導(dǎo)語：如何才能寫好一篇事業(yè)部改革方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】農(nóng)業(yè)銀行；三農(nóng)事業(yè)部；改革

2015年4月，國務(wù)院批準(zhǔn)中國農(nóng)業(yè)銀行在全國范圍推開三農(nóng)金融事業(yè)部改革，同月，中國人民銀行印發(fā)《關(guān)于中國農(nóng)業(yè)銀行全面推開三農(nóng)金融事業(yè)部改革的通知》，安排農(nóng)業(yè)銀行全面推開三農(nóng)金融事業(yè)部改革。新疆轄區(qū)縣域農(nóng)業(yè)銀行正式納入三農(nóng)金融事業(yè)部改革范圍。通過對新疆農(nóng)業(yè)銀行三農(nóng)金融事業(yè)部改革情況開展的調(diào)查，新疆縣域農(nóng)業(yè)銀行三農(nóng)金融事業(yè)部改革取得積極進(jìn)展，但改革推進(jìn)中存在的一些問題需要關(guān)注。

農(nóng)業(yè)銀行三農(nóng)金融事業(yè)部改革進(jìn)展及成效

（一）建立健全了三農(nóng)金融事業(yè)部管理體制。農(nóng)業(yè)銀行新疆分行、農(nóng)業(yè)銀行新疆兵團(tuán)分行（以下簡稱農(nóng)行新疆兩分行）分別成立了三農(nóng)金融分部，搭建了“兩部五中心1”組織架構(gòu)，與原有機(jī)構(gòu)實(shí)行“兩塊牌子、一套人馬”，負(fù)責(zé)“三農(nóng)”、縣域業(yè)務(wù)和各項(xiàng)政策制度的落實(shí)和管理；二級分行比照一級分行設(shè)置三農(nóng)金融分部和落實(shí)管理；納入改革范圍的縣級支行在年底前加掛“中國農(nóng)業(yè)銀行XX三農(nóng)金融事業(yè)部”牌子，負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)經(jīng)營。根據(jù)農(nóng)總行三農(nóng)金融事業(yè)部改革前期試點(diǎn)政策和新疆轄區(qū)探索試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，初步研究制定了《全面推開三農(nóng)金融事業(yè)部改革試點(diǎn)實(shí)施方案》（草案），將改革工作任務(wù)細(xì)化為組織架構(gòu)、邊界劃分、六單管理2等三大類、21項(xiàng)，明確了推進(jìn)時限和責(zé)任及其城鄉(xiāng)業(yè)務(wù)邊界3，待農(nóng)總行改革方案出臺后進(jìn)一步完善下發(fā)執(zhí)行。

（二）縣域支行全部納入三農(nóng)金融事業(yè)部改革范圍，涉農(nóng)貸款考核位于全國前列。2014年底以前，農(nóng)總行認(rèn)定新疆有108個縣級支行納入三農(nóng)金融事業(yè)部改革名錄，其中農(nóng)行新疆分行92個，農(nóng)行新疆兵團(tuán)分行16個。2015年7月，人民銀行總行對此108個縣級三農(nóng)金融事業(yè)部執(zhí)行差別化存款準(zhǔn)備金率政策的涉農(nóng)貸款相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行了考核，其中達(dá)標(biāo)機(jī)構(gòu)60個，達(dá)標(biāo)比例55.6%，在2015年全國最后13個4納入縣級三農(nóng)事業(yè)部改革省份中，達(dá)標(biāo)機(jī)構(gòu)數(shù)位居第二（達(dá)標(biāo)機(jī)構(gòu)數(shù)66家），達(dá)標(biāo)率位居第四（寧夏100%，82.5%，天津66.7%）。2015年7月，農(nóng)總行下發(fā)《全面推開三農(nóng)金融事業(yè)部改革的通知》（農(nóng)銀發(fā)[2015]198號），將近年新疆新增加的4家農(nóng)業(yè)銀行縣級支行也納入三農(nóng)金融事業(yè)部名單。截至2015年12月，新疆符合條件的112個農(nóng)業(yè)銀行縣級支行全部納入三農(nóng)金融事業(yè)部改革范圍，其中分行94個，兵團(tuán)農(nóng)行18個。

（三）“三農(nóng)”業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，服務(wù)“三農(nóng)”能力進(jìn)一步增強(qiáng)。2015年前3季度，新疆農(nóng)業(yè)銀行三農(nóng)金融事業(yè)部各項(xiàng)貸款較年初增加122億元，增長17.4%，高出全轄金融機(jī)構(gòu)平均增速8.1個百分點(diǎn)。其中涉農(nóng)貸款較年初增加88億元，增長13.7%，農(nóng)戶貸款余額較年初增加37.5億元，增長62.2%。同時加快服務(wù)點(diǎn)增設(shè)和自助設(shè)備布放，農(nóng)行新疆分行在縣域以下鄉(xiāng)鎮(zhèn)、行政村設(shè)立惠農(nóng)服務(wù)點(diǎn)2550個；農(nóng)行新疆兵團(tuán)分行設(shè)立惠農(nóng)服務(wù)點(diǎn)7202個，當(dāng)年新增1717個，電子機(jī)具連隊覆蓋率達(dá)97.7%。兩分行三農(nóng)金融事業(yè)部新安裝ATM機(jī)200臺、布放POS機(jī)2900部、轉(zhuǎn)賬電話3600部，發(fā)放惠農(nóng)卡6600張，43家三農(nóng)金融事業(yè)部新農(nóng)保、新農(nóng)合、財政性直補(bǔ)，打通農(nóng)村基礎(chǔ)金融服務(wù)“最后一公里”，服務(wù)“三農(nóng)”能力進(jìn)一步提升。

（四）建立溝通對接機(jī)制，組織落實(shí)各項(xiàng)優(yōu)惠政策。農(nóng)行新疆兩分行主動與當(dāng)?shù)厝嗣胥y行、銀監(jiān)局、自治區(qū)農(nóng)業(yè)局、金融辦等單位對接三農(nóng)金融事業(yè)部改革工作，做好相關(guān)數(shù)據(jù)報表的報送、差別化存款準(zhǔn)備金政策的實(shí)施和改革配套扶持政策的落實(shí)，并及時向機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)發(fā)財政部、人民銀行出臺的各項(xiàng)優(yōu)惠政策文件，督促三農(nóng)金融事業(yè)部落實(shí)好營業(yè)稅、存款準(zhǔn)備金率、監(jiān)管費(fèi)減免、涉農(nóng)貸款獎勵等優(yōu)惠政策。

（五）加快了“三農(nóng)”金融隊伍建設(shè)。農(nóng)行新疆兩分行實(shí)施縣域（團(tuán)場）支行青年英才工程，加大縣域后備干部培養(yǎng)，開展高層次業(yè)務(wù)骨干培訓(xùn)，放寬邊遠(yuǎn)縣域（團(tuán)場）支行招聘條件，鼓勵年輕干部員工到基層一線鍛煉。加大縣域人才戰(zhàn)略儲備，將年度用工增量和校園招聘計劃各50%補(bǔ)充到縣域（團(tuán)場）業(yè)務(wù)崗位。投入4273萬元資金改善縣域員工職業(yè)和生活環(huán)境，使縣域支行能“穩(wěn)人心、聚人力、留人才、固陣地、促發(fā)展”。

存在的問題

（一）農(nóng)行總行改革方案遲遲未出，影響三農(nóng)事業(yè)部改革推進(jìn)。2015年農(nóng)總行相關(guān)改革文件中提出要制定全面深化三農(nóng)金融事業(yè)部改革實(shí)施方案，但改革實(shí)施方案遲遲未出臺。農(nóng)行新疆分行、農(nóng)行新疆兵團(tuán)分行雖然提前制定了改革試點(diǎn)方案，但考慮與總行方案一致性原因沒有下發(fā)，各三農(nóng)金融事業(yè)部也因等待上級實(shí)施方案，對如何界定核算邊界、業(yè)務(wù)邊界、職能邊界等方面出現(xiàn)困擾，改革推進(jìn)緩慢，多數(shù)僅加掛三農(nóng)事業(yè)部門牌，成立事業(yè)部架構(gòu)，但運(yùn)行機(jī)制和管理體制與改革前沒有區(qū)別。

（二）基層農(nóng)行“三農(nóng)”金融人員配置不足，結(jié)構(gòu)性矛盾突出。目前，農(nóng)總行對一級分行機(jī)關(guān)人員實(shí)施“能出嚴(yán)進(jìn)”政策，新疆兩家一級分行“三農(nóng)”業(yè)務(wù)部門因退休、調(diào)離、升遷等原因離職多人，人員嚴(yán)重不足，無法滿足全面推開三農(nóng)金融事業(yè)部改革工作需求。農(nóng)行新疆分行縣域員工本科及以上學(xué)歷人員占比不足40%，45歲以上員工占比45.4%，深入推進(jìn)三農(nóng)金融改革受到人力限制。

（三）部分三農(nóng)金融事業(yè)部差別化存款準(zhǔn)備金率優(yōu)惠政策的落實(shí)面臨困境。2015年4月，人民銀行出臺農(nóng)業(yè)銀行新納入改革范圍縣級三農(nóng)金融事業(yè)部差別化存款準(zhǔn)備金率優(yōu)惠政策，新疆納入改革范圍的108個縣級支行中，部分縣級支行不能享受差別化存款準(zhǔn)備金率優(yōu)惠政策，且短期內(nèi)難以化解。主要原因是：一是部分三農(nóng)金融事業(yè)部地處城區(qū)、礦區(qū)、石油基地、口岸等，信貸業(yè)務(wù)以非涉農(nóng)業(yè)務(wù)為主，涉農(nóng)貸款相關(guān)指標(biāo)難以達(dá)標(biāo)；二是部分三農(nóng)金融事業(yè)部所在縣域經(jīng)濟(jì)落后，多為國定貧困縣，符合要求的涉農(nóng)信貸項(xiàng)目少，信貸有效需求不足；三是受經(jīng)濟(jì)下滑、自然災(zāi)害及市場變化等因素影響，部分涉農(nóng)企業(yè)和農(nóng)戶不能按約定歸還貸款，縣域三農(nóng)金融事業(yè)部為防范風(fēng)險控制涉農(nóng)信貸投放；四是部分縣域擔(dān)保機(jī)制不完善，涉農(nóng)信貸擔(dān)保難，影響涉農(nóng)貸款投放；五是銀團(tuán)貸款或非涉農(nóng)項(xiàng)目大額貸款投放，影響涉農(nóng)貸款指標(biāo)達(dá)標(biāo)。

（四）三農(nóng)事業(yè)部改革實(shí)施方案中“兩塊牌子、一套人馬”管理模式實(shí)效性需要關(guān)注。2014年農(nóng)總行出臺的《中國農(nóng)業(yè)銀行擴(kuò)大深化三農(nóng)金融事業(yè)部改革試點(diǎn)實(shí)施方案》，明確一級分行建立省級三農(nóng)金融分部，新疆農(nóng)行草擬的實(shí)施方案中也明確建立“兩部五中心”，實(shí)施“三農(nóng)”金融業(yè)務(wù)與城市業(yè)務(wù)合署辦公、“兩塊（多塊）牌子、一套人馬”經(jīng)營管理。這種操作管理模式，易造成城市業(yè)務(wù)與“三農(nóng)”業(yè)務(wù)界線模糊，相關(guān)業(yè)務(wù)存在相互交叉、擠占、調(diào)賬等操作問題，不利于“三農(nóng)”金融業(yè)務(wù)發(fā)展。

（五）個別三農(nóng)事業(yè)部風(fēng)險管控壓力較大。從2015年前3季度情況看，新疆農(nóng)業(yè)銀行三農(nóng)金融事業(yè)部信貸風(fēng)險管控總體良好，不良貸款余額、不良貸款率較年初出現(xiàn)“雙降”，不良貸款率較新疆銀行業(yè)平均水平低0.47個百分點(diǎn)。但受經(jīng)濟(jì)形勢、農(nóng)產(chǎn)品價格波動、自然災(zāi)害等因素影響，部分縣域企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)困難并向銀行傳導(dǎo)，農(nóng)戶不能按期還貸，部分縣域三農(nóng)金融事業(yè)部不良貸款余額、不良貸款率“雙升”，顯現(xiàn)出風(fēng)險。

對策建議

（一）農(nóng)總行盡快出臺改革細(xì)則，加快改革步伐。建議農(nóng)總行盡快出臺全面深化三農(nóng)金融事業(yè)部改革實(shí)施方案細(xì)則，明確改革推進(jìn)時間、具體任務(wù)和推進(jìn)措施，督促各級分支行落實(shí)三農(nóng)金融事業(yè)部改革措施。農(nóng)行分支行要進(jìn)一步細(xì)化改革目標(biāo)措施，做到政策“亮底”、措施有力、傳導(dǎo)到位，使縣域三農(nóng)金融事業(yè)部做到“搞得清、道得明”，全面有效推開事業(yè)部改革。

（二）進(jìn)一步完善三農(nóng)金融事業(yè)部改革方案，探索實(shí)施事業(yè)部制法人改革。建議探索實(shí)施三農(nóng)金融事業(yè)部制法人管理，即農(nóng)總行設(shè)立三農(nóng)金融事業(yè)部，代表農(nóng)總行出資在各?。▍^(qū)市）設(shè)立二級法人三農(nóng)金融事業(yè)部，縣域涉農(nóng)貸款規(guī)模超過50%以上農(nóng)行機(jī)構(gòu)改制為非法人三農(nóng)金融事業(yè)部，向管轄?。▍^(qū)市）二級法人三農(nóng)金融事業(yè)部直接負(fù)責(zé)。地州市農(nóng)行、涉農(nóng)貸款規(guī)模低于50%縣域農(nóng)行的“三農(nóng)”金融業(yè)務(wù)部門更名合并為三農(nóng)金融事業(yè)部，作為二級法人三農(nóng)金融事業(yè)部派出機(jī)構(gòu)，專門負(fù)責(zé)屬地”三農(nóng)”金融服務(wù)。這種管理方式改革，將促進(jìn)自主經(jīng)營權(quán)下放，有利于各地區(qū)根據(jù)“三農(nóng)”經(jīng)濟(jì)發(fā)展特點(diǎn)，實(shí)施更加靈活和專業(yè)的經(jīng)營管理，有利于差別化存款準(zhǔn)備金政策的實(shí)施，有利于基層經(jīng)營單位責(zé)、權(quán)、利掛鉤，有效促進(jìn)”三農(nóng)”金融科學(xué)發(fā)展。

（三）進(jìn)一步完善“三農(nóng)”信用體系，建立健全“三農(nóng)”信貸擔(dān)保機(jī)制。各級人民銀行加強(qiáng)與地方政府、金融辦的溝通協(xié)調(diào)，進(jìn)一步推動涉農(nóng)金融機(jī)構(gòu)開展農(nóng)戶、農(nóng)民、涉農(nóng)企業(yè)信用評級工作，加強(qiáng)民間借貸登記，加快推進(jìn)農(nóng)村土地經(jīng)營權(quán)、林權(quán)、宅基地、集體土地確權(quán)，健全農(nóng)村產(chǎn)權(quán)流轉(zhuǎn)市場，規(guī)范抵押登記，解決“三農(nóng)”貸款擔(dān)保難題。建議由政府、銀行共同出資建立“三農(nóng)”信貸擔(dān)保補(bǔ)償基金，增進(jìn)對“三農(nóng)”信貸的擔(dān)保支持和風(fēng)險補(bǔ)償，完善“三農(nóng)”信用體系建設(shè)，助推“三農(nóng)”金融改革發(fā)展。

（四）用足用好“三農(nóng)”金融扶持政策，支持“三農(nóng)”金融發(fā)展。農(nóng)業(yè)銀行要加強(qiáng)與政府、財政、稅務(wù)和人民銀行的溝通匯報，加強(qiáng)對現(xiàn)有各項(xiàng)扶持政策的學(xué)習(xí)領(lǐng)會，熟悉政策內(nèi)容和實(shí)施條件，確保三農(nóng)金融事業(yè)部各項(xiàng)扶持政策落地實(shí)施。同時要用足用好縣域金融機(jī)構(gòu)涉農(nóng)貸款余額和增量獎勵等普惠性激勵政策，主動爭取更大的政策扶持力度。對差別化存款準(zhǔn)備金率政策考核中未達(dá)標(biāo)的三農(nóng)金融事業(yè)部，認(rèn)真查找原因，做好幫扶，給予政策傾斜，爭取各項(xiàng)涉農(nóng)貸款指標(biāo)達(dá)標(biāo)，提升“三農(nóng)”金融服務(wù)能力，提高貨幣政策傳導(dǎo)效率。

（五）完善鄉(xiāng)鎮(zhèn)團(tuán)場基礎(chǔ)金融服務(wù)，提升“三農(nóng)”服務(wù)能力。建議新疆農(nóng)業(yè)銀行加快農(nóng)村和兵團(tuán)機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)增設(shè)力度，設(shè)立流動服務(wù)站，深入推進(jìn)“金穗惠農(nóng)通”工程，進(jìn)一步增加自助金融服務(wù)設(shè)施布放，完善農(nóng)村金融基礎(chǔ)設(shè)施和服務(wù)，盡快實(shí)現(xiàn)農(nóng)村金融服務(wù)全覆蓋。加大“三農(nóng)”金融產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新，構(gòu)建“三農(nóng)”金融服務(wù)新模式，增大“三農(nóng)”信貸投放，促進(jìn)縣域經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展。要強(qiáng)化“三農(nóng)”人才隊伍建設(shè)，補(bǔ)充分支行“三農(nóng)”金融部門崗位人員，以機(jī)制考核、績效考核、資源配備等方式鼓勵優(yōu)秀人才到縣域工作，滿足全面推進(jìn)三農(nóng)金融事業(yè)部改革工作需要，筑牢“三農(nóng)”金融改革基礎(chǔ)。

（六）強(qiáng)化“三農(nóng)”風(fēng)險防控，確保區(qū)域金融穩(wěn)健運(yùn)行。建議農(nóng)業(yè)銀行進(jìn)一步完善“三農(nóng)”金融風(fēng)險管理體系建設(shè)，明確細(xì)化風(fēng)險管理職能職責(zé)，強(qiáng)化對“三農(nóng)”風(fēng)險的全面集中管理。加強(qiáng)日?！叭r(nóng)”風(fēng)險的評價和管理機(jī)制建設(shè)，強(qiáng)化貸后管理，關(guān)注客戶第一還款來源和現(xiàn)金流變化，開展“三農(nóng)”和縣域經(jīng)濟(jì)形勢研究，做好風(fēng)險前瞻性預(yù)判預(yù)警，高度關(guān)注不良貸款率超過5%的縣域支行專項(xiàng)治理和重點(diǎn)領(lǐng)域風(fēng)險，確?？h域“三農(nóng)”金融安全運(yùn)營和穩(wěn)健發(fā)展。

注釋：

1兩部五中心：農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)金融部、農(nóng)戶金融部、三農(nóng)信用審批中心、三農(nóng)風(fēng)險管理中心、三農(nóng)核算與考評中心、三農(nóng)資本與資金管理中心、三農(nóng)人力資源管理中心。

