導語：如何才能寫好一篇競爭戰(zhàn)略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的內(nèi)涵及實施的必要性

所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的重點是創(chuàng)造被全行業(yè)和顧客都視為是獨特的產(chǎn)品或服務。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以使客戶對企業(yè)的品牌產(chǎn)生偏好或忠誠，甚至使客戶愿意為之支付較高的價格；可以成為新進人者的壁壘；可以提高企業(yè)同買主談判的力量；可以減少替代品的威脅。

產(chǎn)品差異化策略運用的必然性：（1）消費者需求的多樣性。不同的消費者，由于所處的地理環(huán)境不同，由于年齡、性別、收入、文化教育程度、職業(yè)、性格等方面的差異，因而對商品的需要也存在明顯的差異。而且消費者需求是動態(tài)的，其購買動機有求新、求美、求廉、求名、求榮、求趣、求恒等心理。消費者購買行為要受到許多因素影響，不同類型消費者喜好不同類型產(chǎn)品。（2）中國市場已開始由幼稚走向成熟，由賣方市場走向買方市場。很多行業(yè)市場已是供大于求，甚至供遠大于求。企業(yè)要想在市場站穩(wěn)腳跟除做得好之外，還得做得有差異。

產(chǎn)品差異化的內(nèi)容可以概括兩個方面：（1）整體產(chǎn)品的差異化。指對整體產(chǎn)品三個層次，以及每一個層次的每一個因素都實行差異化。如彩電可以在核心產(chǎn)品層次實行差異，突出特色，又可以在形式產(chǎn)品層次實行差異，如在品牌、包裝、顏色實行差異。（2）市場營銷組合因素的差異化。又稱產(chǎn)品外在因素差異化，即在定價、分銷渠道、促銷措施等方面突出特色尋求差異。如果企業(yè)的差異化戰(zhàn)略建立在技術創(chuàng)新、高品質(zhì)和卓越的服務上，其實施的效果會更明顯。

企業(yè)實行差異化戰(zhàn)略的前提和條件

差異化應該是顧客感受到的，對其有實際價值的產(chǎn)品服務的獨特性，而不是企業(yè)自身標榜的獨特性。為保證差異化戰(zhàn)略的有效性，企業(yè)必須充分了解自己擁有的資源和能力，能否創(chuàng)造出獨特的產(chǎn)品或服務；必須深入細致地了解顧客的需求和偏好，及時去滿足它們。企業(yè)能否通過差異化取得競爭優(yōu)勢，在一定程度上取決于其技術和產(chǎn)品是否易于被競爭者模仿。企業(yè)的技術水平越高，核心能力越強，形成差異化時所需的資源和能力越具有綜合性，競爭對手模仿的可能性就會越小。

因此想要成功地實行差異化戰(zhàn)略，首先必須有多種實行產(chǎn)品與服務差異化的途徑；其次是客戶對產(chǎn)品的使用和需求有不同的要求；最后是在本行業(yè)奉行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)不多。

實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的手段

一般來說，企業(yè)可在產(chǎn)品形象、信息傳遞、包裝商標、分銷渠道、定價、服務、人員、企業(yè)形象等方面實行差異化戰(zhàn)略。下面結(jié)合“農(nóng)夫山泉”等案例加以闡述。

1、通過產(chǎn)品質(zhì)量形象化實現(xiàn)產(chǎn)品差異化，消費品的購買基本上都屬于非專家購買。因此，產(chǎn)品質(zhì)量形象化十分有助于產(chǎn)品差異化的顯現(xiàn)。質(zhì)量形象化的做法如：高價顯示優(yōu)質(zhì)，高級精美的包裝顯示高質(zhì)。

首先“養(yǎng)生堂”公司從其產(chǎn)品的原材料產(chǎn)地出發(fā)，強調(diào)“農(nóng)夫山泉”的核心產(chǎn)品水源來自于千島湖水面下的70米PH值(酸咸度)最適宜的那一層的天然水，而不是選自自來水。其次從企業(yè)名稱“養(yǎng)生堂”到品牌名稱“農(nóng)夫山泉”，我們從中可以感覺到其透出的濃濃的中國傳統(tǒng)文化儒雅風范?！梆B(yǎng)生”二宇則高度體現(xiàn)了行業(yè)的屬性和價值取向，使人們對其旗下的產(chǎn)品產(chǎn)生認同感和信任感?！稗r(nóng)夫山泉”這樣一個名字有著它深刻的內(nèi)涵?！稗r(nóng)夫”二字初步給人以淳樸、敦厚、實在的感覺，現(xiàn)代人的內(nèi)心深處其實就是在尋找這樣的一種“農(nóng)夫”感覺?！吧饺苯o人以回歸大自然的感覺。

2、通過信息傳遞和廣告運作實現(xiàn)產(chǎn)品差異化。企業(yè)可以通過聲音、圖像、文字等信息符號或報刊、雜志、廣播、電視等各種信息傳遞工具，將有關產(chǎn)品特征的信息傳遞到目標顧客中，讓他們認識產(chǎn)品的差異，熟悉產(chǎn)品的特色，從而在市場上樹立與眾不同的形象。

農(nóng)夫山泉運動型包裝出來以后，養(yǎng)生堂公司首先選擇了中小學生這一消費群作為―個市場切入點，以包裝中的運動蓋為重點去引導他們。中小學生天性好奇又好動，最容易接受新事物。創(chuàng)意者用此傳遞了一個產(chǎn)品包裝上與眾不同的信息，將無聲之水變有聲，揭示了包裝上的吸引力。農(nóng)夫山泉的廣告語“農(nóng)夫山泉有點甜”，體現(xiàn)了農(nóng)夫山泉味道甘冽的特點，其訴求角度也是獨特的。水和廣告的品位都隨這一廣告語而凸現(xiàn)出來。

3、利用商標、品牌、包裝、外形和顏色實現(xiàn)產(chǎn)品差異化。商標是產(chǎn)品質(zhì)量、聲譽、特性及其效用的象征，名牌商標顯示產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)，大眾商標顯示其實用價值，產(chǎn)品的質(zhì)量與特色同商標的信譽與知名度緊密相聯(lián)。而與眾不同強調(diào)人性化的包裝、外形和顏色也同樣能達到吸引消費者眼球的效果。

康佳的新產(chǎn)品從外形現(xiàn)代前衛(wèi)的DVD電視，到披紅掛綠時裝化了“七彩小畫仙”系列；從透射出濃濃自然親和力的寵物/海洋系列電視，到造型靈動飄逸、處處彰顯獨特藝術魅力電視，無不體現(xiàn)著設計師的創(chuàng)新意識。但這些創(chuàng)新都集中在產(chǎn)品的外形創(chuàng)新或增加產(chǎn)品特點上，滿足部分細分市場中顧客的特殊需要，為單身、新婚階段的年輕人和滿巢家庭中的未成年人設計了他們喜愛的產(chǎn)品，因為這些人為了營造一個五彩紛呈、溫馨高雅的生活新天地和獨特的生活感受愿意支付高價。

4、通過分銷渠道實現(xiàn)產(chǎn)品差異化。經(jīng)銷商是產(chǎn)品同消費者的接觸者，也是樹立產(chǎn)品形象、突出產(chǎn)品特色的一個重要方面。經(jīng)銷商規(guī)模大小、聲譽好壞，不僅會造成產(chǎn)品質(zhì)量形象的差異，也會給消費者帶來產(chǎn)品整體形象的差別。

在建立營銷網(wǎng)絡方面，養(yǎng)生堂公司也十分謹慎。1997，年的市場僅限于江浙滬，到1998年開辟了四川、山東、重慶等幾個有代表性和有影響力的省市進行市場推廣和產(chǎn)品導入。1999年養(yǎng)生堂公司在做好1998年新辟市場的基礎上，另辟新的重點市場，老市場則進一步向地區(qū)級及較富裕的中小城鎮(zhèn)推進。養(yǎng)生堂公司擁有國內(nèi)單機生產(chǎn)能力最大的吹瓶機和灌裝機，擁有專運鐵路線，以此條件采取分銷的方式，直銷到戶和店鋪銷售兼容，能最快滿足不同類型消費者對購買方式的不同需求。

5、價格特色化實現(xiàn)產(chǎn)品差異化。關于價格的制定，商家多半遵循傳統(tǒng)的定價法。一是成本法，即產(chǎn)品的完全成本加上合理利潤；二是品牌加價法，即產(chǎn)品的完全成本加上品牌無形資產(chǎn)價值，從而謀取盡可能大的利潤。但定價方式并非一成不變的。農(nóng)夫山泉價格定位較高，其運動型瓶裝飲用水是一般市場上普通型瓶裝水出廠價的兩倍，并且實行一律款到發(fā)貨的銷售政策。并實行了產(chǎn)品差異化和市場區(qū)隔政策，一開始就在各級經(jīng)銷渠道和零售店引起關注和產(chǎn)生震動。

6、產(chǎn)品銷售服務差異化。當實體產(chǎn)品與競爭產(chǎn)品不易區(qū)分時，競爭制勝的關鍵往往取決于服務。別具一格的服務，不僅給企業(yè)帶來更多的顧客、廣闊的市場和可觀的利潤，而且對樹立企業(yè)的形象，建立產(chǎn)品信譽都起到重要的作用。服務差異化主要表現(xiàn)在送貨、安裝、用戶培訓、咨詢、維修等方面。而購買者往往選擇那些準時送貨，享有良好聲譽的供應商。例如，世界著名的美國國際商用機器公司以其獨特的安裝服務贏得了不少顧客。該公司總是在同一個時間將所有部件運至目的地，然后，一次性安裝完畢。

7、企業(yè)人員的差異化。在知識經(jīng)濟爆發(fā)的今天，高質(zhì)量的人才是企業(yè)的一筆巨大的財富。大量的實踐證明：市場競爭歸根到底是人才競爭。企業(yè)要想在競爭中戰(zhàn)勝別的企業(yè)必須在員工的綜合素質(zhì)方面具有獨到之處，使企業(yè)具有優(yōu)勢和吸引力。

8、企業(yè)形象差異化。即使產(chǎn)品實體和服務都與競爭企業(yè)很相似，購買者依然可能接受一種企業(yè)或產(chǎn)品形象的差異化。企業(yè)所選定的標志要通過一定的媒體進行宣傳。公司可以通過廣告、公司使用的文具、公司名片等來樹立自己的形象。

實施差異化戰(zhàn)略的風險

1、實現(xiàn)差異的成本很高，易形成較高的銷售價格。如果這種價格超過消費者的承受能力，用戶為了大量地節(jié)省費用，會放棄取得差異的廠家所擁有的產(chǎn)品特征、服務或形象，轉(zhuǎn)而選擇物美價廉的產(chǎn)品。這時，實行低成本戰(zhàn)略的企業(yè)會占據(jù)競爭優(yōu)勢。因此企業(yè)采取產(chǎn)品差異戰(zhàn)略應在技術、質(zhì)量、滿意的服務等方面所具有的特殊能力為依托，在產(chǎn)品差異與高市場占有率方面進行權衡。

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當企業(yè)用管理信息系統(tǒng)提供難以復制的產(chǎn)品或服務，或提供面向高度專業(yè)化市場的產(chǎn)品或服務時，它們就能夠提高競爭者的入市成本。這些戰(zhàn)略管理信息系統(tǒng)可以防止出現(xiàn)以牙還牙的競爭，而使具有差別性產(chǎn)品和服務的企業(yè)不必靠成本競爭。

金融機構(gòu)在利用管理信息系統(tǒng)創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務方面做出了典范。1977年，花期銀行（Citibank）開發(fā)了自動柜員機（ATM）和銀行信用卡。為了開拓美國個人存款市場，花旗銀行把自動柜員機裝遍了紐約市區(qū)，存款人在任何地方都有機會用自動柜員機存款或取款。作為該領域的先驅(qū)，花旗銀行曾一度成為美國最大的銀行?；ㄆ煦y行的自動柜員機如此成功，導致了它的競爭者們——大大小小的銀行用其叫做紐約現(xiàn)金交換系統(tǒng)（NYCE）的技術成果奮起反擊。

建立新穎的基于管理信息系統(tǒng)的產(chǎn)品和服務不一定需要最先進的或復雜的管理信息系統(tǒng)技術。例如，以色列貼現(xiàn)銀行（IsraeliDiscountBank）在原由技術基礎上設計出新的銀行服務，從而形成了競爭優(yōu)勢。

1978年，美國最大的證券經(jīng)紀公司——美林集團開發(fā)出名為“現(xiàn)金管理帳戶”的金融產(chǎn)品，該帳戶允許客戶的資金在股票市場和債券市場基金及貨幣市場基金之間自由流動，并且還允許客戶從這些基金中取支票而無手續(xù)費。一個具有如此靈活性的金融產(chǎn)品把美林集團帶進了銀行業(yè)，且拓展了它的大眾市場。這一創(chuàng)造迫使其他重要經(jīng)紀公司紛紛提出類似的服務，也迫使像花旗銀行這樣的大銀行機構(gòu)用它們自己靈活的現(xiàn)金管理系統(tǒng)進行對抗。

在零售業(yè)，制造商們開始用信息系統(tǒng)制造顧客訂做的產(chǎn)品以滿足顧客的細微的要求。利維公司（LeviStrauss）在它的零售店里裝備個性化服務系統(tǒng)（PersonalPair），該服務系統(tǒng)允許顧客按自己的規(guī)格設計牛仔褲。無獨有偶，美國安德森制窗公司（AndersonWindows）創(chuàng)造了“智慧門窗”系統(tǒng)，該系統(tǒng)允許五金商店和零售門市的顧客自行設計門窗。微型計算機把顧客的窗戶規(guī)格傳輸?shù)矫髂崽K達州港灣市的安德森公司制造廠。該系統(tǒng)使安德森公司的生意猛增，以至于其競爭者們紛紛試圖仿制這個系統(tǒng)。

2.對市場細分戰(zhàn)略的支持

管理信息系統(tǒng)通過加工數(shù)據(jù)、提供數(shù)據(jù)來提高公司的銷售與日常經(jīng)營水平，從而為公司帶來競爭優(yōu)勢。這種系統(tǒng)將組織已有的信息作為資料，組織可在信息中“淘金”以增強贏利能力和市場滲入。經(jīng)典的例子是美國通用汽車公司以及其他公司所研制的數(shù)據(jù)資源發(fā)掘系統(tǒng)。

