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市場定位關系到國有商業(yè)銀行基層行如何積累資源和能力，如何適應市場的變化及時調(diào)整策略，以提高競爭實力。國有商業(yè)銀行基層行研究市場定位的目的是為了優(yōu)化資源配置，把有限的信貸資源配置到能帶來最大經(jīng)濟效益的行業(yè)和客戶。

一、市場定位的策略及步驟

1、市場定位的基本策略

（1）低成本策略。通過對經(jīng)營成本的有效控制來實現(xiàn)降低成本、提高經(jīng)營效益的目的。主要做法有四種：一是控制相當大的產(chǎn)品市場占有份額，在技術、人員、信息、營銷等方面節(jié)省成本。二是設計易于提供的業(yè)務和服務項目，降低產(chǎn)品開發(fā)成本。三是規(guī)模經(jīng)營，通過擴大市場份額來獲得規(guī)模效益，降低經(jīng)營成本。四是提高營銷人員的工作效率，削減不必要的費用，從而降低成本，提高市場競爭力。

（2）細分策略。一是差異性策略，即把目標市場分散在多個細分市場，開展多種金融服務；二是集中性策略，即選擇重點目標市場，然后集中優(yōu)勢占領某一領域的市場，以帶動整個營銷過程。

（3）產(chǎn)品多樣化策略。具體做法：一是在產(chǎn)品設計上采用不同于其他銀行的方法，如對某類有存款額度的特種支票存款戶提供一定的優(yōu)惠貸款；二是采用新的科學技術，如發(fā)揮自身的計算機網(wǎng)絡優(yōu)勢，推銷多用途的信用卡、電話銀行、自助銀行和網(wǎng)上銀行服務，極大地拓展銀行服務空間和時間，降低交易成本；三是使金融產(chǎn)品具有新的功能，如給客戶提供機會，讓其在使用該產(chǎn)品時能進入全國自動出納機網(wǎng)絡；四是提供新的服務，如對活期存款大戶實行個人經(jīng)理制、提供理財服務等。

2、市場定位的步驟

市場定位需要經(jīng)過一個科學、系統(tǒng)的操作過程，具體可以分為四個步驟：

（1）分析市場現(xiàn)狀

具體內(nèi)容有：金融市場狀況，如市場規(guī)模、市場份額、客戶購買力及供求變化的趨勢等；金融產(chǎn)品狀況，如產(chǎn)品和服務價格、盈利水平、產(chǎn)品定位等；競爭狀況，辨認主要競爭對手，并了解他們的實力、策略目標、產(chǎn)品質(zhì)量、市場占有額等；銷售狀況，主要是各個分支機構的網(wǎng)點分布及金融產(chǎn)品分銷情況；宏觀經(jīng)濟狀況，主要分析宏觀經(jīng)濟各個方面的現(xiàn)狀和變化趨勢，以及對金融機構營銷的主要影響。

（2）選擇目標市場

正確選擇目標市場，這是市場定位的核心問題，對其分析應圍繞兩個方面：一是對影響金融機構市場定位的外部因素——機會與威脅進行分析，找出市場中存在哪些機遇，帶來的好處是什么，同時應分析與機會相關的不利之處；二是對金融機構的內(nèi)部因素——優(yōu)勢和劣勢進行分析，經(jīng)過分析后才能有的放矢。

（3）尋求備選方案

即提出制定市場定位的多種可選方案。尋求備選方案應注意幾個問題：一是選擇標準要有預見性和可行性；二是應同時準備幾個備選方案，以供管理者選擇和遇到特殊變化時進行調(diào)整；三是提出的備選方案必須和設想的策略目標相一致。

（4）評價和選定

對各個備選方案進行評價，最后選定一個較好的方案。主要有兩種方法：一是篩選法，將備選方案與策略目標的各項要求相衡量，篩選出一種與市場定位目標最接近的方案；二是排列選擇法，即將所有備選方案的相關要點排列起來，比較它們的優(yōu)劣。

