導(dǎo)語：民營集團公司財務(wù)風(fēng)險控制綜述一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：在我國現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，民營集團公司扮演著越來越重要的角色，其成敗甚至與一方經(jīng)濟息息相關(guān)。然而，它們由于自身規(guī)模龐大、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜等固有局限，存在著大量問題。比如存在大量關(guān)聯(lián)交易、資金分散、盲目擴張、擔(dān)?；靵y等問題。在當(dāng)今市場競爭不斷加劇的環(huán)境下，民營集團公司急需一套有效的財務(wù)風(fēng)險控制體系。本文對我國民營集團公司財務(wù)風(fēng)險的現(xiàn)狀進行了研究，同時也深入地分析了問題背后的原因。在案例上，本文選取德隆集團作為實例分析對象，簡述了它曾經(jīng)輝煌的發(fā)展以及最后沉痛的失敗，該案例折射出了我國民營集團公司在財務(wù)風(fēng)險控制中普遍存在的問題，它給出的經(jīng)驗教訓(xùn)具有重大的現(xiàn)實意義。

關(guān)鍵詞：民營集團公司；財務(wù)風(fēng)險；控制體系

財務(wù)風(fēng)險管理是一個非常重要的課題。它關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。那些因沒有對財務(wù)風(fēng)險進行有效管理而失敗的并不是個別企業(yè)的個別現(xiàn)象，而是民營集團公司普遍面臨的問題。本文主要采用理論與實際相結(jié)合的原則，結(jié)合財務(wù)風(fēng)險管理相關(guān)理論，從民營集團公司財務(wù)風(fēng)險控制的現(xiàn)狀出發(fā)，以國內(nèi)典型的民營集團公司經(jīng)營成敗為例，分析其存在的問題和興衰的原因，總結(jié)經(jīng)驗，并研究建立有效的財務(wù)風(fēng)險控制體系。這對于保證企業(yè)經(jīng)營安全，在理論和實踐方面都有著非常重要的意義。

一、文獻研究

我國對財務(wù)風(fēng)險的研究源于上世紀(jì)80年代。臺灣的宋明哲先生在1984年出版了《風(fēng)險管理》一書；1993年，香港保險總會推出了《風(fēng)險管理》手冊，財務(wù)風(fēng)險也因而獲得了全面的闡述。1987年，郭仲偉教授全面地研究了對風(fēng)險進行分析與決策的手段，并參考了國外的研究成果，來論述結(jié)合定性與定量的風(fēng)險管理理論。而后，北京商學(xué)院的劉恩祿、湯谷良提出了財務(wù)風(fēng)險的含義、特點及財務(wù)風(fēng)險管理的方法，這在其1989年出版的《論財務(wù)風(fēng)險管理》一書中得到了全面的闡述。財政部的向德偉博士于1994年發(fā)表了《論財務(wù)風(fēng)險》，該文提出“財務(wù)風(fēng)險其實是一種微觀層面上的風(fēng)險，集中體現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險”。在財務(wù)風(fēng)險的形成機理方面，陳紅時在1999年指出，“雖然集團規(guī)模的擴大增強了企業(yè)的抗風(fēng)險能力，但規(guī)模風(fēng)險也應(yīng)運而生；因此，集團公司應(yīng)事先考慮走集團化道路能否產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟，再做決策，以防無法適應(yīng)新生成的風(fēng)險”。2001年，廣東商學(xué)院的蘭艷澤認為，“雖然導(dǎo)致集團公司財務(wù)風(fēng)險的原因有很多，比如投資多元化、政策改革、管理能力、產(chǎn)業(yè)特點、市場環(huán)境變化；但是財務(wù)風(fēng)險因為可以認為來源于企業(yè)的財務(wù)活動，一般將風(fēng)險分為籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險等”。在財務(wù)風(fēng)險的控制問題上，我國學(xué)者們也發(fā)表了不同的觀點，比如：劉巨欽在2000年認為，“集團公司最主要財務(wù)風(fēng)險是來自于籌資風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險”。2002年，深圳運輸局的張月祥提出，“在企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理過程中，為降低財務(wù)風(fēng)險所形成的能夠相互聯(lián)系，又能相互制約的功能體系就是財務(wù)風(fēng)險控制體系；對于財務(wù)風(fēng)險控制體制，可以采取事前、事中、事后控制等手段來實現(xiàn)”。我國學(xué)者在對財務(wù)危機的預(yù)警模型研究方面也取得了一定的成就，比如張鳴、張艷、程濤三位學(xué)者在2004年合作編寫了《企業(yè)財務(wù)預(yù)警研究前沿》；同年，另一位學(xué)者張友棠先生也出版了《財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)管理研究》，它們對企業(yè)在分析財務(wù)信息過程中變量模型的運用做出了系統(tǒng)的介紹，推動了我國在財務(wù)危機預(yù)警研究的發(fā)展。隨著財務(wù)風(fēng)險管理理論在我國的快速發(fā)展，一些學(xué)者意識到了企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境對控制財務(wù)風(fēng)險的重要性，因此他們開始研究將財務(wù)風(fēng)險管理和企業(yè)內(nèi)部控制體系結(jié)合起來，以構(gòu)建一個更為有效的財務(wù)風(fēng)險控制體系。2003年閻達五和楊有紅兩位學(xué)者出版的《企業(yè)內(nèi)部會計控制系統(tǒng)》，以及2004年宋建波的《企業(yè)內(nèi)部控制》就對此進行了深入的研究。近幾年，我國對財務(wù)風(fēng)險理論的研究可以說大體分為兩個方向，一是實證研究，學(xué)者們通過運用各種變量模型來分析企業(yè)的財務(wù)信息，預(yù)測財務(wù)風(fēng)險；二是規(guī)范研究，學(xué)者們在嘗試著構(gòu)建一套可行的財務(wù)風(fēng)險控制方法的同時，財務(wù)風(fēng)險管理理論也有了一定的進步。

