、預(yù)算等。

項(xiàng)目管理軟件作為一個(gè)輔助管理的工具，一方面幫助項(xiàng)目管理者提高工作效率、增加項(xiàng)目收益、控制項(xiàng)目成本，另一方面則應(yīng)輔助其進(jìn)行項(xiàng)目管理的決策，提高項(xiàng)目決策和管理水平。通過(guò)建立一套科學(xué)、規(guī)范、高效的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)（PMIS），將會(huì)對(duì)項(xiàng)目的成功管理起到事半功倍的效果。

從目前項(xiàng)目管理軟件的應(yīng)用情況來(lái)看，主要存在以下兩種形式：

（1）以項(xiàng)目業(yè)主為主導(dǎo)的形式

采用這種形式的項(xiàng)目管理一般由業(yè)主來(lái)主導(dǎo)，項(xiàng)目業(yè)主方人員配置相對(duì)較全，各專業(yè)管理崗位均配置專人，業(yè)主直接主導(dǎo)項(xiàng)目的投資、質(zhì)量、安全、進(jìn)度等方面的管理，而項(xiàng)目參與方往往在業(yè)主各職能部門的管理下開展工作，項(xiàng)目管理形成一個(gè)有機(jī)的整體，實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一步調(diào)、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的協(xié)調(diào)程序。在項(xiàng)目輔助管理軟件的幫助下，由業(yè)主主導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的變化和調(diào)整進(jìn)行分析研究，從項(xiàng)目整體出發(fā)提出應(yīng)對(duì)策略，從而實(shí)現(xiàn)管理目的。但這對(duì)業(yè)主人員的管理能力和水平要求較高，因此，這種管理形式僅在特大型或國(guó)家重點(diǎn)項(xiàng)目管理中采用。

（2）項(xiàng)目各參與方自主管理形式

這是目前項(xiàng)目管理中普遍采用的一種形式，適應(yīng)于當(dāng)前項(xiàng)目管理中業(yè)主人員配置較少，以業(yè)主代表或監(jiān)理工程師來(lái)實(shí)施項(xiàng)目管理的形式。這種形式的好處在于，各參與方從身管理出發(fā)，更加的機(jī)動(dòng)靈活，對(duì)自己負(fù)責(zé)的項(xiàng)目能快速做出響應(yīng)。由于各參與方在各自專業(yè)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，使得項(xiàng)目管理軟件的應(yīng)用更加有積極意義，因?yàn)閿?shù)據(jù)和信息的可靠程度大大提高，因而通過(guò)軟件分析和結(jié)果也就更有指導(dǎo)意義。因此，這種管理形式應(yīng)用較為普遍。

3 結(jié)束語(yǔ)

篇7

立足全球化發(fā)展背景，不同國(guó)家和地區(qū)的聯(lián)系更加緊密，促使產(chǎn)業(yè)在分工和合作方面更加增強(qiáng)，國(guó)際工程承包市場(chǎng)面臨更加激勵(lì)的競(jìng)爭(zhēng)。目前，國(guó)際工程成本行業(yè)主要的特征是多元化，存在較多的投資主體，投資方式和方不斷增加，更具多樣化的特點(diǎn)。國(guó)際項(xiàng)目的發(fā)展規(guī)模性顯著，同時(shí)，與科技相結(jié)合。面對(duì)管理技術(shù)以及業(yè)主的要求，國(guó)際項(xiàng)目管理發(fā)展飛速，需要進(jìn)行深入分析和探討。

2全面分析國(guó)際工程項(xiàng)目管理發(fā)展的新趨勢(shì)

2.1項(xiàng)目管理融入全球化發(fā)展環(huán)境

在新的發(fā)展時(shí)期，經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特征突出，尤其是知識(shí)與經(jīng)濟(jì)全球化方面更加明顯。鑒于競(jìng)爭(zhēng)的背景以及信息技術(shù)的支持，項(xiàng)目管理更具全球化的特征，尤其是跨國(guó)公司規(guī)模和數(shù)量的不斷擴(kuò)大，項(xiàng)目的主要運(yùn)作方式是國(guó)際招標(biāo)和咨詢，促進(jìn)國(guó)際之間的交流呈現(xiàn)頻繁的態(tài)勢(shì)，合作項(xiàng)目的數(shù)量也不斷增加，規(guī)模不斷擴(kuò)大。

在這種情況下，國(guó)際工程項(xiàng)目管理已經(jīng)發(fā)展到知識(shí)經(jīng)濟(jì)的層次，在知識(shí)性、技能性以及專業(yè)性方面更加突出，形成專業(yè)性的項(xiàng)目管理行為。與此同時(shí)，在項(xiàng)目管理模式、理念以及方法方面也得到了廣泛的交流，管理過(guò)程具有國(guó)際化的特征，全球化更具發(fā)展?jié)摿?，為此，?guó)際項(xiàng)目在競(jìng)爭(zhēng)方面十分突出，主體實(shí)力不斷增強(qiáng)，合作領(lǐng)域和行業(yè)增加，競(jìng)爭(zhēng)前所未有。

2.2項(xiàng)目管理模式復(fù)雜化增強(qiáng)

當(dāng)前，全球的建筑市場(chǎng)投資主體結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，同時(shí)，承包模式也不斷更新，尤其是直接投資和投資結(jié)構(gòu)的升級(jí)，促使項(xiàng)目的科技含量增加，同時(shí)，在實(shí)力上，具備了承接大型國(guó)際項(xiàng)目的能力，國(guó)際項(xiàng)目在發(fā)展中的大型化與復(fù)雜化十分突出。

在傳統(tǒng)的國(guó)際工程承包中，風(fēng)險(xiǎn)較大，利潤(rùn)不高，因此，為了更好地應(yīng)對(duì)不良問(wèn)題，大型承包商更加趨于角色的轉(zhuǎn)變，由承包商轉(zhuǎn)變?yōu)殚_發(fā)商，融入投資領(lǐng)域，同時(shí)，投資的領(lǐng)域集中在利潤(rùn)較高的領(lǐng)域，如融資、咨詢、運(yùn)營(yíng)等新興方式，尤其是帶資承包等新型承包方式得到迅速發(fā)展，備受大型工程項(xiàng)目所青睞，同時(shí)，國(guó)際工程的范疇也不斷擴(kuò)展，涉及石油、電力等諸多行業(yè)中的大型項(xiàng)目，能夠更好地滿足全方位的要求，體現(xiàn)了投資和貿(mào)易綜合載體的特征。