美國零售業(yè)主要公司之一Sears公司一直在開發(fā)其計算機化的4000萬零售顧客（美國最大的零售顧客群）的資料，以區(qū)分和瞄準各種消費群體，如家用電器購買者、工具購買者、園藝愛好者和懷孕的母親們。例如，當顧客用信用卡或現(xiàn)金從該商場買下一臺洗衣機，Sears就向此消費者寄出一份介紹年度維護合同的明信片。如果顧客沒有購買維護合同，Sears利用顧客在商品質(zhì)量保證書上登記的信息，仍能掌握是誰購買計算機的記錄。每年Sears都向顧客寄出年度維護合同的延續(xù)表格，或是給顧客打電話以保持公司的維護服務的生意興隆。Sears同時還向購機顧客例行地寄出有關洗衣機的特價銷售品和商品（如肥皂或備用零件）的通知信函。類似地，手持電動工具的購買者也總是收到Sears發(fā)出的降價及商品宣傳單。

Sears還利用其客戶信息數(shù)據(jù)庫用信用卡消費的顧客購物記錄。這一信息則被用于填寫附在信用卡收費賬單上的郵寄標簽。此外，來源于最初信用卡申請和信用卡購物歷史的信息可以被Sears的市場部用來定位具體細分的消費群體，比如居住在富人區(qū)的、成家的和年齡在40~50歲之間的男性顧客。

據(jù)估計，爭取一個新顧客的成本是保持一個現(xiàn)有顧客的成本的5倍。面對競爭者的爭奪，公司通過仔細地分析顧客購買過程和行為，便能識別出對利潤貢獻大的顧客們，能贏得他們更多的消費，還能制定一套靈活的定價，通過靈活地提供商品和服務以捍衛(wèi)公司的顧客基礎。同樣，公司還可以利用這些資料識別無利可圖的顧客群。

在開始步入市場經(jīng)濟的中國經(jīng)濟中，信息也開始逐漸被企業(yè)視為盈利和競爭所依賴的資源。很多中國企業(yè)把信息系統(tǒng)應用于企業(yè)內(nèi)部的綜合管理支持方面，以提高組織效率為目標。然而，由于市場競爭的日益激烈，有些企業(yè)已使其信息系統(tǒng)帶有戰(zhàn)略的色彩。例如，大連圣亞海洋世界用計算機信息系統(tǒng)儲存和處理市區(qū)內(nèi)小學生的信息。每當臨近小學生的生日，公司便寄給這些小學生生日免費票，條件是需由一名家長陪同且家長享受優(yōu)惠票價。圣亞海洋世界把市場細化和定位的策略與信息技術手段結(jié)合起來，試圖達到其戰(zhàn)略目標?？梢哉J為，這個系統(tǒng)是戰(zhàn)略系統(tǒng)的雛形。

3.加強與客戶和供應商的緊密聯(lián)系

通過“套牢”顧客和供應商，管理信息系統(tǒng)能對抗外部競爭威脅。例如，美國聯(lián)邦快遞公司為其兩萬名最佳客戶免費提供連接位于孟菲斯公司總部的個人電腦。發(fā)件人利用FEDEX系統(tǒng)，通過電腦查詢他們每日發(fā)出的包裹狀態(tài)。那些由于業(yè)務規(guī)模小而不能得到免費電腦的客戶也能收到免費的FEDEXSHIP軟件，在他們自己的電腦上使用該軟件來查詢包裹狀態(tài)。該軟件把客戶的電腦與FEDEX公司接通，產(chǎn)生發(fā)運標簽，并在客戶的激光打印機上打出。該軟件還能做車輛調(diào)度計劃，追蹤和確認包裹的運送。使用FEDEX公司的包裹跟蹤系統(tǒng)所帶來的方便打消了客戶另選其他公司（如轉(zhuǎn)向聯(lián)合包裹服務公司UPS）的打算。

國際巴克斯特醫(yī)療保健有限公司（BaxterHealthcareInternationalInc.）的“零庫存”和訂貨系統(tǒng)是建立穩(wěn)定客戶關系的另一個信息系統(tǒng)。巴克斯特公司系統(tǒng)下的醫(yī)院不愿意另擇供應商是因為該系統(tǒng)給他們帶來了方便和低成本。巴克斯特公司供應全美醫(yī)院所用產(chǎn)品的三分之二。巴克斯特公司利用由原美國醫(yī)院供應公司（AmericanHosiptalSuppleCorp.,1985年被巴克斯特公司兼并）開發(fā)的信息系統(tǒng)而成為有關醫(yī)院全線產(chǎn)品的供應商，成為滿足全美醫(yī)院需求的商品總匯。做到這一點需要有120000種以上的庫存量。維持海量庫存的費用是十分昂貴的。但是，缺少某些種類產(chǎn)品的庫存費用也是昂貴的，因為醫(yī)院會轉(zhuǎn)向競爭者供貨。

連接到巴克斯特公司的計算機終端就安裝在醫(yī)院里。醫(yī)院下達訂貨單時不需要給銷售人員打電話或寄送訂單，只需使用醫(yī)院里的巴克斯特公司的計算機終端，從巴克斯特的全線供貨目錄中訂貨，該訂貨系統(tǒng)生成運單、收款單、發(fā)票和庫存信息。另外，醫(yī)院里的終端還為客戶提供預計的到貨日期。在美國，有多個分銷中心的巴克斯特公司經(jīng)常在收到訂單的幾小時內(nèi)，將貨物當天發(fā)給客戶。

這個系統(tǒng)類似于日本發(fā)明的、現(xiàn)在正在被美國汽車工業(yè)采用的及時供貨（JIT）系統(tǒng)。在及時供貨系統(tǒng)中，汽車制造商，如通用汽車公司和克萊斯勒公司，把具體的汽車部件數(shù)量和部件發(fā)貨計劃輸入到公司的管理信息系統(tǒng)中，這些要求被自動地輸入到某個部件供應商的訂單輸入系統(tǒng)中，該供應商必須同意按規(guī)定的時間供貨。因此，汽車公司能降低其庫存成本，減少存放部件和原料的場所。

巴克斯特公司甚至邁出了更遠的一步。送貨人員不再把應放入醫(yī)院庫房的貨箱卸在卸貨場。他們把醫(yī)院訂購的物品直接送進醫(yī)院的走廊、護理室、手術室和備品供應柜中。這種方式實際上創(chuàng)造了“零庫存”，把巴克斯特公司當作了醫(yī)院的倉庫。零庫存極大的削減了醫(yī)院對倉儲場地和人員的需要，降低了存儲成本和管理成本。

4.對低成本領先戰(zhàn)略的支持

前面論述的戰(zhàn)略系統(tǒng)改變了組織與其市場、客戶、供應商之間的戰(zhàn)略關系。其他戰(zhàn)略性管理信息系統(tǒng)有助于內(nèi)部作業(yè)、管理控制、計劃和人事工作。說這類系統(tǒng)是戰(zhàn)略性的，是因為系統(tǒng)幫助公司顯著性地降低其內(nèi)部成本，使公司以低于競爭者的價格（有時以更好的質(zhì)量）提品和服務。通過降低生產(chǎn)成本，提高利潤，并使公司的效率更高，這類系統(tǒng)有助于公司的生產(chǎn)和繁榮。

Avis轎車租賃公司開發(fā)的Wizard系統(tǒng)是一個內(nèi)部戰(zhàn)略性管理信息系統(tǒng)的例子，系統(tǒng)的設計目的是全面提高公司的生產(chǎn)效率。該系統(tǒng)能跟蹤公司車隊的方向、成本和業(yè)績。Avis公司具有這種能力便可有效地同Helz汽車租賃公司、National汽車租賃公司和其他的汽車租賃公司競爭，Avis公司能對它的租賃車隊的分布進行優(yōu)化，以保證客戶隨租隨到，且成本最低。

通過保持商品的低價位和貨價上不缺貨，沃爾瑪公司（WalMart）已成為全球零售業(yè)巨頭。沃爾瑪公司采用由顧客購物過程驅(qū)動的、實時的庫存補充系統(tǒng)，該系統(tǒng)被認為是業(yè)內(nèi)最佳的。當顧客在為其購買的商品在收銀機上付款時，“連續(xù)補充系統(tǒng)”就將新產(chǎn)品訂單直接下給供應商。售貨終端記錄了通過收銀柜臺的每一件產(chǎn)品的條碼，并把購物交易記錄直接發(fā)送到沃爾瑪總部的計算機中?？偛康挠嬎銠C收集來自所有沃爾瑪連鎖超市的訂單，并把訂單發(fā)送給供應商，因為該系統(tǒng)能以閃電般的速度補充庫存，沃爾瑪公司不需要花費大量資金在自己的倉庫里保持大量庫存的商品。該系統(tǒng)還讓沃爾瑪公司能及時調(diào)整庫存商品的采購品種以滿足顧客的需要。沃爾瑪?shù)母偁帉κ种?，Sears花費每一美元銷售額的30%于管理費（用于工資、廣告、倉儲、物業(yè)管理），Kmart花費銷售額的21%于管理費。然而，通過采用降低營運成本的系統(tǒng)，沃爾瑪僅支付銷售額的15%于管理費。

上述例子都表明了信息系統(tǒng)對組織內(nèi)部運作具有戰(zhàn)略意義，而且信息系統(tǒng)能改變組織同外部環(huán)境因素（新產(chǎn)品和服務客戶、供應廠商）之間的重要均衡局面。這些內(nèi)部和外部的戰(zhàn)略性變化共同地改變了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。通過迅速地改變競爭基礎，戰(zhàn)略性系統(tǒng)抵消了外部競爭壓力。

5.綜合作用

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略要有效地指導實際行動，不僅要指明什么是企業(yè)的競爭優(yōu)勢，而且還要指明它們表現(xiàn)在什么地方，并從戰(zhàn)略角度將戰(zhàn)略優(yōu)勢和企業(yè)的日常活動聯(lián)系起來，通過更有效地進行這些活動以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。價值鏈模型把企業(yè)視為許多基本活動序列或“鏈條”，根據(jù)企業(yè)從事的生產(chǎn)經(jīng)營活動分析競爭優(yōu)勢所在是制定競爭戰(zhàn)略的有效方法之一，這一方法稱為價值鏈分析法。企業(yè)創(chuàng)造的價值產(chǎn)生于自身一系列基本活動中，如采購、生產(chǎn)、銷售、服務和產(chǎn)品開發(fā)等。企業(yè)組織的基本活動為其產(chǎn)品和服務增添附加值，這些活動可分為主要活動和支持活動兩類。

主要活動直接同公司的產(chǎn)品和服務的生產(chǎn)及分銷有關，產(chǎn)品和服務為客戶創(chuàng)造了價值，從而能為公司創(chuàng)造利潤。主要活動包括內(nèi)部物流管理、生產(chǎn)/外部物流管理、銷售和市場開拓以及服務。內(nèi)部物流管理包括接收和儲存用于生產(chǎn)的原材料。生產(chǎn)制造把輸入的原材料轉(zhuǎn)化為成品。外部物流管理承擔產(chǎn)品的儲存和調(diào)撥。市場開發(fā)和銷售包括宣傳、促銷和產(chǎn)品的出售。服務活動包括對公司產(chǎn)品的維護和修理。

支持活動使主要活動的進行成為可能，支持活動的構(gòu)成是組織的基礎架構(gòu)（行政設置和管理）、人力資源（雇傭、解雇和培訓）、技術（改進產(chǎn)品和工藝）和采購（購買原材料）。

價值鏈分析法使企業(yè)清楚地知道哪里是它的競爭優(yōu)勢，形成競爭優(yōu)勢的原因是什么。價值鏈分析法強調(diào)價值活動之間相互關系的重要性。價值活動之間應該是互相促進和配合的關系，共同產(chǎn)生的價值遠遠大于各價值活動自身價值之和，這是成功經(jīng)營戰(zhàn)略的關鍵——杠桿作用。價值鏈模型突出了最適合應用競爭策略的企業(yè)組織的活動，突出了信息系統(tǒng)最有可能產(chǎn)生戰(zhàn)略影響活動。通過辨識公司里能有效利用信息技術增強其競爭能力的具體關鍵點，價值鏈模型能對競爭壓力模型予以補充。對企業(yè)究竟在哪里能從戰(zhàn)略性信息系統(tǒng)獲得最大利益這一問題，可以理解為：用什么具體活動創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務、增強市場滲透力、與客戶和供應商建立穩(wěn)定關系、降低運營成本？通過比較價值活動之間的關系，公司可以認識自身的生產(chǎn)經(jīng)營過程中的價值活動之間的關系、各下屬單位之間的價值關系以及公司同有關利益團體（如供應商、客戶、競爭者）的價值關系，更加全面地確定自己的競爭優(yōu)勢并進行戰(zhàn)略性信息系統(tǒng)方案的選擇。

當組織能為顧客提供更多價值或當組織以更低的成本提供比競爭者更低的成本提品和服務時，組織便具有競爭優(yōu)勢。如果信息系統(tǒng)幫助企業(yè)以比競爭者更低的成本提品和服務，或幫助企業(yè)以同競爭者相同的成本提供比競爭者更好的產(chǎn)品和服務，這樣的信息系統(tǒng)就具有戰(zhàn)略作用。吉列公司的系統(tǒng)通過降低成本和提高吉列剃須刀和刀片的質(zhì)量而創(chuàng)造價值。能為產(chǎn)品和服務增值最大的價值活動因每一個特定的公司將有所不同。企業(yè)組織應當盡力為對公司增值最多的價值活動開發(fā)戰(zhàn)略信息系統(tǒng)。例如，沃爾瑪公司發(fā)現(xiàn)取得競爭優(yōu)勢的關鍵活動是物流管理。

篇3

關鍵字：工業(yè)安裝；業(yè)務；競爭；戰(zhàn)略；實施

社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，人們生活水平的不斷提高，這樣人們對工業(yè)的的發(fā)展提出了更快更高的要求，隨著工業(yè)發(fā)展的不斷壯大，市場上業(yè)務的不斷增多，工業(yè)安裝業(yè)務的競爭力就越大，工業(yè)安裝業(yè)務面對其他行業(yè)的激烈競爭，必須發(fā)展出一套工業(yè)安裝業(yè)務競爭戰(zhàn)略。根據(jù)我國目前工業(yè)安裝業(yè)務的現(xiàn)狀，分析其市場上的競爭情況，確立工業(yè)安裝業(yè)務競爭的戰(zhàn)略方向以及工業(yè)安裝業(yè)務的戰(zhàn)略實施。

