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關(guān)鍵詞：集團(tuán) 財務(wù) 管控 措施

集團(tuán)公司作為由多種組織形式、多層次組織結(jié)構(gòu)組成的經(jīng)濟(jì)組織，其股權(quán)關(guān)系和管控模式復(fù)雜，呈現(xiàn)出財務(wù)管控的重要性、復(fù)雜性特點。財務(wù)管控是集團(tuán)控制的主要手段之一，任何一個集團(tuán)成員企業(yè),不管其經(jīng)營管理能力有多強(qiáng)，經(jīng)營規(guī)模有多大，集團(tuán)公司都必須加強(qiáng)對其財務(wù)活動進(jìn)行管控。集團(tuán)的財務(wù)管控范圍應(yīng)當(dāng)有以下幾個方面：預(yù)算管理、資產(chǎn)管理、投資管理、薪酬管理、績效考核管理、財務(wù)部門與會計人員管理、內(nèi)部審計管理、全面風(fēng)險管理等。

為了能更好地發(fā)揮財務(wù)管控的作用,必須逐步完善集團(tuán)財務(wù)管控體系建設(shè),其具體措施是：建立全面的預(yù)算管理制度，有效的組織與協(xié)調(diào)企業(yè)的經(jīng)營管理活動；建立資金結(jié)算中心，對集團(tuán)成員實行統(tǒng)一結(jié)算，集中籌、融資的資金管理形式;制定統(tǒng)一的會計核算制度及財務(wù)管理制度,構(gòu)成一套完整的會計計量、確認(rèn)、管理體系;建立集團(tuán)化、網(wǎng)絡(luò)化的財務(wù)信息系統(tǒng)，支持集團(tuán)加強(qiáng)財務(wù)管控;建立獨立的內(nèi)部審計制度，對集團(tuán)經(jīng)濟(jì)活動的真實性、合法性、效益性進(jìn)行審查和評價。

1 建立全面的預(yù)算管理制度

全面的預(yù)算管理是集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控最為有效和必然的管控手段之一，是對公司經(jīng)營活動全面的總體安排。所謂“全面”，一方面指預(yù)算管理要貫穿公司經(jīng)營活動的整個過程，以公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃以及年度經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)的預(yù)算管理；另一方面全面預(yù)算管理需要公司上下所有部門和員工的共同參與。實施全面預(yù)算管理是實現(xiàn)集團(tuán)整合的有效途徑，通過集團(tuán)公司與各成員企業(yè)預(yù)算的編制，實現(xiàn)了企業(yè)資源的有效配置。全面預(yù)算管理為財務(wù)管控奠定了基礎(chǔ)。

2 建立以資金管理為核心的財務(wù)管控措施

資金的管理是集團(tuán)財務(wù)管理的核心內(nèi)容,資金管理的有效與否關(guān)系到集團(tuán)的存續(xù)與發(fā)展，設(shè)立資金結(jié)算中心作為集團(tuán)財務(wù)的職能部門,辦理集團(tuán)成員企業(yè)之間的結(jié)算、運籌、融資，為集團(tuán)企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的整體利益服務(wù)。

2.1 內(nèi)部監(jiān)控功能，集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)統(tǒng)一在集團(tuán)資金結(jié)算中心開設(shè)賬戶，資金結(jié)算中心統(tǒng)一在銀行開設(shè)賬戶辦理各種資金結(jié)算業(yè)務(wù)。集團(tuán)所有成員企業(yè)的業(yè)務(wù)活動都在資金結(jié)算中心在銀行開立的賬戶結(jié)算。結(jié)算中心對集團(tuán)成員企業(yè)資金進(jìn)出的合規(guī)性、安全性進(jìn)行審核和監(jiān)督,將對成員企業(yè)的資金運作全部納入集團(tuán)的監(jiān)控管理范圍。

2.2 盤活、融通資金功能，資金結(jié)算中心可以把集團(tuán)內(nèi)閑置和分散的資金集中起來，由資金結(jié)算中心統(tǒng)一管理，調(diào)劑使用，減少資金沉淀、浪費，提高資金的使用效率。集團(tuán)內(nèi)部資金的相互調(diào)節(jié)減少了外部融資,也降低了財務(wù)費用，減少了財務(wù)風(fēng)險，實現(xiàn)了集團(tuán)整體利益最大化。

3 建立統(tǒng)一的財務(wù)管理制度

在集團(tuán)內(nèi)部,統(tǒng)一執(zhí)行一套全面規(guī)范、操作性強(qiáng)的財務(wù)管理制度 ，既能明確集團(tuán)母、子公司各項財務(wù)管理職責(zé)和業(yè)務(wù)操作流程,同時也能明確集團(tuán)母、子公司的風(fēng)險管控責(zé)任,規(guī)定了資金、重要資產(chǎn)、重大投資的風(fēng)險控制措施，提高了子公司和集團(tuán)整體的財務(wù)管理效率。落實統(tǒng)一財務(wù)管理制度的最重要措施是集團(tuán)公司向各子公司、控股公司派出財務(wù)負(fù)責(zé)人，財務(wù)負(fù)責(zé)人對子公司總經(jīng)理和董事會負(fù)責(zé)，同時對集團(tuán)公司負(fù)責(zé)。財務(wù)負(fù)責(zé)人的工作任務(wù)，一是保證會計核算的真實性、準(zhǔn)確性、完整性；二是加大財務(wù)監(jiān)管的力度，以保證各項財務(wù)制度的貫徹實施。

4 建立集團(tuán)化、網(wǎng)絡(luò)化的財務(wù)信息系統(tǒng)

集團(tuán)財務(wù)管控中財務(wù)信息的時效性、正確性制約著集團(tuán)經(jīng)營管理水平的提高，如果集團(tuán)母公司與各子公司之間的財務(wù)信息不能及時傳遞,不能實現(xiàn)信息資源的共享, 數(shù)據(jù)處理口徑不一致，就無法實施集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)管控。加強(qiáng)和完善集團(tuán)的財務(wù)管控就應(yīng)該從建立集團(tuán)化、網(wǎng)絡(luò)化的財務(wù)信息系統(tǒng)著手，集團(tuán)各成員企業(yè)共用一套財務(wù)核算系統(tǒng)，利用國際互聯(lián)網(wǎng)、局域網(wǎng)技術(shù)建立網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理系統(tǒng)，對業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行集中核算和一體化管理,從而提高會計信息質(zhì)量和時效性，為集團(tuán)的經(jīng)營管理提供正確依據(jù)。

5 建立獨立的內(nèi)部審計制度

5.1 集團(tuán)建立內(nèi)部審計的作用

集團(tuán)內(nèi)部審計的作用是加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制，建立、健全，完善風(fēng)險管理和集團(tuán)經(jīng)營管理的有效性，為集團(tuán)的最高決策機(jī)構(gòu)服務(wù)。是集團(tuán)財務(wù)控制的主要手段之一。集團(tuán)內(nèi)部審計是企業(yè)管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié),集團(tuán)財務(wù)信息的真實性、合法性和收益性以及集團(tuán)全面預(yù)算管理、內(nèi)控制度的執(zhí)行情況,都需要通過內(nèi)部審計進(jìn)行檢查評價。

5.2 加強(qiáng)和完善內(nèi)部審計制度的主要措施

5.2.1 建立具有較強(qiáng)獨立性的企業(yè)內(nèi)部審計模式

在集團(tuán)董事會下設(shè)內(nèi)部審計委員會，安排部署集團(tuán)年度審計計劃和重大事項審計，審核審計計劃和重大事項的審計結(jié)果；集團(tuán)設(shè)審計部，執(zhí)行董事會內(nèi)部審計委員會安排的審計工作任務(wù)，并向董事會內(nèi)部審計委員會匯報工作進(jìn)度及審計結(jié)果。

5.2.2 統(tǒng)一內(nèi)部審計制度管理體系

集團(tuán)要依據(jù)中國內(nèi)審協(xié)會《內(nèi)部審計基本準(zhǔn)則》、審計署《關(guān)于內(nèi)部審計工作的規(guī)定》等有關(guān)法律、法規(guī)，結(jié)合集團(tuán)實際情況建立統(tǒng)一的內(nèi)部審計管理制度和業(yè)務(wù)流程，建立規(guī)范的審計工作體系。

5.2.3 拓展內(nèi)部審計工作重點、推進(jìn)審計方式創(chuàng)新

隨著國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，內(nèi)部審計由傳統(tǒng)的財務(wù)收支審計向經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計、內(nèi)控制度審計、經(jīng)濟(jì)效益審計、物資采購審計等領(lǐng)域拓展，集團(tuán)內(nèi)部審計應(yīng)逐漸拓展工作重點，實行“全面審計，突出重點”的工作原則，做到事前、事中、事后審計相結(jié)合，努力提高內(nèi)部審計人員的素質(zhì)，提高內(nèi)部審計隊伍的知識結(jié)構(gòu)和職業(yè)道德水平，發(fā)揮內(nèi)部審計在集團(tuán)經(jīng)營管理中日益重要的作用。

通過集團(tuán)財務(wù)的管控發(fā)揮集團(tuán)各成員企業(yè)的資本放大功能，整體的協(xié)作共享功能，是實現(xiàn)整個集團(tuán)企業(yè)資源的有效整合和共享、有效控制、戰(zhàn)略統(tǒng)一、動態(tài)分配，實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)規(guī)?；?、國際化的根本。

參考文獻(xiàn)：

[1]付鋼.現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部會計控制的構(gòu)建.冶金財會，2006，06.

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【關(guān)鍵詞】中小企業(yè)；成本；管控

中小企業(yè)一直是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要推動力量之一，在當(dāng)前我國經(jīng)濟(jì)逐步進(jìn)入“新常態(tài)”的大環(huán)境下，在“去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿”主要經(jīng)濟(jì)任務(wù)的驅(qū)動下，中小企業(yè)需要盡快建立核心競爭優(yōu)勢，在產(chǎn)業(yè)整合調(diào)整的過程中，不斷成長壯大。這其中，做好成本管控至關(guān)重要。

一、中小企業(yè)成本管控的重要性

1.做好成本管控是提升管理業(yè)績的關(guān)鍵

成本管控主要是指通過對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的全周期管控，實現(xiàn)對成本要素的精細(xì)化核算，通過數(shù)據(jù)橫向與縱向比較，分析企業(yè)成本構(gòu)成及相關(guān)要素的缺陷，并實施改進(jìn)措施，實現(xiàn)企業(yè)低成本運營，促進(jìn)企業(yè)取得競爭優(yōu)勢。對于中小企業(yè)而言，成本管控更是企業(yè)管理的重中之重。可以說，成本管控是通過一系列管理手段的應(yīng)用，實現(xiàn)企業(yè)成本的逐步降低，進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)營利潤，形成企業(yè)管理業(yè)績與競爭優(yōu)勢。如工程施工企業(yè)通過實施詢價、招標(biāo)等采購成本控制措施，有效降低了施工材料成本，這些業(yè)績的取得離不開成本管控措施的實施。

2.做好成本管控是促進(jìn)規(guī)模擴(kuò)張的基礎(chǔ)

中小企業(yè)要擺脫“中小”的帽子，關(guān)鍵在于規(guī)模擴(kuò)張。實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，需要中小企業(yè)通過經(jīng)濟(jì)活動的有效實施，不斷積累資本，促進(jìn)企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)與多元化投資，實現(xiàn)中小企業(yè)向大型企業(yè)與企業(yè)集團(tuán)的轉(zhuǎn)變。成本管控通過一系列控制措施的實施，滲透到中小企業(yè)的各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，在提高企業(yè)管理效率的同時，使得中小企業(yè)的成本利潤率不斷提升，形成現(xiàn)金凈流入，實現(xiàn)資金資本的積累，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張。如生產(chǎn)制造企業(yè)通過營運成本的管控，壓縮了對中小企業(yè)自身的資金占用，并增加對企業(yè)外資金的無償占用，減輕中小企業(yè)的負(fù)擔(dān)，實現(xiàn)了企業(yè)資金的積累，為規(guī)模擴(kuò)張打下基礎(chǔ)。

二、中小企業(yè)成本管控的主要問題

1.成本管控體系相對薄弱

中小企業(yè)一般由企業(yè)主一人說了算，缺乏現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的搭建，使得在成本管控體系建設(shè)方面無章可循。一是有的中小企業(yè)實行“一支筆”管理，企業(yè)主有相當(dāng)大的權(quán)力，由于企業(yè)主信息有限，一旦決策失誤，必然造成損失，企業(yè)成本管控將無從下手。二是有的中小企業(yè)“想到哪，干到哪”，“干到哪，算到哪”，缺乏事前預(yù)測分析，缺少過程控制，造成企業(yè)成本無管控，放任自流，使得中小企業(yè)蒙受損失。三是有的中小企業(yè)缺乏內(nèi)外部交流，即便發(fā)現(xiàn)了問題，卻難以找到原因，使得成本管控成了無源之水。如有的工程施工企業(yè)材料采購部門與財務(wù)部門缺乏對采購物資付款條件的溝通，而完全以現(xiàn)金作為支付手段，造成企業(yè)已有的銀行承兌票據(jù)變現(xiàn)較慢，一定程度上造成了企業(yè)成本的增加。

2.成本管控意識相對薄弱

中小企業(yè)由于規(guī)模較小，企業(yè)主一般只重視銷售量或業(yè)務(wù)量的增加，而忽視企業(yè)成本管控的重要作用，管控意識相對薄弱。一是有的中小企業(yè)不重視財務(wù)人員，僅聘請兩個財務(wù)人員，甚至只聘請一位財務(wù)人員，使得財務(wù)人員人力有限，難以發(fā)揮成本管控的引領(lǐng)指導(dǎo)作用。二是有的中小企業(yè)財務(wù)人員水平有限或僅滿足于會計核算，沒有發(fā)揮財務(wù)人員加強(qiáng)成本管控的職業(yè)素養(yǎng)，造成人力資源浪費。三是有的中小企業(yè)成本管控全部交由財務(wù)部門辦理，缺乏全員協(xié)同管控意識，使得財務(wù)部門勢單力薄，難以將管控措施推行下去，造成成本管控有名無實，無法發(fā)揮降本增效的作用。

三、中小企業(yè)成本管控的主要措施

1.加強(qiáng)成本預(yù)算管理

成本預(yù)算管理是中小企業(yè)需要著重加強(qiáng)的財務(wù)管理手段。加強(qiáng)成本預(yù)算管理，一是做好歷史數(shù)據(jù)積累和行業(yè)形勢預(yù)判，為制定預(yù)算年度的成本管控目標(biāo)提供決策依據(jù)。二是做好成本要素分解，將預(yù)算目標(biāo)分解到各要素，并落實到中小企業(yè)每個人員。三是做好全員參與，成本預(yù)算關(guān)系到每個人，而不僅僅是財務(wù)人員自己的事情，需要全員參與，并提出意見，作出符合中小企業(yè)實際的成本預(yù)算。四是做好成本預(yù)算的過程控制和后評價，及時采取糾偏措施，保證成本控制目標(biāo)完成，并做好改進(jìn)與完善工作。

2.加強(qiáng)管控體系建設(shè)

