導(dǎo)語(yǔ)：集團(tuán)企業(yè)資金管理論文3篇一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

第一篇

一、集團(tuán)企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀和模式

（一）集團(tuán)企業(yè)概念及資金管理的現(xiàn)狀

從目前的實(shí)際工作來看，大部分的集團(tuán)企業(yè)都是采用多級(jí)的法人形式，從組織結(jié)構(gòu)上看，層次多樣，不少的集團(tuán)企業(yè)都是沒有采用資金集中管理模式，這樣一來就會(huì)造成各個(gè)成員企業(yè)各自為政，只會(huì)從自身利益最大化出發(fā)，而忽視整體利益，也會(huì)造成集團(tuán)企業(yè)利益受損的局面，而且，資金管理作為財(cái)務(wù)管理的核心，并沒有引起該有的重視，不少的企業(yè)高管都忽視了資金管理的重要，資金平臺(tái)分散、資金使用分散、資金結(jié)算不及時(shí)等等矛盾叢生，最終造成的影響就是集團(tuán)總部無(wú)法準(zhǔn)確的了解子企業(yè)對(duì)于資金的運(yùn)用信息，子企業(yè)存貸規(guī)模、賬戶數(shù)量等情況。

（二）集團(tuán)企業(yè)資金管理的主要模式分析

目前來看，集團(tuán)資金的管理模式主要可以分為分散管理和集中管理，如果按照行業(yè)特點(diǎn)以及企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式又可以分為總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式、總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式、內(nèi)部銀行模式、財(cái)務(wù)企業(yè)模式等等。這些集團(tuán)企業(yè)資金管理模式各有所長(zhǎng)，也各有所短，一般來說，統(tǒng)收統(tǒng)支模式可以最大限度的調(diào)動(dòng)企業(yè)資金周轉(zhuǎn)的靈活性，盡可能的減少資金閑置，從而進(jìn)一步降低資金的使用成本，但是對(duì)于集團(tuán)企業(yè)的成員企業(yè)來說，這樣就失去了開源節(jié)流的積極性，同時(shí)，對(duì)于成員企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)也會(huì)產(chǎn)生牽制，成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)的自主性大打折扣。撥付備用金模式有既可以鼓勵(lì)企業(yè)資金預(yù)算管理活動(dòng)的積極實(shí)行，還可以保證成員企業(yè)的部分資金自由，主要的缺點(diǎn)就是資金預(yù)算不一定能夠靈活適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境，這樣也不利于業(yè)務(wù)的發(fā)展，綜上所述，這兩種資金管理模式都有可操作性的特點(diǎn)，但是都不適用經(jīng)營(yíng)范圍大、業(yè)務(wù)規(guī)模大的集團(tuán)企業(yè)。內(nèi)部銀行模式主要是指將商業(yè)銀行的那種資金管理模式與企業(yè)內(nèi)部管理制度進(jìn)行結(jié)合進(jìn)而形成的一種資金管理模式，這種管理模式主要是講企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部常見的資金往來以及調(diào)撥都在內(nèi)部進(jìn)行管理，這種資金管理模式實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部資金管理的集中化，可以極大地加強(qiáng)集團(tuán)總部對(duì)于集團(tuán)內(nèi)部資金的風(fēng)險(xiǎn)控制，還可以極大的盤活企業(yè)內(nèi)部閑置資金，進(jìn)而降低整個(gè)集團(tuán)對(duì)外部資金的依賴，但是這種資金管理模式會(huì)使得企業(yè)投資管理能力被弱化，所以說，這種模式只適合在高速發(fā)展中的集團(tuán)企業(yè)。還有一種專門的財(cái)務(wù)企業(yè)管理模式，通過完全化的市場(chǎng)操作，進(jìn)一步增強(qiáng)資本運(yùn)作能力和風(fēng)險(xiǎn)防范能力，這樣可以降低集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的融資成本，同時(shí)，通過合理的投融資，提高集團(tuán)企業(yè)的資金使用效率，不過這種模式需要經(jīng)過嚴(yán)格的程序?qū)徟?，同時(shí)還需要大量的人才作為技術(shù)支撐。

