導(dǎo)語：如何才能寫好一篇成本控制系統(tǒng)，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、BPR的基本思想與現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)要素重構(gòu)

（一）BPR的基本思想

BPR即Businessprocessreengineering，業(yè)務(wù)過程重構(gòu)之意。源于1993年邁克爾。海默在《企業(yè)流程重構(gòu)—管理革命的宣言》一書。是生產(chǎn)運作系統(tǒng)設(shè)計的新思想和新方法。BPR的基本思想是過程導(dǎo)向，即打破傳統(tǒng)的思維方式，不再將精力集中在狹義的任務(wù)上。突破企業(yè)中部門間的界限，將分散的在各功能部門的任務(wù)整合成過程流。過程是一組有界的相互之間緊密聯(lián)系和活動集合，每個活動都有明確的輸入和輸出。每種輸入和輸出都是通過特定的轉(zhuǎn)換機構(gòu)實現(xiàn)的。怎樣運用BPR的基本思想，重構(gòu)現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)要素呢？

（二）現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)要素重構(gòu)

傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素僅指原材料、機器設(shè)備、土地、勞動力等要素，與傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境相適應(yīng)。而在今天的知識經(jīng)濟條件下的信息時代，在企業(yè)生產(chǎn)要素中，科學(xué)技術(shù)的含量和信息要素顯得愈來愈重要。

企業(yè)是個生產(chǎn)經(jīng)營體系。企業(yè)為了從事生產(chǎn)或勞務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，就必須具備實現(xiàn)目標(biāo)的特殊功能，即必須擁有生產(chǎn)某種產(chǎn)品、提供某種勞務(wù)需要的人力、物力、財力，以及反映這種要素相互結(jié)合運動的各種信息。因此，企業(yè)系統(tǒng)主要是由人、財、物、信息、目標(biāo)等五個要素所組成。（見圖1）

（三）現(xiàn)代企業(yè)系統(tǒng)是生產(chǎn)要素輸入和輸出的特定轉(zhuǎn)換機構(gòu)

由上述要素組成的企業(yè)系統(tǒng)，可以抽象地看作是一個轉(zhuǎn)換機構(gòu)。這個轉(zhuǎn)換機構(gòu)的功能是將輸入轉(zhuǎn)換為輸出（見圖2）

企業(yè)系統(tǒng)輸入原材料、能源、勞動力、技術(shù)、資金、信息等資源，經(jīng)過轉(zhuǎn)換機構(gòu)的加工處理，輸出物質(zhì)產(chǎn)品、增殖了的資金、局部革新了的技術(shù)、以及具有新作用的信息等。企業(yè)是社會經(jīng)濟的基本生產(chǎn)單位。社會經(jīng)濟、社會環(huán)境的發(fā)展變化，影響、制約著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。例如，國際形勢、社會變動、政府的方針政策、經(jīng)濟動向、市場狀況等，都會對企業(yè)發(fā)生直接或間接的影響。企業(yè)必須使自己的活動與社會經(jīng)濟活動協(xié)調(diào)吻合，密切銜接，以適應(yīng)環(huán)境的要求和變化，并對整個社會經(jīng)濟體系起積極的推動作用。

（四）現(xiàn)代企業(yè)系統(tǒng)的流程重構(gòu)

現(xiàn)代企業(yè)系統(tǒng)的流程包括四大流程：企業(yè)的產(chǎn)品流程、企業(yè)的價值流程、企業(yè)的人事流程、企業(yè)的信息流程。

1.企業(yè)的產(chǎn)品流程

在商品市場經(jīng)濟條件下，產(chǎn)品作為商品，具有兩重性：有用性和價值。產(chǎn)品的有用性由三方面組成，一是物質(zhì)實體，即產(chǎn)品由何種原材料制成；二是效用特征，即產(chǎn)品的用途、性能等，它是根據(jù)社會需求通過設(shè)計、加工制造而成的；三是外觀，即產(chǎn)品的形狀、涂色、包裝等，使產(chǎn)品不但能用，而且外觀要美。產(chǎn)品形成、生產(chǎn)出來之后，就可投入市場銷售。社會需求不斷發(fā)展變化，產(chǎn)品也要不斷更新變革。產(chǎn)品更新變革之后，生產(chǎn)過程也必須相應(yīng)地進(jìn)行或多或少的調(diào)整、改造，或根本性的改造。這個過程的運動程序是：根據(jù)市場預(yù)測和企業(yè)決策，進(jìn)行產(chǎn)品的研究、設(shè)計和制造，生產(chǎn)出產(chǎn)品；經(jīng)過銷售供用戶使用和消費；在使用過程中為用戶提供各種必要的服務(wù)，并了解和研究使用中的要求，進(jìn)一步改進(jìn)產(chǎn)品的設(shè)計和制造，以便生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品投入市場。這個過程就是企業(yè)的產(chǎn)品流程。

2.企業(yè)的價值流程

企業(yè)的產(chǎn)品流程，同時隨著資金的籌措、投入運用、耗費，獲得資金成果的價值流程。產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中，要耗費各種各樣的資源，產(chǎn)品銷售之后，要對各種耗費進(jìn)行補償，同時要獲得盈利。所以對整個產(chǎn)品流程要用貨幣形式，從價值方面進(jìn)行核算、監(jiān)督、控制，使產(chǎn)品在充分利用資源和最經(jīng)濟、最合算的條件下生產(chǎn)出來。這就需要有一個價值系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)來表現(xiàn)企業(yè)的產(chǎn)品流程。伴隨產(chǎn)品流程，并以貨幣形態(tài)來反映、監(jiān)督、控制產(chǎn)品流程的資金運動過程，就是企業(yè)的價值流程。

3.企業(yè)的人事流程

生產(chǎn)經(jīng)營活動的客體是物質(zhì)產(chǎn)品及其生產(chǎn)經(jīng)營過程，而主體是勞動者。勞動者的錄用、調(diào)配、培訓(xùn)、考核、工資、福利、獎懲、升遷，以及質(zhì)量要求、數(shù)量控制、各類勞動者相互之間的比例關(guān)系等，都應(yīng)按照企業(yè)產(chǎn)品流程各部分的客觀要求合理安排，在勞動過程中，通過建立科學(xué)的組織機構(gòu)和合理的規(guī)章制度，協(xié)調(diào)人事行為，以勞動的數(shù)量、質(zhì)量、管理方式、勞動技能、勞動者的工作效率，來主導(dǎo)產(chǎn)品流程正常、有效地進(jìn)行，這樣的人事發(fā)展變化過程，就是企業(yè)的人事流程。

4.企業(yè)的信息流程

企業(yè)的經(jīng)營管理活動，都是通過信息進(jìn)行的。通過信息收集、信息傳輸、信息控制為管理服務(wù)。企業(yè)的計劃系統(tǒng)也包括在企業(yè)信息系統(tǒng)之內(nèi)。由于它的作用重要，因而在企業(yè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖中單列出來。反映產(chǎn)品流程、價值流程、人事流程的運動過程，并對上述過程進(jìn)行調(diào)節(jié)、控制，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進(jìn)行的管理信息運動過程，就是企業(yè)的信息流程。企業(yè)作為一個系統(tǒng)，從屬于更大的系統(tǒng)。企業(yè)要根據(jù)國家法律、法令，根據(jù)國內(nèi)與國際形勢、市場狀況、經(jīng)濟動向、國家計劃等方面的變化，不斷地進(jìn)行調(diào)整、改革、適應(yīng)外部需求，滿足社會需要，促進(jìn)社會發(fā)展。

二、現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)成本控制系統(tǒng)重構(gòu)

（一）現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的特征

1.企業(yè)系統(tǒng)是人機系統(tǒng)

企業(yè)是由提供勞動力資源的人和形成勞動手段的機器設(shè)備、設(shè)施、工具以及資金、信息、其他物質(zhì)資料等構(gòu)成的。企業(yè)功能的發(fā)揮，要通過人的作用，以人為主體實現(xiàn)人機結(jié)合。企業(yè)系統(tǒng)中的問題主要是人與物、人與人、人與工作之間的關(guān)系問題。只有發(fā)揮人的積極性、創(chuàng)造性，才能發(fā)揮勞動力手段的效能，在人的合理結(jié)合中，創(chuàng)造企業(yè)效益。

2.企業(yè)是動態(tài)的開放系統(tǒng)

外部環(huán)境的變化，經(jīng)常影響企業(yè)系統(tǒng)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。建立內(nèi)部、外部的信息反饋網(wǎng)絡(luò)，就是為了適時調(diào)整結(jié)構(gòu)和行為，更好地適應(yīng)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，提高企業(yè)自身適應(yīng)能力。同時，對環(huán)境施加影響，爭取更有利于企業(yè)發(fā)展的外部條件。

3.企業(yè)是多層次、多目標(biāo)的系統(tǒng)

如果企業(yè)作為一個系統(tǒng)，它可以劃分為若干個分系統(tǒng)，如科技開發(fā)分系統(tǒng)、生產(chǎn)分系統(tǒng)、營銷分系統(tǒng)、財務(wù)分系統(tǒng)、人力資源分系統(tǒng)、后勤服務(wù)分系統(tǒng)等。分系統(tǒng)又可劃分為若干個更細(xì)的子系統(tǒng)等，例如，生產(chǎn)分系統(tǒng)可以劃分為各種產(chǎn)品的生產(chǎn)體系，每種產(chǎn)品的生產(chǎn)可能就是一個分廠，分廠中設(shè)有車間、科室、工段、班組等。由上所述，企業(yè)是個多層次的系統(tǒng)。企業(yè)系統(tǒng)與分系統(tǒng)、分系統(tǒng)與子系統(tǒng)、分系統(tǒng)與分系統(tǒng)、子系統(tǒng)與子系統(tǒng)之間的關(guān)聯(lián)，表現(xiàn)為總目標(biāo)、分目標(biāo)與各項具體目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，因而企業(yè)系統(tǒng)又是個多目標(biāo)系統(tǒng)。根據(jù)企業(yè)系統(tǒng)的層次和目標(biāo)，來設(shè)計企業(yè)的結(jié)構(gòu)和功能，并使其合理化，是企業(yè)活動正常運行的必要條件。

（二）現(xiàn)代企業(yè)制度下成本控制的特征

現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征是產(chǎn)權(quán)明晰，企業(yè)對出資者資產(chǎn)的保值、增殖負(fù)有責(zé)任。如何反映和控制這種責(zé)任呢？在產(chǎn)品經(jīng)濟條件下，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)為：銷，且供銷環(huán)節(jié)的外部經(jīng)營環(huán)境相對穩(wěn)定。因而，成本控制僅限于“制造成本”領(lǐng)域。

在市場經(jīng)濟條件下，生產(chǎn)經(jīng)營是根據(jù)“訂單”進(jìn)行生產(chǎn)，根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)進(jìn)行原料采購，其經(jīng)營環(huán)節(jié)為：銷產(chǎn)供，且供銷渠道變化，價格波動頻繁。因此對成本控制的研究，應(yīng)沖破偏狹的“制造成本”領(lǐng)域，在更廣闊的范圍進(jìn)行研究。

（三）企業(yè)成本控制系統(tǒng)功能重構(gòu)

建立現(xiàn)代企業(yè)制度，主要目標(biāo)是追求投資者資產(chǎn)達(dá)到最大的增殖能力，這就要求經(jīng)營者創(chuàng)造出經(jīng)營資產(chǎn)的最佳獲利能力。其對策是建立責(zé)任成本控制系統(tǒng)。責(zé)任成本控制系統(tǒng)不應(yīng)是封閉系統(tǒng)，更不是孤立系統(tǒng)，應(yīng)屬于一個環(huán)境適應(yīng)性很強的開放系統(tǒng)。因此，該系統(tǒng)從空間角度分析，不僅包括生產(chǎn)成本而且還應(yīng)涉及到設(shè)計成本和流通成本；從時間角度分析，不僅包括責(zé)任成本的事中控制，還應(yīng)包括事前、事后控制。具體講，該系統(tǒng)應(yīng)具備如下功能：

1.決策預(yù)控功能

系統(tǒng)的決策預(yù)控功能是指企業(yè)不同層次的經(jīng)濟責(zé)任單位，在該責(zé)任單位經(jīng)營權(quán)力所能調(diào)節(jié)和控制的責(zé)任成本范圍內(nèi)，對各種經(jīng)營方案進(jìn)行比較、選擇、把傳統(tǒng)的事后控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑邦A(yù)控行為。這種事前預(yù)控應(yīng)包括的內(nèi)容為：第一，決策風(fēng)險的預(yù)知性。市價的波動性帶來決策的風(fēng)險，這種風(fēng)險必須在正式經(jīng)營生產(chǎn)之前，予以充分揭示。因此，各責(zé)任單位的決策者，應(yīng)充分考慮各種不利因素，擬定出最不利條件下的經(jīng)營方案。把決策風(fēng)險，預(yù)先控制在正式生產(chǎn)經(jīng)營之前；第二，決策單位的層次性。責(zé)任單位的層次，也許是車間，也許是廠部，也許是某一企業(yè)集團。不同的責(zé)任單位，有不同的責(zé)任預(yù)控目標(biāo)。銜接各個不同類型、不同層次責(zé)任單位的利益所使用的計算工具——科學(xué)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格；第三，決策方案的可行性。判斷決策方案是否可行所依據(jù)的原則只能是經(jīng)濟評價的原則，即不僅要評價該方案生產(chǎn)技術(shù)上的可行性，而且要評價市場上的可銷售性，更要評價經(jīng)營方案的可獲利性；第四，決策過程的科學(xué)性。企業(yè)實施責(zé)任成本的預(yù)警系統(tǒng)。決策過程，正是各責(zé)任單位，根據(jù)確定的決策目標(biāo)，不斷發(fā)現(xiàn)、補充、優(yōu)選方案的過程，即科學(xué)化決策過程。

