導語：如何才能寫好一篇財務共享中心績效考核，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：企業(yè)集團 財務共享服務 流程管理 績效考核

一、引言

2013年底，財政部的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》明確要求：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”。2014年底，《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》指出，鼓勵大型企業(yè)和企業(yè)集團充分利用專業(yè)化分工和信息技術優(yōu)勢，建立財務共享服務中心，加快會計職能轉變和管理會計工作的有效開展。由此可見，我國的大型集團公司和跨國公司采用財務共享服務模式已是大勢所趨。

二、財務共享服務概述及在我國的發(fā)展現狀

財務共享服務（簡稱FSSC）是近年來出現并盛行起來的財務管理方式。它是將不同地點的實體的那些業(yè)務量大、容易標準化且重復性工作多、勞動密集的基礎會計業(yè)務拿到一個共享服務中心來記賬和報告，其主要優(yōu)勢體現在四個方面，一是具有規(guī)模效益，使企業(yè)內部成本有效降低；二是為企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的制定及實現提供信息支持；三是優(yōu)化了企業(yè)的財務流程，提升了財務部門的業(yè)務能力，增強了財務的地位和對外談判的籌碼，使得財務的透明度和可控性得到了增加；四是通過共享使得財務管理能力有了重大突破，財務人員從重復性和繁瑣的財務核算工作中釋放出來，從事全面預算、資本運作、成本控制、財務分析等高附加值的財務工作，從而促進企業(yè)核心競爭力的整體提升。

我國引進和采用財務共享服務模式相對較晚。二十世紀末，共享服務中心開始進入我國，并被不斷地應用起來。我國財務共享服務的發(fā)展歷程如表1所示。

近幾年，隨著經濟全球化、監(jiān)管政策趨于國際化及信息化的飛速發(fā)展，我國大部分的企業(yè)集團開始計劃或者實施財務共享服務建設。根據德勤2013年全球共享實踐調研顯示，在受調研我國企業(yè)集團中，有超過70%的年銷售額在30億美元以上的企業(yè)集團使用財務共享服務，以寶鋼、海爾、平安為代表的一批我國大企業(yè)集團積極采用財務共享服務，且實施效果較好。

由北京國家會計學院的《2015中國財務共享服務中心調研報告》顯示，我國大多數的企業(yè)集團已經開始關注和初步付諸于實施財務共享服務中心的建設工作，企業(yè)集團期望通過實施財務共享服務形成有效的內部管理模式來加強成本的節(jié)約和利潤的上升。然而由于企業(yè)人員隊伍建設、管理基礎、績效考核方式以及信息化成熟度等因素的影響，在實施財務共享服務時仍存在著較多的問題，使得財務共享服務的優(yōu)勢難以發(fā)揮出來。

三、我國企業(yè)集團實施財務共享服務存在的關鍵問題

（一）人員隊伍建設問題。由于財務共享服務中心的業(yè)務量很大，需要很多具備一定核算能力的財務人員。對企業(yè)集團來說，短期內打造一支業(yè)務能力強、人員素質高的員工隊伍存在較大困難。此外，實施財務共享服務中心后，將會有更多的財務基礎性工作集中到共享服務中心進行處理，財務共享服務中心的人員需要每天忙于處理這些常規(guī)的基礎性工作，并沒有時間和精力進一步理順各方面的流程，工作內容簡單、重復，不利于人才培養(yǎng)。同時財務人員層次參差不齊，也導致整體的效率較低。

（二）流程管理問題。財務共享服務中心的建立必然導致財務業(yè)務流程再造，因此在實施財務共享服務時，流程管理的作用是不容忽視的。通過流程管理能夠不斷地推進、優(yōu)化以及開展，進而能夠確保財務共享服務中心的作用充分發(fā)揮，更好地保證了客戶的服務水平，從而能夠科學合理地對成本進行控制。然而，我國部分企業(yè)集團并沒有加大對流程管理的重視力度，甚至沒能在實際操作中應用，從而不能促使服務水平的提高，最終導致方案不能順利執(zhí)行。

（三）績效考核體系問題。我國大部分企業(yè)集團在實施財務共享服務時，并沒有結合自身企業(yè)的實情，運用科學先進的績效考核方式，而是直接應用不適合企業(yè)管理模式的績效考核方式，進而導致績效的可靠性以及科學性不足。企業(yè)只有不斷優(yōu)化財務共享服務的績效考核方式，才能夠有效地考核財務工作的績效，促使企業(yè)適應時展的潮流。此外，當企業(yè)沒有及時更新績效管理體系時，就不能確定信息的準確性，從而不能確保資源利用率是否達到最大化。

（四）信息系統(tǒng)整合問題。盡管通過財務共享服務中心的實施改變了傳統(tǒng)會計流程的方式，使得集團整體的財務數據集成基本形成。但是由于目前大多數企業(yè)集團的信息系統(tǒng)整合能力還不十分完善，各個系統(tǒng)之間的信息數據不能很好的共享，不能完全滿足財務共享服務中心的需求。此外，由于財務共享服務中心與業(yè)務單元地處不同區(qū)域，彼此之間的信息傳輸要通過遠程網絡來完成，而信息系統(tǒng)整合能力不強，造成了本地工作與遠程溝通不協調，嚴重降低了財務共享服務中心的工作效率。

（五）財務共享服務領域的拓展及相關服務產品的創(chuàng)新問題。目前，我國企業(yè)集團財務共享服務中心的主要功能仍然是在企業(yè)內部會計核算、預算、費用報銷、基本財務分析的層次上發(fā)揮作用，并沒有對其服務領域和服務產品進行進一步的拓展和創(chuàng)新，這使得財務共享服務中心的作用無法最大限度的發(fā)揮，從而無法有效地降低企業(yè)的相關成本。

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關鍵詞：企業(yè)內部配送中心；DCS計分卡；績效管理

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-00-01

作為供應鏈的一部分，隨著供應鏈管理的發(fā)展，具有物流性質的企業(yè)內部配送中心在經營管理等方面必須緊緊跟上其發(fā)展的需要，才能有效地實現與變幻不定的市場的無縫對接。特別對于買方市場處主導地位的生產與銷售一體化服裝制造業(yè)來說，處理好庫存能力、輻射能力和配送能力等要數之間的關系顯得尤為迫切和重要，借鑒一種新穎的計分卡管理工具可以幫助企業(yè)內部配送中心提高績效，促進企業(yè)產品爭得先機、引領市場。如何計分卡對該類配送中心進行有效的績效管理，本人結合自身實踐從DCS配送中心計分卡的具體設計與運用等方面作如下介紹與闡釋。

一、DCS計分卡的績效管理理論

1.DCS計分卡的原理

DCS（Distribution Centre Scorecard，配送中心計分卡），是一個倉儲運營監(jiān)控和評價系統(tǒng)，旨在通過為企業(yè)決策提供高效準確的配送信息，提高企業(yè)運營效率，降低配送運營成本。

DCS秉持系統(tǒng)論和協同思想，在KPI指標設計上注重整體觀念和關聯性，通過各要素的相互作用以達到“整體大于部分之和”的效果。同時，在指標選擇上注重平衡性和協調性，深化“三力”合一的理念，即：通過明晰目標、動態(tài)監(jiān)控，增強員工工作的“壓力”；通過業(yè)績?yōu)橄?、績效拉動，為員工實現自我完善提供“推力”；通過資源共享、競合提升，為企業(yè)整體運營水平的提升提供“牽引力”。

DCS強化系統(tǒng)思想，基于系統(tǒng)控制論的視角，涵蓋與配送中心息息相關的眾多因素，并相互作用以構筑閉環(huán)式整體架構深化目標意識：通過過往比較和預算比較，評價具體作業(yè)完成效率和效果，進而與績效考核對接，有效促進了目標意識在企業(yè)中的深化推行精益管理。

DCS所涉30多項指標涵蓋配送中心作業(yè)的方方面面，不斷促使結果控制向過程管理的有效轉化，減少缺陷，消除浪費。

DCS促進自我提升，以員工為企業(yè)最重要資源，將員工能力的培養(yǎng)和提升列入KPI指標加以評價，不斷促進員工自我完善和綜合素養(yǎng)提升實施資源共享。

DCS評價結果面向全員實施信息共享，一方面提供相互學習，推廣優(yōu)秀實踐平臺；另一方面構筑引以為戒，鞭策后進氛圍。

2.DCS計分卡的設計流程

設計DCS計分卡，首先要明確企業(yè)的目標，然后以總目標為出發(fā)點，從5個層面找出關鍵因素和績效衡量指標（見下圖）。

二、企業(yè)內部配送中心引入DCS后產生的積極作用

通過DCS的有效實施，配送中心取得一定的實施效果：內部管理更趨規(guī)范、運營效率顯著提升。DCS與其他系統(tǒng)的集成運用，不僅使得物流、資金流和信息流有效統(tǒng)一，也有效促使企業(yè)內部分工更加合理，職責更加明確，通過成本中心的劃定以及流程再造，使得內部管理脈路更加明晰規(guī)范，績效考核更具科學。KPI指標與各成本中心形成顯著的對應關系，并通過與過往和預算設定目標的比較分析，有效評價各成本中心的目標完成情況及工作效率、效果，績效考核“用數字說話”，避免了傳統(tǒng)考核中的打和牌、扯皮等現象，企業(yè)發(fā)展更顯活力。通過整體性、系統(tǒng)化的KPI指標體系揭示企業(yè)運營現狀，并記錄各模塊分析問題、解決問題的思路和方法。通過開放式的資源共享平臺使基層員工更加了解企業(yè)，營造趕學幫超的競爭氛圍。

三、DCS構建企業(yè)內部配送中心績效管理模式

運用DCS構建企業(yè)內部配送中心績效管理模式要在確定經營策略的前提下，篩選關鍵績效指標，制定并執(zhí)行計分卡績效考核模型。

1.運用SWTO分析確定經營策略。對企業(yè)內部配送中心進行SWOT分析結果，根據SWOT分析確定企業(yè)內部配送中心行動策略。

2.篩選關鍵績效指標。不同層面采取的每項策略都有不同的影響因素，根據這些影響因素來擬定每項策略的績效衡量指標，因為，計分卡的策略發(fā)展是由上向下分解，而績效指標的目標設定是由下往上篩選，所以在確定績效指標后應篩選出最具有代表性關鍵性的指標作為關鍵績效指標如表1所示

表1 企業(yè)內部配送中心關鍵績效指標篩選表樣

3.執(zhí)行計分卡績效考核模型。在確定了企業(yè)內部配送中心計分卡關鍵績效指標后，要為關鍵績效指標建立可以量化控制的標準化目標值，根據企業(yè)的實際戰(zhàn)略任務設計含有關鍵績效指標權重比例并具有可執(zhí)行性的平衡計分卡模型（見表2）。

表2 企業(yè)內部配送中心關鍵績效指標考核表樣

四、對企業(yè)內部配送中心采用DSC的建議

在將上述DCS計分卡管理工具運用到具體的工作實踐中時，也必然會出現一些意想不到的與理論有偏差的情況，在實踐中需進一步完善與發(fā)展。為了能取得最大的效用，企業(yè)內部配送中心在借鑒使用該計分卡時，還必須做到以下幾個方面：

1.領導層重視。DCS計分卡的建立離不開領導的支持。領導的充分參與和上下溝通是實施DCSDCS計分卡成功的關鍵。領導在執(zhí)行DCS計分卡中的職責是把握戰(zhàn)略方向，主持關鍵績效成功因素和關鍵績效指標的確定，傳遞上下的信息，確保人人皆知、政策支持和過程控制。