二、民營集團公司財務(wù)風(fēng)險特點分析

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的階段和規(guī)模，就會期望尋求一種更具有競爭力的發(fā)展模式來滿足企業(yè)的擴張壯大，而這個模式就是企業(yè)集團化。我國的民營企業(yè)規(guī)模日益龐大，資金實力也越來越雄厚，但是伴隨而來的風(fēng)險也更為復(fù)雜和難以預(yù)測，挑戰(zhàn)和機會并存。擺在民營企業(yè)面前的有兩個選擇，一是收購相對弱小的企業(yè)，進行產(chǎn)業(yè)整合，在行業(yè)中做大做強，二是依附于強大的企業(yè)，在其羽翼的保護下發(fā)展。所以，總得來看，民營公司走集團化是必然趨勢。民營集團公司的財務(wù)風(fēng)險具有自身的特殊性，主要包括以下幾個方面：1．財務(wù)風(fēng)險的傳導(dǎo)性。因為母子公司之間、各子公司之間都存在著密切的聯(lián)系，任何一個成員公司的財務(wù)風(fēng)險都有可能會影響到其他成員公司，甚至可能會導(dǎo)致集團整體危機的發(fā)生。2．財務(wù)風(fēng)險的影響因素眾多。民營企業(yè)集團規(guī)模龐大、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，管理鏈條長，沒有形成科學(xué)合理的公司治理結(jié)構(gòu)，并且受宏觀、微觀經(jīng)濟環(huán)境的影響也較大，所以對其財務(wù)風(fēng)險的控制有較大難度。3．財務(wù)風(fēng)險破壞力大。民營企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生是從量變到質(zhì)變的過程，并非一日之寒，一旦爆發(fā)可能會對集團的生產(chǎn)經(jīng)營造成嚴重影響，甚至導(dǎo)致破產(chǎn)倒閉，也將對一個地區(qū)、一個產(chǎn)業(yè)、乃至一個國家的經(jīng)濟發(fā)展帶來嚴重后果。

