導(dǎo)語：如何才能寫好一篇對財務(wù)共享中心的理解，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

Bryan Bergeron 在《共享服務(wù)精要》一書中給出了共享服務(wù)的定義：“共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理結(jié)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。”該業(yè)務(wù)單元就叫共享服務(wù)中心（Shared Services Center，縮寫為 SSC）。

二、建立財務(wù)共享中心的理論依據(jù)和優(yōu)勢

財務(wù)共享中心模式建立在亞當(dāng)斯密的專業(yè)化分工、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、業(yè)務(wù)流程再造、扁平化等理論基礎(chǔ)上。在目前競爭激烈的商業(yè)環(huán)境下，專業(yè)化分工可以提高效率，規(guī)模經(jīng)濟(jì)可以降低成本，業(yè)務(wù)流程再造剝離不創(chuàng)造價值和浪費(fèi)資源的流程步驟，扁平化使得組織變得靈活、敏捷，溝通更順暢，更快地響應(yīng)外界變化和需求。

（一）降低成本，實(shí)現(xiàn)更合理的人力資源配置

財務(wù)共享服務(wù)中心集中處理所有國家和地區(qū)的財務(wù)和業(yè)務(wù)流程，專業(yè)化的分工，統(tǒng)一的培訓(xùn)，操作流程標(biāo)準(zhǔn)化、固化，熟練操作簡單步驟，所有這些特點(diǎn)使得共享中心在處理事務(wù)時更為快速和有效率，實(shí)現(xiàn)工作量不增加的情況下，人員減少，或是工作量增加的情況下，人員不增加，降低了成本。同時，由于工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化，對于操作人員的學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)要求可以大幅降低，節(jié)約了人力資本。這也是很多中國企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心的出發(fā)點(diǎn)。

同時，財務(wù)共享中心可以將高層次的財務(wù)人員從瑣碎繁雜重復(fù)的核算工作中脫離出來，將更多的精力放在財務(wù)分析、預(yù)測和決策支持上，利于留住優(yōu)秀、高端的人才。

（二）減少溝通障礙，降低舞弊風(fēng)險

傳統(tǒng)模式下，總部與各分子公司溝通費(fèi)時費(fèi)力，同樣的財務(wù)信息，不同的分子公司理解上可能不一樣，導(dǎo)致數(shù)據(jù)提供拖沓、來往溝通繁雜，不利于企業(yè)及時編制財務(wù)信息供決策者查看。而同樣的業(yè)務(wù)，不同的分子公司在賬務(wù)處理上也會有所差異，也影響了核算的準(zhǔn)確性和可比性。財務(wù)共享中心模式下，這些問題都可以避免，大大地提高了資料報送的速度、準(zhǔn)確性和可比性。

同時，在財務(wù)共享中心模式下，財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員的直接聯(lián)系減少，且由于共享中心中人員輪崗、離職等原因，大大減少了財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員串通的可能性，舞弊風(fēng)險降低。

（三）更快響應(yīng)需求，助力企業(yè)戰(zhàn)略

扁平化的組織架構(gòu)，使得信息和決策傳遞更為迅速，同時也因?yàn)閷?yōu)秀的財務(wù)人員從日常工作中脫離出來，有更多的時間精力來做分析、比較，使得財務(wù)的分析、決策支持更為到位，真正實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理的功能和目標(biāo)，助力企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，提高了企業(yè)的競爭力。

正是由于上述這些顯而易見的優(yōu)勢，財務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)展迅速，并得到越來越多企業(yè)的認(rèn)可。

三、財務(wù)共享中心的劣勢與挑戰(zhàn)

財務(wù)共享中心也有許多的劣勢，主要表現(xiàn)在：

（一）人員離職率高，進(jìn)而導(dǎo)致客戶滿意度差

財務(wù)共享中心的工作操作簡單，對員工來說沒有太大的挑戰(zhàn)性，可替代性高，很容易導(dǎo)致員工厭倦工作，對工作前景感到迷茫。同時，由于工作量大，需要頻繁加班，導(dǎo)致員工壓力較大，離職率居高不下。

人員的頻繁變動交接工作，使得共享中心效率高和響應(yīng)快的優(yōu)勢并沒有體現(xiàn)出來，有時候反倒比傳統(tǒng)模式下更差，導(dǎo)致了客戶的滿意度下降。

（二）稅務(wù)風(fēng)險

由于所有的財務(wù)核算和報銷等處理都放在共享中心，分子公司在遇到稅務(wù)稽核、申報數(shù)據(jù)等情況需要原始憑證時，就需要來回調(diào)取。同時，在稅務(wù)局人員對某些業(yè)務(wù)有疑問時，可能會發(fā)現(xiàn)經(jīng)手的共享中心人員很多，導(dǎo)致溝通繁雜，效果較差，增加企業(yè)的稅務(wù)風(fēng)險。

（三）前期投入大，信息化系統(tǒng)建設(shè)花費(fèi)不菲

共享中心建立，需要強(qiáng)大的IT和EPR信息化系統(tǒng)。這些系統(tǒng)的購置、維護(hù)費(fèi)用很高，對企業(yè)來說也是一筆不小的支出。

（四）對管理人員的智慧要求較高

初期推廣財務(wù)共享中心時，需要做好溝通工作，否則模式得不到員工的理解和支持，也就無法推廣。共享中心建立完成后，管理人員需要平衡員工的心理，及時了解員工的心理動態(tài)，做好溝通工作，方能發(fā)揮員工的主觀性和能動性，盡量降低離職率，提高工作效率。這些對管理人員的管理智慧都是考驗(yàn)和挑戰(zhàn)。

信息化建設(shè)，對傳統(tǒng)簽字審批的思維，是一個挑戰(zhàn)，有些領(lǐng)導(dǎo)一時難以接受。而對于財務(wù)人員來說，電子界面看起來沒有紙質(zhì)的單據(jù)友好，電子流程處理之后，仍需要再整理、核對紙質(zhì)單據(jù)，存在重復(fù)勞動。

（五）在做國際溝通時，會存在時差，導(dǎo)致溝通不及時

語言、思維方式的差異，也會增加溝通的難度。對于一些特殊性的問題，共享中心人員處理起來可能不如本地人員專業(yè)和妥帖。而另一方面，因?yàn)闆]有當(dāng)?shù)氐膶I(yè)財務(wù)人員，有些問題只能去咨詢外部專業(yè)機(jī)構(gòu)，需支付昂貴的咨詢費(fèi)，無形中增加了企業(yè)成本。

（六）管理人員脫離核算，財務(wù)脫離業(yè)務(wù)

財務(wù)部門無法深入了解業(yè)務(wù)前端情況，面對數(shù)字時，無法進(jìn)行深度、準(zhǔn)確的分析，導(dǎo)致對企業(yè)整體風(fēng)險的把握和管控程度不夠，影響了企業(yè)決策的準(zhǔn)確性和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。同時，核算與管理的職責(zé)有時候劃分不清，工作中可能會有很多互相推諉的事情發(fā)生，同事之間的矛盾和沖突會比較多。

四、中國國情下，建立財務(wù)共享中心的難點(diǎn)

財務(wù)共享中心最早源起西方國家，中國雖然經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展三十年，但是仍然有許多的問題，在市場環(huán)境、法律制度、人才儲備等仍與西方國家存有一定的差距。這就導(dǎo)致了在中國的市場環(huán)境下，建立財務(wù)共享中心會存在一些特殊的難點(diǎn)，舉例如下：

（一）高級管理人才稀缺

我國高層次人才稀缺，能夠立足于國內(nèi)，并放眼全球的管理型人才更是少有，對我國的共享中心建設(shè)與管理是很大的障礙。我們需要積極地培養(yǎng)高層次人才，吸引海外的高層次人才，并設(shè)法留住他們。同時，管理層應(yīng)積極提升自身的管理能力，跟上企業(yè)發(fā)展、人才發(fā)展的步伐。

（二）文化差異

中國企業(yè)的員工，由于文化方面的原因，在交接工作時會有所保留，無法完全標(biāo)準(zhǔn)化。同時，在日常操作時，往往會有偷工減料，不按照標(biāo)準(zhǔn)完成工作。這樣就會導(dǎo)致共享中心的“標(biāo)準(zhǔn)化”無法落實(shí)，產(chǎn)生問題。

（三）總部對分子公司的管控較大

在財務(wù)共享中心模式下，分子公司沒有當(dāng)?shù)刎攧?wù)人員，即使有，也只是處理一些少量的必須當(dāng)?shù)夭僮鞯墓ぷ?，這樣總公司對分子公司的財務(wù)管控極大，處理流程也較為繁瑣，分子公司的靈活度較低。因此，共享中心不太適用于企業(yè)開拓新市場的時期。

（四）稅務(wù)風(fēng)險增大

共享中心模式下，分子公司對于稅務(wù)局稽查等無法及時響應(yīng)，導(dǎo)致企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險增大。

（五）中國企業(yè)執(zhí)行力較低

中國企業(yè)普遍執(zhí)行力較低，導(dǎo)致流程設(shè)計再好，如果實(shí)際操作中不按照流程操作，那么共享中心的優(yōu)勢也無法體現(xiàn)，效果會大打折扣。

五、對財務(wù)人員如何應(yīng)對的思考

財務(wù)共享中心財務(wù)人員主動學(xué)習(xí)，分享經(jīng)驗(yàn)，做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。扎實(shí)打好基礎(chǔ)，了解業(yè)務(wù)實(shí)務(wù)，同時不斷自我提高，積極做好準(zhǔn)備，往管理會計方向提升。

篇2

財務(wù)共享服務(wù)中心是以現(xiàn)代計算機(jī)技術(shù)和信息技術(shù)為基礎(chǔ)，把集團(tuán)內(nèi)部數(shù)量多，會計核算重復(fù)的作業(yè)都集中到財務(wù)共享中心這個平臺，實(shí)現(xiàn)高層次的財務(wù)管理模式，最終為客戶提供低成本、高效率、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。其優(yōu)勢主要有以下幾個方面：

1.提高財務(wù)工作效率和質(zhì)量

財務(wù)共享服務(wù)中心將集團(tuán)內(nèi)部服務(wù)工作流程標(biāo)準(zhǔn)化，為各種數(shù)據(jù)的統(tǒng)一和管理提供了平臺，將各個單位的后臺功能集中在一起，各單位不同領(lǐng)域的專業(yè)人士可以相互交流，從而使集團(tuán)內(nèi)復(fù)雜的工作變得標(biāo)準(zhǔn)而又簡便，分工更加細(xì)致。在這種模式下，信息資源集中調(diào)度和共享，既控制了風(fēng)險，又提高了工作的效率和質(zhì)量。集團(tuán)公司各分子公司財務(wù)人員也可以讓原來繁忙的工作變的得心應(yīng)手，同時集團(tuán)公司也能得到準(zhǔn)確可信賴實(shí)時動態(tài)的財務(wù)數(shù)據(jù)。

2.降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益

成本的不斷降低是財務(wù)共享服務(wù)中心建立的重要驅(qū)動因素。財務(wù)共享服務(wù)中心是以計算機(jī)技術(shù)和現(xiàn)代信息技術(shù)為基礎(chǔ)的，隨著業(yè)務(wù)量的不斷增長，在不增加工作人員的情況下，財務(wù)共享服務(wù)中心成本降低的優(yōu)勢會進(jìn)一步的凸顯。原來集團(tuán)下屬分子公司需要多人完成的業(yè)務(wù)，在共享服務(wù)中心模式下只需少量人員完成，大大降低人工成本。另外，財務(wù)共享服務(wù)中心對操作人員的要求相對較低，也使得薪酬成本大量減少，進(jìn)而提高了經(jīng)濟(jì)效益。

3.增強(qiáng)企業(yè)競爭力

有了財務(wù)共享服務(wù)中心模式后，企業(yè)在開拓新領(lǐng)域時解除了后顧之憂。在新模式下，財務(wù)人員的角色也得到了極大的改變，由原來的繁忙的財務(wù)工作轉(zhuǎn)變?yōu)楦嗟臎Q策支持，更加突出了財務(wù)人員的貢獻(xiàn)和價值。另外，新模式下集團(tuán)公司有了統(tǒng)一的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和財務(wù)口徑，獲取的財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量高，真實(shí)性強(qiáng)，財務(wù)數(shù)據(jù)在經(jīng)營管理領(lǐng)域發(fā)揮著前所未有的功能，增強(qiáng)了企業(yè)的競爭力。

二、企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心存在的主要問題

1.財務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)職能得不到有效發(fā)揮

首先，對于財務(wù)共享服務(wù)中心職能的界定不清晰，導(dǎo)致其職能混亂，財務(wù)共享服務(wù)中心名稱帶有“服務(wù)”二字，應(yīng)該發(fā)揮服務(wù)職能，服務(wù)于業(yè)務(wù)，從屬于服務(wù)部門，但很多下屬的分子公司看來財務(wù)共享服務(wù)中心是管理部門，有些公司的財務(wù)部門和共享服務(wù)中心合署辦公，更會讓人理解成服務(wù)中心就是管理部門。這種理解使得財務(wù)共享服務(wù)中心自身職能的界定也存在問題，有無所適從的感覺，子分公司對于財務(wù)共享服務(wù)中心的管理和服務(wù)存在較大的爭議。另外，財務(wù)共享服務(wù)中心是以企業(yè)信息化建設(shè)為基礎(chǔ)的，需要企業(yè)信息部門的大力配合，有些共性的工作很難分清該由信息部門來做還是服務(wù)中心來做，部門與部門之間有壁壘，協(xié)調(diào)出現(xiàn)問題。

2.組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程不合理

財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建時需要對企業(yè)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組和再造，但由于不同企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和組織框架不盡相同，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和模式，都是要不斷探索和磨合，即便是起初設(shè)置的較為合理，也會隨著戰(zhàn)略目標(biāo)，新業(yè)務(wù)的開展而有所變化。當(dāng)前，我國很多企業(yè)在組織架構(gòu)和規(guī)章制度上執(zhí)行不嚴(yán)，職能和流程存在部分重復(fù)，標(biāo)準(zhǔn)化程度不高，部門之間協(xié)調(diào)和共享機(jī)制不健全，這些都會影響到財務(wù)共享中心的構(gòu)建。還有一些企業(yè)在財務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營過程中對業(yè)務(wù)和流程的管理缺乏正確的認(rèn)識，流程管理人員和基層業(yè)務(wù)人員溝通不充分，基層人員無法有效參與到方案優(yōu)化，流程管理人員單打獨(dú)斗，大大影響了財務(wù)共享服務(wù)中心作用的發(fā)揮。