2.3項(xiàng)目管理向著專業(yè)化和科學(xué)性方向發(fā)展

目前，國(guó)際工程項(xiàng)目管理的知識(shí)體系相對(duì)具備，促進(jìn)了學(xué)科的迅速法。在學(xué)歷教育中逐漸發(fā)展到博士范疇，而非學(xué)歷也從基層發(fā)展到高層項(xiàng)目經(jīng)理，呈現(xiàn)層次化的特征。國(guó)際工程項(xiàng)目管理組織采取的是實(shí)施認(rèn)證制度，具有通用性，其中重要分為三個(gè)組成部分，即項(xiàng)目管理知識(shí)體系（PMBOK）、國(guó)際項(xiàng)目管理資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)（ICB）和受控環(huán)境下的項(xiàng)目管理知識(shí)體系（PRINCE2）。這三個(gè)項(xiàng)目管理知識(shí)體系含有很多共同點(diǎn)，但是，區(qū)別也很明顯，具有差異化的表達(dá)方式，使用不同的行業(yè)術(shù)語(yǔ)。在PMBOK中，主要側(cè)重的是所有的項(xiàng)目管理知識(shí)范疇。ICB內(nèi)容十分豐富，其關(guān)注項(xiàng)目經(jīng)理的實(shí)際能力，立足項(xiàng)目生命周期。PRINCE2側(cè)重的是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行的指導(dǎo)和規(guī)范。三種體現(xiàn)的兼容性較強(qiáng)，能夠達(dá)到較高的標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)相互之間的互補(bǔ)，發(fā)揮在實(shí)踐中的指導(dǎo)性作用。

2.4項(xiàng)目管理更加趨于集成化與精益化

項(xiàng)目管理的集成化主要是實(shí)現(xiàn)對(duì)不同資源的整合，促進(jìn)項(xiàng)目管理效益最大化的實(shí)現(xiàn)。借助局域網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)等現(xiàn)代信息手段，將工程全過(guò)程進(jìn)行集成，實(shí)現(xiàn)完整的全過(guò)程管理。在集成化的支持下，主體獲取了核心競(jìng)爭(zhēng)能力，尤其是加之一體化經(jīng)濟(jì)的加強(qiáng)，項(xiàng)目管理具備了較高的專業(yè)性，將其管理知識(shí)體系與實(shí)踐相結(jié)合，會(huì)有效發(fā)揮對(duì)國(guó)際工程項(xiàng)目發(fā)展的新方向。集成化的應(yīng)用，有利于全壽命周期集成化管理，同時(shí)，加強(qiáng)組織管理體系的一體化建設(shè)，融入多種施工要素，形成全面一體化的趨勢(shì)。精益化管理主要側(cè)重在管理文化建設(shè)和管理模式選擇方面，發(fā)揮規(guī)則的約束作用，實(shí)現(xiàn)對(duì)系統(tǒng)的細(xì)化，發(fā)揮標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)據(jù)化手段的優(yōu)勢(shì)，提升整個(gè)組織管理的運(yùn)營(yíng)效率，達(dá)到高效性與協(xié)同性的目標(biāo)。

2.5國(guó)際工程項(xiàng)目管理采用全過(guò)程信息化與可視化

目前，信息技術(shù)發(fā)展飛速，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)逐步實(shí)現(xiàn)與項(xiàng)目管理的結(jié)合。強(qiáng)調(diào)結(jié)合的科學(xué)性?；诰W(wǎng)絡(luò)集成信息系統(tǒng)，建立項(xiàng)目管理子系統(tǒng)，通過(guò)接口，實(shí)現(xiàn)信息的傳遞，構(gòu)件建以業(yè)主為主導(dǎo)、工程項(xiàng)目參建、各個(gè)主體參與的統(tǒng)一信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目不同時(shí)期和階段的集成化管理，貫徹扁平化的信息管理模式，使得業(yè)主與主體之間形成相互協(xié)同的關(guān)系，積極加強(qiáng)交流。切實(shí)提升管理水平。在信息技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用下，借助計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)技術(shù)，能夠強(qiáng)化可視化項(xiàng)目管理模型的構(gòu)建，也就是說(shuō)，借助三維模型、時(shí)間以及成本等因素，能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)方案進(jìn)行全壽命成本比較分析，重視對(duì)施工方案進(jìn)度的合理控制，實(shí)現(xiàn)合理的資源再分配。

2.6國(guó)際工程項(xiàng)目專業(yè)技術(shù)體系得到深化與發(fā)展

在高新技術(shù)的發(fā)展下，國(guó)際工程項(xiàng)目領(lǐng)域的科技含量不斷提升，工程項(xiàng)目凸顯高附加值，隨著信息技術(shù)在國(guó)際工程管理中的應(yīng)用，含量高與專業(yè)能力成為決定國(guó)際工程項(xiàng)目承包者實(shí)力的重要標(biāo)志和指標(biāo)。

對(duì)于一些著名的承包商，其所具備的技術(shù)優(yōu)勢(shì)主要源于其專業(yè)性與經(jīng)驗(yàn)，整合能力突出，以此為契機(jī)，進(jìn)行諸多業(yè)務(wù)的開拓與整合。

2.7國(guó)際工程承包商之間的聯(lián)合與并購(gòu)加劇

在國(guó)際工程項(xiàng)目中，承包模式不斷變化，項(xiàng)目承包商身兼數(shù)職，既是承包者，又是投資者與資本運(yùn)營(yíng)者，尤其是面對(duì)大型項(xiàng)目，獨(dú)立承包難度較大，因此，為了實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，一站式運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)模式得到推崇。很多大型承包商通過(guò)重組、并購(gòu)等方式形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，涉及不同的并購(gòu)領(lǐng)域和方式，迅速進(jìn)入多個(gè)國(guó)家和領(lǐng)域，發(fā)展模式呈現(xiàn)地域與業(yè)務(wù)的多元化，規(guī)模擴(kuò)大，競(jìng)爭(zhēng)力更強(qiáng)。

