導(dǎo)語：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部控制研究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：共享服務(wù)中心是基于信息技術(shù)，以市場視角為內(nèi)外客戶提供專業(yè)化財(cái)務(wù)信息服務(wù)的財(cái)務(wù)管理模式。財(cái)務(wù)共享實(shí)施的有效內(nèi)部控制問題日益突出，本文以A公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心為例，運(yùn)用COSO內(nèi)部控制框架五要素，即內(nèi)部環(huán)境、控制活動、信息溝通、風(fēng)險(xiǎn)評估和內(nèi)部監(jiān)督等方面，對案例公司內(nèi)部控制問題進(jìn)行深入分析，提出相應(yīng)對策，優(yōu)化案例公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部控制，并為類似的大型集團(tuán)公司實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式提供借鑒。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享；內(nèi)部控制；集團(tuán)公司

現(xiàn)在眾多企業(yè)的優(yōu)先考慮的因素往往是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的內(nèi)部控制實(shí)施的有效性。隨著會計(jì)制度在財(cái)務(wù)共享模式下的不斷變化，因內(nèi)部控制而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)變得更加難以識別和控制，相應(yīng)的控制點(diǎn)也發(fā)生了很大變化。本文對A公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的內(nèi)部控制問題進(jìn)行了深入分析，將財(cái)務(wù)共享和內(nèi)部控制進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，對該企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的內(nèi)部控制進(jìn)行完善，對于即將實(shí)施財(cái)務(wù)共享模型的公司具有一定的實(shí)際指導(dǎo)意義。

1.文獻(xiàn)綜述及相關(guān)概念

1.1文獻(xiàn)綜述。學(xué)者高幸（2019）通過對斯必克公司亞太區(qū)財(cái)務(wù)共享中心，SAP系統(tǒng)下的往來款項(xiàng)的內(nèi)部控制進(jìn)行研究，指出諸如預(yù)算管控往來款項(xiàng)、審核合同、入賬前審查等都是往來款項(xiàng)內(nèi)部控制的要點(diǎn)。針對存在的問題進(jìn)行整體優(yōu)化，為我國相關(guān)企業(yè)在財(cái)務(wù)共享中心往來賬款在內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)方面的改進(jìn)提供借鑒。學(xué)者孫蘇玉、段紅喜（2018），以北京華勝天成公司財(cái)務(wù)共享模式下的內(nèi)部控制建設(shè)為例，通過對公司共享平臺構(gòu)建的分析,發(fā)現(xiàn)內(nèi)部環(huán)境、控制活動、信息溝通、風(fēng)險(xiǎn)評估和內(nèi)部監(jiān)督方面的問題,并有針對性地提出相應(yīng)對策,對華勝天成公司的內(nèi)部控制優(yōu)化具有一定的幫助，為類似的大型集團(tuán)公司實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式提供借鑒。李少武、畢強(qiáng)、彭飛（2012）以中國電信廣東分公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心為例，因推進(jìn)會計(jì)服務(wù)集中、提升會計(jì)服務(wù)質(zhì)量，提高效益,同時推動各級財(cái)務(wù)核算部門加大對資金預(yù)算、資產(chǎn)管理、內(nèi)控管控和企業(yè)經(jīng)營等工作的重視程度。構(gòu)成成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的主要依據(jù)，而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心重點(diǎn)工作是內(nèi)部控制的有效實(shí)施。