導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 運(yùn)營(yíng)

一、供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它把供應(yīng)鏈上的各個(gè)企業(yè)視為一個(gè)整體以增加其效率，使其成為一個(gè)協(xié)調(diào)發(fā)展的有機(jī)體。供應(yīng)鏈管理包括了對(duì)供應(yīng)鏈各企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間物料流﹑信息流﹑資金流的管理。

二、 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的匹配

公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略以一個(gè)或多個(gè)顧客市場(chǎng)為目標(biāo)，目的是提供能夠滿足顧客需求的產(chǎn)品或服務(wù)，最終實(shí)現(xiàn)贏利。為了執(zhí)行競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，公司的所有職能都會(huì)發(fā)揮作用，制定自身的戰(zhàn)略，包括產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，以及財(cái)務(wù)﹑信息技術(shù)﹑人力資源等戰(zhàn)略。

其中的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是確定物料的獲取和運(yùn)輸，產(chǎn)品制造或服務(wù)提供，以及產(chǎn)品配送和售后服務(wù)的方式和特點(diǎn)。庫(kù)存﹑運(yùn)輸和生產(chǎn)設(shè)施的決策及供應(yīng)鏈中的信息流構(gòu)成供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的全部。

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略必須相互匹配，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略匹配，企業(yè)必須確保其供應(yīng)鏈能力能夠支持其滿足目標(biāo)顧客群的能力。

企業(yè)獲取戰(zhàn)略匹配應(yīng)通過(guò)以下3個(gè)步驟：

1、理解顧客。理解顧客的需要能幫助企業(yè)確定預(yù)期成本和服務(wù)要求。需求不確定性反映了顧客對(duì)某種產(chǎn)品的需求的不確定性；而潛在需求不確定性是指供應(yīng)鏈必須予以滿足的需求部分和顧客需求特點(diǎn)是不確定的，它是供應(yīng)鏈不確定性的直接后果。例如，僅僅為緊急訂單供貨的企業(yè)所面臨的潛在需求不確定性，要高于以較長(zhǎng)供貨期提供同樣產(chǎn)品的企業(yè)。

2、理解供應(yīng)鏈。企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈管理，就是在反應(yīng)能力與贏利水平之間進(jìn)行權(quán)衡，對(duì)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)進(jìn)行相應(yīng)的計(jì)劃﹑協(xié)調(diào)與控制，適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)提出的高質(zhì)量﹑高柔性和低成本的要求。

供應(yīng)鏈反應(yīng)能力是指供應(yīng)鏈完成以下任務(wù)的能力：對(duì)大幅度變動(dòng)的需求量的反應(yīng)；滿足較短供貨期的要求；提供多品種的產(chǎn)品；生產(chǎn)具有高度創(chuàng)新性的產(chǎn)品；滿足特別高的服務(wù)水平的要求。

3、獲取戰(zhàn)略匹配

獲取戰(zhàn)略匹配，即供應(yīng)鏈反應(yīng)能力的高低應(yīng)該與潛在需求不確定性一致。換句話說(shuō)，潛在需求不確定性越高，則供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力就該越強(qiáng)，這樣才能取得戰(zhàn)略匹配。

三．提高供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)水平，獲取戰(zhàn)略匹配

決定一條供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的驅(qū)動(dòng)要素主要有4個(gè)：庫(kù)存﹑運(yùn)輸﹑設(shè)施和設(shè)備。對(duì)于每一個(gè)獨(dú)立要素，供應(yīng)鏈管理者必須在反應(yīng)能力與贏利水平之間權(quán)衡。下面以沃爾瑪公司為例，討論其供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)水平對(duì)其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略匹配的決定性作用。

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：成為絕大多數(shù)大眾消費(fèi)品的可信賴的﹑低成本的零售商。

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略：既強(qiáng)調(diào)贏利水平又具有相當(dāng)強(qiáng)的反應(yīng)能力。

供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)：

1.庫(kù)存：庫(kù)存的改變會(huì)在很大程度上提高該供應(yīng)鏈的贏利水平和反應(yīng)能力。庫(kù)存水平高，反應(yīng)能力增強(qiáng)，顧客潛在性需求不確定性減少，但成本增加，降低贏利水平。

沃爾瑪在這一要素上關(guān)注贏利水平勝過(guò)反應(yīng)能力，保持較低的庫(kù)存，以維持一條贏利型供應(yīng)鏈。沃爾瑪?shù)纳唐菲奉惙倍?，品種數(shù)萬(wàn)，在配送中心的停留不超過(guò)48小時(shí)；通過(guò)交叉配送，從不同廠商運(yùn)來(lái)貨物的卡車在配送中心彼此交換貨物，在進(jìn)貨時(shí)直接裝車出貨，轉(zhuǎn)運(yùn)到各個(gè)連鎖店，沒(méi)有入庫(kù)儲(chǔ)存和分揀作業(yè)，降低了成本，加速流通。

2.運(yùn)輸：不同的運(yùn)輸方式技術(shù)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)不同，運(yùn)輸可采取多種方式與路徑聯(lián)合的形式，運(yùn)輸速度快，服務(wù)水平高，反應(yīng)能力強(qiáng)，但成本高，贏利水平相應(yīng)降低。

沃爾瑪在這一要素上要求保持高水平的反應(yīng)能力。在美國(guó)本土，沃爾瑪擁有自己的運(yùn)輸車隊(duì)，配置了gps/gis系統(tǒng)，進(jìn)行運(yùn)輸?shù)膶?shí)時(shí)追蹤，保持高速運(yùn)轉(zhuǎn)。雖然增加了成本和投資，但高水平的市場(chǎng)反應(yīng)能力所帶來(lái)的收益超過(guò)了所支付的成本。

3.設(shè)施：要提高反應(yīng)能力，設(shè)施應(yīng)靠近消費(fèi)者，部署的密度會(huì)增加，成本增大，降低贏利水平。沃爾瑪在設(shè)施上更注重贏利水平。以320公里為一個(gè)商圈建立一個(gè)配送中心，設(shè)立在100多家連鎖店的中央位置，運(yùn)輸半徑比較短，比較均勻，滿足銷售需求。沃爾瑪?shù)纳虉?chǎng)設(shè)施僅在需求水平提高到有必要設(shè)置它們的地方建設(shè)，以便減少設(shè)施數(shù)目，提高利潤(rùn)水平。

4.信息：信息包括整條供應(yīng)鏈中有關(guān)庫(kù)存﹑運(yùn)輸﹑設(shè)施及顧客的資料和分析。信息是供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)中最大的驅(qū)動(dòng)要素，直接影響其余三個(gè)要素。

沃爾瑪投入巨大資金，使信息在供應(yīng)鏈上充分共享，通過(guò)便捷的信息技術(shù)使自己反應(yīng)能力極大提高。沃爾瑪將需求信息沿供應(yīng)鏈一路向上反饋，一直傳到只生產(chǎn)所需產(chǎn)品的供應(yīng)商，供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)通過(guò)信息及時(shí)完成本職工作，滿足顧客需求。沃爾瑪先后建立物流管理信息系統(tǒng)（mis）,處理系統(tǒng)報(bào)表；發(fā)射物流通訊衛(wèi)星，使用gps/gis技術(shù)；采用銷售時(shí)點(diǎn)系統(tǒng)（pos系統(tǒng)）；使用edi，實(shí)現(xiàn)無(wú)紙化作業(yè)；建立qr，使用供應(yīng)鏈管理（scm）軟件；廣泛應(yīng)用射頻技術(shù)（rf）﹑物流條形碼（bc）及便攜式終端設(shè)備（pdf），等等。利用先進(jìn)的信息技術(shù)，沃爾瑪將供應(yīng)鏈的不同環(huán)節(jié)聯(lián)系起來(lái)，相互協(xié)調(diào)，并使每個(gè)環(huán)節(jié)高效率的運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)整條供應(yīng)鏈利潤(rùn)的最大化。

沃爾瑪利用每一個(gè)驅(qū)動(dòng)要素，來(lái)實(shí)現(xiàn)反應(yīng)能力與贏利水平之間的良好平衡，從而使它的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。

隨著供應(yīng)鏈管理在國(guó)際跨國(guó)公司的普遍應(yīng)用，中國(guó)企業(yè)高層管理者對(duì)它的深入認(rèn)識(shí)，國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)（如聯(lián)想﹑華為﹑海爾﹑寶鋼等）的率先實(shí)施，必將推進(jìn)中國(guó)企業(yè)提高供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)水平，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的匹配，使供應(yīng)鏈管理快速高效地發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

篇2

【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟；和諧管理；機(jī)制

一、導(dǎo)論

1987年，西安交通大學(xué)席酉民教授根據(jù)對(duì)有關(guān)組織系統(tǒng)和諧運(yùn)行機(jī)制的思考提出了“和諧理論”，其理論研究的對(duì)象是有可持續(xù)發(fā)展特性的組織。和諧管理理論將將“人的能動(dòng)作用”對(duì)應(yīng)為“和”，而“優(yōu)化設(shè)計(jì)”對(duì)應(yīng)于“諧”。其中“諧則”定義為有關(guān)“優(yōu)化設(shè)計(jì)”的機(jī)理、規(guī)律或者主張；“和則”定義為有關(guān)“人的能動(dòng)作用”的機(jī)理、規(guī)律或者主張?！皟?yōu)化設(shè)計(jì)”與“人的能動(dòng)作用”對(duì)應(yīng)的工具和方法分別稱為“諧則工具庫(kù)”與“和則工具庫(kù)”。同時(shí)將和則、諧則圍繞和諧主題在不同層次間的關(guān)聯(lián)互動(dòng)定義為和諧耦合。[1]

二、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟和諧的機(jī)理分析

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟和諧管理作為和諧理論在供應(yīng)鏈領(lǐng)域的運(yùn)用，要解決三個(gè)問(wèn)題：即供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟系統(tǒng)在運(yùn)行過(guò)程中，是否存在一個(gè)使該系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)均衡的和諧機(jī)制？如果有這個(gè)機(jī)制，該機(jī)制是如何運(yùn)轉(zhuǎn)的？該機(jī)制的運(yùn)轉(zhuǎn)能否達(dá)到預(yù)期的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟效益？

根據(jù)和諧理論，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟系統(tǒng)的和諧運(yùn)轉(zhuǎn)必須要求聯(lián)盟系統(tǒng)在供應(yīng)鏈和諧主題的統(tǒng)領(lǐng)下，在促協(xié)力場(chǎng)和協(xié)同力場(chǎng)的共同作用下，以供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟系統(tǒng)的和則與諧則作為控制手段，來(lái)保障供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟系統(tǒng)的和諧運(yùn)轉(zhuǎn)。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟系統(tǒng)的促協(xié)力場(chǎng)就是影響供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟系統(tǒng)契約約束；協(xié)同力場(chǎng)是指供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟系統(tǒng)內(nèi)部影響聯(lián)盟運(yùn)行的文化、聯(lián)盟精神供應(yīng)鏈理念等和激勵(lì)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟運(yùn)行的各種措施。而供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟諧則就是有關(guān)優(yōu)化供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟系統(tǒng)設(shè)計(jì)的制度和規(guī)則，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟和則就是聯(lián)盟系統(tǒng)中促使各聯(lián)盟成員發(fā)揮能動(dòng)作用的價(jià)值理念。[2]

具體地講，從供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟系統(tǒng)的內(nèi)部來(lái)說(shuō)，聯(lián)盟核心企業(yè)是推動(dòng)供應(yīng)鏈內(nèi)部各個(gè)子系統(tǒng)和諧發(fā)展的決定力量。我們知道，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟核心企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平、供應(yīng)鏈中的商品、供應(yīng)鏈費(fèi)用、生產(chǎn)技術(shù)水平都會(huì)對(duì)聯(lián)盟結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈方式、供應(yīng)鏈渠道、供應(yīng)鏈體制、供應(yīng)鏈條件等供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟子系統(tǒng)產(chǎn)生影響，但是對(duì)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟各子系統(tǒng)起直接作用的是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟核心企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力的變化。只有供應(yīng)鏈戰(zhàn)略核心企業(yè)對(duì)不同商品束的經(jīng)營(yíng)水平發(fā)生轉(zhuǎn)化，才會(huì)導(dǎo)致聯(lián)盟運(yùn)營(yíng)條件的變化，進(jìn)而導(dǎo)致供應(yīng)鏈方式發(fā)生改變，從而造成供應(yīng)鏈聯(lián)盟結(jié)構(gòu)的變動(dòng)，最終引起供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟效益的變化。從供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部系統(tǒng)同外部系統(tǒng)的和諧來(lái)看，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟核心企業(yè)同樣是影響聯(lián)盟系統(tǒng)與外部系統(tǒng)和諧的根本因素。

三、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟和諧的基本內(nèi)容

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟和諧可以分為供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟系統(tǒng)的內(nèi)部和諧與外部和諧兩個(gè)部分。[3]其中供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部和諧又可分為聯(lián)盟要素和諧、結(jié)構(gòu)和諧、組織和諧；外部和諧包括供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟與經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的和諧、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟與自然的和諧等兩個(gè)部分。

（一）供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部和諧

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部和諧是指供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟系統(tǒng)內(nèi)部各子系統(tǒng)之間的均衡與協(xié)調(diào)。它主要包括供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟要素和諧、組織和諧。

（1）供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟要素和諧

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟要素是指完成供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟所需要的基本要件。它包括供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟核心企業(yè)、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟客體、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟手段三個(gè)方面。所謂聯(lián)盟核心企業(yè)，就是指從事供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟活動(dòng)的行為核心企業(yè)。所謂聯(lián)盟客體，是指在生產(chǎn)領(lǐng)域與消費(fèi)領(lǐng)域之間運(yùn)動(dòng)著的供應(yīng)鏈物，即供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟運(yùn)營(yíng)中的商品。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟手段是指商品供應(yīng)鏈正常運(yùn)行的所必須借助的工具，它包括兩個(gè)因素：貨幣和信息。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟要素的和諧就是要求在聯(lián)盟管理過(guò)程中要實(shí)現(xiàn)物流、資金流與信息流的協(xié)調(diào)一致。

（2）供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟組織和諧

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟組織是指聯(lián)盟內(nèi)部各企業(yè)間相互關(guān)系所構(gòu)成的組織結(jié)構(gòu)狀態(tài)及其發(fā)展變化過(guò)程。在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部，企業(yè)之間存在著交易關(guān)系、競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系、協(xié)作關(guān)系，而這些關(guān)系可以通過(guò)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)行為、市場(chǎng)績(jī)效來(lái)表現(xiàn)出來(lái)。市場(chǎng)結(jié)構(gòu)是決定供應(yīng)鏈組織競(jìng)爭(zhēng)性質(zhì)的基本因素，市場(chǎng)行為是指供應(yīng)鏈核心企業(yè)為了獲得更多的利潤(rùn)和更高的市場(chǎng)占有率所采取的策略性行動(dòng)，它包括價(jià)格策略、產(chǎn)品策略、促銷策略、渠道策略等。

（二）供應(yīng)鏈外部和諧

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟外部的和諧是指供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟系統(tǒng)與外部系統(tǒng)之間的協(xié)調(diào)與均衡。它主要包括供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟與行業(yè)增長(zhǎng)的和諧、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟與自然環(huán)境的和諧。

（1）供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟與行業(yè)增長(zhǎng)的和諧

供應(yīng)鏈響應(yīng)速度的加快和供應(yīng)鏈費(fèi)用的節(jié)約對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)發(fā)揮著關(guān)鍵作用。因此，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展水平的高低，對(duì)供應(yīng)鏈行業(yè)增長(zhǎng)具有重要作用。隨著均衡分工水平的提高，社會(huì)的均衡綜合生產(chǎn)力也提高。

（2）供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟與自然環(huán)境的和諧

實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟與自然環(huán)境的和諧，就必須發(fā)展綠色供應(yīng)鏈。綠色供應(yīng)鏈不同于一般的和傳統(tǒng)的商品供應(yīng)鏈。傳統(tǒng)的商品供應(yīng)鏈活動(dòng)集中在滿足某一經(jīng)濟(jì)核心企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益上。而綠色供應(yīng)鏈則又加上了節(jié)約資源、保護(hù)環(huán)境這一既具有經(jīng)濟(jì)屬性、又有人文屬性的目標(biāo)。節(jié)約資源、保護(hù)環(huán)境與經(jīng)濟(jì)利益從長(zhǎng)遠(yuǎn)的和宏觀的角度是一致的，但對(duì)于特定的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟核心企業(yè)而言，二者往往又是矛盾的。因此，如何把二者協(xié)調(diào)好就成為綠色供應(yīng)鏈所要處理和解決好的一個(gè)中心問(wèn)題。

四、小結(jié)

和諧管理理論注意到，管理問(wèn)題的有效解決無(wú)法簡(jiǎn)單地將主觀情感的一面歸結(jié)或轉(zhuǎn)化為客觀科學(xué)的一面。也就是說(shuō)，管理必須遵循兩個(gè)規(guī)則，用優(yōu)化思路解決客觀科學(xué)的一面，用減少不確定性的思路解決主觀情感的一面，并設(shè)法使二者有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，互動(dòng)作用，實(shí)現(xiàn)整體的一致性和更高的績(jī)效。而本文將和諧管理理論引入供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟管理中，分析了其運(yùn)作機(jī)理，闡述了供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟和諧的基本內(nèi)容，為供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟持續(xù)運(yùn)營(yíng)及發(fā)展提供新的管理思維，具有理論及實(shí)踐意義。

參考文獻(xiàn)：

[1]席酉民，韓巍，尚玉釩.面向復(fù)雜性：和諧管理理論的概念、原則及框架[J]，管理科學(xué)學(xué)報(bào)，2003，（8）

篇3

[關(guān)鍵詞]供應(yīng)鏈協(xié)同；供應(yīng)鏈績(jī)效；綜述

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.15.083

1 引 言

Christopher（1998）提出，21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)不再是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)[1]。要建立有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈，最重要的就是協(xié)調(diào)眾多節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的行為和決策，實(shí)現(xiàn)各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的無(wú)縫對(duì)接，提升供應(yīng)鏈總體價(jià)值，這就是供應(yīng)鏈協(xié)同。全球著名的供應(yīng)鏈管理專家David Anderson & Hau Lee（1999）明確指出，新一代的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略就是協(xié)同供應(yīng)鏈[2]。這些都充分說(shuō)明，協(xié)同已經(jīng)成為提升供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力的主要手段之一。關(guān)于協(xié)同對(duì)供應(yīng)鏈產(chǎn)生的巨大效益，通過(guò)實(shí)證和模型研究等均得到了不同程度的證實(shí)。

