導語：如何才能寫好一篇科研獎金分配方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：高校；管理；工勤；績效工資

中圖分類號：F244 文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）22-0106-03

參照美國康奈爾大學斯奈爾教授根據(jù)價值和稀缺性劃分的人才標準[1]，可以把高校工作人員劃分為如下四個崗位：專業(yè)技術崗位、管理崗位、教輔崗位和工勤崗位。專業(yè)技術人員為高校的核心人才，但其他人員也是學校的重要組成部分，在學校的正常運行中起著不可或缺的作用。所以關于他們的績效工資分配方案必須要詳細研究，慎重設計。

一、設計非專業(yè)技術人員績效工資分配方案應注意的原則

1.異質性原則。貢獻異質性指的是要根據(jù)專業(yè)技術人員、管理人員、教輔人員和工勤人員的不同工作特性，分別設計績效工資中的報酬要素及權重，以有效地激勵各類人員的積極主動性[2]。當前，絕大部分高校對管理人員和工勤人員進行考核時，只是簡單的套用專業(yè)技術人員的考核標準。這種考核標準由于設計的初衷和目的有其特殊的針對目標，所以如果簡單的搬運到考核非專業(yè)技術人員的工作績效上，將不能真實的評價其工作實績，也無法有效激勵他們發(fā)揮自己的主動性和創(chuàng)造性。一個比較可行的方法是將非專業(yè)技術人員的工作績效最終體現(xiàn)在專業(yè)技術人員的工作業(yè)績上，專業(yè)技術人員與非專業(yè)技術人員的工作績效體現(xiàn)互動協(xié)同效應[3]。

2.系統(tǒng)均衡原則。高校內(nèi)部不同崗位的績效工資結構水平應當與這些崗位對學校的貢獻一致，亦即系統(tǒng)內(nèi)部均衡。績效工資結構設計不僅要考慮同一系列不同層次的崗位，也要考慮不同系列的崗位，還要考慮不同系列或崗位的相互關聯(lián)性和平衡性?？冃ЧべY分配要注意將個人利益與學校整體發(fā)展戰(zhàn)略結合起來，要堅持以按勞分配為原則，多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬，向關鍵崗位、拔尖人才、教學科研一線傾斜，適當拉開分配差距，充分發(fā)揮績效薪酬的激勵導向作用。同時，要妥善處理好學校內(nèi)部部門之間、系列之間、專業(yè)之間的績效薪酬分配關系，績效工資既要體現(xiàn)業(yè)績貢獻，又要防止差距過大。

3.市場化原則。在社會主義市場經(jīng)濟條件下，各勞動力是處在市場中的，所以薪酬的制定必須遵循市場的價值規(guī)律，不遵守這個規(guī)則，就不可能得到所需的人才，取得滿意的業(yè)績。如對工勤人員則應實行市場化模式。主要根據(jù)本地區(qū)、本行業(yè)勞動力的市場薪酬調查結果，比照當?shù)貏趧恿κ袌錾贤惾藛T的工資價格并結合學校的辦學效益來制定相應標準[4]。

二、設計管理崗位績效工資的具體分配方案

管理人員按行政級別劃分薪酬職級，采用以職務為導向的薪酬類型。

績效工資=管理崗位津貼+能力績效津貼

管理崗位津貼：固定部分，根據(jù)所聘用的管理崗位等級（任命的職務）確定，體現(xiàn)職責貢獻。

能力績效津貼：浮動部分，根據(jù)考核情況和其職稱等級、學歷、工作年限、任職年限和教學科研人員的平均業(yè)績績效情況等確定。體現(xiàn)能力水平和歷史貢獻，并通過教學科研業(yè)績，來體現(xiàn)管理崗位的業(yè)績績效。

因管理人員的業(yè)績成績很難做出量化的測算，故應加大其考核力度，明確職責條件，嚴格考核程序，明確考核成績，以此作為能力績效津貼的重要參考指標。職稱和學歷是衡量能力的顯性因素，且較客觀，易操作；資歷體現(xiàn)歷史貢獻，意味著工作經(jīng)驗的積累與豐富，代表著能力或潛能的提高；管理人員的工作績效最終必須體現(xiàn)在教學、科研人員的工作績效上，教學科研人員與管理人員的工作績效具有互動協(xié)同效應，通過績效工資的分配，來調動管理人員的工作積極性。

我們主要研究浮動部分績效津貼的具體計算方法：

1.依據(jù)寬帶薪酬理論，能力績效津貼設1~14共14個檔次，確定各崗位適用的津貼檔次范圍?？稍O檔次間的績效津貼為等比數(shù)列（等差數(shù)列類似），邀請人力資源管理專家確定公比r。則第i檔次的績效津貼為：Pi=a*ri-1，其中a是第1檔次的績效津貼。

2.對能力績效津貼的影響因素賦值：

根據(jù)上述賦值可計算管理人員的能力分值：

例：某教師，正科崗位，工作10年（其中科員4年、副科4年、正科兩年），均考核合格，本科學歷，中級職稱。則其能力分值為：

Y =0.5*10+（0.3*4+0.35*4+0.4*2）+4+10=22.4

因管理崗位變動較多，為便于計算，可粗略認為其工作10年中，現(xiàn)崗位（正科）兩年，其余8年均為前任崗位（副科）。這樣就可近似計算出能力分值

Y =0.5*10+（0.35*8+0.4*2）+4+10=22.6

由此可計算任意一名管理人員的能力分值Y，令d=TRUNC （Y/5，0），d即為其績效津貼檔次（TRUNC是取整函數(shù)），所得余數(shù)保留到今后的累計能力分值中。

3.全校隨機抽取樣本。設共抽取樣本n個，其績效津貼檔次分別為d（i），i=1，2,3，……，n

設S為所抽取樣的能力績效津貼總額（確定量）。

則有

S= ■Pd（i） =■ a*rd （i）-1（1）

以此可計算出第1檔次的績效津貼

a0=S/■rd（i）-1 （2）

即得出每個檔次的績效津貼為a0*ri-1。

4.具體運行后，管理人員的累計能力分值按如下方式增加：取得高一級職稱等級，其累計能力分值加5；取得高一級學歷，其累計能力分值加相應數(shù)值；年終考核合格，其累計能力分值加（0.5+任職崗位系數(shù)）；年終考核處級優(yōu)秀，其累計能力分值加（0.5+任職崗位系數(shù)）*2；年終考核校級優(yōu)秀，其累計能力分值加（0.5+任職崗位系數(shù)）*3。

5.管理人員績效津貼檔次的變動：當其累計能力分值增加到5時，便執(zhí)行上一個檔次的績效津貼，同時累計能分力值減5。當達到本崗位最高津貼檔次時，為體現(xiàn)出其工作的歷史貢獻，規(guī)定累計能力分值必須增加到10時，才可執(zhí)行上一個檔次的績效津貼。

崗位變動時，若原績效津貼檔次不低于新任崗位的起點績效津貼檔次，則仍執(zhí)行原績效津貼，累計能力分值不變；若原績效津貼檔次低于新任崗位的起點津貼檔次，則執(zhí)行新任崗位的起點津貼檔次，同時累計能力分值歸零，重新累計。

6.管理人員i的績效津貼計算公式為：Si=a0*rd（i）-1*t

a0：第1檔次的績效津貼，r：績效津貼公比，d（i）：管理人員i的津貼檔次，t：教學科研人員的平均業(yè)績績效率，即當年教學科研人員的平均業(yè)績績效與某參考年限的平均業(yè)績績效（固定參考值）之比。體現(xiàn)學校教學科研人員的業(yè)績績效取得情況。這樣便把全校的工作視為整體，以學校的教學科研業(yè)績?yōu)榛A，決定管理人員績效津貼的發(fā)放。

7.如上，計算出所取樣本的業(yè)績績效工資，請專家分析、判斷，如有不妥之處，對各項指標的權重、業(yè)績賦值做進一步的修訂。以上方案經(jīng)全校公示，教代會通過，即可實施。管理人員的各檔次績效津貼標準及其參數(shù)也應于一個聘期（一般三年）重新確定一次。

三、設計教輔崗位績效工資的具體分配方案

教輔崗位人員主要指在實驗技術、圖書資料、信息網(wǎng)絡等崗位工作的人員?？纱篌w分為兩類：

1.實驗技術崗位：它與教學、科研工作密切相關，可參照執(zhí)行教學科研人員的分配方式。按專業(yè)技術職務劃分薪酬職級，采用以績效為導向的薪酬類型。

績效工資=專業(yè)崗位津貼+業(yè)績績效津貼

專業(yè)崗位津貼：固定部分，根據(jù)所聘用的專業(yè)技術崗位等級確定，體現(xiàn)能力水平和歷史貢獻。業(yè)績績效津貼：浮動部分，根據(jù)教學、科研的具體業(yè)績、教學科研人員的平均業(yè)績績效情況等確定。體現(xiàn)業(yè)績績效，注重長期激勵。并通過教學科研業(yè)績，來體現(xiàn)教輔崗位的業(yè)績績效。

2.圖書資料、信息網(wǎng)絡等崗位：它們帶有更多的管理、服務性質，可參照執(zhí)行管理人員的分配方式。按行政級別劃分薪酬職級，采用以職務為導向的薪酬類型。績效工資=管理崗位津貼+能力績效津貼。

管理崗位津貼：固定部分，根據(jù)所聘用的管理崗位等級（任命的職務）確定，體現(xiàn)職責貢獻。

能力績效津貼：浮動部分，根據(jù)考核情況和其職稱等級、學歷、工作年限、任職年限、教學科研人員的平均業(yè)績績效情況等確定。體現(xiàn)能力水平和歷史貢獻，并通過教學科研業(yè)績，來體現(xiàn)教輔崗位的業(yè)績績效。

四、設計工勤崗位績效工資的具體分配方案

按工人技術級別劃分薪酬職級，采用以績效為導向的薪酬類型。

績效工資=技能崗位津貼+業(yè)績績效津貼

技能崗位津貼：固定部分，根據(jù)所聘用的技術工崗位等級確定，體現(xiàn)能力水平和歷史貢獻。業(yè)績績效津貼：浮動部分，根據(jù)其在本行業(yè)內(nèi)所做出業(yè)績的數(shù)量、質量；取得的獎勵、成果；獲得的榮譽稱號和教學科研人員的平均業(yè)績績效情況等確定。

要引進勞動力市場供求機制和勞動力市場價格，并以此作為工勤人員平均績效工資的重要參考指標。在把握績效工資總量的基礎上，以按勞分配為原則，測算每個人的績效總量，核定績效工資。

績效工資的發(fā)放，實行學校、學院兩級管理。學校對學院核撥工資總量，由學院按上述計算方法，自行確定各參數(shù)變量，自主發(fā)放。使得管理重心下移，調動院系管理積極性，易于實現(xiàn)不同學科、不同專業(yè)（師資、工作量分布、科研水平、專業(yè)特點）的分類管理；學校按博士點（碩士點）、國家（?。┲攸c學科、重點實驗室等情況，提高績效工資的一定比例，核撥給學院或研究團隊，由其自主發(fā)放，充分考慮到個人激勵與集體激勵相結合；注重考核激勵，加大對考核優(yōu)秀教師的獎勵程度，獎金隨績效工資按月發(fā)放；對于作出突出貢獻的教師，給予特別獎勵，提高激勵程度，吸引、穩(wěn)定特殊人才，使他們能安心鉆研、勇于創(chuàng)新。

參考文獻：

[1]文躍然.薪酬管理原理[M].上海：復旦大學出版社，2005：50.

[2]徐建挺.從二級包干看高校崗位績效工資分配制度改革[J].廣州大學學報，2009，(9).

