導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇績(jī)效管理系統(tǒng)，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1. 目前國(guó)內(nèi)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)普遍存在的問(wèn)題

1.1“組織基礎(chǔ)”上存在的問(wèn)題

1.1.1沒(méi)有構(gòu)建基于戰(zhàn)略的組織架構(gòu)、沒(méi)有清晰定位部門職責(zé)、崗位職責(zé)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。

組織結(jié)構(gòu)服從于企業(yè)戰(zhàn)略，即組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置需要服從于戰(zhàn)略目標(biāo)的要求；而績(jī)效管理，需要通過(guò)組織績(jī)效、部門績(jī)效、員工績(jī)效三個(gè)層面，提高組織的運(yùn)作效率，最終為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。因此，績(jī)效管理系統(tǒng)運(yùn)行的基礎(chǔ)之一就是構(gòu)建基于企業(yè)戰(zhàn)略的組織架構(gòu)，清晰定位部門職責(zé)、崗位職責(zé)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。

1.1.2對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)上的不足。

管理者對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不足，誤認(rèn)為績(jī)效考核就是績(jī)效管理，而沒(méi)有認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理是一個(gè)“制定績(jī)效目標(biāo)與計(jì)劃、執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效跟蹤與輔導(dǎo)、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效溝通與反饋、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用”等一系列過(guò)程組成的系統(tǒng)。這就會(huì)造成績(jī)效管理重“考核”這一結(jié)果動(dòng)作，而忽略了“過(guò)程”管理，無(wú)法全面發(fā)揮績(jī)效管理系統(tǒng)對(duì)組織績(jī)效的推動(dòng)作用。因此，要做好績(jī)效管理，就要走出認(rèn)識(shí)的誤區(qū)，踏踏實(shí)實(shí)的做好過(guò)程管理，加強(qiáng)各業(yè)務(wù)部門的績(jī)效意識(shí)。

1.1.3對(duì)績(jī)效管理專業(yè)人才的重視度不夠。

企業(yè)的掌門人不了解推行績(jī)效管理的一個(gè)條件是企業(yè)要有一定的人力資源管理基礎(chǔ)，或者有經(jīng)驗(yàn)豐富的績(jī)效管理專業(yè)人員來(lái)推廣才行。因此，很多企業(yè)往往就責(zé)令人力資源部的相關(guān)人員制定相關(guān)制度、推行績(jī)效管理等。殊不知，在人力資源管理基礎(chǔ)薄弱或者在沒(méi)有豐富專業(yè)背景的績(jī)效管理人員主導(dǎo)的前提下，去推行企業(yè)的績(jī)效管理，往往會(huì)流于形式、收效甚微；甚至事與愿違，不但不能提高企業(yè)的績(jī)效，反而引起員工的反感與抵觸，降低企業(yè)的效率。因此，企業(yè)只認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性，而認(rèn)識(shí)不到績(jī)效管理專業(yè)性及專業(yè)人才的重要性，績(jī)效管理系統(tǒng)的推行，就缺少了必要的人才基礎(chǔ)。

1.2“績(jī)效管理指標(biāo)體系設(shè)計(jì)”中存在的問(wèn)題

1.2.1急功近利，照抄照搬績(jī)效指標(biāo)。

企業(yè)人力資源部門在企業(yè)高層管理者的壓力下，受到時(shí)間、精力、專業(yè)背景等條件的限制，在設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系前，沒(méi)有進(jìn)行充分而科學(xué)的工作分析，就從網(wǎng)絡(luò)、書(shū)籍或其它參考資料里摘抄似是而非的各類指標(biāo)，運(yùn)用到企業(yè)的績(jī)效管理中來(lái)。顯然，不同的企業(yè)有不同的運(yùn)行背景，沒(méi)有經(jīng)過(guò)充分的工作分析，不能很好的運(yùn)用專業(yè)的指標(biāo)設(shè)計(jì)方法，照抄照搬而來(lái)的指標(biāo)在企業(yè)里的適用性很低，最終必然造成走過(guò)場(chǎng)的形式方義，效果肯定不理想。

1.2.2績(jī)效管理指標(biāo)體系缺乏層次性、系統(tǒng)性，或者重點(diǎn)不突出。

（1）沒(méi)有形成企業(yè)指標(biāo)、部門（或班組）指標(biāo)、崗位指標(biāo)三級(jí)績(jī)效管理指標(biāo)體系；

績(jī)效指標(biāo)從企業(yè)管理層級(jí)角度可分成企業(yè)指標(biāo)、部門（或班組）指標(biāo)、崗位指標(biāo)。許多企業(yè)在制定績(jī)效指標(biāo)時(shí)，沒(méi)有基于企業(yè)的戰(zhàn)略、運(yùn)用科學(xué)的方法進(jìn)行逐級(jí)分解提取各層級(jí)的指標(biāo)，而僅僅從崗位職責(zé)出發(fā)，引導(dǎo)各部門建立了各崗位的指標(biāo)，無(wú)法形成從企業(yè)到部門（班組）、再到崗位的指標(biāo)逐級(jí)分解體系。

（2）沒(méi)有從不同的維度及指標(biāo)的重要性角度，系統(tǒng)的建立各類指標(biāo)體系。

從不同的維度及指標(biāo)的重要性角度，績(jī)效指標(biāo)又可分為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）、崗位職責(zé)指標(biāo)（PRI）、工作態(tài)度指標(biāo)（WAI）、崗位勝任特征指標(biāo)（PCI）、否決指標(biāo)（NNI）等。同樣的，由于我國(guó)人力資源管理基礎(chǔ)較弱，不同的企業(yè)在制定績(jī)效管理指標(biāo)體系時(shí)，不能從不同的維度及指標(biāo)的重要性角度，系統(tǒng)的建立各類指標(biāo)體系。

（3）績(jī)效指標(biāo)設(shè)置過(guò)于繁瑣或單一兩種現(xiàn)象并存。

績(jī)效指標(biāo)對(duì)組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人而言，都是價(jià)值觀的傳遞和工作方向的引導(dǎo)，清晰明確、重點(diǎn)突出非常重要。許多企業(yè)在力求指標(biāo)體系的全面和完整，可謂是做到了面面俱到。事實(shí)上，指標(biāo)之間是相關(guān)的，作為績(jī)效管理完全可以通過(guò)抓住關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)將員工的行為引向組織目標(biāo)的方向，從而綱舉目張。與之相反的是，企業(yè)中員工可能多達(dá)幾十個(gè)職種、上百個(gè)崗位，每個(gè)職種、崗位的工作性質(zhì)各有特色，而人力資源部門卻試圖建立能夠適應(yīng)公司所有員工的一套指標(biāo)體系。結(jié)果是績(jī)效指標(biāo)一再修改，仍然無(wú)法滿足要求。人力資源部應(yīng)該為企業(yè)內(nèi)不同工作性質(zhì)的員工提供不同的人力資源產(chǎn)品，包括績(jī)效指標(biāo)，這樣才可能真正適應(yīng)企業(yè)績(jī)效管理的要求。

1.3“績(jī)效管理過(guò)程控制”中存在的問(wèn)題

績(jī)效管理系統(tǒng)的運(yùn)行由一系列“子過(guò)程”的管理構(gòu)成，主要包括績(jī)效評(píng)估組織的建立、績(jī)效考評(píng)方法的選擇、績(jī)效目標(biāo)的制定與分解、績(jī)效計(jì)劃的制定及執(zhí)行過(guò)程的跟蹤與輔導(dǎo)、績(jī)效考評(píng)信息與數(shù)據(jù)的收集與管理、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效面談與績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃等。在上述績(jī)效“子過(guò)程”的管理中主要存在的問(wèn)題有：

1.3.1沒(méi)有針對(duì)性的建立績(jī)效評(píng)估組織，例如績(jī)效管理委員會(huì)、績(jī)效日常管理小組等來(lái)保障績(jī)效管理體系的運(yùn)行。

由于我國(guó)企業(yè)整體的人力資源管理基礎(chǔ)較弱、各職能支持部門與業(yè)務(wù)部門及員工的績(jī)效管理意識(shí)較弱或知識(shí)、技能不足，需要有較強(qiáng)勢(shì)和專業(yè)的的臨時(shí)組織來(lái)推行績(jī)效管理，才能取得較好的效果。因此，設(shè)立類似績(jī)效管理委員會(huì)等的績(jī)效管理最高權(quán)力機(jī)構(gòu)來(lái)推行績(jī)效管理，同時(shí)下設(shè)績(jī)效日常管理小組等來(lái)指導(dǎo)各部門的日?？?jī)效管理工作，績(jī)效管理的推行才可能取得較好的效果。

1.3.2考評(píng)方法的選擇沒(méi)有針對(duì)性。

不同的考評(píng)對(duì)象例如銷售人員與職能支持部門的人員，需要有不同的考評(píng)方法；同樣的，不同的考評(píng)目的例如晉升考評(píng)與培訓(xùn)需求分析的考評(píng)，也需要有不同的考評(píng)方法。但是，許多企業(yè)卻沒(méi)有根據(jù)不同的考評(píng)對(duì)象或考評(píng)目的，選擇不同的考評(píng)方法。這也是我國(guó)許多企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)薄弱的表現(xiàn)。

1.3.3企業(yè)的績(jī)效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)。

很多企業(yè)存在一種現(xiàn)象：各個(gè)部門的績(jī)效目標(biāo)完成情況不錯(cuò)，但是公司整體績(jī)效卻不好。這些企業(yè)通常的做法是，年末由各部門提出下一年度的目標(biāo)，報(bào)公司審核，審核通過(guò)后就依次簽訂部門責(zé)任書(shū)，各部門更多考慮的是本部門的設(shè)想、能力甚至利益，很少去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效以及公司發(fā)展對(duì)部門提出的要求。公司審核時(shí)也只是就部門的工作討論部門的目標(biāo)。部門努力工作的結(jié)果可能對(duì)于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)價(jià)值不大甚至沒(méi)有價(jià)值。

1.3.4上級(jí)主管人員對(duì)下屬員工績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行的過(guò)程沒(méi)有進(jìn)行跟蹤與輔導(dǎo)，不能在過(guò)程中收集與整理下屬員工的績(jī)效信息。

企業(yè)管理人員在確定了下屬員工的績(jī)效指標(biāo)以后，對(duì)下屬員工采取了“放羊式”的管理，到期末時(shí)才想起去了解下屬員工績(jī)效指標(biāo)的完成情況。實(shí)際上，管理人員的重要職責(zé)之一就是跟蹤與輔導(dǎo)下屬員工績(jī)效計(jì)劃的執(zhí)行，同時(shí)有針對(duì)性的收集績(jī)效信息與數(shù)據(jù)，這是提高員工績(jī)效的有效保障。

1.3.5績(jī)效評(píng)估面談與績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃不能很好的結(jié)合起來(lái)。

企業(yè)管理人員在對(duì)下屬員工進(jìn)行了期末績(jī)效評(píng)估以后，沒(méi)有將評(píng)估結(jié)果進(jìn)行有效反饋，或者不能很好的進(jìn)行績(jī)效面談。有的管理人員盡管在形式上做了反饋與面談，卻不能通過(guò)反饋與評(píng)估面談，促成下屬建立績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。這都會(huì)造成績(jī)效管理最終的效果不理想。實(shí)際上，通過(guò)績(jī)效評(píng)估反饋與面談、促成員工制定下一周期績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，是績(jī)效管理整體效果的有效保障之一。

1.4“績(jī)效考評(píng)結(jié)果運(yùn)用”中存在的問(wèn)題

績(jī)效考評(píng)結(jié)果運(yùn)用中存在的主要問(wèn)題是“考評(píng)結(jié)果應(yīng)用單一，不能全面發(fā)揮績(jī)效考評(píng)結(jié)果對(duì)其它人力資源子系統(tǒng)的支持作用”。我國(guó)許多企業(yè)在績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用上，僅僅將它作為薪酬變動(dòng)如獎(jiǎng)金分配等的依據(jù)，顯然，這不能全面發(fā)揮績(jī)效考評(píng)結(jié)果對(duì)人力資源管理其它子系統(tǒng)的支持效用。具體來(lái)說(shuō)，績(jī)效考評(píng)的結(jié)果可以作為培訓(xùn)、人動(dòng)、薪酬變動(dòng)的依據(jù)，這種廣泛的應(yīng)用，體現(xiàn)了績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的互動(dòng)關(guān)系。

1.5“績(jī)效管理診斷系統(tǒng)”存在的問(wèn)題

“績(jī)效管理診斷系統(tǒng)”存在的問(wèn)題主要是“沒(méi)有有效建立績(jī)效管理診斷系統(tǒng)，不能保證績(jī)效管理系統(tǒng)動(dòng)態(tài)的完善與適應(yīng)組織不斷發(fā)展的要求”。企業(yè)通過(guò)人力資源部建立了整套的人力資源管理體系包括績(jī)效管理制度，卻沒(méi)有建立動(dòng)態(tài)的績(jī)效管理診斷系統(tǒng)，不能保證績(jī)效管理系統(tǒng)動(dòng)態(tài)的完善與適應(yīng)組織不斷發(fā)展的要求。只有建立有效的績(jī)效管理診斷系統(tǒng)，對(duì)績(jī)效管理中各個(gè)環(huán)節(jié)和要求進(jìn)行全面監(jiān)測(cè)分析，才能保證績(jī)效管理系統(tǒng)動(dòng)態(tài)的適應(yīng)組織發(fā)展的要求。