2六個單獨(dú)管理：單獨(dú)的資本管理、單獨(dú)的信貸管理、單獨(dú)的會計核算、單獨(dú)的風(fēng)險撥備和核銷、單獨(dú)的資金平衡與運(yùn)營、單獨(dú)的考評激勵約束。

3城鄉(xiāng)業(yè)務(wù)邊界：注冊地或生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)地在縣域的對公業(yè)務(wù)由三農(nóng)金融分部營銷管理，城市涉農(nóng)企業(yè)及縣域涉農(nóng)企業(yè)，按三農(nóng)金融分部和城市業(yè)務(wù)前臺部門確定的客戶名單分別營銷管理。

篇2

4月12日，由央行會同有關(guān)單位提出的三大政策性銀行改革方案，已經(jīng)正式獲得批準(zhǔn)。其中，國家開發(fā)銀行（以下簡稱“國開行”）明確定位為開發(fā)性金融機(jī)構(gòu)，而中國進(jìn)出口銀行（以下簡稱“進(jìn)出口銀行”）、中國農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行（以下簡稱“農(nóng)發(fā)行”）進(jìn)一步明確了政策性銀行的定位。

國開行總資產(chǎn)超過10萬億元（約合1.6萬億美元）、總貸款超過8萬億元（占銀行體系總貸款的比重約10%、占GDP比重約13%），是我國最大的政策性銀行。這一改革方案意味著作為其主要資金來源的國開債將擁有國家信用、風(fēng)險權(quán)重為零。作為改革方案的一部分，決策層將為國開行注資，注資方可能包括財政部、央行，注資后國開行的政策性地位將大大增強(qiáng)。

十年探索終有果

事實(shí)上，關(guān)于三大政策性銀行的改革方案，在十年前就已開始探索。這期間，關(guān)于政策性銀行定位、成本、約束的爭論始終存在。

政策性銀行，是指由政府發(fā)起、出資成立，為貫徹和配合政府特定經(jīng)濟(jì)政策和意圖而進(jìn)行融資和信用活動的機(jī)構(gòu)。政策性銀行不以營利為目的，專門為貫徹、配合政府社會經(jīng)濟(jì)政策或意圖，在特定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，直接或間接地從事政策性融資活動，充當(dāng)政府發(fā)展經(jīng)濟(jì)、促進(jìn)社會進(jìn)步、進(jìn)行宏觀經(jīng)濟(jì)管理的工具。

公開資料顯示，我國的三大政策性銀行于1994年先后成立。三家銀行的定位原則上規(guī)定得清晰，國開行定位于支持國家基礎(chǔ)設(shè)施、基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、支柱產(chǎn)業(yè)等重點(diǎn)領(lǐng)域建設(shè)，進(jìn)出口銀行支持外貿(mào)，農(nóng)發(fā)行支持農(nóng)業(yè)發(fā)展。

2008年，三大政策性銀行改革總體方案獲批，開啟改革之路，當(dāng)時改革的總體思路是“一行一策”。其中，國開行的改革之路尤為矚目。2008年12月16日，國家開發(fā)銀行股份有限公司掛牌，我國政策性銀行改革取得重大進(jìn)展。首先試水的國開行，開始向商業(yè)化轉(zhuǎn)型，并獲得了中央?yún)R金公司的注資。

有別于商業(yè)銀行的是，這三家銀行不吸收存款，主要依托國家信用發(fā)行債券融資，再發(fā)放貸款。

一直以來，政策性銀行業(yè)務(wù)邊界也未能完全厘清。在發(fā)展的過程中，許多原有的政策性業(yè)務(wù)逐步演化為商業(yè)競爭，政策性銀行也因?yàn)樯虡I(yè)性業(yè)務(wù)和政策性業(yè)務(wù)邊界不清而飽受爭議。

2014年4月初，國務(wù)院總理在主持召開國務(wù)院常務(wù)會議時提出，由國開行成立專門機(jī)構(gòu)，實(shí)行單獨(dú)核算，采取市場化方式發(fā)行住宅金融專項(xiàng)債券，向郵儲等金融機(jī)構(gòu)和其他投資者籌資，重點(diǎn)用于支持棚改及城市基礎(chǔ)設(shè)施等相關(guān)工程建設(shè)。同年，國開行獲批住宅金融事業(yè)部，被業(yè)界解讀為“回歸政策性銀行”的注腳。

國開行在商業(yè)與政策定位上的搖擺，終于在此次改革中得以敲定。國務(wù)院在對國開行深化改革的批復(fù)中要求：“國家開發(fā)銀行要堅持開發(fā)性金融機(jī)構(gòu)定位。”

刺激措施

央行4月19日再度降準(zhǔn)100個基點(diǎn)被市場視為迄今為止最重要的寬松政策之一。雖然降準(zhǔn)的確可以增加流動性供給，但瑞銀證券首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家汪濤認(rèn)為，降準(zhǔn)的首要目標(biāo)是對沖外匯占款收縮、保證基礎(chǔ)貨幣適度增長。換言之，降準(zhǔn)的確是寬松措施，但并非刺激政策?！跋啾冉禍?zhǔn)，更值得關(guān)注的是決策層決定為政策性銀行注資并提供流動性支持、以擴(kuò)大其信貸投放規(guī)模，這恐怕才是近期最重要的刺激措施。”

總理明確提出將擴(kuò)大向開發(fā)性政策性金融發(fā)放抵押補(bǔ)充貸款（PSL）規(guī)模，以支持棚改、水利、中西部鐵路等重大項(xiàng)目盡快落地。汪濤談到，約一年前，媒體曾報道國開行以貸款為抵押從央行獲得了1萬億的PSL額度，利率為4.5%。但央行資產(chǎn)負(fù)債表上相關(guān)科目的變動較小、難尋1萬億的蹤跡，表明PSL的實(shí)際投放規(guī)?？赡苄∮?萬億。決策層可能對上一輪PSL效果比較滿意，再加上目前債券市場收益率降幅有限，因此可能計劃讓央行直接為國開行提供流動性支持。

汪濤表示，這一措施創(chuàng)新性地結(jié)合了貨幣和財政政策。一方面，政府可以通過國開行進(jìn)行擬財政支持，而無需大幅提高財政赤字，或依靠地方政府融資平臺從商業(yè)銀行無節(jié)制地借貸；另一方面，央行可以通過對國開行定向?qū)捤蓙頌槟芾瓌咏?jīng)濟(jì)增長、促進(jìn)再平衡的重點(diǎn)項(xiàng)目提供信貸支持，而不必像2009年那樣大幅降準(zhǔn)降息。

影響幾何

汪濤認(rèn)為，國開行提供抵押補(bǔ)充貸款可以帶來以下效果：

第一，直接增加信貸投放、支持基建投資。一季度國開行發(fā)放貸款4099億，已接近去年上半年4740億的水平。新一輪抵押補(bǔ)充貸款將助力國開行為重點(diǎn)政府項(xiàng)目提供更大力度的信貸支持，彌補(bǔ)地方政府收入乏力、地方平臺融資收緊所導(dǎo)致的融資缺口。我們預(yù)計今年國開行新增貸款規(guī)模可能達(dá)1.5萬億（將近去年的兩倍）、資產(chǎn)規(guī)?？赡茉鲩L30%，從而幫助支撐20%左右的基建投資增速。穩(wěn)健的基建投資進(jìn)而將緩和房地產(chǎn)和制造業(yè)投資持續(xù)下滑，幫助全年固定資產(chǎn)投資實(shí)現(xiàn)我們所預(yù)計的13%的增長。

第二，補(bǔ)充基礎(chǔ)貨幣供給。雖然央行創(chuàng)造PSL的初衷僅為了實(shí)施定向?qū)捤桑c再貸款或其他流動性投放工具類似，PSL也能夠投放基礎(chǔ)貨幣，區(qū)別僅僅在于前者通過商業(yè)銀行放貸，而后者通過政策性銀行為基建和政府投資項(xiàng)目提供低成本信貸。與其他基礎(chǔ)貨幣投放方式類似，在基建項(xiàng)目獲得國開行的貸款后，貨幣信貸同樣會在銀行體系內(nèi)不斷派生放大。為國開行提供1.5萬億PSL的效果相當(dāng)于降準(zhǔn)2次以上，可以有效補(bǔ)充當(dāng)前受制于外匯流出的基礎(chǔ)貨幣供給。央行一季度外匯資產(chǎn)顯著收縮了2521億元人民幣，與去年同期7879億的大幅增加形成鮮明對比，凸顯了基礎(chǔ)貨幣增速面臨的壓力。

第三，引導(dǎo)貨幣市場利率進(jìn)一步下行。通過國開行增加基建投資可以緩和地方政府在影子銀行體系和債券市場上的融資需求，從而避免推高債券收益率；且隨著國開行貸款轉(zhuǎn)化為商業(yè)銀行存款，銀行放貸能力也將有所增強(qiáng)，在銀行間市場資金拆借需求也會有所降低。因此，PSL有望助推貨幣市場利率下行。

篇3

“熱烈祝賀農(nóng)行股改方案獲得國務(wù)院通過！”中國農(nóng)業(yè)銀行位于北京東單路口的新總部辦公大樓大廳里，電視屏幕紅底白字，喜氣洋洋。

醞釀三四年、幾易其稿的中國農(nóng)業(yè)銀行（下稱農(nóng)行）股改方案，終于在2008年10月21日獲國務(wù)院批準(zhǔn)。次日，在農(nóng)行召開的新聞會上，主管股改的農(nóng)行黨委委員、副行長潘功勝宣布，爭取在年底前實(shí)現(xiàn)股份公司掛牌；同時宣布了對財務(wù)重組、股份化改制和充實(shí)資本金等計劃的時間表。

根據(jù)國務(wù)院批準(zhǔn)的股改方案，中央?yún)R金投資有限公司（下稱匯金）擬于月底向農(nóng)行注資約1300億元人民幣的等值美元（按照現(xiàn)有匯率折合約190多億美元）。這與財政部所持資本金相當(dāng)。與工行股改模式類似，注資后，財政部與匯金各占50％股份。

近年來一系列國有銀行的成功改制上市，已經(jīng)為中國的改革者積累了足夠的經(jīng)驗(yàn)和自信；即使面對近萬億元不良資產(chǎn)的農(nóng)行，技術(shù)層面也被認(rèn)為不是難題。

“如果農(nóng)行能夠完成服務(wù)‘三農(nóng)’和商業(yè)化可持續(xù)經(jīng)營的結(jié)合，花多少錢都是值得的?！币晃回斦咳耸勘硎?。

潘功勝在接受《財經(jīng)》記者采訪時亦坦承，財務(wù)重組和改制上市，只是使農(nóng)行擁有一張健康的資產(chǎn)負(fù)債表，與其他銀行的競爭基于一個相同的制度平臺。但這僅僅是萬里的一個起點(diǎn)，如何形成一個“服務(wù)三農(nóng)”與“商業(yè)運(yùn)作”的有效模式，構(gòu)建一個優(yōu)秀的，具有較強(qiáng)競爭能力的現(xiàn)代商業(yè)銀行，農(nóng)行未來面臨的挑戰(zhàn)還相當(dāng)大。

股改時間表

此次匯金注資的方案，實(shí)際是根據(jù)財政部在農(nóng)行的既有權(quán)益來1∶1注入的，最終確定為與1300億元人民幣等值的美元。

根據(jù)農(nóng)行披露的數(shù)字，2007年底，農(nóng)行所有者權(quán)益為886.28億元，而今年上半年農(nóng)行境內(nèi)業(yè)務(wù)的稅前賬面利潤為543億元。

與其他國有商業(yè)銀行股改上市一樣，農(nóng)行的股改基本路徑為：通過國家注資剝離不良資產(chǎn)進(jìn)行財務(wù)重組，清理資產(chǎn)負(fù)債表；股份化擇機(jī)引進(jìn)戰(zhàn)略投資者；IPO募集充實(shí)資本金。

實(shí)施財務(wù)重組后，農(nóng)行主要經(jīng)營指標(biāo)將與此前幾家股改的銀行相仿――資本充足率8％以上，核心資本充足率約8％，不良貸款率約4.1％，資產(chǎn)回報率（ROA）約1％，撥備覆蓋率超過80％，成本收入比40％左右，達(dá)到甚至超過了監(jiān)管部門對于國有銀行股改上市的普遍要求。

早已在計劃中的，農(nóng)行將在今年年底或明年一季度，以一次申請、分期發(fā)行的方式發(fā)行次級債以補(bǔ)充附屬資本，第一期規(guī)模預(yù)計在200億元左右。

“有關(guān)數(shù)據(jù)，德勤已經(jīng)審計了三年。”潘功勝說。2005年8月開始，德勤國際會計師事務(wù)所接受了農(nóng)行委托，對農(nóng)行進(jìn)行了股改上市前的審計準(zhǔn)備工作。

這也意味著，農(nóng)行希望在2009年能夠擇機(jī)上市。

潘功勝表示，關(guān)鍵還是把一個銀行做好，何時上市并不是一件著急的事，農(nóng)行將在明年下半年完成IPO的技術(shù)準(zhǔn)備，具體上市時間將根據(jù)全球資本市場環(huán)境，尋找最佳發(fā)行時間窗口，“A+H模式值得考慮”。

對于是否引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，傾向于引入境內(nèi)還是境外戰(zhàn)略投資者。引入金融機(jī)構(gòu)還是非金融機(jī)構(gòu)等問題，潘表示，“我們還在研究”。

有消息稱，全國社會保障基金（下稱社保）有望成為農(nóng)行的戰(zhàn)略投資者。對此，農(nóng)行內(nèi)部知情人士表示，社保作為一個長期投資者，又是全國人民養(yǎng)老基金的管理者，作為戰(zhàn)略投資者的人選而言，是比較合適的。但最終是否入股、入股多少，都還有待于農(nóng)行下一階段股改工作的推進(jìn)，并會進(jìn)行相應(yīng)的披露。

8000億元共管賬戶

農(nóng)行的不良貸款總額最多，如何處理，一直是各界熱議的焦點(diǎn)。根據(jù)農(nóng)行披露數(shù)據(jù)，截至2007年末，農(nóng)行的不良貸款率為23.50％，不良貸款為8179.73億元。

與工行模式類似，農(nóng)行的不良資產(chǎn)，將放入農(nóng)行和財政部的“共管賬戶”之中；將來靠多種渠道核銷，包括未來農(nóng)行可以獲得的部分所得稅退稅、財政部的股本收益、不良資產(chǎn)回收現(xiàn)金等，甚至也不排除財政部會如在工行中一樣，減持少量股權(quán)。

但相較于工行和財政部共管賬戶中的2460億元損失類貸款，農(nóng)行的這一共管賬戶空前龐大，規(guī)模高達(dá)8000億元，償還時間也比工行要長得多?！邦A(yù)計需十幾年，但也可能提前?！迸吮硎?。

他援引工行的例子說，工行2005年股改時最初設(shè)計共管賬戶存續(xù)期是五年，但隨著經(jīng)濟(jì)周期上升及上市后股權(quán)大幅升值，工行可能近一兩內(nèi)會償還完畢并關(guān)閉“共管賬戶”。

與此前商業(yè)銀行化解不良資產(chǎn)方式不同，農(nóng)行全部8000多億元不良資產(chǎn)均委托農(nóng)行自身處置，農(nóng)行計劃五年處置完畢。此前幾家商業(yè)銀行的不良資產(chǎn)處置，面向資產(chǎn)管理公司商業(yè)化招標(biāo)方式處置，差額部分通過央行票據(jù)置換等方式來彌補(bǔ)。

農(nóng)行針對不良資產(chǎn)處置，此前也制定了三套方案，即比照工行、建行相關(guān)方案處置不良資產(chǎn)，全部委托長城資產(chǎn)管理公司處置，及不良資產(chǎn)剝離后再委托農(nóng)行處置。最終采用的是第三套方案。

據(jù)財政部人士介紹，農(nóng)行不良資產(chǎn)的特點(diǎn)決定了由農(nóng)行自身來處置更合適。與其他商業(yè)銀行不良資產(chǎn)主要集中在城市不同，農(nóng)行不良資產(chǎn)質(zhì)量差、處置難度大，處置成本嚴(yán)重取決于基層力量。

潘功勝也解釋稱，農(nóng)行的不良貸款筆數(shù)多而散，單筆數(shù)額小，分布區(qū)域廣，考慮到資產(chǎn)管理公司在縣市一級的基層并沒有機(jī)構(gòu)，最后可能還不得不求助于農(nóng)行，處置效率和成本都會大打折扣。因此，農(nóng)行最終決定，在內(nèi)部設(shè)立專門機(jī)構(gòu)處置不良資產(chǎn)。

“農(nóng)行本來就有部門專門進(jìn)行不良資產(chǎn)的清收，此次會在這個基礎(chǔ)上專門成立機(jī)構(gòu)，并建立相應(yīng)的激勵約束機(jī)制及技術(shù)平臺體系?！迸斯俳榻B說，同時，農(nóng)行也希望能為這個機(jī)構(gòu)爭取到不良資產(chǎn)處置的一些政策，比如比照資產(chǎn)管理公司設(shè)立，享有稅收優(yōu)惠等。

另據(jù)《財經(jīng)》記者了解，此次財政部對農(nóng)行處置不良資產(chǎn)的要求，也將參照資產(chǎn)管理公司處置不良資產(chǎn)的回收率、費(fèi)率水平及激勵方式。

根據(jù)農(nóng)行2007年底的數(shù)據(jù)，農(nóng)行資產(chǎn)總額為60501.27億元，負(fù)債總額為59614.9億元，各項(xiàng)存款為52833.14億元，各項(xiàng)貸款為34801.05億元。

因此，此次剝離的巨量不良資產(chǎn)，可能造成部分縣域農(nóng)行貸款份額下滑，信貸資產(chǎn)所剩無幾，業(yè)務(wù)呈現(xiàn)萎縮狀態(tài)，資產(chǎn)空心化問題凸顯。

服務(wù)“三農(nóng)”路在何方

服務(wù)“三農(nóng)”，一直是農(nóng)行股改的關(guān)鍵詞。自2005年起即反復(fù)醞釀改革方案的農(nóng)行，曾就服務(wù)“三農(nóng)”算是商業(yè)化運(yùn)作還是政策性業(yè)務(wù)的兩難選擇中徘徊不前。

據(jù)上述接近財政部人士透露，在農(nóng)行股改方案幾經(jīng)醞釀的過程中，方案的最終結(jié)果更多地體現(xiàn)的是財政部、央行、匯金等機(jī)構(gòu)的決策。

“農(nóng)行股改與其他商業(yè)銀行最大的不同和挑戰(zhàn)，就是如何服務(wù)好‘三農(nóng)’。”財政部有關(guān)人士表示。

潘功勝在接受《財經(jīng)》記者采訪時亦表示，農(nóng)行改革最大的挑戰(zhàn)，一是探索出一條服務(wù)“三農(nóng)”和商業(yè)運(yùn)作的有效模式，二是提升員工素質(zhì)，轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念。

“當(dāng)前國內(nèi)金融機(jī)構(gòu)向海外的擴(kuò)張很受關(guān)注，但銀行業(yè)的發(fā)展空間并非只有外向型路線可走。事實(shí)上，國內(nèi)廣大的農(nóng)村地區(qū)金融供給十分短缺，且嚴(yán)重不平衡，未來可以有所作為的另一番天地，正是廣大的農(nóng)村地區(qū)?！迸斯僬f。

