導(dǎo)語：如何才能寫好一篇團建管理制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

［關(guān)鍵詞］企業(yè)集團 財務(wù)總監(jiān) 監(jiān)管職能 管理職能

我國的財務(wù)總監(jiān)管理制度，源自政府委派財務(wù)總監(jiān)對國有企業(yè)實施監(jiān)督，從本質(zhì)上說，財務(wù)總監(jiān)管理制度是所有者為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化(或股東財富最大化)，在企業(yè)內(nèi)部建立的由特定制度、機構(gòu)與人員構(gòu)成的財務(wù)監(jiān)督與管理機制。目前，我國一些大型企業(yè)集團已大規(guī)模向子公司委派財務(wù)總監(jiān)，財務(wù)總監(jiān)委派制已經(jīng)越來越多地出現(xiàn)在公司的治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)中，成為現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分。

一、集團推行財務(wù)總監(jiān)管理制度的緣由

1.現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的需要

現(xiàn)代企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)往往相分離，產(chǎn)生所有者和經(jīng)營者之間的委托關(guān)系。所有者的目標是使企業(yè)財富最大化，并千方百計要求經(jīng)營者以最大的努力去完成這一目標，委托人與人均為經(jīng)濟人，其目標不完全一致，即經(jīng)營者的目標與所有者(股東)不完全一致，經(jīng)營者有可能為了自身的目標而背離所有者目標，由于兩者間信息不對稱，從而產(chǎn)生“道德風險”、“逆向選擇”及“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象。為了降低委托成本，所有者要尋找一種符合成本效益原則的財務(wù)控制與分層治理機制，以加大對企業(yè)會計控制權(quán)的爭奪力度，為此，股東需要在公司董事會和經(jīng)理層設(shè)置一個能代表所有者利益對管理層實行財務(wù)監(jiān)控的職位，這也是財務(wù)總監(jiān)制度產(chǎn)生的根源。在公司治理結(jié)構(gòu)中做出制度安排是為防范、監(jiān)督經(jīng)營者背離所有者目標，公司治理中出現(xiàn)“股東董事會經(jīng)理人員”的雙重委托關(guān)系，所有者監(jiān)督職責大大加強，信息不對稱現(xiàn)象得到明顯改觀。

2.企業(yè)集團自身特性的需要

企業(yè)集團產(chǎn)權(quán)制度安排的特性，決定了集團內(nèi)各具有法人地位的成員企業(yè)管理層面出現(xiàn)董事會主導(dǎo)、總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)“雙軌”運行的格局，整個集團又有集團公司作為母公司與子公司和關(guān)聯(lián)公司的以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)的各種關(guān)系。為防止子公司經(jīng)營目標偏離母公司及集團公司的整體發(fā)展方向，實現(xiàn)集團公司資源配置的一體化整合效應(yīng)，保證集團公司整體利益最大化目標的實現(xiàn)，母公司以投資者身份直接向子公司委派財務(wù)總監(jiān)，來規(guī)范和約束子公司經(jīng)營者的行為，使各子公司在重大決策和財務(wù)收支活動方面最大限度地體現(xiàn)集團整體利益。

從集團整體角度考慮，當企業(yè)集團產(chǎn)權(quán)設(shè)置空間范圍廣、涉及行業(yè)多時，集團會呈現(xiàn)出組織群體化、結(jié)構(gòu)多層化、籌資多渠道化、投資多邊化、經(jīng)營多角化、規(guī)模巨型化、市場國際化等特征。這些特征決定了企業(yè)集團有大量復(fù)雜的業(yè)務(wù)活動和各種矛盾，進而決定集團有大量復(fù)雜的財務(wù)活動和財務(wù)關(guān)系。因此，企業(yè)集團財務(wù)監(jiān)控具有難度大的特點，需要設(shè)立專門的監(jiān)控人員――財務(wù)總監(jiān)。

二、財務(wù)總監(jiān)的職能定位

財務(wù)總監(jiān)的職能一般被定位監(jiān)督職能的比較主流，但是筆者認為財務(wù)總監(jiān)雖然是以監(jiān)督者的身份參與企業(yè)的日常經(jīng)營及其決策過程，但是不能一味地為監(jiān)督而監(jiān)督，集團公司財務(wù)總監(jiān)還具有管理職能，而且只有管理職能發(fā)揮的好才能有效的實現(xiàn)其監(jiān)督職能。財務(wù)總監(jiān)的職能定位：（1)提供并審核財務(wù)報告，與總經(jīng)理共同對財務(wù)報告客觀真實性、合規(guī)合法性負責。（2)制定或參與審定財務(wù)管理規(guī)定及其他經(jīng)濟管理制度，指導(dǎo)并監(jiān)督和審批企業(yè)運作和資金收支情況。（3)與總經(jīng)理聯(lián)合審批規(guī)定限額范圍內(nèi)的企業(yè)經(jīng)營性、融資性、投資性、固定資產(chǎn)購建支出和匯往境外資金及擔保貸款事項。（4)評價新投資項目的可行性，提供并參與審定重大財務(wù)決策。（5)對董事會批準的重大經(jīng)營計劃、方案的執(zhí)行情況進行監(jiān)督。（6)對財務(wù)會計中的合法性、真實性、有效性負責，檢查并制止違反國家財經(jīng)法律法規(guī)的行為和可能造成出資者重大損失的經(jīng)營行為，并向董事會報告。（7)指導(dǎo)內(nèi)部審計工作，協(xié)調(diào)外部審計工作。（8)履行或提請批準對財務(wù)、會計、審計機構(gòu)負責人的任免、晉升、調(diào)動、獎懲事項。（9)其他有關(guān)事項。

