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[關(guān)鍵詞] VMI 零售業(yè) 供應(yīng)鏈管理

隨著我國加入WTO，世界的零售巨頭帶來了豐富的產(chǎn)品、服務(wù)和先進(jìn)的管理與技術(shù)。同時(shí)，客戶的需求更加“個(gè)性化”和“彈性化”，我國零售業(yè)面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。零售業(yè)供應(yīng)鏈管理面臨著信息管理落后、運(yùn)行成本高和企業(yè)間協(xié)作性差的困境。而VMI（Vendor Managed Inventory，供應(yīng)商管理庫存）就是要打破企業(yè)間各自為政的庫存管理，供應(yīng)商實(shí)施庫存管理，確定庫存水平和補(bǔ)給，發(fā)揮供應(yīng)鏈的優(yōu)勢。

一、VMI及其實(shí)施意義

1.VMI的概念

VMI是以供需雙方都獲得最低成本為目的，在共同協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行，使庫存管理得到持續(xù)改進(jìn)的合作性策略。VMI的理念主要體現(xiàn)在合作精神、契約協(xié)議、總成本原則和持續(xù)改進(jìn)等方面。

2.實(shí)施VMI的重要意義

就供應(yīng)商角度來說，簡化配送和結(jié)合當(dāng)前存貨實(shí)施促銷，減少定貨偏差，避免缺貨。最重要的是，有效的預(yù)測使生產(chǎn)商能更好地安排生產(chǎn)計(jì)劃。零售商則能提高供貨速度，減少缺貨，實(shí)現(xiàn)零庫存，降低了運(yùn)營費(fèi)用。整體供應(yīng)鏈來說，通過計(jì)算機(jī)互聯(lián)通訊可以減少數(shù)據(jù)差錯(cuò)，提高供應(yīng)鏈處理速度，降低運(yùn)營成本；從各自角度，各方更專注于提供更優(yōu)質(zhì)的用戶服務(wù)，確立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系。

因此，從零售業(yè)的現(xiàn)實(shí)來看，良好的供應(yīng)鏈管理應(yīng)基于VMI構(gòu)建現(xiàn)代信息技術(shù)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，加強(qiáng)企業(yè)間合作協(xié)同，用現(xiàn)代信息和管理技術(shù)加強(qiáng)零售業(yè)供應(yīng)鏈管理。

二、基于VMI的零售業(yè)供應(yīng)鏈管理模式

零售業(yè)供應(yīng)鏈管理問題解決的核心在于滿足客戶需求，就必須以客戶為主導(dǎo)，以企業(yè)間合作為前提，以信息管理為重點(diǎn)，以管理技術(shù)為支撐的模式下，構(gòu)建了新的管理模式，如圖所示。

1.范圍

主要包括四個(gè)方面:(1)對象：以客戶為中心。客戶需求是供應(yīng)鏈管理的起點(diǎn)，客戶需求拉動(dòng)著零售企業(yè)和供應(yīng)企業(yè)的所有運(yùn)營活動(dòng)。(2)內(nèi)容:以信息為核心。信息流是管理的核心，基于信息網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)交換和分析能力，從事信息收集、交換、分析及存儲(chǔ)，供應(yīng)鏈上的計(jì)劃、生產(chǎn)、配送和銷售與服務(wù)都在信息的推動(dòng)下協(xié)調(diào)開展。(3)平臺(tái)：現(xiàn)代管理技術(shù)為基礎(chǔ)。網(wǎng)絡(luò)化是連接客戶和供應(yīng)鏈企業(yè)的橋梁，利用Internet技術(shù)與EDI，提高企業(yè)快速反應(yīng)能力、運(yùn)營水平和與客戶間溝通能力，提高數(shù)據(jù)分析和預(yù)測判斷準(zhǔn)確性。(4)平臺(tái)：以現(xiàn)代管理理念為支撐?，F(xiàn)代管理理念和契約協(xié)議框架是實(shí)施該模式的基礎(chǔ)，體現(xiàn)了VMI和供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)，同時(shí)融合企業(yè)間的文化，指導(dǎo)企業(yè)間戰(zhàn)略調(diào)整和組織轉(zhuǎn)型。

2.管理模式

該模式就在于在供應(yīng)商、零售商到客戶之間建立打破企業(yè)和部門界限的管理單元，即管理模塊。可分為六個(gè)模塊：(1)計(jì)劃預(yù)測模塊：收集來自客戶端和供需企業(yè)間的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理分析，形成需求預(yù)測數(shù)據(jù)，反饋到供應(yīng)企業(yè)端，綜合生產(chǎn)供應(yīng)能力形成決策數(shù)據(jù)，組織生產(chǎn)和補(bǔ)貨配送。(2)生產(chǎn)制造模塊：決策數(shù)據(jù)進(jìn)入供應(yīng)企業(yè)指導(dǎo)生產(chǎn)，補(bǔ)充庫存，來自需求信息還可以輔助研發(fā)。(3)配送補(bǔ)貨模塊：由供應(yīng)商自動(dòng)執(zhí)行補(bǔ)貨任務(wù)，滿足零售商的產(chǎn)品需求，保證低庫存水平。(4)財(cái)務(wù)審計(jì)模塊：零售行業(yè)現(xiàn)金流量大、效率高，交易付款按定期和定量相結(jié)合，保證企業(yè)內(nèi)資金流的順暢。同時(shí)對交易數(shù)量、質(zhì)量和價(jià)格進(jìn)行定期審計(jì)。(5)信息管理模塊：收集和管理有關(guān)客戶需求、銷售訂單、分銷日程、生產(chǎn)規(guī)劃、原材料采購和產(chǎn)品設(shè)計(jì)信息，根據(jù)需求和產(chǎn)品類型定制信息流，重新整合供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)，確定對合作伙伴關(guān)鍵信息的監(jiān)控力度。(6)契約管理模塊：契約是明確企業(yè)間管理，劃清企業(yè)責(zé)權(quán)利的法律協(xié)議。這種協(xié)議保證了企業(yè)間的協(xié)同，尤其在出現(xiàn)成本和風(fēng)險(xiǎn)時(shí)。

3.實(shí)施

實(shí)踐基于VMI的供應(yīng)鏈管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，本文從合作伙伴選擇、流程重組、信息化建設(shè)和供應(yīng)鏈集成等關(guān)鍵環(huán)節(jié)加以論述。(1)合作企業(yè)選擇:供需雙方的合作基礎(chǔ)是戰(zhàn)略目標(biāo)的一致，從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，結(jié)合對方企業(yè)的競爭實(shí)力、管理水平和信息技術(shù)的應(yīng)用情況，尤其是雙方信息對接，管理模塊的兼容性。(2)流程重組:首先部門內(nèi)重構(gòu)可以結(jié)合供應(yīng)鏈上六大模塊的設(shè)置，建立以模塊為核心單位的組織結(jié)構(gòu)；企業(yè)內(nèi)建立信息共享和多渠道交流的管理平臺(tái)；企業(yè)間的重組包括從物理結(jié)構(gòu)和布局到物流設(shè)計(jì)、庫存轉(zhuǎn)移及節(jié)點(diǎn)的分布。(3)信息化建設(shè):要形成貫穿供應(yīng)鏈的分布數(shù)據(jù)庫的信息集成，集中協(xié)調(diào)不同企業(yè)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。首先是企業(yè)內(nèi)的Intranet網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，保證關(guān)鍵數(shù)據(jù)事實(shí)準(zhǔn)確；其次是Extranet企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，尤其是保證EDI技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的交換和共享；最終形成Internet構(gòu)建的集供應(yīng)、生產(chǎn)到配送和銷售為一體的信息網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的分布數(shù)據(jù)庫信息集成。(4)供應(yīng)鏈集成：首先企業(yè)內(nèi)在優(yōu)化資源和能力的基礎(chǔ)上，實(shí)施集成化計(jì)劃和控制實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化的配置，要考慮同步化的需求管理。企業(yè)間將企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)鏈企業(yè)和用戶集成起來；注重戰(zhàn)略伙伴關(guān)系管理，管理焦點(diǎn)從以前的面向產(chǎn)品轉(zhuǎn)為面向客戶，實(shí)現(xiàn)信息共享。

零售業(yè)供應(yīng)鏈共同體必將成為一個(gè)動(dòng)態(tài)網(wǎng)鏈，以適應(yīng)市場的需要，根據(jù)共同目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)信息共享、信息技術(shù)集成、同步化的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。

參考文獻(xiàn)：

[1]馬士華林勇:供應(yīng)鏈管理[M].北京:機(jī)械出版社，2000

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關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈 快速反應(yīng)能力 核心競爭力

一、引言

所謂供應(yīng)鏈， 是指商品從加工原料開始直到最終到達(dá)消費(fèi)者手里的整個(gè)過程中，參與了該商品價(jià)值形成活動(dòng)的上、下游企業(yè)相互連接所形成的網(wǎng)絡(luò)。

供應(yīng)鏈上的各個(gè)組成部分之間相互制約、相互影響，組成一個(gè)有機(jī)整體共同實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的總目標(biāo)。為優(yōu)化其性能，供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)必須以一種協(xié)調(diào)方式運(yùn)作，把供應(yīng)鏈看作一個(gè)完整的運(yùn)作過程對其進(jìn)行管理，這樣就可以避免或減少各環(huán)節(jié)間的延誤或浪費(fèi)，在一定的時(shí)間內(nèi)，用更少的成本，實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值，這就是供應(yīng)鏈管理的基本思想。所謂供應(yīng)鏈管理是指對供應(yīng)鏈中的物流、商流、資金流和信息流進(jìn)行規(guī)劃組織、協(xié)調(diào)及控制。

二、零售企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的必要性

實(shí)施有效的供應(yīng)鏈管理，可以有效的提高零售企業(yè)競爭力，實(shí)現(xiàn)其競爭戰(zhàn)略，具體體現(xiàn)在以下六個(gè)方面。

1.有利于零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)與需求的有機(jī)銜接，提高快速反應(yīng)能力

在零售領(lǐng)域中，存在著供應(yīng)商——零售商——顧客這樣一個(gè)最基本的供應(yīng)鏈條，實(shí)施供應(yīng)鏈管理可以避免信息失真、提高顧客信息反饋效率，使供求有機(jī)銜接、協(xié)調(diào)一致、反應(yīng)迅速。

2.有利于零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)精確管理、降低成本，提高資源利用率

降低成本是零售企業(yè)經(jīng)營的重要內(nèi)容，是提高效益的重要手段。對于零售企業(yè)供應(yīng)鏈來說，供應(yīng)鏈的贏利就是從顧客那里賺取的收入與供應(yīng)鏈的全部成本之間的差額，供應(yīng)鏈的成本越低，就意味著企業(yè)的獲利空間越大。供應(yīng)鏈管理就是要不斷降低成本，提高效率，也就是說供應(yīng)鏈管理就是不斷優(yōu)化，提高資源利用率。

3.有利于零售企業(yè)提高管理水平

企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理，就必然要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，采用先進(jìn)的技術(shù)和科學(xué)的管理方法，進(jìn)而提高企業(yè)的現(xiàn)代化管理水平。

4.有利于零售企業(yè)加快資金周轉(zhuǎn)

實(shí)施供應(yīng)鏈管理的企業(yè)比一般企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)時(shí)間縮短40％～60％，而資金周轉(zhuǎn)時(shí)間的縮短就意味著企業(yè)資金利用率的提高。

5.有利于零售企業(yè)改進(jìn)交付可靠性，縮短交付時(shí)間，提高服務(wù)質(zhì)量

企業(yè)通過加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，可以大大縮短滿足消費(fèi)者需求的時(shí)間，從而獲得無法復(fù)制的競爭優(yōu)勢?，F(xiàn)階段中國市場上產(chǎn)品品種越來越多，消費(fèi)者需求變化越來越快。所以，在這個(gè)變化的世界里，成本固然是一個(gè)重要的競爭優(yōu)勢，但是快速響應(yīng)消費(fèi)者的需求，進(jìn)而有效的滿足消費(fèi)者的需求才是競爭的根本。

6.有利于零售企業(yè)成為受歡迎的合作伙伴

實(shí)施供應(yīng)鏈管理使供應(yīng)商和零售商實(shí)現(xiàn)信息共享，供貨商們可以直接進(jìn)入到企業(yè)的系統(tǒng)，各企業(yè)實(shí)現(xiàn)信息共享，在共享的基礎(chǔ)上，交易雙方不再是傳統(tǒng)意義上的利益矛盾體， 而是建立在戰(zhàn)略發(fā)展思維基礎(chǔ)上的受歡迎的合作伙伴，實(shí)踐著雙贏的方針，協(xié)調(diào)彼此的行為。

三、零售企業(yè)供應(yīng)鏈管理的實(shí)施策略

1.轉(zhuǎn)變觀念

零售企業(yè)要有效的實(shí)施供應(yīng)鏈管理，企業(yè)全體員工都要轉(zhuǎn)變觀念、統(tǒng)一思想，理解供應(yīng)鏈管理理念，明確認(rèn)識(shí)到滿足顧客的期望是企業(yè)的最終目的。

2.明確供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，獲取戰(zhàn)略匹配

實(shí)施供應(yīng)鏈管理屬于企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，所以在設(shè)計(jì)和導(dǎo)入供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)之前，正確的做法往往要求企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)實(shí)施的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略必須與企業(yè)的競爭戰(zhàn)略相互匹配，也就是說企業(yè)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與企業(yè)的競爭戰(zhàn)略擁有相同的目標(biāo)。獲取戰(zhàn)略匹配有三個(gè)步驟。首先是理解顧客；其次是理解供應(yīng)鏈；第三是獲取戰(zhàn)略匹配。通過實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略匹配以實(shí)現(xiàn)供給與需求之間的微觀平衡。

3.科學(xué)設(shè)置崗位工作流程，重視人才儲(chǔ)備

在供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，首先我們應(yīng)科學(xué)設(shè)置各崗位的工作流程，實(shí)現(xiàn)對供應(yīng)鏈整個(gè)鏈條各環(huán)節(jié)的有效、嚴(yán)格控制。其次，人才是關(guān)鍵。從零售企業(yè)的現(xiàn)狀來看，供應(yīng)鏈管理專業(yè)人才的短缺最為突出，必須引起高度重視，應(yīng)加快引進(jìn)、培養(yǎng)、建立一支精通供應(yīng)鏈管理知識(shí)的專業(yè)人才隊(duì)伍。　4.企業(yè)業(yè)務(wù)流程的再造、調(diào)整和能力整合

首先變革企業(yè)內(nèi)組織結(jié)構(gòu)。即要變革原有的垂直型的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)運(yùn)作方式，建立扁平化的管理組織。這樣既有利于職能之間的協(xié)調(diào)與綜合管理，又有利于針對特定的顧客迅速、有效地開展商品開發(fā)和運(yùn)作。其次進(jìn)行商品品類管理。按照商品類別來建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，這種組織形式在零售業(yè)中運(yùn)用得最為廣泛。

再者采用有效的信息技術(shù)系統(tǒng)，如EDI、ERP、INTERNET技術(shù)等，實(shí)現(xiàn)信息共享，建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一數(shù)據(jù)格式的信息處理平臺(tái)，整合了自身信息系統(tǒng)和客戶之間的交易數(shù)據(jù)，努力做到整個(gè)業(yè)務(wù)流程過程中信息交換的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。

5.優(yōu)化物流配送系統(tǒng)

優(yōu)化物流配送系統(tǒng)除了前面提到的有效的信息技術(shù)系統(tǒng)外，還包括合理控制庫存、科學(xué)選擇、安排運(yùn)輸和倉儲(chǔ)設(shè)施布局。