三、案例研究

1．案例介紹。1986年，唐萬新才剛剛大學(xué)畢業(yè)，他和他的幾個同學(xué)投資400元創(chuàng)辦了他們的第一個名為“朋友”的照片沖洗店，在當(dāng)時只需1元錢一張。就是這個小本生意，讓唐萬新他們得到了人生的第一桶金，也從此開啟了創(chuàng)業(yè)之路，并在新疆建立了一定的人際關(guān)系圈。1990年后，中國證券市場逐漸興起，當(dāng)時的人們并沒有投資股票的意識，唐萬新他們卻已經(jīng)開始大量收購股票，再以高出1倍到2倍的價格出手。由此，唐萬新手中很快就有了大量的資金。1992年，唐萬新、唐萬里等三位創(chuàng)始人在新疆烏魯木齊投資200萬創(chuàng)立了“烏魯木齊德隆實業(yè)公司”；接著又投資500萬，“烏魯木齊德隆房地產(chǎn)公司”成立。1994年8月，德隆在北京成立了JJ迪斯科舞廳，宏源大廈也于1995年在烏魯木齊市中心竣工，德隆又用宏源資產(chǎn)做抵押融資，建立了城市大酒店。由此，德隆開始投資進入娛樂、房地產(chǎn)行業(yè)。1994年，德隆投資了1億的“新疆德隆農(nóng)牧業(yè)有限責(zé)任公司”成立。于是，德隆開啟了自己的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)之路，并獲得了當(dāng)?shù)卣闹С?。由此，德隆已快速建立起了自己的根基?993年，德隆設(shè)立了“新疆金新租賃有限公司”，并開啟了高速擴張之路。1994年，唐萬新先后融資了3億元，資金分別來自于海南華銀國際信托和中國農(nóng)村發(fā)展信托兩個投資公司。這巨額的資金為唐萬新進行產(chǎn)業(yè)整合、擴大投資規(guī)模的發(fā)展理念打下了基礎(chǔ)。從1996年起，德隆通過購買法人股最終形成了德隆的“三駕馬車”，分別為“沈陽合金”、“湘火炬”、“新疆屯河”。此后，德隆更是不停地融資擴張，恣意描繪它的產(chǎn)業(yè)整合藍圖。1997年到2002年，德隆對“湘火炬”和“沈陽合金”都進行了大規(guī)模的整合。此外，德隆又收購了涉及各個行業(yè)領(lǐng)域的數(shù)百家公司。另一方面，唐萬新開始追求金融控股公司，以期獲得更多的融資來擴張。之后，通過上海友聯(lián)，德隆實現(xiàn)了對金新信托、廈門聯(lián)合信托、德恒證券、新世紀(jì)金融租賃、大江信托、恒信證券、中富證券等多家金融公司的操控。德隆的戰(zhàn)略目標(biāo)是：“在戰(zhàn)略投資行業(yè)成為龍頭，在3到5年內(nèi)成為全球500強企業(yè)之一，建立一個世界級的企業(yè)精英俱樂部，匯集最多領(lǐng)袖級經(jīng)營人才，成為連接中國與世界經(jīng)濟主流的橋梁”。后來德隆集團的投資幾乎遍及各行各業(yè)，它以一個不可思議的速度成為越來越龐大和復(fù)雜的民營集團公司。德隆危機其實從2000年的“中科創(chuàng)業(yè)股價暴跌”和之后“郎咸平痛批德隆”的事件就可以找到一些端倪，德隆的資金鏈其實早就存在重大問題。2001年金新信托發(fā)生擠兌風(fēng)波，但是唐萬新堅持不放棄金新信托，并繼續(xù)拉攏金融機構(gòu)。于是第二年，德隆各金融子公司資金鏈出現(xiàn)問題：2002年5月資金的缺口大概在15億左右，年底達到10億多元，2003年4月有20多億元。