2.成本預(yù)測功能

企業(yè)全面的成本預(yù)測，是使企業(yè)“內(nèi)部”生產(chǎn)能力適應(yīng)于“外部”市場狀況的橋梁和紐帶，是實現(xiàn)資源優(yōu)化配置的最佳途徑。傳統(tǒng)的責(zé)任成本控制理論，對責(zé)任成本控制的研究，停留在“制造成本”領(lǐng)域。其責(zé)任成本的層次關(guān)系。如圖3所示。

傳統(tǒng)的責(zé)任成本控制理論與產(chǎn)品經(jīng)濟條件下企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境是相適應(yīng)的。這是因為在產(chǎn)品經(jīng)濟條件下，企業(yè)的供、銷環(huán)境相對穩(wěn)定，抓住了“制造成本”，就等于抓住了經(jīng)濟效益的“源頭”。

當(dāng)企業(yè)的銷經(jīng)營模式被銷產(chǎn)供模式所取代時，客觀上宣告了傳統(tǒng)的責(zé)任成本控制理論的過時。

企業(yè)實施現(xiàn)代企業(yè)制度所建立的責(zé)任成本控制系統(tǒng)，必須從“源頭”控制，即從設(shè)備選型、產(chǎn)品設(shè)計開始。因為“源頭”控制的缺陷，對于產(chǎn)品制造成本而言，是一種先天不足?！霸搭^”控制，直接影響“制造成本”的料、工、費、責(zé)任成本控制，應(yīng)以“源頭”控制為起點。“源頭”控制，離不開市場調(diào)查和成本預(yù)測。責(zé)任成本“源頭”控制制及成本預(yù)測功能如圖4所示。責(zé)任成本控制系統(tǒng)的預(yù)測功能，是建立在設(shè)計、生產(chǎn)，銷售各部門的責(zé)任成本預(yù)算的基礎(chǔ)上，具有準(zhǔn)確性、可信性、全面性的特征。

3.責(zé)任預(yù)算功能

責(zé)任預(yù)算是責(zé)任目標(biāo)的具體化，是責(zé)任成本控制的分項展開，其實施步驟為：

第一，計算責(zé)任成本的預(yù)算差異。責(zé)任成本預(yù)算差異＝責(zé)任成本實際發(fā)生額－責(zé)任成本預(yù)算成本其中：責(zé)任成本預(yù)算額＝（實際產(chǎn)量×單位變動項目的責(zé)任預(yù)算成本＋固定項目的責(zé)任預(yù)算成本）

第二，分析責(zé)任成本預(yù)算差異。按財務(wù)分析的“連環(huán)替代法”或“差額計算法”分析責(zé)任成本預(yù)算差異并分析計算出“量差”和“價差”，查找產(chǎn)生差異的各種原因。

第三，追溯責(zé)任成本預(yù)算差異。責(zé)任成本預(yù)算差異的追溯過程，是各經(jīng)濟責(zé)任單位所負(fù)責(zé)任的追蹤過程。例如，銷貨部門反饋的信息是：產(chǎn)品質(zhì)量差、次品廢品多，退貨、退款頻繁，其追蹤過程，如圖5所示。

第四，責(zé)任預(yù)算、績效考評。各經(jīng)濟責(zé)任單位的凈收益＝該責(zé)任單位提供的實物量或勞務(wù)量×內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格－責(zé)任成本實際發(fā)生額4.產(chǎn)銷預(yù)調(diào)功能

在市場經(jīng)濟體制的大環(huán)境中企業(yè)實施現(xiàn)代企業(yè)制度，建立責(zé)任成本控制系統(tǒng)的出發(fā)點，應(yīng)是追求投資者資產(chǎn)達(dá)到最大的獲利能力，而最大獲利能力的取得，有賴于從“工廠”到“市場”的全方位的銜接平衡。從某種意義上講，企業(yè)的產(chǎn)品僅屬于獲利的載體。因此，從生產(chǎn)到流通全方位降低獲利載體的勞動消耗，使產(chǎn)品從“工廠”到“市場”的“驚險跳躍”中，風(fēng)險最小，獲利最大?！绑@險的跳躍”的全過程，正是產(chǎn)銷預(yù)調(diào)功能發(fā)揮作用的過程。產(chǎn)銷預(yù)調(diào)功能，如圖6所示。

「參考文獻(xiàn)

1、陳榮秋。生產(chǎn)與運作管理。北京：高等教育出版社，1999.

2、陳榮秋。生產(chǎn)計劃與控制：概念、方法與系統(tǒng)。武漢：華中理工大學(xué)出版社，1995.

篇2

【關(guān)鍵詞】預(yù)算 管理 成本

隨著人們對成本的概念、成本意識的增強和提高，成本控制在企業(yè)這發(fā)展的戰(zhàn)略地位得到了空前的加強。

下面就成本控制，談?wù)勎业南敕ā?/p>

目前在市場如此激烈競爭的情況下，如要取得新的定單已屬不易。

在買方市場尤其是競爭激烈的常規(guī)產(chǎn)品市場，銷售價格是由市場決定的，因此，企業(yè)利潤的多少，取決于產(chǎn)生的成本是多。就此推斷，成本控制對于我們企業(yè)的生存有著至關(guān)重要的決定意義。

采取怎樣的方法能達(dá)成本控制的目的？最直接的答案是：建立成本控制的系統(tǒng)。

成本控制是一個系統(tǒng)，他包括了成本發(fā)生的各個環(huán)節(jié)。他的功能包括了預(yù)測、預(yù)算、控制、預(yù)警、核算、考核和分析。同時，成本控制系統(tǒng)又是一個閉環(huán)的具有反饋功能的系統(tǒng)；發(fā)揮成本控制系統(tǒng)一個不可小覷的功能---成本的動態(tài)管理。

成本控制系統(tǒng)的具體手段是什么呢？全面預(yù)算和標(biāo)后預(yù)算。

這里我們有必要對預(yù)算管理、標(biāo)后預(yù)算的概念和作用進(jìn)行定義：

1.預(yù)算管理的定義

何謂預(yù)算？預(yù)算是行為計劃的量化，這種量化有助于管理者協(xié)調(diào)、貫徹計劃，是一種重要的管理工具。

預(yù)算管理的作用：可優(yōu)化企業(yè)的資源配置，全方位地調(diào)動企業(yè)各個層面員工的積極性，是會計將企業(yè)內(nèi)部的管理靈活運用于預(yù)算管理的全過程。

2.標(biāo)后預(yù)算的定義

標(biāo)后預(yù)算管理是在企業(yè)預(yù)算的基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)在成本預(yù)測、成本決策的基礎(chǔ)上，為完成預(yù)算的分解、控制、分析、考核、評價的一系列成本管理工作而制定的各個項目成本的預(yù)算。

標(biāo)后預(yù)算的作用：對成本進(jìn)行事前測定、事中控制、事后分析、事畢考核，并將產(chǎn)品成本由傳統(tǒng)的事后算賬發(fā)展到事前測定，事中控制，事后分析，事畢考核。

預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略要求達(dá)到的宏觀目標(biāo)，是預(yù)計的費用支出。而標(biāo)后預(yù)算就是控制各項目的預(yù)算成本，通過控制預(yù)算成本，把成本降到最低，并完成預(yù)算所規(guī)定的費用支出。為此，標(biāo)后預(yù)算應(yīng)具有時效性、科學(xué)性、動態(tài)性、針對性和編制質(zhì)量。

2.1時效性。有很強的時效性。由于我們在生產(chǎn)中，需要采用大量的生產(chǎn)資料，而這些生產(chǎn)資料在不同時期的價格有所不同，也導(dǎo)致了我們在編制時和執(zhí)行過程中的成本有差異，而這些差異在我們?nèi)蘸蟮姆治鲋兴仨氄J(rèn)識的。這需要標(biāo)后預(yù)算編制具有

2.2科學(xué)性。標(biāo)后預(yù)算的科學(xué)性，主要表現(xiàn)在三個方面：①結(jié)合本企業(yè)生產(chǎn)組織的特點；②結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類；③結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營指標(biāo)。標(biāo)后預(yù)算科學(xué)性的體現(xiàn)就是適合我們的生產(chǎn)體制、適合我們的產(chǎn)品、適合我們的經(jīng)營指標(biāo)。標(biāo)后預(yù)算要實現(xiàn)

2.3動態(tài)性。標(biāo)后預(yù)算有個不可小覷的功能-------成本的動態(tài)管理。標(biāo)后預(yù)算為及時調(diào)整生產(chǎn)方向、調(diào)整采購渠道和控制成本提供必要的信息，是必不可少的一種手段、方法。標(biāo)后預(yù)算精髓就是成本的動態(tài)管理。同時，標(biāo)后預(yù)算動態(tài)管理也是一個系統(tǒng)工程：他涉及到財務(wù)、經(jīng)營、技術(shù)、采購、制造和售后等各個方面。因此，怎樣進(jìn)行合理有效的動態(tài)管理是必須思考的！我們也應(yīng)認(rèn)識到標(biāo)后預(yù)算應(yīng)具有

2.4針對性。這里所提及的針對性是符合我們企業(yè)具體工作的。如果我們在每個具體的標(biāo)后預(yù)算進(jìn)行適時的分析，分析成本發(fā)生的位置、成本發(fā)生的地點、成本發(fā)生的時間，成本發(fā)生的原因，并及時提出更合理的成本發(fā)生位置、地點、時間，杜絕產(chǎn)生額外成本的原因，那就需要提高標(biāo)后預(yù)算的

2.5編制質(zhì)量。我們必須正視的一個事實是：必須在探索中前進(jìn)，不斷的進(jìn)行探索，建立適合企業(yè)自身的預(yù)算編制的方法和應(yīng)有的質(zhì)量。

一個完整的、適用的、科學(xué)的預(yù)算，將是一個具有反饋功能的系統(tǒng)。我們對每個重要的項目進(jìn)行總結(jié)、分析、提出問題、提高認(rèn)識。

假設(shè)企業(yè)的成本管理工作以標(biāo)后預(yù)算為切入點，必將帶動定額工作、統(tǒng)計工作、成本分析工作，進(jìn)而帶動考核工作。

建立覆蓋全企業(yè)的統(tǒng)計網(wǎng)絡(luò)，匯總、分析成本數(shù)據(jù)，為預(yù)報、預(yù)警成本、成本的動態(tài)管理提供一個工作平臺。建立對應(yīng)的統(tǒng)計網(wǎng)絡(luò)，并結(jié)合上級對企業(yè)考核指標(biāo)、結(jié)合企業(yè)對各生產(chǎn)單位的考核要求和標(biāo)后預(yù)算中對成本進(jìn)行管理、及時對進(jìn)行中的項目發(fā)生的成本進(jìn)行預(yù)告、預(yù)警的要求，定期、如實、及時上報企業(yè)的相關(guān)部門，經(jīng)統(tǒng)計、分析、歸納后，形成報告及時向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)通報，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能及時了解企業(yè)各種指標(biāo)的現(xiàn)狀、動態(tài)和成本的情況，以利企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的決策、指揮；統(tǒng)計網(wǎng)絡(luò)或者說成本動態(tài)管理的工作平臺，應(yīng)是個具有反饋功能的系統(tǒng)。

以上的分析和敘述，我們可以看到，預(yù)算管理和標(biāo)后預(yù)算管理有不同的地方，也有相同之處。如同上述所說的那樣，預(yù)算管理是宏觀的，而標(biāo)后預(yù)算是為了實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的一種具體的手段，他們的共同之處是對生產(chǎn)中發(fā)生的成本包括材料、利用率、能耗（包括各種消耗）進(jìn)行事先的控制。因此，標(biāo)后預(yù)算主要的工作途徑已經(jīng)明確：

成本的預(yù)測、成本的預(yù)警、成本的分析、成本指標(biāo)的考核，新的成本數(shù)據(jù)。

在整個成本控制平臺中，連接成本一系列工作的紐帶是：標(biāo)后預(yù)算和用于成本分析并與標(biāo)后預(yù)算匹配的統(tǒng)計報表。

篇3

基于價值鏈的技術(shù)經(jīng)濟一體化成本控制系統(tǒng)是一個開放性的系統(tǒng)，必須與企業(yè)成本核算系統(tǒng)高度融合。然而，在實踐中，大多企業(yè)由于各種原因沒能做到這一點。有的企業(yè)將大量的人力和物力放在成本核算方面，而忽視了成本控制工作。有的企業(yè)將成本控制和成本核算絕緣分開，導(dǎo)致互相推委，各自為政的局面。前者的根源在于多年計劃經(jīng)濟體制的影響以及企業(yè)管理水平的欠缺。后者主要是成本控制企業(yè)化和成本核算政府化即執(zhí)行主體的錯位使然。因此，拓寬成本控制的深度和廣度，實現(xiàn)成本控制和成本核算的有機兼容是企業(yè)成本管理工作必須重視的問題。本文擬在這方面進(jìn)行探討，以求與同仁切磋。