三、推行財務(wù)總監(jiān)管理制度應(yīng)注意的問題

1.財務(wù)總監(jiān)的定位

財務(wù)總監(jiān)和總會計師雖然在具體職能上有所重疊，但是從公司治理角度來看，兩者有著本質(zhì)上的區(qū)別。財務(wù)總監(jiān)注重事前和事中控制；受所有者的委派，代表所有者的利益，對總經(jīng)理有監(jiān)督權(quán)；由于不在企業(yè)享受任何的經(jīng)濟利益，獨立性比較強；重大事項財務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理的聯(lián)簽制，可發(fā)揮制衡作用。財務(wù)總監(jiān)由董事會聘任，他對所有者負責，符合公司治理結(jié)構(gòu)的要求，而總會計師只對廠長負責，也就是對經(jīng)營者負責，會出現(xiàn)“ 內(nèi)部人控制”的問題。設(shè)立了財務(wù)總監(jiān)的企業(yè)，應(yīng)不再設(shè)立總會計師或分管財務(wù)的副總經(jīng)理，以免職能重復(fù)與沖突，同時財務(wù)總監(jiān)的職位不應(yīng)低于總會計師或副總經(jīng)理，應(yīng)具有與總經(jīng)理平行的地位。

2.財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)管

由于與總經(jīng)理聯(lián)簽容易導(dǎo)致財務(wù)總監(jiān)的責任與被監(jiān)督公司的利益掛鉤，無形中會使財務(wù)總監(jiān)謀求被監(jiān)督企業(yè)的利益最大化，迎合企業(yè)經(jīng)營者的利益需要。財務(wù)總監(jiān)也有可能發(fā)生“道德風險”、“逆向選擇”，因此要為財務(wù)總監(jiān)建立一套激勵約束機制。集團公司在委派財務(wù)總監(jiān)時，應(yīng)以制度的形式明確財務(wù)總監(jiān)的責任、權(quán)力及考核管理辦法，將其工作成效與職務(wù)的任免、晉升以及物質(zhì)利益掛鉤。母公司通過定期和不定期的考核來評價財務(wù)總監(jiān)的工作業(yè)績，檢查其職責的履行情況，并實施相應(yīng)的獎懲措施。使得財務(wù)總監(jiān)在工作中有壓力、有動力，能積極、主動地行使其職責，積極想方設(shè)法，維護所有者的正當權(quán)益和集團公司整體利益，并主動參與所在公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及日常管理。

參考文獻：

[1]邢永芳:關(guān)于企業(yè)集團內(nèi)財務(wù)總監(jiān)委派制的若干問題探討．四川會計,2002(3）

篇2

一、新形勢下社區(qū)團建工作的有益探索

江漢區(qū)位于武漢三鎮(zhèn)漢口一方最繁華地域，素以商業(yè)鬧市中心著稱。全區(qū)總面積33.43平方公里,轄13條街道114個社區(qū)居委會,總?cè)丝诩s44萬,其中35歲以下青年10萬余人，其中14—28周歲青年近5.6萬人，人，青年團員近1.3萬人，青年黨員3000余人，直屬團（工）委29個，團總支5個，各級團支部636個。近年來，我們結(jié)合區(qū)情，按照“服務(wù)經(jīng)濟建設(shè)、服務(wù)社區(qū)建設(shè)、服務(wù)青年成長成才”的工作方針，堅持“南北聯(lián)動，整體推進”的總體要求，緊緊把握“典型引路、穩(wěn)步推進、齊抓共管、注重實效”的工作思路。南面結(jié)合人口密度大，社區(qū)居住衛(wèi)生環(huán)境較差的特點，以社區(qū)服務(wù)為切入點開展社區(qū)團建；北面結(jié)合居民住宅小區(qū)化，配套設(shè)施較齊全的特點，以社區(qū)文化活動為切入點開展社區(qū)團建。全區(qū)先后有6個小區(qū)被評為省、市級“青年文明社區(qū)”，14個小區(qū)獲得區(qū)級榮譽，部分社區(qū)建立了社區(qū)聯(lián)合團支部。