通過建立基于流程的內(nèi)部控制體系,確保企業(yè)會計(jì)計(jì)算能夠真實(shí)反映企業(yè)的經(jīng)營活動,最終實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的目標(biāo)。1.2相關(guān)概念。1.2.1財(cái)務(wù)共享。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（FinancialSharedServiceCenter，簡稱財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心）作為一種新的財(cái)務(wù)管理模式，它已經(jīng)出現(xiàn)并傳播到該國的許多跨國公司和大型集團(tuán)公司中。所謂的“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”通常將公司的各種財(cái)務(wù)流程集中在特定的位置和平臺上，通常處理財(cái)務(wù)債務(wù)、應(yīng)收賬款、總分類賬、固定資產(chǎn)等。該模型在效率、成本控制、內(nèi)部控制、信息共享、客戶滿意度和資源管理方面提供了顯著的好處。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是集中管理模式在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的最新應(yīng)用，旨在通過有效的運(yùn)營模式來解決重復(fù)投資和效率低下在建立大型集團(tuán)公司財(cái)務(wù)職能方面的缺陷。1.2.2內(nèi)部控制。COSO內(nèi)部控制框架認(rèn)為，內(nèi)部控制系統(tǒng)由五個要素組成。內(nèi)部控制的五個要素作為內(nèi)部控制的載體可以保證實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)。控制可以對公司的風(fēng)險(xiǎn)、資本使用和投資產(chǎn)生有效地治理效果。內(nèi)部控制的五個要素如下：（1）內(nèi)部環(huán)境。企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制首要關(guān)注點(diǎn)是內(nèi)部環(huán)境，通常包括治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)設(shè)立、權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計(jì)、人力資源規(guī)范和企業(yè)文化建設(shè)。（2）風(fēng)險(xiǎn)評估。風(fēng)險(xiǎn)評估是與業(yè)務(wù)活動中實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)的及時識別和系統(tǒng)分析，以及對風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略的合理確定。（3）控制活動?？刂苹顒右燥L(fēng)險(xiǎn)評估的結(jié)果為基礎(chǔ)，公司采取相應(yīng)的控制措施將風(fēng)險(xiǎn)控制在合理范圍內(nèi)。（4）信息與溝通。信息與溝通是企業(yè)精確獲取以及與內(nèi)部控制有關(guān)的信息進(jìn)行互聯(lián)互通的過程，通過有效的信息溝通交流，以信息在企業(yè)內(nèi)外部之間有效的互聯(lián)互通為主要目標(biāo)。（5）內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部監(jiān)督是指對企業(yè)建立和執(zhí)行內(nèi)部控制，對內(nèi)部控制有效性進(jìn)行評估以及發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷的監(jiān)督檢查，及時進(jìn)行改善與防范。

2.公司財(cái)務(wù)共享的內(nèi)部控制建設(shè)