如何評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈的協(xié)同程度，如何確定供應(yīng)鏈協(xié)同績(jī)效，已成為專家學(xué)者們?cè)絹?lái)越感興趣的問(wèn)題。有效的供應(yīng)鏈協(xié)同績(jī)效評(píng)價(jià)能夠促進(jìn)供應(yīng)鏈成員溝通交流，加強(qiáng)信息反饋，合理評(píng)判供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)營(yíng)效果，是供應(yīng)鏈有效計(jì)劃、控制和決策的重要一環(huán)。因此，科學(xué)、全面地分析和評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)營(yíng)績(jī)效，是供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)作中一個(gè)非常重要的問(wèn)題。

2 供應(yīng)鏈協(xié)同績(jī)效評(píng)價(jià)的概念與內(nèi)涵

Maskell（1991）較早地討論了供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)問(wèn)題，認(rèn)為供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)是關(guān)于供應(yīng)鏈制造戰(zhàn)略、需求變化、時(shí)間性和合作機(jī)制的評(píng)價(jià)問(wèn)題[3]。Beamon（1996）提出供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)具備包容性、普遍性、一致性等特點(diǎn)[4]。Bowersox（1998）將供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)定義為系統(tǒng)評(píng)價(jià)方法，認(rèn)為這種評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)可以比較，既能適用于功能部門，又能適用于行政渠道[5]。

國(guó)內(nèi)學(xué)者普遍將供應(yīng)鏈績(jī)效定義為：圍繞供應(yīng)鏈的目標(biāo)，對(duì)供應(yīng)鏈整體、各環(huán)節(jié)（尤其是核心企業(yè)）運(yùn)營(yíng)狀況以及營(yíng)運(yùn)關(guān)系等所進(jìn)行的事前、事中和事后分析與評(píng)價(jià)。而關(guān)于供應(yīng)鏈協(xié)同績(jī)效，并沒(méi)有一致的定義。葛亮，張翠華（2005）指出供應(yīng)鏈協(xié)同績(jī)效評(píng)價(jià)是指運(yùn)用一定的數(shù)學(xué)方法，采用特定的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，對(duì)照既定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)定量、定性分析，對(duì)一定時(shí)期內(nèi)供應(yīng)鏈協(xié)同各方面的有效性和效率所進(jìn)行的客觀評(píng)價(jià)[6]。鄒輝霞（2007）指出供應(yīng)鏈協(xié)同管理績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)是一個(gè)循環(huán)的過(guò)程，包括五個(gè)步驟：供應(yīng)鏈協(xié)同管理戰(zhàn)略目標(biāo)制定、績(jī)效評(píng)估目標(biāo)和指標(biāo)制定、績(jī)效評(píng)估計(jì)劃的制訂與執(zhí)行、監(jiān)控與評(píng)估、獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)修正[7]（見(jiàn)圖1）。

圖1 供應(yīng)鏈協(xié)同管理績(jī)效評(píng)估體系

3 供應(yīng)鏈協(xié)同對(duì)供應(yīng)鏈績(jī)效的影響研究

2001年，Oracle公司和Laura Hooath指出，供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的協(xié)同對(duì)供應(yīng)鏈有效管理起著非常重要的影響。Simatupang & Sridharan（2005）從信息共享、同步?jīng)Q策、激勵(lì)聯(lián)盟三個(gè)維度來(lái)測(cè)量供應(yīng)鏈協(xié)同程度（見(jiàn)圖2），研究表明，供應(yīng)鏈協(xié)同度與運(yùn)作績(jī)效之間存在著顯著的正向關(guān)系[8]。Attaran等（2007）認(rèn)為CPFR體系能顯著提高供應(yīng)鏈管理績(jī)效，強(qiáng)制供應(yīng)商提高其創(chuàng)新能力，但需要建立與制造商的一對(duì)一關(guān)系[9]。Nyaga等（2010）探討協(xié)同關(guān)系帶來(lái)的收益能否補(bǔ)償其維系成本，研究表明協(xié)同活動(dòng)如信息共享等，將增進(jìn)企業(yè)間的信任和承諾，從而增加節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間協(xié)同滿意度與協(xié)同績(jī)效[10]。Cao & Zhang（2010）將供應(yīng)鏈協(xié)同優(yōu)勢(shì)劃分為過(guò)程效率、服務(wù)柔性靈活、業(yè)務(wù)協(xié)同、質(zhì)量、創(chuàng)新五個(gè)領(lǐng)域，并通過(guò)實(shí)證證明，供應(yīng)鏈協(xié)同優(yōu)勢(shì)與公司績(jī)效之間存在強(qiáng)烈正相關(guān)關(guān)系[11]。

國(guó)內(nèi)，張欣、馬士華（2007）量化分析了信息共享與協(xié)同合作在供應(yīng)商與制造商的不同策略組合下對(duì)供應(yīng)鏈?zhǔn)找娴挠绊?，研究結(jié)果顯示，在完全信息共享與協(xié)同合作模式下，供應(yīng)鏈總體效率大幅上升，但總體收益并未在供應(yīng)鏈各成員企業(yè)均勻分配[12]。曾文杰（2010）依托制造行業(yè)供應(yīng)鏈，建立了供應(yīng)鏈合作關(guān)系對(duì)協(xié)同運(yùn)作，以及合作關(guān)系和協(xié)同對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)作績(jī)效的影響假設(shè)模型，并通過(guò)對(duì)163個(gè)國(guó)內(nèi)制造企業(yè)供應(yīng)鏈的實(shí)證分析得出，供應(yīng)鏈合作關(guān)系對(duì)協(xié)同運(yùn)作有很強(qiáng)的正向影響作用，同時(shí)，供應(yīng)鏈合作關(guān)系、協(xié)同對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)作績(jī)效也有明顯正向影響[13]。謝磊等（2012）通過(guò)供應(yīng)商與制造商協(xié)同、供應(yīng)商之間協(xié)同、物流服務(wù)能力三個(gè)維度設(shè)計(jì)供應(yīng)物流協(xié)同量表，建立供應(yīng)物流協(xié)同、供應(yīng)鏈敏捷性、供應(yīng)鏈企業(yè)績(jī)效之間的關(guān)系模型，并實(shí)證分析了供應(yīng)物流協(xié)同對(duì)供應(yīng)鏈敏捷性、供應(yīng)鏈企業(yè)績(jī)效的直接和間接效應(yīng)[14]。曹永輝（2013）運(yùn)用實(shí)證方法研究供應(yīng)鏈協(xié)同與供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)績(jī)效的維度構(gòu)成，以及供應(yīng)鏈協(xié)同對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)績(jī)效的影響，研究結(jié)果表明，供應(yīng)鏈協(xié)同中的信息共享、同步?jīng)Q策僅對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)績(jī)效中的部分維度具有正向作用，只有激勵(lì)聯(lián)盟對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)績(jī)效的全部維度具有正向作用，因此，要特別注重激勵(lì)聯(lián)盟為供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)帶來(lái)的績(jī)效[15]。

4 供應(yīng)鏈協(xié)同績(jī)效指標(biāo)體系研究

篇4

[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)鏈;績(jī)效評(píng)價(jià);平衡分析法;穩(wěn)定性

[中圖分類號(hào)] F274 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A 文章編號(hào)：1671-0037（2015）11-37-3

Performance Analysis of Supply Chain Based on Stability

Wang Dandan Liu Gaoxi

（Henan Vocational College of Chemical Technology，Zhengzhou，Henan 450042）

Abstract：From the discussion of the overall performance evaluation system，this paper studies the overallsupply chain performance，combines the supply chain and enterprise performance evaluation index，and constructs the supply chain performance evaluation index. On the basis of this，the necessity of strengthening the supply chain stability is analyzed in detail，trying to understand the influences of the stable supply chain performance on the enterprise in depth.

Keywords：Supply chain;Performance evaluation;The Balanced Scorecard;The stability

供應(yīng)鏈平衡計(jì)分法作為一種有效的績(jī)效評(píng)價(jià)的理論，在應(yīng)用到供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)領(lǐng)域之后，依然表現(xiàn)出了其明顯的優(yōu)勢(shì)，在很大程度上彌補(bǔ)了以往的各種績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的不足之處[1]，但是，從來(lái)沒(méi)有績(jī)效評(píng)價(jià)理論，將供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性這一最重要也最直接的基礎(chǔ)納入其中。在績(jī)效評(píng)價(jià)的工作中，加入供應(yīng)鏈穩(wěn)定性方面的評(píng)價(jià)指標(biāo)，將會(huì)使供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性有前瞻性和量化性的保證。本文從供應(yīng)鏈穩(wěn)定性這一角度出發(fā)，結(jié)合基于平衡計(jì)分法的供應(yīng)鏈，著重討論在整體績(jī)效評(píng)價(jià)體系中，企業(yè)評(píng)價(jià)體系的建立。

1 供應(yīng)鏈整體績(jī)效

1.1 供應(yīng)鏈的特征

隨著企業(yè)的變化，供應(yīng)鏈形成了由大量供應(yīng)商、制造商、倉(cāng)庫(kù)、銷售中心和零售商組成的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)。為了有效作業(yè)，供應(yīng)鏈中的各種功能單元必須協(xié)調(diào)一致，緊密合作。但企業(yè)內(nèi)部和外部市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)變化使它面臨許多困難：產(chǎn)品生命周期更短，交易量波動(dòng)，客戶突然更改或取消訂單等。大多數(shù)情況下這些問(wèn)題不能自行解決，需要幾個(gè)部門或幾個(gè)不同的企業(yè)協(xié)商解決，以滿足客戶要求。開(kāi)放性、復(fù)雜性、不確定性和動(dòng)態(tài)性是現(xiàn)代供應(yīng)鏈的主要特征，這些特征是開(kāi)展供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)的主要依據(jù)。

1.2 供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)主要原則

在實(shí)際操作上，為了建立能有效評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈績(jī)效的指標(biāo)體系，應(yīng)遵循如下原則：

一是重點(diǎn)分析關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo);二是績(jī)效指標(biāo)體系能夠反映供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程;三是評(píng)價(jià)指標(biāo)能夠反映整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)情況;四是績(jī)效評(píng)價(jià)方法應(yīng)采用實(shí)時(shí)分析與評(píng)價(jià)的方法;五是績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)能反映供應(yīng)商、制造商與用戶之間關(guān)系。

2 供應(yīng)鏈與企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)

2.1 企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)

從平衡計(jì)分法的思想出發(fā)，企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系應(yīng)當(dāng)包括以下幾個(gè)方面：

2.1.1 財(cái)務(wù)績(jī)效變量指標(biāo)設(shè)置。常用的財(cái)務(wù)指標(biāo)包括：現(xiàn)金流量，各項(xiàng)回報(bào)率，稅后凈利潤(rùn)凈現(xiàn)值等[2]。

2.1.2 客戶績(jī)效變量指標(biāo)設(shè)置?？蛻糁笜?biāo)包括：市場(chǎng)占有率，客戶滿意度，產(chǎn)品退貨率，顧客獲利率等。

2.1.3 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程績(jī)效變量指標(biāo)設(shè)置[3]。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程主要指標(biāo)：制造效率，管理環(huán)境，安全性，設(shè)計(jì)能力，資源獲得與整合能力等。

2.1.4 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)變量衡量指標(biāo)設(shè)置[4]。其中，信息系統(tǒng)相關(guān)指標(biāo)有信息覆蓋率，信息系統(tǒng)靈敏度等;員工相關(guān)指標(biāo)包括員工滿意度，員工流動(dòng)性，員工生產(chǎn)力等。

2.2 供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的構(gòu)建

2.2.1供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的特征。根據(jù)供應(yīng)鏈的特征和現(xiàn)代績(jī)效評(píng)價(jià)的原則，優(yōu)秀的供應(yīng)鏈評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)具有以下幾個(gè)特征：準(zhǔn)確及時(shí)、定量、前后一致、易于理解、適度的成本和指標(biāo)的激勵(lì)性特征[5]。

2.2.2 指標(biāo)的確定。以客戶導(dǎo)向角度，指標(biāo)可以設(shè)置為：供應(yīng)鏈訂單完成的總周期、客戶保有率、客戶對(duì)供應(yīng)鏈柔性響應(yīng)的認(rèn)同、客戶價(jià)值率等。

第一，供應(yīng)鏈內(nèi)部運(yùn)作角度。有如下幾個(gè)指標(biāo)：供應(yīng)鏈有效提前期，供應(yīng)鏈生產(chǎn)時(shí)間柔性，供應(yīng)鏈持有成本，供應(yīng)鏈目標(biāo)成本達(dá)到比率。

第二，未來(lái)發(fā)展角度。相關(guān)指標(biāo)包括：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)循環(huán)期、新產(chǎn)品銷售比率、流程改進(jìn)效率，產(chǎn)品最終組裝點(diǎn)，組織之間的共享數(shù)據(jù)占總數(shù)據(jù)量的比重等等。

第三，財(cái)務(wù)價(jià)值角度。其主要的指標(biāo)可以設(shè)置為，供應(yīng)鏈資本收益率，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率，供應(yīng)鏈的庫(kù)存天數(shù)，客戶銷售增長(zhǎng)以及利潤(rùn)。

3 增強(qiáng)供應(yīng)鏈穩(wěn)定性的必要性

3.1 供應(yīng)鏈穩(wěn)定性分析

在建立供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)在績(jī)效評(píng)價(jià)工作中反映出影響供應(yīng)鏈穩(wěn)定性的因素，從而根據(jù)相應(yīng)的狀況，對(duì)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)主動(dòng)變動(dòng)，以保證供應(yīng)鏈的相對(duì)穩(wěn)定，即供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定。

3.2 增強(qiáng)穩(wěn)定性的績(jī)效評(píng)價(jià)體系

基于供應(yīng)鏈的平衡性考慮，應(yīng)當(dāng)在企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系中，增加衡量供應(yīng)鏈相應(yīng)變量的相關(guān)指標(biāo)，而在供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)體系中，增加衡量?jī)?nèi)部企業(yè)相應(yīng)變量的相應(yīng)指標(biāo)[6]。

3.2.1 供應(yīng)鏈變量衡量指標(biāo)設(shè)置。作為供應(yīng)鏈中的一部分，而且是供應(yīng)鏈的組成要素中，最重要最具活力的組成因素，企業(yè)的績(jī)效在一定程度上能夠反映出所處供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)狀況。供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)應(yīng)當(dāng)存在為共同的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)共同努力而遵循的秩序。供應(yīng)鏈維度的相關(guān)指標(biāo)可設(shè)置為，企業(yè)與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略契合度，供應(yīng)鏈目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度，上下游企業(yè)滿意度，增值目標(biāo)實(shí)現(xiàn)水平等。

3.2.2 內(nèi)部企業(yè)角度。供應(yīng)鏈的組成從組織結(jié)構(gòu)的角度而言，是由處于不同位置的節(jié)點(diǎn)企業(yè)組成的，其目的在于實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的價(jià)值最大化與收益最大化，從而實(shí)現(xiàn)各個(gè)企業(yè)的價(jià)值最大化與收益最大化。內(nèi)部企業(yè)維度的評(píng)價(jià)指標(biāo)可以設(shè)置為，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略契合度，供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)帶來(lái)的成本降低或收益增加率，供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性等。

4 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)動(dòng)態(tài)調(diào)整

4.1 供應(yīng)鏈指標(biāo)動(dòng)態(tài)調(diào)整

4.1.1 外部驅(qū)動(dòng)因素影響分析。其一，行業(yè)特征：在制造業(yè)企業(yè)，供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)從側(cè)重于采購(gòu)過(guò)程及物料管理，并將其作為一個(gè)基本戰(zhàn)略。而在倉(cāng)儲(chǔ)零售業(yè)，供應(yīng)鏈管理則偏重于運(yùn)輸和物流管理。其二，競(jìng)爭(zhēng)者：供應(yīng)鏈的核心競(jìng)爭(zhēng)力為供應(yīng)鏈在競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中保持獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)者的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品以及流程的創(chuàng)新、人力資源的整合都成為影響供應(yīng)鏈績(jī)效的長(zhǎng)期驅(qū)動(dòng)力。其三，技術(shù)：技術(shù)的作用主要是在產(chǎn)品、服務(wù)以及信息流上對(duì)供應(yīng)鏈的績(jī)效產(chǎn)生影響。供應(yīng)鏈伙伴之間的信息集成也將信息的滯后和扭曲問(wèn)題降低到最小。其四，客戶：客戶作為供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)導(dǎo)向和利潤(rùn)來(lái)源，是供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)的主要驅(qū)動(dòng)因素?？蛻舨粩嘧兓膫€(gè)性化要求、不斷降價(jià)的要求和消費(fèi)的偏好，都增加了供應(yīng)鏈在運(yùn)作成本和生產(chǎn)周期上的壓力，同時(shí)產(chǎn)品的質(zhì)量、計(jì)劃的柔性不能有絲毫的下降。其五，經(jīng)濟(jì)以及社會(huì)環(huán)境：它包括世界范圍內(nèi)的普遍經(jīng)濟(jì)前景和政治環(huán)境。經(jīng)濟(jì)壓力通常會(huì)迫使供應(yīng)鏈降低成本以而對(duì)世界范圍的競(jìng)爭(zhēng)，而良好的供應(yīng)鏈管理可以幫助降低成本。

4.1.2 內(nèi)部動(dòng)態(tài)因素影響分析。其一，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略變化：平衡計(jì)分法的特點(diǎn)之一是平衡了長(zhǎng)期與短期目標(biāo)，將戰(zhàn)略具體化[7]，因此當(dāng)供應(yīng)鏈的長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，各種具體指標(biāo)以及在績(jī)效評(píng)價(jià)工作中各指標(biāo)的權(quán)重必須做出相應(yīng)的改變，以適應(yīng)戰(zhàn)略的改變，讓供應(yīng)鏈的運(yùn)作不致于和新的戰(zhàn)略相左。其二，內(nèi)部成員變化：供應(yīng)鏈的特點(diǎn)是多企業(yè)之間的特殊競(jìng)爭(zhēng)與合作關(guān)系，合作與競(jìng)爭(zhēng)上的沖突都可能導(dǎo)致包括核心企業(yè)在內(nèi)的任意企業(yè)的退出，或者是供應(yīng)鏈以外企業(yè)的進(jìn)入。當(dāng)供應(yīng)鏈的核心企業(yè)退出時(shí)，供應(yīng)鏈必然命運(yùn)是崩潰，而非核心企業(yè)的退出則必然引來(lái)新的企業(yè)的進(jìn)入，這種情況和單純的企業(yè)進(jìn)入一樣，各企業(yè)在內(nèi)部關(guān)系的處理上增加了相應(yīng)的工作。完成對(duì)新企業(yè)的關(guān)系處理的速度是供應(yīng)鏈恢復(fù)穩(wěn)定能力的主要標(biāo)志。