1. 工業(yè)安裝業(yè)務的現(xiàn)狀

我國目前仍處于工業(yè)化的時代，所以工業(yè)化的發(fā)展依然是一場持久戰(zhàn)，隨著經(jīng)濟的發(fā)展和人們生活水平的提高，人們對生活質(zhì)量的需要也逐漸增加，這樣就為工業(yè)安裝業(yè)務提供了很大的發(fā)展空間。目前我國各地打著“用工業(yè)強化城市”的旗幟發(fā)展各個城市，當然工業(yè)安裝業(yè)務也在各地風生水起，深受人們的歡迎和需要。工業(yè)安裝先進的思想和嫻熟的技術使完善工業(yè)化建設成為了可能，但是隨著市場上諸如工業(yè)安裝事業(yè)的其他的業(yè)務也不斷的增多和發(fā)展，這種強烈的競爭就給工業(yè)安裝業(yè)務造成市場上的壓力，一些以工業(yè)性質(zhì)的施工企業(yè)以及以工業(yè)為主的安裝企業(yè)成為工業(yè)安裝業(yè)務的主要競爭對手，以及其他新生力量的企業(yè)涉入，工業(yè)業(yè)安裝企業(yè)的競爭就更加激烈，每個企業(yè)都把價格壓低，造成工業(yè)安裝業(yè)務最終的凈利潤越來越低，經(jīng)濟效率低下，所以必須針對工業(yè)安裝業(yè)務的現(xiàn)狀，分析工業(yè)安裝業(yè)務在市場上的競爭，設計一套工業(yè)安裝業(yè)務競爭的戰(zhàn)略方向并將戰(zhàn)略措施進行實施操作，才能迎來我國工業(yè)安裝業(yè)務的蓬勃春天。

2. 工業(yè)安裝業(yè)務在市場上的競爭者的分析

工業(yè)安裝業(yè)務在市場上主要的競爭者可分為三類：如下做詳細的介紹。

2.1 隸屬于工業(yè)行業(yè)的施工企業(yè)

一個完整的大型企業(yè)，都要生產(chǎn)單位為主，所謂的生產(chǎn)單位大多數(shù)都是以主營業(yè)務為主的，在一個生產(chǎn)單位的下屬部門，還要有后勤單位來輔助和完善生產(chǎn)單位，施工單位也是必不可少的執(zhí)行單位，隨著社會的發(fā)展和人們的需要，這些大型企業(yè)已經(jīng)將生產(chǎn)單位和施工單位分離，脫離主輔的關系，在各個領域內(nèi)各施其力，通力合作，但是事實上并不是如此，它們之間并沒有徹底的脫離，而且從一個原行業(yè)分離出來的兄弟企業(yè)間競爭也非常激烈，彼此之間都是對方的競爭者。

2.2 隸屬于各地方的綜合性安裝企業(yè)

基本上在中國的各個區(qū)域，都有其綜合性的安裝企業(yè)，這些安裝企業(yè)的營業(yè)范圍很靈活，也很寬泛，經(jīng)營的內(nèi)容也基本相似，不僅可以實施民用項目，也可以包攬工業(yè)項目，滿足多方面的需要，但是這些隸屬于各地方的綜合性安裝企業(yè)并沒有在行業(yè)保護上得寵，所以它們之間的競爭是屬于平民化競爭，通過自己的宣傳能力、技術能力、服務能力、以及項目的性價比來招攬群眾，努力立足，之間的競爭非常激烈。

2.3 其他新生力量的各企業(yè)單位

作為新生力量的各企業(yè)單位不斷的涉入，更加增添了工業(yè)安裝企業(yè)的競爭氣氛，這些新生企業(yè)有來自國外的建筑性質(zhì)的企業(yè)、以及房屋建設施工單位、以及通過轉(zhuǎn)型來承包工程的其他單位等等，這些企業(yè)的涉入，將工業(yè)安裝企業(yè)的內(nèi)容都包括在內(nèi)，成為新生的競爭者。

3. 工業(yè)安裝業(yè)務競爭的戰(zhàn)略方法

面對當今市場上各方力量的競爭者的沖擊，研究出一套工業(yè)安裝業(yè)務競爭的戰(zhàn)略方法非常必要，根據(jù)對我國工業(yè)安裝業(yè)務的現(xiàn)狀進行分析，如下為筆者總結(jié)的4種工業(yè)安裝業(yè)務員競爭的戰(zhàn)略方法。

3.1 戰(zhàn)略方法之一 ――主輔單位徹底分離，各施其責，互不干涉再合并

主輔單位徹底分離，互不干涉，各施其責，主要是指主營單位和施工單位脫離關系，劃分領域，按照各自企業(yè)營業(yè)的方向，在各自的領域中發(fā)展自己，完善自己，待發(fā)展到一定程度后，兩方的在不同的領域中都不斷的壯大，占有一定的地位，經(jīng)過一段時間再將輔助單位召回，合為一體。重新整合整個大企業(yè)的內(nèi)部資源，詳細分工，使整個企業(yè)更加的實例化，加速整個企業(yè)的發(fā)展和壯大。

3.2 戰(zhàn)略方法之二 ――對工業(yè)安裝分公司的加大力度建設和修飾

對工業(yè)安裝分公司的加大力度建設和修飾，主要途徑有兩種，一種是重新建設一個主營工業(yè)安裝事業(yè)的分公司，另外一種是在眾多分公司中選擇一個實力和前景都非常好的分公司進行重點培養(yǎng)。將通過這兩種途徑選擇出的分公司作為重點培養(yǎng)的對象，對其進行特殊的待遇，比如減少甚至免除上繳的費利、對這樣的份公司進行重金投資，大力培養(yǎng)，力求通過武裝這樣的分公司來鑄就形象和品牌，在工業(yè)安裝市場中脫穎而出。

3.3 戰(zhàn)略方法之三 ――收購業(yè)務相似的公司

收購業(yè)務相似的公司，是指在工業(yè)安裝市場中，具有雄厚資金的實力派工業(yè)安裝企業(yè)將另一家服務相似業(yè)務的公司進行吸收，具有資金優(yōu)勢的大型企業(yè)公司與另外一家公司進行談判商議后，便具有兩個公司的擁有權和使用權，這樣可以將自己公司本身具有的業(yè)務進行充實，也可以擴大自己的服務領域，用實力的雄厚和服務領域的寬闊來取悅商家。

3.4 戰(zhàn)略方法之四 ――與業(yè)務相似的公司合作

與業(yè)務相似的公司進行合作是指兩個或兩個以上的工業(yè)安裝公司進行合并合作，為了擴大自己的業(yè)務和壯大自己的實習，取長補短，通力合作，向著一個目標奮進，這幾個合作的公司作為一個整體在工業(yè)安裝市場上沉浮，利益共享，風險同擔，每個公司都有詳知其余公司經(jīng)營業(yè)務和經(jīng)濟狀況的權利，在競爭中大力合作，提高整體效益，是工業(yè)安裝業(yè)務競爭的戰(zhàn)略之一。

4. 工業(yè)安裝業(yè)務競爭的戰(zhàn)略實施

4.1 分析自己優(yōu)劣勢，選擇好一個最合適的競爭戰(zhàn)略

根據(jù)上述總結(jié)的工業(yè)安裝業(yè)務競爭的戰(zhàn)略方法，每個工業(yè)安裝企業(yè)都應選擇一適合自己的競爭戰(zhàn)略，在選擇時要根據(jù)自己的實際情況，包括自己公司的資金狀況，業(yè)務經(jīng)營范圍，內(nèi)部人力資源的情況以及本公司的業(yè)務目標，再聯(lián)系合作的企業(yè)或者建設有潛質(zhì)的分公司，為以后本工業(yè)安裝公司的發(fā)展建立長效機制。

4.2 公司內(nèi)部人員進行重新組建和培訓

選擇好最適合自己公司的競爭戰(zhàn)略，再依據(jù)戰(zhàn)略方法實施具體措施，對公司內(nèi)部人員進行重新組建和培訓，力求培養(yǎng)出一批團結(jié)、務實、思想上先進、態(tài)度上上進、技術上嫻熟的團隊，增強整個團隊的戰(zhàn)斗力，使大家團結(jié)一心，為本公司的工業(yè)安裝業(yè)務的壯大而奮斗。

4.3 確立今后發(fā)展的目標和任務

篇4

傳統(tǒng)企業(yè)競爭戰(zhàn)略主要以Porter為代表人物的競爭戰(zhàn)略，及以Mi－les和Snow為代表人物的競爭戰(zhàn)略。Porter的競爭戰(zhàn)略理論主要包括低成本戰(zhàn)略，差別化戰(zhàn)略，集中化戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略是指建立起高效規(guī)模的生產(chǎn)設施，以經(jīng)驗為基礎全力降低成本，控制管理成本，最大限度地減小研究開發(fā)、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。差別化戰(zhàn)略是將產(chǎn)品或公司提供的服務差別化，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。集中化戰(zhàn)略是主攻某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細分區(qū)段或某一地區(qū)市場，戰(zhàn)略整體圍繞著為某一特殊目標服務這一中心建立。Miles和Snow為代表的競爭戰(zhàn)略理論主要包括防御型戰(zhàn)略，探索型戰(zhàn)略，分析型戰(zhàn)略，反應型戰(zhàn)略。防御型戰(zhàn)略是企業(yè)應對市場可能給企業(yè)帶來的威脅，采取企圖保護和鞏固現(xiàn)有市場的一種戰(zhàn)略。探索型戰(zhàn)略是企業(yè)不斷開發(fā)新的產(chǎn)品和服務，始終處于競爭博弈中的先走者。分析型戰(zhàn)略是既鞏固現(xiàn)有市場又加強新產(chǎn)品服務的開發(fā)。反應型戰(zhàn)略是迫于對手的壓力被動的調(diào)整競爭方式。

無論是Porter為代表的競爭戰(zhàn)略理論，還是Miles和Snow為代表的競爭戰(zhàn)略理論均是企業(yè)與企業(yè)之間，或企業(yè)與客戶之間的關系。以往企業(yè)的經(jīng)營體系中侵犯消費者權益，環(huán)境污染等問題突出。但隨著人們價值觀、消費觀改變，他們通過各種消費者運動，環(huán)保運動等顯示出他們對購買產(chǎn)品的“清潔與否”的關注，或者以“拒絕購買”來抵制生產(chǎn)和銷售企業(yè)。在這種新環(huán)境下，企業(yè)實現(xiàn)利潤的途徑從單純依靠市場競爭轉(zhuǎn)變成為以社會公眾利益為前提，企業(yè)由被動地處理消費者矛盾、勞工沖突、環(huán)保問題轉(zhuǎn)變成為主動承擔社會責任，提高企業(yè)競爭力和持續(xù)發(fā)展能力。

二、CSR融入企業(yè)競爭戰(zhàn)略的理論基礎

1．社會契約理論。當代社會契約理論以唐納德森和鄧菲為主要代表人物，社會契約論是從道德角度評價決策的基礎。企業(yè)和社會之間存在一種基本協(xié)定—“社會合約”，反應企業(yè)和社會的各種關系，部分以立法和法律的形式表現(xiàn)出來，反映了支配企業(yè)行為的習慣和價值觀。根據(jù)李剛的社會契約分析方法，將企業(yè)社會契約分為：

1．1企業(yè)內(nèi)部契約。企業(yè)內(nèi)部社會契約是指企業(yè)對員工及管理者等內(nèi)部利益相關者的責任和承諾。與股東社會契約是遵循委托的規(guī)定，履行出資職責及維護相關權益，不違規(guī)干預管理者的經(jīng)營活動。與員工社會契約是自愿勞動，企業(yè)提供安全健康的工作環(huán)境，采取措施最大限度降低工作環(huán)境中的危害隱患，尊重員工的權利，以及符合法律規(guī)定的工作時間及行業(yè)標準。與管理者社會契約是委托制度的信息不對稱性要求管理者對企業(yè)與股東負責，與企業(yè)股東目標一致性。

1．2企業(yè)外部契約。企業(yè)外部社會契約是指企業(yè)對消費者、其他企業(yè)組織以及政府等企業(yè)外部利益相關者的契。與消費者社會契約的責任和承諾是提供給消費者安全健康的產(chǎn)品，給予消費者知情權和自主選擇的權利。與其他企業(yè)組織社會契約是公平對待所有的商務合作伙伴以及其他的利益相關企業(yè)組織，履行相關責任和承諾。與公眾社會契約是企業(yè)維護公眾的基本權益，包括不污染社會環(huán)境，不危害公眾的安全與健康。與政府社會契約是遵守法規(guī)和規(guī)章制度按社會發(fā)展規(guī)劃的政策導向從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。社會契約理論從一個公平正義的道德角度來說明企業(yè)社會責任的必要性。競爭戰(zhàn)略是企業(yè)業(yè)務層面戰(zhàn)略，是企業(yè)應用于實踐中最直接的戰(zhàn)略，企業(yè)處于社會環(huán)境當中，與企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)外部等形成形形的契約關系，企業(yè)需要遵守這些契約關系，才會使相關的關系人和諧相處，使得市場有效率的運作。

2．利益相關者理論。利益相關者理論興起于20世紀60年代，80年代后影響擴大，是公司治理機制長期發(fā)展變化的產(chǎn)物，是對“股東至上”傳統(tǒng)理論的否定和修正。企業(yè)與利益的相關者的關系中首要關系為社會提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務。投資者和債權人提供資本，員工提供知識和技能，供應商提供物資，批發(fā)商零售商提供流通渠道。次要關系指受企業(yè)基本行為和重要決定直接或間接影響的個人或團體，如政府，社會公眾。企業(yè)治理模式由供體治理模式取代股東至上模式。利益的分配：綜合平衡各個利益相關者的利益進行分配。利益相關者在企業(yè)經(jīng)營過程中進行了一定的專有性投資，承擔一定的風險，他們的行為影響企業(yè)目標的實現(xiàn)，勢必要求企業(yè)在進行競爭戰(zhàn)略選擇時，將企業(yè)社會責任納入考慮的范疇之內(nèi)。

三、CSR—非市場競爭戰(zhàn)略的優(yōu)勢

Simpson和Kohers對385家銀行企業(yè)的統(tǒng)計分析驗證企業(yè)社會責任行為顯著提升企業(yè)的資產(chǎn)收益率。Waddock和Graves對標普500企業(yè)實證研究表明，企業(yè)社會責任行為與企業(yè)市場績效及財務績效間呈正相關關系。雖然無法找到企業(yè)社會責任行為促進績效的影響要素及影響路徑，但可以肯定的是，重視企業(yè)社會責任行為的企業(yè)會在公眾面前營造企業(yè)負責任的形象，有利于聲譽資本的建立和發(fā)展，提高其市場價值。