二、集團(tuán)企業(yè)資金管理方面面臨的問題

作為企業(yè)的集合體，集團(tuán)企業(yè)資金管理方面面臨的問題比單個(gè)企業(yè)面臨的資金管理要更為復(fù)雜和不可測(cè)，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，各個(gè)子企業(yè)都會(huì)設(shè)立屬于自己的賬戶，資金分散存放，這就會(huì)造成集團(tuán)企業(yè)存款和貸款割裂，資金使用的成本更高，閑置資金明顯。第二，總分企業(yè)之間存在著信息不對(duì)稱，沒有一致的資金信息平臺(tái)，信息傳遞緩慢，同時(shí)，子企業(yè)的資金運(yùn)用缺乏外部監(jiān)督。第三，子企業(yè)對(duì)資金的使用擁有較大的權(quán)限，對(duì)外投資主要是由子企業(yè)高層決定，沒有必要的約束機(jī)制，很多投資具有盲目性，沒有進(jìn)行科學(xué)分析，這樣就出現(xiàn)了投資回報(bào)率低，回款困難的現(xiàn)象。第四，集團(tuán)企業(yè)沒有一個(gè)統(tǒng)籌規(guī)劃，分子企業(yè)在進(jìn)行對(duì)外投資的時(shí)候也沒有專門的審批手續(xù)，這就使得集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)極大的被限制，同時(shí)，很多集團(tuán)企業(yè)的籌資方式不夠科學(xué)合理，形成了高昂的企業(yè)融資成本，同時(shí)還存在很多子企業(yè)沒有經(jīng)過集團(tuán)同意就為集團(tuán)外企業(yè)提供擔(dān)保，一旦這些擔(dān)保企業(yè)到期不能償還債務(wù)，被擔(dān)保企業(yè)就得承擔(dān)債務(wù)，這樣就增大了集團(tuán)企業(yè)的或有風(fēng)險(xiǎn)，第五，缺乏資金預(yù)算管理制度，子企業(yè)在付款方面缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性，這就造成了資金周轉(zhuǎn)緩慢。

三、集團(tuán)資金管理模式的構(gòu)建建議

（一）完善集團(tuán)現(xiàn)金池管理模式

所謂的現(xiàn)金池管理主要是指將企業(yè)賬戶進(jìn)行集中，來實(shí)現(xiàn)資金的高度集中，主要適用于利息對(duì)沖，賬戶余額分開的情形，具體來說就是，集團(tuán)總部可以在開戶銀行單獨(dú)開立一個(gè)母企業(yè)賬戶，然后在這個(gè)母企業(yè)賬戶之下設(shè)立一些子賬戶，設(shè)立之初就應(yīng)該對(duì)每個(gè)子賬戶進(jìn)行額度限制，然后在每日結(jié)束的時(shí)候，通過銀行系統(tǒng)對(duì)各個(gè)子賬戶的余額掃描，并一起清零，一旦個(gè)別子賬戶出現(xiàn)了透支，從集團(tuán)現(xiàn)金池中進(jìn)行劃撥，當(dāng)做集團(tuán)對(duì)子企業(yè)的借款，按期計(jì)息，一旦出現(xiàn)了余額，則自動(dòng)劃轉(zhuǎn)到集團(tuán)賬戶，當(dāng)做對(duì)集團(tuán)的貸款，按期收取利息。

（二）完善企業(yè)資金管理流程

針對(duì)下屬企業(yè)盲目投資、私自擔(dān)保的情況，我們可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行完善：第一，將子企業(yè)對(duì)外籌資的權(quán)力集中到集團(tuán)總部，子企業(yè)不得通過自己對(duì)外籌資，集團(tuán)總部可以通過集團(tuán)授信的方式來掌握整個(gè)集團(tuán)籌資情況，然后通過銀行的財(cái)務(wù)杠桿來降低風(fēng)險(xiǎn)，第二，可以通過組織專門的人員對(duì)投資項(xiàng)目立項(xiàng)進(jìn)行可行性評(píng)估，運(yùn)用數(shù)理模型來科學(xué)分析整個(gè)投資項(xiàng)目的投資報(bào)酬率、內(nèi)含報(bào)酬率、凈現(xiàn)金流量等指標(biāo)，同時(shí)對(duì)于項(xiàng)目進(jìn)行事后審計(jì)，一些非常重大的投資項(xiàng)目，需要經(jīng)過股東大會(huì)的授權(quán)，第三，對(duì)于對(duì)外擔(dān)保，企業(yè)應(yīng)該建立起擔(dān)保授權(quán)制度，子企業(yè)只有在自己的權(quán)限內(nèi)進(jìn)行擔(dān)保，沒有得到授權(quán)就不應(yīng)該辦理?yè)?dān)保業(yè)務(wù)，擔(dān)保業(yè)務(wù)的審批應(yīng)該收回集團(tuán)，進(jìn)行審批。

（三）加快完善集團(tuán)企業(yè)的信息化管理的進(jìn)程

對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言，信息化不僅僅是總部與子企業(yè)財(cái)務(wù)信息的共享，更為重要的是將信息系統(tǒng)、控制系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行整合，提高集團(tuán)管控水平。這樣就可以讓集團(tuán)及時(shí)的掌握到內(nèi)部的資金沉淀情況、應(yīng)收應(yīng)付款情況等等，并且可以全方位的反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)信息，在建立過程中，可以根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，采用多方的評(píng)價(jià)體系，完善整個(gè)信息管理流程，加強(qiáng)信息集成，除此之外，還應(yīng)該重視關(guān)于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的外部信息，通過科學(xué)的分析和整理，盡快的將信息傳遞給企業(yè)的管理層，同時(shí)建立起反舞弊的信息建設(shè)，可以建立起投訴信箱，積極鼓勵(lì)對(duì)舞弊行為的舉報(bào)。

作者:周海紅單位:浙江衢州公交集團(tuán)有限企業(yè)