4.1.3 確定性指標(biāo)與可變性指標(biāo)框架。在供應(yīng)鏈這一動(dòng)態(tài)聯(lián)盟發(fā)生各種變化時(shí)，毫無(wú)疑問(wèn)將要對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)做不同的變化，具體指標(biāo)將根據(jù)具體情況，做出不同程度上的增減以及權(quán)重上的變化，但是某些指標(biāo)如財(cái)務(wù)，將會(huì)是確定性的指標(biāo)，無(wú)論供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟發(fā)生什么樣的變化，都不會(huì)刪減，只是在不同的時(shí)期相應(yīng)的權(quán)重作出變化而已[8]。其一，確定性指標(biāo)：作為供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)中，不可避免的部分，一部分指標(biāo)是不能隨意進(jìn)行刪減的，如客戶滿意率，這一部分指標(biāo)無(wú)論供應(yīng)鏈的發(fā)展?fàn)顩r如何，無(wú)論供應(yīng)鏈所面臨的市場(chǎng)如何變化，都對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)具有決定性作用，對(duì)于供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)具有指導(dǎo)性的作用。這一部分的指標(biāo)包括，訂單完成總周期，客戶價(jià)值率;供應(yīng)鏈持有成本，供應(yīng)鏈目標(biāo)成本達(dá)到比率;現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率，利潤(rùn);內(nèi)部企業(yè)維度。其二，可變性指標(biāo)：當(dāng)面臨市場(chǎng)變化、行業(yè)政策變化、供應(yīng)鏈自身的變化等多方面的變化時(shí)，供應(yīng)鏈的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)必須做出相應(yīng)的變化，才能準(zhǔn)確地反映出供應(yīng)鏈的經(jīng)營(yíng)狀況[9]?？勺兓倪@一部分指標(biāo)中，變化的方式將會(huì)有兩種，即增加新的指標(biāo)或者刪減原有指標(biāo)，以及對(duì)指標(biāo)在權(quán)重上進(jìn)行調(diào)整。

4.2 企業(yè)相關(guān)動(dòng)態(tài)調(diào)整

在外界環(huán)境，所在行業(yè)，以及供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)等各方面發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)必須根據(jù)相應(yīng)的狀況進(jìn)行調(diào)整，只有制定與經(jīng)營(yíng)狀況相適應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，才能準(zhǔn)確地反映出企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，才能對(duì)企業(yè)的后續(xù)發(fā)展提供有價(jià)值的參考資料。

4.2.1 企業(yè)指標(biāo)調(diào)整。企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的載體就是企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況發(fā)生變化時(shí)，只有改變企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)結(jié)構(gòu)，使其與相應(yīng)的狀況相適應(yīng)，才能準(zhǔn)確而全面地評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。在對(duì)企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整時(shí)，必須遵循以下的基本原則：一是謹(jǐn)慎性：企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的調(diào)整必須保持謹(jǐn)慎，寧可少做變動(dòng)，切忌胡亂調(diào)整。二是開(kāi)放性：在增加新的評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)，所應(yīng)該依據(jù)的應(yīng)當(dāng)是企業(yè)所面臨的變化，因此可以引入新的評(píng)價(jià)指標(biāo)，而不應(yīng)該僅僅拘泥于原有的指標(biāo)[10]。三是適應(yīng)性：作為供應(yīng)鏈內(nèi)的企業(yè)，其績(jī)效評(píng)價(jià)必須與所在供應(yīng)鏈相適應(yīng)。為保證供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性、保證企業(yè)與供應(yīng)鏈的經(jīng)營(yíng)方向的一致性，企業(yè)所作出的指標(biāo)調(diào)整必須與供應(yīng)鏈相適應(yīng)。

4.2.2 內(nèi)部評(píng)價(jià)體系調(diào)整。一是內(nèi)部企業(yè)的增減：當(dāng)供應(yīng)鏈內(nèi)成員企業(yè)的數(shù)量出現(xiàn)增減時(shí)，處于某一個(gè)層次的企業(yè)數(shù)量就會(huì)出現(xiàn)相應(yīng)的變化，相應(yīng)地，供應(yīng)鏈內(nèi)其他企業(yè)的直接間接相關(guān)性就會(huì)出現(xiàn)一定的變化。如上所述，企業(yè)的直接間接對(duì)象會(huì)出現(xiàn)變化，與各個(gè)企業(yè)的關(guān)聯(lián)性程度也會(huì)發(fā)生改變，所以，必須改變相應(yīng)的權(quán)重。二是內(nèi)部企業(yè)位置的調(diào)整：供應(yīng)鏈變化的另一種可能則是，供應(yīng)鏈內(nèi)的企業(yè)并沒(méi)有發(fā)生變化，但是在供應(yīng)鏈內(nèi)所承擔(dān)的任務(wù)，所處的位置卻發(fā)生了不可逆轉(zhuǎn)的改變，如供應(yīng)鏈內(nèi)核心企業(yè)的變更。在這種情況下，內(nèi)部評(píng)價(jià)所應(yīng)該做出的調(diào)整則相對(duì)簡(jiǎn)單，只需要根據(jù)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的變化做出權(quán)重上的調(diào)整即可。三是運(yùn)營(yíng)模式變化：當(dāng)供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)保持不變，而運(yùn)營(yíng)的模式發(fā)生變化時(shí)，如產(chǎn)品或服務(wù)發(fā)生變化時(shí)，供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)之間相互評(píng)價(jià)體系也應(yīng)當(dāng)隨之做出相應(yīng)的改變。這時(shí)的調(diào)整更多地表現(xiàn)在評(píng)價(jià)的指標(biāo)上和指標(biāo)所占的權(quán)重上，更多地會(huì)影響確定企業(yè)在供應(yīng)鏈內(nèi)的貢獻(xiàn)值。

5 結(jié)語(yǔ)

本文針對(duì)供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性特性，增加了供應(yīng)鏈平衡計(jì)分法中的內(nèi)部企業(yè)維度，從戰(zhàn)略相適應(yīng)性等各方面，對(duì)企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系和供應(yīng)鏈的績(jī)效評(píng)價(jià)體系的相適應(yīng)性做出評(píng)價(jià)，從而保證整個(gè)供應(yīng)鏈基于戰(zhàn)略角度的長(zhǎng)期穩(wěn)定性。同時(shí)，對(duì)內(nèi)部企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)且全面的評(píng)價(jià)，確定供應(yīng)鏈內(nèi)的企業(yè)問(wèn)題能隨時(shí)被發(fā)現(xiàn)。在這樣的基礎(chǔ)上，能減少企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策問(wèn)題，對(duì)于供應(yīng)鏈最優(yōu)化的影響。并且能為供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)的增減和替換提供充足的依據(jù)和警示性。在這個(gè)基礎(chǔ)上，供應(yīng)鏈可能不會(huì)一直維持著最初的企業(yè)結(jié)構(gòu)，但是卻能保證供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)的健康，從而保證供應(yīng)鏈長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)的健康和穩(wěn)定性。

參考文獻(xiàn)：

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篇5

[HT5”H]關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃；計(jì)劃控制；信息共享；協(xié)同

[HT5”H]中圖分類號(hào)：TE6263文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：

Production Operation Plan Establishment and Control Research Based on the Perspective of Supply Chain

DONG Peng ZHU Wei-hong Jian-ping LIU Yan-xiang

（1Planning Dept of Carlisle （eizhou） Rubber anufacturing Co， Ltd， eizhou 51759，China；2Guanghua School of anagement， Peking University， Beijing 10087China； 3School of Business， Tianjin University of Finance and Economics， Tianjin 30022 China； Consulting Dep， Ted Enterprise anagement Consulting Co， LTD， Dongyang 322100， China）

bstract：This paper analyzes the current situation of enterprise production operation plan and control， points out many problems on the control of delivery date， information integration and so on， puts forward the building of the production operation plan system and information platform model based on supply chain environment Through uniform upstream and downstream resources and optimizing the supply chain processes， the market changes are responded rapidly； through the synchronization of production， the flexibility and agility of production operation plan system are improved， to effectively reduce the operating costs of process， and to maximize the efficiency of the supply chain

Key words：supply chain； production operation plan； plan control； information sharing； synergy

0引言

全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇使得企業(yè)內(nèi)外部的競(jìng)爭(zhēng)已從下游的客戶間競(jìng)爭(zhēng)，擴(kuò)展到上游資源的供給鏈競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)，市場(chǎng)需求和資源供給呈現(xiàn)出個(gè)性化和多變性的特點(diǎn)，而客戶對(duì)產(chǎn)品的交貨期、種類、批量、質(zhì)量、成本、個(gè)性化等方面都提出了更高的要求[1]。傳統(tǒng)企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃模型偏重于對(duì)內(nèi)部生產(chǎn)和物料需求計(jì)劃的編制與實(shí)行，較少考慮外部供應(yīng)鏈的系統(tǒng)性和縮短外部關(guān)聯(lián)企業(yè)的響應(yīng)周期，已不能滿足日益加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求[2]。在此背景下，企業(yè)亟需用一種快捷有效的滿足客戶需求的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式來(lái)滿足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃由此應(yīng)運(yùn)而生。據(jù)統(tǒng)計(jì)，實(shí)施供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的企業(yè)，可使庫(kù)存減少50%，準(zhǔn)時(shí)交貨率提高0%，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高2倍，缺貨事件下降90%[3]。

基于供應(yīng)鏈視域下的企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和管控系統(tǒng)，在“互聯(lián)網(wǎng)+”技術(shù)的支持下，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的系統(tǒng)優(yōu)化，大幅度壓縮了內(nèi)部交易時(shí)間成本，在供應(yīng)鏈系統(tǒng)柔性和敏捷性生產(chǎn)的支持下，明顯增強(qiáng)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，提高了市場(chǎng)占有率。因此，在供應(yīng)鏈協(xié)同環(huán)境下，企業(yè)生產(chǎn)管理必須跳出以單個(gè)企業(yè)的“物料需求為計(jì)劃中心”的局限，轉(zhuǎn)而構(gòu)建以“客戶需求為導(dǎo)向”的供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃模式[]。為此，本文研究在統(tǒng)籌供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)運(yùn)作的前提下，通過(guò)供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，對(duì)上下游相關(guān)聯(lián)企業(yè)進(jìn)行協(xié)調(diào)、控制、合作和優(yōu)化，構(gòu)建戰(zhàn)略利益同盟，共享產(chǎn)、供、銷、存、需等信息，制訂協(xié)同生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃；同時(shí)，通過(guò)對(duì)核心企業(yè)主計(jì)劃信息平臺(tái)模型的構(gòu)建，對(duì)供應(yīng)鏈的資源進(jìn)行統(tǒng)籌與規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)了持續(xù)柔性的生產(chǎn)機(jī)制。

供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的涵義

供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃是指以客戶為中心，貫穿核心企業(yè)鏈，通過(guò)對(duì)商流、信息流、物流、資金流的一體化控制，以合理的成本通過(guò)供應(yīng)商、制造商、外包商、物流配送商、分銷商、零售商，讓合格的產(chǎn)品按時(shí)輸送到終端用戶，并進(jìn)行業(yè)務(wù)協(xié)同和合作控制，形成一個(gè)準(zhǔn)時(shí)有序且相互緊密關(guān)聯(lián)的、信息高效傳遞的動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)[5]。供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃是供應(yīng)鏈系統(tǒng)中最核心的環(huán)節(jié)，是基于對(duì)系統(tǒng)整體流程的優(yōu)化與資源的充分利用、計(jì)劃與控制，形成可調(diào)控鏈條，從而能夠?qū)蛻舻男枨笞龀隹焖夙憫?yīng)，達(dá)到在正確的時(shí)間、地點(diǎn)，向正確的內(nèi)外部客戶交付正確產(chǎn)品的事前系統(tǒng)計(jì)劃[6]。有效的供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃系統(tǒng)包含企業(yè)所有計(jì)劃和決策業(yè)務(wù)的范疇，其涉及的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)內(nèi)容包括市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)、供應(yīng)鏈集成、新產(chǎn)品研發(fā)、工程設(shè)計(jì)、訂單處理、原材料采購(gòu)、產(chǎn)能調(diào)配、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃、生產(chǎn)制造、物流計(jì)劃、資源配置、設(shè)備管理、渠道優(yōu)化、客戶服務(wù)、運(yùn)行效能評(píng)價(jià)及人力資源的利用等環(huán)節(jié)。供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃涉及不同的時(shí)間跨度、業(yè)務(wù)流程和企業(yè)成員，在不同的計(jì)劃模塊中存在不同層次的定位，而各計(jì)劃模塊又被水平和垂直信息流連接在一起，相互之間存在緊密的關(guān)聯(lián)[7]。

供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃系統(tǒng)作為一種鏈?zhǔn)骄W(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，計(jì)劃制訂時(shí)必須考慮各方面因素及所有成員企業(yè)的共同利益。供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃運(yùn)作的成功與否，最終取決于各部門及各成員企業(yè)間的相互協(xié)作的程度與快速調(diào)整的能力。若任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，都將會(huì)影響到整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的運(yùn)作效能，甚至導(dǎo)致供應(yīng)鏈的中斷，使供應(yīng)鏈相關(guān)聯(lián)企業(yè)的利益受到損失。因此，在新的管理環(huán)境下，要求轉(zhuǎn)變生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃制訂的思維方式，既要注重微觀生產(chǎn)環(huán)境，更要兼顧宏觀供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)。[JP2]核心企業(yè)制訂生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的過(guò)程，其實(shí)質(zhì)就是與供應(yīng)鏈相關(guān)企業(yè)之間進(jìn)行充分、有效地協(xié)商過(guò)程，要求供應(yīng)鏈相關(guān)聯(lián)企業(yè)在信息、資源方面實(shí)現(xiàn)共享，通過(guò)透明合作實(shí)現(xiàn)互利共贏。供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)施，既可實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上各企業(yè)資源的優(yōu)化配置，又可實(shí)現(xiàn)終端客戶、分銷、過(guò)程生產(chǎn)、資源支持等環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)。不斷提升整體供應(yīng)鏈的運(yùn)行效率，以成本贏效益，以機(jī)會(huì)贏成本。供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃管理的目標(biāo)是總成本、總庫(kù)存、總周期最小化，生產(chǎn)速度最大化，客戶服務(wù)及物流質(zhì)量的最優(yōu)化，通過(guò)供應(yīng)鏈的整體優(yōu)化，使客戶更滿意，甚至超越客戶期望，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。[JP]

2供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃現(xiàn)狀及存在問(wèn)題分析

目前，供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃管理存在著諸多問(wèn)題，具體體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面。

21多種不確定性因素影響計(jì)劃的穩(wěn)定性

（1）市場(chǎng)內(nèi)外環(huán)境不確定性。市場(chǎng)環(huán)境不確定性導(dǎo)致計(jì)劃與實(shí)際間的差異，主要需考慮兩方面：一是市場(chǎng)需求及市場(chǎng)外部環(huán)境出現(xiàn)突變，如供應(yīng)商的意外變故而導(dǎo)致的缺貨、供貨質(zhì)量不合格等情況；二是來(lái)自于系統(tǒng)內(nèi)部資源的約束，如系統(tǒng)能力不平衡、接單無(wú)規(guī)則、設(shè)備故障、產(chǎn)能限制、提前期變化、人員配置不足及其流動(dòng)變化大等，都會(huì)導(dǎo)致計(jì)劃方案無(wú)法執(zhí)行。

（2）市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)的不確定性。市場(chǎng)需求會(huì)受價(jià)格變化、促銷策略、新產(chǎn)品的出現(xiàn)等因素的影響。在沒(méi)有實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈同步與協(xié)作的條件下，企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完整，需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性存在一定的局限，造成這種現(xiàn)象的原因主要有兩點(diǎn)：其一，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)真實(shí)需求缺乏準(zhǔn)確判斷，這會(huì)給計(jì)劃增添復(fù)雜性；企業(yè)常遇到“多米諾骨牌效應(yīng)”式的需求鏈崩潰問(wèn)題，即：市場(chǎng)需求不確定計(jì)劃精度低牛鞭效應(yīng)供應(yīng)鏈庫(kù)存斷裂或積壓新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)延遲導(dǎo)致預(yù)期利潤(rùn)下降資金積壓而無(wú)力投資研發(fā)產(chǎn)品或開(kāi)拓市場(chǎng)企業(yè)決策困惑[8]。其二，內(nèi)部各部門各自獨(dú)立，缺乏縱向一體化的供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃協(xié)作理念。

（3）供應(yīng)鏈系統(tǒng)不確定性。在復(fù)雜的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中，客戶需求、資源供應(yīng)、生產(chǎn)組織、物流和銷售等，都存在不確定性。目前，傳統(tǒng)計(jì)劃排產(chǎn)以提高企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)效率為導(dǎo)向，未形成以客戶訂單需求為導(dǎo)向的計(jì)劃理念，缺乏相應(yīng)的應(yīng)急處理機(jī)制，因此造成企業(yè)的采購(gòu)提前期普遍較長(zhǎng)。采購(gòu)的時(shí)間越長(zhǎng)，供應(yīng)鏈外部環(huán)境發(fā)生不確定性事件幾率就越高，一旦企業(yè)外部環(huán)境如客戶需求、資源供應(yīng)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流和銷售等發(fā)生變化，勢(shì)必給供應(yīng)鏈戰(zhàn)術(shù)層面（中層或底層計(jì)劃）上的計(jì)劃制訂與管理帶來(lái)較多問(wèn)題。

22供應(yīng)鏈相關(guān)聯(lián)企業(yè)的協(xié)同生產(chǎn)理念薄弱，致使計(jì)劃變動(dòng)大

（1）協(xié)同理念薄弱造成供應(yīng)鏈各方的不同步。供應(yīng)鏈相關(guān)聯(lián)企業(yè)，無(wú)論是制造商還是原料供應(yīng)商以及分銷商，都無(wú)法從整體上獲取供應(yīng)鏈系統(tǒng)信息，而只是被動(dòng)地掌握局部信息。通常情況下，上游企業(yè)從自身的利益出發(fā)，下游企業(yè)則根據(jù)需求匹配自己的生產(chǎn)能力，以自己最優(yōu)產(chǎn)量為最佳生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，但相關(guān)聯(lián)企業(yè)的最大生產(chǎn)能力疊加并不等于整個(gè)供應(yīng)鏈的最大產(chǎn)能。上下游企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃由于缺乏協(xié)調(diào)導(dǎo)致相互沖突，無(wú)法發(fā)揮各企業(yè)的生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)，供不應(yīng)求或供大于求的情況時(shí)有發(fā)生，最終導(dǎo)致交貨期延遲、服務(wù)水平下降、競(jìng)爭(zhēng)力減弱等問(wèn)題，直接影響產(chǎn)業(yè)利益和聲譽(yù)。

