導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工程成本管理的措施，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關(guān)鍵詞】：工程項目；成本；成本管理

中圖分類號： F406.72文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：

引言

建筑工程成本是生產(chǎn)建筑產(chǎn)品過程中實際發(fā)生的工、料、費投入，用來反映企業(yè)生產(chǎn)效率的高低、機械設(shè)備的利用情況、材料的節(jié)約程度，以及施工組織、管理水平等施工管理活動的全部內(nèi)容。因此，工程成本指標(biāo)能反映施工企業(yè)的經(jīng)營活動情況，是評定企業(yè)工作質(zhì)量的一個綜合指標(biāo)。能夠及早發(fā)現(xiàn)施工現(xiàn)場活動的成本超支或有可能超支，以便在盡可能的前期采取補救措施，盡量消除因超支帶來的影響或?qū)⒂绊懡抵磷畹停@對工程項目管理是至關(guān)重要的。

一、建筑工程成本管理存在的問題分析研究

很長時間以來，施工企業(yè)在成本管理認(rèn)識上存在偏差，認(rèn)為成本管理只是財務(wù)部門的事情，一些項目經(jīng)理更直接將項目成本管理的責(zé)任歸咎于項目成本管理主管和財務(wù)人員。材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購和點驗、發(fā)放工作，技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度。這樣表面上看起來職責(zé)清晰、分工明確、各司其職，不承擔(dān)成本管理的責(zé)任。但是如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，使用了行得通卻不經(jīng)濟的技術(shù)措施，定會增大成本；如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象而浪費人工費。所以這就需要工程項目各環(huán)節(jié)人員改變以前的認(rèn)識，既分工又合作，共同搞好工程成本管理。

目前，很多施工企業(yè)依然受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟的影響，“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的局面沒有得到改變，這嚴(yán)重制約著低成本戰(zhàn)略的運作方針。缺乏科學(xué)的考核制度，是制約當(dāng)前國內(nèi)施工企業(yè)激勵機制發(fā)展的主要問題。對于企業(yè)來說，要真正建立起科學(xué)合理的考核標(biāo)準(zhǔn)與考核制度，為降低成本創(chuàng)造一個良性的競爭環(huán)境。 目前，建筑施工企業(yè)成本管理控制力較弱，主要表現(xiàn)在以下方面：（1）材料采購環(huán)節(jié)執(zhí)行合格的供應(yīng)方評價制度不嚴(yán)，材質(zhì)不符合工程要求，或以大代小造成材料積壓和浪費。（2）材料的“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象嚴(yán)重，限額領(lǐng)料制度不落實，不能準(zhǔn)確核算材料消耗水平。（3）機械設(shè)備利用率低，窩工現(xiàn)象時有發(fā)生。

二、加強建筑工程管理成本控制的有效措施

1、把握工程特點，優(yōu)化施工組織設(shè)計。企業(yè)經(jīng)營要從投標(biāo)報價、中標(biāo)成交條件、合同成交約定等承接工程的源頭抓起，根據(jù)工程的性質(zhì)、規(guī)模和特點，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的施工能力、工藝裝備、機械實力、技術(shù)水平，可能范圍內(nèi)最大程度更新提高動能等實際情況，修改并完善投標(biāo)前的施工組織設(shè)計，采用經(jīng)濟、合理、較為科學(xué)的施工方案，合理安排施工全過程，強化施工現(xiàn)場管理，組織流水作業(yè)，將勞動力發(fā)揮最優(yōu)狀態(tài)，盡可能縮短施工工期，減少成本支出“把握成本控制目標(biāo)”。

2、積極采用先進工藝和技術(shù)，降低工程管理成本。在施工前一定要制訂出切實可行的技術(shù)節(jié)約措施，對將在施工中采用的新工藝、新設(shè)備、新材料以及各種代用品均做好事前周密策劃，反復(fù)實踐驗證，一經(jīng)確定的施工工藝和技術(shù)方案必須堅決貫徹執(zhí)行，不僅要認(rèn)真地進行技術(shù)交底，更要嚴(yán)格把好關(guān)質(zhì)量檢查確保能安全可靠地順利的施工，促使工程成本降低。

3、加強人工費用的管理。建筑行業(yè)是一個勞動密集型產(chǎn)業(yè)，施工人員施工效率的提高意味著用工人數(shù)的減少，從而不僅能夠降低人工費用，還能降低其他的管理費用。所以，在組織施工隊伍的過程中，首先應(yīng)當(dāng)重視隊伍的建設(shè)，打造一個專業(yè)技術(shù)強硬、工作作風(fēng)優(yōu)良的建筑施工隊伍，在工資的核算方面，應(yīng)當(dāng)按照定額任務(wù)考核計量和計算，以“按勞分配、多勞多得”的原則進行人工費用的分配。

4、堅持計劃指導(dǎo)生產(chǎn)，強化定額控制。按照科學(xué)合理的施工方案和計劃，組織施工和合理安排，根據(jù)具體施工安排和定額量，編制出勞動力、材料、設(shè)備、機具等使用計劃和資金使用計劃，使人、財、物的投入在定額范圍內(nèi)按計劃滿足施工需要，避免工程成本出現(xiàn)人為失控。

5、加強材料管理。由于材料開銷在施工企業(yè)的成本中占有很大的比重，因此企業(yè)的材料管理應(yīng)當(dāng)成為成本管理的重中之重。對于材料的管理，應(yīng)當(dāng)從材料的采購、儲存、領(lǐng)取和使用等各個環(huán)節(jié)來進行全面的掌握。首先，在原材料的采購和供應(yīng)方面，應(yīng)當(dāng)在保證施工質(zhì)量的基礎(chǔ)上，盡量選用價格低廉的原材料；在原材料的儲存上，應(yīng)當(dāng)通過成本預(yù)算管理進行有效監(jiān)控，避免材料的過多積壓，使實際發(fā)生的成本控制在目標(biāo)規(guī)定的范圍之內(nèi)；在原材料的取用方面，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格把關(guān)，應(yīng)當(dāng)制定嚴(yán)格的領(lǐng)取明細(xì)賬目，在使用的過程中則應(yīng)當(dāng)節(jié)約材料，杜絕浪費的現(xiàn)象。

6、完善質(zhì)量和安全控制。成本管理必須建立在工程質(zhì)量和安全保證的基礎(chǔ)之上。因此，在施工的過程中，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照安全施工的管理規(guī)定進行施工操作，杜絕施工事故。另外，在施工過程中應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行自查、互查制度，加強對工程質(zhì)量的檢查和監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)施工過程中的質(zhì)量隱患，減少由于返工和修補產(chǎn)生的成本，防止由于工程質(zhì)量問題產(chǎn)生的經(jīng)濟損失。

7、做好成本項目的總結(jié)，推動成本控制工作不斷完善。在做好工程結(jié)算的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)做好成本控制的總結(jié)工作。首先，應(yīng)當(dāng)做好年度預(yù)算執(zhí)行計劃；其次，應(yīng)當(dāng)對照年初預(yù)算計劃，著重分析超支項目和節(jié)支項目，并且找出超支的原因；最后，在對超支和節(jié)支原因分析的基礎(chǔ)上，對相關(guān)責(zé)任人進行一定的獎罰，而對于節(jié)支部分進行一定的分析，并且進行適當(dāng)?shù)赝茝V。

三、健全建筑工程的成本管理體制

1、健全管理級別層次，明確各自的職責(zé)，考核指標(biāo)根據(jù)施工企業(yè)的規(guī)模不同，管理層次也各不相同。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營年度的具體情況，適時調(diào)整管理層次，以明確責(zé)任賞罰分明，形成層次分明的成本中心，形成實現(xiàn)公司成本目標(biāo)的保證體系。分清層次后，還應(yīng)明確各管理層次的考核指標(biāo)，即逐級下達各級任務(wù)。

2、適時考核，獎罰到位是為了更好地調(diào)動各責(zé)任者的積極性，可以采取分階段考核的方法，職責(zé)權(quán)利明確之后，它要與成本管理相結(jié)合。工程項目是施工企業(yè)效益的源頭，施工企業(yè)成本管理的主體是工程項目經(jīng)理部。完善企業(yè)責(zé)權(quán)利相結(jié)合是施工企業(yè)成本管理至關(guān)重要的部分，不管施工企業(yè)的規(guī)模、管理層次如何，我們都要處理好對項目經(jīng)理部的責(zé)權(quán)利關(guān)系。

結(jié)束語

總之，要實行在建工程項目成本的有效管理，切實解決企業(yè)在建工程項目管理中存在的問題，就必須加強成本意識，健全企業(yè)在建過程管理，使在建工程項目成本管理成為工程項目管理績效評價的客觀、公正的標(biāo)尺，以保證企業(yè)的利益。當(dāng)下加強工程建筑中的成本管理是我國建筑施工企業(yè)獲得經(jīng)濟效益的必經(jīng)之路，而項目成本的管理工作是一項復(fù)雜的綜合性的系統(tǒng)工程。因此，要做好成本管理的工作，需要從制定合理的成本控制目標(biāo)、抓住成本控制的重點工作，全面把握成本管理的各個環(huán)節(jié)，做好成本項目的總結(jié)工作等方面入手，堅持最科學(xué)、最經(jīng)濟、最合理的原則，把成本控制貫穿到建筑工程的全過程中去，才能實現(xiàn)成本控制的目標(biāo)，從而在整體上提高企業(yè)的核心競爭力和管理水平。

參考文獻：

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[2]艾嘉義,段文杰.建筑工程施工項目管理總論.機械工業(yè)出版社,2005.6.

[3]卜振華.施工項目成本控制與合同管理.中國建筑工業(yè)出版社,2004-06-01.

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【關(guān)鍵詞】公路工程施工；成本控制管理；重要性；問題；措施

公路工程施工成本管理和控制是一項具有較強系統(tǒng)性的、貫穿在整個實施項目中的工程，需要參與工程的全體成員認(rèn)真的實施，在成本控制和管理中做到全面控制和重點控制相結(jié)合。在施工建設(shè)過程中，掌握市場運行規(guī)律，制定成本管理與控制措施，提高施工效率，降低施工成本，公路工程施工企業(yè)才能取得良好的經(jīng)濟效益和社會效益。

一、公路工程施工成本管理的重要性

加強公路工程施工成本管理的重要性主要有：（1）利于保證公路工程建設(shè)的順利進行。公路工程項目建設(shè)投資規(guī)模大且工程周期長，為確保公路工程項目建設(shè)的順利進行并在一定程度上保證其經(jīng)濟效益就必須制定合理的項目成本管理計劃，并保證該計劃的順利執(zhí)行。在公路工程施工建設(shè)過程中一旦忽視其成本管理工作，必然會導(dǎo)致公路工程施工進度的延后，進而影響施工的質(zhì)量及其綜合效益。（2）有利于降低公路工程施工成本。做好公路工程施工成本管理工作在一定程度上能有效保證公路工程施工建設(shè)的順利進行，同時，可及時發(fā)現(xiàn)工程建設(shè)中出現(xiàn)的問題并采取相應(yīng)的處理措施，以避免施工建設(shè)過程中的不必要損失，降低公路工程施工成本。（3）有利于提高公路工程建設(shè)的綜合效益。公路工程施工成本管理和公路工程施工管理目標(biāo)的順利實現(xiàn)關(guān)系密切，項目管理目標(biāo)可直接影響公路工程的施工成本。由此而言，只有加強公路工程施工成本管理工作，才能切實有效的保證公路工程項目進度，保證公路工程的交付時間，進而進一步提高公路工程項目建設(shè)的綜合效益。