3.財務(wù)共享服務(wù)人員管理和培養(yǎng)不力

財務(wù)共享服務(wù)中心在構(gòu)建的過程和運(yùn)營過程中，相關(guān)人員的素質(zhì)和人員管理始終是重要課題。由于涉及范圍廣，特別是有些財務(wù)人員的切身利益會受到影響，在構(gòu)建和運(yùn)營中又遇到一些阻力。困難一般表現(xiàn)在以下幾個方面：一是構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心后，業(yè)務(wù)流程相對簡化和標(biāo)準(zhǔn)化，所需要的崗位減少，很多人員面臨著部門分流和安置問題，觸動了部分人員的利益，造成變革的阻力。二是在財務(wù)共享服務(wù)中心基層崗位的人員，由于流程化，標(biāo)準(zhǔn)化的長期機(jī)械的工作，會使其擔(dān)心業(yè)務(wù)能力的退化，晉升通道的不順暢，基層工作待遇不高等導(dǎo)致工作積極性不高，甚至跳槽現(xiàn)象發(fā)生，造成基層工作人員的不穩(wěn)定。

三、企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的策略

1.領(lǐng)導(dǎo)積極參與，營造共享服務(wù)文化

財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建涉及到不同部門和組織，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工作，需要改變原有的流程、組織框架、組織人員的變動，組織的?革都會影響到不同部門的利益，因此，在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心時要得到公司管理層的支持，管理層的支持和推動是順利進(jìn)行構(gòu)建的基本保證。首先要加大宣傳的力度，讓財務(wù)人員和員工都認(rèn)識到財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢和對企業(yè)價值的積極影響，消除部門員工的質(zhì)疑，可以帶部分員工到其他企業(yè)實(shí)地考察成熟企業(yè)的做法，真正了解財務(wù)共享服務(wù)中心的作用。其次，營造共享服務(wù)文化，將其作為企業(yè)文化的重要組成部門來建設(shè)，由于財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建和運(yùn)用耗時長，投入多，不形成強(qiáng)有力的文化很難順利推進(jìn)。再次建立激勵機(jī)制，充分發(fā)揮員工的積極性和主動性，鼓勵員工參與財務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營中，對有貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行獎勵和表彰，使員工在變革中得到實(shí)惠。

2.加強(qiáng)專業(yè)人員培訓(xùn)，提高專業(yè)勝任能力

在財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建初期以及后續(xù)的運(yùn)營中，專業(yè)人才始終是關(guān)鍵因素。由于財務(wù)共享服務(wù)中心涉及到大數(shù)據(jù)，信息化等高新技術(shù)，對財務(wù)人員提出了更高的要求，要系統(tǒng)的掌握財務(wù)管理，信息系統(tǒng)等專業(yè)知識，還需要溝通協(xié)調(diào)，邏輯分析，項(xiàng)目管理等實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。在人才的招聘和培訓(xùn)上，可以從以下方面入手：一是，在選聘核心成員時堅持內(nèi)部人員、同行業(yè)人員優(yōu)先，外部適當(dāng)?shù)脑瓌t，綜合考慮專業(yè)知識，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，溝通能力等因素。二是制定長期的財務(wù)人員隊伍建設(shè)規(guī)劃，形成培訓(xùn)長效機(jī)制，讓既懂財務(wù)、業(yè)務(wù)流程，又懂信息系統(tǒng)的人員參與財務(wù)共享服務(wù)中心，并不斷加強(qiáng)這類人員培養(yǎng)。

3.規(guī)范制度流程，建立組織保障體系

財務(wù)共享服務(wù)中心不僅涉及到財務(wù)部門的整合，也涉及其他部門和職能的重組和整合，是將原來相對孤立，分散在不同層級的組織和職能再造成財務(wù)共享服務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)財務(wù)的集中處理，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一提供財務(wù)分析報告，統(tǒng)一口徑進(jìn)行業(yè)績管理和評價，統(tǒng)一制定財務(wù)戰(zhàn)略等。由于涉及不同的組織和部門，因此，在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心時要制定規(guī)范統(tǒng)一的財務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和制度，建立相關(guān)的組織保障部門，保證相關(guān)組織和部門的實(shí)際工作符合政策和制度要求，同時根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化和管理的需要對制度流程持續(xù)的改進(jìn)和完善。從根本上說，財務(wù)共享服務(wù)中心建立的過程就是財務(wù)管理流程的優(yōu)化和再造的過程，在建成運(yùn)行后也要持續(xù)的改善優(yōu)化，使之真正實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定高效地運(yùn)行。

4.優(yōu)化信息化平臺，進(jìn)一步提升信息化水平

財務(wù)共享服務(wù)中心必須依靠強(qiáng)大的信息技術(shù)為支撐。當(dāng)前，大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)的出現(xiàn)給企業(yè)的信息化水平提出了更高的要求。信息化建設(shè)不僅是財務(wù)管理的基本要求，也是企業(yè)未來發(fā)展的重要保障。當(dāng)前財務(wù)共享服務(wù)中心信息化建設(shè)可以從以下幾個方面進(jìn)一步的推進(jìn)：一是更好的解決集團(tuán)公司與分子公司信息不對稱的問題，可以加大綜合管理門戶共享平臺建設(shè)。將財務(wù)人員使用頻率較多的系統(tǒng)集成在綜合管理門口上，實(shí)現(xiàn)登錄一次就可以訪問相關(guān)的系統(tǒng)。二是將業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)一步與共享服務(wù)系統(tǒng)整合，可采用當(dāng)前較為先進(jìn)的XBRL方式，基本實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的集成與最大化利用。企業(yè)還可以將?F有的軟件進(jìn)一步的升級和改造，開發(fā)通用的數(shù)據(jù)接口，減少信息的轉(zhuǎn)換和丟失，讓信息在不同部門交互使用時沒有障礙。

篇3

企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享中心（FSSC）的初衷不外乎加強(qiáng)集團(tuán)管控，強(qiáng)化合規(guī)經(jīng)營，規(guī)范財務(wù)運(yùn)作，提高財務(wù)人員工作效率，降低企業(yè)運(yùn)行成本，支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略這幾個方面。然而，建立財務(wù)共享服務(wù)中心對于企業(yè)來說既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)，任何新生事物都會面臨巨大的挑戰(zhàn)，共享服務(wù)也不例外，企業(yè)在實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)中心時會遇到很多障礙，比如：財務(wù)人員的反對，分子公司流程的不統(tǒng)一，利益相關(guān)者的不配合，管理層不堅定的決心等等。在這里我想說的是，不管哪一種障礙都有它解決的方法，所以，溝通、溝通、再溝通對于消除這些障礙是至關(guān)重要的。

從目前金蝶客戶上財務(wù)共享服務(wù)中心的效果來看，大部企業(yè)都達(dá)到了建設(shè)共享中心的初衷，只是在建設(shè)初期可能部分目標(biāo)的實(shí)施效果不太明顯，比如：降低成本。企業(yè)通?；跍p少推行阻力，保證共享中心順暢運(yùn)行的考慮，在建設(shè)初期這方面的實(shí)際效果并不是企業(yè)首要追求的目標(biāo)。

FSSC建設(shè)階段

通常建設(shè)FSSC的第一步是對現(xiàn)有財務(wù)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的調(diào)研以及未來需要建成什么樣的共享中心的定位，包括需要通過怎樣的步驟去實(shí)現(xiàn)，人員投入，資金投入，選址考查等等，這個階段根據(jù)每個企業(yè)的規(guī)劃不同，它的周期也會不同，一般會在1個月左右。

大方向定調(diào)之后，就是對財務(wù)共享服務(wù)中心細(xì)節(jié)的建設(shè)，即在組織范圍、功能和流程框架都定了以后，就要沿著這個路徑進(jìn)一步去細(xì)化，具體的組織架構(gòu)應(yīng)該是什么樣子，什么崗位，具體職責(zé)是什么，流程到底怎么走，跟本地財務(wù)怎么區(qū)分，等等。更詳細(xì)的操作流程和操作步驟都是要在詳細(xì)設(shè)計階段完成的，這個階段通常會在2到3個月，也有5到6個月的，因?yàn)槊考移髽I(yè)的規(guī)模不一樣，復(fù)雜度不同，時間上也有所不同。

具體實(shí)施階段，有的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)好的企業(yè)最快速度兩個月就能夠上線成功，而有的公司對共享服務(wù)中心實(shí)施的效果要求比較高，比如希望共享服務(wù)中心的系統(tǒng)沒有手工化，盡量100%自動化，這種對系統(tǒng)流程的改造和要求是非常高的，所以沒有可以具體的一個時間，到底多久可以完成，根據(jù)不同企業(yè)不同的要求，實(shí)施周期也都是不同的。

最重要的兩個環(huán)節(jié)

財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)從評估到設(shè)計、構(gòu)建、部署、運(yùn)行的每個環(huán)節(jié)都非常重要。但是就像蓋房子，可能設(shè)計決定了它的格局，而運(yùn)行就像是一棟房子的持續(xù)維護(hù)，要想房子住得舒服，住得時間久，設(shè)計與運(yùn)行就是最重要的兩個環(huán)節(jié)。

財務(wù)共享服務(wù)中心的理念并沒有一個嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，但設(shè)計一定要與集團(tuán)的戰(zhàn)略保持一致。每家公司在考慮共享服務(wù)中心這件事的時候，都需要考慮清楚建共享中心的定位是什么？未來的發(fā)展方向是什么？就定位來講，有很多種類型，有的公司把共享服務(wù)中心只是做成財務(wù)的一個部門。還有一些公司會把共享服務(wù)中心做的相對獨(dú)立，它跟財務(wù)甚至是并行的部門。還有一些公司做的更成熟，甚至把共享服務(wù)中心從財務(wù)體系里面獨(dú)立出來，然后跟IT和人力資源共享全部打包在一起，成為一個獨(dú)立的法人組織。

另外一方面，共享服務(wù)中心到底放什么樣的職能？我們現(xiàn)在有的客戶說，已經(jīng)把自己公司財務(wù)人員全部集中到一起辦公了，自己已經(jīng)建了共享服務(wù)中心，不能說這不叫共享服務(wù)中心，只能說它是某種階段或某種形態(tài)的共享中心，可能跟我們理解的共享中心還是有一定的差別，所以想要建設(shè)FSSC，一定要想清楚共享中心的未來包括什么內(nèi)容，跟我們本地財務(wù)之間的分工以及跟業(yè)務(wù)之間的分工，這就是戰(zhàn)略層面上的東西。

再比如財務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)行環(huán)節(jié)，集團(tuán)在財務(wù)共享服務(wù)中心從準(zhǔn)備期到建設(shè)期再到運(yùn)營期的過程中，管理者會發(fā)現(xiàn)提升共享服務(wù)中心的運(yùn)營管理是運(yùn)行環(huán)節(jié)的主要工作。FSSC的日常運(yùn)營管理包括共享服務(wù)績效管理、質(zhì)量管理以及流程持續(xù)優(yōu)化提升。越來越多的企業(yè)管理者認(rèn)識到，如果應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)模式，借助流程標(biāo)準(zhǔn)化可以顯著地降低成本、提升效率，解放出更多財務(wù)人員從事更高附加值的工作，從而促進(jìn)財務(wù)職能轉(zhuǎn)型，提升企業(yè)整體價值。那么，解放出來的財務(wù)人員怎樣更好的服務(wù)于業(yè)務(wù)部門，怎樣把共享流程逐步的向業(yè)務(wù)延伸則是FSSC運(yùn)行環(huán)節(jié)需要重點(diǎn)關(guān)注的問題。

對FSSC的嚴(yán)重誤讀

建立財務(wù)共享中心之后，財務(wù)人員的職業(yè)路徑有何改變？關(guān)于這個話題，筆者在與國內(nèi)企業(yè)的財務(wù)負(fù)責(zé)人交流對于FSSC的看法時，他們經(jīng)常憂心忡忡地問我，如果企業(yè)推行FSSC，是不是會有一大批財務(wù)人員下崗？而一些企業(yè)集團(tuán)高層在談FSSC的優(yōu)點(diǎn)時也會把減少多少會計人員作為衡量指標(biāo)。似乎FSSC已成為財務(wù)人員的職業(yè)克星。其實(shí)這是對FSSC的嚴(yán)重誤讀，如果這一觀念得不到糾正，對于企業(yè)推行FSSC是一個巨大障礙。

首先 ，F(xiàn)SSC之所以率先在西方大企業(yè)應(yīng)用，主要是為了降低成本，但是降低成本的含意并非是單指裁員，企業(yè)推行FSSC的主要目的是實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理工作轉(zhuǎn)型、加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制，提升企業(yè)的運(yùn)營效率，從而整體降低企業(yè)的管理成本。

其次，從我國已經(jīng)推行了FSSC的企業(yè)管理實(shí)踐看，財務(wù)部門的作用不但沒有被削弱，反而得到了提升，財務(wù)人員在企業(yè)中得到重視。以金蝶國際為例，我們借助FSSC應(yīng)用，構(gòu)建了以戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和共享服務(wù)三足鼎立的財務(wù)管理模式，將財務(wù)人員從過去核算型、記賬式、事后報告的工作中解放出來，將更多的精力投入到投資管理、預(yù)算管理、管理報告等決策中，從業(yè)務(wù)的源頭提出財務(wù)寶貴建議，幫助分公司提升管理水平。另一方面，由于日常的費(fèi)用報銷、資金支付等工作被分流到FSSC，經(jīng)過業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和先進(jìn)影像技術(shù)的采用，大大縮短了報銷時間，員工的滿意度大幅提升。再次，F(xiàn)SSC的推行，有助于我國財務(wù)會計工作的職業(yè)分級發(fā)展。目前，我國的會計教育都是按照一個模式，培養(yǎng)的都是核算型會計。即便是取得中級職稱或CPA證書也仍然沒有擺脫傳統(tǒng)的會計工作。從事記賬的會計也需要學(xué)習(xí)財務(wù)管理知識，財務(wù)總監(jiān)也需要了解核算、銀行結(jié)算的技能。FSSC的應(yīng)用其實(shí)優(yōu)化了財務(wù)人員的職業(yè)規(guī)劃，將會使財務(wù)隊伍分化為專門從事FSSC的基礎(chǔ)會計人員、從事企業(yè)財務(wù)管理決策的高級財務(wù)人員、在業(yè)務(wù)部門行使財務(wù)指導(dǎo)職能的復(fù)合型人才，使財務(wù)人員的發(fā)展空間更加廣闊。

哪些企業(yè)適合建設(shè)FSSC？

當(dāng)前，財務(wù)共享服務(wù)在西方已得到了較為普遍的應(yīng)用，并取得了良好的效果。中國由于法律、制度、文化、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)以及思維習(xí)慣與國外存在較大的差別，決定了中國企業(yè)集團(tuán)在應(yīng)用共享服務(wù)時，必須結(jié)合國內(nèi)實(shí)際情況、行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)自身的特點(diǎn)，不能一哄而上。

