導語：如何才能寫好一篇采購的風險管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關(guān)鍵詞】 全面風險管理； ERP； 采購流程； 內(nèi)部控制

一、風險管理與內(nèi)部控制

風險是對企業(yè)目標實現(xiàn)產(chǎn)生影響的事項發(fā)生的不確定性，危險和機會并存，是一個全面的概念。風險控制，就是企業(yè)根據(jù)風險應(yīng)對策略確保全面風險管理目標得以實現(xiàn)所采取的，針對企業(yè)在實現(xiàn)其既定目標過程中可能遭遇到的風險而制定和實施的，保證風險應(yīng)對方案或風險管理策略得到正確執(zhí)行的相關(guān)措施。

全面風險管理對企業(yè)的重要性是毋庸置疑的，其關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，關(guān)系到企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)實施全面風險管理主要是來自外部的壓力和內(nèi)部的需要，長遠來看，起決定性作用的是內(nèi)部需要。

在風險管理方面，我國一些企業(yè)已經(jīng)進行了積極的探索和實踐，取得了初步成效。對如何控制和管理風險已經(jīng)由起初的認識風險、重視風險管理逐步轉(zhuǎn)入到如何建立全面風險管理體系。企業(yè)不可能一直處于無風險的環(huán)境中，因而要采取有效措施控制風險以求得生存與發(fā)展。風險管理和內(nèi)控機制建設(shè)的融合是一個必然的趨勢，我國現(xiàn)行的內(nèi)控體系逐步地向全面風險管理體系升級和完善也是一個必然的趨勢。

二、ERP環(huán)境下的采購業(yè)務(wù)流程

ERP管理系統(tǒng)的實施在很大程度上改變了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)不再圍繞某一業(yè)務(wù)功能或者職能部門運行。一個完整的ERP系統(tǒng)亦即是人力資源、財務(wù)、銷售、制作、分銷以及供應(yīng)鏈管理等的集成，實現(xiàn)了跨職能部門業(yè)務(wù)處理。

ERP管理系統(tǒng)的采購系統(tǒng)實際是由采購管理和應(yīng)付賬款兩個子系統(tǒng)構(gòu)成的，同時，采購作業(yè)與存貨管理也有著密切的關(guān)系，可以說，企業(yè)采購業(yè)務(wù)的成本在很大程度上取決于存貨管理的質(zhì)量。圖1為采購系統(tǒng)與其他相關(guān)子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)關(guān)系。

無論對工業(yè)企業(yè)還是商業(yè)企業(yè)，采購環(huán)節(jié)都是企業(yè)價值實現(xiàn)的開始，采購成本的高低對企業(yè)最終的利潤有直接影響。因而采購子系統(tǒng)是ERP的重要組成部分之一，在保障信息正常流動、降低成本、提高資金利用率以及提升企業(yè)經(jīng)濟效益方面起著極其重要的作用。在ERP中，采購管理子系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程是從生產(chǎn)部門的物資需要出發(fā)、對企業(yè)的物資采購活動進行規(guī)劃的一系列活動，圖2即為ERP下采購/付款業(yè)務(wù)的一般流程。

ERP環(huán)境下的采購業(yè)務(wù)流程首先是根據(jù)采購計劃提出請購，經(jīng)審核后，按照ERP系統(tǒng)設(shè)定的請購價格錄入請購單并生成采購訂單，之后根據(jù)訂單內(nèi)容對供應(yīng)商發(fā)來的貨物進行數(shù)量上的點收和質(zhì)量上的驗收。驗收合格后的物資入庫，反之進行退貨處理。流程的具體描述為：

（一）請購

首先由倉庫管理部門提出訂貨要求，然后根據(jù)其要求編制請購單，再對請購單進行審批。審批過程是對該筆請購交易的認可過程，也是對該筆請購交易的控制過程。為了驗證該業(yè)務(wù)中庫存商品的種類、規(guī)格的正確性以及請購商品數(shù)量的可接受性，ERP系統(tǒng)通常設(shè)有庫存管理模塊，對庫存商品進行管理和控制。

（二）編制采購訂單

采購部門在收到請購單后，對經(jīng)過審批的請購單發(fā)出采購訂單。對每張采購訂單采購部門應(yīng)確定最佳供應(yīng)來源。對大額、重要采購項目應(yīng)采用競價方式確定供應(yīng)商，以保證供貨的質(zhì)量、及時性和成本的低廉。

（三）驗收商品

驗收部門代表企業(yè)接收供應(yīng)商發(fā)運來的商品，應(yīng)當逐一比較所收商品與采購訂單的要求是否相符，并編制收貨報告。

（四）儲存已驗收的商品

單獨設(shè)立存放商品的存儲區(qū)，確保實物資產(chǎn)的安全與完整。在ERP系統(tǒng)中預(yù)設(shè)定期盤點提醒模塊，同時，應(yīng)由不同的部門來履行對已經(jīng)到期商品的盤點工作。

（五）對采購發(fā)票的處理

通過采購入庫單與采購發(fā)票的比較，把采購入庫業(yè)務(wù)與采購發(fā)票業(yè)務(wù)聯(lián)系在一起，也把物流與資金流聯(lián)系在一起，即“采購結(jié)算”。

（六）對付款業(yè)務(wù)的處理

通過采購發(fā)票與付款單的核銷，更新與供應(yīng)商的往來賬，同時把采購發(fā)票業(yè)務(wù)與采購付款業(yè)務(wù)聯(lián)系在一起，生成記賬憑證轉(zhuǎn)總賬系統(tǒng)。

三、風險管理視角下的ERP采購流程主要風險及其控制措施

采購與付款業(yè)務(wù)對實現(xiàn)財務(wù)會計報告真實可靠和資產(chǎn)安全完整性有重要影響，對其進行風險控制至關(guān)重要。這需要企業(yè)管理層把風險控制作為全面風險管理的一個重要環(huán)節(jié)，針對企業(yè)在采購與付款循環(huán)中可能遇到的風險而制定相關(guān)措施并加以可靠實施，保證風險應(yīng)對方案或風險管理策略得到正確執(zhí)行。由于風險分為可控風險與非可控風險，因而企業(yè)應(yīng)當（也只能）對可控風險采取適當?shù)木哂嗅槍π缘拇胧┛刂?，確保將剩余風險控制在可接受水平之內(nèi)。以下主要從采購業(yè)務(wù)流程風險和采購技術(shù)架構(gòu)風險兩方面來進行分析。

（一）采購業(yè)務(wù)流程方面的風險

基于ERP中的采購流程，不同環(huán)節(jié)主要有如下幾種風險：

1.訂購物資過程中的風險。例如前期研究、信息的反饋、資金供應(yīng)等會影響采購計劃。在此情況下，企業(yè)可采取如下控制措施：

（1）作為經(jīng)濟訂貨量（EOQ）等傳統(tǒng)系統(tǒng)的補充，利用信息技術(shù)建立存貨水平檢測系統(tǒng)來監(jiān)控存貨水平。對大宗采購必須做各種采購數(shù)量對成本影響的成本分析。

（2）貨物訂購不正?；蛘叱^一定金額時需要說明理由。為避免員工出于個人利益而訂購物資，可授權(quán)簽字或加強審批，并可要求詳細說明訂購該物資的目的。

2.選擇了并不適當?shù)墓?yīng)商的風險。此時企業(yè)可采取的措施如下：

（1）建立并強化利益沖突政策，明確利益沖突行為以及參與這些行為的后果。實際上，我國很多大型企業(yè)已經(jīng)通過實踐并在此環(huán)節(jié)建立了較好的規(guī)范制度。

（2）建立供應(yīng)商可信度及產(chǎn)品質(zhì)量標準。企業(yè)首先應(yīng)對供貨商的生產(chǎn)能力水平、產(chǎn)品質(zhì)量、可用性、按期交貨率等建立評價指標，然后利用采購管理系統(tǒng)中的歷史數(shù)據(jù)選擇最佳評價方法，最后結(jié)合上兩步中的供應(yīng)商評價指標和評價方法選擇確定最佳供應(yīng)商。在實踐中，有部分企業(yè)為自己建立了“首選供應(yīng)商名單”以供選擇。

（3）可以與選定的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，例如企業(yè)可以選擇信譽好、安全可靠的物流承運人建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，從而達到降低成本的效果。

（4）及時更新供應(yīng)商信息。供應(yīng)商管理是供應(yīng)鏈采購管理中一個相當重要的環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)當對包括供貨范圍、供貨能力、供貨質(zhì)量以及與本企業(yè)合作的歷史記錄在內(nèi)的供應(yīng)商的各種信息及時更新。

3.存貨管理的風險。這種風險包括驗收商品時驗收了未訂購或者不合格的物資或者存貨被偷竊、毀損等。此時可采用的風險控制措施包括：

（1）嚴格對比收貨單與已審批的采購訂單。文檔匹配是一項基本而重要的內(nèi)部控制措施，例如應(yīng)當嚴格比對已收到的貨物是否有對應(yīng)的采購訂單。

（2）確認收貨前要仔細檢查，驗收人員要明確掌握可接受的質(zhì)量標準，必要時抽取樣本來驗證商品是否滿足標準。

（3）為采購的商品購買保險。這是對萬一發(fā)生損害的物資所做的財物補償。

（4）對存貨和授權(quán)、保管與使用功能進行分離。職責分離是重要的內(nèi)部控制程序，資產(chǎn)的實物保管、使用授權(quán)、日常記錄工作應(yīng)當分離。

（5）建立內(nèi)部審計部門。SOX法案對公司中建立內(nèi)部審計的重要性有詳細說明。

（6）利用先進的信息技術(shù)管理存貨。例如使用存貨條形碼技術(shù)或者為存貨建立射頻識別（RFID）標簽，現(xiàn)在的“物聯(lián)網(wǎng)”技術(shù)就在很大程度上依賴于RFID的應(yīng)用，其通過RFID標簽、射頻掃描儀等設(shè)備分類遙感從而獲取數(shù)據(jù)。在這種技術(shù)下，企業(yè)可以全程追蹤存貨從收貨部門到倉庫的全部過程。

（7）規(guī)范存貨編碼。存貨編碼是ERP信息標準化和規(guī)范化的基礎(chǔ)，是保證系統(tǒng)有條不紊運行的首要條件。在ERP物流系統(tǒng)中，所有存貨信息的交流和傳遞都是通過對存貨的編碼來實現(xiàn)的，尤其體現(xiàn)在計算機識別和檢索存貨的首要途徑就是存貨的編碼。

4.付款審批的風險。在此環(huán)節(jié)企業(yè)可采取如下風險控制措施：

（1）在簽發(fā)支票前應(yīng)當嚴格核對相關(guān)文檔（包括采購訂單、收貨單以及發(fā)票）。當三種單據(jù)俱全并各自匹配時，表明采購訂單上的貨物已收到，此時可按發(fā)票顯示金額付款。

（2）合理確認付款期限以獲得折扣。企業(yè)可以利用軟件等信息技術(shù)合理規(guī)劃，在現(xiàn)金折扣期滿前付款。

（3）通過網(wǎng)上銀行進行支付。實際上在線支付不僅使付款流程更有效率，它更是對付款實施的強大的內(nèi)部控制。

（二）采購技術(shù)架構(gòu)方面的風險

ERP系統(tǒng)的使用涉及到整個企業(yè)的全部業(yè)務(wù)流程，高度集成的功能和系統(tǒng)使用戶無論在企業(yè)的哪個角落都能獲得訪問系統(tǒng)并有可能控制或改變賬套的業(yè)務(wù)參數(shù)。其網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用結(jié)構(gòu)可以便捷地實現(xiàn)各個不同業(yè)務(wù)模塊之間的信息的即時傳遞，可以使企業(yè)的內(nèi)控體系實時反映運營狀況。但是，顯然ERP下采購環(huán)節(jié)的高度集成性和分布式的系統(tǒng)技術(shù)結(jié)構(gòu)同樣會為企業(yè)帶來風險，主要體現(xiàn)為以下幾種：