二、公路工程施工成本管理存在的問題

1、材料、設(shè)備的管理制度不健全。在虧損的項目經(jīng)理部中，購買材料、設(shè)備物資等無計劃的現(xiàn)象很普遍，如果是有經(jīng)驗的材料采購員執(zhí)行采購任務(wù)，則材料的采購數(shù)量還不至于超出太多，不會造成太大的損失和浪費；但由于企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大，許多項目經(jīng)理部特別是虧損項目的材料采購員毫無經(jīng)驗可談，采購材料非常隨意，超定額、超計劃購買習(xí)以為常，其結(jié)果必然是材料的短缺、積壓、超支。

2、缺乏完善的成本管理體制。公路工程管理體制是公路成本管理工作的表現(xiàn)形式。公路工程項目施工成本管理涉及諸多方面，因此其極其需要一套科學(xué)合理的公路工程成本管理體制。在現(xiàn)階段的管理體制下，項目成本管理的規(guī)章制度還遠(yuǎn)達不到規(guī)范化程度，從某種程度上而言，現(xiàn)行的公路工程項目成本管理制度沒有明確的責(zé)任及分工，而是簡單的將公路工程項目成本管理責(zé)任籠統(tǒng)的由項目成本管理主管負(fù)責(zé)，從而在一定程度上造成成本管理工作落實不到具體人或者部門。此外，在成本管理工作的具體過程中，往往缺乏切實有效的獎懲制度，從而不能有效調(diào)動施工人員對管理工作配合的積極性，也就不利于管理工作的落實及成本控制工作的實施。在個別項目的施工管理工作中，施工企業(yè)制定的規(guī)章制度沒被嚴(yán)格執(zhí)行甚至淪為擺設(shè)。出現(xiàn)上述問題的原因，究其根本，一是項目施工管理對成本管理工作沒有引起足夠重視，錯誤的認(rèn)為成本管理工作沒有必要，而僅僅將規(guī)章制度視為擺設(shè)；二是成本管理工作中制定的規(guī)章制度與事實嚴(yán)重脫軌，嚴(yán)重的喪失了其操作的可行性，從而遭到施工人員及管理人員的抵制。

三、公路工程施工成本控制的管理措施

1、控制材料費。在施工過程中，材料費的控制主要包括：一是對材料數(shù)量進行合理的確定，在項目建設(shè)總成本中，通常情況下材料費用所占比例高達60%～70%，因此，在總成本控制中，材料費的控制具有舉足輕重的地位。相較于人員、機械的成本控制而言，材料費的節(jié)約空間更大，其他環(huán)節(jié)成本支出超預(yù)算造成的財務(wù)漏洞一般通過有效的材料費用控制來彌補。二是對材料價格進行合理的確定，材料價格與成本控制之間存在密切的關(guān)系。在采購材料的過程中，工程采購人員需要對材料的物理性質(zhì)、化學(xué)性質(zhì)和力學(xué)性質(zhì)等進行嚴(yán)格把關(guān)，所有采購的材料必須經(jīng)過嚴(yán)格的質(zhì)量檢驗，對于進入現(xiàn)場的材料，現(xiàn)場材料員同樣需要進行質(zhì)量把關(guān)。另外，對于采購的材料要合理地組織運輸，并且就近采購，為了降低運輸成本，選擇最經(jīng)濟的運輸方式，同時，對資金的時間價值進行考慮，減少資金的占用時間，對進貨批次進行合理的確定，進一步降低材料的儲備數(shù)量和時間。三是對工地材料領(lǐng)用工作進行規(guī)范化管理，對于公路施工來說，由于施工現(xiàn)場主要在野外，在施工過程中，如果沒有制定完善的材料管理制度，使得領(lǐng)料、用料沒有參考依據(jù)，進而在一定程度上造成材料浪費。管理材料的單據(jù)通常情況下主要包括：領(lǐng)料單、退料單、殘次料交庫單，以及其他相關(guān)的領(lǐng)料憑證等，對于現(xiàn)場的材料，項目材料員借助完善的計量、驗收制度進行管理，確保賬物相符，指定專人負(fù)責(zé)管理現(xiàn)場的材料，進一步做到工完場清，余料退庫。

2、建立完善的成本管理體系。建立和完善企業(yè)成本管理體系，對國內(nèi)外建筑企業(yè)的先進管理經(jīng)驗進行吸收借鑒，進而不斷提升企業(yè)管理團隊的整體素質(zhì)，在企業(yè)管理中納入成本管理，建立健全成本管理的各項規(guī)章制度，嚴(yán)格執(zhí)行并且持續(xù)改進和優(yōu)化，進而在一定程度上確保企業(yè)發(fā)展和市場變化相適應(yīng)。加大培訓(xùn)力度，完善溝通渠道，不斷更新成本管理理念，在整個成本管理系統(tǒng)中確保信息的暢通性，形成PDCA的良性循環(huán)。在企業(yè)文化中融入成本管理意識，使成本管理成為企業(yè)文化的一部分，不斷培養(yǎng)全體員工自覺的成本控制習(xí)慣。

3、竣工階段的成本控制。首先，及時完成工程竣工掃尾工作，以保證機械、設(shè)備的順利轉(zhuǎn)移，使用最好的人工，在最短時間內(nèi)完成工程的竣工掃尾工作，降低其他在建項目的效益流失。其次，及時辦理工程結(jié)算。施工單位對工程結(jié)算進行初審，對施工階段的所有經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行結(jié)算核對，工程造價管理中心對工程造價進行再次審核。規(guī)劃部門進行結(jié)算審查的時候，如果發(fā)現(xiàn)不符合規(guī)定的項目結(jié)算，應(yīng)該不予審批，并采取相應(yīng)的處罰措施。第三，重視工程竣工驗收，保證項目順利交接。在項目竣工之后，要準(zhǔn)備好驗收所需要的各類書面資料（包括竣工圖），送業(yè)主備查。對于業(yè)主提出的意見，應(yīng)當(dāng)根據(jù)合同認(rèn)真進行分析，并及時處理。如果涉及費用，應(yīng)請業(yè)主簽證，列入工程結(jié)算。

結(jié)束語

公路工程是我國重要的基礎(chǔ)設(shè)施項目，是國民經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)。隨著我國社會經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，公路市場競爭越發(fā)激烈，原材料和人工成本不斷攀升，利潤空間日漸萎縮。對于公路施工企業(yè)而言，要想在激烈的競爭中獲得長期發(fā)展優(yōu)勢，就要在成本控制上下功夫，通過成本控制來提高項目的經(jīng)濟效益。

參考文獻：

[1]劉要武.淺議公路工程施工的成本控制對策[J].安徽建筑，2011，05：201-203.

[2]支邊，李純.公路工程施工成本控制管理探析[J].中國新技術(shù)新產(chǎn)品，2011，21：87.

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關(guān)鍵詞：路橋工程施工 成本管理 不足 改進措施

中圖分類號：K928文獻標(biāo)識碼： A

目前我國施工企業(yè)在工程項目成本管理方面普遍存在著制度不完善、管理水平不高等問題，造成成本支出較大的不良局面。本文從路橋工程施工項目成本控制與管理的角度分析項目成本管理中的不足，并提出幾點改進措施。

1.路橋施工工程項目成本管理中不足

1.1沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將“責(zé)、權(quán)、利”三者結(jié)合起來，很多項目部僅是簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管部門，沒有形成完善的成本管理體系，各部門、每個崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)，以至于無法考核其優(yōu)劣，出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面；即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公，受罰的不服，導(dǎo)致人員責(zé)任心不強。這種只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰、獎罰不到位的做法，會給成本管理工作帶來巨大的損失。

1.2成本管理意識不強，成本核算流于形式

在很多項目成本管理中，公司層面管什么，項目部管什么，責(zé)任不明確，雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做，但實際經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預(yù)結(jié)算人員，但責(zé)任不落實，工作不到位，財務(wù)、材料、合同、經(jīng)營預(yù)算等部門工作脫節(jié)，有預(yù)算無核算，大部分無項目經(jīng)濟分析比較，沒有具體的節(jié)超建議和措施，分析不清盈虧原因。

1.3項目管理人員經(jīng)濟觀念不強

目前我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰，實際上無法做到成本管理的全員參與。

1.4忽視工程項目“工期成本”和“質(zhì)量成本”的管理和控制

我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，經(jīng)常出現(xiàn)雖有有明確的工期要求，但對工期和質(zhì)量與成本的關(guān)系沒有深入了解，有時會盲目地趕工期要進度，猶如“大炮打蚊子”；同時會在不同時期為迎接檢查等原因習(xí)慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程成本的額外增加，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足。

1.5管理混亂，浪費嚴(yán)重，事故頻發(fā)

有些施工項目管理人力嚴(yán)重不足，管理水平有限，材料無采購預(yù)算或采購預(yù)算不周，造成工程材料數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)格與現(xiàn)場實際不符，一方面超儲積壓，影響資金周轉(zhuǎn)；另一方面停工停料，造成窩工浪費；對進場材料質(zhì)量控制不嚴(yán)，采購過期料或不合格的材料，給工程質(zhì)量帶來隱患甚至造成重大的安全質(zhì)量事故，使得項目成本失控。

1.6忽視合同管理和索賠意識不強

由于目前發(fā)包方在建設(shè)項目進行招標(biāo)時，其招標(biāo)文件的合同條款都制定得比較苛刻，給施工企業(yè)的經(jīng)營和管理中帶來較多困難。但是施工企業(yè)在這樣的情況下，往往也不十分重視合同的簽訂，認(rèn)為合同條款在招標(biāo)文件中都已有了約定，就簡單的按發(fā)包方招標(biāo)文件的合同條款進行套用，而未在合同簽訂前進行逐條研究。同時，施工企業(yè)的施工現(xiàn)場管理人員對索賠問題得不到重視，不能及時、合理的進行處理，這樣索賠問題擱置下來為以后的竣工結(jié)算帶來障礙，并給施工企業(yè)帶來經(jīng)濟損失。

2. 路橋施工工程項目成本管理的改進措施

2.1建立規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

施工項目經(jīng)理部是以項目經(jīng)理為核心的相對獨立的經(jīng)濟實體，施工企業(yè)成本管理的主體是施工項目經(jīng)理部，對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進行明確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利和職責(zé)，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的“大鍋飯”格局。這樣層層落實，逐級負(fù)責(zé)，使項目成本管理工作事事有人管，責(zé)任有人擔(dān)，杜絕了推倭扯皮，一切有章可循，有據(jù)可查，便于調(diào)動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目的成本管理獻計獻策。

2.2強化經(jīng)濟觀念，樹立全員經(jīng)濟意識

施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟意識，從項目管理人員到普通施工人員要進行經(jīng)濟教育，灌輸經(jīng)濟意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里，在項目施工管理中，各參建人員應(yīng)該在原有的責(zé)任基礎(chǔ)上進一步明確成本管理的責(zé)任。使每一個人，特別是施工企業(yè)的干部職工，都要這樣的認(rèn)識，抱著對企業(yè)和集體負(fù)責(zé)的主人翁意識為降低成本精打細(xì)算，為節(jié)約開支嚴(yán)格把關(guān)。

2.3加強成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核檢查

施工項目成本管理在具體操作中涵蓋了成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核檢查等內(nèi)容。在具體施工實踐中，通過對以上子項一系列的工作，促使施工項目系統(tǒng)內(nèi)各要素按照一定的目標(biāo)運行，使實際成本控制在預(yù)定的計劃范圍內(nèi)，從而達到以最小的投入獲得最大產(chǎn)出的目的。