1．企業(yè)社會責任行為使企業(yè)具有戰(zhàn)略上的敏銳性。McWilliams，Siegel和Wright從理論上提出將企業(yè)社會責任與差異化的競爭戰(zhàn)略有機的結(jié)合，探討企業(yè)公民行為與企業(yè)研發(fā)及廣告的相關關系。企業(yè)將企業(yè)社會責任行為與傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略有機的結(jié)合，使得企業(yè)具有戰(zhàn)略的敏銳性，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從而在競爭中脫穎而出。

2．企業(yè)社會責任行為使企業(yè)擁有一個良好的競爭環(huán)境。企業(yè)的社會責任行為一方面可以為企業(yè)樹立良好形象有助于吸引和保留高質(zhì)量的員工，形成人才優(yōu)勢，提高企業(yè)競爭力。另一方面企業(yè)的責任行為對于創(chuàng)建更有效率和公開透明的競爭環(huán)境至關重要。它的全面推行會重塑市場競爭的規(guī)則，鼓勵企業(yè)對利益相關者和社會公眾負責，促進企業(yè)發(fā)揮自身優(yōu)勢，增強企業(yè)經(jīng)濟利益，提升整個產(chǎn)業(yè)的競爭力水平。

篇5

縱觀恒安集團二十年的企業(yè)發(fā)展史，無疑是一部以小博大、以弱制強的成功史，更是企業(yè)競爭戰(zhàn)略在中國土壤成功實施的典范，演奏出目標聚集戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、總成本領先戰(zhàn)略和聯(lián)盟戰(zhàn)略“四步交響曲”。

曲一：目標聚集戰(zhàn)略經(jīng)典戰(zhàn)役之“上海演義”

1985年，恒安集團前身恒安實業(yè)有限公司在福建晉江安海成立，專業(yè)從事衛(wèi)生巾產(chǎn)品的生產(chǎn)。當時，“恒安”“安樂”衛(wèi)生巾所面臨的消費市場情況是：買得起的遮遮掩掩，買不起的“望巾興嘆”，更多的人把購、銷衛(wèi)生巾看作異類。同時，全國行業(yè)市場競爭格局則是技術上比較成熟的四大國有衛(wèi)生巾定點廠家一馬當先。

事實上，“安樂”衛(wèi)生巾當年總產(chǎn)值65萬元，貨款回籠卻不到10萬元。面對外憂內(nèi)患，以總投資區(qū)區(qū)136萬元的資本，“恒安”何以才能撬動衛(wèi)生巾市場？經(jīng)過實地調(diào)研分析，“恒安”創(chuàng)業(yè)者決定傾盡資源進軍中國最大的商業(yè)城市上海。“安樂”衛(wèi)生巾如果真能在黃浦江畔站穩(wěn)腳跟，不僅能帶來直接的經(jīng)濟效益，而且對下活全國這盤棋具有極為重要的戰(zhàn)略意義?？墒?，十里洋場衛(wèi)生巾大小廠家少說也有十幾家，“恒安”這個“土里土氣”的“鄉(xiāng)巴佬”能虎口拔牙、落地生根嗎？現(xiàn)實情況是，磨破嘴唇踏破鞋，吃盡閉門羹，轉(zhuǎn)眼兩個月過去，卻連試一試“安樂”衛(wèi)生巾的一位女士都找不到。回憶這段艱難的日子，恒安集團CEO許連捷充滿感慨地說：“風風雨雨，一言難盡”。

開拓上海市場的轉(zhuǎn)機始于一位愿意嘗試賣“安樂”衛(wèi)生巾的經(jīng)銷商身上，但其開出的條件是進價每包8毛，比成本價還低1毛，多一分也不要。許連捷當機立斷：“賣，給200箱?！睂Ψ搅ⅠR討價還價：“7毛9，不然不買?！背鲇趯ψ陨懋a(chǎn)品的信心和企業(yè)中長遠發(fā)展考慮，許連捷答應簽約交付。幾天后，賺到錢的這位經(jīng)銷商自找上門，愿以每包9毛7分的價格再購2000箱。局面一經(jīng)打開， “安樂”衛(wèi)生巾一發(fā)不可收拾，迅速搶占了上海市場。

伴隨國內(nèi)衛(wèi)生巾市場需求迅猛發(fā)展，本著“立足市場、靈活經(jīng)營、優(yōu)先服務”的市場拓展策略，“安樂”衛(wèi)生巾異軍突起，1991年以全國衛(wèi)生巾市場40%的市場份額雄居行業(yè)產(chǎn)銷量之首。

曲二：差異化戰(zhàn)略經(jīng)典戰(zhàn)役之“七度空間”

20世紀90年代初，衛(wèi)生巾市場新產(chǎn)品層出不窮，競爭空前激烈。“安樂”衛(wèi)生巾產(chǎn)銷量雖如日中天，但市場占有率卻一個百分點一個百分點地往下跌?！昂惆病蔽从昃I繆，于1993年實行技術創(chuàng)新“差異化戰(zhàn)略”，產(chǎn)品換代升級，高檔蝶形護翼衛(wèi)生巾“安爾樂”橫空出世，使國內(nèi)衛(wèi)生巾的生產(chǎn)技術與國際水平整整縮短了二十年。

由于“安爾樂”緊緊抓住了中國經(jīng)濟發(fā)展所帶來的消費市場向中高檔演變的歷史趨勢，借助“安樂”密集有效的銷售網(wǎng)絡，一枝獨秀連續(xù)多年雄居國內(nèi)中高檔衛(wèi)生巾市場銷量冠軍寶座。

但是，伴隨寶潔“護舒寶”、尤尼佳“蘇菲”、強生“嬌爽”等外資品牌搶灘中國市場，“舒而美”、“舒婷”等本土品牌強勢崛起，恒安集團“安爾樂”、“安樂”衛(wèi)生巾市場地位面臨嚴峻挑戰(zhàn)。

主要表現(xiàn)在：一、主要城市（尤其是一級城市）市場地位表現(xiàn)不盡人意，二、三級市場受到挑戰(zhàn)，消費者使用率和忠誠度等指標逐步下降。（見圖表1和圖表2）

二、缺乏科學的管理與維護，“安爾樂”、“安樂”品牌形象老化嚴重，品牌附件值較低，真正意義上的中高端消費者轉(zhuǎn)向競爭品牌。如白領女性偏好“護舒寶”、“蘇菲”，“嬌爽”則在年輕女性中擁有較高的市場份額，而“安爾樂”消費群體則偏于中老年化（見圖表3），這對恒安集團未來的發(fā)展是個不利信號。

面臨市場內(nèi)外的全方位競爭，經(jīng)過審慎調(diào)研和精心策劃，恒安集團決定實施品牌差異化戰(zhàn)略，以“安爾樂”子品牌“七度空間”引領市場?！捌叨瓤臻g”子品牌的基本定位是：以速滲、高吸收、抗菌、透氣、纖薄、防側(cè)漏、舒爽等年輕女性，尤其是現(xiàn)代都市白領女性所關注的衛(wèi)生巾產(chǎn)品七方面功能為出發(fā)點，幫助她們樹立追求時尚、追求完美的“細節(jié)完美主義”的生活觀點，感受作為一個女人被人全方位照顧的喜悅。同時，提煉出“七重防護，全效照顧”的產(chǎn)品核心概念，全方位運用整合品牌傳播手段推動“安爾樂”品牌整體形象提升，將“安爾樂”同中低檔品牌區(qū)隔開來，打造成能與“護舒寶”、“嬌爽”等洋品牌抗衡鼎禮的大品牌。（見圖表4）

近年來市場反饋數(shù)據(jù)表明，“安爾樂” 在中高端市場重新煥發(fā)時尚魅力。“安爾樂”子品牌“七度空間”的成功運作，再次突顯差異化戰(zhàn)略的獨特魅力。

曲三：總成本領先戰(zhàn)略經(jīng)典戰(zhàn)役之“TCT行動”

2001年8月恒安集團斥資1000萬美元聘請ThomasGroup（美國湯姆斯集團，簡稱TG）進行管理變革的新聞轟動一時。恒安集團聘請外資咨詢公司借力外腦，決非一時之間心血來潮。其根本性原因有二：一是外部面對寶潔、花王、強生等跨國巨頭的強力挑戰(zhàn)，市場份額和銷量徘徊不前，企業(yè)成長性不足。事實上，1998年到2001年恒安集團年均復合增長率為負數(shù)。二是同中國許多總部位于三、四級城市的其它企業(yè)一樣，內(nèi)部關系錯綜復雜，公司規(guī)章制度各有“家法”，導致管理費用、采購成本等高居不下；更為致命的是遲遲無法建立“以消費者為導向”的決策機制、組織結(jié)構(gòu)和運營流程體系，這對快速消費品大型集團企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是個相當可怕的隱患。因此，恒安集團寄希望借助于TG進行管理流程變革，通過原材料采購、生產(chǎn)、倉儲、銷售、貨款回收甚至是決策機制等各個環(huán)節(jié)流程時間的縮短來提高運營效率，從而提升企業(yè)效益。這與通過投資高效率的設備、降低經(jīng)驗成本、控制間接費用以及在不忽視品質(zhì)、服務等前提下，努力降低采購、銷售、廣告等方面的成本，進而塑造與競爭對手相比較而言的總成本領先戰(zhàn)略思路是一脈相承。

TG對恒安集團初步診斷后，拋出在中國企業(yè)中還非常少用的“TCT”（Total　Cycle Time）行動。其大意是指在一個總周期時間內(nèi)，兼顧短周期和提升品質(zhì)兩個目標，整體改善企業(yè)運營表現(xiàn)、強化產(chǎn)品服務品質(zhì)、提高公司競爭力。而其基本運作手法是：1、在不增加現(xiàn)有資源的情況下，用時間作為驅(qū)動力，以最快速度完成各項工作。2、培訓和成立跨部門工作小組、清除障礙小隊等。3、根據(jù)歷史數(shù)據(jù)來確定現(xiàn)狀目標。4、選擇障礙，對障礙進行排序，最終清除障礙。

其后，成立業(yè)務改進團隊（Business Improvement Team，簡稱BIT），實施架構(gòu)重組、人事調(diào)整、產(chǎn)銷分離、流程規(guī)范等一系列變革?？陀^地看，TG的“TCT”行動給恒安集團確實帶來了不少有價值的變化。比如恒安集團原來的采購都是買賣談判，TG幫助制定采購公開競標流程，鼓勵社會參與競標。采購競標流程的轉(zhuǎn)變，導致采購價格大幅下降：原來包裝箱用紙，一平方是3.25元，實行競標后，壓縮到1.8元；包裝盒原來每個0.17元，競標只需要0.08元。集團采購總成本成功降低6—7個百分點，超過原來協(xié)議設定的目標。另外一個例子是：恒安集團在廣州本來有45名銷售人員，TG來了之后，一下子砍掉了33人，銷售額卻還保持著持續(xù)增長。同時，流程規(guī)范使做事程序、思維模式和決策機制產(chǎn)生了根本性的改變，這對于恒安集團打造“百年老店”的夢想更為至關重要。

曲四：聯(lián)盟戰(zhàn)略經(jīng)典戰(zhàn)役之“牽手富士中國”

一般而言，當企業(yè)規(guī)模實力達致一定程度，尤其是處于行業(yè)領導者或挑戰(zhàn)者地位時，欲穩(wěn)固甚至再次拓展市場空間，限于自身資源的有限性，可考慮選擇聯(lián)盟戰(zhàn)略。聯(lián)盟形式主要有兩個方向：一是垂直方向。即“占有”產(chǎn)業(yè)上、下游企業(yè)的資源，如浙江正泰集團。二是水平方向。即充分調(diào)動、影響競爭伙伴甚至是跨行業(yè)企業(yè)的資源，以“四兩撥千斤”的手法建立一個規(guī)模社會化的虛擬集團，如微軟與英特爾之間的聯(lián)盟。通過聯(lián)盟戰(zhàn)略的方式，企業(yè)可以最短的時間、最小的資金獲取市場上最好或最適合自己的能力。

2002年9月，富士膠片（中國）投資有限公司宣布，在全國范圍內(nèi)對Checky（趣奇）一次成像產(chǎn)品與恒安集團旗下知名品牌“安兒樂”嬰兒尿片進行聯(lián)合促銷活動，共同進軍國內(nèi)小家庭市場。

“安兒樂”嬰兒系列產(chǎn)品作為恒安集團“拳頭產(chǎn)品”之一，此次合作意味著其競爭戰(zhàn)略已嘗試著朝聯(lián)盟戰(zhàn)略方向演進。富士作為全球少數(shù)幾家具有一次成像技術的廠商，一直以時尚先進的設計理念和成熟領先的技術著稱于世，尤其是其親情溫馨的產(chǎn)品理念與恒安集團品牌核心訴求如出一輒。恒安集團與富士中國強強聯(lián)手，圍繞“記錄人生起點點滴”為主題的市場活動將Checky一次成像相機和“安兒樂”嬰兒尿片捆綁銷售，有益于恒安集團借助富士在小家庭用戶中形成的良好品牌形象，并通過此次富士遍布全國30個城市（其中15個大型城市）的大型超市渠道和周末試拍活動推廣恒安產(chǎn)品。

[案例觀點聚焦]

快、狠、穩(wěn)——恒安競爭戰(zhàn)略三要素

競爭戰(zhàn)略作為企業(yè)整體戰(zhàn)略體系的一個有機組成部分，同發(fā)展戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、技術開發(fā)戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等既聯(lián)系又區(qū)別。同時，企業(yè)競爭戰(zhàn)略貴在規(guī)劃，重在執(zhí)行，兩者相輔相成，缺一不可。而執(zhí)行的效果，一方面取決于整體戰(zhàn)略規(guī)劃層面上，競爭戰(zhàn)略同其它戰(zhàn)略如何統(tǒng)籌兼顧、協(xié)調(diào)發(fā)展，以形成合力；另一方面則要看具體戰(zhàn)術操作上是否火候適中、把握得當。細究恒安集團二十年競爭戰(zhàn)略成功史，從執(zhí)行力文化角度來講，可簡單扼要概括為“三句訣”——快、穩(wěn)、狠。