國內(nèi)符合如下特點(diǎn)的企業(yè)比較適合建立財務(wù)共享服務(wù)中心：一是企業(yè)要達(dá)到一定的規(guī)模，但是這個數(shù)量并沒有一個很明確的劃分，如果集團(tuán)有迅速擴(kuò)張的戰(zhàn)略則可以不考慮現(xiàn)有分子公司的數(shù)量；二是企業(yè)經(jīng)營相對單一，在多元化經(jīng)營的企業(yè)中，因核算準(zhǔn)則不同，可考慮按不同的業(yè)態(tài)提供不同的財務(wù)共享服務(wù)，如果一家企業(yè)行業(yè)眾多而每個行業(yè)的單位又很少，則不適于推行財務(wù)共享服務(wù)；三是每個分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)事務(wù)能夠按統(tǒng)一的規(guī)則和流程處理，可復(fù)制可批量處理；四是總部有集中財務(wù)管理的需求，要求強(qiáng)化分支機(jī)構(gòu)管控；五是企業(yè)對風(fēng)險管理的要求較高，追求流程的科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)化以及制度的強(qiáng)力執(zhí)行。

財務(wù)共享服務(wù)2.0時代

在《2015安永財務(wù)共享服務(wù)調(diào)查報告》中提到現(xiàn)階段財務(wù)共享服務(wù)中心面對最大的問題，信息系統(tǒng)獲58%的選擇率，問題最突出。大家都知道企業(yè)的財務(wù)管理信息系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)和保障。我建議，先實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)管控平臺的統(tǒng)一搭建和整合，然后再規(guī)劃共享服務(wù)中心，這樣共享項(xiàng)目整合速度更快，成功率更高。搭建財務(wù)共享中心體系，還需完成財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)與費(fèi)用報銷系統(tǒng)、預(yù)算管理系統(tǒng)、影像掃描系統(tǒng)、銀企互聯(lián)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、移動終端應(yīng)用等其他系統(tǒng)的對接，實(shí)現(xiàn)各信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)集成和數(shù)據(jù)共享。所以，我第一條建議就是在企業(yè)組建共享中心的思路都非常清晰的前提下，選擇一款先進(jìn)的財務(wù)共享系統(tǒng)勢必會對財務(wù)共享項(xiàng)目的推行起到關(guān)鍵性的支撐。

篇4

一、財務(wù)共享模式的發(fā)展現(xiàn)狀

隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國際市場已經(jīng)是眾多國外公司爭相搶占的重要市場。企業(yè)不斷增強(qiáng)自身的影響力，將自身的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品帶到世界各地，并成立子公司等。但是，當(dāng)分散式的財務(wù)管理與核算方式運(yùn)用到眾多跨國公司身上，會出現(xiàn)效率低下，企業(yè)的運(yùn)營成本較大，為企業(yè)更好更快的發(fā)展增加了難度。財務(wù)共享模式的運(yùn)用，能夠?qū)⒎稚⒐芾淼谋锥擞枰约泄芾?。在信息技術(shù)日漸發(fā)達(dá)的今天，注重集中管理、強(qiáng)化流程管理，能夠大大提升效率，降低人工成本以及系統(tǒng)運(yùn)行成本。

財務(wù)共享模式為財務(wù)核算以及基礎(chǔ)財務(wù)分析帶來了極大的便利，相關(guān)核算內(nèi)容包括應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、總賬、明細(xì)賬、資金管理、財務(wù)分析報告等方面。財務(wù)共享服務(wù)為企業(yè)帶來了更為優(yōu)化的組織結(jié)構(gòu)，對于財務(wù)核算等方面提供了便利的條件，流程更為優(yōu)化，效率也隨之提升，為減少企業(yè)成本支出，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化，做出了很大的貢獻(xiàn)。

財務(wù)職能應(yīng)當(dāng)順應(yīng)時代變化，從交易處理向決策支持轉(zhuǎn)變，從財務(wù)管控向價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)變，這不但是企業(yè)自我提升的重要契機(jī)，還是順應(yīng)“互聯(lián)網(wǎng)+”和大數(shù)據(jù)時展趨勢重要選擇。

然而，有些財務(wù)人員對財務(wù)共享的認(rèn)知只是局限于費(fèi)用審核報銷層面，但對財務(wù)共享會直接影響到企業(yè)的發(fā)展、財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型等方面卻沒有足夠的認(rèn)識和理解。所以，在當(dāng)今財務(wù)職能不斷轉(zhuǎn)變、財務(wù)共享服務(wù)模式逐步興起的大環(huán)境下，財務(wù)人員應(yīng)當(dāng)及時轉(zhuǎn)變理念，提升素質(zhì)和能力，樹立新型的職業(yè)目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，從而確保企業(yè)能夠利用新型的財務(wù)模式，創(chuàng)造出更加高效的資源配置，提升企業(yè)價值。

二、財務(wù)共享模式下財務(wù)人員轉(zhuǎn)型分類

財務(wù)共享模式下，基礎(chǔ)核算職能集中程度高，這就可能導(dǎo)致之前從事相關(guān)分析工作的財務(wù)人員調(diào)整工作內(nèi)容和工作重心，面臨著改變工作內(nèi)容以及職能轉(zhuǎn)型的任務(wù)。通過參考相關(guān)案例和研究，本文將財務(wù)人員轉(zhuǎn)型的類型分為：SSC財務(wù)人員、業(yè)務(wù)財務(wù)人員、高級決策人員。

（一） SSC財務(wù)人員

SSC財務(wù)人員，也就是共享服務(wù)中心財務(wù)人員，主要有基礎(chǔ)操作員、技術(shù)維護(hù)員、運(yùn)營管理員三類人員?；A(chǔ)操作員的本職工作是輸入相關(guān)數(shù)據(jù)、進(jìn)行基礎(chǔ)性的核算等內(nèi)容，并不包含復(fù)雜的知識內(nèi)容和計算等。技術(shù)維護(hù)人員則主要針對共享服務(wù)中心的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行管理和技術(shù)支持，包括系統(tǒng)開發(fā)和應(yīng)用測試，程序與核算過程的定義等，是整個共享服務(wù)中心的核心力量，需要較為豐富的技術(shù)和知識結(jié)構(gòu)。運(yùn)營管理員扮演的是領(lǐng)導(dǎo)者的角色，對共享服務(wù)中心的正常運(yùn)轉(zhuǎn)進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，對共享服務(wù)中心的安全和有序運(yùn)營負(fù)責(zé)，這類人員具備較高的管理經(jīng)驗(yàn)，具備非常豐富、完善的知識體系。

（二）業(yè)務(wù)財務(wù)人員

大部分財務(wù)人員需要向業(yè)務(wù)前端轉(zhuǎn)型，尤其在業(yè)務(wù)與財務(wù)融合的各關(guān)鍵環(huán)節(jié)，需要培養(yǎng)業(yè)務(wù)財務(wù)人才，設(shè)置對應(yīng)的管理會計崗位。業(yè)務(wù)財務(wù)人員是實(shí)際生產(chǎn)與財務(wù)核算的橋梁，承擔(dān)著將業(yè)務(wù)與財務(wù)進(jìn)行有機(jī)整合的任務(wù)。在財務(wù)共享模式下，企業(yè)成本管理、預(yù)算分析、投資籌資活動等方面都需要大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而這些數(shù)據(jù)的來源仍是大量的傳統(tǒng)財務(wù)人員，通過更好的實(shí)現(xiàn)這些人員的轉(zhuǎn)型，讓這些人員更好的融入到業(yè)務(wù)中，深入認(rèn)識了解研發(fā)、采購、物流、加工等流程，從而使得共享服務(wù)功能的發(fā)揮擁有更為準(zhǔn)確的基礎(chǔ)信息做支撐，實(shí)現(xiàn)專業(yè)知識推動業(yè)務(wù)決策的合理化、科學(xué)化，讓財務(wù)人員發(fā)揮創(chuàng)新的意識和能力，是這類財務(wù)人員轉(zhuǎn)型的方向。

（三）高級財務(wù)決策人員

高級財務(wù)決策人員大部分是總會計師、財務(wù)總監(jiān)等公司核心員工，擁有著非常豐富的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)以及完整的知識結(jié)構(gòu)，對于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、制定企業(yè)決策方面具有很大的話語權(quán)及能力，能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展方向提供重要的參考，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)利益最大化。這類人員還應(yīng)當(dāng)具備包括專業(yè)知識在內(nèi)的營銷知識以及戰(zhàn)略管理的知識體系，從而進(jìn)行對財務(wù)共享服務(wù)的綜合管理，進(jìn)行多角度、多方面的共享服務(wù)管理。

三、財務(wù)人員轉(zhuǎn)型中素質(zhì)提升路徑

（一）改變傳統(tǒng)理念，接受新的環(huán)境

傳統(tǒng)財務(wù)人員應(yīng)當(dāng)在已經(jīng)熟知的財務(wù)流程的基礎(chǔ)上，順應(yīng)時代的發(fā)展，進(jìn)行積極的創(chuàng)新和探索，迎接“互聯(lián)網(wǎng)+”的時代的到來，積極學(xué)習(xí)新鮮知識和理念，接受新的管理模式和方法，主動迎接人員與管理模式的升級。

（二）完善知識結(jié)構(gòu)，適應(yīng)新的環(huán)境

財務(wù)人員不但要具備新的理念，還要加強(qiáng)對于知識結(jié)構(gòu)的補(bǔ)充。不同崗位人員的轉(zhuǎn)型對應(yīng)的知識結(jié)構(gòu)也不同，應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別的予以補(bǔ)充。

例如，技術(shù)維護(hù)人員作為中心的核心人員，他們是財務(wù)信息化、核算標(biāo)準(zhǔn)化的專家，他們應(yīng)該既要精通財務(wù)信息化、流程結(jié)構(gòu)優(yōu)化和核算標(biāo)準(zhǔn)化，又深?O公司決策、內(nèi)部控制、財務(wù)風(fēng)險管理的精髓。傳統(tǒng)財務(wù)人直接轉(zhuǎn)型到技術(shù)維護(hù)人員的難度相對大一點(diǎn)，因此，從基礎(chǔ)操作人員做起，應(yīng)當(dāng)不斷積累新經(jīng)驗(yàn)和知識。

業(yè)務(wù)財務(wù)是一項(xiàng)操作性極強(qiáng)的工作，業(yè)務(wù)財務(wù)人員需要將業(yè)務(wù)實(shí)施過程中收集的數(shù)據(jù)資料進(jìn)行整理分析，提出建設(shè)性意見并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷改進(jìn)業(yè)務(wù)中的紕漏，促進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)為企業(yè)帶來更大價值。因此，他們應(yīng)該以專業(yè)的知識方面為支撐，以財務(wù)決策促進(jìn)業(yè)務(wù)更好開展為核心，加強(qiáng)經(jīng)驗(yàn)積累。

（三）形成專業(yè)化競爭優(yōu)勢，培養(yǎng)工作聚焦能力

隨著財務(wù)職能的不斷變化，以往的在實(shí)際工作中的經(jīng)驗(yàn)型判斷正在不斷走向?qū)I(yè)型判斷。專業(yè)型的判斷，不但需要經(jīng)驗(yàn)的積累，更重要的是豐富而又完善的會計、金融、法律、統(tǒng)計、經(jīng)營等方面的知識儲備。在這種形勢下，財務(wù)部門應(yīng)該成為一個通過不同專業(yè)人員搭配組合實(shí)現(xiàn)復(fù)合化的高精尖人才資源池，財務(wù)人員也需要做到工作聚焦、專業(yè)分層，以更好地融入業(yè)務(wù)，為經(jīng)營決策提供更為專業(yè)的支持，從而實(shí)現(xiàn)復(fù)合化與專業(yè)化的相輔相成。

篇5

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；財務(wù)共享服務(wù)；創(chuàng)新

共享服務(wù)于20世紀(jì)80年代首創(chuàng)于美國福特公司，90年代開始在歐美國家推廣應(yīng)用，具有代表性的如通用電氣、惠普等跨國公司。進(jìn)入21世紀(jì)共享服務(wù)的發(fā)展步伐加快，到2003年，已有86%的世界500強(qiáng)企業(yè)建設(shè)并實(shí)施了共享服務(wù)中心。近幾年“共享服務(wù)”國際峰會連續(xù)在上海成功舉辦，有力地推動了共享服務(wù)思想和技術(shù)在中國的傳播。共享服務(wù)是指將集團(tuán)所屬各企業(yè)某些具有同質(zhì)性的業(yè)務(wù)分離出來，整合到一個新的業(yè)務(wù)單元，并采用相同的運(yùn)作模式、業(yè)務(wù)流程和規(guī)則進(jìn)行處理，為整個集團(tuán)提供某種專項(xiàng)服務(wù)，其目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本、提高服務(wù)質(zhì)量。財務(wù)共享是共享服務(wù)理念在財務(wù)領(lǐng)域的推廣和應(yīng)用，它秉承了共享服務(wù)的協(xié)議性、服務(wù)性、技術(shù)性、規(guī)模性、統(tǒng)一性、以及專業(yè)性的特點(diǎn)。它是一種將“分散”于集團(tuán)所屬各企業(yè)中的具有同質(zhì)性、易于標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)業(yè)務(wù)集中到共享服務(wù)中心統(tǒng)一處理，并按照“會計工廠化”運(yùn)作方式對業(yè)務(wù)財務(wù)處理進(jìn)行流程再造和標(biāo)準(zhǔn)化，以達(dá)到降低成本、改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量、提升業(yè)務(wù)處理效率、控制經(jīng)營風(fēng)險為目的的財務(wù)管理模式。

一、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實(shí)施財務(wù)共享是國有企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的必然趨勢

目前，財務(wù)共享管理模式正在一些大型國有企業(yè)集團(tuán)悄然興起。其推動力主要來自三個方面：一是轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式，提升核心競爭力的要求。近幾年來，隨著國有企業(yè)集團(tuán)對內(nèi)投資規(guī)模加大、對外“收購兼并”和“走出去”步伐的加快，以及面對的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場競爭日趨復(fù)雜和多變，使集團(tuán)管控難度加大的同時經(jīng)營風(fēng)險也在上升，因此客觀上要求集團(tuán)必須改變經(jīng)營方式，由“做大做強(qiáng)”向“做強(qiáng)做優(yōu)”轉(zhuǎn)變，以提升企業(yè)的抗風(fēng)險能力和核心競爭能力；二是適應(yīng)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。為促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就必然要求掌握著企業(yè)經(jīng)營狀況核心數(shù)據(jù)，并具有專業(yè)服務(wù)技能的財務(wù)部門承擔(dān)起“戰(zhàn)略家、管控家、推動者、運(yùn)營者”的角色，為企業(yè)提供有效的運(yùn)營和決策支持服務(wù)；三是對集團(tuán)財務(wù)服務(wù)效率和質(zhì)量提升的要求。由于集團(tuán)所屬的分子公司層級多、數(shù)量多，地域分布廣，加之新并購企業(yè)的財務(wù)文化整合，使集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的管控難度加大；四是新增分子公司需要設(shè)立獨(dú)立的財務(wù)機(jī)構(gòu)，不僅使財務(wù)整體運(yùn)營成本增加，而且使集團(tuán)財務(wù)信息合并集成效率和質(zhì)量難以獲得持續(xù)有效的提升。由此可見，宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢與競爭環(huán)境的變化是觸發(fā)企業(yè)轉(zhuǎn)型的原動力。從長遠(yuǎn)來看，國有企業(yè)集團(tuán)不僅要注重“量”的發(fā)展，更應(yīng)轉(zhuǎn)向“質(zhì)”的提升，只有獲得可持續(xù)發(fā)展的核心競爭能力，才能在世界經(jīng)濟(jì)的浪潮中立于不敗之地。因此，作為依附于企業(yè)而存在的財務(wù)必須選擇更加積極有效的管理服務(wù)模式，才能適應(yīng)集團(tuán)的發(fā)展要求。財務(wù)共享服務(wù)恰恰順應(yīng)了國有企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營方式轉(zhuǎn)型的需求。