2.8核心業(yè)務(wù)凸顯多元化的特征

目前，國(guó)際工程承包業(yè)務(wù)發(fā)生變化，更多的需要提高項(xiàng)目全壽命周期的服務(wù)，因此，一些實(shí)力雄厚的國(guó)際大型承包商通過(guò)一站式的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)自身業(yè)務(wù)的拓展，推進(jìn)核心業(yè)務(wù)的多元化，構(gòu)建一體化發(fā)展模式，在承擔(dān)大風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，獲取了更多例如增加的趨勢(shì)，對(duì)市場(chǎng)份額的占領(lǐng)意義重大。

2.9融資能力成為影響國(guó)際工程項(xiàng)目承攬的重要因素

當(dāng)前，國(guó)際投資的數(shù)額增加，業(yè)主結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，項(xiàng)目投資更具復(fù)雜性，需要促使其進(jìn)行角色的轉(zhuǎn)變，是投資者與資源運(yùn)營(yíng)者統(tǒng)一體，因此，工程承攬重要因素是融資能力。目前，應(yīng)用比較廣泛的是特許融資項(xiàng)目。借助特許項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)和多元化戰(zhàn)略，促使承包商獲取較為穩(wěn)定的融資能力。

3結(jié)束語(yǔ)

綜上，立足全球化發(fā)展模式，工程項(xiàng)目管理需要立足全球化趨勢(shì)，實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展。隨著高層項(xiàng)目發(fā)展的復(fù)雜性，項(xiàng)目管理過(guò)程較多，發(fā)展集成化成為發(fā)展方向，精益化要求更高。

同時(shí)，加之現(xiàn)代管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，借助計(jì)算機(jī)，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目的可視化管理，強(qiáng)化對(duì)項(xiàng)目的全過(guò)程、綜合性管控。因此，要善于抓住機(jī)會(huì)，立足國(guó)際化發(fā)展的要求，重視掌握先進(jìn)管理理論，積極借鑒先進(jìn)模式，在根本上適應(yīng)現(xiàn)代化國(guó)際工程項(xiàng)目發(fā)展的新趨勢(shì)。

參考文獻(xiàn)

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[2]石利軍，張開學(xué)，孫秀全，等.淺談國(guó)際工程項(xiàng)目管理及當(dāng)前問(wèn)題[J].化工管理，2015，03：34.

篇8

[關(guān)鍵詞] PMMM企業(yè)管理房地產(chǎn)企業(yè)

項(xiàng)目管理作為一種現(xiàn)代化的管理方式，其重要性已被我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)認(rèn)識(shí),并逐漸被應(yīng)用到工作上來(lái)。房地產(chǎn)項(xiàng)目管理的水平的高低對(duì)項(xiàng)目的成敗起到至關(guān)重要的作用，因此，房地產(chǎn)項(xiàng)目管理能力也是評(píng)價(jià)、比較房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)力的一個(gè)重要方面。項(xiàng)目管理成熟度模型就是用于項(xiàng)目管理能力評(píng)價(jià)的一項(xiàng)重要技術(shù)。本文在汲取現(xiàn)有模型的基礎(chǔ)上，結(jié)合中國(guó)房地產(chǎn)項(xiàng)目管理的實(shí)際情況和特點(diǎn)，融入中國(guó)本土文化和國(guó)情，建立房地產(chǎn)項(xiàng)目管理成熟度評(píng)價(jià)模型，彌補(bǔ)了現(xiàn)有項(xiàng)目成熟度模型的不足，以期提升房地產(chǎn)項(xiàng)目管理能力，最終達(dá)到提高房地產(chǎn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。

一、項(xiàng)目管理成熟度模型的概念

項(xiàng)目管理成熟度模型(PMMM，Project Management Mamri～Mode1)表達(dá)的是一個(gè)組織(通常是一個(gè)企業(yè))具有的按照預(yù)定的目標(biāo)和條件成功地、可靠地實(shí)施項(xiàng)目的能力。成熟度模型是一整套科學(xué)的體系和方法，也是表征一個(gè)企業(yè)項(xiàng)目管理能力從低級(jí)向高級(jí)發(fā)展、項(xiàng)目實(shí)施的成功率不斷提高的過(guò)程。項(xiàng)目成功與否不僅和投入資源相關(guān)，更和項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)與管理方式及其形成產(chǎn)品的項(xiàng)目組織運(yùn)作過(guò)程密切相關(guān)．而PMMM恰是表征和改善企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程計(jì)劃管理水平的重要指標(biāo)和方法。在擁有許多項(xiàng)目的房地產(chǎn)企業(yè)中，通過(guò)應(yīng)用成熟度模型，可以建立一系列規(guī)范，來(lái)實(shí)現(xiàn)不斷改進(jìn)，邁向成熟和不斷發(fā)展。

二、幾種主要項(xiàng)目管理成熟度模型的各種表述

項(xiàng)目管理成熟度模型有以下三個(gè)基本組成部分，提升能力的順序、組織項(xiàng)目管理能力及相應(yīng)的結(jié)果和評(píng)估能力的方法。

不同的成熟度模型有不同的表述，下表簡(jiǎn)要列出了幾種比較流行的模型。

幾種主要項(xiàng)目管理成熟度模型表

三、房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)用項(xiàng)目管理成熟度模型的思路

房地產(chǎn)項(xiàng)目成熟度模型，以現(xiàn)代項(xiàng)目管理及房地產(chǎn)項(xiàng)目管理理論為指導(dǎo)，在消化吸收現(xiàn)有現(xiàn)有的項(xiàng)目管理成熟度模型的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國(guó)國(guó)情和房地產(chǎn)項(xiàng)目管理的特點(diǎn)，來(lái)建立適用我國(guó)房地產(chǎn)項(xiàng)目管理實(shí)操性強(qiáng)的成熟度模型。據(jù)此思路從以下著手:從三個(gè)維度對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目管理成熟度進(jìn)行評(píng)價(jià)，并定義房地產(chǎn)項(xiàng)目管理成熟度等級(jí)，確定評(píng)定各個(gè)成熟度級(jí)別的評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。

1.房地產(chǎn)項(xiàng)目管理成熟度評(píng)價(jià)維度

本文從三個(gè)維度對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目管理成熟度進(jìn)行評(píng)價(jià)。第一維度是成熟度等級(jí)，第二維度是房地產(chǎn)項(xiàng)目管理的管理要素，第三維度是房地產(chǎn)項(xiàng)目管理的生命周期。

(1)房地產(chǎn)項(xiàng)目管理成熟度等級(jí)