1、從社區(qū)團的工作實際出發(fā)，不斷完善社區(qū)團建組織網(wǎng)絡(luò)。

一是加強街道團工委建設(shè)。逐步配齊配強街道團工委負責人，充實了街道團的工作力量，為社區(qū)建團打下了良好的基礎(chǔ)。二是將社區(qū)團建與非公團建工作相結(jié)合，在抓點的基礎(chǔ)上，逐步探索有效的社區(qū)團建工作模式。全區(qū)共建立非公經(jīng)濟團組織80余家，有效地促進了社區(qū)團建的發(fā)展。三是探索建立社區(qū)聯(lián)合團支部。部分街道按照“組織關(guān)系統(tǒng)一管理，團的活動融入社區(qū)”的工作思路，以社區(qū)為一個統(tǒng)一的功能區(qū)，依托轄區(qū)內(nèi)的企業(yè)成立社區(qū)聯(lián)合團支部，在社區(qū)內(nèi)擴大了團的工作社會影響。四是著力加強團的組織建設(shè)。采取“塊塊牽頭、條條參與、條塊結(jié)合”的原則，在街道團工委的統(tǒng)一協(xié)調(diào)、部署下，動員社區(qū)內(nèi)的青年群體組織，積極參與創(chuàng)建“青年文明社區(qū)”活動，從而實現(xiàn)了社區(qū)內(nèi)不同隸屬關(guān)系的青年群體組織跨行業(yè)、跨部門、跨組織層次的區(qū)域性聯(lián)合，擴大了團的工作領(lǐng)域。

2、從社區(qū)需要和團的工作特點出發(fā)，不斷完善社區(qū)青少年服務(wù)體系。

一是以青年理論學(xué)習活動為龍頭，提高社區(qū)青年素質(zhì)。我們指導(dǎo)社區(qū)成立青年理論學(xué)習小組，以豐富多樣的學(xué)習形式引導(dǎo)社區(qū)青年讀好書、讀有用的書，不斷拓寬青年的知識面，逐步提高青年理論素質(zhì)。全區(qū)涌現(xiàn)出以漢興街常二社區(qū)、常青街揚子社區(qū)青年理論學(xué)習小組為代表的一批先進示范社區(qū)。二是以“青年文明號服務(wù)卡助萬家”活動為抓手，為社區(qū)居民開展各類承諾服務(wù)。以李運玲、陳宇為代表的220余名優(yōu)秀青年在服務(wù)中磨練了意志，鍛煉了本領(lǐng)，榮獲省、市、區(qū)級青年崗位能手稱號，并涌現(xiàn)出了以區(qū)房地局為代表的73家國家、省、市區(qū)級“青年文明號”。三是以社區(qū)青年志愿者服務(wù)為主要形式，強化社區(qū)服務(wù)工作。我們在大力加強各級青年志愿者服務(wù)站（隊）制度建設(shè)和規(guī)范管理的同時，通過建檔立項，招募社區(qū)內(nèi)有一技之長、熱心公益事業(yè)的團員青年參加志愿者行動。全區(qū)113個社區(qū)中成立了300多支青年志愿者服務(wù)隊，共有3萬余名青年參與了社區(qū)家政、清洗、醫(yī)療、家電維修、社區(qū)治安等多種志愿服務(wù)。四是發(fā)揮優(yōu)勢，為下崗、進城務(wù)工青年再就業(yè)工作服務(wù)。各街道團工委結(jié)合街區(qū)創(chuàng)建工作實際，積極為下崗職工再就業(yè)工程辦實事，通過興建社區(qū)商業(yè)服務(wù)網(wǎng)點和便民服務(wù)網(wǎng)點等方式，拓寬就業(yè)渠道，為660余名下崗、進城務(wù)工青年找到合適的工作崗位。五是建立以“青少年維權(quán)崗”為主體的青少年維權(quán)聯(lián)動機制，切實維護青少年的合法權(quán)益。幾年來，各級團青組織堅持以提高社區(qū)青少年自護意識為目的，切實加強青少年自護教育，遵循“依法維權(quán)，規(guī)范發(fā)展”的工作要求，進一步加大社區(qū)青少年維權(quán)服務(wù)工作力度，圓滿解決維權(quán)個案100余起，取得良好社會效果。六是以建立中、小學(xué)生素質(zhì)教育基地為目的，充分發(fā)揮社區(qū)優(yōu)勢。采用成人儀式、紅領(lǐng)巾“廣播站”、學(xué)生假期社會實踐等多種形式，組織中、小學(xué)生積極參加社區(qū)建設(shè)管理工作。

二、目前社區(qū)團建中存在的主要問題

2004年2月，我們有針對性地在滿春街肖家社區(qū)、常青街揚子社區(qū)等8個社區(qū)中開展了社區(qū)團建與青年工作問卷調(diào)查。從社區(qū)基本情況，社區(qū)青少年基本需求、專業(yè)技能、業(yè)余愛好、社區(qū)意識等幾個方面深入了解了社區(qū)團建的現(xiàn)狀和社區(qū)青年的基本情況。從調(diào)查中凸現(xiàn)出目前在社區(qū)團建中存在的具有代表性的一些問題：