二、國有商業(yè)銀行基層行市場定位的弱勢分析

1、與外資銀行相比

與外資銀行相比，國有商業(yè)銀行基層行在市場定位方面的弱勢主要體現(xiàn)在：

（1）思想觀念不適應。進入中國的外資銀行普遍經(jīng)歷了從簡單到復雜、從片面到全面的發(fā)展歷程，已經(jīng)形成了一整套完善的市場定位體系，客戶服務先進有效，總體上外資銀行主要以優(yōu)質(zhì)服務取勝，靠安全、可靠、忠誠及具有專業(yè)知識水平的形象吸引客戶。對比之下，國有商業(yè)銀行基層行對市場定位策略的認識還停留在比較低的層次，工作中墨守成規(guī)，求穩(wěn)怕亂，存在等、靠、要的思想，不善于結合當?shù)氐膶嶋H情況創(chuàng)造性地融匯上級行的定位策略，不善于適用現(xiàn)代市場定位方法管理國有商業(yè)銀行基層行。

（2）市場定位手段滯后。國有商業(yè)銀行基層行在運用科技手段規(guī)范操作、加強內(nèi)部風險控制、提供決策支持等方面與外資金融機構還存在很大差距。如匯豐銀行建有HEXAGON（環(huán)球工商電子銀行系統(tǒng)），以無線傳輸方式實現(xiàn)了全球范圍的聯(lián)網(wǎng)，客戶足不出戶就可辦理銀行業(yè)務。今后外資金融機構只需將國內(nèi)終端與國外的服務器相連接就可以處理業(yè)務，只要在系統(tǒng)中增加一個幣種就可以解決人民幣開放后的業(yè)務電算化問題。經(jīng)營條件的限制，造成國有商業(yè)銀行基層行的市場定位手段滯后。

（3）定價技術上的限制。產(chǎn)品定價是外資銀行市場定位的軸心，而在我國，金融產(chǎn)品的價格（利率和費率）基本上由國家控制，金融機構沒有機會掌握貸款定價和利率管理的技術。

（4）市場定位研究上的差距。外資銀行普遍投入較大的人力、物力進行市場定位研究，分析客戶需求、市場潛力和競爭對手行為，為銀行的產(chǎn)品開發(fā)和市場定位活動提供參考依據(jù)，而國有商業(yè)銀行基層行既懂金融業(yè)務又熟悉銀行運作的人員少，并且難以留下復合型人才、拔尖人才（或是被其他銀行挖走，或是被管轄行選拔），導致國有商業(yè)銀行基層行對市場預測活動的質(zhì)量落后。

（5）產(chǎn)品創(chuàng)新能力的差距。外資銀行能夠根據(jù)客戶的需求，以“量身定做”的方式開發(fā)適合不同客戶需求的產(chǎn)品，并且由于實行混業(yè)經(jīng)營，使得它們可以向客戶提供全方位的“一站式”的金融服務，銀行更象是一家“金融超市”，而國有商業(yè)銀行基層行受其管轄行管理，管轄行通過多種手段來調(diào)控其基層行的經(jīng)營行為，從而隔離了國有商業(yè)銀行基層行與市場之間的有關聯(lián)系，制約了國有商業(yè)銀行基層行的產(chǎn)品創(chuàng)新能力。

（6）組織體系不同。外資銀行的組織結構普遍按照“以市場為導向，以客戶為中心”的原則設置，給予銀行市場定位活動充分的組織保障。國有商業(yè)銀行的內(nèi)部組織架構多為“三級管理，一級經(jīng)營”的管理模式，一方面使銀行與市場之間的距離拉長，同時也使上下級行資源不對等，信息不對稱，嚴重制約了市場營銷活動的開展。

（7）資產(chǎn)質(zhì)量差。由于諸多原因，國有商業(yè)銀行的資產(chǎn)質(zhì)量較差，歷史包袱沉重，而外資銀行基本沒有歷史包袱，在各方面享有充分的靈活性，在開展業(yè)務時完全以盈利為目標，業(yè)務質(zhì)量明顯優(yōu)于中資銀行。目前，外資銀行搶占的都是盈利業(yè)務，如國際結算、外幣信用卡等，加劇了盈利業(yè)務向外資銀行的集中，而虧損的業(yè)務仍留在國有商業(yè)銀行，迫使國有商業(yè)銀行在與外資銀行的競爭中，忙于招架，處于守勢。