房地產(chǎn)項(xiàng)目管理成熟度水平定義為5個(gè)等級(jí)，1級(jí)為最低水平的項(xiàng)目管理成熟度，5級(jí)為最高等級(jí)。五個(gè)等級(jí)分別是:初步階段;成長(zhǎng)階段;提高階段;成熟階段;持續(xù)改進(jìn)階段。

(2)房地產(chǎn)項(xiàng)目管理的十大要素

在國(guó)際項(xiàng)目管理知識(shí)體系中，美國(guó)項(xiàng)目管理體系和歐洲項(xiàng)目管理體系是兩種主要的知識(shí)體系，本指標(biāo)體系汲取了兩大體系的優(yōu)點(diǎn)，結(jié)合我國(guó)房地產(chǎn)項(xiàng)目管理實(shí)踐的需要，對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目管理要素分類進(jìn)行了調(diào)整，重新設(shè)計(jì)了十大類要素，包括:項(xiàng)目前期策劃類;勘察與設(shè)計(jì)類;進(jìn)度管理類;質(zhì)量管理類;成本管理類;招標(biāo)與合同管理類;風(fēng)險(xiǎn)管理類;組織及信息管理類;營(yíng)銷管理類;后期管理類。

此調(diào)整的原因有三:與房地產(chǎn)項(xiàng)目管理的分類取得一致，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的規(guī)范化要求;與國(guó)際項(xiàng)目管理知識(shí)體系相統(tǒng)一;能夠更加科學(xué)合理反應(yīng)對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目管理成熟度評(píng)價(jià)的本質(zhì)要求。

(3)房地產(chǎn)項(xiàng)目的四個(gè)生命周期階段。房地產(chǎn)項(xiàng)目建設(shè)的生命周期階段維度，主要反應(yīng)了項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)變化。通過(guò)對(duì)上述十類要素在不同生命周期主要性的變化進(jìn)行分析，在項(xiàng)目生命周期的每個(gè)不同階段，滿足對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目管理成熟度的評(píng)價(jià)的要求。

2.房地產(chǎn)項(xiàng)目管理成熟度評(píng)價(jià)要素和指標(biāo)設(shè)計(jì)

本評(píng)價(jià)結(jié)構(gòu)共設(shè)為三個(gè)層次:目標(biāo)層、準(zhǔn)則層、指標(biāo)層。

(1)目標(biāo)層:評(píng)價(jià)的目標(biāo)是房地產(chǎn)項(xiàng)目管理成熟度。

(2)準(zhǔn)則層:對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目管理成熟度要素類型進(jìn)行識(shí)別與分析。確定了房地產(chǎn)項(xiàng)目管理10種主要要素作為評(píng)價(jià)二級(jí)指標(biāo)。

該類型劃分的主要依據(jù)是房地產(chǎn)項(xiàng)目管理特點(diǎn)，適當(dāng)結(jié)合美國(guó)項(xiàng)目管理9大模塊以及歐洲項(xiàng)目管理對(duì)指標(biāo)作出分類。

(3)指標(biāo)層：指標(biāo)層是對(duì)10個(gè)準(zhǔn)則層評(píng)價(jià)要素分別進(jìn)行描述，指標(biāo)主要依據(jù)房地產(chǎn)項(xiàng)目管理要素的具體內(nèi)容，同時(shí)可借鑒已有的項(xiàng)目管理成熟度模型的評(píng)價(jià)測(cè)試指標(biāo)。例如前期策劃管理準(zhǔn)則層有三個(gè)指標(biāo)：項(xiàng)目構(gòu)思、市場(chǎng)調(diào)查和可行性研究；進(jìn)度管理準(zhǔn)則層有四個(gè)指標(biāo)：總體進(jìn)度偏差SPI、三方開工時(shí)間銜接度、網(wǎng)絡(luò)圖與甘特圖應(yīng)用和項(xiàng)目定額工期率。

3.房地產(chǎn)項(xiàng)目管理成熟度指標(biāo)的評(píng)分

房地產(chǎn)項(xiàng)目管理成熟度指標(biāo)可分為描述性指標(biāo)、分析性指標(biāo)和描述分析性指標(biāo)。

(1)描述性指標(biāo)的功能主要是對(duì)項(xiàng)目的關(guān)鍵性內(nèi)容進(jìn)行描述，以量化或邏輯判斷方式衡量。

(2)分析性指標(biāo)的功能主要是對(duì)項(xiàng)目的關(guān)鍵內(nèi)容進(jìn)行分析判斷，分析性指標(biāo)即可以量化也可以定性。

（3）描述分析性指標(biāo)介于前兩類指標(biāo)之間，既有描述的作用，也有分析的作用。

按照指標(biāo)的不同類別，分別采用不同的賦值方法:定性指標(biāo)按五點(diǎn)法評(píng)分；定量指標(biāo)分為五個(gè)等級(jí)。等級(jí)劃分參照項(xiàng)目管理體系慣例。部分量化指標(biāo)采用國(guó)家相關(guān)的法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)。這五個(gè)等級(jí)分別隸屬于成熟度劃分的五個(gè)等級(jí)。例如項(xiàng)目構(gòu)思是定性指標(biāo)按五點(diǎn)評(píng)分分較差、一般、較好、好和新穎獨(dú)特五個(gè)等級(jí)；總體進(jìn)度偏差屬定量指標(biāo)可劃分SPI≥1.5、1.4～1.5、1.3～1.4、1.2～1.3和1～1.2五個(gè)等級(jí)。

四、結(jié)束語(yǔ)

篇9

【關(guān)鍵詞】多維度 項(xiàng)目管理 CAPEX項(xiàng)目

doi：10.3969/j.issn.1006-1010.2015.10.000 中圖分類號(hào)：TN915 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-1010（2015）10-0000-00

[Abstract]According to the characteristics of operators’ CAPEX project， knowledge system and optimum practice of multi-dimensional project management were analyzed and researched in depth. In addition， the application of multi-dimensional project management mode in CAPEX project was discussed to provide a useful reference to operators’ project management practice and fine production.