2. 完善企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的對(duì)策

2.1加強(qiáng)組織基礎(chǔ)建設(shè)。

2.1.1樹(shù)立科學(xué)的績(jī)效管理觀念，引進(jìn)高層次的專業(yè)人才，強(qiáng)化人力資源管理基礎(chǔ)，才能逐步構(gòu)建適合企業(yè)實(shí)際的績(jī)效管理體系。

2.1.2通過(guò)科學(xué)、認(rèn)真的工作分析，構(gòu)建基于戰(zhàn)略的組織架構(gòu)，明晰部門與崗位職責(zé)、清晰定位關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，從而為績(jī)效管理提供有效的組織保障；

2.1.3通過(guò)不斷的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，提高全員對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)、提高績(jī)效管理技能，才能為績(jī)效管理提供組織能力保障。

2.2完善績(jī)效指標(biāo)體系的建設(shè)。

有了堅(jiān)強(qiáng)的組織基礎(chǔ)作為保障，就可以通過(guò)內(nèi)部專業(yè)人才或外聘專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)，建立與健全基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)、適合企業(yè)需要的績(jī)效指標(biāo)體系。不僅從企業(yè)層級(jí)的角度分別建立企業(yè)級(jí)、部門或班組級(jí)、崗位級(jí)指標(biāo)；同時(shí)從不同的管理維度精準(zhǔn)地建立KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）、PRI（崗位職責(zé)指標(biāo)）、WAI（工作態(tài)度指標(biāo)）、PCI（崗位勝任特征指標(biāo)）、NNI（否決指標(biāo)）等指標(biāo)體系，保證從縱向、橫向、短期績(jī)效、長(zhǎng)期績(jī)效等不同的角度對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行全面的管理。只有建立與健全基于戰(zhàn)略的績(jī)效指標(biāo)體系，才能保障整個(gè)績(jī)效系統(tǒng)運(yùn)行的有效性，引導(dǎo)績(jī)效管理支持到組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.3通過(guò)不斷溝通，加強(qiáng)績(jī)效過(guò)程管理。

通過(guò)各級(jí)管理人員與下屬的不斷溝通，加強(qiáng)績(jī)效管理各個(gè)子過(guò)程的控制，不斷加強(qiáng)對(duì)各層級(jí)員工在執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃過(guò)程中的跟蹤與輔導(dǎo)，動(dòng)態(tài)的收集績(jī)效信息與數(shù)據(jù)，有效的進(jìn)行績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋與面談，及時(shí)有效的制定績(jī)效改善計(jì)劃，從而保證整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程的有效性，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的真正目的。

2.4將績(jī)效考評(píng)的結(jié)果及時(shí)有效的應(yīng)用到員工培訓(xùn)、人動(dòng)、薪酬變動(dòng)等各個(gè)方面，有效促進(jìn)績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的互動(dòng)，從而提高組織整體的人力資源管理水平。

篇2

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng) 組織績(jī)效管理 員工績(jī)效管理

企業(yè)的績(jī)效管理作為一個(gè)系統(tǒng)，是由若干個(gè)子系統(tǒng)構(gòu)成的，每個(gè)子系統(tǒng)又是由各個(gè)更小的子系統(tǒng)構(gòu)成。在企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)中，不同的子系統(tǒng)處于不同的地位，具有層次性。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)之所以能夠作為一個(gè)整體發(fā)揮出新的或更高的功效，在一定程度上是由于它所具有的層次性所決定的。因此，為了構(gòu)建高功效的績(jī)效管理系統(tǒng)，就需要對(duì)其進(jìn)行層次性分析。

一、績(jī)效的三個(gè)層次

企業(yè)作為一個(gè)組織當(dāng)具有一定規(guī)模時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)專業(yè)化和提高效率，其內(nèi)部就要根據(jù)所從事業(yè)務(wù)活動(dòng)的內(nèi)容和管理職能來(lái)實(shí)行部門化，設(shè)立相應(yīng)的部門，或根據(jù)任務(wù)的需要來(lái)組建工作團(tuán)隊(duì)或任務(wù)小組。在一個(gè)部門或工作團(tuán)隊(duì)中，包含一定數(shù)量符合部門或工作團(tuán)隊(duì)需要的員工個(gè)體。因此，企業(yè)中存在著組織、部門或團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)體三個(gè)層次。與這三個(gè)層次相對(duì)應(yīng)，企業(yè)的績(jī)效也體現(xiàn)在組織績(jī)效、部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效和員工績(jī)效這三個(gè)層次上。

組織績(jī)效強(qiáng)調(diào)的是整體性績(jī)效，是指組織整體在一定時(shí)期內(nèi)所取得的績(jī)效。人們對(duì)組織績(jī)效內(nèi)含的理解經(jīng)歷了一個(gè)內(nèi)容不斷豐富的演進(jìn)過(guò)程。早期對(duì)組織績(jī)效往往是單純從財(cái)務(wù)角度進(jìn)行界定，后來(lái)逐步把財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期指標(biāo)與長(zhǎng)期指標(biāo)、滯后指標(biāo)與引導(dǎo)性指標(biāo)結(jié)合起來(lái)對(duì)組織績(jī)效進(jìn)行衡量。

部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效是指部門或團(tuán)隊(duì)完成自身任務(wù)目標(biāo)的情況，同時(shí)也應(yīng)該包括對(duì)其他部門或團(tuán)隊(duì)的服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的行為表現(xiàn)。因此，對(duì)部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效，一方面要從部門或團(tuán)隊(duì)完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)限和費(fèi)用等方面情況進(jìn)行衡量；另一方面也需要引入內(nèi)部客戶的概念，從內(nèi)部客戶對(duì)部門或團(tuán)隊(duì)所提供服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的滿意度進(jìn)行衡量。

員工績(jī)效強(qiáng)調(diào)的是員工個(gè)體的績(jī)效，是指員工個(gè)體所取得的工作成果，以及工作過(guò)程的方式、方法等方面的情況。員工績(jī)效包括任務(wù)績(jī)效，即正式規(guī)定的工作職責(zé)的履行情況，也包括周邊績(jī)效，即員工在履行正式規(guī)定的工作職責(zé)的過(guò)程中所表現(xiàn)出的超職責(zé)行為。因此，對(duì)員工績(jī)效不僅要衡量其任務(wù)績(jī)效，也要對(duì)其周邊績(jī)效進(jìn)行衡量。

在企業(yè)組織中，組織績(jī)效、部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效和員工個(gè)體績(jī)效盡管處于不同的層次，但它們是密切相關(guān)的。員工績(jī)效是基礎(chǔ)，部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效建立在員工績(jī)效的基礎(chǔ)之上，組織績(jī)效建立在員工績(jī)效及部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效基礎(chǔ)之上；部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效是員工績(jī)效的整合與放大，組織績(jī)效是員工績(jī)效及部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效的整合與放大。由于部門或團(tuán)隊(duì)是組織與員工個(gè)體之間的中間層次，因此對(duì)企業(yè)中的績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行層次分析，只須從組織層次的績(jī)效管理和員工層次的績(jī)效管理來(lái)進(jìn)行分析。

二、組織層次的績(jī)效管理

對(duì)組織層次的績(jī)效管理國(guó)外學(xué)者有相應(yīng)的研究，例如布里德拉普（H. Bredrup & R. Bredrup）的研究認(rèn)為，組織層次的績(jī)效管理是由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效改進(jìn)和績(jī)效檢查三個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成的。按照他們的觀點(diǎn)，在績(jī)效計(jì)劃過(guò)程中，就是要確立企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)中相關(guān)利益者的要求，明確企業(yè)要實(shí)現(xiàn)的績(jī)效及優(yōu)先績(jī)效；在績(jī)改進(jìn)過(guò)程中，要通過(guò)企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造、結(jié)構(gòu)重組和全面質(zhì)量管理等活動(dòng)，在組織層次上改進(jìn)績(jī)效；在績(jī)效檢查過(guò)程中，要依據(jù)績(jī)效計(jì)劃，參照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的績(jī)效和其他可比較的標(biāo)桿，對(duì)組織的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)。

組織層次的績(jī)效管理是對(duì)組織層次上的績(jī)效的管理，是包含一系列環(huán)節(jié)的周期性管理循環(huán)過(guò)程。在這個(gè)循環(huán)過(guò)程中，要以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為前提，包括組織績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效信息溝通和組織績(jī)效的改進(jìn)與提高等環(huán)節(jié)。

三、員工層次的績(jī)效管理

對(duì)員工層次的績(jī)效管理國(guó)外學(xué)者也有相應(yīng)的研究，例如安施瓦斯和史密施(M. Ainsworth & N. Smith)認(rèn)為，員工層次的績(jī)效管理是由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效反饋三個(gè)環(huán)節(jié)所構(gòu)成的一個(gè)周期循環(huán)。按照他們的觀點(diǎn)，績(jī)效計(jì)劃環(huán)節(jié)包括績(jī)效目標(biāo)制定、績(jī)效目標(biāo)認(rèn)同和績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；績(jī)效評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)包括根據(jù)績(jī)效計(jì)劃對(duì)實(shí)際績(jī)效進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)、分析和總結(jié)；績(jī)效反饋環(huán)節(jié)包括對(duì)照績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行反饋，并采取行動(dòng)致力于績(jī)效的改進(jìn)和進(jìn)行員工開(kāi)發(fā)。

員工層次的績(jī)效管理是員工個(gè)體層次上的績(jī)效管理，也是包含一系列環(huán)節(jié)的周期性管理循環(huán)過(guò)程。在員工層次的績(jī)效管理循環(huán)過(guò)程中，要以員工個(gè)人目標(biāo)設(shè)立為前提，包括員工個(gè)人績(jī)效計(jì)劃、制定行動(dòng)方案、績(jī)效考評(píng)、信息反饋和員工個(gè)人績(jī)效改進(jìn)與提高等環(huán)節(jié)。

四、組織與員工整合的績(jī)效管理

組織與員工整合的績(jī)效管理是將組織績(jī)效管理與員工績(jī)效管理融合為一體的績(jī)效管理，從而在企業(yè)中構(gòu)成完整的績(jī)效管理系統(tǒng)。在這種整合或融合的過(guò)程中，要從組織績(jī)效管理作為基礎(chǔ)來(lái)實(shí)現(xiàn)整合或融合。

首先要確立組織績(jī)效管理過(guò)程，組織績(jī)效管理為整個(gè)組織中的員工績(jī)效管理奠定了基礎(chǔ)，員工績(jī)效管理過(guò)程要以組織績(jī)效管理為依據(jù)。如果沒(méi)有建立有效的組織績(jī)效管理過(guò)程，或員工對(duì)組織績(jī)效管理過(guò)程理解有限，員工績(jī)效管理過(guò)程就很難與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)也就難于實(shí)現(xiàn)其目的。因此，要以組織績(jī)效管理為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效管理與員工績(jī)效管理的整合或融合，形成兩個(gè)層次整合或融合的企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)。

組織績(jī)效管理與員工績(jī)效管理整合或融合所形成的企業(yè)績(jī)效管理過(guò)程中，同樣也包括一系列環(huán)節(jié)的周期性管理循環(huán)過(guò)程。在這個(gè)績(jī)效管理循環(huán)過(guò)程中，要以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為前提，通過(guò)部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)分析，設(shè)立員工個(gè)人目標(biāo)，以所構(gòu)建的目標(biāo)體系為基礎(chǔ)，形成績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效反饋和績(jī)效改進(jìn)與提高的績(jī)效管理循環(huán)過(guò)程。

參考文獻(xiàn)：

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[2]王懷明:績(jī)效管理.山東人民出版社，2004

[3]李業(yè)昆:績(jī)效管理系統(tǒng)研究.華夏出版社，2007

篇3

關(guān)鍵詞：績(jī)效系統(tǒng)；數(shù)據(jù)庫(kù)；魔方網(wǎng)表；信息化管理

中圖分類號(hào)：TP311.52 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1003-9767（2016）01-105-02

2015年，西南空管推行全員績(jī)效管理和績(jī)效考核。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及從事績(jī)效管理工作的人員工作量劇增。經(jīng)過(guò)探索和嘗試，在筆者所在部門利用魔方網(wǎng)表搭建起績(jī)效管理系統(tǒng)，簡(jiǎn)化了原有的繁復(fù)流程，降低了管理的成本，提高了績(jī)效工作的效率。

1魔方網(wǎng)表

在進(jìn)行功能模塊設(shè)計(jì)、系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)設(shè)計(jì)介紹以前，有必要先來(lái)認(rèn)識(shí)一下魔方網(wǎng)表，這是利用它搭建績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。魔方網(wǎng)表本質(zhì)上是一套Web化的數(shù)據(jù)庫(kù)軟件，同時(shí)融入了Excel公式的強(qiáng)大計(jì)算能力，數(shù)據(jù)庫(kù)的強(qiáng)大數(shù)據(jù)管理能力。只要安裝好服務(wù)器，其他用戶可以通過(guò)瀏覽器從網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的任何一臺(tái)可以聯(lián)網(wǎng)的地方訪問(wèn)，客戶端不需要安裝任何軟件。魔方網(wǎng)表和Excel一樣，是通用的、靈活的、可定制的。不過(guò)Excel是單機(jī)版，而魔方網(wǎng)表是網(wǎng)絡(luò)版，可以多人同時(shí)使用，同時(shí)具備完善的權(quán)限體系。筆者所在的單位將服務(wù)器架設(shè)在內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)中，即在西南空管局OA辦公網(wǎng)絡(luò)上的終端都能通過(guò)瀏覽器訪問(wèn)到該系統(tǒng)。