潘功勝表示，國家一直在研究支持農(nóng)村金融發(fā)展的相關(guān)配套政策。包括農(nóng)村地區(qū)信用體系的建立、擔(dān)保和抵押品的問題、土地的流轉(zhuǎn)制度以及農(nóng)村保險體系的完善等。同時，為了鼓勵國內(nèi)外金融機(jī)構(gòu)向“三農(nóng)”傾斜，準(zhǔn)備在監(jiān)管方式、貨幣政策、財稅政策對涉農(nóng)業(yè)務(wù)給予支持。這些都是農(nóng)行發(fā)展農(nóng)村金融的機(jī)遇所在。

目前，農(nóng)行全行40％的網(wǎng)點(diǎn)、45％的人員、40％以上的存款和40％以上的貸款、35％左右的利潤分布在縣域，縣域貸款中約42％為涉農(nóng)貸款。

但是，經(jīng)濟(jì)金融發(fā)達(dá)的“三大板塊”（即珠三角、長三角和渤海灣地區(qū)）及城市業(yè)務(wù)，仍是目前支撐農(nóng)行盈利的主要支柱?！叭蟀鍓K”創(chuàng)造經(jīng)營利潤占全行近70％，加上其他大中城市的業(yè)務(wù)，比重占到80％左右。

2007年6月，原中國人民銀行副行長項(xiàng)俊波就任農(nóng)行行長后，在扭轉(zhuǎn)舊思維、確定服務(wù)“三農(nóng)”的新戰(zhàn)略，從產(chǎn)品到機(jī)構(gòu)改革上，農(nóng)行都發(fā)生了一些顯著的變化。

“在發(fā)‘惠農(nóng)卡’的時候，就一定要把客戶資料給搞全了；一個龐大的信息庫對農(nóng)行占領(lǐng)農(nóng)村市場至關(guān)重要，這是將來路演上市的本錢?！表?xiàng)俊波在農(nóng)行一次內(nèi)部會議上表示。

目前，農(nóng)行正在農(nóng)村地區(qū)面向農(nóng)戶，大力推廣其新產(chǎn)品金穗惠農(nóng)卡。國家相關(guān)農(nóng)業(yè)補(bǔ)貼直接打到惠農(nóng)卡上，同時也成為農(nóng)行對農(nóng)戶小額貸款的載體，被認(rèn)為是一項(xiàng)比較典型的金融創(chuàng)新。

2007年10月，農(nóng)行制定了《農(nóng)業(yè)銀行服務(wù)三農(nóng)總體實(shí)施方案》，在全國范圍內(nèi)選取了八個省級分行的部分縣域支行展開試點(diǎn)，核心是“一行兩制”，即在一級法人體制下，根據(jù)農(nóng)行在城鄉(xiāng)金融業(yè)務(wù)上的不同特點(diǎn)，以縣域支行為平臺，再造一套適用于三農(nóng)和縣域業(yè)務(wù)發(fā)展的、有別于城市業(yè)務(wù)的制度體系和運(yùn)行機(jī)制，以“行中之行”的形式讓農(nóng)行回歸“三農(nóng)”。

篇4

在剛剛過去的2007年，中國民生銀行無論是在A股市場完成規(guī)模最大的一次定向募集、籌備設(shè)立“金融租賃股份有限公司”及基金公司、事業(yè)部制改革，還是入股陜國投、認(rèn)購聯(lián)合銀行控股公司（美國）的股份，都成為媒體追逐的熱點(diǎn)。這些熱點(diǎn)，透露出中國民生銀行對未來的謀劃與布局、預(yù)示著中國民生銀行的核心競爭力在不斷提升。

而這一系列頗受各方關(guān)注的動作和舉措，則與中國民生銀行良好的公司治理機(jī)制有著密不可分的聯(lián)系。中國民生銀行的快速、穩(wěn)健發(fā)展，其中最關(guān)鍵的因素在于形成了有效的公司治理，責(zé)權(quán)利界定明確，科學(xué)地配置了公司的控制權(quán)，既保證了股東大會的最終控制權(quán)，也保證了董事會獨(dú)立決策權(quán)、經(jīng)營管理層的自主經(jīng)營管理權(quán)。這意味著中國民生銀行在發(fā)展方向及重大問題決策方面，具備了理性的、科學(xué)的、有效的決策機(jī)制，為企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展提供了有力的保障。

2008年1月23日，中國民生銀行2007年度業(yè)績預(yù)增公告。該公告稱：經(jīng)初步測算，預(yù)計2007年度凈利潤較上年同期增長60%以上。該公告還稱，2007年度業(yè)績增長的主要原因，是因?yàn)楣举Y產(chǎn)規(guī)模增長、利差擴(kuò)大、凈非利息收入增長較快。民生銀行業(yè)績連續(xù)若干年的快速增長，已表明民生銀行的快速發(fā)展絕非偶然。

追求公司治理結(jié)構(gòu)與國際接軌

中國民生銀行于1996年1月12日在北京正式成立，是中國內(nèi)地首家主要由非公有制企業(yè)入股的全國性股份制商業(yè)銀行，被譽(yù)為“中國金融體制改革的試驗(yàn)田”。

中國民生銀行在成立之初，就明確了企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)要向國際先進(jìn)商業(yè)銀行看齊，嚴(yán)格規(guī)定了“三會”及高級管理層的職責(zé)劃分、解決了“一股獨(dú)大”的問題，同時完善監(jiān)管，確保公司的穩(wěn)健發(fā)展。

首先，民生銀行通過完善的制度對股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營層之間的責(zé)、權(quán)、利進(jìn)行了明確界定。股東大會是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)；董事會對股東大會負(fù)責(zé)，執(zhí)行股東大會的決議，決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案，決定聘任或者解聘行長；監(jiān)事會負(fù)責(zé)對銀行財務(wù)以及董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務(wù)的行為進(jìn)行監(jiān)督；行長對日常經(jīng)營管理全面負(fù)責(zé)。

2003年，公司參照國際經(jīng)驗(yàn)制定并通過了《董事會議事規(guī)則》和《股東大會議事規(guī)則》兩個規(guī)定。按法定程序設(shè)立了董事會戰(zhàn)略發(fā)展及風(fēng)險管理委員會、審計及關(guān)聯(lián)交易委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會，進(jìn)一步完善了公司的分權(quán)制衡機(jī)制。2006年7月16日，民生銀行董事會換屆選舉完成之后，董事會設(shè)立了六個專門委員會，其中戰(zhàn)略發(fā)展委員會、風(fēng)險管理委員會、審計委員會、關(guān)聯(lián)交易委員會分別成為獨(dú)立的專門委員會。

其次，民生銀行在籌建時期，就已將“一股獨(dú)大”的問題提上日程。在組建過程中，積極推進(jìn)股權(quán)多元化，最大股東股權(quán)僅占7%多一點(diǎn)，且無控股股東。此外，民生銀行嚴(yán)格規(guī)定銀行與大股東之間在業(yè)務(wù)、人員、資產(chǎn)、機(jī)構(gòu)、財務(wù)5個方面完全獨(dú)立，從而有效地保證了銀行的自主經(jīng)營。民生銀行多元化、清晰的股權(quán)結(jié)構(gòu)和運(yùn)行規(guī)范，確保了所有股東享有平等的地位并能夠充分行使自己的權(quán)利。

與此同時，中國民生銀行還出臺了《關(guān)于股東貸款問題的意見》及嚴(yán)格控制關(guān)聯(lián)交易的若干規(guī)定，規(guī)定股東貸款無優(yōu)惠權(quán)，同樣必須經(jīng)過獨(dú)立評審專家的嚴(yán)格評審，這也促使民生銀行成為一家更為透明的銀行。

第三，完善監(jiān)管，增加企業(yè)透明度。民生銀行成立伊始，就聘請了世界著名的普華永道國際會計公司和普華永道中天會計師事務(wù)所做外部審核，增強(qiáng)公司的透明度，同時在信息披露方面與國際接軌。

應(yīng)該說，2000年民生銀行在A股上市的舉措，成為推動其公司治理更加健康運(yùn)行與發(fā)展的重大契機(jī)。2000年，證監(jiān)會《公開發(fā)行證券公司信息披露編報規(guī)則》第1至6號正式公布，對金融企業(yè)發(fā)行上市過程中的信息披露進(jìn)行了全面規(guī)定。然而，新規(guī)則出臺后僅僅一周，民生銀行就完全按照《規(guī)則》要求，公開招股說明書，并且該行在上市后，成為國內(nèi)第一家對外披露季報的上市公司。在A股上市過程中，民生銀行在公司治理方面還出臺了超前的舉措――在行業(yè)內(nèi)率先聘用外部董事，也即目前的“獨(dú)立董事”。獨(dú)立董事對民生銀行完善公司治理起到了極其重要的作用。

民生銀行前任董事長經(jīng)叔平曾在多個場合反復(fù)聲明：民生銀行在法律上是無上級主管單位的獨(dú)立法人，是國內(nèi)現(xiàn)有金融企業(yè)中所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離最徹底的;銀行的所有權(quán)屬于全體股東，股東根據(jù)所有權(quán)分得紅利，但不能干涉銀行的具體經(jīng)營活動；民生銀行的經(jīng)營權(quán)屬于行領(lǐng)導(dǎo)班子，但重大投資活動則必須通過董事會或股東大會批準(zhǔn)；民生銀行的經(jīng)營不受任何行政權(quán)利的干預(yù)，它始終有著自己的發(fā)展脈絡(luò)。

民生銀行在公司治理方面一系列成功的探索，既為企業(yè)的健康發(fā)展奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)，也為行業(yè)提供了有益的借鑒經(jīng)驗(yàn)。

完善公司治理，迎接市場挑戰(zhàn)

2006年7月16日，中國民生銀行經(jīng)選舉產(chǎn)生了新一屆董事會，同時也標(biāo)志著民生銀行的公司治理進(jìn)入新的發(fā)展階段，即充分發(fā)揮獨(dú)立董事及專門委員會的職能作用，不斷提高董事會的決策水平、改進(jìn)公司治理、強(qiáng)化董事會的戰(zhàn)略管理職能，同時努力改善經(jīng)營管理和風(fēng)險管理水平。

首先，新一屆董事會注重優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)。2007年3月完成了中國A股市場規(guī)模最大的一次定向募集，引進(jìn)新的大股東，并在二級市場吸引一批機(jī)構(gòu)投資者入股，進(jìn)一步優(yōu)化了股東結(jié)構(gòu)。

其次，制定了一系列制度規(guī)則，促使內(nèi)部決策機(jī)制日益制度化及規(guī)范化。一是修訂了《董事會議事規(guī)則》，確立了書面記名的表決制度，并把董事會會議分為“決策性會議”和“非決策性會議”的方式，同時制定了“非決策性會議規(guī)則”，明確了“決策性會議”要嚴(yán)格按照監(jiān)管法規(guī)的要求召開，要把“非決策性會議”辦成全體董事學(xué)習(xí)研討、信息交流、溝通協(xié)商、達(dá)成共識的平臺，借此形式進(jìn)一步完善了科學(xué)決策制度。二是修訂了董事會專門委員會的工作細(xì)則，細(xì)化了各個董事會專門委員會的職責(zé)權(quán)限，進(jìn)一步明確了專門委員會的工作程序。三是制定了《董事履職盡責(zé)自律條例》，強(qiáng)化了董事自律約束，促進(jìn)董事勤勉盡責(zé)。該條例明確了全體董事的義務(wù)，規(guī)定了基本職責(zé)、盡職要求、不當(dāng)行為及失職問責(zé)，并增加了對董事履職情況進(jìn)行評價與通報等內(nèi)容。《董事履職盡責(zé)自律條例》為中國上市公司首創(chuàng)。

第三，強(qiáng)化董事會專門委員會職能，充分發(fā)揮獨(dú)立董事的作用，從而促使董事會科學(xué)決策水平不斷提高。一是實(shí)施獨(dú)立董事上班制度。依據(jù)國際經(jīng)驗(yàn)，一家企業(yè)設(shè)立董事會專門委員會的一個重要目的，在于發(fā)揮獨(dú)立董事的作用，以強(qiáng)化董事會工作的有效性。民生銀行考慮到獨(dú)立董事一般為兼職董事，事務(wù)繁忙，時間和精力都受到制約，因此，獨(dú)立董事及以獨(dú)立董事為主席的專門委員會，就很難有效地開展工作。為解決這一矛盾，自2007年3月份開始，民生銀行推行了獨(dú)立董事到行內(nèi)上班的制度，規(guī)定獨(dú)立董事每月上班1～2天，集中精力處理、研究相關(guān)事務(wù)。民生銀行下設(shè)的6個專門委員會中，其中5個專門委員會的主席由獨(dú)立董事出任，獨(dú)立董事上班制度將有利于推動專門委員會工作的開展。二是加強(qiáng)董事會專門委員會工作的計劃性，各項(xiàng)工作有條不紊地展開。據(jù)統(tǒng)計，2007年，民生銀行董事會6個專門委員會共計召開33次會議，討論審議57項(xiàng)提案。三是發(fā)揮專門委員會的作用，強(qiáng)化關(guān)聯(lián)交易管理，提高關(guān)聯(lián)交易的規(guī)范性，包括完善審批流程、加強(qiáng)監(jiān)督與檢查、加大披露范圍、增強(qiáng)關(guān)聯(lián)交易的透明度，確保了2007年民生銀行關(guān)聯(lián)交易管理取得了明顯成效，關(guān)聯(lián)交易總額明顯減少，風(fēng)險得到了有效釋放。

第四，建立溝通交流平臺，加強(qiáng)信息溝通，提高董事會決策效率。民生銀行建立了多層次的信息溝通機(jī)制，搭建信息交流平臺，加強(qiáng)董事會、監(jiān)事會和管理層之間的信息共享及溝通，主要措施包括：一是逐步完善經(jīng)營管理層向董事會的經(jīng)營報告制度及重大事項(xiàng)報告制度；二是建立董事會專業(yè)委員會與總行相關(guān)部室工作對話聯(lián)系制度；三是編輯《董事會工作通訊》，及時反映董事會重大決策、中心工作及熱點(diǎn)問題，從而促進(jìn)董事會與監(jiān)事會、經(jīng)營管理層的溝通；四是專門委員會組織內(nèi)部調(diào)研與座談。

此外，中國民生銀行為了不斷提高董事的專業(yè)素質(zhì)，還制定了董事培訓(xùn)計劃。該計劃通過專家講座、同業(yè)研討會、參加監(jiān)管部門統(tǒng)一組織的培訓(xùn)等形式，使本行董事會成員能夠跟蹤國內(nèi)外先進(jìn)公司治理的模式和實(shí)踐，學(xué)習(xí)金融和商業(yè)銀行經(jīng)營管理的新知識、新理念，熟知各項(xiàng)監(jiān)管法規(guī)，深入了解本行經(jīng)營情況，全面提升本行董事會的決策能力、決策水平和決策效率，迎接標(biāo)準(zhǔn)化、多元化和國際化的挑戰(zhàn)。

制定發(fā)展綱要，強(qiáng)化戰(zhàn)略管理職能

在日益完善的公司治理架構(gòu)下，民生銀行新一屆董事會也將關(guān)注的焦點(diǎn)集中到企業(yè)未來的發(fā)展方向、發(fā)展路徑等重大問題上來，同時，由于在重大及方向性問題上，有了更科學(xué)的、理性的、有效的決策機(jī)制，《中國民生銀行五年發(fā)展綱要》應(yīng)時而生。

中國民生銀行董事長董文標(biāo)，曾多次提到了企業(yè)發(fā)展的“三段論”。即，生存階段、調(diào)整階段和發(fā)展階段，在三個不同的階段，企業(yè)具有不同的發(fā)展特色。生存階段迫于生存壓力，需要實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，大幅提升資產(chǎn)規(guī)模，發(fā)展規(guī)劃主要體現(xiàn)在財務(wù)指標(biāo)和任務(wù)方面；調(diào)整階段專注于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。而目前民生銀行經(jīng)過十多年的積累，已平穩(wěn)進(jìn)入到發(fā)展階段，截止到2007年9月份，民生銀行資產(chǎn)規(guī)模突破7000億元人民幣，員工數(shù)量達(dá)到10000多人。

隨著金融業(yè)的全面開放，市場競爭日趨激烈，新一屆董事會清醒地意識到：企業(yè)面臨最大的風(fēng)險就是沒有中長期發(fā)展戰(zhàn)略，如果這一根本問題得不到解決，就會影響民生銀行業(yè)務(wù)的進(jìn)一步拓展、影響企業(yè)發(fā)展的速度和進(jìn)程。民生銀行比過去任何時候都迫切需要確立一個明確的發(fā)展目標(biāo)、一個共同的行動綱領(lǐng)。

換屆之后，新一屆董事會認(rèn)真回顧及了民生銀行十年的發(fā)展歷程，研究分析了國際國內(nèi)金融發(fā)展趨勢，并組織行內(nèi)外專家進(jìn)行深入調(diào)研、認(rèn)真分析、全面的科學(xué)論證，最終擬定了《中國民生銀行五年發(fā)展綱要》，《綱要》經(jīng)董事會戰(zhàn)略發(fā)展委員會充分研究討論后，于2007年2月經(jīng)第四次董事會第一次臨時會議審議通過。《綱要》的形成，對于民生銀行來說是一個具有里程碑意義的重大事件，標(biāo)志著經(jīng)歷了十多年高速發(fā)展的民生銀行，首次有了一個長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃，有了一個明確的奮斗目標(biāo)。而《綱要》形成的過程，也是民生銀行優(yōu)良的公司治理充分發(fā)揮效力的過程。

《五年發(fā)展綱要》描述了民生銀行轉(zhuǎn)型期戰(zhàn)略調(diào)整的涵義，確定了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段的總體目標(biāo)，并從公司治理、建立金融控股公司、對外并購、風(fēng)險管控、國際化、人力資源管理、文化與品牌建設(shè)等八個方面，構(gòu)建了目標(biāo)體系及實(shí)現(xiàn)策略。隨著《五年發(fā)展綱要》在各分行巡講完成，全行上下的思想認(rèn)識達(dá)到統(tǒng)一，《綱要》的實(shí)施工作也緊鑼密鼓地展開。

首先，民生銀行根據(jù)《綱要》的精神，全面實(shí)施內(nèi)部的調(diào)整和提升，制定了《公司金融事業(yè)部改革方案》，對全行公司業(yè)務(wù)主要產(chǎn)品線和行業(yè)線實(shí)行事業(yè)部管理體制，并重新界定了分行、支行的定位與職能，優(yōu)化中后臺機(jī)構(gòu)設(shè)置，按照流程銀行的要求打造專業(yè)化的管理和專業(yè)化的銷售模式。根據(jù)《五年發(fā)展綱要》，為了統(tǒng)籌事業(yè)部和分行相互協(xié)調(diào)發(fā)展，改革后分行的職能主要包括從事分行特色的公司業(yè)務(wù)、對零售業(yè)務(wù)進(jìn)行管理推動與運(yùn)營保障、管理與維護(hù)公共關(guān)系和公共平臺、總行直屬事業(yè)部的業(yè)務(wù)和服務(wù)；支行定位于零售業(yè)務(wù)銷售主渠道。