成本管控體系要求中小企業(yè)從企業(yè)治理結(jié)構(gòu)到業(yè)務(wù)部門職責(zé)有清晰的安排。一是參照現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，建立符合中小企業(yè)實際的治理結(jié)構(gòu)，目的在于避免因信息不對稱而造成的成本管控失誤。二是明確成本管控的部門分工與職責(zé)，確保管控落地。如工程施工企業(yè)一般以項目部作為成本核算單位，企業(yè)應(yīng)對項目部的成本管控制定目標(biāo)，并加強(qiáng)現(xiàn)場指導(dǎo)與跟蹤，不斷修訂指標(biāo)，以保證成本管控到位。三是加強(qiáng)成本管控考核，建立中小企業(yè)成本管控目標(biāo)體系，并結(jié)合不斷發(fā)生變化的實際情況，對成本管控指標(biāo)定期修訂，保證指標(biāo)符合實際，考核發(fā)揮效應(yīng)。

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摘要城建項目建設(shè)關(guān)乎社會公眾的利益，與人們的生活質(zhì)量與水平息息相關(guān)，為了提升項目管理的質(zhì)量，必須要加強(qiáng)財務(wù)管控，制定相關(guān)財務(wù)管控措施。

關(guān)鍵詞城建項目項目管理財務(wù)管控

隨著我國城市化進(jìn)程不斷向前推進(jìn),為更好地解決城市建設(shè)資金不足問題,需要建立城市建設(shè)投資公司來對城市資產(chǎn)進(jìn)行經(jīng)營運作。文章結(jié)合城建投資公司的特征，分析城司目前財務(wù)管理的問題、提出對城建項目財務(wù)管理進(jìn)行綜合管控、調(diào)整財務(wù)體系等措施，以進(jìn)一步適應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會和城市建設(shè)的發(fā)展。

一、城建項目管理財務(wù)管控的特點

（一）城建項目管理財務(wù)管控的內(nèi)涵

城市投資建設(shè)公司是具有多重性質(zhì)的經(jīng)濟(jì)實體，其具有特有的經(jīng)濟(jì)運行模式，首先，公司具有特定的財產(chǎn)權(quán)，具備市場主體的基本條件，要按市場經(jīng)濟(jì)原則和規(guī)律進(jìn)行投資，搞好經(jīng)營，實現(xiàn)資金良性循環(huán)。其次，由于各城市基礎(chǔ)設(shè)施具體不同投入-產(chǎn)出關(guān)系，要體現(xiàn)市場原則和社會效益原則的共同要求。同時，城建投資是政府財政性支出的重要組成，城建投資公司具有受政府委托進(jìn)行投資，履行政府職能的特征，相關(guān)政府部門必須加強(qiáng)管制，維持建設(shè)規(guī)模的適度，在提高工程項目建設(shè)質(zhì)量的同時不斷降低建設(shè)項目的成本，促使項目建設(shè)效益的最大化。因此，不同建設(shè)項目不可套用單一的財務(wù)管控措施，只有結(jié)合項目建設(shè)與管理的特征，才能制定相應(yīng)的財務(wù)控制策略。

城建項目建設(shè)管理財務(wù)管控的基本內(nèi)涵可以概括為以下內(nèi)容，財務(wù)管控運用基本財務(wù)管理理論與控制理論，依據(jù)有效的約束方式與手段，對項目的財務(wù)內(nèi)容進(jìn)行控制，從而更加充分合理的利用資源，提高企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢，以促使工程項目建設(shè)的可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益的同步增長，企業(yè)價值最大。

（二）城建項目建設(shè)管理財務(wù)管控的原則

1、系統(tǒng)系原則，城建項目建設(shè)管理財務(wù)管控必須要形成一個較為完整的管理體系，讓各項目管理在有效、規(guī)范的程序下進(jìn)行，有效的組織形式對于提升項目財務(wù)管控意義重大。

2、全面統(tǒng)一性原則，首先城建項目的財務(wù)管控要貫穿于項目的全過程，只有掌控全局，才能顯著降低建設(shè)成本。形成全員成本控制的理念，調(diào)動員工參與財務(wù)管控的積極性與主動性，實現(xiàn)全員成本控制。同時城建項目建設(shè)管理財務(wù)管控必須要將質(zhì)量成本考慮進(jìn)去。對項目質(zhì)量、工期、安全等內(nèi)容進(jìn)行統(tǒng)一控制，不能為了降低成本，忽視質(zhì)量管理，不斷縮減建設(shè)開支，造成項目建設(shè)質(zhì)量的降低。

3、平衡性原則，從平衡角度考慮，實現(xiàn)成本控制必須要維持綜合平衡，財務(wù)管理中，貫徹的是收付實現(xiàn)制，而非權(quán)責(zé)發(fā)生制，客觀上要求在財務(wù)管理過程中做到現(xiàn)金收入（流入）與現(xiàn)金支出（流出）在數(shù)量上、時間上達(dá)到動態(tài)平衡，即現(xiàn)金流轉(zhuǎn)平衡。

四、利益協(xié)調(diào)原則，城建項目建設(shè)的整個財務(wù)管理過程，是一個協(xié)調(diào)各種利益關(guān)系的過程，利益關(guān)系協(xié)調(diào)成功與否，直接關(guān)系到財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)程度。

企業(yè)在進(jìn)行財務(wù)活動時，離不開處理與債權(quán)人、職工、內(nèi)容各部門、債務(wù)人、國家（政府）、社會公眾等利益主體之間的財務(wù)關(guān)系。城建投資公司是集城市基礎(chǔ)設(shè)施融資、建設(shè)、經(jīng)營為一體的經(jīng)濟(jì)實體。政府與公司之間是委托投資建設(shè)、經(jīng)營的關(guān)系。城市投資公司對所有存量和增量的城市基礎(chǔ)設(shè)施資產(chǎn)具有法人財產(chǎn)權(quán)，這是明確和理順與市政設(shè)施管理單位之間關(guān)系的基礎(chǔ)。城司可以自營基礎(chǔ)設(shè)施資產(chǎn)，也可以通過租賃、承包等方式轉(zhuǎn)讓基礎(chǔ)設(shè)施經(jīng)營權(quán)，與現(xiàn)有市政單位形成全資或投資控股關(guān)系。從這個角度看，作為城市建設(shè)體制改革過程中形成的城建投資公司要在城市建設(shè)過程中發(fā)揮“統(tǒng)管”作用。

二、 城建項目建設(shè)管理在財務(wù)管控上存在的問題

（一）城建項目部門的內(nèi)部控制措施不完善

當(dāng)前地方政府為多方籌措資金,往往把城建基礎(chǔ)設(shè)施工程交給多個部門負(fù)責(zé)，由于項目建設(shè)部門對于財務(wù)管理與控制的重視度不高，基礎(chǔ)管理薄弱。一些建設(shè)單位雖然注重財務(wù)管理，制定相關(guān)管理與控制措施，但是缺乏有效的執(zhí)行力度，城市項目建設(shè)有其專業(yè)性，其它部門很難直接介入，由此造成財務(wù)部門對其約束性不高，弱化了預(yù)算管理。建設(shè)管理項目需要較長的建設(shè)周期，且資金的投入量較大，所以在資金控制的整個過程，要對資金進(jìn)行統(tǒng)籌安排，但很多建設(shè)項目部門缺乏統(tǒng)籌安排的能力，預(yù)算管理能力弱，造成資金浪費，資金管理存在嚴(yán)重空缺。

（二）城建項目建設(shè)管理與傳統(tǒng)財務(wù)管控不匹配

隨著時代的發(fā)展與建設(shè)思想的革新，傳統(tǒng)的財務(wù)管理與控制措施與當(dāng)前項目建設(shè)的實際不相符，但很多施工單位與項目建設(shè)部門缺乏革新思想，仍采用傳統(tǒng)的財務(wù)管理辦法，由此造成財務(wù)管理問題的存在。在一般的項目建設(shè)中，財務(wù)管理采用單列基建帳核算。會計制度按兩種方式執(zhí)行，兩種方式執(zhí)行的會計制度在實際的運作過程中，往往出現(xiàn)不同的會計主體，不在同一個會計主體反映的財務(wù)與賬目往往缺乏客觀公正性，此外，很多項目的財務(wù)部門將各項財務(wù)項目勉強(qiáng)反映在一個主體內(nèi)，但具體的核算方式與科目設(shè)置存在較大差異，由此造成財務(wù)管理存在較大偏差。傳統(tǒng)的城建建設(shè)項目財務(wù)工作，財務(wù)人員缺乏對整個項目的統(tǒng)一管理，單單致力于算賬與記賬，造成財務(wù)安全方面的偏差。

（三）財務(wù)管控上存在的不規(guī)范現(xiàn)象

城建項目建設(shè)的招標(biāo)需要按照有關(guān)形式規(guī)范進(jìn)行，很多基礎(chǔ)項目在招標(biāo)時流于形式，缺乏規(guī)范性的指導(dǎo)。由于在項目招標(biāo)方面的缺失，造成建設(shè)單位在成本控制上缺乏有效指導(dǎo)，且招標(biāo)方式的偏差造成投資建設(shè)的成本不斷上升。項目建設(shè)必須要有有效的合同保證，但建設(shè)單位缺少法律責(zé)任感，簽署的法律條款、付款方式存在諸多不完善的地方，這些問題造成管理存在爭議，這些爭議與矛盾的存在，讓管理人員難以控制局面，當(dāng)出現(xiàn)問題時，很多問題就難以解決。項目建設(shè)時，支付與結(jié)算必須按照嚴(yán)格的程序進(jìn)行，各監(jiān)管部門要加強(qiáng)溝通交流，但現(xiàn)實建設(shè)中，很多管理部門之間缺乏協(xié)調(diào)與溝通，造成成本分析存在缺陷，定期成本得不到執(zhí)行與檢查。項目建設(shè)完成后，要配合相應(yīng)的后期工程效益的評價與分析，但很多城建建設(shè)項目在財務(wù)管控上缺乏有效審批環(huán)節(jié)，對工程執(zhí)行的進(jìn)度與工程的質(zhì)量管理不到位，造成多方面的預(yù)算管理與財務(wù)問題的存在。

三、 城建項目建設(shè)管理的財務(wù)管控措施

（一）統(tǒng)籌布局，對財務(wù)進(jìn)行綜合管控

1.城建項目建設(shè)中的各項資金應(yīng)當(dāng)由建設(shè)公司自行合理分配，統(tǒng)籌安排資金調(diào)度，城市建設(shè)管理部門對項目資金定期進(jìn)行審查，保證其合理性。

篇4

關(guān)鍵詞：資金管控；全面預(yù)算；成本管理；標(biāo)準(zhǔn)成本

一、發(fā)展歷程

企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心，財務(wù)管理以資金管理為中心，這是由粗放型生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)向集約型生產(chǎn)方式的客觀需要，也是企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級和國際化布局的必然要求，凸顯了資金管理在企業(yè)管理中的核心要義和特殊地位。河鋼集團(tuán)歷來重視資金管理工作，多年企業(yè)資金管理積累了豐碩的經(jīng)驗，按發(fā)展歷程主要分為三個階段：

（一）組建以前，初具基礎(chǔ)（2008年6月以前）

河鋼集團(tuán)組建成立之前，各成員單位作為當(dāng)?shù)刈畲髧衅髽I(yè)和工業(yè)制造企業(yè)，管理底蘊深厚，都積累了豐富的資金管理經(jīng)驗，為后續(xù)河鋼集團(tuán)資金集中管理奠定了基礎(chǔ)。1.理論積淀，提升管理。例如：形成于1990年，于1991年正式全面推行的“邯鋼經(jīng)驗”，模擬市場價格核算，將成本與效益掛起鉤來，將效益與分配掛起鉤來，并以成本否決為杠桿，充分調(diào)動了廣大職工當(dāng)家理財、精打細(xì)算、加強(qiáng)管理、深挖潛力的積極性，進(jìn)而達(dá)到個人增收、企業(yè)增效的目的。宏觀上邯鋼經(jīng)驗的推廣，其實已顯現(xiàn)由單純資金運營管理向標(biāo)準(zhǔn)成本核算與資金精準(zhǔn)管控有機(jī)結(jié)合的導(dǎo)向和曙光，微觀上極大促進(jìn)了邯鋼、冶金行業(yè)甚至工業(yè)企業(yè)的企業(yè)管理、成本效益、資金管理的全員參與意識和主人翁精神。2.統(tǒng)一結(jié)算，集中辦公。例如：唐鋼、邯鋼、宣鋼、承鋼等各主體鋼廠都初步建立了資金結(jié)算中心，總部機(jī)關(guān)部室和各下屬單位對外付款結(jié)算統(tǒng)一在結(jié)算中心辦理，從形式上已經(jīng)實現(xiàn)了資金集中管理和業(yè)務(wù)集中辦公。

（二）組建之初，漸進(jìn)統(tǒng)一（2008年6月—2013年末）

河鋼集團(tuán)自組建以來，繼續(xù)致力于加強(qiáng)資金集中管理、提升資金運行效率、確保集團(tuán)整體利益最大化。按照集團(tuán)組建之初“七統(tǒng)一”（發(fā)展規(guī)劃、資本運作、財務(wù)資金、人力資源、市場營銷、技術(shù)研發(fā)和審計監(jiān)督）的科學(xué)管控體系設(shè)計架構(gòu)，河鋼集團(tuán)資產(chǎn)財務(wù)部率先梳理制定財務(wù)管理制度，成立集團(tuán)結(jié)算中心，引入招商銀行CBS（跨銀行現(xiàn)金管理平臺），統(tǒng)一并規(guī)范融資擔(dān)保業(yè)務(wù)和資本市場直接融資業(yè)務(wù)，一系列措施的出臺，在河鋼集團(tuán)成立之初財務(wù)資金管理過程中發(fā)揮了重要作用，效果顯著。河鋼集團(tuán)成為國內(nèi)第一大鋼鐵企業(yè)，綜合實力獲得各大金融機(jī)構(gòu)青睞，2009年全集團(tuán)總計獲得各大銀行綜合授信2000多億元。僅置換高額貸款一項，全集團(tuán)每年就可節(jié)約財務(wù)費用達(dá)3億元。