1、社區(qū)成員的社區(qū)意識有待進一步加強。調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)有些青年不知道自己居住在什么社區(qū)，更談不上參與社區(qū)活動，社區(qū)的認同感較差。一些單位的社區(qū)共建意識不強，對街道社區(qū)工作支持不夠。大家對社區(qū)建設(shè)的重要性雖然有一定認識，希望通過社區(qū)建設(shè)解決自身需求，但參與社區(qū)建設(shè)的主動性不強。

2、街道團工委在社區(qū)團建工作中的核心作用沒有很好地發(fā)揮。面對共青團的開放性、社會化發(fā)展對團的傳統(tǒng)工作模式和資源獲取方式帶來的新沖擊。部分街道團工委仍以不變應(yīng)萬變，習慣于條塊分立，垂直領(lǐng)導(dǎo)，團的工作只停留在開會發(fā)文階段，存在走過場、重形式、缺乏理論指導(dǎo)等現(xiàn)象，不能充分有效地協(xié)調(diào)本轄區(qū)內(nèi)社區(qū)單位和團員青年的活動，更沒有制定出切實有效的應(yīng)對措施。

3、團建工作覆蓋面較小，團員意識淡化。全區(qū)大部分社區(qū)尚未建立團組織，對社區(qū)內(nèi)的團員青年不能有效地進行組織和管理，致使團員流失現(xiàn)象嚴重。特別是隨著進城務(wù)工青年、待業(yè)青年、下崗青年等青年群體的出現(xiàn)，給團員的教育管理帶來了巨大的壓力，甚至出現(xiàn)一些空檔。調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)大部分待業(yè)、下崗、進城務(wù)工青年中的團員，團組織關(guān)系沒有轉(zhuǎn)入所在的街道或社區(qū)，長期留存在學(xué)校、原單位或戶籍所在地，成為“檔案團員”，不能過上正常的團的組織生活，按時繳納團費、參加團的活動，團員意識逐漸淡化。

4、團建工作的薄弱環(huán)節(jié)較多。調(diào)查顯示，在社區(qū)青少年的多元化需求中，青少年對知識和技能的需求十分突出，但社區(qū)團建工作組織形式單調(diào)、手段缺乏、力度不足，沒有依據(jù)青年需求的前瞻性和實用性特點來開展工作。在工作手段上，存在著學(xué)習與實踐不結(jié)合，活動與工作不結(jié)合等一些矛盾。社區(qū)團建工作僅僅停留在收繳團費、義務(wù)勞動等一些基礎(chǔ)性工作，沒有把團組織的優(yōu)勢充分利用起來，缺乏社區(qū)團建工作的有效載體；在工作力度上，團員的權(quán)利與義務(wù)不一致，團員先進與不先進一個樣，團組織沒有權(quán)威性。

5、社區(qū)文化設(shè)施和文化陣地嚴重不足，已經(jīng)成為制約社區(qū)活動發(fā)展的“瓶頸”。社區(qū)作為青少年生活、成長的基本單位，其文化生活氛圍的好壞對青少年的健康成長和綜合素質(zhì)的提高具有舉足輕重的影響。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)只有不到二成的青年認為現(xiàn)有文化場所和設(shè)施能夠滿足需求。青年對優(yōu)化社區(qū)文化生活氛圍熱情很高，60%左右的青少年愿意積極主動參與。值得注意的是在文化場所和設(shè)施嚴重不足的情況下，現(xiàn)有文化場所和設(shè)施的利用率也是不能令人滿意的。

6、社區(qū)團組織建設(shè)缺乏科學(xué)、規(guī)范的制度和法規(guī)保障，政策支持的力度不夠。目前，在基層團組織中，團干部普遍感到團建工作不知從何入手，既缺乏必要的理論指導(dǎo)，也缺乏相應(yīng)的法律、政策依據(jù)，導(dǎo)致社區(qū)團建工作僅憑熱情，規(guī)范化、持續(xù)性的運作方式?jīng)]有形成。

三、加強和改進社區(qū)團建工作的措施和對策

1、抓好社區(qū)成員社區(qū)理念的培育。一是要確保社區(qū)服務(wù)切實服務(wù)于社區(qū)成員，為居民辦實事。二是要確保社區(qū)成員參與社區(qū)的決策，確立社區(qū)成員的主人翁地位。三是要確保社區(qū)成員參與社區(qū)服務(wù)，喚起社區(qū)成員主動的社區(qū)行為。街道、社區(qū)團青組織在社區(qū)意識的培育過程中要注重打響團的工作品牌，加大宣傳力度，擴大影響，努力提高社會效益，使社區(qū)居民和轄區(qū)單位感受到社區(qū)團建有其利益所在，強化社區(qū)內(nèi)青少年組織歸屬感，使“參與、互助、和諧、文明”的社區(qū)理念深入人心，從而推動社區(qū)團建工作。