2.實施中要結合企業(yè)實際。實施中要結合企業(yè)實際，因為不同企業(yè)的管理基礎不同，設定的目標肯定也會不同，所以各個企業(yè)DCS計分卡目標及其衡量指標都不相同，即使有時候目標相同也可能采取不同的指標值來衡量。

3.確立關鍵績效指標與標準。在確定關鍵績效指標時，首先是要確保它們與組織目標的一致性，其次是要保證關鍵績效指標的執(zhí)行性。在設計關鍵績效指標時，關鍵績效指標定義應該精確易懂、完整，最好使用分子和分母，要包括報告頻率，每月每季或每年關鍵績效指標，在實踐中要能衡量指標的權重大小，要確切反映平衡的利益價值判斷。

4.正確對待投入成本與成效的關系。建立DCS計分卡首先出現的是成本而非效益，而且效益的產生往往滯后很長時間，這使得投入與產出成本與效益之間存在一個時間差，因而往往會出現顧客滿意度員工滿意度及效率都提高而財務指標卻下降的情況，此時企業(yè)一定要清楚非財務指標的改善所投入的大量資金在可以預見的時間內從財務指標中收回，不要因為實施了幾個月沒有效果就失去信心，應該將眼光放得更遠些。

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【論文關鍵詞】營銷中心；績效管理

一、引言

近幾年來，隨著世界經濟一體化的發(fā)展，競爭國際化與多元化，企業(yè)問的競爭主要體現于“知識載體”的人力資源的競爭上，這實質上就要看與“提升人的績效”有關的企業(yè)績效管理職能和能力。我國企業(yè)集團大多是在中小城市、偏僻鄉(xiāng)鎮(zhèn)，以集體村辦企業(yè)或家族式企業(yè)，為落實社會主義新農村政策發(fā)展起來的。為避免交通、信息、人才等資源的供給不足，他們借鑒國外企業(yè)集團將生產制造基地和營銷、研發(fā)分離布局的經營模式，在上海、北京、廣州、深圳等城市成立銷售公司(以下稱為“營銷中心”)，借助國際大都市發(fā)達的信息流、便利的交通樞紐以及豐富的人力資源優(yōu)勢，發(fā)揮企業(yè)集團與國際接軌的窗口作用。因此，怎樣克服當前企業(yè)集團營銷中心績效管理存在的問題，打造核心競爭優(yōu)勢，最終實現集團戰(zhàn)略目標，對于我國企業(yè)集團的長遠發(fā)展意義重大。

二、目前營銷中心的績效管理現狀及存在的問題

現階段營銷中心績效管理在建立與運作當中普遍存在下列問題：

l、績效管理沒有以戰(zhàn)略為導向。績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)是目前我國企業(yè)績效管理的一個顯著問題。集團對下屬營銷中心的考核目標主要根據每年營銷中心應完成的業(yè)績目標制定，營銷中心再根據年度經營目標進行層層分解，制定部門和個人的工作績效目標，目標設立雖簡單明了，卻未能與集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略掛鉤易導致營銷中心目標短期化傾向，難以為集團整體戰(zhàn)略管理提供有效協同與配合這種與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)的績效管理往往導致營銷中心目標與集團目標脫節(jié)、員工行為與營銷中心目標分離，不僅達不到績效管理的預期效果，更容易導致戰(zhàn)略稀釋的結果。

2、績效指標設置單一。目前大多數企業(yè)集團對營銷中心通用的考核辦法是將企業(yè)經營者個人目標與營銷中心的經營目標合二為一，沒有將企業(yè)績效目標與經營者績效目標區(qū)分；其次，績效目標的制定以財務結果為主，未充分考慮導致財務結果的過程驅動因素，使得績效指標考慮的面過窄。再次，對銷售人員的考核大多采用單一的KPI考核指標，也就是只針對業(yè)績目標及與業(yè)績相關的費用指標進行考核績效考核指標設置不科學，缺少對員工素質、專業(yè)技能、態(tài)度精神等軟性能力方面的評價。

3、績效考核而非“績效管理”。由于營銷中心是以市場拓展、業(yè)績提升、客戶服務為經營目標的企業(yè)，績效考核從上到下部離不開業(yè)績指標的考核，談考核言必做量化，似乎做了指標的量化就做了考核，故了考核就是做了績效管理。但實際上，仔細研究績效管理的理論，我們發(fā)現績效管理與績效考核是有著明顯差異?？冃Ч芾硎鞘虑坝媱潯⑹轮新鋵?、事后考評以及績效改進所形成的系統(tǒng)，是人力資源管理的核心內容。績效考核是績效管理中的關鍵環(huán)節(jié)，是事后考評工作結果。

4、考核目的制定不合理。在現實應用中，中高層管理者普遍對績效管理的認識存在偏差。對考核目的定位過于狹窄，認為績效考評是為了獎金分配而進行，甚至于把考核制度認同于一種獎金分配制度；或者希望借助績效管理對員工行為表現進行獎懲，例如：在績效考評方案中非常明確地規(guī)定某項指標未達成扣多少錢等懲罰性措施，罰多獎少，使得員工的注意力都集中在如何避免被罰，而不是如何努力提高工作績效上；或者為了應對考核而考核，使考核流于形式。

5、忽視員工的參與和溝通?？冃Ч芾淼母拍顚嶋H上告訴我們，它是主管和員工持續(xù)的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，領導者和員工就績效目標達成協議，并以此為導向，通過持續(xù)的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標。由于我國企業(yè)集團營銷中心是以業(yè)績?yōu)榻洜I目標的特殊性質，使得大多數企業(yè)在分解年度業(yè)績考核目標時，沒有讓員工積極參與制定，而是從集團到營銷中心經營者，從中高層管理者到銷售人員進行從上至下地強制性分派業(yè)績考核指標，員工沒有正式的溝通渠道反映對指標考核的合理性以及完成考核指標需要公司和上級領導提供哪些方面的支持。因此，容易導致績效考核是管理者的“一廂情愿”，績效管理沒有發(fā)揮出它應有的激勵作用。

6、缺乏反饋與改進。由于上下級員工之間有效溝通不足，導致上級與下級對實現工作目標的要求在理解上產生偏差。目前，企業(yè)對員工的績效考評結果也很少及時反饋給員工，大多數企業(yè)只是把考評數據收集，進行簡單加減得分，由財務或人事部核算獎金，而主管領導沒有與員工一起就未能達成的指標進行詳細分析，是否指標制定不合理，員工還需要獲得哪些技能、知識、潛能等方面的培訓，下一步的改進計劃是什么。如果沒有及時的溝通和反饋，久而久之，績效管理制度失去激勵和糾正員工行為目標的功能，員工對工作失去熱情，“考和不考”都是一個樣，優(yōu)秀員工“跳槽”另謀高就也就在所難免。

7、考核結果未能充分發(fā)揮激勵作用。據多項調查顯示，目前大多企業(yè)將績效考核結果主要應用于獎金分配、薪酬調整方面，研究發(fā)現大多數人有意無意地把績效考核與獎懲劃上等號，有些企業(yè)對業(yè)績較差的員工甚至直接以末位淘汰處理，使得一談起績效考核，員工就望而生畏。雖然對員工進行優(yōu)、良、中、差的評定結果應該有物質形式上的體現，但績效考核結果不能僅僅應用于獎懲員工或作為發(fā)放獎金的依據，而實際上應當用于改進績效、制定培訓計劃和職業(yè)發(fā)展計劃、制定長期激勵措施等方面?？冃Ч芾響敵蔀樘嵘髽I(yè)整體績效和員工個人績效的推進器。

三、改善營銷中心績效管理的對策

1、建立以戰(zhàn)略為導向、基于平衡計分卡的績效管理。戰(zhàn)略性績效管理不僅關注企業(yè)集團的長遠發(fā)展，并且結合營銷中心目前的經營績效，關注與企業(yè)密切相關的員工利益、外部客戶的需求，以及企業(yè)的社會貢獻責任。平衡計分卡理論為企業(yè)提供了一個將宏觀的、抽象的戰(zhàn)略轉換成微觀的、具體的運作方案或工作計劃的思維模式，并逐漸發(fā)展成～項戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控的管理工具，結合戰(zhàn)略與績效管理協助企業(yè)實現遠景目標?；谄胶庥嫹挚ǖ钠髽I(yè)績效管理系統(tǒng)運用了非財務性指標衡量企業(yè)的長期運營能力，避免了傳統(tǒng)財務評價體系的局限；全面考慮了企業(yè)內外部因素對企業(yè)績效的影響，使內部流程更加順暢，更加貼近外部客戶的需求變化。同時，激勵員工注重自我提升，個人目標向組織目標靠攏，最終融合實現企業(yè)目標。因此，營銷中心建立以戰(zhàn)略為導向、基于平衡計分卡的績效管理來提升企業(yè)的核心競爭力。

2、建立以流程優(yōu)化為基礎的績效管理。以流程優(yōu)化為基礎的績效管理是梳理各部門的主要業(yè)務流程，通過對流程中關鍵環(huán)節(jié)的優(yōu)化、明確關鍵崗位的職責權力明確，從而提高企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力，同時幫助管理層找到系統(tǒng)監(jiān)控業(yè)務流程的有效方法，使員工的關注點集中在各自績效水平的提升上，避免內部推委、扯皮等現象的發(fā)生，進而達到提高企業(yè)整體績效水平的目的。以流程優(yōu)化為基礎的績效考核是將公司戰(zhàn)略分解到各單位及部門的有效工具，通過目標分解并形成關鍵績效指標和監(jiān)控指標，引導中高層管理者和員工的行為目標同公司戰(zhàn)略方向保持一致，從而提高企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。企業(yè)發(fā)展到一定階段，以流程優(yōu)化為基礎的績效管理成為必然。:

3、建立以員工職業(yè)發(fā)展為激勵的績效管理。馬斯洛的需要層次論告訴我們，物質方面的需要是人類較低層次的需要，而自我實現才是人的最高層次的需要。職業(yè)發(fā)展屬于滿足人的自我實現需要的范疇，因而會產生更大的激勵作用。營銷中心通常對銷售人員的績效激勵主要體現在薪酬、獎金物質形式的回報，沒有考慮如何讓員工有更大提升能力的空間，因此，銷售人員的流動頻繁。企業(yè)建立以員工職業(yè)發(fā)展為激勵的績效管理體系時，建議采用的方法：晉升和工作輪換，讓員工學習更多的知識，更加了解公司，賦予員工更多的機會和責任，從而提高員工的能力水平。同時，避免以業(yè)績指標為唯一的晉升依據，應綜合考慮員工的綜合素質和潛力，避免提升的過高過快。針對不同類型員工采用不同的職業(yè)發(fā)展策略等等。

4、建立以績效為導向的企業(yè)文化。企業(yè)的戰(zhàn)略目標要根據外部市場環(huán)境的變化而調整，因此，在企業(yè)內部積極倡導以績效為導向的企業(yè)文化氛圍，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標，為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而產生了一個合適的鼓勵積極創(chuàng)造的工作環(huán)境。高績效的企業(yè)文化有以下特點：獎懲分明，鼓勵員工積極學習，創(chuàng)造一種良性競爭的工作氛圍，使工作豐富化，鼓勵承擔責任，通過滿足客戶需求來保障股東利益。因此，成功的績效管理系統(tǒng)離不開高績效的企業(yè)文化。

