導(dǎo)語：如何才能寫好一篇新店開業(yè)邀請函，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

   新店開業(yè)典禮邀請函

   尊敬的____先生(女士):

   您好!

   茲定于____年__月__日(星期__)在__區(qū)__大道__商業(yè)中心__樓層，進(jìn)行________有限公司開業(yè)典禮，敬邀您蒞臨指導(dǎo)!

   活動規(guī)劃:

   11:00—12:10:開業(yè)剪彩儀式

   12:20—13.50:敬備午宴

   11:00—12:10:親子活動

   11:00—12:10:自由開放與親子交流

   ________公司籌備組

   謹(jǐn)代表全體股東敬邀

   ________年__月__日

   新店開業(yè)典禮邀請函

   ____________單位(領(lǐng)導(dǎo)朋友等)：

   感謝您一直以來對本公司的關(guān)心和支持，使公司得以業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展，現(xiàn)公司開業(yè)，誠邀請貴單位(或領(lǐng)導(dǎo)朋友)在______省____________參觀公司新址，并赴本公司的慶典午宴。

   _______有限公司總經(jīng)理：____

   __________年______月______日

   新店開業(yè)典禮邀請函

   尊敬的____先生：

   您好!

   首先感謝您在過去對____公司的關(guān)注和支持!感謝您對我們所有工作的理解和肯定!在此，總經(jīng)理____攜公司全體員工為您送上最真摯的問候和最衷心的祝福!

   ____公司是______集團下屬的一家子公司，并將于________年____月____日(星期__)舉行開業(yè)慶典，點火投產(chǎn)，誠摯邀請您的蒞臨。

   時間：________年____月____日__點__分

   地點：________聯(lián)系人：________聯(lián)系電話：________手機：________

   具體到達(dá)時間、出席人數(shù)，請予以確認(rèn)并回復(fù)，以便我方安排具體招待事宜。

   此致

   敬禮!

   __________集團

   _____年__月__日

   新店開業(yè)典禮邀請函

   尊敬的__________先生：

   您好！

   首先感謝您對_____公司的關(guān)注和支持！感謝您對我們所有工作的理解和肯定！在此，總經(jīng)理__________攜公司全體員工為您送上最真摯的問候和最衷心的祝福！

   __________公司是__________集團下屬的一家子公司，并將于__________年_____月_____日（星期_____）舉行開業(yè)慶典，點火投產(chǎn)，誠摯邀請您的蒞臨。時間：__________年_____月_____日_____點_____分，地點：_______________聯(lián)系人：___________聯(lián)系電話：_______________

篇2

陳智“造摩”

陳智有著天生的商業(yè)頭腦，從服裝店到服裝批發(fā)市場，再到電器城，陳智的每一步都在引領(lǐng)市場風(fēng)氣之先。

上天似乎是在有意激發(fā)陳智的潛力。從“店”、“市場”到“城”，陳智剛剛嘗到甜頭，回頭一望，身后仿效者如云。緊著著，客流被稀釋，業(yè)績開始下滑。

這讓陳智很困惑。探究后他發(fā)現(xiàn)，門檻太低是主因。這催發(fā)了他尋找一種門檻和技術(shù)含量都很高的商業(yè)業(yè)態(tài)的決心。

1995年，流行于歐美的“Shopping Mall”(摩爾)進(jìn)入了陳智的視線。這讓陳智喜出望外，他認(rèn)為這種集購物、休閑、娛樂、餐飲、文化展示以及其他聚會等于一體的綜合，眭消費平臺，在中國大有前途，一次全新的商業(yè)機遇正來到面前。

1997年，陳智租下深圳華發(fā)北的三幢廠房，開始了“造摩”運動。他從600多個備選名字中選擇了“銅鑼灣”為公司命名，Mall也在中國的商業(yè)業(yè)態(tài)中有了一席之地。

經(jīng)過三年的籌備，銅鑼灣廣場華發(fā)北店于2000年底開業(yè)。這個占地6.5萬平方米的店面里，百貨、超市、運動營、名店坊、會所一應(yīng)俱全，消費者在購物之余還可以享受讀書、打球、做美容多種服務(wù)。這給深圳的市民帶來了全新了消費體驗，也讓陳智“快樂就是購買力”的Mall購物理念得以照進(jìn)現(xiàn)實。