6.與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

對于零售商和供應(yīng)商來說，如果企業(yè)單純從自身利益出發(fā)必會(huì)使自己陷入“囚徒困境”。為此，雙方必須以一種協(xié)調(diào)的方式運(yùn)作，將彼此看成是合作伙伴，而不是視為博弈對手。

四、結(jié)束語

供應(yīng)鏈管理在美國經(jīng)歷了一個(gè)從忽視到重視、從經(jīng)驗(yàn)到科學(xué)、從自發(fā)到自覺的認(rèn)識(shí)過程，這對中國零售企業(yè)很有借鑒意義。2005年美國物流管理協(xié)會(huì)更名為“美國供應(yīng)鏈管理事業(yè)協(xié)會(huì)”標(biāo)志著世界物流進(jìn)入供應(yīng)鏈時(shí)代。

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關(guān)鍵詞：零售業(yè)；供應(yīng)鏈；低碳化；供應(yīng)商；管理體系 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

中圖分類號(hào)：F715 文章編號(hào)：1009-2374（2016）12-0086-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.12.040

伴隨著我國改革開放程度的不斷深入，市場規(guī)模逐步擴(kuò)大，各行各業(yè)都取得了長足的進(jìn)步，我國的零售業(yè)也得到了快速的發(fā)展與擴(kuò)張。然而在此過程中，由于全球氣候變暖等環(huán)境問題的日益嚴(yán)重，我國的制造業(yè)面臨著巨大的節(jié)能減排任務(wù)，而處于制造業(yè)下游的零售業(yè)供應(yīng)鏈體系也必然要面臨著低碳化的發(fā)展要求。因此開展相關(guān)的研究工作便具有十分重要的作用與價(jià)值，應(yīng)當(dāng)引起人們的重視與思考。下文首先就我國零售業(yè)供應(yīng)鏈管理的概念進(jìn)行簡要的概述，而后對我國零售業(yè)供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀展開分析，并提出了一些詳細(xì)的改進(jìn)策略。

1 零售業(yè)供應(yīng)鏈管理概述

1.1 供應(yīng)鏈低碳化管理概念

低碳化的供應(yīng)鏈?zhǔn)墙?jīng)過傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈理論所演變形成的。供應(yīng)鏈需要依靠對計(jì)劃的執(zhí)行、原料的獲取、生產(chǎn)、運(yùn)輸以及最終的銷售等多個(gè)環(huán)節(jié)來實(shí)現(xiàn)。在更為寬廣的概念當(dāng)中，可被理解為對于需求與供給之間的均衡。供應(yīng)鏈的低碳化來源于對于供應(yīng)鏈的可持續(xù)研究之中，同時(shí)也可將其稱之為環(huán)保意識(shí)供應(yīng)鏈亦或是環(huán)保供應(yīng)鏈，這是一類對于供應(yīng)鏈當(dāng)中各個(gè)環(huán)節(jié)，采取綜合分析之后從而選取對資源最為高效的利用以及對于環(huán)境最低破壞的供應(yīng)鏈管理方式，其本質(zhì)性的目的旨在實(shí)現(xiàn)對于供應(yīng)鏈的整體性低碳優(yōu)化。基于綠色理念且低碳環(huán)保的供應(yīng)鏈結(jié)合了可持續(xù)性的價(jià)值觀念以及對于環(huán)境問題的綜合考慮，是一種友好型的供應(yīng)鏈管理體系和可持續(xù)性的供應(yīng)鏈管理方式，能夠?yàn)槠髽I(yè)提供新的發(fā)展動(dòng)力。

1.2 供應(yīng)鏈低碳化管理體系結(jié)構(gòu)

供應(yīng)鏈的運(yùn)行參考模型囊括的范圍：企業(yè)通過每一位客戶之前的信息來往，包含了產(chǎn)品交易的全過程，由最初的訂單確認(rèn)，到最終的貨款支付；每一類產(chǎn)品的運(yùn)輸，由最初級(jí)的供應(yīng)商直至最后的消費(fèi)者手中以及之后再次回收利用的整個(gè)過程體系；企業(yè)在產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售過程當(dāng)中同快速變化的市場環(huán)境所形成的互相影響以及對于總體需求量的明確直至最終每一項(xiàng)產(chǎn)品訂單的完工。依據(jù)供應(yīng)鏈運(yùn)行參考模型的流程定義，可將其分割為三個(gè)不同的級(jí)別：第一等級(jí)，不同的流程類型；第二等級(jí)，不同流程的具體目錄；第三等級(jí)，對于供應(yīng)鏈當(dāng)中各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的特性。并在此三個(gè)等級(jí)之下還可將供應(yīng)鏈管理體系細(xì)分為四、五、六乃至更加細(xì)致的類型特征，并進(jìn)行實(shí)際的特性描述，然而這并不包含于運(yùn)行參考模型之中。

1.3 供應(yīng)鏈低碳化管理的重要性

目前我國零售業(yè)企業(yè)在低碳化供應(yīng)鏈的建設(shè)當(dāng)中仍然面臨著嚴(yán)峻的國內(nèi)外形勢影響，首先在國際影響當(dāng)中，相關(guān)的國際標(biāo)準(zhǔn)化組織已經(jīng)建立起了關(guān)于環(huán)境管理體系的制定，對于相關(guān)的企業(yè)再生產(chǎn)、經(jīng)營等商業(yè)活動(dòng)當(dāng)中的行為有了明確的標(biāo)準(zhǔn)約束。通過ISO環(huán)境管理體系的建立與實(shí)施，也預(yù)示著對于環(huán)境的保護(hù)工作，已經(jīng)由環(huán)境污染的末端治理轉(zhuǎn)變?yōu)閷εc環(huán)境影響行為的整體化監(jiān)督過程，這也更進(jìn)一步推動(dòng)著低碳化供應(yīng)鏈管理體系的建立。通過對于低碳化供應(yīng)鏈的落實(shí)，能夠促進(jìn)我國在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、發(fā)展方式的轉(zhuǎn)型、能源資源的消耗以及提升能源利用率等方面上升到一個(gè)新的層次。

2 目前我國零售業(yè)供應(yīng)鏈管理中存在的問題

2.1 零售商與供應(yīng)商合作不足

在我國的零售業(yè)當(dāng)中位于上游的供應(yīng)商同下游的零售商之間存在嚴(yán)重的利益不對等關(guān)系，其中零售企業(yè)往往由于掌握銷售平臺(tái)，在商品采購的各種渠道與環(huán)節(jié)向供應(yīng)商索要費(fèi)用，諸如合同簽約費(fèi)、進(jìn)場費(fèi)、節(jié)日贊助費(fèi)等。而這些不合理費(fèi)用的支出一方面使得供應(yīng)商的成本急劇上升，從而使他們無法給予零售商更低的供貨價(jià)格，并且也會(huì)造成最終的利益分配不合理，使得整個(gè)零售業(yè)供應(yīng)鏈長期處于較低的行業(yè)發(fā)展水平；另一方面各種名目的不合理費(fèi)用支出也使得供應(yīng)商與零售商的合作基礎(chǔ)受到破壞，極易發(fā)生各類道德與法律風(fēng)險(xiǎn)，致使許多供應(yīng)商不得不以犧牲產(chǎn)品質(zhì)量來彌補(bǔ)企業(yè)損失，這樣的惡性循環(huán)必將導(dǎo)致供應(yīng)商與零售商的合作關(guān)系難以長期維持。

2.2 信息技術(shù)應(yīng)用不足

我國零售企業(yè)在供應(yīng)鏈低碳化的構(gòu)建當(dāng)中，對于信息技術(shù)的應(yīng)用還存在一定的問題，主要表現(xiàn)在如下四個(gè)方面：第一，零售企業(yè)只是在內(nèi)部的信息系統(tǒng)方面進(jìn)行投入，還沒有上升到供應(yīng)鏈和客戶關(guān)系的管理層上；第二，零售企業(yè)IT從業(yè)人員比較少，對企業(yè)競爭力的提高存在影響；第三，零售企業(yè)的信息系統(tǒng)的利用效率還很低；第四，把零售業(yè)信息化分為三個(gè)階段：硬件基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)階段、軟件基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)階段和核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)階段，目前我國多數(shù)零售企業(yè)還處于硬件基礎(chǔ)設(shè)施向軟件基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)過渡的階段，少數(shù)零售企業(yè)處于軟件基礎(chǔ)設(shè)施向核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)過渡階段。

2.3 物流配送效率低下

我國的零售企業(yè)長期以來在物流配送環(huán)節(jié)效率不高，深層探究其本質(zhì)原因，可總結(jié)為如下兩點(diǎn)：第一，由于我國市場經(jīng)濟(jì)起步較晚，零售企業(yè)的發(fā)展時(shí)間較短，因此在整個(gè)零售行業(yè)當(dāng)中還未能夠形成較大規(guī)模的零售企業(yè)，也就造成了企業(yè)無法擁有充足的資金來建設(shè)配套的物流配送轉(zhuǎn)運(yùn)中心。這主要是由于物流配送中心的投資成本較大且成本回收期較長所造成的；第二，通過技術(shù)層面來考慮，我國零售業(yè)目前所擁有的物流配送技術(shù)還不夠完善，各個(gè)物流配送中心以及中央系統(tǒng)同具體的零售門店乃至上游的供應(yīng)商之間無法實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)的信息交互，知識(shí)配送效率嚴(yán)重不足。

3 我國零售業(yè)構(gòu)建供應(yīng)鏈管理體系的策略

3.1 構(gòu)建供應(yīng)商與零售商的伙伴關(guān)系

在供應(yīng)鏈管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中，均會(huì)牽涉到企業(yè)間的合作問題。在構(gòu)建供應(yīng)鏈管理體系的過程當(dāng)中，構(gòu)建供應(yīng)商與零售商的伙伴關(guān)系是核心關(guān)鍵，誠信平等的互惠互利是雙方開展合作的基石。對于零售企業(yè)而言在選取供應(yīng)商之時(shí)，應(yīng)當(dāng)要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，并從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展角度進(jìn)行綜合考慮，與合適的上游供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。特別是在低碳化供應(yīng)鏈的建設(shè)藍(lán)圖之下，我國的零售企業(yè)在面對更為復(fù)雜的體系管理之時(shí)，一方面要能夠?qū)ⅰ暗吞枷M(fèi)”的深層潛力予以開采發(fā)掘，另一方面也要做好“低碳供應(yīng)商”的選取工作。不斷推行并日臻完善對于上游供應(yīng)商的市場準(zhǔn)入機(jī)制，能夠在初級(jí)階段當(dāng)中便將產(chǎn)品質(zhì)量不合格的供應(yīng)商淘汰出局，能夠極大地降低供應(yīng)鏈的管理效率。這一制度的制定通常由零售企業(yè)的業(yè)務(wù)部門予以制定，而后經(jīng)過采購委員會(huì)予以評(píng)定、審核，并最終交由總經(jīng)理簽字實(shí)施。這一制度的絕對核心是要嚴(yán)格落實(shí)對上游供應(yīng)商的要求，其中包含了資金實(shí)力、信用狀況、企業(yè)的技術(shù)能力與生產(chǎn)條件等多個(gè)方面。

3.2 發(fā)揮零售企業(yè)核心地位

在低碳供應(yīng)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中，每一個(gè)參與到其中的企業(yè)均具備有獨(dú)立的法人地位，企業(yè)與企業(yè)之間并不存在上下級(jí)的關(guān)系，正是通過共同的利益追求與戰(zhàn)略目標(biāo)，促使企業(yè)間能夠開展合作。而在零售業(yè)的供應(yīng)鏈體系當(dāng)中，零售企業(yè)應(yīng)該發(fā)揮出主導(dǎo)地位的作用，作為產(chǎn)品生產(chǎn)、運(yùn)輸、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)，所有信息要素、資金要素、知識(shí)要素的匯集點(diǎn)，低碳化供應(yīng)鏈在零售業(yè)發(fā)展的過程當(dāng)中，所發(fā)揮的作用不可替代。因而零售企業(yè)要制定出相應(yīng)的低碳發(fā)展戰(zhàn)略，其主要內(nèi)容應(yīng)當(dāng)從如下四個(gè)方面來考慮：第一，對企業(yè)所存在的風(fēng)險(xiǎn)做出合理性的評(píng)估；第二，對企業(yè)自身實(shí)行碳排放清查；第三，明確碳排放標(biāo)準(zhǔn)、制定相關(guān)的減排目標(biāo)，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營狀況制定出相應(yīng)的減排措施；第四，監(jiān)督碳排放措施實(shí)行情況；第五，實(shí)時(shí)披露企業(yè)碳排放數(shù)據(jù)。

3.3 構(gòu)建零售企業(yè)低碳供應(yīng)鏈

對于零售企業(yè)而言，只有其自身在實(shí)現(xiàn)了低碳化品牌的構(gòu)建之后，才能夠形成低碳化的市場聲譽(yù)，并借助于自身的低碳行動(dòng)來對供應(yīng)商產(chǎn)生影響。零售企業(yè)構(gòu)建低碳供應(yīng)鏈的具體流程為：對供應(yīng)鏈實(shí)行詳盡的碳排放調(diào)查，確定出具體的碳排放名單，明確零售業(yè)供應(yīng)鏈的碳排放標(biāo)準(zhǔn)，制定出詳細(xì)的企業(yè)碳排放目標(biāo)，對于企業(yè)所采取的碳排放措施內(nèi)容實(shí)行有效性評(píng)估。鑒于零售業(yè)供應(yīng)鏈的復(fù)雜性，零售企業(yè)應(yīng)當(dāng)同其供應(yīng)鏈當(dāng)中各個(gè)環(huán)節(jié)的企業(yè)，加強(qiáng)溝通交流，共同制訂出相應(yīng)的碳排放管理體系，并對供應(yīng)鏈相關(guān)企業(yè)的碳排放執(zhí)行情況進(jìn)行全程追蹤與監(jiān)督，完善監(jiān)管措施。低碳化的供應(yīng)鏈運(yùn)行參考模型，在原有模型的基礎(chǔ)之上增加了環(huán)保、低碳等理念。其要求企業(yè)在進(jìn)行供應(yīng)鏈的建立知識(shí)，必須要從產(chǎn)品的生產(chǎn)階段即需要考量產(chǎn)品整體的生命周期性，由原料的選取到最終的回收處理等一整個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中，都必須要考慮低碳化的生產(chǎn)理念。圖1為零售企業(yè)構(gòu)建低碳供應(yīng)鏈的基本流程：

4 結(jié)語

在全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展規(guī)模逐步趨向于一體化，發(fā)展要求逐漸趨向于低碳化的大背景之下，低碳供應(yīng)鏈的建立將直接影響到我國企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)體制下的競爭能力。本文主要通過對于我國實(shí)行低碳供應(yīng)鏈相關(guān)問題的研究，首先對供應(yīng)鏈的管理概念進(jìn)行了簡要的概述，而后針對我國零售業(yè)供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了深入分析，從而表明零售業(yè)將是我國實(shí)行低碳供應(yīng)鏈管理的主要實(shí)施方向，最終希望通過本文的分析研究，能夠?yàn)槲覈牧闶蹣I(yè)提供一些可供參考、借鑒的內(nèi)容。

參考文獻(xiàn)

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篇4

[關(guān)鍵詞] 零售商；主導(dǎo)型；供應(yīng)鏈；供應(yīng)鏈競爭力

[中圖分類號(hào)] F252.8 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1006-5024(2008)09-0027-03

[作者簡介] 吳金椿，廣東商學(xué)院管理學(xué)院副教授，研究方向?yàn)槲锪髋c供應(yīng)鏈。(廣東 廣州 510320)