1.ERP系統(tǒng)下的采購功能模塊使得任何一點出現(xiàn)問題都會影響到其他模塊的正常運行

此外，ERP系統(tǒng)還應(yīng)具有擴展功能設(shè)計。由于企業(yè)所屬行業(yè)不同、規(guī)模不同、生產(chǎn)過程不同、自身的供應(yīng)鏈不同，所以實際選用的ERP系統(tǒng)并不相同。而且各個企業(yè)對ERP的應(yīng)用程度也不相同，直接影響到供應(yīng)鏈采購管理方式和所構(gòu)建的ERP系統(tǒng)功能。因此要實現(xiàn)ERP系統(tǒng)的供應(yīng)鏈采購管理，首先要分析企業(yè)采購管理的信息化進程，尤其是對ERP系統(tǒng)功能及其應(yīng)用現(xiàn)狀做詳細了解，才能找到最佳的ERP系統(tǒng)的供應(yīng)鏈采購管理方式、數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)和操作功能的切入點，以保證最后設(shè)計出實用有效的ERP系統(tǒng)功能。

2.復雜的ERP系統(tǒng)使得采購系統(tǒng)控制和審計人員必須具有相應(yīng)的專業(yè)知識，造成采購系統(tǒng)審計難度加大

綜上所述，不同的企業(yè)因其性質(zhì)不同、業(yè)務(wù)規(guī)模不同而具有不同的風險。企業(yè)管理層應(yīng)當界定風險控制的內(nèi)容或要素，并針對不同風險制定應(yīng)對策略。風險管理過程只有在將風險意識、風險計量以及風險控制戰(zhàn)略全面整合起來時才能有效。本文所提到的供應(yīng)鏈的采購環(huán)節(jié)，其風險控制的影響將體現(xiàn)在生產(chǎn)過程、模式識別、質(zhì)量控制、風險分析等環(huán)節(jié)中，對企業(yè)整個生產(chǎn)流程意義深遠。因此，企業(yè)應(yīng)當在全面風險管理的視角下，樹立風險意識，選擇合適的應(yīng)對策略和采取正確的應(yīng)對措施。

【參考文獻】

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關(guān)鍵詞：材料采購；工程項目；成本；風險管理

0引言

目前建筑行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營以降低企業(yè)的成本，增加企業(yè)的利潤為主要經(jīng)營目標。因此，在物價處于較高水平的現(xiàn)代社會，怎樣合理控制工程項目的材料采購成本，減少其總成本支出，提升企業(yè)的總體利潤是一個非常重要的問題。因此，企業(yè)應(yīng)該重視在工程項目材料采購中的風險管理，制定合理的風險管理措施，降低企業(yè)在材料采購產(chǎn)生的成本，提升其綜合競爭實力。

1、材料采購中的相關(guān)定義與研究意義

1.1材料采購的定義

材料采購是在工程建設(shè)初期進行的材料準備活動。大體上可以將其定義為企業(yè)在生產(chǎn)過程開始前，通過不同的渠道，進行施工材料以及工程服務(wù)等相關(guān)準備的過程。采購事項的發(fā)生，帶來材料與服務(wù)等所有權(quán)的轉(zhuǎn)移。其主要特點展示如下：

（1）采購的主要任務(wù)就是幫助建筑工程企業(yè)，在具體施工之前獲取其生產(chǎn)經(jīng)營所需的物質(zhì)資料與非物質(zhì)資料，比如材料、工具、技術(shù)、設(shè)備等資源。

（2）采購是將資料從供應(yīng)商手中轉(zhuǎn)移到生廠商手中的全過程。不僅包括其實物資產(chǎn)的額轉(zhuǎn)移，更包括其所有權(quán)的轉(zhuǎn)移，以及相關(guān)的利潤風險全部轉(zhuǎn)移到購買者手中。采購的實質(zhì)就是將商流與物流的合理結(jié)合。

（3）采購需要進行合理的風險管理。因為，采購作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重要部分，企業(yè)在對其進行控制時，不僅要保證相關(guān)資源質(zhì)量的達標，更要合理的將其成本進行控制，以最低的成本價格進行材料的購買，不斷減少企業(yè)的生產(chǎn)成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟利潤。

1.2材料采購管理

材料采購作為建筑工程生產(chǎn)的主要部分，其采購的效果對于企業(yè)的整體經(jīng)濟目標的實現(xiàn)，以及企業(yè)總體利潤的達成都產(chǎn)生非常重要的作用。合理有效的材料采購管理，不僅能夠使建筑工程的項目達到業(yè)主的滿意，還能夠合理的減少施工企業(yè)的成本項目，增加經(jīng)濟利潤。材料采購管理便是建筑工程企業(yè)在進行材料采購時，制定合理的管理措施，選擇已經(jīng)購買最適應(yīng)的材料。材料采購管理是將材料的選擇、購買、售后結(jié)合到一起的，通過科學的管理手段c監(jiān)督手段，對其進行監(jiān)督管理，為建筑工程企業(yè)的材料采購提供最大的經(jīng)濟利潤。

1.3材料采購中的風險管理研究的意義

企業(yè)的材料采購是建筑行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的起始點，并且企業(yè)的原材料投入量是各種材料投入中占用最多成本的。因此，企業(yè)要達到合理控制企業(yè)成本，增加企業(yè)的營業(yè)利潤，必須從源頭控制其生產(chǎn)經(jīng)營的成本，對其進行一定的風險管理措施的制定，保證其各環(huán)節(jié)之間的銜接恰當準確，提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營利潤。

2、工程項目材料采購風險的發(fā)展現(xiàn)狀

2.1國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

目前，我國建筑工程工程項目材料采購已經(jīng)取得了比較明顯的成效，管理家對于材料采購中的風險進行識別、控制以及監(jiān)督，將其充分的投入到工程項目材料采購管理中。但是，隨著我國建筑工程發(fā)展的不斷加深，使得這些研究的程度以及強度，達不到我國建筑工程企業(yè)在成本控制中的要求。因此，在工程項目材料采購管理中，企業(yè)不能制定合理的風險管理措施，采購環(huán)節(jié)的缺失等狀況，都對企業(yè)在材料采購時造成一定的阻礙。另外，由于建筑工程的材料都是明確的，并且將投入建筑工程中的，因此要對其性質(zhì)進行嚴格的控制。這就要求建筑工程在進行材料采購管理時，在關(guān)注一般的材料采購風險時，還要注意建筑工程風險管理的特殊方面。材料采購選擇不準確、供應(yīng)商與購買者的信任度低，都為我國建筑工程企業(yè)在材料采購造成一定的阻礙，使其不能合理的對材料成本進行控制，合理的減少企業(yè)的整體建設(shè)成本。

而國外的研究相比于我國還是比較完善的，但是依然存在一定的問題。目前，其逐步形成一套完成的成本管理體系，對于工程建設(shè)的材料成本進行合理的控制。但是缺乏實踐經(jīng)驗是其主要存在的問題，許多國外的企業(yè)都將成本管理的風險管理停止與理論基礎(chǔ)，而沒有更多的對其進行實踐探索，依然會導致風險管理方法的制定不全面，操作性低。

2.2發(fā)展方向

工程項目材料采購管理是項目管理與風險管理的兩者結(jié)合，是兩者更好的延伸。目前，我國建筑行業(yè)工程項目的采購風險管理措施也在不斷進行完善，逐漸向著專業(yè)化、全面化以及電子化方向發(fā)展。很多企業(yè)已經(jīng)將怎樣合理進行風險控制進行管理，提升企業(yè)整體的經(jīng)濟利潤成為一個重要的課題。

3、材料采購管理中存在的主要問題

3.1管理體制不完善

建筑工程許多企業(yè)沒有意識到采購管理是復雜的生產(chǎn)過程，沒有將其進行合理的分工與監(jiān)督。這就導致企業(yè)在進行風險管理時，企業(yè)對于其材料采購時沒有合理的對比三家、執(zhí)行不完善、甚至出現(xiàn)定點銷售的現(xiàn)象出現(xiàn)，很容易造成在材料購買是增加企業(yè)的成本。另外，對于材料的保管與監(jiān)督不完善，很容易造成材料的丟失與毀損，以至于后期的管理不完善，影響建筑工程的進度以及企業(yè)的成本控制。

3.2材料采購管理人員不盡職

由于建筑企業(yè)的材料采購一般有采購部門單一部門負責，沒有形成合理的約束機制。導致企業(yè)在進行材料采購時，采購人員沒有對采購過程進行合理的監(jiān)督，設(shè)置為了自身的利益，與供應(yīng)商串通，哄抬物價，獲取其中的差價。這樣不僅對企業(yè)的成本管理造成一定的影響，更影響了企業(yè)的名聲，對企業(yè)是非常不利的。

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關(guān)鍵詞：油氣管道；項目物資采購；采購管理；風險；控制措施

中圖分類號： TE122 文獻標識碼： A

引言

對油氣管道項目工程來說,物資采購資金約占總承包合同額的50%-60%,因此,物資采購風險管理在很大程度上決定承包商的效益,進而影響承包商履行合同的積極性和可行性。有效防范物資采購風險,有利于承包商按合同順利履行職責,確保項目質(zhì)量、工期和成本目標的實現(xiàn),也是承包商獲得合理利益的前提。同時，將采購管理與其他工作有機結(jié)合起,充分與業(yè)主合作,重視售后服務(wù)等具體工作,降低和避免各環(huán)節(jié)產(chǎn)生重大風險的可能性,以達到全面減小油氣管道總承包工程物資采購風險的目的。

一、物資采購管理中存在的風險分析

1、物資采購計劃風險

物資采購計劃是進行整個項目物資采購工作的實施依據(jù)，因此采購計劃編制是否準確關(guān)系著采購工作的成敗。其主要出現(xiàn)的問題是由于對市場行情估計不準確，造成物資采購預(yù)算金額發(fā)生較大偏差，進而影響整個項目的實施；其次采購時間節(jié)點確定有誤也是容易出現(xiàn)的問題。一方面物資大批量過早涌入現(xiàn)場，會造成物資積壓，增加物資堆放場地及物資管理等成本；另一方面物資如未能按施工要求抵達施工現(xiàn)場，會因物資缺少而造成代工損失，影響工期。由此可見，物資的到場關(guān)乎著工程的施工進度，影響著整個項目的運行。

2、供貨商風險

近幾年，油氣管道建設(shè)的蓬勃發(fā)展，帶動了越來越多的企業(yè)投身到油氣管道建設(shè)中來。如此眾多的供應(yīng)商其資質(zhì)、生產(chǎn)等條件也良莠不齊，極易出現(xiàn)供應(yīng)商供貨不及時，影響工期；提供的物資數(shù)量、質(zhì)量不符合合同要求，影響施工或造成物資積壓；供貨商之間存在著不誠實甚至違法行為，造成合同欺詐風險。供貨商所帶來的風險主要體現(xiàn)在物資質(zhì)量風險。市場的激烈競爭大大降低了供應(yīng)商的利潤，迫使其不斷地促進產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新、努力進行成本控制，在大幅度降低了建設(shè)投資成本的同時，產(chǎn)品的質(zhì)量控制卻由于多種因素而無法得到落實。質(zhì)量問題的不斷出現(xiàn)也在給我們的項目采購管理工作敲響了警鐘，質(zhì)量就是生命，質(zhì)量關(guān)乎著一個企業(yè)的生死存亡，是一個企業(yè)的生命，質(zhì)量管理更是一項必須常抓不懈、高度重視的工作。