二、成本控制系統(tǒng)之核算系統(tǒng)的特點

基于價值鏈的技術(shù)經(jīng)濟一體化成本控制系統(tǒng)之核算系統(tǒng)不是撇開傳統(tǒng)的會計核算系統(tǒng)另起爐灶，而是在傳統(tǒng)會計核算系統(tǒng)基礎(chǔ)上的擴充，包括核算領(lǐng)域、核算內(nèi)容、核算賬戶和核算方法等方面的擴充。其顯著的特點有如下四個方面。首先，更能體現(xiàn)產(chǎn)品成本市場化的成本控制理念。該核算系統(tǒng)計算的產(chǎn)品成本只包含目標(biāo)成本，不包含實際成本與目標(biāo)成本的差異，也即主營業(yè)務(wù)成本賬戶和庫存商品賬戶通過用目標(biāo)成本計量的，實際成本與目標(biāo)成本差異沖減當(dāng)期損益。第二，拓寬了成本核算的范圍，即立足于價值鏈，以生產(chǎn)階段為界，向前延伸到供應(yīng)商及合作企業(yè)和產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計階段，向后延伸至產(chǎn)品銷售和售后服務(wù)階段。第三，實現(xiàn)了成本控制與成本核算的有機兼容。基于價值鏈的成本控制系統(tǒng)之重心在于成本控制，但控制離不開控制標(biāo)準(zhǔn)的制定、實際成本的核算和控制結(jié)果的反饋等成本核算工作。該核算系統(tǒng)提供的成本核算信息既能滿足企業(yè)成本控制的需要，又能滿足財務(wù)會計報告對成本核算數(shù)據(jù)的需求。

三、核算子系統(tǒng)賬戶設(shè)置及基本賬務(wù)處理

（一）規(guī)劃設(shè)計階段

1.應(yīng)設(shè)置的主要賬戶

（1）“目標(biāo)及實際規(guī)劃設(shè)計成本”賬戶。該賬戶核算產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計階段目標(biāo)規(guī)劃設(shè)計成本和實際規(guī)劃設(shè)計成本，按產(chǎn)品品種設(shè)置明細(xì)賬，同時按成本項目名稱設(shè)置專欄進(jìn)行明細(xì)分類核算。規(guī)劃設(shè)計成本項目包括規(guī)劃設(shè)計部門的人工費、市場調(diào)研費、差旅費、辦公費和固定資產(chǎn)折舊等。實際發(fā)生的規(guī)劃設(shè)計成本記入該賬戶的借方，目標(biāo)成本記入該賬戶的貸方，借貸方差額記入“規(guī)劃設(shè)計成本差異”賬戶。賬戶期末余額一般為零。

（2）“規(guī)劃設(shè)計成本差異”賬戶。該賬戶用于考核規(guī)劃設(shè)計部門工作成果，核算目標(biāo)規(guī)劃設(shè)計成本與實際規(guī)劃設(shè)計成本的差異，按產(chǎn)品名稱設(shè)置明細(xì)賬；實際規(guī)劃設(shè)計成本小于目標(biāo)規(guī)劃設(shè)計成本即形成節(jié)約差異，節(jié)約差異記入該賬戶的貸方。

2.基本賬務(wù)處理

（1）實際發(fā)生規(guī)劃設(shè)計成本時

借：目標(biāo)及實際規(guī)劃設(shè)計成本——XXX產(chǎn)品——實際成本

貸：銀行存款

應(yīng)付職工薪酬

庫存現(xiàn)金

累計折舊等

（2）差異結(jié)轉(zhuǎn)

如為超支差異，做如下處理：

借：規(guī)劃設(shè)計成本差異

貸：目標(biāo)及實際規(guī)劃設(shè)計成本

如為節(jié)約差異，做相反會計分錄。

（3）期末結(jié)轉(zhuǎn)

為了與會計準(zhǔn)則要求的會計核算相兼容，便于對外財務(wù)會計報告的編制，期末將目標(biāo)規(guī)劃設(shè)計成本和規(guī)劃設(shè)計成本差異記入“管理費用”賬戶。

借：管理費用

貸：目標(biāo)及實際規(guī)劃設(shè)計成本——XXX產(chǎn)品——目標(biāo)成本

借或貸規(guī)劃設(shè)計成本差異

（二）采購和生產(chǎn)階段

1.應(yīng)設(shè)置的主要賬戶

（1）“原材料”賬戶。該賬戶核算原材料收入、發(fā)出和結(jié)存的目標(biāo)成本和實際成本，借方登記驗收入庫的原材料實際成本，貸方登記轉(zhuǎn)入“基本生產(chǎn)成本”等賬戶的目標(biāo)成本和轉(zhuǎn)入“直接材料差異”賬戶的實際成本與目標(biāo)成本之差異。

（2）“基本生產(chǎn)成本”賬戶。該賬戶核算各產(chǎn)品應(yīng)負(fù)擔(dān)的材料、工資、制造費用的目標(biāo)成本，借方登記產(chǎn)品所消耗的材料、工資、制造費用等成本項目的目標(biāo)成本，貸方登記驗收入庫且結(jié)轉(zhuǎn)至“庫存商品”賬戶的完工產(chǎn)品的目標(biāo)成本。

（3）“庫存商品”賬戶。該賬戶核算庫存商品收入、發(fā)出和結(jié)存的目標(biāo)成本，該賬戶借方登記驗收入庫的庫存商品之目標(biāo)成本，貸方登記轉(zhuǎn)入“主營業(yè)務(wù)成本”賬戶的目標(biāo)成本。

（4）“制造費用”賬戶。該賬戶核算制造費用發(fā)生和結(jié)轉(zhuǎn)的目標(biāo)成本和實際成本，應(yīng)設(shè)置“變動制造費用”和“固定制造費用”兩個二級賬戶。賬戶借方登記本期實際發(fā)生的制造費用，貸方登記制造費用的結(jié)轉(zhuǎn)數(shù)，其中目標(biāo)成本轉(zhuǎn)入“基本生產(chǎn)成本”賬戶，差異部分視差異的性質(zhì)記入有關(guān)差異賬戶的借方或貸方。變動性制造費用成本差異轉(zhuǎn)入“變動性制造費用差異”賬戶，固定性制造費用成本差異轉(zhuǎn)入“固定性制造費用差異”賬戶。

（5）“直接材料成本差異”賬戶。該賬戶核算產(chǎn)品直接材料目標(biāo)成本與實際成本之差異，按差異類型設(shè)置“直接材料用量差異”和“直接材料價格差異”兩個二級賬戶。直接材料用量差異是指企業(yè)在一定時期為生產(chǎn)一定數(shù)量產(chǎn)品由于實際單位消耗量與目標(biāo)單位消耗量不一致而造成的差異。“直接材料價格差異”是由于產(chǎn)品耗用原材料實際單價與目標(biāo)單價不一致而造成的差異。

（6）“直接人工成本差異”賬戶。該賬戶核算產(chǎn)品所消耗的直接人工目標(biāo)成本與實際成本之差異，按照差異類型設(shè)置“直接人工工時差異”和“直接人工工資率差異”兩個二級賬戶。直接人工工時的差異反映了生產(chǎn)一定數(shù)量（實際產(chǎn)量）的產(chǎn)品所耗用的實際總工時與實際產(chǎn)量按目標(biāo)應(yīng)耗工時計算的目標(biāo)總工時不同而造成的差異。直接人工價格差異就是直接人工實際小時工資率與目標(biāo)小時工資率的不同而造成的差異。

（7）“變動制造費用差異”賬戶。該賬戶核算目標(biāo)變動制造費用和實際制造費用之差異，下設(shè)“變動制造費用工時差異”和“變動制造費用分配率差異”兩個二級賬戶。變動制造費用工時差異是因?qū)嶋H耗用工時脫離目標(biāo)工時而導(dǎo)致的變動制造費用之差異，是變動制造費用的用量差異。變動制造費用分配率差異是因?qū)嶋H分配率脫離目標(biāo)分配率而導(dǎo)致的差異，也叫變動制造費用的開支差異。

（8）“固定制造費用差異”賬戶。該賬戶核算目標(biāo)固定制造費用和實際固定制造費用之差異，下設(shè)“固定制造費用預(yù)算差異”和“固定制造費用產(chǎn)量差異”兩個二級賬戶。固定制造費用預(yù)算差異是指實際固定制造費用發(fā)生額與目標(biāo)固定制造費用之間的差異。固定制造費用產(chǎn)量差異總額并不隨產(chǎn)量、工時的變化而變化，但單位產(chǎn)品承擔(dān)的固定制造費用則會隨著產(chǎn)量的增加而減少，或由于產(chǎn)量的減少而相對增加。由于產(chǎn)量增減而引起的實際固定制造費用與目標(biāo)固定制造費用的相對節(jié)約或超支額，即固定制造費用的產(chǎn)量差異。

2.基本的賬務(wù)處理

（1）原材料驗收入庫時：

借：原材料（目標(biāo)成本）

貸：物資采購（目標(biāo)成本）

（2）生產(chǎn)過程中消耗材料、人工和制造費用等

借：基本生產(chǎn)成本——XXX產(chǎn)品——直接材料——目標(biāo)成本

——直接人工——目標(biāo)成本

——制造費用——目標(biāo)成本

貸：原材料——XXX大類原材料——目標(biāo)成本

應(yīng)付職工薪酬——目標(biāo)成本

制造費用——變動性制造費用——目標(biāo)成本

——固定性制造費用——目標(biāo)成本

（3）差異結(jié)轉(zhuǎn)，以超支差異為例

借：直接材料差異——直接材料用量差異

——直接材料價格差異

直接人工差異——直接人工工時差異

——直接人工工資率差異

變動性制造費用差異——變動性制造費用工時差異

——變動性制造費用分配率差異

固定性制造費用差異——固定性制造費用預(yù)算差異

——固定性制造費用產(chǎn)量差異

貸：物資采購——XXX大類原材料——成本差異

應(yīng)付職工薪酬——職工工資——成本差異

制造費用——變動性制造費用——成本差異

——固定性制造費用——成本差異

借：本年利潤

貸：直接材料差異——直接材料用量差異

——直接材料價格差異

直接人工差異——直接人工工時差異

——直接人工工資率差異

變動性制造費用差異——變動性制造費用工時差異

——變動性制造費用分配率差異

固定性制造費用差異——固定性制造費用預(yù)算差異

——固定性制造費用產(chǎn)量差異

如為節(jié)約，則做相反的會計分錄。

（4）完工產(chǎn)品驗收入庫

借：庫存商品——XXX產(chǎn)品——目標(biāo)成本

貸：基本生產(chǎn)成本——XXX產(chǎn)品——直接材料——目標(biāo)成本

——直接人工——目標(biāo)成本

——制造費用——目標(biāo)成本

（5）銷售商品時：

借：主營業(yè)務(wù)成本——目標(biāo)成本

貸：庫存商品——XXX產(chǎn)品——目標(biāo)成本

（三）銷售階段和售后服務(wù)階段

1.應(yīng)設(shè)置的主要賬戶

（1）“目標(biāo)及實際營銷成本”賬戶。該賬戶用于考核營銷部門的工作成果，核算某種產(chǎn)品銷售階段的目標(biāo)和實際發(fā)生的銷售成本，按產(chǎn)品品種設(shè)置明細(xì)賬，同時按成本項目名稱設(shè)置專欄進(jìn)行明細(xì)分類核算。營銷成本項目包括銷售部門人員工資、市場拓展費、差旅費、辦公費和固定資產(chǎn)折舊等成本項目。實際發(fā)生的營銷成本記入該賬戶的借方，目標(biāo)營銷成本記入該賬戶的貸方，借貸方之差異轉(zhuǎn)入“營銷成本差異”賬戶，期末余額一般為零。

（2）“營銷成本差異”賬戶。該賬戶核算目標(biāo)營銷成本與實際營銷成本的差異，按產(chǎn)品名稱設(shè)置明細(xì)賬進(jìn)行明細(xì)核算。實際營銷成本大于目標(biāo)營銷成本即形成超支差異，超支差異記入該賬戶的借方。實際營銷成本小于目標(biāo)營銷成本即形成節(jié)約差異，節(jié)約差異記入該賬戶的貸方。

2.基本賬務(wù)處理

（1）發(fā)生營銷成本

借：目標(biāo)及實際營銷成本——XXX產(chǎn)品——實際成本

貸：銀行存款、庫存現(xiàn)金、應(yīng)付職工薪酬——職工工資等

（2）差異結(jié)轉(zhuǎn)，如為超支差異，做如下處理：

借：營銷成本差異

貸：目標(biāo)及實際營銷成本——XXX產(chǎn)品——營銷成本差異

如為節(jié)約差異，做相反會計分錄。

（3）期末結(jié)轉(zhuǎn)