一、零售商主導(dǎo)型供應(yīng)鏈競爭力的概念

隨著世界范圍內(nèi)統(tǒng)一市場的形成及計(jì)算機(jī)與網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)的迅速發(fā)展，全球資源的整合運(yùn)用變得越來越容易，使得市場競爭的方式發(fā)生了重大變化。市場競爭從企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，轉(zhuǎn)變成為供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。為了獲取競爭優(yōu)勢，企業(yè)一方面要加強(qiáng)內(nèi)部職能部門的協(xié)調(diào)與管理，提高本身的競爭力；另一方面要加強(qiáng)與供應(yīng)鏈企業(yè)的協(xié)調(diào)與管理，提升供應(yīng)鏈的競爭力。而從零售商主導(dǎo)型供應(yīng)鏈競爭力的培育來說，在很大程度上則要靠零售商動(dòng)態(tài)地整合供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)集群的資源與能力，發(fā)揮企業(yè)的協(xié)同作用來實(shí)現(xiàn)。本文將零售商主導(dǎo)型供應(yīng)鏈競爭力定義為：在激烈的市場競爭中，零售企業(yè)有效地整合與優(yōu)化配置供應(yīng)鏈上各個(gè)企業(yè)的內(nèi)外部資源，充分發(fā)揮供應(yīng)鏈的聚集互補(bǔ)作用，對市場需求和競爭格局的變化做出快速、有效反應(yīng)，提供顧客所需的產(chǎn)品和服務(wù)，獲取競爭優(yōu)勢，促進(jìn)供應(yīng)鏈生存和發(fā)展的能力。零售商主導(dǎo)型供應(yīng)鏈競爭力的強(qiáng)弱，既可以通過供應(yīng)鏈本身的效率、響應(yīng)速度、可靠性和投入產(chǎn)出效益直接體現(xiàn)，又可以通過供應(yīng)鏈的市場占有率、顧客滿意度等來間接體現(xiàn)。

二、零售商主導(dǎo)型供應(yīng)鏈競爭力的構(gòu)成要素

在市場競爭由企業(yè)之間的競爭發(fā)展到供應(yīng)鏈競爭時(shí)代后，供應(yīng)鏈競爭力的大小決定了供應(yīng)鏈的生存能力，企業(yè)開始關(guān)注如何提升供應(yīng)鏈的整體競爭力，通過供應(yīng)鏈整體競爭力的提升，帶動(dòng)企業(yè)個(gè)體競爭力的提升。零售商主導(dǎo)型供應(yīng)鏈所面對的是一個(gè)需求復(fù)雜多變且競爭激烈的市場。為保證供應(yīng)鏈穩(wěn)定發(fā)展，獲得持久的競爭優(yōu)勢，供應(yīng)鏈企業(yè)必須從各個(gè)方面著手提升供應(yīng)鏈的競爭力。本文主要從四個(gè)方面來論述零售商主導(dǎo)型供應(yīng)鏈競爭力的構(gòu)成，即從響應(yīng)能力、創(chuàng)新能力、管理能力、盈利能力的角度研究零售商主導(dǎo)型供應(yīng)鏈的競爭力構(gòu)成要素，如圖1所示：

供應(yīng)鏈管理與單個(gè)企業(yè)管理有著很大的不同，供應(yīng)鏈管理是企業(yè)與企業(yè)間的管理，一條供應(yīng)鏈?zhǔn)欠衲軈f(xié)調(diào)運(yùn)作，是否能產(chǎn)生集體效益大于局部簡單相加的效益，決定于供應(yīng)鏈管理能力的大小。在零售商主導(dǎo)型供應(yīng)鏈中，更多地體現(xiàn)為作為核心企業(yè)的零售商的管理能力。響應(yīng)能力是零售商主導(dǎo)型供應(yīng)鏈必不可少的能力，零售商主導(dǎo)型供應(yīng)鏈面對的是一個(gè)需求多變的市場，因此，要求其對顧客的需求變化要做出快速的反應(yīng)，甚至要提前預(yù)測顧客的需求變化；否則，就會(huì)被顧客所淘汰。創(chuàng)新是零售商主導(dǎo)型供應(yīng)鏈獲得競爭優(yōu)勢的重要來源，只有不斷地創(chuàng)新，才能獲得差異化優(yōu)勢，才能滿足客戶多變的需求，才能保持持久的利潤優(yōu)勢。高盈利能力是零售商主導(dǎo)型供應(yīng)鏈存在的前提，企業(yè)構(gòu)建供應(yīng)鏈的根本目的是要通過供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢來提升自己的利潤。在零售商主導(dǎo)型供應(yīng)鏈中，如果參與各方不能通過供應(yīng)鏈來提高自身的利潤水平，供應(yīng)鏈必將解體。

三、零售商主導(dǎo)型供應(yīng)鏈競爭力構(gòu)建過程中存在的主要問題

近年來，我國零售企業(yè)規(guī)模不斷壯大，以零售商為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈也不斷發(fā)展，供應(yīng)鏈的競爭力逐步增強(qiáng)，但與國外零售企業(yè)相比仍有很大的差距，主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：一是供應(yīng)鏈成員之間缺乏合作精神；二是缺乏供應(yīng)鏈管理人才；三是缺乏有效的供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)；四是供應(yīng)鏈物流管理水平不高。對這四個(gè)影響零售商主導(dǎo)型供應(yīng)鏈競爭力的因素其阻礙作用分析如圖2所示：

具體來說，零售商主導(dǎo)型供應(yīng)鏈系統(tǒng)存在的問題表現(xiàn)如下：

1.企業(yè)缺乏合作精神。供應(yīng)鏈管理思想缺乏，供應(yīng)鏈企業(yè)之間缺乏合作精神。企業(yè)往往不是從整個(gè)價(jià)值系統(tǒng)的角度考慮問題，而是為了追求自身利益最大化而不惜損害整個(gè)供應(yīng)鏈的利益。目前，我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活普遍缺乏商業(yè)信用，經(jīng)濟(jì)生活中的失信現(xiàn)象比比皆是，一般情況下也很難說服零售商與供應(yīng)商共享自己的商業(yè)數(shù)據(jù)或者其他重要的銷售信息和顧客信息。在供應(yīng)鏈的整體鏈條上，大型零售企業(yè)和供貨商在價(jià)格上的不斷博弈也是兩者之間經(jīng)常產(chǎn)生矛盾和糾紛的重要原因之一。在雙方的交易中，零售企業(yè)迫于競爭的壓力，一再向供應(yīng)商壓價(jià)，甚至把供應(yīng)商的讓利作為自己的主要利潤來源。而供應(yīng)商則隱瞞自己的真實(shí)成本，甚至變相提價(jià)以作為對零售商的反擊。雙方不是從供應(yīng)鏈的整體效益出發(fā)，而是把自己的利潤建立在渠道伙伴損失的基礎(chǔ)之上。

2.供應(yīng)鏈人才缺乏。供應(yīng)鏈要獲得長足發(fā)展，人才是一個(gè)關(guān)鍵問題，因?yàn)楣?yīng)鏈管理涉及客戶關(guān)系管理、綜合物流管理、生產(chǎn)管理和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理等諸多方面，對相關(guān)人才要求也會(huì)更高。它不但要求此類人才要涉及諸多領(lǐng)域產(chǎn)品技術(shù)知識(shí)，而且還要精通各種管理理論、方法和手段。同時(shí)，還要熟練掌握與各種企業(yè)的外交技巧。供應(yīng)鏈管理理念進(jìn)入我國的時(shí)間尚短，既懂得供應(yīng)鏈管理理論知識(shí)又具有豐富的零售業(yè)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人才十分匱乏，這在很大程度上制約了零售業(yè)供應(yīng)鏈管理的發(fā)展，減緩了零售商主導(dǎo)型供應(yīng)鏈競爭力的構(gòu)建步伐。

3.供應(yīng)鏈管理的信息化水平較低。我國零售企業(yè)的高效、穩(wěn)定、靈活的物流信息系統(tǒng)尚未形成，具體表現(xiàn)為：編碼和識(shí)別技術(shù)的應(yīng)用不普遍；信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃協(xié)調(diào)；物流軟件參差不齊，缺乏規(guī)范的測評(píng)和認(rèn)證；公共平臺(tái)的建設(shè)相對滯后，特別是與物流相關(guān)的電子政務(wù)平臺(tái)，如工商、稅務(wù)、報(bào)關(guān)、商檢、金融、保險(xiǎn)等業(yè)務(wù)信息還沒有互聯(lián)互通，加快這些業(yè)務(wù)平臺(tái)的互聯(lián)互通，將會(huì)極大地促進(jìn)物流公共信息平臺(tái)的發(fā)展。供應(yīng)鏈管理的信息化水平較低還表現(xiàn)為，對現(xiàn)有管理信息系統(tǒng)運(yùn)用不夠，有些企業(yè)的管理信息系統(tǒng)硬件水平并不低，但缺乏相關(guān)的軟件應(yīng)用及管理人才，造成管理信息系統(tǒng)應(yīng)用化水平不高。

4.物流設(shè)施重復(fù)建設(shè)，資源利用率低下。大型零售企業(yè)往往建有自己的配送中心，形成了公司內(nèi)部的庫存。與此同時(shí)，供貨商為了不至于陷入被動(dòng)，盡量完善自己的物流系統(tǒng)，也有一定數(shù)量的內(nèi)部庫存，這就導(dǎo)致兩者的物流設(shè)施在某種程度上的重復(fù)。大型零售企業(yè)與供貨商都備有一定量的庫存，必然使供應(yīng)鏈上的存貨量增大，這不僅會(huì)增加庫存費(fèi)用，也會(huì)導(dǎo)致社會(huì)資源配置的不合理，并造成巨大浪費(fèi)。

大型零售企業(yè)和大型供貨商都希望建立自己的配送系統(tǒng)以賺取物流利潤。供貨商希望由自己直接將商品送到零售門店，這不僅可以賺取配送利潤，而且可以及時(shí)掌握門店的銷售情況，及時(shí)配送以達(dá)到銷售最大化。而大型零售企業(yè)則想由自己來實(shí)現(xiàn)配送，一方面可以降低進(jìn)貨價(jià)格；另一方面可以充分利用企業(yè)內(nèi)的物流設(shè)施實(shí)現(xiàn)物流利潤，同時(shí)還可以防止供貨商與門店直接聯(lián)系而可能產(chǎn)生的市場不規(guī)范行為。在供貨商和大型零售企業(yè)都設(shè)置物流系統(tǒng)的情況下，加之企業(yè)間缺乏必要的信任，不管由誰來配送，總有一方的物流設(shè)施要閑置，造成資源浪費(fèi)。

四、增強(qiáng)零售商主導(dǎo)型供應(yīng)鏈競爭力的策略

零售企業(yè)在供應(yīng)鏈競爭力的構(gòu)建過程中，應(yīng)采取切實(shí)有效的管理對策，才能夠真正發(fā)揮供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢。具體來講，可以從以下6個(gè)方面入手：

1.轉(zhuǎn)變管理理念。加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理首先要轉(zhuǎn)變零售企業(yè)的傳統(tǒng)觀念，即零售企業(yè)必須從致力于企業(yè)內(nèi)部整合管理轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)間的整合管理，從追求企業(yè)自身利益最大化轉(zhuǎn)變?yōu)樽非蠊?yīng)鏈整體利益最大化，并明確企業(yè)的利潤應(yīng)該通過供應(yīng)鏈管理來獲取，而不是從渠道伙伴身上去獲取，供應(yīng)鏈企業(yè)應(yīng)該樹立共同把“蛋糕”做大的思想觀念。零售企業(yè)應(yīng)該把渠道伙伴作為盟友，而不應(yīng)該作為競爭對象，競爭應(yīng)體現(xiàn)在不同的供應(yīng)鏈之間。

2.培養(yǎng)供應(yīng)鏈管理人才。針對我國供應(yīng)鏈管理的理論和實(shí)踐起步晚、發(fā)展不完善等特點(diǎn)，零售企業(yè)在轉(zhuǎn)變觀念的同時(shí)，應(yīng)對國外零售企業(yè)先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理思想加以繼承和完善，并將供應(yīng)鏈管理應(yīng)用于實(shí)踐，再從實(shí)踐中檢驗(yàn)和發(fā)展。更為重要的是，零售企業(yè)應(yīng)投入一定的資源加強(qiáng)對相關(guān)人才的培育，也可以考慮讓企業(yè)內(nèi)部人員走出國門去學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)國家的先進(jìn)思想與管理模式，以逐漸壯大國內(nèi)供應(yīng)鏈管理人才隊(duì)伍。

3.完善供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息資源共享。實(shí)現(xiàn)信息共享是大型零售企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的重要條件。為此，大型零售企業(yè)應(yīng)及早開發(fā)企業(yè)信息管理平臺(tái)、企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)等電子供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，以便在企業(yè)內(nèi)部和整個(gè)供應(yīng)鏈中實(shí)現(xiàn)信息共享。實(shí)現(xiàn)信息資源共享既能使企業(yè)的員工、客戶和合作伙伴可以得到及時(shí)、靈活、可操作的信息資源，使他們充分掌握有關(guān)供應(yīng)鏈企業(yè)之間的合作信息、產(chǎn)品的市場信息、其他企業(yè)的決策信息等，又能夠使各企業(yè)從供應(yīng)鏈的全局出發(fā)來安排生產(chǎn)與服務(wù)。

4.加強(qiáng)企業(yè)信用體系建設(shè)。零售商主導(dǎo)型供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，由圍繞核心企業(yè)的供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商、制造商和用戶組成。一個(gè)企業(yè)是一個(gè)節(jié)點(diǎn)，節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間是一種供與求的關(guān)系。因此，供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的合作，以及相互間在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、競爭策略等方面的良好協(xié)調(diào)。為了確保各節(jié)點(diǎn)企業(yè)形成穩(wěn)定、融洽的合作關(guān)系，誠實(shí)守信就成為各節(jié)點(diǎn)企業(yè)必須信守的行為準(zhǔn)則。這樣，既能減少供應(yīng)鏈企業(yè)間的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)，又能減少合作雙方的信任危機(jī)和交易成本，并確保供應(yīng)鏈的長期穩(wěn)定與發(fā)展。

以零售商為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈體系信用建設(shè)重點(diǎn)要抓住如下幾個(gè)方面：一是供應(yīng)商的信用問題，包括供貨的準(zhǔn)時(shí)性、供貨數(shù)量保證、供貨質(zhì)量保證，以及異常情況處理機(jī)制、完善的退貨流程和便捷性等；在零售商方面，主要的信用要素包括對采購合同的嚴(yán)格執(zhí)行、及時(shí)付款、兌現(xiàn)賣場上的承諾，出現(xiàn)異常情況的協(xié)商對話機(jī)制等。當(dāng)供應(yīng)商和零售商都能高度重視這些信用要素時(shí)，供應(yīng)鏈競爭力的提升就有了基本保證。

5.重建供應(yīng)鏈利益分配機(jī)制。就零售商主導(dǎo)型供應(yīng)鏈系統(tǒng)而言，核心企業(yè)零售商將處在完全主導(dǎo)角色，在供應(yīng)鏈運(yùn)作上零售商具備很強(qiáng)的優(yōu)勢，這可從零售商主導(dǎo)型供應(yīng)鏈分析得之，如圖3所示：