第二篇

一、集團(tuán)企業(yè)資金管理的意義

(一)可以實(shí)現(xiàn)資金的集中與統(tǒng)一

資金管理使管理者把分子企業(yè)的印鑒、賬戶、各種票據(jù)等都集中起來管理，由一個(gè)內(nèi)部控制銀行來負(fù)責(zé)資金的合理安排，把資金管理變成了集中統(tǒng)一的管理模式。資金統(tǒng)一運(yùn)行，資金規(guī)模效益就會(huì)變大，集團(tuán)在銀行的信譽(yù)也得到提升，開戶和貸款都帶來了方便。

(二)可以實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)資金的直接監(jiān)督

同一企業(yè)的賬戶須在同一家銀行開設(shè)，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)資金直接監(jiān)督和控制，使資金的流動(dòng)性和支付風(fēng)險(xiǎn)降低，也避免了財(cái)務(wù)信息作假。

(三)可以使資金營(yíng)運(yùn)效益得到提高

集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益主要靠管理與經(jīng)營(yíng)，管理與經(jīng)營(yíng)不得當(dāng)，資金就會(huì)流失，只有兩者相結(jié)合才能保證集團(tuán)獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益。并且集團(tuán)要不斷開發(fā)出新產(chǎn)品和新項(xiàng)目，資金內(nèi)部控制制度發(fā)揮出最大作用，資金營(yíng)運(yùn)效益就能得到提升。

二、集團(tuán)企業(yè)資金管理存在若干主要問題

(一)資金管理往往滿足只短期目標(biāo)，忽視了長(zhǎng)期目標(biāo)規(guī)劃

伴隨集團(tuán)企業(yè)成員的增加，企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜，為滿足各分子企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)和投資需要，由于資金不能得到充分歸集，出現(xiàn)了分子企業(yè)多頭與銀行聯(lián)系的現(xiàn)象，各分子企業(yè)為了短期資金需要盲目融資，使集團(tuán)企業(yè)的長(zhǎng)期利益受到損害。

(二)預(yù)算管理方面弱化

1、全面預(yù)算體系不健全

集團(tuán)企業(yè)在組織體系方面設(shè)置不健全，沒有專門的預(yù)算管理委員會(huì)，缺乏強(qiáng)有力的預(yù)算管理牽頭部門和協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，各個(gè)部門配合協(xié)調(diào)程度嚴(yán)重不足，存在責(zé)任不明晰、相互推諉的現(xiàn)象，不能形成有力的預(yù)算管理體系。同時(shí)，財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)部門的配合存在的問題較為突出，資本性預(yù)算和損益性預(yù)算以及資金預(yù)算的細(xì)度明顯不足，沒有發(fā)揮預(yù)算管理的作用，使得管理工作無(wú)法落實(shí)到細(xì)處存在很多管控死角。

2、預(yù)算編制不夠科學(xué)

在編制程序方面，總部確定預(yù)算時(shí)較少考慮分子企業(yè)上報(bào)的預(yù)算，調(diào)整幅度相對(duì)較小，不進(jìn)行整體調(diào)整。在編制依據(jù)方面，有些指標(biāo)確定不科學(xué)。分子企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為了能夠確保預(yù)算任務(wù)切實(shí)履行，另有一套下發(fā)本企業(yè)執(zhí)行的預(yù)算，多是為完成指標(biāo)不考慮實(shí)際情況制定的預(yù)算。這必然存在財(cái)務(wù)信息失真的隱患和風(fēng)險(xiǎn)。在編制方法上，只采用傳統(tǒng)的預(yù)算方法，降低了預(yù)算科學(xué)性和適用性。

3、預(yù)算控制和調(diào)整不夠嚴(yán)格

管理層關(guān)注的只是業(yè)務(wù)實(shí)際需要，不對(duì)預(yù)算嚴(yán)格控制，不按照預(yù)算制定的指標(biāo)嚴(yán)格執(zhí)行，不建立起集成的系統(tǒng)管控體系，預(yù)算的權(quán)威性受到質(zhì)疑。制定預(yù)算指標(biāo)時(shí)的指標(biāo)粗放，預(yù)算成了擺設(shè)。預(yù)算調(diào)整也沒有嚴(yán)格按照規(guī)程來操作，沒有嚴(yán)格指標(biāo)和制度進(jìn)行考核，各分子企業(yè)為了業(yè)務(wù)處理便捷，舍去調(diào)整上報(bào)批復(fù)的復(fù)雜程序，人為調(diào)節(jié)平衡。同時(shí)也存在管理上漏洞，經(jīng)營(yíng)管理不嚴(yán)密。

(三)資金的監(jiān)控和評(píng)價(jià)體系不健全

資金的監(jiān)控是對(duì)資金使用情況進(jìn)行監(jiān)督和控制，對(duì)資金合規(guī)、合法性進(jìn)行控制、評(píng)價(jià)。監(jiān)控手段是資金使用效率和效益提高的重要手段，但集團(tuán)企業(yè)在這方面的重視不高。