二、協(xié)同共贏，共享服務(wù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)價值創(chuàng)造

（1）從會計核算向財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化。在財務(wù)共享模式下，將各企業(yè)基礎(chǔ)性財務(wù)事務(wù)交給財務(wù)共享服務(wù)中心處理，在客觀上為財務(wù)會計與管理會計的分離創(chuàng)造了條件，而這種分離正是集團(tuán)發(fā)展對財務(wù)轉(zhuǎn)型的要求，也是財務(wù)管理發(fā)展的必然趨勢。同時，也使企業(yè)一部分財務(wù)人員從日常會計事務(wù)中解脫出來，把主要精力轉(zhuǎn)向更有價值、更富有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合的財務(wù)分析工作。通過實(shí)際參與經(jīng)營活動、業(yè)務(wù)預(yù)算管理及績效考核，實(shí)現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)無縫對接，既促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的提升和戰(zhàn)略發(fā)展的有效實(shí)施，又使財務(wù)在支持企業(yè)核心業(yè)務(wù)發(fā)展、研究政策制定和企業(yè)決策中提供的專業(yè)化服務(wù)更具有科學(xué)性和操作性。這是共享服務(wù)促進(jìn)財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型的必然結(jié)果。（2）采用“會計工廠化”運(yùn)作方式使流程梳理必然涉及對前端業(yè)務(wù)流程的整合和再造，從而使經(jīng)營風(fēng)險的控制點(diǎn)前移。不但可以促進(jìn)“制度流程化、流程系統(tǒng)化、系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化”的實(shí)現(xiàn)，而且在工作效率和質(zhì)量提升的同時，也有效地控制了企業(yè)經(jīng)營。這是財務(wù)共享服務(wù)在強(qiáng)化集團(tuán)控制功能方面的重要體現(xiàn)。（3）在未實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)之前，各企業(yè)均有獨(dú)立的財務(wù)機(jī)構(gòu)，要求每個財務(wù)人員熟練掌握所分管業(yè)務(wù)涉及的相關(guān)政策與法規(guī)，把握業(yè)務(wù)流程各個環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制要求，并能獨(dú)立完成賬務(wù)處理、報告與分析工作，對人員的綜合素質(zhì)要求較高。而在財務(wù)共享模式下，一方面，可以縮減人頭數(shù)，即使新增分子公司，也無需增加人員；另一方面，可以降低用工要求，如同工業(yè)化流水線，各環(huán)節(jié)工作都較單一明確且可量化，既能保證流程操作的準(zhǔn)確性和可靠性，也有助于績效考核。這是財務(wù)共享具有成本和競爭優(yōu)勢的原因所在。（4）財務(wù)共享模式的推行不僅可以改變傳統(tǒng)的財務(wù)運(yùn)作模式，同時也將影響和改變集團(tuán)其他職能部門的工作習(xí)慣與方式，如人力資源、市場營銷與集中采購等，有可能帶來整個集團(tuán)運(yùn)營模式的深度變革。這是財務(wù)共享對企業(yè)管理模式變革產(chǎn)生示范效應(yīng)的體現(xiàn)。

三、步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打，搭建財務(wù)共享服務(wù)中心平臺

財務(wù)共享是基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、會計核算體系及操作流程來實(shí)現(xiàn)運(yùn)營管理模式的變革與創(chuàng)新，對集團(tuán)整體運(yùn)營管理及未來發(fā)展會產(chǎn)生重大影響。因此，應(yīng)依據(jù)本集團(tuán)的整體現(xiàn)狀、管理要求及發(fā)展戰(zhàn)略，按照“職能優(yōu)化、流程高效、數(shù)據(jù)共享、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、質(zhì)量提升、循序漸進(jìn)”原則，制定適合本集團(tuán)的財務(wù)共享總體規(guī)劃。在總體規(guī)劃中應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注組織形式的選擇、目標(biāo)制定、中心定位、IT支撐等問題，以確保項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（一）組織形式的選擇

財務(wù)共享服務(wù)中心的組織形式，從取得服務(wù)角度看可劃分為自建和外包，從服務(wù)對象角度看又可劃分為內(nèi)向型、外向型和混合型三種組織形式。那么究竟哪種組織形式是最好的，只有根據(jù)集團(tuán)所處的不同發(fā)展階段、不同環(huán)境做出合適的選擇，才能最大限度地發(fā)揮共享服務(wù)的價值。目前就絕大多數(shù)國有企業(yè)集團(tuán)而言，普遍存在分子公司數(shù)量多、層級多、分布地域廣、財務(wù)人員短缺的問題，并且財務(wù)共享又處于嘗試和探索階段，同時出于財務(wù)信息電子檔案的安全性考慮，因此，更適宜選擇自建的內(nèi)向型組織形式。

（二）目標(biāo)的確定

目標(biāo)不僅是衡量財務(wù)共享項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度的重要基礎(chǔ)，同時也是未來檢驗(yàn)項(xiàng)目是否成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)。筆者認(rèn)為國有企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財務(wù)共享的總目標(biāo)應(yīng)重點(diǎn)圍繞整合會計基礎(chǔ)、提高效率與質(zhì)量、提升集團(tuán)管控、適度成本節(jié)約四個方面。整合會計基礎(chǔ)。在充分調(diào)研和分析的基礎(chǔ)上，確定納入財務(wù)共享的企業(yè)范圍和會計核算業(yè)務(wù)范圍，結(jié)合項(xiàng)目總體規(guī)劃及實(shí)施步驟，按照制度先行的原則，通過統(tǒng)一核算政策、統(tǒng)一核算口徑、移交共享中心等方式，實(shí)現(xiàn)核算規(guī)范、數(shù)據(jù)可靠的基礎(chǔ)整合目標(biāo)。提高效率與質(zhì)量。在財務(wù)業(yè)務(wù)整合的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)關(guān)注業(yè)務(wù)與財務(wù)對接流程的效率與質(zhì)量的提升。通過流程管理，把復(fù)雜工作清晰化、簡單化、標(biāo)準(zhǔn)化，即通過對原有業(yè)務(wù)流程的梳理和診斷，進(jìn)行流程再造及持續(xù)優(yōu)化的控制管理，確保流程處理更加高效和透明，促進(jìn)財務(wù)運(yùn)作能力和價值創(chuàng)造能力的提升。提升集團(tuán)管控。財務(wù)共享強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)控和防范風(fēng)險是指，一方面通過信息系統(tǒng)使業(yè)務(wù)與財務(wù)集成，從而實(shí)現(xiàn)對經(jīng)營業(yè)務(wù)風(fēng)險的管理；另一方面把傳統(tǒng)的會計業(yè)務(wù)按照“工廠化”方法運(yùn)作，突破了傳統(tǒng)的地域阻礙和面對面服務(wù)人情障礙的局限性。適度成本節(jié)約。在業(yè)務(wù)整合和流程再造過程中，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注價值鏈上的成本和共享中心自身崗位設(shè)置成本的控制。一是在項(xiàng)目總體規(guī)劃時，應(yīng)充分考慮應(yīng)用最新技術(shù)手段，實(shí)現(xiàn)與外部客戶、供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)、商旅服務(wù)等機(jī)構(gòu)相關(guān)信息的鏈接，以降低企業(yè)的資金占用及管理成本；二是減少人頭數(shù)及降低基礎(chǔ)業(yè)務(wù)處理的用工標(biāo)準(zhǔn)，節(jié)約人工成本；三是應(yīng)選擇薪酬水平較低地區(qū)作為中心基地。

（三）中心的定位

財務(wù)共享服務(wù)中心的定位包括兩層含義：一方面是指中心在集團(tuán)總部組織架構(gòu)中的定位；另一方面是指中心的職能定位。在集團(tuán)總部組織架構(gòu)中的定位有兩種組織形式：一是作為集團(tuán)獨(dú)立的職能部門，與原財務(wù)部門處于同一行政管理級別，統(tǒng)一受集團(tuán)總會計師的直接領(lǐng)導(dǎo)；二是在現(xiàn)有財務(wù)部門下設(shè)一個中心，隸屬于財務(wù)部門。筆者建議采取第一種組織形式，基于三個方面的考慮：一是有利于從組織形式上促進(jìn)財務(wù)會計與管理會計的職能分離；二是職責(zé)劃分清晰，有利于專業(yè)化管理及績效考核；三是有利于調(diào)動中心人員工作積極性和專業(yè)人才的培養(yǎng)。財務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位有賴于其職責(zé)的確定。按照共享服務(wù)的理念，其職責(zé)應(yīng)按照以下原則確定，一是業(yè)務(wù)量大且具有同質(zhì)性的財務(wù)會計處理業(yè)務(wù)，如貨幣資金結(jié)算、采購與付款、銷售與收款、費(fèi)用報銷等業(yè)務(wù)的會計明細(xì)和總賬核算，包括關(guān)聯(lián)交易核算與核對業(yè)務(wù)；二是具有專業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)，如對外提供的各種單體和合并財務(wù)報表的編制，以及為滿足內(nèi)部管理需要而編制的管理分析報表；三是支撐整個集團(tuán)會計質(zhì)量的制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程、考核等業(yè)務(wù)管理。據(jù)此，筆者認(rèn)為中心的職能應(yīng)定位為集團(tuán)的會計業(yè)務(wù)處理中心、數(shù)據(jù)管理中心、人才培養(yǎng)中心和決策支持與價值創(chuàng)造中心。

（四）IT支撐與保障

目前ERP、文檔影像、數(shù)據(jù)分析和報告工具、數(shù)據(jù)庫、電子商務(wù)、電子賬單系統(tǒng)等IT信息技術(shù)的發(fā)展，為財務(wù)共享提供了有力的技術(shù)支持和保障。由于項(xiàng)目啟動初期IT投入較大，因此，集團(tuán)在進(jìn)行財務(wù)共享項(xiàng)目方案設(shè)計與論證時，應(yīng)對企業(yè)現(xiàn)有信息系統(tǒng)和設(shè)備情況，及已應(yīng)用的系統(tǒng)集成或?qū)拥目尚行赃M(jìn)行全面評估，包括對企業(yè)IT部門在項(xiàng)目實(shí)施中的角色定位評估。一方面，是為了最大限度利用現(xiàn)有IT設(shè)備；另一方面，確定是否需要外部IT咨詢或?qū)ν獠縄T咨詢支持的依賴程度，否則可能導(dǎo)致項(xiàng)目方案無法落地、或因過度投資造成資源浪費(fèi)。

四、攻堅克難，集成創(chuàng)新，創(chuàng)造財務(wù)增值服務(wù)

（一）項(xiàng)目建設(shè)推進(jìn)的保障措施

（1）高屋建瓴，由上至下。財務(wù)共享必不可少的成功條件是明晰的愿景戰(zhàn)略及管理高層的支持，項(xiàng)目組建需要得到上至集團(tuán)高管下至各企業(yè)管理者的強(qiáng)有力支持，并明確其在項(xiàng)目推動及執(zhí)行中擔(dān)負(fù)的職責(zé)，以確保項(xiàng)目在實(shí)施推進(jìn)中所需要的力量。（2）借助外力，專業(yè)支持。鑒于財務(wù)共享建設(shè)是一個比較復(fù)雜的項(xiàng)目，集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際狀況，考慮是否對外招聘財務(wù)共享和IT咨詢顧問，負(fù)責(zé)在項(xiàng)目規(guī)劃與實(shí)施時給予一定程度的專業(yè)支持，并系統(tǒng)地預(yù)計各階段中可能出現(xiàn)的風(fēng)險問題，提前做好應(yīng)急預(yù)案，保障項(xiàng)目的順利實(shí)施和運(yùn)行。（3）宣傳貫徹，全員參與。在項(xiàng)目啟動初期及實(shí)施的各個階段有針對性地進(jìn)行相關(guān)知識培訓(xùn)，充分利用集團(tuán)內(nèi)部的宣傳工具，必要時可外聘專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行宣貫培訓(xùn)。（4）總體規(guī)劃，策略實(shí)施。在完成項(xiàng)目總體規(guī)劃的基礎(chǔ)上，選擇適合本集團(tuán)管理需求和戰(zhàn)略發(fā)展的實(shí)施策略。一是工作方式的選擇，即先將人員集中后再進(jìn)行流程再造，還是先進(jìn)行流程再造，再將人員集中；二是實(shí)施方式的選擇，即是采用逐步實(shí)施、全面實(shí)施、還是試點(diǎn)實(shí)施。上述實(shí)施策略各有其適用性，必須結(jié)合自身實(shí)際做出恰當(dāng)?shù)倪x擇，否則將影響共享目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）項(xiàng)目建設(shè)過程中的困難及應(yīng)對措施

建立共享服務(wù)中心，必將帶來財務(wù)組織的深度變革。對于大多數(shù)國有企業(yè)集團(tuán)來說，其難點(diǎn)主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)與財務(wù)對接、信息系統(tǒng)集成及標(biāo)準(zhǔn)化、財務(wù)轉(zhuǎn)型三個方面。業(yè)務(wù)與財務(wù)對接方面的難點(diǎn)，是指國有企業(yè)集團(tuán)普遍存在分子公司眾多且分布廣、企業(yè)層級較多、組織架構(gòu)不統(tǒng)一、涉足行業(yè)多、信息系統(tǒng)差異大等情況。由于財務(wù)共享不僅涉及財務(wù)業(yè)務(wù)調(diào)整，也會影響到其他業(yè)務(wù)部門原有的工作流程和行為習(xí)慣，所以必然產(chǎn)生業(yè)務(wù)對接點(diǎn)多、涉及面廣的問題，還可能存在諸多的不確定因素。然而流程標(biāo)準(zhǔn)化又是財務(wù)共享的基礎(chǔ)與核心，因此，加大宣傳與培訓(xùn)力度、深入業(yè)務(wù)一線調(diào)研，是取得各方理解和支持、促進(jìn)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)流程對接的重要手段。