圖3中，供應(yīng)商群是包含了不同級(jí)供應(yīng)商的總和，包括各層批發(fā)商和制造商。由于零售商在供應(yīng)鏈中占主導(dǎo)地位，加之供應(yīng)商的產(chǎn)品必須經(jīng)過零售商場才能和消費(fèi)者見面，因此，在買方市場的環(huán)境中，供應(yīng)商與零售商相比處于弱勢地位。具體地說，由于市場競爭的原因，零售商場為了增加銷售就需要不斷地降低商品價(jià)格，這就要求供應(yīng)商也得相應(yīng)降低商品價(jià)格，但由于零售商在經(jīng)營過程中存在商品進(jìn)場費(fèi)、堆頭費(fèi)等一系列行業(yè)慣例費(fèi)用，而且該費(fèi)用不菲。同時(shí)，零售商又常常采用先銷后結(jié)賬的方式來進(jìn)貨，在現(xiàn)金流上獲得了重要優(yōu)勢。在這樣的運(yùn)作機(jī)制下，供應(yīng)商處在兩頭受壓狀況，利益的天平向零售商傾斜。從長遠(yuǎn)來看，供應(yīng)商的競爭力會(huì)被削弱。所以，零售商主導(dǎo)型供應(yīng)鏈利益分配必須改革現(xiàn)有模式，轉(zhuǎn)向科學(xué)、合理、多盈的利益分配模式。在這個(gè)轉(zhuǎn)變過程中，零售商肩負(fù)著改變自身不合理的利益追求模式的重任。

6.政府要積極創(chuàng)造有利于零售業(yè)供應(yīng)鏈健康發(fā)展的環(huán)境。供應(yīng)鏈管理是市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)之間的協(xié)作行為，離不開政府的宏觀引導(dǎo)和調(diào)節(jié)，政府相關(guān)部門要明確提出：現(xiàn)代物流、信息安全、電子支付技術(shù)、電子商務(wù)的發(fā)展要以形成更加有效的供應(yīng)鏈管理為方向，并依照這樣的產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向制定相應(yīng)的政策。當(dāng)前，亟待政府辦理的相關(guān)事情很多，比如：解決長期困擾經(jīng)濟(jì)發(fā)展的地區(qū)封鎖和部門壟斷問題，完善相關(guān)法律，使供應(yīng)鏈上的物資能夠以很低的制度成本跨區(qū)流動(dòng)；抓緊建立完善的社會(huì)信用制度，向社會(huì)公開政府掌握的大量信用信息，營造全社會(huì)的誠信氛圍，使企業(yè)之間在建立供應(yīng)鏈關(guān)系時(shí)，具備良好的信用基礎(chǔ)和透明的信用預(yù)期；還要重視精通流通業(yè)務(wù)、懂得現(xiàn)代管理的專門人才的引進(jìn)和培養(yǎng)；引導(dǎo)、支持建立跨地區(qū)、綜合性的大型物流中心，等等。另外，政府應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)開發(fā)成本更低、價(jià)格合適、適應(yīng)我國零售業(yè)發(fā)展需要的供應(yīng)鏈管理軟件。

參考文獻(xiàn)：

篇5

觀念的變革

既講規(guī)模經(jīng)濟(jì),更要講速度經(jīng)濟(jì)。零售業(yè)的發(fā)展,無論是單店規(guī)模,還是連鎖規(guī)模的擴(kuò)大,某種意義上將都可以降低經(jīng)營成本,取得價(jià)格優(yōu)勢,在當(dāng)今競爭激烈的情況下,單靠規(guī)模的擴(kuò)大取得利潤已比較艱難,隨著市場需求的日益?zhèn)€性化、理性化,快速反應(yīng)、以速度制勝,已成眾多先進(jìn)企業(yè)的共識(shí)。因此企業(yè)的經(jīng)營理念也需要大的變革，那就是一個(gè)企業(yè)所擁有的戰(zhàn)略優(yōu)勢除了人、財(cái)、物、技術(shù)等之外,更重要的,就是以速度表現(xiàn)出來的能力,即擁有在最短時(shí)間向市場提供所需產(chǎn)品和服務(wù)的能力。

樹立以零售商為主導(dǎo)的觀念，充分發(fā)揮零售企業(yè)的引導(dǎo)帶動(dòng)作用。傳統(tǒng)的經(jīng)營體制中,制造商在整個(gè)流通環(huán)節(jié)中居于支配地位。但是隨著幾十年流通產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展和現(xiàn)代通訊技術(shù)的突飛猛進(jìn),處于流通終端、直接面向顧客的零售業(yè)出現(xiàn)了飛躍性的變革。零售規(guī)模的擴(kuò)大和自身經(jīng)營的標(biāo)準(zhǔn)化和特色化,對市場需求的熟知和預(yù)見，可通過網(wǎng)絡(luò)傳導(dǎo)至供應(yīng)鏈成員中，引導(dǎo)制造商的生產(chǎn)和相關(guān)供應(yīng)商的經(jīng)營，而不僅僅是被動(dòng)的接受貨品。零售商“橋頭堡”、“風(fēng)向標(biāo)”的作用日益舉足輕重,逐漸形成以零售企業(yè)為核心的垂直的或多向的供應(yīng)鏈合作關(guān)系。

從推式經(jīng)營轉(zhuǎn)向拉式經(jīng)營。傳統(tǒng)的營銷是通過銷售人員或媒體將企業(yè)產(chǎn)品或信息單向地傳播給公眾，消費(fèi)者被動(dòng)的承受著泛化的信息或產(chǎn)品的影響；而在需求拉動(dòng)型的經(jīng)營機(jī)制下，企業(yè)通過和顧客持續(xù)不斷的溝通，獲取顧客的需求變化并制定自己的營銷組合。如蘋果公司一方面通過熱線交流向顧客介紹新產(chǎn)品，另一方面非常注意從中獲取重要的信息，并反饋到相關(guān)部門，指導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā),以更好地滿足需求。

從交易伙伴的相互分割、防范對立轉(zhuǎn)向信息、資源共享與合作。在“顧客中心”的經(jīng)營機(jī)制下，一個(gè)很重要的觀念變革就是讓經(jīng)營信息在整個(gè)供應(yīng)鏈體系中保持透明，從而消除經(jīng)營中的不確定因素，更好地組織商品供應(yīng)，靈活應(yīng)付環(huán)境的變化，這是改進(jìn)供應(yīng)鏈整體性能的強(qiáng)有力措施。如美國聯(lián)邦快遞通過向客戶提供特定的專業(yè)軟件和計(jì)算機(jī)終端，與本企業(yè)的系統(tǒng)相連來實(shí)現(xiàn)信息的共享，使其客戶通過網(wǎng)絡(luò)及時(shí)查詢自己的貨物運(yùn)送情況。

供應(yīng)鏈管理模式的變革

供應(yīng)鏈管理模式的運(yùn)用，決定了供應(yīng)鏈管理的效率。目前世界上適合零售企業(yè)且運(yùn)作效果較好的主要有：

供應(yīng)商管理庫存（VMI）

傳統(tǒng)零售企業(yè)的供應(yīng)商都是被動(dòng)的接受定單后再準(zhǔn)備供貨，零售企業(yè)為防止市場需求的突然變化不得不備有一定的庫存，既提高了成本，又降低了效率。近年來歐美國家先進(jìn)企業(yè)實(shí)施的VMI成功地避免了這些問題，VMI包括了POS、CAO和CRP等技術(shù)，是在EDI、ID代碼、條碼、條碼應(yīng)用標(biāo)示符以及連續(xù)補(bǔ)貨程序支持下，零售商的庫存狀態(tài)是透明的，以便供應(yīng)商隨時(shí)跟蹤和檢查，根據(jù)零售商貨架上的貨物銷售情況，隨時(shí)主動(dòng)地補(bǔ)貨。使零售商庫存減少，甚至做到零庫存。如美國DH服裝公司運(yùn)行VMI半年使零售商的庫存減少了50%，銷售額增加了23%，成為其提高服務(wù)水平、提高競爭力的戰(zhàn)略性措施。

協(xié)同、計(jì)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨（CPFR）系統(tǒng)

1996年由沃爾瑪聯(lián)合五家供應(yīng)商成立“RetailScp”工作組，在QR的基礎(chǔ)上，開始研究通過密切合作來確定供應(yīng)鏈管理和營銷策略。最終形成了“CPFR”管理系統(tǒng)，這是一種建立在貿(mào)易伙伴之間密切合作和標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上的供應(yīng)鏈管理模式，其特點(diǎn)是：開放，但有安全的通訊系統(tǒng)；在整個(gè)供應(yīng)鏈上是可擴(kuò)展的；適用于各個(gè)行業(yè)，能支持多種需求。重點(diǎn)是供應(yīng)商與零售商之間協(xié)調(diào)一致的伙伴關(guān)系。沃爾瑪采用該系統(tǒng)后其商品滿足率達(dá)從過去的53%—79%增加到87%—98%。2001年國際商業(yè)組織采用了該系統(tǒng)并加以推廣。美國著名調(diào)查公司KurtSalmon的調(diào)查研究后認(rèn)為：實(shí)施CPFR，新產(chǎn)品開發(fā)的前導(dǎo)時(shí)間可以減少2/3；連續(xù)24小時(shí)供貨可減少或消除缺貨；庫存周轉(zhuǎn)率可提高1-2倍；所售商品的30%-50%是根據(jù)用戶的特定需求定制的。既為客戶提供了更為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，同時(shí)也減少了整個(gè)供應(yīng)鏈上的非增值成本。

實(shí)施以上先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理模式，對企業(yè)信息技術(shù)硬件的投入、人員的素質(zhì)要求較高，同時(shí)要求和供應(yīng)商的關(guān)系和溝通也要協(xié)調(diào)一致。

協(xié)同配送

有調(diào)查顯示:我國連鎖零售業(yè)平均每個(gè)配送中心承擔(dān)20個(gè)店鋪,每輛車承擔(dān)兩三個(gè)店鋪的配送。而日本的連鎖配送中心負(fù)責(zé)70個(gè)分店,只需四、五輛車；我國沒有一個(gè)連鎖企業(yè)的配送中心對各店經(jīng)營的商品實(shí)行100%的統(tǒng)一配送率，多數(shù)只有69%－70％，有的甚至在50％左右,可見我國連鎖組織的規(guī)模與配送中心的規(guī)模都太小,且互相之間沒有實(shí)施協(xié)同配送，不利于取得規(guī)模效益，降低了效率。

因此要大力倡導(dǎo)零售、制造、批發(fā)等企業(yè)打破界限，互相調(diào)劑、合理使用物流設(shè)施，減少單一企業(yè)物流配送方面的重復(fù)和浪費(fèi)，提高配送效率。協(xié)同配送的模式主要有：以一家企業(yè)為主導(dǎo)進(jìn)行橫向和縱向整合的共同配送。企業(yè)間可相互聯(lián)系調(diào)劑貨物，提高規(guī)模效益。多方整合的共同配送。主要由多家零售企業(yè)或相關(guān)的供應(yīng)商共同出資建設(shè)和管理使用配送中心，這種模式比較適合于那些零售店集中分布在同一區(qū)域的大中型連鎖企業(yè)。

針對我國零售企業(yè)在倉儲(chǔ)立體化、裝卸搬運(yùn)機(jī)械化、分揀配貨電子化、運(yùn)轉(zhuǎn)配送條碼化、以及計(jì)算機(jī)智能化等方面技術(shù)含量較低、效率差的情況，政府應(yīng)加強(qiáng)行政監(jiān)督，同時(shí)加快條碼標(biāo)準(zhǔn)的制定步伐，擴(kuò)大商品標(biāo)準(zhǔn)化的范圍，尤其是要加大、加快二維條碼（信息量大、安全防偽、成本低、壽命長

）推廣速度，和一維條碼相結(jié)合用于貨票標(biāo)簽，可以實(shí)現(xiàn)貨物運(yùn)輸中條碼跟蹤和信息傳遞，加快貨運(yùn)的速度和安全。同時(shí)政府應(yīng)加強(qiáng)在網(wǎng)絡(luò)信息化進(jìn)程中的宣傳、推動(dòng)和引導(dǎo)作用,使網(wǎng)絡(luò)購物等新型業(yè)態(tài)盡快在我國成長。供應(yīng)鏈的綠色變革

由于全球范圍內(nèi)環(huán)保意識(shí)的增強(qiáng)，綠色消費(fèi)、綠色營銷日益成為零售業(yè)發(fā)展的大趨勢。綠色消費(fèi)所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)使和政府環(huán)保節(jié)能法規(guī)政策的外部壓力，使企業(yè)也越來越注意供應(yīng)鏈管理的綠色變革。主要包括以下方面：

綠色采購：根據(jù)美國學(xué)者Zsidisin和Siferd在2001年的定義：綠色采購是企業(yè)應(yīng)對自然環(huán)境相關(guān)問題制定的一系列方針，采取的一系列行動(dòng)和形成的相應(yīng)關(guān)系，通過優(yōu)先采購的權(quán)利來影響刺激供應(yīng)商使用清潔的制造過程和環(huán)保材料，開展生態(tài)設(shè)計(jì)，減少耗能和毒廢物品產(chǎn)生，降低污染排放，幫助創(chuàng)造一個(gè)綠色產(chǎn)品市場，這是零售商主導(dǎo)地位的重要體現(xiàn)。

綠色運(yùn)輸：指貨物運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)各種運(yùn)輸工具采用節(jié)約能源、減少污染的原料作為動(dòng)力，如無鉛汽油、太陽能、液化氣等。另外運(yùn)輸路線的優(yōu)化選擇也能節(jié)能減噪。

綠色包裝：采用簡化的、可降解、可再生、可再利用的材料和單元式包裝，主動(dòng)協(xié)助供應(yīng)商進(jìn)行包裝材料的回收和再利用，可延長物品的生命周期，增加物品的使用效率，降低企業(yè)處理成本。

綠色流通加工：為了滿足消費(fèi)者個(gè)性化的需求，零售業(yè)承擔(dān)的流通加工業(yè)務(wù)量日益增多，實(shí)施綠色流通加工的途徑主要有兩方面：一方面變消費(fèi)者的分散加工為集中加工，以規(guī)模作業(yè)方式提高資源利用率，減少環(huán)境污染；另一方面是集中處理（焚化、掩埋等）零售商品加工中產(chǎn)生的廢棄物料，以減少分散處理中的污染。

供應(yīng)鏈的組織變革

零售企業(yè)內(nèi)部的組織變革

傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有兩大弊端：一是用專業(yè)化和縱向分割的方法，把組織分為不同的職能部門，雖有一定的專業(yè)性，但橫向協(xié)調(diào)性差；二是管理層次多而效率低下。很難適應(yīng)顧客主導(dǎo)、需求變化無常而又競爭激烈的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。于是很多零售企業(yè)便首先在組織內(nèi)部進(jìn)行變革，其主要特征是：

管理層次扁平化。美國學(xué)者弗蘭克·奧斯特洛夫（Frank.Ostroff）和道格·史密斯(Doug.Smith)在其合著的“TheHorrizontalOrganization”一書中提出“扁平型”組織，主要特征是：盡量減少管理的中間環(huán)節(jié)，把等級(jí)制的多層管理取消或減低到最低程度，以提高工作效率；圍繞中心項(xiàng)目形成跨職能的“項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)”。20世紀(jì)90年代初美國的施樂公司、摩托羅拉公司、AT&T等大公司對自己的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組,實(shí)施扁平型組織后,大大提高了運(yùn)營效率。

員工活性化(Empowerment)?；钚曰褪鞘箚T工更具有主動(dòng)性和創(chuàng)造性，在規(guī)定的限度內(nèi)擁有作出決定和采取行動(dòng)的知識(shí)、技能和職權(quán),同時(shí)對自己的行動(dòng)后果及企業(yè)前程有高度的責(zé)任感。這是員工參與管理的高級(jí)形式。