2．3．1成本預(yù)測與計劃

成本計劃是目標(biāo)成本的一種形式，是對生產(chǎn)耗費進行控制、分析和考核的重要依據(jù)，是生產(chǎn)經(jīng)營計劃的基礎(chǔ)。編制成本計劃應(yīng)從施工企業(yè)的實際出發(fā)，實事求是，量力而行。工程項目的中標(biāo)價是本工程造價的上限，無特殊情況，不得突破此限。施工企業(yè)要在中標(biāo)價內(nèi)，分析研究降低成本的措施，對各單位工程師列出成本預(yù)測值，以此控制成本的支出。

2．3．2成本控制與核算

成本核算一般要包括兩個基本環(huán)節(jié)：一是按照規(guī)定的成本開支范圍對施工費用進行歸集，計算出施工費用的實際發(fā)生額；二是根據(jù)成本核算對象，采用適應(yīng)的方法，計算出該施工項目的總成本和單位成本。

項目部施工成本是與工程施工活動直接相關(guān)的成本。預(yù)測項目部施工成本，一般根據(jù)工程量清單或工程的報價計算該工程完成本工程需要消耗的人工、材料、機械數(shù)量和現(xiàn)場管理費。因此，預(yù)測單價應(yīng)低于投標(biāo)價。

2．3．3成本分析與考核

施工項目考核是施工項目完成以后，對施工項目成本形成中的各責(zé)任者，按施工項目成本目標(biāo)責(zé)任制的有關(guān)規(guī)定，將成本的實際指標(biāo)與計劃定額、預(yù)算進行對比和考核，評定施工項目成本計劃的完成情況和各責(zé)任者的業(yè)績，并據(jù)此給以相應(yīng)的獎勵或處罰。

2.4加強工期成本”和“質(zhì)量成本”的管理和控制

由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務(wù)，因此，必須正確處理工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本。另外產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩，無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。

2.5加強材料管理，控制工程成本

工程材料成本是工程項目直接成本的主要組成部分，是影響利潤的最主要因素。加強工程材料成本的管理必然成為工程項目成本的不可忽視的重要因素。工程中標(biāo)后，公司和項目部組織施工技術(shù)人員編制施工預(yù)算，經(jīng)過審批后的施工預(yù)算作為項目部編制材料需求量計劃的依據(jù)，同時也是項目部對操作層限額領(lǐng)料的依據(jù)。施工預(yù)算報材料部門，由材料部門根據(jù)項目部編制的采購計劃和企業(yè)的資金情況采購材料，如施工過程中發(fā)現(xiàn)超額用料，材料管理人員必須立即查核原因，如屬工程變更造成，必須有工程變更證明材料方可領(lǐng)用，強化材料計劃的嚴(yán)格性。設(shè)立專職人員，負(fù)責(zé)進料點收、定額發(fā)料，周轉(zhuǎn)料具及小型機具的租用管理，組織材料的回收、修舊利廢，及時進行現(xiàn)場清理，做到工完料盡。

2.6加強合同管理，提高索賠意識

2.6.1合同的簽訂

施工承包合同簽訂的好壞，直接影響到施工項目的經(jīng)濟效益，因此施工企業(yè)在簽訂工程施工合同時，對可能發(fā)生有歧義的、招標(biāo)文件中不合理的以及專用條款中的每一條款都要透徹分析理解，避免以后在竣工結(jié)算時產(chǎn)生糾紛和造成不必要的損失。因此對招標(biāo)文件不合理和設(shè)計中不明確、不具體的內(nèi)容，應(yīng)該據(jù)理力爭，提出合理并有利于施工企業(yè)的約定；在施工前應(yīng)對項目人員進行合同交底，在施工中要隨時進行信息溝通。

2.6.2強化索賠意識

在項目實施過程中，由于業(yè)主發(fā)包方的原因造成工程延期和費用增加的情形時常出現(xiàn)，其發(fā)生的情況往往表現(xiàn)為：沒有按合同約定提供施工條件，如未及時交付設(shè)計圖紙、施工現(xiàn)場、通水、通電；發(fā)包人的設(shè)計變更和工程量增減；發(fā)生不可抗力的事件；材料上漲、政策變化調(diào)整；發(fā)包人指令工程暫停或變更方案等因素造成工期延長和費用增加。所以，施工企業(yè)在項目管理過程中應(yīng)熟練掌握有關(guān)索賠工作的程序及內(nèi)容，及時做好索賠資料的收集、整理、保存工作，特別要加強施工現(xiàn)場簽證管理工作。施工企業(yè)遇上述索賠事件時，要及時辦理簽證手續(xù)，同時做好現(xiàn)場原始資料，在規(guī)定時間內(nèi)上報索賠報告及提供證據(jù)資料。

3、結(jié)束語

綜上所述，路橋工程施工項目成本的控制和管理的意義在于合理使用人力、物力、財力，制度、法規(guī)等以取得最大的經(jīng)營效益。只要遵循價值原理，科學(xué)決策、動態(tài)控制、采取嚴(yán)格到位而有效的成本控制管理措施，就可以將路橋項目 施工成本控制在合理目標(biāo)范圍之內(nèi)。只有加強施工項目管理，才能控制項目成本；也只有達到項目成本控制的目的，加強施工項目管理才有意義

參考文獻：

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[3]張國珍：工程項目管理[M] ，北京:中國水利水電出版社,2008年

篇4

［關(guān)鍵詞］工程；施工；管理

文章編號：2095－4085(2015)12－0162－02

工程的成本管理是貫穿于工程施工的整個過程的，在成本管理方面，要著重對于施工前期以及施工過程中的成本進行管控。

1成本管理的主要內(nèi)容

一般來講，對于工程項目的成本管理分為三個階段，首先是項目施工前期的成本管理，其次是施工期間的成本管理，最后是竣工驗收的成本管理。

1．1施工前期成本管理

在施工前期的準(zhǔn)備階段，要對施工順序、施工方法、機械選型、作業(yè)組織形式以及技術(shù)措施進行細(xì)致的研究和分析，確定經(jīng)濟合理、可行的施工方案。確定好方案之后，應(yīng)該要根據(jù)成本控制的目標(biāo)，以項目的結(jié)構(gòu)分解或者是項目單元所包含的實際工作量，依據(jù)消耗的標(biāo)準(zhǔn)或者是技術(shù)措施等，優(yōu)化施工方案、編制成本管控計劃。

1．2施工期間成本管理

要對項目的成本控制目標(biāo)進行論證，綜合考慮整個項目系統(tǒng)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)性，不僅要使項目的成本控制目標(biāo)滿足要求，也要使質(zhì)量和進度達到預(yù)定目標(biāo)，做好成本目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)以及進度目標(biāo)之間的平衡和優(yōu)化。與此同時，還要根據(jù)施工進度，將實際產(chǎn)生的成本和相應(yīng)的計劃目標(biāo)進行比對，從而計算出成本的差異，并對偏差產(chǎn)生的原因進行分析，采取有效調(diào)控措施。

1．3竣工驗收成本管理

在項目完工后，及時申請項目的竣工驗收，使得工程順利交付使用，及時辦理相關(guān)的結(jié)算，保證結(jié)算材料的真實和完整性。在工程應(yīng)有的保修期限內(nèi)，要明確保修的主要責(zé)任方，并且確定好保修期間的費用控制。

2成本管理措施

2．1加強施工成本管控

在施工前期，應(yīng)該要迅速組織設(shè)備進入現(xiàn)場，根據(jù)施工的任務(wù)分布狀況，在保證合理利用資源和合同工期的前提之下，兼顧經(jīng)濟、高效、等原則，迅速完成作業(yè)區(qū)的劃分，抽調(diào)、引進具有豐富施工經(jīng)驗的技術(shù)人員、管理人員以及操作人員組建各個部門。完成部門組建后，結(jié)合施工圖紙，根據(jù)中標(biāo)合同價和合同文件等，搜集、分析工程項目所在地的供應(yīng)條件和市場行情等，編制成本的指導(dǎo)價，確定成本管控的目標(biāo)。在施工過程中，首先要注意目標(biāo)責(zé)任成本的落實，應(yīng)該要標(biāo)志目標(biāo)責(zé)任成本并且經(jīng)過成本管理小組一致通過，再經(jīng)過預(yù)算經(jīng)營處的審核通過后由項目經(jīng)理下達指標(biāo)。要熟悉施工組織設(shè)計以及圖紙，結(jié)合施工現(xiàn)場的狀況，對于項目能夠產(chǎn)生的利潤或者是可能帶來的影響要做到心中有數(shù)。施工過程中的直接成本管理，通常有人工費用的控制、材料費用控制和現(xiàn)場管理費用的控制三部分。人工費用的控制需要經(jīng)過嚴(yán)格篩選，從而選擇有多年合作經(jīng)驗的良好隊伍，在全面推行包干或者是計件單價承包工資的制度，將工作的完成與收入直接掛鉤，通過嚴(yán)格的劃分勞動者的工作內(nèi)容和范疇，下達定額指標(biāo)，統(tǒng)一實行合約化的管理模式，降低用人消耗。材料費用的控制具有較大的潛力，一般來講材料費占據(jù)工程總費用的60～70%，要根據(jù)工程的實際情況，制定合理、的材料費用控制措施。

2．2規(guī)范成本管理

施工的成本管理涉及到整個工程中全體參與建設(shè)的人員，與每個人的利益息息相關(guān)。在實際操作過程中，要采取多種方式進行分階段、分批次的成本管理培訓(xùn)，樹立起全員參與成本管理、人人有責(zé)任的管理意識，增強每個員工的成本管理責(zé)任心。成本管理需要依靠完善的組織計劃以及嚴(yán)密的制度進行規(guī)范，做到有據(jù)可依，有章可循，避免工作中的失誤，通過合理的、量化的措施來達到降低消耗、降低成本、減少浪費的目標(biāo)。

2．3做好監(jiān)控和分析

要做好成本的分析工作，及時發(fā)現(xiàn)并且糾正在執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差，建立起項目成本管理的機構(gòu)，有計劃的做好成本原始數(shù)據(jù)的搜集和整理工作，正確核算各個階段以及各個工程的成本，根據(jù)預(yù)算進行考核，分析出實際成本與預(yù)算成本之間的差異，找到產(chǎn)生這一差距的原因，及時反饋給相關(guān)的技術(shù)部門，采取積極有效的措施糾正偏差，防止對工程產(chǎn)生不利的影響。

3結(jié)語

綜上所述，工程施工管理涉及到施工的每個環(huán)節(jié)，提高項目成本管理意識，規(guī)范管理行為，做好監(jiān)控，抓好落實，為提高工程建設(shè)施工質(zhì)量保駕護航。

參考文獻:

［1］王美清．工程項目施工過程中的成本管理［J］．建筑界，2013，(11):56－57．

篇5

分級診療模式的重建、鼓勵和支持非公立醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)發(fā)展的政策使得公立醫(yī)院面臨的行業(yè)競爭日趨激烈，而取消藥品加成、醫(yī)保總額預(yù)付、事業(yè)單位養(yǎng)老金制度并軌等政策使得公立醫(yī)院的收入來源變窄，運行成本持續(xù)增加。在當(dāng)前新形勢下，公立醫(yī)院要想生存與發(fā)展，增強市場競爭力，必須想方設(shè)法壓縮開支，加強成本管理。經(jīng)過多年的探索與嘗試，我國公立醫(yī)院基本建立了能夠核算醫(yī)院總成本、科室成本的成本核算模式，但仍然普遍存在核算未細(xì)化到醫(yī)療服務(wù)項目成本、單病種成本、床日和診次成本以及科室成本核算不夠精確、成本分析不夠深入、成本控制乏力等問題，各醫(yī)院的成本管理水平參差不齊，成型的醫(yī)院成本管理體系仍在醞釀之中。因此，探討公立醫(yī)院成本管理問題具有現(xiàn)實意義。