（三）逐步成熟，一體管控（2014年初至今）

2014年，河鋼集團(tuán)進(jìn)入轉(zhuǎn)型發(fā)展的陣痛期，資金管理方面的一些不足也暴露出來。面對嚴(yán)峻形勢，以集團(tuán)總會計師為總設(shè)計師、集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)為總掌舵人的財務(wù)金融板塊眾志成城，審時度勢，提出了“保安全、調(diào)結(jié)構(gòu)、降成本”的財務(wù)資金工作思路，借助于“互聯(lián)網(wǎng)+”“大數(shù)據(jù)”“大智移云”等新思維，開發(fā)了集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)銀行系統(tǒng)，構(gòu)建“跨區(qū)域綜合票據(jù)池”，創(chuàng)建集團(tuán)“大資金池”，先后設(shè)立融資中心、票據(jù)中心、管控中心等資金管理專項團(tuán)隊，打出以成功注冊DFI為首的資本市場創(chuàng)新融資組合拳，2017年秋末冬初集團(tuán)經(jīng)過周密調(diào)研、充分討論后，連發(fā)3個專項紅頭文件（集團(tuán)〔2017〕86、87、88號）推行資金集中管控，建立起一整套現(xiàn)金流一體化集中管控體系。內(nèi)部銀行自2015年6月正式啟用以來，各成員單位間內(nèi)部結(jié)算均通過內(nèi)行虛擬貨幣結(jié)算，有效節(jié)省結(jié)算資金占用；資金歸集與調(diào)度效率顯著提升，大大提高統(tǒng)籌運作能力；集團(tuán)整體負(fù)債結(jié)構(gòu)得以持續(xù)調(diào)整優(yōu)化，長期融資占比不斷提升，為集團(tuán)發(fā)展壯大金融產(chǎn)業(yè)奠定基礎(chǔ)。一系列創(chuàng)新舉措的穩(wěn)步實施，有的放矢，終結(jié)碩果，集團(tuán)內(nèi)部銀行實現(xiàn)年創(chuàng)效達(dá)到6.67億元。管理的深化和提升，獲得國內(nèi)外金融機(jī)構(gòu)的廣泛認(rèn)可和持續(xù)支持，截至2018年，河鋼集團(tuán)獲得金融機(jī)構(gòu)綜合授信額度近3000億元，金融資源豐盈。

二、存在不足

通過一系列財務(wù)資金管理模式改革和創(chuàng)新，集團(tuán)加強(qiáng)了對資金的有效管理和控制，提高了資金的使用效率。但由于人員素質(zhì)參差不齊、人員編制缺乏合理性、財務(wù)信息不對稱、資金預(yù)算缺乏依據(jù)等因素影響，財務(wù)預(yù)算管理機(jī)制缺乏可控性，使得資金支出預(yù)算不合理，仍然存在一些資金浪費、把關(guān)尺度不易界定甚至違規(guī)挪用等情況，主要體現(xiàn)在：1．資金預(yù)算編制相對滯后。依然使用傳統(tǒng)的方式方法，只是通過資金數(shù)據(jù)進(jìn)行資料整合，缺乏實際可行性和對稱性，對企業(yè)實際資金需求缺乏有效評估和預(yù)判，資金預(yù)算未能完全發(fā)揮應(yīng)有作用。2．執(zhí)行力度不夠，貫徹相對弱化。國企預(yù)算具有一定的系統(tǒng)性，執(zhí)行過程中需要很多歸口管理部門的相互配合，但實際執(zhí)行過程中往往預(yù)算的大多數(shù)工作都落在財務(wù)部門，對預(yù)算執(zhí)行工作重視不夠，存在重編制輕執(zhí)行等情況。3．考核機(jī)制尚不完善。雖然都建立了考核管理體系，但沒能真正認(rèn)識到預(yù)算管理的重要性，使得考評機(jī)制缺乏科學(xué)合理性，執(zhí)行考核工作時也只是形式上將當(dāng)期相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行簡單比較，尤其是獎懲機(jī)制落實方面，落實力度相對較低。

三、應(yīng)用實踐

《史記孫子吳起列傳》曰：“善戰(zhàn)者因其勢而利導(dǎo)之?！北扔黜樦挛锇l(fā)展的趨勢加以引導(dǎo)。隨著資金管理工作走向縱深，針對后期存在或新出現(xiàn)的一些問題，結(jié)合集團(tuán)自身財務(wù)資金運行現(xiàn)狀、發(fā)展階段、資源條件、管理訴求，深入研究作業(yè)成本法，堅持“成本對象消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”思想理念，結(jié)合集團(tuán)公司成熟的全面預(yù)算管理，開始逐步探索資金集中管控與成本預(yù)算管理橫向聯(lián)合的財務(wù)資金管理方式，以提升資金預(yù)算管控的精準(zhǔn)性、執(zhí)行力和貫徹力，主要做法有：

（一）提綱挈領(lǐng)，確定資金管控基本原則

“成本核準(zhǔn)，預(yù)算控制”原則：實行資金管控與成本預(yù)算管理有機(jī)結(jié)合，推行資金、成本橫向聯(lián)動機(jī)制，嚴(yán)格執(zhí)行全面預(yù)算制度，以成本預(yù)算定資金預(yù)算，以資金預(yù)算控制資金支出?！耙允斩ㄖВ咳霝槌觥痹瓌t：要求集團(tuán)所有成員企業(yè)的銷售收入資金全部上交集團(tuán)內(nèi)部銀行，對外支付一律申請內(nèi)行支付指令?！叭粘＝?jīng)營，內(nèi)行結(jié)算”原則：要求所有內(nèi)部成員單位間資金往來業(yè)務(wù)一律通過內(nèi)部銀行進(jìn)行，不允許用外部資金；對外收付款業(yè)務(wù)一律提報內(nèi)行指令?！敖?jīng)營融資，紅線分控”原則：要求各子分公司按照系列專項文件要求，嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)資金集中管控政策，要按照實體經(jīng)營活動和財務(wù)金融活動進(jìn)行分離管理的原則，劃定紅線，集團(tuán)公司及所屬企業(yè)的實體經(jīng)營活動和財務(wù)金融活動實行縱向到底的管控體系?！皻w口業(yè)務(wù)，專項審批”原則：要求工資薪酬、工程項目等歸口業(yè)務(wù)，必須取得集團(tuán)歸口管理部門批復(fù)后，才能辦理財務(wù)資金結(jié)算支付。

（二）高屋建瓴，建立完善科學(xué)預(yù)算體系

宋葉適《水心別集》：“論立于此，若射之有的也，或百步之外，或五十步之外，的必先立，然后挾弓注矢以從之?！币饧磳?zhǔn)靶子射箭。比喻說話或做事有明確的目的，有針對性，有的放矢。創(chuàng)新推動資金集中管控與成本預(yù)算管理有機(jī)結(jié)合，就是針對當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)資金管理中的現(xiàn)實問題和管理弱項，搭建新型、科學(xué)、完善的資金預(yù)算管理體系。1.橫向建立資金、成本預(yù)算溝通機(jī)制。通過強(qiáng)化過程控制，實施資金管控與成本管理有機(jī)結(jié)合，建立起資金、成本橫向聯(lián)合的預(yù)算控制體系。加強(qiáng)資金管理人員與預(yù)算管理人員橫向溝通機(jī)制和溝通頻率，側(cè)重收付實現(xiàn)制理念的應(yīng)用。（1）以成本管理確定資金預(yù)算。通過標(biāo)準(zhǔn)成本推算原燃料消耗，通過全成本推算動力、人工、財務(wù)費用及四要素外各要素項目理論消耗值，然后按四大要素成本和四要素外費用系統(tǒng)分類并模塊化確定資金預(yù)算，以資金預(yù)算確定資金支付限額，超出支付限額部分實行預(yù)算控制并限制支付；集團(tuán)內(nèi)部銀行將確定的資金預(yù)算布施于預(yù)算管理模塊頂層控制塔，預(yù)算管理模塊頂層控制塔由集團(tuán)資金管理中心統(tǒng)一維護(hù)和監(jiān)控，在該模塊下同一資金名目下、核定預(yù)算額度內(nèi)，各直屬子公司內(nèi)部各下屬單位間可以自行調(diào)劑該資金明目下預(yù)算資金余缺，既便于子分公司預(yù)算安排及謀劃，提升預(yù)算使用效率，又實現(xiàn)集團(tuán)資金預(yù)算精準(zhǔn)把握，提高預(yù)算管控水平。（2）以現(xiàn)金流確定成本支出及核定當(dāng)期利潤。以當(dāng)期銷售收款確定營業(yè)收入金額，以當(dāng)期資金支出確定各類成本、費用支出，再考慮庫存變化、往來款等因素影響，然后推算當(dāng)期經(jīng)營利潤。（3）規(guī)范核定各項名目支出。通過成本核定和資金預(yù)算控制，確定各支出名目月度資金支付預(yù)算金額，原則上月度資金預(yù)算為剛性預(yù)算，不允許調(diào)整和追加。2.縱向建立月度資金預(yù)算申報溝通制度。每月中旬前，各子分公司成本核算人員通過標(biāo)準(zhǔn)成本先核定次月各類成本、費用支出，資金管理人員據(jù)此確定當(dāng)月資金預(yù)算，然后到集團(tuán)當(dāng)面溝通匯報月度資金預(yù)算，形成集團(tuán)與各子分公司上下縱向協(xié)同溝通機(jī)制，定稿后的資金預(yù)算錄入集團(tuán)內(nèi)部銀行作為月度收支依據(jù)，每天、每周進(jìn)行匯總分析，每月提出修正、完善方案。3.條線化實施歸口業(yè)務(wù)專項負(fù)責(zé)和審批。通過成本與資金結(jié)合的資金預(yù)算管控方式，倒逼各子分公司相關(guān)部室和業(yè)務(wù)單位高度重視當(dāng)期成本控制和當(dāng)期資金支付，調(diào)動起各業(yè)務(wù)部門條線全員參與，真正做到“全面預(yù)算、全員參與”。4.統(tǒng)一協(xié)調(diào)集團(tuán)專業(yè)公司統(tǒng)采物料結(jié)算。各子分公司和各專業(yè)公司真正面對面商談當(dāng)月資金支付預(yù)算，當(dāng)面確定集團(tuán)統(tǒng)采和各子分公司自采物料消耗和支付結(jié)算金額，一方面確保統(tǒng)采物料的保料保供，另一方面確保子公司向集團(tuán)統(tǒng)采物料規(guī)范結(jié)算，切實做到內(nèi)部結(jié)算業(yè)務(wù)也要“紅紅臉、出出汗”，各子分公司和各專業(yè)公司就集團(tuán)統(tǒng)采物料當(dāng)面簽訂月度資金支付確認(rèn)書，作為月度資金預(yù)算統(tǒng)采結(jié)算唯一依據(jù)。

（三）防患未然，強(qiáng)化內(nèi)控和預(yù)算執(zhí)行考核力度

首先，將資金預(yù)算執(zhí)行偏差率正式納入集團(tuán)年度經(jīng)營業(yè)績考核辦法，作為集團(tuán)重點關(guān)注的財務(wù)指標(biāo)和價值方向，將集團(tuán)戰(zhàn)略分解落實為具體的、可衡量的、可達(dá)到的、有限時的系列考核指標(biāo)，確保集團(tuán)戰(zhàn)略管控的有效實施。其次，資金管理考核指標(biāo)與工資薪酬掛鉤。具體包括資金預(yù)算執(zhí)行偏差率、融資總量、超上限占用資金等指標(biāo)，按月進(jìn)行匯總考評、按月剛性執(zhí)行兌現(xiàn)，觸碰考核的，按照考核目標(biāo)值下浮該公司月度工資總額，對于“超上限占用資金”等重點考核指標(biāo)，年終匯總?cè)哉加觅Y金的單位，將下浮當(dāng)年該公司領(lǐng)導(dǎo)班子兌現(xiàn)薪酬。再次，實行數(shù)據(jù)匯總統(tǒng)計與考核評價分離制度。資金管理預(yù)算執(zhí)行情況等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)由歸口的財務(wù)部門負(fù)責(zé)提供，考核評價由歸口的企業(yè)管理部門負(fù)責(zé)進(jìn)行，避免權(quán)力過于集中導(dǎo)致的數(shù)據(jù)造假、利益尋租等情況發(fā)生，同時亦做到部門間的業(yè)務(wù)制衡。第四，審計監(jiān)察部門進(jìn)行獨立審計。由集團(tuán)安排資金管控專項審計，審計進(jìn)駐子分公司期間，所有集團(tuán)財務(wù)資金工作者實行人員回避、業(yè)務(wù)隔離制度，保證審計獨立性。資金專項審計，作為審計監(jiān)察部門的年度重點工作納入集團(tuán)年度經(jīng)營業(yè)績考核。第五，執(zhí)行嚴(yán)厲懲戒措施。對違反結(jié)算紀(jì)律、惡意拖欠或不主動結(jié)算的單位，集團(tuán)采取強(qiáng)制措施辦理結(jié)算；對違規(guī)違紀(jì)行為，直接懲治相關(guān)責(zé)任人員。

四、實施效果

（一）預(yù)算執(zhí)行效率顯著提升

通過推行資金與成本橫向聯(lián)合的預(yù)算管控模式，尤其是將該項工作納入集團(tuán)年度考核體系后，各子分公司對資金管控和資金預(yù)算工作的重視程度達(dá)到歷史最高水平，每月到集團(tuán)溝通資金預(yù)算都一絲不茍，甚至因為某些支出名目的核定達(dá)到“錙銖必較”的地步，預(yù)算執(zhí)行效率顯著提升，預(yù)算偏差大幅縮小，部分子公司逐步出現(xiàn)超額完成銷售收入的情況。

（二）非生產(chǎn)性資金得到嚴(yán)控

通過標(biāo)準(zhǔn)成本測算來核定成本、費用資金支出，再輔以實施嚴(yán)格的剛性月度資金預(yù)算管控，超預(yù)算行為被徹底禁止，調(diào)整、追加預(yù)算成為歷史，一些非生產(chǎn)支出得到有效控制。各子分公司以資金預(yù)算執(zhí)行偏差率為標(biāo)桿，在核定的資金預(yù)算范圍內(nèi)，力爭追求月度資金預(yù)算高準(zhǔn)確率和低偏差率，資金預(yù)算執(zhí)行效果成為子分公司管理水平和執(zhí)行能力的一個重要體現(xiàn)。

（三）提升財務(wù)部門管理職能和角色參與

隨著預(yù)算工作走向縱深，資金管控達(dá)到三個“徹底改變”：徹底改變資金預(yù)算就是財務(wù)部門事情的舊有局面，徹底改變財務(wù)部門就是跟隨業(yè)務(wù)部門、任由擺布“錢袋子”的老舊觀念，徹底改變財務(wù)部門就是記賬算賬“賬房先生”的傳統(tǒng)觀念。財務(wù)部門角色參與度大幅提升，既調(diào)動起公司各部門各單位全員參與預(yù)算管理和規(guī)劃的意識，又提升了財務(wù)部門決策支持、管理服務(wù)和價值創(chuàng)造能力，為集團(tuán)公司改革發(fā)展和財務(wù)金融轉(zhuǎn)型升級提供有力支撐。

（四）財務(wù)數(shù)據(jù)更加真實可靠，為決策者提供堅強(qiáng)后盾

通過成本預(yù)算管理與資金集中管控橫向有機(jī)結(jié)合，使得獲取的財務(wù)信息更加真實有效，使得資金管理更加有的放矢、精準(zhǔn)無誤；有效實現(xiàn)了三個“更加”：更加深入了解企業(yè)最真實生產(chǎn)經(jīng)營情況、更加全面獲取企業(yè)最豐富的財務(wù)資金狀況、更加及時反映企業(yè)最突出的財務(wù)經(jīng)營問題，為財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)型提供基礎(chǔ)支撐，為企業(yè)決策者戰(zhàn)略經(jīng)營抉擇提供最強(qiáng)有力保障。綜述，將資金集中管控與成本預(yù)算管理有機(jī)結(jié)合，是資金管理工作結(jié)合實際情況的一種創(chuàng)新嘗試，能夠顯著提升企業(yè)內(nèi)部管理水平，對于合理配置企業(yè)資源、實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有重要的現(xiàn)實意義。然而，在河鋼集團(tuán)成效顯著的措施，在其他企業(yè)集團(tuán)不一定適用；在河鋼集團(tuán)一個下屬單位適用的策略，在另一個下屬單位不一定完全適用?？紤]問題、布政施策，既要周全，更要因地制宜。《詩經(jīng)邶風(fēng)匏有苦葉》曰“深則厲，淺則揭”，意思是涉淺水應(yīng)撩起衣服，涉深水撩起衣服也沒有用，應(yīng)連衣服下水，比喻處理問題要具體問題具體分析，因地制宜，因勢利導(dǎo)。所有管理理念和創(chuàng)新策略的實施，都要因地制宜、因時制宜、因境制宜，具體問題具體分析。

參考文獻(xiàn)：

[1]李華甫.對財務(wù)管理的地位和作用的再認(rèn)識[J].冶金財會，1995（11）：8-11.