1、沒有形成科學(xué)的資金監(jiān)控和評(píng)價(jià)體系

集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)、審計(jì)及各業(yè)務(wù)部門的配合、協(xié)調(diào)不完善，彼此監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)和方式不統(tǒng)一，而且在出現(xiàn)爭(zhēng)議時(shí)沒有相關(guān)最高決策機(jī)構(gòu)進(jìn)行決策，造成一些問題不能解決，成為歷史問題。

2、財(cái)務(wù)功能弱化

財(cái)務(wù)部門在資金監(jiān)控中主要是進(jìn)行事中監(jiān)控，很少參與事前監(jiān)控和事后的分析與評(píng)價(jià)。即使在事中監(jiān)控，由于各部門協(xié)調(diào)性差，信息不能及時(shí)的溝通，財(cái)務(wù)部門很難全面了解業(yè)務(wù)真實(shí)情況，對(duì)資金使用情況及工程進(jìn)度難以嚴(yán)密監(jiān)督，難以全面堵住資金使用中漏洞和浪費(fèi)。同時(shí)，沒有建立起資金使用效益的評(píng)價(jià)體系，不能對(duì)資金使用效果及出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)，導(dǎo)致企業(yè)資金預(yù)算數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、不真實(shí)，沒有預(yù)算管理體系提供的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支持，資金預(yù)算變成空談，數(shù)據(jù)無(wú)實(shí)際意義及價(jià)值。

三、集團(tuán)企業(yè)資金管理問題解決對(duì)策

(一)正確處理集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略管理和資金管理的關(guān)系

集團(tuán)企業(yè)要立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，在制定短、中、長(zhǎng)期戰(zhàn)略同時(shí)，要制定對(duì)應(yīng)的服從整體戰(zhàn)略需要的資金管理戰(zhàn)略。必須考慮集團(tuán)在未來的發(fā)展戰(zhàn)略中是否有并購(gòu)需要；是否有項(xiàng)目投資、業(yè)務(wù)發(fā)展等需要。資金管理要最終實(shí)現(xiàn)增加經(jīng)營(yíng)、投資、籌資規(guī)模的規(guī)劃，確保集團(tuán)企業(yè)的所有分子企業(yè)實(shí)現(xiàn)資金平衡，從戰(zhàn)略角度突出了資金管理的重要意義。要研究資金在不同分子企業(yè)、不同的產(chǎn)品和項(xiàng)目等的配置戰(zhàn)略，推動(dòng)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。

(二)在集團(tuán)企業(yè)預(yù)算控制的組織機(jī)構(gòu)方面

1、建立預(yù)算決策機(jī)構(gòu)-預(yù)算管理委員會(huì)

預(yù)算管理委員會(huì)是董事會(huì)下屬的最高預(yù)算決策機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)是組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)預(yù)算管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，受董事會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo)，由企業(yè)董事長(zhǎng)或者經(jīng)理?yè)?dān)任主任委員。

2、建立預(yù)算管理職能機(jī)構(gòu)-預(yù)算管理小組

預(yù)算管理小組是分子企業(yè)設(shè)立的常設(shè)預(yù)算管理職能機(jī)構(gòu)，處理日常與預(yù)算有關(guān)的事務(wù)。預(yù)算委員會(huì)接到企業(yè)的全面性生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃即預(yù)算方案后由預(yù)算管理小組具體負(fù)責(zé)預(yù)算的匯總編制，并處理日常事務(wù)。這樣使部門滿意又能形成最優(yōu)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，預(yù)算的執(zhí)行控制、差異分析、業(yè)績(jī)考核等環(huán)節(jié)，也達(dá)到了整體協(xié)調(diào)一致。

3、集團(tuán)企業(yè)要加強(qiáng)預(yù)算編制和審批控制

預(yù)算編制是預(yù)算控制的首要環(huán)節(jié),各類預(yù)算編制要符合要求。如：預(yù)算編制要編制經(jīng)營(yíng)、投資、籌資預(yù)算等方面的要求。預(yù)算審批是預(yù)算控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算委員會(huì)在對(duì)預(yù)算方案進(jìn)行審批時(shí)，要堅(jiān)持預(yù)算目標(biāo)服從集團(tuán)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；預(yù)算編制的方法符合企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)情況；預(yù)算編制要全面等原則。

4、集團(tuán)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行以及調(diào)整的控制

在進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行時(shí)預(yù)算指標(biāo)應(yīng)按部門進(jìn)行分解，按時(shí)間進(jìn)行分解，在進(jìn)行預(yù)算調(diào)整時(shí)要嚴(yán)格規(guī)定調(diào)整預(yù)算的條件、程序。預(yù)算分析與考核目的是預(yù)算計(jì)劃有效的執(zhí)行，預(yù)算執(zhí)行過程也是預(yù)算分析、考核的過程。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)建立預(yù)算執(zhí)行情況分析制度，定期進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況分析。集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)及預(yù)算執(zhí)行單位要客觀的分析預(yù)算差異產(chǎn)生原因，提出解決措施，最終提交高層決策機(jī)構(gòu)進(jìn)行研究。