二、公立醫(yī)院成本管理中存在的問題及原因分析

（一）對成本管理內(nèi)涵認(rèn)識不夠，成本管理意識薄弱

目前，按新醫(yī)院財務(wù)制度的要求，醫(yī)院基本上都開展了成本核算。但是大多數(shù)醫(yī)院成本核算的主要作用在于為分配醫(yī)務(wù)人員獎金提供數(shù)據(jù)支持（程林，2014），很大程度上屬于“事后記賬”，成本分析與成本控制環(huán)節(jié)形同虛設(shè)，沒有充分發(fā)揮成本管理的總體功能。另外，醫(yī)院的成本管理是一個比較復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及全院的臨床科室、醫(yī)技科室、醫(yī)輔科室以及行政后勤科室，但是絕大多數(shù)醫(yī)院職工認(rèn)為成本管理只是財務(wù)部門的事情，沒有形成“厲行節(jié)約、人人有責(zé)”的成本意識和文化氛圍。對醫(yī)院成本管理重要性認(rèn)識的不足，導(dǎo)致醫(yī)院在成本管理的機構(gòu)設(shè)置、人員配置及職責(zé)劃分上都明顯不足。

（二）成本管理框架有待進一步完善

醫(yī)院成本管理框架主要包括成本核算體系、成本分析體系及成本控制運行體系。目前，醫(yī)院成本管理框架不夠完善，仍然存在很多問題，具體如下：

1.成本核算不夠全面和徹底，無法滿足醫(yī)院精細(xì)化管理要求（汪丹梅等，2014）。一是核算對象不全面。醫(yī)院現(xiàn)行的成本核算主要核算醫(yī)院總成本及科室成本，大部分醫(yī)院沒有對醫(yī)療服務(wù)項目成本、單病種成本、床日和診次成本進行核算。二是臨床科室成本核算精確度不夠。受成本核算資料采集、傳輸，統(tǒng)計未達到科學(xué)化、規(guī)范化等因素的影響，成本核算基礎(chǔ)工作質(zhì)量低下，導(dǎo)致科室成本的歸集與分?jǐn)値в幸欢ǖ闹饔^性及片面性，無法為醫(yī)療服務(wù)項目和病種成本核算提供準(zhǔn)確、科學(xué)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

2.成本分析弱化，無法發(fā)揮其效用。醫(yī)院成本分析是建立在成本核算基礎(chǔ)上的，成本核算的質(zhì)量直接決定成本分析工作的開展。因此，受現(xiàn)有成本核算諸多問題的限制，醫(yī)院存在成本分析不夠全面、不夠深入，甚至分析結(jié)果與現(xiàn)實大相徑庭的情況。此外，醫(yī)院缺乏事前成本預(yù)測，無法提出科學(xué)、詳細(xì)的目標(biāo)成本，導(dǎo)致成本管理的盲目性、隨意性。再者，醫(yī)院成本相關(guān)指標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)尚未出臺，對于成本的構(gòu)成項目、成本的合理水平?jīng)]有統(tǒng)一規(guī)范，導(dǎo)致無法對成本核算結(jié)果進行科學(xué)評價。最終的結(jié)果就是成本分析數(shù)據(jù)不能讓人信服，不能充分參與績效考核。

3.成本控制體系不健全。第一，成本控制意識薄弱，未形成全員全過程成本控制的氛圍。第二，成本控制制度建設(shè)不到位，而且有些制度缺乏可行性。第三，成本控制方法單一。目前，醫(yī)院主要采用財務(wù)審批控制方法，通過成本費用審核及資金授權(quán)審批來控制成本費用支出，而預(yù)算控制、可行性論證控制、網(wǎng)絡(luò)化控制等成本控制方法仍在探索過程中，尚未形成成熟的成本控制方法體系。第四，缺乏對成本控制措施的跟蹤及落實，很多管控措施無疾而終。

（三）成本管理信息化程度不高

由于醫(yī)院的專業(yè)特性，其成本管理涉及大量數(shù)據(jù)資料，這些數(shù)據(jù)獲取途徑繁瑣，而且成本核算過程繁多，僅靠手工操作難以實現(xiàn)精細(xì)化管理目標(biāo)。因此，要想抓好成本管理，其信息化建設(shè)必不可少。經(jīng)過多年探索與實踐，醫(yī)院的信息化建設(shè)有了巨大進步，但就醫(yī)院成本管理信息化而言還存在很多問題，具體如下：

1.醫(yī)院成本核算軟件還未全面普及。在信息化建設(shè)過程中，醫(yī)院更加注重病人在醫(yī)院就診的各個環(huán)節(jié)及醫(yī)務(wù)管理，對于財務(wù)管理系列的信息化建設(shè)投入有限，導(dǎo)致很多醫(yī)院都缺乏相應(yīng)的成本核算軟件。

2.“信息孤島”現(xiàn)象仍然嚴(yán)重。很多醫(yī)院的物資材料管理、設(shè)備管理、成本管理、會計核算、獎金核算等財務(wù)管理系統(tǒng)之間在功能上不關(guān)聯(lián)互助、信息不共享互換，導(dǎo)致財務(wù)管理信息使用效益低下。

3.信息系統(tǒng)功能設(shè)置上不夠精細(xì)，仍需進一步完善。例如：科室之間的內(nèi)部結(jié)算和劃轉(zhuǎn)未實現(xiàn)系統(tǒng)自動操作，仍需進行人工錄入和調(diào)整，不僅使得成本管理效率低，而且人為調(diào)節(jié)因素比較高，不利于防范道德風(fēng)險。另外，在物資管理上，信息系統(tǒng)只反映各科室在醫(yī)院物資庫房領(lǐng)用的物資，而這些被領(lǐng)用的物資的最終流向則無法在信息系統(tǒng)中直接獲取數(shù)據(jù)。

4.醫(yī)院自身的信息化管理人才緊缺，對醫(yī)院信息化系統(tǒng)開發(fā)商的依賴程度過高。目前大多數(shù)醫(yī)院都缺少既熟悉醫(yī)院業(yè)務(wù)和管理又能熟練運用計算機技術(shù)的高素質(zhì)人才，導(dǎo)致無法依靠自身力量進行信息化系統(tǒng)開發(fā)，往往都是出巨資請專門的軟件公司開發(fā)信息管理系統(tǒng)。在這種情況下，醫(yī)院往往無法掌握核心技術(shù)，系統(tǒng)維護及升級也得依賴軟件開發(fā)單位。在雙方的博弈過程中，醫(yī)院處于弱勢地位，不僅要支付高昂的系統(tǒng)維護及升級費用，而且還經(jīng)常出現(xiàn)醫(yī)院的需求無法及時得到滿足的現(xiàn)象。

（四）成本管理人才隊伍素質(zhì)有待進一步提高

醫(yī)院成本管理發(fā)展對成本管理人員的素質(zhì)要求越來越高，但實際工作中，醫(yī)院成本管理人員的素質(zhì)與期望值之間有較大的差距。目前醫(yī)院財務(wù)人員素質(zhì)偏低，難以提高或保持其專業(yè)勝任能力，這使得醫(yī)院的成本管理還存在諸多問題。例如，醫(yī)院成本管理僅僅停留在簡單的成本核算階段，只是記錄過去所耗費的費用、定期提供成本數(shù)據(jù)表，無法進行專業(yè)的成本分析（梁桂鳳，2014），更不用說對成本控制提出合理化建議。因此，建立一支穩(wěn)定、高素質(zhì)的人才隊伍，對我國的醫(yī)院成本管理而言具有重要的現(xiàn)實意義。

三、公立醫(yī)院成本管理改進措施

（一）加強醫(yī)院成本管理組織機構(gòu)及制度流程建設(shè)，營造醫(yī)院成本管理文化氛圍

1.建立健全醫(yī)院成本管理組織機構(gòu)。醫(yī)院一般應(yīng)成立專門的成本管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由院長擔(dān)任組長，小組成員應(yīng)包括財務(wù)、信息、人事、總務(wù)、設(shè)備、醫(yī)務(wù)、護理等相關(guān)部門負(fù)責(zé)人。同時，醫(yī)院應(yīng)根據(jù)自身規(guī)模和業(yè)務(wù)量的大小，在財務(wù)部門設(shè)立專職成本核算員負(fù)責(zé)醫(yī)院成本核算、分析及成本報表編制等日常工作。此外，為保證成本核算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集工作的正常、有序開展，醫(yī)院還應(yīng)在其他相關(guān)部門設(shè)立兼職成本核算員。

2.完善醫(yī)院成本管理制度，優(yōu)化醫(yī)院成本管理流程。首先，以制度的形式明確醫(yī)院成本管理工作小組、成本核算員以及相關(guān)部門的工作職責(zé)和權(quán)限，保證權(quán)責(zé)清晰。其次，應(yīng)根據(jù)醫(yī)院、科室和成本項目的特定情況，建立健全成本費用預(yù)算管理制度、成本定額管理制度、費用審核制度等以控制成本費用支出；建立健全招標(biāo)采購制度實現(xiàn)質(zhì)優(yōu)價廉的物資供應(yīng)及服務(wù)；建立健全資金管理制度，加強資金的籌集、投放與使用管理，降低籌資成本，提高資金使用效率及效果；建立健全員工激勵制度和競爭機制，打破醫(yī)院人員結(jié)構(gòu)臃腫、人浮于事的局面，以達到合理控制人力成本，實現(xiàn)減員增效的目的；建立健全績效考核制度，將成本管理考核結(jié)果納入績效考核范圍并且給予一定的權(quán)重，讓醫(yī)院每個崗位、每個員工在每一個成本控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)都負(fù)有成本控制責(zé)任，將員工利益與醫(yī)院管理效益掛鉤，調(diào)動全院職工的成本控制積極性，實現(xiàn)全員參與全過程成本管理；建立健全成本控制整改跟蹤及落實報告制度，保證成本控制落到實處。

（二）豐富成本管理內(nèi)涵，拓寬成本管理外延

1.開展全成本核算。從核算對象上看，醫(yī)院應(yīng)在開展醫(yī)院總成本、臨床科室成本核算的同時，開展對醫(yī)療服務(wù)項目成本、病種成本及床日和診次成本的核算；從納入核算的成本要素來看，應(yīng)對醫(yī)院全成本、臨床科室全成本及醫(yī)療全成本進行核算，以分別反映包含不同資金消耗情況的單位成本及差異。