2系統(tǒng)模塊

根據(jù)西南空管局的績(jī)效考核設(shè)計(jì)思路，部門績(jī)效管理系統(tǒng)分為“下設(shè)評(píng)內(nèi)設(shè)”“上報(bào)考核資料”“三級(jí)考核”“績(jī)效獎(jiǎng)金分配”四個(gè)模塊分別進(jìn)行搭建。根據(jù)考核關(guān)系，在部門績(jī)效管理系統(tǒng)中，將用戶權(quán)限分為三類。0級(jí)用戶：系統(tǒng)管理員；1級(jí)用戶：部門領(lǐng)導(dǎo)；2級(jí)用戶：部門所轄各科室主任；3級(jí)用戶：各科室績(jī)效工作負(fù)責(zé)人。因魔方網(wǎng)表具有表單定制式的功能特點(diǎn)，可以方便對(duì)不同級(jí)別的用戶設(shè)定在不同模塊中的不同表單中的用戶權(quán)限。部門績(jī)效管理系統(tǒng)總體模塊構(gòu)成及用戶權(quán)限對(duì)應(yīng)如圖1所示。以“上報(bào)考核材料”這個(gè)模塊為例來(lái)介紹用戶權(quán)限設(shè)計(jì)。上報(bào)考核材料指每考核周期末，部門須上報(bào)季度考核的材料給考核人（局領(lǐng)導(dǎo)、內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)、職能主管部門），而在實(shí)際工作流中，首先是由部門各科室的助理即3級(jí)用戶匯總相應(yīng)部分的素材，整理后填入績(jī)效管理系統(tǒng)，科室主任即2級(jí)用戶進(jìn)行審核和修改，系統(tǒng)管理員即0級(jí)管理員利用績(jī)效管理系統(tǒng)自動(dòng)統(tǒng)計(jì)后由部門領(lǐng)導(dǎo)即1級(jí)用戶進(jìn)行最終審核和修改，從而形成上報(bào)的最終材料提交。

3系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)設(shè)計(jì)

根據(jù)部門績(jī)效管理系統(tǒng)的需求分析和模塊設(shè)計(jì)，建立系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)，并為該數(shù)據(jù)庫(kù)建立數(shù)據(jù)表。因部門績(jī)效管理系統(tǒng)功能復(fù)雜，以下將以“下設(shè)評(píng)內(nèi)設(shè)”模塊為例，詳細(xì)介紹其數(shù)據(jù)庫(kù)表單的設(shè)計(jì)。筆者所在部門為西南空管局的下設(shè)部門，每個(gè)考核周期末須完成對(duì)局內(nèi)設(shè)部門的評(píng)分。根據(jù)筆者所在部門的績(jī)效管理規(guī)定，內(nèi)設(shè)評(píng)分環(huán)節(jié)是由部門領(lǐng)導(dǎo)和科室主任一級(jí)分別打分后取平均值的方式進(jìn)行。

3.1下設(shè)評(píng)內(nèi)設(shè)考表

下設(shè)評(píng)內(nèi)設(shè)考表用來(lái)存放權(quán)限內(nèi)用戶的打分?jǐn)?shù)據(jù)，自動(dòng)根據(jù)登錄記錄記錄考核人信息及評(píng)分時(shí)間。

3.2下設(shè)評(píng)內(nèi)設(shè)分?jǐn)?shù)匯總表

下設(shè)評(píng)內(nèi)設(shè)分?jǐn)?shù)匯總表用來(lái)匯總并顯示經(jīng)過(guò)計(jì)算后的下設(shè)評(píng)內(nèi)設(shè)考表內(nèi)在規(guī)定條件下的分?jǐn)?shù)平均值。

3.3下設(shè)評(píng)內(nèi)設(shè)備注匯總表

下設(shè)評(píng)內(nèi)設(shè)備注匯總表用來(lái)匯總并顯示下設(shè)評(píng)內(nèi)設(shè)考表在規(guī)定條件下的備注。

4下設(shè)評(píng)內(nèi)設(shè)功能實(shí)現(xiàn)

4.1權(quán)限內(nèi)用戶評(píng)分

用戶評(píng)分是本系統(tǒng)的核心功能，其實(shí)現(xiàn)的界面如圖2所示。登入界面選擇考核對(duì)象后，通過(guò)添加記錄按鈕就可以進(jìn)入該界面。在該界面中可以看到，考核時(shí)間、考核人、考核年度、考核周期都是通過(guò)由系統(tǒng)自動(dòng)記錄填寫(xiě)的，考核人只需要填寫(xiě)工作計(jì)劃性、工作協(xié)調(diào)性、辦事效率、服務(wù)基層幾項(xiàng)就可以?？己巳嗽u(píng)分結(jié)束后，若考評(píng)分?jǐn)?shù)中有一項(xiàng)低于6分，或是高于10分的情況，就須另行填寫(xiě)備注，方能正常保存并關(guān)閉。

4.2分?jǐn)?shù)匯總

分?jǐn)?shù)匯總須由系統(tǒng)管理員權(quán)限操作。通過(guò)“執(zhí)行報(bào)表操作”按鈕就可以進(jìn)入該界面，然后通過(guò)條件選擇，就會(huì)自動(dòng)通過(guò)比對(duì)考核年度和考核周期，讀取相應(yīng)的數(shù)據(jù)并計(jì)算平均值填入分?jǐn)?shù)匯總表格。

4.3備注匯總

備注匯總的功能實(shí)現(xiàn)與分?jǐn)?shù)匯總基本類似，在此就不再贅述。

5結(jié)語(yǔ)

以上論述了一個(gè)基于魔方網(wǎng)表的部門績(jī)效管理系統(tǒng)的框架及實(shí)現(xiàn)方法。該實(shí)現(xiàn)框架基于MVC模式，實(shí)現(xiàn)了表示層和邏輯層的分離，使得該系統(tǒng)具有更好的擴(kuò)展性。而由于魔方網(wǎng)表強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫(kù)管理、計(jì)算和定制表單功能，其可以應(yīng)用的范圍還遠(yuǎn)不止于此，只要表單設(shè)置合理，其還可以利用在人力資源管理、班組管理、設(shè)備運(yùn)維管理、出入庫(kù)管理等等其他方面。

參考文獻(xiàn)

[1]王珊,薩師煊.數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)概論[M].北京：高等教育出版社,2006.

篇4

關(guān)鍵詞 績(jī)效管理 績(jī)效應(yīng)用

中圖分類號(hào)：F272.9 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

中國(guó)電信股份有限公司深圳分公司（以下簡(jiǎn)稱深圳電信）是中國(guó)電信廣東公司旗下負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)深圳本地固定電話、寬帶網(wǎng)絡(luò)及天翼3G移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)以及其他綜合信息服務(wù)的分公司。自2002年引入績(jī)效考核，2005年引入平衡計(jì)分卡工具，持續(xù)改良關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)、員工KPI的設(shè)定方法和考核方法、績(jī)效應(yīng)用，基本形成了一套相對(duì)穩(wěn)定的績(jī)效考核方案。

一、績(jī)效管理體系

深圳電信在人員績(jī)效管理上的突出變革是，將人員績(jī)效考核進(jìn)行總體評(píng)估，并對(duì)評(píng)估結(jié)果按人員比例強(qiáng)制分布。由于深圳電信總經(jīng)理由廣東省公司考評(píng)，深圳電信三級(jí)經(jīng)理（指深圳電信二級(jí)單位的領(lǐng)導(dǎo)班子成員）考核簡(jiǎn)單，并且這兩類人員實(shí)行年薪制，以下介紹的考核方案不包括這兩類人員。

（一）績(jī)效管理層級(jí)。

1、由單位分管領(lǐng)導(dǎo)考核室/中心正副經(jīng)理，審核上級(jí)是單位正職領(lǐng)導(dǎo)；

2、由室/中心正副經(jīng)理考核班組長(zhǎng)，審核上級(jí)是單位領(lǐng)導(dǎo)或室/中心經(jīng)理；

3、由班組長(zhǎng)考核員工，審核上級(jí)是單位領(lǐng)導(dǎo)或室/中心經(jīng)理。

（二）績(jī)效管理流程。

1、制定、審批績(jī)效計(jì)劃：?jiǎn)T工績(jī)效考核表是考核雙方經(jīng)過(guò)反復(fù)溝通，確定被考核員工的KPI指標(biāo)后最終形成的。員工績(jī)效考核表制定工作一般每年開(kāi)展一次，原則上在上一年度9月份啟動(dòng)，12月底前完成并下達(dá)。

2、績(jī)效執(zhí)行及溝通：?jiǎn)T工績(jī)效考核表下達(dá)后，員工要努力達(dá)成績(jī)效目標(biāo)，在績(jī)效執(zhí)行出現(xiàn)困難和風(fēng)險(xiǎn)時(shí)應(yīng)及時(shí)向直線經(jīng)理反饋。各級(jí)直線經(jīng)理應(yīng)充分關(guān)注員工的績(jī)效執(zhí)行情況，及時(shí)溝通輔導(dǎo)，協(xié)助員工解決在完成績(jī)效目標(biāo)過(guò)程中遇到的問(wèn)題，不斷提升員工績(jī)效。

3、績(jī)效評(píng)估：分為員工自評(píng)、考核上級(jí)初評(píng)，部門/單位領(lǐng)導(dǎo)終評(píng)，公示，五個(gè)環(huán)節(jié)，并制定了績(jī)效評(píng)估申訴流程

4、績(jī)效應(yīng)用/激勵(lì)（后文詳述）

（三）考核周期。

月度和年度。

（四）考核表結(jié)構(gòu)。

采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）進(jìn)行員工績(jī)效考核。員工KPI主要是基于崗位說(shuō)明書(shū)的職責(zé)和能力要求，結(jié)合部門和崗位主要目標(biāo)和關(guān)鍵任務(wù)而進(jìn)行設(shè)置。每個(gè)員工的KPI數(shù)量原則上不多于10個(gè)，其中業(yè)績(jī)指標(biāo)數(shù)量不多于7個(gè)、行為指標(biāo)數(shù)量不多于5個(gè)。根據(jù)每項(xiàng)指標(biāo)的重要程度賦予相應(yīng)的權(quán)重，指標(biāo)的權(quán)重之和為100%。單項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重原則上不小于5%，不大于30%，一般按5%的倍數(shù)進(jìn)行設(shè)置。

1、業(yè)績(jī)指標(biāo)：指根據(jù)崗位職責(zé)和組織KPI，體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向與流程運(yùn)作要求而設(shè)置的指標(biāo)。員工的業(yè)績(jī)KPI可分為兩類，一類是可計(jì)件計(jì)量類，如一線操作層各崗位族，另一類是非計(jì)件計(jì)量類；

2、行為指標(biāo)：指員工在日常工作中可直觀表現(xiàn)并可評(píng)價(jià)的、直接影響績(jī)效結(jié)果的、通過(guò)上級(jí)的反饋與輔導(dǎo)可在短期內(nèi)改進(jìn)的指標(biāo)，使用員工行為指標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)表；

3、防范扣分指標(biāo)：為確保員工執(zhí)行公司各項(xiàng)規(guī)章制度、履行崗位職責(zé)基本要求而設(shè)置的扣分指標(biāo)。

（五）績(jī)效指標(biāo)的制定。

每一項(xiàng)指標(biāo)包括指標(biāo)名稱、定義、權(quán)重、目標(biāo)值、計(jì)分辦法、取值方法、考核周期等內(nèi)容，并符合SMRT原則。

1、市場(chǎng)一線的銷售人員：是由所在組織（部、室）結(jié)合組織業(yè)績(jī)目標(biāo)設(shè)定員工的主要業(yè)績(jī)目標(biāo)。并且指標(biāo)均可測(cè)量、可比較。

2、其他單位/部門員工：由被考核人根據(jù)自己的崗位職責(zé)及對(duì)績(jī)效考核要求的認(rèn)識(shí)理解程度自行設(shè)計(jì)績(jī)效考核表及績(jī)效指標(biāo)，交考核上級(jí)審核確定。

（六）績(jī)效等級(jí)評(píng)定。

員工的績(jī)效成績(jī)包括績(jī)效分?jǐn)?shù)和績(jī)效等級(jí)?？?jī)效分?jǐn)?shù)是指根據(jù)績(jī)效考核指標(biāo)考核得出的具體分值，績(jī)效等級(jí)與績(jī)效分?jǐn)?shù)參考區(qū)間對(duì)應(yīng)關(guān)系為：P1對(duì)應(yīng)“分?jǐn)?shù)≥95”， P2對(duì)應(yīng)“85≤分?jǐn)?shù)

（七）績(jī)效結(jié)果應(yīng)用。

1、員工月度、年度的績(jī)效考核結(jié)果，分別與月度、年度績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤。績(jī)效考核等級(jí)的分配系數(shù)。

2、員工年度績(jī)效考核結(jié)果：作為調(diào)整員工下一年度的績(jī)效工資系數(shù)的依據(jù)。

深圳電信制定員工年度績(jī)效考核總評(píng)計(jì)算方法：個(gè)人綜合得分（C）=M+H

公式1：

3、員工的績(jī)效考核結(jié)果的其他應(yīng)用：作為崗位升降、崗位輪換、推先評(píng)優(yōu)、發(fā)展培訓(xùn)及其他獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)。

二、績(jī)效管理簡(jiǎn)析

總體看來(lái)，深圳電信人員績(jī)效管理體系屬于形式上趨近完美，細(xì)節(jié)上馬虎應(yīng)付。 認(rèn)為主要存在以下幾個(gè)突出問(wèn)題：