組織結(jié)構(gòu)柔性化。組織結(jié)構(gòu)是協(xié)調(diào)人們行動(dòng)的一種工具,它不應(yīng)成為限制人們活動(dòng)的框框,只要能夠最大限度地釋放人們的能力,有利于使人們形成合力、提高效率,就是最合適的組織結(jié)構(gòu)。職能部門和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)各有利弊，適用于不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。歐美不少企業(yè)采取職能部門和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)并用的方法，形成合力，集中完成重大項(xiàng)目。二者均有存在的價(jià)值.需要什么結(jié)構(gòu)就運(yùn)用什么結(jié)構(gòu).有人將其稱為“面條式組織”，具有很大的靈活性。

企業(yè)外部的供應(yīng)鏈組織變革

建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟。在科學(xué)技術(shù)日新月異的時(shí)代，任何企業(yè)都不可能擁有企業(yè)發(fā)展所需要的一切關(guān)鍵資源?！俺哂兴獭⒋缬兴L”，資源的特質(zhì)性與核心能力的互異性，決定不同企業(yè)間資源的共享性與核心能力的互補(bǔ)性，于是企業(yè)對外結(jié)成各種縱向和橫向的供應(yīng)鏈聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)單個(gè)企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。主要類型有：

合資式聯(lián)盟。以資金為紐帶，成立組成法人企業(yè)，按出資比例決定權(quán)利和分成，同時(shí)各自保持相對的獨(dú)立性。這種聯(lián)盟較為持久和穩(wěn)定。如1988年歐洲最大的快遞企業(yè)TNT進(jìn)入中國之初與中外運(yùn)簽訂15年合資合同，成立天地快件有限公司。DHL（敦豪國際航空快件公司）也與中外運(yùn)成立合約期長達(dá)50年的“中外運(yùn)—敦豪合資公司”。

契約式聯(lián)盟。該聯(lián)盟不需要成員相互持股投資，而是選擇功能性協(xié)議的聯(lián)盟方式，在若干領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行合作。它更強(qiáng)調(diào)成員之間的協(xié)調(diào)與默契，在經(jīng)營的靈活性和自等方面比合資聯(lián)盟更具彈性，以適應(yīng)市場的變化。

參與第四方物流

篇6

俗話說，“兵馬未動(dòng)，糧草先行”，零售業(yè)是反映一個(gè)國家和地區(qū)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況的晴雨表，零售業(yè)的每一次變革和進(jìn)步，都引發(fā)了一種新的生活方式。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)肆虐的時(shí)候，供應(yīng)鏈對于零售業(yè)的正常運(yùn)營的意義更加重大。

當(dāng)今零售業(yè)供應(yīng)鏈已經(jīng)越來越復(fù)雜，多得一時(shí)數(shù)不清的制造商和供貨商分布在不同地區(qū)和國家，而市場競爭壓力又要求供應(yīng)鏈經(jīng)營管理水平不斷提高，在滿足客戶需求和提高客戶服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)，必須做到零售業(yè)供應(yīng)鏈的規(guī)模瘦身和成本減肥。

利用SKU多元化運(yùn)營

毫無疑問，當(dāng)前供應(yīng)鏈需求管理的關(guān)鍵是提高透明度、直接信息應(yīng)用滿足度和物流供應(yīng)鏈經(jīng)營決策的正確度，最終確保供應(yīng)鏈關(guān)鍵運(yùn)營（表現(xiàn)）指數(shù)（Key Performance Indicators ，KPIs) 全部達(dá)到企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃目標(biāo)。

精益的SKU庫存管理，是提高供應(yīng)鏈透明度的必要路徑。舉個(gè)例子，美國專業(yè)零售超過20萬種品種的照相機(jī)設(shè)備的本森-赫奇斯零售公司（BENSON & HEDGES，簡稱B&H）的公司零售庫存和倉儲(chǔ)配送中心物流管理系統(tǒng)非常復(fù)雜，絕大部分品質(zhì)照相機(jī)設(shè)備是原包裝置放在倉庫大樓各個(gè)層面的貨架上。如何讓零售商了如指掌地在第一時(shí)間為前來求購某種商品的客戶提供精確解答，“有”還是“沒有”，關(guān)鍵在于B&H公司有一整套以單品，全稱為庫存單位（stock keeping uint，簡稱SKUs）的物流供應(yīng)鏈經(jīng)營管理解決方案。

只要產(chǎn)品的包裝單位不同，SKU就不同。沒有精確的編碼來區(qū)分相同產(chǎn)品的不同SKU就很難進(jìn)行單位化到SKU的管理方式；由于精確到SKU的現(xiàn)代化零售庫存、倉儲(chǔ)和配送中心的一體化經(jīng)營管理，美國B&H公司才能適應(yīng)當(dāng)前競爭激烈的物流供應(yīng)鏈?zhǔn)袌觥?/p>

總而言之，零售業(yè)供應(yīng)鏈經(jīng)營業(yè)者必須進(jìn)一步擴(kuò)展其零售業(yè)產(chǎn)品庫存單位（Stock-keeping units）多元化（proliferation）運(yùn)營范圍，力促零售商品牌子、種類、功能和包裝等要多樣化，即使同類產(chǎn)品在含量包裝方面也有五至六種，滿足消費(fèi)者挑選心理，富有引導(dǎo)消費(fèi)的時(shí)代潮流特色，幫助零售業(yè)者增加銷售量和年收益，同時(shí)也增加供應(yīng)鏈經(jīng)營業(yè)者自身的年收益。

全球最大快件物流公司之一的敦豪物流（DHL）北美公司為沃爾瑪（Wal-Mart）等世界零售商巨頭提供的物流業(yè)務(wù)，除了擴(kuò)展其零售業(yè)產(chǎn)品SKU多元化運(yùn)營，還廣泛使用條形碼數(shù)據(jù)（barcode data）和射頻識(shí)別技術(shù)（RFID）等信息技術(shù)。

這樣DHL就第一時(shí)間掌握了產(chǎn)品日常銷售速度和監(jiān)控各類產(chǎn)品在貨架和倉庫中的存貨量，以便做好精確采購和準(zhǔn)時(shí)進(jìn)貨規(guī)劃，既要避免存貨成本擴(kuò)大，也要杜絕發(fā)生貨物斷檔，最大限度確保零售商的銷售額和年利潤。2010年DHL北美公司為沃爾瑪提供零售業(yè)物流供應(yīng)鏈效率和效益倍增，相當(dāng)于其2010年總收益的四分之一，即獲取的40億美元直接來自零售業(yè)消費(fèi)者。從此可見，零售業(yè)的供應(yīng)鏈優(yōu)化對于企業(yè)的績效管理和成本節(jié)約來說多么重要。

學(xué)會(huì)庫存合理化的捷徑

我們都知道，在整個(gè)零售業(yè)的供應(yīng)鏈中占比最大的就是零售業(yè)存貨成本（零售企業(yè)物流成本占營銷成本的50％，其中存貨費(fèi)用大約要占35％）。存貨管理和控制在零售企業(yè)運(yùn)作中扮演了重要的角色。因此要削減供應(yīng)鏈成本，必須重視存貨成本，這已經(jīng)成為削減零售企業(yè)物流成本的關(guān)鍵問題之一。

零售業(yè)庫存管理對于零售企業(yè)的重要性是眾所周知的，如果由于庫存管理不善而使得零售業(yè)貨款無法及時(shí)周轉(zhuǎn)，給零售企業(yè)的資金流造成的巨大影響將是難以想象的。對零售企業(yè)而言，經(jīng)營的其實(shí)是庫存周轉(zhuǎn)。

在世界各地零售門店里經(jīng)常會(huì)看到這樣的現(xiàn)象：貨架上商品擁擠不堪同樣或類似功能的商品數(shù)量繁多，但每種商品的陳列面卻很窄，標(biāo)簽密密麻麻，無法和商品對應(yīng)，消費(fèi)者購買時(shí)一臉茫然無從選擇，單品數(shù)量過多是目前零售企業(yè)普遍存在的問題。

解決這個(gè)問題就要讓零售業(yè)庫存合理化，即是零售企業(yè)物流戰(zhàn)略要以盡可能低的金融資產(chǎn)維持存貨。美國紐約2011年2月出版的《美國托運(yùn)人》報(bào)道， 至少在美國各地大約有57%的零售供應(yīng)鏈經(jīng)營業(yè)高層執(zhí)行官十分重視從工廠或生產(chǎn)線直至零售店貨架之間的產(chǎn)品流管理（product-flow management）。這主要專注于品牌管理、多渠道存貨管理和采購戰(zhàn)略創(chuàng)新等等。

首先，限定單品總數(shù)，即零售商設(shè)定允許銷售的商品單品總數(shù)，并限定一定比例的浮動(dòng)范圍，例如10%。這項(xiàng)工作應(yīng)該細(xì)化到每個(gè)零售門店以及每個(gè)品類，即以門店為基本單位來設(shè)定該店每個(gè)品類的單品總數(shù)。另外還要考慮消費(fèi)者特征及需求。根據(jù)不同門店商圈輻射范圍內(nèi)的目標(biāo)消費(fèi)群體的消費(fèi)需求與特征，平衡門店不同品類的單品數(shù)量。

其次，建立新品引進(jìn)管理制度，要求采購人員將引進(jìn)新商品作為交換條件，收取新品進(jìn)場費(fèi)以完成公司下達(dá)的費(fèi)用指標(biāo)，為此必須對新品引進(jìn)進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，原則上每引進(jìn)一個(gè)新商品，就應(yīng)從原有的品類商品列表上刪除一個(gè)問題商品(如滯銷商品、過季商品或是即將停產(chǎn)的商品等)，這一原則可以根據(jù)實(shí)際銷售、市場、季節(jié)等因素適當(dāng)調(diào)整執(zhí)行。

再次，建立商品淘汰制度，因?yàn)榱闶蹣I(yè)市場是動(dòng)態(tài)的，要將單品數(shù)量始終控制在限定的浮動(dòng)范圍內(nèi)，定期對零售門店及品類的單品數(shù)量進(jìn)行回顧并及時(shí)淘汰問題商品是至關(guān)重要的。定期如每一個(gè)月查看品類商品列表，對銷售排名進(jìn)行分析，找出滯銷、過季、銷售不良等問題商品設(shè)定為備選淘汰商品，制定清倉計(jì)劃逐一處理，以確保品類整體的單品數(shù)量保持在限定的合理范圍內(nèi)。通過設(shè)定單品總數(shù)限額，嚴(yán)格管理新品引進(jìn)，定期淘汰問題商品，可以對商品單品總數(shù)進(jìn)行管理，是可以有效控制影響零售業(yè)庫存總金額的一大要素。

失去物流支持的零售業(yè)將陷入難以為繼的局面。因此零售業(yè)存貨管理的基本目的是要在對顧客承擔(dān)義務(wù)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)最大限度的流通量。例如，在美國，直接勞動(dòng)成本不足生產(chǎn)成本的10％并且還在不斷下降，全部生產(chǎn)過程只有5％的時(shí)間用于加工制造，余下的95％時(shí)間都用于儲(chǔ)存和運(yùn)輸。

零售庫存合理的最大好處就是可以常態(tài)化提高零售業(yè)競爭優(yōu)勢，同時(shí)也鼓勵(lì)物流供應(yīng)鏈業(yè)者進(jìn)一步發(fā)揮其積極性和創(chuàng)造性，全面分析和深入洞察市場經(jīng)濟(jì)動(dòng)態(tài)，在第一時(shí)間彌補(bǔ)生產(chǎn)線和零售店貨架之間的產(chǎn)品供需缺口。

只有做到零售庫存的最經(jīng)濟(jì)化，才能不斷提高供應(yīng)鏈上游和下游（working downstream and upstream）各個(gè)環(huán)節(jié)中的存貨、采購、配送和儲(chǔ)運(yùn)等方面的管理水平，反過來又能促進(jìn)零售業(yè)昌盛繁榮。

“前店后廠”模式可取嗎？

進(jìn)一步強(qiáng)化零售業(yè)商品的品牌效應(yīng)，美國有不少零售商不僅鼓勵(lì)制造商積極開發(fā)品牌，挖空心思創(chuàng)新品牌甚至繼續(xù)保持前店后廠，自產(chǎn)自銷老傳統(tǒng)，那樣做的最大好處就是零售業(yè)供應(yīng)鏈縮短到零距離，甚至可以向其他零售商供應(yīng)其前店后廠的產(chǎn)品，從而在一定范圍內(nèi)大幅度降低該零售商的產(chǎn)品供應(yīng)鏈成本和風(fēng)險(xiǎn)，而供應(yīng)鏈管理功能倍增。但對于不同地域不同品牌的企業(yè)來說，“前店后廠”的模式是否都可取？

最近出版的《美國托運(yùn)人》雜志報(bào)道美國克羅格零售公司（Kroger）圍繞著零售市場消費(fèi)需求的變化不斷地進(jìn)行創(chuàng)新，迄今分布在美國和世界各地的克羅格公司零售連鎖店中的40%擁有“前店后廠”式的自產(chǎn)自銷功能，也就是在零售店附近地區(qū)設(shè)立制造廠、加工廠和生產(chǎn)線，日夜制造消費(fèi)者喜聞樂見的品牌特色的產(chǎn)品價(jià)廉物美。

不完全依賴產(chǎn)品外包供應(yīng)商，克羅格創(chuàng)造了世界零售百年史上的若干個(gè)第一，并成為繼沃爾瑪、家得寶(Home Depot)之后的美國第三大零售集團(tuán)?？肆_格零售公司自己辦廠制造的產(chǎn)品占到其零售店貨架上的商品總量的39%，由于堅(jiān)持薄利多銷，加快商品周轉(zhuǎn)，廣受消費(fèi)者追捧，從而進(jìn)一步強(qiáng)化克羅格品牌產(chǎn)品效應(yīng)，同時(shí)也提高其零售店的市場競爭優(yōu)勢。

盡管前店后廠并不是企業(yè)削減供應(yīng)鏈的“唯一法門”，學(xué)會(huì)如何革新零售供應(yīng)鏈的運(yùn)營精確率和訂單完成率才是重要的。據(jù)美國商業(yè)部最近提供的數(shù)據(jù)，美國零售商過去5年擴(kuò)大投資，進(jìn)一步開發(fā)配送中心和革新零售供應(yīng)鏈，建立以電子信息技術(shù)為基礎(chǔ)的倉庫管理系統(tǒng)（warehouse management system 簡稱WMS)，在優(yōu)化瘦身的同時(shí)，最大化提高倉庫經(jīng)營管理水平，已經(jīng)得到令人鼓舞的回報(bào)。

有專家估計(jì)，由于能夠在第一時(shí)間掌握產(chǎn)品供銷兩條線日常進(jìn)度，經(jīng)過革新零售供應(yīng)鏈效率高達(dá)99%，而不必囤積居奇的零售商的存貨成本大幅度降低，經(jīng)濟(jì)效益不斷提高，這是傳統(tǒng)零售供應(yīng)鏈無法比擬的。年收益達(dá)到10億美元的全球零售業(yè)致力于革新改造其零售產(chǎn)品供應(yīng)鏈操作規(guī)程，至少可以節(jié)約1000萬至 4000萬美元的成本。而大約占到全球銷售額總量20%的優(yōu)秀零售企業(yè)經(jīng)營大戶通過優(yōu)化供應(yīng)鏈管理而平均減少超過15%的成本，從支付供應(yīng)商到銷售現(xiàn)金回流周期縮短到至多一個(gè)月。