[Key words]multi-dimensional project management CAPEX project

1 引言

近年來(lái)，面臨4G時(shí)代移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展契機(jī)以及三網(wǎng)融合帶來(lái)的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，各電信運(yùn)營(yíng)商均大幅度增加CAPEX（Capital Expenditure，資本性支出），將移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)和寬帶網(wǎng)絡(luò)作為投資的重點(diǎn)以應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，業(yè)務(wù)的發(fā)展要求電信運(yùn)營(yíng)商通過(guò)合理的CAPEX投資來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略部署、技術(shù)升級(jí)和合理優(yōu)化，從而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。隨著投資規(guī)模的逐年增加，相應(yīng)的工程項(xiàng)目數(shù)量日漸龐大，管理的復(fù)雜度也大大超過(guò)以往。

項(xiàng)目作為企業(yè)及國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基本單元，是企業(yè)乃至國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的重要支撐力量。美國(guó)學(xué)者羅伯特?格雷厄姆指出：“因?yàn)轫?xiàng)目是適應(yīng)環(huán)境變化的普遍方式，故而一個(gè)組織的成功與否將取決于其管理項(xiàng)目的水平?！表?xiàng)目管理作為一種有效的集成資源、高效地實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的管理理念得到了廣泛應(yīng)用。隨著電信業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，運(yùn)營(yíng)商亟需全面多維度地利用現(xiàn)代項(xiàng)目管理知識(shí)和最佳實(shí)踐，穩(wěn)步改善企業(yè)的項(xiàng)目管理水平，提高企業(yè)的整體應(yīng)變能力。

2 運(yùn)營(yíng)商CAPEX項(xiàng)目特點(diǎn)

為了應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，運(yùn)營(yíng)商以滾動(dòng)建設(shè)的方式每年都有大量的CAPEX項(xiàng)目，這些項(xiàng)目投資規(guī)模巨大，項(xiàng)目數(shù)量持續(xù)快速增長(zhǎng)，主要包括網(wǎng)絡(luò)建設(shè)類項(xiàng)目和機(jī)房基建類項(xiàng)目，具體如下：

（1）網(wǎng)絡(luò)建設(shè)類項(xiàng)目包括用于提高或改善通信能力的通信項(xiàng)目，如新建或擴(kuò)容基站、通信網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)中心、業(yè)務(wù)平臺(tái)、IT支撐系統(tǒng)、呼叫中心等。

（2）機(jī)房基建類項(xiàng)目主要包括新建/改建/擴(kuò)建通信大樓、通信機(jī)房、通信配套設(shè)施以及開挖通信線路管道等。

作為工程項(xiàng)目中的一種類型，運(yùn)營(yíng)商CAPEX項(xiàng)目是指為構(gòu)成某種特定使用功能的固定資產(chǎn)，在預(yù)定的時(shí)間、費(fèi)用和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)下，按特定的程序完成的一次性任務(wù)。電信行業(yè)作為關(guān)系我國(guó)國(guó)計(jì)民生的基礎(chǔ)戰(zhàn)略性行業(yè)，運(yùn)營(yíng)商CAPEX項(xiàng)目涉及跨部門、跨區(qū)域、跨專業(yè)，并表現(xiàn)出不同于傳統(tǒng)普通項(xiàng)目的顯著特征，具體如下：

（1）項(xiàng)目投資規(guī)模大，質(zhì)量要求高。電信業(yè)投資規(guī)模大，管理要求嚴(yán)，進(jìn)入和退出門檻高。

（2）項(xiàng)目分布式覆蓋，覆蓋地域廣，建設(shè)地點(diǎn)遍布全國(guó)，工程實(shí)施復(fù)雜，需要大量的多方協(xié)調(diào)。

（3）項(xiàng)目干系人眾多，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜。

（4）項(xiàng)目技術(shù)要求高，具有高技術(shù)導(dǎo)向性，IT技術(shù)、通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)更新?lián)Q代快。

（5）專業(yè)分工細(xì)，涉及無(wú)線、交換、傳輸、數(shù)據(jù)、網(wǎng)優(yōu)、電源、土建、暖通、規(guī)劃等專業(yè)，多專業(yè)管理要求高，項(xiàng)目建成后運(yùn)行維護(hù)復(fù)雜。

（6）對(duì)于建設(shè)程序性要求更高。運(yùn)營(yíng)商CAPEX項(xiàng)目的建設(shè)過(guò)程主要包括項(xiàng)目立項(xiàng)、可行性研究、招投標(biāo)、設(shè)備采購(gòu)、一階段設(shè)計(jì)、工程實(shí)施、系統(tǒng)初驗(yàn)/終驗(yàn)等。一旦出現(xiàn)過(guò)程倒置或疏漏，就會(huì)影響項(xiàng)目目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

正是因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)商CAPEX項(xiàng)目和項(xiàng)目管理工作有這些特點(diǎn)的存在，運(yùn)營(yíng)商需要在注重項(xiàng)目成果的同時(shí)，關(guān)注項(xiàng)目管理的運(yùn)作過(guò)程，不斷地規(guī)范項(xiàng)目管理行為，提高企業(yè)各個(gè)層次的項(xiàng)目管理能力。

3 多維度項(xiàng)目管理的知識(shí)體系和最佳實(shí)踐

3.1 項(xiàng)目生命周期維度

項(xiàng)目生命周期是指項(xiàng)目從啟動(dòng)到收尾所經(jīng)歷的各個(gè)階段，它可以為管理項(xiàng)目提供基本框架。采用項(xiàng)目階段結(jié)構(gòu)，把項(xiàng)目劃分成合乎邏輯的子集，有助于項(xiàng)目的管理、規(guī)劃和控制。階段劃分的數(shù)量和必要性及每個(gè)階段所需的控制程度，取決于項(xiàng)目的特性、規(guī)模和復(fù)雜程度，一般將項(xiàng)目劃分為“需求分析、方案設(shè)計(jì)、項(xiàng)目執(zhí)行、項(xiàng)目收尾”4個(gè)階段。為了便于項(xiàng)目的可行性方案分析或?qū)?shí)施項(xiàng)目的多方案評(píng)價(jià)與優(yōu)選，現(xiàn)代項(xiàng)目管理還將項(xiàng)目前期可行性研究、項(xiàng)目產(chǎn)品交付后的運(yùn)行維護(hù)階段及產(chǎn)品的廢棄處理階段視作項(xiàng)目生命周期的一部分。

3.2 項(xiàng)目管理過(guò)程維度

項(xiàng)目管理過(guò)程是為創(chuàng)建預(yù)定的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而執(zhí)行的一系列相互關(guān)聯(lián)的行動(dòng)和活動(dòng)，借助各種工具和技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)十大知識(shí)領(lǐng)域的技能及能力，以保證項(xiàng)目在整個(gè)生命周期中順利前行。PMBOK（Project Management Body Of Knowledge，項(xiàng)目管理知識(shí)體系）將項(xiàng)目管理過(guò)程歸納為啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾五大項(xiàng)目管理過(guò)程組。