信息系統(tǒng)集成及標(biāo)準(zhǔn)化難點(diǎn)主要體現(xiàn)在，大多數(shù)國有企業(yè)集團(tuán)所屬企業(yè)的信息化建設(shè)程度不同，多個業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)并存，并且各企業(yè)信息系統(tǒng)中業(yè)務(wù)風(fēng)險控制點(diǎn)也會存在差異、財務(wù)系統(tǒng)與異構(gòu)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成程度也各不相同，因此將業(yè)務(wù)財務(wù)信息集成到統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺是一項(xiàng)復(fù)雜的工程。因此，一方面，應(yīng)大力推進(jìn)集團(tuán)主流財務(wù)信息系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，統(tǒng)一核算科目體系、核算流程、報表模板；另一方面，引進(jìn)新的信息技術(shù)，做好財務(wù)與業(yè)務(wù)異構(gòu)系統(tǒng)的對接，才能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)對接規(guī)范和流程優(yōu)化目標(biāo)。財務(wù)轉(zhuǎn)型困難主要體現(xiàn)在，由于財務(wù)共享打破了傳統(tǒng)財務(wù)的作業(yè)模式，一方面，業(yè)務(wù)財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)和共享財務(wù)在目前財務(wù)人員觀念的轉(zhuǎn)變上還需要一定時間，特別是對今后專門負(fù)責(zé)企業(yè)層面和集團(tuán)層面業(yè)務(wù)財務(wù)和戰(zhàn)略財務(wù)的人員來說，對其業(yè)務(wù)素質(zhì)與技能要求提出了更大的挑戰(zhàn)，同時對進(jìn)入中心層面的人員來說也面臨著工作方法、習(xí)慣、服務(wù)對象等的改變。另一方面，由于中心人員主要來自于集團(tuán)所屬的各個企業(yè)，所以將導(dǎo)致中心在建設(shè)初期人員結(jié)構(gòu)、薪酬水平、業(yè)務(wù)素質(zhì)等方面存在較大的差異，同時也帶來文化的“多元化”問題，加大了中心團(tuán)隊建設(shè)的難度。為此，應(yīng)根據(jù)人員構(gòu)成的特點(diǎn)，有針對性地分類進(jìn)行差異化的培訓(xùn)和績效考核管理。其中針對來自不同企業(yè)同一崗位薪酬水平存在較大差異問題，可以考慮在一定時期內(nèi)“新人新辦法，老人老辦法”的過渡方式，以確保中心人員的穩(wěn)定。

財務(wù)共享固然是一種先進(jìn)的財務(wù)管理模式，但是由于各企業(yè)集團(tuán)所處的發(fā)展階段、面對內(nèi)外部環(huán)境、業(yè)務(wù)類型、信息化程度等都存在較大的差異，所以國有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，并持續(xù)改進(jìn)和完善，才能使整個集團(tuán)獲得最大的增值。

參 考 文 獻(xiàn)

篇6

關(guān)鍵詞:電子商務(wù)；共享服務(wù)中心；風(fēng)險因素；對策

一、電子商務(wù)及共享服務(wù)中心的概述

電子商務(wù)是一個以Internet/Intranet網(wǎng)絡(luò)為架構(gòu)，以交易雙方為主題，以銀行支付和結(jié)算為手段，以客戶數(shù)據(jù)庫為依托的商業(yè)模式。電子商務(wù)的基本內(nèi)涵就是利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行商務(wù)活動。電子商務(wù)的發(fā)展，推動了企業(yè)朝超越國界、地理范圍地迅速擴(kuò)張，使企業(yè)的規(guī)模越來越大，管理也越來困難。在這種背景下，共享服務(wù)中心這種新的管理模式應(yīng)運(yùn)而生。

在電子商務(wù)環(huán)境下，共享服務(wù)中心SSC（SharedServicesCenter）模式是一種合成的管理方法，它吸收了許多傳統(tǒng)模式的特點(diǎn)，集中化模式（如利用新技術(shù)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和縮減編制）、分散模式（如客戶導(dǎo)向、靈活應(yīng)變以更好地滿足客戶需求）和外包模式（如減輕公司非戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)活動的負(fù)擔(dān)）。一般的服務(wù)范圍包括：財務(wù)、基金、人力資源、信息系統(tǒng)、法律、市場營銷、采購及研發(fā)。在資訊應(yīng)用調(diào)查報告中指出，未來往后的十年SSC將成為電子商務(wù)資訊平臺下應(yīng)用的主要趨勢。

二、實(shí)施共享服務(wù)中心的風(fēng)險因素

盡管電子商務(wù)提供了信息共享的途徑，但是成功實(shí)施SSC不是一蹴而就的事，實(shí)施SSC的風(fēng)險主要指在實(shí)施SSC的過程中，從戰(zhàn)略評估、SSC的設(shè)計、SSC的實(shí)施、運(yùn)營SSC和不斷提高整個過程，由于企業(yè)或機(jī)構(gòu)的管理基礎(chǔ)、人力資源基礎(chǔ)、項(xiàng)目實(shí)施能力以及集成管理能力的特殊性所導(dǎo)致的各種風(fēng)險。除了傳統(tǒng)的實(shí)施電子商務(wù)風(fēng)險外，還有共享服務(wù)中心實(shí)施過程中自身的風(fēng)險。

1.管理方面的風(fēng)險

（1）管理變革的風(fēng)險。SSC的實(shí)施，從業(yè)務(wù)到人員、組織結(jié)構(gòu)都會發(fā)生重大改變，而且

這種改變在短期內(nèi)不能收到立竿見影的成效。

作者簡介：任曉艷1978年12月女研究生研究方向：物流工程及信息系統(tǒng)分析與設(shè)計

（2）實(shí)施隊伍組織的風(fēng)險。實(shí)施隊伍成員的態(tài)度、能力以及團(tuán)隊之間的合作程度等都將

直接影響到項(xiàng)目的質(zhì)量。

2.戰(zhàn)略方面的風(fēng)險

（1）共享業(yè)務(wù)范圍的確定。現(xiàn)在，可共享的業(yè)務(wù)也擴(kuò)展到基金、采購、人力資源、信息系統(tǒng)、市場營銷、法律、研發(fā)及設(shè)備管理等領(lǐng)域。由于選擇財權(quán)共享的范圍涉及到集團(tuán)內(nèi)部敏感的利益劃分，將會給試運(yùn)行SSC帶來內(nèi)部阻力，給項(xiàng)目帶來運(yùn)作風(fēng)險。

（2）選址策略。共享服務(wù)中心的地址選擇應(yīng)參考成本/收益、當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)和政治環(huán)境、稅收、

法律、資產(chǎn)和人力資源等多方面因素。這些因素關(guān)系到SSC的運(yùn)營利益和績效，直接影響實(shí)施SSC的成敗。

（3）實(shí)施方法的風(fēng)險。選擇不恰當(dāng)?shù)膶?shí)施方法，將增加SSC的實(shí)施成本，甚至造成實(shí)施

SSC的失敗。

3.技術(shù)方面的風(fēng)險

（1）電子商務(wù)安全問題

。信息在傳播過程中泄露，信息竄改，身份識別，病毒，黑客問

題等都是技術(shù)方面的基本問題。（2）ERP系統(tǒng)的選擇。SSC的實(shí)現(xiàn)大多數(shù)都是借助ERP系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)的。ERP系統(tǒng)需要

運(yùn)行在信息化基礎(chǔ)設(shè)施的平臺上，ERP系統(tǒng)需要和企業(yè)信息化基礎(chǔ)設(shè)施有很好的匹配。除ERP系統(tǒng)外，還有一些關(guān)鍵系統(tǒng)如：呼叫、案例管理、成像和工作流，以及網(wǎng)絡(luò)交互技術(shù)等。這些技術(shù)的設(shè)計和選擇影響流程的設(shè)計和SSC的成功運(yùn)營。

（3）系統(tǒng)的集成。企業(yè)中原先各自分離開發(fā)的一些自動化信息孤島在和ERP集成時會發(fā)

生很多接口上的困難，要深入了解各孤島內(nèi)部機(jī)制，規(guī)范共享需要的數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)和協(xié)調(diào)各方的利益，周全考慮進(jìn)行系統(tǒng)集成。

（4）流程風(fēng)險。實(shí)施SSC涉及的流程包括各業(yè)務(wù)單元內(nèi)部操作的流程、SSC的運(yùn)作流程、

業(yè)務(wù)單元與SSC的溝通流程以及SSC與供應(yīng)商或客戶之間的溝通流程。這些流程設(shè)計的合理性會影響SSC的運(yùn)作效率，是SSC成功運(yùn)營的重要因素。

4.環(huán)境方面的風(fēng)險

（1）文化

文化差異可以阻礙技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化，也可以給服務(wù)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化帶來困難。由于來自不同國家的員工躋身于SSC中，常會產(chǎn)生文化沖擊.

(2)經(jīng)濟(jì)環(huán)境。宏觀經(jīng)濟(jì)震蕩、變化導(dǎo)致錯誤的定價，基礎(chǔ)設(shè)施的投資不足和高額的機(jī)

會成本等。

三、共享服務(wù)中心的風(fēng)險管理對策

電子商務(wù)環(huán)境下，共享服務(wù)將內(nèi)部關(guān)系市場化，由此帶來一系列轉(zhuǎn)變：由“經(jīng)營上級”到“經(jīng)營客戶”，由“完成任務(wù)”到“追求效率”，由“鐵飯碗”變成與第三方競爭……不可避免地可能會導(dǎo)致裁員、分權(quán)、改變業(yè)績考評方式等等，各種顯性、隱性的抵制都帶來巨大阻力、降低效率。這些風(fēng)險不太可能完全避免，還是可以對消極結(jié)果進(jìn)行控制。風(fēng)險最小化的方法之一就是通過保險，支付一定的保費(fèi)來分?jǐn)傦L(fēng)險。另一種方法就是盡量避免不必要的風(fēng)險，對風(fēng)險進(jìn)行有效管理。

（1）傳統(tǒng)的電子商務(wù)安全防范技術(shù)。數(shù)據(jù)加密技術(shù)，身份認(rèn)證技術(shù)，防火墻技術(shù)及數(shù)字時間戳技術(shù)等使選用的系統(tǒng)自身的安全性得到保證。高層承諾、領(lǐng)導(dǎo)變革。由于會涉及跨組織、跨區(qū)域管理，所以需要得到企業(yè)最高層的支持，用容易理解的財務(wù)語言來闡明推動這場變革的意義與過程，及時監(jiān)控SSC的財務(wù)狀況。

（2）控制速度、逐漸滲透。這里的速度有兩層含義，一是指范圍擴(kuò)展。從某一地區(qū)、某個領(lǐng)域試起，試點(diǎn)成熟后再推廣；這樣一方面積累經(jīng)驗(yàn)，另外也有示范作用。二是指模式發(fā)展。最初SSC應(yīng)該是最基礎(chǔ)的，起步階段可能更多表現(xiàn)出集中化特點(diǎn)。

總之，在電子商務(wù)平臺下，SSC本身是一個可以變型、升級的平臺。也就是說，針對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，它可以吸收別的有益模式提高自己的競爭力。正因?yàn)檫@一非固化的兼容特性讓我們相信，SSC完全可以推動組織設(shè)計、管理流程、控制模式和管理效率提升到一個新的平臺，使電子商務(wù)的使用和發(fā)展更加完善。

參考文獻(xiàn)：

[1]AlanCampbell.在中國建立共享服務(wù)中心[J].今日資金管理，2006,4:56-58.

篇7

蒙牛一直致力于推動中國乳業(yè)不斷融入世界競爭格局，今年，蒙牛再度蟬聯(lián)《全球品牌足跡》前十，在消費(fèi)者選擇最多的中國快消品牌中排名前三，并穩(wěn)坐“全球乳業(yè)20強(qiáng)”第十一位次。

蒙牛內(nèi)部人士表示，中國乳業(yè)可以說是中國最具全球融合度的一個行業(yè)，面對乳品消費(fèi)的全球化趨勢，蒙牛堅持“以消費(fèi)者為中心，成為創(chuàng)新引領(lǐng)的百年營養(yǎng)健康食品公司”的企業(yè)愿景，圍繞國際化和數(shù)字化兩大主線，創(chuàng)新搭建“美食、運(yùn)動、娛樂的”三大幸福平臺，利用全球優(yōu)勢資源，升級產(chǎn)品品質(zhì)和企業(yè)管理，引領(lǐng)消費(fèi)升級，不斷豐富健康、多元、趣味的消費(fèi)體驗(yàn)。

“國際化+數(shù)字化”戰(zhàn)略

蒙牛堅持國際化戰(zhàn)略，不斷整合世界資源，逐步建立了國際化的股東治理結(jié)構(gòu)、國際化的牧場管理標(biāo)準(zhǔn)、國際化的研發(fā)體系、生產(chǎn)布局與管理、品牌合作，全方位提升國際化競爭力。

此外，憑借中糧集團(tuán)、法國達(dá)能及丹麥Arla Foods三位戰(zhàn)略股東的各自優(yōu)勢和鼎力支持，蒙牛布局了在美國、丹麥、法國三大海外研發(fā)中心，對標(biāo)新西蘭AsureQuality食品安全國際標(biāo)準(zhǔn)，并聯(lián)合世界名校UC Davis開展?fàn)I養(yǎng)創(chuàng)新研究。

蒙牛還積極推行“走出去”戰(zhàn)略。今年年初，蒙牛雅士利在新西蘭自主建立的奶粉工廠生產(chǎn)的新品也正式登陸中國市場。此外，蒙牛品牌在國際上的競爭優(yōu)勢也日益凸顯，越來越多地受到國際大品牌的青睞。繼成功續(xù)簽NBA以來，又在歷經(jīng)重重嚴(yán)格的審核之后，成為上海迪士尼度假區(qū)唯一官方乳品合作伙伴。

除了全方位的國際化布局，蒙牛還堅持以互聯(lián)網(wǎng)思維推動企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

蒙牛分別與IBM、西門子開展合作，引入SAP和LIMS兩大系統(tǒng)協(xié)同作業(yè)，從原輔料采購、生產(chǎn)制造到終端輸出，實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈信息化管理，雙管齊下地為品質(zhì)提供監(jiān)督保障。蒙牛剛剛建成的浙江金華工廠就是代表著“設(shè)備自動化、人員高效化、管理信息化”的智慧型工廠，開業(yè)當(dāng)天就實(shí)現(xiàn)SAP和LIMS系統(tǒng)同時上線。蒙牛還積極開展終端二級追溯試點(diǎn)項(xiàng)目，布局 “可追溯+戰(zhàn)略”，嘗試“一包一碼”精準(zhǔn)可追溯。同時，借助互聯(lián)網(wǎng)思維和技術(shù)，羽泉組合參與開發(fā)的高端互聯(lián)網(wǎng)牛奶“嗨Milk”，在帶給消費(fèi)者更多數(shù)字化產(chǎn)品和體驗(yàn)的同時，進(jìn)一步迎合了新消費(fèi)模式的轉(zhuǎn)變，也引領(lǐng)了中國乳品消費(fèi)升級。