[2]寶鋼計劃財務(wù)部.強(qiáng)化預(yù)算管理完善以財務(wù)為中心的管理體制[J].冶金財會，1996（05）：31-42.

篇5

關(guān)鍵詞：集團(tuán)總部；價值最大化；財務(wù)管控

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）06-0-01

一、 基于價值最大化的集團(tuán)財務(wù)管控的背景

（一）及時規(guī)避市場風(fēng)險的需要?，F(xiàn)代企業(yè)所處的外部環(huán)境日益動態(tài)和復(fù)雜，并且，隨著市場化進(jìn)程的重點由商品市場向投入要素市場轉(zhuǎn)變，不斷地在主動或被動的并購中選擇自己的發(fā)展道路。

（二）發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的需要。由于層級眾多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，集團(tuán)公司內(nèi)部往往存在成員單位各自為政、資源在成員間調(diào)動困難、資源配置重復(fù)浪費等問題。因此，通過財務(wù)管控確保對子公司的有效控制，將各成員單位的資源納入集團(tuán)統(tǒng)一的目標(biāo)、戰(zhàn)略和政策的規(guī)范引導(dǎo)之下，是實現(xiàn)集團(tuán)資源集聚整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。

（三）實現(xiàn)企業(yè)又好又快發(fā)展的需要。當(dāng)今企業(yè)整體進(jìn)入一個轉(zhuǎn)型期，一方面大規(guī)模兼并重組實現(xiàn)更快發(fā)展，另一方面向集約式經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變實現(xiàn)更好發(fā)展。在這個背景下，并購重組過程中，除了文化、戰(zhàn)略、人事等方面的整合之外，起點和基點還是財務(wù)整合。

（四）構(gòu)建高效集團(tuán)管控體系的需要。集團(tuán)管控戰(zhàn)略從管控力度而言，可分為三個級次：財務(wù)管控、戰(zhàn)略管控和運營管控。財務(wù)管控關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果，關(guān)心投資回報率，在滿足預(yù)期收益的前提下，不干預(yù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營運作。戰(zhàn)略管控是統(tǒng)分結(jié)合型的。一方面，它要求下屬企業(yè)遵從集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，并從人力資源、資金等方面進(jìn)行控制；另一方面，對于符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的具體運營不作過多控制。運營管控不僅要求企業(yè)遵從集團(tuán)統(tǒng)一發(fā)展戰(zhàn)略，并從資金、采購、銷售、生產(chǎn)等多環(huán)節(jié)參與企業(yè)運營。

二、目前管控模式存在的問題

1.未實現(xiàn)真正意義的集團(tuán)管控。

2.總部對下屬公司的經(jīng)營管控、數(shù)據(jù)收集、分析還停留在手工操作階段，經(jīng)營數(shù)據(jù)的可視化程度低，管理響應(yīng)時間過長。而且總部與子公司之間，子公司之間或公司內(nèi)的管理部門之間出于各自的局部利益，主觀上不愿及時提供準(zhǔn)確的相關(guān)信息，阻滯信息流，造成信息嚴(yán)重的不對稱和不集中；另外由于種種原因，集團(tuán)存在一些對會計報表非法的操作處理，這容易造成財務(wù)報表財務(wù)信息的失真，影響會計資料的真實性，增大了經(jīng)營風(fēng)險，影響總部決策及時性及管理意圖的執(zhí)行與實現(xiàn)。

3.資金的調(diào)度未完全實現(xiàn)集中和統(tǒng)一，公司層級多，資金滯留下屬重慶市外子、孫公司，無法集中管理，不能形成規(guī)模；另外各分子公司資金投向不合理，總部與成員企業(yè)的投資責(zé)任分工不明確，存在“短貸長投”的現(xiàn)象，協(xié)同效應(yīng)低，無法實現(xiàn)規(guī)模效益。

4.會計處理方法不統(tǒng)一，財務(wù)管理水平參差不齊。

三、集團(tuán)財務(wù)管控模式的定位與戰(zhàn)略目標(biāo)

1.集團(tuán)財務(wù)管控模式的定位。

2.集團(tuán)財務(wù)管控的戰(zhàn)略目標(biāo)。

四、集團(tuán)管控模式的設(shè)想與實施方案

（一）完善財務(wù)制度體系。以財務(wù)權(quán)利和責(zé)任為核心的財務(wù)制度是企業(yè)集團(tuán)開展財務(wù)管控的行為準(zhǔn)則，建立統(tǒng)一的財務(wù)會計制度，也是企業(yè)集團(tuán)實施科學(xué)財務(wù)管控的前提條件。為了保障集團(tuán)整體財務(wù)的有序運行，總部應(yīng)根據(jù)各子公司的實際情況和經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的財務(wù)會計制度。首先是統(tǒng)一會計核算制度，統(tǒng)一主要業(yè)務(wù)的會計科目及處理方法。

（二）創(chuàng)新財務(wù)信息管理。打造財務(wù)信息平臺，以信息化帶動財務(wù)決策科學(xué)化。選取適合公司的集團(tuán)管控的ERP系統(tǒng)，在條件不成熟的條件下，可首先實施財務(wù)模塊。

（三）實施全面預(yù)算管理。新型的集團(tuán)預(yù)算一端面向資本市場，另一端與各業(yè)務(wù)板塊實際經(jīng)營相連接。一是成立以總經(jīng)理為主任的預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)制定預(yù)算編制大綱、審定年度經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)、制定動態(tài)調(diào)整預(yù)算。二是采取上下結(jié)合的方式進(jìn)行預(yù)算編制，并通過制定落實預(yù)算保障措施，將預(yù)算貫徹到經(jīng)營的全過程。三是嚴(yán)格預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督。一方面，要求各子公司和二級單位每月報送預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，另一方面借助健全的會計系統(tǒng)對其經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)處理進(jìn)行跟蹤管理，既保證了預(yù)算控制的適時性，也控制了會計信息失真的源頭。四是加強(qiáng)預(yù)算分析和評估。定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會，對預(yù)算執(zhí)行中的各種差異認(rèn)真分析原因，找出內(nèi)部控制中的強(qiáng)項和弱項，制定有針對性的改進(jìn)措施。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)預(yù)算完成情況全面考核和評估。五是發(fā)揮預(yù)算管理決策、控制和價值導(dǎo)向職能。實行按周利潤控制，按月分析考核綜合指標(biāo)，按季度進(jìn)行滾動預(yù)算，實現(xiàn)預(yù)算的精細(xì)化管理。

（四）加強(qiáng)資本、資金運作。

1.增強(qiáng)資本運營能力。2.建立高效統(tǒng)一的籌融資系統(tǒng)。3.強(qiáng)化資金使用過程管理。

（五）實施全面風(fēng)險管理。隨著產(chǎn)經(jīng)營與發(fā)展中的各種不確定因素的增多，企業(yè)面臨的風(fēng)險越來越大，為此，財務(wù)應(yīng)從建立和完善內(nèi)部控制體系入手，實施全面風(fēng)險管理，為企業(yè)的快速發(fā)展提供了有力保障。

1.持續(xù)加強(qiáng)風(fēng)險控制能力，率先啟動風(fēng)險評估機(jī)制。持續(xù)的自我評估是企業(yè)的第一道防線，各單位的管理人員最了解企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理流程，應(yīng)被賦予識別和管理風(fēng)險的責(zé)任和權(quán)利，基于這種思想，為了避免風(fēng)險防范過程中的效率遞減，持續(xù)提高控制風(fēng)險的能力，專業(yè)管理部門實施全面風(fēng)險評估大檢查，檢查的范圍從財務(wù)延伸到經(jīng)營管理領(lǐng)域，通過全面大檢查，不僅發(fā)現(xiàn)了問題、改進(jìn)了工作，更將風(fēng)險控制機(jī)制引入到企業(yè)內(nèi)部各項管理活動領(lǐng)域之中，加強(qiáng)了全員風(fēng)險防范意識，提高了企業(yè)內(nèi)控的力度和整體防范風(fēng)險的能力。

2.強(qiáng)化過程監(jiān)控，控制經(jīng)營活動風(fēng)險。

篇6

一、企業(yè)財務(wù)風(fēng)險防范和管控概述

(一)財務(wù)風(fēng)險概述

狹義的財務(wù)風(fēng)險也稱為傳統(tǒng)財務(wù)風(fēng)險，是指企業(yè)用貨幣資金償還到期債務(wù)的不確定性。傳統(tǒng)財務(wù)風(fēng)險實質(zhì)上是指流動性風(fēng)險，是一種資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)性風(fēng)險，很難在市場上化解，只能通過不斷調(diào)整資產(chǎn)負(fù)債匹配關(guān)系來解決，如采取建立流動性資產(chǎn)組合等措施。廣義的財務(wù)風(fēng)險是指企業(yè)在財務(wù)活動的過程中，由于各種難以或無法預(yù)料、控制的因素作用，使企業(yè)實際收益與預(yù)期收益發(fā)生偏離的不確定性。這樣財務(wù)風(fēng)險的概念得到更為廣泛的外延，涉及資金籌集、投資、占用、耗費、回收、分配等各環(huán)節(jié)，包含了籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險、資金收回風(fēng)險、收益分配風(fēng)險及營運管理風(fēng)險等。廣義的財務(wù)風(fēng)險理解有利于經(jīng)營者充分和完整地認(rèn)識財務(wù)風(fēng)險的寬度與廣度，更適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理理念。

(二)財務(wù)風(fēng)險防范和管控的目標(biāo)和功能

由于財務(wù)風(fēng)險的不確定性，決定了財務(wù)風(fēng)險不可能被完全防范和管控，必須理性認(rèn)識風(fēng)險防范和管控的目標(biāo)。財務(wù)風(fēng)險防范和管控的目標(biāo)應(yīng)是協(xié)調(diào)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險容量（riskappetite）與戰(zhàn)略，增進(jìn)風(fēng)險應(yīng)對決策，抑減經(jīng)營意外和損失，識別和管理多重貫穿于企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，積極實現(xiàn)機(jī)會，協(xié)調(diào)企業(yè)改善資本調(diào)配。財務(wù)風(fēng)險防范和管控系統(tǒng)應(yīng)具有如下功能：一是監(jiān)測功能；二是診斷功能；三是免疫功能。

二、建設(shè)投資企業(yè)風(fēng)險防范和管控現(xiàn)狀的分析

建設(shè)投資企業(yè)主要從事房地產(chǎn)開發(fā)等項目建設(shè)業(yè)務(wù)，具有投資建設(shè)項目具有較強(qiáng)的計劃性、投資建設(shè)周期長、一般都會跨會計年度、投資金額巨大、投資建設(shè)項目業(yè)務(wù)復(fù)雜、財務(wù)杠桿率高等特點。經(jīng)作者對所在地區(qū)建設(shè)投資企業(yè)進(jìn)行的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險防范大都存在如下問題：(1)沒有全面風(fēng)險管理的企業(yè)文化基礎(chǔ)，風(fēng)險防范意識較弱，僅將財務(wù)風(fēng)險狹義理解為財務(wù)支付困難的流動性風(fēng)險。(2)企業(yè)沒有將財務(wù)風(fēng)險防范和管控措施整合成為一個有機(jī)系統(tǒng)，沒有量化的、科學(xué)的風(fēng)險識別手段和評估方法，風(fēng)險應(yīng)對措施粗放，缺乏事前預(yù)警和事中診斷能力。以主觀判斷為主的風(fēng)險識別工作失誤率較高，往往是在企業(yè)財務(wù)風(fēng)險發(fā)生之后才被動采取補救措施。(3)企業(yè)的突發(fā)財務(wù)風(fēng)險應(yīng)對能力不足，沒有建立應(yīng)急反應(yīng)機(jī)制，若發(fā)生對外擔(dān)保、未決訴訟等或有事項形成的重大風(fēng)險，往往會使企業(yè)陷入嚴(yán)重危機(jī)。(4)企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管控方法落后，風(fēng)險防范機(jī)制僵化，有的企業(yè)甚至還在沿用計劃經(jīng)濟(jì)時代的資金管理方式和方法，嚴(yán)重不能適應(yīng)企業(yè)不斷發(fā)展和業(yè)務(wù)拓展的新常態(tài)。(5)重大投資或融資項目的可行性研究中，沒有進(jìn)行必要的財務(wù)風(fēng)險研究，造成財務(wù)風(fēng)險只能治標(biāo)不能治本。

三、基于某建設(shè)投資集團(tuán)公司的企業(yè)財務(wù)風(fēng)險防范分析

(一)實施財務(wù)風(fēng)險防范和管控的基本情況

2014年，某建設(shè)投資集團(tuán)公司（以下簡稱建投集團(tuán)）部署財務(wù)風(fēng)險防范和管控系統(tǒng)，防范和管控目標(biāo)為“及時識別風(fēng)險、客觀評估風(fēng)險、科學(xué)應(yīng)對風(fēng)險，重點防范籌資風(fēng)險，合理保障資金鏈安全，為企業(yè)價值創(chuàng)造活動提供安全保障”。財務(wù)風(fēng)險防范和管控系統(tǒng)的基本思路：首先篩選與財務(wù)風(fēng)險相關(guān)的財務(wù)指標(biāo)，建立以財務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)的評測指標(biāo)體系；然后，根據(jù)評測指標(biāo)的重要性與相關(guān)性配置權(quán)重進(jìn)行綜合評分；再后，按綜合評分分析財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的置信區(qū)間；最后，根據(jù)風(fēng)險等級確定相應(yīng)的應(yīng)對措施。