借：本年利潤

貸：目標(biāo)及實際營銷成本——XXX產(chǎn)品——目標(biāo)成本

借或貸營銷成本差異

（四）售后服務(wù)階段

1.應(yīng)設(shè)置的主要賬戶

（1）“目標(biāo)及實際消費者成本”科目。該賬戶用于考核售后服務(wù)部門目標(biāo)成本執(zhí)行情況，按產(chǎn)品品種設(shè)置明細(xì)賬，同時按成本項目名稱設(shè)置專欄進(jìn)行明細(xì)分類核算。消費者成本項目包括使用成本、維護成本和廢棄成本等。實際發(fā)生的消費者成本記入該賬戶的借方，目標(biāo)消費者成本記入該賬戶的貸方，借貸方之差異轉(zhuǎn)入“消費者成本差異”賬戶，期末余額一般為零。

（2）“消費者成本差異”賬戶。該賬戶用于考核售后服務(wù)部門的工作成果，核算目標(biāo)消費者成本與實際消費者成本的差異，按產(chǎn)品名稱設(shè)置明細(xì)賬進(jìn)行明細(xì)核算。實際消費者成本大于目標(biāo)消費者成本即形成超支差異，超支差異記入該賬戶的借方。實際消費者成本小于目標(biāo)消費者成本即形成節(jié)約差異，節(jié)約差異記入該賬戶的貸方。

2.基本賬務(wù)處理

（1）發(fā)生消費者成本

借：目標(biāo)及實際消費者成本——XXX產(chǎn)品——實際成本

貸：銀行存款、庫存現(xiàn)金、應(yīng)付職工薪酬——職工工資等

（2）差異結(jié)轉(zhuǎn)，如為超支差異，做如下處理：

借：消費者成本差異

貸：目標(biāo)及實際消費者成本——XXX產(chǎn)品——消費者成本差異

如為節(jié)約差異，做相反會計分錄。

（3）期末結(jié)轉(zhuǎn)

借：本年利潤

貸：目標(biāo)及實際消費者成本——XXX產(chǎn)品——目標(biāo)成本

借或貸消費者成本差異

篇4



關(guān)鍵詞：離散系統(tǒng)；多時滯；魯棒穩(wěn)定；線性矩陣不等式（LMI）

中圖分類號：TP13 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A



Stability Analysis and Guaranteed Cost Control of Discretetime Systems with Multiple Time Delays



LI Yang

（College of Sciences， Liaoning Shihua University， Fushun113001，China）

Abstract：Focusing on a class of normbounded discretetime uncertain systems with multiple delay， by using Lyapunov method and linear matrix inequalities （LMI），this paper presents new sufficient conditions to guarantee the robust stability of the system， and then designs a state feedback robust controller for the closed loop system. This article further proposed the structure of the guaranteed cost .In the end， by using matlab software， a simulation case is provided to illustrate the correctness and the effectiveness of the proposed theoretical results.



Key words：discretetime systems；multiple delay；robust stability；linear matrix inequalities （LMI）



1引言

實際控制系統(tǒng)中產(chǎn)生的不確定性和時滯將導(dǎo)致系統(tǒng)的穩(wěn)定性下降，近十年，不確定時滯系統(tǒng)魯棒控制研究倍受關(guān)注[1—3]，不確定離散多時滯系統(tǒng)的穩(wěn)定性研究和成本界取得新的成果[4—6]。使用線性矩陣不等式（LMI）成為研究不確定系統(tǒng)的有效技術(shù)，文獻(xiàn)[7]獲得了兩類范數(shù)有界不確定PWA系統(tǒng)穩(wěn)定性標(biāo)準(zhǔn)。然而，基于LMI的不確定多時滯離散系統(tǒng)穩(wěn)定性和可保成本的研究較少。最近，文獻(xiàn)[8]解決了一類帶有單輸入輸出時滯不確定系統(tǒng)的保成本控制，本文推廣了這一系統(tǒng)，獲得了多時滯離散系統(tǒng)穩(wěn)定性和可保成本的LMI方法，進(jìn)行算例分析。

2問題描述和引理

2.1 問題描述

考慮如下不確定多時滯離散系統(tǒng)：

x（k+1）=（A+ΔA）x（k）+∑Li=1（Ai+ΔAi）x（k—τi）+（B+ΔB）u（k） （1）

這里x（k）∈Rn是狀態(tài)向量，τi是滿足0

與系統(tǒng)（1）對應(yīng)的二次成本函數(shù)如下：

J=∑∞k=1[xT（k）Qx（k）+uT（k）Ru（k）] （2）

其中Q>0，R>0，為已知矩陣。

目的是設(shè)計一個無記憶狀態(tài)反饋控制器u（k）=Kx（k） ，使得系統(tǒng)（1）的閉環(huán)系統(tǒng)

x（k+1）=x（k）+∑Li=1ix（k—τi） （3）

漸進(jìn)穩(wěn)定，進(jìn)而確定成本函數(shù)的較小上界。這里，=A+BK+ΔA+ΔBK。

針對系統(tǒng)（1），選取Lyapunov函數(shù)為

V（x（k））=xT（k）P1x（k）+

∑Lj=1∑τji=1xT（k—i）Wjx（k—i） （4）

其中 P1>0，Wj>0。

計算技術(shù)與自動化2012年9月

第31卷第3期李陽：一類離散多時滯系統(tǒng)穩(wěn)定性分析和成本控制

2.2定義和引理

定義對系統(tǒng)（1）和成本函數(shù)（2），如果存在狀態(tài)反饋控制器u（k）和正數(shù)J，使得閉環(huán)系統(tǒng)（3） 漸進(jìn)穩(wěn)定，且J≤J，則稱J為可保成本，u（k）為保成本控制律。

引理[8]給定矩陣D，E 和維數(shù)適當(dāng)?shù)膶ΨQ矩陣 G ，對滿足FTF≤I的矩陣F，不等式G+DFE+ETFTDT0 使得G+εDDT+ε—1ETE

3系統(tǒng)穩(wěn)定性分析和成本控制

記[Ai]=（A1，…，AL），{Φi}=diag（Φ1，…，ΦL）。

篇5

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè) 財務(wù)管理 成本控制

一、基本概況

掌握房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理與成本控制系統(tǒng)管理的基本概況是保證相關(guān)工作順利開展和運行的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，也能夠在一定程度上減少相關(guān)工作運行過程中的風(fēng)險和損失，能夠為相關(guān)工作的開展奠定良好的基礎(chǔ)。

（一）內(nèi)涵

所謂系統(tǒng)管理主要是共同管理、相互合作的完整體現(xiàn)，也就是在房地產(chǎn)企業(yè)的營運過程中會涉及項目決策、審批、規(guī)劃設(shè)計、招投標(biāo)、施工以及銷售等一系列環(huán)節(jié)和內(nèi)容，在這個過程中就需要財務(wù)管理和成本控制的系統(tǒng)管理來減少企業(yè)在各個營運環(huán)節(jié)中的風(fēng)險和損失，進(jìn)而提高其經(jīng)濟效益和社會效益。在這個過程中，財務(wù)管理可以看作是表現(xiàn)形式，成本控制可以看作是管理準(zhǔn)則。

（二）特點

房地產(chǎn)財務(wù)管理和成本控制在信息上是系統(tǒng)的，也就是說二者的共同目標(biāo)都是為了實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)的全面、全過程管理，在這個過程中成本控制實施人工成本、材料成本、機械成本等相關(guān)成本的控制，而財務(wù)管理是對企業(yè)營運過程中的支付、費用、損失以及盈余和風(fēng)險進(jìn)行管理；其次，二者在管理上也是系統(tǒng)的、協(xié)同的，也就是說二者在決策環(huán)節(jié)上、籌資環(huán)節(jié)上以及風(fēng)險管理上都是一致的、系統(tǒng)的，只有二者共同作用，才能從根本上提高房地產(chǎn)企業(yè)的營運能力和績效。

二、房地產(chǎn)企業(yè)中財務(wù)管理和成本控制的關(guān)系

房地產(chǎn)企業(yè)中財務(wù)管理與成本控制是相互協(xié)作、共同發(fā)展的，呈現(xiàn)著正相關(guān)的關(guān)系。一方面房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的好壞決定了企業(yè)的財務(wù)管理水平，另一方面，財務(wù)管理又反作用于成本控制，財務(wù)管理能夠為企業(yè)的成本控制工作提供真實有效的數(shù)據(jù)信息和依據(jù)。

眾所周知，企業(yè)經(jīng)濟效益的增加主要來源于兩個方面，一方面是開源，即獲得更多的經(jīng)濟收入；另一方面是節(jié)流，即減少企業(yè)的各項成本。所以說當(dāng)企業(yè)的成本得到有效的控制時，在企業(yè)各項工作能夠順利運作的情況下，企業(yè)的成本投入達(dá)到了最小化，從而也就增加了企業(yè)的經(jīng)濟效益，不僅降低了企業(yè)財務(wù)管理工作的壓力，而且促進(jìn)了企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

而之所以說財務(wù)管理能夠為企業(yè)的成本控制提供真實有效的數(shù)據(jù)信息和依據(jù)是因為，做好企業(yè)的財務(wù)管理工作能夠減少房地產(chǎn)在各項經(jīng)濟活動中的資金投入，包括立項、審批、設(shè)計、招投標(biāo)、施工、銷售等各個環(huán)節(jié)，還包括各個環(huán)節(jié)中的人工薪資和硬件設(shè)備的購買與維護的費用，從而能夠為成本控制部門提供真實可靠的財務(wù)報表和數(shù)據(jù)資料，進(jìn)而有利于成本控制工作的決策和推進(jìn)。

三、存在的問題和不足

通過相關(guān)的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，雖然現(xiàn)階段隨著我國《會計法》、《財務(wù)管理法》等相關(guān)法律法規(guī)得到了完善和充實，使得房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理和成本控制的系統(tǒng)管理工作得到了一定的發(fā)展和進(jìn)步，但是依舊存在一些問題和不足。

（一）系統(tǒng)管理的意識不足

通過相關(guān)的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段一些房地產(chǎn)企業(yè)沒有充分的認(rèn)識到財務(wù)管理和成本控制進(jìn)行系統(tǒng)管理的重要性，好多房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理部門和成本控制部門是獨立存在的，二者之間缺乏有效的溝通和聯(lián)系，甚至由于企業(yè)制度的缺失和人員素質(zhì)的問題，存在惡性競爭的現(xiàn)象，二者之間在進(jìn)行數(shù)據(jù)和信息交流時存在信息失真的現(xiàn)象，進(jìn)而不僅降低了房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理和成本控制工作的工作效率及工作質(zhì)量，而且給企業(yè)帶來了更多的潛在風(fēng)險。

（二）缺乏完善的制度規(guī)范

雖然一些房地產(chǎn)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)的工作人員已經(jīng)認(rèn)識到了將財務(wù)管理和成本控制進(jìn)行系統(tǒng)管理的重要性，但是在實際執(zhí)行過程中仍缺乏完善的制度規(guī)范來對其進(jìn)行根本的約束和管理，導(dǎo)致在執(zhí)行過程中存在形式主義，實際執(zhí)行效率低，進(jìn)而不能使系統(tǒng)管理的價值得到有效的發(fā)揮，影響了企業(yè)其他相關(guān)工作的順利開展和運行。

（三）執(zhí)行力度不夠高

一些房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行財務(wù)管理和成本控制系統(tǒng)管理工作中對人員的安排不夠合理，對工作人員的培訓(xùn)和教育工作不夠完善，進(jìn)而容易出現(xiàn)互相推卸責(zé)任等現(xiàn)象。此外，一些企業(yè)缺乏完善的獎懲機制和風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，進(jìn)而大大降低了相關(guān)工作人員的工作熱情和工作積極性，降低了系統(tǒng)管理工作的績效，不利于房地產(chǎn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和進(jìn)步。

四、解決問題的措施

（一）完善系統(tǒng)管理的前提條件

完善房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理和成本控制系統(tǒng)管理的前提條件是能夠為相關(guān)工作的順利開展和運行奠定良好的基礎(chǔ)，所以就要求企業(yè)首先要做人才培養(yǎng)的工作，使財務(wù)管理人員和成本控制人員能夠相互協(xié)作，共同監(jiān)督；其次，要重視對各個部門之間的系統(tǒng)管理，使成本控制部門和財務(wù)管理部門能夠相互配合，共同進(jìn)步。此外，要重視企業(yè)管理的動態(tài)性，保證管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和實際運行工作的一致性。

（二）建立健全相關(guān)的制度體系

健全的制度體系能夠?qū)Ψ康禺a(chǎn)企業(yè)的成本控制和財務(wù)管理工作進(jìn)行嚴(yán)格的約束和保障，所以就要求企業(yè)一方面要完善制度規(guī)范的內(nèi)容，包括預(yù)算決算的財務(wù)審計工作、材料成本中的財務(wù)管理工作、工程項目中的財務(wù)管理和成本控制工作、開發(fā)成本日常財務(wù)管理等各個方面的內(nèi)容；其次，要完善相關(guān)的獎懲機制和風(fēng)險預(yù)警機制，加強制度規(guī)范的實用性和適用性。