3.3 十大知識(shí)領(lǐng)域維度

PMBOK總結(jié)了項(xiàng)目管理實(shí)踐中成熟的理論、方法、工具和技術(shù)，把項(xiàng)目管理知識(shí)劃分為十大知識(shí)領(lǐng)域，每個(gè)知識(shí)領(lǐng)域包括數(shù)量不等的項(xiàng)目管理過(guò)程。這十大知識(shí)領(lǐng)域包括：項(xiàng)目整合管理、項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目時(shí)間管理、項(xiàng)目成本管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目采購(gòu)管理和項(xiàng)目干系人管理。

3.4 資源集成維度

資源集成是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)而對(duì)企業(yè)的人力、物質(zhì)、技術(shù)、財(cái)務(wù)、組織、信息資源進(jìn)行識(shí)別、選擇、優(yōu)化和重組的過(guò)程。

項(xiàng)目管理是最有效的整合資源高效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的理念和技術(shù)。資源集成一般分為項(xiàng)目?jī)?nèi)、組織內(nèi)、組織間3個(gè)層次。資源集成可以在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)這一臨時(shí)組織內(nèi)部實(shí)現(xiàn)，充分發(fā)揮和調(diào)動(dòng)項(xiàng)目?jī)?nèi)已有人員的積極性以及挖掘他們能夠提供的資源；也可以在更高一級(jí)的組織層面內(nèi)部進(jìn)行組織內(nèi)資源集成，以服務(wù)于組織內(nèi)多項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在組織層級(jí)的資源集成是為關(guān)注多項(xiàng)目的資源獲取與共享營(yíng)造管理環(huán)境，并構(gòu)成事業(yè)環(huán)境因素的組成部分；也有很多項(xiàng)目規(guī)模龐大實(shí)施時(shí)間很長(zhǎng)，這就需要組織間的資源集成，即集成設(shè)計(jì)、監(jiān)理、承包商及供應(yīng)商共同完成項(xiàng)目。

3.5 組織級(jí)項(xiàng)目管理維度

項(xiàng)目、項(xiàng)目集及項(xiàng)目組合管理是組織項(xiàng)目管理的3個(gè)層次，這3個(gè)層次的管理目標(biāo)是不同的，具體如下：

（1）單個(gè)項(xiàng)目管理：主要依賴于五大過(guò)程組和十大知識(shí)領(lǐng)域，在范圍、進(jìn)度、預(yù)算、質(zhì)量、資源和風(fēng)險(xiǎn)等相互競(jìng)爭(zhēng)的制約因素之間尋求平衡，把“一件事做好”，以完成特定的產(chǎn)品、服務(wù)或成果。

（2）項(xiàng)目集管理：為了“實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和利益，對(duì)一組項(xiàng)目（項(xiàng)目集）進(jìn)行的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理”。項(xiàng)目集中的項(xiàng)目需要共享組織的資源，并進(jìn)行項(xiàng)目之間的資源調(diào)配。與單個(gè)項(xiàng)目管理相比，項(xiàng)目集管理的目標(biāo)不僅僅是提品，而是為組織發(fā)展一種能力。項(xiàng)目集管理不直接參與對(duì)每個(gè)項(xiàng)目的日常管理，所做的工作側(cè)重在整體上進(jìn)行規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)，指導(dǎo)各個(gè)項(xiàng)目的具體管理工作。

（3）項(xiàng)目組合管理：在可利用的資源和企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的指導(dǎo)下，進(jìn)行多個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目集投資的選擇和支持。項(xiàng)目組合管理是通過(guò)項(xiàng)目評(píng)價(jià)選擇、多項(xiàng)目組合優(yōu)化，確保項(xiàng)目符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)收益的最大化。項(xiàng)目組合管理不是簡(jiǎn)單地對(duì)多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行管理，而是超越了項(xiàng)目、項(xiàng)目集乃至非項(xiàng)目的邊界，作為企業(yè)項(xiàng)目和戰(zhàn)略之間的橋梁，使項(xiàng)目實(shí)施和企業(yè)商業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，項(xiàng)目組合管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)組織的健康可持續(xù)發(fā)展。

4 構(gòu)建運(yùn)營(yíng)商CAPEX項(xiàng)目多維度管理體系

電信行業(yè)作為技術(shù)密集型和資金密集型行業(yè)，在行業(yè)發(fā)展初期，市場(chǎng)處于供不應(yīng)求的狀態(tài)，各家運(yùn)營(yíng)商為了快速搶占市場(chǎng)，在投資時(shí)更加注重速度和規(guī)模，而忽略了項(xiàng)目管理方法的應(yīng)用。隨著近年來(lái)行業(yè)的不斷成熟和用戶普及率的不斷提高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，4G、云計(jì)算、流量經(jīng)營(yíng)等新技術(shù)的發(fā)展給運(yùn)營(yíng)商的業(yè)務(wù)發(fā)展帶來(lái)了巨大的不確定性。

為了應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，運(yùn)營(yíng)商每年投入大量CAPEX進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)的新建、擴(kuò)建、升級(jí)等工程項(xiàng)目活動(dòng)。這些活動(dòng)除具有項(xiàng)目的臨時(shí)性、獨(dú)特性、漸進(jìn)明細(xì)性等一般項(xiàng)目特征外，還具有地域分布廣、技術(shù)導(dǎo)向性、項(xiàng)目干系人眾多、專業(yè)分工細(xì)等不同于普通項(xiàng)目的特征，這要求項(xiàng)目管理方法更加適合運(yùn)營(yíng)商CAPEX項(xiàng)目的特點(diǎn)，對(duì)項(xiàng)目管理方法提出了更高的要求?；谶@一情況，CAPEX項(xiàng)目管理日益被電信運(yùn)營(yíng)商重視，并正在崛起成為運(yùn)營(yíng)商的一種核心競(jìng)爭(zhēng)能力。通過(guò)借鑒現(xiàn)代項(xiàng)目管理知識(shí)體系和最佳實(shí)踐，構(gòu)建多維度項(xiàng)目管理模式，持續(xù)改進(jìn)企業(yè)的項(xiàng)目管理成熟度，提升企業(yè)的項(xiàng)目管理能力，運(yùn)營(yíng)商可以實(shí)現(xiàn)對(duì)CAPEX投資進(jìn)行合理控制和管理，從而提升運(yùn)營(yíng)效率。