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關鍵詞：管理會計背景;價值創(chuàng)造型;財務轉型

管理會計作為企業(yè)重要組成部分，負責企業(yè)的日常管理，重視企業(yè)的社會價值，在金融危機下能夠有效規(guī)避企業(yè)的財務風險，積極應對全球化競爭所帶來的影響。因此基于管理會計背景下，企業(yè)如何緊跟時展的需要，促進財務管理模式的轉型，讓財務資源創(chuàng)造出更多的價值，是當前急需解決的主要問題。

1財務轉型的背景

1.1全球化帶來的挑戰(zhàn)

在經濟全球化的背景下，不僅國家之間的商品、技術與信息得到實時共享，服務和人才也在不斷流動，使得全世界形成一個完整的供應鏈。因此跨國公司應充分發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢，利用全球化供應鏈市場來購買價格低廉的原材料，利用高科技自動化信息技術來制造與銷售附加值較高的商品，在產業(yè)鏈微笑曲線中占據重要地位。

1.2“互聯網+”信息化的挑戰(zhàn)

面臨著“互聯網+”信息化的挑戰(zhàn)，企業(yè)自身的ERP管理系統(tǒng)也發(fā)生了明顯改變，逐漸向手機移動客戶端延伸，使得海量數據儲存趨向于精細化管理，更加具備實時性。但是只是簡單地將海量數據信息儲存起來，無法充分發(fā)揮數據信息的價值，只有對這些數據交易采集、分類、整合后，才能滿足這一要求。而這些數據挖掘分析，需要投入更多的硬件設備，通過移動互聯網、大數據挖掘分析和云計算、云服務等技術提供動態(tài)、實時、虛擬化的計算資源共享平臺來實現。這樣企業(yè)需要相應的服務時，只需要輸入相應的指令，服務平臺便會依據指令配置所需要的信息資源。因此在“互聯網+”信息化時代下，企業(yè)應抓住移動互聯網、大數據挖掘分析和云計算等信息技術帶來的發(fā)展機遇，為財務轉型提供技術支撐。

1.3管理支撐與財務現狀間的差距

以往的企業(yè)財務會計管理過于重視與滿足企業(yè)外部信息資源的需要，而忽略財務信息的提供，時間更新速度緩慢，每月1次，財務的信息內容僅限于資產負債表、所有者權益變動表、附注、利潤表以及現金流量表等“四表一注”。而管理會計背景的價值創(chuàng)造型財務轉型，要求企業(yè)必須與時俱進，改變以往生產經營的政策方針，要求財務部門積極參與到業(yè)務經營、績效管理、管理決策以及計劃制定等項目中加以監(jiān)督管理，幫助企業(yè)管理者出謀劃策。

1.4產業(yè)并購重組的需求

在新態(tài)勢的背景下，我國企業(yè)經濟市場也進入到并購重組的關鍵時期，使得企業(yè)經濟結構轉型與制定創(chuàng)新發(fā)生率顯著性改變，尤其是在“并購元年”后，我國并購重組的交易規(guī)模大幅度上升，依據相關調查數據顯示，在2014年，我國重組并購市場宣布交易的案例高達6967個，宣布交易規(guī)模的資金達到3722.27億美元，增長率為14.14%，代表了我國企業(yè)整合的腳步不斷加快，在以后5～10年內，行業(yè)領先的企業(yè)會利用產業(yè)鏈并購重組的關系在不斷做大做強，迅速成本該產業(yè)鏈上的龍頭企業(yè)。因此在新形勢下企業(yè)財務向價值創(chuàng)造型方向轉變是企業(yè)財務管理的必然選擇[1]。

2價值創(chuàng)造型財務轉型途徑

2.1以價值創(chuàng)造為轉型導向

以價值創(chuàng)造為轉型導向即在財務管理工作開展的過程中，企業(yè)應以價值導向為前提，以價值創(chuàng)造為目的，詳細分析對企業(yè)價值影響的主要因素，充分挖掘企業(yè)中的采購、制造、銷售、開發(fā)和投資等增值價值潛力。因此為促進價值創(chuàng)造型財務戰(zhàn)略轉型，企業(yè)不僅需要注重短期的經濟投資效益，還要重視企業(yè)發(fā)展的長期投資，緊緊圍繞實現企業(yè)價值活動的開展，加強對財務共享、財務運作、財務融合和財務決策等價值創(chuàng)造，以充分挖掘企業(yè)有效資源的價值。

2.2構建財務共享服務體系

在管理會計背景下的價值創(chuàng)造財務轉型中，構建財務共享服務體系是企業(yè)價值創(chuàng)造型財務戰(zhàn)略轉型的關鍵，有利于將分散的財務資源集中到服務中心整合處理，保證數據處理的真實性、可靠性；并且在數據資源加工的過程中，工作人員依據標準的財務制度、工作流程和管理規(guī)范進行，能夠保證數據信息加工的標準化、規(guī)范化。此外，工作人員在處理、整合與保管數據信息時，通過財務共享服務系統(tǒng)來操作，能夠減少工作量，緩解他們工作壓力的同時，提高辦事效率，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

2.3構建業(yè)財融合服務體系

業(yè)財融合服務機構的建立，由不同分支結構的員工組成，他們的工作職責便是進入到企業(yè)業(yè)務的一線工作中，依據財務共享服務所提供的信息資源，結合企業(yè)財務業(yè)務的需要，引導企業(yè)財務業(yè)務活動有序開展，這就要求企業(yè)必須加強服務隊伍能力的建設，邀請財務專家組織開展培訓活動，提升他們的管理能力，這樣才能保證財務、資金、績效與稅務等一系列的管理活動有序開展。我國當前的上市公司在業(yè)財融合服務體系的構建方面，都設置相應的外派財務總監(jiān)、銷售財務總監(jiān)和工廠財務總監(jiān)等職位，專門負責企業(yè)的業(yè)財融合服務工作。

2.4提供戰(zhàn)略決策服務

戰(zhàn)略決策服務往往由企業(yè)總公司財務部門決定，主要是為企業(yè)管理者決策提供參考依據，幫助企業(yè)制定財務預算方案，將內控、績效、成本以及稅務等一系列管理的細則納入到管理內容中，統(tǒng)籌安排，集中管理，并通過財務共享、業(yè)財融合和資本運作服務將財務管理戰(zhàn)略轉型落實到位，以提高戰(zhàn)略決策服務的能力。

2.5開展資本運作服務

資本運營服務作為實現價值增值與效益提升的有效服務手段，即企業(yè)財務部門基于對產業(yè)并購重組與資本市場的深入理解，在資本市場法則的基礎上，經過市場合理估值，募集相應企業(yè)投資資金后，讓企業(yè)股價和價值保持一致性，然后依據自身的經營戰(zhàn)略，統(tǒng)一制定產業(yè)投資計劃，以便投資管理者利用資本市場估值與并購市場估值的差價對產業(yè)進行并購重組，從而實現財務管理工作從輔助型向主導型工作轉變。2.6IT信息化系統(tǒng)保障財務的IT信息化系統(tǒng)作為活動開展的前提，要想實現財務資源的共享，必須通過計算機技術與互聯網技術來報賬、核算企業(yè)利潤、管理資金，且業(yè)務融合服務于戰(zhàn)略決策服務也需要網絡系統(tǒng)的支撐，才能簡化工作的流程，緩解職工的壓力，提升管理效率。因此將IT信息化管理系統(tǒng)有效引入到企業(yè)財務管理中，有利于促進價值創(chuàng)造型財務戰(zhàn)略的轉型[2]。

3促進價值創(chuàng)造型財務轉型工作有效開展的人力資源管理配合措施

3.1績效考核

企業(yè)的價值創(chuàng)造型財務轉型，必須需要一個切實可行的促進體系，才能確保企業(yè)生產與經營可持續(xù)發(fā)展，而這一促進體系就是績效考核評估體系的建立。因此為促進價值創(chuàng)造型財務轉型工作有效開展，企業(yè)財務資產部應從服務于價值創(chuàng)造入手，與各部門協同合作，建立切實可行的績效考核制度，綜合考評職工在理財活動中實現的創(chuàng)造價值、利潤，關注他們在協助企業(yè)價值創(chuàng)造中所作出的貢獻與取得的成績，與企業(yè)價值的影響掛鉤，并納入到工資薪酬中，激勵他們的工作熱情。

3.2創(chuàng)新激勵體系

為實現價值創(chuàng)造型財務轉型，企業(yè)處理建立績效考核評估體系外，還需創(chuàng)新企業(yè)的價值創(chuàng)造型激勵體系，對在企業(yè)生產中為企業(yè)創(chuàng)造價值的職工給予相應的獎勵，相反給企業(yè)生產經營造成損失的職工給予相應的處罰[3]。例如為了實現價值創(chuàng)造型財務管理，某機械工業(yè)集團企業(yè)在職工激勵體系的建設方面，基于價值管理理念上，結合“能者上、庸者下”的管理原則，建立價值創(chuàng)造型財務管理激勵體系，明確規(guī)定在創(chuàng)造價值與協助價值創(chuàng)造工作中表現良好、創(chuàng)值效果明顯、積極性高的財務人員，給予經濟性的獎勵，并得到參加繼續(xù)教育學習的權利與晉升的機會；相反對于工作能力薄弱、產生懈怠心理與創(chuàng)值成績差的財務人員，除了給予經濟性處罰外，還進行降職、降級與辭退等處罰。

4價值創(chuàng)造型財務管理的經驗探討——以xx公司財務部為例

4.1正確理解價值創(chuàng)造型財務管理

對于價值創(chuàng)造型財務管理，要想保證工作開展順利進行，企業(yè)必須正確理解價值創(chuàng)造型財務管理的關系，依據價值管理的目標，結合自身價值增長的規(guī)律與計劃，創(chuàng)新價值創(chuàng)造財務的管理模式，這樣才能適應價值創(chuàng)造型財務工作開展的需要。例如某公司資產財務部門依據VBM的管理理念，遵循創(chuàng)造價值、實現價值增長的思路，明確財務部門的工作定位，樹立財務價值創(chuàng)造中心的理念，對信息資源、人力資源和財務資源進行優(yōu)化配置，挖掘企業(yè)財務管理部門的有效價值。并依據價值評判標準，對企業(yè)各項經營活動、投資活動和融資活動的開展加以評估，確定現金流的流向與流速，為工作的開展提供資金支撐。

4.2重視價值創(chuàng)造過程中的控制措施

價值創(chuàng)造型財務轉型要求企業(yè)必須重視價值創(chuàng)造過程中的控制措施，對內部管理活動與活動效果加以衡量、校正，保證企業(yè)創(chuàng)造型財務管理的目標得以實現。具體體現為：企業(yè)財務資產部門在參與企業(yè)經營、投資和融資等一系列活動的價值管理與風險管控的過程中，必須以財務管理為支撐，建立完善的價值創(chuàng)造過程控制措施，通過現代化信息管理手段和信息化系統(tǒng)來采集財務資產部門各環(huán)節(jié)工作開展的價值信息與風險信息，形成一個完整的價值管理與風險管控體制，以有效規(guī)避公司財務管理的風險?？梢娖髽I(yè)財務價值創(chuàng)造過程中的控制措施的建設，并不是為了有效控制各工作環(huán)節(jié)的實施，而是有效引導價值創(chuàng)造財務活動有效開展，并通過績效考核與激勵措施等管控活動加以激勵，讓職工按照計劃和預算分解總目標來開展工作，從而實現對價值創(chuàng)造過程的有效控制。

4.3積極利用價值評估、借力獎懲機制推進企業(yè)價值創(chuàng)造

要想推進企業(yè)價值創(chuàng)造，企業(yè)財務資產部門必須將價值創(chuàng)造型財務轉型理念貫徹到企業(yè)生產的價值創(chuàng)造活動中，積極利用價值評估對活動開展的過程加以評估、控制。此外，還需加強日常管理的宣傳，提高領導對價值創(chuàng)造型財務管理在企業(yè)生產經營中的重要性認識，借力獎懲機制對創(chuàng)造價值的管理者與職工的日常工作行為加以規(guī)范，充分挖掘他們在企業(yè)價值創(chuàng)造中的熱情，從而為價值創(chuàng)造活動穩(wěn)步發(fā)展注入新的動力[4]。管理會計是現代化財務管理的有效手段，能夠幫助企業(yè)實現價值創(chuàng)造型財務轉型，提升競爭實力，有效規(guī)避財務風險。但為了促進價值創(chuàng)造型財務轉型工作有效開展，不僅需要完善績效考核與創(chuàng)新激勵體系，還需正確理解價值創(chuàng)造型財務管理，重視價值創(chuàng)造過程中的控制措施，積極利用價值評估、借力獎懲機制，才能推進企業(yè)價值創(chuàng)造進一步提升。

參考文獻

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[2]呂桂萍.基于管理會計背景價值創(chuàng)造型財務轉型探析[J].科技經濟導刊,2016(3).