3、工程物資裕量風險

近些年隨著工程項目材料控制力度的加大，施工材料利用率已有了大幅度的提高。但由于設(shè)計變更、采購裕量等原因，在每個項目結(jié)束后仍會有大量的剩余物資積壓，增加采購成本，影響項目收益，形成庫存損耗。工程剩余物資的出現(xiàn)不可避免，我們只有通過設(shè)計、采辦、工程各個部門相互配合，才能最大限度的減少剩余物資量。對于已形成的剩余物資，我們要分析原因，總結(jié)經(jīng)驗教訓，并準確地分析其狀況，恰當?shù)刂贫ㄌ幚矸桨?，才能最有效的減少浪費、降低項目建設(shè)成本。

二、物資采購管理中的風險控制措施

1、建立完善的供應(yīng)商管理體系

建立完善的供應(yīng)商管理體系才是降低此采購成本風險的有效保證。首先，應(yīng)對供應(yīng)商的資質(zhì)進行全面詳細的調(diào)查，對其生產(chǎn)能力、交貨能力、價格水平、服務(wù)等方面有一定的了解；其次對供應(yīng)商的產(chǎn)品進行小批量的抽檢，對重點物資要駐廠監(jiān)造。再次嚴格把關(guān)物資的入庫檢驗。入庫檢驗是采購質(zhì)量管理體系中的一個重要組成部分，是有效杜絕有缺陷物資安裝使用的重要一環(huán)。最后對供貨商進行年度評價考核，并對有良好表現(xiàn)的供貨商建立長期的合作關(guān)系。只有建立完善的供應(yīng)商管理體系，才能解決好對立矛盾，最大限度地降低采購合同價的訂貨價格，實現(xiàn)“互利、雙贏”。

2、認真編制采購計劃

物資采購工作錯綜復雜,承包商必須制定完整、科學、合理的采購計劃以保障采購工作的有序進行,具體措施如下:

1）收集整理物資、設(shè)備技術(shù)規(guī)格書及數(shù)據(jù)表,分類統(tǒng)計規(guī)格、數(shù)量、技術(shù)要求、標準規(guī)范,特殊說明等條目,確保物資采購數(shù)量與質(zhì)量的準確性。

2）廣泛了解和掌握國內(nèi)外相關(guān)工程及其進展,調(diào)查和分析大宗物質(zhì)的市場供應(yīng)情況,了解貨物來源、價格、性能參數(shù)及供貨的可靠性,針對不同的物資提出不同采購方式或手段。

3）認真預(yù)測具體物資采購的進度,包括前期技術(shù)交流時間、備料時間、生產(chǎn)周期、出廠檢驗、國際國內(nèi)運輸、國際貨物通關(guān)、中轉(zhuǎn)儲存及現(xiàn)場交接等所有時間要求,在此基礎(chǔ)上結(jié)合工程項目總體實施計劃進行合理調(diào)整和壓縮,從而編制完成各項物資設(shè)備的供應(yīng)計劃或進度表。

4）嚴格物資進度控制。在制定物資供應(yīng)進度時應(yīng)儲備一定量的時間調(diào)整余地,同時應(yīng)嚴格規(guī)定進度計劃調(diào)整的程序,盡可能減少或避免無謂的調(diào)整,特別要把物資供應(yīng)進度計劃提交給設(shè)計、施工、財務(wù)等相關(guān)部門進行會審和簽署,得到他們的認可,最終提交項目經(jīng)理審批確認,保障計劃的權(quán)威性和可實施性。

3、從全局出發(fā)開展采購管理

1）商物資采購管理的質(zhì)量管理應(yīng)重視

物資、設(shè)備在總承包工作每一環(huán)節(jié)可能產(chǎn)生的質(zhì)量風險,以此盡可能降低和避免工程總體質(zhì)量風險。為此,物資設(shè)備采購過程應(yīng)建立起從原材料準備-生產(chǎn)制造-出廠檢驗-運輸-儲存-現(xiàn)場交接-技術(shù)服務(wù)-試運支持-售后服務(wù)等全過程的產(chǎn)品質(zhì)量控制體系,明確各階段、環(huán)節(jié)的產(chǎn)品生產(chǎn)、檢驗標準指標,建立起可行的程序文件、作業(yè)文件,實現(xiàn)過程控制。

2）全過程進度計劃管理

采購進度計劃必須納入工程總體進度計劃中,形成設(shè)計、采購、施工及試運投產(chǎn)合一的總體進度計劃。在工程總體進度計劃中,應(yīng)明確物資、設(shè)備到達中轉(zhuǎn)站及進入現(xiàn)場交接的最早時間和最晚時間,重要設(shè)備安裝和試車時間。采購進度應(yīng)嚴格按工程總進度控制,積極推行零庫存管理。為保證總體計劃的落實,應(yīng)編制詳細的物資催交計劃并認真落實。

3）抓住采購費用控制的關(guān)鍵

物資、設(shè)備的采購應(yīng)通過嚴格的招標程序,明確產(chǎn)品要求,實現(xiàn)多家競爭,以取得優(yōu)質(zhì)廉價的產(chǎn)品,實現(xiàn)采購過程本身的費用控制和節(jié)省。更應(yīng)注意采購與設(shè)計的結(jié)合,因為設(shè)計技術(shù)方案以及設(shè)計對物資、設(shè)備的選型和產(chǎn)品的技術(shù)標準決定了80%以上的產(chǎn)品價格,技術(shù)方案的失誤,將造成生產(chǎn)工藝流程的增加、設(shè)備的增加、用地的增加,從而造成建設(shè)費用的增加。為此,采購人員應(yīng)主動學習相關(guān)專業(yè)技術(shù)知識,為設(shè)計人員提供相關(guān)技術(shù)資料和廣泛的產(chǎn)品選擇,認真組織開展技術(shù)交流,主動建立起供應(yīng)廠商與設(shè)計技術(shù)人員之間的交流暢通渠道,為設(shè)計人員優(yōu)選設(shè)計方案、經(jīng)濟合理地確定產(chǎn)品類型創(chuàng)造良好的條件。

結(jié)束語

總而言之，隨著油氣管道工程項目管理體系的日趨完善，作為項目管理體系中重要一環(huán)的項目采購管理，也必須積極面對和適應(yīng)新形勢的發(fā)展，自覺吸收現(xiàn)代油氣項目采購管理理念，主動學習和運用科學的管理手段，積極識別、防范采購風險，使油氣項目采購管理向著規(guī)范、有序、創(chuàng)新、高效的方向發(fā)展，為有效保證工程建設(shè)項目的順利完成發(fā)揮更大的作用。

參考文獻

[1]李俊英.效能監(jiān)察助力采購風險防控[J].中國石油石化.2009年

篇4

財務(wù)風險是企業(yè)市場環(huán)境中各項經(jīng)營風險的集中表現(xiàn)形式，也是風險的具體貨幣化表現(xiàn)形態(tài)。主要表現(xiàn)為企業(yè)的投資風險、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)風險和收益分配風險等幾個方面。造成企業(yè)財務(wù)風險的原因是多重性的，既包括經(jīng)濟政策環(huán)境、市場環(huán)境和金融環(huán)境等外部因素，也受到企業(yè)資金利用效率和企業(yè)現(xiàn)金流等因素的影響。因此，為了實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)風險的下降和有效地控制，加強企業(yè)自身的管理能力是實現(xiàn)當前環(huán)境下財務(wù)風險管理的基礎(chǔ)。內(nèi)部控制管理理論作為現(xiàn)代科學企業(yè)管理思想中的重要組成部分，對實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督、減少企業(yè)管理決策上的失誤有著重要的作用。同時，企業(yè)的內(nèi)部控制管理工作實際上同企業(yè)的風險管理是分不開的。現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制體系通過對企業(yè)內(nèi)部管理的優(yōu)化和調(diào)整能夠保障企業(yè)財務(wù)活動的順利進行從而使得企業(yè)的資金、資產(chǎn)和生產(chǎn)資源能夠得到更加科學的配置，從而降低企業(yè)各項財務(wù)風險的發(fā)生。因此，企業(yè)的內(nèi)部控制體系對當前經(jīng)濟環(huán)境下各種財務(wù)風險的防范和規(guī)避有著重要的保障作用。

二、風險管理視角下企業(yè)內(nèi)部控制體系中存在的問題

（一）企業(yè)內(nèi)控體系中對財務(wù)風險管理重視程度不足

內(nèi)部控制體系是現(xiàn)代企業(yè)管理思想的重要組成部分。我國大部分企業(yè)已經(jīng)根據(jù)相應(yīng)的管理需求逐步在對自身的內(nèi)部控制體系進行建立和完善。但是，國內(nèi)企業(yè)的內(nèi)部控制管理體系大都習慣于借鑒西方國家企業(yè)管理中的成功案例，其內(nèi)部控制制度在企業(yè)個體的適用上還存在著很大的不足。其中一個方面表現(xiàn)在企業(yè)管理者在管理工作上更加傾向于傳統(tǒng)的粗放式的管理辦法，更多地關(guān)注于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，對企業(yè)的內(nèi)控，尤其是財務(wù)內(nèi)控管理的重視程度還存在著很大的不足。同時，企業(yè)管理過程中，一些企業(yè)的領(lǐng)導認為財務(wù)工作是財務(wù)部門的事情，這就使得企業(yè)實際內(nèi)部控制管理體系中缺乏對風險管理的必要認識。企業(yè)的財務(wù)風險管理無法上升到企業(yè)管理的高度，很難起到有效降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策層面的財務(wù)風險，甚至于即使財務(wù)部門做了相應(yīng)的風險防范流程，由于企業(yè)管理層面制度的缺失，財務(wù)風險防范措施也難以得到有效的執(zhí)行。

（二）企業(yè)內(nèi)控制度中對企業(yè)資金資產(chǎn)保障內(nèi)容有待完善

對于一些企業(yè)來說，雖然根據(jù)企業(yè)的發(fā)展和政策的要求相應(yīng)地建立了企業(yè)內(nèi)部控制管理制度體系，但由于制度本身尚未完善導致企業(yè)的內(nèi)部控制管理中存在著極大的漏洞，給企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展帶來了極為不利的影響。尤其是在企業(yè)資金資產(chǎn)等方面，企業(yè)的內(nèi)控制度中對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中各部門資產(chǎn)的利用和保管、企業(yè)物資出現(xiàn)損壞和丟失、企業(yè)生產(chǎn)浪費現(xiàn)象?a生等方面缺乏細致、具體的規(guī)定，導致了企業(yè)內(nèi)控制度在適用上存在著極大的問題。這些問題使得企業(yè)的內(nèi)控制度難以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)風險的預(yù)防和規(guī)避，為企業(yè)的財產(chǎn)安全帶來了巨大的隱患。

（三）缺乏有效的信息披露機制，財會信息真實性難保障

目前，會計信息的真實性、準確性是防止財務(wù)風險發(fā)生的重要保障。然而，目前企業(yè)中尚缺乏有效的財務(wù)信息披露機制，導致了財務(wù)部門在進行預(yù)算管理、成本控制、會計核算等工作過程中受到人為性影響的風險在不斷增加。企業(yè)部分管理人員、財務(wù)人員等為了擴大自身利益，對財務(wù)部門的會計信息、數(shù)據(jù)等進行人為的干預(yù)，導致了會計信息真實性難以得到保障。因此，企業(yè)在進行管理決策時受到不真實的財會信息的影響，往往會做出過度投資、盲目擴大生產(chǎn)等決策，導致了企業(yè)在經(jīng)營過程中風險因素的上升。

（四）企業(yè)審計體系的建立有待完善

目前，一些企業(yè)由于受到部門和崗位編制的限制，在企業(yè)中尚未形成獨立的審計部門，導致了企業(yè)管理和財務(wù)部門的問題無法及時被發(fā)現(xiàn)。由于缺少了剛性的審計管理體系，企業(yè)內(nèi)部控制管理和財務(wù)風險控制之間缺乏了有效的相互溝通機制，內(nèi)控制度在財務(wù)風險管理中執(zhí)行的情況無法得到有效的反饋，同時對財務(wù)風險管理中發(fā)現(xiàn)的問題也無法進行有效的分析、控制、修正和完善。