(三)集團(tuán)企業(yè)資金監(jiān)管部門的職責(zé)需明確

1、優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)資金監(jiān)控體系

首先從對(duì)企業(yè)治理構(gòu)成重大影響的董事會(huì)和經(jīng)理層面進(jìn)行優(yōu)化，從管理組織體系上下功夫，從根本解決企業(yè)資金監(jiān)控薄弱問題。企業(yè)治理組織結(jié)構(gòu)的合理及有效可以確保企業(yè)決策有效性、權(quán)威性、科學(xué)性。要完善董事會(huì)制度，規(guī)定董事會(huì)對(duì)資金監(jiān)控的相應(yīng)職權(quán)。董事會(huì)應(yīng)定期召開股東會(huì)，將一些重要的資金管理和監(jiān)控事項(xiàng)報(bào)請(qǐng)股東會(huì)決議、審批。為了有效的進(jìn)行資金監(jiān)控活動(dòng)，經(jīng)理層應(yīng)設(shè)置總會(huì)計(jì)師或財(cái)務(wù)副總崗位，主要負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理和資金監(jiān)管的日常事務(wù)處理，對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。其次建立健全集團(tuán)專業(yè)監(jiān)控機(jī)構(gòu)。建立一整套的資金監(jiān)控體系，進(jìn)行統(tǒng)一管理。資金監(jiān)控機(jī)構(gòu)要符合國(guó)家規(guī)章制度的要求，充分發(fā)揮監(jiān)控功能，改善企業(yè)控制，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)構(gòu)功效。同時(shí)審計(jì)部門應(yīng)向“制度基礎(chǔ)審計(jì)”及“風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)”靠攏。

2、優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)資金監(jiān)控方式

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)通過事先預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析的方法，實(shí)現(xiàn)總部對(duì)分子企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)管理，在財(cái)務(wù)層面上，主要是對(duì)資金使用的監(jiān)管，要具有較強(qiáng)的可操作性。其次健全集團(tuán)企業(yè)資金監(jiān)控制度體系。資金監(jiān)控制度本身屬于一個(gè)體系，具有層次性，考慮集團(tuán)總部、分子企業(yè)以及企業(yè)的各部門之間的不同層次，根據(jù)不同層面的需要制定資金監(jiān)控制度，資金監(jiān)控制度要為資金監(jiān)管提供行為準(zhǔn)則，對(duì)工作流程規(guī)范化管理，減少監(jiān)管工作沖突，為分子企業(yè)相互間的協(xié)調(diào)奠定了一定基礎(chǔ)。

3、優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)資金監(jiān)控維度

管理層要重視日常監(jiān)督和專項(xiàng)資金的監(jiān)督。日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督共同構(gòu)成整個(gè)資金監(jiān)控體系，是一個(gè)組織完善的系統(tǒng)，這兩個(gè)維度存在依賴性、平衡性。一旦平衡破壞，就會(huì)出現(xiàn)管理漏洞，增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。所以管理層要一并進(jìn)行維護(hù)，加強(qiáng)日常監(jiān)督活動(dòng)時(shí)主要對(duì)日?；顒?dòng)中涉及的資金業(yè)務(wù)執(zhí)行證據(jù)的監(jiān)控；專項(xiàng)監(jiān)督主要對(duì)特定事件的有效性直接進(jìn)行評(píng)估。

四、結(jié)束語(yǔ)

資金管理能夠?qū)崿F(xiàn)資金的集中管理，使資金的使用效率提高。本文主要分析了集團(tuán)企業(yè)資金管理中存在的若干問題，提出合理的集團(tuán)企業(yè)資金管理解決對(duì)策。使企業(yè)獲得了經(jīng)濟(jì)效益，確保資金運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)范化，對(duì)集團(tuán)有重要意義。

作者:張建偉單位:徐州開放大學(xué)

第三篇

一、集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部存在的資金管理的相關(guān)問題

集團(tuán)企業(yè)當(dāng)前在管理上存在一定的突出問題，面對(duì)這些問題如何找尋合理的問題點(diǎn)，對(duì)資金管理進(jìn)行合理的現(xiàn)實(shí)應(yīng)用，保證現(xiàn)有資金的有效控制，從而加深資金投資的集中化處理，多角度、多環(huán)節(jié)的資金籌劃管理，提高調(diào)度能力的控制能力，保證管理的松緊制度，完善集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部資金管理調(diào)控。

1.集團(tuán)企業(yè)的資金不集中。集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部資金短缺主要表現(xiàn)在流動(dòng)資金中的存貨應(yīng)收貨款占用較多，在建工程中由于工期占用資金過多，物價(jià)上漲等多個(gè)因素造成工程的不斷超預(yù)算和概算，導(dǎo)致貨款的期限不合理，銀行不愿意完成長(zhǎng)期的貸款業(yè)務(wù)，只有合理的完成短期的貸款保證長(zhǎng)期的使用，每年通過不斷的短期的貨款結(jié)轉(zhuǎn)保證下半年的資金使用，造成資金的壓力逐步增加，總量吃緊，不能及時(shí)有效的完成資金的有效周轉(zhuǎn)過程。集團(tuán)對(duì)其內(nèi)部的投資無(wú)序，主要是因?yàn)樨?cái)力得不到集中的投放造成的重大的項(xiàng)目問題，不能及時(shí)的進(jìn)行集中化的技術(shù)改進(jìn)，使有效的資金不能分散的完成資金鏈的有效投放，致使資金投放效率低。