其次，穩(wěn)步推進(jìn)多元、國際化發(fā)展進(jìn)程。在監(jiān)管部門的大力支持與指導(dǎo)下，民生銀行為主體投資設(shè)立了金融租賃公司、基金公司，已獲得銀監(jiān)會的批準(zhǔn)。2007年9月，民生銀行出資23.4億元人民幣入股陜國投，邁出了綜合化經(jīng)營的第一步；與此同時，與聯(lián)合銀行控股公司（美國）就認(rèn)購新股及進(jìn)一步增持等事項(xiàng)簽署協(xié)議，標(biāo)志著國際化戰(zhàn)略已開始布局。

篇5

國有企業(yè)的主要特征和根本標(biāo)志是國有資產(chǎn)，在國有企業(yè)中，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理的整個過程和環(huán)節(jié)始終與國有資產(chǎn)緊密相連，搞好國有企業(yè)的重要一點(diǎn)就是管理好國有資產(chǎn)。隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化的要求以及社會主義市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行體制的不斷完善的需求，國有企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制也不斷發(fā)生深刻的變化，國有企業(yè)國有資產(chǎn)管理的現(xiàn)狀必須發(fā)展適應(yīng)國有企業(yè)改革與發(fā)展的需要，才能跟上時代的步伐。從我國國有企業(yè)改革的發(fā)展史來看，我們已經(jīng)經(jīng)過了三次改革，第一次改革是改革開放后，曾經(jīng)國家掌握和組織這些經(jīng)營企業(yè)，在實(shí)現(xiàn)計劃經(jīng)濟(jì)方式下無法達(dá)到應(yīng)有的效果，國家開始放權(quán)讓利，廠長負(fù)責(zé)制、承包租賃經(jīng)營應(yīng)用而生，實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離。第二次改革是各地各市成立國資局，對企業(yè)的股份制改造，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，并且對國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)界定登記評估，但是所有者職權(quán)責(zé)任分散在政府各個部門。第三改革就是實(shí)行的按照國家所有，分級管理、授權(quán)經(jīng)營、分工監(jiān)督的原則實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)管理。國務(wù)院發(fā)展研究中心在此次十八界三中全會獻(xiàn)策，提出了重點(diǎn)改革方案，其中之一就是“深化國有資產(chǎn)管理體制”可以看出目前我們在國有資產(chǎn)管理上還有瓶頸，走不出去，創(chuàng)不出去，還有行政上指令上很多障礙，其中最為常見就是企業(yè)和所有者國家之間的層層委托關(guān)系，鏈條拉的太長，體現(xiàn)了管理上的鞭長莫及和常態(tài)的管理下的責(zé)權(quán)利的不對等。

國有資產(chǎn)管理由以前的“分而管治”到現(xiàn)在“統(tǒng)而管治”，形成管理的集中集權(quán)，避免了過去多頭管理的問題，把管資產(chǎn)管人和管事統(tǒng)一起來，成立統(tǒng)一國資委解決相互扯皮和無人負(fù)責(zé)的問題，但是作為膨大的國有資產(chǎn)規(guī)模，中央提出“統(tǒng)一所有，分級代表”的管理模式，即國家統(tǒng)一所有，中央和地方分別代表國家履行出資人職責(zé)，的這種分級管理模式，把管理問題集中集權(quán)賦予某個職能機(jī)構(gòu)，讓職能部門力不從心，因此各地國資委代表國家行使出資人職責(zé)后，又對國家給予授權(quán)的資產(chǎn)采取授權(quán)的方式劃分給各個大企業(yè)，其中一種做法就是委托授權(quán)給予資產(chǎn)經(jīng)營公司經(jīng)營，在資產(chǎn)經(jīng)營公司當(dāng)中又有一種特殊形式就是集團(tuán)公司。集團(tuán)公司是經(jīng)國家批準(zhǔn)和授權(quán)的特殊企業(yè)法人，以國家授權(quán)持股的方式參與經(jīng)營。作為國有資產(chǎn)投資主體的集團(tuán)公司，又以參股，控股的各種形式管理控制集團(tuán)內(nèi)部各事業(yè)部，然后各事業(yè)部又以大股東的身份代表國家行使出資者權(quán)利，對事業(yè)部下屬的各個企業(yè)實(shí)行國有資產(chǎn)出資人的角色，即包括聘任子公司董事會成員或法定代表人，對其業(yè)績進(jìn)行評價考核，制定資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整和資產(chǎn)產(chǎn)能更新組合，審批全資子公司的各種對外投資對象等等。

而企業(yè)作為內(nèi)部治理的一部分，建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)現(xiàn)的是三權(quán)分離，即分設(shè)股東會，董事會和監(jiān)事會。但是目前建立只是形式上的建立，還沒有發(fā)揮其真正的作用。由于作為國有股的所有人國家或全民，只不過人格化，是一個并不存在經(jīng)濟(jì)人，因此對公司的經(jīng)營管理控制和約束，并未達(dá)到一個真正的理性經(jīng)濟(jì)人的作用。而董事會成員又有大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部管理層組成，監(jiān)事會在沒有上市的公司里也只不過是形式上的機(jī)構(gòu)，股東會和董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層又關(guān)系緊密聯(lián)系在一起，在這里就會產(chǎn)生很多中間層，中間層既不是一般生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)，又不是政府機(jī)構(gòu)，只是代表政府行使國有資產(chǎn)的所有權(quán)，以股東身份控制企業(yè)。因此如果委托鏈條太長，必然整體上對其約束能力減弱。

從以上可以看出從國家到國資委到集團(tuán)到國企是一個很長的委托關(guān)系，在企業(yè)內(nèi)部又從股東大會到董事會到經(jīng)理部門存在一系列的委托環(huán)節(jié)，國家作為財產(chǎn)所有者與個人作為受托經(jīng)營企業(yè)資產(chǎn)權(quán)的人他們之間已產(chǎn)生了很長鏈條，他們的目標(biāo)是否一致，是否每個者是忠實(shí)的，者是否通過受托的管理都會盡職盡責(zé)存在疑問。因此委托太長，首先會產(chǎn)生的第一個問題是加大國有資產(chǎn)地區(qū)間的差異，由于各個地方發(fā)展水平的差異，改革程度的區(qū)別，對問題的看法也不相同，對于一些改革相對滯后的地方，放下去的企業(yè)會在人限制下發(fā)展緩慢，而對于改革相對過激的地區(qū)，可能會加大資產(chǎn)處置的任意性，無序化交易，從而導(dǎo)致更大的國有資產(chǎn)管理的流失。而且作為地方政府在很大程度上充當(dāng)?shù)募仁枪舱叩闹黧w又是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主體，在雙重職能下，會片面的把一些國有企業(yè)作為解決政府目標(biāo)的工具，把企業(yè)作為政府的重要的經(jīng)濟(jì)來源，對于托管的基層國有企業(yè)，進(jìn)一步加深了它的政企不分，政資不分的現(xiàn)象。

篇6

“我已經(jīng)是‘老中鋼’了。中鋼走到這一步，挺讓人惋惜的?！薄袄现袖摗辈粺o傷感，“看到中鋼的很多報道，那都是觸景傷情啊?！?/p>

2011年5月，因?yàn)橹袖摷瘓F(tuán)在激進(jìn)擴(kuò)張下暴露出的諸多財務(wù)問題，中鋼集團(tuán)總裁黃天文被國資委免職，來自武鋼集團(tuán)的賈寶軍接過了中鋼集團(tuán)總裁一職。臨危受命的賈寶軍曾被寄望扭轉(zhuǎn)中鋼集團(tuán)的困局，但三年之后，據(jù)內(nèi)部人士透露，國資委對中鋼的領(lǐng)導(dǎo)班子再次做出調(diào)整，賈寶軍離職，徐思偉接任。

繼任者能否扭轉(zhuǎn)當(dāng)前中鋼的困局？中鋼集團(tuán)的命運(yùn)又將會如何？

黃天文的功與過

“中鋼集團(tuán)當(dāng)前的危機(jī)，主要源于2011年之前，黃天文任中鋼集團(tuán)總裁時期的過度擴(kuò)張。”

“中鋼的問題主要還是因?yàn)辄S天文時期的激進(jìn)擴(kuò)張?！眹Y委研究中心競爭力研究部部長許保利接受《中國經(jīng)濟(jì)周刊》采訪時認(rèn)為，中鋼集團(tuán)當(dāng)前的危機(jī)，主要源于2011年之前，黃天文任中鋼集團(tuán)總裁時期的過度擴(kuò)張。

中鋼的“黃天文時代”始于2003年12月，曾在中國五礦集團(tuán)工作25年之久的黃天文從五礦副總裁任上調(diào)到中鋼，出任總經(jīng)理。其時的中鋼，還只是一家以鐵礦石進(jìn)出口、鋼鐵及相關(guān)的設(shè)備貿(mào)易為主的公司，2003年的營業(yè)收入只有120多億元，在中國企業(yè)500強(qiáng)中位列第150位。而同樣以貿(mào)易為基礎(chǔ)的金屬礦產(chǎn)集團(tuán)――五礦同期的營業(yè)收入為463億元，是中鋼集團(tuán)的近4倍。

中鋼與五礦的業(yè)務(wù)多有重合之處，黃天文在五礦的履歷為其對中鋼進(jìn)行大刀闊斧的改革多有裨益。他為中鋼提出了向礦業(yè)開發(fā)、炭素制品、耐火材料、鐵合金和裝備制造五大產(chǎn)業(yè)發(fā)展的規(guī)劃，以及“打造世界一流鋼鐵生產(chǎn)服務(wù)商”的目標(biāo)。

據(jù)許保利介紹，當(dāng)時還有一個背景，時任國資委主任的李榮融要求央企要做大做強(qiáng)，計劃將160多家央企重組為80～100家，行業(yè)前三名以外的央企或有可能被重組、淘汰。

為免被淘汰，唯有做大做強(qiáng)。

在此內(nèi)外因綜合背景下，黃天文按照擬定目標(biāo)，開始了一系列的并購、重組。從2005年8月至2007年12月間，中鋼集團(tuán)先后重組了業(yè)內(nèi)的7家重點(diǎn)企業(yè)。在海外布局上，中鋼分別在澳大利亞、南非等地投資收購了鐵礦、鉻礦資源基地。例如，2008年，中鋼收購了澳大利亞中西部礦業(yè)公司；中鋼還在非洲投資和增設(shè)10家子公司，以投資鐵礦石和鎳礦的生產(chǎn)。

中鋼逐步構(gòu)建起了“礦業(yè)、炭素、耐火、鐵合金、裝備制造”的五大產(chǎn)業(yè)運(yùn)作格局。

在此期間，鋼鐵行業(yè)亦迎來了它的“黃金時代”，受益于鋼鐵行業(yè)的整體繁榮，大舉擴(kuò)張之后的中鋼，其年銷售收入亦以火箭的速度增長：2003年，中鋼集團(tuán)銷售收入只有130億元，而之后的2004年到2007年，連續(xù)突破200億元、300億元、600億元、1200億元整數(shù)關(guān)口，4年增長867%。中鋼的市場影響也有明顯提高，其在中國企業(yè)500強(qiáng)排名中由2003年的第150位上升到了2008年的第33位。

黃天文治下，中鋼很快“做大”了，其發(fā)展戰(zhàn)略被冠以“中鋼模式”的稱號。

之后，中鋼連續(xù)兩年進(jìn)入美國《財富》雜志的全球500強(qiáng)排行榜。

“那時候的黃天文政績顯赫，非常風(fēng)光。當(dāng)然，他比其后任賈寶軍幸運(yùn)，遇上了鋼鐵行業(yè)的‘黃金時代’?！薄袄现袖摗币娮C了黃天文時代中鋼的輝煌，如今回憶起來仍無限留戀。關(guān)鍵是，公司員工收入在黃天文時期也得到了大幅提高，據(jù)媒體披露，其中層領(lǐng)導(dǎo)的年薪從十幾萬增加到了五六十萬。

然而，黃天文治下的中鋼“攤大餅式”的做大并沒有給中鋼帶來較好的回報。相反，在激進(jìn)擴(kuò)張過程中，企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險控制不力以及管理混亂等弊病逐漸曝光。

一位接近中鋼集團(tuán)的知情人士向《中國經(jīng)濟(jì)周刊》透露：“這1200億的資產(chǎn)，賺這么快，錢哪兒來的？基本是從銀行借的。用借來的錢搞投資、做貿(mào)易，砸到項(xiàng)目和民企上，卻沒有冒出幾個泡來，就沉下去了。負(fù)債率越來越高，現(xiàn)金流卻越來越少，利息高漲，財務(wù)費(fèi)用就越滾越大，虧損就不能避免?！贝藭r的鋼鐵市場亦開始急速滑坡。市場下滑與經(jīng)營不善讓中鋼集團(tuán)陷入了虧損，在黃天文被免職前的2010年，中鋼集團(tuán)的財務(wù)報表虧損14.7億元。

“當(dāng)時中鋼的內(nèi)部斗爭已經(jīng)十分激烈。但黃天文很自信，他完全沒想到博弈的一方向國資委反映他的問題后，國家審計署隨即進(jìn)駐中鋼進(jìn)行審計?！薄袄现袖摗狈治稣f。

審計署對中鋼集團(tuán)審計指出，中鋼集團(tuán)在財務(wù)管理、投資管理、經(jīng)營和內(nèi)部管理等方面均存在嚴(yán)重問題。

早在審計之前，中鋼與民企山西中宇鋼鐵有限公司（下稱“山西中宇”）之間巨額的資金往來形成的財務(wù)黑洞就曾經(jīng)被媒體披露過。山西中宇通過收取預(yù)付貨款方式不斷占用中鋼資金，累計金額超過60億元，其中有約26億元變成了“中宇對中鋼的欠款”。

因中鋼內(nèi)部管理存在諸多漏洞，集團(tuán)公司對其海外公司及下級子公司管控不力，導(dǎo)致的投資失當(dāng)也頻頻曝光。

經(jīng)媒體披露的中鋼在非洲、澳洲的投資進(jìn)展均不如意：中鋼集團(tuán)是國內(nèi)主要紅土鎳礦進(jìn)口商，2009年該項(xiàng)貿(mào)易曾是中鋼礦產(chǎn)資源貿(mào)易業(yè)績的一大短板，虧損額達(dá)數(shù)億元；其100%收購的澳大利亞中西部股份有限公司，后因鐵礦石價格下跌以及港口、鐵路等基礎(chǔ)設(shè)施問題，項(xiàng)目被迫停工，投資價值嚴(yán)重縮水（該項(xiàng)目至今仍每年吃掉中鋼數(shù)額巨大的維護(hù)費(fèi)）。

回看中鋼的擴(kuò)張史可以發(fā)現(xiàn)，在其迅速重組、并購的過程中，因管理能力跟不上，企業(yè)“集而不團(tuán)、管而不控”，外強(qiáng)中干。

“擴(kuò)張意味著占有過多的資產(chǎn)，而占用資產(chǎn)是要付費(fèi)的，不能白白占用。從銀行貸的款要付利息，兼并收購的企業(yè)要給員工開工資，這些都是要付費(fèi)的。錢從哪里來？這就得用資產(chǎn)創(chuàng)造效益，如果創(chuàng)造不出效益，就成了包袱。而能不能創(chuàng)造出效益主要看兩方面：一是市場行情，二是管理能否跟得上?！眹Y委研究中心競爭力研究部部長許保利說。

現(xiàn)在看來，完成擴(kuò)張之后的中鋼，無論是市場還是管理，均無優(yōu)勢，企業(yè)效益大幅下跌。而作為央企，中鋼高速擴(kuò)張是依賴高負(fù)債實(shí)現(xiàn)的，自2009年至今，中鋼集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債率均超過90%。其背后的依托是央企背景的信用。

之后出現(xiàn)的債務(wù)壓頂?shù)木置嬉簿筒蛔銥槠媪恕?/p>

2011年5月，未等審計結(jié)果公布，黃天文去職。

賈寶軍的強(qiáng)勢改革與褒貶爭議

盡管“國資委對賈寶軍在中鋼的工作給予了肯定，認(rèn)為他在這三年積極努力、殫精竭慮，做了大量的工作?！钡灿袠I(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，在鋼鐵行業(yè)整體低迷的情況下，賈寶軍的一系列措施在三年內(nèi)并未能明顯奏效，中鋼負(fù)債高企、盈利能力較弱的局面仍未扭轉(zhuǎn)。

來自武鋼集團(tuán)的賈寶軍接過了中鋼集團(tuán)總裁一職。臨危受命的賈寶軍曾被寄望扭轉(zhuǎn)中鋼的經(jīng)營困局。國資委及以賈寶軍為核心的中鋼管理層試圖通過壓縮經(jīng)營規(guī)模、改革內(nèi)部結(jié)構(gòu)等，確保資金鏈的安全來挽救中鋼。

最大的難題莫過于資金鏈極度緊張，隨時面臨斷裂風(fēng)險。據(jù)媒體報道，相比盈利，近400億元的資金窟窿，對于已病入膏肓的中鋼而言，顯然難以填補(bǔ)。這400億元的資金窟窿構(gòu)成：累計虧損150億元，國外投資失敗100億元，另外150億元是在國內(nèi)的失敗并購。這400億的資金窟窿每年產(chǎn)生巨大的財務(wù)費(fèi)用，無疑是一個沉重的包袱。

2012年初，國資委專門成立幫扶小組進(jìn)駐中鋼，要求以賈寶軍為首的新班子保證資金鏈不斷，堅決止血，千方百計增加造血能力。

但賈寶軍履新三年之后，據(jù)中鋼集團(tuán)內(nèi)部人士向《中國經(jīng)濟(jì)周刊》證實(shí)，今年9月，國資委已將賈寶軍從中鋼總裁任上調(diào)離，另有任用?！霸谟嘘P(guān)會議上，國資委對賈寶軍在中鋼的工作給予了肯定，認(rèn)為他在這三年積極努力、殫精竭慮，做了大量的工作?！?/p>

“經(jīng)營虧損是一方面的原因，內(nèi)部員工寫公開信舉報是主要原因?！薄袄现袖摗苯邮堋吨袊?jīng)濟(jì)周刊》采訪稱，數(shù)月之前，很多中鋼的管理干部及員工均在自己的郵箱中發(fā)現(xiàn)了一封郵件：這是一份中鋼員工寫的公開信，題為《中鋼集團(tuán)還有希望嗎？》，言辭激烈地抨擊賈寶軍為“無思路、無作為、無正氣”的“三無老板”?！斑@引起了國資委的充分重視?！?/p>

賈寶軍上任后，中鋼管理層主要采取了“收縮戰(zhàn)術(shù)”，立即對中鋼業(yè)務(wù)展開重新梳理，為理清各方投資關(guān)系，中鋼在力所能及的范圍內(nèi)壓縮了其業(yè)務(wù)規(guī)模。在其任內(nèi)，最主要的一項(xiàng)工作是剝離劣質(zhì)資產(chǎn)：出售了建成即虧損的四川炭素有限公司，以及中鋼所持有的一直處于虧損狀態(tài)的江城碳纖維有限公司、中晟礦業(yè)有限公司、杭州灣大橋等項(xiàng)目的股權(quán)以換取資金輸血，而天津響螺灣項(xiàng)目也曾以“不限制對方控股比例”尋求對外招商合作，剝離連年虧損的廣西鐵合金。