一、快——恒安集團生存之道。

恒安集團所從事的行業(yè)，無論是最早的衛(wèi)生巾、兒童紙尿片，還是后來的紙巾，都是典型的快速消費品行業(yè)。就拿衛(wèi)生巾行業(yè)來說：相關統(tǒng)計資料表明，1998年“恒安國際”上市前，中國國內(nèi)衛(wèi)生巾廠大大小小有五千余家?？墒堑搅?001年，廠家只剩一半還不到?，F(xiàn)實情況是，目前衛(wèi)生巾市場競爭格局已具寡頭壟斷特征——恒安的“安爾樂”、寶潔的“護舒寶”和強生的“嬌爽”，再加上黑馬“舒婷”，CR4（行業(yè)前4個品牌的賣方集中度）已達75%以上。為什么？“快魚吃慢魚”，不快找死！

上述案例中TG的“TCT”（Total　Cycle Time）行動，從另外一個角度看，就是波特“價值鏈”競爭理論的具體化。其本質(zhì)是通過對包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務等基本活動和包括采購、技術開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎設施等輔助活動的再造實現(xiàn)整條價值鏈的快速反應。

另外一個能說明“快”對恒安競爭戰(zhàn)略重要性的例子是信息化的建設。許多人認為，和中國許多本土化龍頭企業(yè)——聯(lián)想、娃哈哈、格蘭仕、波導等一樣，恒安之所以能在本土（尤其是一、二級以下的城市）競爭中取勝于寶潔、強生等跨國公司，關鍵法寶就是“渠道為王”、“終短為王”。不可否認，恒安對終端資源的把持力度，常令競爭對手望而止步。比如恒安旗下的“安爾樂”衛(wèi)生巾實施小區(qū)域經(jīng)銷制——即把總經(jīng)銷權下放到縣一級城市，同時規(guī)定簽約經(jīng)銷商不得經(jīng)營同類產(chǎn)品的其他品牌。這一招使“安而樂”在一些縣級城市的市場份額有時竟高達80%以上，打得其他品牌只能縮頭縮腦，主要商場、超市均難覓它們的蹤影。這種深度密集型的分銷布局實質(zhì)上也是一種“快”——讓幾乎所有消費者看得著，買得到。從競爭戰(zhàn)略決策角度來講，僅僅有如此龐大的有形“分銷網(wǎng)”還是不夠的，它更多意味的只是一種網(wǎng)的“數(shù)量”，還不是網(wǎng)的“質(zhì)量”。比如衛(wèi)生巾（紙）品種較多，決策需要的統(tǒng)計數(shù)據(jù)要細到每個網(wǎng)點的每個單品種的價格、出庫量、銷量和銷售金額等。而各種商品在商場、超市與大賣場的進場價格不同，在大都市和小城鎮(zhèn)的銷售價格也不一樣。另一方面，進大賣場的商品帳期較長，10到20天都不一定能算銷售金額，只能算作出庫。諸如此類的數(shù)據(jù)怎么能保證在第一時間被決策層所獲悉？那就只能再造另一張無形網(wǎng)——“信息網(wǎng)”，追求另外一種更為重要的“快”——信息流、物流和資金流的高效運轉(zhuǎn)。

事實上，恒安集團1997年就投資300多萬上了個分銷管理信息系統(tǒng)，非常重要的一個目的是使總部可以快速方便地掌握分銷系統(tǒng)的信息流、物流和資金流的運轉(zhuǎn)情況，幫助集團快速響應市場，快速決策，真正起到分銷樞紐的作用。

在物流和分銷等基礎管理取得較好基礎后，恒安希望自己能上協(xié)同商務系統(tǒng)（C－Commerce）（見圖表5），通過一種多企業(yè)架構(gòu)同雇員、客戶、股東、銷售渠道和供應商進行協(xié)作，全面整合集團內(nèi)外資源，提高企業(yè)的整體競爭力。

二、狠——恒安集團發(fā)展之道。

我們首先來看一組目前恒安在各個領域所面對的主要競爭對手及其市場狀況（以產(chǎn)品的主要城市使用率為指標來劃分）：（一）女性衛(wèi)生巾。寶潔（53%）、尤尼佳（23%）、金佰利（22%）、強生（16%）；（二）嬰兒紙尿片。寶潔（53%）；（三）紙巾。金佰利（20%）、潔云（19%）、寶潔（3% ）。[數(shù)據(jù)來源：CNRS] 以上數(shù)據(jù)表明，恒安主要競爭對手幾乎都是世界一流的大品牌，他們都具有對消費者研究力強、產(chǎn)品研發(fā)能力強、品牌力強和產(chǎn)品市場操作經(jīng)驗豐富等諸多優(yōu)勢，恒安不“狠”能行嗎？

而恒安集團發(fā)展之道所謂的“狠”，其實是一種“執(zhí)著”。它不僅體現(xiàn)在早期實施目標聚集戰(zhàn)略時對區(qū)域市場一個個“以點帶面”的強行突破，也反映在不斷通過技術創(chuàng)新等方式，專注做深做細同一行業(yè)（比如衛(wèi)生巾產(chǎn)品的升級換代）；更表現(xiàn)在與諸多跨國公司強勁對手爭鋒時，毫不退讓，寸土必爭的企業(yè)精神和求真務實的科學態(tài)度。這一點在1999年8月一場“恒安寶潔山城論劍”的事件中演義的淋漓盡致。事件大概背景是：1998年末，恒安“心相印”紙巾已占據(jù)重慶高檔紙巾市場1/3強，居市場領先地位。而寶潔繼成功推出婦孺皆知的飄柔、海飛絲、碧浪、汰漬等數(shù)十個強勢品牌后，決定以香港、重慶兩地作為試點，于1999年推出由其德國公司生產(chǎn)的“得寶”系列紙巾，意欲以其“功能定位三板斧＋廣告轟炸”的一貫行銷模式，一統(tǒng)高檔紙巾市場江湖。于是，兩者之間市場遭遇戰(zhàn)再所難免。恒安面對寶潔來勢洶洶的挑戰(zhàn)，從品牌訴求、廣告、促銷和渠道運作等四個方面實施了強有力的積極防御（見圖表6），成功捍衛(wèi)了重慶高檔紙巾市場江湖霸主的地位。

三、穩(wěn)——恒安集團事業(yè)之道。

篇6

貝因美，公司創(chuàng)立于1992年，12年來，公司從零起步，專心專意專注于嬰幼兒食品，從嬰兒營養(yǎng)米粉、磨牙餅干、奶伴葡萄糖到嬰兒奶粉，貝因美正是典型的運用了產(chǎn)品填補戰(zhàn)略在強敵環(huán)視的嬰幼兒食品市場上獲得生存之本、立足之地，并運用差異化競爭戰(zhàn)略不斷的做強做大企業(yè)。最近數(shù)年，該公司銷售額年均增長速度近100％。

1992年，該公司白手起家時，一無資金，二無網(wǎng)絡，三無人員，不可能直接挑戰(zhàn)營養(yǎng)米粉行業(yè)中亨氏、雀巢兩大跨國品牌，尋找兩大品牌尚未占據(jù)的利基市場并推出相應有競爭力的產(chǎn)品，依靠強大的產(chǎn)品力滿足為競爭對手所忽略的細分市場，幾乎是初創(chuàng)時期的貝因美面臨的唯一戰(zhàn)略選擇。經(jīng)嚴謹?shù)恼{(diào)查研究，貝因美發(fā)現(xiàn)了兩個尚未被競爭對手所重視的細分市場：1、迷戀于米糊、荷花糕等中國傳統(tǒng)輔食的人群，她們?nèi)匀桓鶕?jù)傳統(tǒng)習慣喂養(yǎng)寶寶；2、很早給寶寶斷奶，從1個月開始就想用營養(yǎng)米粉喂養(yǎng)的母親。根據(jù)這兩個細分市場的特性，結(jié)合貝因美的研發(fā)能力，貝因美很快推出了奶糕、荷花糕、糕干粉等經(jīng)改良的傳統(tǒng)型營養(yǎng)米粉和一周歲內(nèi)寶寶專用的嬰兒營養(yǎng)米粉。因為滿足了細分市場的特殊需要，并搶先進入了無人競爭的細分市場，雖然沒有一分錢的推廣費用，貝因美營養(yǎng)米粉銷量增長喜人。短短三年，貝因美營養(yǎng)米粉成為華東地區(qū)的三大品牌之一。

同樣，在餅干行業(yè)，雖然達能、奇寶各大品牌咄咄逼人，貝因美避實就虛，專注于1－3歲的嬰幼兒長牙時咀嚼磨牙的需要，率先開發(fā)出磨牙餅干系列產(chǎn)品，年銷量數(shù)千萬元，在磨牙餅干細分市場里幾乎處于壟斷地位。雖然磨牙餅干的銷量不到餅干市場總規(guī)模的百分之一，但對剛起步的小企業(yè)來說，這也是難得的一桶金。

葡萄糖行業(yè)中，貝因美在專注嬰兒葡萄糖產(chǎn)品的同時，根據(jù)一項“60％的母親習慣于將葡萄糖和奶粉一起沖調(diào)，以避免寶寶上火”的調(diào)查結(jié)果，專門開發(fā)出奶伴葡萄糖，進入了一個無競爭對手而母親喂養(yǎng)寶寶又特別需要的細分市場。此項產(chǎn)品上市后，同樣在沒有廣告支持的前提下，僅憑包裝上的“奶伴”兩個字和產(chǎn)品的自然鋪市，奶伴葡萄糖銷量節(jié)節(jié)攀升，單一品項創(chuàng)造了貝因美產(chǎn)品開發(fā)史上的奇跡。

從營養(yǎng)米粉到磨牙餅干到奶伴葡萄糖，作為中小企業(yè)，貝因美始終堅持以滿足目標顧客的未被滿足的需求為導向，堅持產(chǎn)品填補市場進入戰(zhàn)略，經(jīng)過數(shù)年的努力，積累了一定的資本，順利渡過了為生存而奮斗的創(chuàng)業(yè)期。

但僅僅專注于別人所忽視的細分市場，僅僅“拾人牙慧”，不可能有進一步的發(fā)展，反而因為產(chǎn)品補缺的進入戰(zhàn)略無競爭壁壘（產(chǎn)品很容易被模仿），自己的根基也很難站得穩(wěn)。商場如戰(zhàn)場如逆水行舟，不進則退，貝因美為了進一步的做強做大，綜合運用差異化競爭戰(zhàn)略進軍競爭激烈的嬰幼兒奶粉市場，具體而言貝因美奶粉在目標顧客、產(chǎn)品定位、包裝、配方、渠道和推廣方面全面實施了如下差異化競爭戰(zhàn)略：

一、目標顧客的差異化：

貝因美奶粉顧客群體具有兩低一高（學歷和社會地位較低，收入相對中高）特征，而外企高端奶粉的顧客具體三高特征（高學歷，社會地位高，收入高），兩者的目標顧客特征有顯著的不同，避免了顧客針鋒相對的爭奪戰(zhàn)和資源消耗戰(zhàn)。

二、產(chǎn)品及品牌定位差異化：

產(chǎn)品定位――國產(chǎn)高檔精品奶粉。高檔嬰兒奶粉一直是外資品牌的天下，國產(chǎn)嬰兒奶粉一直給人的感覺是大眾化，檔次不高，市場上幾乎沒有高端定位的國產(chǎn)嬰兒奶粉，這是一個巨大的市場空缺。

嬰兒奶粉品牌定位――貝因美嬰幼兒專用奶粉，中國寶寶第二餐――這是貝因美的廣告口號，也是貝因美奶粉的品牌訴求點。顧客既相信專家，也相信專業(yè)?；菔稀⒚蕾澇际撬帍S，固然安全，但不是嬰兒食品的專家；三鹿、伊利固然知名度高，但更多的是液體奶和成人奶粉的知名度，不能代表在嬰兒食品行業(yè)的專業(yè)性。貝因美只生產(chǎn)嬰兒奶粉系列，推出“貝因美――嬰兒專用奶粉”的品牌定位，抓住目標顧客相信專家，崇尚專業(yè)的消費心理，巧妙占據(jù)消費認知的制高點，將“貝因美與嬰兒專用奶粉”緊密的聯(lián)系起來！這種因品牌認知的不同所打造的差異化，是企業(yè)的核心競爭力之一。

三、產(chǎn)品成份及包裝的差異化

貝因美率先在國產(chǎn)嬰兒奶粉中添加“DHA＋AA”營養(yǎng)成份，與普通配方奶粉相比，構(gòu)成明顯的品質(zhì)差異化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促進寶寶智力和視力的發(fā)育，此營養(yǎng)配比是目標顧客購買奶粉的重要動機。同時，貝因美在奶粉包裝形態(tài)上尋求新的突破，將有封口拉鏈的立袋作為袋裝奶粉的包裝，因為封口拉鏈包裝，衛(wèi)生、安全，還能更防潮；并且立袋正面面積大，有利于終端陳列面的搶占，陳列醒目，有利于顧客眼球的吸引；更重要的是市場上，競品奶粉尚無一采用立袋包裝，能突顯產(chǎn)品包裝的與眾不同。

四、重點銷售區(qū)域的差異化

貝因美將重點銷售區(qū)域鎖定在二、三線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，一方面這些區(qū)域地方偏遠，為外資品牌所忽視，另一方面這正是貝因美大量 “兩低一高”目標顧客的所在地。

五、市場推廣的差異化

在終端促銷方面，貝因美公司系統(tǒng)運用了在保健品業(yè)已經(jīng)盛行的導購策略。在品牌形象塑造方面，開展育嬰講座和愛嬰工程，大量贊助全國多胞胎家庭和兒童福利院，爭取新聞媒體的大量報道，潛移默化樹立品牌形象。

總之，在差異化競爭戰(zhàn)略的引領下，基于目標顧客差異化，國產(chǎn)高檔奶粉定位差異化，嬰兒專用奶粉定位專業(yè)化，產(chǎn)品成分和包裝差異化，銷售區(qū)域選擇差異化、終端導購和品牌推廣的差異化，貝因美嬰兒奶粉上市后，銷量一路攀升。如今，貝因美已經(jīng)是浙江省國產(chǎn)嬰兒奶粉的第一品牌，在許多地區(qū)銷量已經(jīng)和多美滋、惠氏等外資品牌并駕齊驅(qū)。目前，公司的總營業(yè)額已達近3億元，正朝大中型企業(yè)邁進。

以上成長初期的貝因美案例中，貝因美是典型的市場補缺者，該公司系統(tǒng)運用了產(chǎn)品補缺進入戰(zhàn)略，進入了一個全新的利基細分市場，獲得了初步的成功，為進一步的差異化競爭發(fā)展戰(zhàn)略奠定了基礎。