華發(fā)北店紅火超出了陳智的想象，暴漲的人氣吸引了多家大型百貨公司和幾十家餐飲店。店面所在的區(qū)域很快發(fā)展成繁華的商業(yè)街，物業(yè)出租率和租金均大幅上漲。雖然取得了開門紅，但由于店面太小，讓陳智覺得還遠(yuǎn)未達(dá)到他心目中的“Mall”水準(zhǔn)。

但隨著銅鑼灣廣場華僑城店于2002年正式開張，銅鑼灣Mall的范本就此確立。這家稱得上是國際標(biāo)準(zhǔn)的景觀式購物中心，里面分布著銅鑼灣百貨、沃爾瑪購物廣場、易家儂家家具廣場、順電電器城等主力店，以及6個室內(nèi)景觀中庭，16處中、西餐館配套休閑設(shè)施，這標(biāo)志著陳智對Mall的運作手段已經(jīng)純熟和老練。

華僑城店的樣本，成了銅鑼灣擴張的籌碼和可以講述的故事腳本。讓陳智感覺自己已經(jīng)站在了通往全國Mall鎖的宏偉臺階上，這一刻，他期待已久，這一刻，他豪情萬丈。銅鑼灣模式

Mall是一個專業(yè)而復(fù)雜的系統(tǒng)，除了房地產(chǎn)開發(fā)，還涉及到定位、招商、功能區(qū)規(guī)劃、系統(tǒng)管理等各方面的整合，其運營比單純的物業(yè)或純粹的百貨商店復(fù)雜的多。

事實上，在國外一座Mall的運營，有一套相對固化的流程。從買地開始，設(shè)計、規(guī)劃、石工、招商，一個項目至少要5年。這種模式有著明顯的弱點：一是投資太大，一個MaⅡ投資十幾億甚至幾十億元；二是周期太長，實現(xiàn)盈虧平衡至少5年，要收回全部投資就得十幾年甚至幾十年。

這種模式讓陳智覺得太I(xiàn)曼了，他決定換一個“玩法”――每個城市都不缺在建和建好的商業(yè)地產(chǎn)，而合理規(guī)劃，快速招商，最終為Mall帶來人氣和客流的專業(yè)能力才最稀缺。用陳智的話說，那就是“專業(yè)的事情交給專業(yè)的人來做”。

每到一個新城市，進(jìn)行項目合作談判時，陳智和他所在的銅鑼灣則把這種專業(yè)能力當(dāng)成自己的資源，銅鑼灣給當(dāng)?shù)氐禺a(chǎn)商灌輸?shù)氖且环N分工的意識，銅鑼灣的品牌和經(jīng)驗可以幫地產(chǎn)開發(fā)商節(jié)約規(guī)劃招商成本和時間成本，并通過打造商圈人氣帶來整個地價的升值，后者則更容易讓地產(chǎn)開發(fā)商心動，開發(fā)商們往往把算盤簡單一撥便爽快答應(yīng)下來。而與政府的談判亦然。

一旦在談判中獲得主動權(quán)，陳智便開始要求對方在強弱店設(shè)立、裝修、品牌推廣和租金方面給予優(yōu)惠和支持，通常銅鑼灣的百貨店前半年可以免租，在一些三級城市，政府或地產(chǎn)商甚至?xí)峁﹥?yōu)惠的條件，如承諾18個月收回投資開始贏利，否則地產(chǎn)商參與追加投資。

談好物業(yè)，接下來最重要的工作是招商。商業(yè)鏈條的節(jié)節(jié)相扣起到了杠桿效應(yīng)。所有的品牌都希望能不斷進(jìn)入新的市場，只要有一個合適的渠道。而銅鑼灣則可以用其不斷擴大的網(wǎng)絡(luò)作為與品牌商談判的價碼。這樣投資期短，回收快，風(fēng)險也小，一個新的MALL或百貨回收投資時間被縮短到了平均18個月。