革新零售供應(yīng)鏈的關(guān)鍵

綜上所述，質(zhì)量、成本和服務(wù)是零售業(yè)物流供應(yīng)鏈可持續(xù)適應(yīng)市場創(chuàng)新能力的不可缺少的三大因素。而革新零售供應(yīng)鏈的關(guān)鍵就是要建立起一體化運(yùn)作零售供應(yīng)鏈系統(tǒng),及時(shí)規(guī)劃優(yōu)化產(chǎn)品進(jìn)貨，緊貼市場消費(fèi)潮流，實(shí)現(xiàn)三個(gè)“確?！薄?/p>

確保最低存貨水平和制造商生產(chǎn)計(jì)劃聯(lián)通，零售企業(yè)必須強(qiáng)化供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)直接管理，確保供應(yīng)鏈在健康財(cái)政管理制度下的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，其中包括費(fèi)用的收付日期和數(shù)額都要嚴(yán)格把關(guān)，從最具體的工作做起，確保零售企業(yè)資本利用率的最佳運(yùn)用。因?yàn)榱闶燮髽I(yè)的生產(chǎn)效率，地方和海外法規(guī)，存貨成本，稅收，關(guān)稅，知識(shí)產(chǎn)權(quán)和包括形形附加費(fèi)在內(nèi)的其他額外費(fèi)用等因素有可能被估計(jì)不足。

確保零售供應(yīng)鏈全過程合伙人之間信息暢通和共享，通過安裝一體化軟件工具，直接聯(lián)系廠商生產(chǎn)線，倉庫管理系統(tǒng)，配送中心存貨管理系統(tǒng)和零售商場貨架管理系統(tǒng)，以消費(fèi)者需求作為零售供應(yīng)鏈運(yùn)營動(dòng)力，在第一時(shí)間掌握產(chǎn)品市場銷售動(dòng)態(tài)，促使零售商進(jìn)一步降低產(chǎn)品的儲(chǔ)運(yùn)存貨成本，避免貨架上產(chǎn)品以外斷檔。

確保產(chǎn)品市場價(jià)格和消費(fèi)者心理價(jià)格之間的平衡。建立市場需求動(dòng)力網(wǎng)絡(luò)，需要以市場需求作為零售供應(yīng)鏈運(yùn)營的驅(qū)動(dòng)力，高度重視市場需求動(dòng)向，尤其是零售商必須敞開其零售商場，通過互相溝通，信息共享和擴(kuò)大透明度，最大限度消除配送中心，制造商和零售商三者之間的各種不必要的分歧。

篇7

據(jù)賽迪顧問《中國連鎖零售業(yè)供應(yīng)鏈管理需求與市場機(jī)會(huì)研究報(bào)告》調(diào)查分析，2005年連鎖零售業(yè)整體IT投資規(guī)模為63.5億元，同比增長15.4％，整體市場保持平穩(wěn)快速增長態(tài)勢。其中，SCM市場規(guī)模達(dá)到3.2億元，比2004年增長了18.5％，系統(tǒng)建設(shè)更加注重整體規(guī)劃實(shí)施。

近年來，世界零售業(yè)信息化水平出現(xiàn)了突飛猛進(jìn)的態(tài)勢。雖然中國連鎖零售企業(yè)在信息技術(shù)上的投資平均每年增長15%左右，但總投資占零售總額的比例還不到0.2％，而國際零售巨頭這一比例一般要到2％以上。國際零售巨頭一般每隔18個(gè)月就對門店信息系統(tǒng)進(jìn)行升級(jí)換代，而中國零售業(yè)升級(jí)換代信息系統(tǒng)的時(shí)間一般是兩年以上。

總體來看，與國外相比，國內(nèi)連鎖零售業(yè)的信息化還處于初級(jí)階段。小型的、孤立的系統(tǒng)比較多，大型的、完整的系統(tǒng)比較少。雖然各種系統(tǒng)的應(yīng)用數(shù)量比較多，但是高水平的應(yīng)用比較少。特別是SCM建設(shè)和應(yīng)用仍然不成熟。

可以說，目前國內(nèi)SCM系統(tǒng)建設(shè)依然處于培育階段。比如協(xié)同工作，要求多方合作，并共享信息。另外，供應(yīng)商服務(wù)系統(tǒng)(VSS)剛剛起步，大部分還沒有應(yīng)用。但隨市場開放，國內(nèi)市場競爭國際化，越來越多的國內(nèi)零售業(yè)積極尋求供應(yīng)價(jià)值鏈的高效性。

在2005年，一些零售企業(yè)對供應(yīng)鏈技術(shù)的投入則體現(xiàn)出了國內(nèi)企業(yè)在這方面的進(jìn)一步重視。2005年4月，連續(xù)8年排名中國連鎖業(yè)百強(qiáng)首席的聯(lián)華超市與IBM以及臺(tái)灣特力集團(tuán)聯(lián)手，共同打造聯(lián)華具有國際水準(zhǔn)的供應(yīng)鏈管理體系，而且項(xiàng)目將為期6年，總投資約1.2億元。

未來，隨市場的不斷開放，國內(nèi)市場競爭國際化趨勢越來越明顯，外資的進(jìn)入帶來了競爭威脅，同時(shí)也帶來了先進(jìn)的管理理念，特別是信息系統(tǒng)建設(shè)方面。國內(nèi)連鎖零售企業(yè)SCM市場將保持良性的持續(xù)快速增長，市場空間巨大，整體系統(tǒng)建設(shè)將趨于理性化。

?現(xiàn)實(shí)差距提供了廣闊的市場空間

2005年，中國連鎖零售企業(yè)店面硬件設(shè)施的總投資與企業(yè)后臺(tái)IT系統(tǒng)的總投資比例與發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)國家之間尚存在巨大差距，這反映出中國連鎖零售企業(yè)信息化水平比較低，高端IT應(yīng)用軟件系統(tǒng)普及率還比較低。低水平的IT系統(tǒng)已成為企業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)張的阻礙因素。企業(yè)迫切需要提高IT應(yīng)用水平，為未來企業(yè)的進(jìn)一步擴(kuò)張做好準(zhǔn)備，同時(shí)也為未來SCM等高端商業(yè)軟件在連鎖零售行業(yè)的應(yīng)用提供了廣闊的市場。

?連鎖經(jīng)營促進(jìn)SCM系統(tǒng)需求

由于連鎖便利店將成為主流，企業(yè)之間的相互整合必然帶來企業(yè)軟件及應(yīng)用系統(tǒng)之間的整合，而擴(kuò)張方式的轉(zhuǎn)化將降低店面數(shù)量總體增長的速度，同時(shí)降低門店設(shè)備需求的增長速度。當(dāng)然，短期內(nèi)，大型連鎖零售企業(yè)市場仍是國內(nèi)SCM的主要市場。中小型企業(yè)的市場在今后3～5年中將迎來一個(gè)快速增長的時(shí)期。連鎖零售業(yè)在未來幾年里仍將是SCM市場的主要應(yīng)用領(lǐng)域之一，未來的SCM市場上，連鎖零售業(yè)的應(yīng)用將是SCM軟件市場的重要推動(dòng)力。

?市場擴(kuò)張帶來新系統(tǒng)建設(shè)需求

隨市場開放，解除束縛后的國外零售企業(yè)在國內(nèi)加快投資和建店的步伐，不斷加大規(guī)模擴(kuò)張；另一方面，國內(nèi)企業(yè)并購、聯(lián)合成近兩年熱潮，屆時(shí)將產(chǎn)生一批龍頭零售企業(yè)。二者均將促進(jìn)企業(yè)對信息化產(chǎn)品和服務(wù)的新需求，企業(yè)IT應(yīng)用將不斷深化，企業(yè)也將更加重視SCM系統(tǒng)建設(shè)。

過去的一年，是零售業(yè)的合并重組之年。盡管中國零售業(yè)的全面開放時(shí)間并不長，但已經(jīng)有一批缺乏核心競爭力，因盲目擴(kuò)張導(dǎo)致經(jīng)營管理和資金鏈出現(xiàn)嚴(yán)重危機(jī)的企業(yè)相繼倒閉，被淘汰出局;還有一部分則被競爭對手以兼并、重組等方式直接吞并。

行業(yè)洗牌的過程中，IT資源整合將又是一個(gè)挑戰(zhàn)。由于在新的實(shí)體內(nèi)，商店模式、操作流程和人口統(tǒng)計(jì)的目標(biāo)都與以往有很大的不同，這使IT系統(tǒng)的整合變得更加關(guān)鍵。更棘手的是，如果技術(shù)取向不相同，IT資源整合將變得無比緩慢。

?提供規(guī)劃、咨詢等一體化服務(wù)利于廠商市場切入

提供除軟件產(chǎn)品以外的規(guī)劃、實(shí)施、咨詢、培訓(xùn)等深入服務(wù)成為未來良性切入的關(guān)鍵點(diǎn)。不同IT信息化水平的企業(yè)對IT戰(zhàn)略規(guī)劃的重視程度存在巨大不同，信息化水平越低，其對IT戰(zhàn)略規(guī)劃越不重視;在初級(jí)信息化水平的企業(yè)中，眾多企業(yè)由于缺乏中長期的IT戰(zhàn)略規(guī)劃，在IT投資上存在很大的盲目性，IT投資決策混亂，投資浪費(fèi)嚴(yán)重。

那么，IT廠商注重對國際IT連鎖零售企業(yè)信息化建設(shè)的研究，加強(qiáng)與國外IT同行的學(xué)習(xí)交流，同時(shí)深入研究中國連鎖零售企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r、經(jīng)營規(guī)模、管理模式等，從而創(chuàng)新性地提出產(chǎn)品理念和思路，推出創(chuàng)新的產(chǎn)品及應(yīng)用軟件系統(tǒng)是企業(yè)創(chuàng)新能力的重要標(biāo)志，也是企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)實(shí)力的重要體現(xiàn)；另外，提高診斷和咨詢的能力，根據(jù)連鎖企業(yè)自身的運(yùn)營狀況、管理能力、信息化現(xiàn)狀，有針對性提出咨詢建議，是目前進(jìn)軍此行業(yè)的關(guān)鍵之一。

當(dāng)前連鎖零售企業(yè)應(yīng)該推動(dòng)信息化應(yīng)用向深度、廣度方向發(fā)展。從深度上講，要把企業(yè)內(nèi)部原來分散的小系統(tǒng)整合、集成到一起，組建更大、更完整的系統(tǒng)，進(jìn)一步挖掘數(shù)據(jù)管理、系統(tǒng)管理的深度，使系統(tǒng)為企業(yè)創(chuàng)造效益。在廣度上來說，零售企業(yè)要支持系統(tǒng)的連鎖化應(yīng)用，加強(qiáng)與上下游的SCM建設(shè)。

另一方面，不同的業(yè)態(tài)和經(jīng)營計(jì)劃，需要相應(yīng)制定不同的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。一個(gè)希望成為區(qū)域領(lǐng)先的折扣店的商業(yè)計(jì)劃相比一個(gè)希望成為領(lǐng)先的連鎖大賣場的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，會(huì)對零售商提出不盡相同的技能要求。整體供應(yīng)鏈的建立也會(huì)由于不同的零售業(yè)態(tài)而有所差異，因此要求的技能也不盡相同。沒有一套方法及標(biāo)準(zhǔn)是放之四海而皆準(zhǔn)的。

篇8

有人說，未來是濕的。但在一個(gè)由物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)主導(dǎo)信息交換的未來，世界將是非常干燥的。它的主要部件，將是傳感器、芯片、光纜，而非人體。在這個(gè)世界里，零售商、供應(yīng)商、物流服務(wù)商們將成為真正的商業(yè)“機(jī)器”，而人，只不過是其上零星的點(diǎn)綴。在一個(gè)由傳感器和算法驅(qū)動(dòng)的商業(yè)組織里，人性和組織弱點(diǎn)帶來的競爭力桎梏將被減至最低。而零售業(yè)，很可能將是這場商業(yè)革命的誕生之地。

RFID讓決策自下而上

對于零售商和供應(yīng)商們來說，市場是一切決策的出發(fā)點(diǎn)。與物流的方向相反，來自市場的信息沿供應(yīng)鏈向上回溯，經(jīng)由門店、倉儲(chǔ)基地，直達(dá)供應(yīng)商，正如觸覺信號(hào)從神經(jīng)末梢傳遞到大腦那樣，調(diào)動(dòng)了整個(gè)供應(yīng)鏈的有序運(yùn)轉(zhuǎn)。而信息在這條供應(yīng)鏈上逆向流動(dòng)的速度，則決定了整個(gè)鏈條的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，以及零售商、供應(yīng)商們競爭力的強(qiáng)弱。

RFID技術(shù)的普及，正帶來一場供應(yīng)鏈革命。在這場革命中，沃爾瑪是當(dāng)之無愧的創(chuàng)新先驅(qū)。

這家上世紀(jì)70年代率先在零售領(lǐng)域引入條形碼的零售巨頭，本世紀(jì)初又成為將RFID技術(shù)應(yīng)用于零售業(yè)的最積極倡導(dǎo)者。2003年7月，沃爾瑪宣布開始在貨箱和貨盤上使用RFID標(biāo)簽。到了2007年，使用RFID技術(shù)的沃爾瑪門店已經(jīng)超過1000家。今天，沃爾瑪正在努力推進(jìn)單品級(jí)RFID標(biāo)簽的使用。這意味著也許在不久的將來，人們可以輕松使用手中內(nèi)置RFID閱讀器的手機(jī)，在瞬間獲得整個(gè)貨架上全部商品的價(jià)格、生產(chǎn)日期、用戶評(píng)價(jià)等信息，輕松完成挑選、比價(jià)和購買過程。

零售業(yè)在本質(zhì)上是個(gè)不需要人參與的行業(yè)，因?yàn)槠鋬r(jià)值的產(chǎn)生，并不依賴于人類的創(chuàng)造力。拋開促銷不談，零售基本是一個(gè)反射式的過程，用戶的挑選行為幾乎就是全部的信息輸入。因此，零售領(lǐng)域可以建立起非常純粹的“拉”機(jī)制，這與傳統(tǒng)組織運(yùn)作中的“推”機(jī)制完全相反，使用的是一種完全自底向上的決策程序。

事實(shí)上，早在上世紀(jì)80年代初，沃爾瑪就采用了全電子化的快速供應(yīng)鏈管理模式。這一模式改變了傳統(tǒng)零售企業(yè)對商業(yè)信息保密的做法，將銷售、庫存、成本等信息與供應(yīng)商實(shí)時(shí)分享。供應(yīng)商通過沃爾瑪?shù)墓芾硐到y(tǒng)，可以隨時(shí)查看自己產(chǎn)品的銷售和庫存情況，減少了業(yè)務(wù)溝通成本和補(bǔ)貨時(shí)間，并對市場反應(yīng)有了更準(zhǔn)確的把握。

實(shí)踐證明，沃爾瑪這套供應(yīng)鏈管理體系，為其創(chuàng)造了零售領(lǐng)域難以撼動(dòng)的競爭優(yōu)勢。但沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈毛巾上，仍然有尚未擰出的成本水滴。門店對貨架上商品數(shù)量的監(jiān)控，以及倉儲(chǔ)中心對進(jìn)出貨的管理，都需要消耗相當(dāng)?shù)娜肆?。而時(shí)間，則是另一個(gè)隱藏的成本。貨架上空出的每一分鐘，都在為沃爾瑪帶來損失。

引入RFID標(biāo)簽后，沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈效率進(jìn)一步提升。過去，全部門店工作人員需要幾個(gè)小時(shí)，才能核查一遍貨架上的商品。而現(xiàn)在，同樣的工作僅僅需要幾個(gè)人花半個(gè)小時(shí)就可以完成。而RFID標(biāo)簽帶來的零售商對貨架的精確控制，也對供應(yīng)商的快速、高頻率供貨能力提出了要求。今天的沃爾瑪，要求供應(yīng)商每次只提供不超過5天銷售量的商品。在零售商減小存貨成本的同時(shí)，供應(yīng)商們面臨的則是對訂單、在制品和部件庫存控制的挑戰(zhàn)。