2、鞏固街道團工委核心作用，實現(xiàn)以“塊”為主的社區(qū)團建模式。街道團工委依托工委而建，是社區(qū)中最穩(wěn)固，最可靠的青年工作機構(gòu)，作為社區(qū)青年工作的核心，有優(yōu)勢，也比較科學(xué)。加強社區(qū)團建，一是要加強街道團工委的自身建設(shè)，提高街道團工委的協(xié)調(diào)能力和吸納能力，把社區(qū)內(nèi)重點的、有影響的單位團組織的負責人吸納到團工委委員會中來；二是要在街道工委領(lǐng)導(dǎo)下，對轄區(qū)內(nèi)機關(guān)、企業(yè)、事業(yè)等單位團組織參與“地區(qū)性、群眾性、社會性、公益性”工作實行組織、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)；三是要適應(yīng)城市管理體制轉(zhuǎn)換的社區(qū)發(fā)展的要求，結(jié)合轄區(qū)特點探索形式多樣的社區(qū)團青組織的組建模式和內(nèi)容豐富的青年工作方法。

3、消滅空白點，擴大覆蓋面，逐步完善社區(qū)團建的組織網(wǎng)絡(luò)。哪里有青年，哪里就有團的工作；哪里有團員，哪里就有健全的團組織。這是新時期黨的青年工作和團的組織建設(shè)的一項基本要求。當前，社區(qū)非公有制經(jīng)濟組織、新社會組織的建團和團建任務(wù)相當艱巨，街道團組織、社區(qū)居委會要著重加強對轄區(qū)內(nèi)無明確掛靠的非公有制經(jīng)濟組織和社會組織的建團工作，積極探索非公有制經(jīng)濟組織、新社會組織的團建新途徑，努力消除社區(qū)團建管理上的“空白點”。要努力創(chuàng)新社區(qū)團建工作內(nèi)容和活動方式，逐步形成社區(qū)共青團“小機構(gòu)、多載體、大服務(wù)”的工作格局。

4、加強社區(qū)流動團員管理。對符合條件能夠轉(zhuǎn)接團員關(guān)系的，盡量把流動團員的組織關(guān)系轉(zhuǎn)到街道或社區(qū)，一是讓流動團員回去辦理有關(guān)手續(xù)，轉(zhuǎn)來組織關(guān)系；二是向團員流出單位發(fā)出聯(lián)系函，商洽流動團員組織關(guān)系的轉(zhuǎn)接問題，并請團員單位協(xié)助做好流動團員的管理工作。對以個體流入社區(qū)又無單位的團員進行直接管理；對以個體流入社區(qū)且有單位的團員進行委托代為管理；對隨單位流入社區(qū)的團員進行協(xié)助管理。探索團員社區(qū)報到制，對住在社區(qū)的在職或在校團員，經(jīng)居民區(qū)團組織登記后，持團員證參加社區(qū)內(nèi)的團員活動，并在本社區(qū)的各種活動陣地中享受社區(qū)團員的同等待遇，他們在社區(qū)的活動情況由街道或社區(qū)團組織定期向其所在單位團組織進行反饋，通過“團員團藉的雙重管理機制”，督促團員雙向履行團員義務(wù)，實現(xiàn)團員的流動性管理和全程服務(wù)，逐步加強團員的屬地化管理。

篇3

“有很大差距我不敢說，還是有一些差距的。尤其是五礦集團，做信息化的時候還是本著一個穩(wěn)健的原則，冷靜思考，有所作為。我們對新概念和新趨勢是緊跟的，但是會保持一種冷靜的心態(tài)看待這個事。”當問及社交火熱與實際的應(yīng)用差距時，五礦集團信息管理部總經(jīng)理閆曉青這樣說道。

其實不僅是社交商務(wù)的應(yīng)用，對于近年來熱議的云計算、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)應(yīng)用等，五礦集團也秉持著同樣的理念，閆曉青所傳遞的正是五礦信息化布局的一個原則。據(jù)介紹，作為一家國際化礦業(yè)公司，五礦集團在積極推進信息化建設(shè)的同時，堅持以信息化帶動企業(yè)變革，從1986年走上信息化道路至今，走向成熟的信息化建設(shè)，不僅提高了溝通與協(xié)作效率、促進了企業(yè)文化的融合，還使得管理達到了標準化。

“在通向企業(yè)社交化的道路上，我們目前的主要訴求體現(xiàn)在構(gòu)建、完善內(nèi)外部門與協(xié)同辦公系統(tǒng)的層面，希望借助社交技術(shù)，在集團搭建一個統(tǒng)一的信息交換平臺。未來，五礦集團還將深入探究企業(yè)社交這一新時代的課題，贏取發(fā)展先機?！遍Z曉青說。

信息化道路“不跑偏”

借助信息化的手段發(fā)展自己，實現(xiàn)變革、創(chuàng)新已經(jīng)被越來越多的企業(yè)所認可，五礦集團也不例外。據(jù)悉，2006年，五礦集團啟動了以“V5”為代號的信息化建設(shè)工程—“V5”一期，搭建了集團核心主業(yè)的ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)了財務(wù)業(yè)務(wù)信息高度集成。2008年開始的“V5”工程二期實現(xiàn)了搭建管理與決策系統(tǒng)、優(yōu)化運營管理流程與供應(yīng)商客戶信用管理流程、德國五礦財務(wù)業(yè)務(wù)一體化推廣等目標。2011年，“V5”三期工程以推動生產(chǎn)企業(yè)管理，助力集團管理創(chuàng)新為目標，實施了邯邢礦業(yè)ERP系統(tǒng)，搭建了集團全面風險管理系統(tǒng)。