（2）生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的制訂缺乏敏捷性和集中性。在實(shí)際生產(chǎn)中，經(jīng)常發(fā)生緊急狀況需調(diào)整前工序生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，而前工序不穩(wěn)定的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃又進(jìn)一步導(dǎo)致生產(chǎn)紊亂與質(zhì)量低下，致使前工序難以做到均衡生產(chǎn)，進(jìn)而造成后工序時(shí)有停工待料的現(xiàn)象。又因客戶訂單需求變化，或內(nèi)部突發(fā)性事件，或供應(yīng)商延誤供貨等因素，原生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃不能有效執(zhí)行，面臨調(diào)整的范圍和內(nèi)容較多，造成生產(chǎn)缺少連續(xù)性和混亂，加之生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃未能及時(shí)反應(yīng)客戶訂單變化需求，多生產(chǎn)或少生產(chǎn)的現(xiàn)象時(shí)常發(fā)生。

（3）供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃體系不健全。生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃往往需要多部門分段完成，因此要保證計(jì)劃的合理性需要滿足兩個(gè)條件：一是預(yù)測(cè)相對(duì)準(zhǔn)確；二是管理部門、層次之間的溝通要充分、協(xié)作要緊密。但是目前我國(guó)多數(shù)企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置都是以職能部門形式存在，缺乏一體化規(guī)劃，導(dǎo)致生產(chǎn)的步調(diào)不一致、作業(yè)流程的不規(guī)范。最終，企業(yè)多半采取召開(kāi)產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)的辦法去協(xié)調(diào)，但由于利益不同協(xié)調(diào)起來(lái)較為困難，甚至?xí)仙饺藛T和部門之間的矛盾。

（）傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念只注重自身績(jī)效，以及市場(chǎng)的“零和”博弈。不能誠(chéng)信合作，各自只想利用或從對(duì)方那里獲取最大利益，這種做法顯然和供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的基本思想格格不入。最終表現(xiàn)為資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率低、庫(kù)存大、資金占用大、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略偏移等。

23企業(yè)未對(duì)下游客戶訂單進(jìn)行有效評(píng)估，導(dǎo)致計(jì)劃失真

營(yíng)銷部門為爭(zhēng)取銷售額有時(shí)也未結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有實(shí)際生產(chǎn)能力，就直接向客戶承諾訂單交貨期，往往未經(jīng)企業(yè)的內(nèi)部評(píng)審，導(dǎo)致新訂單承諾交貨期少于正常生產(chǎn)所需周期。為了滿足新訂單的交貨期，導(dǎo)致正常生產(chǎn)節(jié)拍被打亂，使原已制訂的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃不能正常執(zhí)行。另外，對(duì)客戶的需求預(yù)測(cè)與實(shí)際需求之間可能存在較大差異，由于營(yíng)銷部與客戶的溝通不夠，致使預(yù)測(cè)失誤而產(chǎn)生庫(kù)存積壓或者丟失訂單。在實(shí)際商務(wù)活動(dòng)中，多數(shù)情況下制造企業(yè)方在訂單交貨期與價(jià)格方面往往處于劣勢(shì)位置，很多客戶不太接受企業(yè)的實(shí)際情況而過(guò)多“討價(jià)還價(jià)”，尤其是訂單的交貨期方面。

2生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃缺少系統(tǒng)控制

（1）企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類多、批量不固定、波動(dòng)幅度大，往往憑經(jīng)驗(yàn)和不完整的數(shù)據(jù)分析去組織生產(chǎn)，以經(jīng)驗(yàn)和不充分的數(shù)據(jù)分析指導(dǎo)下的生產(chǎn)計(jì)劃帶有一定盲目性。當(dāng)客戶需求或生產(chǎn)發(fā)生變化時(shí)，車間往往主觀地進(jìn)行制造順序的安排，存在輕重緩急的訂單無(wú)法得到合理的安排，關(guān)鍵的瓶頸設(shè)備得不到合理利用，造成生產(chǎn)計(jì)劃與實(shí)際脫節(jié)的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

（2）生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃缺乏科學(xué)性、規(guī)范性和合理性。企業(yè)在編制生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃時(shí)，缺乏對(duì)市場(chǎng)需求、產(chǎn)品預(yù)期的庫(kù)存、生產(chǎn)能力、現(xiàn)有資源和原輔材料供應(yīng)能力等方面的通盤考慮，然而這些數(shù)據(jù)分布在不同的供應(yīng)鏈組織中而不能完全共享，造成供應(yīng)鏈相關(guān)聯(lián)企業(yè)之間供需脫節(jié)的現(xiàn)象，致使生產(chǎn)效率低。供應(yīng)鏈相關(guān)聯(lián)企業(yè)從自身的角度考慮生產(chǎn)得失，從而引發(fā)企業(yè)間的沖突。加之，市場(chǎng)部經(jīng)常出現(xiàn)插單，導(dǎo)致出現(xiàn)不急的任務(wù)先已完成，緊急的臨時(shí)任務(wù)還未進(jìn)行的情況，影響訂單的按時(shí)交付。

25信息系統(tǒng)缺乏一體化

計(jì)劃部門、生產(chǎn)部門與供應(yīng)鏈相關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的信息共享不順暢，經(jīng)常造成信息滯后甚至偏差，無(wú)法使生產(chǎn)、銷售、庫(kù)存三者形成合理的協(xié)作關(guān)系，常導(dǎo)致額外運(yùn)輸和庫(kù)存成本，而且會(huì)增加內(nèi)外部供應(yīng)鏈的矛盾。計(jì)劃員在制訂各類生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃過(guò)程中，不能實(shí)時(shí)了解與計(jì)劃相關(guān)的信息，關(guān)鍵性的生產(chǎn)信息難以及時(shí)收集，導(dǎo)致制訂生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃所需時(shí)間較長(zhǎng)。另外，生產(chǎn)進(jìn)度監(jiān)控是由人工進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯報(bào)，工作量大、信息反饋滯后、動(dòng)態(tài)更新不及時(shí)，無(wú)法及時(shí)追蹤當(dāng)前的狀態(tài)，致使計(jì)劃調(diào)整困難，很難對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度實(shí)現(xiàn)有效管控，極大地影響了生產(chǎn)交付周期。

26供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃不準(zhǔn)確導(dǎo)致庫(kù)存高

[JP2]由于“供”與“需”的協(xié)同計(jì)劃?rùn)C(jī)制的缺失，相關(guān)實(shí)時(shí)庫(kù)存信息得不到及時(shí)的反饋，會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈中的原材料、半成品和成品的庫(kù)存偏高。因企業(yè)為了避免缺貨，通常還會(huì)增加庫(kù)存量，導(dǎo)致需求放大而造成庫(kù)存積壓。在缺乏生產(chǎn)協(xié)同的情況下，各環(huán)節(jié)之間庫(kù)存分布不合理，往往出現(xiàn)總庫(kù)存很高但頻繁斷貨的情況，從而導(dǎo)致庫(kù)存周轉(zhuǎn)率和客戶服務(wù)水平的降低。[JP]

27績(jī)效評(píng)價(jià)存在缺陷

對(duì)供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的績(jī)效評(píng)價(jià)，有些企業(yè)只簡(jiǎn)單采用單一指標(biāo)，如庫(kù)存周轉(zhuǎn)率作為評(píng)價(jià)指標(biāo)，沒(méi)有考慮用戶反應(yīng)時(shí)間與服務(wù)水平，常常忽視一些其他服務(wù)指標(biāo)，如訂貨周轉(zhuǎn)時(shí)間、平均回頭訂貨次數(shù)、平均延遲時(shí)間、提前及延遲交貨時(shí)間等；有的企業(yè)采用訂貨滿意率為評(píng)價(jià)指標(biāo)，但它不能評(píng)價(jià)訂貨的延遲水平。此外，由于供應(yīng)鏈各成員企業(yè)以及企業(yè)內(nèi)部各部門都有各自不同的目標(biāo)、績(jī)效評(píng)價(jià)尺度不同，造成績(jī)效指標(biāo)無(wú)法客觀、真實(shí)地反映供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃管理的實(shí)際效能。

3供應(yīng)鏈視域下生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的模型構(gòu)建

科學(xué)編制基于供應(yīng)鏈的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，是企業(yè)管理體制變革、計(jì)劃控制系統(tǒng)優(yōu)化的轉(zhuǎn)換過(guò)程，也是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它需要配合以組織架構(gòu)重組和跨企業(yè)流程再造。要實(shí)現(xiàn)預(yù)期的既定目標(biāo)，就需要構(gòu)建一個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)境下的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃系統(tǒng)總模型，使其從單向內(nèi)需模式轉(zhuǎn)換為內(nèi)、外需兼顧的雙向模式，通過(guò)項(xiàng)目進(jìn)度管控方式，完善企業(yè)協(xié)調(diào)溝通機(jī)制，力求滿足市場(chǎng)環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化。供應(yīng)鏈視域下生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的模型如圖1所示。

31實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈信息集成

（1）集成化思想貫穿于企業(yè)內(nèi)、外部的供應(yīng)鏈中，通過(guò)供應(yīng)鏈全程的信息集成管理，將內(nèi)外供應(yīng)鏈在功能、流程上進(jìn)行整合，最終達(dá)到整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)最優(yōu)化，從而提高生產(chǎn)效率和快速反應(yīng)能力。供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的主體是基于各自利益的合作關(guān)系、由多個(gè)相互獨(dú)立又相互依賴的分散企業(yè)共同組成，因此制定生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃時(shí)，不僅要考慮自身的利益訴求，還要兼顧供應(yīng)鏈上其他成員的利益。

（2）信息集成貫穿于供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃編制過(guò)程的始終，是計(jì)劃編制的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃編制的集成性，體現(xiàn)在上下游的縱向信息和核心企業(yè)與外協(xié)企業(yè)間的橫向信息兩方面，供應(yīng)鏈相關(guān)聯(lián)企業(yè)間共享什么信息、如何共享成為信息集成建設(shè)的關(guān)鍵點(diǎn)。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，需要圍繞客戶需求進(jìn)行全面系統(tǒng)信息集成設(shè)計(jì)，既要考慮單個(gè)企業(yè)的內(nèi)部情況，又要考慮供應(yīng)鏈的系統(tǒng)性。這項(xiàng)工作需通過(guò)規(guī)范信任機(jī)制，來(lái)約束供應(yīng)鏈上各企業(yè)的行為，明確上、下游企業(yè)之間信息共享標(biāo)準(zhǔn)和范式，使其形成高效暢通的信息集成系統(tǒng)。

32提高供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的柔性

（1）編制供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃是一項(xiàng)十分繁雜的作業(yè)，需要在“鏈階點(diǎn)階鏈”的層級(jí)結(jié)構(gòu)中從宏觀到微觀進(jìn)行反復(fù)調(diào)整，并綜合多方不確定因素，使供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃能順利實(shí)施。在宏觀層面，要保證整個(gè)供應(yīng)鏈的高效運(yùn)轉(zhuǎn)；在微觀層面，要以客戶需求為中心的子生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃來(lái)支撐整個(gè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行。另外，編制的計(jì)劃應(yīng)保持一定柔性，以保證在實(shí)施過(guò)程中訂單、運(yùn)營(yíng)等狀態(tài)發(fā)生變化時(shí)，能夠快速調(diào)整，以適應(yīng)環(huán)境的變化。

（2）主生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃以及生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的制訂，通過(guò)對(duì)關(guān)聯(lián)企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)與控制，實(shí)現(xiàn)面向供應(yīng)鏈的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的執(zhí)行。而且對(duì)供應(yīng)商和分銷商要進(jìn)行能力與成本分析，將成本管理從傳統(tǒng)的單一企業(yè)核算擴(kuò)展到整個(gè)供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的相關(guān)成員中，并實(shí)施全程管控，這充分體現(xiàn)供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的科學(xué)性與整體性。

33提高生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的同步性

（1）外包外協(xié)和自制加工生產(chǎn)，是企業(yè)的兩條生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的思路。客戶訂單經(jīng)由銷售部門傳遞給生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃部門后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)需求與訂貨的情況，并結(jié)合市場(chǎng)預(yù)測(cè)，以及企業(yè)生產(chǎn)能力和成本測(cè)算等因素，決策是否需要外包以及如何外包，以確保供應(yīng)鏈供給的連續(xù)性。供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃可分為兩組模塊：一是核心企業(yè)主控的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃主模塊，二是關(guān)聯(lián)企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃子模塊。供應(yīng)鏈核心企業(yè)應(yīng)及時(shí)獲取市場(chǎng)動(dòng)態(tài)信息，制訂合理的生產(chǎn)主計(jì)劃；非核心企業(yè)應(yīng)根據(jù)核心企業(yè)的生產(chǎn)主計(jì)劃制訂自身的生產(chǎn)主計(jì)劃與車間作業(yè)計(jì)劃。

（2）將主計(jì)劃及其完成日期信息即時(shí)傳送至公共信息平臺(tái)，讓供應(yīng)鏈透明有效運(yùn)行。供應(yīng)鏈相關(guān)聯(lián)企業(yè)在核心企業(yè)的協(xié)調(diào)下，在主計(jì)劃運(yùn)營(yíng)節(jié)奏的約束中，在供應(yīng)鏈系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)上，確定出各階層生產(chǎn)周期的范圍和允許偏差，使供應(yīng)鏈相關(guān)聯(lián)企業(yè)合理安排自己的生產(chǎn)進(jìn)度和節(jié)拍。同時(shí)，制訂出各階層總體計(jì)劃框架，明確過(guò)程關(guān)鍵線路，并把焦點(diǎn)集中在關(guān)鍵資源上，優(yōu)先制訂關(guān)鍵資源的運(yùn)作計(jì)劃，并以此為實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用同步制造的理念，協(xié)調(diào)同階相關(guān)聯(lián)企業(yè)的交貨期，以確保生產(chǎn)負(fù)荷與生產(chǎn)能力的匹配。

（2）對(duì)訂單的前期評(píng)審是工作的首要環(huán)節(jié)。在計(jì)劃部門主持下，與訂單生產(chǎn)涉及的相關(guān)部門共同參與評(píng)審，明確其品質(zhì)要求、技術(shù)保證、生產(chǎn)工藝、交貨期等。針對(duì)訂單每個(gè)環(huán)節(jié)的處理時(shí)間節(jié)點(diǎn)，將責(zé)任落實(shí)到每個(gè)部門每個(gè)人。同時(shí)，生產(chǎn)計(jì)劃人員全程監(jiān)控，及時(shí)反饋過(guò)程異常，快速解決主要問(wèn)題，確保保質(zhì)保量和按時(shí)交付。完善的訂單評(píng)審，能夠使生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、搬運(yùn)、運(yùn)輸、包裝和分銷等環(huán)節(jié)，趨近“零時(shí)間成本”對(duì)接，使得生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃準(zhǔn)確度和協(xié)調(diào)度得到提高，以速度和質(zhì)量為優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)贏取更高的市場(chǎng)滿意度。

（3）核心企業(yè)要對(duì)自身和上下游企業(yè)的供需能力，進(jìn)行全面的系統(tǒng)評(píng)估。計(jì)劃人員組織相關(guān)部門主管，對(duì)短、中和長(zhǎng)期的銷售和供應(yīng)計(jì)劃，作實(shí)時(shí)的預(yù)測(cè)、調(diào)整和系統(tǒng)的安排。其中，企業(yè)短期和中長(zhǎng)期的幾項(xiàng)指標(biāo)，如對(duì)需求預(yù)測(cè)、生產(chǎn)供應(yīng)、采購(gòu)調(diào)整、實(shí)際訂單、新品上市期、庫(kù)存等指標(biāo)的評(píng)估、分析和再確定工作，這是重要評(píng)估內(nèi)容。同時(shí)，供應(yīng)鏈物流部門對(duì)幾項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)，包括零售終端銷售狀況、渠道銷售流轉(zhuǎn)速度、供應(yīng)鏈庫(kù)存周轉(zhuǎn)周期、生產(chǎn)供應(yīng)快速響應(yīng)程度、促銷及價(jià)格調(diào)整后需求變化等，也需要定期監(jiān)測(cè)、預(yù)警和調(diào)整。這些指標(biāo)的變化，直接影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，一旦變量中的任何一項(xiàng)產(chǎn)生變異，與之相關(guān)的部門，必須在計(jì)劃部門的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下做出迅速響應(yīng)、分析，并調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃。

實(shí)施提前期優(yōu)化策略

（1）供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃不僅需要具有快速響應(yīng)的敏捷性，還要求具有自我補(bǔ)償能力的柔性，以降低缺貨成本。因此，基于預(yù)訂單思想，實(shí)施提前期的優(yōu)化策略，是實(shí)現(xiàn)“質(zhì)量管理/可靠性”（QCR，Quality Control/Reliability）、有效客戶反應(yīng) （ECR，Efficient Consumer Response）管理的重要條件[12]。關(guān)聯(lián)企業(yè)在訂單正式下達(dá)前，執(zhí)行在“負(fù)提前期”內(nèi)的資源調(diào)配等準(zhǔn)備工作，將以生產(chǎn)計(jì)劃為核心的訂單事后流程控制，變?yōu)檎较聠沃暗臏?zhǔn)備流程控制，將供應(yīng)鏈的節(jié)點(diǎn)串行運(yùn)作，優(yōu)化為并行運(yùn)作，縮短多階響應(yīng)周期，減少供求環(huán)節(jié)響應(yīng)時(shí)間。通過(guò)縮短提前期，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的柔性和敏捷性，從而提高交貨期的準(zhǔn)時(shí)性。