之后，德隆集團的各金融機構(gòu)資金全面告急，德隆通過委托理財?shù)霓k法來“拆東墻補西墻”，才得以勉強維持。2003年“啤酒花”董事長在涉及大宗銀行擔(dān)保后潛逃，銀行開始對類似企業(yè)貸款進行嚴格控制，并且催德隆還貸。在國家政策的壓力下，德隆在一個月內(nèi)就歸還了17億元左右的借款給銀行。2004年4月，德隆集團旗下的“沈陽合金”、“湘火炬”和“新疆屯河”三家股票連續(xù)跌停多日，德隆危機全面爆發(fā)。在短短一個月時間內(nèi)，市值損失大概有160億元左右。在那以后，德隆又把其所有的天一實業(yè)股份、羅布泊鉀鹽股份、天山股份的股權(quán)全部轉(zhuǎn)讓出售。截至5月，德隆把其所有的“沈陽合金”、“湘火炬”和“新疆屯河”的股權(quán)質(zhì)押完了。隨后各地債權(quán)人紛紛開始了對德隆的索債訴訟，德隆資產(chǎn)的大部分被凍結(jié)，資金鏈完全斷裂，德隆已無法掌控自己的命運。2014年8月，根據(jù)簽訂的《資產(chǎn)托管協(xié)議》，由華融公司完全接收德隆集團旗下的新疆德隆、德隆國際、屯河集團三家子公司的全部資產(chǎn)。至此，德隆徹底瓦解。2．案例分析。從德隆的迅速擴張到悄然謝幕，它的繁榮和失敗對后人有著重要的意義。德隆的衰敗除了資金鏈斷裂這個最直接的原因，還受宏觀經(jīng)濟環(huán)境、國家政策、公司治理結(jié)構(gòu)、總體戰(zhàn)略失誤、多元化結(jié)構(gòu)失衡等因素的影響。本文以集團公司財務(wù)風(fēng)險控制為立足點，主要研究德隆集團在籌資活動中沒有做好分析管理。（1）籌集資金結(jié)構(gòu)失衡2003年末，德隆的“三駕馬車”，“沈陽合金”、“湘火炬”和“新疆屯河”的資產(chǎn)負債率都非常高，最高的達到90％以上。德隆融入的資金多為短期資金，流動負債均占80％以上。德隆規(guī)模龐大的擴張幾乎都是由短期借款來維持的，而由于擴張投資的回收期較長，資金回流速度慢，因此，德隆只有靠“借東家補西家”的惡性循環(huán)來運營下去。從表中可以得出，短期借款為德隆集團提供了大部分的資金，但這些資金的大部分卻被投放至長期投資，這種不合理的投融資結(jié)構(gòu)在德隆集團埋下了非常大的財務(wù)風(fēng)險。德隆的資金鏈在銀根緊縮的狀況下之所以會產(chǎn)生危機，原因主要是對現(xiàn)金流量沒有一個充分的估計。在一個高風(fēng)險性的融資結(jié)構(gòu)中，這會導(dǎo)致其不明確自身償債能力，一旦宏觀的大環(huán)境或者市場經(jīng)濟產(chǎn)生了什么變化，公司就會無法合理應(yīng)對問題。（2）融資的成本太大德隆主要運用了三種融資方法：第一，運用商業(yè)貸款，將自身所擁有的資本、股權(quán)用于抵押擔(dān)保，從銀行進行融資，該方法的最大缺點是財務(wù)成本較大。第二，利用非銀行的其他金融機構(gòu)進行融資，通過機構(gòu)對客戶保證一個保底收益約為12％～15％的收益率，但該方法會導(dǎo)致公司的融資費用較高。第三，是通過民間進行融資，年利率一般高于12％，在極度缺乏資金的情況下甚至可達到22％，但該方法會導(dǎo)致公司的利息較高，約為30億元。