A公司為國有企業(yè)的大中型綜合信息提供商之一，主營固定電話、移動電話、互聯(lián)網(wǎng)訪問和應(yīng)用程序以及各種增值服務(wù)。在全國31個省設(shè)有省級以及市級分支機(jī)構(gòu)，在整個分支機(jī)構(gòu)體系下實(shí)行垂直整合管理。A公司目前分行數(shù)目為16個，縣市分行數(shù)量為82個，直屬單位數(shù)目為6個，專業(yè)公司數(shù)目為2個，業(yè)務(wù)單位數(shù)目為1個，共設(shè)立財(cái)務(wù)會計(jì)核算賬套，逐步完成較為一致的財(cái)務(wù)會計(jì)制度。A公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的內(nèi)部管理如下：（1）資產(chǎn)綜合管理。母公司已統(tǒng)一的資產(chǎn)管理系統(tǒng)，以跟蹤其子公司資產(chǎn)的變化。實(shí)現(xiàn)母公司內(nèi)部資產(chǎn)自由轉(zhuǎn)移并提高資產(chǎn)利用效率的過程。（2）會計(jì)和財(cái)務(wù)報(bào)告綜合系統(tǒng)。所有類型的業(yè)務(wù)均根據(jù)集團(tuán)公司的會計(jì)方法進(jìn)行會計(jì)處理。統(tǒng)一會計(jì)方法積極促進(jìn)了該書的構(gòu)成并取得了初步成果。（3）集中固定資產(chǎn)投資。母公司負(fù)責(zé)投資收益和投資項(xiàng)目的整體管理，管理公司的戰(zhàn)略投資項(xiàng)目，審查并批準(zhǔn)每個項(xiàng)目的正在進(jìn)行的投資計(jì)劃。（4）全面預(yù)算管理。集中的預(yù)算管理在很大程度上反映在一個統(tǒng)一而完整的預(yù)算管理系統(tǒng)中：一個統(tǒng)一的預(yù)算目標(biāo)，一個統(tǒng)一的預(yù)算口徑以及一個預(yù)算級別的批準(zhǔn)系統(tǒng)。通過預(yù)算監(jiān)督、實(shí)施、評估和預(yù)算合并，每個分支公司的戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)相互聯(lián)系，以形成全面的覆蓋范圍。（5）統(tǒng)一內(nèi)部控制運(yùn)作。各級單位都有專門的內(nèi)部控制經(jīng)理，制定內(nèi)部控制手冊，對公司財(cái)務(wù)管理的各個方面進(jìn)行全面診斷，提高管理水平，鞏固集中財(cái)務(wù)管理的成效。

3.財(cái)務(wù)共享下公司內(nèi)部控制存在的問題

3.1內(nèi)部環(huán)境方面。A公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心為減少每個分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部門的管理，并減少每個部門運(yùn)作的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化指導(dǎo)，在公司的流程優(yōu)化和標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)過程中，出現(xiàn)了許多溝通不暢的問題，頻繁地調(diào)整失敗導(dǎo)致了短期現(xiàn)象。該部對財(cái)政部財(cái)務(wù)運(yùn)作的總體管理目標(biāo)沒有得到及時有效地實(shí)施。此外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作人員不適應(yīng)，導(dǎo)致員工之間發(fā)生了許多沖突和訴求。再者，財(cái)務(wù)共享中心和人力資源績效評估系統(tǒng)并不完善，創(chuàng)立了評估工作流程，并在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下，缺乏員工績效管理，形成不了有效的激勵機(jī)制，績效評估無法有效地應(yīng)用，員工對工作的熱情降低，進(jìn)一步影響了業(yè)務(wù)處理的效率。3.2控制活動方面。當(dāng)前，某些流程無法支持新的管理方法。第一，隨著財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立和運(yùn)營，對A公司的資金結(jié)算業(yè)務(wù)和統(tǒng)一安排的總體了解大大提高，并且由于初步建立了財(cái)務(wù)結(jié)算服務(wù)中心，不考慮對集中解決問題的過程支持。結(jié)果，無法統(tǒng)一處理大量的支付項(xiàng)目，各單位根據(jù)該通知開始相關(guān)的處理。這增加了處理數(shù)量，并大大降低了共享中心的效率。集中支付的問題是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢。一方面，必須滿足批準(zhǔn)集中支付資金的要求，另一方面，必須考慮各部門對相關(guān)事項(xiàng)的考慮以及對成本預(yù)算的使用，必須仔細(xì)考慮對過程配置和科學(xué)性質(zhì)的需求。第二，支票申請和借用流程尚未開發(fā)。領(lǐng)導(dǎo)者手工簽發(fā)支票以接收支票。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心改變了傳統(tǒng)的一種會計(jì)和一名收銀員的工作方式。這是由多個會計(jì)通過會計(jì)“任務(wù)池”執(zhí)行的。