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一、精心起草方案，廣泛征求意見，教代會表決通過

開學伊始，學校就先后召開了校黨支部會議、校委會會議，對教職工績效工資的發(fā)放辦法作了深入細致的研究。最后決定由校長辦公室草擬分配方案。打印后，分發(fā)給每位教職工，讓教職工提出自己的意見或建議。最后，在匯總教職工的建議和意見后，結合學校實際情況，對部分內(nèi)容作了修改。

學校于月日召開了教代會。原創(chuàng)：教育局工會武主席出席會議。在這次會上，表決通過了學?？冃ЧべY發(fā)放辦法等規(guī)章制度。

二、實施方案

把績效工資分為加發(fā)與少發(fā)兩部分。一是按月發(fā)放每位教師的應發(fā)部分績效工資。如教師的考勤等。二是按學期發(fā)放績效工資另外的部分。如教師的德、能、績、工作量、教科研獎勵等。根據(jù)年級組等的積分情況，學校再額外按人均獎勵額給年級組、教輔組等不同的獎金，由年級組按照教師積分發(fā)放獎金。

對教師工作的綜合量化評估指標包括職業(yè)道德、教學常規(guī)、工作量及考勤、教學成績和教學研究等五個方面。其中職業(yè)道德占‰、教學常規(guī)占‰、工作量及考勤占‰其中工作量占‰、教學成績占‰、教學研究占‰。

學?？己四昙壗M，根據(jù)成績分配給各年級組。按名次分別獎勵第一名按其人均元；第二名按其人均元；第三名按其人均元。輔人員有額外加分者，每學期按人均元發(fā)放；無額外加分者，每學期按元發(fā)放。

三、我校在店頭信用社扣款。共扣款四個月（××年月份——月份）。其中⒐兩個月，每月扣款人數(shù)為人。原創(chuàng)：扣款總額為元。⒈兩個月，每月扣款人數(shù)為人。每月扣款元?？劭羁傆嬙?/p>

四、實施過程

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【關鍵詞】 高等學校年終獎金財務分配

由于高等學校行政化的特點，多年來獎金分配一直受到員工的詬病，特別是高校內(nèi)部教師與行政人員的獎金分配更是矛盾重重，嚴重影響了教師隊伍的積極性，造成行政與教師的不團結。本文將以高校實際分配數(shù)據(jù)為例，對高校年終獎金財務分配進行合理性研究。

一、A高等學校經(jīng)濟管理學院獎金分配數(shù)據(jù)分析

1、獎金來源

該校經(jīng)濟管理學院有教師55人，行政人員29人，其2010年度獎金來源構成如下：按學生學費的4.5%由學校下?lián)艿綄W院一份；按全院教師上課學時每節(jié)課22.16元下?lián)芤环荩话疵總€學生100元下?lián)芤环?；按職工人?shù)每人1000元下?lián)芤环荨?/p>

以上四部分總計收入1728491.86元。去掉各種規(guī)定留成及外聘教師課酬等費用后，實際分配金額為1412438元。

2、獎金具體分配如下

參與分配教師共55人，總計金額952259元，每人平均數(shù)為17313.8元；參與分配行政人員29人，總計金額460179元，每人平均數(shù)為15868.2元。具體分配情況如表1、表2，分配完成后，相比行政人員的分配情況，教師對此有較大的意見，一是認為行政人員拿的比教師多，二是認為分配方法不合理，因此造成教師隊伍的極大不穩(wěn)定，影響了院系的團結、人員關系的和諧以及工作的開展。

3、獎金分配數(shù)據(jù)分析

把教師和行政人員分成兩組，運用統(tǒng)計分析方法，分別計算其標準差，并分析其標準差系數(shù)，通過標準差系數(shù)來判斷分配情況的合理性。教師序號代表每一個具體的教師個人，為消除不利影響和維護個人隱私而隱去真名。

（1）根據(jù)表1計算教師收入標準差與標準差系數(shù)。

教師收入標準差：

?滓===8848.35

教師收入標準差系數(shù)：

總體標準差系數(shù)的計算公式為Vσ=σ/x ，式中Vσ為標準差系數(shù)；σ為標準差；x為平均數(shù)。

（2）根據(jù)表2計算行政人員收入標準差與標準差系數(shù)。

行政人員收入標準差：

行政人員收入標準差系數(shù)：

總體標準差系數(shù)的計算公式為Vσ=σ/x，式中Vσ為標準差系數(shù)；σ為標準差；x為平均數(shù)。

從計算可知，教師收入標準差為8848.35元，標準差變異系數(shù)為0.511，而行政人員收入標準差為5734.79元，標準差變異系數(shù)為0.361，兩個指標同時說明行政人員收入具有代表性，其差別很??；而教師收入差異變化很大，說明教師收入不具備代表性，教師沒有得到他們應該得到的收入。

4、分配結果原因分析

通過調查和分析，造成以上結果的原因有以下幾點：第一，在年終獎金分配中行政人員沒有充分考慮到每位員工的工作績效。第二，行政人員收入多少沒有充分考慮員工的技術級別、工齡長短。第三，教師的工作屬于技術等級很高的工作，在獎金分配過程中，與技術等級低的行政人員按人頭平均分配，沒有體現(xiàn)技術級差，導致高級別的教授副教授只能取得和低級行政人員一樣甚至低于他們收入的結果。第四，在分配中沒有充分執(zhí)行學校核定工作量標準。教師核定的工作量是一年252個學時，只要教師完成252個學時，應該等同于行政人員從事管理工作一年，其結果是教師要完成多于核定工作量才能基本取得、甚至低于行政人員收入的結果。第五，教師要承擔大量的論文寫作、課題申報、課題研究、專業(yè)建設等科研工作，而這些工作量在分配中沒有計入，造成教師大量的工作量無法計入而不能參與分配的結果。

二、A高等學校經(jīng)濟管理學院獎金分配合理化建議

鑒于該學院在分配過程中存在的問題，要解決教師與行政人員分配不合理的現(xiàn)象，可以采取以下獎金分配模式。

第一，建立全體員工年終考核制度，年終獎數(shù)額分配的多少與員工個人所得的獎勵基數(shù)的多少直接相關。

第二，員工的年終獎獎勵基數(shù)由以下部分組成：工齡基數(shù)：按工齡的長短區(qū)別收入的多少；年度績效基數(shù)：教師以工作量（超工作量），行政人員以考核結果來區(qū)分績效得分；全年滿勤基數(shù)：教師以基本工作量（全年完成252學時），行政人員以出滿勤（以學校工作日歷為準）為基本基數(shù)，獲基本得分；獎罰基數(shù)：制定各種獎懲條例，按獎懲條例決定每位員工的得分；職務基數(shù)（技能基數(shù)）：按技術與行政級別決定每人得分；其他基數(shù)：其他臨時發(fā)生的教學與管理事項，如教學獲獎、競賽獲獎等。

第三，具體標準基數(shù)分解如下：其一，工齡以高校教齡為標準，以5年為1，每增加5年系數(shù)增加0.2，不足5年按5年算；其二，年度績效基數(shù)：教師以超工作量，行政人員以考核結果來區(qū)分績效得分；其三，全年滿勤基數(shù)：教師以完成基本工作量記1分，行政人員以出滿勤為基本基數(shù)記1分，不足基本工作量按比例計算扣減；其四，獎罰基數(shù)：制定各種獎懲條例，按獎懲條例決定每位員工的得分；其五，職務基數(shù)：行政人員以正科級為1，其他可按0.3比例增減，具體系數(shù)如表3，教師以講師為1，其他可按0.3比例增減，具體系數(shù)如表4；其六，其他基數(shù)：其他臨時發(fā)生的教學與管理事項，如教學獲獎、競賽獲獎等可以按具體獎金發(fā)放。

第四，年終獎基數(shù)計算。個人年終獎金基數(shù)=1+2+3+4+5

+6。其中第二項可以不列入分值單獨計算。根據(jù)全院加總得分，計算分配率，再按每人得分，計算個人獎金數(shù)。

【參考文獻】

[1] 楊周、施建軍：大學財務綜合評價研究[M].北京：中國人民大學出版社，2002.

[2] 劉謹：高校財務管理的現(xiàn)狀與建議[J].高等教育財會，2005（4）.

[3] 李永寧：高校財務管理目標的轉變及實現(xiàn)路徑[J].財會月刊，2006（14）.

[4] 趙麗洪：對高校資金運作中財務風險管理的設想[J].會計之友（下），2007（1）.

[5] 王良駒：新時期高校財務管理面臨的挑戰(zhàn)與理念創(chuàng)新[J].教育財會研究，2006（5）.

篇4

關鍵詞：深化醫(yī)改；縣級醫(yī)院；二級分配模式

深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的進程中，落實縣級醫(yī)院公益性，健全績效激勵機制，提高運營效率，迫在眉睫。建立科學合理的獎金分配制度是醫(yī)院激發(fā)醫(yī)護人員積極性的有效手段[1]。自2012年開始，我院推行了在一級分配模式下，各科必須實行績效二級分配的舉措，要求績效考核應與綜合指標掛鉤，避免單純與經(jīng)濟效益掛鉤[1]。在此過程中，ICU的二級分配模式成功的調動了醫(yī)務人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，科室質量持續(xù)提升，患者滿意度不斷提高，職工績效收入明顯增長。同時改變了醫(yī)務人員的逐利行為，達到了使醫(yī)院回歸公益性的目的，現(xiàn)具體介紹如下。

1 資料與方法

1.1一般資料 我院是一所縣市級三級醫(yī)院，編制床位800張。綜合ICU獨立單元，編制床位8張。醫(yī)生8人，護士24人，其中，副主任醫(yī)師1人，主管醫(yī)師3人，住院醫(yī)師4人。副主任護師1人，主管護師3人，護師5人，護士15人。均具有執(zhí)業(yè)資格。

1.2方法

1.2.1科室成立以科主任、護士長為領導、醫(yī)療組長和護理組長為成員的績效考核小組，制定考核標準。其中個人開展新業(yè)務、新技術或參加公益活動則納入單項獎勵，根據(jù)技術風險程度及公益活動時長確定獎勵數(shù)額或分值。

1.2.2醫(yī)療考核內(nèi)容為 值班工作量（40%）、管床工作量（30%）、醫(yī)療質量（30%）、個人崗位系數(shù)以及醫(yī)院綜合考核。

1.2.2.1醫(yī)生值班工作量=值班工作時間×值班期間分管患者數(shù)量（轉出、新收治的患者據(jù)實計時），每例新入科患者增加10工時。凡休息、節(jié)假日無工時。每天記錄，月底總結。

1.2.2.2管床工作量是每位醫(yī)生所分管患者的總時長。即個人分管床位上收治的患者，從開始接管到出科的總時長。每天登記，月底匯總。

1.2.2.3醫(yī)療質量考核，包括病歷質量、合理用藥、診斷符合率、治愈率、危重患者搶救成功率、醫(yī)療安全等方面，由科室質控小組隨機檢查考核。

1.2.2.4醫(yī)療綜合質量考核 包括醫(yī)療質量、藥事質量、醫(yī)保、農(nóng)合質量、出院人數(shù)、病床使用率、平均住院日、勞動紀律等。由醫(yī)院相關科室進行月考核，考核結果以各項內(nèi)容所占績效比例核算到科室績效工資中，科室核算到個人。

1.2.2.5崗位系數(shù) 按職稱、工齡、科研教學、工作業(yè)績評定崗位，設A崗系數(shù)1.2；B崗系數(shù)1.1；C崗系數(shù)1.0。