篇5

一、醫(yī)院成本會計工作的定位及目標

醫(yī)院成本會計工作內容包括成本的核算、管控、考核、數據分析及評價等，是通過成本核算和分析，制定成本管控措施，以降低醫(yī)療成本、提高經濟效益的活動，傾向于零碎化、具體化。公立醫(yī)院合理配置人力、信息系統(tǒng)等資源，對醫(yī)院成本會計工作所涉及醫(yī)療流程的各個環(huán)節(jié)進行完善，可以使得整個成本核算體系的規(guī)范性和有序性得到有效提升，從而加強醫(yī)療流程的全過程管理，進而提升經營效益?？偟恼f來，成本會計工作不僅僅是提升醫(yī)院成本管理的重要經濟手段，也是挖掘醫(yī)院自身內在潛力的重要途徑，對提升醫(yī)院綜合管理水平意義重大。

公立醫(yī)院根據年度規(guī)劃發(fā)展目標制定成本會計工作的目標，對醫(yī)院經營活動進行規(guī)劃、目標分解、管控、核算、分析、考核，力求以最小成本達到獲取最大收益的經營目標。對成本目標采用管理會計的方法進行管理，通過制定項目或病種的標準成本，耗用的醫(yī)療成本參考標準成本進行管控，并將標準與實際成本相對比，評價醫(yī)院的經濟管理活動績效，對不利差異進行糾偏，以達到降低成本、提高效益的成本管理方法。

二、基于目標要求的醫(yī)院成本會計工作的關鍵要點

公立醫(yī)院成本主要實行院、科二級的成本管理體系，一般較重視直接成本，對間接成本管理不夠重視，致使醫(yī)院員工參與度低，且無法將成本管控細項落實到位，成本管控目標不合理、方法不得當以及成本與效益不配比的問題也制約了員工的工作創(chuàng)新性和積極性。偏重于事后考核的成本管理現狀，致使事前制定的成本考核指標流于形式，偏離醫(yī)院經營管理重點的情況也屢見不鮮，無法有效發(fā)揮指導科室成本核算的經營活動的作用。由此，必需運用管理學原理及成本核算方法，制定項目的標準成本及相關費用，將標準與實際成本比較以此評估經營活動的管理績效，對不利差異進行糾偏以達到預計目標收益的成本管控法。

實施成本目標管理時必須注意充分關注以下重點的：①需全員參與成本管理。成本目標管理需要醫(yī)院全體員工的支持，各盡其職，參與管理，各盡其責管控好本崗位、本科室的責任費用，如此才能有效、持續(xù)地完善醫(yī)院的成本目標管理；②成本管理要貫穿醫(yī)院經營活動的全過程性。即貫穿診療護理工作的醫(yī)療流程全過程，從采購計劃、實施采購、倉儲保管、領用等環(huán)節(jié)，以及臨床、醫(yī)技、醫(yī)輔、行政后勤、科研單位等部門，均需重視目標管理工作即降低醫(yī)療成本及節(jié)支醫(yī)療費用；③成本管理需重視技術效益。醫(yī)院成本目標管理是將醫(yī)療技術和經濟效益相結合，是將經濟效益融入醫(yī)療技術活動之中，決不是單純的醫(yī)療經營活動，唯有關注醫(yī)療技術的效益分析，方能獲得醫(yī)療成本最小但效益最好的最佳方案；④必需實施成本績效考核。實施全員崗位績效考核機制及全過程的醫(yī)療活動核算是醫(yī)院成本目標管理的基礎，如此方能保障實現全成本的目標管理。

三、提升醫(yī)院成本會計工作的主要路向

（一）夯實醫(yī)院成本會計基礎工作，強化意識宣導

1.優(yōu)化財務組織機構。將醫(yī)院成本會計工作所涉及崗位分別制定詳細的會計崗位說明書，明確該崗位所需的工作職責、專業(yè)技能、素質要求、工作內容、工作質量要求等信息。

2.專業(yè)素質及崗位技能提升培訓。制定財務人員專業(yè)培訓計劃，不定期組織會計人員參加每年繼續(xù)教育、醫(yī)院內部及行業(yè)協會舉辦的財務專業(yè)技能提升培訓，內容涵蓋醫(yī)院行業(yè)財務制度、財務管理流程、專項案例、實務操作等。選送專業(yè)素質高、學習能力強的會計參加外部資深培訓機構舉辦的高級財務管理培訓。

3.完善崗位成本控制，建立院、科二級的財務成本管理中心。以財務科為管理中心，以各科室、部門負責人為責任人。采用階梯式培訓，財務科定期對醫(yī)院成本中心負責人進行成本管理制度及流程管理宣導，再由各中心負責人對部門員工進行成本管理宣導，強化全院員工的成本管理的意識。

（二）建設數據集成平臺，實施精細化管控

A醫(yī)院利用全成本系統(tǒng)與醫(yī)院信息管理系統(tǒng)及財務信息系統(tǒng)的對接實現共享數據，實施全過程的成本管控。

1.建立全成本核算信息系統(tǒng)。A醫(yī)院按成本核算對象設置了院、科二級5大類科室成本核算科目，即直接醫(yī)療（分20個核算單元）、醫(yī)療技術（分13個核算單元）、醫(yī)療輔助（分31個核算單元）、行政管理（分29個核算單元）、科研單位（分17個核算單元），依據開支范圍，按成本費用性質劃分成114項進行精細化管理。

2.醫(yī)療流程全過程的數據統(tǒng)計、歸集。①對醫(yī)院月收入數據按門診及病房收入進行統(tǒng)計，明細至各開單科室工作量（門診、住院、醫(yī)技）、及開單項目明細；②按科目成本大類和成本核算項目進行科室直接成本統(tǒng)計，并統(tǒng)計公共行政支出、內部服務分攤表；③統(tǒng)計門診及病房收支結余表（管理費用分攤前）。

3.制定科學的分攤方法和標準。首先進行成本科室人員（包含在職、臨時、醫(yī)學院校人員、返聘人員統(tǒng)計）、電話使用情況、科室占用房屋等統(tǒng)計，通過直接成本數據、內部服務記錄、固定資產折舊情況和預算成本維護，歸集醫(yī)院各類成本數據，確定分攤方法和標準；其次在月末，完成醫(yī)技、醫(yī)輔、管理及公共成本向直接醫(yī)療科室進行成本分攤。如行政后勤人員管理費用可按各科室人員占全院人員比例進行分攤，公共設施成本可按科室占用房屋面積分攤，直接領用物品按受益的部門分攤等，將醫(yī)院當期所發(fā)生的全部支出合理分攤。再次各科室每月按科室結余分配獎金，按責任指標和技術指標、工作量計算獎金分配系數，充分調動全院員工的工作積極性和團隊協作意識。

4.強化成本分析，為管理層提供決策依據。對醫(yī)療流程全過程進行全成本管理，通過醫(yī)療活動按科室成本細化單元的動態(tài)數據進行差異、因素、環(huán)比、對比分析，結合預算管理實施醫(yī)院成本動態(tài)管理、分析，提供決策參考。

5.績效考核，強化醫(yī)療成本管理。財務運用本量利法對醫(yī)院進行經營保本分析、科室單元保本分析，對科室結余進行月度、季度、年度績效考核，進一步強化醫(yī)療成本管理。

（三）強化預算管理

以各科室為預算責任中心，以公立醫(yī)院年度戰(zhàn)略發(fā)展目標為編制基礎，確定目標結余進而編制收入、成本、費用、資金等預算。根據預算執(zhí)行進度進行年中、年末的考核并進行預算考核評價，向預算執(zhí)行部門通報考核結果，進行分析差異原因并提出糾偏建議。

（四）強化目標責任考核，完善績效管理體制

1.合理配置醫(yī)療人力資源，完善公立醫(yī)院人力資源管理體制，通過人才培養(yǎng)優(yōu)化醫(yī)務人員結構，建立具有醫(yī)院特色經營的人才梯隊，優(yōu)化醫(yī)生、護士、臨床心理師、社會工作者等人員配置結構，側重以優(yōu)質的技術型服務提升經營效益。

2.完善績效管理體制。建立醫(yī)德電子檔案與職稱晉升相結合考評，醫(yī)德檔案的考核結果直接與年底“優(yōu)秀”、崗位晉升、干部聘用等掛鉤。以績效為基礎制定工作量津貼分配制度，傾向一線醫(yī)務工作者及重點科室、崗位，倡導優(yōu)績優(yōu)酬，調動公立醫(yī)院全體員工的積極性、主動性，全員參與醫(yī)院成本管理。

3.全員參與成本管控。將醫(yī)院成本按院、科二級分解，將目標成本分解到各科室、員工，將科室目標結余責任落實到各科室的每一位員工肩上，讓每位員工變被動為主動，激發(fā)全院員工發(fā)揮團隊協作精神，通過事前參與、事中監(jiān)督，共同管理醫(yī)院經營效益。作為成本管理中心的財務部需定期提交業(yè)績報告及績效評價報告，提交財務分析報告，對差異、執(zhí)行進度進行分析，指導各科室下階段成本管控工作。

（五）加強資金管理

新醫(yī)改境遇下政府對醫(yī)院投入的財政補貼有限，其在醫(yī)院總收入的占比呈現逐年下降的趨勢，促使醫(yī)療服務參與市場竟爭，促使醫(yī)院必須強化資金管理，提升資金營運水平及拓展多渠道籌資，優(yōu)化資金結構，如利用商譽取得銀行授信以延期支付藥品款或采取融資租賃購入資產，分解資金壓力。通過提升公立醫(yī)院醫(yī)療技術、醫(yī)療服務質量，提升醫(yī)院內生資金的能力。引入先進的管理理念，通過信息系統(tǒng)數據共享，實施精細化管理以提高資金管理效益。結合醫(yī)院運營情況采用適當的激勵措施，挖掘內部潛能，向管理要效益，以滿足醫(yī)院合理運營需求。

（六）加強資產管理

公立醫(yī)院開展各項醫(yī)療服務工作的物質基礎是資產，也是財務管理工作的主要對象，必需建立有效的資產監(jiān)管機制實行全程化管理。首先必需建立和完善招標采購制度，對大型設備采購和重大基建項目要實行陽光采購，如單位紀檢監(jiān)察干部介入監(jiān)督，特別是加強重點環(huán)節(jié)監(jiān)督；其次需建立日常盤點制度，確保帳實相符，避免國有資產流失；再次需加強內部審計，實施內部監(jiān)督職能，確保資產的有效運營。

四、結語

醫(yī)院成本會計工作較為復雜，傾向于零碎化、具體化，需要制定相應的管控制度規(guī)范管理。通過構建全成本管理信息系統(tǒng)與財務系統(tǒng)、醫(yī)院管理系統(tǒng)的高效結合實現數據共享，加強預算管理提升醫(yī)院成本會計管理的計劃性和科學性，實施醫(yī)院成本全過程精細化管理，建立醫(yī)院成本責任制促進全員參與醫(yī)療流程的成本管控，加強醫(yī)院財務人員的崗位專業(yè)技能培訓，提升醫(yī)院成本會計工作管理水平，提升醫(yī)院經營管理水平，對于實現社會效益、經營效益目標具有現實意義。

參考文獻：

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[3]潘亮記.醫(yī)院成本控制與精細化管理的分析[J].中國總會計師，2015.02：70-71.