2.集團(tuán)企業(yè)的資金短缺。集團(tuán)在資金籌劃上統(tǒng)一對(duì)銀行進(jìn)行借款，缺乏籌資的集團(tuán)意識(shí)，導(dǎo)致企業(yè)對(duì)銀行的借款存在主動(dòng)出擊的現(xiàn)象。集團(tuán)內(nèi)部的企業(yè)不能進(jìn)行資金調(diào)劑，為了保證局部利益的有效控制，集團(tuán)企業(yè)只好通過多頭貸款完成企業(yè)資金內(nèi)部的調(diào)劑，通過銀行對(duì)企業(yè)進(jìn)行借款，彌補(bǔ)資金的缺口，只能多付利息，而現(xiàn)金流對(duì)銀行借款各個(gè)進(jìn)行主動(dòng)出擊，保證集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)之間可以有效的資金調(diào)控，形成局部的利益控制，保證集團(tuán)企業(yè)的多頭貸款業(yè)務(wù)。

3.集團(tuán)企業(yè)的資金調(diào)度的管理不足。企業(yè)集團(tuán)的資金管理松散，集團(tuán)管理缺乏一定的管理平臺(tái)和手段，對(duì)集團(tuán)整體的資金流動(dòng)程度把握不準(zhǔn)確，存在較多的資金管理缺失。其主要表現(xiàn)在缺乏有效的資金管理過程，缺乏有序的調(diào)劑方法完成集團(tuán)資金的管理機(jī)制，缺乏集團(tuán)資金的相關(guān)管理制度，缺乏合理的集團(tuán)資金管理配置手段，無(wú)法合理的完成集團(tuán)資金的權(quán)益管理，致使集團(tuán)對(duì)企業(yè)的整體資金出現(xiàn)監(jiān)控管理上的不作為，資金調(diào)控失誤，集團(tuán)資金企業(yè)的管理制度混亂等等。

二、集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部產(chǎn)生的資金相關(guān)問題的原因

1.資金短缺的相關(guān)原因。集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部資金短缺主要是由于結(jié)構(gòu)性緊缺問題造成的。結(jié)構(gòu)性的資金短缺表現(xiàn)在存貨和應(yīng)收賬款占用量較多。伴隨著改革開放以來，市場(chǎng)的整體活動(dòng)越來越多，競(jìng)爭(zhēng)卻越來越激烈，某些集團(tuán)企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)沒有客觀的科學(xué)化認(rèn)識(shí)，沒有合理的分析和相關(guān)可行性的研究方案，不能及時(shí)的完成生產(chǎn)產(chǎn)品的有效化發(fā)展，造成企業(yè)產(chǎn)品的大量積壓，活動(dòng)資金編程死的資金。盡管銀行會(huì)將企業(yè)的相關(guān)貸款用于幫助企業(yè)的生產(chǎn)，但是企業(yè)無(wú)法積極的適應(yīng)市場(chǎng)的整體變化過程，無(wú)法合理的調(diào)整市場(chǎng)的整體結(jié)構(gòu)，造成銀行新發(fā)的貸款只能積壓下來，不能用于新紫金的流動(dòng)和使用，造成貸款無(wú)法使用的惡性循環(huán)過程。由于不少企業(yè)在實(shí)際的采購(gòu)和銷售中存在一定的控制力不足，不能進(jìn)行合理的信用管理，造成應(yīng)收賬款的乏力，紫金過多使用，伴隨著我國(guó)企業(yè)集團(tuán)從生產(chǎn)型企業(yè)發(fā)展為營(yíng)銷性企業(yè)的過程，企業(yè)從經(jīng)營(yíng)機(jī)制上將產(chǎn)品進(jìn)行合理的外銷，在購(gòu)銷中不少企業(yè)為了追求發(fā)展以品種為重要競(jìng)爭(zhēng)核心，而忽略了產(chǎn)品生存的關(guān)鍵，就是質(zhì)量的控制。采用讓利回扣的方式迎合客戶與市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。某些購(gòu)銷人員為了提高自身的利益價(jià)值，追求高回扣、高讓利的銷售業(yè)績(jī)，不管材料好壞，補(bǔ)錄產(chǎn)品質(zhì)量高低，不易企業(yè)和國(guó)家集體的利益為重，一再的詆毀資金的周轉(zhuǎn)速度，舍近求遠(yuǎn)完成采購(gòu)。采用這樣的方法是因?yàn)樵诋?dāng)?shù)夭少?gòu)就無(wú)法再價(jià)格上找差價(jià)，拿回扣，好處低，借著出差的機(jī)會(huì)可以到外地進(jìn)行旅游，由于購(gòu)銷風(fēng)氣的不正，直接影響了生產(chǎn)企業(yè)的信譽(yù)，造成產(chǎn)品質(zhì)量低、積壓庫(kù)存，資金長(zhǎng)期沉淀，無(wú)法周轉(zhuǎn)。