賈寶軍2011年上任后提出“一二五四三”的中長期發(fā)展戰(zhàn)略，計劃由為鋼鐵行業(yè)服務(wù)向?yàn)殇撹F行業(yè)服務(wù)為主、相關(guān)多元服務(wù)轉(zhuǎn)變。中鋼因此進(jìn)行了事業(yè)部改革，努力解決“集而不團(tuán)、管而不控”的問題：對以前未系統(tǒng)整合的業(yè)務(wù)進(jìn)行專業(yè)分工，形成鋼鐵貿(mào)易及深加工、礦產(chǎn)資源、工程服務(wù)（含裝備制造）、鐵合金爐料、材料及金融六大專業(yè)化經(jīng)營體系，根據(jù)市場區(qū)域及客戶類別，將各業(yè)務(wù)的營銷與物流進(jìn)行整合，成立國內(nèi)業(yè)務(wù)運(yùn)營、國際業(yè)務(wù)運(yùn)營和物流三大業(yè)務(wù)中心。同時還著手進(jìn)行了一系列的調(diào)整和改革：大幅削減資金占用量較大的業(yè)務(wù)，清理高庫存，成立專項(xiàng)小組解決資金占用問題。同時，中鋼還將16個部門調(diào)減為11個部室和中心，壓縮部門副總及內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)經(jīng)理職數(shù)并全部實(shí)行競聘上崗，精減總部各職能部室人員，實(shí)行雙向選擇，鼓勵充實(shí)到基層企業(yè)和事業(yè)部。據(jù)知情人士介紹，三年間，中鋼累計減員一萬多人。

之后，中鋼提出并推進(jìn)“三年三步走”的改革發(fā)展整體方案，堅持“穩(wěn)健經(jīng)營、改革調(diào)整、創(chuàng)新發(fā)展”，希望能讓中鋼從根本上扭虧為盈、改革脫困。

瘦身止血、整合造血、管控優(yōu)化，這是賈寶軍力保資金鏈的“三把火”。但對于賈寶軍的改革方案，始終存在著不同的聲音。

比如，對業(yè)務(wù)整合和機(jī)構(gòu)改革，特別是對“全員競聘上崗”有頗多爭議。也有人認(rèn)為，“賣房賣地賣資產(chǎn)，把歷史上積攢下來的值錢的東西，能夠賣出去的已經(jīng)賣的差不多了?！鄙踔?，他剝離資產(chǎn)的措施被疑為“賤賣”資產(chǎn)。

以杭州灣大橋的出售為例，上述知情人士對《中國經(jīng)濟(jì)周刊》說，“關(guān)于杭州灣大橋，雖然有人認(rèn)為從長遠(yuǎn)來看是能盈利的，但在黃、賈任內(nèi)，大橋始終沒有盈利，在中鋼現(xiàn)金流相當(dāng)困難的時期，不賣就意味著虧損?！?/p>

2005年，中鋼集團(tuán)從宋城集團(tuán)手中受讓杭州灣大橋股份，成為僅次于寧波交投的第二大股東。據(jù)悉，中鋼內(nèi)部對此項(xiàng)投資當(dāng)時就存在嚴(yán)重分歧。截至2009年末，賬面投資收益僅為1700多萬元。而在后來的審計報告中對其點(diǎn)評稱“重要投資項(xiàng)目回報較差”，累計分紅與投資發(fā)生的財務(wù)費(fèi)用形成巨大赤字。

針對旨在強(qiáng)化業(yè)務(wù)運(yùn)營管理、總部職能履職履責(zé)到位、完善績效評價體系的事業(yè)部改革，內(nèi)部爆料人士認(rèn)為，這是在集團(tuán)職能部門與二級企業(yè)之間增設(shè)事業(yè)部這一機(jī)構(gòu)，“沒有實(shí)際意義”。強(qiáng)化經(jīng)營管理、控制經(jīng)營風(fēng)險的改革目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，存在爭議。

而“三把火”中，“全面競聘上崗”在中鋼內(nèi)部形成的矛盾最為激烈?！霸谫Z寶軍任期的三年里，中鋼很多人都離開了。他上任之后，在體制上花了很多功夫，換了很多人，而這些人不見得都是懂業(yè)務(wù)的?！痹谶@位“靠邊站”的“老中鋼”看來，賈所作出的人事調(diào)整有“排除異己”之嫌。

但對于這次“競聘上崗”改革，中鋼內(nèi)部也有另外的說法。上述知情人士就對《中國經(jīng)濟(jì)周刊》說，在賈上任前后，確有不少人從中鋼離職，“一部分人因?yàn)閷ξ磥砀械奖^失望而選擇離開，另一部分人則確實(shí)是因?yàn)椴贿m應(yīng)中鋼的改革。所謂的‘全面競爭上崗’，針對的只是副職中層領(lǐng)導(dǎo)，主要是為了裁汰能力差的干部。而在這次人動中，很多70后、80后的年輕人脫穎而出?！?/p>

“三把火”之后，“2013年，賈寶軍的改革措施應(yīng)該說已經(jīng)稍見成效的?！鄙鲜鲋槿耸拷邮堋吨袊?jīng)濟(jì)周刊》采訪時稱，在消化歷史包袱形成的巨額財務(wù)費(fèi)用之后，中鋼集團(tuán)旗下的主要資產(chǎn)平臺和經(jīng)營主體――中鋼股份2013年實(shí)現(xiàn)利潤總額7.43億元，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，盈利能力有所恢復(fù)，部分償債指標(biāo)有所好轉(zhuǎn)。

但公開信指稱，中鋼集團(tuán)經(jīng)營虧損，已經(jīng)持續(xù)了4年。2013年通過出售土地獲得8億和申請財政補(bǔ)貼11億，才勉強(qiáng)將財務(wù)報表做盈，掩蓋了當(dāng)期經(jīng)營虧損。中鋼集團(tuán)的財務(wù)報表，已經(jīng)不能真實(shí)地反映企業(yè)的經(jīng)營活動。

“老中鋼”認(rèn)為，賈寶軍應(yīng)為過去三年中鋼的改革滯后及加速衰落負(fù)責(zé)。“不能光歸結(jié)于市場不好，也不應(yīng)把責(zé)任都甩給黃天文，那也是不公允的。黃天文固然有黃天文的問題，但不管怎么樣，在黃天文時期，中鋼是盈利的?！?/p>

據(jù)上述知情人士介紹，2014年是中鋼改革脫困的攻堅期，重點(diǎn)要在解決投資和經(jīng)營中的“10+1”難點(diǎn)問題，破解長期制約中鋼脫困的債務(wù)危機(jī)問題，希望通過“五位一體”的深化改革實(shí)現(xiàn)改革脫困的第二年目標(biāo)。

然而，據(jù)報道，今年上半年，中鋼集團(tuán)旗下的中鋼股份有限公司發(fā)生了6.9億的不良貸款，由此再次引發(fā)債務(wù)風(fēng)波。盡管中鋼集團(tuán)已主動與多家銀行探討多渠道、多方式的解決方案，但其在市場環(huán)境和內(nèi)部管理等諸多因素影響下又面臨了新的困局。

有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，應(yīng)該說，在鋼鐵行業(yè)整體低迷的情況下，賈寶軍的一系列措施在三年的時間內(nèi)并未能明顯奏效，中鋼負(fù)債高企、盈利能力較弱的局面仍未扭轉(zhuǎn)，拖延了三年的中鋼債務(wù)危局再度爆發(fā)。若以此結(jié)果論英雄，賈寶軍所做的資產(chǎn)處理及各項(xiàng)改革遭受質(zhì)疑也似乎是必然的。

徐思偉的可能性

現(xiàn)在中鋼的局面無疑給未來的繼任者造成了很大的壓力。與此同時，當(dāng)前的市場形勢對鋼鐵企業(yè)壓力特別大，這對繼任者也是考驗(yàn)。

三年前，賈寶軍上任時，國資委曾對當(dāng)時的領(lǐng)導(dǎo)班子提出過三方面的要求：一是要切實(shí)抓好公司當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營，立足做強(qiáng)做優(yōu)，積極穩(wěn)妥地解決重點(diǎn)問題，推動中鋼穩(wěn)定持續(xù)健康發(fā)展；二是要進(jìn)一步建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，形成規(guī)范、高效、科學(xué)的決策和運(yùn)營機(jī)制，向世界一流企業(yè)看齊；三是要加強(qiáng)黨的建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)，提高領(lǐng)導(dǎo)班子的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

據(jù)上述接近中鋼集團(tuán)的知情人士向《中國經(jīng)濟(jì)周刊》透露，“賈寶軍在任期間，與集團(tuán)黨委書記徐思偉相處融洽，配合得不錯，這在內(nèi)斗頻仍的中鋼是很難得的。不過，遺憾的是，他們沒能聯(lián)手挽回頹勢。”如今，這三個問題，又將擺在繼任者面前。

據(jù)中鋼內(nèi)部人士透露，在賈寶軍去職后，原集團(tuán)黨委書記兼股份公司總經(jīng)理徐思偉接任賈寶軍的職務(wù)，原集團(tuán)黨委常委兼股份公司副總經(jīng)理、總會計師劉安棟接任徐思偉的職務(wù)。徐思偉成為集團(tuán)總裁、法人代表，兼股份公司董事長。

據(jù)公開信息，1966年出生的徐思偉畢業(yè)于中國人民大學(xué)國際經(jīng)濟(jì)專業(yè)，曾任五礦國際實(shí)業(yè)公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理。2000年，年僅33歲的徐思偉已為五礦鋼鐵有限公司總經(jīng)理。在五礦期間，徐思偉曾主抓國際金融和貿(mào)易、信息化等業(yè)務(wù)。五礦集團(tuán)和中鋼集團(tuán)主營業(yè)務(wù)有重合，徐思偉被期待以五礦的成功經(jīng)驗(yàn)，帶領(lǐng)中鋼走出困境。

“老中鋼”對徐思偉抱有較大的期望，他形容徐思偉是年輕而又富有經(jīng)驗(yàn)的“實(shí)干派”?！暗F(xiàn)在中鋼的局面無疑給新任造成了很大的壓力。與此同時，當(dāng)前的市場形勢對鋼鐵企業(yè)壓力特別大，這對徐思偉也是考驗(yàn)。未來不僅要給他空間還要給他時間，畢竟中鋼經(jīng)過這些年的折騰，確實(shí)也受了傷，該修的得修，該補(bǔ)的也得補(bǔ)，還需要國家給予適當(dāng)?shù)闹С?。?/p>

國資委研究中心競爭力研究部部長許保利認(rèn)為，中鋼目前規(guī)模是1000多億，未來首先考慮的仍應(yīng)是收縮戰(zhàn)線，對虧損企業(yè)該關(guān)閉的關(guān)閉，該破產(chǎn)的破產(chǎn)，最終要將中鋼的規(guī)?？s小。“但關(guān)閉和破產(chǎn)帶來的員工安置等一系列問題都特別大。在中國，關(guān)閉企業(yè)很難。人到哪里去？尤其是央企，只能進(jìn)不能退，這是很大的問題?！?/p>

過去，很多銀行認(rèn)為中鋼是央企，對其發(fā)放貸款，可以由國家對其信用背書和擔(dān)保。但據(jù)中鋼內(nèi)部人士向《中國經(jīng)濟(jì)周刊》透露，目前中鋼集團(tuán)經(jīng)營問題暴露后，國資委及有關(guān)方面并沒有注資，而是希望中鋼集團(tuán)自己消化和解決問題。“如果中鋼集團(tuán)走向破產(chǎn)倒閉，國家應(yīng)該如何應(yīng)對？這也是擺在新一屆政府面前的問題?！痹搩?nèi)部人士認(rèn)為，在推進(jìn)國有企業(yè)做大做強(qiáng)的同時，更應(yīng)避免出現(xiàn)重大國有資產(chǎn)流失、重大投資風(fēng)險等問題?！爸袖撟鳛橐粋€案例，有一定的代表性。審計所揭示出的粗放經(jīng)營、盲目投資、財務(wù)管理混亂等問題是否在其他央企存在？這是全面深化改革的進(jìn)程中需要有效回答和解決的問題?！?/p>

有分析人士指出，面對中鋼的問題，國資委及中鋼管理層始終沒有以壯士斷腕的決心對中鋼進(jìn)行“手術(shù)”，而是采取了漸進(jìn)式的改革。

篇7

這兩家央企從一開始就吸引著眾多關(guān)注，除了肩負(fù)國資委“做大做強(qiáng)”央企的厚望外，也因籠罩著電力體制改革的光環(huán)而備受矚目。

國資委副主任金陽在掛牌儀式上宣布了兩大電力輔業(yè)集團(tuán)的人事任命，中國水利水電建設(shè)集團(tuán)（下稱水電建設(shè)）總經(jīng)理范集湘出任中國電建董事長，提名國家電網(wǎng)原總經(jīng)理助理馬宗林擔(dān)任中國電建總經(jīng)理；中國葛洲壩集團(tuán)原總經(jīng)理?xiàng)罾^學(xué)出任中國能建董事長，提名葛洲壩集團(tuán)黨委書記丁焰章?lián)沃袊芙偨?jīng)理。

掛牌同時，國家電網(wǎng)公司、南方電網(wǎng)公司與中國電建、中國能建簽訂了分離企業(yè)整體劃轉(zhuǎn)移交協(xié)議，這意味著兩家電網(wǎng)公司分離輔業(yè)的管理權(quán)完成了移交。

國資委主任王勇在掛牌儀式上講話稱，這是“歷時多年的電網(wǎng)主輔分離改革重組取得的重大進(jìn)展”。

但是，一位關(guān)注電力改革多年的業(yè)內(nèi)人士告訴《財經(jīng)》記者，“這次其實(shí)只是完成上次‘廠網(wǎng)分開’沒做完的事?！?/p>

2002年，國務(wù)院下發(fā)《關(guān)于印發(fā)電力體制改革方案的通知》（下稱5號文件），中國電力體制改革的大幕就此拉開，“廠網(wǎng)分開”“主輔分離”“輸配分開”“競價上網(wǎng)”的16字方針由此確定。

當(dāng)年，原國家電力公司改組形成了“5＋2＋4”的行業(yè)格局，五大發(fā)電公司和兩家電網(wǎng)公司，中國電力工程顧問集團(tuán)公司（下稱電力顧問）和中國水電工程顧問集團(tuán)公司（下稱水電顧問）兩家電力設(shè)計企業(yè)，以及水電建設(shè)和中國葛洲壩集團(tuán)（下稱葛洲壩）兩家建設(shè)施工企業(yè)。

上述設(shè)計、施工四家央企僅在國家層面進(jìn)行部分資產(chǎn)重組，對區(qū)域、省級電力（電網(wǎng)）公司層面所屬電力設(shè)計、火（水）電施工、送變電施工和修造等輔業(yè)務(wù)并未剝離，仍保留在國家電網(wǎng)和南方電網(wǎng)公司。

兩大輔業(yè)集團(tuán)的成立，正是在上述四家設(shè)計、施工企業(yè)的基礎(chǔ)上，和國家電網(wǎng)公司、南方電網(wǎng)公司的省級（區(qū)域）公司所屬輔業(yè)單位重組合并成立的。

正略鈞策低碳經(jīng)濟(jì)研究院合伙人梁瑞芳對《財經(jīng)》記者表示，此次成立的兩大輔業(yè)集團(tuán)仍然是在發(fā)電環(huán)節(jié)進(jìn)行主輔分離，電網(wǎng)作為現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)鏈的主輔分離并未開始，“這點(diǎn)做不到，下一步輸配分開就會受到重大影響”。

主輔“小拆分”

作為主輔分離是5號文件中確定的推行電力改革的第二步，在2002年廠網(wǎng)分開后一直沒有取得進(jìn)展。

2010年，在國家發(fā)改委上報國務(wù)院有關(guān)電力改革的請示文件中，以“涉及主體和人員多、擬分離企業(yè)家底薄、安全穩(wěn)定壓力大、分離工作難度高”來形容主輔分離的難度。

“國企重組中容易劃分出來的，通常是包袱，這已經(jīng)是國企重組的規(guī)律?！绷喝鸱颊f，由于要配合廠網(wǎng)分開和后續(xù)的輸配分離，主輔分離被分做兩步，此次成立兩大輔業(yè)集團(tuán)，只是完成了主輔分離的第一步。

主輔分離的第二步，需要剝離國家電網(wǎng)的電網(wǎng)科研院所、送變電施工和裝備制造。如果這些輔業(yè)不剝離，輸、配電成本就無法厘清，輸配分開到競價上網(wǎng)無從談起。

梁瑞芳認(rèn)為，在沿電力產(chǎn)業(yè)鏈對發(fā)電企業(yè)和電網(wǎng)進(jìn)行縱向切分后，主輔分離則是對輸配環(huán)節(jié)自身進(jìn)行的橫向切分，“利益相關(guān)方太多，所以遲遲不能推進(jìn)”。

正略鈞策低碳經(jīng)濟(jì)研究院研究員高毅告訴《財經(jīng)》記者，完成主輔分離的第一步是“小拆分”，電力建設(shè)、勘察設(shè)計、施工業(yè)務(wù)的重組基本是產(chǎn)網(wǎng)分離的延續(xù)，而“大拆分”則是送變電建設(shè)、施工，裝備制造和科研系統(tǒng)整體拆分出來，他強(qiáng)調(diào)：“5號文件的主輔分離的原則應(yīng)是指大拆分?！?/p>

“這也是國家電網(wǎng)不愿放手的業(yè)務(wù)?！绷喝鸱贾赋觯?010年在國資委默許之下，國家電網(wǎng)在輸變電設(shè)備制造行業(yè)快速擴(kuò)張，相繼收購許繼、平高兩家公司。

“主輔分離都已經(jīng)逆向了，輸配怎么分？”梁瑞芳反問道。如果國家電網(wǎng)在扮演電力運(yùn)營商的角色外，還將電網(wǎng)建設(shè)、裝備制造等都作為其子公司和孫公司，形成集團(tuán)內(nèi)部交易，用企業(yè)內(nèi)部的科層結(jié)構(gòu)、企業(yè)結(jié)構(gòu)代替市場結(jié)構(gòu)，是無法用市場機(jī)制區(qū)分和確定成本的，輸配分開更無從談起。

梁瑞芳告訴記者，到2007年，整個電網(wǎng)、配電包括自動化行業(yè)發(fā)展迅速，該行業(yè)中的經(jīng)濟(jì)成分呈現(xiàn)出多樣化形態(tài)，市場化雛形基本形成。電網(wǎng)科研、設(shè)備制造等行業(yè)中，除了中央企業(yè)、地方國企，還有介于央企和地方國企之外的其他經(jīng)濟(jì)成分體等，這使得整個市場處于一種活躍的競爭態(tài)勢中。

2008年初中國南方地區(qū)發(fā)生重大雨雪冰凍災(zāi)害，在外界看來，這使得主輔分離“大拆分”方向發(fā)生了改變。兩大電網(wǎng)公司上書國務(wù)院，認(rèn)為送變電施工企業(yè)在保障電網(wǎng)安全中起到重要作用，如果將其剝離難以有效保證電網(wǎng)運(yùn)營的安全，要求將其保留在電網(wǎng)公司內(nèi)部。但梁瑞芳卻評價說：“我從不認(rèn)為這種突發(fā)事件可以改變產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)改革的原則和走向?！?/p>