（作者單位：上海市精神衛(wèi)生中心）

篇6

摘要：管理會計目前已經成為會計改革的重點方向，以期推動經濟的轉型發(fā)展，以及獲得更多的經濟效益。在企業(yè)中，管理會計的應用和發(fā)展也成為管理者們關心的重點內容。文章從電網企業(yè)這一視角出發(fā)，淺談管理會計在電網企業(yè)中的運用情況以及未來的發(fā)展方向。

關鍵詞：管理會計；電網企業(yè)；運用

一、引言

管理會計是會計領域中重要的一個分支，其被廣泛應用到各個組織單位中，尤其是在近幾年的會計改革中，企業(yè)的管理者們更加重視管理會計體系的建設與完善。將管理會計應用到企業(yè)的經營管理中，不但可以提高企業(yè)的管理能力，而且還能為企業(yè)的經營決策、戰(zhàn)略規(guī)劃以及價值創(chuàng)造、績效評價等帶來一定的參考作用。而電網企業(yè)作為我國基礎產業(yè)中的重點部分，自然要適應時代的變化規(guī)律，將管理會計充分地應用到企業(yè)的管理中來，為企業(yè)帶來更多的價值，塑造企業(yè)的管理風貌。

二、管理會計的概念

管理會計是會計的一個重點部分，其作用在于為企業(yè)收集處理信息，然后在相關信息的基礎上，為企業(yè)未來的決策規(guī)劃以及過程控制、價值創(chuàng)造等產生作用。這樣企業(yè)就可以做成更加精確而有成效的決策，有效地控制企業(yè)運營過程，獲得更好的績效，對企業(yè)的長遠發(fā)展帶來積極的影響。另外，管理會計和財務會計不同，財務會計注重的是對企業(yè)過去的財務經營狀況做相關的統(tǒng)計分析，然后制成財務報表，審計相關的財務活動。而管理會計注重的是企業(yè)未來的經營，管理會計是在分析大量財務信息的基礎上，對企業(yè)未來的經營做出預測、決策、規(guī)劃以及控制等。因為兩者的側重點不同，工作的內容不同，所以對于相關人員的素質要求也不盡相同。

三、管理會計在電網企業(yè)中的運用及改進方向

根據管理會計在電網企業(yè)中的應用原則（如表1所示），我們知道管理會計是貫穿于企業(yè)整個價值鏈的，和企業(yè)的各個部門、環(huán)節(jié)有緊密的關系。另外，因為管理會計具有預算決策、控制等功能，所以在實際的應用中需要平衡多方面的關系。關于管理會計在電網企業(yè)中的運用，主要可以從成本管理、全面預算管理以及投資項目管理和經營績效考核幾個方面進行探討。

（一）管理會計在電網企業(yè)中的運用情況

1.管理會計在電網企業(yè)中的成本管理

目前電網企業(yè)的成本管理遵行的是標準的成本管理制度，實際上就是對管理會計的實質性運用。雖然管理會計在實際的運用中對成本的管理起到了積極的作用，但是有關成本管理中設定動因參數、分析標準成本差異方面還存在著缺陷，需要管理會計人員在這方面進行改進。另外，管理會計人員自身的管理會計成本管理中的知識，對于成本的合理性、成本與售電量關系，利潤變動關系等還需要進行進一步的分析研究。當前可行的辦法是對成本的全過程進行管理，才能為企業(yè)的領導層在進行戰(zhàn)略決策的時候提供相關的成本參考信息。

2.管理會計在電網企業(yè)中的全面預算管理

預算是管理會計的一項重要內容。管理會計在電網企業(yè)的運用中，需要對電網企業(yè)各個階段和項目的預算進行全盤管理，全面的預算管理是提高管理會計應用效率的關鍵性措施，目前大多數電網企業(yè)也已經形成了全面預算管理的制度和機制。全面預算管理包括財務預算管理，業(yè)務預算管理以及綜合預算管理，具體的環(huán)節(jié)有預算的編制、過程中的控制分析以及考核評價。全面預算管理主要的目的是將管理會計中的財務預算和業(yè)務相關融合起來，使得預算管理到達業(yè)務的前端，為業(yè)務的有效完成提供財務的保障。

3.管理會計在電網企業(yè)中的投資項目管理

電網企業(yè)有很多電網的投資項目，這些項目需要在前期進行科學的決策才能把資金、技術和人力等資源投入進去。目前在項目投資管理方面，由于管理會計的應用還沒有成熟，電網企業(yè)在投資管理方面做得還不夠好，有的企業(yè)可能會因為投資管理出現問題，而導致項目決策不合理，最終影響到企業(yè)的項目經營效益。因此，加強管理會計在項目投資領域的作用是目前電網企業(yè)需要重點研究的方向。對項目進行嚴格的審核，審核項目的可行性、經濟性以及提交的資料的完整性和準確性是電網企業(yè)利用管理會計加強項目投資效益的關鍵性措施。

4.管理會計在電網企業(yè)中的經營績效考核

企業(yè)的經營績效考核包括財務性指標的考核和非財務性指標的考核，財務性指標考核看的主要是業(yè)績收益、資產利潤等，而非財務性指標考核涉及的內容包括客戶服務、企業(yè)的穿行能力、企業(yè)某產品的市場占有率等。不管是哪一種績效考核指標，管理會計都需要將這些指標進行審核，并通過所有指標的融合，提供相對科學的績效考核結果。

（二）管理會計的改進方向

1.提高高層領導對管理會計應用的重視

管理會計在電網企業(yè)的運用中，雖然取得了不錯的成效，但是由于傳統(tǒng)的會計理念還沒有完全消除，尤其是企業(yè)的高層領導對于管理會計的深刻作用還沒有到位的思想意識，所以對管理會計的應用沒有起到應有的重視。在管理會計的改進方面，首先要轉變傳統(tǒng)的會計應用理念，領導者需要提高對管理會計應用的重視，正確認識管理會計的功能和作用。一方面高層領導需要增強有關管理會計的知識，然后提升自己在管理會計方面的素質。另一方面需要重視管理會計人員的工作，把管理會計的思想意識輸送到企業(yè)各部門和個人，這樣會計人員才能真正發(fā)揮其作用，也能讓管理會計的工作發(fā)揮出應有的價值。

2.培養(yǎng)高素質的管理會計人才

管理會計人才不僅需要有專業(yè)的管理會計知識，而且還要有廣博的各方面知識和能力，不但要有全局觀念，還要善于利用身邊的技術和工具，綜合利用已有的資源為實現目標而努力。所以在培養(yǎng)管理會計人員方面，企業(yè)一方面要對員工進行專業(yè)的培訓，比如在財務調考工作中加入管理會計知識這一內容。另一方面還需要讓管理會計人員多去接觸市場，接觸電力行業(yè)，讓他們對市場規(guī)律的變化，對于服務對象的行為規(guī)律變化以及對行業(yè)和學科的變化有一定的了解。

3.建立財務共享中心，為管理會計提供良好的內部環(huán)境

為了適應管理會計的發(fā)展，也為了給管理會計的發(fā)展提供一個良好的內部環(huán)境，各個電網企業(yè)可以建立財務共享中心，使得所有的數據能夠在這個中心匯聚，這樣就省去了許多尋找數據來源和分析數據的時間。在需要進行管理會計的環(huán)節(jié)上，直接從這個數據中心調取所需要的信息即可。在這個中心可以進行財務信息查詢，員工報銷，資產管理以及賬目核算等。

4.加強信息化建設

在信息化時代，電網企業(yè)在應用管理會計的同時，應該要將信息技術引入到管理會計中來，加強會計的信息化建設。比如將財務和成本預算，預算的編制、規(guī)劃與調整等納入到信息化建設中，使得會計與業(yè)務的深度融合，比如將管理會計信息系統(tǒng)與企業(yè)的其他信息系統(tǒng)聯合起來，通過整合和改造現有系統(tǒng)的方式來加強管理會計在電網企業(yè)中的有效運用。另外，利用信息化技術來加強各部門之間的聯系，避免信息隔離也是信息化建設的主要目標。

四、結語

總之，在市場競爭日益激烈的當今社會，電網企業(yè)想要獲得更多的競爭優(yōu)勢，就需要加強企業(yè)內部的管理，而管理會計是企業(yè)內部經營管理的一項重要舉措。在應用管理會計的過程中，需要轉變傳統(tǒng)的會計理念，重視管理會計人員的培養(yǎng)，并加強信息化建設，建立財務共享中心。

參考文獻：

[1]代鑫,張桂新.管理會計在電網企業(yè)中的應用[J].中國管理信息化,2015(10).