1.3 護理百分考核內(nèi)容 護理工作量（50%）、護理綜合質量（40%）、患者滿意度（10%）和個人層級系數(shù)。

1.3.1護理工作量=值班工作時間×值班期間護理患者數(shù)量（轉出、新收治的患者據(jù)實計時），每例新入科患者增加10工時。凡休息、節(jié)假日無工時。每天記錄，月底總結。

1.3.2綜合質量按層級考核內(nèi)容進行考核，具體包括著裝儀表、組織紀律、執(zhí)行能力、溝通能力、教學能力、工作能力、業(yè)務培訓、繼續(xù)教育、書寫能力、出勤率、執(zhí)業(yè)資格11個方面。由科室質控小組每周檢查小結，每月總結。

1.3.3護理工作滿意度由護士長每月對醫(yī)生和患者進行滿意度調查，滿意度≥95%為合格，合格者根據(jù)滿意率所占系數(shù)進行計算，低于95%，每下降1%倒扣0.1分。

1.3.4層級系數(shù) 根據(jù)護士在醫(yī)院、ICU工作年限，職稱、學歷、工作能力、技術水平確定個人層級系數(shù)。

1.4具體計算方法

1.4.1醫(yī)療個人所得績效工資=醫(yī)療人員績效工資×（個人所得醫(yī)療分值/科室醫(yī)療人員總醫(yī)療分值）+崗位系數(shù)工資+單項獎勵±醫(yī)院綜合考核金額。個人所得醫(yī)療分值=值班工作量×40%+管床工作量×30%+醫(yī)療質量×30%。

1.4.2護士個人績效工資=（護理工作量×50%+護理綜合質量×40%+滿意度×10%）×護士層級系數(shù)+單項獎勵±三級考核金額。

2 結果

按以上方法進行二級分配以來，患者滿意度、科室綜合質量考核分數(shù)由2012年的的92%、90.25分上升到2013年的98.8%、96.75分；綜合目標全院排名由2012年度的第6名，上升到2013年度的第1名；人均績效收入增長35%。

3 討論

3.1在二級分配過程中，考核標準的制定，進一步規(guī)范了各崗位職責、技術勞動的復雜和承擔的風險程度以及各項操作流程和衡量標準，使各項工作的考核主體明確，醫(yī)務人員職責清晰，做有標準，行有方向，工作質量得以持續(xù)提高。

3.2工作量細化統(tǒng)計，除協(xié)作情況外，如果責任人要求增加人員支援，支援期間的工作量與支援人員平均分配。此舉體現(xiàn)了多勞多得，促使大家積極收治患者，主動加班加點完善工作，杜絕了拒收患者現(xiàn)象。同時充分發(fā)揮了個人潛能，杜絕了出工不出力，或在能力范圍內(nèi)，卻仍然要求科室派人支援，浪費人力現(xiàn)象。醫(yī)療管床工作量的納入，促使醫(yī)生統(tǒng)籌管理個人分管病床的使用率、周轉次數(shù)、工作日以及出院患者平均住院日等指標，進一步提高了工作效率，增強了科室管理能力。

3.3質量考核包括醫(yī)療質量、護理質量，醫(yī)院綜合質量。根據(jù)考核指標，由科室質量控制小組每周不定時的督導、巡查；結合醫(yī)務科、o理部的綜合質量檢查，每月匯總核算。此舉，進一步強化了診斷符合率、治愈率、死亡率、院內(nèi)感染率、并發(fā)癥的管理，以及各項操作的規(guī)范執(zhí)行。避免了為增加工作量而忽視質量的弊端，體現(xiàn)了優(yōu)勞優(yōu)得。不斷提高了科室質量，使科室能夠持續(xù)地發(fā)展。

3.4崗位系數(shù)與單項獎勵的考核，將責任要素、技術要素納入了分配，合理拉開了分配檔次，使績效向關鍵崗位和優(yōu)秀人才做了傾斜。責、權、利的一致性，充分調動了醫(yī)務人員的積極性，并提高了大家努力向上的進取精神。

3.5獎金分配時統(tǒng)籌工作數(shù)量和質量是科學合理、公平和公正的分配方法。通過工作量核算、質量考核、患者滿意度考核、結合個人崗位系數(shù)和單項獎勵組成的二級分配模式，體現(xiàn)了個人自身價值，提升了工作自豪感，調動了醫(yī)務人員積極性和創(chuàng)造性，使科室服務質量、管理水平不斷提高，科室可持續(xù)發(fā)展，并且在發(fā)展的過程中醫(yī)務人員的績效明顯增加。而此種模式?jīng)]有將醫(yī)務人員的個人收入與經(jīng)濟效益掛鉤，值得在縣級醫(yī)院推廣。

參考文獻：

篇5

意義。

關鍵詞：管理會計;目標考核;績效工資;控制醫(yī)療費用

控制不合理的醫(yī)療費用增長，是當前醫(yī)改的重點，醫(yī)務人員的參與是關鍵。探索出一條既適合醫(yī)院發(fā)展又能開展醫(yī)療費用不合理增長，是當前醫(yī)院管理者面對的現(xiàn)實問題。獎勵性績效工資應是根據(jù)職工工作成績和勞動效率來衡量發(fā)放的。但在大部分醫(yī)院獎勵性績效工資管理實踐中，由于對績效的定量不易操作，往往醫(yī)院發(fā)放的所謂獎勵性績效工資多是指為職工增發(fā)的獎勵性工資。這種獎勵性工資的發(fā)放帶有一定經(jīng)驗性和平均性，與職工的工作量水平基本上不掛鉤，其價值水平與職工的實際工作強度往往是不匹配的。在醫(yī)院績效工資的管理中，理論上雖然可以從職工的工作量、工作質量、服務水平等方面考核評價其績效工資。但除工作質量和服務水平等軟性指標外，實際操作起來卻很難對一個職工的工作進行定量。怎樣才能在理論和實踐中探索出一條既適合醫(yī)院發(fā)展需求又能體現(xiàn)按勞取酬的分配模式是當前醫(yī)院績效工資管理中亟待解決的問題，是當前醫(yī)改環(huán)境下醫(yī)院績效工資管理面臨的現(xiàn)實問題，也是亟須解決的問題。我們在實際工作中把管理會計的方法理念引入醫(yī)院管理中，調整收入結構，控制醫(yī)療費用不合理增長，并與績效工資改革相結合，摸索出了一套以成本控制、工作量及規(guī)范治療為基礎，以績效考評為輔的績效工資的分配模式。利用管理會計目標分析控制的方法，將管理的對象逐一分解、量化為具體的數(shù)字、程序、責任，使每一項工作內(nèi)容都能看得見、摸得著、說得準，使每一個問題都有專人負責。把抽象的工作流程、工作方法，分解轉化為具體的、可計量、可操作的工作量指標及費用控制量化指標，用以作為衡量醫(yī)務人員的工作效率。把醫(yī)院提供的各項服務項目借助系統(tǒng)的辦法對其加以分類、計量，轉化為可以衡量工作量和工作效率的數(shù)字指標，以此作為職工績效工資分配的基礎。為此2013年本院建立了“分類目標考核法”，對控制醫(yī)療費用不合理的增長起了重要的作用，現(xiàn)總結如下：

一、建立醫(yī)院工作指標體系

將醫(yī)院復雜的業(yè)務工作分解成量化指標，建立醫(yī)院工作指標體系。量化考核分十一大類（47個項目指標）如下：（1）醫(yī)療工作量：門（急）診人次、出院人數(shù)。（2）工作效率和費用控制：平均住院日、病區(qū)（或門診）藥品收入占總收入比例，科室業(yè)務收入增長率，職工人均收入，門（急）診均次費用，出院病人均次費用，住院病人欠費管理。（3）醫(yī)療質量：甲級病歷率、單病種及臨床路徑、質量管理年度總評。（4）醫(yī)療安全：醫(yī)療糾紛數(shù)、門診或住院病人賠款額。（5）科研與新技術開展：論文及著作、科研獲獎、科題立項、重點學科、新技術開展。（6）院感管理：醫(yī)療用品規(guī)范處置合格率、感染病人標本送檢率、手衛(wèi)生依從率、院感培訓率。（7）藥事管理：抗菌藥物合理使用、門診或住院病人抗菌藥物占比、臨床藥物合理使用。（8）輸血管理：自體輸血比例、異體輸血增長率、輸血記錄規(guī)范完整情況。（9）門診管理：門診有效投訴、門診處方合格率、按時出診率、預約診療、雙向轉診。（10）教學管理：研究生教育、科室教學實績考核、教學課題和論文、教學評優(yōu)及獲獎、住院醫(yī)師培訓合格率、繼教項目。（11）病人滿意度、參加周會情況、科室職工滿意度、健康教育考核達標率。

二、控制醫(yī)療費用不合理增長與醫(yī)院獎勵性績效工資相結合的指標（見表1）

三、分類考核獎勵體現(xiàn)公立醫(yī)院的公益性

公立醫(yī)院改革是一項綜合性改革，除考慮醫(yī)療費用控制因素，還需考慮醫(yī)院工作的多方面因素。只有平衡好多方利益，才能有利于醫(yī)院發(fā)展同時將醫(yī)療費用控制在合理區(qū)間增長。為此，仍需堅持以德醫(yī)風、服務質量、技術水平及工作數(shù)量考核為基礎，并實施量化標準管理;遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平調動廣大職工工作積極性和工作熱情，科學合理診療，進一步減輕病人負擔，緩解看病難問題，促進醫(yī)院穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。

勵性績效工資分配不與藥品收入掛鉤，但向臨床一線傾斜，向業(yè)務科室和業(yè)務骨干傾斜，向高技術、高風險及高責任的崗位和個人傾斜，按勞分配與按要素分配相結合的多元化分配制度。病種績效分析、病種和手術難度評價、診治急位重癥數(shù)量、社會滿意度、患者滿意度、費用控制、醫(yī)療護理質量、平均住院日等等指標每月考核、分析、通報并實施獎勵。持續(xù)改進醫(yī)院的管理，確保公立醫(yī)院的公

益性。

四、控制醫(yī)療費用不合理增長的“分類目標考核法”模式

1. 控制醫(yī)療費用不合理增長與獎勵性績效工資分配相結合的模型

目標指標執(zhí)行獎勵性績效工資目標

過程中間需要對各科室各項指標的執(zhí)行情況反復分析與溝通以及反復循環(huán)，并持續(xù)改進。

績效管理處負責按月、季度、年度對各科室的醫(yī)療費用收入、成本支出、平均住院日、病區(qū)（或門診）藥品收入占總收入比例，科室業(yè)務收入增長率，職工人均收入，門（急）診均次費用，出院病人均次費用，住院病人欠費管理等等指標的歸集、分析，供醫(yī)院、科室領導決策參考。

2.獎勵性績效工資分配管理體系

其體系包括以下三個部分：

（1）每月綜合獎勵性績效工資（簡稱為獎金）的精細化管理（含醫(yī)療和行政后勤）。

（2）年度綜合獎勵性績效工資（簡稱為年終獎）的精細化管理（含醫(yī)師、護士和職能部門）。

（3）單項獎勵性績效工資（簡稱為單項獎及補貼）的精細化管理（含年度安全醫(yī)療獎、年度科研獎、年度其他獎及每月的各項補貼）。

以上各部分獎勵性績效工資分配管理體系都有各自的具體考核內(nèi)容和分級考核分配辦法

3.獎金分配的技術方案。

（1）醫(yī)療部門獎金的分配管理。

在科室成本控制的基礎上，調整收入結構，統(tǒng)籌考慮經(jīng)濟效益與社會效益，同時考核醫(yī)德醫(yī)風、技術能力、服務質量及工作數(shù)量，是院部對科室進行綜合目標管理而設立的一項獎勵性績效工資，每月考核，按月發(fā)放，實行院、科二級分配