單品級(jí)RFID系統(tǒng)突破人性弱點(diǎn)

為了應(yīng)對沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈挑戰(zhàn)，以戴爾為代表的大型供應(yīng)商們開始在單品級(jí)，甚至零部件級(jí)引入了RFID標(biāo)簽管理機(jī)制。今天，戴爾電腦的生產(chǎn)線上，到處是貼上了RFID標(biāo)簽的產(chǎn)品零部件。這些標(biāo)簽將戴爾收到的訂單信息轉(zhuǎn)化為無線射頻信號(hào)，并用來指示自動(dòng)零部件選取機(jī)為每臺(tái)PC收集所需要的零部件。借助這些RFID標(biāo)簽，管理生產(chǎn)線的工人可以通過網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控產(chǎn)品在生產(chǎn)線上的位置，以及成品的出貨量。

未來單品級(jí)RFID標(biāo)簽的全面引入，讓零售商們可對每個(gè)最小存貨單位（SKU）實(shí)現(xiàn)從倉庫到銷售點(diǎn)之間每個(gè)環(huán)節(jié)的跟蹤。而確保庫存管理的準(zhǔn)確性以及門店產(chǎn)品存貨充足，則能夠直接提升零售商的銷售業(yè)績。作為美國最大服裝生產(chǎn)商之一的American Apparel，曾經(jīng)做過一次對比實(shí)驗(yàn)。結(jié)果顯示，引入單品級(jí)RFID管理系統(tǒng)的American Apparel門店，銷售額比非RFID門店提高了14%。除此以外，單品級(jí)RFID管理系統(tǒng)還能提供99%的店面庫存可見度，并減少30%的勞動(dòng)力和15%的庫存。

這些數(shù)字，也許就是推動(dòng)沃爾瑪向全面部署單品級(jí)RFID系統(tǒng)不斷前進(jìn)的重要?jiǎng)恿?。沃爾瑪背后的全?萬家供應(yīng)商，將不得不跟隨升級(jí)內(nèi)部的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。盡管目前迫于RFID標(biāo)簽采購成本較高以及來自供應(yīng)商的阻力，沃爾瑪?shù)腞FID系統(tǒng)部署時(shí)間表被迫推遲，但這一趨勢注定無法被逆轉(zhuǎn)。而沃爾瑪?shù)呐?，終將被其競爭對手效仿。

以RFID標(biāo)簽為代表的物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)應(yīng)用，在供應(yīng)鏈管理層面排除掉大量人的因素，通過引入由傳感器主導(dǎo)的自動(dòng)化生產(chǎn)、存貨管理系統(tǒng)，將準(zhǔn)確高效的決策與控制流程，固化在企業(yè)IT基礎(chǔ)設(shè)施之中。把基于實(shí)時(shí)市場信息反饋的供應(yīng)鏈管理交給更擅長此類任務(wù)的機(jī)器來完成，也許是我們?nèi)祟惸壳澳軌蜃龅淖蠲髦堑倪x擇。

特色手段

篇9

內(nèi)容摘要:隨著零售業(yè)市場競爭加劇和信息管理技術(shù)的發(fā)展,零售業(yè)的三大信息系統(tǒng)ERP、CRM、SCM整合已成為企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。本文針對零售企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn),闡述三大系統(tǒng)的異同及其可整合的部分,并探討了三大系統(tǒng)在零售企業(yè)中的整合應(yīng)用問題。

關(guān)鍵詞:零售企業(yè) ERP CRM SCM

目前我國少數(shù)企業(yè)實(shí)行了ERP、CRM或者SCM,且三者僅應(yīng)用于企業(yè)特定的領(lǐng)域,缺乏有機(jī)整合,使整個(gè)組織缺少一個(gè)有效的互動(dòng)式交易平臺(tái),造成企業(yè)內(nèi)、外部之間物流、信息流、價(jià)值流交換的脫節(jié),而且各系統(tǒng)組成及其間相互交錯(cuò)和互補(bǔ),故對其進(jìn)行整合集成具有現(xiàn)實(shí)意義。零售業(yè)是市場化程度最高,競爭最為激烈的行業(yè)之一。零售企業(yè)如何在市場中獲得競爭優(yōu)勢,以低成本、高效率獲取并保留顧客,實(shí)現(xiàn)顧客服務(wù)已成各零售企業(yè)管理者關(guān)注的焦點(diǎn),而一個(gè)適用的整合信息管理系統(tǒng)則是提高零售企業(yè)核心競爭力的利器。本文分析了零售企業(yè)的ERP、SCM、CRM三大系統(tǒng)的特點(diǎn),并以此為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)了一個(gè)基于ERP、SCM、CRM整合的零售企業(yè)管理系統(tǒng)。

零售企業(yè)的內(nèi)涵及特征

零售企業(yè)是指將產(chǎn)品和服務(wù)出售給消費(fèi)者供其使用的一種商業(yè)企業(yè),是連接制造商和消費(fèi)者的分銷渠道的最終業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。零售企業(yè)處在產(chǎn)業(yè)鏈的下游,從事的活動(dòng)是把產(chǎn)品和服務(wù)出售給消費(fèi)者,提高顧客滿意度。同時(shí),零售企業(yè)與產(chǎn)業(yè)鏈的上游――供應(yīng)商的關(guān)系密切相關(guān),零售企業(yè)的采購管理、庫存管理、人力資源管理、信息管理等內(nèi)部管理活動(dòng)聯(lián)系著企業(yè)的上下游。

零售業(yè)主要有以下三個(gè)特征:

第一,零售業(yè)分店分布廣,商品種類繁多,每天都會(huì)產(chǎn)生大量的業(yè)務(wù)和商品進(jìn)銷存的信息,沒有暢通的信息技術(shù)的支持總部難以統(tǒng)一管理。

第二,零售業(yè)的顧客數(shù)量多,分布廣,結(jié)構(gòu)復(fù)雜,對商品、服務(wù)的要求各不相同,且易受環(huán)境影響,需求變化快,很難開展一對一的營銷。

第三,零售業(yè)的供應(yīng)商及合作伙伴隊(duì)伍龐大,涉及面廣,如何與他們加強(qiáng)聯(lián)系,確保暢通的低成本的供貨渠道已成為零售業(yè)亟待解決的問題。

由此可見,零售企業(yè)以顧客為中心,以供應(yīng)鏈為主線,企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)、各部門緊密配合,各資源有效配置是企業(yè)發(fā)展的前提和關(guān)鍵。

ERP、CRM與SCM的三大信息系統(tǒng)分析

(一)ERP、CRM與SCM三大系統(tǒng)概念

ERP系統(tǒng)(Enterprise Resource Planning――企業(yè)資源計(jì)劃),是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上,以系統(tǒng)化的管理思想,全面地集成了企業(yè)的物流、資金流、信息流,為企業(yè)決策層及員工提供決策、計(jì)劃、控制與經(jīng)營業(yè)績評(píng)估的全方位和系統(tǒng)化的管理平臺(tái)。具有兩個(gè)特點(diǎn):以“供應(yīng)鏈管理”思想為核心。將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程看作一個(gè)緊密連接的供應(yīng)鏈,把企業(yè)的內(nèi)部和外部資源有機(jī)地結(jié)合在一起,對供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行有效管理,即實(shí)現(xiàn)從原材料采購到產(chǎn)品完成整個(gè)過程的資源計(jì)劃與控制;整合企業(yè)內(nèi)部資源。通過對企業(yè)銷售、生產(chǎn)、采購、物流等各個(gè)環(huán)節(jié),以及人力資源、生產(chǎn)設(shè)備、資金等企業(yè)內(nèi)部資源的有效控制和管理,實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置。

CRM系統(tǒng)(Customer Relationship Management――客戶關(guān)系管理),是指采用信息技術(shù),采用以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程,使企業(yè)市場營銷、銷售管理、客戶服務(wù)等信息有序、及時(shí)、充分地流動(dòng),實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化,從而有效地利用客戶資源的系統(tǒng)。其特點(diǎn)有:“以客戶為中心”的經(jīng)營管理理念。將客戶視為現(xiàn)代企業(yè)最重要的資源,實(shí)現(xiàn)與客戶的互動(dòng)營銷,準(zhǔn)確把握客戶需求,提供便捷的購買渠道、良好的售后服務(wù)與經(jīng)常性的客戶關(guān)懷、個(gè)性化服務(wù),提高客戶的滿意度和忠誠度;實(shí)現(xiàn)對客戶信息的實(shí)時(shí)快速處理與分析。通過對企業(yè)和用戶之間的聯(lián)系情況的記錄與分析,可跟蹤記錄客戶的詳細(xì)情況,對信息進(jìn)行集中管理,使企業(yè)內(nèi)部信息共享,有效利用客戶資源。

SCM系統(tǒng)(Supply Chain Management――供應(yīng)鏈管理),是指圍繞核心企業(yè),通過運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)管理技術(shù)和信息技術(shù)、集成技術(shù),對供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流、價(jià)值流以及工作流進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制,形成客戶、零售商、分銷商、制造商、供應(yīng)商的全部供應(yīng)過程的功能整體。其具有兩個(gè)特點(diǎn): “以供應(yīng)鏈為主線”。它以“鏈”的形式將客戶、零售商、分銷商、制造商、供應(yīng)商連接在一起,形成一條不可分割的整體,尋找企業(yè)與企業(yè)之間,企業(yè)與客戶間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系;強(qiáng)調(diào)企業(yè)、供應(yīng)商、重要客戶之間信息共享。最大程度地減少內(nèi)耗與浪費(fèi),實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效率的最優(yōu)化。

(二)ERP、SCM與CRM彼此間關(guān)系

從系統(tǒng)的組成來看,如圖1所示,ERP、CRM與SCM系統(tǒng)的組成存在著相互交叉與重疊。從ERP與SCM的系統(tǒng)組成來看,SCM包括了供應(yīng)鏈過程的全部關(guān)鍵工作,供應(yīng)商關(guān)系管理、物料需求計(jì)劃和排程、供應(yīng)鏈的需求計(jì)劃和運(yùn)輸計(jì)劃等。在實(shí)際應(yīng)用中,SCM完成了ERP的生產(chǎn)管理、采購管理、庫存管理、BOM管理和能力計(jì)劃等。顯然ERP和SCM兩種系統(tǒng)的功能出現(xiàn)了重疊。從ERP與CRM的系統(tǒng)組成來看,CRM系統(tǒng)主要涵蓋了客戶關(guān)系管理、呼叫中心、知識(shí)管理、服務(wù)和支持管理等功能,并且CRM系統(tǒng)包含了ERP系統(tǒng)中的模塊,如銷售/營銷管理、商業(yè)智能、訂單管理、決策支持等。顯然,ERP和CRM系統(tǒng)在組成上有些重疊。

從系統(tǒng)的功能來看, ERP、SCM與CRM三大系統(tǒng)相互區(qū)別和相互依賴。ERP系統(tǒng)主要解決與企業(yè)內(nèi)部管理相關(guān)的問題;SCM系統(tǒng)主要解決與供應(yīng)鏈伙伴企業(yè)合作和協(xié)同相關(guān)的問題;CRM系統(tǒng)主要解決銷售、營銷方面的問題。單獨(dú)使用ERP,缺少直接與客戶溝通的系統(tǒng)功能,不能時(shí)刻跟蹤市場的動(dòng)態(tài)變化,無法解決客戶個(gè)性化需求滿足和市場營銷方面的業(yè)務(wù)管理問題;對處理企業(yè)之間及企業(yè)與客戶之間,業(yè)務(wù)間集成協(xié)調(diào)問題束手無策。單獨(dú)使用SCM,缺乏高效率的內(nèi)部資源整合,將無法面對市場做出快速反應(yīng);同時(shí)無法了解或響應(yīng)客戶的需求,那么它將因缺乏信息交流、溝通和共享而僵化。單獨(dú)使用CRM,則缺乏來自企業(yè)后臺(tái)的信息,從而無法與客戶實(shí)時(shí)響應(yīng)。ERP、CRM和SCM各有側(cè)重,同時(shí)又相互聯(lián)系、相互影響,它們之間是互相補(bǔ)充而不是替代的關(guān)系。

緊密關(guān)聯(lián)的企業(yè)內(nèi)部、外部資源決定了ERP、SCM 、CRM 三大系統(tǒng)是相輔相成,不可分割的。整合企業(yè)內(nèi)外部資源,實(shí)現(xiàn)信息流的融通,才是企業(yè)發(fā)展的趨勢。

ERP、CRM與SCM三大系統(tǒng)在零售企業(yè)中的整合應(yīng)用

從以上分析可以看出,無論是ERP、SCM還是CRM,其根本目標(biāo)都在于滿足客戶、降低庫存、加快資金周轉(zhuǎn)、提高企業(yè)的管理水平和對市場的響應(yīng)速度,增強(qiáng)企業(yè)競爭力,故企業(yè)的整體發(fā)展規(guī)劃必然要求三者的最終整合。零售企業(yè)在整條鏈條中的競爭力主要表現(xiàn)在更能適應(yīng)消費(fèi)品市場的需求和變化,更能確保消費(fèi)者所需的商品和服務(wù)得到滿足,最終獲得高水平的顧客滿意度,為企業(yè)帶來超額利潤。因此,零售企業(yè)如何有效的跨地區(qū)整合各種資源,優(yōu)化企業(yè)資源的配置,使系統(tǒng)間、模塊間、部門之間信息順暢流通,實(shí)現(xiàn)資金流、物流和信息流等的統(tǒng)一,成為零售業(yè)發(fā)展的重中之重。顯然,ERP、SCM、CRM整合系統(tǒng)為零售企業(yè)提供了一個(gè)很好的解決問題的方案,整合模型框架見圖2所示。

在整合模型中,零售企業(yè)管理模式跨越了企業(yè)內(nèi)部管理(ERP)的范疇,溝通外界從供應(yīng)商到客戶的完全連通,企業(yè)內(nèi)部流程與外部交易完全一體化。以顧客需求為導(dǎo)向,通過CRM實(shí)現(xiàn)與客戶的互動(dòng)營銷,企業(yè)可以獲得更完整地市場調(diào)查報(bào)告,準(zhǔn)確把握客戶需求,提供便捷的購買渠道、良好的售后服務(wù)與經(jīng)常性的客戶關(guān)懷。然后,零售企業(yè)根據(jù)商品的銷售情況,制定訂貨計(jì)劃和進(jìn)行訂貨。而ERP將企業(yè)內(nèi)部管理網(wǎng)絡(luò)化,連接前后端使其成為整個(gè)鏈條的中樞。通過ERP把客戶的要求或訂單快速傳遞到整個(gè)供應(yīng)鏈,供應(yīng)商和合作伙伴根據(jù)訂單來安排生產(chǎn)。這樣,通過SCM供應(yīng)商可以實(shí)現(xiàn)高效、快速供貨,節(jié)約交易成本,而零售企業(yè)也可以降低存貨水平、降低采購成本,使供應(yīng)鏈內(nèi)的合作伙伴像一個(gè)整體一樣工作,頻繁的交流信息,交易和供給幾乎同時(shí)發(fā)生,滿足快速響應(yīng)市場需求。這樣,零售企業(yè)通過與顧客的有效溝通,采用統(tǒng)一采購、同一配送和有效的庫存管理,大大減少了缺貨的風(fēng)險(xiǎn),產(chǎn)生高效率、高效益,有助于實(shí)現(xiàn)成本最小化目標(biāo)。