（一）在員工KPI的制定上主要存在業(yè)績(jī)指標(biāo)含糊不清、行為指標(biāo)過(guò)于籠統(tǒng)、忽視能力。

1、業(yè)績(jī)指標(biāo)含糊不清，主要是指非銷售一線崗位員工。往往設(shè)置業(yè)績(jī)指標(biāo)的方式就兩種：一種是一個(gè)員工承擔(dān)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的指標(biāo)（例如一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理承擔(dān)該產(chǎn)品的總體業(yè)績(jī)指標(biāo)），團(tuán)隊(duì)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)受到太多不屬于該員工可控因素的影響，所以員工有聽(tīng)天由命之感，既無(wú)法真正體現(xiàn)員工的績(jī)效，更在績(jī)效激勵(lì)上對(duì)員工有失公正；另一種是直接把員工的工作內(nèi)容設(shè)定為指標(biāo)，目標(biāo)感不強(qiáng)外，可測(cè)量度也很差，真正評(píng)估時(shí)就被主觀感覺(jué)取代了客觀取值。

2、行為指標(biāo)，由人力資源部給出統(tǒng)一參考后，各個(gè)崗位的員工直接拿幾個(gè)來(lái)用，沒(méi)有結(jié)合員工不同崗位不同職能特點(diǎn)，無(wú)法真正有效的評(píng)價(jià)一個(gè)員工的職業(yè)行為和工作態(tài)度；

3、整個(gè)指標(biāo)體系沒(méi)有關(guān)于員工能力的部分，考核完全忽視員工能力差異。大型國(guó)企存在員工年齡跨度大、能力差異大的現(xiàn)狀，考核忽視能力，對(duì)老員工常常造成結(jié)果不公平的印象。建議定期，至少一年對(duì)一定比例的員工進(jìn)行至少一次能力測(cè)評(píng)，以此作為員工輪崗、晉升的依據(jù)之一，避免用一個(gè)績(jī)效考核等級(jí)作為每個(gè)員工的總體評(píng)估、以偏概全。

（二）績(jī)效輔導(dǎo)完全流于形式。

深圳電信績(jī)效管理系統(tǒng)中都設(shè)置了績(jī)效溝通（輔導(dǎo)）流程，但是由于企業(yè)內(nèi)部各部門及管理人員對(duì)績(jī)效考核思想理解不一、人力資源部培訓(xùn)少、缺乏有效的監(jiān)督手段，使績(jī)效輔導(dǎo)很難發(fā)揮其存在的作用。 特別是，直接考核上級(jí)一般僅僅對(duì)評(píng)為P4等級(jí)的員工給予績(jī)效輔導(dǎo)，而這時(shí)的所謂輔導(dǎo)也往往是因?yàn)榭己酥笜?biāo)本身缺乏說(shuō)服力，而不得已為之的勸說(shuō)工作。

（三）績(jī)效評(píng)估主觀性強(qiáng)。

很多評(píng)價(jià)者認(rèn)知上的問(wèn)題都烙印在深圳電信的人員考核上。由于非銷售崗位績(jī)效指標(biāo)設(shè)置的草率、欠量化問(wèn)題，結(jié)合人員績(jī)效考核結(jié)果的強(qiáng)制分布要求，近期效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、不頻繁觀察、時(shí)間壓力、人機(jī)關(guān)系好壞等等評(píng)價(jià)誤差或錯(cuò)誤時(shí)有發(fā)生。最嚴(yán)重的是，大多數(shù)員工已經(jīng)在內(nèi)心默許了這種主觀性評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，這就違背了績(jī)效管理關(guān)注倫理――個(gè)人尊重、公平公正的基本思想

（四）績(jī)效應(yīng)用不關(guān)注員工成長(zhǎng)。

績(jī)效應(yīng)用雖然列舉了很多方面，但是真正規(guī)則明確的全都是有關(guān)薪酬的，少部分有關(guān)崗位晉升的。因此，結(jié)果就讓員工把自己平時(shí)的表現(xiàn)和業(yè)績(jī)僅僅與金錢收系在一起，這樣至少有兩個(gè)惡果：第一是員工過(guò)分關(guān)注績(jī)效考核評(píng)定兩頭等級(jí)，甚至導(dǎo)致員工與領(lǐng)導(dǎo)、員工與員工之間的極大矛盾，降低員工滿意度；第二，在企業(yè)本身缺乏人性化文化建設(shè)的同時(shí)，非常不利于培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度，即企業(yè)似乎除了薪水無(wú)法滿足員工任何其他積極需求，特別是發(fā)展需求，這也是近年出現(xiàn)大量?jī)?yōu)秀的有一定級(jí)別的員工紛紛離職的原因之一。

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[關(guān)鍵詞] 平衡記分卡績(jī)效管理戰(zhàn)略管理

隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展和廣泛應(yīng)用,人類的經(jīng)濟(jì)模式已由工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入信息經(jīng)濟(jì)為主的后工業(yè)時(shí)代。為了適應(yīng)國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和信息化環(huán)境,越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始重視績(jī)效管理,希望通過(guò)建立一套全面的、科學(xué)的績(jī)效管理系統(tǒng),對(duì)企業(yè)各級(jí)組織和員工的行為進(jìn)行有效的管理,以保證企業(yè)戰(zhàn)略的順利執(zhí)行和戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。對(duì)于企業(yè)而言,績(jī)效管理最根本的目的是為了產(chǎn)生持續(xù)而優(yōu)異的業(yè)績(jī),因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視績(jī)效管理過(guò)程中的每一個(gè)方面,也就是說(shuō),應(yīng)當(dāng)將績(jī)效管理的地位上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面。在這種背景下,哈佛大學(xué)Robert?S?Kaplan和David?P?Norton兩位教授在總結(jié)了十二家大型企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,于1992年提出平衡記分卡這一劃時(shí)代的戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具。

一、平衡記分卡概述

平衡記分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系,并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核,從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立具有可靠執(zhí)行基礎(chǔ)的績(jī)效管理體系。

平衡記分卡從四個(gè)維度審視企業(yè)的業(yè)績(jī):員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、客戶價(jià)值、財(cái)務(wù)。這四個(gè)層面的指標(biāo)之間存在深層的內(nèi)在聯(lián)系,即:學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面解決企業(yè)長(zhǎng)期生命力的問(wèn)題,是提高企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作管理能力的基礎(chǔ);企業(yè)通過(guò)內(nèi)部管理能力的提高為客戶提供更大的價(jià)值;客戶的滿意導(dǎo)致企業(yè)良好的財(cái)務(wù)效益。

平衡記分卡反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡,長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡,外部和內(nèi)部的平衡,結(jié)果和過(guò)程的平衡,管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況,使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善,有利于組織長(zhǎng)期發(fā)展。

二、平衡記分卡的構(gòu)成要素及可應(yīng)用層面

1.平衡記分卡的構(gòu)成要素

平衡記分卡包含六個(gè)要素,分別是戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案、任務(wù)。戰(zhàn)略主題是觀察組織和分析戰(zhàn)略的視點(diǎn)或鏡頭,每個(gè)戰(zhàn)略主題都包含戰(zhàn)略目標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案和任務(wù)幾部分;戰(zhàn)略目標(biāo)是由公司戰(zhàn)略分流出來(lái)的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo),每一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)都包括一個(gè)或多個(gè)績(jī)效指標(biāo);績(jī)效指標(biāo)是衡量公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果的定量(或定性)的尺度;目標(biāo)值是對(duì)期望達(dá)到的績(jī)效目標(biāo)的具體定量要求;行動(dòng)方案和項(xiàng)目類似,它由一系列相關(guān)的任務(wù)或行動(dòng)組成,目的是達(dá)到每個(gè)指標(biāo)的期望目標(biāo)值;任務(wù)是執(zhí)行戰(zhàn)略行動(dòng)方案過(guò)程中的特定行為。

2.平衡記分卡可應(yīng)用的層面

平衡記分卡可應(yīng)用于以下幾個(gè)方面:(1)戰(zhàn)略梳理并使企業(yè)各階層對(duì)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí);(2)將戰(zhàn)略與各部門的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃相匹配;(3)使員工的職業(yè)生涯與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相匹配;(4)使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的中長(zhǎng)期目標(biāo)與年度預(yù)算相匹配;(5)使企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)運(yùn)作流程與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相匹配;(6)使企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相匹配;(7)使建立學(xué)習(xí)型組織與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相匹配;(8)制定和執(zhí)行戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃;(9)進(jìn)行定期的、系統(tǒng)的戰(zhàn)略檢討。

上述幾個(gè)方面實(shí)際上是運(yùn)用平衡記分卡將戰(zhàn)略落實(shí)到互為關(guān)聯(lián)、相互支持的績(jī)效計(jì)劃體系,并將平衡記分卡融入到績(jī)效指導(dǎo)反饋及考核激勵(lì)中去,以此來(lái)推動(dòng)公司的每一個(gè)員工自覺(jué)地去實(shí)現(xiàn)預(yù)定的績(jī)效計(jì)劃,從而確保公司戰(zhàn)略的實(shí)施。

三、實(shí)施平衡記分卡的企業(yè)應(yīng)具備的條件

近年來(lái),平衡記分卡首先在世界500強(qiáng)企業(yè)運(yùn)用并取得成效,后被廣泛運(yùn)用到各行各業(yè),并在解決企業(yè)“戰(zhàn)略稀缺”、“組織目標(biāo)”、“部門績(jī)效的統(tǒng)一”、“員工參與組織戰(zhàn)略發(fā)展”、“企業(yè)價(jià)值分配”等問(wèn)題上起到了良好的推動(dòng)和引導(dǎo)作用。然而盡管如此,并非所有類型的企業(yè)都適合應(yīng)用平衡記分卡完善其績(jī)效管理系統(tǒng),平衡記分卡適用于以下類型的企業(yè):

1.以目標(biāo)、戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)。當(dāng)企業(yè)樹(shù)立了的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)之后,戰(zhàn)略的作用就是為解決“如何才能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)”的問(wèn)題提供思路。平衡記分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心,所以企業(yè)要應(yīng)用平衡記分卡,須以戰(zhàn)略作為企業(yè)的導(dǎo)向。

2.具有協(xié)商式或民主式領(lǐng)導(dǎo)體制的企業(yè)。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中,采用平衡記分卡要求企業(yè)必須采取“四輪驅(qū)動(dòng)”(前輪是員工的積極參與,后輪是管理者的管理)模式,唯有這樣,才能使企業(yè)機(jī)動(dòng)靈活、反應(yīng)快速地運(yùn)行于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)之中, 而不會(huì)陷入經(jīng)營(yíng)管理失敗的泥潭之內(nèi)。平衡記分卡必須在民主式管理風(fēng)格的企業(yè)平臺(tái)上運(yùn)行,使員工能夠充分參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施。

3.成本管理水平較高的企業(yè)。平衡記分卡要求衡量出一位顧客和一個(gè)員工給企業(yè)帶來(lái)的利潤(rùn)是多少。這個(gè)要求在傳統(tǒng)的成本管理方法下是不能實(shí)現(xiàn)的。只有引入新的成本管理方法―作業(yè)成本法,就能真正發(fā)現(xiàn)每一位顧客所能給企業(yè)帶來(lái)的利潤(rùn)情況。當(dāng)然,除了成本之外,企業(yè)還需要注重產(chǎn)品的質(zhì)量及其他一些影響顧客的因素。

4.高科技類型的企業(yè)。這類依賴于對(duì)知識(shí)資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理,要求持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新,傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)模式績(jī)效管理對(duì)無(wú)形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的評(píng)估與管理顯得蒼白無(wú)力,無(wú)法兼顧企業(yè)的眼前利益和未來(lái)發(fā)展的關(guān)系。采用平衡記分卡的績(jī)效考核,有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值。

四、平衡記分卡實(shí)施過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題

雖然平衡記分卡的概念已經(jīng)具有一定的普遍性,然而想成功地實(shí)施平衡記分卡仍然是一個(gè)大挑戰(zhàn),需要投入相當(dāng)大的成本和力度。在實(shí)施過(guò)程中需要注意以下幾個(gè)方面的問(wèn)題:

1.設(shè)計(jì)適合本企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系

只有將平衡記分卡的原理和企業(yè)的具體情況相結(jié)合才能發(fā)揮平衡記分卡的功效,不能簡(jiǎn)單地模仿其他公司已經(jīng)開(kāi)發(fā)完成的平衡記分卡。因?yàn)楣拘袠I(yè)背景、文化和戰(zhàn)略目標(biāo)各不相同,各自在平衡記分卡四個(gè)方面的目標(biāo)及其衡量指標(biāo)皆不同。即使相同的目標(biāo)也可能采取不同的指標(biāo)來(lái)衡量。另外,不同公司指標(biāo)之間的相關(guān)性也不同。

2.提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求

我國(guó)對(duì)企業(yè)信息的精細(xì)度和信息質(zhì)量要求相對(duì)偏低,這會(huì)在很大程度上影響到平衡記分卡應(yīng)用的有效性。因?yàn)樾畔⒌木?xì)度與質(zhì)量的要求度不夠,會(huì)影響企業(yè)實(shí)施平衡記分卡的效果,如導(dǎo)致所設(shè)計(jì)與推行的考核指標(biāo)過(guò)于粗糙,或不真實(shí)不準(zhǔn)確,無(wú)法有效地衡量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。此外,由于無(wú)法正常發(fā)揮平衡記分卡的效用,還會(huì)挫傷企業(yè)對(duì)其應(yīng)用的積極性。