蒙牛17年的積淀，開辟出一條全球化品牌建設(shè)之路。如今，搭載“國際化+數(shù)字化”戰(zhàn)略，蒙牛正行駛在全球化品牌建設(shè)的快車道，秉承“誠信、創(chuàng)新、激情、開放”的企業(yè)文化，以國際化品質(zhì)的營養(yǎng)健康產(chǎn)品和服務(wù)，不斷朝著最具中國活力的國際化公司前進(jìn)。

通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型建設(shè)乳業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌

信息化浪潮正在不斷淘汰舊有的商業(yè)模式，大規(guī)模企業(yè)如何順勢而為才能立于不敗之地，一個能化零為整的數(shù)字化系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的有力支撐。蒙牛總裁盧敏放表示，要想實(shí)現(xiàn)破千億的“2020戰(zhàn)略”，最根本的就是要改變整個業(yè)務(wù)的思維模式，加快建設(shè)蒙牛的數(shù)字化能力，使其在整體的運(yùn)營效率提升、消費(fèi)者洞察以及持續(xù)改進(jìn)、研發(fā)新品等層面發(fā)揮最大的應(yīng)用效能。

為了實(shí)現(xiàn)以上愿景，2015年年初，蒙牛集團(tuán)在自有品牌的年會上鄭重宣布與IBM共同簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。兩年多過去了，基于IBM在大數(shù)據(jù)、社交、移動等創(chuàng)新技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)先能力和豐富的企業(yè)轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)的戰(zhàn)略合作給蒙牛帶來了什么樣的變化？

對于數(shù)字化能力建設(shè)的戰(zhàn)略意義，盧敏放表示，通過建立領(lǐng)先的數(shù)字化平臺（CE+SSF+OPENTEXT平臺），蒙牛實(shí)現(xiàn)了從銷售到應(yīng)收賬款，從采購、存貨到應(yīng)付賬款的全部業(yè)務(wù)循環(huán)一次性地涵蓋在財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)；通過財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，支撐集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展壯大，助推國際化戰(zhàn)略拓展，這才是蒙牛財務(wù)職能轉(zhuǎn)型的核心價值。

未來，蒙牛財務(wù)共享服務(wù)中心將以簡潔的流程、高效的服務(wù)、完善的功能從一個成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行?，為蒙牛?chuàng)造價值，更好地支撐蒙牛的戰(zhàn)略發(fā)展。

在數(shù)字化戰(zhàn)略的實(shí)施內(nèi)容方面，蒙牛集團(tuán)首席財務(wù)官張平認(rèn)為，數(shù)字化戰(zhàn)略的實(shí)施首先應(yīng)注重消費(fèi)者洞察數(shù)據(jù)的收集，為將來的精準(zhǔn)營銷做準(zhǔn)備；其次在公司內(nèi)部建立大數(shù)據(jù)平臺，為經(jīng)營決策實(shí)時輸出數(shù)據(jù)。

面對數(shù)字化財務(wù)共享中心的挑戰(zhàn)，蒙牛集團(tuán)財務(wù)助理副總裁蒯玉龍表示，數(shù)字化財務(wù)共享中心的國際領(lǐng)先的CE+SSF+OPENTEXT平臺助力蒙牛實(shí)現(xiàn)了全部業(yè)務(wù)板塊集中起來進(jìn)行統(tǒng)收統(tǒng)付的結(jié)算，在所有業(yè)務(wù)單元中基本實(shí)現(xiàn)了零現(xiàn)金的管理；公司內(nèi)部的審批授權(quán)矩陣也集成在共享平臺上，使每一項(xiàng)經(jīng)營活動從審核到批準(zhǔn)的過程自動流轉(zhuǎn)，使財務(wù)運(yùn)營效率提高了25%。

為了應(yīng)對產(chǎn)業(yè)升級和行業(yè)縱深發(fā)展帶來的雙重挑戰(zhàn)，蒙牛要更具國際化的視野和國際資源的整合能力，同時蒙牛也要更具中國特色的執(zhí)行力和反應(yīng)速度。對此，IBM大中華區(qū)副總裁流通行業(yè)總經(jīng)理謝宏認(rèn)為，IBM基于對蒙牛發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)現(xiàn)狀的全面理解，為蒙牛制定規(guī)劃，支撐企業(yè)升級與創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的可持續(xù)增長；蒙牛將繼續(xù)在IBM的協(xié)助下推進(jìn)SAP系統(tǒng)在集團(tuán)內(nèi)的全面實(shí)施落地。隨著ERP、CRM的逐步上線，蒙牛將實(shí)現(xiàn)從奶源、運(yùn)輸、倉儲、生產(chǎn)到銷售全流程端到端的打通整合系統(tǒng)，使蒙牛借助IBM成熟的IT系統(tǒng)與整合方案，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)升級轉(zhuǎn)型。

借助IBM強(qiáng)大的社交大數(shù)據(jù)分析與商務(wù)智能等解決方案，蒙牛將構(gòu)建有效的大數(shù)據(jù)分析能力，發(fā)現(xiàn)新的客戶洞察，并以此作為企業(yè)決策與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的依據(jù)。例如，通過社交媒體大數(shù)據(jù)分析，蒙牛與IBM將基于大數(shù)據(jù)等前沿技術(shù)與蒙牛共同探討、實(shí)踐行業(yè)創(chuàng)新解決方案，并陪伴蒙牛一起創(chuàng)新發(fā)展。

IBM將利用在咨詢和行業(yè)內(nèi)的知識、經(jīng)驗(yàn)、工具和方法，基于信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃的方法論，以及幫助企業(yè)升級轉(zhuǎn)型的豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，為蒙牛提供升級與創(chuàng)新的規(guī)劃和設(shè)計，及相應(yīng)的變革管理，助力蒙牛實(shí)現(xiàn)智慧的升級轉(zhuǎn)型。

三步走鷴 助力蒙牛人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型

移動互聯(lián)網(wǎng)背景下，數(shù)字化轉(zhuǎn)型不單單體現(xiàn)在業(yè)務(wù)層面，同樣給人力資源領(lǐng)域帶來機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

蒙牛內(nèi)部人士表示，蒙牛在業(yè)務(wù)層面已經(jīng)走在數(shù)字化的前端，著眼于人力資源的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，蒙牛將持續(xù)聚焦組織能力的提升，堅持“人、系統(tǒng)、文化”的變革。

篇8

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)化企業(yè)；會計集中核算；現(xiàn)狀；分析

一、引言

集團(tuán)企業(yè)會計集中核算是現(xiàn)代企業(yè)會計核算中必不可少的一部分，它不僅是提高集團(tuán)企業(yè)會計核算準(zhǔn)確性的基本保證，更是保證我國會計核算質(zhì)量真實(shí)性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。隨著經(jīng)濟(jì)全球化一體化進(jìn)程的加快，我國經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化，我國現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)的會計集中核算面臨著新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。雖然目前我國很多企業(yè)已經(jīng)逐漸意識到企業(yè)會計集中核算在現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理中的重要作用，但是仍存在一些亟待解決的問題，這些問題的存在嚴(yán)重影響著集團(tuán)化企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，因此，我國的集團(tuán)企業(yè)必須進(jìn)一步加強(qiáng)對會計集中核算的探索與研究，并提出有效的解決策略和方法。

二、集團(tuán)化企業(yè)會計集中核算的重要性

會計集中核算的實(shí)施正不斷改變著我國傳統(tǒng)會計核算的基本內(nèi)容與工作，更使得會計信息質(zhì)量得到了保障。作為一種嶄新的會計工作模式，會計集中核算的實(shí)施使得集團(tuán)化企業(yè)會計工作模式與趨勢均發(fā)生了變化，這種變化更體現(xiàn)出了現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)的大型化、國家化特性，更是現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)管理與企業(yè)經(jīng)營管理相結(jié)合重要表現(xiàn)。會計集中核算模式的實(shí)施解決了集團(tuán)化企業(yè)的很多問題，具有重要的作用與意義。例如：會計集中核算的實(shí)施解決了集團(tuán)化企業(yè)的內(nèi)部會計核算存在眾多核算主體而造成的會計數(shù)據(jù)的分散與信息難以共享的實(shí)際問題，在很大程度上加大了對分公司、子公司財務(wù)管理工作的監(jiān)督、控制與指導(dǎo)。再例如：會計集中核算的實(shí)施解決了集團(tuán)化企業(yè)在不同層次的財務(wù)報告出現(xiàn)問題時內(nèi)部對賬的速度慢、流程較長的問題。另外，會計集中核算的實(shí)施壓縮了財務(wù)管理層工作人員，精簡了機(jī)構(gòu)設(shè)置。

三、集團(tuán)化企業(yè)會計集中核算現(xiàn)狀及問題分析

1.削弱了集團(tuán)化企業(yè)的財務(wù)管理與監(jiān)督職能的充分發(fā)揮

在集團(tuán)化企業(yè)實(shí)施了會計集中核算后，由于對該理念理解的錯誤出現(xiàn)了一些問題。下屬子公司或分公司的領(lǐng)導(dǎo)改變了過去主動的核算模式，將會計核算工作依賴于上級集團(tuán)總公司會計核算工作上，對自身單位的會計核算缺乏嚴(yán)格的把關(guān)。而對于下屬公司或分公司的會計核算人員而言，簡單的認(rèn)為自己的工作就是執(zhí)行現(xiàn)金收付的出納員。對于集團(tuán)化企業(yè)的核算中心而言，認(rèn)為集團(tuán)企業(yè)的分公司或下屬單位掌握著自身的會計核算自。這些理念上的錯誤理解導(dǎo)致集團(tuán)化企業(yè)上下級單位之間的財務(wù)管理及監(jiān)督職能的發(fā)揮被削弱。造成集團(tuán)化企業(yè)上下級單位之間職責(zé)不清、遇到問題相互推諉的現(xiàn)象，更嚴(yán)重影響了企業(yè)的財務(wù)核算與管理工作。

2.削弱了集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部的制約機(jī)制

集團(tuán)化企業(yè)在實(shí)施會計集中核算后，很多下屬公司或分公司都將本單位的會計、出納這兩個崗位取消，分別設(shè)立了報賬員，主要負(fù)責(zé)在日常的經(jīng)濟(jì)活動中負(fù)責(zé)經(jīng)費(fèi)的收支，并進(jìn)行記賬、報賬及保管本單位的財務(wù)印章、開具本單位的收款收據(jù)、向上級部門領(lǐng)購各種票據(jù)、進(jìn)行本單位的收款機(jī)結(jié)賬等工作。很顯然，這種崗位職能的設(shè)置嚴(yán)重違背了職位不相容的原則，基層單位的內(nèi)部監(jiān)督逐漸被淡化。可見，各基層單位逐漸被弱化的內(nèi)部制約機(jī)制嚴(yán)重影響著會計核算中心對各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)真實(shí)性的把握。

3.削弱了下屬單位的經(jīng)營積極性

集團(tuán)化企業(yè)實(shí)行會計集中核算后，制約了下屬單位的權(quán)力，如果集團(tuán)化企業(yè)中的激勵機(jī)制不健全極有可能影響下屬單位的經(jīng)營積極性與主動性，甚至還將影響到集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的拓展、客戶的流失、企業(yè)高級人才的流失等。這對集團(tuán)化企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)極為不利。

4.削弱了各單位之間的協(xié)調(diào)與配合性

集團(tuán)化企業(yè)中的會計集中核算中心是反應(yīng)企業(yè)資金核算、監(jiān)督職能充分發(fā)揮的部門，其各項(xiàng)控制、監(jiān)督職能的履行離不開企業(yè)各上下級部門之間的大力配合與支持。但是，集團(tuán)企業(yè)中實(shí)行的會計集中核算的屬性與下屬公司或分公司之間在利益上存在著某些沖突，而有的部門或下屬公司往往只是站在本單位利益的角度來思考問題，并不會全力支持集團(tuán)化企業(yè)會計集中核算中心工作的順利開展，最終導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)會計核算工作缺乏和諧性。

5.缺乏對會計集中核算及時性的保障

在會計集中核算的實(shí)施下，報賬的最基本形式轉(zhuǎn)變成由公司批準(zhǔn)、核算中心報批的狀態(tài)。也就是說對于同一筆費(fèi)用，在實(shí)施集中核算前只做單一的處理，而在采用集中核算后轉(zhuǎn)變成大批量的集中處理報銷的方式。這就造成經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)處理時間的增加，原本幾天完成的簡單業(yè)務(wù)可能會被推遲，最終導(dǎo)致各下屬單位或分公司報賬時間加長。同時，畢竟會計集中核算中心的工作人員數(shù)量有限，很多業(yè)務(wù)不可能在短時期內(nèi)處理完成，這在無形中增加了會計人員的工作壓力。另外，集團(tuán)化企業(yè)在實(shí)施會計集中核算后，對集團(tuán)企業(yè)的會計核算硬件也提出了較高的要求，例如：計算機(jī)的硬件、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器的穩(wěn)定性等。

四、集團(tuán)化企業(yè)會計集中核算的有效措施

1.轉(zhuǎn)變觀念，加強(qiáng)對會計集中核算的認(rèn)識

面對會計集中核算在集團(tuán)企業(yè)的不斷實(shí)施，集團(tuán)化企業(yè)必須上下一致，轉(zhuǎn)變觀念，增強(qiáng)對會計集中核算的認(rèn)識。首先，加大對集中核算中心的宣傳，提高下屬單位或分公司對會計集中核算重要性的認(rèn)識，在各級部門與單位之間形成共識，建立良好的合作與互動關(guān)系，相互之間的配合更有力、更協(xié)調(diào)。其次，加強(qiáng)對下屬單位或分公司報賬人員的法制培訓(xùn)，增強(qiáng)他們的法制意識，要求他們用嚴(yán)格的法律約束自己的思想道德行為。一般由上級部門委派報賬員，定期對該崗位進(jìn)行輪換。最后，加大對各級部門會計人員的職業(yè)教育與培訓(xùn)力度，防止出現(xiàn)會計人員違法犯罪的現(xiàn)象，增強(qiáng)他們愛崗敬業(yè)的思想，樹立為全集團(tuán)熱心服務(wù)的意識。

2.完善集團(tuán)化企業(yè)的遠(yuǎn)程報賬與查賬系統(tǒng)

隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的飛速發(fā)展與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及，會計信息化的發(fā)展為會計集中核算提供了條件。針對目前我國集團(tuán)化企業(yè)會計集中核算的現(xiàn)狀，集團(tuán)企業(yè)必須建立并完善的遠(yuǎn)程報賬系統(tǒng)、遠(yuǎn)程查賬系統(tǒng)。遠(yuǎn)程賬務(wù)系統(tǒng)的建立與完善可以從根本上降低會計集中核算中心工作人員的工作負(fù)荷，可以使財務(wù)人員能夠有更充足的時間來完成財務(wù)預(yù)算與管理工作。對于下屬企業(yè)或分公司而言，大大減少了等候報賬的時間，提高了工作效率。另外，集團(tuán)企業(yè)會計集中核算采取遠(yuǎn)程賬務(wù)處理系統(tǒng)的方式在很大程度上實(shí)現(xiàn)了上下級單位之間的資源共享，整個流程實(shí)現(xiàn)了自動化、科學(xué)化的管理，各種單位之間數(shù)據(jù)資源實(shí)現(xiàn)了共享，避免了許多重復(fù)工作，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資源的優(yōu)化。