(二)財務(wù)風(fēng)險防范和管控系統(tǒng)的內(nèi)容

1、評測指標(biāo)體系對企業(yè)償債能力、盈利能力、營運能力及發(fā)展能力等四個方面進(jìn)行定量對比分析和評判，每個方面由基本指標(biāo)和修正指標(biāo)構(gòu)成，以修正指標(biāo)對基本指標(biāo)的評價結(jié)果作進(jìn)一步的補充和矯正。(1)償債能力指標(biāo)選取“資產(chǎn)負(fù)債率”和“已獲利息倍數(shù)”作為基本指標(biāo)，選取“速動比率”、“現(xiàn)金流動負(fù)債比率”、“或有負(fù)債比率”作為修正指標(biāo)。(2)盈利能力指標(biāo)選取“凈資產(chǎn)收益率”作為基本指標(biāo)，選取“銷售（營業(yè)）利潤率”、“盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)”、“成本費用利潤率”作為修正指標(biāo)。(3)營運能力指標(biāo)選取“總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”作為基本指標(biāo)，選取“不良資產(chǎn)比率”“、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率”、“流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”作為修正指標(biāo)。(4)發(fā)展能力指標(biāo)選取“銷售（營業(yè)）增長率”作為基本指標(biāo)，選取“銷售（營業(yè)）利潤增長率”作為修正指標(biāo)。2、財務(wù)風(fēng)險評測指標(biāo)按權(quán)重綜合評分評測指標(biāo)實行100分制評分，指標(biāo)權(quán)重依據(jù)評價指標(biāo)的重要性和各指標(biāo)的引導(dǎo)功能設(shè)定，將償債能力指標(biāo)、盈利能力指標(biāo)、營運能力指標(biāo)、發(fā)展能力指標(biāo)權(quán)重分別確定為50%、20%、20%、10%。3、指標(biāo)評分方法根據(jù)企業(yè)實際值與全國國有企業(yè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值對比，按照功效系數(shù)法計算指標(biāo)測評分。功效系數(shù)法：各項指標(biāo)的評價檔次分別為優(yōu)、良、中、低、差五檔；對應(yīng)五檔標(biāo)準(zhǔn)值賦予五個標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)：1、0.8、0.6、0.4、0.2；按以下方法對每個指標(biāo)計分：上檔基礎(chǔ)分=指標(biāo)權(quán)數(shù)×上檔標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)、本檔基礎(chǔ)分=指標(biāo)權(quán)數(shù)×本檔標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)、調(diào)整分=(實際值-本檔標(biāo)準(zhǔn)值)/(上檔標(biāo)準(zhǔn)值-本檔標(biāo)準(zhǔn)值)×(上檔基礎(chǔ)分-本檔基礎(chǔ)分)、單項指標(biāo)得分=本檔基礎(chǔ)分+調(diào)整分；總得分=∑單項指標(biāo)得分。4、測評標(biāo)準(zhǔn)值確定和修正財務(wù)風(fēng)險測評行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值根據(jù)國務(wù)院國資委的年度《企業(yè)績效評價標(biāo)準(zhǔn)值》選擇確定，企業(yè)根據(jù)本地區(qū)和本企業(yè)實際情況進(jìn)行適當(dāng)修正，經(jīng)董事會批準(zhǔn)后應(yīng)用。5、財務(wù)風(fēng)險等級和置信區(qū)間根據(jù)評價分?jǐn)?shù)結(jié)合定性分析，確定企業(yè)發(fā)生財務(wù)風(fēng)險的置信區(qū)間并推定風(fēng)險等級：得分X|85分，發(fā)生財務(wù)風(fēng)險的置信區(qū)間處于[0,15]范圍為“優(yōu)質(zhì)”級別；得分X為70≤X<85，發(fā)生財務(wù)風(fēng)險的置信區(qū)間處于[15,30]范圍為“良好”級別；得分X為50≤X<70，發(fā)生財務(wù)風(fēng)險的置信區(qū)間處于[30,50]范圍為“中性”級別；得分X為40≤X<50，發(fā)生財務(wù)風(fēng)險的置信區(qū)間處于[50,60]范圍為“危險”級別；得分X<40，發(fā)生財務(wù)風(fēng)險的置信區(qū)間處于[60,100]范圍為“高?！奔墑e。6、定性分析補充驗證當(dāng)置信區(qū)間推定財務(wù)風(fēng)險處于“中性”、“危險”、“高?！钡燃墑e時，采用定性分析法進(jìn)行補充驗證，避免出現(xiàn)錯報或漏報。財務(wù)風(fēng)險聯(lián)系會議制度。由財務(wù)總監(jiān)召集，財務(wù)與各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人為成員召開會議，通過溝通驗證財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的概率及危害程度。外部專家調(diào)查咨詢意見。組織外部財務(wù)、法律等各領(lǐng)域?qū)＜疫\用專業(yè)方面的知識和經(jīng)驗，通過直觀的歸納，對企業(yè)發(fā)生財務(wù)風(fēng)險的概率及危害程度提出咨詢意見?！八碾A段癥狀”分析。對照財務(wù)風(fēng)險“病癥”特征，判斷財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的概率及可能所處的階段。7、財務(wù)風(fēng)險應(yīng)對機(jī)制(1)當(dāng)企業(yè)處于“優(yōu)質(zhì)”或“良好”風(fēng)險等級時，一般不需要采取特別措施；(2)當(dāng)企業(yè)處于“中性”風(fēng)險等級時，列為關(guān)注，將財務(wù)指標(biāo)采集頻率提高到每周一次，與業(yè)務(wù)部門協(xié)同進(jìn)行風(fēng)險跟蹤；(3)當(dāng)企業(yè)處于“危險”風(fēng)險等級時，啟用風(fēng)險應(yīng)對和化解措施，將財務(wù)指標(biāo)采集頻率提高至三天一次，向管理層提交風(fēng)險報告，控制非主業(yè)投資、對外兼并收購、固定資產(chǎn)投資、債務(wù)融資等事項；(4)當(dāng)企業(yè)處于“高?！憋L(fēng)險等級時，立即啟動應(yīng)急預(yù)案或申請外部救助，測評數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)為實時更新，成立由董事會、監(jiān)事會和管理層組成的“危機(jī)管理委員會”監(jiān)管企業(yè)財務(wù)風(fēng)險危機(jī)處理事宜，停止非主業(yè)投資和非日常經(jīng)營性的重大支出事項，嚴(yán)格控制主業(yè)固定資產(chǎn)投資和日常經(jīng)營支出。

四、建設(shè)投資企業(yè)風(fēng)險防范和管控改進(jìn)建議

篇7

（一）內(nèi)部控制體系不完善

環(huán)保企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)會計核算違法違規(guī)現(xiàn)象，企業(yè)內(nèi)部控制體系不健全。會計信息不真實，隱瞞真實財務(wù)數(shù)據(jù)，難以綜合把握企業(yè)的整個財務(wù)狀況，因而導(dǎo)致會計信息失真，不能反映企業(yè)的真實經(jīng)營狀況。國內(nèi)大多數(shù)環(huán)保企業(yè)內(nèi)部控制體系不完善，系統(tǒng)性不足，整體性缺乏，這必然導(dǎo)致財務(wù)管控體系執(zhí)行效率低下，長此以往會導(dǎo)致嚴(yán)重的內(nèi)部控制風(fēng)險。例如，某些環(huán)保企業(yè)受成本控制壓力的制約，擅自違反內(nèi)部控制制度規(guī)定，將出納、記賬、保管，稽核等崗位由一人兼任，甚至直接由財務(wù)負(fù)責(zé)人經(jīng)手。

（二）資金管控執(zhí)行力度不夠

近年來，隨著國內(nèi)環(huán)保企業(yè)的飛速發(fā)展，資產(chǎn)規(guī)模越來越大，但在資金管控方面的投入力度卻無法與資產(chǎn)規(guī)模的增長相匹配，資金管控執(zhí)行力度不夠。首先，資金治理失控，環(huán)保企業(yè)不遵守財經(jīng)制度，“賬外賬”、私設(shè)“小金庫”等現(xiàn)象嚴(yán)重，滋生轉(zhuǎn)移股東資產(chǎn)、偷逃稅收、侵吞公款、等現(xiàn)象。其次，籌資失控，使得整個集團(tuán)缺乏內(nèi)部資金的融通，對外舉債規(guī)模較大，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財務(wù)風(fēng)險加大。再次，投資失控，使得整個集團(tuán)的投資規(guī)模過大投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營風(fēng)險加大。

（三）財務(wù)信息透明度不足，財務(wù)人員素質(zhì)不高

我國環(huán)保企業(yè)由于部分財務(wù)人員缺乏職業(yè)道德精神，責(zé)任心你不強(qiáng)，并且有些財務(wù)人員違反企業(yè)的規(guī)章制度，自行做事，沒有嚴(yán)格執(zhí)行法律法規(guī)，使得企業(yè)出現(xiàn)嚴(yán)重的舞弊現(xiàn)象。環(huán)保企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)，比如原始資料、會計憑證等財務(wù)信息透明度不高，環(huán)保企業(yè)編制虛假的會計信息，多報費用少計收入等等，企業(yè)管理者難以全面、及時、準(zhǔn)確掌握整個企業(yè)的財務(wù)狀況。

二、環(huán)保企業(yè)財務(wù)管控的措施

目前，環(huán)保企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境變化萬千，市場競爭日益激烈，從而導(dǎo)致其生產(chǎn)經(jīng)營的持續(xù)性、安全性。環(huán)保企業(yè)要想在挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存中生存和發(fā)展，就必須加強(qiáng)其財務(wù)管控能力，促進(jìn)環(huán)保企業(yè)的健康發(fā)展。

（一）建立健全財務(wù)管控制度

根據(jù)環(huán)保企業(yè)自身特點來制定合理的財務(wù)管控制度，制度應(yīng)包含環(huán)保企業(yè)的資金管理籌集、公司的長遠(yuǎn)發(fā)展計劃、成本費用控制、資金的合理使用、使用的申請審批等。我們應(yīng)建立健全財務(wù)管控制度，比如資金、成本費用、收入等管理制度和內(nèi)部控制體系，并要求部門認(rèn)真貫徹執(zhí)行，以達(dá)到企業(yè)價值最大化。在日常經(jīng)營過程中，應(yīng)正確登記企業(yè)有關(guān)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的報表，并填寫相應(yīng)的納稅申報材料，使環(huán)保企業(yè)能夠健康有序的發(fā)展。

（二）加強(qiáng)全面預(yù)算管理

加強(qiáng)環(huán)保企業(yè)的全面預(yù)算管理，首先要從根本上對環(huán)保企業(yè)有個全面了解和認(rèn)識，樹立正確、科學(xué)的全面預(yù)算管理理念。有些財務(wù)信息必須從整體上去把握和運籌，做到有計劃、有步驟地去預(yù)算和管理，這樣才能有效地實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。環(huán)保企業(yè)的財務(wù)管控在實施全面預(yù)算管理過程中，要發(fā)揮預(yù)算部門的職能作用，對于資金的使用，必須提前做好安排和籌劃，為企業(yè)以后市場的運作打下基礎(chǔ)；對于收入、成本、費用等財務(wù)狀況，逐個進(jìn)行全面預(yù)算，實施嚴(yán)格的考核制度，以防有關(guān)財務(wù)人員和管理層在其中使壞，打亂企業(yè)的健康發(fā)展次序，影響企業(yè)價值最大化的實現(xiàn)。財務(wù)管控過程中，還得加強(qiáng)環(huán)保企業(yè)的事前預(yù)算，事中控制，和事后分析，使環(huán)保企業(yè)能夠健康有序的發(fā)展下去。

（三）強(qiáng)化企業(yè)員工的財務(wù)管控意識，提高財務(wù)管理人員的素質(zhì)

企業(yè)選拔人才時，除了要求員工具備較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力外，還要關(guān)注員工的職業(yè)道德恪守情況，爭取為企業(yè)挑選德才兼?zhèn)涞娜瞬拧Ｆ髽I(yè)管理者應(yīng)該從企業(yè)實際出發(fā)，制定科學(xué)合理的考核評價制度，在企業(yè)運作中實行競爭上崗制度，定期輪換崗位職責(zé)，嚴(yán)格職務(wù)任期制度的實行。此外，管理者應(yīng)該加強(qiáng)財務(wù)管控方式的創(chuàng)新，關(guān)注對財會人員專業(yè)技術(shù)方面的定期培訓(xùn)，實時更新財務(wù)人員的知識結(jié)構(gòu)，保證財務(wù)人員能夠運用專業(yè)知識應(yīng)對企業(yè)新業(yè)務(wù)的需要。

（四）加強(qiáng)資金管控，提高資金使用效率

篇8

關(guān)鍵詞：企業(yè)信息化 環(huán)境 財務(wù)管控模式 設(shè)計 運行

目前，新技術(shù)、新材料、新能源不斷涌現(xiàn)，就IT業(yè)來說，新一代信息技術(shù)的代表是云計算。云計算使得移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展，它是移動應(yīng)用、互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)，是新一代信息技術(shù)的心臟，也是企業(yè)財務(wù)管控模式設(shè)計和運行的最佳解決方案。由于受企業(yè)所處的行業(yè)特性、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營模式、企業(yè)文化等多種因素的影響，企業(yè)的財務(wù)管控模式設(shè)計需要從財務(wù)管理涉及的每一個環(huán)節(jié)深入思考，充分利用云計算技術(shù)，遵循內(nèi)部控制規(guī)范的要求，保證管控模式的健康運行，推動企業(yè)財務(wù)管理的規(guī)范化、科學(xué)化、精準(zhǔn)化。

一、簡述企業(yè)信息化環(huán)境中的財務(wù)管控的重要性

1.實現(xiàn)企業(yè)資金的合理利用

資金是企業(yè)經(jīng)營正常運行的血液。在企業(yè)信息化環(huán)境中，如何保證資金使用的安全性，如何提高資金使用的效益性，設(shè)計科學(xué)的財務(wù)管控模式尤其重要。由于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，銀行支付手段日新月異，很多企業(yè)普遍采用網(wǎng)銀進(jìn)行資金歸集、調(diào)撥和支付，逐步減少現(xiàn)金支付和支票支付手段，實現(xiàn)資金支付的便捷，掌握資金的流向，保證采購貨物或勞務(wù)的真實性。此外，企業(yè)委托銀行理財日益盛行，通過購買銀行理財產(chǎn)品，提高資金的收益率。所以，財務(wù)管控需要充分了解現(xiàn)代支付手段和理財方式，設(shè)計不同層次的權(quán)限和管控流程，實現(xiàn)企業(yè)資金合理利用的目標(biāo)和效果。

2.有利于提高財務(wù)管理效率

財務(wù)核算是財務(wù)管理的基礎(chǔ)工作之一。但隨著財務(wù)核算軟件的普及，企業(yè)普遍建立了會計電算化系統(tǒng)，會計核算人員從繁瑣的核算工作中解脫出來，更多地參與資產(chǎn)管理、成本控制、財務(wù)分析等活動。在企業(yè)信息化環(huán)境中，企業(yè)在崗位設(shè)置和人員配置方面，往往要求財務(wù)人員身兼多職，增加了財務(wù)管理工作的多樣性。同時，財務(wù)信息是企業(yè)信息的核心，所有的企業(yè)信息都與財務(wù)信息相關(guān)。在實現(xiàn)資源共享的前提下，財務(wù)人員需要將各種信息進(jìn)行加工處理，提供準(zhǔn)確的財務(wù)信息，從而增加了財務(wù)管理工作的復(fù)雜性。為了提高財務(wù)管理效率，企業(yè)需要設(shè)計科學(xué)的財務(wù)管控模式，按照內(nèi)部控制規(guī)范的要求，實行不相容職務(wù)分離控制，在信息處理系統(tǒng)中設(shè)置相應(yīng)崗位和權(quán)限，設(shè)計合理的處理流程。