3.正確對(duì)待實(shí)施過(guò)程中投入成本與獲得效益滯后的關(guān)系

平衡記分卡的四個(gè)層面彼此是連接的,要提高財(cái)務(wù)層面首先要改善其他三個(gè)層面,要改善就要有投入,所以實(shí)施平衡記分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益。更為嚴(yán)重的是,效益的產(chǎn)生往往滯后很長(zhǎng)時(shí)間,使投入與產(chǎn)出、成本與效益之間有一個(gè)時(shí)間差,可能會(huì)長(zhǎng)達(dá)半年甚至一年以上,會(huì)出現(xiàn)客戶滿意度提高了,效率也提高了,可財(cái)務(wù)指標(biāo)卻下降了的情況。實(shí)際上,為了改善非財(cái)務(wù)指標(biāo)所投入的大量投資,要經(jīng)過(guò)一段時(shí)間才能反映為財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善。在這個(gè)時(shí)候,應(yīng)該將眼光放得更長(zhǎng)遠(yuǎn)一些,堅(jiān)定信心繼續(xù)實(shí)施下去。平衡記分卡對(duì)于每一個(gè)企業(yè)都有不同的成本約束,其產(chǎn)生的效益也是不一樣的,所以要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際來(lái)運(yùn)用。

4.對(duì)實(shí)施的難度有所預(yù)期

雖然平衡記分卡模式的觀念已經(jīng)具有一定的普遍性與實(shí)際效果,企業(yè)通過(guò)采用平衡記分卡而脫胎換骨的例證也時(shí)有所聞,然而,想成功地實(shí)施平衡記分卡仍是一項(xiàng)大挑戰(zhàn),需要投入相當(dāng)?shù)某杀九c力度。一份典型的平衡記分卡需要5～6個(gè)月去執(zhí)行,另外再需幾個(gè)月去調(diào)整結(jié)構(gòu),使其規(guī)則化。從而總的開(kāi)發(fā)時(shí)間經(jīng)常需要一年或者更長(zhǎng)的時(shí)間。用于平衡記分卡的衡量指標(biāo)有可能很難去量化,而衡量方法卻又會(huì)產(chǎn)生太多的績(jī)效衡量指標(biāo),定績(jī)效的衡量指標(biāo)往往比想象的更難。當(dāng)組織戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)變更的時(shí)候,平衡記分卡也應(yīng)當(dāng)隨之重新調(diào)整,而負(fù)面影響也隨之而來(lái),因?yàn)楸３制胶庥浄挚S時(shí)更新與有效需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和資源。

五、結(jié)語(yǔ)

平衡記分卡很好地解決了企業(yè)的兩大基本問(wèn)題:績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施。因此,它不僅僅是一套業(yè)績(jī)考核工具,更是一套適合知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理體系,可以幫助企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略,實(shí)施變革,創(chuàng)造未來(lái)。它是當(dāng)今最強(qiáng)有力的管理工具,是跨國(guó)公司縱橫全球的利器,我國(guó)企業(yè)可以借此打造自己的核心能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

參考文獻(xiàn):

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[3]秦楊勇:平衡記分卡與績(jī)效管理.中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社,2005

篇6

關(guān)鍵詞：農(nóng)村金融機(jī)構(gòu) 薪酬績(jī)效 管理體系

一、建立健全薪酬績(jī)效管理體系

實(shí)施全面薪酬戰(zhàn)略，應(yīng)將物質(zhì)資源和精神資源報(bào)酬兩手抓，使人才引得進(jìn)來(lái)，留得下來(lái)，努力干下來(lái)，干得精彩，效益出來(lái)；提供各類培訓(xùn)機(jī)會(huì)，拓寬晉升渠道，增強(qiáng)員工歸屬感；要健全延期支付、專項(xiàng)競(jìng)賽、風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)等一系列配套制度，通過(guò)對(duì)資金轉(zhuǎn)移定價(jià)、模擬利潤(rùn)等方面考核，逐步將經(jīng)營(yíng)指標(biāo)考核調(diào)整為風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的綜合收益考核；建立對(duì)網(wǎng)點(diǎn)、員工、產(chǎn)品、客戶等方面的差異系數(shù)調(diào)節(jié)配套機(jī)制，引導(dǎo)分支機(jī)構(gòu)在擴(kuò)充存貸款總量的同時(shí)優(yōu)化結(jié)構(gòu)、注重成本；同時(shí)，通過(guò)CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)計(jì)算客戶貢獻(xiàn)度積分并給予相應(yīng)回報(bào)，滿足客戶個(gè)性化需求，提高客戶忠誠(chéng)度，全面提升贏利能力和競(jìng)爭(zhēng)能力，在為顧客創(chuàng)造更多價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)顧客與銀行的“雙贏”，使薪酬績(jī)效管理逐步向立體化、精細(xì)化方向完善。

二、加大宣傳營(yíng)造薪酬績(jī)效考核氛圍

一是加大薪酬績(jī)效考核政策宣傳與引導(dǎo)力度，多措并舉加大培訓(xùn)、學(xué)習(xí)交流、溝通反饋力度，讓全員掌握薪酬績(jī)效考核的精髓，激發(fā)市場(chǎng)營(yíng)銷和客戶拓展熱情，真正讓績(jī)效引領(lǐng)經(jīng)營(yíng)管理，推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，逐步提高薪酬績(jī)效考核管理的質(zhì)量與執(zhí)行效果；二是獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀意見(jiàn)和建議。對(duì)于積極建言獻(xiàn)策，提出有利于薪酬績(jī)效改進(jìn)的意見(jiàn)和建議的員工，可以采用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，例如發(fā)放獎(jiǎng)金，也可以采用精神獎(jiǎng)勵(lì)，例如通報(bào)表彰，營(yíng)造一種人人是主人翁的企業(yè)氛圍。

三、強(qiáng)化科技支撐完善薪酬績(jī)效考評(píng)

完善的薪酬績(jī)效考核系統(tǒng)必須有一個(gè)大數(shù)據(jù)平臺(tái)和一套相適應(yīng)的系統(tǒng)來(lái)支撐，這個(gè)大數(shù)據(jù)平臺(tái)應(yīng)包括信管系統(tǒng)、財(cái)管系統(tǒng)、客戶信息系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、卡業(yè)務(wù)系統(tǒng)、資金業(yè)務(wù)系統(tǒng)、FTP系統(tǒng)等；建立健全配套系統(tǒng)建設(shè)，引入FTP等績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)，進(jìn)一步發(fā)揮薪酬績(jī)效管理的科技支撐作用，縮減考核鏈，弱化考核工作中的人工因素，促使考核內(nèi)容更加細(xì)致，權(quán)重分配更加細(xì)化；進(jìn)一步加大系統(tǒng)的對(duì)接，盡可能使所有的考核數(shù)據(jù)直接通過(guò)核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)獲取，提升薪酬績(jī)效考評(píng)的科學(xué)性和可執(zhí)行性，使業(yè)績(jī)考評(píng)更加客觀科學(xué)。

四、推行內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)

農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)要建立新業(yè)績(jī)考核體系，再造業(yè)務(wù)流程，推行精細(xì)化的FTP定價(jià)模式勢(shì)在必行。在FTP管理模式下，通過(guò)引入金融市場(chǎng)價(jià)格數(shù)據(jù)，準(zhǔn)確計(jì)量不同渠道、不同期限資金的成本或收益情況，從而合理制定金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部的資金轉(zhuǎn)移價(jià)格，可以科學(xué)地分析各機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)不同業(yè)務(wù)、不同產(chǎn)品的邊際收益，看到哪些期限、哪種產(chǎn)品、哪條業(yè)務(wù)條線更加盈利，由此可以確定業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向――引導(dǎo)擴(kuò)大這些產(chǎn)品和業(yè)務(wù)條線，相應(yīng)收縮那些不太盈利業(yè)務(wù)。

（一）存款業(yè)務(wù)

對(duì)于存款業(yè)務(wù)，引入FTP定價(jià)，能夠核算存款為金融機(jī)構(gòu)帶來(lái)多少真正的利潤(rùn)。例如：某銀行以存款業(yè)務(wù)為主的兩個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，A網(wǎng)點(diǎn)存款日均規(guī)模10億，平均期限0.5年，B網(wǎng)點(diǎn)存款日均規(guī)模10億，平均期限2.5年。

通過(guò)對(duì)比，在同樣貸款規(guī)模的情況下，由于不同期限及利率水平，B網(wǎng)點(diǎn)的盈利能力是A網(wǎng)點(diǎn)的三倍?；谏鲜銮闆r，我們可以根據(jù)金融機(jī)構(gòu)不同的管理階段，在考核上需要考慮是偏重利潤(rùn)，還是偏重規(guī)模，以及怎樣平衡，然后通過(guò)績(jī)效考核這個(gè)指揮棒引導(dǎo)到我們戰(zhàn)略需要方向上。

（三）投行資金業(yè)務(wù)

投資銀行資金業(yè)務(wù)是金融機(jī)構(gòu)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)之一，除了同業(yè)往來(lái)，還包括債券買賣、正逆回購(gòu)、同業(yè)存單、資管/信托業(yè)務(wù)等。引入資金轉(zhuǎn)移定價(jià)目的之一，是判斷籌款選擇。例如：假如投行部計(jì)劃籌一筆1年期、5000萬(wàn)資金去投資一個(gè)資管計(jì)劃，其資金來(lái)源可以從司庫(kù)去借，或從市場(chǎng)去借，其情況如下表。

五、細(xì)化成本效益核算

（一）對(duì)分支機(jī)構(gòu)成本費(fèi)用核算

對(duì)于銀行分支機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，除資金成本外，還包括運(yùn)營(yíng)成本以及和風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)的成本，對(duì)其核算是進(jìn)行薪酬績(jī)效精細(xì)化管理的基礎(chǔ)。

1、運(yùn)營(yíng)成本

主要包括人力費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用，按照“誰(shuí)受益、誰(shuí)承擔(dān)”的原則，需區(qū)分直接成本和間接成本。核算步驟主要包括費(fèi)用收集以及間接成本分?jǐn)偂Ｈ肆M(fèi)用依賴人力資源系統(tǒng)，財(cái)務(wù)費(fèi)用依賴財(cái)務(wù)報(bào)賬系統(tǒng)。在此基礎(chǔ)上，才能夠客觀、準(zhǔn)確地進(jìn)行費(fèi)用的歸集，才能進(jìn)行成本分?jǐn)傁到y(tǒng)建設(shè)。

例如，通過(guò)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的費(fèi)用記賬模塊，總部一筆200萬(wàn)押運(yùn)費(fèi)用，記錄在業(yè)務(wù)管理費(fèi)/安全保衛(wèi)費(fèi)，基于“誰(shuí)受益，誰(shuí)承擔(dān)”的原則，分支機(jī)構(gòu)需要承擔(dān)相應(yīng)的費(fèi)用（間接費(fèi)用）。我們分析成本動(dòng)因可以選擇網(wǎng)點(diǎn)數(shù)，分?jǐn)傄?guī)則按每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行平均分配（假設(shè)40個(gè)網(wǎng)點(diǎn)），那么每年每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)需要承擔(dān)的安全保衛(wèi)費(fèi)用為200萬(wàn)/40=5萬(wàn)。

2、風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)的成本

主要指信用風(fēng)險(xiǎn)成本，計(jì)量難度較大，依賴銀行全面風(fēng)險(xiǎn)管理和風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量的水平，實(shí)施前提是建立損失準(zhǔn)備計(jì)量體系以及權(quán)重法監(jiān)管資本計(jì)量體系，才能準(zhǔn)確計(jì)量每個(gè)客戶、每筆貸款的損失。初期，一般先按照監(jiān)管給定的模型來(lái)建立風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量系統(tǒng)，計(jì)算每個(gè)客戶、每筆貸款的損失和風(fēng)險(xiǎn)成本。

例如，一家A級(jí)小微企業(yè)貸款100萬(wàn)，假設(shè)A級(jí)企業(yè)的違約概率是2%，違約損失率是50%，那么預(yù)期損失是100*2%*50%=1萬(wàn)；非預(yù)期損失則要根據(jù)該客戶的風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重計(jì)算資本占用，然后再計(jì)量得出資本的成本。

（二）對(duì)電子銀行產(chǎn)品效益核算

電子銀行產(chǎn)品主要包括ATM、CRS、POS、自助終端、手機(jī)銀行、網(wǎng)上銀行、短信銀行、電話銀行、貸記卡，等等。從精細(xì)化管理角度，需將電子銀行渠道效果與依附渠道的業(yè)務(wù)產(chǎn)品的成本、效益分別核算，實(shí)施前提是渠道及產(chǎn)品體系的建立。

1、電子銀行渠道效果

從銀行戰(zhàn)略考慮，電子銀行渠道鋪設(shè)主要體現(xiàn)為運(yùn)營(yíng)成本。因此，從精細(xì)化管理的角度落地考核，主要考慮規(guī)模數(shù)量、激活使用率等類型的指標(biāo)，以衡量市場(chǎng)發(fā)展和替代人工的效果。

2、依附產(chǎn)品本身效益

對(duì)于依附各渠道的業(yè)務(wù)產(chǎn)品本身，可以從業(yè)務(wù)產(chǎn)品通過(guò)相應(yīng)渠道發(fā)生的交易，產(chǎn)生的成本和收益進(jìn)行核算，具體包括交易量/筆數(shù)，直接收益、柜員替代收益，以及相應(yīng)的成本。

（三）合規(guī)操作指標(biāo)方面的核算

篇7

關(guān)鍵詞：B/S結(jié)構(gòu)；煤炭企業(yè)；績(jī)效管理系統(tǒng)