由于未能實(shí)現(xiàn)用于會計(jì)和支票歸檔的IT過程鏈接，因此會計(jì)師可能不知道以前的支票收據(jù)的狀態(tài)，并且將重復(fù)付款，風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)較高。第三，隨著區(qū)域間財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，流程發(fā)起者和最終付款者將位于不同的區(qū)域，財(cái)務(wù)報(bào)告流程和現(xiàn)金支付系統(tǒng)將成為兩個IT系統(tǒng)。流程發(fā)起者無法及時了解付款狀態(tài)，進(jìn)而給付款查詢帶來極大的不便。第四，由于銀行和公司之間直接連接系統(tǒng)的調(diào)試階段存在風(fēng)險(xiǎn)管理問題，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的早期階段限制了超過一定數(shù)額的大筆款項(xiàng)的支付，僅允許電匯。銀行出納員比人工出納員效率更高。在給定手工出納員的銀行業(yè)務(wù)時間的情況下，兩種類型的業(yè)務(wù)處理的估計(jì)處理時間不同，并且無法在系統(tǒng)之間無縫地傳輸數(shù)據(jù)，并可能存在人為錯誤的風(fēng)險(xiǎn)。第五，一些過程節(jié)點(diǎn)在考慮控制時沒有考慮效率。由于資本支出過程超過一定數(shù)量，所有這些過程都必須通過政府公司計(jì)劃的批準(zhǔn)，因此與政府公司節(jié)點(diǎn)相比，流程延遲更多，并且處理時間明顯延遲由于沒有達(dá)到大量的每月賬目，因此實(shí)施每個部門的現(xiàn)金流量預(yù)算和項(xiàng)目進(jìn)度存在一些困難。第六，公司的運(yùn)營涉及許多系統(tǒng)，沒有集成多個系統(tǒng)，還沒有形成完整的ERP流程系統(tǒng)。公司采購和供應(yīng)系統(tǒng)，工資結(jié)算系統(tǒng)，人力資源系統(tǒng)和業(yè)務(wù)審計(jì)系統(tǒng)沒有完全無縫連接，需要人員在系統(tǒng)之間處理數(shù)據(jù)。效率低，錯誤率高。通過系統(tǒng)之間的完全集成，需要實(shí)現(xiàn)無縫的數(shù)據(jù)傳輸并共享業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)?？傊狈α鞒毯筒缓侠淼脑O(shè)計(jì)會對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的支持運(yùn)營效率產(chǎn)生重大影響，因此需要改進(jìn)業(yè)務(wù)流程。3.3信息溝通方面。共享中心的內(nèi)部人員缺乏溝通，財(cái)務(wù)人員不再與公司的銷售人員直接聯(lián)系。他們面臨著許多溝通上的障礙。銷售部也無法準(zhǔn)確表示銷售業(yè)績，從而導(dǎo)致公司內(nèi)各個職位的員工之間缺乏溝通和信息交流。此外，信息和溝通問題還會給企業(yè)帶來重大的稅收風(fēng)險(xiǎn)和稅收機(jī)會成本。首先，公司將不再與子公司和分支機(jī)構(gòu)所在地的稅務(wù)部門直接聯(lián)系，在納稅環(huán)節(jié)，由于需要與稅務(wù)機(jī)關(guān)進(jìn)行有效溝通，但缺乏相應(yīng)的信息交流，從而大大降低了他們對稅收風(fēng)險(xiǎn)的敏感性，從而增加稅收風(fēng)險(xiǎn)。其次，稅務(wù)人員與公司財(cái)務(wù)人員之間缺乏溝通，使得申請各種稅收優(yōu)惠政策變得越來越困難，公司損失了許多優(yōu)惠的稅收機(jī)會成本。3.4風(fēng)險(xiǎn)評估方面。第一，財(cái)務(wù)會計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。在A公司的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心集中之后，該財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)際上偏離了公司經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的實(shí)際運(yùn)作，無法詳細(xì)了解具體情況，也無法驗(yàn)證其經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)。會計(jì)信息可信度風(fēng)險(xiǎn)。第二，供應(yīng)商信息風(fēng)險(xiǎn)。集中核算后，共享服務(wù)中心的集中賬戶支付的資金占比較大，同時財(cái)務(wù)支持系統(tǒng)直接發(fā)送收款人信息通過到銀行和公司的直接系統(tǒng)以進(jìn)行外部支付。