二、分析企業(yè)信息化環(huán)境中的財務(wù)管控存在的相關(guān)問題

1.資金管理過程松散

目前，很多企業(yè)都采用資金池方式管理總部和下屬企業(yè)的資金集中收付，只是通過網(wǎng)銀將幾個子企業(yè)的銀行賬戶掛入總部銀行賬戶進(jìn)行管理。而一個子企業(yè)開立一個基本銀行賬戶外，還存在幾個或多個一般結(jié)算賬戶、臨時賬戶、專用賬戶。這增加了管理資金的難度。同時，資金的收付在每個經(jīng)營（投資）項目前期就可能發(fā)生，其與整個項目經(jīng)營過程都存在聯(lián)系，如果資金管理系統(tǒng)沒有跟經(jīng)營業(yè)務(wù)系統(tǒng)（合同管理平臺、項目管理平臺、采購信息平臺、勞務(wù)信息平臺）及時關(guān)聯(lián)，就存在資金管理的漏洞。這增加了管理資金的風(fēng)險。因此，企業(yè)資金管理過程普遍存在松散的問題。集權(quán)后如何分權(quán)和管權(quán)？企業(yè)需要通過制度建設(shè)和財務(wù)管控模式設(shè)計來制衡，使得資金合理利用，提高使用效率，促進(jìn)企業(yè)資源優(yōu)化配置。

2.財務(wù)管控方式過于簡單

隨著信息化社會的不斷發(fā)展，財務(wù)管理工作呈現(xiàn)出上述的多樣性和復(fù)雜性。而傳統(tǒng)的財務(wù)管控方式仍只是人管人或人管機(jī)（即主要通過財務(wù)人員的主觀意識和價值判斷參與財務(wù)管理的整個過程），由于主觀意識或“內(nèi)部控制人”的干預(yù)，財務(wù)管理容易擺脫制度的約束，使內(nèi)部控制流于形式，往往造成巨大的財務(wù)風(fēng)險。而且簡單的財務(wù)管控方式，只是從財務(wù)的角度發(fā)現(xiàn)財務(wù)領(lǐng)域的問題，對引起跨領(lǐng)域連鎖反應(yīng)的信息處理缺乏必要的手段。在企業(yè)信息化環(huán)境中，很多信息需要各部門，各專業(yè)技術(shù)人員協(xié)同處理，形成立體的管控模式，多管齊下，才能快速地全面地解決問題，提高經(jīng)營管理效能。因此，財務(wù)管控方式應(yīng)該采用多種技術(shù)手段，不僅要人管機(jī)，還要機(jī)管人（即結(jié)合企業(yè)管理制度和計算機(jī)信息系統(tǒng)，通過計算機(jī)信息系統(tǒng)對每個工作環(huán)節(jié)的審批權(quán)限和稽核關(guān)系進(jìn)行監(jiān)督和信息反饋），以應(yīng)付復(fù)雜多樣的財務(wù)管理工作，保證企業(yè)經(jīng)營健康運行。

三、探討企業(yè)信息化環(huán)境中的財務(wù)管控模式設(shè)計和運行

1.財務(wù)管控模式的選擇

現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管控模式大致分為集權(quán)式管控模式、分權(quán)式管控模式、混合式管控模式。集權(quán)式管控模式便于推行和實行統(tǒng)一的財務(wù)決策，保證子企業(yè)的規(guī)范運行，降低經(jīng)營風(fēng)險，但容易降低子企業(yè)經(jīng)營的積極性和創(chuàng)造性。分權(quán)式管控模式便于快速應(yīng)變市場環(huán)境，提高經(jīng)營的靈活性和競爭性，但容易獨立于總部控制之外，難以實行統(tǒng)一的經(jīng)營決策，存在較大的經(jīng)營風(fēng)險。由于大企業(yè)集團(tuán)（特別是國有大中型企業(yè)）防控風(fēng)險意識逐漸提高，所以集權(quán)式管控模式被大多數(shù)企業(yè)采用。然在企業(yè)信息化環(huán)境中，云計算信息技術(shù)的應(yīng)用，對集權(quán)式管控模式提出挑戰(zhàn)，采用混合式管控模式更能發(fā)揮集權(quán)式與分權(quán)式管控模式的優(yōu)點，在降低經(jīng)營風(fēng)險的前提下，使得企業(yè)總部決策結(jié)合統(tǒng)一性和靈活性，子企業(yè)經(jīng)營具有積極性和創(chuàng)造性，搶占市場，保證集團(tuán)利益最大化。

2.財務(wù)管控模式的設(shè)計對象與原則

財務(wù)管控模式設(shè)計的對象狹義上是指在財務(wù)信息系統(tǒng)范圍內(nèi)的會計核算系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、稅務(wù)管理系統(tǒng)、財務(wù)分析系統(tǒng)、財務(wù)風(fēng)險控制系統(tǒng)；而廣義上應(yīng)該包括財務(wù)信息系統(tǒng)范圍外的業(yè)務(wù)平臺，如合同管理平臺、項目管理平臺、采購信息平臺、勞務(wù)信息平臺等。只有按照業(yè)務(wù)流程和審批流程建立各環(huán)節(jié)的信息庫，實現(xiàn)內(nèi)外部資源共享，并賦予必要的權(quán)限管理，財務(wù)管控才能體現(xiàn)財務(wù)信息的全面性和準(zhǔn)確性，從而采取相應(yīng)的控制措施防范風(fēng)險。

財務(wù)管控模式設(shè)計的原則是：

（1）綜合性。財務(wù)管理雖然是企業(yè)管理的一部分，但它貫穿于企業(yè)經(jīng)營的全過程。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面，財務(wù)管控模式要適應(yīng)于財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，包括籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、收益分配戰(zhàn)略等；在經(jīng)營管理方面，財務(wù)管控模式發(fā)揮控制、監(jiān)督、反饋的功能；在人力資源方面，財務(wù)管控模式要參與績效考核與評價、收益統(tǒng)計與分配的活動，所以財務(wù)管控模式設(shè)計需要綜合考慮企業(yè)經(jīng)營的各個領(lǐng)域。

（2）系統(tǒng)性。企業(yè)必須尋求各個領(lǐng)域的管理系統(tǒng)的結(jié)合點，并且了解各系統(tǒng)的關(guān)鍵控制點和處理規(guī)則，運用信息技術(shù)手段建立查詢、審核、監(jiān)督、反饋、評價功能，使各系統(tǒng)信息能夠交互傳遞和控制，形成企業(yè)資源網(wǎng)絡(luò)體系，提升工作效率。

（3）制衡性。由于混合式財務(wù)管控模式需要兼顧企業(yè)決策的協(xié)調(diào)性和靈活性，所以在設(shè)計財務(wù)管控模式時，企業(yè)需要考慮其應(yīng)當(dāng)具有制衡效果。制衡性原則要求企業(yè)完成某項工作必須經(jīng)過互不隸屬的兩個或兩個以上的崗位和環(huán)節(jié)，同時，還要求履行內(nèi)部控制監(jiān)督職責(zé)的機(jī)構(gòu)或人員具有良好的獨立性。

3.財務(wù)管控模式的設(shè)計方式

財務(wù)管控模式的設(shè)計分為橫向設(shè)計與縱向設(shè)計。財務(wù)管控模式的橫向設(shè)計是指在企業(yè)組織架構(gòu)確立的基礎(chǔ)上，根據(jù)財務(wù)信息系統(tǒng)跟其他各個領(lǐng)域的管理系統(tǒng)的業(yè)務(wù)依存關(guān)系，按照財務(wù)管控模式構(gòu)建的綜合性原則和系統(tǒng)性原則，設(shè)計各個管理系統(tǒng)的溝通機(jī)制。財務(wù)管控模式的縱向設(shè)計是指根據(jù)企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)流程和審批流程，按照財務(wù)管控模式構(gòu)建的制衡性原則，設(shè)計信息流的傳遞和控制機(jī)制。

財務(wù)管控模式的橫向設(shè)計包括會計核算與全面預(yù)算、應(yīng)收應(yīng)付與合同管理、資金管理與項目管理、工資核算與人力資源、投融資管理與發(fā)展戰(zhàn)略等跨系統(tǒng)的聯(lián)系。企業(yè)應(yīng)當(dāng)了解各個環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施，形成一種動態(tài)的評價機(jī)制。

財務(wù)管控模式的縱向設(shè)計包括資金活動、采購業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、銷售業(yè)務(wù)、研究與開發(fā)、工程項目、擔(dān)保業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)外包、財務(wù)報告、全面預(yù)算、合同管理等業(yè)務(wù)的單向聯(lián)系。按照企業(yè)管理制度與審批權(quán)限，信息系統(tǒng)對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行記錄和控制，形成一種動態(tài)的監(jiān)督機(jī)制。

4.財務(wù)管控模式的運行

財務(wù)管控模式的運行基礎(chǔ)是搭建信息收集平臺。由于云計算信息技術(shù)的發(fā)展，子企業(yè)及項目部可以共享總部的企業(yè)資源，同時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層不管身處何時何地，都可以通過移動辦公審批文件。所以，混合式財務(wù)管控模式在企業(yè)信息化環(huán)境中，可以快速、及時、靈活地處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。在企業(yè)層面，總部只需根據(jù)內(nèi)部控制規(guī)范“三重一大”（企業(yè)的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)）的要求，集中部分的財權(quán)與人事權(quán)，包括資金管理和財務(wù)主管委派制；在業(yè)務(wù)層面，子企業(yè)可以利用總部資源和信息系統(tǒng)處理相關(guān)業(yè)務(wù)，由于共用同一套信息系統(tǒng)，總部能夠方便地隨時監(jiān)控子企業(yè)的經(jīng)營運作情況。對于子企業(yè)除“三重一大”外的決策信息，可以實行備案制。履行內(nèi)部控制監(jiān)督職責(zé)的機(jī)構(gòu)或人員需要定期總結(jié)、評價內(nèi)部控制的實施效果，修正內(nèi)部控制缺陷，建立反舞弊機(jī)制，保證財務(wù)管控模式的健康運行。

四、總結(jié)

總之，在企業(yè)信息化環(huán)境中，財務(wù)管控模式的設(shè)計和運行是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的必經(jīng)之路。財務(wù)管控模式設(shè)計必須綜合考慮企業(yè)所有信息，充分地利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，正確地處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，形成內(nèi)部控制體系的一部分，降低經(jīng)營風(fēng)險，更好地為企業(yè)服務(wù)。

參考文獻(xiàn)：

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[3]高燕.項目成本控制探析.現(xiàn)代商業(yè)，2011年第07期

篇9

【關(guān)鍵詞】 電網(wǎng)企業(yè)； 財務(wù)管控模式； 企業(yè)集團(tuán)

作為一種新型的組織形式，企業(yè)集團(tuán)有效地推動了我國企業(yè)集約化經(jīng)營和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的形成。如何有效選擇與企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的集團(tuán)財務(wù)管控模式，并確保財務(wù)管控有效實施，是實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資源優(yōu)化配置、風(fēng)險有效管控，確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本保證，是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的關(guān)鍵。

一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控模式概述

（一）企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控的主要模式

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控模式，是指企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和組成方式，是企業(yè)集團(tuán)為實現(xiàn)整體財務(wù)目標(biāo)而對集團(tuán)內(nèi)部各層級的財務(wù)控制權(quán)限、責(zé)任和利益加以明確的制度。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控模式的核心在于集權(quán)與分權(quán)的有效選擇。目前，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控主要存在以下三種模式： 1.集中型財務(wù)管控模式。2.分散型財務(wù)管控模式。3.相融型財務(wù)管控模式。

（二）企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控選擇的影響因素

1.集團(tuán)管控模式。集團(tuán)財務(wù)管控模式的選擇必須與集團(tuán)管控模式相匹配。經(jīng)營管控型的企業(yè)集團(tuán)一般采取集中型財務(wù)管控，財務(wù)管控型的企業(yè)集團(tuán)一般采取分散型財務(wù)管控，戰(zhàn)略管控型的企業(yè)集團(tuán)一般采取相融型財務(wù)管控。

2.業(yè)務(wù)核心程度。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)的核心程度，合理選擇財務(wù)管控模式。對集團(tuán)核心業(yè)務(wù)，適合采用集中型管控模式；對非核心業(yè)務(wù)，可實行相融或分散型財務(wù)管控模式。

3.競爭環(huán)境。企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)根據(jù)市場競爭情況，合理選擇財務(wù)管控模式。當(dāng)企業(yè)處于壟斷狀態(tài)，適合采取集中型財務(wù)管控；當(dāng)市場競爭加劇時，適合采取分散型財務(wù)管控。

4.產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)實施高度專業(yè)化戰(zhàn)略時，適合選擇集中型財務(wù)管控；實施非多元化戰(zhàn)略時，適合選擇分散型財務(wù)管控；實施多元化戰(zhàn)略時，適合選擇相融型財務(wù)管控。

5.產(chǎn)權(quán)關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控模式的選擇還需考慮企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系。對于全資和絕對控股子公司、分公司，適合采取集中型管控；對于相對控股子公司，適合采取分散型管控或相融型管控；對于參股子公司，適合采取分散型管控。

6.信息化水平。企業(yè)集團(tuán)信息化水平的高低也是影響企業(yè)財務(wù)管控模式的因素。信息化水平越高，越有利于企業(yè)集中管控。

7.企業(yè)文化。如果企業(yè)文化統(tǒng)一，員工價值觀和行為方式上具有較多共性，將有利于集中管控的實施；如果企業(yè)未形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，集中管理的效率則會大大降低。

集團(tuán)總部在選擇財務(wù)管控模式時，要綜合考慮以上各相關(guān)因素，特別是集團(tuán)管控模式、核心業(yè)務(wù)等因素，以確保集團(tuán)財務(wù)管控的有效運行。同時，集團(tuán)總部還應(yīng)在集權(quán)和分權(quán)中找到一個最合適的平衡點，過分的集權(quán)和過分的分權(quán)都不可取。

二、廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控模式現(xiàn)狀

（一）廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控模式現(xiàn)狀

廣東電網(wǎng)公司是南方電網(wǎng)公司的全資子公司，是目前全國最大的省級電網(wǎng)。截至2010年底，擁有21個供電局（分公司）、8個中心機(jī)構(gòu)、50個縣級供電企業(yè)子公司和15個輔業(yè)修造企業(yè)。

廣東電網(wǎng)公司目前實行兩級財務(wù)管控，集團(tuán)公司設(shè)財務(wù)部，各下屬單位分設(shè)財務(wù)部，直接受集團(tuán)財務(wù)部管控；50個縣級子公司按“子公司模式，分公司管理”原則，委托相應(yīng)地市供電局管控。

經(jīng)過多年的實踐，特別是隨著“創(chuàng)建國際先進(jìn)省級電網(wǎng)公司”工作的深入開展，廣東電網(wǎng)公司基本建立了一體化、集約化的財務(wù)管控體系和一體化的信息平臺及組織體系，財務(wù)集中管控特征明顯。