5號文件對國家電網(wǎng)職責(zé)的界定是：“負(fù)責(zé)各區(qū)域電網(wǎng)之間的電力交易和調(diào)度，處理區(qū)域電網(wǎng)公司日常生產(chǎn)中需網(wǎng)間協(xié)調(diào)的問題。參與投資、建設(shè)和經(jīng)營相關(guān)的跨區(qū)域輸變電和聯(lián)網(wǎng)工程?！?/p>

2009年7月，國家電網(wǎng)控股了電氣設(shè)備行業(yè)的兩家龍頭企業(yè)，平高集團(tuán)和許繼集團(tuán)，這一收購有違電力改革“大拆分”方向而引發(fā)了業(yè)內(nèi)爭議。但在翌年2月，國家電網(wǎng)還是等來了國資委同意收購的批復(fù)。

梁瑞芳認(rèn)為，國家電網(wǎng)的這種擴(kuò)張與5號文件提出的主輔分離相逆。電網(wǎng)運(yùn)營才是國家電網(wǎng)作為公司的首要職責(zé)，建設(shè)輸變電工程，并不意味著整個規(guī)劃、施工所有環(huán)節(jié)都應(yīng)包括在建設(shè)當(dāng)中，這是對“建設(shè)”含義的扭曲和意義偷換，不能以負(fù)責(zé)建設(shè)的名義將設(shè)備制造、施工都控制在自己的手中。

在國家電網(wǎng)完成對地方國企的收購后，下一步收購對象很可能是民營經(jīng)濟(jì)體?！霸谒挟a(chǎn)業(yè)競爭格局中，在對第二種經(jīng)濟(jì)體的收購?fù)瓿珊?，勢必開始將目光轉(zhuǎn)向民營經(jīng)濟(jì)體?！彼f，這又形成了過去大的電力系統(tǒng)，只不過暫時沒有發(fā)電系統(tǒng)。

高毅指出，國內(nèi)裝備制造業(yè)分支眾多，電力裝備制造業(yè)只是其中一部分，整體裝備制造業(yè)市場，市場化的機(jī)制并不是無效的，也可以做到技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)升級，國家電網(wǎng)向產(chǎn)業(yè)鏈上游的擴(kuò)張，在一定程度上排斥了有活力的民營經(jīng)濟(jì)體。

輔業(yè)負(fù)重

電力行業(yè)整合的思路反復(fù)，也與整體環(huán)境有關(guān)。2010年王勇接任國資委主任之后，央企整合思路事實(shí)上發(fā)生一定變化，原來“做大做強(qiáng)”的目標(biāo)，轉(zhuǎn)被“做強(qiáng)做優(yōu)”的新目標(biāo)取代。

在業(yè)界人士看來，新成立的兩大電力輔業(yè)集團(tuán)也將朝著“強(qiáng)”和“優(yōu)”的方向發(fā)展。但這對中國電建和中國能建也將會是巨大的挑戰(zhàn)。高毅分析認(rèn)為，這些重組企業(yè)普遍“包袱重，職工多，資產(chǎn)負(fù)債率高”。

上述電力行業(yè)人士表示，國有資產(chǎn)重組不可能一蹴而就，2002年“廠網(wǎng)分開”用了五六年才將資產(chǎn)厘清，這次的輔業(yè)重組涉及幾十萬人、數(shù)百個單位，同樣會經(jīng)歷一個漫長的過程，以這些單位的經(jīng)營狀況來看，“做強(qiáng)做優(yōu)”不可能在短期內(nèi)完成。

國資委披露的信息顯示，本次主輔分離涉及29個省、市、自治區(qū)的134家網(wǎng)省輔業(yè)單位，職工35.78萬人、離退休人員26.12萬人。

中國電建由兩家電網(wǎng)公司下轄河北、吉林、上海、福建等14個省市公司所屬輔業(yè)單位和水電建設(shè)、水電顧問重組而成。中國能建則由兩電網(wǎng)公司下轄北京、天津、山西、遼寧等15個?。▍^(qū)、市）公司所屬輔業(yè)單位和葛洲壩、電力顧問重組而成。

重組后，2010年中國電建所轄各單位營業(yè)收入為1600億元，資產(chǎn)總額為1960億元，在職職工數(shù)20.27萬人。中國能建的營業(yè)收入為1100億元，資產(chǎn)總額為1200億元，在職職工數(shù)16萬人。就規(guī)模和人數(shù)而言，這兩家企業(yè)可謂“巨無霸”，但其贏利能力卻差強(qiáng)人意。

今年5月，財政部下發(fā)的《電網(wǎng)企業(yè)主輔分離改革及電力設(shè)計問答》（下稱《問答》）顯示，截至2009年底，電網(wǎng)公司輔業(yè)單位合計資產(chǎn)總額962.2億元，凈資產(chǎn)162.2億元，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入1048.3億元，利潤總額僅6.5億元。

納入上述輔業(yè)集團(tuán)的四家央企，由于業(yè)務(wù)劃分不同，經(jīng)營情況亦有所區(qū)別。高毅認(rèn)為，電力顧問、水電顧問是電力設(shè)計單位，相對輕資產(chǎn)，財務(wù)情況總體比較好，電力顧問和水電顧問今年上半年的賬面有70多億元資金。葛洲壩和水電建設(shè)兩家施工企業(yè)為重資產(chǎn)企業(yè)，“重資產(chǎn)的公司對于國企來說，很容易負(fù)債經(jīng)營”，“這兩家企業(yè)的利潤不會高”。

2010年初，國資委提出的《電網(wǎng)主輔分離改革及電力設(shè)計、施工企業(yè)一體化重組方案》（下稱《方案》）中透露，2009年，電力顧問、水電顧問、水電建設(shè)、葛州壩四家公司的資產(chǎn)負(fù)債率均接近80％，分別為77％、78％、86％和79％。

高毅表示，在電網(wǎng)輔業(yè)中，勘察設(shè)計單位因?yàn)槭禽p資產(chǎn)，財務(wù)狀況相對良好，而電力建設(shè)，修造廠的各省情況則良莠不齊，總體仍以虧損企業(yè)居多。但是輔業(yè)職工在國網(wǎng)系統(tǒng)內(nèi)與主業(yè)部門的待遇統(tǒng)一，其待遇并沒有體現(xiàn)企業(yè)的贏利能力，這也是效益不佳的輔業(yè)單位職工不愿意被剝離的主要原因。

為保證平穩(wěn)過渡，納入重組范圍的各單位仍然保持獨(dú)立法人地位，電力顧問、水電顧問、水電建設(shè)、葛洲壩暫按子企業(yè)管理，網(wǎng)省輔業(yè)單位暫按業(yè)務(wù)性質(zhì)實(shí)行事業(yè)部制管理。

成立兩大輔業(yè)集團(tuán)的部分改革成本則由“920變現(xiàn)資金”支付，將優(yōu)先用于解決參與重組的輔業(yè)單位內(nèi)部退養(yǎng)職工生活費(fèi)、社會保險費(fèi)及離退休人員統(tǒng)籌項(xiàng)目外的養(yǎng)老金等，剩余資金可用于補(bǔ)充新組建企業(yè)資本金。但是，這部分資金遠(yuǎn)不夠支付此次改革的成本。

“920變現(xiàn)資金”是920萬千瓦發(fā)電資產(chǎn)變現(xiàn)資金的簡稱，2002年國家計委為支持主輔分離重組，改善困難的施工、修造、勘測設(shè)計等輔業(yè)單位的經(jīng)濟(jì)狀況，劃轉(zhuǎn)給重組中設(shè)立的輔業(yè)集團(tuán)公司920萬千瓦參股發(fā)電資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)。2007年，920萬千瓦發(fā)電資產(chǎn)完成變現(xiàn)，出售總價約為187億元，現(xiàn)由財政部設(shè)立專戶進(jìn)行監(jiān)管。

另外，電網(wǎng)公司為支持輔業(yè)分離墊付的資金，在管理權(quán)轉(zhuǎn)移后，也將由新成立的輔業(yè)集團(tuán)承擔(dān)。

重組后還需要逐漸消化部分歷史遺留問題，包括廠網(wǎng)分開改革中“920資產(chǎn)”的權(quán)益劃轉(zhuǎn)問題以及重組后的機(jī)構(gòu)設(shè)置等。

某跨國咨詢機(jī)構(gòu)電力專家告訴《財經(jīng)》記者，“中國火電電力建設(shè)高峰已經(jīng)過去了?！?/p>

該電力專家透露，發(fā)改委要求，到“十二五”期末，要將火電在電源結(jié)構(gòu)的占比從75％左右下降到68％，“五大電力公司的電力建設(shè)重心已轉(zhuǎn)移到風(fēng)電、太陽能等清潔能源建設(shè)，這部分業(yè)務(wù)五大電力集團(tuán)自己的建設(shè)單位足以承擔(dān)”。

該專家認(rèn)為，“中國電建和中國能建在上述領(lǐng)域并無絕對優(yōu)勢。”

根據(jù)中電聯(lián)的數(shù)據(jù)，截至2010年底，中國的發(fā)電裝機(jī)容量已達(dá)9.62億千瓦，躍居世界第二；火電裝機(jī)規(guī)模增長更是迅猛，2000年至2010年十年間，從2.4億千瓦增長到7億千瓦。

水電建設(shè)周期較長，約10年－20年，兩大輔業(yè)集團(tuán)在該領(lǐng)域尚有發(fā)力空間，如果能做優(yōu)做強(qiáng)，走出國門也未嘗不可，這也是國資委對兩大輔業(yè)集團(tuán)的期望所在。

無論火電水電，還是風(fēng)電太陽能，在裝機(jī)完成后，都繞不開電網(wǎng)建設(shè)，否則就無法將電力輸送到用戶端。

上述專家表示：“廠網(wǎng)建設(shè)，以及各地城市擴(kuò)張，每開發(fā)一個區(qū)域，都要建設(shè)輸電配網(wǎng)線路，還有特高壓長輸項(xiàng)目，相對于電力建設(shè)領(lǐng)域，更看好電網(wǎng)建設(shè)市場前景。”

重組后遺癥

一位資深電力人士告訴《財經(jīng)》記者，此次主輔分離實(shí)為各方妥協(xié)的結(jié)果，除了擬分離企業(yè)家底薄，穩(wěn)定工作壓力大，國家電網(wǎng)不愿意放手送變電等輔業(yè)，也成為電力改革難于逾越的屏障。

對于國資委所提出的《方案》，國家能源局曾建議，“未涉及的電網(wǎng)科研、電網(wǎng)工程施工，即送變電、電網(wǎng)設(shè)備制造、非調(diào)峰調(diào)頻發(fā)電機(jī)組的常規(guī)能源等機(jī)構(gòu)企業(yè)，應(yīng)與電網(wǎng)企業(yè)脫鉤?！?/p>

但這一意見最終未被采納。2010年2月，在國資委批復(fù)國家電網(wǎng)收購平高、許繼交易后兩個月，電力體制改革小組召開電網(wǎng)主輔分離工作會議，就主輔分離范圍及相關(guān)問題取得一致意見，明確表態(tài)同意將送變電施工企業(yè)由兩家電網(wǎng)公司根據(jù)電網(wǎng)建設(shè)運(yùn)行的需要進(jìn)行調(diào)整重組，不再參與主輔分離改革。

在最終的送審稿中，《方案》提出“已完成分離的電網(wǎng)企業(yè)不得再從事已分離的業(yè)務(wù)或再投資、控股已分離業(yè)務(wù)的企業(yè)”，對能源局提到建議分離的輔業(yè)表述籠統(tǒng)，僅要求“進(jìn)一步開放送變電市場，為實(shí)現(xiàn)送變電施工領(lǐng)域的公平競爭創(chuàng)造條件”。

2010年9月，由國資委牽頭提出的《方案》，通過了電力體制改革工作小組審議通過。

在將電網(wǎng)科研、電網(wǎng)工程等輔業(yè)剔出主輔分離改革后，《方案》演變?yōu)椤霸陔娏ㄔO(shè)領(lǐng)域的設(shè)計、施工、修造企業(yè)實(shí)施改革重組”，打造兩家實(shí)力相近、優(yōu)勢互補(bǔ)、布局合理、集水火電等業(yè)務(wù)一體化的綜合性綜合電力公司，成為國資委設(shè)定的目標(biāo)。

從地區(qū)上看對兩家電網(wǎng)公司的劃分“犬牙交錯”。梁瑞芳認(rèn)為，國資委的意圖很明確，是為了使兩家企業(yè)在資產(chǎn)、基本能力、人員包袱等方面有所平衡，才進(jìn)行上述安排。

梁瑞芳所擔(dān)心的是，國資委的這一劃分方法使得兩家公司高度同質(zhì)化，未來在電建領(lǐng)域形成雙寡頭。

四家重組央企中，水電顧問和水電建設(shè)劃歸為中國電建，電力顧問和葛洲壩歸為中國能建。水電顧問和電力顧問屬勘察設(shè)計企業(yè)，輕資產(chǎn)運(yùn)營模式，人員包袱輕。

公開資料顯示，水電建設(shè)成立于2002年，主營業(yè)務(wù)包括建筑工程、相關(guān)工程技術(shù)研究、勘察、設(shè)計、服務(wù)與專用設(shè)備制造、水電投資建設(shè)與經(jīng)營、房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營等。

而葛洲壩前身是上世紀(jì)70年代組建的長江葛洲壩工程局，主營業(yè)務(wù)同樣圍繞建筑工程及相關(guān)工程技術(shù)研究勘察設(shè)計及服務(wù)、水電投資建設(shè)與經(jīng)營、房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營。不難看出，水電建設(shè)和葛洲壩的業(yè)務(wù)范圍幾乎重合。

梁瑞芳認(rèn)為，這種同質(zhì)化競爭對于中國電建和中國能建而言，不是一件好事，依靠戰(zhàn)略定位形成差異化才是這兩家公司需要調(diào)整的方向。

“成立兩大輔業(yè)集團(tuán)，從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上看是一種進(jìn)步，但能否引入競爭，還有待觀察。”一位電力咨詢公司研究員告訴《財經(jīng)》記者。

篇8

關(guān)鍵詞:公共財政;城市公共資源;城市公共資源整合

城市化既是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物,同時又是經(jīng)濟(jì)發(fā)展不可或缺的條件。而我國城市化的進(jìn)程帶有濃重的轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)色彩,改革開放以來城市人口增加基于以下三個主要因素:城市人口的自然增長,經(jīng)濟(jì)發(fā)展引致城市人口的迅速增加,以及隨著計劃經(jīng)濟(jì)時期被人為控制在各行政區(qū)劃的人口的解禁而增加的流動人口。

城市化速度的加快使本來隱性的城市公共資源短缺很快顯現(xiàn)出來,20世紀(jì)90年代中期至今,城市公共資源短缺的集中爆發(fā)從大城市逐漸蔓延到中小城市,并且集中表現(xiàn)在以下幾個方面,如水務(wù)問題、公共交通、垃圾處理、供暖問題、城市管網(wǎng)建設(shè)等。各城市在極度被動的狀態(tài)下開始了“兵來將擋、水來土堰”的城市公共資源供給的攻堅戰(zhàn),但政府很快就發(fā)現(xiàn)這是個無底洞,政府的投入永遠(yuǎn)無法滿足城市化帶來的公共資源需求膨脹,政府開始尋求其他的途徑提供公共資源。在這方面實(shí)踐走在了理論的前面,如PPP(Public-PrivatePartnership公私合作體制)模式。在國外比較著名的是英國撒切爾時期進(jìn)行的私有化改革,在國內(nèi)較早對這一領(lǐng)域進(jìn)行探索的是天則經(jīng)濟(jì)研究所的公用事業(yè)研究。由于轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)的特殊性,在我國可參照的經(jīng)驗(yàn)不多,更無可直接引用的案例,天則的公用事業(yè)研究也是邊理論邊實(shí)踐,至今已有一些正待檢驗(yàn)的案例。因此,可以說在我國城市公共資源的供給從理論到實(shí)踐尚無比較成熟理論體系和可操作性規(guī)范。本文嘗試從公共財政的視角分析城市公共資源整合的目標(biāo)與原則,而這恰恰是進(jìn)行城市公共資源整合所要解決的首要問題。本文包括如下三部分內(nèi)容:城市公共資源內(nèi)涵(本文所討論概念的界定);城市公共資源管理研究的范圍界定;城市公共資源整合的目標(biāo)與原則。

一、城市公共資源的內(nèi)涵

(一)城市公共資源的界定

城市公共資源是指自然生成或自然存在的資源以及由政府作為供給主體,被全體人民共享并具有一般公共物品特征的、城市生存和發(fā)展中不可或缺的物品。它能為人類提供生存、發(fā)展、享受的物質(zhì)與條件,這些資源的所有權(quán)由全體社會成員共同享有,是人類社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展共同所有的基礎(chǔ)條件。

(二)公共資源的特點(diǎn)

城市公共資源屬全體人員共同享有,一個物品是公共資源,必須有以下特點(diǎn):

1.公共資源具有公共物品的特性。公共物品是相對于私人物品而言的。與私人物品相比,公共物品具有非排他性和非競爭性的所有權(quán)不屬于某個人,而是屬于部分成員和全體成員所有。它同時存在多個使用者,每一個使用者不存在競爭性,具有公共性質(zhì)。

(1)公共資源的非排他性。一個使用者使用公共資源不會引起另一個使用者的效用減少。公共資源是一定區(qū)域內(nèi)全體人員賴以生存的基礎(chǔ),是區(qū)域經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的根本。

(2)公共資源的外部性。一旦公共資源遭到破壞時,對其他使用者來說會產(chǎn)生一種額外支出,例如,同使用一條河流的上下游兩用戶,上游企業(yè)排放污水必然會影響到下游居民正常生活。

2.公共資源具有稀缺性。在工業(yè)化社會以前,各種資源豐富,人們認(rèn)為公共資源是取之不盡用之不竭的,然而隨著工業(yè)化帶來的經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展,科技的不斷進(jìn)步以及人口的劇增,人們才認(rèn)識到了公共資源的稀缺也在日益增加。

3.公共資源具有整體性。這就決定了一旦某項(xiàng)公共資源受到破壞,將影響到公共資源的整體價值。如城市的環(huán)境污染、水資源短缺等會降低城市的整體價值。

4.公共資源價值具有一定的公益性。評價公共資源價值不僅偏重于其經(jīng)濟(jì)價值的評價,更重要的是偏重于對其公共資源的社會價值的評價,即公益性的評價。

城市公共資源具體包括:

1.城市中的自然資源。如空氣、水、土地、森林、草地、濕地、礦產(chǎn)、海洋等資源。

2.城市中的社會資源。主要包括:一是有形資產(chǎn)。可經(jīng)營資源、城市基礎(chǔ)設(shè)施、城市生態(tài)環(huán)境、文物古跡和旅游資源等;二是無形資產(chǎn)。依附于有形資產(chǎn)的名稱、形象、知名度和城市特色文化等無形資產(chǎn)的使用權(quán)、經(jīng)營權(quán)、冠名權(quán)等相關(guān)權(quán)益。本文所討論的公共資源問題主要集中在城市中的社會資源。