三、基于財務(wù)風險的企業(yè)內(nèi)部控制體系完善策略

（一）加強企業(yè)風險管理環(huán)境建設(shè)

對于當前企業(yè)內(nèi)部控制體系中財務(wù)風險管理失效的問題，企業(yè)應(yīng)首先加強對財務(wù)風險內(nèi)控環(huán)境的建設(shè)工作。在企業(yè)中通過風險宣傳、講座、報告會等形式，讓企業(yè)的管理者和基層崗位職員都能夠充分認識到財務(wù)風險的危害和內(nèi)部控制在財務(wù)風險中的管理作用，并讓企業(yè)整體都能夠盡快參與到財務(wù)內(nèi)部控制管理中去，改變企業(yè)以往單純被動靠制度約束執(zhí)行的內(nèi)部控制管理辦法。其中，企業(yè)管理者尤其應(yīng)盡快將財務(wù)風險內(nèi)控管理工作同單純的企業(yè)財務(wù)核算工作區(qū)分開來，將財務(wù)風險管理思想上升到企業(yè)戰(zhàn)略的決策高度，實現(xiàn)風險管理同企業(yè)管理的統(tǒng)一。只有通過這種方法，才能全面、有效地起到對企業(yè)整體財務(wù)風險的監(jiān)督和管理作用，加強企業(yè)對風險因素的敏感性和風險發(fā)生后的應(yīng)對能力，從而保障企業(yè)的資金、資產(chǎn)等各項安全。

（二）加快完善企業(yè)內(nèi)部控制風險管理制度

制度是企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)風險內(nèi)部控制的管理基礎(chǔ)。因此，為了保障企業(yè)財務(wù)風險內(nèi)控的有效執(zhí)行，應(yīng)加快對內(nèi)部控制體系中財務(wù)風險管理相關(guān)制度的完善。首先，在財務(wù)內(nèi)控制度中，應(yīng)盡快引入輪崗制和不相容職務(wù)分離制度，根據(jù)企業(yè)財務(wù)管理工作的實際需求，對財務(wù)本部門的各個職位進行分工并明確各崗位的工作職責和工作規(guī)范流程，降低人為性因素導致企業(yè)財

務(wù)風險發(fā)生的可能。其次，在內(nèi)部控制體系中應(yīng)完善制度執(zhí)行的標準、依據(jù)，通過嚴格的量化式管理，確保財務(wù)風險內(nèi)控管理制度能夠得到有效的落實，確保內(nèi)控在企業(yè)投融資風險、資金使用風險、利益分配風險等相關(guān)方面的管理作用及決策監(jiān)督效力。

（三）推進財會信息化建設(shè)，建立實時有效的信息披露制度

為了保障企業(yè)財務(wù)風險內(nèi)控管理的有效進行，內(nèi)控管理工作應(yīng)同企業(yè)財務(wù)信息化建設(shè)工作結(jié)合起來。通過在企業(yè)內(nèi)部建立以信息化、網(wǎng)絡(luò)化、云計算為基礎(chǔ)的綜合財務(wù)管理系統(tǒng)，可以將企業(yè)的決策、生產(chǎn)、經(jīng)營和財務(wù)管理等方面結(jié)合起來。在信息化的平臺上，企業(yè)財務(wù)部門能夠更加及時地對企業(yè)資金使用的憑證及資金的流向進行嚴格的審查。同時，通過信息化平臺可以實現(xiàn)對財務(wù)部門資金使用情況的披露，保障企業(yè)每一筆資金使用都公正、透明，加強了企業(yè)對資金使用的控制力度。通過信息化平臺的財會信息披露，能夠方便企業(yè)財務(wù)部門和企業(yè)管理者盡快發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展過程中潛藏的財務(wù)風險因素，以便企業(yè)能夠及早應(yīng)對。

（四）強化企業(yè)內(nèi)控監(jiān)督制度，發(fā)揮審計在風險管理中的作用

為了加強企業(yè)內(nèi)部控制監(jiān)督作用，在企業(yè)財務(wù)部門之外，企業(yè)應(yīng)單獨建立獨立的內(nèi)部審計部門并指派專門人員進行崗位負責。通過審計監(jiān)督作用，定期、及時開展對企業(yè)財務(wù)部門工作中存在風險隱患和財務(wù)漏洞進行審查和管理活動，并及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制管理制度在財務(wù)風險管理中的漏洞和相對薄弱的環(huán)節(jié)，責令有關(guān)部門盡快進行整改和修訂，保障企業(yè)財務(wù)及資產(chǎn)的安全，將風險因素消滅在萌芽狀態(tài)，從而更好地實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)風險管理的目標。

篇5

關(guān)鍵詞：高校 財務(wù)風險 防范機制 構(gòu)建

近年來，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展以及高等教育體制的改革，高校的招生規(guī)模、建設(shè)規(guī)模不斷擴大，與之相對應(yīng)的，高校的投資、籌資以及資金管理的規(guī)模也越來越大，這對高校的財務(wù)管理提出了非常高的要求。然而，我國許多高校對財務(wù)管理工作不夠重視，對面臨的財務(wù)風險以及財務(wù)管理的難度估計不足，財務(wù)管理的手段和方法比較落后，財務(wù)風險防范機制不完善，需要在今后的工作中加以重視和改進。

一、 高校財務(wù)管理中的風險

（一）籌資風險

籌資風險是指高校通過向銀行等金融機構(gòu)貸款以及向其他市場活動主體借貸，給高校帶來的潛在的無法償還負債并造成高校無法正常運行的風險?；I資風險的根源在于高校不斷擴大的招生規(guī)模和建設(shè)規(guī)模，由此導致的資金需求量的不斷增大。近年來，我國的高校進行了大規(guī)模的擴招，根據(jù)社科院的一份文件表明：從1999至 2011年期間，我國普通高等學校在校生人數(shù)增長了320%，而在此前1993到 1998年的6年間，在校學生規(guī)模只增長了34.4%。并且，高校每年的招生計劃呈現(xiàn)不斷增長的趨勢，在高校規(guī)模急劇擴張的過程中，高校原有的資源已經(jīng)很難滿足不斷擴招的需求，因此，高校需要不斷地增加資金的投入，財政資金撥款和高校自有資金存在很大的缺口，使得高校不得不大量從銀行等金融機構(gòu)進行籌資。

2007年，全國政協(xié)在對全國幾十所重點高校調(diào)研后，對外公布了一份高校負債的報告，調(diào)查顯示，全國高校的貸款總額已經(jīng)超過了2 500億元，并且還呈現(xiàn)出不斷增長的趨勢。以吉林大學的數(shù)據(jù)為例，該校的債務(wù)總額高達30多億元，資產(chǎn)負債率已經(jīng)高達55%，學校每年需要支付給銀行等的利息將近2億元，資金入不敷出的情況日益嚴峻，給學校帶來了很大的籌資風險。

籌資風險是高校面臨的最主要的財務(wù)風險，大規(guī)模的負債給高校造成了巨大的還款壓力，而償還貸款只有依靠高校未來招生規(guī)模的進一步擴大以及學費標準的增加。高校未來收入能力的不確定性和高校未來支出壓力的不斷擴大，使得高校面臨很嚴重的償債風險。巨額利息的償還要求使高校未來的財務(wù)結(jié)構(gòu)越來越不穩(wěn)定。

（二）投資風險

隨著高等學校參與市場活動越來越廣泛，高校的投資活動也越來越多，范圍也越來越廣。一些高校不僅從事教學活動，還擁有自身的產(chǎn)業(yè)，下屬的公司，并進行一些金融投資等，給高校帶來了比較大的投資風險。我國高校的投資活動形成的資產(chǎn)主要有以下幾類：基礎(chǔ)設(shè)施等固定資產(chǎn)；經(jīng)營性資產(chǎn)；高校下屬產(chǎn)業(yè)以及股票證券等金融資產(chǎn)。根據(jù)教育部的統(tǒng)計，截至2011年底，教育部直屬的高校的校辦產(chǎn)業(yè)賬面投資總額共計1 586 455萬元，主要表現(xiàn)為高校下屬產(chǎn)業(yè)上市公司的股權(quán)，無形資產(chǎn)以及固定資產(chǎn)的投入；其中投資收益為60 845萬元，投資收益率為3.85%。高校在進行下屬產(chǎn)業(yè)等投資中，由于權(quán)責不明以及產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰等原因，使得校辦產(chǎn)業(yè)的管理水平比較低，市場競爭力比較差，校辦企業(yè)面臨著虧損、倒閉等風險。另外，一些高校還進行了比較大規(guī)模的債券投資，根據(jù)教育部統(tǒng)計資料顯示，2006年教育部直屬高校的債券投資總額為3.3億元，由于債券市場屬于風險市場，因此給高校帶來不可避免的投資風險。

（三）財務(wù)狀況總體失衡風險

財務(wù)狀況總體失衡風險，是指高校的財務(wù)狀況在長期的發(fā)展過程中面臨的資金結(jié)構(gòu)不合理，收支不平衡等總體的失衡現(xiàn)象。首先，目前我國高校的資金結(jié)構(gòu)不合理。高校的資金結(jié)構(gòu)中，債務(wù)資金尤其是銀行貸款所占的比重過大，負債率過高，導致企業(yè)債務(wù)利息負擔較重，長短期償債能力受到削弱。其次，高校的收支不平衡。高校規(guī)模的不斷擴大，使得高校的資金支出壓力非常大。原因在于，高校與企業(yè)不同，缺乏足夠的資金收入來源，會出現(xiàn)流動資金短缺的現(xiàn)象，使得高校沒有資金用于日常開支，很容易出現(xiàn)現(xiàn)金流斷裂的情況，甚至會發(fā)不出工資，給高校帶來很大的財務(wù)風險。

二、創(chuàng)新財務(wù)管理，構(gòu)建財務(wù)風險防范機制的建議

（一）改革高校財務(wù)管理體系

加強高校財務(wù)管理的創(chuàng)新，構(gòu)建完善的財務(wù)風險防范機制，首先，要從制度層面出發(fā)，對于高校的財務(wù)管理體系進行改革。其次，高校應(yīng)該制定明確的財務(wù)管理目標，科學、合理地安排各類財務(wù)活動。高校應(yīng)該結(jié)合自身的情況，如高校的規(guī)模、資金管理模式、貸款規(guī)模等，科學規(guī)劃資金運行和管理，管理和協(xié)調(diào)高校內(nèi)部各項經(jīng)濟活動。再次，高校要建立科學的資金預(yù)算管理制度，根據(jù)科學的預(yù)算方案選擇合適的籌資方案，使得高校的現(xiàn)金流量能夠始終處于穩(wěn)定充足的狀態(tài)，避免因為財務(wù)規(guī)劃不合理給高校帶來現(xiàn)金流斷裂等財務(wù)風險。最后，高校要建立完善的會計核算制度。高校的會計核算雖然和一般的企業(yè)有所區(qū)別，但是其基本原理和運行機制是一致的，因此，高校應(yīng)該結(jié)合自身的特點，設(shè)置一些符合高校日常財務(wù)工作所需的會計科目，并嚴格按照相關(guān)會計制度的要求來開展會計核算工作。高校還要建立科學的財務(wù)內(nèi)部控制制度，對于內(nèi)部的各個部門的經(jīng)濟活動等進行嚴格的控制，防范因為內(nèi)部控制不嚴而導致的財務(wù)風險。

（二）提高財務(wù)風險意識，加強內(nèi)部會計控制

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關(guān)鍵詞：全面財務(wù)風險管理；模型；構(gòu)建；企業(yè)