結(jié)論

ERP、SCM與CRM三大系統(tǒng)都是零售企業(yè)重要的部分。其一,以顧客需求為導(dǎo)向的管理,以顧客滿意為企業(yè)的主要目標(biāo),奠定了零售企業(yè)管理成功的基礎(chǔ),通過CRM、ERP系統(tǒng)的整合及時(shí)準(zhǔn)確地將消費(fèi)者的需求反應(yīng)給企業(yè)。其二,以龐大的銷售體系吸引眾多的供應(yīng)商,與優(yōu)秀的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,是供應(yīng)鏈管理(SCM)成功的關(guān)鍵。通過SCM、ERP系統(tǒng)的整合,供應(yīng)商和合作伙伴根據(jù)顧客需求及時(shí)準(zhǔn)確供貨,通過無縫式三大系統(tǒng)的整合,把整個(gè)鏈條的供應(yīng)商、企業(yè)、客戶集合成為一個(gè)協(xié)調(diào)發(fā)展、不可分割的有機(jī)整體,從而提升整個(gè)鏈條內(nèi)的企業(yè)競爭力。

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篇10

零售業(yè)作為溝通消費(fèi)者和生產(chǎn)商的中介，近年來隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展也得到迅猛發(fā)展。而營運(yùn)資金與企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)密切相關(guān)，尤其是在零售業(yè)，營運(yùn)資金的比例高達(dá)80%—90%，幾乎可以延伸到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的方方面面。從某種程度上來說，零售企業(yè)競爭力的高低，主要取決于其對營運(yùn)資金的管理能力，因此，營運(yùn)資金管理對于零售企業(yè)來說至關(guān)重要。

【關(guān)鍵詞】

營運(yùn)資金；零售業(yè)；挑戰(zhàn)

零售是將生產(chǎn)廠商生產(chǎn)的產(chǎn)品從生產(chǎn)者手中送到消費(fèi)者手中，并且在其售出產(chǎn)品的同時(shí)向顧客提供各種相關(guān)服務(wù)。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，人們對能夠隨時(shí)隨地隨心所欲的獲取商品，滿足他們物質(zhì)生活、精神生活乃至更高層次的追求和享受這樣的一種想法，有了越來越高的要求。因此，在經(jīng)濟(jì)全球化這樣的一個(gè)大背景下，發(fā)展和完善零售業(yè)的經(jīng)營狀況變得前所未有的重要起來。

1 我國零售業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀分析

1.1 零售業(yè)的功能及作用

首先，我們可以試想一下，假如沒有零售業(yè)零售商店，無論我們想要購買什么東西，都必須跑到生產(chǎn)商那里才可以買到。如果一次想要購買很多種商品，那么就必須要跑很多生產(chǎn)企業(yè)，這對我們的時(shí)間和精力都是極大地浪費(fèi)。而在零售商店里，陳列了各種各樣的待售商品，我們可以隨機(jī)挑選自己需要的商品，在這樣一個(gè)商鋪里就可以滿足所有的物質(zhì)需求，這就是零售業(yè)的第一個(gè)重要功能。其次，生產(chǎn)廠家在生產(chǎn)商品時(shí)到底應(yīng)該一次生產(chǎn)多少數(shù)量的產(chǎn)品呢？生產(chǎn)多了，賣不出去，造成產(chǎn)品積壓和浪費(fèi)，生產(chǎn)少了，又怕顧客買不到想要的商品。而零售業(yè)的出現(xiàn)解決了這個(gè)問題，因此，零售業(yè)的另一個(gè)重要功能就是持有庫存。最后，工廠的主要職能是生產(chǎn)產(chǎn)品，工廠里雇傭的工人也都是為生產(chǎn)商品服務(wù)的，沒有多余的人手負(fù)責(zé)向消費(fèi)者出售商品，那么回答消費(fèi)者購物過程的疑問、為他們提供舒適的消費(fèi)環(huán)境、在有需要的時(shí)候給予幫助就更無從提起了。因此，零售業(yè)的第三個(gè)功能就是為消費(fèi)者提供專業(yè)化的服務(wù)。

由零售業(yè)的三大功能可以看出，零售業(yè)作為連接生產(chǎn)廠商與消費(fèi)者的紐帶，它的地位和作用越來越重要，主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：

（1）是平抑物價(jià)，讓顧客獲得實(shí)惠。在消費(fèi)品方面，物價(jià)穩(wěn)定是大多數(shù)消費(fèi)者的心聲。而零售業(yè)在這方面起了很好的作用，在原材料價(jià)格與商品出廠價(jià)處于大起大落的環(huán)境下，零售價(jià)格指數(shù)始終保持著較低的變動(dòng)幅度。這里盡管有宏觀調(diào)控的作用，但零售企業(yè)的作用也是不可替代的。

（2）零售業(yè)的談判能力迫使制造商向更有效率的方向發(fā)展。最近幾年里，零售業(yè)的不斷發(fā)展壯大迫使優(yōu)秀的制造商成為提升管理績效的高手，并增強(qiáng)了企業(yè)的綜合競爭力。并且這種促進(jìn)作用正在向國內(nèi)其他經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域傳導(dǎo)，這說明零售業(yè)的發(fā)展壯大對整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)體系的績效提升都有促進(jìn)作用。

因此，為完善我國零售業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，提高我們零售業(yè)的整體贏利能力和競爭力，對零售業(yè)這個(gè)行業(yè)進(jìn)行深入的理論研究，就具有非常重大的意義。

1.2 我國零售業(yè)面臨的挑戰(zhàn)

挑戰(zhàn)一：我國零售企業(yè)之間的吐并與收購不斷上演。由于我國零售業(yè)市場存在激烈而殘酷的競爭和優(yōu)勝劣汰的現(xiàn)實(shí)，零售業(yè)之間大魚吃小魚，小魚吃蝦米的吞并現(xiàn)象普遍存在，一些實(shí)力較弱的零售企業(yè)在激烈競爭中處于劣勢，很多都難逃被更有實(shí)力的零售公司收購、吞并的命運(yùn)。

挑戰(zhàn)二：零售業(yè)正在進(jìn)行日新月異的變革為消費(fèi)者提供的選擇越來越多。消費(fèi)者在選擇商品時(shí)不但可以貨比三家，甚至可以貨比多家。如此一來，雖然消費(fèi)者的購買欲望和便利程度得到了滿足，但是對于賣家來說，他們辛苦樹立和維護(hù)的品牌忠誠度也在漸漸流失，想要把顧客留在自己店里一如既往的掏腰包是越來越難了。

1.3 營運(yùn)資金管理是零售業(yè)經(jīng)營制勝的關(guān)鍵

在2004年12月1日中國加入世貿(mào)組織，按相關(guān)規(guī)定，我國取消了對外商投資企業(yè)在持股比例、數(shù)量、地域等方面的限制，之后很多大型跨國零售企業(yè)紛紛進(jìn)入中國市場，與國內(nèi)企業(yè)相競爭，形成了內(nèi)外資企業(yè)競爭的格局。截至2005年底，全球最大的50家零售企業(yè)中的絕大多數(shù)已經(jīng)進(jìn)入中國市場，對我國零售業(yè)造成了很大的沖擊。劇烈的市場競爭使零售企業(yè)的利潤率一降再降，而對于企業(yè)管理層，短期內(nèi)很難調(diào)整長期資金和長期資金來源，能夠改變的只有流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債，也就是在營運(yùn)資金的范疇。所以，隨著我國零售業(yè)市場的競爭壓力越來越大，營運(yùn)資金管理也成為零售企業(yè)制勝的關(guān)鍵。首先，營運(yùn)資金是公司生存和發(fā)展的動(dòng)力。財(cái)務(wù)預(yù)測具有很大的風(fēng)險(xiǎn)性，假如公司低估市場需求，企業(yè)銷售額提高，但卻缺少足夠的資金來滿足采購、行銷的需要，將使得企業(yè)的贏利勢頭受阻；反之，高估市場需求，就會(huì)造成存貨積壓，大量的產(chǎn)品無法銷售，資金沒有現(xiàn)金流入，這將危及企業(yè)的生存與發(fā)展。其次，營運(yùn)資金存量是企業(yè)償債能力的指標(biāo)。營運(yùn)資金存量的高低代表企業(yè)短期的償債能力的強(qiáng)弱，較高的營運(yùn)資金存量會(huì)提升企業(yè)的償債能力，卻減少了資金在運(yùn)營方面的投入，降低企業(yè)的利潤，造成資源的浪費(fèi)，使?fàn)I運(yùn)資金的使用效率降低。可見，管理者需要在“投資報(bào)酬”與“償債能力”之間尋求平衡，保證償債能力的同時(shí)，使效率最大化，這才是有效的營運(yùn)資金管理策略。

2 零售業(yè)營運(yùn)資金管理存在的問題

2.1 流動(dòng)資金使用效率低

近年來，隨著我國對營運(yùn)資金管理的重視，管理的水平有所提高，但與國外先進(jìn)企業(yè)相比還存在較大的差距，另一方面，我國零售業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比例普遍較高，達(dá)到50%左右。雖然流動(dòng)資產(chǎn)的流動(dòng)性較強(qiáng)，大大提高了企業(yè)的短期償債能力，但是流動(dòng)資產(chǎn)的盈利能力變?nèi)酰档推髽I(yè)的整體盈利能力。

2.2 庫存管理不善周轉(zhuǎn)周期長

庫存管理實(shí)行門店店長對所在門店的庫存周轉(zhuǎn)負(fù)責(zé)任，商品部對配送中心的庫存周轉(zhuǎn)負(fù)責(zé)任同時(shí)對門店庫存管理賦有指導(dǎo)監(jiān)督的職能。零售業(yè)作為一個(gè)特殊的行業(yè)，它雖然不生產(chǎn)商品，但是卻經(jīng)營著各種各樣商品的銷售過程，由于商品數(shù)量大、品種繁多等使我國零售業(yè)對庫存的管理效率普遍較低，

2.3 流動(dòng)負(fù)債不合理占用

首先，企業(yè)較多地使用流動(dòng)負(fù)債，加大了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，近年來我國企業(yè)流動(dòng)負(fù)債與總資產(chǎn)的比例有不斷上升的趨勢，基本上都在一半以上，企業(yè)資產(chǎn)缺乏長期穩(wěn)定的來源，如果此時(shí)自身的“造血”能力出現(xiàn)問題，企業(yè)就會(huì)面臨較大的償債風(fēng)險(xiǎn)。其次，企業(yè)流動(dòng)負(fù)債主要是應(yīng)付賬款（包括應(yīng)付票據(jù)等）。應(yīng)付賬款的不合理占用直接影響到企業(yè)與供應(yīng)商的合作與價(jià)格談判，甚至影響企業(yè)的商業(yè)信譽(yù)，給企業(yè)帶來一些負(fù)面影響。近年來，我國零售業(yè)企業(yè)占用供應(yīng)商的貨款的現(xiàn)象在上升，造成供應(yīng)商抱怨增多，企業(yè)的公眾信譽(yù)較差。

2.4 營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)周期長

零售業(yè)有著“終端為王”的稱號(hào)，一是因?yàn)槌墒炝闶燮髽I(yè)有著穩(wěn)定客戶群體，穩(wěn)定的銷售渠道。二是因?yàn)榱闶蹣I(yè)能帶來較好的經(jīng)營性凈現(xiàn)金流，即通過合理使用供應(yīng)商的貨款，有效控制存貨的周轉(zhuǎn)。應(yīng)收賬款占用較少的情況下，營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)的周期可以為零或負(fù)值。但在我國零售業(yè)企業(yè)，營運(yùn)資金運(yùn)營的效率普遍較低。

3 改善我國零售業(yè)營運(yùn)資金管理的措施

3.1 加強(qiáng)貨幣資金管理，提高使用效率

在零售業(yè)，貨幣資金在流動(dòng)資產(chǎn)中的比例是最高的，而提高貨幣資金的使用效率要從以下兩個(gè)方面考慮。首先，從融資的難易程度來，而融資的難易程度主要看企業(yè)與銀行的關(guān)系。保持與銀行的良好關(guān)系，一方面可以更加容易地從銀行獲取現(xiàn)金，而且企業(yè)與銀行之間的債務(wù)契約和其他債務(wù)契約相比，更容易通過談判來更新；另一方面，如果銀行愿意向企業(yè)借款或更新原有的債務(wù)契約對企業(yè)也是一個(gè)正面影響。其次，從企業(yè)的規(guī)模來考慮，規(guī)模較大的企業(yè)更容易從外部籌集到資金，即資金具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)。企業(yè)的規(guī)模越大，與銀行、供應(yīng)商的議價(jià)能力就會(huì)越強(qiáng)，獲得資金的能力與靈活性也會(huì)越強(qiáng)。因此，我國零售業(yè)企業(yè)一定要在穩(wěn)步發(fā)展的同時(shí)不斷擴(kuò)大規(guī)模，增強(qiáng)與銀行、供應(yīng)商的議價(jià)能力，獲取更高的利潤。

3.2 加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理提高存貨周轉(zhuǎn)率

供應(yīng)鏈管理對零售業(yè)企業(yè)樹立競爭優(yōu)勢具有舉足輕重的作用。目前，我國零售企業(yè)的供應(yīng)鏈管理水平和大型跨國零售企業(yè)相比還有比較大的差距，因此需要加強(qiáng)、完善供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，讓零售業(yè)企業(yè)與供應(yīng)商能夠交流與共享最快、最新的信息，縮短一些不必要的環(huán)節(jié)，加快商品的流轉(zhuǎn)速度。隨著我國零售業(yè)的規(guī)模不斷發(fā)展壯大，尤其連鎖經(jīng)營模式的出現(xiàn)，這將直接影響著產(chǎn)品的供應(yīng)，供貨商要及時(shí)了解市場的需求，從而提供商品供應(yīng)。此時(shí)，快速、高效、準(zhǔn)確地信息共享就顯得愈發(fā)重要。

3.3 改善負(fù)債結(jié)構(gòu)

企業(yè)負(fù)債結(jié)構(gòu)是指負(fù)債中各項(xiàng)目的比例關(guān)系，尤其指流動(dòng)負(fù)債的比例。企業(yè)在制定營運(yùn)資金政策時(shí)，按照匹配原則要盡量做到流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的相互匹配，將作為資金來源的流動(dòng)資產(chǎn)與作為資金流出的流動(dòng)負(fù)債在時(shí)間上銜接匹配起來，以保持最低的凈營運(yùn)資金水平，降低不能償還到期債務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，并盡可能降低企業(yè)的資金成本。

3.4 提高營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)效率

營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)效率越高，現(xiàn)金流量的速度就越快，營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期就越短，企業(yè)對外部財(cái)務(wù)的依賴性就越弱，企業(yè)就更容易償還債務(wù)，購買材料生產(chǎn)更多的商品，從而提高經(jīng)營績效，降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)水平并增加盈利性。提高營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)效率可以通過以下途徑：

（1）提高存貨周轉(zhuǎn)。提高存貨周轉(zhuǎn)率縮短存貨周轉(zhuǎn)期，能夠減少企業(yè)在庫存上的資金占用量，加快資金的流動(dòng)，增強(qiáng)企業(yè)的盈利能力。

（2）降低應(yīng)收賬款的回收期。這一途徑能夠減少營運(yùn)資金在應(yīng)收賬款上的占用成本，提高企業(yè)的資金利用率。

（3）延長應(yīng)付賬款的支付期。在維持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)以及不損害企業(yè)信譽(yù)的前提下，企業(yè)應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期越長越好，延緩應(yīng)付賬款的支付。

【參考文獻(xiàn)】