管理。

①年初制訂考核指標及每月綜合獎勵性績效工資的實施細則。

②獎金的一級分配計算方法：

醫(yī)療科室獎金=成本控制指標獎金+醫(yī)療費用控制目標考核指標獎金+醫(yī)療服務質量指標獎金+工作數(shù)量指標獎金

成本控制指標獎金：控制科室成本，減輕病人負擔，對各科室每月收入、支出及收支結余等指標進行核算，根據(jù)各科室每月收支指標完成情況計算績效工資。

醫(yī)療費用控制目標考核指標獎金：根據(jù)衛(wèi)生行政部門對醫(yī)院的考核要求，年初對各科室下達平均住院日、藥品收入占醫(yī)療收入比重、每門診（住院）均次費用、手術材料收入占總收入的比例、科室百元耗材、抗菌藥物使用率和使用強度、自體或異體輸血量等10個指標的目標數(shù)，每月根據(jù)各科室的指標實際完成情況來計算政府目標考核指標獎金。

醫(yī)療服務質量指標獎金：各相關職能科室每月、每季、每半年或每年對各科室病人滿意度、醫(yī)療質量、護理質量等方面實行全面或部分項目單項考核。每月對各科室各指標考核結果來計算醫(yī)療服務質量效率指標獎金。

工作數(shù)量指標獎金：每月對各科室入院或轉入病人數(shù)，門急診就診人次等13個指標的數(shù)量進行計算獎勵性績效工資。

工作量指標的獎金 = 入院或轉入等病人數(shù)×每入院或轉入人次補貼標準 + 門急診就診人次×每人次補貼標準

出院或轉出病人數(shù)的獎勵發(fā)放對象有：科室、個人（寫病歷的醫(yī)師、護士，科主任、護士長）都有規(guī)定的獎勵。

科室一級獎金的內(nèi)部分配：

根據(jù)各科室獎金總額按一定的考核規(guī)則，將各科室獎金總額分配給科主任、護士長、醫(yī)師和護士四個部分獨立考核發(fā)放。對科主任、護士長考核內(nèi)容是科室核定床位數(shù)、職務、職稱、學歷、平均住院日、藥品比例（指主任）以及床位使用率等14個考核指標來確定病區(qū)科主任與護士長獎金分配系數(shù)，其個人獎金系數(shù)一般在本科室醫(yī)師或護士人均獎的1.3～2.0之間浮動。醫(yī)師和護士獎獎金分開發(fā)放的比例確定：本科室的護士實發(fā)人均獎一般醫(yī)師實發(fā)人均數(shù)的70%左右。

制定了一級綜合獎勵性績效工資科室間的平衡舉措：外科手術室收入分配的平衡措施：外科手術材料收入不作病區(qū)收入;手術費收入需減手術費支出后方能按比例分配到病區(qū)作提獎。確定人均獎超額累進遞減額的基數(shù)、幅度和比率。

③醫(yī)療科室獎金的二級分配。

在科室一級分配的基礎上，科主任和護士長根據(jù)單位相關考核規(guī)定對本科室人員的職務、職稱、學歷、工齡、工作量、技術含量、醫(yī)德醫(yī)風和服務態(tài)度、崗位風險等8個指標進行考核發(fā)放。

（2）行政后勤獎金的分配管理。

制訂行政后勤綜合獎勵性績效工資的分配方案實施細則，根據(jù)職工人數(shù)、人均獎、崗位系數(shù)及工作質量考核測評等考核指標計算各科室行政后勤人員獎金，科內(nèi)又根據(jù)職務、職稱、學歷、工齡、工作能力等指標進行考核發(fā)放。

4.年終獎的分配技術方案。

年初院部與科主任或護士長簽訂目標責任制。明確各科室主任控制醫(yī)療費用的量化考核指標、各項指標的年度目標數(shù)及考核細則。量化考核分醫(yī)生、護士和職能部門三大部門：①醫(yī)生考核指標分個性和共性考核指標，個性指標臨床44項考核指標、麻醉和醫(yī)技各15項考核指標，共性30項考核指標;②護士53項考核指標;③職能部門24項考核指標。年終考核每項指標達標得基礎分、比目標數(shù)增減相應加或扣分，科室管理工作的好壞決定著主任總得分率的高低，科室的年終獎與其總得分率的情況來發(fā)放。這樣進一步強化了主任科室指標管理意識，同時也明確了科室全年的工作任務，以及努力的

方向。

5. 單項獎及補貼的技術方案。

制訂年度醫(yī)療安全獎勵制度、科研業(yè)績及項目獎勵辦法、各項補貼的暫行規(guī)定及上報流程和管理辦法。

（1）年度醫(yī)療安全考核獎。

根據(jù)醫(yī)療安全風險程度高低對科室進行分級考核，臨床科室、醫(yī)技科室分ABC三級，根據(jù)不同等級給予不同的獎勵。醫(yī)院醫(yī)療安全管理委員會年終依據(jù)全年各科室醫(yī)療安全指標完成的情況決定各科室獎勵的額度。

（2）年度科研業(yè)績考核獎。

對科研成果、學術論文、學術專著等根據(jù)所得獎項的級別及起的作用大小分別給予一定的獎勵。

（3）年度的其他獎。

對突出貢獻人才、各級年度先進工作、競賽和質控優(yōu)秀案例、合理化建議等指標進行考核，根據(jù)考核結果給予一定數(shù)額的獎勵。

（4）每月的各項補貼。

各項補貼的暫行規(guī)定及上報流程和管理辦法，對每月節(jié)假夜間來院搶救病人的加班費各項補貼進行考核計算并發(fā)放。

五、建立醫(yī)院控制醫(yī)療費用不合理增長，“分類目標考核法”與獎勵性績效工資相結合的監(jiān)控機制

“分類目標考核法”與獎勵性績效工資分配管理制度的監(jiān)控機制，見流程圖1。

為有效持續(xù)的控制醫(yī)療費用不合理的增長，必須建立監(jiān)控機制，同時也有利于獎勵性績效工資實施中的持續(xù)改進，盡量減少因獎勵性績效工資分配不公引起的負面效應，持續(xù)推進醫(yī)院的收入結構調整、成本控制、控制醫(yī)療費用不合理的增長。

六、“分類目標考核法”實施的效果

1.醫(yī)療費用控制目標管理指標對比

分析。

2015年平均住院日同比縮短了0.72天;醫(yī)療費用增長逐步下降，由2013的21.82%降到2015年的10.4%;控制藥品收入占醫(yī)療收入比為32.08%;每住院人次收入同比增長控制在5%以內(nèi);每門診人次收入同比增長0.1 %以內(nèi);百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗控制在18元以內(nèi);醫(yī)保目錄外費用比例控制在7%以內(nèi);10典型單病種例均費用維持在較低水平，費用沒有增長;住院的人次人頭比控制在3.6%以內(nèi);手術類型構成比Ⅲ、Ⅳ類手術占44%;管理費用率控制在7.5%以內(nèi);檢查和化驗收入占醫(yī)療收入比重控制在21.0%以內(nèi);衛(wèi)生材料收入占醫(yī)療收入比重控制在15%以內(nèi);掛號、診察、床位、治療、手術和護理收入總和占醫(yī)療收入比重逐步提高，2015年達27.42%;抗菌藥物使用比例和強度，用血量等均符合相關規(guī)定;異體血用量與去年同期相比下降4.0%，有效地加強了醫(yī)院臨床用血的管理，促進更加科學合理用血，保障臨床用血安全。醫(yī)療費用不合理增長得到

遏制。

2.成本控制考核對比分析。

2015年醫(yī)療收入10.4%，醫(yī)療成本支出增長10.0%，收入增長速度大于支出增長速度，收支結余增長8.0 %，收支結余率10.0%，凈資產(chǎn)同比增加增長13.5%。獎勵性績效工資發(fā)放總額同比增長率為20.0%，人均獎勵性績效工資發(fā)放總額增長率為10.0%。

3.工作數(shù)量指標對比分析。

2015年醫(yī)院開放床位數(shù)增加到1579張;出院病人同比增長10.0 %;手術臺次同比增長16.0%。門急診人次同比增

長7.0%。

利用管理會計的方法建立的“分類目標考核法”實施，有力助推了醫(yī)院精細化管理的實施，更大限度地調動廣大職工的主觀能動性和創(chuàng)造性，對優(yōu)化醫(yī)療流程，加強精細化管理，控制醫(yī)療費用，調整收入結構，減少醫(yī)療成本，以及提高醫(yī)療技術水平及醫(yī)療質量，進一步減輕病人負擔，緩解看病難問題，都起到積極的指導作用。

總之，我們所建立的“分類目標考核法”，對醫(yī)院控制醫(yī)療費用不合理的增長、收入結構的調整、提高醫(yī)療成本的效益、業(yè)務人員工作積極性的提高具有重要意義，是醫(yī)改深入推進的有效方法，是醫(yī)院實施管理會計的有益實踐。

參考文獻：

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篇6

(一)總體目標

1.向科學管理要效益，彌補缺陷，實現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟核算的現(xiàn)代化管理。

2.保證醫(yī)院醫(yī)療、科研、教學等活動順利進行，提供更科學便利的服務。

3.為醫(yī)院領導層決策提供科學準確的財務指標。

(二)網(wǎng)絡建設

我院財務計算機系統(tǒng)的建設遵循“分步實施、后期集成”的原則，按著醫(yī)院工作的輕重緩急和經(jīng)濟情況，分期建設。

1、一期工程：職工工資微機化管理。自1990年起，我院開始使用微機對全院職工工資進行管理，實現(xiàn)了工資調整、工資核算、工資條打印及其他一些基本功能。1995年以后加入個人所得稅調整功能。

2、二期工程：財務科內(nèi)部網(wǎng)絡的建設。根據(jù)衛(wèi)生部、財政部等主管部門的指示精神，我院從1998年開始建設并投入使用財務管理網(wǎng)絡系統(tǒng)。通過該網(wǎng)絡，可實現(xiàn)報帳、審核、財務統(tǒng)計、帳務報表、固定資產(chǎn)核算、應收帳款管理等功能，基本取代了傳統(tǒng)的財務手工工作，使我院的財務管理提高到一個新的水平。該軟件由國家財政部指定軟件公司開發(fā)。

3、三期工程：全院經(jīng)濟核算子系統(tǒng)的建設；該系統(tǒng)是我院醫(yī)院信息系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，對全院的醫(yī)療收入、日常支出、科室獎金分配等起到了至關重要的作用。該系統(tǒng)的數(shù)據(jù)來源于醫(yī)院信息總網(wǎng)、可準確、科學的反映科室的收入，按照我院的獎金分配方案自動生成科室應得獎金額。

4、四期工程：財務軟件系統(tǒng)集成。即將進行的工作，為使我院的信息系統(tǒng)更為完整，把目前財務相對獨立的三個系統(tǒng)合成，并入醫(yī)院信息總網(wǎng)，將與醫(yī)院經(jīng)濟掛鉤的所有科室的經(jīng)濟管理統(tǒng)一，做到資源共享、統(tǒng)計準確、標準統(tǒng)一。

(三)硬件配置

由于財務管理關系到整個醫(yī)院的經(jīng)濟命脈，財務數(shù)據(jù)就顯得極為重要，在硬件端首先就要把好關。由于財務科內(nèi)部網(wǎng)絡是一個相對獨立的系統(tǒng)，我們配置了專門交換機和服務器，采用星型布線，每個工作站獨享十兆帶寬。我們把硬件的挑選當作重點，選擇質量信譽好、售后服務好的國際或國內(nèi)的名牌產(chǎn)品。網(wǎng)線采用加拿大產(chǎn)IBDN超五類雙絞線，主交換機、集線器、網(wǎng)卡和服務器系列選用美國IBM產(chǎn)品，工作站端則選用國內(nèi)金長城系列產(chǎn)品。