構(gòu)建全面財務(wù)風險管理模型既是企業(yè)財務(wù)風險管理實踐的內(nèi)在要求，也是財務(wù)風險管理理論發(fā)展的需要。構(gòu)建全面財務(wù)風險管理模型的基本思路：以全過程的財務(wù)風險管理為基礎(chǔ)，主要由預(yù)警系統(tǒng)、防范與控制系統(tǒng)和反饋系統(tǒng)組成。模型中還包含了全面財務(wù)風險管理的全方位、全程序、全企業(yè)的各種內(nèi)在要求和財務(wù)風險管理的多種基本方法。

1企業(yè)全面財務(wù)風險管理預(yù)警系統(tǒng)的構(gòu)建

企業(yè)財務(wù)風險預(yù)警系統(tǒng)，是指為了防止企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)運行偏離預(yù)期目標而建立的報警系統(tǒng)。財務(wù)風險預(yù)警系統(tǒng)使企業(yè)可以利用該模型或管理活動提高自身防范風險的能力，及早發(fā)現(xiàn)財務(wù)惡化征兆，采取有效措施避開或化解可能出現(xiàn)的財務(wù)危機，同時也可以使企業(yè)獲得更多的有預(yù)測性、能反映企業(yè)真實價值的信息，為企業(yè)的經(jīng)營管理服務(wù)。

（1）財務(wù)風險預(yù)警指標體系的構(gòu)建。企業(yè)財務(wù)風險預(yù)警指標體系的設(shè)計與選擇，是企業(yè)財務(wù)風險預(yù)警系統(tǒng)建設(shè)的首要環(huán)節(jié)，具體選擇哪幾類指標和選擇哪些指標，要根據(jù)企業(yè)的具體實際情況來定，并根據(jù)實際成果作相應(yīng)的調(diào)整。如下表1可以作為企業(yè)制定自身指標體系的參考：

具體指標變現(xiàn)能力指標流動比率、速動比率資產(chǎn)管理能力指標營業(yè)周期、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率負債指標產(chǎn)權(quán)比率、已獲利息倍數(shù)、資產(chǎn)負債率、有形凈值負債率贏利能力指標銷售凈利率、銷售毛利率、凈資產(chǎn)受益率、資產(chǎn)凈利率表1企業(yè)使用的指標體系

（2）財務(wù)風險預(yù)警模型的建立。

①單變量模型。所謂單變量模型就是運用單一的財務(wù)比率來預(yù)測財務(wù)風險，單變量模型是1967年由美國芝加哥大學的威廉?比弗教授提出的?？捎米黝A(yù)測財務(wù)危機的重要的比率有：

債務(wù)保障率=現(xiàn)金流量/債務(wù)總額

資產(chǎn)收益率=凈收益/資產(chǎn)總額

資產(chǎn)負債率=負債總額/資產(chǎn)總額

資金安全率=資產(chǎn)變現(xiàn)率/資產(chǎn)負債率

良好的現(xiàn)金流量、凈收益和債務(wù)狀況可以表現(xiàn)出一個公司的穩(wěn)定發(fā)展態(tài)勢，所以應(yīng)對上述比率的變化趨勢予以特別注意。當這些指標出現(xiàn)惡化，以至于達到警戒值，就必須要注意公司是否會出現(xiàn)財務(wù)危機。

②多元判別模型。多元判別模型的思路是運用多種財務(wù)指標加權(quán)匯總產(chǎn)生的總判別值來預(yù)測財務(wù)危機風險。多元判別模型認為，公司是一個綜合體，各個財務(wù)指標之間存在某種相互聯(lián)系，對公司整體的風險影響作用也是不一樣的。多元判別模型最早由奧特曼提出，奧特曼模型如下：

Z=1.2X1+1.4X2+3.3X3+0.6X4+X5

其中：

X1=（期末流動資產(chǎn)-期末流動負債）/期末總資產(chǎn)

X2=期末留存收益/期末總資產(chǎn)

X3=息稅前利潤/總資產(chǎn)

X4=期末股東權(quán)益的市場價值/期末總負債

X5=本期銷售收入/平均總資產(chǎn)

該模型是以5個財務(wù)比率，將反映企業(yè)償債能力的指標（X1，X4）、獲利能力指標（X2，X3）和營運能力指標（X5）有機聯(lián)系起來，一般認為Z值大于2.675時，表明公司財務(wù)狀況良好，無財務(wù)風險可言，相當安全；當Z小于1.81時，表明公司財務(wù)狀況堪優(yōu)，面臨破產(chǎn)的危機；在2.675和1.81之間，說明公司財務(wù)狀況不穩(wěn)定，需要企業(yè)及時找出對策防范風險。奧特曼模型的預(yù)測能力也是很高的，預(yù)測準確性達到90%左右。

2企業(yè)全面財務(wù)風險管理防范與控制系統(tǒng)的構(gòu)建

（1）籌資風險及其防范與控制。

①籌資風險的識別。

籌資風險，指由于資金供需市場、宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化，企業(yè)籌集資金給財務(wù)成果帶來的不確定性。

企業(yè)籌集資金的方式主要有兩種：自有資金和借入資金。自有資金是所有者投入的資金，不存在還本付息的問題，其風險只存在于其使用效益的不確定上。借入資金是引發(fā)籌資風險的主要原因。借入資金嚴格規(guī)定了借款人的還款方式、還款期限和利息率，其特點之一是定期支付固定利息，當企業(yè)資金收益率高于負債利率時，企業(yè)通過負債籌資經(jīng)營獲得收益，除了支付固定利息外剩余的收益，全部歸投資者所有，使投資者實際收益率高于企業(yè)資金收益率。負債籌資的這個作用稱為財務(wù)杠桿作用。

②籌資風險的衡量。

評價企業(yè)籌資風險程度的指標有多種，其中自有資金收益率和資金成本率指標分別從效益和成本二個不同角度反映企業(yè)籌資風險程度，具有計算簡單且準確性高的特點，是較為實用的籌資風險評價指標。

A.自有資金收益率指標。

企業(yè)在籌資過程中，往往要同時安排自有資金和借入資金，而二者比例不盡相同。自有資金收益率就是判斷這一風險程度的指標。其計算公式為：

自有資金收益率=投資收益率+（借入資金/自有資金）*（投資收益率-借入資金利息率）

式中：

投資收益率=（投資項目利潤總額+借款利息額）/（自有資金+借入資金）

從上式可以看出投資收益率、借入資金與自有資金的比例、借入資金利息率的變化決定了自有資金收益率的高低。通過對自有資金收益率指標的分析，可以判斷籌資風險程度，調(diào)整籌資決策。

B.資金成本率指標。

資金成本是企業(yè)為籌集和使用資金所支付的各種費用。資金成本率是指資金成本占籌措資金的比例。其計算公式為：

資金成本率=資金占用費/（籌集資金總額-資金籌集費）

如果企業(yè)籌集的資金為負債，上述公式中的資金占用費還應(yīng)扣除因增加利息支出而少交的所得稅額，上述公式可改為：

借入資金成本率=借入資金占用費以（1-所得稅率）/（借入資金總額-借入資金籌集費）

企業(yè)多種渠道用多種方式同時籌集資金時，由于不同的資金成本不一樣，為此就需要計算全部籌集資金的綜合資金成本率，其計算公式為：

綜合資金成本率=∑各項資金成本率×該項資金占全部資金比例

資金成本率指標是企業(yè)選擇資金來源，擬定籌資方案的依據(jù)，通過對資金成本率變化的分析，可以判斷籌資風險程度。

（2）籌資風險的防范與控制。企業(yè)通過籌資活動取得資金后，進行投資的類型有兩種：一是投資生產(chǎn)項目；二是投資購買證券。無論項目投資還是證券投資，都不能保證一定達到預(yù)期收益。這種投入資金的實際使用效果偏離預(yù)期結(jié)果的可能性就是投資風險。

①直接投資風險。

A.直接投資風險的識別。

造成直接投資風險的原因主要是由于企業(yè)外部經(jīng)濟環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營方面的問題所導致的經(jīng)營風險。具體有如下3種：一是投資項目不能如期投產(chǎn)，不能取得效益；或雖然投產(chǎn)，但不能盈利，反而出現(xiàn)虧損，導致企業(yè)整體盈利能力和償還能力的降低。二是投資項目并沒有出現(xiàn)虧損，但盈利水平很低，利潤率低于銀行存款的利息率。三是投資項目既沒有出現(xiàn)虧損，利潤率也高于銀行利息率，但低于企業(yè)目前的資金利潤水平。

B.直接投資風險的衡量。

通常用經(jīng)營杠桿系數(shù)來衡量投資風險：

經(jīng)營杠桿系數(shù)=息稅前利潤（EBIT）變動百分比/銷售量（Q）變動百分比

該指標用來評估項目投資風險的大小。經(jīng)營杠桿系數(shù)愈大，投資項目所面臨的風險愈大；經(jīng)營杠桿系數(shù)愈小，投資項目所面臨的風險愈小。

C.直接投資風險的防范與控制。

a.加強投資方案的可行性研究：企業(yè)如果能夠在投資之前對未來收益情況進行合理預(yù)測，將風險高而收益低的方案排除在外，只將資金投向那些切實可行的方案，對防范與控制投資風險具有十分重要的作用。

b.提高投資決策的科學化水平：為防范投資風險，企業(yè)必須采用科學的決策方法，在決策過程中，應(yīng)充分考慮影響決策的各種因素，盡量采用定量計算及分析方法，并運用科學的決策模型進行決策，對各種可行方案要認真進行分析評價，從中選擇最優(yōu)的決策方案，切忌主觀臆斷。

②證券投資風險。

A.證券投資風險的識別。

證券投資風險可分為系統(tǒng)性風險和非系統(tǒng)性風險。系統(tǒng)性風險，又稱不可分散風險，是指由于全局性因素的變化，導致證券市場上所有證券的收益發(fā)生變動的風險，如經(jīng)濟形勢變化、通貨膨脹、利率匯率變化等等，都會給市場上所有的金融資本帶來損失。對于投資主體來說，它不能通過多角化投資來加以消除或降低，它的影響是整體性的，所以又稱不可分散風險。非系統(tǒng)性風險，又稱可分散風險，是指因某些因素的變化，導致證券市場上個別證券收益變動的風險。圖2是利用證券投資組合分散非系統(tǒng)風險示意圖。實證研究表明，科學選擇30～40種證券能夠在保證收益率的情況下有效地分散非系統(tǒng)風險。

B.證券投資風險的防范和控制。

證券投資風險的防范與控制主要通過運用投資組合理論，合理進行投資組合來實現(xiàn)。根據(jù)投資組合理論，在其他條件不變的情況下，不同投資項目收益率的相關(guān)系數(shù)越小，投資組合降低總體投資風險的能力越大。因此，為達到分散投資風險的目的，在進行投資決策時要注意分析投資項目之間的相關(guān)性。

（3）資金營運風險及其防范與控制。

企業(yè)資金的營運過程是指從資金投入開始到資金收回的過程，在這一過程中企業(yè)主要面臨現(xiàn)金、應(yīng)收賬款和存貨的風險。

①現(xiàn)金風險及其防范與控制。

現(xiàn)金風險主要指企業(yè)現(xiàn)金短缺或者現(xiàn)金持有過量所形成的風險。企業(yè)財務(wù)部門要掌握各部門對資金的日常需求量及資金的支付時間，來確定合理的現(xiàn)金余額以防范與控制現(xiàn)金風險。圖3是現(xiàn)金成本分析模式，即通過分析持有現(xiàn)金的機會成本、管理成本和短缺成本，尋求持有成本最低的現(xiàn)金持有量。