（2）實(shí)施提前期策略，有利于供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運(yùn)作。核心企業(yè)提前一定時(shí)間，在將生產(chǎn)計(jì)劃的預(yù)訂單傳遞到上下游企業(yè)后，相關(guān)聯(lián)企業(yè)就可以提前進(jìn)行物料需求分析、技術(shù)評(píng)審、采購(gòu)申購(gòu)、資源調(diào)度、通用件生產(chǎn)、前置工序加工等基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作。下游企業(yè)也可以通過(guò)信息反饋，預(yù)先了解上游企業(yè)的供給狀態(tài)。一旦正式訂單下達(dá)，就可“零等待”進(jìn)入生產(chǎn)，從而將供求環(huán)節(jié)時(shí)間降低到最低限度，同時(shí)加快了物資流轉(zhuǎn)，降低整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存。

（3）供應(yīng)鏈的采購(gòu)和分銷訂單以“電子看板”或電子信息形式，共享傳遞。關(guān)聯(lián)企業(yè)可以據(jù)此對(duì)自己的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，提前消除協(xié)調(diào)障礙，使供應(yīng)鏈運(yùn)作通暢。

5打通瓶頸環(huán)節(jié)，提高供應(yīng)鏈效率

企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃除了受到自身能力的約束之外，還會(huì)受到供應(yīng)鏈配套廠商和分銷商等諸多外在要素的約束，因此，識(shí)別過(guò)程瓶頸并打通，是提高供應(yīng)鏈效率的重要方面。具體如下：

（1）通常應(yīng)考慮的約束要素主要有：①各關(guān)聯(lián)企業(yè)工序瓶頸。首先，把零部件加工計(jì)劃的工序按照無(wú)限排產(chǎn)倒排法，通過(guò)生產(chǎn)負(fù)荷率分析找出瓶頸點(diǎn)，即最高的為瓶頸設(shè)備。其次，生產(chǎn)依據(jù)瓶頸點(diǎn)的工序，把生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)分為瓶頸要素網(wǎng)絡(luò)和非瓶頸要素網(wǎng)絡(luò)。瓶頸要素網(wǎng)絡(luò)由瓶頸作業(yè)及其下游作業(yè)（包括市場(chǎng)需求和客戶訂單）構(gòu)成，其余為非瓶頸要素網(wǎng)絡(luò)。第三，用“有限能力排產(chǎn)法”安排瓶頸點(diǎn)加工工序的生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)度計(jì)劃，再以瓶頸工序?yàn)榛鶞?zhǔn)，把瓶頸工序之前、之間和之后的工序分別按拉動(dòng)、工藝順序、推動(dòng)的方式排定。同時(shí)，動(dòng)態(tài)制訂每個(gè)作業(yè)的運(yùn)輸批量、加工批量，保證物流平衡，使在制品庫(kù)存合理，以及瓶頸工序利用率最大。②尋找出瓶頸后并平衡產(chǎn)能。能力平衡是企業(yè)進(jìn)行外包決策和零部件（原材料）外購(gòu)決策的重要依據(jù)。核心企業(yè)以及上游企業(yè)的產(chǎn)能狀況，反映了供應(yīng)鏈的生產(chǎn)負(fù)荷，是制定供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的依據(jù)。但是，在動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)環(huán)境下，本企業(yè)和上游企業(yè)的能力投入狀態(tài)，存在實(shí)時(shí)變化的可能性。在信息技術(shù)的支持下，供應(yīng)鏈相關(guān)聯(lián)企業(yè)通過(guò)生產(chǎn)能力的柔性組合，可以對(duì)供應(yīng)鏈的生產(chǎn)負(fù)荷實(shí)時(shí)調(diào)整，以滿足市場(chǎng)的變化需求。當(dāng)然，生產(chǎn)能力是有限能力，生產(chǎn)能力的柔性也是有限度的，要力求掌握生產(chǎn)能力最佳點(diǎn)。此外，當(dāng)環(huán)境變化時(shí)，各相關(guān)聯(lián)企業(yè)及時(shí)修改生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，貫徹滾動(dòng)編制生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的思想，使生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃發(fā)揮最大效用。也可以選擇突破瓶頸點(diǎn)的方式，通過(guò)對(duì)超出負(fù)荷工序的改善或者外包支持，甚至調(diào)動(dòng)全員進(jìn)行攻關(guān)，優(yōu)化瓶頸點(diǎn)工序，從而提高瓶頸工序的負(fù)荷，以保證生產(chǎn)的流暢。

（2）對(duì)供應(yīng)鏈效率按照?qǐng)?zhí)行和計(jì)劃兩個(gè)層面進(jìn)行分解。供應(yīng)鏈效率包含多維指標(biāo)，如客戶訂單的準(zhǔn)時(shí)交貨率、到貨的準(zhǔn)確率、倉(cāng)庫(kù)提貨的準(zhǔn)確率、貨物的破損率、運(yùn)輸裝卸的速率等。供應(yīng)鏈效率一旦按照?qǐng)?zhí)行和計(jì)劃兩個(gè)層面被分解后，管理者就會(huì)發(fā)現(xiàn)，影響供應(yīng)鏈效率的因素，很多時(shí)候并非單獨(dú)來(lái)自于某一層面。由于在供應(yīng)鏈系統(tǒng)運(yùn)作過(guò)程中，存在著包括技術(shù)、時(shí)間、資源等，尤其是客戶需求的不確定變動(dòng)，這些因素對(duì)供應(yīng)鏈效率的影響很大。因此，企業(yè)與企業(yè)之間，企業(yè)與客戶之間，必須加強(qiáng)協(xié)商，打通瓶頸，提高供應(yīng)鏈效率。

6優(yōu)化生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和控制流程

計(jì)劃由預(yù)測(cè)與決策兩個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成，是企業(yè)對(duì)需求的預(yù)測(cè)以及對(duì)生產(chǎn)流程的決策，而控制則是對(duì)生產(chǎn)流程的測(cè)量與評(píng)價(jià)。優(yōu)化生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和控制流程，是保證供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃能夠順利運(yùn)行的重要工作內(nèi)容。具體如下：

（1）提升生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和控制流程的敏捷與柔性。一般而言，供應(yīng)鏈的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和控制，是諸多子計(jì)劃基于信息共享平臺(tái)，圍繞主計(jì)劃開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)的過(guò)程。核心企業(yè)通過(guò)對(duì)內(nèi)外信息動(dòng)態(tài)掌握，可以依據(jù)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，對(duì)子計(jì)劃供給能力進(jìn)行優(yōu)化整合，以此解決生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃中供需波動(dòng)的不確定性，提高企業(yè)的應(yīng)變能力。

（2）計(jì)劃與現(xiàn)實(shí)之間偏差的控制方法。供應(yīng)鏈核心企業(yè)作為協(xié)同計(jì)劃的組織協(xié)調(diào)者，要定期對(duì)實(shí)際銷量和計(jì)劃數(shù)量的差異比率進(jìn)行多角度和全方位地衡量。通過(guò)對(duì)計(jì)劃執(zhí)行的定期評(píng)估，及時(shí)糾正偏差，并確定下一次計(jì)劃應(yīng)注意的問(wèn)題。供應(yīng)鏈計(jì)劃的運(yùn)營(yíng)，需要企業(yè)之間信息的傳遞及時(shí)、準(zhǔn)確，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃與控制才更有效、更具可行性，也因此要求企業(yè)建立和不斷完善企業(yè)內(nèi)外的信息處理流程。

（3）以生產(chǎn)進(jìn)度信息核對(duì)、校正各流程的同步性。生產(chǎn)進(jìn)度信息，是企業(yè)檢查生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行狀況的重要依據(jù)，也是滾動(dòng)制訂生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃過(guò)程中，用于修正原有計(jì)劃和制訂新計(jì)劃的重要依據(jù)。通過(guò)檢查物料的投入和產(chǎn)出數(shù)量以及相應(yīng)的時(shí)間和過(guò)程配套性，及時(shí)糾偏，動(dòng)態(tài)控制和優(yōu)化流程，保證產(chǎn)品能準(zhǔn)時(shí)出貨。

（）加強(qiáng)信息的實(shí)時(shí)反饋，建立一套完善的生產(chǎn)協(xié)調(diào)控制工作流程。為了保證生產(chǎn)的同步性和實(shí)時(shí)響應(yīng)，主計(jì)劃與子計(jì)劃之間應(yīng)當(dāng)建立緊密的信息跟蹤反饋和控制流程，使供應(yīng)鏈的生產(chǎn)與供求關(guān)系同步進(jìn)行。首先，通過(guò)信息的實(shí)時(shí)反饋，企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)訂單的全面跟蹤監(jiān)控與協(xié)調(diào)檢查；其次，通過(guò)對(duì)子計(jì)劃流程細(xì)分的再分析，與主計(jì)劃比較，及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)問(wèn)題并予以糾正，提前消除可能發(fā)生的隱患，使整個(gè)計(jì)劃流程的執(zhí)行，處于有效地可控狀態(tài)。

7動(dòng)態(tài)控制生產(chǎn)庫(kù)存的存量與流量

影響庫(kù)存流量和存量的主要因素，一是庫(kù)存決策機(jī)制，二是企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作管理效率，三是物流管理運(yùn)作績(jī)效。其中庫(kù)存決策機(jī)制是主要影響因素。在滿足客戶需求前提下，如何進(jìn)行庫(kù)存管理才最有效？這就是庫(kù)存決策機(jī)制所要回答的問(wèn)題。如果企業(yè)能夠與客戶以及供應(yīng)商建立緊密的合作關(guān)系，在設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)上互相合作，特別是“物聯(lián)網(wǎng)”技術(shù)越來(lái)越普及，可以有效地縮短供貨提前期，并且相互之間的需求信息也將更為確定，從而減小因放大訂貨和增加安全庫(kù)存量而造成的“牛鞭效應(yīng)”。具體來(lái)說(shuō)：

（1）在一種網(wǎng)絡(luò)式的供應(yīng)鏈模式下，通過(guò)建立多級(jí)、多點(diǎn)、多方管理庫(kù)存的策略，建立供應(yīng)鏈上企業(yè)之間庫(kù)存管理合作模式，有利于加強(qiáng)供應(yīng)商和制造商之間的合作關(guān)系，提高合作效率。

（2）供應(yīng)鏈庫(kù)存管理的效率體現(xiàn)在，通過(guò)整體協(xié)作，各關(guān)聯(lián)企業(yè)能夠同步實(shí)時(shí)獲取終端市場(chǎng)信息，使整個(gè)供應(yīng)鏈與市場(chǎng)變化同步，使供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)上的庫(kù)存量相應(yīng)減少，上下游企業(yè)可最大限度地減少對(duì)庫(kù)存資金的占用，從而達(dá)到節(jié)省庫(kù)存成本，提高資本使用率的目的。

8選擇適合企業(yè)發(fā)展的組織形式和績(jī)效考核

（1）調(diào)整企業(yè)組織機(jī)構(gòu)。組織機(jī)構(gòu)設(shè)置必須符合“生產(chǎn)交付”的核心目標(biāo)，以生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃管理部門為主體，采購(gòu)與物流、人力資源、質(zhì)量、技術(shù)等為輔助支撐，組建一支以“生產(chǎn)交付”為核心的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，將人員定崗在生產(chǎn)各環(huán)節(jié)上，及時(shí)解決生產(chǎn)環(huán)節(jié)的設(shè)備和產(chǎn)品技術(shù)問(wèn)題。

（2）建立員工晉升與淘汰管理制度，同時(shí)設(shè)立人員素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)化評(píng)價(jià)體系，建立高效薪酬績(jī)效管理制度，采取科學(xué)激勵(lì)手段。

（3）完善企業(yè)績(jī)效考核機(jī)制?？茖W(xué)、全面地分析和評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈管理績(jī)效，是提升供應(yīng)鏈整體服務(wù)水平的一個(gè)關(guān)鍵因素。企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，只有根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求，識(shí)別企業(yè)長(zhǎng)處和不足，針對(duì)薄弱環(huán)節(jié)不斷調(diào)整，才能在客觀評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，激勵(lì)企業(yè)的活力。各部門及崗位的考核要與企業(yè)總績(jī)效掛鉤。在考核指標(biāo)上，充分體現(xiàn)崗位與績(jī)效之間的關(guān)系，有效控制偏離企業(yè)整體利益的行為。

5未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)及結(jié)論

未來(lái)供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的發(fā)展是以所有相關(guān)配套企業(yè)為基礎(chǔ)，以組建完整的供應(yīng)鏈為系統(tǒng)，形成產(chǎn)業(yè)合作戰(zhàn)略同盟，從而使各企業(yè)同步共享客戶信息，形成協(xié)調(diào)一致的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和靈活的應(yīng)變機(jī)制。未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：

（1）智能化、全球化將是供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃管理的必然選擇。

供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃系統(tǒng)的管控，已是大勢(shì)所趨。面對(duì)復(fù)雜的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，將人工智能技術(shù)與方法快速地植入供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃管理的實(shí)踐當(dāng)中，是信息時(shí)代供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃管理的必經(jīng)之路。統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的信息化平臺(tái)將給供應(yīng)鏈相關(guān)聯(lián)企業(yè)帶來(lái)前所未有的優(yōu)勢(shì)，建設(shè)智慧型供應(yīng)鏈協(xié)同計(jì)劃信息平臺(tái)，是今后關(guān)注的熱點(diǎn)。另外，虛擬供應(yīng)鏈也將成為未來(lái)的主流，它是基于全球化的信息技術(shù)而建立的動(dòng)態(tài)供應(yīng)鏈，它使各企業(yè)因擺脫供應(yīng)鏈上的從屬地位而感到平等和安全，故而能使供應(yīng)鏈條企業(yè)效益最大化。同時(shí)，面對(duì)消費(fèi)者需求的不斷變化，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃與控制也必須處在一個(gè)與之匹配的不斷完善的過(guò)程之中，采用PDC（又叫戴明環(huán)）、ISO/TS1699：2002五大工具、六西格瑪、新舊QC七大手法、質(zhì)量屋等多種工具進(jìn)行審視，查找生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃缺陷所在并持續(xù)改進(jìn)，從而使企業(yè)整體利益最大化[13]。

（2）供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施策略呈現(xiàn)多樣化。

企業(yè)如何選擇生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃與控制的策略或策略組合，是實(shí)施供應(yīng)鏈戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵因素之一。制造企業(yè)供應(yīng)鏈管理策略受制于多因素影響，如外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和企業(yè)自身環(huán)境、不同階段的同一種產(chǎn)品、同一個(gè)階段的不同種產(chǎn)品、產(chǎn)品生命周期的不同階段、產(chǎn)品的保質(zhì)期等，所選擇的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃與控制策略不同，不能單純地比較每一種策略的優(yōu)或劣，而應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)與環(huán)境現(xiàn)狀的不同情況具體分析、綜合評(píng)價(jià)。

總之，要實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管控系統(tǒng)的優(yōu)化，其前提條件必須有先進(jìn)的信息技術(shù)支持。無(wú)論是理論研究還是企業(yè)實(shí)踐層面，都需要做進(jìn)一步地探索，使之匹配適應(yīng)；與此同時(shí)，無(wú)論采用何種方式方法來(lái)實(shí)施供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，都要從企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)理念、組織模式、業(yè)務(wù)流程等方面實(shí)施變革。運(yùn)用有效的管理思維模式與實(shí)操工具，將分散型、經(jīng)驗(yàn)型、手工型管理改變?yōu)橄到y(tǒng)化、規(guī)范化、科學(xué)化、數(shù)字信息化管理，加強(qiáng)對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集和反饋，提高信息傳遞的效率和準(zhǔn)確率，達(dá)到信息實(shí)時(shí)協(xié)同化，真正提高現(xiàn)有生產(chǎn)管理水平，優(yōu)化生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃管理體系。未來(lái)供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃將更加注重相關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的協(xié)調(diào)與合作，向全球化、虛擬化、戰(zhàn)略協(xié)同化、一體集成化、高端化、敏捷化和綠色化方面發(fā)展。當(dāng)然，本文研究也具有一定的局限性，如有非對(duì)稱信息情況，希望通過(guò)供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的相關(guān)理論和有效操作方法的更進(jìn)一步改善使其落到實(shí)處。雖然集中式計(jì)劃與分布式計(jì)劃相比而言成本降低、利潤(rùn)增加，但對(duì)于企業(yè)而言，信息完全對(duì)稱在實(shí)踐層面還需要一定的過(guò)程。今后的研究將更多考慮非對(duì)稱信息條件下的相關(guān)理論的探索和有效方法的創(chuàng)新，不僅僅通過(guò)供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃單一的操作方法，更多地會(huì)從企業(yè)的實(shí)際問(wèn)題來(lái)深度思考新的有效模式。

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篇6

當(dāng)前國(guó)際供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的最大特色就是其全球化趨勢(shì)越來(lái)越強(qiáng)勁,這是全球供應(yīng)鏈業(yè)內(nèi)外人士比較一致的觀點(diǎn),國(guó)際供應(yīng)鏈生存發(fā)展已經(jīng)離不開(kāi)全球化經(jīng)濟(jì)。從全球制造業(yè)布局來(lái)看,截至2008年底韓國(guó)至少有42%,到2010年底將有51%家制造業(yè)基地不再在韓國(guó)本土,而是轉(zhuǎn)移到海外其他地區(qū),由此產(chǎn)生的倉(cāng)儲(chǔ)、分銷(配送)和運(yùn)輸?shù)裙?yīng)鏈必不可少的環(huán)節(jié)也紛紛從韓國(guó)本土轉(zhuǎn)移到海外,或者外包到海外或其他地區(qū),這就是所謂以制造業(yè)為基礎(chǔ)的韓國(guó)供應(yīng)鏈全球化運(yùn)營(yíng)范圍的持續(xù)擴(kuò)大效應(yīng),見(jiàn)表1。

現(xiàn)代物流業(yè)不再是輔助產(chǎn)業(yè)?