一般而言，作為企業(yè)的目標利基市場，應具備以下特征：

1、有足夠的市場潛力和購買力。2、利潤有增長的潛力。3、對主要競爭者不具有吸引力。4、企業(yè)擁有占有此補缺基點的資源和能力。5、企業(yè)既有的信譽足以對抗競爭者。

貝因美米粉、磨牙餅干、奶伴葡萄糖等產(chǎn)品非常符合目標利基市場的特征，取得相對的成功在意料之中，但是這種靠敏銳商機，靠技術含量較低的產(chǎn)品力所帶動的銷量是短期的，是不穩(wěn)定的，因為產(chǎn)品填補進入戰(zhàn)略的競爭壁壘低，容易被模仿，不是企業(yè)的核心競爭力。特別是如今信息傳播迅速，產(chǎn)品越來越同質(zhì)化的年代，要保持產(chǎn)品本身的長期差異化，要獨占一個有一定規(guī)模和利潤的細分利基市場，越來越難。例如貝因美的磨牙餅干和奶伴葡萄糖獨占了市場數(shù)年后，地方跟隨者品牌蜂擁而來，紛紛蠶食貝因美產(chǎn)品的市場，貝因美磨牙餅干和奶伴葡萄糖的市場份額在不斷下降。

戰(zhàn)略是針對未來全面而長期的謀劃，企業(yè)的未來取決于是否擁有有核心競爭力特征的戰(zhàn)略。差異化競爭戰(zhàn)略，特別是塑造獨一無二消費認知的品牌差異化戰(zhàn)略，則具有明顯的核心競爭力特征，應該是渡過生存期，希望進一步做強做大的消費品企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。

一般而言，企業(yè)的差異化戰(zhàn)略包括以下一個或幾個方面的差異化：產(chǎn)品實體差異化（也即產(chǎn)品填補進入戰(zhàn)略），渠道差異化、服務差異化、人員差異化，市場/品牌定位差異化。其中市場定位的差異化又包括產(chǎn)品/品牌特色定位、品牌情感和自我實現(xiàn)利益定位、品牌類別定位、特定使用者定位、對抗競爭者定位等差異化，無論是哪一個定位，最終是希望成就一個內(nèi)涵豐富、有明確核心價值的強勢品牌。

貝因美嬰兒奶粉的案例則是充分運用了產(chǎn)品實體差異化，渠道差異化、市場定位差異化，尤其在品牌定位的差異化方面，定位于“嬰幼兒專用奶粉，中國寶寶第二餐”，高屋建瓴，深謀遠慮，無形中拔高了品牌地位，鑄起一道比較厚實的品牌壁壘。

養(yǎng)生堂則是品牌定位差異化，特別是品牌類別定位中的高手。當年，農(nóng)夫山泉巧妙類別定位“天然水”，硬生生從純凈水和礦泉水市場中劃出一塊更有前途更符合健康、天然消費心理的大蛋糕，如今農(nóng)夫山泉已經(jīng)成為瓶裝水業(yè)的第二品牌。2004年，浙江省維生素第一品牌21金維他為鞏固領先地位打出“專業(yè)的OTC維生素，選21金維他”廣告訴求，意圖通過OTC藥品定位強化品牌，但善于用類別定位法則，處于挑戰(zhàn)者地位的養(yǎng)生堂成人維生素，趁機借力打力，推出“如果你是維生素缺乏者，請用OTC藥品，如果你是個正常人，請選用養(yǎng)生堂成人維生素”廣告口號，明確提出自己是保健食品，借此確立作為保健品的維生素領先品牌。顯然，普通大眾，希望維生素起到日常保健作用的比例要遠大于用于藥品治療的比例，養(yǎng)生堂維生素的“是保健品非藥品”的類別差異定位，比21金維他更棋高一著，某個角度是21金維他專業(yè)藥品的訴求強化了顧客的品類消費意識，反而給養(yǎng)生堂成人維生素起到鋪點作用。

篇7

關鍵詞：波特五力模型；騰訊公司；發(fā)展戰(zhàn)略；競爭戰(zhàn)略

中圖分類號：F270

文獻標志碼：A

文章編號：1000-8772（2012）11-0070-02

1 研究背景及目的

在經(jīng)濟全球化的大背景下，了解自身的競爭環(huán)境、競爭優(yōu)劣勢和盈利潛力，對于企業(yè)戰(zhàn)略的制定意義重大。鑒于此，許多經(jīng)濟學家和策略家在企業(yè)戰(zhàn)略制定這一領域進行了深入研究，創(chuàng)立了許多有效的模型來幫助企業(yè)分析競爭環(huán)境和競爭強度。其中，邁克爾·波特提出的波特五力模型深受贊許并得到廣泛應用。然而，此模型用于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的事例卻較為罕見。本文以騰訊公司為研究對象，通過分析騰訊所處的競爭環(huán)境，判斷企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)中的贏利潛力，并依據(jù)波特五力模型有針對性地為該企業(yè)制定出具有優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略。

2 騰訊公司的創(chuàng)業(yè)史

騰訊公司成立于1998年11月，是中國最早也是目前中國市場上最大的互聯(lián)網(wǎng)即時通信軟件開發(fā)商，總部設于廣東深圳。1999年2月，騰訊正式推出第一個即時通信軟件——騰訊QQ。經(jīng)過數(shù)年發(fā)展，于2004年6月在香港上市。成立十年多以來，騰訊一直秉承“一切以用戶價值為依歸”的經(jīng)營理念，主要提供互聯(lián)網(wǎng)增值服務、移動及電信增值服務和網(wǎng)絡廣告服務。通過即時通信QQ、騰訊網(wǎng)（）、騰訊游戲、QQ空間、無線門戶、搜搜、拍拍、財付通等中國領先的網(wǎng)絡平臺，騰訊打造了中國最大的網(wǎng)絡社區(qū)。截至2011年9月30日，QQ即時通信的活躍賬戶數(shù)達到7.117億，最高同時在線賬戶數(shù)達到1.454億。騰訊的發(fā)展深刻地影響和改變了數(shù)以億計網(wǎng)民的溝通方式和生活習慣，并為中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)開創(chuàng)了更加廣闊的應用前景。

3 波特五力模型簡介

波特五力模型是邁克爾·波特于20世紀80年代初提出的一種用于分析行業(yè)內(nèi)市場以及競爭強度的理論工具。它基于產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟學中的結(jié)構(gòu)—行為—績效模型，對企業(yè)戰(zhàn)略的制定意義深遠。該模型由五部分組成，即同業(yè)競爭者的競爭程度、新進入者的威脅、替代品的威脅、供應商的議價能力和購買者的議價能力，這五種力量決定了行業(yè)競爭強度和市場吸引力。

在波特提出的五種力量中，同業(yè)競爭者的競爭程度、新進入者的威脅和替代品的威脅屬于外部競爭，也稱作水平競爭。此外，供應商的議價能力和購買者的議價能力屬于內(nèi)部競爭，也稱作垂直競爭。

4 騰訊公司的波特五力模型分析

4.1 外部競爭 （水平競爭）

4.1.1同業(yè)競爭者的競爭程度

隨著信息時代的到來，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之間的競爭日益激烈。要想在激烈的競爭環(huán)境中生存，企業(yè)必須先了解同業(yè)競爭者的競爭程度。眾所周知，競爭對手越多，企業(yè)的影響力就越小。眾多即時通訊工具（如飛信、MSN等）在互聯(lián)網(wǎng)市場的影響力慢慢擴大，它們無疑成為騰訊的強勁對手，對騰訊的發(fā)展構(gòu)成巨大的威脅。此外，很多國外互聯(lián)網(wǎng)公司也將目光瞄準巨大的中國市場。因此，騰訊面臨來自國內(nèi)外競爭對手的雙重壓力。就2011年市場份額來說，騰訊占80.2%，飛信占4.2%，MSN占4.1%，其他的占11.5%。這一數(shù)據(jù)表明，雖然騰訊的競爭對手如云，卻仍獨領。

4.1.2新進入者的威脅

新興企業(yè)在試圖進入市場之時，會遇到各種進入壁壘，尤其是政府的監(jiān)管。為順應信息全球化的大潮，政府推出積極的政策來鼓勵信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。這在很大程度上降低了新興公司的入市門檻，也給騰訊帶來了更多的競爭對手。

雖然入市門檻降低，但消費者對騰訊的忠誠度在一定程度上減弱了新進入者所產(chǎn)生的沖擊力。騰訊于1998年已擁有約700萬用戶。在過去的十幾年里，它憑借良好的形象和優(yōu)質(zhì)的服務，鞏固了這個巨大的用戶群體。如今，使用騰訊QQ已經(jīng)成為很多人重要的溝通方式和生活習慣。因此，要讓這些用戶打破既定習慣轉(zhuǎn)向另一個品牌是相當困難的。

4.1.3替代品的威脅

評估替代品的威脅強度，首先考慮的是替代品的可用性，即該產(chǎn)品的發(fā)展階段和服務體系是否成熟。如上文中提到的，騰訊擁有較全面和成熟的服務體系，而目前大部分新興軟件服務結(jié)構(gòu)尚未成熟，許多功能還未得到開發(fā)。這一現(xiàn)狀大大降低了替代品所帶來的威脅。

4.2 內(nèi)部競爭（垂直競爭）

4.2.1 供應商的議價能力

供應商的議價能力，直接影響企業(yè)的生產(chǎn)成本?；ヂ?lián)網(wǎng)公司所需的基礎設備主要包括服務器、計算機終端以及相關的硬件和軟件。近年來，提供互聯(lián)網(wǎng)基礎設施的供應商數(shù)量增長迅速。供應商之間的競爭越激烈，對于購買者來說就越有利。此外，信息技術設備的更新?lián)Q代速度很快，這意味著買家可以用相同或更低的價錢買到更為完善先進的設備。因此，互聯(lián)網(wǎng)供應商沒有太大討價還價的能力。

4.2.2 購買者的議價能力

隨著生活水平的提高，人們的購買力也隨之增長。對于大多數(shù)騰訊用戶來說，網(wǎng)絡花費只占他們生活開支的一小部分，甚至可以忽略不計。因此，騰訊用戶的價格敏感度相對較低。此外，目前互聯(lián)網(wǎng)市場上成熟的公司不多，所以購買者的選擇空間并不大。這些因素決定騰訊用戶的議價能力較低。

5 騰訊公司發(fā)展和競爭戰(zhàn)略探析

5.1 發(fā)展戰(zhàn)略

5.1.1創(chuàng)新戰(zhàn)略

創(chuàng)新是促進企業(yè)進步的源泉，在更新?lián)Q代迅速的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)尤為如此。因此，提高創(chuàng)新能力對騰訊的可持續(xù)發(fā)展至關重要。

發(fā)展至今，騰訊自主研發(fā)了很多產(chǎn)品。然而，互聯(lián)網(wǎng)流動性大的特點決定了微小的創(chuàng)新還不足以為騰訊的長遠發(fā)展提供動力。因此，騰訊必須進行更大的創(chuàng)新，推出更新穎的產(chǎn)品和服務以保留現(xiàn)有用戶并吸引更多新用戶。

篇8

關鍵詞：網(wǎng)絡經(jīng)濟 二元復合基本競爭戰(zhàn)略模型 三元基本競爭戰(zhàn)略模型

哈佛商學院麥克爾•波特，在1980年提出三元基本競爭戰(zhàn)略模型，認為企業(yè)應執(zhí)行三種基本戰(zhàn)略之一：總成本領先戰(zhàn)略、標歧立異戰(zhàn)略、目標聚集戰(zhàn)略。并且警告，如果一個公司未能嚴格按三者之一來制定競爭戰(zhàn)略――即一個公司被“夾在中間”，則它注定是低利潤的、缺乏競爭力的。該理論后來成為全球企業(yè)戰(zhàn)略實踐的圭臬。但是網(wǎng)絡經(jīng)濟時代，這個理論可以巋然不動嗎？筆者對此給予探討。

向二元復合基本戰(zhàn)略模型的轉(zhuǎn)變

網(wǎng)絡經(jīng)濟演繹出供需兩層面的大趨勢：需求趨于無限個性化，供給趨于無限專業(yè)化分工。而這兩大趨勢必然導致市場無限細分化，從而根本上動搖了全產(chǎn)業(yè)范圍基本競爭戰(zhàn)略的合理性。

讓我們先看需求層面。美國心理學家馬斯洛提出的人類需求五階梯理論說明了需求的多樣性，但過去多樣性需求難以滿足：生產(chǎn)――銷售鏈過長，消費者的聲音常常傳不到生產(chǎn)者耳中，高昂的交易費用（搜索費用、測定費用、談判費用、監(jiān)督費用），使實現(xiàn)多樣性需求的努力超越了經(jīng)濟可能性邊界。但是今天，互聯(lián)網(wǎng)技術高歌猛進，使交易費用持續(xù)、顯著地降低。消費者有條件重新加入到生產(chǎn)中。通過因特網(wǎng)提供的企業(yè)與顧客即時雙向的交流通道，顧客可以隨時了解全球各地企業(yè)的產(chǎn)品或業(yè)務，獲得信息服務，提出反饋意見，發(fā)出訂單乃至根據(jù)自己的需求參與產(chǎn)品的設計。因此，網(wǎng)絡經(jīng)濟的需求個性化趨于無限。

再來考察供給層面。網(wǎng)絡技術推動著全球化。全球范圍空前巨大的市場與空前激烈的競爭，讓即使資源豐富、能力高強的巨型跨國集團也會感到資源和能力并不充裕，再以原有經(jīng)營方式完全覆蓋和滲透整個世界市場，就會力不從心。網(wǎng)絡經(jīng)濟與全球化經(jīng)濟服從這種馬太效應（Matthews Effect）。一定條件下，優(yōu)勢或者劣勢一旦出現(xiàn)，便出現(xiàn)正反饋，不斷加劇而自行強化，往往強者越強、弱者越弱，甚至勝者統(tǒng)吃。為了防止在分散局部的失利蔓延成全局的敗北，要采取更為集聚的戰(zhàn)略，縮減產(chǎn)品線，在更狹窄的產(chǎn)品區(qū)域里占領更廣闊的地理市場。

顯然，當網(wǎng)絡經(jīng)濟帶來需求無限個性化與供給無限專業(yè)化分工趨勢時，市場無限細分化的趨勢呼之欲出。所以，全產(chǎn)業(yè)范圍的戰(zhàn)略――總成本領先戰(zhàn)略與標歧立異戰(zhàn)略逐漸式微，因為它們本質(zhì)上是不合格的細分化，是半截子的細分化，市場無限細分化趨勢否定了全產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略。