（1）項(xiàng)目生命周期維度。通過(guò)對(duì)運(yùn)營(yíng)商CAPEX項(xiàng)目歷史實(shí)踐情況進(jìn)行分析，并結(jié)合運(yùn)營(yíng)商CAPEX項(xiàng)目的特點(diǎn)，將其生命周期劃分為6個(gè)階段及相應(yīng)子階段，具體如圖1所示：

（2）項(xiàng)目管理過(guò)程和知識(shí)領(lǐng)域維度。運(yùn)用項(xiàng)目管理的四維結(jié)構(gòu)，做好WBS（Work Breakdown Structure，工作分解結(jié)構(gòu)）、OBS（Organizational Breakdown Structure，組織分解結(jié)構(gòu)）、ABS（Account Breakdown Structure，帳目分解結(jié)構(gòu)），以計(jì)劃為核心、以進(jìn)度為主線，統(tǒng)籌優(yōu)化各個(gè)項(xiàng)目管理過(guò)程，跟蹤、審查和調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)展與績(jī)效，將各種知識(shí)、工具和技術(shù)應(yīng)用于運(yùn)營(yíng)商CAPEX項(xiàng)目活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理十大知識(shí)領(lǐng)域的技能和能力，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)CAPEX投資進(jìn)行合理控制和管理。

（3）資源集成維度。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源是競(jìng)爭(zhēng)能力，但競(jìng)爭(zhēng)能力的形成依賴于資源的集成。項(xiàng)目管理是最有效的整合資源高效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的理念和技術(shù)。運(yùn)營(yíng)商CAPEX項(xiàng)目涉及地域廣、干系人眾多，技術(shù)關(guān)系復(fù)雜，運(yùn)營(yíng)商需要有效地集成相關(guān)利益主體，通過(guò)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目?jī)?nèi)、組織內(nèi)、組織間各層次的資源集成，有機(jī)整合并優(yōu)化配置項(xiàng)目資源，達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)，從而提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（4）組織級(jí)項(xiàng)目管理維度。運(yùn)營(yíng)商應(yīng)成立項(xiàng)目管理專職職能機(jī)構(gòu)，構(gòu)建信息化的組織級(jí)項(xiàng)目管理平臺(tái)，從企業(yè)運(yùn)營(yíng)價(jià)值最大化出發(fā)考慮如何籌建企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理模型，沉淀知識(shí)資本，服務(wù)于未來(lái)項(xiàng)目；從企業(yè)的角度提供一系列的流程工具和最佳實(shí)踐的支持，對(duì)組織中項(xiàng)目管理活動(dòng)提供支持和幫助，包括單個(gè)項(xiàng)目管理、項(xiàng)目集管理和項(xiàng)目組合管理如何開展、相關(guān)的流程規(guī)范、后續(xù)的監(jiān)控和績(jī)效考核等；引入OPM3（Organizational Project Management Maturity Model，組織項(xiàng)目管理成熟度模型），為運(yùn)營(yíng)商的項(xiàng)目管理能力提供評(píng)價(jià)及改進(jìn)建議，完善運(yùn)營(yíng)商組織級(jí)項(xiàng)目管理流程和制度建設(shè)。

5 結(jié)束語(yǔ)

美國(guó)學(xué)者戴維?克蘭德指出：“在應(yīng)付全球化的市場(chǎng)變動(dòng)中，戰(zhàn)略管理和項(xiàng)目管理將起到關(guān)鍵性的作用。”在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，電信行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，新技術(shù)的層出不窮給運(yùn)營(yíng)商的業(yè)務(wù)發(fā)展帶來(lái)巨大的不確定性?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理力爭(zhēng)最大限度地利用組織的內(nèi)外資源，優(yōu)化工作流程，可以極大地提高組織的運(yùn)營(yíng)效率和競(jìng)爭(zhēng)能力。本文研究了多維度項(xiàng)目管理的知識(shí)體系和最佳實(shí)踐，并對(duì)其在運(yùn)營(yíng)商CAPEX項(xiàng)目中的應(yīng)用進(jìn)行了有益的探索，希望能對(duì)運(yùn)營(yíng)商及其他行業(yè)企業(yè)的項(xiàng)目管理實(shí)踐和精益化生產(chǎn)提供參考。

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作者簡(jiǎn)介（注：第2作者不放照片）

常海防：PMP，高級(jí)工程師，北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士、北京郵電大學(xué)計(jì)算機(jī)碩士，現(xiàn)任職于中國(guó)移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與設(shè)計(jì)研發(fā)中心，主要研究方向?yàn)檫\(yùn)營(yíng)商IT系統(tǒng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、IP網(wǎng)絡(luò)、項(xiàng)目管理、戰(zhàn)略管理、宏觀經(jīng)濟(jì)政策、人民幣國(guó)際化。