二、城市公共資源管理研究范圍界定

通過上述公共資源的內(nèi)涵分析,以及考察現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)國家對城市公共資源管理的沿革,我們將城市公共資源管理的研究對象作如下界定:

(一)城市公共資源的提供

城市公共資源的提供主要針對上述分類中的公用事業(yè)部分而言。和其他轉(zhuǎn)軌國家一樣,我國公用事業(yè)也帶有較為明顯的計劃經(jīng)濟(jì)的痕跡,因此我們在理論上首先應(yīng)根據(jù)公共財政理論明確哪些是純公共品,是由政府必須無償提供的;哪些是準(zhǔn)公共品必須由政府有償提供的;哪些應(yīng)該由市場提供的;哪些是暫時無法分清的。

(二)城市公共資源建設(shè)的融資模式研究

主要研究內(nèi)容包括:全部由財政投資的公共資源;財政與市場共同出資的公共資源;由市場融資建設(shè)的公共資源。具體融資形式體現(xiàn)在:財政融資,包括財政預(yù)算、國債、政策收費(fèi)等;銀行貸款;企業(yè)和項(xiàng)目直接融資等。其中近年來表現(xiàn)尤其活躍的是企業(yè)和項(xiàng)目直接融資,涌現(xiàn)出很多重要的做法,包括:企業(yè)發(fā)行“準(zhǔn)市政債券”;以信托為工具的“準(zhǔn)市政債券”(如國內(nèi)第一個成功的案例是上海外環(huán)隧道項(xiàng)目);保險資金的進(jìn)入。2003年底,國務(wù)院常務(wù)會議原則通過《投資體制改革方案》,提出鼓勵和促進(jìn)保險資金間接投資基礎(chǔ)設(shè)施。這些投融資模式應(yīng)進(jìn)行操作程序的規(guī)范、操作方法的完善,并逐漸將其一般化。

(三)城市公共資源的經(jīng)營模式研究

在城市公共資源中有相當(dāng)一部分是有償提供的,這是一筆只要城市存在就永遠(yuǎn)不會枯竭的收入,現(xiàn)在由于經(jīng)營城市公共資源的大都是國有企業(yè),國有經(jīng)濟(jì)效率低是經(jīng)濟(jì)學(xué)人所共知的,因此現(xiàn)在經(jīng)營城市公共資源的國有企業(yè)大都虧損。而私營經(jīng)濟(jì)的目標(biāo)是利潤最大化,在公眾利益與其經(jīng)濟(jì)目標(biāo)發(fā)生沖突的時候,難免會發(fā)生損害公共利益的事情,倫敦機(jī)場由于私有化而一度出現(xiàn)滯留旅客無法登機(jī)的混亂局面就是先例。城市公共資源經(jīng)營模式研究從理論到操作細(xì)節(jié)的設(shè)計,以及適用的條件都應(yīng)有事先的充分準(zhǔn)備,而且需要通過區(qū)域試驗(yàn)不斷積累經(jīng)驗(yàn),最終形成法律規(guī)范。

(四)城市公共資源的監(jiān)管、評價體系研究

城市公共資源的監(jiān)管、評價體系是城市公共資源正常有序運(yùn)營的保障,監(jiān)管、評價體系的不健全是轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)的又一特點(diǎn),因此監(jiān)管、評價體系的研究與城市公共資源運(yùn)營模式研究同等重要。

三、城市公共資源整合的目標(biāo)與原則

(一)城市公共資源整合的目標(biāo)

通過城市公共資源的理論研究,以及對具體城市公共資源提供與管理的現(xiàn)狀和背景分析,在借鑒國外和國內(nèi)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上,提出具體城市公共資源整合目標(biāo):理順政府對城市公共資源管理的責(zé)任、地位和作用;規(guī)范市場進(jìn)入公共資源領(lǐng)域的規(guī)制及程序;完善城市公共資源監(jiān)管體系;建立城市公共資源管理評價體系。

(二)城市公共資源整合的原則

1.以公共財政的理念為城市公共資源整合的基本理論指導(dǎo)

城市公共資源主要解決城市公共品的提供以及外部性的糾正,因此對現(xiàn)有城市公共資源進(jìn)行整合的理論基礎(chǔ)應(yīng)是公共財政理論,以公共財政理論為基礎(chǔ),對具體城市的公共資源供給現(xiàn)狀進(jìn)行分析,確立政府對城市公共資源管理的責(zé)任、地位和作用,確定市場進(jìn)入城市公共資源領(lǐng)域范圍。

2.以經(jīng)濟(jì)環(huán)境、人文環(huán)境和制度環(huán)境的區(qū)域性特征為城市公共資源整合的基本出發(fā)點(diǎn)

城市公共資源管理帶有較強(qiáng)的地域特征,不同地區(qū)的自然情況、經(jīng)濟(jì)發(fā)展、文化傳統(tǒng)以及制度基礎(chǔ)對城市公共資源的管理有較大的影響力,特別是在城市公共資源的經(jīng)營模式上,在嘗試改革之前應(yīng)做本土化的可行性論證和細(xì)節(jié)推敲。

篇9

關(guān)鍵詞：統(tǒng)一企業(yè)；渠道變革；營業(yè)所；輔銷所；直營所

中圖分類號：G642.0 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1674-9324（2014）35-0085-02

21世紀(jì)以后，“成都統(tǒng)一”的外部競爭環(huán)境發(fā)生了巨大變化。數(shù)據(jù)顯示，食品制造業(yè)存貨保持較快增長，利潤總額增速放緩，表明國內(nèi)廠家之間競爭白熱化，食品行業(yè)進(jìn)入了微利時代?！俺啥冀y(tǒng)一”是臺灣統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)在西南的區(qū)域總部，企業(yè)采用傳統(tǒng)的銷售、管理模式，積累了大量的經(jīng)驗(yàn)，取得了很好的經(jīng)濟(jì)效益。其西南諸省獨(dú)特地域和地形致使其分支機(jī)構(gòu)相對離散，決定了經(jīng)銷商管理在整個企業(yè)中的重要地位。但“成都統(tǒng)一”企業(yè)食品有限公司A分公司經(jīng)銷商由于追求眼前獲利，常用竄貨或者砸價盤手段擅自提價謀取暴利，致使公司很多的市場方案夭折在搖籃里。

一、召開分析會議進(jìn)行原因分析

公司召集各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行了多次原因分析，各主管的發(fā)言如下：

1.材料采購部的負(fù)責(zé)人說：“由于物價上漲的影響與庫存條件的限制，材料成本大幅上升，使公司利潤空間下降，其中最大的支出是壓貨和一些即期產(chǎn)品的處理，當(dāng)然，這也是由于銷售環(huán)節(jié)出了一些問題?！?/p>

2.人力資源部經(jīng)理分析道：“用工成本急劇上升也腐蝕了部分利潤，同時，銷售渠道也應(yīng)該有所改變，畢竟我們這個行業(yè)是渠道為王?！?/p>

3.接著是生產(chǎn)部門經(jīng)理：“由于生產(chǎn)計劃大都是按照去年同期的數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上做的一些調(diào)整，市場環(huán)境變化越來越快，導(dǎo)致生產(chǎn)預(yù)測不夠精準(zhǔn)，當(dāng)然存貨也占用了相當(dāng)一部分的資金，導(dǎo)致資本成本有所上升，這也是利潤減少的原因之一?！?/p>

4.最后，輪到銷售部經(jīng)理了，他小心翼翼地搜索著語句表達(dá)：“的確，近幾年銷售部門面臨著很多的挑戰(zhàn)，我們也一直在盡力解決，但是效果不太理想……”他在思索著。最后，A公司經(jīng)理總結(jié)說：“各個部門都存在一些問題，首先說材料采購部門，物價上漲和庫存限制應(yīng)該是行業(yè)存在的系統(tǒng)問題，我們可以暫不考慮，其次，人力資源部，目前的用工慌和用工成本上升，可多樣化招聘渠道和降低熟練工的流失率來抵消人力成本上升，生產(chǎn)部門，應(yīng)該制定一些靈活多變的計劃，及時了解各種信息，達(dá)到最小的庫存量。最大的問題就是銷售部門了，雖然在過去的經(jīng)營中，我們采用傳統(tǒng)的銷售、管理模式，積累了大量的經(jīng)驗(yàn)，取得了很好的經(jīng)濟(jì)效益，但是在近幾年外部環(huán)境變化太快，市場競爭日益殘酷，傳統(tǒng)的銷售模式開始暴露一些弊端，已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需求，因此，我們需要見縫插針，尋找新的出路，來一次渠道大變革?！奔粗贫ㄏ鄳?yīng)的激勵機(jī)制，不同的經(jīng)銷商有不同的渠道開發(fā)模式。會議討論很激烈，會議完后各部門對問題產(chǎn)生的根本原因有了比較清晰的認(rèn)識。

二、新渠道改革方案

會后，公司根據(jù)經(jīng)銷商的“軟硬”綜合情況，對A公司的經(jīng)銷商進(jìn)行分類，大致有四種情況：

1.實(shí)力較好且市場意識與管理意識較強(qiáng)的經(jīng)銷商；

2.實(shí)力差但市場意識與管理意識較好的經(jīng)銷商；

3.實(shí)力較好但市場與管理意識淡薄的經(jīng)銷商；

4.實(shí)力較差且市場與管理意識淡薄的經(jīng)銷商。

按照以上的分類，A公司提出了經(jīng)銷商的渠道改革思路如下：第一種類型經(jīng)銷商，數(shù)量較少，是公司的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商。第二類經(jīng)銷商，硬件略遜，但是很有發(fā)展前途。公司可通過延長合同期限增強(qiáng)經(jīng)銷商信心，視情況對該類經(jīng)銷商在資源上給予傾斜，比如在產(chǎn)品配送和物流上給予支持，使之逐漸轉(zhuǎn)變成為第一類型經(jīng)銷商。第三類經(jīng)銷商多為早期經(jīng)銷商，數(shù)量龐大，經(jīng)討論決定進(jìn)行渠道改革，由公司為其增設(shè)營業(yè)所，輔助客戶銷售，營業(yè)所設(shè)有銷售推廣、銷售業(yè)務(wù)、財務(wù)三大職能部門。在人員方面，抽出骨干分子加入營業(yè)所，經(jīng)銷商員工與A公司員工集中辦公，統(tǒng)一管理。加強(qiáng)經(jīng)銷商對市場的反應(yīng)速度。通過設(shè)立營業(yè)所，逐漸將此類型經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變?yōu)榈谝活愋徒?jīng)銷商。第四類經(jīng)銷商多為新加入的經(jīng)銷商，其資金、經(jīng)驗(yàn)等限制，軟硬件條件都比較差，且在該地區(qū)的銷量相對其他地區(qū)要差很多，故這類經(jīng)銷商是渠道改革的重點(diǎn)。經(jīng)過多次會議討論反復(fù)研究，對此類經(jīng)銷商決定采用開設(shè)營業(yè)所的直營所方式，即由“成都統(tǒng)一”在當(dāng)?shù)卦O(shè)立營銷部，承擔(dān)當(dāng)?shù)卮蟛糠值臓I銷職能，同時可適當(dāng)淘汰一些雙差經(jīng)銷商。圖1描述的是根據(jù)經(jīng)銷商類型的差異，“成都統(tǒng)一”選擇的渠道變革策略，虛線的箭頭表示每種類型期望轉(zhuǎn)化方向。

通過對經(jīng)銷商進(jìn)行規(guī)劃可看出，第三和第四種情況的經(jīng)銷商是最具提升空間的，因?yàn)樗麄冴P(guān)乎絕大多數(shù)銷量和未來銷量的增長點(diǎn)。A公司決定，主要從第三類和第四類經(jīng)銷商著手，設(shè)立營業(yè)所，并制定具體的措施，從點(diǎn)到面，步步為營，在取得一定的效果后再推廣。

三、案例使用說明

1.本案例主要適用于市場營銷及渠道管理等課程。

2.本案例的教學(xué)目的是了解一種渠道開發(fā)的模式，即營業(yè)所模式。

篇10

“我是趨勢科技全球CEO陳怡樺（Eva）。現(xiàn)在對付黑客越來越難了，還要擊劍?！痹谮厔菘萍汲闪?5周年峰會上，陳怡樺氣喘吁吁，但努力保持微笑?！?5年來，我們只做一件事，防黑客、防病毒。”

擊劍是陳怡樺的最愛，在劍道之外，她也經(jīng)常動輒“拔劍相向”。“每當(dāng)抓住病毒時我都會尖叫。那真的太過癮了?！标愨鶚咫p手揚(yáng)起，然后用力握緊拳頭說。在不久之前的3月20日晚，陳怡樺突然看見一封郵件，信中說韓國銀行、信韓銀行等遭到ATP（高級持續(xù)性威脅）攻擊，并一度引發(fā)亞洲國家的恐慌。結(jié)果六家韓國銀行因攻擊而造成系統(tǒng)癱瘓，但趨勢科技的用戶卻提前一天通過防護(hù)系統(tǒng)成功發(fā)現(xiàn)惡意攻擊程序，并采取應(yīng)急機(jī)制，最終避免了損失。

黑客危機(jī)往往蘊(yùn)含商機(jī)。咨詢公司Gartner數(shù)據(jù)顯示，全球安全技術(shù)和服務(wù)市場的支出在2013年預(yù)計將達(dá)到672億美元，與2012年的618億美元相比增長8.7%。IDC中國IT安全研究經(jīng)理王培預(yù)計2012 年，中國IT 安全市場的規(guī)模為16.6億美元，同比增長12.9%。預(yù)計未來五年中國IT安全市場的復(fù)合增長率為10%。

陳怡樺當(dāng)然不會拒絕這種誘惑。在過去25年，趨勢科技的商業(yè)模式異常簡單—做領(lǐng)先的安全產(chǎn)品，然后賣給客戶?！耙?yàn)榛仡^率高，通常我們?nèi)甑囊话霠I收在第一季度就能確定?！标愨鶚弪湴恋卣f。

危局

令人訝異的是陳怡樺并未受過任何編程方面的教育。1988年，她和姐姐陳怡蓁及姐夫張明正創(chuàng)辦了趨勢科技，并于2004年擔(dān)任CEO。在其執(zhí)掌期間，趨勢科技營收翻了一番，2012年近12億美元。趨勢科技也成為全球第三、亞洲最大的安全軟件企業(yè)，它擁有3億用戶，在全球50多個國家建立分公司，并在全球虛擬化安全市場、全球服務(wù)器安全市場以及全球云安全市場名列第一?！癊va不是簡單地把產(chǎn)品賣到全球，她讓趨勢科技成為一家真正有全球執(zhí)行力的企業(yè)。”趨勢科技執(zhí)行副總裁、全球首席信息官鄭奕立對《環(huán)球企業(yè)家》說：“管理一家如此分散的公司又要全球快速反應(yīng)，這并不多見?！?/p>

陳怡樺一直小心翼翼地打造著公司。自從2004年12月31日接任CEO后，她的著裝就始終有紅色—因?yàn)楣镜腖ogo是紅色。為了克服失敗恐懼，陳怡樺會特意戴一副蝴蝶耳環(huán)?！拔矣梅糯箸R看蝴蝶的臉，像鬼?！彼行┬邼卣f。在工作之外，陳怡樺如此定義成功：能夠給孩子母愛是最成功的。無論多忙，周末她都會在家陪孩子，以至于孩子的同學(xué)誤以為她賦閑在家，無事可做。

但這絲毫不影響她的大膽決策。上任之初，她的當(dāng)務(wù)之急是強(qiáng)化公司的全球執(zhí)行力。在雅典奧運(yùn)會前夕，陳就已做出決定，并設(shè)計好改革藍(lán)圖—完全根據(jù)客戶需求調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)，并著重強(qiáng)調(diào)服務(wù)性。

簡單說，陳將趨勢科技以往以區(qū)域劃分的垂直管理改為以客戶對象劃分的橫向管理架構(gòu)，并細(xì)分為消費(fèi)者、中小客戶、大客戶、超大客戶等四個事業(yè)部，以便讓公司不同區(qū)域的各個部門能夠在同一領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)下快速反應(yīng)。而以往趨勢美國下屬研發(fā)、銷售、市場三個部門，下屬部門若需與中國區(qū)下屬部門聯(lián)動，必須經(jīng)過雙方幾個層面交涉之后才能決定。這對于一家需極快反應(yīng)速度的信息科技公司來說無疑是硬傷。為此，趨勢科技召開了17人參加的高層討論會，研究改革方案。“當(dāng)時爭辯得很厲害。美國總經(jīng)理直接拋出他不信任我們能做什么客戶群計劃。”鄭奕立回憶說。

改革阻力重重。彼時，美國總經(jīng)理掌握著趨勢科技進(jìn)入百思買的渠道，他一度自詡為CEO的有力競爭者。在得知陳怡樺接任CEO并著手改革時，他相當(dāng)不滿?！爱?dāng)時這個山頭移不掉，知道它會造成阻力。”鄭奕立說。當(dāng)時，陳怡樺并沒有痛下狠招，而是讓其負(fù)責(zé)消費(fèi)者客戶部。

但這是一招臭棋。固執(zhí)的美國總經(jīng)理并沒有理解改革目的，依然堅持用美國方法管理日本市場。他將本土元老級銷售員換成幾個英文很好的日本人，并采取打包的方式折價銷售產(chǎn)品。單從合約數(shù)字來說，此舉十分漂亮。例如，本來每年簽約金為100日元，他一次賣給客戶三年，打折價250日元。但趨勢科技在其最大的日本市場從來不缺訂單，續(xù)約率極高。這不僅提前透支市場，還使公司業(yè)績出現(xiàn)明顯下降。

直到有一天，一個負(fù)責(zé)公關(guān)的日本女孩通過郵件向陳匯報了此事，陳怡樺才發(fā)現(xiàn)事態(tài)嚴(yán)重，她立即重組日本市場。這件事給陳怡樺和趨勢科技敲響了警鐘?！笆悄莻€女孩的越級匯報救了公司。我很慶幸趨勢科技有這個文化?！弊阅且院螅惛又匾暋霸郊壩幕钡慕ㄔO(shè)。

但越級匯報并非無章可循。在變革之前，命令總由公司高層發(fā)出，而現(xiàn)在則是誰最懂誰做決定，無關(guān)職務(wù)高低，要在相互了解中形成共識。憑借名為情境領(lǐng)導(dǎo)者（Situational Leader）的管理模式，趨勢科技最終蛻變?yōu)榫哂腥蚪M織能力和執(zhí)行力的跨國公司。

但陳怡樺很快迎來最艱難時刻。2005年4月22日，又是一個周末。陳怡樺正和幾位高管在美國開會準(zhǔn)備繼續(xù)討論改革。當(dāng)晚，日本方面發(fā)來郵件，標(biāo)題是“緊急！緊急！”內(nèi)容只有幾句話，趨勢科技在日本的用戶電腦全部宕機(jī)，日本地鐵全部無法售票。最后查明事故原因是趨勢科技的一位菲律賓研發(fā)人員，發(fā)現(xiàn)了一種新型病毒，并決定寫一個創(chuàng)新型程序放入客戶程序中以便抓住病毒，但結(jié)果卻弄巧成拙。

