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勞務分包也叫勞務作業(yè)分包，是指施工總承包企業(yè)或?qū)I(yè)承包企業(yè)將其承接工程中的勞務作業(yè)發(fā)包給勞務企業(yè)來完成。對于總包工程來說，勞務分包工作是其重要組成部分，是否管理好勞務分包工作，不但影響總包工程的進度、質(zhì)量，還會影響單位的信譽。因此，應對勞務分包工作的每個環(huán)節(jié)實施有效的管理，才能保證質(zhì)量和進度符合工程項目的要求。

1勞務招標模式分類

(1)具有勞務分包資質(zhì)的企業(yè)實行人工費、小型機具費、主材損耗、地材損耗、低值易耗品、零星材料等包干的承包模式;這種承包模式的主材、地材、混凝土及模板、周轉材料、大型機械設備和臨時設施由項目經(jīng)理部提供，負責控制工程質(zhì)量、施工進度、材料采購、生產(chǎn)安全等。適合經(jīng)理部管理力量較強，擁有較多自有大型設備等資源的重要結構工程。(2)擴大范疇的勞務分包模式，指具有勞務分包資質(zhì)的企業(yè)實行人工費、混凝土損耗、鋼材損耗、低值易耗品、模板、周轉材料、零星材料、機具設備及臨時設施費等包干的承包模式;這種模式下，項目經(jīng)理部只提供鋼材、混凝土，并負責控制工程質(zhì)量、施工進度、材料采購、生產(chǎn)安全等。適合項目經(jīng)理部管理力量不足、自有大型設備不足的一般結構工程。

2勞務分包隊伍的選擇

在勞務分包隊伍選擇上，施工企業(yè)的態(tài)度比較隨意，沒有嚴格執(zhí)行規(guī)范的招標制度和程序。具有各式各樣背景關系的勞務分包隊伍都被引進入場，如上級領導的關系、企業(yè)的社會關系、政府的關系等等。這般的隊伍不是完全不會成功，但管理中會遇到較大的阻力，容易出現(xiàn)不服從安排，使得項目管理較被動。尤其是業(yè)主引薦的勞務施工隊伍，施工企業(yè)很難有效的控制住他們。這些隊伍很難協(xié)調(diào)，工程進度慢不說，工程質(zhì)量也很難得到保證。雖然現(xiàn)在招標制度逐漸被采用，但在隊伍的選擇上還是沒有規(guī)范化，假若只選一個勞務分包隊伍，在發(fā)生糾紛的時候，既會影響總體工期，企業(yè)的形象也會被影響。為了避開由分包隊伍引起的組織管理風險，施工企業(yè)必須對分包隊伍的引進進行嚴格把關。分包隊伍的選擇程序如下:(1)分包隊伍的調(diào)查。對與公司有過合作的分包方進行了解調(diào)查，從中選取一些信譽較好、具備多種專業(yè)資質(zhì)和相應實力的隊伍作為公司的施工補充力量。調(diào)查時應審查其有效的營業(yè)執(zhí)照、安全施工許可證、資質(zhì)等級證書、組織機構代碼證、稅務登記證等以及能證明其經(jīng)濟實力、履約能力、技術質(zhì)量和信譽的相關材料。(2)分包隊伍的評價。公司相關部門對分包隊伍資料的審查，必要時可以現(xiàn)場調(diào)查或訪問用戶，對分包隊伍的合同履約能力、質(zhì)量保證能力以及承包該工程所要求的資質(zhì)進行評價。例如可以對分包隊伍近兩年內(nèi)其他工地進行考察，咨詢總包方或業(yè)主，參考其評價意見。(3)分包隊伍的選擇。公司將備選分包隊伍的有關材料報公司主管領導審查，經(jīng)批準后可確定為合格分包隊伍。(4)分包隊伍的監(jiān)督。工程項目部工程、測量、質(zhì)檢、合同、安全、機料等有關部門對分包隊伍進行跟蹤，對分包隊伍合同執(zhí)行情況、工程進度、質(zhì)量、安全等情況進行不間斷的過程檢查考核并在工程竣工時組織綜合檢查考核。