3.不斷完善集團(tuán)企業(yè)內(nèi)外部監(jiān)控制度

對于集團(tuán)企業(yè)會計集中核算中心的內(nèi)部控制，必須加強(qiáng)大額費(fèi)用的審批制度、超用款計劃的審批制度、超指標(biāo)審批制度、財產(chǎn)物資管理制度等制度的建立與完善，明確核算中心與各級單位之間的責(zé)任。另外，還必須加強(qiáng)對集團(tuán)企業(yè)會計核算中心的內(nèi)部監(jiān)督。會計集中核算中心必須積極主動地接受審計部門、監(jiān)察部門的檢查、審計、監(jiān)督，以保證企業(yè)資金與各項(xiàng)財產(chǎn)物資的安全。對于企業(yè)的預(yù)算管理也必須按照“三統(tǒng)一分”的運(yùn)行機(jī)制來實(shí)行，不斷創(chuàng)新企業(yè)財務(wù)管理的思路，徹底實(shí)現(xiàn)會計核算中心對生產(chǎn)經(jīng)營全過程的控制。集團(tuán)化企業(yè)會計集中核算必須科學(xué)的處理好財務(wù)與會計、實(shí)際開支與財務(wù)制度規(guī)定、監(jiān)督與服務(wù)之間的關(guān)系，為集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。

總之，隨著我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，集團(tuán)化企業(yè)會計集中核算已經(jīng)成為一項(xiàng)嶄新的會計核算模式，它在企業(yè)財務(wù)管理中的作用越來越明顯，只要通過實(shí)踐不斷地完善這一制度一定會對維護(hù)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益、促進(jìn)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展發(fā)揮出巨大的作用。

參考文獻(xiàn)：

[1]肖淑萍.公司會計集中核算體系的構(gòu)建和實(shí)施[J].中國外資，2011（16）

篇9

資金的集中統(tǒng)一管理是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步完善和加強(qiáng)集團(tuán)管控體系的工作核心之一。企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展壯大的過程中,通常都會面臨資金短缺、存貸雙高、資金成本居高不下等問題,眾多企業(yè)集團(tuán)的實(shí)踐表明,成立企業(yè)集團(tuán)資金管理中心、強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理是有效利用集團(tuán)資金的規(guī)模優(yōu)勢、發(fā)揮資金最大使用效益的成功經(jīng)驗(yàn)之一。

一、資金管理中心的職能定位

穩(wěn)定健康的資金流是企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的基本保障,為了保證企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過程中有持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流,滿足各業(yè)務(wù)發(fā)展的需求,資金管理中心的工作重點(diǎn)應(yīng)關(guān)注以下內(nèi)容:

(一)集團(tuán)掌握各成員單位資金信息的及時性、真實(shí)性和完整性

通過信息系統(tǒng)改變信息收集方式,使集團(tuán)管理者可以由上至下實(shí)時、主動地查詢?nèi)我獬蓡T單位的資金信息,集中監(jiān)控成員單位的資金流動和運(yùn)營情況,做到資金信息的明細(xì)、透明。

(二)完善資金預(yù)算管理體系,加強(qiáng)集團(tuán)對成員單位資金的統(tǒng)籌規(guī)劃和調(diào)控能力

完善資金計劃的管理體系,及時掌握各成員單位的經(jīng)營信息和資金狀況,平衡各成員單位的資金流入、流出需求,在集團(tuán)內(nèi)有效調(diào)劑閑置資金和短缺資金,使資金資源的流向和配置符合企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展的需要。

(三)加強(qiáng)資金集中監(jiān)控管理,實(shí)時監(jiān)控集團(tuán)重大、敏感資金的流入流出

建立集團(tuán)資金監(jiān)控的平臺,根據(jù)資金流動的性質(zhì)決定資金監(jiān)控的方式。對于經(jīng)營費(fèi)用類支出可以采取額度控制的方式,利用信息系統(tǒng)設(shè)置費(fèi)用控制額度,由系統(tǒng)自動監(jiān)控費(fèi)用支出的情況并及時提出預(yù)警;對于資本性支出、大額度資金支出等重大、敏感性資金支出,通過系統(tǒng)設(shè)置相關(guān)的控制流程,通過審批流程自動提請相關(guān)人員審批,滿足集團(tuán)對各成員單位重要資金流動的實(shí)時監(jiān)控需求。

(四)提高資金分析的效率和質(zhì)量,真正滿足集團(tuán)各級管理者進(jìn)行決策的個性化、及時性要求

通過資金管理系統(tǒng)及時、準(zhǔn)確地獲取、統(tǒng)計各種資金信息,根據(jù)集團(tuán)的需求進(jìn)行分析,滿足集團(tuán)發(fā)展過程中對資金信息的需求。

(五)利用集團(tuán)資金的規(guī)模優(yōu)勢,挖掘集團(tuán)沉淀資金,提高內(nèi)部融資能力,降低資金使用成本

企業(yè)集團(tuán)可以通過資金集中結(jié)算,建立集團(tuán)資金的現(xiàn)金池管理模式,挖掘結(jié)算過程中產(chǎn)生的沉淀資金,擴(kuò)大內(nèi)部融資的規(guī)模,在降低融資成本的同時滿足經(jīng)營活動中的資金需求。

(六)嚴(yán)格控制集團(tuán)各成員單位的投融資、擔(dān)保決策權(quán),有效調(diào)整融資規(guī)模和融資結(jié)構(gòu),防范經(jīng)營風(fēng)險

在信息集中的基礎(chǔ)上,企業(yè)集團(tuán)可以根據(jù)各成員單位的行業(yè)特點(diǎn)和融資能力對集團(tuán)各成員單位的融資規(guī)模和融資結(jié)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和協(xié)調(diào),充分利用各種融資手段調(diào)整成員單位的融資能力和投資需求在時間和比例上的差異。

在資金集中管理的基礎(chǔ)上,確定重點(diǎn)合作銀行,利用集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢與銀行協(xié)商更優(yōu)惠的金融服務(wù)條件,提升集團(tuán)整體的融資能力。

二、資金管理中心的組織架構(gòu)

大型企業(yè)集團(tuán)往往下屬成員單位分布地域廣、管理層級多、資金流量大,為便于管理和控制,建議大型企業(yè)集團(tuán)籌建的資金管理中心隸屬于集團(tuán)財務(wù)管理部,資金管理工作與集團(tuán)財務(wù)管理其他分支信息共享,與集團(tuán)財務(wù)核算、成本管理、財務(wù)分析等部門共同構(gòu)建集團(tuán)財務(wù)管理體系。因此,資金管理中心應(yīng)建立成多層級的組織架構(gòu)。

一級資金管理中心:隸屬于企業(yè)集團(tuán)總部,負(fù)責(zé)集團(tuán)整體資金管理工作。主要根據(jù)集團(tuán)的管理要求制定資金管理的總體原則,不參與具體的資金結(jié)算管理事宜。包括但不限于以下內(nèi)容:

1.實(shí)時監(jiān)控下屬所有成員單位的資金流信息;

2.統(tǒng)一規(guī)范企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算的標(biāo)準(zhǔn)和操作原則;

3.統(tǒng)一集團(tuán)外部融資和內(nèi)部融資政策,負(fù)責(zé)集團(tuán)重大外部融資活動的操作;

4.根據(jù)集團(tuán)各行業(yè)結(jié)算需求確定主要合作銀行,與銀行進(jìn)行整體戰(zhàn)略合作,明確集團(tuán)各成員單位與銀行合作相關(guān)事項(xiàng)的操作原則。

二級資金管理中心:隸屬于企業(yè)集團(tuán)下屬子集團(tuán),負(fù)責(zé)該子集團(tuán)的資金管理工作。據(jù)一級資金管理中心確定的原則管理下級資金管理中心的日常業(yè)務(wù)和所管轄成員單位資金管理工作。包括但不限于以下內(nèi)容:

1.實(shí)時監(jiān)控下屬所有成員單位的資金流信息;

2.根據(jù)本集團(tuán)資金結(jié)算業(yè)務(wù)特點(diǎn)和行業(yè)特點(diǎn),制定本集團(tuán)資金結(jié)算管理細(xì)則;

3.根據(jù)集團(tuán)制定的融資政策管理下屬成員單位的融資活動;

4.根據(jù)集團(tuán)制定的原則,管理下屬成員單位與銀行的合作事宜;

5.負(fù)責(zé)管理下屬成員單位的資金預(yù)算、資金結(jié)算等日常資金管理工作。

資金管理中心的具體組織架構(gòu)和管轄范疇可在籌備期根據(jù)企業(yè)集團(tuán)下屬成員單位的具體情況設(shè)定。

三、資金管理中心籌備工作的主要內(nèi)容

(一)企業(yè)管理措施

1.根據(jù)各資金管理中心的職能定位確定資金管理的業(yè)務(wù)流程

資金集中管理必然改變企業(yè)集團(tuán)各成員單位的業(yè)務(wù)流程,可以根據(jù)企業(yè)集團(tuán)資金管理工作的推進(jìn)制定并逐步完善公司的預(yù)算流程、資金計劃審批流程、資金結(jié)算業(yè)務(wù)流程、信貸業(yè)務(wù)操作流程等。通過流程設(shè)置逐步完善資金管理的內(nèi)控措施,減少重復(fù)操作,使資金流的管理符合安全性、及時性的要求。

2.根據(jù)資金管理業(yè)務(wù)流程確定資金內(nèi)部控制措施

根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的管理制度和操作流程設(shè)置嚴(yán)格的權(quán)限設(shè)置和其他內(nèi)控管理措施。在資金管理中落實(shí)不相容職務(wù)分離的控制原則,防范資金管理中的紕漏,避免錯弊的產(chǎn)生。同時通過權(quán)限設(shè)置嚴(yán)格控制資金信息的傳播范圍,保護(hù)集團(tuán)商業(yè)秘密。

3.明確資金管理中心和各成員單位相關(guān)資金管理人員的崗位職責(zé)

根據(jù)企業(yè)集團(tuán)對資金管理中心的職責(zé)界定,企業(yè)集團(tuán)資金管理中心可以設(shè)置資金結(jié)算管理、信貸管理、審計監(jiān)督、系統(tǒng)管理等管理崗位,并根據(jù)企業(yè)集團(tuán)資金管理工作的發(fā)展,逐步完善各崗位的工作職能(見圖1)。

為了保證企業(yè)集團(tuán)資金管理工作的順利進(jìn)行,首先需要集團(tuán)的決策領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任籌備工作的負(fù)責(zé)人,便于各成員單位充分理解并配合集團(tuán)資金集中管理的工作。資金管理中心的業(yè)務(wù)人員在配備上需要具備財務(wù)、金融、法律等專業(yè)背景,掌握資金管理的基本理論和操作流程。

4.編制資金管理中心的資金管理制度和操作細(xì)則

通過基礎(chǔ)管理制度的制定,規(guī)范集團(tuán)各成員單位的操作規(guī)則,建立獨(dú)立的資金管理體系。

建議根據(jù)企業(yè)集團(tuán)資金管理業(yè)務(wù)流程制定針對性的管理制度和操作細(xì)則,包括但不限于以下內(nèi)容:《資金計劃管理制度》、《賬戶管理制度》、《資金結(jié)算管理制度》、《資金管理中心會計核算辦法》、《授信管理制度》、《信貸管理制度》、《票據(jù)管理制度》、《擔(dān)保管理制度》、《投資管理制度》等。

5.確定集團(tuán)的主要合作銀行

企業(yè)集團(tuán)的資金通常分散在眾多商業(yè)銀行,不利于集中資金資源,發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢。建議企業(yè)集團(tuán)組織人員進(jìn)行內(nèi)部調(diào)研,根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)初步整理對金融服務(wù)的需求,與各商業(yè)銀行協(xié)商服務(wù)內(nèi)容,最終選定幾家主要合作銀行,利用集團(tuán)優(yōu)勢充分運(yùn)用商業(yè)銀行的各種金融服務(wù),提高資金的使用效益,利用規(guī)模優(yōu)勢與銀行協(xié)商更優(yōu)惠的結(jié)算服務(wù)條件和綜合授信額度。

(二)信息化平臺建設(shè)

構(gòu)建一個管理制度統(tǒng)一、基礎(chǔ)檔案標(biāo)準(zhǔn)化和業(yè)務(wù)流程規(guī)范化的管理制度平臺,是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金集中管理和數(shù)據(jù)共享的基礎(chǔ),只有建立在制度化、標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)上的信息化系統(tǒng),才有可能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的信息共享和信息集成,達(dá)到有效監(jiān)管、決策支持的目的。

資金信息的集中管理必須借助銀企互聯(lián)等先進(jìn)的信息管理技術(shù),將企業(yè)集團(tuán)的資金管理平臺與銀行的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)建立無縫連接,將集團(tuán)各成員單位在各商業(yè)銀行的資金數(shù)據(jù)及時納入集團(tuán)的資金管理平臺。

在資金管理工作中,可以由集團(tuán)公司制定標(biāo)準(zhǔn)的制度和操作規(guī)則,通過網(wǎng)絡(luò)化的應(yīng)用將管理制度從上至下分發(fā)給下級成員單位,下級成員單位在集團(tuán)公司授權(quán)的前提下可以進(jìn)行一定程度的細(xì)化和調(diào)整。

在基礎(chǔ)設(shè)置平臺中,管理者可以規(guī)范操作流程,設(shè)定是否對下級公司進(jìn)行控制以及控制的程度,并通過嚴(yán)格的權(quán)限設(shè)置來保證信息的安全性和可控性。

四、資金管理中心的發(fā)展規(guī)劃

企業(yè)集團(tuán)資金管理中心在資金集中管理上應(yīng)實(shí)現(xiàn)階段的劃分:

近期:建設(shè)統(tǒng)一的資金結(jié)算平臺,滿足企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一資金管理的需要,提高集團(tuán)資金集約化管理,降低業(yè)務(wù)運(yùn)行成本。