陳怡樺立即要求與日本通電話，并親赴現(xiàn)場?！斑@是她上任后的真正考驗(yàn)，所有人都拭目以待。”趨勢科技聯(lián)合創(chuàng)始人、董事長張明正說。若此事處理不當(dāng)，趨勢科技將可能遭到致命打擊。當(dāng)時恰逢周末，陳無法立即拿到日本簽證。她只能每隔兩小時就召開一次緊急電話會議，了解情況。

“我當(dāng)時也很慌亂。但不知道為什么，在混亂之際，我居然約了一個與工作無關(guān)聯(lián)的朋友喝咖啡?！逼檀⒑?，陳怡樺決定趕回家，并給公司全體員工寫了一封800字左右的郵件。信中，她沒有責(zé)怪任何人，“讓我們把這次事件當(dāng)作趨勢科技一次重新學(xué)習(xí)的機(jī)會?！?/p>

周一，陳怡樺飛至日本。下飛機(jī)的一剎那，陳怡樺即被大批日本記者團(tuán)團(tuán)圍住?！澳銈兪遣皇菫榱耸″X用菲律賓員工設(shè)計產(chǎn)品？”“到底什么原因?qū)е鲁霈F(xiàn)這種問題？”“如何避免再次發(fā)生？”各種質(zhì)疑撲面而來。

陳怡樺的坦誠讓人驚訝?！拔覟榻o客戶造成的不便感到抱歉，但絕對不會抱歉我們試圖做的事情?！彼靡磺袡C(jī)會解釋危機(jī)的動因，并宣布危機(jī)發(fā)生的當(dāng)月，所有受影響的客戶費(fèi)用全免。她主動將薪水降至594日元，直到每個客戶的問題都解決為止。這點(diǎn)錢甚至在日本買不起一杯咖啡。

意外的一幕出現(xiàn)。第二天，日本媒體居然爭相報道“趨勢科技CEO月薪594日元”，而似乎淡忘了這次嚴(yán)重的宕機(jī)事件?！昂髞砦也胖?，降薪事件竟然將公眾注意力轉(zhuǎn)移了?！标愨鶚逍χf：“好笑的是，我去買咖啡還真有路人幫我付錢?！?/p>

為了防止類似事件的發(fā)生，陳怡樺當(dāng)晚就飛到菲律賓與趨勢科技執(zhí)行副總裁、全球研發(fā)長暨大中華區(qū)總經(jīng)理張偉欽一起討論后續(xù)事宜。兩人開始探討能否將病毒碼擱置在一個空間里，工程師設(shè)計程序時就可以在內(nèi)部使用而不影響到客戶。這就是趨勢科技之后開創(chuàng)云端戰(zhàn)略的契機(jī)。

事實(shí)上，在攸關(guān)生死的數(shù)次決策中，陳怡樺都表現(xiàn)出預(yù)判性。她領(lǐng)導(dǎo)公司開發(fā)出首個適用于網(wǎng)關(guān)、電子郵件系統(tǒng)和文件服務(wù)器的集中防病毒解決方案，并首創(chuàng)出可保護(hù)多個網(wǎng)段和服務(wù)器的網(wǎng)絡(luò)病毒墻（Network VirusWall）。她還開發(fā)出業(yè)界首個管理網(wǎng)絡(luò)病毒爆發(fā)的戰(zhàn)略方案—趨勢科技企業(yè)安全防護(hù)戰(zhàn)略（EPS），并在業(yè)內(nèi)提前五年讓趨勢科技進(jìn)入云時代。“Eva讓我有底氣，她比我做CEO時更理性?！睆埫髡龑Α董h(huán)球企業(yè)家》說。

啟程

陳怡樺出生于中國臺中地區(qū)一個富裕家庭，在四個孩子中她排行老三。在國立政治大學(xué)獲得哲學(xué)學(xué)位之后，陳前往美國德克薩斯大學(xué)讀研。為了賺取生活費(fèi)，她在計算機(jī)實(shí)驗(yàn)室擔(dān)任助理工作。這是她第一次真正與電腦打交道。

1988年11月，在臺北麗水街一棟頂樓加蓋的違章建筑里，趨勢科技成立。起初，陳怡樺堪當(dāng)勤雜工，幾乎什么都做。如此難免讓心高氣傲的工程師看不起，但她努力學(xué)習(xí)，直到有一天，她能在黑板上流暢地畫出防毒引擎流程圖并在辯論中占據(jù)上風(fēng)?！澳嵌稳兆雍芎眯?，也很快樂，沒人懂管理，甚至連購買衛(wèi)生紙倒垃圾這樣的小事都要按部門劃分?！标愨鶚逭f。

個人電腦風(fēng)潮已勢不可擋。專做工具軟件的美國賽門鐵克買下業(yè)界先驅(qū)諾頓（Norton），進(jìn)軍此前并不引人注目的防毒市場，而網(wǎng)威（Novell）亦迅速稱霸網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器軟件市場。趨勢科技的首款服務(wù)器防毒軟件也以其創(chuàng)新性，破天荒地成為英特爾的合作伙伴—獲益于此，趨勢科技得以每年向其收取近500萬美元的軟件版權(quán)費(fèi)。

但這也為日后的危機(jī)埋下伏筆。1995年5月12日，天空下著大雨，陳怡樺全家搬到美國。在機(jī)場，她坐在行李箱上與在美國的表弟通了一個電話。她預(yù)言因特網(wǎng)傳播時一定會經(jīng)過網(wǎng)關(guān)，因此想在那里做防毒系統(tǒng)，但所采用的操作系統(tǒng)亦非Windows，而是當(dāng)時乏人問津的Unix系統(tǒng)。陳的表弟說這是異想天開，不過還是給她介紹了一個天才—南京大學(xué)少年班畢業(yè)，后在甲骨文工作、當(dāng)時僅有19歲的季爽。季日后成為趨勢科技中國研發(fā)團(tuán)隊的發(fā)起人。

“他當(dāng)時是個很拽的小孩?！标愨鶚寤貞浾f。在滿地電線尚未裝修的辦公室里，季爽毫不客氣地拒絕了她的建議。陳的執(zhí)拗亦開始發(fā)作。兩人于是就在黑板上，你一筆我一畫地爭辯起來。兩個多小時候后，陳怡樺自掏腰包拿出一張分三期付款的5000美元支票給季爽，后者才同意一試。

當(dāng)時，趨勢科技與英特爾間的裂縫正在變大。因是初創(chuàng)公司，趨勢科技工程師并不受英特爾待見。英特爾管理層也不想與趨勢進(jìn)行排他性的獨(dú)家合作，而是積極與IBM合作。加入趨勢科技第二天，張偉欽就“被迫”前往美國做研發(fā)，艱難可想而知?！坝⑻貭柨床黄鹞覀兊墓こ處?，經(jīng)常用一些蔑視性的語言和表情?！睆垈J回憶說。但這些工程師并非烏合之眾，多數(shù)畢業(yè)于美國名校。陳怡樺十分生氣，但又不能與英特爾決裂，她只好將工程師的簡歷打印并張貼在工位上，以示抗議。

更為不妙的是趨勢科技時任CFO也不理解工程師的處境。“他是位日本人，長得很帥但很壞?！标愨鶚逭f。陳怡樺在美國增加費(fèi)用，必須填很多報表，但最后總部就是不給錢。張偉欽也一度要求辭職。這使得陳怡樺得以看清管理問題的根源—科技公司必須找到制度與工程師之間的財務(wù)平衡點(diǎn)，否則會很麻煩。

改變窘境的是一種名為“空中抓毒”（On the fly）的技術(shù)，其發(fā)明者正是季爽。當(dāng)時，美國國家電腦安全協(xié)會（ ICSA ）調(diào)研北美前300大企業(yè)結(jié)果顯示，有45%的病毒感染事件源自網(wǎng)路下載（19%）及E-Mail（ 26% ）附件。趨勢科技則另辟蹊徑地研發(fā)出將病毒檔在因特網(wǎng)閘道第一道關(guān)卡的技術(shù)?！叭绻麤]有這款產(chǎn)品，我們根本無法在美國立足。趨勢科技也就沒有美國公司?！标愨鶚逭f。

但好景不長，在“空中抓毒”技術(shù)推出一年后，趨勢科技遭競爭者侵犯專利權(quán)。在訴訟期間，為了證明這項(xiàng)專利技術(shù)的原創(chuàng)性，陳怡樺煞費(fèi)苦心。她不得不追蹤研發(fā)期間美國與臺灣的通訊記錄、工程師筆記本的手稿，甚至前往倉庫尋找各種蛛絲馬跡，訴訟最終獲勝。藉此，她意識到專利的重要性，趨勢科技早期曾規(guī)定每通過一項(xiàng)專利，工程師即可獲得500美金獎金獎勵。趨勢科技亦通過內(nèi)部編程和解決方案設(shè)計競賽來鼓勵創(chuàng)新，獲勝者有機(jī)會在每年一度的高管全球峰會上演示自己的設(shè)計，類似的競賽在公司非常受歡迎。

而推廣新技術(shù)卻并不容易。在思科推銷時，一名工程師輕蔑地對陳怡樺說：“你懂什么網(wǎng)絡(luò)，什么叫空中抓毒？從技術(shù)上完全不可能?！毖援吽苯哟虬l(fā)她走人。但陳怡樺并不甘心，她根據(jù)公司構(gòu)架圖，找到相對小的部門，了解其需求，并有針對性地進(jìn)行營銷。當(dāng)時，美國Sun公司正在針對中小型企業(yè)連接因特網(wǎng)而推出新應(yīng)用平臺，迫切需要安全的“全能包”。陳怡樺前去展示產(chǎn)品，即將Sun變?yōu)樽约旱目蛻簟＿@也是趨勢科技在美國的第一單?！板X賺的不多，但意義重大?！标愨鶚逭f，這增加了她擺脫英特爾的底氣。

1997年，趨勢科技與英特爾的關(guān)系已近冰點(diǎn)，陳怡樺對英特爾的印象也糟到極點(diǎn)?！拔业浆F(xiàn)在都不喜歡吃披薩，因?yàn)樵谟⑻貭栆婚_會就吃披薩?！彼f。陳怡樺主動找到張明正請求同意中斷與英特爾的合作，最終，兩者達(dá)成過渡性合約。趨勢科技得以自有品牌銷售產(chǎn)品，當(dāng)年即取得100萬美元的銷售業(yè)績。

一年后，在美國信息安全權(quán)威雜志《Network World》企業(yè)級防毒方案評比中，趨勢技壓群雄榮獲第一，“防毒之王”的美譽(yù)由此而來—英特爾與IBM合作的防毒方案僅排行第四。獲獎當(dāng)天，陳怡樺在辦公室內(nèi)抱頭痛哭。晚上，睡覺時她都把《Network World》雜志放在枕邊?！拔覀兪亲畎舻摹！彼晕壹钫f。

本地化

“空中抓毒“技術(shù)成功后，陳怡樺最強(qiáng)烈的感受是“天才在中國”。1997年，趨勢科技南京研發(fā)中心正式成立，員工20人，主要是南京大學(xué)少年班的那批“天才少年”。當(dāng)時，趨勢科技在香港曾舉辦內(nèi)部程序員大會，南京團(tuán)隊表現(xiàn)搶眼，這讓陳怡樺非常高興。但南京研發(fā)中心與市場并無多大關(guān)聯(lián)?！爸饕桥囵B(yǎng)人才?！壁厔菘萍贾袊鴺I(yè)務(wù)發(fā)展總監(jiān)童寧對《環(huán)球企業(yè)家》說。

中國軟件行業(yè)發(fā)展已整整十年，殺毒軟件市場也呈現(xiàn)瑞星、金山、江民三強(qiáng)爭霸的局面，賽門鐵克等國際巨頭也咄咄逼人。而電腦病毒的傳播還屬于漫天撒網(wǎng)型。1998年，CIH病毒曾在中國市場大面積爆發(fā)，全球超過6000萬臺電腦被感染，損失超過10億美元，殺毒商機(jī)無限。

但此時南京研發(fā)中心的實(shí)力稍遜—這一度引發(fā)趨勢高層對設(shè)立南京研發(fā)中心必要性的質(zhì)疑。期間，陳怡樺又因手術(shù)短暫退出管理工作，張明正則空降一批英特爾的高管進(jìn)入公司管理層，但兩者的文化融合欠佳。雪上加霜的是南京研發(fā)中心員工大部分使用Java程序，但到2001年，這項(xiàng)技術(shù)逐漸被淘汰，很多項(xiàng)目也陸續(xù)停止，軍心大為渙散。2002年，趨勢科技高層一度要求裁撤南京研發(fā)中心“全世界都看好中國，你們卻要撤出，是不是瘋了？”陳怡樺對此極力反對。

緊急之下，陳怡樺一邊安排合適人選提升團(tuán)隊士氣，一邊采取聯(lián)合開發(fā)模式，讓南京研發(fā)中心參與到大項(xiàng)目研發(fā)中，以此穩(wěn)定軍心。兩年后，南京研發(fā)中心進(jìn)入快速成長期。2005年，南京研發(fā)中心首次獨(dú)立參與與IBM合作的項(xiàng)目產(chǎn)品。這是個難度很大的產(chǎn)品。首先是跨平臺，不僅有Windows、Linux、AIX、OS390、AS400五個平臺，每個平臺上還有不同的版本號。每個平臺都要進(jìn)行測試，而平臺間的代碼卻不能完全共享，需要部分重寫。特別是AX400操作系統(tǒng)非常專業(yè)，而當(dāng)時能寫AX400的程序員非常稀缺?！耙陨系姆N種需要放在同一個源代碼中。在編譯時又要放在不同的機(jī)器上，編譯出不同的代碼，還需與IBM的Lotus Notes配套，挑戰(zhàn)相當(dāng)大?！蓖瘜幓貞浾f。

慶幸的是，一年后，南京研發(fā)中心順利地完成了任務(wù)。這個產(chǎn)品不僅當(dāng)年創(chuàng)造7000多萬美元的銷售收入，還幫助很多新人完成從學(xué)校到公司的文化過渡。他們也不再懼怕于微軟等大公司的競爭—微軟一度推出免費(fèi)防毒軟件（One Care），直接競爭對手包括趨勢科技，但三年之后，這款產(chǎn)品卻消失了。趨勢科技意識到微軟資源分配更多傾向于Windows、Office等傳統(tǒng)強(qiáng)勢部門，它并不想變成一家信息安全公司。

趨勢科技繼續(xù)加大籌碼。2010年，南京研發(fā)中心已增至500人，躋身成為全球第二大研發(fā)中心。陳怡樺對此非常滿意。當(dāng)年，她曾給南京研發(fā)中心制定了一個極具煽動性的目標(biāo)—其產(chǎn)品將影響趨勢科技50%以上的銷售額?，F(xiàn)在，這個目標(biāo)也已實(shí)現(xiàn)。

趨勢科技很快迎來第二個競爭階段。即殺毒市場由“漫天撒網(wǎng)”步入“定向攻擊”時代。中國殺毒軟件市場環(huán)境已發(fā)生天翻地覆的變化。奇虎360憑借免費(fèi)在國內(nèi)個人安全消費(fèi)端所向披靡，迫使國內(nèi)外各安全廠商主動或被動地改變其在中國的市場策略?？ò退够c瑞星將其發(fā)展重點(diǎn)定位在企業(yè)級安全軟件，金山則有針對性地免費(fèi)推出金山衛(wèi)士、金山網(wǎng)盾等安全工具。PCTools因是否收費(fèi)而躊躇不前，暫緩進(jìn)入中國市場的腳步。

2009年，陳怡樺力薦張偉欽接任中國區(qū)總經(jīng)理。張偉欽到任后的第一感覺是“中國太大了”。他意識到對于每個區(qū)域都存在巨大差異的市場來說，制定任何統(tǒng)一的市場策略都是毫無意義的。唯一的辦法就是接近它，然后熟悉它。

在考察完半個中國之后，張偉欽明確了趨勢科技中國發(fā)展的時間表—第一年平穩(wěn)過渡，次年快速成長，第三年全面鋪開。他首先將自己的總經(jīng)理特權(quán)全部砍掉，以身作則，勤儉治企。然后，他與全體員工一起重新思考客戶的重新布局。趨勢科技最終將業(yè)務(wù)主攻方向集中于企業(yè)客戶業(yè)務(wù)端，特別是金融安全領(lǐng)域。這一舉措頗有成效。

值得一提的是張偉欽并未采取一刀切的辦法?！般y行的IT是中國做的最好的，但我們也采取分階段的營銷方式?！睆垈J對《環(huán)球企業(yè)家》說。通常情況下，趨勢科技首先會看客戶的IT成熟度、管理制度、公司體制等，并將銀行IT安全分成五個階段。例如，某家銀行處于第一階段，就無需花費(fèi)更多的錢購買第五階段的安全產(chǎn)品，如此有針對性的開發(fā)客戶?！斑m合的才是最好的，自然會得到客戶的認(rèn)可?！睆堈f。同時，張偉欽用云端安全方案明晰了趨勢科技的產(chǎn)品辨識度。“不是什么好賣就賣什么，我們需要做自己的專長?！?/p>

調(diào)整之后，趨勢科技中國的銷售考核并不以銷售業(yè)績?yōu)槲ㄒ粯?biāo)準(zhǔn)。近年來，趨勢科技在中國增加了近30%的銷售人員，但如果銷售員不能融合趨勢科技的企業(yè)文化，即使銷售第一也還是會被淘汰。多長時間拜訪客戶，有無收取紅包，有無主動幫客戶解決問題，這些都是考核底線。“誰碰紅線，誰下崗?！睆垈J說。

最有名的“紅線故事”發(fā)生在1998年。當(dāng)時，趨勢科技準(zhǔn)備在日本上市，特意聘請了一位日本本土CFO。但他為了讓財報數(shù)據(jù)搶眼，以給經(jīng)銷商壓貨的方式弄虛作假。最終，趨勢科責(zé)令其離開—即將上市前辭退CFO，如此舉動在全球上市公司中并不多見。

趨勢科技的員工被鼓勵隨時可與比自己直線管理層更高級別的公司高層溝通或發(fā)郵件，管理層也會對此做出回應(yīng)。在內(nèi)部，陳怡樺強(qiáng)調(diào)最多的是“不要對工程師限制過緊”。她認(rèn)為鼓勵創(chuàng)新最好的方法就是減少干涉，尤其是那些對技術(shù)工程一知半解的主管要減少干涉。

“當(dāng)沒有人解決員工內(nèi)心憂慮時，開一百次會也不會有效果。這是趨勢科技文化的精髓。”趨勢科技首席財務(wù)官CFO馬亨德蘭·內(nèi)吉（Mahendra Negi）對《環(huán)球企業(yè)家》說。“客觀地說，越級匯報對于一家大型跨國公司而言并非好事。”張偉欽解釋說。如此行事的原因在于在陳怡樺看來，任何一個企業(yè)都有相應(yīng)的規(guī)章制度，但往往這些制度會阻礙辦事效率，不同部門之間，也會因逐級匯報而產(chǎn)生扯皮現(xiàn)象。所以協(xié)同意識是效率提升的關(guān)鍵。