2.強化醫(yī)院成本分析，加大對成本分析結(jié)果的運用。第一，建立醫(yī)院成本管理預(yù)測分析體系。編制收入預(yù)算，并以此為依據(jù)結(jié)合成本核算體系確定合理的消耗定額，通過下達成本計劃對各類成本消耗實施控制。第二，建立成本分析報告制度，定期對成本核算對象的實際成本變動情況及原因進行分析及匯報。第三，采取趨勢分析、結(jié)構(gòu)分析及量本利分析等成本分析方法進行全面、深入分析，掌握有關(guān)成本數(shù)據(jù)的變動趨勢及其發(fā)展趨勢，分析醫(yī)院成本的內(nèi)部結(jié)構(gòu)特征及合理性，確定醫(yī)院的盈虧平衡點和有關(guān)因素變動對其的影響，真實反映醫(yī)院提供醫(yī)療服務(wù)過程中的成本管理水平。第四，根據(jù)成本核算的結(jié)果，正確計算成本計劃的執(zhí)行結(jié)果及產(chǎn)生的差異，找出產(chǎn)生差異的原因，進行公正的評價與考核。第五，提出進一步降低成本的措施和方案，便于醫(yī)院及科室對成本控制的薄弱環(huán)節(jié)有針對性的進行整改。

3.實行全員全過程成本控制，綜合運用各種成本控制方法，提高成本控制績效水平。具體措施如下：（1）醫(yī)院應(yīng)在保證醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的前提下，堅持成本效益原則及全員參與原則，通過事前成本計劃、事中成本差異揭示和事后成本信息反饋對成本發(fā)生全過程實施控制。（2）實行全面預(yù)算管理。醫(yī)院應(yīng)以成本數(shù)據(jù)為依據(jù)，實行全面預(yù)算管理，做好營運成本分析與預(yù)測，將全部成本納入管理范圍，對各項經(jīng)濟活動進行統(tǒng)籌安排和全面控制。（3）對重大經(jīng)濟行為進行可行性論證以指導(dǎo)經(jīng)濟管理決策，避免決策的主觀性和盲目性。（4）充分發(fā)揮內(nèi)部審計部門的作用，對成本控制關(guān)鍵點進行檢查、評價，對成本控制整改情況進行跟蹤，以確定成本控制措施落到實處。

（三）加強醫(yī)院信息化建設(shè)，構(gòu)建財務(wù)管理信息共享平臺根據(jù)成本效益原則的要求，醫(yī)院成本管理活動的開展也應(yīng)滿足其為醫(yī)院帶來的效益高于其所耗費的資源，而成本管理信息化無疑是提高成本管理績效水平的有效方法之一。具體措施如下：（1）完善醫(yī)院信息系統(tǒng)中有關(guān)成本核算的功能模塊，使成本核算更加科學(xué)、規(guī)范。及時歸集、處理成本資料，對成本核算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)歸集和各種指標(biāo)的計算、分析、考核實現(xiàn)信息化管理，減少人工匯總、分析、匯報的工作量和產(chǎn)生的誤差。（2）構(gòu)建醫(yī)院財務(wù)管理信息共享平臺。建立健全成本管理網(wǎng)絡(luò)，充分利用信息平臺技術(shù)，整合與成本核算相關(guān)的信息資源，消除“信息孤島”現(xiàn)象。

（四）加強醫(yī)院成本管理人才隊伍建設(shè)人力資源是醫(yī)院的戰(zhàn)略性資源，醫(yī)院要想發(fā)展就必須把人才問題提到戰(zhàn)略高度來認(rèn)識。這里的人才不僅僅指醫(yī)務(wù)及護理人才，也包括各種管理人才。醫(yī)院應(yīng)積極推動成本管理人才體系的建設(shè)與發(fā)展，為成本管理事業(yè)的發(fā)展提供可靠人才保障。具體措施如下：（1）優(yōu)化成本管理人員結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)人才結(jié)構(gòu)增量性、存量性之間的平衡以及年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)技術(shù)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)水平結(jié)構(gòu)的平衡；（2）完善成本管理從業(yè)人員選拔、業(yè)績考核、激勵制度，定期對其開展業(yè)績考核；（3）定期加強成本管理從業(yè)人員在醫(yī)院管理、財務(wù)管理以及計算機操作等方面的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，提高成本管理人員的專業(yè)水平及綜合素質(zhì)。

四、結(jié)語

篇6

Abstract: The key of the management of power construction enterprises lies in project management. The project management directly affects the credibility and benefits of the enterprise, and the cost control of project has a very important position in power construction management system. Implementing cost control has an extremely important role in reducing the engineering costs, improving the management, especially has far-reaching significance to improve the quality of the project and ensure the safety of construction.

關(guān)鍵詞：電力施工；成本管理；措施

Key words: power construction；cost management；measures

中圖分類號：TU723.3 文獻標(biāo)識碼：A文章編號：1006-4311（2011）11-0066-01

1電力工程的特點

電力工程施工管理具有資金密集、技術(shù)密集、資源密集、專業(yè)眾多、交叉施工等特點，同時還要受工程設(shè)計、設(shè)備制造、設(shè)備和材料的采購運輸以及其他許多工程外部因素的影響。目前，電力市場競爭激烈，迫使電力施工企業(yè)在抓市場的同時，把緊自己的“口袋”，在保證工程安全、質(zhì)量的基礎(chǔ)上，抓內(nèi)部管理，降低工程成本消耗。節(jié)約資金，增強企業(yè)效益，是每一個施工企業(yè)的目的。成本管理是經(jīng)濟管理的中心，項目部又是企業(yè)的利潤中心，所以項目管理必須采取各項措施，降低成本，堵住成本流失漏洞。

2電力工程成本管理的對策

2.1 建立由項目經(jīng)理、各專業(yè)施工隊隊長組成的成本管理體系，落實責(zé)任，確定成本目標(biāo)。實行項目經(jīng)理一支筆管理，項目經(jīng)理控制資金的支付，避免越權(quán)簽字，開口子。對各專業(yè)、各科室進行可控費

用承包，制定承包獎懲辦法。降低辦公費、差旅費、業(yè)務(wù)招待費等。

2.2 組織責(zé)任心強、思想素質(zhì)高、懂技術(shù)的人員進入項目部計劃部門，對項目工程所有施工圖紙工作量實行微機管理，把好預(yù)結(jié)算關(guān)，以便對各專業(yè)隊、施工組的施工任務(wù)單、材料計劃單、施工預(yù)算等進行審核，實現(xiàn)對各專業(yè)隊的成本控制，避免材料庫存積壓。按照項目合同的條款，材料價格等因素，工程中標(biāo)之后要很快地組織專業(yè)人員對項目評估。把施工預(yù)算成本的總額控制在責(zé)任目標(biāo)成本范圍之內(nèi)并留出余地。項目預(yù)算員要積極協(xié)助項目經(jīng)理審核和控制分包單位的預(yù)算，避免“低進高出”，保證使項目獲得預(yù)期經(jīng)濟效益。

2.3 各專業(yè)化施工隊處于項目工程成本管理工作的首位。應(yīng)對各專業(yè)施工隊下達降低施工成本指標(biāo)，每月組織相關(guān)部門對成本盈虧情況進行分析，對節(jié)余獎勵，超支進行處罰，促使各專業(yè)化施工隊在人員投入、材料領(lǐng)用、機械使用上，不得不精打細(xì)算，達到降低成本的目的。

2.3.1 分包成本及人工成本的控制。分包成本本著“量入為出”的原則，分包單位的選定可進行招標(biāo)方式，對分包項目結(jié)算，嚴(yán)格按分包合同執(zhí)行；各專業(yè)分項工程都需經(jīng)過各責(zé)任部門驗收合格后方可進行結(jié)算。對于包清工，工程項目應(yīng)選擇實力強、技術(shù)精、工人素質(zhì)高的隊伍。其中低值易耗材料、零星材料等采取一次包死的辦法。無論是專業(yè)分包還是包清工，合同的簽訂都應(yīng)詳細(xì)、嚴(yán)謹(jǐn)、獎罰嚴(yán)明。同時，為提高全員勞動生產(chǎn)率，開展技術(shù)比武，加強勞動紀(jì)律，改善勞動組織，把施工人員的勞動成果與經(jīng)濟與經(jīng)濟效益緊密結(jié)合起來，充分調(diào)動職工的積極性，發(fā)揮人的智能與潛力，節(jié)約勞動消耗。

2.3.2 材料成本及機械成本的控制。材料采購要實行招標(biāo)，堵住人情網(wǎng)、關(guān)系網(wǎng)，以避免在采購中亂加差價，導(dǎo)致資金流失。對外承包隊伍，要進行先核定施工圖工作量，再簽訂合同，再進行施工，避免在決算當(dāng)中，多報工作量，弄虛作假現(xiàn)象。項目實施中機械設(shè)備使用和材料成本能占全部工程成本的60%左右，節(jié)約潛力很大。其它成本出現(xiàn)虧損教大時往往要靠節(jié)約材料來彌補。所以，需要建立完善的采購制度和收發(fā)料制度，在不影響正常施工的前提下減少材料儲存量，以加速資金周轉(zhuǎn)。對于耗量大、價款總額較大的材料的采購，要通過市場調(diào)查和論質(zhì)比價；應(yīng)采取招標(biāo)方式公開競價，擇優(yōu)選定。這既能防止暗箱操作與滋生腐敗，也能夠確保質(zhì)量，與此同時還要加強現(xiàn)場管理，對周轉(zhuǎn)材料如：方木、鋼管、扣件等應(yīng)實行限額領(lǐng)料、包死基數(shù)。回收余料廢物再用。這同樣是材料成本不可忽視的重要一環(huán)。成本控制是在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本范圍之內(nèi)，保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

制定成本降低計劃宏觀上控制材料及機械成本支出，重點把握兩個方面：一是計劃收入的來源，二是計劃支出的確定。施工全員成本項目的組成，就是對人工費、材料費、機械費、其他直接費、分包工程、間接費用的控制，只要圍繞這幾個方面去控制成本，就能達到成本降低的目的。計劃收入來源方面主要依據(jù)施工圖預(yù)算、施工設(shè)計方案及工程預(yù)算件，根據(jù)不同的要求我們對預(yù)算件進行分解。

2.4 向工程質(zhì)量、安全、工期要效益。向質(zhì)量要效益。經(jīng)理部要根據(jù)公司確定的質(zhì)量目標(biāo)，制定相應(yīng)的質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)，而且要使企業(yè)質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)高于國家驗收標(biāo)準(zhǔn)。向安全要效益。企業(yè)法人代表是公司安全生產(chǎn)第一責(zé)任人，項目經(jīng)理是項目安全生產(chǎn)第一責(zé)任人，對安全工作負(fù)有重要責(zé)任。在施工過程中，首先加強防患意識，保證建筑物的安全，保證參加工程施工的施工人員的人身安全，避免安全傷亡事故所造成的的不必要損失。保證工期達到合同要求，不盲目追趕工期，導(dǎo)致增加技術(shù)措施費，工期成本超支；也不能因延誤工期而導(dǎo)致違約，而被索賠。向工期要效益。編制工程進度計劃在項目實施之前，必須事先制定一個切實可行的科學(xué)的進度計劃。在制定工程進度計劃時要有一定的預(yù)見性和前瞻性，使進度計劃盡量符合變化后的實施條件。在了解和熟悉圖紙基礎(chǔ)上，根據(jù)合同要求編好工程進度計劃。為了搞好土建與安裝的配合，在編制進度計劃時要請安裝人員一起參加。

2.5 認(rèn)真搞好竣工后的成本核算?？⒐Q算和加強應(yīng)收帳款的管理是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。工程竣工后的結(jié)算主要明確債權(quán)、債務(wù)關(guān)系。在竣工決算階段，項目部將有關(guān)決算資料提交預(yù)算部門，對中標(biāo)預(yù)算，材料實耗，人工費等進行分析、比較、查漏補缺，確保工程竣工決算的正確性、完整性。