五礦集團信息管理部副總經(jīng)理何瑞娟說：“五礦集團信息化做得比較實，定位是比較清晰的，我們定位的不是IT工程，而是管理變革工程。”那么五礦集團的社交戰(zhàn)略是如何助力管理變革的呢？何瑞娟介紹，現(xiàn)階段五礦集團要通過社交協(xié)作的布局，主要是實現(xiàn)企業(yè)文化的融合；溝通、協(xié)作提高效率、節(jié)約成本；管理的標準化。

目標確定，找準方向才能不迷失在信息道路的建設(shè)中，并且達到穩(wěn)步快進的作用。據(jù)介紹，早在1996年五礦集團協(xié)作平臺就已經(jīng)搭建起來，歷經(jīng)近20年，五礦集團建立起了穩(wěn)定成熟的協(xié)同辦公系統(tǒng)，并在協(xié)同作業(yè)、固化流程的基礎(chǔ)上，將人的因素融入流程管理，提高了員工的凝聚力和企業(yè)運營效率。

具體來看，五礦集團的協(xié)同辦公系統(tǒng)（以下簡稱OA系統(tǒng)）采用縱向和橫向的綜合管理方式，搭建起全集團各級職能部門的協(xié)同辦公體系，按照集團、業(yè)務(wù)中心兩層結(jié)構(gòu)構(gòu)建OA系統(tǒng)，實現(xiàn)集團上下行文的通暢、并提升公文網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)陌踩?，實現(xiàn)各級單位的平行文傳輸。同時，OA系統(tǒng)中開發(fā)部署各類應(yīng)用模塊100多個、固化各類業(yè)務(wù)流程或表單300多個，實現(xiàn)與周邊眾多業(yè)務(wù)系統(tǒng)的接口功能，提供各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)實現(xiàn)短信、郵件、待辦的提醒，基于IMB Domino平臺擴展出公文管理、投資決策及產(chǎn)權(quán)變動平臺、規(guī)章制度等業(yè)務(wù)子系統(tǒng)。

以投資決策及產(chǎn)權(quán)變動管理平臺為例，平臺梳理優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程及工作模式與相關(guān)投資管理制度配套，構(gòu)建中國五礦集團公司投資管理部統(tǒng)一的投資管理平臺，實現(xiàn)投資類項目審批決策和產(chǎn)權(quán)變動項目管理的規(guī)范化與自動化，加強項目過程中各類文檔的管理和各部門間的協(xié)同，提升決策審批與信息傳遞的效率以及項目管理過程的透明度。

“絆腳石”并不可怕

據(jù)麥肯錫全球研究院（McKinsey Global Institute）最近的研究表示，采納社交業(yè)務(wù)的企業(yè)收入會增長3%～11%，而生產(chǎn)力可能提高2%～12%。那么對于五礦集團來說，是否能達成這樣的社交商務(wù)功效呢？

何瑞娟表示，在五礦集團還達不到現(xiàn)在談的社交，還沒有到這個層次。因為對于大型央企來說，大家對協(xié)同辦公這個領(lǐng)域的理解，包括對它的訴求是有一個過程的，應(yīng)該說還處于在企業(yè)社交路上不斷探索和應(yīng)用的階段，“我們在協(xié)同辦公領(lǐng)域的方案遵循‘1+6’規(guī)劃，即以集團為中心，6大業(yè)務(wù)中心為支點搭建整體體系，從近幾年的發(fā)展看，‘1’沒問題，以集團為核心的原則沒有變化。但‘6’代表的幾個核心業(yè)務(wù)支點會發(fā)生一些小變化，所以嚴格講，集團已經(jīng)全面實施了，但‘6’的部分現(xiàn)在只做了2.5”。

從社交商務(wù)所倡導(dǎo)的價值和目標來看，實現(xiàn)協(xié)同辦公可能并不算是大跨越式的進步，但如果仔細分析一下五礦集團的具體情況，就不難理解，成功邁出這一步的挑戰(zhàn)并不小。據(jù)介紹，中國五礦集團公司成立于1950年，曾長期發(fā)揮中國金屬礦產(chǎn)品進出口主渠道的作用。進入新世紀，企業(yè)在推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型道路上，進行了一系列國內(nèi)外重組并購和業(yè)務(wù)整合。企業(yè)在金屬礦產(chǎn)品的勘探、開采、冶煉、加工、貿(mào)易，以及金融、房地產(chǎn)、礦冶科技等業(yè)務(wù)方面都有涉獵，主要海外機構(gòu)遍布全球28個國家和地區(qū)，控股8家境內(nèi)外上市公司。正是五礦集團這種“多業(yè)態(tài)、多組織、多地域”的特點，造成了信息化建設(shè)復(fù)雜度和難度都更高的局面。