(四)軟件環(huán)境、系統(tǒng)軟件平臺

網(wǎng)絡操作系統(tǒng)：微軟WindowsNT

數(shù)據(jù)庫管理軟件：微軟SQLServer7.0

前臺開發(fā)軟件：微軟VisualBasic5.0

其他應用軟件：微軟Office97

工作站操作系統(tǒng)：微軟Windows98

(五)系統(tǒng)維護和安全

1.醫(yī)院信息系統(tǒng)建成后能否達到預期效果，取決于后期的使用和維護。使用得當維護及時，就會使系統(tǒng)發(fā)揮應有作用，否則，會給醫(yī)院造成不可彌補的損失。我院財務管理人員都持有財務人員電算化上崗證書，為我院財務軟件的順利運行提供了可靠保證。同時，我們有專業(yè)計算機人員負責維護財務系統(tǒng)。

2.為確保整個計算機系統(tǒng)安全運行，我們制定了嚴格的管理制度，做到專機專用，對硬件和軟件都采取了充分的安全措拖。服務器與網(wǎng)絡及設備采用雙線連接，服務器采用雙機熱備份，雙CPU，雙硬盤；工作站無軟盤驅動器和光盤驅動器；服務器、交換機及工作站都由長時不間斷電源供電(8小時不間斷電源)。應用軟件采用訪問控制、身份認證、密匙及系統(tǒng)容錯等基本網(wǎng)絡安全技術進行安全監(jiān)控，服務器安裝防火墻(網(wǎng)絡版)軟件，起到主動防御的作用。系統(tǒng)集成到醫(yī)院總網(wǎng)后，將由網(wǎng)絡管理中心的磁盤陣列備份財務數(shù)據(jù)。

(六)使用效果

1.實現(xiàn)了財務的正規(guī)化管理，堵住了原有的管理漏洞。

2.提高了工作效率，體現(xiàn)了以病人為中心、一切為前勤服務的宗旨。

3.為醫(yī)院的整體管理提供準確的財務數(shù)據(jù)。針對國家關于藥品收支兩條線的規(guī)定，醫(yī)院領導直接在網(wǎng)絡終端隨時查詢藥品收支的變化，便于調控，動態(tài)管理。

(七)今后工作

1.配合醫(yī)療體制改革及醫(yī)療保險制度的改革，進一步完善財務計算機系統(tǒng)，增加必要的功能模塊，如學術會議經(jīng)費管理子系統(tǒng)等，真正實現(xiàn)財務管理的無紙化辦公。

篇7

2005上半年醫(yī)院管理工作小結

今年上半年醫(yī)院緊緊圍繞區(qū)局下達的目標管理責任書，以“三個代表”的重要思想為指導，認真學習貫徹黨的“十六大”精神，圍繞衛(wèi)生中心工作,積極響應市、區(qū)要求，堅持“兩手抓”，全院職工顧全大局，堅守崗位，眾志成城，合力抗非，把醫(yī)院、全區(qū)的整體利益放第一位，發(fā)揚舍“小家”為“大家”的精神。聚精會神搞建設，一心一意謀發(fā)展，現(xiàn)時間過半，任務過半，下面分三方面作回顧： 一、啟動三十八項目標管理方案，業(yè)務勢態(tài)趨于平穩(wěn)。 （一）、啟動院科目標管理，制定各項實施方案 1、確定醫(yī)院管理計劃，擬訂了12項實事計劃，并相應制定人31人次，獎勵金額計5800元。 3、落實管理制度，防范醫(yī)療隱患。今年的醫(yī)療防范變被動為主動，制定了“病區(qū)外來藥品使用管理的規(guī)定”，嚴格外來用藥的指征，防范藥品使用不當造成的醫(yī)療意外事件。自查自糾一次性無菌醫(yī)療用品的使用規(guī)范，嚴防重復使用和廢棄不當造成的外流。逐步理順防保科工作范圍和職責，把防范醫(yī)療隱患作為常規(guī)工作來抓。 4、表彰鼓勵先進，培育學術氛圍。為貫徹落實“科教興國”戰(zhàn)略，組辦醫(yī)教研表彰暨論文交流大會，對按計劃完成的科研項目分a、b、c級進行表彰；對既提高臨床診治水平、又取得較好兩個效益的6個科室和10項醫(yī)療新技術予以鼓勵；對公開發(fā)表及參加大會交流的30篇論文進行獎勵；對名列前茅的6名主治醫(yī)師授予星級醫(yī)師稱號。營造了良好的學術氛圍。 （四）、業(yè)務走勢趨于平穩(wěn)，經(jīng)濟運營厚積勃發(fā) 上半年的醫(yī)療業(yè)務量同比去年，總體呈上升趨勢，中醫(yī)、中西醫(yī)結合優(yōu)勢略有顯現(xiàn)，醫(yī)院業(yè)務收入稍有下降，但收入結構良好。 1-5月醫(yī)院業(yè)務工作總量達233580人次，總體同比上升4.95%。從業(yè)務結構來看，其中，門診人次120292人次，同比上升6.49%；急診人次22004人次，同比上升9.21%；出院人次1353，同比上升6.87%；床位使用率93.73%，同比上升1.6個百分點。從業(yè)務分布來看，其中，中醫(yī)門診人次同比上升18.48%，專家門診人次上升14.44%；病區(qū)出院總人次同比上升19.76%。 1-5月醫(yī)院業(yè)務總收入2400.92萬元，同比下降1.85%；從收入結構來看，其中，醫(yī)療收入1071.97萬元，同比上升7.69%；藥品收入1328.95萬元，同比下降8.40%；藥品比重為55.35%，比去年同期59.37%，下降了3.69個百分點。從收入分布來看，衛(wèi)生材料支出有較大幅度上升，共計122.6萬元，同比上升37.11%。 二、堅持“兩手抓”，扎實推進下半年工作。

（一）、采取應對措施，損失降低到最低點 1、發(fā)揮?？铺厣?，帶動相關?？茖２“l(fā)展，安排本院高級醫(yī)師開設?？崎T診，全力培養(yǎng)自身名醫(yī)專家加大本院副高以上專家的坐診率，增加“本土”優(yōu)勢，后續(xù)的品牌效應。調動病區(qū)主任親自坐診，增設特色專家門診，在逐步帶動門診名醫(yī)效應的同時，提高病區(qū)收治率。 3、認真貫徹干部選拔任用工作條例，加強中層干部量化考核。年中在職代會中開展職工對中層干部滿意率的測評；選拔任用干部堅持群眾路線、任用工作程序和黨管干部的原則，堅持重實績、重民意、重作風，執(zhí)行誡勉談話制度和“預警”制；切實落實后備干部培養(yǎng)計劃，建立帶教計劃、檔案，跟蹤考察、輪崗鍛煉，讓年富力強的接班人全面主持科室工作。努力塑造讓群眾高興、讓黨放心的干部形象，培養(yǎng)出一批在*上靠得住、在工作上有本事、切實為群眾辦實事、不斷取得政績的合格干部。 4、正確反饋有關經(jīng)濟指標執(zhí)行情況，及時為院部決策提供依據(jù)；建立二級成本核算管理負責制，對科室主要衛(wèi)生材料、萬元以上儀器設備的使用維修等進行月度統(tǒng)計監(jiān)控，為調整醫(yī)院的經(jīng)濟結構提供數(shù)據(jù)分析；做好各類設備維護、保養(yǎng)工作，實施有效的資源管理；加強水、電、煤等消耗的監(jiān)管，降低運作成本，提高經(jīng)濟實效。拓展信息網(wǎng)絡化管理功能，啟動庫房、病史室等二線服務部門的信息統(tǒng)計網(wǎng)絡化管理，及時提供正確的決策依據(jù)，發(fā)揮醫(yī)院綜合管理效能。 5、開拓醫(yī)療市場，新增多形式的醫(yī)療服務項目。針對不同需求開設特需服務，嘗試在病區(qū)開展“住院系列體檢自選優(yōu)質服務項目”，為社會亞健康與健康人群提供個性化醫(yī)療保健服務；啟動心電圖活動平板檢查治療新項目；新增中西醫(yī)結合治療慢性病、常見病等項目，提供有特色、多途徑的醫(yī)療服務，吸引外區(qū)病員，增強競爭力。 6、完善獎金分配方案，確立勞動、資本、技術和管理等要素按貢獻參與分配的原則，堅持效率優(yōu)先、兼顧公平，既要提倡奉獻精神，又要落實分配政策。調整病房醫(yī)生獎金核算方案，提高臨床風險部門的勞務價值，拉開非三班護理人員分配系數(shù)，增強激勵機制。 7、根據(jù)市、區(qū)衛(wèi)生局關于事業(yè)單位人事制度改革的若干意見，結合醫(yī)院實際，進一步深化人事制改革，強化醫(yī)務人員聘用上崗規(guī)范化、制度化，繼續(xù)完成小合同簽訂；落實職代會通過的“專業(yè)技術人員評聘分離實施指導意見”，根據(jù)各科室實際，發(fā)揮科主任負責制管理作用，建立公平競爭、擇優(yōu)上崗監(jiān)考機制，年內(nèi)完成中級以上職稱評聘分離工作；針對臨床業(yè)務運轉，在人員總成本控制的前提下，科學合理的設置人員比例編制，安排人員有增有減，對效益不高、人浮于事的科室“消腫”；對業(yè)務量穩(wěn)定、具有特色優(yōu)勢的科室“添兵”，進一步優(yōu)化人員結構；結合人事制，院內(nèi)推行住院醫(yī)師規(guī)范化培養(yǎng)積分淘汰制，對要求住院醫(yī)師必須掌握的有關技能、工作量的指標設置積分線，對不能適應醫(yī)院培養(yǎng)目的的人員采用托管，設置20%的淘汰率。 8、加快人才培養(yǎng)和梯隊建設步伐，建立大學生招收和人才引進程序規(guī)范，廣辟途徑，加緊對外科、兒科、口腔科等高級人才引進，年內(nèi)完成引進2-3名高級人才；強化臨床業(yè)務人才梯隊建設的意識和成本效益觀念，選送3-5名外出進修，促進崗位人才的思想素質、業(yè)務能力保持較高水平，改善人才斷層狀況。

篇8

[關鍵詞] 績效管理；醫(yī)療質量；績效考核

[中圖分類號] R197.3 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673-7210（2016）01（c）-0185-04

Effect of continuous improvement of clinical performance in our hospital

CHEN Gang

Department of Human Resources， Beijing Xiaotangshan Hospital， Beijing 102211， China

[Abstract] Under the new situation of medical reform， to further improve the performance evaluation， which reflects the "patient as the center" of the public welfare， improve the efficiency of hospital operation，Beijing Xiaotangshan Hospital for trial operation of 3 years of clinical evaluation of the performance of the analysis， finding the problem， and ultimately， through the improvement of clinical performance assessment method， improve the patient satisfaction， improve the medical service ability and quality， and ultimately achieving social and economic benefits of the unity， the hospital keeps a good running state.