篇7

財務控制是指控制主體借助有效的控制手段，按照一定的控制標準，在恰當的時機對一定范圍內的工作進行控制，以實現控制目標的過程，對現代企業(yè)集團的發(fā)展影響極大。結合目前的情況來看，此項控制中的預算及監(jiān)督等多個方面都存在一些不足，控制機制亟待優(yōu)化。在這個過程中，信息技術的科學利用是一個重要的方面，可以為強化財務控制提供技術保障。

二、信息技術下的企業(yè)集團財務控制

1.現狀

在信息技術背景下，企業(yè)集團財務控制現狀可以概括為：（1）預算管理難度大。盡管很多企業(yè)都已經意識到了預算管理的必要性，但在實踐中，依舊還存在缺乏執(zhí)行保障、管理力度不夠、預算科學性不高、預算編制方法陳舊、控制不夠全面等問題。（2）資金控制有效性差。此項問題的產生與管理手段滯后有著直接關系，表現為多頭開戶普遍、資金較為分散、企業(yè)集團資金常常被沉淀，資金使用效率低。（3）財務信息和資料的準確性得不到保證。這方面的問題一般表現為信息收集難度大、提供的信息準確率低，不利于集團進行有效的財務控制。（4）績效考核很難產生明顯的積極作用。很多企業(yè)集團都存在這樣的狀況：由于考核指標設計問題，考核結果無法反映真實情況。（5）監(jiān)督不力。監(jiān)督是提升財務控制有效性的重要手段，但是，目前的企業(yè)集團監(jiān)督中，由于缺乏健全機制，監(jiān)控工作無法貫穿全程，再加上審計環(huán)節(jié)把關不嚴，監(jiān)督想要發(fā)揮出實際作用是非常困難的。

2.強化建議

（1）大力推進信息化建設，為財務控制提供技術保障

信息技術在生產實踐和管理實踐中的運用，均顯現出了高效優(yōu)勢，這一點也應引起企業(yè)集團的重視。對于企業(yè)集團來講，任何有效的管理工具、辦法、技術都可以且應該服務于企業(yè)集團發(fā)展，信息技術也是如此。所以，當前階段企業(yè)集團應在正確認識信息化大趨勢對自身發(fā)展影響的基礎上，大力推進財務信息化，為信息資源的共享和高效整合提供技術保障。財務信息化建設是一項需要集團科學規(guī)劃、有序實施的工作，一般情況下分為五步：第一步，圍繞財務管理，對信息系統(tǒng)進行科學規(guī)劃；第二步，加速財務與業(yè)務的融合，推進二者的一體化；第三步，借助信息網絡，將財務部門聯合起來，實現財務集成；第四步，順應財務與業(yè)務融合趨勢，加快集成建設；第五步，借助網絡與信息技術，完善供應鏈，并大力推進其與企業(yè)集團的集成建設。企業(yè)集團管理中，應遵照以上步驟，循序漸進，科學推進財務信息化。

（2）針對現有不足，重點強化薄弱環(huán)節(jié)

要想達到強化財務控制的目的，企業(yè)集團就必須在明確現存不足的基礎上，制定有針對性的強化方案，重點加強對薄弱環(huán)節(jié)的管理。為了說明重點強化的實施辦法，本文以上文中的幾項突出問題為例，闡述了相應的強化對策。

對于預算管理難度大的問題，建議企業(yè)集團通過加強全面控制的方式來改善，具體措施包括：健全組織結構，設立專管此項工作的委員會和辦公室，逐步確立分級負責的管理機制；擴大預算內容的涵蓋范圍，重點加強對經營、財務及資本3個模塊的預算控制；加強平臺建設，對預算編制、執(zhí)行及調整進行規(guī)范管理，對涉及預算的工作實行全過程控制；優(yōu)化管控流程，按照“目標分解預算編制執(zhí)行控制分析調整”的順序展開管理工作。

對于資金控制有效性差的問題，建議通過下述措施進行改善：加強結算中心建設，借助信息技術和相應的管理軟件，以集中監(jiān)控為基礎，逐步確立綜合性管控體系；改進流程控制，以信息平臺為資源共享的依托，逐步強化資金控制。

對于財務資料和信息的準確性得不到保障的問題，建議企業(yè)集團強化對報告編制的控制，通過完善編制平臺，來提升報表合并的自動化程度，進而保證數據資料的準確性和有效性；同時，企業(yè)集團還要注意對編制的流程進行優(yōu)化，其中涉及的合并流程及合并方式是需要重點關注的部分。

對于績效考核很難產生明顯作用的問題，建議企業(yè)集團從優(yōu)化管理方案、健全考核指標、加強平臺建設、優(yōu)化流程等幾個方面同時入手，來放大績效考核的正面影響。其中，考核指標應包括盈利、償債、運營、發(fā)展等多項能力指標。

對于監(jiān)督不力的問題，建議企業(yè)集團重新審視內部監(jiān)管的必要性，并立足實際，確定與自身發(fā)展現狀相適應的監(jiān)管方案。在此基礎上，還要重點做好以下兩項工作：首先，引入信息技術，建設相應的查詢系統(tǒng)，為監(jiān)管力度的加大提供技術支持。其次，強化對內部審計的重視，并加快完善審計體系。這個過程中，企業(yè)集團應重新定位審計部門的地位，并主動創(chuàng)新審計機制，以增強審計的有效性。

篇8

[關鍵詞]體制改革煙葉基層機制

隨著煙草行業(yè)體制改革的不斷深入,特別是取消縣級公司法人資格后,如何加強煙葉基層管理和基礎建設工作,理順市、縣兩級煙草公司工作職責,調動基層煙葉工作積極性,是推進煙葉平穩(wěn)發(fā)展必須認真對待的問題。

1突出職能定位,加強煙葉工作的組織管理

根據國家局《關于加強煙葉基層建設的決定》,三明煙草在取消縣級公司法人資格(以下簡稱“取法”)的過程中,進一步明確了市公司、縣級分公司和煙草站職能定位,突出市公司市場經營主體地位,不斷完善統(tǒng)一生產組織、統(tǒng)一煙葉經營、統(tǒng)一物資采購、統(tǒng)一財務管理、統(tǒng)一績效考核的煙葉組織管理體系。

1.1 統(tǒng)一生產組織

生產組織主要包括計劃落實、技術推廣和政策扶持等方面的工作,“取法”后主要是進一步強化對煙葉生產扶持政策的規(guī)范管理,堅持“總量控制,制定標準,兼顧差異,報批平衡”的原則,總量控制即全市煙葉產前扶持控制在國家局、省局批復的標準之內;制定標準即在煙葉生產專用物資、密集式烤房、品種、專業(yè)化服務等方面依據生產實際制定全市統(tǒng)一標準,扶持金額約占國家局、省局批復總額的84%;兼顧差異即給予各縣一定的靈活性,各縣級分公司在市公司統(tǒng)一扶持標準之外,根據各縣實際制定各縣扶持項目和標準,總金額控制在國家局、省局批復總額的16%以內;報批平衡即縣級分公司自行制定的產前扶持項目和標準上報市公司,市公司再根據生產進行調整、平衡和審批,一方面控制全市扶持總額,另一方面兼顧各地實際,因地制宜,控穩(wěn)結合,政策引導。

1.2 統(tǒng)一煙葉經營

三明煙葉發(fā)展歷來堅持市公司統(tǒng)一經營的模式,縣級分公司沒有煙葉調撥權。近年來,在煙葉收購管理上推行初分預檢和編碼收購制度,制定煙葉收購和等級質量管理辦法,提高了煙葉收購效率,穩(wěn)定了煙葉收購質量。同時,為了深化煙葉廠辦基地,密切工商合作,逐步推行“基地到縣,定點到站,全收全調,原收原調”的基地調撥模式,目前廠辦基地煙葉調撥量占總量的90%,并全面推行煙葉原收原調模式。

1.3 統(tǒng)一物資采購

“取法”后,煙用物資由市公司按照“科學安排、陽光采購、痕跡管理、質量監(jiān)控”的原則實行統(tǒng)一管理,大宗煙用物資原則上由市公司統(tǒng)一采購,小額物資或救災應急物資則由市公司授權縣級分公司自行組織采購,并要求嚴格按照規(guī)范程序進行。同時,市公司專門出臺了煙用物資管理辦法,明確煙用物資的計劃、采購、調運、驗收、供應、庫存管理和資金結算等內容,規(guī)范運作程序,實施全過程痕跡化管理。針對煙用物資統(tǒng)一采購、分散使用的特點,突出質量監(jiān)管,由市公司制定驗收標準,實行市公司到貨驗收,縣級分公司、煙草站入庫驗收,市公司對每批到貨物資抽樣送權威部門檢測,確保所供應煙用物資的質量。

1.4 統(tǒng)一財務管理

“取法”后,市公司實行集中統(tǒng)一的會計管理和會計核算,縣級分公司不再獨立進行會計核算。全面推行省局對市局(公司)審計派駐制、市公司對縣級分公司委派財務主管制、委派審計員制,加強財務審計監(jiān)督。市公司統(tǒng)一設置總賬,縣級分公司在同一賬套下,建立部門明細分類賬簿,每月定時到市公司報賬,并開展交叉審核;縣級分公司會計憑證全部上移市公司財務檔案室進行統(tǒng)一保管。

1.5統(tǒng)一績效考核

根據煙葉生產經營的特點,針對“取法”后可能產生的基層煙葉工作積極性下降等問題,同時也為綜合體現縣級分公司煙葉工作績效,三明市公司將每個縣級分公司設計為一個“虛擬利潤中心”,借鑒平衡計分卡績效管理思想,不斷完善績效考核體系,統(tǒng)一進行千分制績效考核,實現了縣級分公司責、權、利相匹配,有效地調動了基層煙葉工作積極性。

2突出基礎建設,完善煙葉工作的基礎設施

煙葉生產是比較脆弱的產業(yè),著力完善煙葉生產、收購和管理基礎設施,提高適應自然資源環(huán)境和社會經濟環(huán)境的能力,是加強煙葉基層建設,實現煙區(qū)可持續(xù)發(fā)展的重要內容。

2.1 加強煙葉生產基礎設施建設

貫徹落實國家局、省局加強煙葉生產基礎設施建設的決策部署,在全市規(guī)劃建立5.13萬公頃(77萬畝)基本煙田保護區(qū),加強煙田水利、機耕路和密集式烤房建設,增強煙田防災減災能力,改善煙葉生產條件,提高集約化生產水平。2005年~2009年全市已經投入9.1754億元,累計完成煙水路工程8313項,建設密集式烤房20112座,3.1萬公頃(46萬畝)基本煙田受益。煙基工程成為煙區(qū)可持續(xù)發(fā)展的基礎工程和民心工程。

2.2 加強基層標準化煙站建設

按照“合理規(guī)劃、相對集中、方便煙農、有利管理”的原則和省局關于基層煙草站建設規(guī)范要求,統(tǒng)一煙草站建設規(guī)劃和設計標準,力爭將全市煙草站(點)從目前的116個調整到80 個左右,同時按照年煙葉收購量500噸(1萬擔)以上的標準進行建站,對具有發(fā)展?jié)摿?、交通不便的鄉(xiāng)鎮(zhèn)放寬到300噸(6000擔)標準進行建站。煙草站建設以改擴建為主、新建為輔,因地制宜,簡約實用,不貪大求洋,以適應編碼收購和原收原調模式為中心,完善基礎設施,優(yōu)化業(yè)務流程,體現服務功能,在功能區(qū)上劃分為辦公生活區(qū)、倉儲區(qū)、收購區(qū)。

2.3 加強煙葉物流倉儲規(guī)劃建設

對全市煙葉物流進行整體規(guī)劃,擬在三明建立一個庫容面積為48000m2的集煙葉倉儲、原煙交接為一體的煙葉物流中心,不斷改善煙葉倉儲條件和提高備貨能力,爭取70天內完成全市5萬噸 (100萬擔)煙葉收購任務,比目前煙葉收購時間縮短40天,同時更好地滿足煙葉原收原調和煙廠客戶配方加工的需要。

2.4 加強打葉復烤企業(yè)管理

三明金葉復烤有限公司建成投產后,不斷加強企業(yè)管理、工藝創(chuàng)新和股份制改革工作,目前兩條生產線年加工能力達4.5萬噸(90萬擔)。公司針對客戶高度關注的在線質量、雜質控制和配方打葉的焦點,全面推行ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三標一體認證,持續(xù)推進設備技改與工藝創(chuàng)新,不斷提升煙葉加工和服務質量。

2.5 加強煙葉信息化規(guī)劃建設

以國家局“數字煙草”信息化建設規(guī)劃為指導,本著“統(tǒng)一規(guī)劃、整合資源、信息共享、分步實施”的原則,整合現有的煙葉生產、收購信息系統(tǒng),建立煙葉信息化平臺。近年來,三明煙區(qū)全面推廣電子合同、電子結算、專家平臺、煙葉物流(一打三掃)、物資管理五大信息平臺,為煙葉生產經營的遠程管理、實時監(jiān)控提供信息支持,提升煙葉信息化工作整體水平。