（2）應(yīng)收賬款風險及其防范與控制。

企業(yè)為了增加銷量，擴大市場占有率，經(jīng)常采用賒銷方式，但往往導致企業(yè)應(yīng)收賬款大量增加。大量的應(yīng)收賬款會妨礙企業(yè)資產(chǎn)的流動性，同時相當比例的應(yīng)收賬款由于長期無法收回而成為壞賬，嚴重影響企業(yè)的安全性。

為了防范與控制應(yīng)收賬款對企業(yè)造成的不利后果，首先，應(yīng)當合理控制應(yīng)收賬款的規(guī)模，在采用各種信用政策的時候，注重評估對方企業(yè)的財務(wù)狀況和信用狀況，評價其償債能力和信譽，謹慎簽訂合同，綜合衡量各種得失，選擇效用最大的方案；其次，采取適當?shù)拇呤辗绞胶土Χ燃涌鞈?yīng)收賬款的收回。如定期分析賬齡分析表，緊密跟蹤應(yīng)收賬款的還款情況，根據(jù)不同賬齡制定收款政策，必要時可依靠訴訟方式，以控制應(yīng)收賬款風險，減少壞賬損失。

3企業(yè)全面財務(wù)風險管理反饋系統(tǒng)的構(gòu)建

全面財務(wù)風險管理的反饋系統(tǒng)主要由財務(wù)風險管理的后評價系統(tǒng)和財務(wù)風險管理的修正系統(tǒng)組成。

（1）財務(wù)風險管理的后評價系統(tǒng)。

企業(yè)財務(wù)風險管理后評價是指企業(yè)實施財務(wù)風險管理方案后的一段時間內(nèi)，由財務(wù)風險管理部門對相關(guān)部門進行回訪，考察企業(yè)實施財務(wù)風險管理方案后管理水平、經(jīng)濟效益的變化，并對企業(yè)財務(wù)風險管理全過程進行系統(tǒng)的、客觀的分析。通過對財務(wù)風險管理活動實踐的檢查總結(jié)，評價企業(yè)財務(wù)風險管理問題的準確性、檢查財務(wù)風險處理對策的針對性、分析財務(wù)風險管理結(jié)果的有效性；通過分析評價找出成敗的原因，總結(jié)經(jīng)驗教訓；通過及時有效的信息反饋，為未來企業(yè)財務(wù)風險管理決策和提高財務(wù)風險管理水平提出建議。

企業(yè)財務(wù)風險管理的后評價應(yīng)有一個嚴密、科學的工作程序，后評價工作才能井然有序地展開，評價結(jié)果才具有客觀性和權(quán)威性。后評價的主要步驟為：

建立后評價機構(gòu)

確定評價項目

建立科學的評價指標體系

資料、數(shù)據(jù)的搜集與整理

對數(shù)據(jù)的比較和分析

總結(jié)與反饋

企業(yè)財務(wù)風險管理后評價的主要內(nèi)容如下：

①財務(wù)風險管理決策后評價：財務(wù)風險管理決策后評價是評價現(xiàn)時企業(yè)所面臨的財務(wù)風險狀況和財務(wù)風險管理決策執(zhí)行的實際情況，驗證財務(wù)風險管理前做出的風險預(yù)測及對企業(yè)風險抵御能力分析是否正確，并重新評價財務(wù)風險管理決策是否符合企業(yè)發(fā)展的需要。

②財務(wù)風險管理方案實施情況后評價：財務(wù)風險管理方案實施情況后評價主要是評價財務(wù)風險管理各環(huán)節(jié)工作實際成績，總結(jié)各環(huán)節(jié)的經(jīng)驗教訓，找出每個階段的工作對實際風險管理效益和預(yù)計風險管理效益的偏差程度。

③財務(wù)風險管理經(jīng)濟效益后評價：財務(wù)風險管理經(jīng)濟效益后評價，是對實施風險處理方案后企業(yè)的實際財務(wù)狀況進行再評價，并與財務(wù)風險處理方案實施前指標對比分析偏差原因，提出改進措施，為今后財務(wù)風險管理決策提供參考。

（2）財務(wù)風險管理的修正系統(tǒng)。

財務(wù)風險管理的修正系統(tǒng)通過對后評價的結(jié)果進行分析，對財務(wù)風險管理過程中行之有效的方法和措施予以保留，對不合理的指標、方法、決策程序和措施等提出改進方案，并反饋給相關(guān)的部門，以不斷完善企業(yè)的全面財務(wù)風險管理模型。具體來說，通過明確本企業(yè)財務(wù)風險預(yù)警的主要目的，參考社會平均水平、行業(yè)水平、企業(yè)特點、產(chǎn)業(yè)政策、本企業(yè)或同行業(yè)歷史經(jīng)驗，制定出適合于本企業(yè)財務(wù)特點的預(yù)警指標體系，以保持預(yù)警系統(tǒng)的先進性和有用性。

參考文獻：

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[5]侯紅兵.樹立財務(wù)風險觀念，健全財務(wù)風險管理[J].財經(jīng)論叢，2003，（5）：60―62

篇7

關(guān)鍵詞 企業(yè)并購 財務(wù)風險

中圖分類號：F275 文獻標志碼：A

一、企業(yè)并購的財務(wù)風險識別

首先從風險來源來看，最容易想到的是籌資決策，但它并不是引起財務(wù)風險和收益風險的唯一原因。其次，從公司理財?shù)慕嵌瓤?，企業(yè)并購的財務(wù)風險包含更廣 泛的內(nèi)涵，它是一個由于并購而涉及的各項財務(wù)活動引起的企業(yè)財務(wù)狀況惡化或財務(wù)成果的不確定性的廣泛范疇。根據(jù)財務(wù)風險的引起源頭， 大致可將企業(yè)并購財務(wù)風險分為三類： 并購的外部環(huán)境給企業(yè)帶來的財務(wù)風險，評估定價帶來的風險、融資帶來的風險和財務(wù)整合帶來的風險。

二、企業(yè)并購財務(wù)風險成因的多方位分析（一）外部環(huán)境帶來的風險。

目前，我國的資本市場有自己的發(fā)展方式和進展方向，每個上市公司也有其自身依賴的體制，因此企業(yè)并購行為并不是完全獨立的市場行為， 而是制度變遷和市場規(guī)律雙重路徑共同演進的一個結(jié)果。因而可能會在并購活動中出現(xiàn)了零資產(chǎn)并購這樣的情況， 這自然給并購后的企業(yè)財務(wù)活動帶來了極大的不確定性。此外， 市場機制發(fā)展的并不完善，這無疑也給并購企業(yè)帶來了財務(wù)風險。

（二）評估定價風險。

并購企業(yè)對未來收益的大小和時間的預(yù)期在目標企業(yè)的估價中起著決定性作用， 若對目標企業(yè)的價值估價預(yù)測不當，使得預(yù)測過高，就形成了并購公司的定價風險， 一方面由于并購企業(yè)難以掌握目標企業(yè)全面具體的信息，以至做出盲目的估價決策； 另一方面評估方式落后，不能迎合當前市場發(fā)展的估價需求，使得最終估價和公司實際價值又偏差。

（三）融資風險。

并購中的融資風險主要是指能否及時籌集到足額資金，以用來支撐并購順利的進行。并購過程的確需要大量的資金。但我國國內(nèi)企業(yè)融資渠道比較單一，多數(shù)以債務(wù)性籌資為主，其它籌資是比較困難的，而支付方式也多現(xiàn)金支付和以承擔債務(wù)為代價， 短期內(nèi)企業(yè)難以合理利用內(nèi)部和外部資金籌集到所需資金，融資風險由此產(chǎn)生。

（四）企業(yè)并購后財務(wù)整合風險。

許多企業(yè)在對目標企業(yè)成功并購后， 忽視了并購后的財務(wù)整合工作，造成企業(yè)并購未能產(chǎn)生最初的預(yù)期效果。因為并購企業(yè)和目標企業(yè)在財務(wù)相關(guān)制度、財務(wù)的運作流程及財務(wù)操作規(guī)則方面都存在著差異，因此并購后的整合工作若未能正常進行，會使得并購企業(yè)方陷入財政的泥潭而不能自拔。

三、科學管理企業(yè)并購中的財務(wù)風險管理企業(yè)并購中財務(wù)的風險要從并購開始一直貫穿到并購后的整合。

（一）積極防范企業(yè)并購中財務(wù)風險。

根據(jù)不同的財務(wù)風險及其成因可以對企業(yè)并購中財務(wù)風險的防范制定相應(yīng)的措施。

1、外部環(huán)境導致的企業(yè)并購財務(wù)風險的防范。

影響企業(yè)并購財務(wù)風險的外部環(huán)境因素有很多方面， 其中最重要的是國家法律制度和政府行為。因此除了要了解國家各種資源的使用狀況， 完備民族習慣共有信念等信息外， 更關(guān)鍵的在于要了解當前政府的運作方式，活動趨勢， 還要收集相關(guān)法律法規(guī)。

2、估價定價導致的企業(yè)并購財務(wù)風險的防范。

在企業(yè)并購過程中，由于未能全面了解并購目標企業(yè)， 導致并購方對并購目標企業(yè)的財務(wù)風險估計不足。針對這種情況，并購之前就一定要全方位的了解被并購企業(yè)的財務(wù)狀況、資產(chǎn)質(zhì)量及其盈利的能力， 重點分析目標企業(yè)財務(wù)報表及財務(wù)報告附注，尤其要關(guān)注重大事項。

3、融資導致的企業(yè)并購財務(wù)風險的防范。

首先確定融資規(guī)模，并購企業(yè)融資規(guī)模是指企業(yè)并購所需要資金的數(shù)量?？茖W合理地分析和預(yù)測并購資金需要量是合理并購企業(yè)籌集資金的前提。另外合理安排融資方式，并購企業(yè)首先應(yīng)考慮內(nèi)部積累，因為這種方法具有融資阻力小、保密性好、不必支付發(fā)行費用等諸多優(yōu)點，但這部分資金數(shù)量比較有限，無法滿足并購所需的資金量，必須選擇合適的外部融資方式。首選是銀行等金融機構(gòu)的貸款，最后考慮的是利用證券市場，發(fā)行有價證券獲取融資。

（二）協(xié)調(diào)企業(yè)并購后整合過程中的財務(wù)風險。

企業(yè)合并后財務(wù)整合過程主要包括整合資產(chǎn)負債，整合財務(wù)人員和財務(wù)制度， 整合資金的統(tǒng)一管理等。并購后要對合并方和被合并方的資產(chǎn)進行分拆、整合、再優(yōu)化組合。一般包括調(diào)整償債期限結(jié)構(gòu)、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)等。并購后并購企業(yè)需要委派新的財務(wù)主管去接管被并購企業(yè)的財務(wù)機構(gòu)， 同時需要賦予財務(wù)主管權(quán)利，去調(diào)整被合并企業(yè)的所有財務(wù)人員，優(yōu)化財務(wù)人員分配層次。除了人員整合外，對資金流的管理制度、內(nèi)部資金的審計制度、內(nèi)部財務(wù)預(yù)算管理制度等都要進行整合。并購企業(yè)在并購完成時， 應(yīng)及時鎖定被并購公司的賬戶， 及時讓貨款回籠， 并清理內(nèi)外來往賬款， 嚴格控制中長期融資。實行預(yù)算管理制度，嚴格審批手續(xù)。

四、結(jié)論

由于并購的快速有效，目前企業(yè)并購成為市場上企業(yè)擴大規(guī)模、迅速占領(lǐng)市場的重要戰(zhàn)略手段， 有著調(diào)整社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和優(yōu)化資源的較佳方式的獨特優(yōu)勢， 隨之而帶來的企業(yè)并購風險也是以后一個值得更加深入探討的領(lǐng)域。

（作者單位：武漢科技大學城市學院）

參考文獻：

[1]胡玄能.企業(yè)并購分析.經(jīng)濟管理出版社，2002.