中期:在穩(wěn)定結(jié)算系統(tǒng)的基礎(chǔ)上開展各種投融資業(yè)務(wù),提高資金使用效率。

篇10

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理財務(wù)集中管理實(shí)施

我公司脫胎于鐵路局通信部門、成長于中國電信長期壟斷的經(jīng)營環(huán)境下。長期以來，各分公司間作為獨(dú)立的財務(wù)核算中心，財務(wù)管理比較粗放。一方面，管理鏈條較長，資產(chǎn)間的關(guān)系不能直接對應(yīng)，流轉(zhuǎn)不通暢，容易造成會計信息失真；另一方面，資產(chǎn)權(quán)屬不易劃分加之管理的分散使相當(dāng)?shù)馁Y產(chǎn)在內(nèi)部盤滯，難以產(chǎn)生應(yīng)有的效益。因此要強(qiáng)化財務(wù)管理，實(shí)現(xiàn)成本控制，會計核算集中就成為必要條件之一。財務(wù)管理一直是企業(yè)管理工作中的重中之中，要想在各級分公司形成決策、激勵和約束在內(nèi)的三大財務(wù)管理機(jī)制，就必須實(shí)現(xiàn)由現(xiàn)在的核算型會計向管理型財務(wù)轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)階段，各級分公司財務(wù)人員的主要精力均放在基礎(chǔ)核算上，財務(wù)部門的管理職能根本沒能有效得發(fā)揮，因此我們應(yīng)當(dāng)以會計核算中心為主線，制定統(tǒng)一的會計作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，首先保證會計信息的真實(shí)、準(zhǔn)確、完整，進(jìn)而通過建立財務(wù)集中管理體系，形成以“會計核算集中、資金籌措統(tǒng)一、內(nèi)控體系高效地財務(wù)管理模式。

一、流程重組，構(gòu)建以會計集中核算為核心的集中管理體系

企業(yè)的工作效率來自職責(zé)界面的明晰和各種流程的通暢，要想有效的實(shí)施財務(wù)集中管理，完善業(yè)務(wù)流程、生產(chǎn)流程和管理流程，建立省分公司業(yè)務(wù)流程體系是規(guī)范財務(wù)管理的源頭。因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程是管理的基礎(chǔ)，公司扁平化管理勢必要將原來被分割的工作復(fù)合，壓縮成一個完整的任務(wù)，刪除不必要的工作環(huán)節(jié)，同時又要有必要的風(fēng)險控制，合理設(shè)置監(jiān)督和審批環(huán)節(jié)，只有這樣才能讓財務(wù)內(nèi)控體系發(fā)揮應(yīng)有的職能作用。

1、核心――會計集中核算

在省分公司組建會計核算中心，統(tǒng)一負(fù)責(zé)各級分公司日常會計核算工作。在核算中心內(nèi)部，執(zhí)行統(tǒng)一的作業(yè)流程和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并由核算中心負(fù)責(zé)全省內(nèi)部資金的統(tǒng)一調(diào)配。實(shí)行收支兩條線，撤消各級分公司的基本銀行賬戶，由會計核算中心統(tǒng)一辦理現(xiàn)金支付業(yè)務(wù)；保留收入專用賬戶，將各級分公司的收入款由收入戶按期劃轉(zhuǎn)至省分公司，保證最大限度地將資金匯集在省分公司，為省分公司的經(jīng)營和發(fā)展提供資金保障。

2、支撐――信息集中管理

目前，雖然我公司全部實(shí)行了會計電算化，但會計軟件平臺相對獨(dú)立，核算軟件與報表系統(tǒng)無法對接，因而使得會計信息不能得到及時、有效地共享，既浪費(fèi)了信息資源又減緩了信息提供的時效性。會計集中核算必須依托信息網(wǎng)絡(luò)手段，通過與其它原有信息平臺的鏈接，集成方方面面的會計信息，全方位實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，使公司內(nèi)部管理與核算成為一個有機(jī)的整體，為財務(wù)管理與集中核算創(chuàng)造有利條件，同時也為管理工作提供準(zhǔn)確、及時的會計信息。

3、提升公司內(nèi)部管理水平

財務(wù)集中管理平臺的搭建決定著公司財務(wù)管理工作的集中程度。會計核算集中不只是財務(wù)的集中，應(yīng)當(dāng)延伸到公司整個管理工作的各各層次，使管理工作的廣度、深度得到提高。

我公司現(xiàn)在已經(jīng)實(shí)施的二條主線分別為：（1）采購系統(tǒng)一體化的集中管理，集中統(tǒng)一采購，發(fā)揮比較優(yōu)勢，降低采購成本。取消各級分公司的物資供應(yīng)部門，由省分公司物資管理部門統(tǒng)一負(fù)責(zé)各地市分公司的物資供應(yīng)業(yè)務(wù)。通過整合資源，合理降低庫存、降低消耗、減少損失、折舊利新。（2）網(wǎng)絡(luò)資源一體化和集中管理，集中統(tǒng)一在省分公司一點(diǎn)結(jié)算，降低網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營成本，由省分公司網(wǎng)絡(luò)支撐中心全面負(fù)責(zé)各地市分公司的網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配，通過優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)達(dá)到網(wǎng)絡(luò)資源合理利用、出口成本節(jié)約支出。

我公司將來應(yīng)實(shí)施的二條主線分別為：（1）對資金實(shí)行集中管理。利用資金平臺實(shí)施資金集中管理，取消下屬單位的資金分戶，將資金的管理和使用權(quán)限進(jìn)一步上移到省分公司，由會計核算中心統(tǒng)一辦理銀行資金的收支管理，既可保證資金使用效率的提高，也可將原來的會計事項(xiàng)事后反饋轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑翱刂疲瑫r也強(qiáng)化了資金的管理。（2）對市場業(yè)務(wù)實(shí)行集中管理。市場是公司的終端業(yè)務(wù)，銷售功能的強(qiáng)弱直接影響到企業(yè)的現(xiàn)金流和經(jīng)營成果，宜采取逐步集中的管理辦法對銷售實(shí)行集中。現(xiàn)有的集團(tuán)客戶部集中了西安市大型和集團(tuán)客戶，將來應(yīng)將銷售決策權(quán)逐步上移，要從提供的業(yè)務(wù)、公司內(nèi)部和競爭對手的價值鏈角度，識別每一項(xiàng)價值活動的成本動因，發(fā)掘增加客戶價值或降低成本的機(jī)會，研究增加收入機(jī)會時的成本投入，分業(yè)務(wù)進(jìn)行成本核算，建立定價模型，為營銷提供支撐。

二、實(shí)時與定期集中管理相結(jié)合，公司財務(wù)集中管理的實(shí)現(xiàn)模式

根據(jù)我省實(shí)際情況，財務(wù)集中管理適宜采用混合集中管理模式，即對中小地市分公司采用實(shí)時集中管理，對于較大的西安分公司采用定期集中管理。對中小地市分公司財務(wù)采用實(shí)時集中管理，就是對該公司整個業(yè)務(wù)發(fā)生“過程”的實(shí)時控制。在該模式下，地市分公司主要是費(fèi)用中心，管理側(cè)重點(diǎn)是對整個業(yè)務(wù)發(fā)生“過程”的控制。當(dāng)發(fā)生成本支出時，又可采用兩種方式對成本進(jìn)行處理，第一種是由核算中心集中處理。即各級分公司財務(wù)人員采集原始數(shù)據(jù)，定期或傳真到省分會計核算中心，由核算中心完成對費(fèi)用原始憑證的審核、原始數(shù)據(jù)的采集，記賬憑證的生成、記賬，全省制定統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理流程、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，對會計核算實(shí)現(xiàn)集中控制、集中審核、集中管理，集中決策；第二種是會計核算分散處理，信息數(shù)據(jù)集中存儲。當(dāng)費(fèi)用發(fā)生時，由各級分公司財務(wù)人員完成費(fèi)用原始憑證的輸入、審核、記賬，同時通過計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)將數(shù)據(jù)提交省分公司，由省分公司集中存儲記賬憑證，強(qiáng)化控制力度。定期集中管理，對西安分公司采用定期集中管理，就是省分公司定期通過報表信息、財務(wù)分析信息等了解西安分公司的經(jīng)營狀況，對西安分公司進(jìn)行“結(jié)果控制”。在該模式下，西安分公司是一個利潤中心，管理關(guān)系相對松散。從財務(wù)控制角度看，省分公司依據(jù)其提供的報表數(shù)據(jù)反映贏利情況、營運(yùn)情況等各種財務(wù)指標(biāo)，通過這些指標(biāo)的分析，對其進(jìn)行財務(wù)控制。這種財務(wù)控制與實(shí)時集中管理模式的側(cè)重點(diǎn)不同，它不是一種“過程”的控制，而是通過對“報表”的分析，而進(jìn)行的一種“結(jié)果”控制。

三、軟硬件平臺，公司財務(wù)集中管理解決方案

對于實(shí)時集中管理第一種核算方式，現(xiàn)有的硬件可以滿足會計核算的需要，只需增加會計核算的人員配備，從管理軟件入手，解決核算系統(tǒng)與報表系統(tǒng)的數(shù)據(jù)對接，或依托辦公OA的建立達(dá)到原始數(shù)據(jù)的實(shí)時傳遞，從而解決信息提供的及時性、完整性。在資金管理方面，在各地市分公司只保留收入賬戶，支出賬戶收歸省分公司集中支付，以周為周期，將各地市分公司的支出款按業(yè)務(wù)量大小劃分，固定于周內(nèi)某一工作日集中從網(wǎng)銀支付各類轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)；同時基于銀行省內(nèi)聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)平臺，為各分公司人員開設(shè)個人儲蓄卡，用于工資的發(fā)放及現(xiàn)金報銷款的支付，減少會計核算中心的現(xiàn)金收支。 對于實(shí)時集中管理第二種核算方式，技術(shù)架構(gòu)是在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持下，省分公司與地市公司財務(wù)部間建立實(shí)時網(wǎng)絡(luò)通訊系統(tǒng)，即在省分核算中心設(shè)立服務(wù)器，整個公司財務(wù)軟件使用網(wǎng)絡(luò)版本，公司實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程“點(diǎn)對點(diǎn)”通信，分公司公司(客戶端)全部通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行日常業(yè)務(wù)處理，并將數(shù)據(jù)實(shí)時傳遞到省分管理中心的服務(wù)器上進(jìn)行集中存儲；服務(wù)器數(shù)據(jù)庫由省分核算中心進(jìn)行統(tǒng)一維護(hù)和管理，通過在管理軟件中設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，并在不同控制層面上設(shè)置控制參數(shù)，實(shí)現(xiàn)省分公司與分公司單位信息共享，達(dá)到對整個省分公司財務(wù)信息的集中管理目標(biāo)。

四、數(shù)據(jù)共享，公司財務(wù)集中管理的模塊基礎(chǔ)

1、營收模塊，加強(qiáng)公司應(yīng)收賬款、預(yù)收賬款的管理

目前我公司收入管理除西安分公司外均集中在各分公司財務(wù)部門，業(yè)務(wù)量大、財務(wù)人員很大一部份精力花費(fèi)在此，由于現(xiàn)行計費(fèi)系統(tǒng)功能不夠完善，許多業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)均為手工操作，且對于我公司的預(yù)付費(fèi)業(yè)務(wù)、寬帶營收等均不能在計費(fèi)系統(tǒng)中進(jìn)行自動劃轉(zhuǎn)核算，對于后付費(fèi)業(yè)務(wù)也無法對用戶欠費(fèi)建立明細(xì)臺帳，不利于應(yīng)收賬款、預(yù)收賬款的管理。另外，對于我公司收入中的各類明細(xì)業(yè)務(wù)以及今年重點(diǎn)開展的協(xié)同各項(xiàng)業(yè)務(wù)，在計費(fèi)系統(tǒng)中也無法進(jìn)行體現(xiàn)，使得財務(wù)收入的數(shù)據(jù)無法與市場收入進(jìn)行有效的對接。因此，對于全省收入業(yè)務(wù)核算管理，需要從計費(fèi)系統(tǒng)的源頭進(jìn)行優(yōu)化，進(jìn)而達(dá)到財務(wù)數(shù)據(jù)與計費(fèi)系統(tǒng)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一，將人為操作降到最低，解決計費(fèi)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)差異較大的現(xiàn)狀。

2、物采模塊，加強(qiáng)公司庫存物資的實(shí)物管理

目前我公司物資管理已經(jīng)建立有物資采購平臺，并已實(shí)現(xiàn)分級次網(wǎng)絡(luò)化管理，雖然物資的出入庫已進(jìn)行了平臺操作，但該業(yè)務(wù)信息傳遞至財務(wù)人員仍采用原始的手工操作，財務(wù)人員很大一部份精力花費(fèi)在料票的分撿核對，造成工作量大、核算的準(zhǔn)確性保障性差的現(xiàn)狀，因此，對于全省的物資核算管理，可以以采購平臺與財務(wù)平臺進(jìn)行數(shù)據(jù)對接，各項(xiàng)物資的出入庫均在后臺進(jìn)行自動憑證生成，進(jìn)而達(dá)到財務(wù)數(shù)據(jù)與物資實(shí)物的統(tǒng)一，將人為操作的失誤率降到最低。

3、固定資產(chǎn)模塊，加強(qiáng)公司固定資產(chǎn)的管理

我公司目前的固定資產(chǎn)財務(wù)管理由于沒有任何應(yīng)用系統(tǒng)的支持，一直依靠EXCEL來完成，并且沒有統(tǒng)一的格式，而固定資產(chǎn)的主要?dú)w屬部門現(xiàn)采用設(shè)備履歷系統(tǒng)對固定資產(chǎn)進(jìn)行管理，對于固定資產(chǎn)的增減、調(diào)配均按月進(jìn)行數(shù)據(jù)的更新，但該設(shè)備履歷系統(tǒng)對固定資產(chǎn)金額不做管理，因此固定資產(chǎn)的實(shí)物管理與固定的資產(chǎn)的財務(wù)核算對應(yīng)性不強(qiáng)，所以財務(wù)部門對固定資產(chǎn)的很多操作都停滯在紙質(zhì)化、手工化，影響工作效率。因此如果能將設(shè)備履歷系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，即可實(shí)現(xiàn)固定資產(chǎn)的增減變動及折舊計算計提等日常應(yīng)用均采用電子化處理，并支持公司內(nèi)對資產(chǎn)調(diào)撥流程及業(yè)務(wù)單據(jù)的制定，與總賬系統(tǒng)關(guān)聯(lián)形成內(nèi)部往來憑證；支持多組織關(guān)系下對資產(chǎn)的管理，并與信息系統(tǒng)中其他模塊有良好的互動關(guān)系；能夠?qū)ξ夜炯磳?shí)行的全成本核算起到很好的輔助作用。

總之，財務(wù)集中管理的實(shí)施要點(diǎn)是要理清思路，制定一個科學(xué)的構(gòu)思和切實(shí)可行的方案；理順財務(wù)管理職責(zé)、健全財務(wù)管理制度；建立起一支高效協(xié)作的財務(wù)團(tuán)隊。財務(wù)集中管理不是通過財務(wù)集中，削弱下屬單位的職責(zé)和職能，也不是簡單的替代，更不是流于形式的集中。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊敏：《集團(tuán)公司如何實(shí)施對子公司的財務(wù)控制》，企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2003年05期；

[2]凌龍：《賈可走馬，密不透風(fēng)――希望集團(tuán)公司如何處理總部與子公司關(guān)系》,畜牧市場,2005年07期；