3突出績效管理,增強煙葉工作的基層活力

為了適應“取法”后業(yè)務流程與工作職責的變化,三明市公司提出并推行縣級分公司“虛擬利潤中心”管理模式,制定出千分制考核和績效管理制度,調動基層煙葉工作積極性,增強基層煙葉工作活力。

3.1 嘗試“虛擬利潤中心”,明晰縣級分公司責權利

從財務管理上講,“利潤中心”是企業(yè)對所屬單位的一種業(yè)績評價定位,與所屬單位是否為獨立法人沒有必然聯系。三明市公司借鑒財務管理概念,但不局限于財務管理概念,將縣級分公司定位為“虛擬利潤中心”進行管理與考核,主要是基于以下幾方面考慮:

3.1.1 為了綜合體現縣級分公司煙葉工作績效

根據煙葉工作重心在基層的特點(體現在千家萬戶生產標準化程度較低、受自然經濟環(huán)境影響較大、需要地方政府支持較多等),針對市公司統(tǒng)一會計核算后,縣級分公司煙葉工作績效如何體現和積極性如何調動問題,三明市公司在推行全面預算管理的基礎上,給予了縣級分公司一定的成本費用支配權,以及其它行政管理等資源的配置權,并在此基礎上考核縣級分公司的煙葉工作績效,這種績效不局限于煙葉利潤等經濟效益,更加強調煙農隊伍穩(wěn)定、煙葉發(fā)展?jié)摿Φ染C合效益。這是“虛擬”之一,即在千分制考核中不片面考核縣級分公司財務指標,而是考核其煙葉工作的綜合效益。

3.1.2 為了有效進行縣級分公司煙葉收購管理

“取法”后,煙葉收購交接和資金結算模式發(fā)生了根本變化,如何管理和穩(wěn)定縣級分公司煙葉收購數量與質量,成為煙葉原收原調能否順利推進、煙葉生產能否平穩(wěn)發(fā)展的關鍵性問題。對此,三明市公司采用“虛擬市縣交接價格”,結合煙葉市縣交接移庫驗收管理,確保煙葉收購和工商交接計劃銜接的等級質量平穩(wěn)。這是“虛擬”之二,即采用了“虛擬市縣交接價格”。

3.1.3為了進一步明晰縣級分公司的權責利

要增強企業(yè)內部活力,必須考慮到企業(yè)內部上下協調關系、集權與分權關系,做到權、責、利對等。借鑒“利潤中心”財務責權匹配的考核理念,不斷完善授權和考核體系,使縣級分公司在各方面的責、權、利相匹配,從而調動基層工作的積極性。這是“虛擬”之三,即從財務責權匹配范疇提升到全面責權管理范疇。

3.2 實行千分制考核,完善煙葉工作績效管理

制定市、縣、站三層考核體系,由市公司對煙葉管理部門和縣級分公司進行千分制考核,縣級分公司根據市公司指導意見具體確定對煙草站千分制考核,對煙葉生產經營全過程進行績效管理。在千分制考核中,導入“平衡計分卡”的績效管理思想,從“經營的財務成果、煙農及煙廠客戶關系、內部業(yè)務流程優(yōu)化、組織機制與員工成長”等四個層面建立指標,衡量各級組織的經營績效,引導各級組織的行為,提高煙葉工作的執(zhí)行力。在千分制績效考核中突出以下三方面工作:

3.2.1 突出戰(zhàn)略傳導機制

千分制考核提取了與煙葉發(fā)展戰(zhàn)略直接相關的核心指標,自上而下,逐級分解,使煙葉戰(zhàn)略目標直接與各級組織的具體工作緊密結合起來。

3.2.2 突出指標體系平衡

在指標選取時注重短期財務目標與長期發(fā)展目標的平衡,過程指標與結果指標的平衡,企業(yè)內部業(yè)務流程與外部煙農及客戶關系的平衡,企業(yè)發(fā)展與員工成長的平衡,引導各級組織更加關注煙葉平衡與穩(wěn)定,而不是片面追求財務指標。

3.2.3 突出信息分析功能,考核與分析兼顧

在千分制考核體系中設置了考核指標和觀察指標,觀察指標不進行分數測評,而是反映煙葉經濟運行景氣和煙葉發(fā)展?jié)摿Φ纫蛩?在縣級分公司指標體系中設計了9個一級觀察指標和13個二級觀察指標,使績效管理更好地實現為企業(yè)經營決策服務。

3.3 完善薪酬分配制度,建立煙葉工作激勵機制

在“取法”后,薪酬制度面臨幾個問題:一是大與小的問題,即大縣與小縣、大站與小站之間的薪酬差異如何體現的問題,其難點在于不僅根據煙葉產量確定工資水平,還要綜合考慮工作難度、工作量和經營效益等因素;二是歷史與未來的問題,包括“縣與縣”、“市與縣”歷史薪酬水平差異問題,結合行業(yè)用工分配制度改革,本著“尊重歷史、展望未來、有效激勵”的基本思路,進一步理順和規(guī)范用工和收入分配制度,實行崗位績效工資制,進一步完善績效考核體系,把考核結果與員工薪酬分配相掛鉤,以充分調動員工的積極性。市公司根據考核結果核定縣級分公司工資基數和煙技員擔煙工資標準,縣級分公司在工資總額內,對各部門、各崗位進行二次分配。

4突出隊伍建設,提升煙葉工作的人才保障

人才是第一資源,加強煙葉人才隊伍建設在煙葉基層建設中有著重要的作用。立足于三明煙草人力資源現狀,堅持以人為本理念,不斷加強基層煙葉人才隊伍建設。

4.1 完善用工管理,穩(wěn)定基層煙技員隊伍

基層煙技員隊伍是煙葉工作的生力軍。近年來,三明煙草不斷引進、充實和優(yōu)化煙葉技術隊伍,提升煙技員隊伍整體素質,目前全市1107人煙技員中,高中和中專863人,占77.95%;大專167人,占15.08%;大學本科20人,占1.8%。結合行業(yè)用工分配制度改革,通過完善管理制度,增加社會保障,拓寬晉級通道等措施,解除煙技員的后顧之憂,使他們專心工作、熱心服務、安心基層。結合行業(yè)用工分配制度改革,在國家和行業(yè)有關規(guī)定范圍內辦理社會基本養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育金保險、基本醫(yī)療保險、補充醫(yī)療保險、雇主責任險、住房公積金和企業(yè)年金,不斷提高煙技員的工資福利和社會保障。打破身份界限,拓寬晉級通道,大膽提拔使用優(yōu)秀人才,全市12名原基層煙技員通過通過競聘擔任縣級分公司煙葉辦、煙基辦主任、副主任職務。不斷改善煙技員工作生活條件,在新建煙草站中提供煙技員人均45m2的宿舍面積,制定煙技員交通、通信、伙食補貼標準,統(tǒng)一搭建手機IPVN平臺,制作煙技員工作服,體現人文關懷,營造企業(yè)和諧。

4.2 開展教育培訓,提升煙葉人才隊伍素質

注重構建學習型企業(yè)和學習型組織,把員工學習成長作為千分制考核的一項重要指標來落實。注重在崗學歷教育,制定了《職工教育培訓管理辦法》和年度職工教育培訓計劃,鼓勵在崗員工參加對口專業(yè)不脫產學習,取得畢業(yè)證書后給予獎勵。注重業(yè)務技能提升,定期組織煙葉栽培、烘烤和分級集中學習培訓,經常性地開展煙葉技術研討和技術大比武活動,并借助省公司煙葉技術交流平臺開展在線學習交流,努力營造學技術、比技術、用技術的良好氛圍。通過開展多層次、多形式的教育培訓,逐步建立一支有持久活力、持久創(chuàng)新的煙葉人才隊伍,為三明煙區(qū)可持續(xù)發(fā)展提供人才保障。

篇9

關鍵詞：HRP系統(tǒng)；財務管理；醫(yī)院財務及運營

一、醫(yī)院財務管理的現狀

近年來隨著醫(yī)改的不斷推進，對醫(yī)院管理提出更高的要求，醫(yī)院需在醫(yī)療及運營、患者滿意度、財務管理、人員及發(fā)展等發(fā)面加強管理；同時醫(yī)院運營在收入、成本、資產和物流這些重點領域都存在問題，例如，系統(tǒng)之間，尤其是業(yè)務系統(tǒng)（HIS等）與財務系統(tǒng)之間形成信息孤島，導致數據質量亟待提升；財務系統(tǒng)功能過于簡單，無法滿足核算復雜的業(yè)務要求；業(yè)務數據與財務數據準備性與完整性有待研究，可能無法真實公允的反映醫(yī)院的財務狀況與經營成果，難以支撐不斷要求精益化的醫(yī)院管理經營決策；醫(yī)療服務投入產出不明確，難以衡量醫(yī)院整體經營效率，直接影響到醫(yī)院的績效考核與精益化醫(yī)院管理。當今財務變革的總體趨勢是實現核算財務到管理財務的轉變，醫(yī)院財務會計應從傳統(tǒng)的經濟業(yè)務核算轉變?yōu)獒t(yī)院的價值管控；從常規(guī)的會計價值反映走向臨床一線并關注業(yè)務流程，財務部門應參與醫(yī)院的戰(zhàn)略管理，同時加強醫(yī)院價值文化，財務核算，業(yè)績管理，資本管理和風險管理這五個方面的管理，實現財務內控管理，核算管理，成本管理，資產管理，項目管理，預算管理，進而實現財務部門對醫(yī)院的綜合分析能力。一套契合科學的HRP系統(tǒng)的建設對醫(yī)院業(yè)務管理和財務管理提供有力的支撐。

二、HRP系統(tǒng)的定義

HRP（Hospital Resource Planning醫(yī)院資源計劃）是醫(yī)院引入ERP（Enterprise Resource Planning 企業(yè)資源計劃）的成功管理思想和技術，融合現代化管理理念和流程，整合醫(yī)院已有信息資源，創(chuàng)建一套支持醫(yī)院整體運營管理的統(tǒng)一高效、互聯互通、信息共享的系統(tǒng)化醫(yī)院資源管理平臺。

HRP可能給醫(yī)院帶來的變革，HRP能幫助醫(yī)院建立面向合理流程的扁平化管理模式；有效提升系統(tǒng)HIS的管理功能，使醫(yī)院全面實現管理的可視化；使預算管理，成本管理，績效管理科學化；建立起事前預算、事中控制、事后分析的閉環(huán)管理模式；實現零庫存管理、順價作價、多方融資、多方支付以及供應鏈全流程管理；實現固定資產的全生命周期管理；實現大型設備的績效考核分析等。

三、醫(yī)院如何實現HRP的管理：

（一）建立全面預算管理體系

全面預算管理包含三個子系統(tǒng)，（1）預算編制（也就是，“事先計劃”），按照先業(yè)務預算、資本預算、籌資預算，后財務預算的流程進行；（2）預算控制（也就是“事中控制”），在HRP的各業(yè)務子系統(tǒng)范圍內采用一定的控制方法，對預先設定的預算項目進行控制，并提供相應的預算控制報告；（3）預算分析與考核（也就是，“事后分析”）考核各責任中心預算完成情況、責任中心的利潤分配情況及對各責任中心的獎勵和處罰。