企業(yè)直接連接系統(tǒng)對供應(yīng)商信息提出了更高的要求，將會產(chǎn)生重大影響于供應(yīng)商信息的質(zhì)量和對資金的質(zhì)量和效率。初期階段實(shí)施現(xiàn)金集中核算過程的，因?yàn)楣?yīng)商信息交流的問題，每月銀行償還數(shù)筆交易，流程發(fā)起人從企業(yè)供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫中選擇并審查了供應(yīng)商信息。由此可見，管理風(fēng)險(xiǎn)至關(guān)重要。第三，變革的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施將傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理功能與財(cái)務(wù)會計(jì)功能區(qū)分開來。集中財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)可能會破壞原始功能區(qū)域，并要求更改公司的原始管理流程和決策方法。這是公司的一項(xiàng)重大財(cái)務(wù)改革，對員工的影響更大。在集中期開始時，一些員工對在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心工作持懷疑態(tài)度，信心和沖突，這影響了實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)項(xiàng)目的進(jìn)度和有效性有可能。第四，系統(tǒng)和流程風(fēng)險(xiǎn)。在建立財(cái)務(wù)服務(wù)中心的初期，每個界面的操作員相對不熟悉流程界面和功能。財(cái)務(wù)共享中心操作員不能保證業(yè)務(wù)流程可以根據(jù)需要啟動，存在不完善的操作流程設(shè)計(jì)，同時較多的人工干預(yù)將會致使操作流程不能平穩(wěn)運(yùn)行，同時又減慢操作流程速度的風(fēng)險(xiǎn)，工藝運(yùn)行效率明顯下降。該系統(tǒng)經(jīng)常出現(xiàn)問題，月底積壓的訂單反復(fù)出現(xiàn)，影響會計(jì)和對賬單的時限。3.5內(nèi)部監(jiān)督方面。鑒于共享財(cái)務(wù)服務(wù)中心的特殊存在，最初的人員配置工作較之落后，跟不上共享財(cái)務(wù)服務(wù)中心發(fā)展的步伐。公司的內(nèi)部服務(wù)中心之一是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，勞動力必須由公司戰(zhàn)略部門和人力資源部門等不同部門確定，同時人員調(diào)整涉及一系列人員變更流程，但變更程序不靈活。關(guān)于資金清算，A公司沒有及時進(jìn)行限時工作。例如，缺少組織發(fā)票的工作人員，并且有大量積壓的發(fā)票；質(zhì)量管理人員不到位，質(zhì)量監(jiān)督檢查未執(zhí)行，存在一定程度的隱患，人員職業(yè)前景不夠清晰。會計(jì)核算工作一旦集中起來，共享服務(wù)中心員工的工作就會高度專業(yè)化，同時工作內(nèi)容相對固定，多樣化程度不高，共享財(cái)務(wù)服務(wù)中心的發(fā)展渠道并沒有明確的規(guī)劃和方向。

4.財(cái)務(wù)共享下公司內(nèi)部控制優(yōu)化建議

4.1對內(nèi)部控制流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理。隨著財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營的發(fā)展，它實(shí)際上需要在不斷的實(shí)踐過程中，發(fā)現(xiàn)并總結(jié)出諸如流程制度等問題，根據(jù)公司的內(nèi)部控制逐漸減少了較為繁雜重復(fù)的流程，必要時可進(jìn)行合并類似的流程操作，并且對不符合實(shí)際的流程，進(jìn)行反復(fù)研究，以便設(shè)計(jì)出更優(yōu)化的方案。具體來說，公司需要及時總結(jié)工作中發(fā)現(xiàn)的過程問題，并制定優(yōu)化計(jì)劃。每個部門的財(cái)務(wù)初步審核人員都嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)化要求審核流程。當(dāng)流程到達(dá)財(cái)務(wù)服務(wù)中心時，將徹底執(zhí)行流程標(biāo)準(zhǔn)化和相關(guān)要求，對不符合規(guī)定要去的，進(jìn)行退回整改。每個部門的工作人員都會密切注意財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的相關(guān)要求，并及時增加培訓(xùn)。