2.管理疏漏的原因。資金管理主要是針對(duì)資金的整體運(yùn)行過程特點(diǎn)研究的，通過對(duì)資金的集中化管理控制，保證低成本、低風(fēng)險(xiǎn)性的集中化管理，從而加深集團(tuán)的資金管理意識(shí)，保證集團(tuán)資金的高效化周轉(zhuǎn)速度，可以增加企業(yè)的總體資金成本，企業(yè)為了加強(qiáng)集團(tuán)的整體經(jīng)濟(jì)利益，配合集團(tuán)資金的合理調(diào)度和控制，完善資金的統(tǒng)一化管理過程?，F(xiàn)集團(tuán)企業(yè)在資金管理上仍然存在一定的管理疏忽意識(shí)，缺乏集團(tuán)化的資金效益管理，無(wú)法建立良好的企業(yè)全局化管理觀念。集團(tuán)資金的使用在一定程度上存在較為分散、無(wú)法保證資金流量的問題，造成資金成本過高，子公司與母公司之間缺乏良好的資金互通過程，造成集團(tuán)資金上存在一定的乏力。伴隨著我國(guó)的改革快速開發(fā)，對(duì)于集團(tuán)的整體發(fā)展，集團(tuán)規(guī)模的不斷壯大，下屬的企業(yè)成員不斷的增加。因集團(tuán)內(nèi)部的治理不完善造成了企業(yè)的管理制度不健全，無(wú)法合理的完善集團(tuán)企業(yè)制度的有效化安排，集團(tuán)企業(yè)對(duì)于資金的管理和監(jiān)控不到位，致使企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)不合理。集團(tuán)企業(yè)疏忽資金的管理權(quán)限，給下屬的管理企業(yè)提供便利的自身利益管理和經(jīng)營(yíng)的便利條件，保證在資金、籌資和監(jiān)控的有效化控制，而集團(tuán)總公司又不能對(duì)集團(tuán)的整體利益進(jìn)行有效化的管理控制，造成集團(tuán)無(wú)法對(duì)企業(yè)員工的資金流向和財(cái)務(wù)進(jìn)行控制，造成資金的分散性、浪費(fèi)性和成本較高的問題。一些集團(tuán)雖然從總部到下屬企業(yè)的資金權(quán)限較為合理，但對(duì)于人治的集團(tuán)重要資金投放卻沒有合理的控制，常常因?yàn)槠髽I(yè)資金的管理上缺乏科學(xué)化的管理機(jī)制，造成監(jiān)管體系和預(yù)算管理體系的問題，不顧相關(guān)管理規(guī)定，以個(gè)人的局部結(jié)算利益為重要的方面，對(duì)下屬的企業(yè)進(jìn)行合理化的監(jiān)控和管理，這些問題造成集團(tuán)企業(yè)資金管理的局部混亂。加上集團(tuán)企業(yè)在整體的資金管理上缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有合理的手段和管理措施，造成企業(yè)資金的投放、結(jié)算和債務(wù)償還管理失去控制，喪失了集團(tuán)整體規(guī)模的有效信譽(yù)優(yōu)勢(shì)，加大了企業(yè)對(duì)于銀行的貸款難度，加劇了整體企業(yè)內(nèi)部的不平衡現(xiàn)象，造成集團(tuán)企業(yè)的整體資金管理存在一定的風(fēng)險(xiǎn)問題。

三、提高集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金有效化管理的方法

1.構(gòu)建合理的集團(tuán)資金管理體系。集團(tuán)企業(yè)的規(guī)范性管理可以有效的確保下屬的相關(guān)企業(yè)內(nèi)部制度的有效控制和規(guī)范。只有集團(tuán)總部的合理化規(guī)范管理，才可以對(duì)下級(jí)的各個(gè)管理規(guī)范進(jìn)行有效的控制。在治理規(guī)范的條件下，消除人治的管理過程，保證各個(gè)管理部門之間的有效化監(jiān)督和管理，形成合理的正規(guī)的、集團(tuán)化的治理規(guī)范制度。構(gòu)建合理的外部董事會(huì)監(jiān)管模式，科學(xué)化的加深決策管理機(jī)制，保證合理有效化的約束控制機(jī)制，實(shí)現(xiàn)有效的權(quán)利制衡，加深集團(tuán)子公司的有效制度監(jiān)管，保證現(xiàn)代化企業(yè)組織的有效化管理。加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)總部的決策和管理控制，從集團(tuán)的組織管理制度和人事管理上，改變現(xiàn)有的制度管理過程，依據(jù)集團(tuán)企業(yè)的管理制度完成下屬子公司的管理制度建立，建立起具有體系化的管理機(jī)制過程。構(gòu)建良好有效的制度分管原則，完善整體制度的管理事項(xiàng)。科學(xué)化的加深各個(gè)管理權(quán)限的有效劃分，確定集團(tuán)管理的事項(xiàng)，確定下屬公司管理的權(quán)限，確定各個(gè)部門之間管理的職責(zé)范圍。正確化的加深集團(tuán)公司的而有效化財(cái)權(quán)控制，完善企業(yè)集團(tuán)自凈權(quán)限的管理，保證資金管理的合理化發(fā)展和實(shí)行。