篇8

關(guān)鍵詞：工程建設(shè)項目；物資采購管理；風險；防范對策

Abstract: to reduce the production cost, reduce raw material cost is the key, which need to reduce raw material purchasing cost. At the same time, prevent material purchasing risk, to guarantee the normal operation of the project construction and reduce project costs influence is of great significance. This paper discusses in engineering construction projects material purchase management of risk and its countermeasures.

Keywords: engineering construction projects; Material purchasing management; Risk; countermeasures

中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：

物資采購作為物資工作的源頭, 是實現(xiàn)物資供應(yīng)計劃的重要環(huán)節(jié),是企業(yè)生產(chǎn)活動正常進行的前提條件。要降低生產(chǎn)成本, 降低原材料成本是關(guān)鍵, 其中首先需降低原材料的采購成本。同時, 防范物資采購風險, 對于保證工程施工的正常進行以及降低工程成本的影響意義重大。

一、工程建設(shè)項目中物資采購管理的風險

1、 物資采購中的主要外因型風險

外因型風險主要源于外部環(huán)境因素,這種風險主要來自于供應(yīng)商和自身難以避免的風險因素。

(1) 價格風險。

物資采購中由于利益的驅(qū)使,材料廠商有可能操作投標環(huán)境,在投標前相互串通,有意抬高價格,使采購方蒙受損失;此外,在價格相對合理的情況下批量采購后,這種材料又可能出現(xiàn)跌價,引起采購價格風險。

(2) 質(zhì)量風險。

在物資采購過程中,激烈的市場競爭有可能導致材料供應(yīng)商提供的樣品質(zhì)量與批量材料質(zhì)量的不一致,發(fā)生以次充好的現(xiàn)象,使材料質(zhì)量不符合要求,從而給采購方帶來嚴重的損失。

(3) 貶值風險。

主要是表現(xiàn)在采購過程中物資設(shè)備因社會技術(shù)不斷進步,而人們專業(yè)知識未能達到應(yīng)有水平,不能適應(yīng)社會技術(shù)發(fā)展的要求,進行盲目采購而發(fā)生所采購材料或設(shè)備的貶值所引起的風險損失。

(4) 合同欺詐風險。

由于市場環(huán)境復雜多變,因此合同欺詐更加突出。合同欺詐主要包括:以虛假的合同主體身份簽訂合同,以偽造、假冒、作廢的票據(jù)或其他虛假的產(chǎn)權(quán)證明作為合同擔保;接受購方預(yù)付款后逃之夭夭;簽訂空頭合同,而供貨方本身是“皮包公司”,將騙來的合同轉(zhuǎn)手倒賣,從中謀利,而所需的物質(zhì)無法保證;合同簽訂后,供貨商失約違反合同或終止合同,不能正常供貨,而影響工程進度造成合同風險損失。

2、物質(zhì)采購中的主要內(nèi)因型風險。

由于內(nèi)部管理不善和制度不健全而引發(fā)的問題和風險。

(1)采購計劃風險。

物資采購部門及相關(guān)使用部門計劃管理不科學、不周全,導致采購中的計劃風險,如采購數(shù)量不準、供貨時間不留余地、質(zhì)量標準不明確等使采購計劃發(fā)生較大偏差而影響整個采購工作。

(2) 采購合同風險。

合同訂立不嚴格,權(quán)利義務(wù)不明確,合同管理混亂等。

(3) 采購驗收風險。

由于人為因素造成所采購物資在品種、規(guī)格、質(zhì)量等方面未能達到合同條款要求,而管理者又未能在材料使用或設(shè)備安裝前及時發(fā)現(xiàn)和糾正存在的問題,使工程造成損失而引發(fā)驗收風險。

(4)采購責任風險。

經(jīng)辦部門或人員責任心不強,管理水平有限等引起的風險;經(jīng)辦人員假公濟私、收受回扣、牟取私利而引起的風險。

二、工程建設(shè)項目中物資采購管理的防范對策

1、明確采購目的

采購供應(yīng)部門在采購過程中不應(yīng)一味地追求采購價格最低化, 不應(yīng)把節(jié)約資金作為采購的惟一目標, 而應(yīng)對所要采購物資的質(zhì)量和效用進行通盤考慮, 在為企業(yè)節(jié)約采購資金的同時, 保證采購質(zhì)量。

2. 強化對供應(yīng)商的選擇和管理

在訂立采購合同之前, 須對參加投標的所有供應(yīng)商進行資格審查, 以便在采購活動的初期把由供應(yīng)商方面的不確定性所帶來的采購風險控制在最低限度。一是選擇好供應(yīng)商。首先要看供應(yīng)商是否正規(guī)、企業(yè)質(zhì)量管理體系是否健全以及產(chǎn)能狀況是否能夠滿足采購單位的生產(chǎn)需求。一種物資應(yīng)該由2 ~ 3 家供應(yīng)商同時供貨, 并要分為主供應(yīng)商和次供應(yīng)商。這樣既能夠保證物資供應(yīng)的穩(wěn)定性, 又能保證物資供應(yīng)的連續(xù)性。二是了解市場。物資采購人員應(yīng)對所采購的物資進行市場調(diào)查, 了解發(fā)展趨勢和當前的供需狀況及價格水平, 并根據(jù)調(diào)查情況談判。三是建立供應(yīng)商動態(tài)管理機制,在企業(yè)內(nèi)部建立一套嚴密、完善的采購管理體系。做好對供應(yīng)商的評價, 要求供應(yīng)商具有有效的質(zhì)量保證體系, 并在實際操作中嚴格執(zhí)行相應(yīng)的標準。四是努力與供應(yīng)商建立一種互信互助、共同繁榮的戰(zhàn)略合作關(guān)系。對于需求量很大、依賴性強的物資, 可以采用參股或收購、兼并等措施與供應(yīng)商建立合作關(guān)系,讓供應(yīng)商能滿足企業(yè)長期的物資供應(yīng)需求。

3. 對采購全過程、全方位的監(jiān)督

全過程是指對計劃、審批詢價、招標、簽約、驗收、核算、付款和領(lǐng)用等所有環(huán)節(jié)的監(jiān)督, 重點是對計劃制定、簽訂合同、質(zhì)量驗收和結(jié)賬付款四個關(guān)鍵點的控制, 以防止舞弊行為。全方位是指內(nèi)控審計、財務(wù)審計、制度考核三管齊下, 把監(jiān)督貫穿于采購活動的全過程, 是確保采購規(guī)范和控制質(zhì)量風險的第二道防線?？茖W規(guī)范的采購機制, 不僅可以降低企業(yè)物資采購價格, 提高物資采購質(zhì)量, 還可以保護采購人員和避免外部矛盾。

4. 強化對物資需求和物資采購計劃的管理

要審查物資采購計劃的編制依據(jù)是否科學, 調(diào)查預(yù)測是否存在偏離實際的情況, 計劃目標與實際目標是否一致, 采購數(shù)量、采購目標、采購時間、運輸計劃、使用計劃、質(zhì)量計劃是否有保證措施等等。

5. 對物資采購招標與簽約的監(jiān)督

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[關(guān)鍵詞]供電企業(yè)；物資采購；合同風險；風險管理

中圖分類號：F426.61 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）06-0093-01

引言：近些年，隨著社會和國家打破壟斷呼聲的不斷高漲，電力體制改革不斷深入。在新的市場環(huán)境下，供電企業(yè)面臨著新挑戰(zhàn)、新問題，所需要承擔的風險種類越來越多，尤其是物資采購活動中存在的合同風險尤為突出。電力物資是供電企業(yè)生產(chǎn)的基礎(chǔ)，電力物資合同風險嚴重制約著供電企業(yè)持續(xù)發(fā)展，影響著供電企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。因此，供電企業(yè)應(yīng)提高對物資采購合同風險的重視，采取相應(yīng)管理控制措施。

一、電力物資采購合同風險管理的意義

電力物資采購事關(guān)電力生產(chǎn)，涉及材料、設(shè)備、質(zhì)量、費用等關(guān)鍵要素，采購過程中任何環(huán)節(jié)偏差，都會給供電企業(yè)帶來風險，這些風險的發(fā)生勢必影響物資采購預(yù)期目標的達成。但供電企業(yè)物資采購過程必須要面對這一系列的風險，尤其合同風險。物資采購中合同風險往往與采購風險并存，貫穿于整個采購活動中與合理管理過程中。合同風險的發(fā)生必然誘發(fā)采購風險，導致合同無法正常履行[1]。這就要涉及到采購中合同的構(gòu)建與法律適應(yīng)等相關(guān)法律問題，不僅會給供電企業(yè)帶來不必要的經(jīng)濟損失，還會影響正常生產(chǎn)。今年國家為了拉動內(nèi)需，投入巨資新建和改造電網(wǎng)，增加了大批農(nóng)網(wǎng)升級改造項目和低電壓改造項目。這些電力工程項目涉及大量電力物資采購，若發(fā)生合同風險，所采購的電力設(shè)備存在質(zhì)量問題，將直接導致電網(wǎng)事故的發(fā)生，不僅會影響供電穩(wěn)定，還可能威脅人民群眾生命財產(chǎn)安全，給國家?guī)砭薮髶p失[2]。因此，供電企業(yè)必須對物資采購中的風險管理提高重視，加強合同風險管理控制，降低物資采購風險發(fā)生可能，從而保障供電質(zhì)量。

二、電力物資采購合同風險的類型與識別

電力物資采購合同風險主要類型可分：交付風險、服務(wù)風險、品質(zhì)風險、彈性風險、存貨風險、計劃風險等。交付風險是指物資采購活動中，物資是否能夠如期交付，運輸過程中是否會發(fā)生損壞、縮減等問題引發(fā)的風險。如果物資不能如期交付，必然會影響電力工程正常施工或正常生產(chǎn)[3]。服務(wù)風險是在采購過程中由于供應(yīng)商服務(wù)質(zhì)量不到位，導致合同無法正常履行，引發(fā)的風險[4]。品質(zhì)風險是采購中物資數(shù)量、品質(zhì)與合同存在差異，并不能達到標準誘發(fā)的風險。電力物資質(zhì)量對供電企業(yè)來說至關(guān)重要，直接影響著后續(xù)生產(chǎn)和供電穩(wěn)定。若某一設(shè)備存在質(zhì)量問題，極有可能導致故障點擴大，造成其他設(shè)備的損壞。例如，如果所采購的繼電保護裝置存在質(zhì)量問題，發(fā)生誤動、失靈、拒動現(xiàn)象，無法起到保護作用，必然給電力系統(tǒng)安全運行造成影響[5]。引起彈性風險的原因可分為三方面，第一方面是供電企業(yè)自身原因，生產(chǎn)與預(yù)期存在差異，造成增減物資采購訂單所引起；第二方面是供應(yīng)商供應(yīng)不足或無法供應(yīng)引起。第三方面是由市場價格波動、市場政策改變所引起。存貨風險是由于供電企業(yè)在經(jīng)營管理中存貨系統(tǒng)、調(diào)度系統(tǒng)出現(xiàn)問題，造成供應(yīng)鏈受阻引起。

三、供電企業(yè)在物資采購合同風險管理中存在的問題

通過前文分析不難看出電力物資采購合同風險管理的重要性和必要性。因此，供電企業(yè)應(yīng)積極總結(jié)和歸納當前電力物資采購合同風險管理工作中存在的問題與不足，加以改進，進一步提高管理水平。下面通過幾點來分析供電企業(yè)在物資采購合同風險管理中存在的問題：