[Key words] Performance management； Medical quality； Performance evaluation

隨著醫(yī)療體制改革的不斷深入，醫(yī)療機構面對的市場競爭日趨激烈，為提高醫(yī)院的競爭力，北京小湯山醫(yī)院（以下簡稱“我院”）于2011年啟動績效管理，通過績效考核引入優(yōu)勝劣汰的競爭機制、實施優(yōu)績優(yōu)效的的分配制度。臨床科室是醫(yī)院的主體單位，擁有醫(yī)院的核心人才，故醫(yī)院率先對臨床績效考核進行改進，以保持醫(yī)院核心競爭力，最終提高醫(yī)院的整體績效管理水平，促進醫(yī)院健康、可持續(xù)發(fā)展。

1 明確臨床績效考核的重要性

績效考核是確定勞動報酬的依據(jù)，完善的績效考核制度有利于實現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得[1]。從服務角度來說，醫(yī)院是一個特殊的服務機構，科室之間也存在著服務與被服務的關系。首先，臨床一線服務于患者，即終端服務對象；第二，醫(yī)技科室為臨床提供輔的醫(yī)療服務，間接服務于患者；第三，醫(yī)院的其他部門可以統(tǒng)稱為公共衛(wèi)生服務部門，它們也是服務于臨床的，目的是為醫(yī)療運行提供多方面的保障。另外，從成本會計角度看，臨床一線科室是醫(yī)院創(chuàng)造利潤的中心，而醫(yī)技科室經(jīng)濟效益的創(chuàng)造必須依賴于臨床醫(yī)療服務基礎之上，不具備臨床科室的主動性、獨立性。其他公共衛(wèi)生服務部門是純粹的成本中心，不產(chǎn)生任何的經(jīng)濟效益。臨床科室是醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，工作量大、風險高、專業(yè)技術性強，凝聚著醫(yī)院的核心競爭力?？傊?，將績效考核重心向臨床傾斜，開創(chuàng)出一套更科學、合理的績效考核管理體系，充分調動醫(yī)務人員的積極性、創(chuàng)造性、發(fā)揮他們的潛能，是實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標的手段。隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深化，越來越多的醫(yī)院管理者意識到，實現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，必須改變以往的管理模式[2]。臨床績效考核成功與否是績效管理成功與否的重要保證。對醫(yī)院來說，績效管理是讓所有員工向醫(yī)院的戰(zhàn)略目標努力，也能讓每個員工認識自己的發(fā)展方向[3]。

2 以往臨床績效考核存在的問題

2.1 管理者與職工之間缺乏及時有效的溝通

職能科室管理層參考醫(yī)管局的相關文件制訂績效考核目標，逐層分解，忽視職工的思想動態(tài)，執(zhí)行過程中遇到問題未得到及時修改，給績效目標的實現(xiàn)帶來阻力[4]?？己苏吲c被考核者就績效考評反映出的問題未展開實質性對話，很難得到較高的認同度?？剖夜芾碚邲]能將科室及個人考核結果及時反饋給每名職工，致使職工對優(yōu)勢缺乏肯定和鼓勵，對劣勢缺乏警醒。缺乏雙向溝通和反饋就不利于好的結果的產(chǎn)生。

2.2臨床績效考核指標體系存在缺陷

績效考核內(nèi)容主要涉及醫(yī)務人員的服務項目，考核指標的設置關注經(jīng)濟效益，而忽略社會效益，導致“過度醫(yī)療”現(xiàn)象屢見不鮮?？己艘暯菓搹尼t(yī)務人員轉向患者，以患者滿意度為考核基礎[5]?？己藰藴什患毣瑳]有根據(jù)科室工作崗位、性質、貢獻大小等制訂不同的考核機制，嚴重影響職工積極性。公立醫(yī)院實施績效管理就必須處理好“維護公益性”和“調動積極性”之間的關系[6]。而績效考核只是管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段。過多強調考核的重要性，會使醫(yī)院更多地強調量化指標，忽略了績效管理的戰(zhàn)略作用，無法達到管理的良性互動[7]。

2.3績效分配缺乏激勵機制

①匯總各科每月量化指標完成情況，計算績效提獎，即科室獎勵=提獎系數(shù)×提獎項目工作量×1.54（1.0系數(shù)的獎金值）+萬元支出結余獎懲。個人績效獎勵=個人職稱系數(shù)×科室1.0系數(shù)績效獎。測算及分配方法簡便易行，但是，不符合優(yōu)績優(yōu)效的原則，干多干少、干好干壞對個人影響不大，績效獎勵的實質是按量取酬、平均分配。②績效獎勵設置單一，忽略科室創(chuàng)新和個人成長的獎勵，未能激發(fā)職工學習新技術、開展新業(yè)務的動力，更不利于個人、科室及醫(yī)院的長遠發(fā)展。③績效獎勵只是和個人經(jīng)濟利益掛鉤，而忽略了職工的榮譽、職業(yè)發(fā)展等，由此降低激勵作用。④由于醫(yī)院在績效考核指標設置上比較注重經(jīng)濟指標，忽視社會效益指標，因此造成以“利潤”為導向的分配制度[8]，不利于服務意識、醫(yī)療質量的提高。

3 持續(xù)改進臨床績效考核的方法

3.1 加強醫(yī)院內(nèi)部溝通

①績效辦及時將臨床科室的考核結果向主管院長匯報，讓院領導了解職工的狀態(tài)和想法，制訂可行性工作計劃和績效目標。②臨床科室對職能科室的考核結果有疑議時，績效辦負責溝通協(xié)調，指出雙方問題所在，必要時重新考核，并指明考核標準和依據(jù)。③績效辦實行走動式服務，到臨床科室聽取反饋意見，查找不足，動態(tài)調整績效考核的目標值、重點考核項目等，避免目標值的確立過高或過低。解讀績效獎勵的測算方法，聽取反饋，不斷完善測算及分配方法。④科室領導利用晨會時間定期與醫(yī)護人員溝通，通報本科室整體考核情況，指出存在的問題，分析需要改進的地方。并將院方的績效指示精神傳達給大家，發(fā)揮上傳下達的橋梁作用。

及時溝通、聽取反饋，有助于減小績效管理運行阻力、提高科室和職工績效[9]。

3.2 重建臨床績效考核指標體系

在新的考核方案中，將服務、技術、成長等指標納入考核體系，這就使得對科室的評價更為客觀，弱化了效益和工作量的影響，在一定程度上促進了科室的全面發(fā)展[10]。首先，要明確患者的需要就是考核的主要內(nèi)容，關鍵指標的制訂以回歸公益性為原則，最終達到患者滿意，然后是員工滿意、醫(yī)院滿意?？己藘?nèi)容包括崗位責任制和工作目標，將職工個人貢獻和收入與所在科室的考核相掛鉤，進而將職工個人利益與醫(yī)院經(jīng)濟利益相結合[11]。在考核過程中，醫(yī)療質量、醫(yī)療安全是構建績效考核評價體系的主線。根據(jù)平衡積分卡明確4個考核方面，即患者滿意度、服務質量即效率、財務指標、科室創(chuàng)新及個人成長。對每項指標進行調整，例如取消原有的科室業(yè)務收入定額，避免造成趨利的錯誤導向。調整提獎項目系數(shù)，系數(shù)高低與技術含量、風險度等呈正比，增加新項目提獎。考核內(nèi)容根據(jù)其權重高低排序，正面引導醫(yī)務人員的價值觀。

3.2.1 患者的滿意度占35%?；颊叩臐M意度是平衡的杠桿，可以有效防止科室片面追求經(jīng)濟利益和工作量，而忽視服務品質。因此，將患者滿意度放在最重要的層面，它的權重由15%提高到20%，以此來提高管理效能，對臨床起到正面導向作用，倡導醫(yī)務人員樹立“以患者為中心”優(yōu)質服務的理念。同時，起到規(guī)范醫(yī)療活動的作用。

3.2.2 服務質量及效率占30%。醫(yī)療質量是一個醫(yī)院的核心，沒有質量就沒有生存。在臨床績效考核指標設置上既有質量指標又有效率指標。但是，必須以質量為主效率為輔的原則，在各環(huán)節(jié)的質量監(jiān)控考核過程中，要求醫(yī)務人員力爭做到做到正確診斷、正確治療及檢查、注重療效、處處維護患者的權益。

3.2.3 財務指標占25%。醫(yī)院經(jīng)濟效益的高低是經(jīng)濟運行的結果，是醫(yī)院管理能力的體現(xiàn)，只單純強調弱化經(jīng)濟效益，醫(yī)院就不可能持續(xù)發(fā)展，也失去了其應有的競爭能力。為避免趨利意識，降低財務指標權重，控制藥品收入在業(yè)務收入中的比重，促使藥品加成逐漸推出歷史舞臺，讓經(jīng)濟效益統(tǒng)一于社會效益。財務指標既要考慮到科室的收入，也要考慮科室的成本，引用全成本核算，將水費、電費、電話費、洗滌費、公車使用等可控成本全部納入績效獎勵核算，超出萬元支出額部分從績效獎金中扣除。從而促使醫(yī)護人員自覺控制支出成本。調整可控成本和非可控成本的支出額度，提高醫(yī)療耗材的支出限額，防止醫(yī)護人員為降低成本而挫傷醫(yī)療服務的積極性。

3.2.4 科室創(chuàng)新與個人成長占10%。一個科室有創(chuàng)新才能有發(fā)展，才能有鮮活的生命力，不斷創(chuàng)新才能提高服務能力、服務效率。隨著社會的進步，醫(yī)學發(fā)展日新月異，醫(yī)務人員從醫(yī)一生就要學習一生，不論是學術理論還是操作技能的掌握上。為此，與上一年度比提高科室創(chuàng)新與個人成長的考核權重。在全院形成重學習、重科研、重創(chuàng)新的良好學術氛圍[12]。

3.3 完善績效考核分配制度

缺乏相應的激勵機制和完善的分配制度，容易導致部分醫(yī)院技術骨干工作不安心、積極性不高、服務效率低、患者滿意度下降等問題[13]。為保障績效獎勵的公平、公正，各臨床科室成立績效獎勵分配小組，成員4～5名，要求成員掌握醫(yī)院的績效考核體系和分配制度。在以工作量為基礎的前提下，根據(jù)有關標準，結合定崗定編試行績效分配[14]。

3.3.1 每月績效獎發(fā)放到各科后，科室實行崗位管理，依據(jù)職工崗位系數(shù)，結合其工作數(shù)量、質量、患者滿意度予以分配。

3.3.2 增加季度、年度績效獎勵?？冃мk對各科每季度、每年度績效考核完成情況進行綜合評價、分析，并依據(jù)考核結果發(fā)放季度獎、年度獎，平衡各科由于外在因素對每月績效考核成績的干擾。監(jiān)督并要求科室上報科室二次分配方案，防止不合理的分配方案損害職工積極性[15]。首先，經(jīng)科室績效小組討論后寫出書面的績效獎分配方案。第二，此方案要通報每名職工。第三，方案中要圍繞績效分配原則，同時，兼顧公平，適當拉開差距。例如同等級別的醫(yī)生或護士之間的績效獎勵差距不能超過1.5倍。

3.3.3 增加科室及個人單項獎?？剖以谕瓿杉榷己酥笜酥蠒r給予獎勵。以病床使用率為例，在

4 結果

觀察一系列定量指標，對比臨床績效考核改進前后醫(yī)院的整體運營變化。

4.1 患者滿意度

為推進公立醫(yī)院改革，堅持公立醫(yī)院的公益性，市醫(yī)管局委托第三方評價機構對市屬21家醫(yī)院進行患者滿意度調查，北京小湯山醫(yī)院排名：2013年第15名，2014年第13名。

4.2 服務質量及效率

4.2.1 住院患者好轉率。2013年為88%，2014年為92%，增加4.6%。

4.2.2 平均住院天數(shù)。2013年38.52天、2014年34.18天，降低11.3%；床位使用率 ：2013年89.14%、2014年107.92%，增加21.1%；門診就診人次：2013年51 078人次、2014年61 437人次，增加20.3%。