3結(jié)論

電力工程施工管理是一門科學(xué)，不斷地探索管理的新思路，探尋更為先進科學(xué)的管理措施與技術(shù)，是每個電力工程企業(yè)共同追求的目標(biāo)。讓我們鍥而不舍地學(xué)習(xí)、探索，借鑒國內(nèi)外先進的管理技術(shù)，完善企業(yè)管理及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，保證施工優(yōu)質(zhì)，在激烈競爭的電建市場中，使企業(yè)能很好地生存、發(fā)展、壯大。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；項目成本；管理措施

一、 施工企業(yè)成本管理中存在的問題

1. 項目的成本核算體系不完善

現(xiàn)在多數(shù)的施工企業(yè)項目的成本核算體系不完善。主要表現(xiàn)在成本核算的對象不確定，直接成本和間接成本劃分不明確，成本核算的程序混亂。企業(yè)項目的成本核算信息不完整，無法給出準(zhǔn)確地成本信息，從而無法核算出準(zhǔn)確地成本。

2. 對于成本管理的認(rèn)識不足

很多施工企業(yè)對于成本管理的認(rèn)識不足，項目的成本管理是對全體員工、全施工過程的管理，這個需要的是通過施工員工組織與施工過程來實現(xiàn)的。成本管理不是財務(wù)人員單個的事情，而是涉及到企業(yè)的所有成員。比如：施工人員為了能快速完成施工而不合理地增加施工人員，必然會導(dǎo)致人工的浪費，增加人員管理的成本；材料管理人員如果沒有在前期得到準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，預(yù)算所需的材料，造成施工材料不足或者過多，就會增加二次搬運材料的成本；技術(shù)人員如果為了一味地保證施工項目的質(zhì)量，而采取了不經(jīng)濟的措施，就會增加項目的成本。普遍存在的誤區(qū)就是沒有明確財務(wù)人員只是施工項目成本管理的組織者，不是成本管理的主體。不清楚地認(rèn)識成本管理，就無法做好施工企業(yè)的成本管理的工作。

3. 權(quán)責(zé)利結(jié)合不完善的成本管理體制

有的施工企業(yè)對于企業(yè)中各部門的權(quán)責(zé)分配不明確、不合理，各部門之間的權(quán)責(zé)出現(xiàn)混亂，施工企業(yè)無法對各部門的工作進行考核。沒有定期對各部門進行考核，而是一味地只交給各部門工作，這樣的做法給企業(yè)帶來的只會是巨大的損失。

4. 忽視“質(zhì)量成本”的控制與管理

所謂的“質(zhì)量成本”就是施工企業(yè)在提高項目質(zhì)量時所造成的費用，以及項目為達到指定的質(zhì)量而損失的經(jīng)濟。多年以來，我國一直強調(diào)質(zhì)量問題，卻忽視了經(jīng)濟成本。有些企業(yè)為了達到規(guī)定的質(zhì)量，不惜花費資金去完善，造成經(jīng)濟成本的增加；而有的企業(yè)重視的是利益，忽視了質(zhì)量問題，造成了項目質(zhì)量為達標(biāo)經(jīng)濟遭受損失，而且是企業(yè)的信譽下降。

二、 改善施工項目的成本管理的措施

1.完善成本管理體系

1.1 合理劃分成本核算的對象

現(xiàn)在很多施工企業(yè)不能明確劃分成本核算的對象，成本核算對象的劃分是根據(jù)施工生產(chǎn)的特點、費用以及合同的內(nèi)容來確立的，其目的在于有利于工程項目的管理。單項工程作為一個成本核算對象，不可將多個工程的成本核算工作放在一起，造成成本核算的混亂。根據(jù)成本核算的對象將成本明細(xì)化，設(shè)置明細(xì)賬。所有的記錄都要根據(jù)劃分的成本核算對象來填制，弄清楚每一項的成本信息，以便正確核算成本核算對象的成本。

1.2 確立合理的成本核算程序

對于施工過程中所產(chǎn)生的成本，要進行審核分類，區(qū)分直接成本和間接成本，切不可將成本進行隨便劃分。對于每一項成本都要進行嚴(yán)格的審核，看是否有這項成本的支出，確定成本的數(shù)額與真實的是否想對應(yīng)。在弄清每一個過程之后，在具體對成本記性核算，才能得到準(zhǔn)確地成本。

1.3合理區(qū)分直接成本和間接成本

要區(qū)分在成本產(chǎn)生過程中，什么屬于直接成本，什么屬于間接成本，不能將兩者混為一談。大概地進行區(qū)分，能確定成本核算對象的直接成本，不能確定成本核算對象的為間接成本。對于施工項目中，直接支出的，如材料費、人工費、設(shè)施費等都?xì)w納到直接成本中，而中間的一些不明確具體多少成本，需根據(jù)具體情況來確定的費用要歸入到間接成本中。區(qū)分直接成本和間接成本，才能對成本進行很好地核算，得出精確地成本。

1.4 正確設(shè)置成本核算科目

為了更好地做好成本管理工作，需要根據(jù)費用的用途對成本進行一個劃分，分清每個費用之間的界限。企業(yè)可以設(shè)置一些“工程施工”、“質(zhì)量管理”、“技術(shù)設(shè)備更新”、“制造費用”等一些科目，劃清成本的各個不同支出對象，從而核算出各個部分的分成本，這樣不僅不會混淆，而且減少了成本核算的工作量。

2.施工企業(yè)需要加大宣傳力度，提高對成本管理的認(rèn)識

企業(yè)中包括高層與員工在內(nèi)，都要明確成本管理的概念。成本管理不是企業(yè)中財務(wù)部門一個部門的工作，它不是成本管理的中心，成本管理是針對企業(yè)中所有的部門進行的工作。企業(yè)要想去除工作人員的這種誤解，就要加強對成本管理概念的宣傳力度，統(tǒng)一企業(yè)中所有員工的思想。對于企業(yè)中的普通員工也要進行教育，使員工們認(rèn)識到成本管理不是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，也不是企業(yè)中財務(wù)部門的工作，而是全體人員的責(zé)任與工作。要樹立每個員工的成本管理意識，從個人出發(fā)，降低企業(yè)的成本，使員工取消以前對于成本管理的誤解。

3. 建立權(quán)責(zé)利相結(jié)合的成本管理體系

3.1明確部門考核的指標(biāo)

施工企業(yè)合理對各部門進行權(quán)責(zé)分配，各部門根據(jù)自己應(yīng)負(fù)的責(zé)任做好自己的工作。企業(yè)要定期對各部門的工作進行考核，而不是只是分配任務(wù)，對各部門工作的優(yōu)劣做出一個評價，然后根據(jù)評價結(jié)果對企業(yè)的部門進行調(diào)整與優(yōu)化。對于各部門的考核標(biāo)準(zhǔn)要根據(jù)企業(yè)的管理層次、企業(yè)的規(guī)模等方面來制定，不可隨意制定高的標(biāo)準(zhǔn)，但是考核標(biāo)準(zhǔn)也不能太低，這兩種情況都會影響到企業(yè)員工的積極性。

3.2 注意考核時間，建立獎罰機制

企業(yè)明確各部門的權(quán)責(zé)之后，要對各部門進行定期的考核。對于部門的考核時間要根據(jù)成本分析資料和成本管理的實際情況來確定，不要局限于成本報表上的數(shù)據(jù)。項目結(jié)束之后，要對項目負(fù)責(zé)人做最后的考核。企業(yè)要建立起良好的獎罰機制，對于通過考核的要進行獎勵，對于沒有通過考核要予以一定的懲罰。調(diào)動起員工的積極性，才能更好地為企業(yè)做出貢獻。

3.3加強質(zhì)量成本管理，降低項目的成本

對于質(zhì)量成本的管理是成本管理中一個重要的方面，質(zhì)量成本包括質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢測費用。質(zhì)量預(yù)防費用是一個項目對質(zhì)量的要求所產(chǎn)生的費用，前期質(zhì)量預(yù)防費用比較低，但是在施工過程中，隨著對項目質(zhì)量要求的提高，質(zhì)量預(yù)防費用會隨之增加。質(zhì)量檢測費用不同于質(zhì)量預(yù)防費用，不會隨著對質(zhì)量的要求的提高而提高。質(zhì)量損失隨著質(zhì)量不斷的提高而減少，所以要考慮到兩者的作用，找到兩者使質(zhì)量成本最低的那個點，企業(yè)要加強對質(zhì)量的管理，采用高技術(shù)、高設(shè)備，不斷對技術(shù)和設(shè)備進行更新。

4. 控制工期成本，以降低成本

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關(guān)鍵詞 人工 機械 材料 成本 控制 管理

面對競爭激烈的建筑市場，施工企業(yè)只有降低項目成本，才能使企業(yè)具有競爭力、具有更大的利潤空間。成本控制對企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益影響更大。有效的項目成本管理涉及以下幾點。

一、工程成本控制方法

1.全員管理。成本管理應(yīng)該是全員管理，成本控制絕不單純是施工管理人員、財務(wù)人員的任務(wù)，而是全體工程參加者的共同責(zé)任。成本控制要做到全員參與，樹立全員經(jīng)濟意識，可以在公司的內(nèi)部通過簽訂相應(yīng)經(jīng)濟合同，理順公司內(nèi)部經(jīng)濟關(guān)系，做到各單位之間相互協(xié)作、相互制約、責(zé)任分工明確，權(quán)力利益相配套。

2.全壽命周期管理。成本控制要對整個項目的壽命周期進行控制管理，而絕不僅僅是對工程成本進行簡單的會計成本核算。（1）做好事前預(yù)測、預(yù)控，做到“開工前期量化指標(biāo)下達，施工過程心中有數(shù)”。承接項目之前，可采取分險預(yù)測技術(shù)，對工程項目進行可行性風(fēng)險評估，將風(fēng)險降到最低程度。另外，應(yīng)盡量提高投標(biāo)工程量估算的可靠性，便于宏觀調(diào)控標(biāo)價既保證投標(biāo)的中標(biāo)率，又可以盡量保證各專業(yè)工程的成本及合理利潤。（2）做好事中控制，即工程成本形成過程中的控制，做到“施工前有指標(biāo)下達，施工過程中不斷調(diào)整”，切實控制住成本。按照工程施工本身的要求和內(nèi)在規(guī)律，編制出技術(shù)先進、工藝合理、組織精干、成本經(jīng)濟的施工方案，均衡安排各個分項工程的進度，按照平面流水、立體交叉的作業(yè)原則，合理確定工程施工網(wǎng)絡(luò)設(shè)計，保證工作面不閑置、工序作業(yè)不間斷、各班組協(xié)調(diào)有序的作業(yè)。（3）事后控制，事后清算，以做后效，做好成本考核和成本分析。工程竣工后，一般會有大量成本費用尚未歸集到成本賬中（例如分包、勞務(wù)費、租賃費、加工訂貨的結(jié)算未及時敲定直接影響工程成本的歸集），這就要確定各項費用的結(jié)算目標(biāo)，及時確定該工程的總成本，為與建設(shè)單位做經(jīng)濟結(jié)算奠定基礎(chǔ)。根據(jù)工程成本結(jié)果評價項目成本管理工作的得失，寫出完整總結(jié)報告，為成本管理各環(huán)節(jié)提供必要的資料，落實獎罰制度。

二、綜合考慮質(zhì)量、工期與成本的關(guān)系

在整個工程施工的過程中，都要正確處理好質(zhì)量、工期與成本的關(guān)系，努力提高資金使用效率，降低財務(wù)成本和管理成本。

質(zhì)量成本又可以分為預(yù)防成本、簽訂成本、內(nèi)部故障成本和外部故障成本。質(zhì)量預(yù)防成本措施費與不合格品的數(shù)量成本比例關(guān)系，應(yīng)該可以找到一個最佳點，使質(zhì)量成本費用降至最低。