（二）廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控模式存在問題

盡管廣東電網(wǎng)公司目前的財務(wù)管控已初具集中型財務(wù)管控模式的特征，但仍存在以下不足：

1.戰(zhàn)略匹配問題。在戰(zhàn)略匹配方面，還存在以下不足：第一，未按戰(zhàn)略思路實現(xiàn)相關(guān)管控目標(biāo)；第二，未實現(xiàn)對分、子公司全過程全業(yè)務(wù)管控；第三，未按戰(zhàn)略舉措落實相關(guān)資源配置。

2.集約度問題。在集約度方面，未實現(xiàn)對經(jīng)營全過程的集中管控，集約度還需進(jìn)一步提高。

3.系統(tǒng)性優(yōu)化問題。在系統(tǒng)性優(yōu)化方面，還存在整體優(yōu)化、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、動態(tài)優(yōu)化問題，需要進(jìn)一步完善。

4.分步實施問題。在分步實施方面，尚未制訂與公司“三步走”的戰(zhàn)略發(fā)展階段相匹配的、分步實施的財務(wù)管控計劃。

由于存在上述不足，影響并制約了廣東電網(wǎng)公司集團(tuán)經(jīng)營管控的進(jìn)一步深化，影響了財務(wù)管控對集團(tuán)戰(zhàn)略實施的有效支撐。廣東電網(wǎng)公司必須重新構(gòu)建與戰(zhàn)略匹配的財務(wù)管控模式。

三、廣東電網(wǎng)公司與戰(zhàn)略匹配的財務(wù)管控模式的選擇和構(gòu)建

（一）廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控模式的選擇

根據(jù)廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控的現(xiàn)狀，結(jié)合企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控模式選擇的影響因素，對廣東電網(wǎng)公司的財務(wù)管控模式進(jìn)行分析、選擇。

1.集團(tuán)管控模式。廣東電網(wǎng)公司中長期執(zhí)行戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“兩型兩化”，即“服務(wù)型定位、經(jīng)營型管控，集團(tuán)化運作、一體化管理”。由于集團(tuán)管控模式為經(jīng)營型管控,宜選擇集中型財務(wù)管控模式。

2.業(yè)務(wù)核心程度。廣東電網(wǎng)公司負(fù)責(zé)廣東電力供應(yīng)，業(yè)務(wù)核心程度高，宜采取集中型管控模式。

3.競爭環(huán)境。廣東電網(wǎng)公司統(tǒng)一管理廣東電網(wǎng)，主要業(yè)務(wù)電力供應(yīng)具有基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和公用事業(yè)特性，自然壟斷特征明顯，宜選擇集中型財務(wù)管控。

4.產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略。廣東電網(wǎng)未來發(fā)展的戰(zhàn)略選擇是集中精力做強(qiáng)做優(yōu)主業(yè)，實施高度專業(yè)化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，宜選擇集中型財務(wù)管控模式。

5.產(chǎn)權(quán)關(guān)系。廣東電網(wǎng)公司下屬各分（子）公司基本是廣東電網(wǎng)公司的全資或絕對控股子公司，宜采取集中型管控模式。

6信息化水平。廣東電網(wǎng)公司目前已實行統(tǒng)一的財務(wù)信息系統(tǒng)，宜選擇集中型管控。

7.企業(yè)文化。廣東電網(wǎng)公司已形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，員工在價值觀和行為方式上保持一致，宜選擇集中型管控模式。

綜上所述，適合廣東電網(wǎng)公司集團(tuán)管控模式的是集中型財務(wù)管控。也就是說，廣東電網(wǎng)公司應(yīng)繼續(xù)走集中管控的路子，繼續(xù)完善、深化集中型財務(wù)管控。

（二）廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控模式的構(gòu)建原則

要完善、深化廣東電網(wǎng)公司集中型財務(wù)管控模式，需要遵守以下相關(guān)原則：

1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控模式的建設(shè)必須按公司戰(zhàn)略設(shè)置財務(wù)管控目標(biāo)、完善管控體系、落實管控措施、調(diào)整資源配置路徑等，支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.經(jīng)營管控原則。廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控必須以集中型財務(wù)管控為原則，在全省一體化的基礎(chǔ)上強(qiáng)化經(jīng)營管控，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.系統(tǒng)優(yōu)化原則。在構(gòu)建廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控過程中，必須堅持系統(tǒng)原則，做到整體優(yōu)化、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、動態(tài)優(yōu)化。

4.分步實施原則。廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管理模式的構(gòu)建，必須與公司發(fā)展?fàn)顩r、發(fā)展階段相匹配，隨公司戰(zhàn)略的實施和管理的推進(jìn)，選擇不同模式，分步實施，逐步完善。

（三）廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控模式的基本思路

廣東電網(wǎng)公司建立集中型財務(wù)管控模式的基本思路是：以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以創(chuàng)造價值為目的，以經(jīng)營管控為特征，以資產(chǎn)全生命周期管理創(chuàng)先和全面預(yù)算管理創(chuàng)先、“五個一”集約管理為重心，通過對公司經(jīng)營活動實施全過程、全業(yè)務(wù)財務(wù)管控，引導(dǎo)經(jīng)營決策，管控企業(yè)風(fēng)險，優(yōu)化資源配置，逐步建立一體化、集約化、經(jīng)營型、控制型的財務(wù)管控模式，支撐公司“創(chuàng)建國際先進(jìn)省級電網(wǎng)公司”戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。

四、廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控模式的實現(xiàn)方式

根據(jù)廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控模式的基本思路，從管控目標(biāo)、管控體系和保障體系三個方面，分一體化階段、集約化階段和精細(xì)化三個階段來構(gòu)建廣東電網(wǎng)公司集中型財務(wù)管控模式。

（一）財務(wù)一體化階段（2011―2012年）：一體化管控

1.管控目標(biāo)

以一體化為主線，強(qiáng)力推進(jìn)一體化建設(shè)，加強(qiáng)資本、核算、預(yù)算、資金、風(fēng)險集中管控，財務(wù)業(yè)績指標(biāo)、管理水平達(dá)到國內(nèi)先進(jìn)水平，支撐公司實現(xiàn)“國內(nèi)先進(jìn)的省級電網(wǎng)公司”戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在這一階段，廣東電網(wǎng)公司對地市供電局、子公司、中心機(jī)構(gòu)實行集中型財務(wù)管控，對輔業(yè)修造企業(yè)實行相融型財務(wù)管控。集團(tuán)資源集中向核心業(yè)務(wù)流動，加強(qiáng)配電網(wǎng)、農(nóng)網(wǎng)的完善，逐步消除區(qū)域發(fā)展的不平衡，做強(qiáng)做優(yōu)主業(yè)；做好電動汽車充電業(yè)務(wù)、節(jié)能服務(wù)、信息通信業(yè)務(wù)拓展的規(guī)劃，部署資源配置。

2.管控體系

（1）資本運營體系：資本管理“一條線”。在集團(tuán)內(nèi)部，企業(yè)級資產(chǎn)管理系統(tǒng)全面上線并優(yōu)化應(yīng)用；推行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，簡化資產(chǎn)類別；減少物資庫存點，全省統(tǒng)一調(diào)配物資設(shè)備；完成農(nóng)電資產(chǎn)的接收；50個子公司逐步變?yōu)榉止荆瘓F(tuán)資源加快向子公司流動。

（2）核算管控體系：會計核算“一本賬”。在集團(tuán)內(nèi)部，以企業(yè)級資產(chǎn)管理系統(tǒng)為業(yè)務(wù)、財務(wù)處理的統(tǒng)一平臺，完善地市供電局“一本賬”核算；逐步實現(xiàn)子公司、中心機(jī)構(gòu)“一本賬”核算；加強(qiáng)數(shù)據(jù)分析，提高決策支持。

（3）預(yù)算管控體系：預(yù)算管控“一盤棋”。在集團(tuán)內(nèi)部，完成公司財務(wù)職能規(guī)劃的編制；制訂KPI財務(wù)指標(biāo)中長期規(guī)劃；深化標(biāo)準(zhǔn)成本應(yīng)用；優(yōu)化預(yù)算準(zhǔn)入模型；搭建預(yù)算分解模型；實施預(yù)算滾動編制；強(qiáng)化預(yù)算戰(zhàn)略、價值導(dǎo)向和過程考核。

（4）資金管控體系：資金管理“一個池”。在集團(tuán)內(nèi)部，分公司、中心機(jī)構(gòu)實施賬戶零余額管理，子公司、輔業(yè)修造企業(yè)收入戶實施集團(tuán)賬戶管控；推行“一市一行一收入戶”管理；實施委托貸款；構(gòu)建現(xiàn)金存量模型。

（5）風(fēng)險管控體系：風(fēng)險管控“一張網(wǎng)”。在集團(tuán)內(nèi)部，完善風(fēng)險點和關(guān)鍵控制點，動態(tài)維護(hù)風(fēng)險信息庫；構(gòu)建風(fēng)險管控模型，建立監(jiān)控指標(biāo)體系，實現(xiàn)風(fēng)險的定量分析。

3.保障體系

（1）技術(shù)保障。在集團(tuán)內(nèi)部，全面實現(xiàn)企業(yè)級資產(chǎn)管理系統(tǒng)上線，完善流程、功能，深化應(yīng)用。

（2）組織保障。在集團(tuán)內(nèi)部，完善組織架構(gòu)，分、子公司增設(shè)總會計師崗位；50個子公司逐步變?yōu)榉止?，地級市向其外派財?wù)組；編制財務(wù)隊伍建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃；設(shè)計財務(wù)人員知識結(jié)構(gòu)和能力框架需求；完善績效考核。

（二）財務(wù)集約化階段（2012―2015年）：集約化管控

1.管控目標(biāo)

以集約化為主線，強(qiáng)力推進(jìn)集約化建設(shè)，集團(tuán)初步形成統(tǒng)一的資本、核算、預(yù)算、資金、風(fēng)險管控中心，財務(wù)業(yè)績指標(biāo)、管理水平達(dá)到國內(nèi)領(lǐng)先水平，支撐公司實現(xiàn)“國內(nèi)領(lǐng)先的省級電網(wǎng)公司”戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在這一階段，廣東電網(wǎng)公司對地市供電局、子公司、中心機(jī)構(gòu)、輔業(yè)修造企業(yè)實行集中型財務(wù)管控；對新拓展業(yè)務(wù)實行相融型財務(wù)管控。集團(tuán)資源集中向核心業(yè)務(wù)和新拓展業(yè)務(wù)流動，主業(yè)繼續(xù)做強(qiáng)做優(yōu)；企業(yè)資源開始向電動汽車充電業(yè)務(wù)、節(jié)能服務(wù)等拓展業(yè)務(wù)流動。

2.管控體系

（1）資本運營體系――初步建立一個資本運營中心。在集團(tuán)內(nèi)部，企業(yè)級資產(chǎn)管理系統(tǒng)逐步向營銷、客戶服務(wù)、人力績效等管理領(lǐng)域延伸，基本實現(xiàn)對經(jīng)營全過程全業(yè)務(wù)的管控；資產(chǎn)管理關(guān)鍵績效指標(biāo)達(dá)到國內(nèi)領(lǐng)先行列；集團(tuán)初步形成統(tǒng)一的資本運營中心，資源投向核心產(chǎn)業(yè)、優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)。

（2）核算管控體系――初步建立一個會計業(yè)務(wù)處理中心。在集團(tuán)內(nèi)部，初步實行集團(tuán)“一本賬”管理；成立“會計共享服務(wù)中心”；優(yōu)化數(shù)據(jù)分析加工模型，提高預(yù)測的科學(xué)性。

（3）預(yù)算管控體系――初步建立一個預(yù)算管控中心。在集團(tuán)內(nèi)部，預(yù)算管控覆蓋經(jīng)營全過程全業(yè)務(wù)，不斷完善預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)、制度、流程、評價體系、考核體系，資源初步實現(xiàn)戰(zhàn)略化、效益化配置。

（4）資金管控體系――初步建立一個資金運作中心。在集團(tuán)內(nèi)部，全面實行收支兩條線管理和賬戶零余額管理；試行“全省一行一收入戶”管理；全集團(tuán)范圍配置資金；完善資金實時監(jiān)控。

（5）風(fēng)險管控體系――初步建立一個風(fēng)險管控中心。在集團(tuán)內(nèi)部，依托企業(yè)級信息系統(tǒng)，實現(xiàn)在線風(fēng)險管；完善風(fēng)險定量分析；集團(tuán)初步形成統(tǒng)一的風(fēng)險管控中心。

3.保障體系

（1）技術(shù)保障。在集團(tuán)內(nèi)部，繼續(xù)優(yōu)化、深化企業(yè)級資產(chǎn)管理系統(tǒng)的應(yīng)用，系統(tǒng)基本覆蓋經(jīng)營全過程全業(yè)務(wù)。

（2）組織保障。在集團(tuán)內(nèi)部，取消各下屬單位財務(wù)機(jī)構(gòu)，集團(tuán)向各下屬單位外派財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)分部，實行一級財務(wù)管理；成立“會計共享服務(wù)中心”，負(fù)責(zé)會計業(yè)務(wù)處理，外派財務(wù)分部負(fù)責(zé)財務(wù)管控。

（三）財務(wù)精益化階段（2016―2020年）：精益化管控

1.管控目標(biāo)

以精益化為主線，深化精益化建設(shè)，集團(tuán)形成統(tǒng)一的資本、核算、預(yù)算、資金、風(fēng)險管控中心，財務(wù)業(yè)績指標(biāo)、管理水平達(dá)到國際先進(jìn)水平，支撐公司實現(xiàn)“國際先進(jìn)的省級電網(wǎng)公司”戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在這一階段，廣東電網(wǎng)公司對地市供電局、縣級供電企業(yè)子公司（已變?yōu)榉止荆⒅行臋C(jī)構(gòu)、輔業(yè)修造企業(yè)實行集中型財務(wù)管控；對新拓展業(yè)務(wù)實行相融型或集中型財務(wù)管控。集團(tuán)資源集中向核心業(yè)務(wù)和新拓展業(yè)務(wù)流動，集團(tuán)資產(chǎn)優(yōu)勢、客戶資源優(yōu)勢顯著，主業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)，電動汽車充電業(yè)務(wù)、節(jié)能服務(wù)等拓展業(yè)務(wù)成為新的業(yè)務(wù)增長點。

2.管控體系

強(qiáng)化集團(tuán)管控，集團(tuán)形成統(tǒng)一的預(yù)算、資金、核算、資本、風(fēng)險管控中心，實現(xiàn)精益化管控，綜合運營效益效率提高。

（1）資本運營體系――一個資本運營中心。在集團(tuán)內(nèi)部，企業(yè)級管理系統(tǒng)實現(xiàn)對經(jīng)營和財務(wù)全過程全業(yè)務(wù)的精益化管控；集團(tuán)形成統(tǒng)一的資本運營中心，資源投向核心產(chǎn)業(yè)、優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，企業(yè)核心競爭力不斷提升；資產(chǎn)管理關(guān)鍵績效指標(biāo)邁進(jìn)國際領(lǐng)先行列。

（2）核算管控體系――一個會計業(yè)務(wù)處理中心。在集團(tuán)內(nèi)部，規(guī)范完善集團(tuán)“一本賬”管理；規(guī)范“會計共享服務(wù)中心”運作；完善分析系統(tǒng)，提高精準(zhǔn)度和預(yù)測的科學(xué)性，引導(dǎo)經(jīng)營決策。