網(wǎng)絡經(jīng)濟的發(fā)展趨勢決定了目標聚集戰(zhàn)略不應該只是三元之一，而應是企業(yè)戰(zhàn)略決策的前提，只有在細分市場上此二種戰(zhàn)略才所向披靡。所以，標歧立異戰(zhàn)略框、總成本領先戰(zhàn)略框要位移到目標聚集戰(zhàn)略框內(nèi)，并與之融合。就此，三元模型演進成二元復合模型，形成標歧立異型目標聚集戰(zhàn)略與總成本領先型目標聚集戰(zhàn)略。

網(wǎng)絡經(jīng)濟創(chuàng)新初期的最優(yōu)戰(zhàn)略

波特認為夾在中間戰(zhàn)略是死路一條，該理論基于兩點：兩者分別都需要巨額資本投入，在競爭白熱化情勢下，這兩種戰(zhàn)略資源配置是零和博弈，一種戰(zhàn)略資源的X量投入意味著另一種戰(zhàn)略資源的－X增量，少有企業(yè)可以兩者同時遠超出其主要競爭對手；二者需要不兼容的技能、資源、組織安排，若同時推行，會導致企業(yè)行為模式的強烈沖突與左右搖擺。但網(wǎng)絡經(jīng)濟已經(jīng)改變了波特立論的基礎。

首先，網(wǎng)絡經(jīng)濟創(chuàng)新初期，創(chuàng)新的超額利潤及新經(jīng)濟的邊際報酬遞增規(guī)律、梅特卡夫定律，促使兩種戰(zhàn)略資源配置由零和博弈轉(zhuǎn)型為正數(shù)和博弈，即一種戰(zhàn)略資源的X量投入，可允許另一種戰(zhàn)略資源有Y量的增加。因此企業(yè)具有在目標聚集的前提下同時追求總成本領先與標歧立異的愿望與可能。

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新過程具有S曲線特征，符合著名的創(chuàng)新擴散“傳染模型”（見圖）。它反映出互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新技術在誕生－成熟－落伍的變化過程中，使用創(chuàng)新技術的廠商百分數(shù)隨時間呈S曲線變化的規(guī)律。即：Y=1/[1+exp(-d-bt)]，其中，Y是加入互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的廠商百分數(shù)，d、b是常數(shù)，t是擴散時間。

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新擴散過程可以分成三個階段：互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新低速擴散期（技術方向不穩(wěn)定，極少企業(yè)投身其中，但成功的先發(fā)企業(yè)享有豐厚超額利潤P）；互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新加速擴散期（技術日益完善但仍有較大創(chuàng)新空間，加入互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的廠商數(shù)劇增，超額利潤P趨減）；及互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新減速擴散期。

在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新初期（低速擴散期與加速擴散期），當擁有第一行動優(yōu)勢的企業(yè)抓住了互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的機遇時，便在市場競爭中處于有利地位，獲得豐厚的超額利潤。這種利潤大到足以補償兼用總成本領先型目標聚集戰(zhàn)略與標歧立異型目標聚集戰(zhàn)略所需總成本。這樣，兩種戰(zhàn)略資源配置由零和博弈轉(zhuǎn)型到正數(shù)和博弈，因此企業(yè)具有在目標聚集前提下同時追求總成本領先與標歧立異的愿望與可能。

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新在推動經(jīng)濟發(fā)展方面，具有兩大獨特優(yōu)勢：一是互聯(lián)網(wǎng)技術屬于一種基礎性技術，影響面廣，繼發(fā)創(chuàng)新綿延不絕，在圖中表現(xiàn)為S曲線爬坡平緩，t2加速期很長，因此網(wǎng)絡經(jīng)濟的發(fā)展初期必然是較長期的經(jīng)濟增長和社會福利進步；二是互聯(lián)網(wǎng)技術是革命性技術創(chuàng)新，可以明顯提高生產(chǎn)率和管理水平，因此采用互聯(lián)網(wǎng)技術的潛在超額利潤空間很大。網(wǎng)絡后發(fā)企業(yè)也還有很長一段時間可以采用“夾在中間戰(zhàn)略”，以建立競爭優(yōu)勢。

網(wǎng)絡經(jīng)濟催生了兩個重大的新規(guī)律：邊際收益遞增規(guī)律、梅特卡夫定律（Metcalf's Law）。邊際收益遞增規(guī)律：邊際收益隨著需求量的增加而不斷的遞增；梅特卡夫定律：網(wǎng)絡的價值與網(wǎng)絡節(jié)點數(shù)的平方成正比。梅特卡夫定律會強化邊際收益遞增規(guī)律。在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新擴散初期，這兩條規(guī)律決定企業(yè)基于該技術的創(chuàng)新投入增加時，它可以獲得遞增的邊際超額利潤，這強化了企業(yè)采用“夾在中間戰(zhàn)略”的欲望。

其次，網(wǎng)絡技術改變了波特的總成本領先與標歧立異戰(zhàn)略執(zhí)行所需的條件，二者原有的矛盾可由網(wǎng)絡技術來徹底消除。因此，互聯(lián)網(wǎng)使企業(yè)可以既富有創(chuàng)造力，又極具成本剪削力。

一旦網(wǎng)絡經(jīng)濟創(chuàng)新初期的超額利潤與施行條件具備時，企業(yè)家們當會趨之若騖地追求“夾在中間戰(zhàn)略”。順便提一句，筆者覺得“夾”字有受擠夾、痛苦無奈之感，似有不妥?！皧A”最好改成“立”。所以，“立于中間戰(zhàn)略”才是網(wǎng)絡經(jīng)濟創(chuàng)新初期最優(yōu)決策。

可行競爭戰(zhàn)略的新局面

繼前所述，創(chuàng)新擴散“傳染曲線”S反映出創(chuàng)新的擴散過程，與此伴隨超額利潤P的逐步減少?；ヂ?lián)網(wǎng)創(chuàng)新減速擴散期，技術成熟，創(chuàng)新空間趨于0，新增創(chuàng)新廠商數(shù)日益減少，超額利潤P趨減直至0。當S曲線越過頂點，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新受到其他新技術挑戰(zhàn)而變得落伍時，廠商絕對數(shù)甚至會減少。沒有超額利潤來支持，“立于中間戰(zhàn)略”猶如無米之炊，變得不可取。

并且，新經(jīng)濟的邊際報酬遞增規(guī)律也是有條件的。該規(guī)律的前提之一是網(wǎng)絡經(jīng)濟階段，知識信息產(chǎn)品需求受市場容量飽和的影響較小。但是，在網(wǎng)絡經(jīng)濟中“眼球”與“注意力”會變得越來越稀缺，而且知識信息的市場需求終究要受到人口極限的制約，因此，邊際報酬遞增規(guī)律會在網(wǎng)絡創(chuàng)新擴散后期失效，遞減規(guī)律重新占據(jù)主導地位。此時更多的網(wǎng)絡投入只能在超額利潤歸零的情況下雪上加霜，失去正常利潤。

因此，網(wǎng)絡經(jīng)濟創(chuàng)新擴散后期的可行基本競爭戰(zhàn)略，是“總成本領先型目標聚焦與標歧立異型目標聚焦二擇其一”。但是，仍然不會回到經(jīng)典的波特三元基本競爭戰(zhàn)略模型。因為需求的無限個性化與分工的無限專業(yè)化是不可逆過程。

參考資料：

1.邁克爾•波特，《競爭戰(zhàn)略》，華夏出版社，1997

篇9

【關鍵詞】 資本結(jié)構(gòu)； 競爭戰(zhàn)略； 關系； 企業(yè)

1958年，莫迪格尼亞尼－米勒（Modigliani－Miller）發(fā)表的《資本成本、公司價值和資本結(jié)構(gòu)》開創(chuàng)了資本結(jié)構(gòu)理論研究的先河，后歷經(jīng)權衡理論、信息不對稱理論、啄食次序理論、利益相關人理論而得到不斷的豐富和發(fā)展，成為現(xiàn)代財務理論的核心。自20世紀80年代以來，國內(nèi)外一些學者開始借助于產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟理論和博弈論的工具和模型，對資本結(jié)構(gòu)理論展開更深層次的研究。他們在研究中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)與市場競爭戰(zhàn)略之間存在互動關系。

一、企業(yè)資本結(jié)構(gòu)與競爭戰(zhàn)略理論

企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)理論是現(xiàn)代企業(yè)財務管理理論的核心之一，主要研究資本結(jié)構(gòu)的變動對企業(yè)價值的影響。企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)理論分析是以企業(yè)價值最大化或股東財富最大化為目標，以資本成本分析為基礎，從技術上講，最理想的資本結(jié)構(gòu)應是綜合資本成本最低,并且，財務風險最小，只有這種資本結(jié)構(gòu)才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標。

企業(yè)的競爭戰(zhàn)略主要涉及企業(yè)如何在市場中競爭，其主要問題是開發(fā)哪些產(chǎn)品或服務以及將其提供給哪些市場；關心它們滿足顧客的程度，以達到企業(yè)的目標。

傳統(tǒng)理論認為,企業(yè)的財務管理作為現(xiàn)代企業(yè)的一種職能管理，只是企業(yè)管理的一個方面，不帶有全局性特征，沒有戰(zhàn)略成分可言。因而，以前的大多數(shù)文獻對于資本結(jié)構(gòu)的研究僅僅停留在企業(yè)財務籌資方面，并沒有將其與企業(yè)的競爭戰(zhàn)略進行互動研究分析。事實上，資本結(jié)構(gòu)是市場競爭戰(zhàn)略的一種手段，對企業(yè)的發(fā)展起著重要作用。一個企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)事關企業(yè)全局和長遠發(fā)展的內(nèi)容，企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整不僅是企業(yè)的財務問題，而且關系到企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。因而，在目前有關企業(yè)資本結(jié)構(gòu)與競爭戰(zhàn)略關系問題研究中，戰(zhàn)略管理學家指出，企業(yè)的競爭戰(zhàn)略對公司資本結(jié)構(gòu)有顯著影響，企業(yè)應根據(jù)不同競爭戰(zhàn)略來調(diào)整相應的資本結(jié)構(gòu)。

莫迪格尼亞尼－米勒定理（Modigliani

－Miller Theorem）在1958年指出，如果沒有交易成本，并且資本結(jié)構(gòu)的選擇對企業(yè)分配給債權人和股東的總現(xiàn)金流量沒有影響，那么資本結(jié)構(gòu)的選擇不會影響企業(yè)負債和所有者權益的總價值。

莫迪格尼亞尼－米勒定理的假設前提是在完美資本市場環(huán)境條件下，公司的市場價值與資本結(jié)構(gòu)無關。但是，現(xiàn)實的資本市場顯然不具備完美市場的假設條件?？紤]到利息稅盾的影響，就有了莫迪格尼亞尼－米勒定理的推論：在確定企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)時，負債比率越高，稅后現(xiàn)金流量就會越多?？紤]破產(chǎn)成本之后，就有了資本結(jié)構(gòu)的權衡理論，認為企業(yè)追加的負債利息稅盾和相應增加的破產(chǎn)成本相抵銷時，負債水平就是理論上的最優(yōu)水平，也稱最佳目標負債比。

考慮到信息不對稱的影響，唐納德森（Donaldson）提出的融資決策的啄食次序理論認為：企業(yè)更傾向于通過保留盈余，而不是從外部融資；如果需要向外部融資，企業(yè)一般傾向于先發(fā)行最安全的證券。

進一步考慮到企業(yè)主體所處的整體經(jīng)營環(huán)境，資本結(jié)構(gòu)利益相關人的理論認為，企業(yè)與非財務利益相關人之間相互影響的方式是最佳資本結(jié)構(gòu)的重要決定因素之一。

然而，上述理論都沒有考慮企業(yè)融資決策與投資決策、經(jīng)營決策是相互聯(lián)系、相互影響的。直到上世紀80年代中期，Brander和Bolton等人把產(chǎn)業(yè)組織理論和博弈論等融合到資本結(jié)構(gòu)的研究中，才開辟了資本結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略關系研究的新領域。

1986年，Brander & Lewis借助于古諾模型得出如下分析結(jié)論：在雙寡頭壟斷市場上，企業(yè)的債務水平與其在產(chǎn)品市場上的競爭力呈正相關關系，一家企業(yè)債務水平的提高在增加自身產(chǎn)量水平的同時降低了競爭對手的產(chǎn)量水平。企業(yè)債務的增加使其在產(chǎn)品市場上相對于競爭企業(yè)來說更具有進攻性，這種進攻性的存在使其在產(chǎn)品市場競爭中處于一種策略優(yōu)勢。

Showalter在1986年對策略效應理論作了限定性補充。他指出，企業(yè)進行價格競爭時債務是否具有策略效應取決于產(chǎn)品市場上不確定因素的來源。若不確定性來源于市場對企業(yè)產(chǎn)品的需求方面，則企業(yè)債務的增加具有正的策略效應；若不確定性來源于企業(yè)自身的生產(chǎn)成本方面，則企業(yè)債務的增加并不會使其在產(chǎn)品市場競爭中處于一種策略優(yōu)勢。

二、企業(yè)資本結(jié)構(gòu)與競爭戰(zhàn)略互動關系分析

企業(yè)戰(zhàn)略的重要特性之一便是它的適應性，企業(yè)的戰(zhàn)略應隨著企業(yè)自身以及環(huán)境的變化而變化，而企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化應與企業(yè)戰(zhàn)略相適應，即與企業(yè)的財務成長戰(zhàn)略、產(chǎn)品市場競爭戰(zhàn)略、資產(chǎn)重組戰(zhàn)略相適應，其資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整也應是一個動態(tài)的過程。也就是說，企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)與競爭戰(zhàn)略存在著互動關系。

有關企業(yè)競爭戰(zhàn)略的類型，波特提出了差異化和成本領先兩種戰(zhàn)略。復旦大學的項保華教授在波特研究的基礎上，提出企業(yè)在構(gòu)建市場競爭優(yōu)勢的過程中，主要有成本領先、標歧立異和目標集聚三種競爭戰(zhàn)略。筆者將依次分析這三種競爭戰(zhàn)略與資本結(jié)構(gòu)的互動關系。

（一）成本領先戰(zhàn)略與資本結(jié)構(gòu)

企業(yè)的成本領先戰(zhàn)略往往是以大批量生產(chǎn)為基礎，獲取規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，以低成本、低價格的手段滿足顧客需求。企業(yè)在執(zhí)行成本領先戰(zhàn)略，通常是依靠生產(chǎn)規(guī)模的擴張，如果企業(yè)債務的增加能夠使生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，能夠繼續(xù)帶來成本的不斷降低，進而將帶來利潤的大幅度提高。