3勞務分包合同的簽訂

合同管理必須是全過程的、系統(tǒng)性的、動態(tài)性的。實踐中，很多勞務結算糾紛無法及時解決，有些還鬧到打官司，實際上施工企業(yè)才是最后的受害者。很多項目部都普遍存在勞務分包隊伍合同簽訂不完善的情況，有些分包工程只管干活搶進度，未能及時簽訂合同，或為了簡單省事，只達成口頭協(xié)議，或簽訂了書面合同，但責任和義務約定不明確，約束效果不好，或?qū)⒉糠置舾械慕?jīng)濟條款等到工程干完再談，這些情況使項目的合同談判處于非常被動狀態(tài)，而沒達到分包目的，從而使雙方發(fā)生經(jīng)濟糾紛和扯皮。所以，無論總承包單位與分包隊伍關系如何，都不能讓書面分包合同被口頭協(xié)議代替，雙方應及時簽訂一份明確的分包合同或協(xié)議書。簽訂分包工程施工合同前，應做好如下工作:(1)審查承包方資質(zhì)能力是否合格;(2)審查承包方在工程所在地的相關稅務部門辦理的手續(xù)是否齊全;(3)審查勞務分包的施工能力，堅決避免分包工程被再次分包;(4)開工前以書面形式簽訂分包工程施工合同，嚴禁口頭協(xié)議或無合同施工，若有發(fā)生對相關人員做出嚴肅處理;(5)簽訂分包工程施工合同應使用公司統(tǒng)一的分包合同模板，對合同文本中條款不能滿足需要的一些特殊項目，可按實際情況附加補充條款;(6)合同中對分包方自備的進行詳細的規(guī)定，比如現(xiàn)場機械設備數(shù)量，管理人員數(shù)量和職責等。勞務分包合同中應明確分包工程的工作內(nèi)容、工期、協(xié)作方式、單價及結算方式、工程質(zhì)量要求、雙方的責任和義務。項目部需對分包工程的施工過程進行現(xiàn)場管理，對現(xiàn)場管理的方式如質(zhì)量監(jiān)督、施工配合、分項評定、安全檢查等，均應在分包合同中得到確認。分包合同簽訂后，由項目經(jīng)理部主管領導牽頭，組織各相關職能部門研讀分包合同，使大家了解和掌握合同內(nèi)容、質(zhì)量標準、履行期限、違約責任及價款結算等，以利于督促分包方全面履行其義務，保證合同目標的實現(xiàn)，避免發(fā)生合同糾紛。由項目總工辦牽頭，組織項目經(jīng)理部工程、質(zhì)檢、安全、機料等相關部門對分包方具體操作人員進行技術質(zhì)量和安全交底，重點介紹施工現(xiàn)場情況、質(zhì)量要求、施工技術難點、安全控制點等。為了從源頭來規(guī)避風險，施工單位管理人員應深入理解勞務合同內(nèi)容，以便在施工管理過程中對勞務隊伍的管理。

4勞務分包隊伍的現(xiàn)場管理

很多項目部在勞務分包入場后，缺少控制，管理簡單，技術交底走形式，材料嚴重浪費，施工日志不齊全，安全管理不完善，甚至造成工程的隱蔽部位的質(zhì)量問題。部分勞務分包商承接工程后，還將工程進行再次分包，造成管理跨度過大，執(zhí)行力不強等問題。在施工過程中，一些承包商采用多種手段扣押工人工資，或為了拿到工程結算款，煽動民工組織集體鬧事。施工企業(yè)存在資金周轉困難的情況很正常，在溝通不及時、工資支付不到位的情況下，從而引發(fā)群體性事件。由于對勞務分包管理缺乏過程控制，施工時不但協(xié)調(diào)困難，而且也不利于后期的結算?，F(xiàn)場管理主要應做好以下工作:(1)造冊登記管理進場作業(yè)人員;(2)動態(tài)管理勞務隊伍實行人員;(3)特殊工種實行持證上崗制度，加強崗前培訓教育;(4)關鍵工序或特殊工序要實行現(xiàn)場旁站監(jiān)督方式監(jiān)控;(5)作業(yè)隊必須按照技術交底嚴格進行施工，送交作業(yè)隊的安全技術交底等資料必須由作業(yè)隊相關負責人簽字;(6)報檢制度要嚴格執(zhí)行;(7)對勞務隊伍的施工質(zhì)量進行監(jiān)督檢查，項目部可采取隨機抽查和日常檢查、明查和暗訪相結合的方式;(8)實行勞務作業(yè)隊伍例會制度;(9)項目部對勞務隊伍建立考評機制。

5勞務分包的結算

勞務分包的工程量，應有不少于兩人進行現(xiàn)場確認，根據(jù)分包合同約定的計量規(guī)則進行計量。分包方退場時，應對其完成工程量進行全面梳理，復核無誤后簽訂《合同終止協(xié)議》。經(jīng)理部的結算簽批工作須做到及時、準確，協(xié)作款的撥付應以結算價為重要參考依據(jù)。結算單及附件一律用原件，簽字采用黑色鋼筆或簽字筆。工程部位劃分應清晰，累計準確，不得超過設計數(shù)量。生產(chǎn)過程中一般不主張零星用工，但對于未包含在勞務協(xié)作合同內(nèi)的零星用工，需由派工人(現(xiàn)場技術主管、工長及各處室負責人)開具標工單，相關人員簽字確認，并及時交由結算人員匯總。零星用工的產(chǎn)生必須謹慎，清掃施工現(xiàn)場等輔助工序應歸口于協(xié)作工程內(nèi)容中標工單必須留存根備查。結算附件應做好編碼，標工單匯總表中分類匯總。協(xié)作單位結算簽名與合同簽名必須一致，不一致時，應有該協(xié)作單位相應的授權委托書。同一分項工程由兩個或兩個以上協(xié)作隊伍施工時，對該分項工程數(shù)量要按協(xié)作合同約定內(nèi)容進行分割，并按分割數(shù)量進行控制，避免超結算。

6結語

勞務管理是一項重要工作，不是一個單一的工作流程，每一項工程的質(zhì)量、進度都得依賴于勞務管理工作而進行，因此需要得到項目領導的高度重視，各部門密切協(xié)作和配合，共同努力完成。

作者:何娟 單位:四川公路橋梁建設集團有限公司大橋分公司

參考文獻:

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