眾所周知,促進(jìn)制造業(yè)生產(chǎn)和分銷全球化加速進(jìn)程的主要因素就是全球各地,尤其是亞洲和北美國(guó)家和地區(qū)市場(chǎng)的積極參與;此外,迫使世界各地制造業(yè)降低生產(chǎn)成本和優(yōu)化企業(yè)效益也是全球化進(jìn)程加速的重要原因之一。例如過(guò)去30年中國(guó)改革開(kāi)放激勵(lì)歐美和日本等發(fā)達(dá)國(guó)家為了降低生產(chǎn)成本,沖著中國(guó)大量廉價(jià)勞動(dòng)力等優(yōu)勢(shì),紛紛將生產(chǎn)線或生產(chǎn)基地從本國(guó)轉(zhuǎn)移到中國(guó),不久后,發(fā)達(dá)國(guó)家的生產(chǎn)線或生產(chǎn)基地又陸續(xù)從中國(guó)擴(kuò)大到東南亞和東歐等地。

可以說(shuō),凡是可以被利用的廉價(jià)或低成本的海外生產(chǎn)基地都被發(fā)達(dá)國(guó)家?guī)缀跞坑霉饬?但是全球化進(jìn)程還在繼續(xù),而制造業(yè)生產(chǎn)成本壓力不增反降,這是因?yàn)槟壳笆湍茉词袌?chǎng)價(jià)格不斷飆升或者在高位震蕩,促使制造業(yè)成本居高不下,這個(gè)時(shí)侯的供應(yīng)鏈本身運(yùn)營(yíng)成本必須降低的巨大目標(biāo)任務(wù)終于被全球制造業(yè)、服務(wù)業(yè)和運(yùn)輸業(yè)的有識(shí)之士目光鎖定。韓國(guó)制造業(yè)及其相關(guān)利益共生者認(rèn)識(shí)到,當(dāng)務(wù)之急是再考慮和重新規(guī)劃其國(guó)際物流供應(yīng)鏈戰(zhàn)略,內(nèi)容不僅要包括制造業(yè)和營(yíng)銷本身,而且還要包括原材料采購(gòu)、物資和產(chǎn)品輸送、投資開(kāi)發(fā)績(jī)效管理、物流供應(yīng)鏈功能和流程的優(yōu)化,持續(xù)優(yōu)化利用人力資源、積極培訓(xùn)考核技術(shù)人才、提高資源利用率、降低物流供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)成本等,經(jīng)過(guò)重新規(guī)劃和整合的嶄新國(guó)際供應(yīng)鏈戰(zhàn)略肯定能夠在相當(dāng)高水平上為整體制造業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提高和更大創(chuàng)收奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

專門關(guān)注全球化市場(chǎng)的韓國(guó)物流專家大多認(rèn)為,現(xiàn)在的物流產(chǎn)業(yè)已不再是制造業(yè)和生產(chǎn)基地的輔助產(chǎn)業(yè),而是已經(jīng)提升到制造業(yè)和生產(chǎn)基地決策參與者地位;換句話說(shuō),如果說(shuō)昨天的物流僅僅是聽(tīng)命服務(wù)于企業(yè)生產(chǎn)調(diào)度的一個(gè)車隊(duì),那么現(xiàn)在的物流已經(jīng)是參與企業(yè)決策議事日程的一個(gè)部門。因此,凡是高瞻遠(yuǎn)矚的制造業(yè)和生產(chǎn)基地一定會(huì)在人才、技術(shù)、設(shè)備、設(shè)施和市場(chǎng)營(yíng)銷等方面擴(kuò)大投資,通過(guò)重新制訂戰(zhàn)略方針,創(chuàng)新改革,排除物流供應(yīng)鏈操作規(guī)程中的一切障礙,積極開(kāi)發(fā)物流供應(yīng)鏈,最大化發(fā)揮國(guó)際供應(yīng)鏈功能。隨著全球化進(jìn)程加速,韓國(guó)政府當(dāng)局也不斷出臺(tái)和創(chuàng)新全球物流市場(chǎng)政策,其內(nèi)容主要包括:

前瞻性地支持收購(gòu)兼并(簡(jiǎn)稱M&As)。M&As是物流和其他企業(yè)擴(kuò)張與增長(zhǎng)的一種方式,而且也是通過(guò)內(nèi)部或有機(jī)的資本投入實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的一種可供選擇的方法。M&As歸屬于投資銀行業(yè)務(wù),購(gòu)并的方式很多,主要是:股票購(gòu)并,即以現(xiàn)金收購(gòu)另一企業(yè)的股權(quán)。這里需要指出,資產(chǎn)購(gòu)并,即以現(xiàn)金收購(gòu)另一企業(yè)全部的資產(chǎn)等等。

建立用于幫助物流公司投資開(kāi)發(fā)的12億美元物流基金,給予物流投資開(kāi)發(fā)貸款利率優(yōu)惠,為韓國(guó)物流公司海外提供貸款和在海外投資開(kāi)發(fā)工程中的擔(dān)保,鼓勵(lì)國(guó)內(nèi)物流公司積極打入海外當(dāng)?shù)匚锪魇袌?chǎng),獨(dú)資或與當(dāng)?shù)睾匣锶撕腺Y投資開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)管理供應(yīng)鏈,帶動(dòng)當(dāng)?shù)匚锪鞴?yīng)鏈經(jīng)營(yíng)人開(kāi)發(fā)其海外物流供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng),從而有力幫助當(dāng)?shù)氐谌轿锪鹘?jīng)營(yíng)商迅速擴(kuò)大其國(guó)際供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)。正因?yàn)?PLs(第三方物流企業(yè))在獲得韓國(guó)政府的支持,迄今韓國(guó)海內(nèi)外物流市場(chǎng)業(yè)務(wù)60%份額由3PLs掌控經(jīng)營(yíng)管理。

目前全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境復(fù)雜,物流供應(yīng)鏈經(jīng)營(yíng)商面臨形形艱難挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn),為了充分提高供應(yīng)鏈全程透明度和運(yùn)營(yíng)效率,韓國(guó)物流供應(yīng)鏈經(jīng)營(yíng)商想方設(shè)法尋找國(guó)際市場(chǎng)機(jī)遇,持續(xù)優(yōu)化其十分有限的運(yùn)營(yíng)效益,其中包括投資開(kāi)發(fā)和引進(jìn)供應(yīng)鏈全程現(xiàn)代化信息技術(shù)網(wǎng)絡(luò),最大化滿足供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)供求兩者之間的平衡,同時(shí)又能降低成本和提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效益。

海運(yùn)為國(guó)際供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略核心

韓國(guó)政府非常清楚其國(guó)家潛力的強(qiáng)大在相當(dāng)程度上依賴于以海運(yùn)業(yè)為核心的樞紐港的發(fā)展,韓國(guó)的釜山港和光陽(yáng)港目前正在積極地向海內(nèi)外投資商開(kāi)放,其中包括韓國(guó)政府海運(yùn)和漁業(yè)部已經(jīng)決定向外資出售釜山港和光陽(yáng)港的部分股權(quán),目標(biāo)是擴(kuò)大投資建設(shè),加速提升其東北亞海運(yùn)樞紐港地位。截至2008年底,日本,韓國(guó)和中國(guó)三國(guó)的國(guó)民生產(chǎn)總值(GDP)已經(jīng)超過(guò)全球國(guó)民生產(chǎn)總值的20%?，F(xiàn)在歐盟組織和美洲組織都在強(qiáng)化地區(qū)性經(jīng)濟(jì)合作,地處東北亞的日本、韓國(guó)和中國(guó)也應(yīng)該團(tuán)結(jié)起來(lái),緊密相互之間的關(guān)系,進(jìn)一步促進(jìn)東北亞經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展。

篇7

美國(guó)的女童軍（Girl Scouts）就很好地體現(xiàn)了這一點(diǎn)。該組織每年三分之二的運(yùn)營(yíng)成本都靠其成員（大多是9歲到14歲的女孩）銷售曲奇餅的收入來(lái)抵補(bǔ)。這種曲奇餅在美國(guó)非常有名。2011年，女童軍組織簡(jiǎn)化了產(chǎn)品線，把曲奇餅的種類從28種減少到11種，并重點(diǎn)推銷6種最受歡迎的曲奇餅（薄荷味、焦糖椰子味、巧克力派味、原味、花生油三明治味和檸檬奶油味）。顧客購(gòu)買這些曲奇餅是出于對(duì)本社區(qū)女童軍組織的支持，因此經(jīng)典口味即可，太多的口味并沒(méi)有意義。

簡(jiǎn)化品種之后，女童軍就能夠提升供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的成效。曲奇餅的供應(yīng)和銷售是由分散在各地的年輕志愿者“工作團(tuán)隊(duì)”完成的，這些人每年只有幾個(gè)月時(shí)間聚集在一起，她們要完成小組和個(gè)人的曲奇餅分配、追蹤銷售情況、及時(shí)補(bǔ)貨、讓每個(gè)參與者都分到合適品種的曲奇餅等一系列任務(wù)。當(dāng)品種簡(jiǎn)化后，她們一下子輕松了許多。這一改變不僅提高了女童軍的效能，讓她們把力氣用在銷售技巧而非平衡庫(kù)存上，而且還讓年輕的銷售隊(duì)伍了解供應(yīng)鏈方面的問(wèn)題以及效率的重要性。

女童軍簡(jiǎn)化供應(yīng)鏈?zhǔn)菫榱烁玫刂С纸M織使命，而寶潔（Procter & Gamble）、可口可樂(lè)（CocaCola）、亞馬遜（Amazon）或沃爾瑪（Walmart）等公司的領(lǐng)導(dǎo)者雖面臨同樣的問(wèn)題，表現(xiàn)形式卻不一樣。對(duì)于多品類、多市場(chǎng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，它們的挑戰(zhàn)是如何應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈管理的復(fù)雜性。它們更需要協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈解決方案，從而為公司戰(zhàn)略提供更有效的支持。然而，在商業(yè)世界里，企業(yè)戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈能力之間真正做到匹配的少之又少。幾乎沒(méi)有哪家公司的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠和它的運(yùn)營(yíng)能力完美匹配。這些公司主管供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)常常苦于平衡各種相互沖突的需求，包括營(yíng)銷、銷售、工程設(shè)計(jì)、制造和采購(gòu)等各方面的需求。如果整個(gè)組織沒(méi)有達(dá)到協(xié)調(diào)一致，對(duì)各種需求無(wú)法權(quán)衡取舍，就很難以有效的跨職能方式解決成本、定制化、速度和價(jià)格等問(wèn)題。

反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果整個(gè)組織在戰(zhàn)略上保持協(xié)調(diào)一致，它的供應(yīng)鏈就可能成為實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效的法寶。比如，服裝零售商諾思通（Nordstrom）就利用高超的庫(kù)存管理和產(chǎn)品生命周期管理能力來(lái)推動(dòng)產(chǎn)品銷售，它的渠道周轉(zhuǎn)時(shí)間只需梅西百貨（Macy’s）或薩克斯第五大道精品百貨店（Saks Fifth Avenue）的一半，各季時(shí)尚新品的周轉(zhuǎn)都要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高效。諾思通之所以能夠在利潤(rùn)率和息稅前利潤(rùn)（EBIT）占銷售額比例這兩項(xiàng)指標(biāo)上持續(xù)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，供應(yīng)鏈能力與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致是一個(gè)重要因素。

諾思通的供應(yīng)鏈模式適合你們公司嗎？也許不適合。每一個(gè)成功的企業(yè)都應(yīng)該有適合自己的目標(biāo)和戰(zhàn)略的運(yùn)營(yíng)規(guī)劃及管理風(fēng)格。在博斯公司（Booz & Company），我們常常根據(jù)公司應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的不同方式把戰(zhàn)略分成幾類，以下是在全球化企業(yè)中最常見(jiàn)的幾種類型。

創(chuàng)新型公司 它們以推出新型的、有創(chuàng)造性的產(chǎn)品和服務(wù)聞名。它們需要在前瞻性創(chuàng)造力與實(shí)用性、用戶接受度之間取得平衡。蘋果（Apple）、3M、寶潔和霍尼韋爾（Honeywell）都是典型的創(chuàng)新標(biāo)桿。

高端公司 它們能提供高端產(chǎn)品或服務(wù)，以及卓越的客戶服務(wù)。它們的差異化定位使得它們有資格收取更高的價(jià)格。成功地做一家高端公司并不像表面看起來(lái)那么容易，這需要對(duì)提升質(zhì)量和專注帶來(lái)的成本進(jìn)行區(qū)分和管理。諾思通、赫曼米勒（Herman Miller）和寶馬（BMW）都是成功的高端公司。

定制化公司 它們利用顧客情報(bào)，向目標(biāo)市場(chǎng)中的特定群體提供有針對(duì)性的產(chǎn)品或服務(wù)。它們能靈活地適應(yīng)客戶不斷變化的需求。它們面臨的挑戰(zhàn)是，如何在贏利能力和靈活性之間取得平衡。著名的定制化公司包括戴爾（Dell）、漢堡王（Burger King，“我選我味”）和雅芳（Avon）、娜圖拉（Natura）等直銷化妝品公司。

綠色公司 它們都是注重聲譽(yù)的企業(yè)，認(rèn)為可持續(xù)發(fā)展是很好的業(yè)務(wù)。它們注重低碳排放和無(wú)毒害產(chǎn)品的需求，贏得了自己的客戶；它們準(zhǔn)備投資差異化技術(shù)，與此同時(shí)還必須學(xué)會(huì)以相對(duì)較低的成本管理綠色供應(yīng)鏈。典型的差異化綠色公司有通用電氣（GE）、第七代（Seventh Generation）和諸如豐田（Toyota）、通用汽車（GM）等汽車廠商（生產(chǎn)混合動(dòng)力車或電動(dòng)汽車）。

聚合型公司 它們把不同來(lái)源的產(chǎn)品或服務(wù)整合到一起，為人們提供一站式解決方案。它們會(huì)自己生產(chǎn)某些產(chǎn)品，然后把另一些產(chǎn)品外包或分包出去。它們關(guān)心差異化，要確保自己所做的貢獻(xiàn)得到認(rèn)可。聚合型公司的例子包括亞馬遜、eBay和固安捷（W.W. Grainger）。

價(jià)值型公司 它們打造低成本供應(yīng)鏈，把省下來(lái)的錢轉(zhuǎn)移給顧客，或投資在其他方面。它們很快發(fā)現(xiàn)，為了避免同質(zhì)化，不能讓低成本影響到質(zhì)量和服務(wù)。宜家（IKEA）、沃爾瑪、西南航空（Southwest Airlines）、塔塔汽車（Tata Motors）和麥當(dāng)勞（McDonald’s）等都是價(jià)值型公司。

當(dāng)然，在現(xiàn)實(shí)生活中，每一個(gè)成功的企業(yè)都是獨(dú)一無(wú)二的。最成功的戰(zhàn)略往往是多種基本戰(zhàn)略類型的組合，在市場(chǎng)中獨(dú)樹(shù)一幟。舉例而言，亞馬遜公司的價(jià)值主張就包括了聚合型、價(jià)值型和創(chuàng)新型三種類型。該公司憑借自己獨(dú)特的在線營(yíng)銷方式和創(chuàng)新的物流管理，以非常低的價(jià)格銷售各種來(lái)源的產(chǎn)品。所有這三種類型的基本要素都對(duì)亞馬遜的戰(zhàn)略至關(guān)重要，并且在其價(jià)值鏈中得以體現(xiàn)。

對(duì)每一種戰(zhàn)略類型來(lái)說(shuō)，都需要不同的供應(yīng)鏈特征組合與之相匹配。因此，在設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈時(shí)，需要知道公司的運(yùn)作方式中有哪些戰(zhàn)略類型的關(guān)鍵要素。通常，一家公司一次只能投資三到五個(gè)方面來(lái)改善供應(yīng)鏈（參見(jiàn)副欄“與公司戰(zhàn)略匹配的供應(yīng)鏈模型”）。企業(yè)無(wú)須在各個(gè)方面都表現(xiàn)優(yōu)異，它們需要確定自己想要成為一個(gè)什么樣的組織，然后設(shè)計(jì)出與這個(gè)志向相匹配的供應(yīng)鏈方案。

如果你們公司是價(jià)值型公司，那么在供應(yīng)鏈中就應(yīng)當(dāng)注重對(duì)復(fù)雜度的管理，確保每一種新產(chǎn)品都與現(xiàn)有的制造流程相符，這樣就能給顧客提供相對(duì)較低的價(jià)格?！爸圃熳阚E”（manufacturing footprint）也應(yīng)該作為一個(gè)優(yōu)先考量因素。比方說(shuō)，把工廠設(shè)在發(fā)展中國(guó)家，采用不那么昂貴的物流方式，如鐵路或集裝箱運(yùn)輸。公司應(yīng)在戰(zhàn)略采購(gòu)的指導(dǎo)思想下，培養(yǎng)持久的供應(yīng)商關(guān)系，達(dá)到高水平合作，這樣所有階段的供應(yīng)鏈都能夠持續(xù)地改進(jìn)。事實(shí)上，在所有領(lǐng)域都應(yīng)該強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)，在所有工廠內(nèi)都應(yīng)當(dāng)實(shí)施精益生產(chǎn)。遺憾的是，很多價(jià)值型公司都是以其他方式組織供應(yīng)鏈的（參見(jiàn)副欄“與供應(yīng)鏈不合拍的價(jià)值型公司”）。

公司戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈相匹配還有一個(gè)好處。因?yàn)槊恳环N供應(yīng)鏈模式都有不同的衡量標(biāo)準(zhǔn)，這樣你就有了一個(gè)衡量供應(yīng)鏈健康狀況的有效方法。追蹤正確的衡量指標(biāo)至關(guān)重要，這可以幫助你與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開(kāi)來(lái)。對(duì)于一家注重價(jià)值主張的企業(yè)而言，一旦有了得力的供應(yīng)鏈，就能獲得巨大收益。

篇8

關(guān)鍵詞：敏捷供應(yīng)鏈；評(píng)價(jià)原則；指標(biāo)體系

很多學(xué)者在對(duì)供應(yīng)鏈績(jī)效進(jìn)行研究的同時(shí)，指出了當(dāng)前供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)研究中存在的不足，提出了需要進(jìn)一步解決的問(wèn)題。Beamon指出績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，要重視供應(yīng)鏈的整體績(jī)效評(píng)價(jià)，強(qiáng)調(diào)評(píng)價(jià)應(yīng)該從供應(yīng)鏈整體角度出發(fā)，而不是從單個(gè)企業(yè)或部門出發(fā)。Edward指出評(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)該根據(jù)不同的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)而構(gòu)建，如供應(yīng)導(dǎo)向和需求導(dǎo)向的供應(yīng)鏈具有側(cè)重點(diǎn)不同的績(jī)效指標(biāo)。本文將在闡述敏捷供應(yīng)鏈的基本概念和特點(diǎn)、績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)遵循的原則及總結(jié)國(guó)內(nèi)外學(xué)者研究的基礎(chǔ)上，就構(gòu)建敏捷供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)體系作進(jìn)一步的探討。

一、敏捷供應(yīng)鏈的概念和特點(diǎn)