這樣，陳智找到了一種輕資產(chǎn)經(jīng)營、低成本擴張的模式，通過談判，用最低成本租賃物業(yè)，在此基礎(chǔ)上搭建一個平臺，將手頭的品牌商資源整合在這個平臺上，并進(jìn)行管理經(jīng)營，同時，銅羅灣Mall或百貨又變成了所有利益者的資源。這也幾乎是MALL在中國實現(xiàn)快速擴張唯一可行的路徑。手握100多個城市政府和地產(chǎn)開發(fā)商邀請函，陳智無法不升出打造“銅鑼灣MALL帝國”的野心。瘋癲擴張

2011年3月17日，南昌銅鑼灣(國際)廣場破土動工，為了這個45億元的投資，陳智已不下20次來南昌考察，這似乎可以看出陳智的謹(jǐn)慎。而在這之前，陳智建店從來都是“只看報告就拍板”。

華僑城店之后，陳智開始了他的“并吞”全國的計劃。2003年，珠海店開業(yè)，邁開了走向全國的第一步。2004年銅鑼灣集團已經(jīng)在全國13個省、28個城市建立了商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，在北京、天津、長沙、武漢、重慶、大連等全國各地設(shè)點布局發(fā)展Mall產(chǎn)業(yè)。從2003年的3家到2006年50家，僅僅用了不到3年的時間，堪稱速度驚人。

銅鑼灣的布局中，有個特別的現(xiàn)象，那就是一二三線城市通吃。不但一線城市如北京、深圳，二線城市如長沙、成都設(shè)店，而且像唐山、株洲、開封、嘉興等被認(rèn)為商業(yè)土壤貧瘠的三線城市也成了陳智腳下的金礦。

布局的順利，讓陳智信心滿滿?！拔覀儗磕晷略?～8家新的Shopping Mau購物廣場和百貨店”，在北京獨資MaⅡ簽約儀式上，陳智豪氣十足地說。

但身邊人的開始擔(dān)憂起來，當(dāng)銅鑼灣開到第7家連鎖店的時候，有人高喊“太快了”，當(dāng)開到第20家的時候，外界紛紛驚呼“瘋狂”。而陳智的回答是：我們距離開到100家連鎖店的基本目標(biāo)還很遠(yuǎn)，必須抓住機遇趕快上規(guī)模。

對于擴張的速度之所以毫不擔(dān)心，對于外界的擔(dān)憂之所以充耳不聞，是因為陳智心里有底。他認(rèn)為，銅鑼灣有較為成熟的核心管理理念和手段，一般都是與當(dāng)?shù)氐牡禺a(chǎn)商或商業(yè)企業(yè)合作，自己投入的資金并不多，實現(xiàn)擴張主要依靠自身籌集資金并快速回收，銀行貸款基本沒有。加上銅鑼灣品牌影響力日漸提高，投資建設(shè)一個Mall，在18～19個月之后就能盈利，擴張并沒有讓陳智覺得資金特別吃緊。

“銅鑼”破音

但事情的發(fā)展并沒有預(yù)想般的順風(fēng)順?biāo)?006年銅鑼灣百貨在成都、重慶地區(qū)的合作出現(xiàn)變數(shù)，項目面臨終止的危險。而自2005年10月份，集團旗下位于蘭州、煙臺、大連、河源的百貨店相繼歇業(yè)，主要原因是由于拖欠貨款、工資等。如大連銅鑼灣百貨有限公司拖欠幾百名客戶大約500多萬元貨款，

拖欠電費幾十萬元，員工工資幾十萬元等。

同時，銅鑼灣在其他地區(qū)的Shopping Mall或百貨店也在某種程度上遭遇到了招商瓶頸。

問題恰恰出在資金鏈上。對一切非正常速度擴張者，周邊的人都會做預(yù)言家的判斷：資金鏈遲早要出問題。在短短三年內(nèi)就在全國58個城市開設(shè)了48家Shopping Mall，以及10多家百貨店的銅鑼灣集團，資金鏈成了一道無法躲避的讖語，開店的速度越快，預(yù)言變?yōu)楝F(xiàn)實的速度也越快。