（一）管理制度不完善

由于我國電力以往一直處于壟斷狀態(tài)，所以導致大多供電企業(yè)缺乏競爭意識、風險管理意識，往往對物資采購合同風險不重視，沒有構(gòu)建完善的合同風險管理制度和配套的管理體系，管理工作與考核評價相互脫離現(xiàn)象十分嚴重，很多時候是在走過場，沒有很好的發(fā)揮出合同風險管理職能，導致一些時候采購數(shù)據(jù)和真實數(shù)據(jù)不匹配，這無疑增加了供電企業(yè)經(jīng)營風險。

（二）缺少專業(yè)人才

通過分析可以知道電力物資采購活動涉及內(nèi)容繁雜，具有較強專業(yè)性和復雜性，對管理人員綜合素質(zhì)要求較高。高質(zhì)量的合同風險管理離不開專業(yè)人才，只有在專業(yè)人才的管理下，才能把物資采購合同風險降低到可控范圍內(nèi)。但當前大多供電企業(yè)很少引進新型管理人才，現(xiàn)有員工專業(yè)技能和理論知識薄弱，并沒有接受過系統(tǒng)的風險管理培訓，一些時候不能正常開展有效的物資采購合同風險管理工作。

（三）管理方式落后

通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，當前許多供電企業(yè)在物資采購活動開展中停留在老模式、老思路當中，因此物資采購合同管理也十分滯后。新時代背景下，社會對電力需求越來越大，電力供應(yīng)難度越來越高，電力物資采購規(guī)模和投資規(guī)模都在不斷提升，在這過程中物資采購合同所涉及到的內(nèi)容和信息量越來越多，傳統(tǒng)合同風險管理思路和模式已難以發(fā)揮有效管理職能，十分容易造成管理誤差。

三、加強電力物資采購合同風險管理的措施

電力物資采購合同風險十分不利于供電企業(yè)長期發(fā)展，供電企業(yè)應(yīng)采取相應(yīng)措施，進一步提高電力物資采購合同風險管理水平。下面通過幾點來分析加強電力物資采購合同風險管理的措施：

（一）完善相關(guān)管理相關(guān)制度

想要提高物資采購合同風險管理質(zhì)量，離不開完善的管理制度。制度的制定能夠為合同風險管理工作開展提供依據(jù)，指明方向，提高管理有效性。并且在某種程度上還能夠制約工作人員行為，降低人為風險因素，明確管理相關(guān)責任與義務(wù)。因此，供電企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實際情況，根據(jù)物資采購需要，完善合同風險管理相關(guān)制度。

（二）加強人才培養(yǎng)和引進

想要提高管理水平，降低風險，離不開高質(zhì)量的管理人才。管理人員素質(zhì)直接決定著物資采購合同風險管理質(zhì)量的好與壞。因此，供電企業(yè)應(yīng)提高對人才培養(yǎng)的重視，加強新型人才引進。同時，更要對現(xiàn)有人員進行必要的培訓，使其熟練掌握物資采購相關(guān)專業(yè)知識，能夠順利開展物資采購合同風險管理工作。

（三）融入信息技術(shù)

傳統(tǒng)物資采購模式和合同風險管理模式，已不能適應(yīng)新的市場環(huán)境。供電企業(yè)想要在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳步，提高管理水平，應(yīng)在物資采購活動中融入信息技術(shù)。信息技術(shù)的應(yīng)用能夠提高物資采購中信息傳輸?shù)牧鞒绦院蜏蚀_性，這對于供電企業(yè)對合同風險的應(yīng)對速度提升有著很大幫助。

結(jié)束語：供電企業(yè)對于我國經(jīng)濟的發(fā)展和科學的進步都有著重要的影響。近些年，電力體制改革的不斷深入，使電力走向了市場化。供電企業(yè)想要在競爭中占得先機，贏得勝利，必須降低風險，尤其物資采購合同風險。

參考文獻

[1]王藝蒙.國電東北電力有限公司物資采購管理模式研究[D].吉林大學，2012，13（11）：119-124.

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[3]徐杰. 面向電力物資多階段迭代采購的供應(yīng)商動態(tài)選擇方法及系統(tǒng)[D].廣東工業(yè)大學，2015，13（02）：102-103.

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【關(guān)鍵詞】風險管理；輸變電工程；模型

在整個輸變電工程項目管理過程當中其實要牽扯到諸多環(huán)節(jié)與因素，任何一個地方未能處理到位，都有可能導致整個工程項目面臨著風險，進而給項目如期按量完成極其順利施工造成巨大的影響。所以說，要想確保輸變電工程項目施工順利，大幅提高基建精益化管理水準，增加投資效益，就必須搞好輸變電工程項目風險管理工作。

1 電網(wǎng)輸變電工程項目風險管理的基本概況

根據(jù)筆者這么多年以來的基建管理工作經(jīng)驗可知，當前浙江省電網(wǎng)輸變電工程項目風險管理中存在著以下幾大問題：

（1）在管理體系上，對于風險管理不夠關(guān)注，管理組織未重視風險管理工作的開展，同時也沒專門設(shè)置部門負責風險管理工作的實施；

（2）風險管理意識薄弱；

（3）風險管理方式較簡單化；

（4）缺乏一個相對完善的風險管理制度。其中，第三點在施工圖設(shè)計預(yù)算審查會上最為突出。

2 輸變電工程項目風險管理的基本理論

2.1 輸變電工程項目風險管理的定義

輸變電工程項目風險管理為了改善項目內(nèi)的不確定性，在控制風險時采取動態(tài)、系統(tǒng)的方法實施全程風險管理。針對項目的不確定性因素起始于項目的決策立項一直到項目投入運行均實施風險的預(yù)測和研究、風險評價及過程控制，執(zhí)行有效的全過程控制，并累積一系列的教訓與經(jīng)驗。在項目管理的每一個階段進行風險管理，要羅列各種可能的風險，并將它們作為管理對象，不能有遺漏和疏忽。全方位的風險管理。從各方面對風險的影響進行分析，如對整個項目的各個方面，如工期、成本、進度、合同、技術(shù)、計劃的影響。風險管理流程包括風險分析、風險評價、風險決策、風險監(jiān)控等全過程。全面有效的組織措施。對于已被確認的有重要影響的風險，要做到從業(yè)主到各承包商、監(jiān)理等各個行為主體，均應(yīng)落實專門機構(gòu)、專人負責風險管理，并賦予相應(yīng)的職責、權(quán)限和資源；在組織上全面落實風險管理責任，建立風險管理組織體系。

2.2 輸變電工程項目風險管理模型

由于輸變電工程項目周期長、投資大，面臨的風險也是各種各樣的，根據(jù)輸變電工程風險管理的現(xiàn)狀與需求，依據(jù)企業(yè)風險管理的理念，輸變電工程項目風險管理模型由風險管理環(huán)境體系、風險管理的過程體系、風險管理目標體系和風險管理方法體系組成。

3 電網(wǎng)輸變電工程項目管理的風險性問題及其對策

3.1 設(shè)計、勘察風險及其對策

為緩解供電緊張的形勢，電網(wǎng)中很多輸變電工程不約而同地開工，造成勘察設(shè)計單位肩負眾多任務(wù)更有甚者重負難當，而部分勘察單位的勘察項目不深且不全面，導致其所出具的原始勘察憑證不夠全面，給后續(xù)工作帶來眾多風險。還有些設(shè)計單位在圖紙設(shè)計前未能準確、全面的實測現(xiàn)場，其所設(shè)計圖紙照搬性強，適用性降低，變更因素增加，這在今后項目實施中會引發(fā)諸多變更，出現(xiàn)洽商和簽證。如：設(shè)備區(qū)的絕緣地坪渡槽不能排水問題，這引起了諸多變更，還給變電站在雨季的正常運行帶來很大威脅，使項目成本增加。因此，在勘測設(shè)計階段，我們可采取以下措施控制風險：

（1）依據(jù)有關(guān)法律法規(guī)核查勘察設(shè)計文件組織設(shè)計交底會，要召開各方參加的技術(shù)討論會。

（2）在設(shè)計環(huán)節(jié)引入競爭獎勵機制，使設(shè)計人員主動控制造價。

（3）加強設(shè)計合同管理，注重設(shè)計索賠。

（4）加強設(shè)計變更管理，優(yōu)化設(shè)計。

（5）使用項目全壽命周期成本最低理念進行工程設(shè)計，控制工程的總造價。

3.2 組織管理風險及其應(yīng)對策略

業(yè)主的組織管理風險來自管理模式本身和參與建設(shè)管理人員的專業(yè)水平，綜合知識，工程建設(shè)經(jīng)驗，管理素質(zhì)等方面的不足或缺陷導致的工程風險。目前，我們的輸變電工程項目的管理是傳統(tǒng)管理模式。傳統(tǒng)管理模式在國際上通行并得到廣泛認同，但由于其項目實施只能按順序方式進行，即只有一個階段結(jié)束后另一個階段才能開始，而輸變電工程項目具有周期長，這些將導致不穩(wěn)定因素增多、管理費用高等。國際上還有PM模式、CM管理模式、EPC模式等。

3.3 設(shè)備采購風險及其應(yīng)對策略

從概預(yù)算書上可以很清晰的看到，在我們的輸變電工程建設(shè)中，主、輔生產(chǎn)設(shè)備占工程總造價的比重很大，設(shè)備的采購和運輸也直接關(guān)系到工程建設(shè)的順利進行，電力生產(chǎn)過程中也會直接影響到企業(yè)的安全生產(chǎn)和電網(wǎng)的安全運行。為了保證設(shè)備的采購質(zhì)量和按時到貨，我們可采取以下措施：1）在采購環(huán)節(jié)，按采購管理制度辦事；2）選擇合適的采購方式；3）加強對供應(yīng)商狀況的動態(tài)管理；加強合同管理，提高物資采購風險防范意識；4）加強物資到貨的檢驗控制，嚴格控制物資采購質(zhì)量。

3.4 質(zhì)量、安全風險及其應(yīng)對策略

工程質(zhì)量風險是指由于在質(zhì)量控制中出現(xiàn)失誤形成質(zhì)量缺陷的發(fā)生，來源于原材料缺陷、技術(shù)失誤、操作方法不當、施工工藝不成熟等。工程質(zhì)量問題的出現(xiàn)必然引起材料的浪費，增加工程成本，糾正處理質(zhì)量缺陷會使工期延長。安全管理貫穿于項目管理的全過程，但是工程施工過程中安全的不確定性確實存在。

在輸變電工程建設(shè)中，可通過對控制目標的分解將風險責任具體化，使大家增強風險責任意識；擇優(yōu)選擇設(shè)計、施工、材料設(shè)備供應(yīng)商、監(jiān)理、調(diào)試單位，強化設(shè)計、監(jiān)理、調(diào)試執(zhí)業(yè)風險責任；加強招投標制度，通過合同條款約定分散風險；堅持嚴格的技術(shù)與管理措施，加強工程項目計劃管理；合理預(yù)留保險金；參與工程保險。

3.5 完工風險及其應(yīng)對策略

所謂完工風險，顧名思義，就是工程建設(shè)延期完工、不能完工抑或是完工之后不能達標的風險。就項目來說，完工風險就代表著貸款償還期的延遲與貸款利息支出的增多等等。要想將完工風險控制住，第一步就是協(xié)調(diào)好工程建設(shè)的不良影響并處理好項目業(yè)主；第二步就要在項目招標階段擇出業(yè)績好、經(jīng)驗豐富、信譽佳的經(jīng)過資質(zhì)審查的投標單位入圍，合理、正確、科學的編制評標手段，確定合理的中標價，中標后，通過合同條件約定未完工程風險，建立獎罰制度，調(diào)動各參建方的積極性是按時完工的有效保障。再次，要求施工單位制定先進合理的施工組織設(shè)計，精心施工，加強風險管理。

參考文獻：

[1]張文泉，胡慶輝.電力企業(yè)全面風險管理探究[J].電力技術(shù)經(jīng)濟，2007（2）.