（三）完善系統(tǒng)的管理體系

完善成本控制和財務(wù)管理的系統(tǒng)管理體系是確保相關(guān)工作高效運行的關(guān)鍵和核心，所以要求房地產(chǎn)企業(yè)一方面要不斷地加強企業(yè)的財務(wù)基礎(chǔ)管理工作，提高財務(wù)管理水平，加強資本結(jié)構(gòu)的控制；另一方面要強化房地產(chǎn)企業(yè)資金管理的工作，拓寬籌資渠道，完善企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理工作，此外，還要將成本控制工作融入到企業(yè)財務(wù)管理的各個環(huán)節(jié)和過程中，實現(xiàn)時時控制和管理，進(jìn)而減少企業(yè)財務(wù)管理工作中的風(fēng)險和損失。

（四）建立規(guī)范化的運作和管理體系

規(guī)范化的運作和管理體系能夠在一定程度上加強房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理與成本控制系統(tǒng)管理工作的工作效率和工作質(zhì)量，這就要求企業(yè)首先要建立規(guī)范化的經(jīng)營道路，確保企業(yè)各項營運工作的順利開展和運行；其次，要得到企業(yè)決策層的大力支持，并且做好相關(guān)的宣傳和引導(dǎo)的工作。此外，要讓企業(yè)的優(yōu)秀人才與標(biāo)準(zhǔn)化運營相得益彰，強化企業(yè)的內(nèi)在力量，這樣一來就能夠在提高系統(tǒng)管理工作績效的基礎(chǔ)上實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和進(jìn)步。

五、案例分析

LB集團是在香港聯(lián)交所主板上市的，是一家融住宅為主、商業(yè)物業(yè)以及旅游綜合體為一體的房地產(chǎn)企業(yè)，公司總資產(chǎn)1790億元，員工3萬多人，92%以上工程技術(shù)及管理人員均為本科及以上學(xué)歷，在全國各地都設(shè)有自己的分公司，是中國精品地產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者，被中國多地百姓譽為“民生地產(chǎn)”。近年來，LB集團公司落實和完善了財務(wù)管理與成本控制的系統(tǒng)管理方式，取得了良好的效果。

LB公司在總部設(shè)立了風(fēng)險危機領(lǐng)導(dǎo)小組、合規(guī)部、財務(wù)管理和監(jiān)管部門，并且在各個部門設(shè)立了相關(guān)事項的直接責(zé)任管理人以及遇到臨時事項時設(shè)立了臨時風(fēng)險領(lǐng)導(dǎo)小組。之后公司擬定了《XX部門風(fēng)險計劃書》，每個計劃書中都具有部門的特色和特點，并且在計劃書中注明了“一級風(fēng)險”“二級風(fēng)險”“三級風(fēng)險”警報體系，從而來約束和監(jiān)管公司的財務(wù)風(fēng)險與成本控制系統(tǒng)管理體系。

之后對這些風(fēng)險計劃書進(jìn)行了合理的完善和改變，使其能夠充分的融入到企業(yè)信貸投資、資金鏈運作以及其他各項財務(wù)活動和內(nèi)部控制工作中，及時的發(fā)現(xiàn)公司財務(wù)風(fēng)險和成本控制系統(tǒng)管理工作中的內(nèi)部環(huán)境中存在的問題，以及系統(tǒng)中的局限性和監(jiān)管工作中的問題和風(fēng)險。

公司通過加強管理層財務(wù)管理和成本控制系統(tǒng)管理的意識，增強風(fēng)險管理意識、培養(yǎng)和引進(jìn)更多的專業(yè)人才，規(guī)范企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，強化風(fēng)險管理信息系統(tǒng)等措施來減少企業(yè)財務(wù)管理與內(nèi)部控制系統(tǒng)管理工作中的問題和不足，提高其管理的績效，進(jìn)而為公司其他相關(guān)工作的順利開展和運行奠定了良好的基礎(chǔ)，促進(jìn)了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展和進(jìn)步。

自LB公司實施和完善了財務(wù)管理與成本控制系統(tǒng)管理模式以來，與往年的資金收入和經(jīng)濟效益相比，有了大幅度的提高和進(jìn)步。2013年，LB銷售額超過800億元，并且呈現(xiàn)穩(wěn)步上升的趨勢。由此可見，財務(wù)管理與成本控制系統(tǒng)管理模式的運行確實能夠促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步。

六、結(jié)語

總之，隨著經(jīng)濟的發(fā)展和社會的進(jìn)步，各個企業(yè)之間的競爭變得越來越激烈，房地產(chǎn)企業(yè)作為資金高度集中的產(chǎn)業(yè)，在資金市場的運營過程中存在著很大的風(fēng)險和壓力。如何讓房地產(chǎn)企業(yè)在激烈的市場競爭中取得更快更好的發(fā)展和進(jìn)步，逐漸成為現(xiàn)階段行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和其他相關(guān)專業(yè)人士重點研究的課題之一。財務(wù)管理和成本控制作為提高房地產(chǎn)企業(yè)競爭力的核心因素，也逐漸受到了相關(guān)工作人員的關(guān)注和重視，所以在房地產(chǎn)企業(yè)做好財務(wù)管理與成本控制的系統(tǒng)管理顯得尤為重要和迫切。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉鴻雁.房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理與成本控制協(xié)同管理策略分析[J].中國經(jīng)貿(mào)，2015（6）.

篇6

關(guān)鍵詞：通風(fēng)空調(diào)；施工成本；成本控制

隨著人們對生活質(zhì)量及居住環(huán)境要求的提升，以及建筑工程的規(guī)?；L(fēng)空調(diào)，尤其是中央空調(diào)系統(tǒng)在人們生活中的應(yīng)用越來越普及，通風(fēng)空調(diào)工程的施工成本在建筑工程的項目總投資中所占的比例越來越高。面對目前日益激烈的市場競爭，如何在保證通風(fēng)空調(diào)工程施工質(zhì)量的前提下，有效地控制通風(fēng)空調(diào)的工程施工成本，使得施工企業(yè)獲得最大的經(jīng)濟效益，并有效提升自身的核心競爭力，已經(jīng)成為建筑工程施工企業(yè)普遍面對的難題。

1成本控制的對象與內(nèi)容

1.1成本控制對象

通風(fēng)空調(diào)工程通常是由動力設(shè)備、輔助設(shè)備、閥門配件、空調(diào)末端以及冷熱源主機等部件，按照一定的施工設(shè)計要求，通過管道有機地聯(lián)系在一起而形成的一項系統(tǒng)工程。正常而言，一項完整的空調(diào)工程系統(tǒng)可以劃分為冷熱水系統(tǒng)、風(fēng)系統(tǒng)、絕熱保溫系統(tǒng)、主機末端設(shè)備、以及配電系統(tǒng)這五項分項目，而且在通風(fēng)空調(diào)工程的實際施工過程中，這五個分項目的核算與施工相對比較靈活，既可以進(jìn)行拆分獨立核算與施工，又能夠整合起來共同核算與施工。因此，在通風(fēng)空調(diào)工程的施工成本控制中，這五個分項目的施工成本是控制的重點對象。

1.2成本控制內(nèi)容

通風(fēng)空調(diào)工程施工的過程與其他工程項目的建設(shè)程序是類似的，其都可以劃分為立項階段、可行性研究階段、編制投資計劃書階段、工程項目設(shè)計階段、施工階段、以及驗收竣工階段這六個階段。其中，施工階段是通風(fēng)空調(diào)工程施工成本進(jìn)行有效控制的最重要的階段。其通過對通風(fēng)空調(diào)工程項目中施工活動所需的工程成本進(jìn)行科學(xué)合理的計劃與控制，合理調(diào)配并充分利用施工過程中所需的物質(zhì)資源、人力資源以及費用開支等，通過科學(xué)合理的指導(dǎo)與調(diào)節(jié)，將施工過程中超出預(yù)算或者發(fā)生的偏差及時矯正并彌補，從而使得通風(fēng)空調(diào)工程施工的各項費用能夠有效地控制在計劃成本之內(nèi)，最終通過控制施工成本，實現(xiàn)施工企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化。具體而言，通風(fēng)空調(diào)工程施工成本控制的內(nèi)容主要包括對以下幾個方面的控制與監(jiān)管：（1）實施預(yù)算，包括各分項目的施工圖預(yù)算以及施工過程預(yù)算；（2）定額，包括材料消耗定額與勞動定額；（3）費用開支標(biāo)準(zhǔn)。

2成本控制存在的問題

相對于發(fā)達(dá)國家而言，我國對通風(fēng)空調(diào)工程成本的控制與管理起步較晚，雖經(jīng)過了一定時間的推動與發(fā)展，但總體而言，目前國內(nèi)通風(fēng)空調(diào)工程成本控制尚處于比較被動、無序的狀態(tài)，存在著諸多問題。

2.1不夠重視施工組織設(shè)計，導(dǎo)致盲目施工

相對而言，國內(nèi)的施工企業(yè)往往對施工組織設(shè)計不夠重視，認(rèn)為已經(jīng)有施工圖紙了，只要按圖施工即可，根本無需再花時間精力進(jìn)行施工組織設(shè)計。同時，很多施工企業(yè)及其施工技術(shù)人員對于通風(fēng)空調(diào)工程施工的認(rèn)識度不夠，認(rèn)為就是安裝空調(diào)，裝風(fēng)機盤管、接水管而已，是技術(shù)性比較低的工作，因此根本沒必要組織施工。由于施工前缺乏組織設(shè)計，使得在實際施工的過程中，施工人員無計劃、無組織、無目標(biāo)，盲目施工，最終導(dǎo)致花費大量時間精力進(jìn)行施工卻無法實現(xiàn)相應(yīng)效益的現(xiàn)象屢見不鮮。

2.2成本控制難度大、范圍廣，導(dǎo)致成本失控

通風(fēng)空調(diào)工程項目往往具有極大的復(fù)雜性，其涉及到的系統(tǒng)輔件、工程材料以及設(shè)備等等，不僅具有數(shù)目繁多的品種與規(guī)格，即使統(tǒng)一規(guī)格品種的材料，也有著不同的價格、質(zhì)量與檔次之分，且差異相當(dāng)懸殊，使得在進(jìn)行相應(yīng)的定量預(yù)算及分析等工作時難度極大。同時部分材料由于其特殊性，無法在廠家訂購，只能通過市場進(jìn)行零購，這就使得采購活動不夠集中，相反較為分散。加之通風(fēng)空調(diào)工程項目的實施技術(shù)難度比較大，技術(shù)含量相對比較高，且涉及到各種復(fù)雜的工藝，新技術(shù)與新材料層出不窮，對價格的控制難度比較大，這些都在很大程度上提升了成本控制的難度。

2.3控制工作不到位，成本控制流于形式

在進(jìn)行通風(fēng)空調(diào)工程施工成本控制的過程中，對成本控制工作中的權(quán)、責(zé)、利缺乏有效到位的落實。尤其是國內(nèi)建筑行業(yè)中，拖欠工程款已成為行業(yè)慣例甚至潛在的行規(guī)，拖欠的工程款具有長期性與大額性的特點，使得施工企業(yè)的施工積極性大大受挫，甚至引發(fā)糾紛、罷工等現(xiàn)象，整個建筑工程項目的施工成本控制都無法得到有效落實，作為建筑工程項目中一部分的通風(fēng)空調(diào)工程施工成本控制工作更是流于形式，無法充分發(fā)揮其效用。

3成本控制的途徑

對于通風(fēng)空調(diào)工程施工成本的控制，可以分別按照工程招投標(biāo)、施工準(zhǔn)備、施工這三個階段來實施針對性的成本控制方案，以有效提升工程施工成本控制的效果，實現(xiàn)施工企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化。

3.1工程招投標(biāo)階段

在工程招投標(biāo)階段就進(jìn)行通風(fēng)空調(diào)工程的施工成本控制，有助于從源頭上對施工成本進(jìn)行有效控制。其成本控制主要通過以下幾個方面來實現(xiàn)。（1）在招投標(biāo)前期，要深入、透徹地研究招投標(biāo)相關(guān)的文件，對招標(biāo)文件中所約定的甲乙雙方的經(jīng)濟責(zé)任等要進(jìn)行認(rèn)真的研究，以及通風(fēng)空調(diào)工程的施工范圍、施工質(zhì)量、施工條件等等，并對工期、工程項目的質(zhì)量要求以及合同中規(guī)定的其他特殊要求要了然于心，對存在疑問的地方要及時探查清楚，通過多種渠道尋求明確的答案。（2）對通風(fēng)空調(diào)工程施工現(xiàn)場的交通情況、地理位置、水電供應(yīng)設(shè)施及供應(yīng)情況、水文地質(zhì)條件等要做充分細(xì)致的摸查工作，并了解工程項目所在地的勞動資源情況，尤其是要對工程施工所需的材料、設(shè)備、輔料等市場供應(yīng)情況，及價格、質(zhì)量等要有清晰明確的了解。通過現(xiàn)場的勘察、市場的探查、以及對相應(yīng)資料的綜合研究分析，對通風(fēng)空調(diào)工程的施工成本進(jìn)行預(yù)測，使其能為招投標(biāo)報價提供有效的參考與正確的意見。