因此，在企業(yè)的成本領先戰(zhàn)略下，財務高杠桿本身已經(jīng)成為了一項競爭優(yōu)勢因素，這時企業(yè)應有意識地調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，在資本結(jié)構(gòu)中增加負債比例，使其與企業(yè)的競爭戰(zhàn)略相匹配。

同時，由于企業(yè)實行成本領先戰(zhàn)略，相應所擁有的存貨、機器設備、房屋等有形資產(chǎn)較多，對資金提供者來說相對比較安全，他們更愿意接受以有形資產(chǎn)為抵押的借款條件，這也為企業(yè)增加負債帶來了便利，為企業(yè)采用高杠桿的資本結(jié)構(gòu)打下了基礎。

然而，對企業(yè)最優(yōu)負債水平的選擇必須在增加負債以及規(guī)模經(jīng)濟兩者之間進行權衡。雖然在企業(yè)成本領先戰(zhàn)略下，財務的高杠桿是一種企業(yè)競爭優(yōu)勢因素，但通過增加債務帶來規(guī)模的擴大，必須以規(guī)模經(jīng)濟為前提。如果超越了規(guī)模經(jīng)濟的界限，債務的增加反而會削弱企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

（二）標歧立異戰(zhàn)略與資本結(jié)構(gòu)

企業(yè)的標歧立異戰(zhàn)略指的是企業(yè)通過不斷地提高顧客的認知利益，以滿足顧客個性化的需求為目標，來構(gòu)建企業(yè)競爭優(yōu)勢的一種市場競爭戰(zhàn)略。企業(yè)在執(zhí)行標歧立異戰(zhàn)略時，一般會從提高產(chǎn)品質(zhì)量和改善服務這兩方面來構(gòu)建競爭優(yōu)勢，而企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和服務與資產(chǎn)負債率是呈反比例關系，亦即企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量越高、服務越好，企業(yè)的資產(chǎn)負債率就應該越低。另外，當企業(yè)要提高顧客的認知利益、滿足其個性化需求時，需要對企業(yè)獨有的、難以被對手模仿的專有資產(chǎn)進行投資，比如專有技術、企業(yè)形象、聲譽等。對這些資產(chǎn)投資時，出于對風險的控制和經(jīng)營靈活性的需求，企業(yè)會優(yōu)先選擇留存收益或權益融資，而不會選擇負債投資。

對顧客而言，當面對的產(chǎn)品質(zhì)量非常重要而又無法憑觀察判斷，或者產(chǎn)品將來需要提供服務，或者使用該產(chǎn)品后的轉(zhuǎn)換成本很高時，他就會選擇低杠桿資本結(jié)構(gòu)的企業(yè)，并且愿意為這種低杠桿的資本結(jié)構(gòu)付出溢價，以保證將來能夠繼續(xù)享受企業(yè)的產(chǎn)品和服務。例如，當年華爾街在評價王安電腦公司時指出，業(yè)務人員面臨的最大問題就是如何勸說顧客購買瀕臨破產(chǎn)公司的產(chǎn)品。又如，克萊斯勒在上世紀80年代初陷入財務困境時，顧客非常擔心購買該公司的汽車后是否能得到售后服務，這種心理恐慌導致其市場份額急速下滑。

通過以上分析可以看出，一方面，從企業(yè)和顧客兩方面來考慮，標歧立異戰(zhàn)略都要求企業(yè)選擇低杠桿的資本結(jié)構(gòu)與之匹配；從另一方面來看，專有技術、企業(yè)形象、聲譽等專有資產(chǎn)在造就企業(yè)競爭優(yōu)勢的同時，也限制了企業(yè)的借款能力，使企業(yè)不能過多地負債。因此，企業(yè)在實行標歧立異戰(zhàn)略時采用低杠桿的資本結(jié)構(gòu)是最有效的選擇。

（三）目標集聚戰(zhàn)略與資本結(jié)構(gòu)

企業(yè)的目標集聚戰(zhàn)略分為集聚目標顧客戰(zhàn)略和集聚目標需求戰(zhàn)略。集聚目標顧客戰(zhàn)略指的是企業(yè)鎖定目標顧客，盡可能地滿足其多方面的需求；集聚目標需求戰(zhàn)略指的是企業(yè)鎖定目標需求，向更多的顧客提供專業(yè)化的服務。

企業(yè)在執(zhí)行集聚目標顧客戰(zhàn)略時，往往是以滿足目標顧客的某一項需求為主線，進而滿足由該主線需求所引發(fā)的其他相關需求。例如，GE在提供發(fā)電設備的同時，還向其客戶提供發(fā)電廠的設計和設備安裝工程服務，如果客戶資金有困難，GE還提供金融支持服務。由此可見，企業(yè)在執(zhí)行這一戰(zhàn)略時需要強大的資金作為后盾，對企業(yè)來講，這種資金最好是由權益資本來提供。另外，對顧客來講，如果選擇這樣的產(chǎn)品或服務，就意味著在一定程度上被企業(yè)套牢與鎖定，因而會非常審慎地選擇與實力強大的供應商合作。因此，企業(yè)實行集聚目標顧客戰(zhàn)略需要選擇低杠桿的資本結(jié)構(gòu)與之匹配。

企業(yè)在執(zhí)行集聚目標需求戰(zhàn)略時，往往需要通過專業(yè)化的運作，向顧客提供專業(yè)化的產(chǎn)品和服務。當企業(yè)在提供專業(yè)化產(chǎn)品和服務時，如果是以大規(guī)模的生產(chǎn)為基礎的，就應該選擇高杠桿的資本結(jié)構(gòu)；如果是以專業(yè)化服務為基礎的，就應該選擇低杠桿的資本結(jié)構(gòu)。

綜上所述，企業(yè)資本結(jié)構(gòu)與競爭戰(zhàn)略是一種動態(tài)的互動關系，它們事實上是彼此相互影響、互為因果的，考慮最佳資本結(jié)構(gòu)的選擇時不能忽視企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，同樣企業(yè)選擇競爭戰(zhàn)略時一定要考慮企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)。財務管理人員能意識到這點，將有助于企業(yè)在資本結(jié)構(gòu)和競爭戰(zhàn)略的決策方面獲取、保持和鞏固自己的競爭優(yōu)勢，更有效地參與市場競爭。

【參考文獻】

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篇10

一、企業(yè)文化

1.企業(yè)文化的內(nèi)涵

關于企業(yè)文化的概念眾說紛紜，每種對企業(yè)文化的定義，都體現(xiàn)了企業(yè)文化不同方面的特征。筆者借鑒霍華德·施瓦茨與斯坦·戴維提供的一個實用的文化概念，即“一種機構(gòu)內(nèi)成員共有的信念與期望的形式。這些信念與期望所產(chǎn)生的準則有力地引導著個人和團體的行為?！?/p>

2.企業(yè)文化的功能

企業(yè)文化理論認為，真正能夠調(diào)節(jié)和控制企業(yè)組織行為的是企業(yè)的文化。當企業(yè)所面臨的環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)文化能調(diào)節(jié)企業(yè)成員的行為以適應外部環(huán)境的變化。也就是說，當企業(yè)在達到其組織的共同目標的過程中，企業(yè)文化使所有的員工都感到這種狀態(tài)是稱心如意的，并且因而都使自己的行為朝著這個方向去努力。

二、企業(yè)文化與競爭戰(zhàn)略的關系

1.企業(yè)文化影響競爭戰(zhàn)略的選擇

企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇和制定受到企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的影響。外部環(huán)境指行業(yè)環(huán)境、競爭對手狀況、社會文化和人口因素等。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境則包括企業(yè)的規(guī)模、歷史、先前的績效、先前的戰(zhàn)略、高層管理者的特征以及治理結(jié)構(gòu)等。從文化功能主義的角度去分析，這些企業(yè)內(nèi)部要素都與企業(yè)文化有著密切的聯(lián)系，或者說它們自身便構(gòu)成了企業(yè)的獨特文化。所以企業(yè)文化是影響企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的主要因素之一。

2.企業(yè)文化影響競爭戰(zhàn)略的實施

從企業(yè)文化的內(nèi)涵和功能中不難發(fā)現(xiàn)文化其實就是一個機構(gòu)特征的核心準則。如果這些準則得到廣泛的共享，并得到機構(gòu)成員的有力支持，它們就會積極促進新觀點的產(chǎn)生，并會幫助新做法能夠得以實施。相反，當公司改變戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)（公司經(jīng)常會對結(jié)構(gòu)進行改變）時，他們有時候會失敗，因為所共有的基本價值和準則并不支持這種新做法。

3.企業(yè)文化要與競爭戰(zhàn)略相匹配

查爾斯·奧雷利在《公司、文化與承諾：組織中的激勵與社會控制》中指出公司的戰(zhàn)略一旦制定下來，就會規(guī)定通過人員、結(jié)構(gòu)和文化各要素之間協(xié)調(diào)一致來完成的一組關鍵任務或目標。在上一部分已經(jīng)提到企業(yè)文化影響競爭戰(zhàn)略的實施，所以對一個要成功實施的戰(zhàn)略來說，它需要一種與之相匹配的企業(yè)文化。

三、基本競爭戰(zhàn)略的企業(yè)文化

各基本競爭戰(zhàn)略需要不同的領導風格，并可以體現(xiàn)為不同的公司文化和公司氛圍。所以三種基本競爭戰(zhàn)略的企業(yè)文化是不同的。

1.成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)文化——鼓勵和實施“降低成本”的文化準則

成本領先戰(zhàn)略要求積極的建立起達到有效規(guī)模的生產(chǎn)設施，在經(jīng)驗基礎上全力以赴將成本領先，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度的減小研究開發(fā)、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。所以一般來說，追求成本領先戰(zhàn)略應該在企業(yè)中貫穿成本最小化的新理念，使“降低成本”成為企業(yè)文化的核心。

鼓勵和實施“降低成本”的文化準則主要包括促進“降低成本”的準則和促進實施兩個方面。促進“降低成本”準則是指在全體員工中培養(yǎng)成本管理的意識和降低成本的主動性的準則。在企業(yè)內(nèi)部苦練內(nèi)功，塑造一種注重細節(jié)，精打細算，講究節(jié)儉，以成本為中心的企業(yè)文化。同時建立目標成本管理方式，將成本與薪酬掛鉤，只有員工樹立起降低成本的主動性，才能使降低成本的各項具體措施、方法和要求順利地得到貫徹執(zhí)行和應用。

促進實施的準則主要包括共同目標和嚴格管理。共同目標即降低成本，使企業(yè)每一個職工都知道：成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同參與，并在工作中時刻注意節(jié)約成本。嚴格管理是指明確目標成本的各項指標是剛性的，執(zhí)行起來不遷就、不照顧、不講客觀原因。2.標歧立異戰(zhàn)略的企業(yè)文化——鼓勵和實施創(chuàng)新的文化準則

標歧立異戰(zhàn)略是將公司提供的產(chǎn)品或服務差異化，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。為了實現(xiàn)標歧立異戰(zhàn)略的實施，與之相應的文化就應該鼓勵創(chuàng)新、發(fā)揮個性及承擔風險。所以，標歧立異戰(zhàn)略的企業(yè)文化也可以說是鼓勵和實施創(chuàng)新的文化準則。

鼓勵和實施創(chuàng)新的文化準則也包括兩個方面：促進創(chuàng)造性的準則和促進實施的準則。促進創(chuàng)造性的準則指促進員工進行創(chuàng)新的準則。在企業(yè)內(nèi)部有嘗試及失敗的自由，可以接受錯誤，鼓勵企業(yè)員工勇于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，對變革采取積極的態(tài)度，對員工提出的建議進行鼓勵并得到實施，員工的觀點得到重視，公開交流并分享信息，希望出現(xiàn)并接受沖突，鼓勵橫向思考，接受批評，不要過于敏感。

在促進實施的準則中，員工需要擁有自，有行動的自由，在較低層次有決策責任，并將降至最低，采用迅速、靈活的決策方式；員工在行動中的信念不要過于追求精確性，強調(diào)結(jié)果，注重完成任務，強調(diào)質(zhì)量，渴望完成任務。

3.目標集聚戰(zhàn)略的企業(yè)文化

目標集聚戰(zhàn)略是指圍繞某個特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個細分區(qū)段或某一個地區(qū)市場而采用成本領先或者標歧立異戰(zhàn)略，或者二者兼得。所以目標集聚戰(zhàn)略的企業(yè)文化可以針對具體戰(zhàn)略目標，由上述兩項成本領先和標歧立異戰(zhàn)略的文化準則要求組合而成。如果在其特定細分市場采用標歧立異戰(zhàn)略，則在其特定細分市場內(nèi)建立鼓勵和實施創(chuàng)新的文化準則，如采用成本領先戰(zhàn)略，則建立鼓勵和實施“降低成本”的文化準則。

四、戰(zhàn)略匹配型企業(yè)文化的建設

因為企業(yè)文化要與競爭戰(zhàn)略相匹配，所以如果企業(yè)所處的外部競爭環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)不得不做出這種戰(zhàn)略選擇時，那么企業(yè)就要在適應戰(zhàn)略的基礎上建設戰(zhàn)略匹配型的企業(yè)文化。

1.從企業(yè)文化的三個層次建設戰(zhàn)略匹配型企業(yè)文化

即建設戰(zhàn)略匹配型的精神文化,將企業(yè)戰(zhàn)略的理念融入企業(yè)精神文化之中；建設戰(zhàn)略匹配型的行為文化,將企業(yè)戰(zhàn)略的目標與企業(yè)行為文化建設相結(jié)合,企業(yè)行為文化系統(tǒng)建設包括行為規(guī)范建設和規(guī)章制度兩部分,比如成本領先戰(zhàn)略可以在其規(guī)章制度中獎勵那些對降低成本有突出貢獻的員工，使企業(yè)的競爭戰(zhàn)略目標和企業(yè)員工的工作績效聯(lián)系起來，明確了員工的努力方向；建設戰(zhàn)略匹配型的物質(zhì)文化,將企業(yè)戰(zhàn)略對員工的要求體現(xiàn)在企業(yè)物質(zhì)文化中。比如標歧立異戰(zhàn)略要求企業(yè)內(nèi)部公開交流，辦公室的門要打開，與屬下談話是在沙發(fā)、茶幾加茶的氣氛下進行的，銜職在必要時可以免掉。

2.建立學習型組織支持戰(zhàn)略匹配型企業(yè)文化建設