2.強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的結(jié)算管理過程。集團(tuán)的財(cái)務(wù)結(jié)算中心應(yīng)合理的加深監(jiān)督和管理制度，保證集團(tuán)結(jié)算中心對(duì)于下屬子公司的收支控制，保證子公司的一切應(yīng)收賬戶管理，結(jié)算中心對(duì)于銀行內(nèi)部的利率進(jìn)行存款利息控制，子公司不可以隨便建立開戶賬戶，收支應(yīng)當(dāng)由集團(tuán)統(tǒng)一化管理，保證預(yù)借賬款的中心集中化。結(jié)算中心對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行合理的掌控，保證子公司的資金的運(yùn)行，避免出現(xiàn)資金分散現(xiàn)象，影響子公司的資金運(yùn)作過程，監(jiān)控子公司的內(nèi)部資金流向，對(duì)子公司的每一筆支出進(jìn)行中心審批管理，防止產(chǎn)生開支審核流程疏漏，造成集團(tuán)管理控制的缺失，影響子公司不合理的資金運(yùn)作。通過結(jié)算管理中心加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金的有效化調(diào)控，降低整體的資金營(yíng)運(yùn)成本，對(duì)有結(jié)余的子公司采用貸款和定期存款的形式建立集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算賬戶的管理，定期收取存款利息，當(dāng)子公司一旦出現(xiàn)資金缺口，可以對(duì)結(jié)算管理中心進(jìn)行資金預(yù)借工作，對(duì)結(jié)算中心內(nèi)部進(jìn)行資金調(diào)整，降低資金的整體成本。通過內(nèi)部的資金控制調(diào)整，保證集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部中有一定的結(jié)余，盡可能的滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本和資金的整體需求，減少銀行的借款控制和財(cái)務(wù)費(fèi)用管理，降低企業(yè)資金的整體成本管理，深化企業(yè)的資金流向監(jiān)控制度，保證資金的集中化管理控制，全面的監(jiān)督和管理，完成企業(yè)資金集中管理的控制過程。

3.加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的融資化管理過程。通過合理的集團(tuán)企業(yè)融資化管理過程，保證子公司企業(yè)內(nèi)部投資需求備案控制，一旦出現(xiàn)違反集團(tuán)企業(yè)的管理制度的時(shí)候，會(huì)對(duì)其下屬的子公司的主要管理人按規(guī)定完成投資程序的控制，加深企業(yè)投資的有效化審核和監(jiān)督，保證管理制度的有效化控制。建立統(tǒng)一的管理口徑，規(guī)范管理制度，籌措合理的、規(guī)范的管理制度。加深企業(yè)的預(yù)算管理，保證集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司的資金控制，完善細(xì)致的資金收支平衡控制，對(duì)子公司的車間、部門進(jìn)行有效化的監(jiān)督和管理，保證基礎(chǔ)資金預(yù)算過程，逐級(jí)完成審核上報(bào)控制。集團(tuán)會(huì)對(duì)子公司進(jìn)行有效化的定期預(yù)算審核，加深控制各個(gè)公司的借款數(shù)額、制定合理的收款范圍，合理的加強(qiáng)企業(yè)的預(yù)警限額標(biāo)準(zhǔn)控制，保證合理的預(yù)算數(shù)據(jù)分析，找出合理的措施解決方案，及時(shí)進(jìn)行預(yù)算數(shù)據(jù)考核，保證企業(yè)資金的監(jiān)督和管理的效果和作用。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，通過對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金上的相關(guān)問題的有效化研究，深入的完善資金管理問題中的各類問題的處理原則和方法，合理的加深集團(tuán)企業(yè)的整體資金管理過程，保證規(guī)范化的集團(tuán)治理過程，構(gòu)建有效化的集團(tuán)管理體系過程，實(shí)行科學(xué)化的綜合配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限，建立良好的集團(tuán)企業(yè)結(jié)算制度，實(shí)行高強(qiáng)度的集團(tuán)結(jié)算管理?xiàng)l例，統(tǒng)一融資管理平臺(tái)，保證預(yù)算管理機(jī)制的有效化控制，制定集團(tuán)資金的信息化管理平臺(tái)，從而制定完善的集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)報(bào)告，加深企業(yè)內(nèi)部的審計(jì)和監(jiān)管強(qiáng)度，保證集團(tuán)企業(yè)與下屬子公司之間的資金管理溝通，建立二者在資金流向和資金管理上的有效化制度管理，保證合理化的企業(yè)集團(tuán)市場(chǎng)監(jiān)管過程，完成合理的集團(tuán)企業(yè)資金發(fā)展制度的有效化控制，從而解決集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)管理問題。

作者:王蕊單位:遼寧師范大學(xué)海華學(xué)院