質(zhì)量控制以預(yù)防為主，適當(dāng)增加質(zhì)量預(yù)防費的支出，可以提高工程質(zhì)量，杜絕事故的發(fā)生，其支出遠(yuǎn)小于因質(zhì)量事故造成的損失，即可獲得很大的“隱患”效益。同樣，正確處理工期與成本的關(guān)系，尋找最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點，在特殊施工條件下，應(yīng)分析、比較工期所支付措施費與因工期延誤造成的損失，孰輕孰重，反復(fù)權(quán)衡。

工程竣工決算通過后，應(yīng)按合同規(guī)定，及時收回工程款，不能聽任業(yè)主無故拖欠工程尾款，對追收欠款有顯著成績的人員應(yīng)予以獎勵。同時要精簡機構(gòu)，壓縮科室成員及附屬單位人員，采取措施提高勞動效率，使在崗人員一專多能。

三、搞好項目成本分析

1.月度經(jīng)濟活動分析。項目經(jīng)理部統(tǒng)計員每月月末負(fù)責(zé)編報各單位工程施工產(chǎn)值完成情況月度報表，經(jīng)監(jiān)理確認(rèn)后報建設(shè)單位作為當(dāng)月回收工程款的依據(jù)和項目成本核算的依據(jù)。報表必須詳細(xì)列出當(dāng)月施工產(chǎn)值完成的具體部位和工程量，應(yīng)對當(dāng)月的人、材、機及管理費用、間接費用作詳細(xì)地分析。

2.年（半年）度經(jīng)濟活動分析。每半年或一年根據(jù)項目完成的施工產(chǎn)值做半年或年度的成本報表，再對項目半年或一年發(fā)生的成本作具體的分析，分析盈虧的原因，并找出降低成本的途徑和杜絕虧損的措施。

3.階段性的經(jīng)濟活動分析。一般包括路基完工、道路結(jié)構(gòu)物完工、路面工程完工（即工程竣工）的經(jīng)濟活動分析。每一階段的完工標(biāo)志著這一階段成本的截止，必須作詳細(xì)地分析，通過分析項目成本盈虧的原因，找出項目盈利及虧損點，為公司以后的項目成本管理及項目承包積累經(jīng)驗。

工程竣工決算后，由項目部編制詳細(xì)的結(jié)算資料及成本資料交公司，由公司預(yù)結(jié)算部門對項目部進行結(jié)算資料審核，公司財務(wù)部門對該工程成本資料進行審核。由公司審計部對該工程的盈虧情況作詳細(xì)審查，并作出該工程盈虧額認(rèn)定內(nèi)部審計報告，如工程確有盈利，將按《項目承包責(zé)任狀》的精神，結(jié)合項目其他指標(biāo)的完成情況給項目盈利兌現(xiàn)額度，并報公司領(lǐng)導(dǎo)及主管部門領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后對項目經(jīng)理及經(jīng)理部的全體人員給予獎勵。

四、加強建筑施工企業(yè)工程成本管理的對策

1.加強材料的管理，降低材料的消耗。在材料采購和管理環(huán)節(jié)上加強管理，努力降低各種材料消耗，這是項目不降低工程成本的突破口。項目部要建立嚴(yán)格的材料驗收入庫制度，倉庫管理員和采購員要“驗質(zhì)、驗量、驗品種、驗發(fā)票”。要嚴(yán)格按照預(yù)算中確定的材料消耗定額實行限額發(fā)料，物資保管人根據(jù)限額領(lǐng)料單進行發(fā)料，領(lǐng)料必須嚴(yán)格手續(xù)，已明確責(zé)任。同時，動員施工人員做好余料的回收工作，減少材料浪費和流失。

2.加強人工費管理，降低人工消耗。在清包隊伍的選擇和管理環(huán)節(jié)上加強控制，努力降低人工費的消耗，這也是降低工程成本的主要措施之一。首先，選擇一支具有高素質(zhì)的清包隊伍是降低人工成本的第一步。其次，要根據(jù)設(shè)計圖紙、工程預(yù)算、施工組織設(shè)計、人工消耗定額和人工市場單位簽定責(zé)任明確的用工合同。在施工過程中，嚴(yán)格按照合同進行管理和監(jiān)督控制。同時，還應(yīng)嚴(yán)格控制零星用工數(shù)量，把這部分無收入的成本性開支降到最低點。

3.在周轉(zhuǎn)材料的采購、租賃和管理環(huán)節(jié)上加強控制。努力降低周轉(zhuǎn)材料的租賃及消耗，也是降低工程成本的措施之一。周轉(zhuǎn)材料除采取材料管理措施外，因其可周轉(zhuǎn)使用的特殊性，決定了在管理上與其他材料的管理方式有所不同。周轉(zhuǎn)材料要進行嚴(yán)格數(shù)量與規(guī)格的驗收，因支付租金是按時間支付的，對租用的周轉(zhuǎn)材料特別要注重其進場的時間。應(yīng)與施工隊伍簽訂明確的損耗率和周轉(zhuǎn)次數(shù)的責(zé)任合同，在使用過程中，應(yīng)嚴(yán)格控制損耗，同時加快周轉(zhuǎn)材料的使用次數(shù)，并且在使用完成之后，應(yīng)及時退還周轉(zhuǎn)材料，已達到降低周轉(zhuǎn)材料成本的目的。

4.加強成本控制，降低糾錯成本。實踐證明，以編制計劃成本來進行成本管理控制的方法是行之有效，在項目執(zhí)行過程中，將實際完成情況與目標(biāo)計劃進行比較，發(fā)現(xiàn)問題并及時找出原因予以糾正，建立起項目完整的資料庫，以防止因人員變動造成經(jīng)濟資料的缺損，從而影響項目經(jīng)濟效益。同時還應(yīng)不斷地對實際成本進行分析，并與目標(biāo)成本進行對比，找出與目標(biāo)成本差異原因，采取必要的措施，確保成本目標(biāo)計劃地完成。

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關(guān)鍵字：建筑工程施工成本管理存在的問題解決措施

Abstract: In recent years, the deepening of China's economic reform, the market for construction enterprises are increasingly high requirements, facing fierce competition in the market, construction companies must be based in order to strengthen their management, in particular the construction costs management, so as to ensure that enterprises can gain more economic benefits. In the current circumstances, China's construction industry, the market mechanism is imperfect, the tender price is low which causes economic decline, this serious threat to the survival and development of construction enterprises, we can see that the cost of strengthening the management of the work has been imminent. In this paper, as a center for building construction cost management related issues analyzed and discussed.Keywords: building construction cost management measures to solve the problems

中圖分類號：U615.1 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

建筑工程施工成本管理工作是實現(xiàn)企業(yè)對工程進行全面管理的關(guān)鍵，對企業(yè)提升自身的競爭力，獲得更多的經(jīng)濟效益具有重要的作用。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，施工企業(yè)對于建筑工程成本管理的技術(shù)有所提升，管理工作取得了較快的發(fā)展。但是不能夠避免的是，在實際的管理過程中依然存在著一些問題制約了管理效果的發(fā)揮，本文就對這些問題進行分析，并且指出相應(yīng)的解決措施。

一 建筑工程施工成本管理過程中存在的問題

建筑工程施工成本管理工作的進展是否順利，和企業(yè)的經(jīng)濟效益的提升有著密切的聯(lián)系，雖然說成本管理工作取得了一定的成績，但是面臨的問題也不能夠忽視。

（一）對施工成本管理工作的忽視

對施工成本的管理工作需要貫穿在工程進行的始終，每一個環(huán)節(jié)都不能夠忽視，但是從目前的情況來看，無論是施工前的準(zhǔn)備階段，還是設(shè)計階段到施工階段，成本管理者對于管理工作不認(rèn)真對待，經(jīng)常忽視管理工作的順利開展。在工程前期的準(zhǔn)備階段是建設(shè)單位向施工單位提出投資估算的重要階段，但是投資估算的內(nèi)容經(jīng)常太過簡單或者是出現(xiàn)疏漏的現(xiàn)象，造成了估算的不精確。除此之外，我國的工程建設(shè)成本管理工作經(jīng)常忽視了前期階段的重要性，將工作的重點放在建設(shè)的后期，尤其是工程的決算階段，這樣經(jīng)常會出現(xiàn)投資成本超出預(yù)算的現(xiàn)象，造成了資金的浪費。

（二）管理者對成本分析存在缺失

成本分析指的是在成本發(fā)生之后，管理者根據(jù)成本核算的資料，將實際成本和預(yù)算成本之間的差異和原因進行匯總分析，找出存在成本差異的原因，為項目成本目標(biāo)的制定提供相應(yīng)的意見和建議，以保證成本管理工作的順利進行。但是當(dāng)前很多施工企業(yè)的成本管理者忽視成本分析，經(jīng)常是在一個項目完成之后，該項目的財務(wù)人員和管理人員沒有進行充分的總結(jié)就進入到下一個環(huán)節(jié)，很少對該項目的盈利或者是虧損現(xiàn)象進行分析，或者是進行粗略的分析，這樣就會存在著差異，影響了成本管理工作的精確性。

（三）缺乏完善的成本管理體制

成本管理工作的順利進行需要有健全完善的管理體制的支持，需要形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。但是從目前的情況來看，很多施工企業(yè)受到計劃經(jīng)濟等因素的影響，沒有形成健全的考核機制，也缺乏競爭機制的推動，這樣就嚴(yán)重的制約了成本管理工作的順利進行，加之缺乏內(nèi)部完善的溝通和協(xié)作機制，成本管理工作在開展的過程中受到很多因素的制約，不能夠形成統(tǒng)一的管理模式，使得很多的管理信息不能夠共享。

（四）成本管理者的節(jié)能水平較低

我國建筑行業(yè)的成本管理者大多數(shù)來自于基層，雖然說他們具有一定的成本管理經(jīng)驗，但是文化知識理論相對缺乏，沒有進行過系統(tǒng)化的培訓(xùn)和技能的灌輸，這就導(dǎo)致其在管理的過程中技能水平較低，且缺乏一定的創(chuàng)新精神和領(lǐng)導(dǎo)能力，影響了整個成本管理團隊的凝聚力和工作能力。成本管理團隊的成員技能水平參差不齊，給管理工作帶來了一定的麻煩。

二 建筑工程施工成本管理過程中問題的解決措施

建筑工程施工成本管理對于有效的利用資金開展施工，并且最大限度的為施工企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟利益起到了關(guān)鍵的作用。加強成本管理十分重要。但是在實際的管理工作中存在著一定的問題，上文中從四個方面對這些問題進行了分析論述，下面本文就提出相應(yīng)的解決措施避免上述問題的出現(xiàn)，以提升整個成本管理團隊的水平。

（一）重視成本管理工作，加強施工各環(huán)節(jié)的控制

建筑工程的成本管理工作需要貫穿在項目進行的全過程，也就是要在項目的決策階段、設(shè)計階段、施工階段以及工程的竣工結(jié)算階段都要對成本進行有效的控制和管理，建立起全程控制的意識，對工程的建設(shè)成本進行研究和比較，加強對成本的監(jiān)控，并且在整個過程中將項目的成本控制在科學(xué)的范圍之內(nèi)。在這個全程成本管理的進程中，還需要根據(jù)建筑工程的施工進展情況建立起動態(tài)的監(jiān)督機制，隨時糾正成本使用過程中存在的偏差現(xiàn)象，保證工程的管理投資目標(biāo)的實現(xiàn)，并且力求在整個項目的進行中實現(xiàn)人力、物力和財力的合理利用，以便取得最佳的經(jīng)濟效益和投資效益。