（3）預(yù)算管控體系――一個預(yù)算管控中心。在集團(tuán)內(nèi)部，深化并完善預(yù)算的全過程管理，業(yè)務(wù)財務(wù)高度融合，預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)化、精益化，資源配置戰(zhàn)略化、效益化。

（4）資金管控體系――一個資金運作中心。在集團(tuán)內(nèi)部，實行收支兩條線管理、賬戶零余額管理，高度整合集團(tuán)資金資源，高效管控資金風(fēng)險，精準(zhǔn)配置資金資源，資金管理成公司新利潤增長點。

（5）風(fēng)險管控體系――一個風(fēng)險管控中心。在集團(tuán)內(nèi)部，集團(tuán)形成統(tǒng)一的風(fēng)險管控中心，管控一體化、標(biāo)準(zhǔn)化、精益化；依托企業(yè)級信息系統(tǒng)，協(xié)同預(yù)算、資金、核算、資本、組織風(fēng)險管控，管控完整高效。

3.保障體系

（1）技術(shù)保障。在集團(tuán)內(nèi)部，持續(xù)優(yōu)化、深化企業(yè)級信息系統(tǒng)應(yīng)用，實現(xiàn)對經(jīng)營全過程全業(yè)務(wù)的精益化管控；持續(xù)優(yōu)化戰(zhàn)略分析決策中心，實現(xiàn)對集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略支持。

（2）組織保障。在集團(tuán)內(nèi)部，持續(xù)優(yōu)化“會計共享服務(wù)中心”運作，完善財務(wù)總監(jiān)制，實現(xiàn)財務(wù)資源整合與戰(zhàn)略同步，全面支撐企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營。

五、財務(wù)管控模式實施過程中需注意的事項

廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控模式在實施過程中，還需注意并處理好以下問題。

（一）財務(wù)管控模式的相對穩(wěn)定與動態(tài)管理問題

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控模式與企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略及管控模式相匹配。在實施過程中，除保持相對穩(wěn)定外，還要隨著企業(yè)發(fā)展、外部環(huán)境變化、戰(zhàn)略調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)變化等進(jìn)行動態(tài)的調(diào)整，以保持高度的匹配性和管理效能的最大化。

（二）財務(wù)決策權(quán)的集中與適度分散問題

盡管廣東電網(wǎng)公司選擇了集中型財務(wù)管控模式，但在實施過程中仍需注意財務(wù)決策權(quán)的集中與適度分散問題，充分調(diào)動公司各層級的積極性和創(chuàng)造性，確保企業(yè)的效率、整體效益、創(chuàng)新能力、快速反應(yīng)能力不受影響。

【參考文獻(xiàn)】

［1］ 許海生，許陳生.企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的模式及其變遷［J］.商業(yè)時代，2009（7）.

［2］ 胡逢才.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制［M］.暨南大學(xué)出版社，2004.

篇10

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 資金管控 難點

一、集團(tuán)資金集中管理的主要難點

近年來，我國企業(yè)集團(tuán)受跨國公司集團(tuán)資金管理經(jīng)驗啟發(fā)，積極在集團(tuán)內(nèi)部推行資金集中管理，盤活內(nèi)部閑散資金，加快資金使用效率，降低資金成本，在一定程度上起到了提高資金效益和防范資金風(fēng)險的作用。但在推進(jìn)過程中，也存在一些難點。

（一）資金集團(tuán)化管控程度不高

企業(yè)集團(tuán)大多存在著資金集中管理要求與內(nèi)部法人單位資金分散的矛盾，資金集中管理雖然取得了很大突破，但集團(tuán)眾多企業(yè)中多頭開戶、多頭融資現(xiàn)象仍然存在，資金集中度還有進(jìn)一步提升的空間，影響了集團(tuán)資金合理配置，降低了資金周轉(zhuǎn)速度和使用效率，資金成本仍然偏高。

（二）集團(tuán)資金風(fēng)險管控亟需加強(qiáng)

從集團(tuán)資金管理的特性來看，集團(tuán)財務(wù)的首要職責(zé)是風(fēng)險控制。由于企業(yè)的任何經(jīng)濟(jì)活動都伴隨著資金流動，各項風(fēng)險最終都會反映到資金風(fēng)險上。通過一些企業(yè)資金風(fēng)險案例分析和實地調(diào)研可以看出，資金風(fēng)險的形成與企業(yè)經(jīng)營管理的具體運作環(huán)節(jié)密切相關(guān)。企業(yè)經(jīng)營管理與風(fēng)險控制制度不夠完善，資金使用流程不夠合理，在合同管理、客戶管理、經(jīng)營方式管理、存貨管理、賒銷預(yù)付管理、投資管理等方面缺乏明確規(guī)定和具體要求，或是基層企業(yè)在具體業(yè)務(wù)操作中，不能嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)規(guī)章制度，導(dǎo)致經(jīng)營項目出現(xiàn)風(fēng)險，最終導(dǎo)致資金損失。

二、集團(tuán)資金集中管理存在的問題

集團(tuán)資金集中度不高，資金集團(tuán)化管控程度不夠，一方面原因是各分（子）公司對資金集中管理工作在思想認(rèn)識、重視程度上不盡一致，對資金集中管理規(guī)定和部署落實不到位，各單位之間資金歸集率差距較大，造成閑置資金沉淀，不能充分發(fā)揮資金效益，也直接導(dǎo)致了資金集團(tuán)化管控能力的弱化；深層次原因是，集團(tuán)資金集中管理是一項較為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，集團(tuán)企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)、資金管理機(jī)制、資金集中相關(guān)制度措施等方面能否與集團(tuán)管控的要求相適應(yīng)，對資金的集團(tuán)管控有著深刻影響。

（一）集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)和管理體制有待進(jìn)一步優(yōu)化

由于我國集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的歷史原因，大多數(shù)存在著企業(yè)各級單位功能定位不清晰、權(quán)責(zé)不對等、機(jī)構(gòu)設(shè)置與經(jīng)營管理不協(xié)調(diào)、集團(tuán)理念淡薄、總部控制乏力等問題。集團(tuán)成員單位分布相對分散、運行相對獨立、風(fēng)險控制比較薄弱。從部分企業(yè)實際資金運作情況看，由于成員單位多、都有獨立的經(jīng)營和管理權(quán)，企業(yè)賬戶多、資金分布仍較分散，資金的實際運作風(fēng)險仍然突出。

（二）集團(tuán)化業(yè)務(wù)運營模式尚未有效建立

從一些集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)運營模式來看，由于組織機(jī)構(gòu)與管理體制整合不到位，成員單位處于分散經(jīng)營、各自為戰(zhàn)的狀態(tài)，統(tǒng)一經(jīng)營、集團(tuán)化運作程度不夠，自我應(yīng)變和風(fēng)險防范能力弱，集團(tuán)公司網(wǎng)絡(luò)化、規(guī)?；f(xié)同化運營優(yōu)勢遠(yuǎn)未發(fā)揮。人財物管理的分散導(dǎo)致了業(yè)務(wù)經(jīng)營和資金運作的分散，存在難以控制的風(fēng)險隱患。在分散經(jīng)營模式下，集團(tuán)業(yè)務(wù)管控能力薄弱，部分成員單位可能在經(jīng)營理念、經(jīng)營方式等方面出現(xiàn)一些偏差，甚至上當(dāng)受騙，最終導(dǎo)致風(fēng)險事件，使企業(yè)資金蒙受損失。

（三）集團(tuán)資金集中管理相關(guān)制度措施有待進(jìn)一步完善

在集團(tuán)企業(yè)推行資金集中管理過程中，如何確定資金集中范圍和程度，合理確定成員單位賬戶備付金余額，企業(yè)預(yù)算管理能否為資金集中管理提供有效支撐，資金信息化系統(tǒng)能否滿足資金集中管控需要都是一個在實踐中不斷完善的過程，許多企業(yè)尚未做到全部賬戶集中管理、存款集中管理、貸款集中管理、票據(jù)集中管理，資金集中管理制度及相關(guān)配套措施也需要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境和集中管理工作實際逐步完善。

（四）集團(tuán)資金風(fēng)險管理有待進(jìn)一步加強(qiáng)

由于影響企業(yè)資金活動的因素很多，涉及面廣、不確定性強(qiáng)，集團(tuán)資金管理和控制面臨的風(fēng)險很大。一些企業(yè)在資金使用的具體環(huán)節(jié)方面缺乏嚴(yán)格的風(fēng)險控制要求，特別是對應(yīng)收款項、存貨資金、投資項目等方面的具體措施不夠嚴(yán)格，可能因基層企業(yè)出現(xiàn)的資金周轉(zhuǎn)問題影響集團(tuán)資金的良好運行。

此外，在資金監(jiān)督管理體系建設(shè)方面，資金風(fēng)險管理與企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營管理、財務(wù)管理、資產(chǎn)管理、信息管理、法律事務(wù)管理、人力資源管理、審計管理等有著不可分割的關(guān)系，同時涉及到集團(tuán)總部、分（子）公司和直屬企業(yè)等各個層面，系統(tǒng)資金風(fēng)險管理的整體合力尚未形成，需要進(jìn)一步加強(qiáng)相互銜接與協(xié)調(diào)配合。

（五）集團(tuán)資金管理模式有待優(yōu)化

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)推行資金集中管理工作，目前主要有財務(wù)公司、結(jié)算中心、財務(wù)部門管理等形式。由于財務(wù)公司是非銀行金融機(jī)構(gòu)，設(shè)立門檻較高且需銀監(jiān)會批準(zhǔn)，多數(shù)集團(tuán)企業(yè)以內(nèi)部職能部門或結(jié)算中心承擔(dān)這一職能。隨著資金集中管理工作的快速發(fā)展，許多集團(tuán)企業(yè)面臨著資金集中體制機(jī)制、管理手段、結(jié)算工具、融資方式、風(fēng)險管理等方面的一些制約因素和障礙，在規(guī)范性、專業(yè)化等方面還存在較大差距。

（六）資金集中管理機(jī)構(gòu)人員不能滿足需要

從隊伍建設(shè)來看，資金管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容和風(fēng)險防控的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，需要進(jìn)行專業(yè)化、規(guī)范化和精細(xì)化管理，對從業(yè)人員和素質(zhì)有著較高要求。隨著資金集中管控的推進(jìn)，資金管理工作面臨著日益繁重的工作任務(wù)和風(fēng)險防控壓力，對資金管理人員提出了更高要求。集團(tuán)各個層面普遍面臨著人員不足、隊伍素質(zhì)不能適應(yīng)的情況。

三、加強(qiáng)集團(tuán)資金集中管控的措施建議

（一）統(tǒng)一思想、堅定信心，進(jìn)一步推進(jìn)資金集中管理

推進(jìn)資金集中管理是加強(qiáng)集團(tuán)化管控的一把金鑰匙，要進(jìn)一步統(tǒng)一思想，樹立集團(tuán)全局觀念，完善管理制度，繼續(xù)推進(jìn)資金集中管理。積極宣傳引導(dǎo)，細(xì)化具體措施，嚴(yán)格制度執(zhí)行，強(qiáng)化監(jiān)督考核，促進(jìn)各級企業(yè)做好閑置資金的上存歸集工作，提高資金集中度。嚴(yán)格銀行賬戶統(tǒng)一管理，由控制賬戶實現(xiàn)控制資金；由主動上存逐步到自動歸集資金；由定期歸集資金逐步到按日實時歸集資金；由賬戶資金限額管理逐步到零余額管理。要積極創(chuàng)造條件，實施集團(tuán)債務(wù)集中管理。充分發(fā)揮集團(tuán)信用優(yōu)勢、統(tǒng)一融資優(yōu)勢，與商業(yè)銀行開展合作，爭取最高的授信額度和最優(yōu)惠的借款利率，為集團(tuán)發(fā)展提供更加有力的資金支持。同時，推行統(tǒng)一結(jié)算管理、統(tǒng)一票據(jù)管理和統(tǒng)一擔(dān)保管理等，逐步實現(xiàn)更為全面的資金集中管控。

（二）建立適應(yīng)集團(tuán)化運作的管理體制

目前許多集團(tuán)企業(yè)面臨著數(shù)量眾多、管理鏈條較長、控制難度大等實際情況，經(jīng)營管理及資金運作風(fēng)險問題十分突出。因此，必須從集團(tuán)戰(zhàn)略高度出發(fā)，積極探索適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和集團(tuán)化管理的公司治理與組織體系，實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略牽引體制，增強(qiáng)集團(tuán)決策力與控制力。大力推進(jìn)專業(yè)化經(jīng)營、板塊化運作和扁平化管理，完善集團(tuán)化、規(guī)模化經(jīng)營業(yè)務(wù)運營機(jī)制，改變成員單位分布相對分散、運行相對獨立、風(fēng)險控制比較薄弱的現(xiàn)狀，從根本上提升集團(tuán)管理與風(fēng)險防控能力。

（三）提高集團(tuán)資金信息化管理水平

集團(tuán)企業(yè)推行資金集中管理，一方面要解決資金管理的制度性安排，另一方面必須有與之配套的信息化手段。建立資金集中管理信息系統(tǒng)是實現(xiàn)資金資源整合，有效管控資金風(fēng)險的必要條件。在此基礎(chǔ)上建設(shè)銀企直聯(lián)系統(tǒng)，可以充分利用銀行網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)功能，實時查詢企業(yè)資金收支、流向、結(jié)余及其他信息情況，實現(xiàn)資金的統(tǒng)一管控、在線監(jiān)控和自動預(yù)警。要不斷豐富和完善資金管理信息系統(tǒng)功能，使資金運行與業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)相銜接，變事后監(jiān)督為過程管理，完善業(yè)務(wù)工作全過程的監(jiān)控，最終實現(xiàn)企業(yè)物流、資金流和信息流的統(tǒng)一管理。

（四）健全制度、規(guī)范流程，完善資金風(fēng)險監(jiān)管體系

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)全面風(fēng)險管理，結(jié)合本企業(yè)經(jīng)營管理特點，針對主要風(fēng)險來源和關(guān)鍵控制點，特別是在風(fēng)險易發(fā)的合同管理、客戶管理、存貨管理、委托經(jīng)營、賒銷預(yù)付等環(huán)節(jié)，進(jìn)一步完善業(yè)務(wù)流程和內(nèi)部控制制度，制定明確的職責(zé)、程序及相應(yīng)控制措施，做好事前防范和事中控制，才能有效管控關(guān)鍵風(fēng)險點，提高企業(yè)資金風(fēng)險防控能力。加強(qiáng)資金風(fēng)險預(yù)警監(jiān)控體系建設(shè)，合理劃分集團(tuán)各部門各層級資金管理權(quán)限，逐步建立在線監(jiān)控與現(xiàn)場監(jiān)管相結(jié)合，事前預(yù)防、事中控制、事后監(jiān)督相結(jié)合的風(fēng)險管理體系，加大監(jiān)督檢查和獎懲力度，提高制度的執(zhí)行力，確保資金安全。

（五）加強(qiáng)資金集中管理機(jī)構(gòu)和隊伍建設(shè)