4.3 財務收益

4.3.1 醫(yī)院業(yè)務收入。2013年8779萬元，藥品收入2405萬元，占27.4%；2014年業(yè)務收入8788萬元，藥品收入1986萬元，占22.6%。2014年業(yè)務收入增加0.1%，藥品收入下降17.5%。

4.3.2 臨床員工年度績效獎勵。門診部人均獎勵22 560元，較2013年增長10.6%；綜內(nèi)人均獎勵26 568元，較2013年增長24%；康復科人均獎勵36 360元，較2013年增長8.25%。

4.4 科室創(chuàng)新及個人成長

2013年科室開展創(chuàng)新技術服務6項、晉級副高以上職稱4人、發(fā)表統(tǒng)計源核心期刊及以上論文8篇；2014年科室創(chuàng)新服務14項、晉級副高以上職稱6人、發(fā)表統(tǒng)計源核心期刊及以上論文12篇。科室創(chuàng)新服務獲得的績效獎勵較2013年增加123 100元。

5 小結

5.1 從患者滿意度層面分析

新醫(yī)改首先要求把人的健康放在第一位，回歸公益性，弱化經(jīng)濟效益；醫(yī)藥分家，取消醫(yī)院藥品加成，降低患者經(jīng)濟負擔；鼓勵社會資本興辦醫(yī)院，增加醫(yī)療服務的總量及服務能力，緩解群眾看病難的現(xiàn)狀。面對醫(yī)改，公立醫(yī)院面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。以往的體制養(yǎng)成了醫(yī)務人員“坐等患者”的被動服務模式，新的績效考核體系增加了患者滿意度的權重，在新的績效指標的約束與導向下，醫(yī)院滿足了患者要求提供安全、高效、快捷、價廉的醫(yī)療服務夙求，患者滿意度測評結果是倡導“公益”優(yōu)先、以“患者為中心”的最好驗證。

5.2 從服務質量及效率層面分析

優(yōu)質的服務質量指診斷的準確性、治療的有效性、及時性、安全性，療程短，讓患者花最少的錢獲得最大的療效。醫(yī)療機構必須以工作質量為核心，在醫(yī)療安全的前提下提高效率、增強服務能力。這些都在住院患者好轉率、平均住院天數(shù)的縮短、床位使用率的提高、門診就診人次的增加中得到充分地體現(xiàn)。

5.3 從財務收益層面分析

公立醫(yī)院的事業(yè)單位屬性決定了其使命和社會責任，必須始終以社會效益優(yōu)先，堅持公益性的價值取向[16]。臨床績效考核改進后，醫(yī)院業(yè)務收入較去年僅增加了0.1%，藥占比卻下降17.5%，即業(yè)務收入結構發(fā)生了明顯的變化。從側面說明醫(yī)院的診療水平在提高，科室的學科建設和人才引進都在發(fā)揮作用，更說明在績效考核的推動下醫(yī)院對藥品收入的依賴在有效降低。個人績效獎勵的提高勢必會激勵醫(yī)務人員發(fā)揮潛能，更好地服務于患者，推動醫(yī)院整體業(yè)務收入的提高。

5.4 從科室創(chuàng)新及個人成長層面分析

公立醫(yī)院運用良好的績效考核體系，實施有效的激勵和績效考核機制，不僅能夠調動員工工作熱情，提高醫(yī)院的醫(yī)療質量和工作效率，而且能為醫(yī)院長期發(fā)展培養(yǎng)人才梯隊[17]。改進后的臨床績效考核與分配向臨床傾斜，在績效獎勵上對科室創(chuàng)新、個人成長給予相應的政策鼓勵，績效不僅與科室、個人經(jīng)濟收入掛鉤，也使個人和醫(yī)院的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。激發(fā)醫(yī)護人員的創(chuàng)新意識、拓展服務范疇，促進個人、科室、醫(yī)院的共同進步。使員工個人的發(fā)展與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標趨于一致，更好地促進醫(yī)院績效管理的作用[18]。

醫(yī)院臨床科室的績效考核對醫(yī)院的發(fā)展至關重要，臨床績效考核對醫(yī)護人員的導向應以“患者為中心”、追求患者、醫(yī)務人員、醫(yī)院的三方共贏。對醫(yī)院績效考核指標的設計不能一勞永逸，應是一項需要不斷完善、永恒改進的工作[19]。我院改進臨床績效考核方法后，取得了一定的成績，可以為醫(yī)療、行政、后勤等部門績效考核的改進提供很好的參考依據(jù)，但其自身還存在缺陷，需要不斷借鑒其他醫(yī)院臨床績效考核的成功經(jīng)驗?？冃Э己梭w現(xiàn)醫(yī)院以發(fā)展為導向，以效率為基點，以效益為終點，通過考核重心的調整，最終達到醫(yī)院收支結構的合理改善，為區(qū)域群眾提供更好的醫(yī)療服務，實現(xiàn)社會效益與經(jīng)濟效益的雙收共贏[20]。

[參考文獻]

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篇9

Abstract： With the changes in international energy technologies and the structure， unfavorable situations are faced by domestic coal enterprises， such as large fluctuations in market prices， higher production costs， and management level is not suited to the development of production. To this end， through information technology， the coal enterprises realize business process reengineering， raise the level of science and technology management， speed up the conversion to innovation-driven mode， so that enterprises can continue to develop and enhance their core competitiveness. Coal mine post value management system introduced in this paper has been a significant economic benefits， and it will provide a useful reference for information technology and scientific management of China's coal industry.

關鍵詞： 煤炭；崗位價值；軟件設計；開發(fā)

Key words： coal；posts value；software design；development

中圖分類號：C931.6 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）10-0137-03

0 引言

隨著我國煤炭經(jīng)濟的快速發(fā)展，對能源需求的不斷增加，促進了我國煤炭工業(yè)的飛速發(fā)展。但是在激烈的國際競爭中，我國煤炭企業(yè)生產(chǎn)方面上存在一些有待改進和提高的問題，如生產(chǎn)成本較高，安全事故較多，生產(chǎn)自動化程度底，管理科學化、信息化、透明化的程度低等，為了提高煤炭企業(yè)的安全控制能力和生產(chǎn)水平，必須進行管理的創(chuàng)新，增強核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，協(xié)調發(fā)展。本文介紹一種全面經(jīng)營管理的績效考核方法，陜西陜煤黃陵礦業(yè)有限公司崗位價值管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)經(jīng)試點運行和推廣應用，已獲得了顯著經(jīng)濟效益的。

1 系統(tǒng)的目標

1.1 企業(yè)概況 陜西陜煤黃陵礦業(yè)有限公司（以下簡稱“黃陵礦業(yè)”）地處陜西省黃陵縣，是國家“八五”重點建設項目，20項興陜工程之一。二號煤礦始建于2004年，是黃陵礦業(yè)總體規(guī)劃中的大型骨干礦井之一，是陜西省政府確定的陜北能源化工基地建設的重點項目，也是國產(chǎn)設備單面年生產(chǎn)600萬噸科研基地。公司機關設置八部三室，基層單位設置為八隊一廠一車間，現(xiàn)有職工905人。二號煤礦井田總面積375.6平方公里，地質儲量9.75億噸，可采儲量6.2億噸，所產(chǎn)煤炭質量優(yōu)良，產(chǎn)品市場需求強烈。礦井設計能力700萬噸/年，總體建設規(guī)模1000萬噸/年，服務年限80年。

1.2 系統(tǒng)目標 由于近年來國內(nèi)經(jīng)濟快速發(fā)展，煤炭價格高，煤炭企業(yè)效益大幅增長。為了長期持續(xù)發(fā)展，居安思危，黃陵礦業(yè)未將企業(yè)規(guī)模擴張作為企業(yè)發(fā)展支撐點，而是將管理創(chuàng)新作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，提出了打造“產(chǎn)量大、裝備優(yōu)、效益佳、管理精細、環(huán)境優(yōu)美”的礦井目標，建立了員工收入與工作任務，可控成本，安全管理，質量標準化，綜合素質掛鉤的崗位精細化管理的考核體系。其目的在于實現(xiàn)精細化管理各項要素的完全連接，依托信息化平臺，及時反映崗位價值成果，激發(fā)崗位潛能，增強企業(yè)經(jīng)營管理能力，提高企業(yè)管理科學化、合理化、透明化程度，促進企業(yè)在激烈的國內(nèi)為市場中又快又好持續(xù)地發(fā)展，立于不敗之地。

2 系統(tǒng)方案

根據(jù)黃陵礦業(yè)公司崗位價值精細化管理的目標設計了圖1所示的系統(tǒng)方案。

3 系統(tǒng)功能

按照圖1所示的系統(tǒng)方案，設置了圖2所示的功能。

由13個功能模塊組成每個功能模塊的功能如下。

3.1 基礎設置 基礎設置主要是進行一些基礎數(shù)據(jù)和所示的功能，劃分了檔案的預置，方便后續(xù)的錄入工作，包括組織機構、崗位信息、人員信息、計量單位、物資明細、費用項目、倉庫檔案、結賬日期和職務信息功能。內(nèi)容包括：組織機構、崗位信息、人員信息、計量單位、物資明細、費用類型、倉庫檔案、結賬日期、職務信息。

3.2 定額管理 定額管理主要是根據(jù)公司的具體情況將各種定額進行創(chuàng)建，然后根據(jù)具體的情況將維護好的定額分配給各單位、崗位、職工，每個月初的時候對各自分配的定額進行維護。包括定額類型、定額配置、定額維護，具體包括：定額類型：設定各種需要維護的定額。定額配置：將設定的定額按實際的情況分配給各單位、崗位和職工。定額維護：每個月初對各自的定額進行指標的錄入，以便于后續(xù)的核算工作。

3.3 考核表管理 考核表管理主要是負責管理考核表的創(chuàng)建、表結構、指標的維護，以及分配給各單位、崗位、職工。包括考核表創(chuàng)建、考核表指標維護、考核表配置，具體包括：考核表創(chuàng)建、考核表指標維護、考核表配置。

3.4 算法管理 算法管理主要是負責管理算法的創(chuàng)建和分配。包括算法定義、算法配置，具體如下：算法定義：維護和定義一個考核算法。算法配置：將維護好的算法分配給各單位、崗位、職工。各功能

3.5 超市管理（物資管理系統(tǒng)集成實現(xiàn)） 超市管理主要管理二號煤礦的庫房和材料超市，實現(xiàn)庫房的出入庫的數(shù)量管理以及超市刷卡領料管理。包括IC卡管理、超市領用和物資調撥等。具體如下：IC卡管理：進行IC的注銷、發(fā)放、刷卡管理等功能。超市領料：通過刷卡實現(xiàn)由超市領取材料，領料單自動計入崗位支出項。調撥管理：實現(xiàn)庫房各倉庫之間的物資調撥以及庫房到超市、超市到庫房的調撥管理，通過調撥單實現(xiàn)。

3.6 績效考核 績效考核是崗位價值精細管理有效實施的切入點。二號煤礦考核體系分為三層級，第一層級是區(qū)隊及部室考評，主要是礦依據(jù)有關考核辦法對各科室、區(qū)隊進行考核，形成區(qū)隊及部室績效；第二層級是區(qū)隊對崗位的考核，形成崗位績效；第三層級是班組對個人的考核，主要是通過ABC三卡考核，形成個人績效。因此績效考核模塊包括單位考核、崗位考核和職工考核三部分。