此外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心會計(jì)工作人員必須充分了解會計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化要求的實(shí)際應(yīng)用情況，對業(yè)務(wù)決策和原始憑證合規(guī)性做出客觀判斷，并嚴(yán)格遵循已指定的標(biāo)準(zhǔn)化制度流程。4.2完善財(cái)務(wù)共享中心系統(tǒng)。建立系統(tǒng)之間的信息互聯(lián)互通機(jī)制，建立財(cái)務(wù)支持系統(tǒng)與銀行公司系統(tǒng)之間的互聯(lián)互通，實(shí)現(xiàn)銀行公司系統(tǒng)的流程批準(zhǔn)信息的互聯(lián)互通，減少出納員的系統(tǒng)間查詢工作流程；大力推動系統(tǒng)資金交易過程中的存檔工作，為銀行提供電子收據(jù)信息，該系統(tǒng)使過程發(fā)起者能夠及時了解系統(tǒng)資金的交易實(shí)際情況，形成反饋機(jī)制，從而節(jié)省了大量查詢解釋工作同時，加速IT系統(tǒng)集成，并將供應(yīng)和采購系統(tǒng)、工資薪金結(jié)算系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)以及業(yè)務(wù)審計(jì)系統(tǒng)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)連接起來，以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)及時互聯(lián)互通，盡力避免和減少人為干預(yù)，切實(shí)提高系統(tǒng)操作流程性，從而大大降低系統(tǒng)操作失誤幾率。4.3加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享中心員工之間的溝通協(xié)調(diào)。在日常運(yùn)營中，需要與集中式會計(jì)部門進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)的各種業(yè)務(wù)，由專門的客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行跟進(jìn)，并且服務(wù)質(zhì)量管理變得越來越常態(tài)化。專業(yè)的客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)處理客戶服務(wù)業(yè)務(wù)，統(tǒng)一各種客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，提高客戶意識并提高服務(wù)質(zhì)量。有效降低財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員與各部門人員之間的溝通成本，提高工作效率。A公司可以考慮將退回任務(wù)單審閱流程添加到系統(tǒng)流程環(huán)節(jié)中，全部退回任務(wù)單的任務(wù)由專人審核以進(jìn)行統(tǒng)一審查，而系統(tǒng)退回的任務(wù)將返回到每個主要會計(jì)核算的實(shí)體中。相關(guān)信息更改后，初步審核機(jī)構(gòu)將按流程上交至退回任務(wù)單審核機(jī)構(gòu)。如果審核成功，則將其上交到會計(jì)進(jìn)行財(cái)務(wù)處理。這樣可以確保所有退回的任務(wù)單質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)保持一致，改善標(biāo)準(zhǔn)化管控流程，減少口徑不一致等問題，同時有助于對問題原因進(jìn)行及時分析并指導(dǎo)今后的工作，明確改善方向。財(cái)務(wù)共享中心的服務(wù)目標(biāo)是公司組內(nèi)的分支機(jī)構(gòu)，但這并不意味著在實(shí)施過程中不會出現(xiàn)負(fù)面情緒或反對心理。面對服務(wù)提供商的問題，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心需要在適當(dāng)?shù)臅r間傳達(dá)相關(guān)問題，以確保信息和交流渠道都不會被阻塞，并避免由于信息不對稱而造成的重大損失。財(cái)務(wù)共享中心的重要性是為整個企業(yè)的發(fā)展提供戰(zhàn)略支持，因此，在解決問題時，不僅需要從財(cái)務(wù)管理的角度來考慮解決方案，而且還需要從綜合策略的角度來考慮解決方案。4.4強(qiáng)化財(cái)務(wù)共享中心績效考核機(jī)制。