3.2施工準(zhǔn)備階段

通風(fēng)空調(diào)工程施工準(zhǔn)備階段是中標(biāo)之后施工之前的準(zhǔn)備階段，其能夠為施工工作的順利開展與運行奠定良好的基礎(chǔ)。在此階段的成本控制工作主要通過以下幾個方面來進(jìn)行：（1）根據(jù)中標(biāo)的標(biāo)書中所約定的通風(fēng)空調(diào)工程項目的施工費用作為目標(biāo)成本，在招投標(biāo)階段的現(xiàn)場考察及市場調(diào)查等結(jié)果的基礎(chǔ)上，按照施工設(shè)計要求及工期要求，對施工項目的現(xiàn)場條件、施工規(guī)模、施工復(fù)雜程度、施工性質(zhì)、施工人員素質(zhì)、裝備情況等進(jìn)行更加深入與具體的了解，并通過對現(xiàn)場施工人員的相關(guān)意見有效傾聽，對施工項目的實施方法進(jìn)行再次研究分析并確認(rèn)，最終制定科學(xué)合理的并且行之有效的通風(fēng)空調(diào)工程施工方案與施工組織管理方案，使得工程項目的施工能夠保證以最低的成本耗費來保質(zhì)保量地完成施工項目的要求，從而實現(xiàn)施工成本的最優(yōu)化與利益的最大化。（2）根據(jù)相應(yīng)的目標(biāo)成本，編制具體的項目成本分布實施計劃。并根據(jù)工程項目的實際情況來組織相應(yīng)的生產(chǎn)技術(shù)，并合理地根據(jù)設(shè)備、材料供應(yīng)、勞動人員的工資津貼等情況來編制施工現(xiàn)場的經(jīng)費預(yù)算，通過責(zé)任成本的方式進(jìn)行有效的落實與控制，從而為后期的施工成本控制奠定堅實的基礎(chǔ)，并提供充分有效的依據(jù)。

3.3施工階段

（1）對材料的成本進(jìn)行有效控制。在計算工程造價的過程中應(yīng)遵循量價分離的原則，材料的采購成本應(yīng)按照投標(biāo)價格來控制，貨比三家，在保質(zhì)保量的前提下?lián)駜?yōu)采購；材料的消耗數(shù)量則要通過限額領(lǐng)料單來限制，對材料的使用必須按照規(guī)定限額，分批分期領(lǐng)用，并最大限度降低材料的消耗與無效利用。（2）對人工成本進(jìn)行有效控制，按照勞動定額來制定出合理的用工量及人工費用，有效提升工人的工作效率與工作質(zhì)量，部分技術(shù)含量較低的工程項目可進(jìn)行分包處理，以有效降低工費。（3）對機械成本進(jìn)行有效控制，提高現(xiàn)有機械的利用率，缺少的設(shè)備盡量采用租賃的形式，以避免施工后機械的閑置。根據(jù)工程需要對設(shè)備資源進(jìn)行合理的調(diào)配，有效提升設(shè)備操作人員的操作技術(shù)，與最大限度提升設(shè)備的工作生產(chǎn)效率。

4結(jié)語

通風(fēng)空調(diào)工程施工成本控制是實現(xiàn)整個建筑工程項目成本控制的重要環(huán)節(jié)，有助于施工企業(yè)實現(xiàn)成本的最優(yōu)化與利益的最大化，進(jìn)而有效提升企業(yè)的市場競爭力。

參考文獻(xiàn)：

[1]蘇國華.淺談空調(diào)安裝工程施工成本管理系統(tǒng)[J].科協(xié)論壇(下半月)，2008(07).

篇7

關(guān)鍵詞：通信工程；成本控制內(nèi)容；存在問題；完善途徑

中國通信業(yè)的不斷深化改革和市場的逐漸放開，在通信建設(shè)市場當(dāng)中的競爭不斷的得以加劇，然而通信企業(yè)工程所面臨的挑戰(zhàn)也越來越嚴(yán)峻。在當(dāng)今社會，通信工程在經(jīng)濟市場競爭當(dāng)中如何有效的迎接挑戰(zhàn)，適時的抓住機遇在激烈的市場競爭當(dāng)中處于不敗之地？不僅需要保障通信工程項目質(zhì)量和工期以及安全控制，而且對于企業(yè)自身的人力和財力以及物理都需要進(jìn)行合理有效的利用進(jìn)一步將通信工程成本進(jìn)行有力的控制，從而能夠在項目實施的過程當(dāng)中獲得最大化的利益，更好的為企業(yè)創(chuàng)造物質(zhì)發(fā)展條件。根據(jù)通信工程自身的特點如何行之有效的進(jìn)行成本控制，將成本風(fēng)險進(jìn)行最大化的減小是本文論述的主要觀點，筆者結(jié)合自身的工作經(jīng)驗，針對通信工程項目成本做出深入而全面的探討。

一?通信工程的成本控制內(nèi)容

通信工程有效地進(jìn)行成本控制，不僅能夠有力的節(jié)省通信工程對于成本的整體投資，而且對于通信工程的整體管理質(zhì)量也可以進(jìn)一步的給予提高，然而在通信工程成本控制過程當(dāng)中，筆者認(rèn)為所需要進(jìn)行控制的主要內(nèi)容具有以下幾點：

（一）人工費用成本控制

通信工程參加人員需要支領(lǐng)的各種費用統(tǒng)一叫做人工費用成本，具體包括基本工資、額外獎金、福利津貼、勞動保障費用等。改進(jìn)傳統(tǒng)的根據(jù)通信工程預(yù)概算得出的人工定額單價。通信工程單項的人工費用，以人工定額單價為基礎(chǔ)，整體考核通信工程單項人員的編制、工作時間、工資標(biāo)準(zhǔn)以及通信工程所在地的勞工費用行情，詳細(xì)研究預(yù)算的人工費用同實際支付的人工費用之間存在的不同，使用科學(xué)的數(shù)據(jù)解析這個模式，并且要做到迅速更正不足，確定符合實際的成本控制目標(biāo)，把這部分資金用在工程外人員的開銷費用或者是工程重要工序的獎金。

（二）預(yù)測的設(shè)施材料費用成本

在通信工程材料費用成本控制中，主要是通過對相關(guān)材料、設(shè)施以及材料運費等各個方面的控制。在整個通信工程施工的過程中，材料費用占整個工程成本的三分之二，由此就需要相關(guān)人員在成本控制的過程中，將通信工程材料費用作為整個工程成本的重點分析對象。在預(yù)測設(shè)施材料費用的過程中，針對主要材料、補充材料進(jìn)行科學(xué)、合理的分析，同時結(jié)合市場發(fā)展?fàn)顩r，對相應(yīng)的價格、運費以及供貨地進(jìn)行實地考察。在通信工程成本控制的過程中，科學(xué)、合理的預(yù)測設(shè)施材料費用。與此同時，相關(guān)部門還應(yīng)設(shè)立完善的采購管理制度，避免因材料問題直接影響著工程的整體質(zhì)量及性能。

（三）施工及其的費用成本控制

在二十一世紀(jì)科技迅速發(fā)展的時代，各種新型機器也隨之發(fā)展起來，在推動人類社會進(jìn)步的同時，還直接改善了人們的生活。通信工程在日常施工的過程中，各種新機器陸續(xù)的投入，在提高施工質(zhì)量的同時，也在很大程度上提高了工程的成本費用。而通信工程在施工的過程中，基于其自身的復(fù)雜性，在機器操作的過程中，無法形成確切的工作模式，機器的折舊以及使用效率在很大程度上受到影響。由此就需要相關(guān)人員在通信工程承包控制中，能夠?qū)C器的相關(guān)費用考慮進(jìn)去，以便從根本上確保工程的成本控制質(zhì)量。

二?通信工程成本控制中存在的問題

通信工程當(dāng)中對于項目建設(shè)成本的有效控制，不僅和共層施工秩序有著相連的關(guān)系，而且與今后的使用質(zhì)量也有著緊密的聯(lián)系。但是，在實際生活具體的施工當(dāng)中，由于外在諸多因素的影響，對于通信工程的質(zhì)量遇著直接的影響，筆者分析認(rèn)為在諸多影響因素當(dāng)中其主要有以下幾個詳細(xì)方面：

（一）單位領(lǐng)導(dǎo)重視不夠

通信工程在具體的施工過程當(dāng)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)將重點多半是放在了整體工程質(zhì)量方面，然而對于工程項目造價的管理，通常都認(rèn)為是財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)的事情，導(dǎo)致在很大程度上對于通信工程的造價管理沒有給予過多的重視。而且，現(xiàn)今社會經(jīng)濟市場的競爭越來越激烈，給予這樣的一個市場環(huán)境，對數(shù)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層人員對于工程的技術(shù)以及承接單位比較重視，然而在工程項目成本控制上面沒有達(dá)到統(tǒng)一的共識，直接導(dǎo)致企業(yè)出虧損的現(xiàn)象。

（二）工程成本預(yù)測

在通信工程成本控制的過程中，成本預(yù)測是指相關(guān)人員依據(jù)工程的規(guī)模、技術(shù)要求以及人工等各個方面，對所需開銷進(jìn)行科學(xué)合理的預(yù)測。然而在實際預(yù)測中，財務(wù)人員只對工程施工中能夠看得到的進(jìn)行預(yù)測，對于一些未知因素很難進(jìn)行把握，這樣的預(yù)測結(jié)果，與實際成本投入存在很大的分歧，在工程施工中，極容易造成財務(wù)風(fēng)險的產(chǎn)生。

（三）缺乏必要的成本分析

多數(shù)施工單位在通信工程施工的過程中，針對成本控制，通常是對工程的整體成本進(jìn)行總結(jié)，很少對成本中的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行分析。在施工的過程中，一旦出現(xiàn)成本升降，則直接造成現(xiàn)實費用與預(yù)計成本間存在較大的差異。此外，施工單位的下一個通信工程中的成本預(yù)測，往往是以上一個工程預(yù)測為依據(jù)，一旦一個出現(xiàn)問題，則會直接影響著施工單位今后的管理與發(fā)展。

三?完善通信工程成本控制的途徑

針對通信成本控制實施的進(jìn)一步完善，不但可以有效的將工程成本進(jìn)行降低，而且在一定程度上還可以對工程的整體管理進(jìn)行全面完善，將工程質(zhì)量進(jìn)一步得以有力的全面提高。在其具體的完善過程環(huán)節(jié)當(dāng)中，筆者認(rèn)為主要可以針對以下幾種途徑進(jìn)行具體實施：

（一）加強人力資源管理

在21世紀(jì)社會發(fā)展的過程中，面對日益激烈的社會競爭，說到底就是對人才的競爭。通信工程企業(yè)在日常發(fā)展的過程中，基于通信工程自身具備的技術(shù)性，在很大程度上需要計算機進(jìn)行輔助，而施工企業(yè)要想從根本上控制工程的成本，就必須在原有的基礎(chǔ)上加強企業(yè)的人力資源管理。而在其加強的過程中，主要包括以下幾種途徑: 首先，在通信企業(yè)日常發(fā)展的過程中，人力資源作為其管理中的核心部門，在負(fù)責(zé)企業(yè)日常營運的同時，還直接關(guān)系著企業(yè)今后的發(fā)展。由此就需要通信企業(yè)的相關(guān)負(fù)責(zé)人能夠加強對企業(yè)人力資源的管理，使其在形成的過程中，結(jié)合著自身企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，結(jié)合計算機的相關(guān)數(shù)據(jù)，將各個部門的人員信息進(jìn)行分析總結(jié)，為企業(yè)選拔優(yōu)秀的人才。其次，在工程施工的過程中，管理人員應(yīng)加強對現(xiàn)場工人的指導(dǎo)，使其在工作的過程中嚴(yán)格按照要求進(jìn)行施工。最后，建立完善的人才激勵制度，在提高員工工程效率的同時，還能提高員工的生產(chǎn)積極性，使其更好的投入到今后的工程中。

（二）嚴(yán)格控制采購流程

在嚴(yán)格控制采購流程中，主要包括以下三個方面: 首先，采購人員應(yīng)結(jié)合著市場經(jīng)濟的發(fā)展形勢，在采購的過程中堅持“貨比三家”的采購模式，在考慮采購價錢的同時，還要結(jié)合著材料的質(zhì)量，確保采購的材料“貨真價實”。其次，采購工作進(jìn)行時要遵循四個原則: 一是規(guī)劃原則; 二是現(xiàn)勢原則; 三是實用原則; 四是科學(xué)原則。采購?fù)ǖ赖倪x取，要保證穩(wěn)定供貨關(guān)系的情況下將供貨通道進(jìn)行擴展。通信工程的機器設(shè)備要從符合國家規(guī)定要求的工廠選取，數(shù)量較大的材料采購要以超標(biāo)采購的形式進(jìn)行供貨。最后，通信企業(yè)還應(yīng)制定完善的采購制度，并將其落實在采購中的各個環(huán)節(jié)中，確保采購工作順利的進(jìn)行。與此同時，采購人員在采購材料的過程中，嚴(yán)禁“拿回扣”，“以次充好”的現(xiàn)象發(fā)生，一旦發(fā)現(xiàn)，必須采取嚴(yán)厲的懲罰措施。