四、結(jié)論與籌集資風(fēng)險控制體系設(shè)計

1．結(jié)論。德隆集團在財務(wù)風(fēng)險控制中遇到的問題具有共性：很多民營集團由于發(fā)展快速，其原有的治理結(jié)構(gòu)并不健全，無法與擴張后龐大的體系相匹配；由于集團內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜，決策層級多，導(dǎo)致企業(yè)投融資局面混亂；集團沒有建立起高效有力的財務(wù)管控模式，因而企業(yè)內(nèi)部缺乏預(yù)算控制和現(xiàn)金流管理，甚至出現(xiàn)擔(dān)保值巨大而且混亂的情況。2．民營集團公司籌資風(fēng)險控制體系設(shè)計（1）構(gòu)建民營集團公司財務(wù)風(fēng)險控制體系的設(shè)計原則①財務(wù)戰(zhàn)略原則。集團母公司應(yīng)該確立自己的財務(wù)戰(zhàn)略核心地位，統(tǒng)一制定企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將戰(zhàn)略規(guī)劃分解成各個決策目標(biāo)分配到各層級中去進行有效執(zhí)行。②成本效益原則。如果實施財務(wù)風(fēng)險控制體系的成本非常高，甚至超過了集團獲得的收益，那這項控制就顯得毫無意義了。效益是企業(yè)管理控制的直接目標(biāo)，所以要充分考慮成本效益原則，這樣才具有可行性和現(xiàn)實意義。③價值管理原則。企業(yè)價值最大化的實現(xiàn)是建立財務(wù)風(fēng)險控制體系的最大目標(biāo)，也是根本目標(biāo)。因此，價值理念要始終貫穿在整個控制環(huán)節(jié)中。集團應(yīng)該有針對地去控制對企業(yè)價值產(chǎn)生不利影響的風(fēng)險，這樣才能產(chǎn)生最優(yōu)的控制效果。④層級控制原則。具有龐大規(guī)模的集團公司，其內(nèi)部的層級結(jié)構(gòu)當(dāng)然也相當(dāng)復(fù)雜。在財務(wù)風(fēng)險下，包括了各事業(yè)部、分公司、子公司、母公司的財務(wù)部門和非財務(wù)部門之間的復(fù)雜關(guān)系結(jié)構(gòu)，因此注重對層級的管理十分重要。集團可以建立起決策、執(zhí)行、監(jiān)督三權(quán)分立的制度，使得層級結(jié)構(gòu)更加容易控制。（2）民營集團公司籌資風(fēng)險控制體系的構(gòu)成本文以企業(yè)價值最大化作為最終目標(biāo)，針對民營集團公司存在的經(jīng)營風(fēng)險、籌資風(fēng)險和投資風(fēng)險三種財務(wù)風(fēng)險，提出相應(yīng)的控制方法，為民營集團公司構(gòu)建出了一個相對來說比較完善、有效的財務(wù)風(fēng)險控制系統(tǒng)。我國民營集團公司在籌資渠道和籌資方式上的選擇較為狹窄，在一定程度上相對的劣勢。由于籌集不到足夠資金或者資金成本過高，很多原本發(fā)展勢頭良好的企業(yè)經(jīng)營走向失敗。另一方面，民營集團公司籌資風(fēng)險的內(nèi)部原因是由于其自身體系的復(fù)雜以及沒有合理安排籌資結(jié)構(gòu)和籌資期限，企業(yè)的盈利能力和償債能力因此下降，以致到期償還不了債務(wù)。因此，站在內(nèi)部因素的角度上，對民營集團公司融資風(fēng)險進行科學(xué)的管理具有非常重要的現(xiàn)實意義。①籌資風(fēng)險戰(zhàn)略規(guī)劃?；I資是企業(yè)資金的來源，是進行投資、運營的基礎(chǔ)，它讓企業(yè)變得更有活力和生命力。因此，籌資活動作為一個企業(yè)持續(xù)生產(chǎn)經(jīng)營活動和投資活動的起點，必須對其進行事先控制，對可能發(fā)生的籌資風(fēng)險做出系統(tǒng)規(guī)劃。集團公司一般有萌芽期、發(fā)展期、成熟期和調(diào)整期四個具有不同特征的發(fā)展階段。集團公司的籌資戰(zhàn)略要與發(fā)展階段相適應(yīng)，這樣才能有效降低財務(wù)風(fēng)險?；I資的方式可以劃分為兩種，一種是股權(quán)籌資，另一種是負債籌資，股權(quán)和負債的籌資比例影響著企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣、未來償債能力的好壞，直接決定了財務(wù)風(fēng)險的大小。因此，合理的籌資規(guī)劃至關(guān)重要。②籌資風(fēng)險控制措施。首先，要建立集團公司融資管理制度，讓集團公司各成員融資業(yè)務(wù)的具體操作更加規(guī)范，避免盲目和過度融資。集團公司可以從集團和子公司兩個層面，建立起互相獨立、權(quán)責(zé)分明、互相制衡的融資運作規(guī)范。其次，確立控制具體籌資業(yè)務(wù)的環(huán)節(jié)，它包括以下幾個方面：一是籌資方式分析，它是由集團公司所處的發(fā)展階段、融資戰(zhàn)略以及風(fēng)險偏好來確定的；二是籌資期限，它是根據(jù)一定時期內(nèi)企業(yè)所需資金的規(guī)模和性質(zhì)，選擇不同資金來源，這樣形成的籌資期限結(jié)構(gòu)可以讓風(fēng)險在一定水平以下；三是籌資規(guī)模控制，通過考慮集團公司的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、規(guī)模、行業(yè)特點、市場利率等情況，以及生產(chǎn)經(jīng)營、投資所需的資金量來確定的籌資總額；四是籌資成本分析，比較不同籌資方案的成本，在滿足資金需求的情況下，選擇成本最低的籌資組合；五是籌資方案實施控制，該控制是為了保證集團各子公司符合融資執(zhí)行規(guī)范而進行的動態(tài)跟蹤。最后，要分別對籌集資金的運用過程進行監(jiān)督、對運用效率進行分析、對籌資風(fēng)險進行動態(tài)監(jiān)控。由此，母公司可以及時掌握各子公司的資金運用情況，避免出現(xiàn)擅自改變籌資用途的事件，保證了籌集資金能夠?qū)？顚Ｓ茫环治黾瘓F公司項目資金的實際運用情況，這樣才能從中總結(jié)經(jīng)驗，以提升資金的使用效率。

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作者:王宏 單位:浙江銀建裝飾工程有限公司