（二）加強管理者對成本因素的分析

在建筑工程竣工完成之后，通常會有大量的成本費用還沒有估計到成本賬中，例如分包費用、勞務(wù)費用、租賃費用等，這些沒有進行及時清算的費用將會影響到工程成本的歸集，所以說為了避免這種情況的發(fā)生，需要確定好各項費用的結(jié)算金額，并且對成本因素進行分析，及時確定該工程的總成本，并且運用科學(xué)合理的方法對成本進行全面的分析和科學(xué)系統(tǒng)的總結(jié)評價。通過成本分析工作，能夠找出相應(yīng)的成本節(jié)約的項目，成本超支的項目，并且揭示出存在著成本差異的原因，掌握好整個項目的成本目標(biāo)完成情況，這樣能夠進一步尋求降低成本的方法，更好的實現(xiàn)成本管理的目標(biāo)。綜合看來，成本分析的最終目標(biāo)就是要正確的掌握好項目工程的成本運用規(guī)律，為今后的項目成本運行和管理打下基礎(chǔ)。

（三）建立健全成本管理體制

對于建筑施工企業(yè)來說，要想有效的控制好施工成本，順利的完成成本的管理工作，一定要建立起健全完善的成本管理體制，這對成本管理工作具有決定性的影響。這種健全完善的體系需要具備以下幾個要素：首先需要在工程項目的建設(shè)初期形成必要的監(jiān)理制度，通過對設(shè)計過程的進行監(jiān)理是設(shè)計趨于科學(xué)合理，能夠更好的運用成本進行施工，將造價成本控制在限額的范圍內(nèi)，真正的實現(xiàn)經(jīng)濟效益；其次需要積極的推行限額設(shè)計制度，有效的解決好經(jīng)濟問題；再次需要完善成本管理的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的獎勵機制，在成本管理過程中，堅持責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，實現(xiàn)獎懲分明，這樣能夠促進企業(yè)成本管理工作的健康良性發(fā)展，也能夠最大限度的調(diào)動起管理者的管理積極性和管理潛力，更好的完成自身的工作。除此之外還需要完善責(zé)任管理制度，培養(yǎng)每個管理者對于工作認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度，這是一切成功管理的出發(fā)點；最后需要建立起成本管理信息平臺，實現(xiàn)管理信息的共享，這樣能夠使每個人都能夠掌握成本運用情況和管理情況，這樣在今后的應(yīng)用過程中就能夠更好的避免偏差的出現(xiàn)。

（四）提升管理者的管理水平

成本管理者的技能水平是實現(xiàn)管理順利進行的主觀因素，管理者具有較高的管理水平和豐富的管理經(jīng)驗，就能夠充分的發(fā)揮自身的能動性促進管理工作的順利進行。要提升管理者的技能水平，需要對其進行定期的培訓(xùn)，使其掌握好管理知識，并且在這個過程中更多的創(chuàng)造實踐經(jīng)驗，豐富其管理的實際操作能力，這樣能夠更好的促進今后成本管理工作的開展。

結(jié)束語：隨著建筑市場的競爭日趨激烈，各施工企業(yè)要想在激烈的競爭中立足，一定要在保證施工質(zhì)量的基礎(chǔ)上最大限度的確保經(jīng)濟效益的獲得，這就需要施工單位加強成本管理工作，盡量的避免出現(xiàn)偏差情況。本文以成本管理工作為中心，從管理過程中存在的問題和解決措施兩個方面進行分析論述，希望通過本文的論述，成本管理者在實際開展工作的時候能夠有效的避免各種問題的出現(xiàn)，促進自身管理水平的提高，為企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟效益打下基礎(chǔ)。

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（一）責(zé)任目標(biāo)成本的制定和落實方面

就責(zé)任目標(biāo)成本的制定而言，電力施工企業(yè)主要存在以下兩方面問題：第一，無論是施工企業(yè)還是項目部都非常缺乏確定成本目標(biāo)的意識，這就使得施工企業(yè)和項目部都不能獲得相應(yīng)的目標(biāo)利潤；第二，有些電力企業(yè)雖然制定了責(zé)任目標(biāo)成本，但在制定過程中缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性和精確度，也就沒有多大的成本控制方面的指導(dǎo)意義。就責(zé)任目標(biāo)成本的落實而言，雖然項目部是成本控制中心，但施工企業(yè)還未對其進行具體成本責(zé)任上的劃分，導(dǎo)致了成本責(zé)任落實上的漏洞的存在。

（二）材料管理方面

當(dāng)前的電力施工企業(yè)在進行施工材料購置和管理時主要存在以下四方面問題：第一，由于管理制度和管理程序不健全，所以在材料的盤點、領(lǐng)用和驗收等各個環(huán)節(jié)會出現(xiàn)很多的管理漏洞；第二，在材料購置方面沒有設(shè)置專門的采購人員，這就很難實現(xiàn)對材料價格的統(tǒng)一管理；第三，采購市場的經(jīng)常性變化也在很大程度上造成了金屬材料價格的極大波動，這也給成本控制造成的一定的難度；第四，電力施工企業(yè)在材料購置方面沒有實現(xiàn)完全的招標(biāo)，這也就促進了市場上材料亂加價現(xiàn)象的發(fā)生。

（三）分包工程下的人工成本管理方面

由于電力施工企業(yè)的工作具有一定的復(fù)雜性，所以很多施工企業(yè)都對整個工程進行了分包施工和管理，這也在一定程度上加大了成本管理的難度。具體來講：第一，電力施工企業(yè)下屬的分包單位管理水平參差不齊，不利于對其實行統(tǒng)一的成本控制；第二，由于電力施工企業(yè)還沒有建立其完善的成本管理體系，所以在與分包單位簽訂合同時，沒能事先對其預(yù)算的工程量進行準(zhǔn)確核實，這在很大程度上導(dǎo)致了電力企業(yè)預(yù)付成本的額外增加。

（四）成本、質(zhì)量、工期的綜合平衡方面

電力施工企業(yè)工程項目的成本控制涉及的內(nèi)容非常廣泛，為了實現(xiàn)成本的有效控制，必須對項目工程中的成本、質(zhì)量和工期等進行綜合平衡。由于當(dāng)前的電力施工企業(yè)沒能實現(xiàn)這三者的有效平衡，所以導(dǎo)致了重視工期而忽視成本和質(zhì)量以及重視質(zhì)量和工期而忽視成本的現(xiàn)象的發(fā)生。成本、質(zhì)量和工期是一個統(tǒng)一的整體，如果不能對這三者進行有效協(xié)調(diào)，就會在很大程度上延誤工期、增加成本或造成工程質(zhì)量的下降。所有這些問題的出現(xiàn)都不利于電力施工企業(yè)對項目成本的有效控制。

二、完善電力施工企業(yè)工程項目成本管理的具體措施

（一）工程項目的成本管理原則

電力施工企業(yè)在進行工程項目成本管理時必須遵循以下幾方面原則：第一，全員參與、以人為本的原則。電力施工企業(yè)的成本管理極具復(fù)雜性，所以必須實現(xiàn)每個員工的積極參與，另外對該原則的踐行還能在很大程度上提高員工的工作積極性；第二，領(lǐng)導(dǎo)推動原則。電力施工企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展離不開領(lǐng)導(dǎo)者的科學(xué)管理和發(fā)展目標(biāo)的制定，另外領(lǐng)導(dǎo)者對工作的積極參與也能促進企業(yè)內(nèi)部良好氛圍的形成；第三，責(zé)任落實原則。電力施工企業(yè)項目管理效率的提高在很大程度上有賴于對工程項目責(zé)任的層層落實。通過對工程目標(biāo)、工程承包責(zé)任以及業(yè)績的有效掛鉤，能促進電力施工企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）完善工程項目成本管理的具體措施

1.項目經(jīng)理制方面的改進

由于當(dāng)前的項目經(jīng)理制在很大程度上流于形式，所以在為了充分發(fā)揮其在成本控制方面的重要作用，必須建立與之相配套的成本管理體系，形成項目經(jīng)理、質(zhì)檢員、材料員、安全員、民事員以及專業(yè)班班長等人員配備齊全的管理體系。另外，為了實現(xiàn)項目部的一支筆管理，企業(yè)內(nèi)部的項目資金在進行轉(zhuǎn)移或流動時，必須先由項目經(jīng)理簽字，只有這樣才能符合控制資金的合理支付。

2.材料管理方面的改進

電力施工企業(yè)要實現(xiàn)材料管理上的成本控制必須做到以下幾點：第一，制定完善的全過程物資管理制度，對材料的盤點、領(lǐng)用和驗收等實行專門的管控；第二，要安排專人進行日常的施工材料采購，對對材料進行嚴(yán)格的質(zhì)量和成本把關(guān)；第三，在對施工物資進行訂購、驗收、領(lǐng)用或內(nèi)部轉(zhuǎn)移時，都要進行嚴(yán)格的驗收和計量，并且還要辦理和出示相關(guān)憑證；第四，制定嚴(yán)格的招標(biāo)制度，從物資的引入環(huán)節(jié)確保質(zhì)量上的達標(biāo)。

3.人工費用的管理和控制方面的改進

加強電力施工企業(yè)工程項目成本的控制，必須對人工費用進行適當(dāng)?shù)墓芾砗涂刂啤＞唧w來講主要包括以下幾點：第一，在勞務(wù)分包隊的選擇上要盡量選擇那些業(yè)務(wù)素質(zhì)精良、接受能力較強的勞務(wù)隊伍，在兼顧具體施工人員和企業(yè)利益的同時，實現(xiàn)對直接成本費中的人工費用的有效控制；第二，要加強對施工人員的技能培訓(xùn)和技術(shù)指導(dǎo)，在促進其勞動效率提高的同時，實現(xiàn)工期的縮減和工程質(zhì)量的提高。

4.成本、質(zhì)量、工期的綜合平衡方面的改進

電力施工企業(yè)要想實現(xiàn)這三者的綜合平衡發(fā)展，必須在保證施工質(zhì)量的前提下，加強對成本和工期的統(tǒng)一控制和優(yōu)化。隨著當(dāng)前工程技術(shù)的不斷發(fā)展，通過繪制“工期—成本”曲線就能具體分析出基于實際工程進度的最低成本和最佳工期，這樣就能實現(xiàn)電力施工單位對企業(yè)內(nèi)部資源的合理有效配置，進而達到質(zhì)量最優(yōu)情況下的成本最低且工期最佳。

5.成本分析與考核方面的改進

電力施工企業(yè)項目成本管理的實現(xiàn)有賴于對成本的具體分析與考核。強化成本考核，一方面必須對施工過程中的計劃執(zhí)行、施工管理、安全管理、審計結(jié)算等各個環(huán)節(jié)進行監(jiān)督和考核，對不達標(biāo)的環(huán)節(jié)進行及時地現(xiàn)場調(diào)研及工程建設(shè)的修改；另一方面必須進行周期性的工程專題會或工程例會，對單位工程或分項工程中出現(xiàn)的問題進行及時探討，對工程項目的成本支出進行及時反饋。只有這樣才能實現(xiàn)對整個施工企業(yè)工程項目成本的有效控制。

三、結(jié)束語