（三）加強工程管理

加強工程管理，在保障工程質(zhì)量的基礎(chǔ)上，完善通信工程的成本控制。而在其加強的過程中，主要包括以下幾個方面: 首先，完善工程每個環(huán)節(jié)管理，使其在施工的過程中，嚴(yán)格按照制定的施工計劃進(jìn)行施工。其次，在施工的過程中，嚴(yán)禁相關(guān)人員為了趕工期盲目的增加人數(shù)。最后，針對各種施工機器的操作，相關(guān)部門應(yīng)派遣專業(yè)的操作人員進(jìn)行操作，避免違規(guī)操作出現(xiàn)機器損壞或安全事故的發(fā)生。

（四）做好成本預(yù)測，加強前、中期成本控制

成本預(yù)測就是運用一定的科學(xué)方法，對一定時期或一個成本項目的成本水平、成本目標(biāo)進(jìn)行測算、分析和預(yù)見。通過預(yù)測可以為企業(yè)降低成本，為選擇最優(yōu)計劃方案提供科學(xué)依據(jù)。包括預(yù)測工、料、機費用；預(yù)測施工方案引起的費用變化；預(yù)測輔助工程費、大型臨時設(shè)施費、小型臨時設(shè)施費、工地轉(zhuǎn)移費；預(yù)測成本失控的風(fēng)險等。通過對上述幾種主要費用的預(yù)側(cè)，即可確定工、料、機及間接費的控制標(biāo)準(zhǔn)，也可確定必須在多長工期內(nèi)完成該項目，才能完成管理費釣?zāi)繕?biāo)控制。所以說，成本預(yù)測是成本控制的基礎(chǔ)。

強調(diào)項目的中間控制。即動態(tài)控制，因為施工準(zhǔn)備階段的成本控制只是為今后的成本控制作好準(zhǔn)備，而竣工階段的成本控制由于成本盈虧己基本定局，糾正的可能性和幅度都不大。將項目的總成本目標(biāo)逐個細(xì)化，落實到施工班組，使成本管理自上而下形成良性循環(huán)，從而達(dá)到參與工程施工的部門、個人從第一道工序起就注重成本管理的目的。在施工過程中，項目部各部門、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時，享有成本控制的權(quán)利，對業(yè)績定期檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預(yù)期的效果。

四?關(guān)于控制通信工程成本控制與全面發(fā)展通信工程相協(xié)調(diào)的研究

（一）人員整體的調(diào)配成本問題與控制通信工程成本問題相結(jié)合

工程項目管理人員需要對機械設(shè)備和儀表正確合理地使用，并根據(jù)不同的工藝特點、測試方法、技術(shù)要求，選用合適的機械設(shè)備和儀表。正確使用、管理和保養(yǎng)好機械設(shè)備及儀表的校正。要健全“人機固定”制度、“操作證”制度、崗位責(zé)任制度、交接班制度、“技術(shù)保養(yǎng)”制度、“安全使用”制度、機械設(shè)備檢查制度等，確保機械設(shè)備處于最佳狀態(tài)。

（二）加強環(huán)境控制環(huán)保是現(xiàn)代生活中人類面臨的最大問題

如果想要對于環(huán)境控制環(huán)保進(jìn)行有效的加強控制，筆者認(rèn)為想要解決這一點，工作人員必須要從基礎(chǔ)著手進(jìn)行。共組人員需要全力加大宣傳力度，將人們的覺悟和認(rèn)識進(jìn)一步給予全方位的提高，在其思想意識當(dāng)中將環(huán)保意識進(jìn)一步加強。全國各地都有通信工程項目，各不相同的工程在具體的實施過程當(dāng)中由于環(huán)境因素各不相同對于工程質(zhì)量的影響也有著各方面的區(qū)別，在通信工程的建設(shè)過程當(dāng)中很多工程項目的建設(shè)周期時間都比較長，而且還具有較大的流動性。所以，在具體的施工實踐當(dāng)中，需要根據(jù)工程技術(shù)環(huán)境和勞動環(huán)境以及工作環(huán)境等具體實際情況當(dāng)中的條件和特點，采取行之有效的措施對影響工程質(zhì)量的環(huán)境因素進(jìn)行合理的控制。極為重要的是施工現(xiàn)場，應(yīng)當(dāng)建立文明施工和文明生產(chǎn)的環(huán)境，嚴(yán)格杜絕野蠻施工和違反相關(guān)規(guī)定的施工，對于施工器材需要保持堆放有序以及道路通暢，全面有效的確保工程質(zhì)量，創(chuàng)造良好的安全施工環(huán)境。

（三）重視整體工程質(zhì)量，樹立企業(yè)的信譽

通信工程項目成本控制工作當(dāng)中，對于工程項目成本控制的宣傳力度需要進(jìn)一步的給予全面加強，在全體工作人員的意識當(dāng)中需要加強明確成本意識。利用成本控制管理當(dāng)中的優(yōu)越性對員工進(jìn)行有效的引導(dǎo)，將其工作有效的貫穿于企業(yè)的各項工作內(nèi)容當(dāng)中，只有這樣才能夠?qū)⑼ㄐ殴こ痰某杀具M(jìn)行更好更加全面的控制，對于企業(yè)自身的可持續(xù)發(fā)展有著積極的促進(jìn)作用。

五?總結(jié)

總而言之，電信行業(yè)當(dāng)中的主要核心是通信工程，對通信工程做好成本控制可以有效的促進(jìn)電信行業(yè)的有序正常發(fā)展，而且與網(wǎng)絡(luò)計算機的發(fā)展也有著緊密的直接的聯(lián)系。所以，在通信工程具體的施工過程當(dāng)中就需要相關(guān)部門將強工程項目的成本控制，將整體工程質(zhì)量進(jìn)一步得以全面有效的提高，使得其能夠更好的投入到今后的使用過程當(dāng)中。

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篇8

虛擬企業(yè)也稱虛擬組織、網(wǎng)絡(luò)組織，它是一些相互獨立的商業(yè)過程或企業(yè)伙伴主要通過信息技術(shù)而實現(xiàn)的暫時聯(lián)合，這些伙伴在諸如設(shè)計、制造、分銷等領(lǐng)域分別為聯(lián)盟貢獻(xiàn)出自己的核心能力，以實現(xiàn)技能共享和成本分擔(dān)，并迎合快速變化的市場機遇。但是，由于虛擬企業(yè)本身特點，就必然導(dǎo)致相互合作的融合能力的下降、協(xié)調(diào)的困難。而這些困難，都在直接或間接的加大虛擬企業(yè)成本。Intel 與NMB 半導(dǎo)體公司、等組成虛擬企業(yè)以生產(chǎn)快速記憶芯片的失敗就是虛擬企業(yè)成本控制失誤的一個例證。

正是考慮到以上問題，本人定性分析了虛擬企業(yè)運行過程的成本構(gòu)成情況，設(shè)計了一個基于多層結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)報告模型，分析了其流程構(gòu)造，以便為虛擬企業(yè)的成本管理提供一個可依賴的支持系統(tǒng)。

一、虛擬企業(yè)成本識別

在分析了虛擬企業(yè)全流程成本后，我們必須把虛擬企業(yè)的成本進(jìn)行歸類。我們認(rèn)為，在虛擬企業(yè)運營過程中，所有的成本可劃分為兩類：一類在虛擬企業(yè)組建過程所必須的，必須達(dá)到一定數(shù)量，在財務(wù)成本表現(xiàn)為沉沒成本、機會成本、資產(chǎn)折舊以及其它在整個投資期間變動很小的成本，這類成本為剛性成本。剛性成本直接關(guān)系到虛擬企業(yè)的組建問題，是虛擬企業(yè)存在的前提，它包括立項成本，內(nèi)含成本，以及其他剛性成本。這些成本從性質(zhì)上是不可控成本。另一類成本相對與剛性成本來說，隨著產(chǎn)量、質(zhì)量，以及其他因素的變化而改變，這類成本在虛擬企業(yè)運行過程中，數(shù)量相對可以變化。我們稱這類成本為柔性成本，我們根據(jù)供應(yīng)鏈的流程，劃分為生產(chǎn)成本、研究成本、銷售成本、其他成本等。柔性成本屬于可控成本。

二、虛擬企業(yè)的成本監(jiān)控流程過程設(shè)計

通過對上述成本分析不難發(fā)現(xiàn)，我們必須為柔性成本提供一個合理標(biāo)準(zhǔn)?；谶@種分析，可以通過下面四個階段進(jìn)行分析：

階段Ⅰ，確定標(biāo)準(zhǔn)。首先，我們必須收集關(guān)于顧客的信息，進(jìn)行分析，進(jìn)而得到顧客價值。顧客價值是我們分析流程的起點。根據(jù)顧客價值的,我們借用作業(yè)成本法的分析，將虛擬企業(yè)的本身的利潤扣除，去除虛擬企業(yè)本身無法扣除的剛性成本，就是我們需要控制的柔性成本。通過我們的分解，我們會得到關(guān)于各個柔性成本的標(biāo)準(zhǔn)，為我們的控制提供前提。

階段Ⅱ，在得到標(biāo)準(zhǔn)后，我們必須對整個虛擬企業(yè)運行過程進(jìn)行分期。在每個期末，我們必須根據(jù)盟員的運行情況進(jìn)行報告，結(jié)合對各個成員的了解，進(jìn)行匯總，分級上報，得到成本控制總表。

階段Ⅲ，成本匯總表是一個關(guān)于各種柔性成本的實際發(fā)生的匯總表格。在得到系統(tǒng)的成本控制總表的基礎(chǔ)上，我們則進(jìn)行與費用控制標(biāo)準(zhǔn)表進(jìn)行核對，找出差距，為我們的決策實施提供依據(jù)。

階段Ⅳ，在得到成本與標(biāo)準(zhǔn)比較的基礎(chǔ)上，我們就必須對實際運行成本與標(biāo)準(zhǔn)的差距進(jìn)行分析。在差異存在的基礎(chǔ)上，我們通過與成本對策表進(jìn)行映射，產(chǎn)生決策。根據(jù)決策的支持，進(jìn)而直接追究到直接責(zé)任人，進(jìn)行控制，以便使成本符合虛擬企業(yè)成本最小化原則。

三、基于多層結(jié)構(gòu)的虛擬企業(yè)報告模型設(shè)計

虛擬企業(yè)是在多成員基礎(chǔ)組建的動態(tài)聯(lián)盟，因此其成本監(jiān)控相比與傳統(tǒng)企業(yè)存在重大的差別。虛擬企業(yè)的成本發(fā)生在不同的內(nèi)部盟員之間，成本相互影響、相互關(guān)聯(lián)，這使得虛擬企業(yè)盟主難以從總體上把握當(dāng)前虛擬企業(yè)的成本情況，也就難以對虛擬企業(yè)成本實施監(jiān)控。因此，有必要對其整體成本控制模型進(jìn)行設(shè)計，以便從整體上掌握虛擬企業(yè)運行過程中的成本。基于對上述考慮，本文設(shè)計了一個基于多層結(jié)構(gòu)的虛擬企業(yè)成本報告模型（見圖）。

基于多層結(jié)構(gòu)的虛擬企業(yè)成本報告模型包括三個層次，本文分述如下：

層次一、控制中心層，對整個虛擬企業(yè)組建過程的顧客價值進(jìn)行整理，分解，并有標(biāo)準(zhǔn)研究中心，進(jìn)行柔性費用的標(biāo)準(zhǔn)分配，得到柔性費用分配表。與其相適應(yīng)，成本控制中心也對上報到總部的費用進(jìn)行加總，產(chǎn)生成本控制總表。通過兩者的核對，與成本對策表進(jìn)行核對，進(jìn)而產(chǎn)生虛擬企業(yè)控制對策，下達(dá)給下級控制中心，進(jìn)行控制?？刂浦行膶邮菍μ摂M企業(yè)的整體把握。

層次二、在標(biāo)準(zhǔn)控制中心將成本標(biāo)準(zhǔn)分配給盟主內(nèi)部部門，以及其他盟友企業(yè)后，盟主控制層則進(jìn)行非盟主標(biāo)準(zhǔn)的分配，并把標(biāo)準(zhǔn)直接下達(dá)給下級盟友。與其相適應(yīng)，盟主控制曾也進(jìn)行盟員企業(yè)的成本匯總，并將其成本與非盟主報告標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比，進(jìn)而產(chǎn)生對策，下達(dá)給盟員企業(yè)。盟主控制層是控制中心層和盟友報告層的紐帶。

層次三、盟友報告層是虛擬企業(yè)報告體系中的最低一層，它直接對盟主報告層進(jìn)行匯報成本，接受控制，是虛擬企業(yè)成本控制直接執(zhí)行者。

基于多層的虛擬企業(yè)成本報告模型是個重點有序，齊抓共管的模型，在處理成本報告方面它具有明顯的優(yōu)勢。它基于多層的虛擬企業(yè)成本報告模型層次分明，具有處理成本問題的柔性，體現(xiàn)了集中控制的思想，有利于成本的及時處理。因此，可以毫不夸張地說，基于多層次的虛擬企業(yè)成本報告模型能夠適應(yīng)虛擬企業(yè)成本管理的要求，是適應(yīng)時代的、快速反應(yīng)市場需要的成本管理模式。