通過流程管理、信息支持等手段以及以標(biāo)準(zhǔn)管理為核心的績效評估，員工可以明確職位職責(zé)，樹立專業(yè)技術(shù)能力意識，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作以及溝通服務(wù)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的績效管理目標(biāo)為：提高財(cái)務(wù)核算效率，提高績效水平，注重質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，提供高水平服務(wù)?？茖W(xué)、誠實(shí)地評估員工的工作績效、工資分配、動態(tài)職位管理、注重專業(yè)技能培訓(xùn)以及職業(yè)生涯規(guī)劃等，為更科學(xué)客觀地進(jìn)行評估評價提供可參考性根據(jù)。評估準(zhǔn)則的制定目標(biāo)包括以公平公開透明化、高質(zhì)量化、標(biāo)準(zhǔn)化、鼓勵創(chuàng)新、注重團(tuán)隊(duì)間合作等。根據(jù)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心當(dāng)前發(fā)展階段的性質(zhì)，績效評估采用開放式評估，實(shí)現(xiàn)評估標(biāo)準(zhǔn)、評估流程和評估方法有機(jī)統(tǒng)一。從征求員工的意見，更新現(xiàn)有的績效模型，所有員工進(jìn)行審查和最終確定以及實(shí)施相應(yīng)獎勵與懲罰。定期公布評估結(jié)果，并與員工積極交流，透明的機(jī)制使員工能夠?qū)ζ涔ぷ骺冃А⒛芰蛻B(tài)度進(jìn)行公正的評估。設(shè)置財(cái)務(wù)崗位質(zhì)量評估機(jī)構(gòu)，并采用質(zhì)量為優(yōu)先的績效考核模式。動員全體財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心員工積極思考，根據(jù)職位進(jìn)行相應(yīng)的創(chuàng)新并采取行動，增加其責(zé)任意識。同時加強(qiáng)對員工的專業(yè)技術(shù)能力培訓(xùn)，強(qiáng)化專業(yè)服務(wù)態(tài)度意識以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。強(qiáng)調(diào)將個人績效整合到團(tuán)隊(duì)績效中，并且團(tuán)隊(duì)績效應(yīng)當(dāng)領(lǐng)先于個人績效，將成為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重點(diǎn)。4.5優(yōu)化財(cái)務(wù)共享中心監(jiān)督體制。圍繞財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的質(zhì)量監(jiān)督檢查工作，以質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)管控為指導(dǎo)，確保不出現(xiàn)重大質(zhì)量問題為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心改善目標(biāo)。設(shè)置全職審查職位、服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控職位，為每個單位設(shè)置會計(jì)賬戶管理職位，有效地確保每個單位的會計(jì)賬戶數(shù)據(jù)一致性，并注意異常的會計(jì)賬戶數(shù)據(jù)，對長期債務(wù)債權(quán)的監(jiān)控和相關(guān)的關(guān)聯(lián)方管控，進(jìn)行及時的檢查處理。建立公司內(nèi)部三級質(zhì)量管控體系。第一級部門審查職位，第二級綜合支持抽查職位，第三級定期自檢管理職位。同時，質(zhì)量控制部門要求每天、每周和每月對各種指標(biāo)進(jìn)行分析和統(tǒng)計(jì)，以實(shí)現(xiàn)常態(tài)化管控。對符合關(guān)鍵指標(biāo)和主要會計(jì)項(xiàng)目執(zhí)行每日檢查措施。鼓勵開展自檢工作，幫助分支機(jī)構(gòu)專注于解決自身存在的數(shù)據(jù)質(zhì)量問題。分支機(jī)構(gòu)更加關(guān)注數(shù)據(jù)質(zhì)量問題，通過公司專門的指導(dǎo)與培訓(xùn)，分支機(jī)構(gòu)異常的問題將逐步得到解決。分支機(jī)構(gòu)按層劃分?jǐn)?shù)據(jù)質(zhì)量的關(guān)鍵指標(biāo)，并采取預(yù)防措施來履行特定職責(zé)。

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作者:孫果芬 單位:南寧金融投資集團(tuán)有限公司