3.7 崗位價值核算 崗位價值核算時實現(xiàn)崗位價值精細化管理的核心模塊，主要實現(xiàn)對崗位價值系數(shù)以及安全、質量等進行考核，其結果為后續(xù)獎金分配方案提供依據(jù)。包括日崗位價值核算、月崗位價值核算等功能。

3.8 崗位收入核算 崗位收入核算主要實現(xiàn)對二號煤礦各崗位獎金的核算和管理，包括日崗位收入核算、月崗位收入核算等功能。

3.9 職工收入核算 職工收入核算主要實現(xiàn)對二號礦各崗位下各職工獎金的核算和管理，包括職工日收入核算、職工月收入核算等功能，具體如下：職工日收入核算：對每日崗位下的職工根據(jù)考核表的考核情況和實際工作的情況對其當日的獎金進行核算。職工月收入核算：對每月崗位下的職工根據(jù)考核表的考核情況和實際工作的情況對其當月的獎金進行核算。

3.10 綜合查詢 綜合查詢分為一般查詢與領導查詢，二者之間可通過權限設置不同而具有不同的查詢功能。綜合查詢內(nèi)容主要包括：出入庫及超市領料查詢、崗位價值系數(shù)查詢、崗位收入查詢、職工收入查詢、AB卡查詢，C卡查詢以及匯總，月崗位價值匯總查詢等。

3.11 統(tǒng)計報表 可根據(jù)企業(yè)提供的樣式，設計并內(nèi)置各種常用報表，以便各部門月末、年終組織工作匯報材料。系統(tǒng)支持用戶自定義報表，方便的進行圖標轉換，便于用戶操作，所見即所得的打印風格。

3.12 系統(tǒng)管理 系統(tǒng)管理模塊為系統(tǒng)維護管理人員對物資供應系統(tǒng)的業(yè)務員的注、銷戶管理，權限管理、系統(tǒng)日志等維護管理。

3.13 電子屏報表顯示 可根據(jù)企業(yè)提供的顯示樣式，與企業(yè)的雙基色LED屏幕和全彩LED屏幕進行對接，將所需的報表顯示在電子屏幕上，便于企業(yè)領導能夠及時了解每日公司的情況，也便于企業(yè)職工了解每日的實際薪酬提高職工的工作積極性。

4 系統(tǒng)開發(fā)與應用

系統(tǒng)采用B/S結構，為充分保證系統(tǒng)在安全性、易擴展性、易維護性等方面的要求，采用基于.NET平臺的三層應用體系結構，用戶界面完全通過www瀏覽器實現(xiàn)。應用中間件技術開發(fā)，系統(tǒng)具有很好的開放性，實現(xiàn)快速開發(fā)，運行安全可靠。系統(tǒng)主體的技術框架圖如圖3。

該系統(tǒng)與2010年5月在黃陵礦業(yè)公司實際應用，圖4、圖5、圖6分別為系統(tǒng)的應用實例。

5 特點及經(jīng)濟效益

煤炭企業(yè)崗位價值精細化管理系統(tǒng)在黃陵礦業(yè)已推廣應用2年，獲得了良好的經(jīng)濟效益和社會效益，其效益主要為：①提高了管理科學化、信息化水平。該系統(tǒng)采用透明化的個人崗位業(yè)績考核方法，管理者和員工可準實時的了解工作情況和績效，信息可及時傳輸和反應，使管理簡單、快捷、方便。②提高了安全水平?；趰徫粌r值績效考核的精細化管理，責任到崗位，到員工，考核內(nèi)容全面細化，在工作質量和安全方面的考核，提高了安全生產(chǎn)水平。③降低了生產(chǎn)成本。采用崗位價值精細管理后，在物資消耗方面采用超市式計算機管理，針對物資消耗的嚴格控制，該項僅管理人工和物資消耗年均節(jié)省500余萬元以上，使生產(chǎn)成本顯著降低。④增加了員工的收入。實施該管理系統(tǒng)后由于勞動生產(chǎn)效率的提高，員工收入由7萬余元增加到9萬余元，約提高20%以上。⑤激發(fā)了員工自主管理，關心生產(chǎn)，關心成本的積極性。由于充分認識到崗位經(jīng)營的好壞直接關系到個人的切身利益關系到企業(yè)的長遠發(fā)展，調動了員工崗位的自主管理，關心成本控制的積極性和主動性為企業(yè)實現(xiàn)“崗位增值、企業(yè)增效、員工增收”創(chuàng)造了良好的條件。

6 結束語

我國是煤炭生產(chǎn)和消費大國，提高煤炭生產(chǎn)水平和科學管理水平對國民經(jīng)濟的發(fā)展有著十分重要的意義。陜西陜煤黃陵礦業(yè)有限公司開發(fā)應用的崗位價值精細化管理系統(tǒng)，為我國煤炭生產(chǎn)管理的科學化，安全生產(chǎn)，提高生產(chǎn)效率，降低成本和員工增加收入，開創(chuàng)了一條較好的途徑，具有一定的推廣應用價值。

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篇10

關鍵詞：公立醫(yī)院 醫(yī)改 醫(yī)院管理

為了順應改革發(fā)展要求，進一步深化公立醫(yī)院改革，處在醫(yī)療服務金字塔頂端的三級甲等醫(yī)院必須加大體制機制創(chuàng)新試驗，促進醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的健康發(fā)展。

從目前各地三級醫(yī)院試行的公立醫(yī)院改革實踐來看，其改革的著力點應包括建立科學的醫(yī)院補償機制、提升醫(yī)療技術服務運行機制、建立現(xiàn)代醫(yī)院管理及監(jiān)管三個方面。

一、通過公立醫(yī)院補償機制改革，理順醫(yī)院收入方式的畸形存在

公立醫(yī)院改革的核心內(nèi)容是取消藥品加成政策，將公立醫(yī)院補償由藥品加成收入、醫(yī)療服務收費和政府補助三個方面，逐步改為醫(yī)療服務收費和財政補助兩個渠道。公立醫(yī)院收入減少的部分通過財政補助、專項補助、醫(yī)療服務價格調整和醫(yī)保支付方式改革等途徑解決。

以醫(yī)藥分開為切入點，醫(yī)院在取消藥房經(jīng)營藥品加價、按進價銷售藥品的同時，提高門診診查費和住院診查費、護理費、床位費等，體現(xiàn)醫(yī)療服務的真正價值，促進醫(yī)院醫(yī)療服務能力的和諧發(fā)展。

二、提升醫(yī)療服務運行機制，提升醫(yī)療技術服務水平

三級甲等醫(yī)院應堅持把創(chuàng)新醫(yī)療服務作為深入推進公立醫(yī)院改革的切入點，將改善患者就醫(yī)體驗作為改革的落腳點，為醫(yī)院持續(xù)健康發(fā)展提供有力保障。

1.創(chuàng)新服務，改善患者就醫(yī)體驗

醫(yī)院應不斷發(fā)掘內(nèi)部潛力，采取有效措施，調整門急診空間布局，優(yōu)化就診流程，做好導醫(yī)咨詢，合理疏導就診高峰，做好后勤保障，盡最大努力滿足患者就醫(yī)需求。醫(yī)院應適應醫(yī)改的要求，建設門診服務中心，促新型“一站式”服務模式建設，整合患者門診服務需求。

醫(yī)院應規(guī)劃實現(xiàn)節(jié)約病人排隊等候時間的結算方式，重視預約掛號的作用，擴容服務能力，增加號源投放。科學提高床位使用率，提升醫(yī)院收治住院患者的能力，緩解患者住院難。同時，規(guī)范抗菌藥物臨床應用，完善醫(yī)院藥事管理。

2.加強醫(yī)院人才建設，增強核心競爭力

引進高端人才，加強基礎學科建設，帶動優(yōu)勢學科發(fā)展建設成為醫(yī)療技術精湛的重點學科，培養(yǎng)技術力量雄厚的高級人才，提升醫(yī)院綜合實力。完善教育管理體系，注重內(nèi)涵建設，認真執(zhí)行住院醫(yī)師規(guī)范化培訓制度。加大投入，構建醫(yī)院科研管理信息化平臺，加大對院內(nèi)科研基金項目的支持。

3.建立公立醫(yī)院和基層醫(yī)療機構的分工協(xié)作機制

以協(xié)同服務為導向，完善各級醫(yī)療機構的功能布局，推進醫(yī)療資源上下聯(lián)動、整合共享，帶動基層醫(yī)療機構的發(fā)展，促進共同進步。

4.重視護理隊伍建設，解決護理人員短缺

充分調動與發(fā)揮護士的工作潛能，促進優(yōu)質護理服務工作真正落到實處，為后期培養(yǎng)全科護理骨干做準備，必要時建立護理人員儲備庫。

5.推動醫(yī)保支付方式改革，適應醫(yī)保對公立醫(yī)院的激勵約束機制

配合衛(wèi)生行政部門、醫(yī)保管理部門積極實施病種臨床路徑管理。通過建立一套標準化治療模式，選擇適合的患者依據(jù)路徑流程實施治療和護理，規(guī)范醫(yī)療行為，杜絕大處方問題出現(xiàn)，實現(xiàn)“同病同治”的目的。

在實施臨床路徑管理的基礎上，科學測算單病種診療費用，通過規(guī)范診療行為，提高醫(yī)療服務效率、控制不合理醫(yī)療費用，為開展單病種付費、按疾病診斷相關組付費等付費方式改革奠定基礎。

6.加強信息化管理，建設數(shù)字化醫(yī)院

繼續(xù)完善醫(yī)院信息化建設，高度重視數(shù)據(jù)統(tǒng)計、測算及填報工作，加強相關人員培訓，做好數(shù)據(jù)質控工作。做到就醫(yī)流程最優(yōu)化、醫(yī)療質量最佳化、工作效率最高化、病歷電子化、決策科學化、辦公自動化、網(wǎng)絡區(qū)域化、軟件標準化的高效的數(shù)字化醫(yī)院。

三、建立公立醫(yī)院管理新體制

探索權責明晰的公立醫(yī)院治理結構，科學界定公立醫(yī)院所有者和運營者的責權，明確政府辦醫(yī)主體，以完善治理為核心，強化衛(wèi)生全行業(yè)管理理念。

探索建立以理事會等為核心的多種形式的公立醫(yī)院法人治理結構。加強對公立醫(yī)院院長任職資格、選拔任用等方面的管理制度建設，探索建立醫(yī)院管理層的激勵約束機制。實施由院長負責執(zhí)行理事會集體決策的機制，同時由省市衛(wèi)生行政主管部門派出組負責對醫(yī)院的運行和管理進行監(jiān)督指導。

加強管理制度建設，建立科學的績效管理體系。通過完善制度與細化崗位責任制相結合，為醫(yī)療質量、醫(yī)療安全、醫(yī)療服務和績效管理的持續(xù)改進搭建更廣闊的平臺。結合醫(yī)改的要求，修訂并完善與薪酬掛鉤的院內(nèi)績效考核體系，進一步豐富、創(chuàng)新醫(yī)院績效考核，進而從績效考核走向醫(yī)院績效管理。將績效考核與獎金分配掛鉤，重新規(guī)劃獎金分配方案，通過績效管理和薪酬管理實現(xiàn)醫(yī)院和職工的同步發(fā)展，提高工作人員的收入水平，提升醫(yī)療隊伍的歸屬感和榮譽感。

對醫(yī)藥分家所帶來的弊端，醫(yī)院應制訂相應的管理手段和預案，增強抗風險能力。認真考察相應的藥品運營商是否具備齊全的藥品品種，包括中藥、西藥、器械等各大類藥品，特別是精神品、急救藥品、稀缺藥品的保障能力；是否具備精細化的管理服務水平，是否具備迅捷的物流配送體系等一系列可能影響醫(yī)療救治能力等影響因素。