篇10

國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（IPMA）在國(guó)際項(xiàng)目管理能力基準(zhǔn)（ICB）中，將項(xiàng)目管理能力描述為項(xiàng)目管理的知識(shí)、素質(zhì)、技能以及取得項(xiàng)目成功的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的集合。管理企業(yè)項(xiàng)目管理能力的研究是近年來(lái)項(xiàng)目管理理論研究的熱點(diǎn)問(wèn)題，在項(xiàng)目管理能力評(píng)價(jià)指標(biāo)體系構(gòu)建與評(píng)價(jià)方法的研究方面，已取得了不少成果。在企業(yè)項(xiàng)目管理能力評(píng)價(jià)指標(biāo)體系研究方面國(guó)內(nèi)外學(xué)者取得了不少有影響力的研究成果。美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）提出了組織項(xiàng)目管理成熟度模型（OPM3），從組織的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)定義了通過(guò)項(xiàng)目實(shí)施組織戰(zhàn)略的過(guò)程能力，構(gòu)建了組織項(xiàng)目管理能力體系與改進(jìn)的思路。楊啟防、白思俊運(yùn)用OPM3模型的核心思想構(gòu)建了相對(duì)適合我國(guó)組織項(xiàng)目管理發(fā)展現(xiàn)狀的基于OPM3的組織項(xiàng)目管理能力體系。歐立雄、紀(jì)文寶等針對(duì)大型水電開發(fā)企業(yè)提出了集成能力、專業(yè)化管理能力、企業(yè)環(huán)境支撐能力三個(gè)方面的能力指標(biāo)體系。朱桂新、鮑學(xué)英提出來(lái)基于項(xiàng)目全過(guò)程的項(xiàng)目管理能力評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。徐先國(guó)構(gòu)建了包括項(xiàng)目管理工具的使用、項(xiàng)目管理培訓(xùn)、統(tǒng)一方法的形成、知識(shí)管理及應(yīng)用、單位內(nèi)部的項(xiàng)目環(huán)境因素、以往的項(xiàng)目完成情況6個(gè)方面構(gòu)建了國(guó)防項(xiàng)目管理能力評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。潘紅在PMBOK和C-PMBOK的知識(shí)體系九大知識(shí)體系的基礎(chǔ)上結(jié)合OPM3的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、方法和績(jī)效評(píng)價(jià)理論，構(gòu)建了建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理能力的3級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。筆者也曾從組織機(jī)構(gòu)建設(shè)、技術(shù)力量及歷史業(yè)績(jī)、對(duì)項(xiàng)目管理控制協(xié)調(diào)的力度3個(gè)方面構(gòu)建了項(xiàng)目管理能力評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。但針對(duì)大型煤炭企業(yè)如何構(gòu)建項(xiàng)目管理評(píng)價(jià)指標(biāo)體系還缺少研究。大型煤炭企業(yè)的項(xiàng)目管理處于整個(gè)煤炭建設(shè)項(xiàng)目管理的核心地位，內(nèi)容包括了煤炭建設(shè)項(xiàng)目前期決策、勘察設(shè)計(jì)、招標(biāo)投標(biāo)、項(xiàng)目實(shí)施的控制、項(xiàng)目試生產(chǎn)、項(xiàng)目整體驗(yàn)收等階段，項(xiàng)目往往關(guān)系到國(guó)家能源戰(zhàn)略布局和能源安全，具有政治性、一次性、復(fù)雜性和多樣性的特點(diǎn)，因此構(gòu)建一套適合于大型煤炭企業(yè)項(xiàng)目管理能力評(píng)價(jià)指標(biāo)體系尤為重要。

2構(gòu)建大型煤炭企業(yè)項(xiàng)目管理能力評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

2.1構(gòu)建的原則

為了使建立的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系能夠滿足目標(biāo)的需要，在建立評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)要遵守客觀性原則、科學(xué)性原則、可操作性原則。

（1）客觀性原則。在設(shè)計(jì)企業(yè)項(xiàng)目管理能力評(píng)價(jià)指標(biāo)體系時(shí)應(yīng)能全面、真實(shí)地反映大型煤炭企業(yè)項(xiàng)目管理能力的本質(zhì)和評(píng)價(jià)的目標(biāo)。

（2）可操作性原則。構(gòu)造企業(yè)項(xiàng)目管理能力評(píng)價(jià)指標(biāo)體系時(shí)，要考慮在現(xiàn)實(shí)條件下所建立的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系能否付諸實(shí)施，保證評(píng)價(jià)工作的順利進(jìn)行，并且有足夠的精度。

（3）科學(xué)性原則?？茖W(xué)性原則要求對(duì)企業(yè)項(xiàng)目管理能力進(jìn)行科學(xué)的界定，運(yùn)用科學(xué)的分類方法，對(duì)不同影響因素進(jìn)行歸類，分析不同影響因素對(duì)企業(yè)項(xiàng)目管理能力的影響，抓住主要矛盾的主要方面，科學(xué)合理地界定企業(yè)項(xiàng)目管理能力的系統(tǒng)范圍。

2.2構(gòu)建指標(biāo)體系

該文基于文獻(xiàn)統(tǒng)計(jì)法和專家訪談法確定大型煤炭企業(yè)項(xiàng)目管理能力評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。將項(xiàng)目管理能力指標(biāo)體系構(gòu)建成一個(gè)多級(jí)遞階結(jié)構(gòu)模型，依據(jù)該模型建立與項(xiàng)目管理能力具有內(nèi)在邏輯關(guān)系的層次指標(biāo)體系。由于項(xiàng)目管理能力涉及的指標(biāo)數(shù)量較多，要做到既全面又無(wú)冗余，需要對(duì)初選指標(biāo)進(jìn)行篩選整合，原則是刪除那些對(duì)測(cè)度目標(biāo)序位不產(chǎn)生影響的指標(biāo)，即保序性準(zhǔn)則

（1）項(xiàng)目管理組織建設(shè)能力。項(xiàng)目管理組織是項(xiàng)目管理活動(dòng)的載體，項(xiàng)目管理的組織模式、組織結(jié)構(gòu)的選擇，企業(yè)項(xiàng)目管理體系的建設(shè)，組織人員的配備直接影響著項(xiàng)目管理活動(dòng)的成敗，故在評(píng)價(jià)時(shí)必不可少。

（2）項(xiàng)目過(guò)程管理能力。一個(gè)完整的項(xiàng)目管理活動(dòng)包括3個(gè)階段：項(xiàng)目管理決策和部署過(guò)程，項(xiàng)目的實(shí)施、過(guò)程控制和管理，項(xiàng)目的收尾管理即移交過(guò)程及未來(lái)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。大型煤炭企業(yè)應(yīng)具備科學(xué)的項(xiàng)目決策能力，在我國(guó)近幾年西部礦區(qū)開發(fā)建設(shè)中，表現(xiàn)出的問(wèn)題比較嚴(yán)重，在項(xiàng)目方案決策、井巷開拓方式選擇中失誤時(shí)有發(fā)生，造成了重大損失。

（3）項(xiàng)目管理培訓(xùn)能力。衡量企業(yè)項(xiàng)目管理培訓(xùn)的內(nèi)容包括培訓(xùn)的內(nèi)容、規(guī)模及培訓(xùn)的效果上。培訓(xùn)是充實(shí)項(xiàng)目管理知識(shí)的重要途徑，大型煤炭企業(yè)應(yīng)制定切實(shí)可行的培訓(xùn)方案，并通過(guò)取得項(xiàng)目管理專業(yè)人才認(rèn)證的比例衡量培訓(xùn)能力的高低。

（4）項(xiàng)目管理技術(shù)的應(yīng)用能力。項(xiàng)目管理技術(shù)是在項(xiàng)目管理活動(dòng)中所需要的知識(shí)、方法、工具和技能。

3結(jié)論