但是，并不是有了這些社交之路上的“絆腳石”就能停滯不前，對于大型集團企業(yè)來說，只要堅持向前踏出一小步，都能帶來很大的改變。對此，何瑞娟舉了一個例子，“我是1995年參加工作來到五礦集團的，記得當時我在五礦的ID編號（員工序列號）是1366，那時候五礦集團才有不到2000人，而如今已經(jīng)有17.7萬人了，并且遍布全球。而通過協(xié)同平臺的搭建，新并入到五礦集團的企業(yè)員工會有一種歸屬感和文化認同，這種體驗對于境外的一些五礦集團員工來說是非常重要的，他會認為自己確確實實是五礦集團的人”。

堅持走自己的路

閆曉青認為，五礦集團是一個多樣化的企業(yè)，應(yīng)該走多元化的路，而在各個不同的業(yè)態(tài)之間又具有很大的相關(guān)性，比如黑色流通業(yè)務(wù)與黑色礦業(yè)業(yè)務(wù)之間，就有很多相關(guān)的上下游的關(guān)系，所以應(yīng)該發(fā)揮統(tǒng)一平臺的作用，即統(tǒng)一平臺帶來的是業(yè)務(wù)之間的協(xié)同，不同的業(yè)務(wù)模塊能夠在一個完整的平臺上進行運作，不至于形成信息孤島，如果A企業(yè)用一套系統(tǒng)，B企業(yè)用一套系統(tǒng)，之間還要做若干接口，這樣可能會帶來業(yè)務(wù)效益的降低，“我們也是希望通過集團內(nèi)部的協(xié)同發(fā)揮整個上下游領(lǐng)域的協(xié)同效應(yīng)，這樣才能實現(xiàn)集團公司的業(yè)務(wù)最大化和利益最大化”。

篇4

[關(guān)鍵詞]管理移植；演化理論；人力資源管理

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4096（2015）04-0026-09

一、引言

十八屆三中全會之后，國有企業(yè)進入深化改革時期，聚集了眾多大中型國有企業(yè)的東北地區(qū)成為國有企業(yè)改革關(guān)注的焦點。自“振興東北老工業(yè)基地”戰(zhàn)略實施以來，東北地區(qū)雖然在經(jīng)濟社會發(fā)展等方面取得了巨大的進展，但同時也面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。遼寧更是如此，相關(guān)數(shù)據(jù)表明，2014年遼寧國有企業(yè)經(jīng)濟效益下滑，企業(yè)利潤減少，虧損企業(yè)面達50%左右。出現(xiàn)這一問題的原因主要有兩方面：一是體制機制矛盾凸顯，使得國有企業(yè)缺乏活力，同時又受到整個宏觀經(jīng)濟形勢的影響。二是缺乏管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，管理水平偏低，又缺乏相應(yīng)的激勵機制。為解決這一問題，國務(wù)院《關(guān)于近期支持東北振興若干重大政策舉措的意見》，指出東北地區(qū)在國有企業(yè)改革方面應(yīng)該以混合所有制經(jīng)濟為發(fā)展目標。在此背景下，國有企業(yè)如何在引進非公有資本進行體制改革的同時，甄別、借鑒和移植世界先進的管理理念與技術(shù)，以提高自身競爭力，實現(xiàn)扭虧增盈，成為管理移植領(lǐng)域的一個熱點議題。

管理移植是指某一組織在現(xiàn)有管理實踐和管理水平的基礎(chǔ)上，引進和吸收外來的管理知識以提高自身的管理水平，并將管理創(chuàng)新作為最終目標的一個動態(tài)過程。高良謀和胡國棟認為管理移植類似于生物的進化，在這一過程中能夠被移植的是具有一定生命力的活性管理知識，因而可以借鑒生物學(xué)的演化分析方法來進行管理移植研究。雖然部分學(xué)者在這一領(lǐng)域進行了相應(yīng)的研究，但尚處于探索階段，同時與其實踐活動相比，管理移植的理論研究要滯后很多。此外，在國內(nèi)為數(shù)不多的研究成果中，以理論建構(gòu)居多，尚未出現(xiàn)針對中外合資混合所有制企業(yè)的管理移植問題進行系統(tǒng)的案例研究。本文基于演化視角，對近年來經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)突出的鞍鋼蒂森克虜伯汽車鋼有限公司（簡稱TAGAL）的管理移植過程進行分析，試圖探討中外合資企業(yè)的管理移植機理及其成功經(jīng)驗，結(jié)合相關(guān)理論分析提煉企業(yè)管理移植過程中的重要環(huán)節(jié)和關(guān)鍵策略，為中國成功移植國外先進管理制度和本土管理創(chuàng)新提供具有效用導(dǎo)向的政策建議。