結(jié)束語

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[關(guān)鍵詞] 成本系統(tǒng) 控制機制

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，投資者對于財務(wù)信息的可比性和相關(guān)性提出了越來越高的要求，從某種意義上說明了會計反映功能的增強，但也意味著控制功能的減弱。會計賬戶不僅是分門別類的工具，本身還具有非常強大的控制功能。這是現(xiàn)代會計所忽視的非常重要的一點。

一、成本系統(tǒng)主要是為誰而開發(fā)的

新制度經(jīng)濟學(xué)家大多認(rèn)同：企業(yè)是要素提供者所構(gòu)成的一個契約關(guān)系網(wǎng)。構(gòu)成企業(yè)契約關(guān)系網(wǎng)的要素投入者并非同等重要，但至少都有兩個最基本的要求：企業(yè)對資源要有保值和增值的功能。由于契約關(guān)系的約定，不同的要素投入者所要求的增值和保值的概念不一樣。要素提供者可以分為債權(quán)人、股東、生產(chǎn)階層和管理階層?，F(xiàn)有的契約制度下，債權(quán)人并沒有多大的動力去過份關(guān)注公司的投入產(chǎn)出活動。而目前資本強于勞動的現(xiàn)實決定了生產(chǎn)階層也不大關(guān)注生產(chǎn)成本。管理階層從某種意義上講只股東利益的人。所以，股東階層才是追逐社會財富的真正力量。成本系統(tǒng)正是為了保障股東的利益而設(shè)定的一種控制機制。這種控制機制的存在，可以較為有效地避免其他利益集團對股東利益的過份的侵占。

二、成本系統(tǒng)的控制機理

成本系統(tǒng)對于股東的重要作用，主要體現(xiàn)在成本系統(tǒng)作為一種遠(yuǎn)程的控制機制。表現(xiàn)在：結(jié)果的控制和過程的控制。過程的控制最終體現(xiàn)為對結(jié)果的控制。

企業(yè)里面所發(fā)生的成本最終會以費用的形式出現(xiàn)。雖然成本本身與期間的聯(lián)系不大，而是與一定的標(biāo)的物相聯(lián)系，但正是因為將成本與費用的概念區(qū)分開，才能夠真實地反映管理層在期間上的受托經(jīng)濟責(zé)任。股東財富增值與否是從結(jié)果上來考察成本系統(tǒng)對股東利益的控制和保障功能。

成本系統(tǒng)的控制功能是由成本歸集制度來實現(xiàn)的。任何成本歸集制度都是在解決一個問題：為了實現(xiàn)特定的目的管理層耗費了多少股東的資源。成本歸集制度實際上考核的是股東資源被管理層使用的情況。成本歸集制度之所以具備這種功能，取決于它的三個構(gòu)成要素，“歸集什么”“歸集到哪里去”“如何歸集”。

1.歸集什么

“歸集什么”所討論的主要是為企業(yè)所控制的資源所發(fā)生的資源耗費的數(shù)量。首先，本文所謂的企業(yè)所控制的資源是被看做股東的財富來理解的。之所以要從這樣一個角度來理解，是為了更好的理解價值犧牲的概念。其次，資源耗費不應(yīng)當(dāng)被看做是一種費用。費用的發(fā)生意味著股東凈財富的減少，但是資源耗費的發(fā)生并不一定意味著股東凈財富的減少。資源耗費是否會減少股東財富，關(guān)鍵取決于資源耗費過程中是否會產(chǎn)生相應(yīng)的價值載體。再次，歸集產(chǎn)品成本過程中發(fā)生的數(shù)量概念也是十分重要的。企業(yè)在一定的期間內(nèi)耗費的資源越多，未來需要補償?shù)臄?shù)量也越多。所以股東會盡量控制一定期間內(nèi)發(fā)生的資源耗費，以降低未來可能面臨的風(fēng)險。股東控制資源耗費數(shù)量的能力往往取決于企業(yè)的固定成本和變動成本的高低。而成本的高低又取決于股東對其他要素提供者支付資源的方式。

2.歸集到哪里去

“歸集到哪里去”一般是指企業(yè)對外所銷售的商品或提供的服務(wù)。主要原因是在企業(yè)中存在著一種最為關(guān)鍵的矛盾―銷售和生產(chǎn)的矛盾。企業(yè)最終目的是銷售生產(chǎn)出來的產(chǎn)品或者對外提供服務(wù)。企業(yè)能否最終對外銷售產(chǎn)品或者提供服務(wù)是保證股東利益的關(guān)鍵。只有這些產(chǎn)品或者服務(wù)真正對外提供了，并獲取了外界支付的補償，才能夠真正給股東帶來利益。所以通常以“企業(yè)最終的產(chǎn)品或者提供的服務(wù)”作為成本歸集的對象。這樣可以有效地比較：銷售這些產(chǎn)品的收益和為了生產(chǎn)這些產(chǎn)品所發(fā)生的資源耗費的關(guān)系。這種差額最終會體現(xiàn)為企業(yè)價值的增值。所以，將成本歸集到什么地方去，可以看作是股東為了保障自身的利益而給管理層所設(shè)定的一種目標(biāo)。

3.如何歸集

“如何歸集”主要是在尋找：源耗費和對外提供的產(chǎn)品或服務(wù)之間的內(nèi)在關(guān)系。而這種內(nèi)在聯(lián)系的基本標(biāo)準(zhǔn)就是：產(chǎn)品或者服務(wù)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)其消耗的企業(yè)資源。目前主要有兩種制度來解決該問題：傳統(tǒng)的成本歸集制度和作業(yè)成本歸集制度。前者通常采取直接人工，直接材料，機器小時等作為分配依據(jù)，這就導(dǎo)致了制造費用的分配和產(chǎn)品對企業(yè)資源的真正消耗相割裂，此時的成本歸集系統(tǒng)已經(jīng)喪失了其作為一種控制機制的作用。股東就不能單純通過傳統(tǒng)成本歸集制度下的成本來考核分部管理層的受托責(zé)任。由Kaplan等提出來的作業(yè)成本法，有效地緩解了這一矛盾：通過增加一個維度―作業(yè)，企業(yè)可以更為精確的反映對外提供的產(chǎn)品或者服務(wù)對于資源的耗費。同時作業(yè)成本法深化和細(xì)化了現(xiàn)代企業(yè)的管理控制。將股東或者管理層的控制視野從對結(jié)果的控制轉(zhuǎn)向了對生產(chǎn)過程的控制。有利于企業(yè)提高效率，合理的配置和使用資源?！叭绾螝w集”幫助股東在企業(yè)內(nèi)部建立了一個權(quán)力與責(zé)任相匹配的系統(tǒng)，這是成本歸集制度能對企業(yè)進(jìn)行有效控制的核心。

三、結(jié)論

由于契約的規(guī)定和約束，股東享有的是公司的剩余收益。這種契約制度促使股東是所有要素提供者中最具積極性去控制產(chǎn)品或服務(wù)成本的利益集團。成本系統(tǒng)是使股東利益得到保障的控制機制。成本歸集制度是成本系統(tǒng)作為一種控制機制的核心制度。成本歸集制度的設(shè)定體現(xiàn)了：股東為了自身利益，對管理層或者員工行為的一種控制。這種控制機制的存在減少了股東監(jiān)管管理層或者員工的交易成本，促進(jìn)了社會資源的優(yōu)化配置。

參考文獻(xiàn)：

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【關(guān)鍵詞】通信工程成本管理現(xiàn)狀對策

一、背景及意義

隨著時代的發(fā)展，通信工程建設(shè)的服務(wù)商之間的競爭日益激烈，我國經(jīng)濟發(fā)展帶來的成本的提高及成本觀念的加強，對我國通信工程建設(shè)的可持續(xù)發(fā)展帶來了巨大的挑戰(zhàn)。在社會主義市場經(jīng)濟體制下，逐步完善現(xiàn)代企業(yè)制度，深化成本管理改革，對成本管理觀念和制度的不斷創(chuàng)新，才能實現(xiàn)通信工程的可持續(xù)發(fā)展，使企業(yè)在競爭中求發(fā)展，立于不敗之地。通過對我國的通信設(shè)計項目成本管理的現(xiàn)狀和問題進(jìn)行綜合分析，由通信項目設(shè)計的成本預(yù)測、控制和核算等方面，研究通信工程設(shè)計項目成本管理方法，解決傳統(tǒng)成本管理在企業(yè)發(fā)展中遇到的問題，以促進(jìn)通信設(shè)計企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，提高企業(yè)的競爭力。

二、現(xiàn)狀及問題

（1）有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。通信設(shè)計企業(yè)的經(jīng)營成本，大部分來自項目設(shè)計過程中所發(fā)生的所有費用，包括人力、車輛、工具、材料、管理所發(fā)生的費用。但是，目前大部分通信設(shè)計企業(yè)卻還沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的生產(chǎn)成本管理體制?，F(xiàn)行的項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。（2）重視直接生產(chǎn)成本的控制，忽略通過管理創(chuàng)新來加強成本控制。普遍的設(shè)計企業(yè)都片面的認(rèn)為成本的構(gòu)成只是人力與物力成本。因此大部分的設(shè)計企業(yè)都會簡單的通過各種措施來直接壓縮生產(chǎn)成本，通過人員的薪酬管理、KPI考核、甚至是裁減人員等一些手段來控制人力成本，這些都是目前大部分通信設(shè)計企業(yè)對成本控制的通用做法，但是，從企業(yè)的戰(zhàn)略管理、長遠(yuǎn)發(fā)展的角度來看，這些措施“治標(biāo)不治本”，不能促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。（3）有運用現(xiàn)代成本管理方法實施項目設(shè)計成本管理。據(jù)調(diào)查，大部分通信設(shè)計企業(yè)都沒有真正采用現(xiàn)代項目成本管理方法及工具去實施項目設(shè)計的成本管理。當(dāng)一個項目設(shè)計實施的時候，項目負(fù)責(zé)人只會根據(jù)客戶的需求、要求以及公司對該項目配備的資源去組織項目設(shè)計的實施，考慮如何在實施過程中去節(jié)約成本。而公司也沒有制定一些對項目設(shè)計進(jìn)行成本核算考核的相關(guān)制度。因此，總體來說，公司沒有形成一套責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的項目設(shè)計成本管理制度。（4）視工程項目“質(zhì)量、工期成本”的管理和控制。通信設(shè)計企業(yè)在實施項目設(shè)計的時候，往往會忽略了“質(zhì)量、工期成本”。質(zhì)量成本是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟損失。通過對多家通信設(shè)計企業(yè)的調(diào)查總結(jié)，項目設(shè)計的質(zhì)量、周期是影響項目設(shè)計成本的主要因素。主要表現(xiàn)如下：設(shè)計變更引起項目設(shè)計成本大幅增加；客戶對設(shè)計企業(yè)的質(zhì)量、服務(wù)要求越來越高，引起設(shè)計成本的增加；為了趕工期，引起人力成本的增加；質(zhì)量、工期不能滿足客戶要求，進(jìn)而引起設(shè)計成本的增加。

三、對策及思考

（1）根據(jù)通信工程的成本目標(biāo)，制定管理及控制原則。在通信工程設(shè)計項目成本管理及控制中，對人力、物力的資源投入并在項目實施中嚴(yán)格監(jiān)督、檢查、評價并及時反饋，并采取必要的措施來保證項目的順利完成。在通信工程設(shè)計活動中還是以人的管理為主體的活動，制定科學(xué)的管理原則，如節(jié)約原則，全面控制原則等，按照工程的成本控制，對人力、物力、財力資源進(jìn)行合理配置，以降低成本，追求更大的經(jīng)濟利益和社會效益，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。（2）對企業(yè)內(nèi)部成本管理體制實行深化改革。對企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)實行變革，建立起責(zé)權(quán)利三者有機結(jié)合的管理體制，并結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)的實際情況，制定符合企業(yè)現(xiàn)狀的發(fā)展戰(zhàn)略，對企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)進(jìn)行重新調(diào)整，對生產(chǎn)和人員進(jìn)行合理優(yōu)化的資源配置，建立起規(guī)范、科學(xué)的管理體制，在建立責(zé)權(quán)利的管理體制時要遵循標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和民主集中制的原則。（3）重視項目設(shè)計的質(zhì)量和工期成本管理。質(zhì)量和工期成本對設(shè)計總成本有著十分重要的影響。大部分的設(shè)計企業(yè)成本的增加很大原因在于質(zhì)量或是工期成本。如何讓加強設(shè)計質(zhì)量與工期成本的管理，是降低項目設(shè)計總成本的關(guān)鍵。提高設(shè)計人員的業(yè)務(wù)技能和綜合能力是一項重要的舉措，企業(yè)會采取一些措施來提高員工的設(shè)計能力，使員工較快適應(yīng)工作環(huán)境，調(diào)動員工工作積極性，培養(yǎng)工作的責(zé)任心。制定合理的獎懲制度，對員工的工作定期進(jìn)行考核和檢查。設(shè)計項目的成本是企業(yè)運營的大筆支出項目，做好項目成本的管理及控制對企業(yè)的發(fā)展和運營有著重大的意義。

參考文獻(xiàn)