1．敏捷供應(yīng)鏈的概念。自從1991年美國(guó)Lehigh大學(xué)的學(xué)者們會(huì)同眾多的企業(yè)界人土在“21世紀(jì)制造業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略”的報(bào)告中提出敏捷制造以來(lái)，這一概念日益受到學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的關(guān)注。國(guó)內(nèi)外學(xué)者紛紛撰文試圖從不同角度對(duì)其進(jìn)行定義和解釋，但基本思想都是通過(guò)虛擬企業(yè)或動(dòng)態(tài)聯(lián)盟、先進(jìn)的柔性生產(chǎn)技術(shù)和高素質(zhì)的人員進(jìn)行全面信息集成，使企業(yè)能夠從容應(yīng)付快速變化和不可預(yù)測(cè)的市場(chǎng)需求，從而獲得生存和發(fā)展的能力。

供應(yīng)鏈中的敏捷性是指在易變的市場(chǎng)中，利用市場(chǎng)知識(shí)和虛擬企業(yè)而獲得利益機(jī)會(huì)的能力。敏捷供應(yīng)鏈(簡(jiǎn)稱ASC)是指在競(jìng)爭(zhēng)、合作、動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)環(huán)境中，由若干供方、需方等實(shí)體(自主、半自主或從屬)構(gòu)成的快速響應(yīng)環(huán)境變化的動(dòng)態(tài)供需網(wǎng)絡(luò)。

2．敏捷供應(yīng)鏈的特點(diǎn)。

(1)快速響應(yīng)性。敏捷供應(yīng)鏈以增加顧客滿意度為目標(biāo)，而顧客滿意度是市場(chǎng)敏感的，這就要求敏捷供應(yīng)鏈能對(duì)市場(chǎng)需求做出快速響應(yīng)。當(dāng)前許多企業(yè)是利用歷史數(shù)據(jù)或訂單分析來(lái)驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)，而不是以顧客需求作為驅(qū)動(dòng)力，造成了市場(chǎng)響應(yīng)的滯后。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，使得多渠道快速、準(zhǔn)確地收集顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)需求信息成為可能，從而能夠真正做到以市場(chǎng)需求為驅(qū)動(dòng)力來(lái)安排生產(chǎn)計(jì)劃。

(2)知識(shí)驅(qū)動(dòng)性。有關(guān)研究表明，影響敏捷制造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的最重要因素是工作人員的技能和創(chuàng)造能力，而不是設(shè)備。員工的創(chuàng)造性和響應(yīng)能力越強(qiáng)，企業(yè)取得成功的可能性就越大。要想成為敏捷企業(yè)，就必須注重對(duì)員工素質(zhì)的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)，使其成為一支具備多種技能、專業(yè)知識(shí)和目標(biāo)明確的隊(duì)伍，只有這樣的員工隊(duì)伍是促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本動(dòng)力。

(3)虛擬性。瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境要求企業(yè)做出快速反應(yīng)，為了贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須以最快的速度把企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和企業(yè)外部?jī)?yōu)勢(shì)集合在一起．集成為一個(gè)臨時(shí)的虛擬企業(yè)。虛擬性實(shí)質(zhì)上就是高度靈活的組織結(jié)構(gòu)，它既可以是企業(yè)與供應(yīng)商和用戶組成的項(xiàng)目組織，也可以是相互競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手組成的針對(duì)某一產(chǎn)品項(xiàng)目的臨時(shí)組織機(jī)構(gòu)。

(4)過(guò)程集成性。敏捷供應(yīng)鏈不是簡(jiǎn)單的信息交換和信息共享，必須打破組織界限，在供應(yīng)鏈內(nèi)來(lái)進(jìn)行業(yè)務(wù)過(guò)程重組。供應(yīng)鏈內(nèi)各節(jié)點(diǎn)企業(yè)必須將注意力集中在其核心競(jìng)爭(zhēng)力上，將非核心業(yè)務(wù)交給供應(yīng)鏈的其他伙伴來(lái)完成。只有實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈內(nèi)的業(yè)務(wù)過(guò)程重組，才能真正實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化的實(shí)時(shí)性響應(yīng)，達(dá)到敏捷、快速響應(yīng)需求的目的。

二、評(píng)價(jià)體系構(gòu)建原則

由于供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)過(guò)程中包含有大量的模糊信息，績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)該選取哪些數(shù)據(jù)，對(duì)這些數(shù)據(jù)又如何進(jìn)行加工處理；另一方面，供應(yīng)鏈本身的特點(diǎn)決定了面臨的決策要追求統(tǒng)籌兼顧、協(xié)調(diào)平衡和總體優(yōu)化，這些問(wèn)題的解決都需要遵循一定的原則。為了建立高效的供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，現(xiàn)將評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈績(jī)效時(shí)應(yīng)遵循原則歸納如下：

1．一致性原則。供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)的目的是為實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)提供服務(wù)，因此評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建必須能反映供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)并與其保持一致。通過(guò)評(píng)價(jià)體系讓員工知道企業(yè)在關(guān)注什么，讓管理人員了解目前的運(yùn)作是否符合企業(yè)戰(zhàn)略。

2．全面性原則。評(píng)價(jià)體系應(yīng)能夠反映供應(yīng)鏈的所有相關(guān)方面。供應(yīng)鏈?zhǔn)怯啥嘟M織、多因素、多目標(biāo)相互作用組成的復(fù)雜系統(tǒng)，各個(gè)目標(biāo)之間不可避免的存在相互沖突，決策時(shí)要追求統(tǒng)籌兼顧、協(xié)調(diào)平衡使供應(yīng)鏈總體達(dá)到最優(yōu)化，這就要求評(píng)價(jià)體系能夠反映各個(gè)利益相關(guān)者所關(guān)注的

四、結(jié)語(yǔ)

綜合全文的分析結(jié)果，可以得到敏捷供應(yīng)鏈整體績(jī)效評(píng)價(jià)體系(ASCPMS)。該評(píng)價(jià)體系由四個(gè)一級(jí)指標(biāo)構(gòu)成：顧客滿意度、敏捷性、合作關(guān)系、運(yùn)作成本。其中顧客滿意度反映顧客服務(wù)水平，敏捷性反映對(duì)環(huán)境變化的響應(yīng)能力，合作關(guān)系節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間協(xié)調(diào)計(jì)劃和生產(chǎn)的能力、提品或服務(wù)的質(zhì)量以及伙伴間信息共享程度，運(yùn)營(yíng)成本C反映資源利用水平。每一級(jí)指標(biāo)又被細(xì)化為若干個(gè)二級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)，最終構(gòu)成了一個(gè)可操作的、多級(jí)樹(shù)狀評(píng)價(jià)指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)。

參考文獻(xiàn)：

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篇9

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈金融 資金流優(yōu)化

引言

21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)不僅是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，更是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。供應(yīng)鏈管理作為當(dāng)代國(guó)際上最有影響力的一種企業(yè)運(yùn)作模式得到廣泛應(yīng)用。供應(yīng)鏈管理通過(guò)功能間和企業(yè)間的整合來(lái)優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)間的物流、信息流和資金流。關(guān)于供應(yīng)鏈管理的研究主要解決物流和信息流的設(shè)計(jì)和優(yōu)化，供應(yīng)鏈中企業(yè)間的資金流經(jīng)常被忽略。近幾年，供應(yīng)鏈中金融資源的流動(dòng)越來(lái)越成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)，引起學(xué)術(shù)研究的極大關(guān)注，而供應(yīng)鏈金融以一種面向供應(yīng)鏈所有成員企業(yè)的系統(tǒng)性金融安排，增強(qiáng)了供應(yīng)鏈成員信貸可得性，減少了整個(gè)供應(yīng)鏈成本。本文系統(tǒng)地闡述了供應(yīng)鏈金融與供應(yīng)鏈資金流優(yōu)化的相關(guān)問(wèn)題。

供應(yīng)鏈管理中的資金流和資金成本問(wèn)題

供應(yīng)鏈管理以構(gòu)成供應(yīng)鏈的各種流的整體優(yōu)化為理念。在過(guò)去20年里，企業(yè)通過(guò)流程改進(jìn)技術(shù)徹底地改變了其實(shí)物供應(yīng)鏈。同時(shí)，信息技術(shù)革命和互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用導(dǎo)致信息供應(yīng)鏈的跨越式進(jìn)步。然而，卻很少有人改進(jìn)財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈。每個(gè)企業(yè)依然根據(jù)固定的規(guī)則運(yùn)營(yíng)，如標(biāo)準(zhǔn)的支付和折扣條款，沒(méi)有人注意到資產(chǎn)和負(fù)債對(duì)每個(gè)貿(mào)易伙伴的相對(duì)價(jià)值。每個(gè)貿(mào)易伙伴只實(shí)施內(nèi)部?jī)?yōu)化，沒(méi)有考慮貿(mào)易伙伴之間資金流的優(yōu)化（Siva Padmanabhan，2007）。

（一）供應(yīng)鏈中凍結(jié)了大量的運(yùn)營(yíng)資本

當(dāng)供應(yīng)鏈企業(yè)間的信息進(jìn)行實(shí)時(shí)交換、貨物在訂貨24小時(shí)內(nèi)送達(dá)的同時(shí)，人們?nèi)匀灰?0-45天完成財(cái)務(wù)交易，因此，在結(jié)算周期中凍結(jié)了大量的運(yùn)營(yíng)資本（Siva Padmanabhan，2007）。據(jù)估計(jì)，運(yùn)營(yíng)資本成本超過(guò)500強(qiáng)企業(yè)收入的1%。運(yùn)營(yíng)資本優(yōu)化傳統(tǒng)上屬于企業(yè)財(cái)務(wù)功能的范圍，導(dǎo)致人們僅關(guān)注現(xiàn)金的利用率和提高現(xiàn)金收益率。應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款的功能受交易過(guò)程的有效性驅(qū)動(dòng)，而不是以改進(jìn)財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈為目標(biāo)。

（二）供應(yīng)鏈中中小企業(yè)資金流短缺問(wèn)題嚴(yán)重

對(duì)于供應(yīng)鏈中的中小企業(yè)而言，資金流問(wèn)題更加嚴(yán)重，面臨著嚴(yán)重的資金短缺困境。中小企業(yè)由于實(shí)力弱小，在供應(yīng)鏈中面臨著大型企業(yè)的壓迫。供應(yīng)鏈金融電子平臺(tái)提供商Demica公司的一份研究報(bào)告指出：73%的歐洲大型企業(yè)一方面不斷向供應(yīng)商施加降價(jià)壓力，另一方面又不斷延長(zhǎng)向這些供應(yīng)商付款賬期，導(dǎo)致供應(yīng)鏈中中小企業(yè)應(yīng)收賬款不斷增加，資金短缺問(wèn)題日益嚴(yán)重，供應(yīng)鏈也面臨資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）供應(yīng)鏈伙伴的融資成本較高

Aberdeen-Group（2006）研究表明，供應(yīng)商在融資上受到更多的限制，并且比核心企業(yè)支付更高的利率，這導(dǎo)致了供應(yīng)商的高成本和更高的銷售成本。在尋求供應(yīng)鏈成本最優(yōu)化時(shí)，融資是一個(gè)常被忽略的因素。他們發(fā)現(xiàn)，融資成本占成品的4%，而且?guī)缀鯖](méi)有公司從戰(zhàn)略的角度看待融資成本，然而它們確實(shí)能帶來(lái)更多利潤(rùn)。關(guān)注主要貿(mào)易伙伴的金融優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的企業(yè)產(chǎn)生了不斷增加的利潤(rùn)。

供應(yīng)鏈金融的界定及系統(tǒng)構(gòu)建

近些年，物流管理、供應(yīng)鏈管理、合作和金融等問(wèn)題已被廣泛探討，然而供應(yīng)鏈金融卻是一個(gè)相對(duì)較新的學(xué)科。

（一）供應(yīng)鏈金融的界定

關(guān)于供應(yīng)鏈金融（Supply Chain Finance），國(guó)外學(xué)者在對(duì)供應(yīng)鏈資金流優(yōu)化問(wèn)題的研究中，從不同的側(cè)面給出了供應(yīng)鏈金融的定義。

Erik hofman（2005）根據(jù)供應(yīng)鏈金融的特征，基于操作層面給出供應(yīng)鏈金融的定義：在物流、供應(yīng)鏈管理、合作和金融交叉領(lǐng)域，供應(yīng)鏈金融是為供應(yīng)鏈的兩個(gè)或多個(gè)組織提供的一種方法，包括外部服務(wù)供給、通過(guò)計(jì)劃共同創(chuàng)造價(jià)值、引導(dǎo)和控制組織間的金融資源流動(dòng)，在確保各自法律和經(jīng)濟(jì)上的獨(dú)立的同時(shí)，合作伙伴共同致力于分享關(guān)系資源、能力、信息和中長(zhǎng)期合同風(fēng)險(xiǎn)。

Hans-Christian Pfohl，Moritz Gomm（2009）則認(rèn)為供應(yīng)鏈金融是企業(yè)間融資的優(yōu)化，也是融資過(guò)程在客戶、供應(yīng)商和服務(wù)提供商之間的整合，以便增加所有參與企業(yè)價(jià)值。供應(yīng)鏈金融的任務(wù)是通過(guò)更好的相互調(diào)整或供應(yīng)鏈中完全新的融資概念來(lái)節(jié)約資本成本。供應(yīng)鏈金融可以給企業(yè)提供更有成本效益的融資，因此，有學(xué)者將供應(yīng)鏈內(nèi)部企業(yè)間融資稱為“供應(yīng)鏈金融”（Daniela Fabbri，Leora F.Klapper，2009）。

供應(yīng)鏈融資是世界范圍內(nèi)小企業(yè)和大企業(yè)一個(gè)重要的資金來(lái)源（Petersen and Rajan，1997）。供應(yīng)鏈融資的一個(gè)有意思的特征表現(xiàn)為：許多企業(yè)使用商業(yè)信用不僅為自身的購(gòu)買籌措資金，而且還提供融資給它們的客戶，這種模式在規(guī)模較大的上市企業(yè)和受信用約束的小企業(yè)間廣泛傳播。

綜上所述，在供應(yīng)鏈金融的研究中包括了許多相關(guān)的概念，如：供應(yīng)鏈融資、金融供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈管理、物流金融等。從廣義上說(shuō)，供應(yīng)鏈金融指供應(yīng)鏈企業(yè)間金融資源的流動(dòng)。從狹義上看，Supply Chain Finance可以譯為供應(yīng)鏈融資，是利用供應(yīng)鏈企業(yè)間的合作關(guān)系，獲得更有成本效益的融資。

（二）供應(yīng)鏈金融的概念框架

Hans-Christian Pfohl，Moritz Gomm認(rèn)為研究供應(yīng)鏈金融必須考察供應(yīng)鏈中的某項(xiàng)資產(chǎn)是由誰(shuí)以什么條件提供的，這三個(gè)維度總括起來(lái)形成供應(yīng)鏈金融的概念框架。

1.供應(yīng)鏈金融對(duì)象。融資的對(duì)象可以是固定資產(chǎn)，根據(jù)Christopher的研究，構(gòu)成物流網(wǎng)絡(luò)的生產(chǎn)設(shè)施和庫(kù)存，清關(guān)和運(yùn)輸所需要的設(shè)備，以及固定資產(chǎn)都被整合到供應(yīng)鏈中。運(yùn)營(yíng)資本包括流動(dòng)資產(chǎn)的所有項(xiàng)目，它在一次生產(chǎn)周期或至少一年內(nèi)被再轉(zhuǎn)化成流動(dòng)資產(chǎn)。流動(dòng)資產(chǎn)減去短期負(fù)債就是運(yùn)營(yíng)資本凈值。考察資金流的一個(gè)主要數(shù)據(jù)是資金周轉(zhuǎn)周期，它反應(yīng)了企業(yè)內(nèi)部和供應(yīng)鏈中動(dòng)態(tài)和整體的凈運(yùn)營(yíng)資本的績(jī)效，計(jì)算方法如下：

資金周轉(zhuǎn)周期=平均周轉(zhuǎn)周期+應(yīng)收賬款期限-應(yīng)付賬款期限

2.供應(yīng)鏈金融參與者。Lambert（1998）認(rèn)為供應(yīng)鏈金融參與者主要包括供應(yīng)商、客戶和作為供應(yīng)鏈主要成員的核心企業(yè)，有時(shí)物流服務(wù)提供商被認(rèn)為是支持成員。如果從資本轉(zhuǎn)移和金融服務(wù)的角度擴(kuò)大供應(yīng)鏈，它的范圍就變大了。

Pfohl（2003）認(rèn)為，供應(yīng)鏈金融參與者范圍還包括財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈、廣義和狹義的金融中介組織，如：銀行、保險(xiǎn)公司、租賃公司、保付公司、投資公司和私人股本公司等。

3.供應(yīng)鏈金融工具。供應(yīng)鏈金融的融資規(guī)模包括三個(gè)方面：多少資產(chǎn)（融資數(shù)量）需要被融資多長(zhǎng)時(shí)間（融資期限），以什么資金成本率？它們之間的相互作用形成了資金成本。

資金成本＝融資規(guī)模*期限（時(shí)間）*資金成本率（%/時(shí)間）

資金成本率由投資的期望收益和投資者的期望風(fēng)險(xiǎn)、外部債權(quán)人的需求和企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)（加權(quán)平均資金成本）決定。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理和物流方法只考慮到融資規(guī)模和融資時(shí)間，例如：準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)或其他庫(kù)存優(yōu)化方法，而供應(yīng)鏈金融則在研究中明確加入了融資的資金成本率。

（三）供應(yīng)鏈金融系統(tǒng)構(gòu)建

根據(jù)Erik hofman（2005）的研究，供應(yīng)鏈金融系統(tǒng)構(gòu)成主要包括核心企業(yè)和一級(jí)供應(yīng)鏈合作伙伴及潛在服務(wù)提供商，企業(yè)間的合作還會(huì)擴(kuò)展到二級(jí)供應(yīng)鏈成員，直至滿足最終需要的完整的供應(yīng)鏈（見(jiàn)圖1）。企業(yè)間的財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)活動(dòng)緊密連接并相互依賴，上部（財(cái)務(wù)方面）的合作或下部（運(yùn)營(yíng)方面）的合作，只表示了次優(yōu)化，潛在損失的利益可以通過(guò)合作的方法獲得。供應(yīng)鏈金融系統(tǒng)涉及財(cái)務(wù)職能、制度和供應(yīng)鏈方法的合作，不能把它理解為一個(gè)孤立的概念，而是一個(gè)更復(fù)雜的系統(tǒng)。為了減少這個(gè)系統(tǒng)的復(fù)雜性，必須選擇一個(gè)企業(yè)整合和管理供應(yīng)鏈，連接不同的經(jīng)營(yíng)過(guò)程。