（二）建立面向核算體系的財務管理平臺

財務管理系統(tǒng)連接著醫(yī)院內部一切與財務有關的業(yè)務系統(tǒng)，只有保證各業(yè)務系統(tǒng)發(fā)生的原始數據是準確的，才能保證財務系統(tǒng)的準確性；所有財務業(yè)務都在統(tǒng)一平臺上運行，業(yè)務流程清晰，做到可視化流程，最終實現賬務相符、賬賬相符、賬實相符。

（三）建立面向物流供應的醫(yī)院物資管理平臺

物資管理系統(tǒng)：從采購、驗收、入出庫、庫房盤點、價格調整加強低值和高值消耗品的管理；低值和高值消耗品的實際消耗，應該從HIS系統(tǒng)中實時提取，經過轉結賬處理之后自動計入財務系統(tǒng)，并計入成本；對于非醫(yī)用物品，應按照醫(yī)用物資的類似方法處理，計入財務系統(tǒng)，計入成本，所有的物資支出受到預算控制。

（四）建立面向核算單元的固定資產管理平臺，實現資產的精細化管理

固定資產管理系統(tǒng)從采購入庫到報廢處理的全生命周期管理；與醫(yī)院的預算管理相連，設備的采購將受預算控制；與財務系統(tǒng)緊密相連，它們的購入費用和使用消耗對應的費用都將計入醫(yī)院的財務系統(tǒng)；保證了賬賬相符、賬實相符，而且為成本核算提供了準確數據。

（五）建立面向績效評價的人力資源管理平臺

績效考評要與實際業(yè)務數量掛鉤，與服務對象的滿意度掛鉤；必須與醫(yī)院的HIS系統(tǒng)互聯，與財務系統(tǒng)、成本核算系統(tǒng)和績效考評系統(tǒng)緊密連接；所有個人業(yè)績都要參與基層單位和全院的績效考評。

（六）建立面向質量監(jiān)管的整體運營分析平臺，

成本核算系統(tǒng)，根據管理要求，從最小核算單元開始完成成本核算；根據成本的各種組成元素、來源、成本對象等，從不同角度進行深度的成本分析，為精益管理及績效考核提供數據支持；績效考評系統(tǒng)，能夠按照最小核算單位、科室部門、醫(yī)技全院的不同級別進行考評，使考評結果無論對哪一級管理都有價值；醫(yī)院職工部門的主管監(jiān)督和檢查本部門的業(yè)務執(zhí)行情況能夠進行財務監(jiān)督。

四、如何成功建設HRP系統(tǒng)：

（一）管理者須站在全局立場，進行全局規(guī)劃，重新規(guī)劃人財物的管理內同，全面規(guī)劃業(yè)務流程，重新制定業(yè)務操作流程和管理制度，重新規(guī)范基礎數據，對崗位設置職責分工做出相應的調整。

（二）打通供應鏈管理壁壘，實現全線貫通，所有環(huán)節(jié)的管理信息隨著物資的流轉而流轉，同時自動產生相應的會計科目信息，進而實現物流、信息流、財務流合一。

（三）通過HRP平臺的搭建，實現HIS數據與HRP數據的集成，以達到HIS系統(tǒng)與HRP系統(tǒng)的無縫對接。

基于財務業(yè)務一體化的醫(yī)院HRP系統(tǒng)的建設不僅可以改善醫(yī)院目前的管理現狀，同時也能真實反映資產價值、合理確定醫(yī)療成本、健全成本核算體系、加強預算和報表管理、實現績效考評，滿足醫(yī)院新財務會計制度的要求， 同時引進內控建設與全面風險管理系統(tǒng)，為提升醫(yī)院的財務及運營創(chuàng)造基礎平臺，為提高醫(yī)院管理水平提供有力支撐。

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摘要： 財務共享服務是依托信息技術以財務業(yè)務流程處理為基礎，以優(yōu)化組織結構、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業(yè)化生產服務的分布式管理模式。作為一種新型的管理模式，共享服務在財務領域需要基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP 系統(tǒng)、統(tǒng)一的會計核算方法、財務制度等來實現。借鑒財務共享服務中心建設的實踐經驗，財務共享中心的成功建設，必須圍繞以下關鍵因素進行充分考慮，具體包括：地點選擇、流程設計、組織調整、政策法規(guī)、信息技術支持五個方面。

關鍵詞： 油田企業(yè)；財務共享；會計核算；ERP系統(tǒng)；流程設計

隨著企業(yè)對職能成本優(yōu)勢到財務資源整合要求的提高，財務共享服務作為財務環(huán)節(jié)的執(zhí)行層，通過制定統(tǒng)一的制度、流程和標準，已成為推動財務管理變革與轉型的重要動力，同時也為企業(yè)創(chuàng)造更大價值的目標做出貢獻。本文重點介紹了財務共享服務的產生原因和宏觀環(huán)境特征、建立財務共享服務的條件以及如何購建一個成功的財務共享服務中心。財務共享服務中心作為變革中的財務管理模式，將財務人員從重復性勞動中解放出來，實現公司內部各財務流程的精簡化，給企業(yè)帶來了前所未有的改變。

財務共享服務是依托信息技術以財務業(yè)務流程處理為基礎，以優(yōu)化組織結構、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業(yè)化生產服務的分布式管理模式。談到財務共享服務中心的發(fā)展規(guī)劃，首先我們會在企業(yè)內部建立一個集中處理中心，基于報銷審核、會計核算、報表出具、信息數據維護等基礎職能。在此完善后，可以作為內部運營主體，向跨地區(qū)各內部部門和組織提供服務，收取一定費用。業(yè)務完全成熟后則成為公司對外盈利部門，為企業(yè)創(chuàng)造價值。作為一種新型的管理模式，共享服務在財務領域，它需要基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP 系統(tǒng)、統(tǒng)一的會計核算方法、財務制度等來實現。借鑒財務共享服務中心建設的實踐經驗，財務共享中心的成功建設，必須圍繞以下關鍵因素進行充分考慮，具體包括：地點選擇、流程設計、組織調整、政策法規(guī)、信息技術支持五個方面。

1 地點選擇

財務共享服務中心的辦公選址問題正確與否，將直接影響到共享服務質量和效率，且制約業(yè)務執(zhí)行情況。決定將共享服務中心的辦公地點設立在哪個城市，是相當復雜的一環(huán)，需要綜合考慮以下四個因素，對所有候選城市進行評估。（1）成本：人員成本、通信成本、辦公場所等固定成本；（2）環(huán)境：政府環(huán)境、發(fā)展能力、城市競爭能力；（3）人力資源：人員技能、人員知識水平、人員流動性、教育和培訓有效性；（4）基礎設施：IT、通信設備可靠性、國際便利度、基礎設施質量。企業(yè)共享服務中心選址在大城市或者其周邊地區(qū)，呈現出與本地優(yōu)勢行業(yè)緊密關聯的特點。公司在選址會首先考慮人力成本問題，將共享服務中心建立在人力成本較低地區(qū)，但同時也應考慮到人員基礎素質以及該地區(qū)對公司整體業(yè)務的支持度。所以在共享服務中心初建時，公司也會選擇與總部在同一地點或較近地區(qū)，總部人員可以隨時協助和規(guī)范共享服務中心的建設，業(yè)務部門也較容易接受和溝通。

2 流程設計

流程管理需要支持流程戰(zhàn)略的實現，財務共享服務流程也不例外。通過對現有流程的充分理解，找到達成戰(zhàn)略目標的關鍵瓶頸，有針對性的開展流程設計工作。流程設計是流程管理的核心內容，共享服務中心采用的是全新的管理理念和方法，必將引發(fā)流程傳統(tǒng)流程的變革?？匆幌仑攧展蚕矸樟鞒虝婕澳男┠K？財務核算各項內容是緊密聯系的，一般包括：總賬管理、應收管理、應付管理、資產管理、成本管理和資金管理。總賬管理：包括總賬類型記賬、憑證過賬、余額暫估、外幣匯兌、出具財務單體報表。應收管理：訂單及收入確認、發(fā)票開具、應收賬齡分析、客戶對賬、壞賬計提。應付管理：費用報銷、生產性資金付款、員工借還款管理、供應商對賬。資產管理：資產購置、轉移和報廢管理、月度折舊攤銷、減值測試、盤點組織。成本管理：成本核算、非合同預提、人力成本、費用分攤、移動平均價維護。資金管理：收款核算、付款核算、資金調撥、貸款利息、銀行賬戶管理。

3 組織的調整

建立共享服務中心，必須進行財務組織結構的深度變革。對原來財務機構和人員的調整需要綜合考慮以下因素：對財務共享服務中心涵蓋的職能范圍進行內部組織設計，包括架構、關鍵崗位、職責、績效考核等財務共享服務中心本身的架構設計通常以職能作為主線，以流程、產品和地域作為補充考慮現有財務組織的調整和銜接考慮人員角色和職能的轉變考慮培訓計劃。財務組織結構的變革，使本地財務人員可能僅會被保留下一小部分，譬如負責報銷單據審核的人員，將大部分遷移至共享服務中心所在地。采用總部專業(yè)人員派駐財務共享服務中心指導業(yè)務模式，直接在當地組建共享團隊，同時按財務業(yè)務類型將同質業(yè)務歸并。該公司將重復性較強的日常費用報銷作為共享先鋒開始財務共享服務中心建立。在報銷業(yè)務實現向共享服務中心轉移后，總部和各子公司財務報銷審核人員顯著減少，而由共享服務中心人員替代，從而改變公司財務核算團隊的人員組織分布。

4 政策法規(guī)的遵循

共享服務中心必須對業(yè)務所覆蓋地域的法律法規(guī)進行認真研究，并定期收集地方政策法規(guī)以更新信息庫，這個因素也是在地點選擇時應該注意考慮的。包括財稅法規(guī)的要求，資金、外匯等其它法規(guī)的要求，各地的差異性條款，如何應對相關審查等。

5 信息技術的支持

企業(yè)的財務信息系統(tǒng)是實現財務共享服務的基礎和保障，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現共享服務的關鍵環(huán)節(jié)。統(tǒng)一的信息系統(tǒng)是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素，同時還需完成共享服務平臺中各財務系統(tǒng)的對接。如財務共享的費用報銷系統(tǒng)與影像掃描系統(tǒng)、資金管理平臺系統(tǒng)、業(yè)務管理系統(tǒng)、移動終端應用等相對接，實現各信息系統(tǒng)的業(yè)務集成和數據共享。

6 財務共享服務中心的績效管理

財務共享服務中心在建立后其日常運營需要有效的績效管理來實現。我們可以從成本維度、客戶維度、流程優(yōu)化維度和工作質量維度來進行評價。（1）成本維度。每一個財務共享服務中心建立都有節(jié)約成本的初衷，那么成本指俗勻懷晌考核中重要維度之一。比如初期投入的系統(tǒng)建設費用、新雇員費用、總部派駐差旅費用及各項培訓費用，它們構成財務共享服務中心總成本。同進還應考慮建成后每筆交易成本，現金預測情況、費用預算使用情況等。（2）客戶維度。此維度體現了共享服務中心人員與客戶的關系，以及客戶對共享業(yè)務的認可程度。可以通過客戶滿意度調查、客戶投訴率等指標完成評價。一個從事積極客戶體驗的財務共享服務中心往往可以實現客戶所需，主動做出為改善客戶關系做出努力。（3）流程優(yōu)化維度。共享服務中心的流程優(yōu)化并不是一蹴而就的事情。（4）工作質量維度。此維度是共享服務中心中評價最具體的部分?？蓮臉I(yè)務數量、差錯率、改進計劃實施等進行評價。