（8）激勵約束機制不力。外資銀行“以客戶為中心”的營銷理念在人力資源配置上體現(xiàn)為重心向前臺調(diào)整，他們通常都擁有一支龐大的直接上門為客戶服務的隊伍，同時由于電子化手段的充分應用，后臺業(yè)務可以進行集中化批量處理，也為外資金融機構充實一線營銷隊伍創(chuàng)造了條件，如英國巴克萊銀行，后臺與前臺員工的比例為1：10左右。我國國有商業(yè)銀行基層行由于受到法人授權體制、業(yè)務流程安排等的制約，部分管理崗位規(guī)定要定人定崗，中間層相對龐大，而直接從事市場定位的人員配備不足。

此外，外資銀行部分領域還享受了超國民待遇。其中包括：國內(nèi)銀行包括上交利潤在內(nèi)的綜合稅負高達70％左右，而外資銀行只有30％；外資金融機構可以從事外幣投資業(yè)務，而中資銀行不能從事投資業(yè)務；外資銀行可辦理異地業(yè)務而中資銀行不能跨行政區(qū)域選擇客戶；外資銀行在制定存貸款利率和業(yè)務費率上享有一定的自由，而中資銀行受到央行的嚴格限制；外資銀行可為境外客戶服務，而中資銀行需經(jīng)離岸業(yè)務審批；監(jiān)管機構對外資銀行的監(jiān)管較國內(nèi)銀行松等等。目前我國還沒有完整的《外資銀行法》，對外資銀行的監(jiān)管體系尚未建立。

2、與非國有商業(yè)銀行比較

與非國有商業(yè)銀行比較，國有商業(yè)銀行基層行的弱勢主要有：

（1）體制因素：非國有商業(yè)銀行沒有歷史包袱，體制新，運行靈活，善于根據(jù)市場情況對癥下藥。如在各家銀行努力搶占對公業(yè)務市場份額時，民生銀行果斷搶灘個貸業(yè)務，率先推出個人委托貸款業(yè)務；招商銀行在上海推出了“先貸款，后買房”的新型貸款模式——“易貸通”。而國有商業(yè)銀行的基層行，其主要負責人受到聘任期限和上級行考核指標的影響，經(jīng)營目標多以短期目標為導向，較少著眼于長遠規(guī)劃和產(chǎn)品的市場份額。

（2）社會環(huán)境不同：非國有商業(yè)銀行善于依托地方和各種政策優(yōu)勢，不斷壯大實力，與國有商業(yè)銀行展開激烈競爭。而國有商業(yè)銀行基層行，業(yè)務開拓受到其上級行的定位影響，各國有商業(yè)銀行總行的客戶對象大多定位于國家壟斷性行業(yè)、大型企業(yè)集團、具有良好發(fā)展前景的高新技術企業(yè)、大型跨國企業(yè)集團、政府相關部門等，基層行處于配角地位，難以發(fā)揮地域優(yōu)勢。

（3）激勵機制差異：非國有商業(yè)銀行以利潤最大化為目標，經(jīng)營自主性較高，而國有商業(yè)銀行基層行在人事制度、分配機制等方面也不能完全按照市場機制運行，一方面冗員充斥、人浮于事，另一方面骨干流失、人才短缺。從以上分析可見，國有商業(yè)銀行基層行的市場定位面臨的壓力相當大，我們要在有限的金融開放過渡期內(nèi)積極探尋良策，彌補不足，以提高國有商業(yè)銀行基層行的綜合競爭能力。

三、國有商業(yè)銀行基層行的市場定位策略

面對我國市場經(jīng)濟深入發(fā)展和金融業(yè)競爭越來越激烈的現(xiàn)實，國有商業(yè)銀行基層行必須結合所在行及區(qū)域的實際情況，主動思考市場定位策略。

1、轉(zhuǎn)變觀念

必須自覺樹立市場定位觀念，全面導入面向客戶、面向市場的定位理念，樹立以市場定位為核心的整體意識、服務意識和合作意識，實現(xiàn)健康穩(wěn)定和有質(zhì)量內(nèi)涵的發(fā)展，使市場定位學科成為國有商業(yè)銀行基層行的共同課程。

2、制定科學的市場定位策略

國有商業(yè)銀行基層行必須重視市場調(diào)研、業(yè)務規(guī)劃、對策建議和業(yè)務信息溝通工作，同時對業(yè)務運營的諸多方面進行綜合分析與調(diào)整，解決現(xiàn)實問題，排除潛在困難，保證計劃的實施并不斷進行修整。