供應(yīng)鏈金融對(duì)供應(yīng)鏈資金流優(yōu)化的影響

從本質(zhì)上說(shuō)，供應(yīng)鏈金融通過(guò)連接買方、供應(yīng)商和金融機(jī)構(gòu)，以為企業(yè)提供運(yùn)營(yíng)資本融資為目標(biāo)，連接了供應(yīng)鏈項(xiàng)目和融資決策，加速了供應(yīng)商的現(xiàn)金流，最終目標(biāo)是優(yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)資本，減少供應(yīng)鏈總成本，增加供應(yīng)鏈彈性。目前關(guān)于供應(yīng)鏈金融對(duì)供應(yīng)鏈資金流影響的研究，其焦點(diǎn)主要集中在供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)方面的影響，即利用供應(yīng)鏈貿(mào)易伙伴的資金成本差異。許多美國(guó)的企業(yè)與其坐落在新興市場(chǎng)國(guó)家的供應(yīng)商相比，美國(guó)企業(yè)的資金成本更低。Aberdeen-Group（2006）的研究表明，在相關(guān)供應(yīng)鏈交易中，將金融負(fù)擔(dān)向具有最低加權(quán)資本平均成本的企業(yè)轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略，使按照不同資金成本運(yùn)作的供應(yīng)鏈產(chǎn)生更高的利潤(rùn)。

（一）通過(guò)供應(yīng)鏈內(nèi)部企業(yè)間融資優(yōu)化供應(yīng)鏈資金流

Hans-Christian Pfohl和Moritz Gomm根據(jù)資金成本由融資資產(chǎn)和資本成本率決定，從資金成本率的角度，構(gòu)建供應(yīng)鏈金融的數(shù)學(xué)模型，闡明如何利用供應(yīng)鏈中不同的再融資利率來(lái)減少整體的融資成本，同時(shí)指出供應(yīng)鏈內(nèi)的信息能夠被用來(lái)減少投資風(fēng)險(xiǎn)和供應(yīng)鏈內(nèi)融資項(xiàng)目的資金成本。

其研究假設(shè)一個(gè)需要資金的實(shí)體N計(jì)劃為項(xiàng)目P融資。模型包括兩個(gè)參與者的供應(yīng)鏈和金融市場(chǎng)（外部的），由于不同企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)不同，金融機(jī)構(gòu)提供給雙方企業(yè)資本的利率不同。供應(yīng)鏈內(nèi)部，存在其他的投資替換產(chǎn)品，一個(gè)企業(yè)能被另一個(gè)企業(yè)資助。因此，企業(yè)N有兩種可供選擇的融資方式：通過(guò)外部投資者K（金融市場(chǎng)）或供應(yīng)鏈內(nèi)部企業(yè)G獲得融資。兩種融資方式如圖2所示。

模型涉及的變量如下：企業(yè)再融資利率iN，iG；供應(yīng)鏈中潛在投資者G的信息水平p；項(xiàng)目的實(shí)際回報(bào)率rproject，G給項(xiàng)目P融資要求的回報(bào)率rG=rG（iG，p）；G的供應(yīng)鏈融資運(yùn)營(yíng)收益y（供應(yīng)鏈融資的外部影響）；供應(yīng)鏈中以較低的成本c進(jìn)行信息傳遞的可能性。

在該模型中，供應(yīng)鏈外部投資者K不能判斷項(xiàng)目P成功的可能性，但知道公司G和P的總體風(fēng)險(xiǎn)，假設(shè)公司G的財(cái)務(wù)可靠性高于公司N，則iG

其研究通過(guò)分析無(wú)信息成本和有信息成本條件下單周期靜態(tài)模型，認(rèn)為供應(yīng)鏈融資在一定條件（rproject；p；y；iN；iG）下，存在一個(gè)回報(bào)率rG，對(duì)雙方都是有利的。供應(yīng)鏈金融將供應(yīng)鏈內(nèi)的參與者轉(zhuǎn)變?yōu)橹薪闄C(jī)構(gòu)，為其它企業(yè)提供融資，它能部分地克服銀行和籌資者之間的信息不對(duì)稱問(wèn)題，降低融資風(fēng)險(xiǎn)，使籌資者以較低資金成本獲得融資。

（二）有金融機(jī)構(gòu)參與的供應(yīng)鏈融資對(duì)資金流的優(yōu)化

William Roland Hartley-Urquhart（1998）認(rèn)為供應(yīng)鏈融資可以簡(jiǎn)單地理解為“準(zhǔn)時(shí)制借款”，就像物料計(jì)劃的“準(zhǔn)時(shí)制”一樣，供應(yīng)鏈融資要減少由于供應(yīng)鏈伙伴沒(méi)有協(xié)調(diào)它們的需求而產(chǎn)生的低效率。很多情況下，供應(yīng)方的資金成本比買方的資金成本高。如果采用應(yīng)付賬款融資或賣方融資等供應(yīng)鏈融資模式，可以使供應(yīng)方以買方的較低融資成本融資。

應(yīng)付賬款融資潛在節(jié)約價(jià)值，可以通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈內(nèi)每個(gè)企業(yè)的凈營(yíng)業(yè)周期評(píng)估來(lái)考察。商業(yè)周期中資產(chǎn)可以被認(rèn)為是由供應(yīng)鏈每個(gè)參與者的庫(kù)存和應(yīng)收賬款構(gòu)成。在傳統(tǒng)供應(yīng)鏈中，通常供應(yīng)商承擔(dān)了最大的融資負(fù)擔(dān)，在凈營(yíng)業(yè)周期中，占用供應(yīng)商資金的天數(shù)約為70%，占用買方（制造企業(yè)）資金天數(shù)僅為30%，而買方相對(duì)于賣方卻擁有較低的資金成本率。潛在的供應(yīng)鏈成本的節(jié)約可以從供應(yīng)鏈融資公式中得出：

其中，V表示年批發(fā)價(jià)值鏈成本節(jié)約率；n表示參與企業(yè)數(shù)量；P表示參與企業(yè)年價(jià)值鏈貢獻(xiàn)比例；d表示參與企業(yè)為價(jià)值鏈融資的天數(shù)；t表示供應(yīng)鏈的凈商業(yè)周期；Δ表示資金成本率與倫敦銀行同業(yè)拆息利差；D表示供應(yīng)鏈參與企業(yè)最低資金成本率與倫敦銀行同業(yè)拆息利差。

應(yīng)付賬款融資減少了供應(yīng)鏈中擁有較高資金使用成本的供應(yīng)商的資金占用，保證供應(yīng)鏈的資產(chǎn)轉(zhuǎn)換周期的資金成本盡可能最低，從而優(yōu)化了供應(yīng)鏈中的資金流。由于供應(yīng)商利率成本的節(jié)約，買方可以獲得額外的應(yīng)付賬款天數(shù)，從而增加買方的股東價(jià)值。另外，可以更好地激勵(lì)供應(yīng)商降低銷售價(jià)格，或作為供應(yīng)商的低價(jià)的補(bǔ)償。

（三）物流金融對(duì)供應(yīng)鏈資金流優(yōu)化的影響

Stemmler and Seuring是最早使用“供應(yīng)鏈金融”的作者之一，他們論及由物流產(chǎn)生的資金流的控制和優(yōu)化。由物流引發(fā)的財(cái)務(wù)過(guò)程包括：庫(kù)存管理、處理物流引發(fā)的資金流，以及對(duì)物流即刻反映的支持過(guò)程，如：庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)管理。供應(yīng)鏈中資金流優(yōu)化的一種方法是“物流金融”。Erik hofman（2009）從物流和資金流的關(guān)系分析中發(fā)現(xiàn)了對(duì)物流金融的需求。他認(rèn)為供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間存在與庫(kù)存相關(guān)的利益沖突。在供應(yīng)鏈中，生產(chǎn)企業(yè)和零售企業(yè)經(jīng)常遇到物流和資金流的臨時(shí)分離。一方面在發(fā)貨時(shí)發(fā)票沒(méi)有簽發(fā)，另一方面，應(yīng)收賬款的管理允許一定的支付期限，結(jié)果導(dǎo)致銷售企業(yè)需要資金來(lái)彌補(bǔ)其中的資金缺口。

供應(yīng)鏈參與者的困境導(dǎo)致了對(duì)集成的物流服務(wù)和金融服務(wù)的強(qiáng)烈需求。Stenzel提出：“物流服務(wù)提供商除了提供物流服務(wù)，還有金融服務(wù)”；Steinmuller考察了物流不動(dòng)產(chǎn)融資的可能性。

Erik hofman（2009）探討了基于物流服務(wù)提供商的存貨質(zhì)押融資業(yè)務(wù)，認(rèn)為物流金融可以降低企業(yè)的融資成本，拓寬企業(yè)的融資渠道；能降低企業(yè)原材料、半成品和產(chǎn)品的資本占用率，提高企業(yè)資本利用率，實(shí)現(xiàn)資本優(yōu)化配置；還可以降低采購(gòu)成本或擴(kuò)大銷售規(guī)模，提高企業(yè)的銷售利潤(rùn)。

結(jié)論

綜上所述，供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)不僅讓大企業(yè)的信用條款延伸到他們的供應(yīng)商，并且能夠利用應(yīng)收賬款的信用質(zhì)量，使他們的合作銀行以優(yōu)惠利率為其供應(yīng)商的未償付票據(jù)提供融資。供應(yīng)鏈金融可以顯著優(yōu)化供應(yīng)鏈資金流。從整體上看，供應(yīng)鏈金融減少了整個(gè)供應(yīng)鏈的成本，而不是將成本從一個(gè)供應(yīng)鏈成員轉(zhuǎn)移到另一個(gè)成員。對(duì)買方而言，通過(guò)增加應(yīng)付賬款天數(shù)和降低庫(kù)存減少了運(yùn)營(yíng)資本投入；減少整體借貸水平和成本；增加現(xiàn)金流。對(duì)供應(yīng)商而言，供應(yīng)鏈融資能夠降低供應(yīng)商資金成本率，并盡早取得貨款。供應(yīng)鏈金融戰(zhàn)略的實(shí)施，對(duì)于加強(qiáng)企業(yè)供應(yīng)鏈管理、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力和提高企業(yè)盈利能力具有重要作用。

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作者簡(jiǎn)介：

篇10

中心詞匯:中小企業(yè)、供應(yīng)鏈管理、處置方案

1中小企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的偶然性

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)由企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)向供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變。在現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,由于中小企業(yè)自身的實(shí)力與技術(shù)要素大都處于優(yōu)勢(shì),而中小企業(yè)要成為具有競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的供應(yīng)鏈中的一環(huán),只要經(jīng)過(guò)實(shí)施供應(yīng)鏈管理,充沛發(fā)揚(yáng)企業(yè)自身的特征,才干依托供應(yīng)鏈在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中不被淘汰。

供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)可供選擇的節(jié)點(diǎn)對(duì)象多,有利于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),有利于經(jīng)濟(jì)資源的有效配置。供應(yīng)鏈管理中重要的特點(diǎn)是具有靜態(tài)性,靜態(tài)性特點(diǎn)要求供應(yīng)鏈的構(gòu)建以市場(chǎng)需求為動(dòng)身點(diǎn),需求靜態(tài)的更新供應(yīng)鏈的節(jié)點(diǎn)企業(yè)。中小企業(yè)在實(shí)施供應(yīng)鏈管理時(shí),肯定要使供應(yīng)鏈構(gòu)建中可供選擇的節(jié)點(diǎn)企業(yè)添加,經(jīng)過(guò)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的選擇和比擬,促進(jìn)和提升企業(yè)總體的競(jìng)爭(zhēng)力水平。

2中小企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理面對(duì)的機(jī)遇

由于中小企業(yè)中心競(jìng)爭(zhēng)力的不時(shí)添加,越來(lái)越多的具有共同優(yōu)勢(shì)的中小型企業(yè)成為大型企業(yè)追逐的對(duì)象。擁有這些具有共同優(yōu)勢(shì)的中小型企業(yè),這種優(yōu)勢(shì)不是哪一個(gè)企業(yè)所具有的,而是整個(gè)供應(yīng)鏈的綜合才干。中小企業(yè)應(yīng)積極自動(dòng)地發(fā)揚(yáng)和改良自己的專長(zhǎng),與供應(yīng)鏈中其他協(xié)作同伴共同任務(wù),使整個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)芤?同時(shí)也可促進(jìn)自身的業(yè)務(wù)。

中小企業(yè)由于規(guī)模小,業(yè)務(wù)流程重組相對(duì)來(lái)說(shuō)就比擬輕易。同時(shí)企業(yè)管理層次少,新的管理理念、方法往往只需失掉企業(yè)一切者的支持即可實(shí)施。中小企業(yè)可以從一末尾就采用供應(yīng)鏈觀念,增強(qiáng)與供應(yīng)鏈中其他企業(yè)的協(xié)作關(guān)系,進(jìn)而在業(yè)務(wù)生命的前期就可在供應(yīng)鏈管理中獲益。

供應(yīng)鏈管理的實(shí)施需求信息技術(shù)和信息管理信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)的支持,如EDI、MRPⅡ、ERP等。如今中小企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力逐漸增強(qiáng),同時(shí)信息技術(shù)的引入和實(shí)施本錢大大降低,中小企業(yè)完全可以擔(dān)負(fù),因此可以順利地實(shí)施供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。

3中小企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理面對(duì)的應(yīng)戰(zhàn)

中小企業(yè)自身由于存在許多效果,例如中小企業(yè)全體素質(zhì)不高、信息化樹(shù)立基礎(chǔ)單薄等,所以使得中小企業(yè)在實(shí)施供應(yīng)鏈管理進(jìn)程中面臨諸多應(yīng)戰(zhàn)。

企業(yè)誠(chéng)信的應(yīng)戰(zhàn)。供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N協(xié)作運(yùn)轉(zhuǎn)形式,需求良好的經(jīng)濟(jì)運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)境和次第、健全的法律制度、公正嚴(yán)厲的執(zhí)行體系,更需求正確的協(xié)作觀念和良好的誠(chéng)信表現(xiàn)。但是目前大多中小企業(yè)的誠(chéng)信度普遍較低,這就使得和供應(yīng)鏈中其他企業(yè)構(gòu)建臨時(shí)動(dòng)搖的協(xié)作志愿與機(jī)制存在一些困難。

信息技術(shù)的應(yīng)戰(zhàn)。供應(yīng)鏈的一體化,需求高端技術(shù)的支持。一些信息技術(shù)改動(dòng)了企業(yè)的運(yùn)作方式,減速企業(yè)運(yùn)作進(jìn)程的同步化。中小企業(yè)由于后天存在信息技術(shù)、IT人才和資金投入的缺乏,使得其難以跟上信息技術(shù)開(kāi)展的步伐。

信息共享的應(yīng)戰(zhàn)。由于一些中小企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)才干較弱,而供應(yīng)鏈系統(tǒng)運(yùn)作的一體化要求企業(yè)在一定水平上將一些屬于企業(yè)商業(yè)秘密的信息在協(xié)作企業(yè)之間共享,要共享關(guān)系“自身利益”的商業(yè)秘密,這將是對(duì)中小企業(yè)傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)理念的嚴(yán)重應(yīng)戰(zhàn)。另外,企業(yè)在數(shù)據(jù)搜集、處置、貯存、運(yùn)用的進(jìn)程中規(guī)則不一致,也阻礙了企業(yè)間信息共享。

規(guī)范運(yùn)作形式的應(yīng)戰(zhàn)。高效率的供應(yīng)鏈管理要求各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)要有規(guī)范一致的運(yùn)營(yíng)運(yùn)作形式,在企業(yè)間的信息溝通和商務(wù)運(yùn)作順序上實(shí)行一致的規(guī)范。這就要求中小企業(yè)對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程、管理體制,組織結(jié)構(gòu)、甚至開(kāi)展戰(zhàn)略停止必要的改造,這些關(guān)于很多中小企業(yè)來(lái)說(shuō)都是困難的。

4中小企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的處置方案

轉(zhuǎn)變觀念,樹(shù)立良好的企業(yè)籠統(tǒng)。如今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)曾經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng),作為供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)必需樹(shù)立與其他節(jié)點(diǎn)企業(yè)相互信任、相互依存的觀念,要考究誠(chéng)信、提高運(yùn)營(yíng)誠(chéng)信度,積極尋求與中心企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)作,成為中心企業(yè)臨時(shí)、動(dòng)搖的戰(zhàn)略同伴。

突出優(yōu)勢(shì),提升中心才干。供應(yīng)鏈管理實(shí)質(zhì)是使供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)上的各相關(guān)企業(yè)充沛發(fā)揚(yáng)各自的中心才干,構(gòu)成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),從而有效地完成最終客戶價(jià)值。中小企業(yè)經(jīng)過(guò)自身在供應(yīng)鏈中的定位分析發(fā)現(xiàn)自身的中心才干,并積極采取行之有效的措施,盡快構(gòu)成中心專長(zhǎng);經(jīng)過(guò)參與產(chǎn)品聯(lián)盟和知識(shí)聯(lián)盟來(lái)提高自身的消費(fèi)和技術(shù)水平;也可以經(jīng)過(guò)采取模擬創(chuàng)新戰(zhàn)略構(gòu)成企業(yè)的中心才干。

提升信息技術(shù)和管理水平。信息的集成和共享是供應(yīng)鏈管理的重要內(nèi)容。只要完成了信息的共享,才干對(duì)客戶的需求及其變化做出快速的反響,并以較低的本錢完成產(chǎn)品及效勞。因此中小企業(yè)應(yīng)以供應(yīng)鏈中中心企業(yè)為依托,逐漸構(gòu)建和開(kāi)展自身的信息技術(shù),提高企業(yè)的管理水平。

增強(qiáng)企業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)作。供應(yīng)鏈管理是經(jīng)過(guò)強(qiáng)調(diào)“價(jià)值星群”和行業(yè)價(jià)值觀,追求用整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的低本錢來(lái)完成向消費(fèi)者提供低價(jià)值效勞的目的,以到達(dá)“共贏”的效果。這就要求組成供應(yīng)鏈的各成員具有互補(bǔ)的才干,由于無(wú)論企業(yè)在供應(yīng)鏈中處于主導(dǎo)或附屬位置,都不能夠包攬供應(yīng)鏈的一切環(huán)節(jié)。因此中小企業(yè)應(yīng)改動(dòng)傳統(tǒng)的思想方式,順應(yīng)新的管理理念,增強(qiáng)供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)作,樹(shù)立節(jié)點(diǎn)企業(yè)間新型同伴關(guān)系,共享企業(yè)信息和資源。