中圖分類號(hào)：TP311 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-3044（2015）09-0007-02

1 引言

隨著經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)和煤炭行業(yè)的迅速發(fā)展，煤炭企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈，績(jī)效管理在企業(yè)管理中的越來(lái)越重要，傳統(tǒng)的績(jī)效管理系統(tǒng)不論從方法上還是數(shù)據(jù)處理上都已不能滿足煤炭集團(tuán)公司發(fā)展的需求，因此研究建立一種方法先進(jìn)、數(shù)據(jù)管理靈活高效的績(jī)效管理系統(tǒng)是非常必要的[1]?；赪eb的煤炭企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)使用綜合的績(jī)效管理方法和Web技術(shù)，使績(jī)效管理不再是分公司獨(dú)立的行為，方便各分公司和集團(tuán)公司的交流，對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司的發(fā)展具有較高的應(yīng)用價(jià)值。

2 績(jī)效管理系統(tǒng)總體設(shè)計(jì)

2.1 系統(tǒng)的需求分析

通過(guò)調(diào)查研究，煤炭企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相對(duì)龐大，集團(tuán)公司下屬分公司、煤礦，其各礦又分各管理、生產(chǎn)、市場(chǎng)等，一直細(xì)分至各班組，結(jié)構(gòu)完整，機(jī)構(gòu)龐大。因此，煤炭企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)需要定性和定量?jī)煞N績(jī)效考核方式，如：360度考核、量化考核等考核方式?？己素?fù)責(zé)人將可能用到的考核指標(biāo)輸入系統(tǒng)中，各部門負(fù)責(zé)人根據(jù)本部門的績(jī)效目標(biāo)選取考核指標(biāo)，制定考核表，參與考核的主體根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)填寫(xiě)考核表并提出相應(yīng)的建議，考核結(jié)果保存在系統(tǒng)中，可供其它決策使用?？?jī)效管理系統(tǒng)的用戶有四大類：

（1）員工：上傳與工作業(yè)績(jī)有關(guān)的證明材料，填寫(xiě)個(gè)人績(jī)效記錄并進(jìn)行自評(píng)。

（2）評(píng)估者：即專門負(fù)責(zé)績(jī)效考核評(píng)估工作的負(fù)責(zé)人，主要任務(wù)是在績(jī)效考核過(guò)程中監(jiān)督員工和部門績(jī)效，并在每個(gè)績(jī)效周期結(jié)束參與員工和部門績(jī)效進(jìn)行評(píng)分工作和匯總工作。

（3）部門負(fù)責(zé)人：負(fù)責(zé)從企業(yè)KPI庫(kù)中選擇本部門績(jī)效關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，制定部門績(jī)效考核指標(biāo)，在考核過(guò)程中和員工進(jìn)行溝通，并參與本部門績(jī)效的全面評(píng)估工作和其它部門績(jī)效考核工作。

（4）經(jīng)營(yíng)者：制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，查看各部門和員工的績(jī)效評(píng)估結(jié)果，根據(jù)考核結(jié)果的分析制定下一階段的目標(biāo)。

2.2績(jī)效管理方法研究

針對(duì)煤炭企業(yè)績(jī)效管理中存在的問(wèn)題[2]，研究煤炭企業(yè)績(jī)效方法時(shí)要從幾個(gè)方面考慮：

（1）完善績(jī)效管理體系。把績(jī)效考核與績(jī)效管理結(jié)合起來(lái)，作為績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)執(zhí)行，考核前與考核后都要進(jìn)行溝通和反饋。績(jī)效管理的結(jié)果要充分運(yùn)用于人力資源管理中去，把績(jī)效管理作用最大化，實(shí)現(xiàn)與人力資源管理的緊密結(jié)合。

（2）增加考核對(duì)象?？?jī)效考核的對(duì)象選擇部門、部門負(fù)責(zé)人、普通員工及企業(yè)經(jīng)營(yíng)者幾類，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)所有員工及部門進(jìn)行績(jī)效考核，并根據(jù)考核對(duì)象的不同分別設(shè)置不同的考核指標(biāo)與考核方案，使績(jī)效考核更加精細(xì)，考核結(jié)果更加準(zhǔn)確。

（3）重視績(jī)效管理過(guò)程?？?jī)效管理的過(guò)程中要重視與員工的溝通，通過(guò)不斷的溝通挖掘員工的潛能，有效的進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)，充分發(fā)揮員工的工作能力，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，從而提高工作效率，達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效的目標(biāo)。

（4）注重績(jī)效管理結(jié)果運(yùn)用?？?jī)效管理的過(guò)程固然重要，但績(jī)效管理的結(jié)果運(yùn)用也是績(jī)效管理中不可忽視的重要步驟。把績(jī)效管理的結(jié)果運(yùn)用于人力資源管理決策中，如培訓(xùn)管理，人力資源開(kāi)發(fā)和人力資源規(guī)劃中，充分發(fā)揮績(jī)效管理的作用。

根據(jù)上述幾點(diǎn)，煤炭企業(yè)的績(jī)效管理方法應(yīng)該從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，結(jié)合企業(yè)績(jī)效和員工績(jī)效，由績(jī)效目標(biāo)確定，績(jī)效管理循環(huán)和績(jī)效結(jié)果運(yùn)用三部門分組成的不斷循環(huán)進(jìn)行的完整的管理過(guò)程，如圖1所示。

從圖1可以看出，績(jī)效管理包括三部分：績(jī)效目標(biāo)確定、績(jī)效管理循環(huán)和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用?？?jī)效目標(biāo)確定的任務(wù)是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，與員工溝通確定企業(yè)績(jī)效目標(biāo)，再把企業(yè)的整個(gè)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行分解為兩部分，一個(gè)是部門績(jī)效目標(biāo)（部門績(jī)效考核用），另一個(gè)是崗位績(jī)效目標(biāo)（個(gè)人績(jī)效考核用），這樣就形成個(gè)人與部門相結(jié)合的績(jī)效管理模型?？?jī)效目標(biāo)確定后，進(jìn)行績(jī)效管理四個(gè)過(guò)程的不斷循環(huán)（即績(jī)效計(jì)劃績(jī)效調(diào)查績(jī)效評(píng)估實(shí)施績(jī)效反饋績(jī)效計(jì)劃），不斷把績(jī)效反饋的結(jié)果應(yīng)用于新一輪的績(jī)效目標(biāo)確定中?？?jī)效管理不是一個(gè)獨(dú)立的管理過(guò)程，它與人力資源的其它過(guò)程有著緊密的聯(lián)系，績(jī)效管理的目的不僅僅是為了評(píng)價(jià)企業(yè)的績(jī)效的好壞，而是把績(jī)效結(jié)果應(yīng)用于人力資源管理的其它管理活動(dòng)中。所以，績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用對(duì)于績(jī)效管理也是非常重要的。

2.3 設(shè)計(jì)原則

績(jī)效管理系統(tǒng)采用瀏覽器/服務(wù)器（B/S）結(jié)構(gòu)，整個(gè)系統(tǒng)由三層體系結(jié)構(gòu)即表示層、邏輯層和數(shù)據(jù)層組成。表示層是與用戶直接相關(guān)的用戶界面即瀏覽器端，邏輯層通過(guò)Web服務(wù)器來(lái)實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理工作，數(shù)據(jù)層應(yīng)用數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行管理。

（1）客戶端直接使用瀏覽器，無(wú)需安裝特定的客戶端軟件，使用方便靈活，界面友好，用戶只要能連接網(wǎng)絡(luò)，隨時(shí)隨地都可以使用管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)查看與管理。

（2）系統(tǒng)可以支持各種平臺(tái)使用，不需要特殊的軟件和硬件系統(tǒng)，方便地實(shí)現(xiàn)了跨平臺(tái)數(shù)據(jù)訪問(wèn)。

（3）開(kāi)發(fā)簡(jiǎn)便，可以使用多種開(kāi)發(fā)工具，兼容性好。

3系統(tǒng)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

系統(tǒng)采用基于B/S的三層體系結(jié)構(gòu)，即表示層、業(yè)務(wù)邏輯層和數(shù)據(jù)層：

（1）表示層

表示層為客戶端提供對(duì)應(yīng)用程序的訪問(wèn)，系統(tǒng)使用窗體來(lái)構(gòu)造表示層，由一系列用戶與之交互的窗體（頁(yè)面）組成應(yīng)用程序。窗體主要完成績(jī)效管理業(yè)務(wù)查詢、展示、打印功能。本系統(tǒng)使用組件，還用到了.NET支持的標(biāo)準(zhǔn)UI組建的子分類[3]，將自己的自定義組件插入到框架中。

（2）業(yè)務(wù)邏輯層

業(yè)務(wù)邏輯層實(shí)現(xiàn)應(yīng)用程序的業(yè)務(wù)功能，應(yīng)用程序通常圍繞業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)組件的概念構(gòu)造，這些概念通過(guò)業(yè)務(wù)層中的大量組件、實(shí)體、和界面來(lái)處理。應(yīng)用程序可以將它的部分功能作為其他應(yīng)用程序可以使用的服務(wù)進(jìn)行公開(kāi)。服務(wù)接口將該服務(wù)呈現(xiàn)給外部世界。理想情況下，它隱藏實(shí)現(xiàn)細(xì)節(jié)，并只公開(kāi)粗粒度的業(yè)務(wù)接口。服務(wù)接口通常使用XML Web服務(wù)實(shí)現(xiàn)。

（3）數(shù)據(jù)訪問(wèn)層

數(shù)據(jù)訪問(wèn)層為業(yè)務(wù)邏輯層或表示層提供數(shù)據(jù)服務(wù)，大多數(shù)應(yīng)用程序必須訪問(wèn)存儲(chǔ)在數(shù)據(jù)庫(kù)（如關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)）中的數(shù)據(jù)。此數(shù)據(jù)層中的數(shù)據(jù)訪問(wèn)組件負(fù)責(zé)將存儲(chǔ)在這些數(shù)據(jù)庫(kù)中的數(shù)據(jù)公開(kāi)。本系統(tǒng)采用作為應(yīng)用程序的數(shù)據(jù)訪問(wèn)組件，通過(guò)也可以開(kāi)發(fā)用于管理對(duì)象――關(guān)系映射復(fù)雜性的類。

4系統(tǒng)功能設(shè)計(jì)

本系統(tǒng)基于C#語(yǔ)言實(shí)現(xiàn)，使用SQL Server數(shù)據(jù)庫(kù)、Web Service和B/S體系結(jié)構(gòu)[4，5]，根據(jù)上面的需求分析設(shè)計(jì)出績(jī)效管理模塊的主要功能包括：考核指標(biāo)管理、考核實(shí)施、考核結(jié)果查看三個(gè)部分的功能，功能模塊圖見(jiàn)圖2。

（1）考核指標(biāo)管理：考核指標(biāo)管理中實(shí)現(xiàn)對(duì)部門考核指標(biāo)和個(gè)人考核指標(biāo)的錄入，修改和刪除等功能，將按照不同部門和個(gè)人錄入考核需要的指標(biāo)，并根據(jù)企業(yè)在不同時(shí)期所寫(xiě)的戰(zhàn)略目標(biāo)的不同，可以對(duì)以前所定的考核指標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷?，?jī)效管理評(píng)估者應(yīng)定期檢查這些考核指標(biāo)是否跟得上企業(yè)目標(biāo)的發(fā)展。

（2）考核實(shí)施部分主要完成部門和個(gè)人績(jī)效考核的過(guò)程，包括考核表的制定和考核評(píng)分過(guò)程。

（3）考核結(jié)果查看是人力資源管理者或者員工及部門負(fù)責(zé)人通過(guò)系統(tǒng)對(duì)整個(gè)企業(yè)或自己的績(jī)效考核結(jié)果查看，員工查看其不足并在以后的工作中加以改正，人力資源管理部門可

以根據(jù)考核結(jié)果制定獎(jiǎng)懲計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃和職務(wù)升降計(jì)劃等。

5 結(jié)論

基于B/S三層體系結(jié)構(gòu)的煤炭企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)，可大大簡(jiǎn)化了系統(tǒng)的管理和維護(hù)工作，用戶使用瀏覽器就可以方便地使用管理系統(tǒng)，提高了系統(tǒng)的可操作性。通過(guò)績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，企業(yè)可以使用系統(tǒng)對(duì)績(jī)效統(tǒng)一管理和實(shí)施，也可以方便的調(diào)整績(jī)效考核方案和考核指標(biāo)，做到考核更加合理，最終達(dá)到提高績(jī)效管理的效率的效果，對(duì)企業(yè)人力資源管理工作有良好的參考意義。

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[3] 龐開(kāi)放.基于.NET框架的專家系統(tǒng)研究與設(shè)計(jì)[D].安徽大學(xué)，2005.