3、發(fā)揮比較優(yōu)勢

發(fā)揮比較優(yōu)勢對國有商業(yè)銀行基層行來講至關重要。如建行嘉定支行充分發(fā)揮地域優(yōu)勢，為當?shù)仄嚠a(chǎn)業(yè)提供配套服務，成立駐“國際汽車城”客戶經(jīng)理小組，采取重點直接營銷模式，取得了良好的經(jīng)營業(yè)績。每個基層行都有自己的相對優(yōu)勢，如果能和市場環(huán)境結合起來，在比較優(yōu)勢中實行戰(zhàn)略定位，那么這個基層行基本上就已經(jīng)先勝一籌了。

4、搶占縫隙市場

如泉州市建行在汽車消費貸款競爭尤為激烈時大膽推出了“無縫服務”，即把與汽車消費貸款關聯(lián)的各種服務整合起來，由專職的汽車貸款經(jīng)理人向客戶提供汽車品牌目錄、列出汽車經(jīng)銷商、合理估算貸款方式、確定保險公司、辦理貸款手續(xù)、協(xié)辦汽車報牌、提醒正常維護等，“無縫服務”一推出就立即贏得了市場的良好回應，僅2002年7月份，就為374位客戶辦理了4369萬元的汽車消費貸款，實現(xiàn)了日均辦理貸款141萬元的良好業(yè)績。

另外，國有商業(yè)銀行基層行完全可以在客戶理財、基金管理、企業(yè)并購、項目融資、保險及各種行業(yè)性代收代付等業(yè)務上大做文章，為日后的業(yè)務發(fā)展開拓一片天地。

5、細分市場，實行差別化服務

金融資源是一種稀缺資源，對這種資源的擁有和利用是業(yè)務發(fā)展和競爭的基礎。對于資金實力、業(yè)務能力較小的國有商業(yè)銀行基層行來說，要把有限的資源投入到特定的客戶和市場，集中精力致力于目標市場的經(jīng)營，才能更好地在市場競爭中站穩(wěn)腳跟，從而取得長足發(fā)展。差別化市場定位要按照行業(yè)性質(zhì)、客戶特點、區(qū)域特征和客戶對金融服務需求等對客戶進行分類，根據(jù)各類客戶對業(yè)務發(fā)展的重要程度及可能帶來的風險劃分層次，結合其對金融業(yè)的貢獻度大小確定穩(wěn)固的優(yōu)質(zhì)客戶僻體并積極拓展。對優(yōu)質(zhì)客戶建立分級市場定位和管理制度，在市場定位策劃、業(yè)務流程、眼務機制、產(chǎn)品創(chuàng)新和服務定價等多方面為優(yōu)質(zhì)客戶提供區(qū)別于大眾化客戶的高品質(zhì)的產(chǎn)品與服務，使服務產(chǎn)品差別化。

6、尋求同業(yè)合作

市場上總是客觀存在著部分潛在的客戶，其挖掘程度取決于金融服務體系和銀行功能完善的程度。就國有商業(yè)銀行基層行而言，首先要與本區(qū)域的金融機構加強合作，實現(xiàn)功能上的互補，如銀行與保險公司的業(yè)務合作等等。

作為服務性行業(yè)，金融產(chǎn)品的銷售存在于服務過程中，人的因素在很大程度上決定了產(chǎn)品與服務的質(zhì)量，換句話說，國有商業(yè)銀行基層行市場定位人員的素質(zhì)高低是決定市場定位工作有效性的關鍵因素。外資銀行眾多的出國培訓機會、優(yōu)越的工作環(huán)境與先進的管理模式以及非國有商業(yè)銀行績效掛鉤的分配模式，勢必構成國有商業(yè)銀行基層行優(yōu)秀人才流失的重要誘因，因此，國有商業(yè)銀行基層行必須多管齊下，才能留住人才。

基層行雖小，但處于國有商業(yè)銀行的最前沿。面對優(yōu)勝劣汰的市場規(guī)則，國有商業(yè)銀行基層行必須科學地借鑒西方商業(yè)銀行的成功經(jīng)驗，在市場定位的運用和實施方面進行深入探索。同時，隨著金融國際化趨勢的發(fā)展，國有商業(yè)銀行基層行的市場定位還要考慮與國際慣例的接軌。