此外，由于選址失誤、商品定位不準(zhǔn)、運營費用過高、招商情況不佳等問題，讓一些店面成了“包袱”，只有一關(guān)了之。

為解資金短缺困局，繼把銅鑼灣總店轉(zhuǎn)讓給深圳京基集團后，2006年，銅鑼灣集團又引入印尼第一大財團力寶集團“救駕”。印尼力寶財團注資11億元，控股銅鑼灣百貨業(yè)態(tài)板塊，而銅鑼灣將把擴張重點轉(zhuǎn)向Shopping Mall業(yè)態(tài)。

有關(guān)人士表示，“銅鑼灣的未來肯定是要依靠更優(yōu)質(zhì)的資源和平臺來支撐。因此陳智此時出售百貨，以摩爾網(wǎng)絡(luò)為平臺專做商業(yè)地產(chǎn)，是明智的選擇?！?/p>

貼牌之弊

對于銅鑼灣遭遇的困局，一位接近銅鑼灣的人士分析稱，這背后是銅鑼灣近乎瘋狂的快速擴張，貼牌的發(fā)展模式，導(dǎo)致經(jīng)營管理后續(xù)乏力。

在發(fā)展之初，陳智較為謹(jǐn)慎，主要采取了整體包租的形式。這一階段，陳智在各地開發(fā)的shopping Mall中，都將銅鑼灣百貨作為主力店放在Shopping Mall中，以此給其他商戶信心。陳智也為此投入了真金白銀，僅在東莞華南Mall身上，就投入了2000萬元。

但自走上了擴張之路后，迫于資金的壓力，銅鑼灣由最初的實體經(jīng)營轉(zhuǎn)向了品牌經(jīng)營，希望通過貼牌的模式，實現(xiàn)資金的快速回收。

在擴張后期，只要地方開發(fā)商每年繳納100萬到300萬的品牌使用費，就可以使用銅鑼灣的牌子。而這些Shopping Mall多位于二三線城市，無論從城市的消費能力還是銅鑼灣自身的招商能力，都不足以吸引商家入駐。而招商不力、經(jīng)營困難的局面不斷出現(xiàn)，讓合作雙方矛盾凸顯，導(dǎo)致很多開發(fā)商陸續(xù)棄船逃生。

業(yè)內(nèi)人士分析，銅鑼灣的做法也有些討巧，似乎在搶時間擴張。雖然在短期內(nèi)獲得了不少租金差價、品牌使用費、管理輸出費用等，但隨之而來的門店危機使其無法回避品牌的透支，“作為一家品牌輸出企業(yè)卻不太重視自己的品牌?！?/p>

“快慢”反思

銅鑼灣在春風(fēng)得意的時候，卻意外跌跤，這讓人驚訝，也引起人們反思。

銅鑼灣的店面大步前進(jìn)之時，它的經(jīng)營能力卻停留在了原始的狀態(tài)：加盟+收費=銅鑼灣。通過十多年的發(fā)展，積累了大量的財富，但卻沒有積累起來商業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗，從企業(yè)文化建設(shè)，到企業(yè)管理流程，到品牌推廣運營，到商業(yè)管理輸出，到團隊打造模式均沒有形成系統(tǒng)，雜亂無章。

為求快速發(fā)展，銅鑼灣在各地所經(jīng)營的分店幾乎都是貼牌的，從這個角度看，銅鑼灣只是在出售品牌，并且出售的是品牌知名度資產(chǎn)，而非美譽度資產(chǎn)，而這恰是核心資產(chǎn)。

沉淀的不好，擴張的太陜，管理模式落后于企業(yè)發(fā)展，這是銅鑼灣挫折的原因，行穩(wěn)方能致遠(yuǎn)，這是銅鑼灣帶來的警示。

挫折帶來了反思。2008年，是陳智反思的年份，銅鑼灣做了新的發(fā)展規(guī)劃。

而最主要的調(diào)整，就是銅鑼灣從原來的合作、租用為主的快速擴張模式，轉(zhuǎn)向自己建店、自己經(jīng)營的“慢模式”。