篇8

在企業(yè)績(jī)效管理中，運(yùn)用系統(tǒng)思想，要求我們把績(jī)效管理作為一個(gè)系統(tǒng)性的過(guò)程，放在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的環(huán)境里去研究(圖1)。

績(jī)效管理是人力資源管理系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)。人力資源管理系統(tǒng)又是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)；當(dāng)然，另一方面，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)必須與企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生聯(lián)系。因此，整個(gè)企業(yè)又是大的外部環(huán)境系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)。這樣層層聯(lián)系，為實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略及目標(biāo)服務(wù)。因此，這是從戰(zhàn)略的高度把握績(jī)效管理，是績(jī)效管理的基石和出發(fā)點(diǎn)。

因此，必須明確，績(jī)效管理是通過(guò)關(guān)心績(jī)效的持續(xù)改善，為確保公司的績(jī)效與公司的戰(zhàn)略及目標(biāo)相一致服務(wù)，同時(shí)，也為公司的人力資源管理(如考核、人員選拔、升降、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)等)及員工的職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)服務(wù)，這也是績(jī)效管理的戰(zhàn)略目的、管理目的和開(kāi)發(fā)目的所在。

在正確把握好績(jī)效管理目的的基礎(chǔ)上，下面通過(guò)系統(tǒng)的整體性、有序性、相關(guān)性、動(dòng)態(tài)性及環(huán)境適應(yīng)性等5大特征，具體闡述在績(jī)效管理中如何運(yùn)用好系統(tǒng)思想，從而確?？?jī)效管理的順利實(shí)施。

一、績(jī)效管理是一個(gè)綜合性的整體系統(tǒng)

在績(jī)效管理的實(shí)際執(zhí)行中，經(jīng)常存在的一種誤解，將績(jī)效評(píng)價(jià)誤以為就是績(jī)效管理。這是沒(méi)有真正理解績(jī)效管理系統(tǒng)的真實(shí)含義，而是簡(jiǎn)單地把績(jī)效管理認(rèn)為就是績(jī)效評(píng)價(jià)，認(rèn)為作了績(jī)效評(píng)價(jià)就是績(jī)效管理。在《績(jī)效管理》一書(shū)中，著名管理學(xué)教授羅伯特?巴克沃先生提出：“績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的交流過(guò)程，該過(guò)程由員工和其直接主管之間達(dá)成協(xié)議來(lái)保證完成，并在協(xié)議中對(duì)未來(lái)工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、各級(jí)主管和員工都融入到績(jī)效管理系統(tǒng)中來(lái)。”提取績(jī)效管理過(guò)程中的關(guān)鍵步驟，并對(duì)各部分功能進(jìn)行明確界定后，可以組合成企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)(如圖2所示)。

從圖2可以看到，績(jī)效管理是一個(gè)包含績(jī)效計(jì)劃、持續(xù)的績(jī)效溝通、數(shù)據(jù)收集、觀察和文檔制作、績(jī)效診斷、績(jī)效評(píng)估和績(jī)效評(píng)價(jià)等的一個(gè)系統(tǒng)性的綜合過(guò)程，而不是簡(jiǎn)單的一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)或績(jī)效計(jì)劃等單一性工作。因此，如果不能從整體性上把握績(jī)效管理，而僅僅停留在績(jī)效管理的某一部分，那么就會(huì)阻礙績(jī)效管理的良性循環(huán)，而達(dá)不到績(jī)效管理的目的。

二、績(jī)效管理各部分之間具有有序性及相關(guān)性

有序是刻畫(huà)系統(tǒng)內(nèi)部聯(lián)系的存在和聯(lián)系程度的概念。系統(tǒng)各部分之間有穩(wěn)定的聯(lián)系則系統(tǒng)表現(xiàn)出有秩序的狀態(tài)，如果不存在有秩序的聯(lián)系則表現(xiàn)出無(wú)序或混亂的狀態(tài)。而相關(guān)性則指出系統(tǒng)各部分之間的相互制約和相互影響?？?jī)效管理各部分之間不是孤立和松散的，而是由緊密相關(guān)的各部分組成的一個(gè)有序系統(tǒng)。

績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，在績(jī)效計(jì)劃中，通過(guò)對(duì)企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI：Key Process Indication)的層層分解，把企業(yè)級(jí)的KPI分解落實(shí)到各部分、各崗位，才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力，也為績(jī)效管理提供了一個(gè)良好的基礎(chǔ)。

持續(xù)的績(jī)效溝通是績(jī)效管理的核心所在，羅伯特?巴克沃指出，“去掉溝通就不是績(jī)效管理，僅僅是計(jì)劃和評(píng)價(jià)而已?！蓖ㄟ^(guò)績(jī)效溝通，經(jīng)理和員工一起討論有關(guān)工作的進(jìn)展情況、潛在障礙和問(wèn)題，并且共同討論解決問(wèn)題的可能性措施以及經(jīng)理如何才能幫助員工等信息。

在績(jī)效管理過(guò)程中，還必須及時(shí)對(duì)員工和部門的績(jī)效進(jìn)行績(jī)效診斷和績(jī)效評(píng)估，這是績(jī)效管理的保障環(huán)節(jié)。及時(shí)進(jìn)行績(jī)效診斷和績(jī)效評(píng)估，就可以盡早發(fā)現(xiàn)工作過(guò)程中的偏差或失誤，盡早采取措施補(bǔ)救；同時(shí)對(duì)工作結(jié)果及時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，有利于及時(shí)地改進(jìn)工作，避免將問(wèn)題一起積攢到年底來(lái)處理。

為了增加績(jī)效評(píng)價(jià)的客觀性、公正性，在進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)，企業(yè)應(yīng)進(jìn)行一些簡(jiǎn)單的日常行為記錄，以作為績(jī)效考評(píng)時(shí)的依據(jù)。以事實(shí)為依據(jù)，也有利于經(jīng)理和員工進(jìn)行面談和溝通，提高績(jī)效管理的效果。

總之，成功的績(jī)效管理在于所有環(huán)節(jié)的有效配合，以及各環(huán)節(jié)之間的相互合作，這也要求在實(shí)行績(jī)效管理過(guò)程中，要實(shí)現(xiàn)合力與活力的統(tǒng)一，要整合績(jī)效管理資源，并且在企業(yè)內(nèi)達(dá)成共識(shí)。

三、績(jī)效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的循環(huán)系統(tǒng)

績(jī)效管理的運(yùn)行具有動(dòng)態(tài)性與循環(huán)性的特點(diǎn)，它是一個(gè)環(huán)節(jié)眾多的過(guò)程。動(dòng)態(tài)性是指系統(tǒng)始終在運(yùn)行之中，不停止，不間斷；循環(huán)性是工作程序前后貫通的運(yùn)轉(zhuǎn)。這一動(dòng)態(tài)的循環(huán)過(guò)程也是滿足績(jī)效管理水平逐步提高層次上升的過(guò)程。在績(jī)效管理中，要進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效溝通，如一對(duì)一的面談，不定期的工作匯報(bào)、思想交流等，溝通發(fā)生在整個(gè)的績(jī)效管理過(guò)程中，而不是某一時(shí)間或某一個(gè)階段。同時(shí)，績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效評(píng)估也必須隨著組織經(jīng)營(yíng)計(jì)劃變化及組織具體的情況變化而調(diào)整。對(duì)日常工作中發(fā)生的一些關(guān)鍵事件、有關(guān)工作績(jī)效的事實(shí)、數(shù)據(jù)也必須隨時(shí)的記錄，從而保證績(jī)效管理信息的準(zhǔn)確、及時(shí)。因此，作為組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、提高管理水平的一個(gè)有效工具，績(jī)效管理通過(guò)各部分之間的動(dòng)態(tài)循環(huán)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的不斷更新和發(fā)展，確?？?jī)效管理系統(tǒng)的良性發(fā)展。

四、績(jī)效管理必須保持環(huán)境的適應(yīng)性

系統(tǒng)觀點(diǎn)指出，一個(gè)系統(tǒng)和包圍該系統(tǒng)的環(huán)境之間通常有物質(zhì)、能量和信息的交換，外界環(huán)境的變化會(huì)引起系統(tǒng)特性的改變，相應(yīng)地引起系統(tǒng)內(nèi)部各部分相互關(guān)系和功能的變化。因此系統(tǒng)必須具有對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力，才能實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的良性發(fā)展。

在績(jī)效管理系統(tǒng)中，環(huán)境包括企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、人力資源管理環(huán)境等方面。在當(dāng)今多變的時(shí)代，企業(yè)只有時(shí)刻保持對(duì)外界的關(guān)注，不斷學(xué)習(xí)新的思想，不斷地從外界吸收新的、優(yōu)秀的人才，才能保證企業(yè)的創(chuàng)新能力和活力，創(chuàng)造一個(gè)良好的內(nèi)部氛圍。同時(shí)，成功的戰(zhàn)略性人力資源管理能夠營(yíng)造一個(gè)很好的企業(yè)運(yùn)營(yíng)環(huán)境，為企業(yè)的成功創(chuàng)造條件，從而使企業(yè)的運(yùn)營(yíng)進(jìn)入一個(gè)管理――高效益――達(dá)成目標(biāo)――更高水平管理這樣一個(gè)良性循環(huán)之中。隨著外部環(huán)境的變化，績(jī)效管理系統(tǒng)各部分也必須作出相應(yīng)的調(diào)整，如績(jī)效計(jì)劃隨組織戰(zhàn)略的變化而調(diào)整，績(jī)效溝通隨著人力資源的環(huán)境變化作調(diào)整等等。

因此，績(jī)效管理應(yīng)該隨組織外部環(huán)境、組織所要營(yíng)造、強(qiáng)化的核心價(jià)值觀和內(nèi)部的具體情況而定，從而不斷增強(qiáng)績(jī)效管理的環(huán)境適應(yīng)能力，確保順利實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的戰(zhàn)略目的、管理目的及開(kāi)發(fā)目的。

篇9

企業(yè)績(jī)效管理是用于監(jiān)控和管理企業(yè)績(jī)效的方法、原則、過(guò)程和系統(tǒng)的整體組合，它幫助高層管理人員從戰(zhàn)略層面、經(jīng)營(yíng)層面來(lái)考慮如何實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、監(jiān)控經(jīng)營(yíng)狀況，隨時(shí)分析存在的問(wèn)題并找出解決方案，以確保戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的系統(tǒng)運(yùn)作[1,2]。實(shí)施有效的績(jī)效管理，需要各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能及時(shí)了解員工各類信息，包括員工工作積極性、業(yè)績(jī)情況、能力水平、存在問(wèn)題等，傳統(tǒng)人力資源管理流程已經(jīng)不能滿足如今日趨復(fù)雜和繁瑣的人事信息，迫切需要企業(yè)加快人力資源管理信息化建設(shè)腳步，建立績(jī)效管理信息系統(tǒng)[3]。本文通過(guò)四川省電力公司績(jī)效管理信息系統(tǒng)建設(shè)的整個(gè)過(guò)程，對(duì)績(jī)效管理信息系統(tǒng)建設(shè)的主要內(nèi)容、功能模塊、數(shù)據(jù)模型設(shè)計(jì)等方面進(jìn)行了詳細(xì)的描述和分析。

一、績(jī)效管理信息系統(tǒng)現(xiàn)狀

目前，四川省電力公司系統(tǒng)內(nèi)績(jī)效管理系統(tǒng)主要有兩套軟件：川電人力資源信息系統(tǒng)的績(jī)效管理模塊，主要應(yīng)用在省公司本部；部分電業(yè)局自主開(kāi)發(fā)的績(jī)效管理軟件?，F(xiàn)階段，整個(gè)省公司系統(tǒng)內(nèi)仍沒(méi)有統(tǒng)一的績(jī)效管理信息系統(tǒng)平臺(tái)來(lái)分別對(duì)省公司、地市單位及縣級(jí)單位的績(jī)效管理業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)提供支撐，迫切需要加快績(jī)效管理信息化建設(shè)。

二、績(jī)效管理信息系統(tǒng)建設(shè)的必要性

根據(jù)國(guó)家電網(wǎng)公司十二五規(guī)劃，ERP-HR（ERP人力資源管理系統(tǒng)）與國(guó)家電網(wǎng)人力資源管控系統(tǒng)共同支撐人力資源集約化管理。人資計(jì)51號(hào)文《關(guān)于開(kāi)展人力資源管理信息系統(tǒng)完善提升工作的通知》要求：根據(jù)國(guó)網(wǎng)公司SG-ERP的整體技術(shù)架構(gòu)，基于成熟套裝軟件技術(shù)平臺(tái)，以業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向，在現(xiàn)有建設(shè)成果上完善提升，建成一套標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、功能齊全、覆蓋全面、實(shí)用靈活、安全可靠的人力資源管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)人力資源信息管理的“三全四化”，即“全口徑、全過(guò)程、全業(yè)務(wù)、管理規(guī)范化、業(yè)務(wù)流程化、專業(yè)協(xié)同化、功能實(shí)用化”。因此在ERP中實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核模塊，既能滿足人資集約化“四統(tǒng)一”的要求，也能適應(yīng)省公司對(duì)績(jī)效管理信息化建設(shè)的需求，并能與薪酬管理、教育培訓(xùn)等模塊進(jìn)行無(wú)縫連接[4]。

三、績(jī)效管理信息系統(tǒng)建設(shè)內(nèi)容

通過(guò)ERP項(xiàng)目?jī)?nèi)容建設(shè)，形成符合四川省電力公司績(jī)效管理的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)應(yīng)用規(guī)范，理順企業(yè)的管理流程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力，使員工成為自我績(jī)效的專家，使管理者從繁忙的管理活動(dòng)中擺脫出來(lái)，更多地做好規(guī)劃與發(fā)展的工作。最大限度地實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)信息的實(shí)時(shí)、集成、共享，管理工作的集中、透明、可控，提高分析決策能力，支持管理創(chuàng)新與持續(xù)改善。

績(jī)效管理模塊在ERP中實(shí)施，主要包括：

1．指標(biāo)庫(kù)維護(hù)

指標(biāo)庫(kù)的維護(hù)，是在指標(biāo)體系建立的前提下進(jìn)行的。指標(biāo)庫(kù)主要是提供每個(gè)崗位的指標(biāo)，供員工在制定協(xié)議、計(jì)劃的時(shí)候查詢、選取。它的維護(hù)主要是由績(jī)效管理專責(zé)來(lái)完成。每個(gè)單位有自己的一套指標(biāo)庫(kù)。

2．績(jī)效協(xié)議書(shū)制定

績(jī)效協(xié)議書(shū)放在員工自助模塊中，由每個(gè)員工自己填寫(xiě)然后提交給自己的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，反復(fù)和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交流，最終確定定稿。

考核者能夠制定下屬的績(jī)效協(xié)議書(shū)。

被考核者能夠修改自己的績(jī)效協(xié)議書(shū)。

考核者能夠?qū)徍吮豢己苏叩目?jī)效協(xié)議書(shū)。

考核者能夠?qū)㈦p方認(rèn)同的績(jī)效協(xié)議書(shū)提交給績(jī)效管理員。

協(xié)議書(shū)的指標(biāo)可以從指標(biāo)庫(kù)中選擇也可以自己制定新的指標(biāo)。

指標(biāo)的權(quán)重、考核周期可以根據(jù)不同情況做不同的調(diào)整。

3．績(jī)效計(jì)劃制定

每個(gè)員工根據(jù)自己的績(jī)效協(xié)議書(shū)，制定自己的績(jī)效計(jì)劃或工作重點(diǎn)。這里還包括行為考核的制定。

工作計(jì)劃和工作重點(diǎn)分為季度和月度。月度是來(lái)源于季度或者年度協(xié)議的。

制定一個(gè)指標(biāo)的時(shí)候可以指定此指標(biāo)來(lái)源于上級(jí)計(jì)劃的那個(gè)指標(biāo)，也可以不指定。

指定了來(lái)源于上級(jí)哪個(gè)指標(biāo)后，提供一個(gè)匯總方式選擇，分別為：累計(jì)、平均、手輸。

計(jì)劃提交后有考核者審核。提交后不能修改，只有沒(méi)有提交、打回狀態(tài)是能夠修改。

指標(biāo)的考核方式能夠提供單一和多元化選擇。單一就是上級(jí)直接對(duì)下級(jí)考核。多元話就是可以設(shè)置多個(gè)考核的人對(duì)其新型考核。并且每個(gè)人所占的權(quán)重不一樣。

行為考核的制定主要是選擇由哪些人員來(lái)對(duì)當(dāng)前被考核者進(jìn)行考核，考核所占權(quán)重等。

4．審核績(jī)效協(xié)議書(shū)

上級(jí)根據(jù)被考核者提交的協(xié)議書(shū)逐項(xiàng)審查，通過(guò)后提交到績(jī)效管理專責(zé)處。

對(duì)于有意見(jiàn)的指標(biāo)可以打回被考核者，并在備注中說(shuō)明理由。

5．審核績(jī)效計(jì)劃

對(duì)被考核者提交的績(jī)效計(jì)劃或者工作重點(diǎn)進(jìn)行核定。

審核通過(guò)后提交到績(jī)效管理專責(zé)處。

6．工作日常記錄

對(duì)采用KPI和工分制的員工都適合。

日常工作記錄可以作為月度考核的一個(gè)參考。

工作日常記錄都是員工個(gè)人自己填寫(xiě)。

7．員工自評(píng)

用于員工自己對(duì)自己制定的工作計(jì)劃，工作重點(diǎn)的一個(gè)自我評(píng)價(jià)。

8．考核打分

考核者，根據(jù)被考核制定的協(xié)議、工作計(jì)劃或者工作重點(diǎn)進(jìn)行打分。

打分的結(jié)果會(huì)根據(jù)人員設(shè)置中的設(shè)置項(xiàng)自動(dòng)進(jìn)行計(jì)算。

四、績(jī)效管理信息系統(tǒng)建設(shè)過(guò)程

1．建立健全組織領(lǐng)導(dǎo)

2011年6月份，四川省電力公司正式啟動(dòng)了績(jī)效模塊試點(diǎn)項(xiàng)目的建設(shè)工作，于2011年06月22日召開(kāi)了由公司領(lǐng)導(dǎo)和各單位業(yè)務(wù)骨干參加的四川ERP人資績(jī)效模塊試點(diǎn)實(shí)施啟動(dòng)會(huì)。會(huì)議確定德陽(yáng)電業(yè)局作為項(xiàng)目試點(diǎn)單位，明確了績(jī)效項(xiàng)目建設(shè)的內(nèi)容和目標(biāo)，并詳細(xì)闡述項(xiàng)目總體工作計(jì)劃及各階段工作任務(wù)安排。

2．組織制定實(shí)施方案，編制業(yè)務(wù)需求規(guī)范

通過(guò)充分調(diào)研，結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)需求，編制了《人力資源管理績(jī)效模塊試點(diǎn)項(xiàng)目工程實(shí)施總體方案》，明確了各方的職責(zé)范圍、系統(tǒng)總體功能、技術(shù)架構(gòu)、實(shí)施進(jìn)度、存在的問(wèn)題、風(fēng)險(xiǎn)等。編制了業(yè)務(wù)功能需求，界定了系統(tǒng)建設(shè)的內(nèi)容、功能體系和范圍，明確了對(duì)系統(tǒng)的功能及性能的具體要求。

3．精心組織業(yè)務(wù)應(yīng)用培訓(xùn)，全面推動(dòng)系統(tǒng)上線

為保證人力資源信息管理績(jī)效試點(diǎn)項(xiàng)目順利上線，對(duì)試點(diǎn)單位的培訓(xùn)工作，按分層、分級(jí)、分批的思路，將培訓(xùn)對(duì)象分為績(jī)效管理員、專兼職管理員、中層干部、科室負(fù)責(zé)人和班組負(fù)責(zé)人五個(gè)層面，采取省公司集中培訓(xùn)和地市局內(nèi)部培訓(xùn)相結(jié)合的模式，組織試點(diǎn)單位多次進(jìn)行程序功能測(cè)試和操作測(cè)試。

4．現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)支持和指導(dǎo)

項(xiàng)目組派工作組通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)答疑和指導(dǎo)，系統(tǒng)業(yè)務(wù)應(yīng)用取得很好的效果。經(jīng)過(guò)項(xiàng)目組相關(guān)技術(shù)人員指導(dǎo)和支持，試點(diǎn)單位系統(tǒng)業(yè)務(wù)應(yīng)用逐步走上正軌。

五、績(jī)效管理信息系統(tǒng)應(yīng)用情況

1．用戶登錄訪問(wèn)

四川電力ERP系統(tǒng)人資模塊應(yīng)用于所有納入ERP系統(tǒng)管理的省公司本部、26家地市電業(yè)局及分公司，現(xiàn)有5251名用戶使用該系統(tǒng)?？?jī)效管理試點(diǎn)項(xiàng)目目前僅在德陽(yáng)電業(yè)局進(jìn)行試點(diǎn)應(yīng)用，現(xiàn)有197名用戶使用該模塊。

2．?dāng)?shù)據(jù)質(zhì)量及歸口管理情況

自2011年12月系統(tǒng)正式運(yùn)行到目前，系統(tǒng)業(yè)務(wù)量統(tǒng)計(jì)如下。

表1系統(tǒng)業(yè)務(wù)量統(tǒng)計(jì)

業(yè)務(wù)模塊 數(shù)據(jù)項(xiàng) 數(shù)量

績(jī)效管理 指標(biāo)庫(kù) 125

績(jī)效協(xié)議書(shū)（部門/員工） 4200

績(jī)效考核指標(biāo) 3000

在系統(tǒng)運(yùn)行階段，要求用戶嚴(yán)格按照制定的流程執(zhí)行各項(xiàng)業(yè)務(wù)，規(guī)范操作，我們?yōu)榇酥贫艘幌盗信cERP業(yè)務(wù)運(yùn)作相配套的流程說(shuō)明、指導(dǎo)手冊(cè)及用戶操作手冊(cè)，下發(fā)各單位并嚴(yán)格落實(shí)執(zhí)行。

3．功能模塊應(yīng)用情況

從運(yùn)行的情況看，四川電力ERP系統(tǒng)在四川省電力公司的運(yùn)行是成功的，基本上滿足了我公司在管理方面的需求?？?jī)效管理業(yè)務(wù)平穩(wěn)進(jìn)行，系統(tǒng)運(yùn)行穩(wěn)定可靠，沒(méi)有發(fā)生重要系統(tǒng)安全問(wèn)題。

篇10

關(guān)鍵詞 高校實(shí)驗(yàn)室 儀器管理系統(tǒng) IDC模式

中圖分類號(hào)：TP311 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

實(shí)驗(yàn)室的儀器設(shè)備管理不僅是實(shí)物的狀態(tài)管理，也是過(guò)程管理，具有信息量大而復(fù)雜，涉及崗位、人員多，處理流程繁瑣等特點(diǎn)，一直是系統(tǒng)建設(shè)的難點(diǎn)。近年隨著各高校不斷拓展專業(yè)領(lǐng)域，各種各樣的教學(xué)設(shè)備應(yīng)運(yùn)而生，不僅數(shù)量大，種類多，而且廠家、價(jià)格、功能也不盡相同，更加大了管理難度。另外一方面有的高校將有些大型儀器長(zhǎng)期閑置，使用率低。以上情況的產(chǎn)生，使得高校對(duì)設(shè)備進(jìn)行科學(xué)管理就顯得格外重要。

1系統(tǒng)簡(jiǎn)介

本系統(tǒng)采用IDC模式，將高校資產(chǎn)數(shù)據(jù)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行資產(chǎn)管理，形成高校、院系部處、教職工個(gè)人的分級(jí)監(jiān)管體系。通過(guò)梳理，構(gòu)建了網(wǎng)上辦公平臺(tái)，使得高校領(lǐng)導(dǎo)、資產(chǎn)職能部門、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、經(jīng)費(fèi)管理職能部門、院系部處等各司其責(zé)實(shí)現(xiàn)了協(xié)調(diào)管理。

2系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和框架

（1）工作介紹。包括待辦、已辦、保管的資產(chǎn)。待辦可發(fā)起直接入庫(kù)、調(diào)撥、原值變動(dòng)、處置申請(qǐng)、申購(gòu)。直接入庫(kù)填寫(xiě)新購(gòu)設(shè)備信息，調(diào)撥分為部門內(nèi)調(diào)撥和跨部門調(diào)撥，原值變動(dòng)主要是由于添置、更新組件、錄入錯(cuò)誤等原因，需要進(jìn)行價(jià)值變更的，處置申請(qǐng)時(shí)，須注意設(shè)備報(bào)廢參考年限。已辦功能查詢自己完成的所有任務(wù)，和自己參與但流程未結(jié)束的相關(guān)任務(wù)，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行跟蹤。保管的資以查詢管轄范圍內(nèi)的資產(chǎn)信息。

（2）基礎(chǔ)管理。包括部門管理、人員管理、用戶管理。部門管理進(jìn)入單位現(xiàn)有部門呈現(xiàn)界面。人員管理進(jìn)入單位現(xiàn)有人員呈現(xiàn)界面。用戶管理可以新增或編輯用戶。

（3）資產(chǎn)購(gòu)置。資產(chǎn)購(gòu)置包括采購(gòu)入庫(kù)、申購(gòu)明細(xì)、查詢申購(gòu)單、查詢?nèi)霂?kù)單。

（4）資產(chǎn)變更。資產(chǎn)變更包括查詢?cè)底儎?dòng)單、查詢調(diào)撥單。

（5）卡片管理?？ㄆ芾砜梢?修改卡片信息（存放地、出廠號(hào)、增加附件等），查看卡片的變動(dòng)情況、可以了解資產(chǎn)信息的修改情況。

（6）維修管理。維修管理分為維修登記和維修查詢。

（7）績(jī)效管理?？?jī)效管理分為管理績(jī)效和績(jī)效查詢。大型儀器設(shè)備作為高校教育資源是辦學(xué)的物質(zhì)基礎(chǔ)和必要條件，在教學(xué)、科研工作中發(fā)揮著極其重要的作用。大型儀器設(shè)備的使用效益可以從一個(gè)側(cè)面反映出一所學(xué)校投資辦學(xué)的效益和儀器設(shè)備管理的水平。

（8）資產(chǎn)查詢。資產(chǎn)查詢分為普通查詢、高級(jí)查詢、待處置資產(chǎn)、已處置資產(chǎn)、按編號(hào)查卡片。

（9）資產(chǎn)統(tǒng)計(jì)。資產(chǎn)統(tǒng)計(jì)分按分類進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、按部門進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、按歸口進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。

3系統(tǒng)特點(diǎn)

（1）梳理資產(chǎn)管理活動(dòng)。對(duì)資產(chǎn)管理的主要活動(dòng)進(jìn)行梳理。對(duì)單位資產(chǎn)的現(xiàn)狀以及配置、占用、使用、處置進(jìn)行動(dòng)態(tài)專項(xiàng)管理并及時(shí)更新數(shù)據(jù)。

（2）職能分工。高校資產(chǎn)管理采用“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、歸口管理、分級(jí)負(fù)責(zé)、責(zé)任到人”的體制。各校都有專門的資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)或?qū)Ｂ氋Y產(chǎn)管理員，有資產(chǎn)歸口，各院、部、系等都有專人負(fù)責(zé)本部門的資產(chǎn)管理工作。固定資產(chǎn)條形碼管理和粘貼情況，各級(jí)各類管理人員職責(zé)和權(quán)限明確，利用資產(chǎn)系統(tǒng)平臺(tái)，合理調(diào)劑、整合運(yùn)用資產(chǎn)管理情況。

參考文獻(xiàn)