二、理論背景

（一）管理移植理論

隨著科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展和經(jīng)濟一體化的日益成熟，遍布全球各地的各種類型組織之間的交往更加密切，對彼此的依存度不斷提高，組織之間的資金、技術(shù)和知識等其他資源的流動更加頻繁，組織所處生態(tài)環(huán)境更具動態(tài)性，任何組織都不可能在一個封閉的環(huán)境中獨自生存和發(fā)展。而處于知識經(jīng)濟時代，知識已經(jīng)成為組織的各種類型資源中能夠給企業(yè)帶來財富的最重要的資源。同時知識的可傳播性，使得對管理知識在不同企業(yè)之間如何流動并順利實現(xiàn)自身價值的研究，成為管理知識移植（簡稱管理移植）領(lǐng)域關(guān)注的核心問題。

1 管理移植內(nèi)容及影響因素

管理移植內(nèi)容具體包括管理技術(shù)、管理制度、管理文化和管理哲學(xué)四個層次，移植難度隨著這幾個層次的遞進而不斷上升。之所以如此，是由于組織間管理知識的移植要復(fù)雜很多，受到管理知識來源、管理知識特性和組織學(xué)習能力的影響。在管理知識來源方面，從關(guān)聯(lián)度較高的企業(yè)進行管理知識的移植更易于成功：在管理知識特性方面，管理知識的隱性化程度和對情境的依賴程度越高就越難移植：而組織學(xué)習能力與管理知識的移植則存在著正相關(guān)關(guān)系。正因為這些影響因素的存在，使得部分管理知識如管理哲學(xué)等只適用于特定的情境，并不能向其他組織進行移植?；诖?，一些學(xué)者對管理移植的可行性持懷疑或否定的態(tài)度，并就此展開爭論，但實際上在20世紀的管理實踐史上，就已經(jīng)出現(xiàn)過四次管理移植的熱潮。

2 管理移植類型

從實踐活動來看，管理移植一般包括兩種形態(tài)：一是跨區(qū)域的管理移植，即移植其他國家和區(qū)域的管理制度和經(jīng)驗，主要包括對管理知識的學(xué)習、消化、應(yīng)用、整合、創(chuàng)新或放棄，這一類型是學(xué)者關(guān)注的重點，同時也是本文所研究的類型。二是跨時間的管理移植，即對歷史上成功的管理經(jīng)驗、技術(shù)和模式進行移植，表現(xiàn)出遺傳、變異、選擇和擴散的演化發(fā)展規(guī)律。高良謀和胡國棟創(chuàng)造性地將兩種移植類型相結(jié)合，構(gòu)建管理移植的動態(tài)模型，并以這一模型為分析框架，將20世紀管理移植活動梳理成以“鞍鋼憲法”為中介的兩條移植路徑。除此之外，李楓提出還有另外一種管理移植類型的存在，即組織內(nèi)部的管理移植，以前學(xué)者所提出的跨區(qū)域或跨時間的管理移植類型更多的關(guān)注點集中在不同組織間的管理移植，而在組織內(nèi)部的不同部門或個體之間則同樣有管理移植這一現(xiàn)象的存在。

（二）企業(yè)演化理論

企業(yè)演化理論又被稱作企業(yè)進化論理論，對該理論的研究起源于20世紀60年代，以達爾文的生物進化論和拉馬克的遺傳基因理論為基礎(chǔ)。但使得這一理論框架逐步完整，并且更加系統(tǒng)化的則是Nelson和Winter于1982年發(fā)表的《經(jīng)濟變遷的演化理論》這一專著。企業(yè)演化理論認為企業(yè)是一種類生物體的存在，同時又因為與生物體的不同，而表現(xiàn)出自身的特性和企業(yè)演化的多樣性，這一理論以企業(yè)的演化過程和影響因素的研究為焦點。雖然近年來從動態(tài)演化視角認識企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程與演變規(guī)律的企業(yè)演化理論成為學(xué)術(shù)界關(guān)注的熱點之一，并且得到迅速發(fā)展，但與國外的理論研究相比，國內(nèi)學(xué)術(shù)界對于企業(yè)演化理論的研究仍然非常匱乏。

1 企業(yè)演化的影響因素

鄧向榮將西方有關(guān)企業(yè)演化的理論假說分為四類，并且其中的影響因素在這四種理論假說中各不相同，在組織生態(tài)理論假說中，兩種基本因素分別是組織內(nèi)部的變異因子和組織外部環(huán)境的改變：在資源稟賦理論假說中，企業(yè)所擁有的生產(chǎn)資源推動了自身的演化；在組織效率理論假說中，市場競爭壓力的存在迫使企業(yè)進行演化；在Nelson和Winter所提出的慣例性企業(yè)行為理論假說中，主要描述的是慣例這一因素在企業(yè)演化中的作用。邢以群和田園則更進一步將國內(nèi)外有關(guān)企業(yè)演化的影響因素進行歸類，根據(jù)影響程度的不同，將影響因素分為基礎(chǔ)因素、行為因素和約束因素，基礎(chǔ)因素構(gòu)成了企業(yè)的邊界，包括能力、資源和知識；行為因素決定了企業(yè)演化的路徑，包括慣例、搜尋和創(chuàng)新；約束因素制約企業(yè)演化的整個過程，包括技術(shù)變遷、市場競爭、市場需求和制度環(huán)境。

2 企業(yè)演化過程

對于企業(yè)演化過程的研究，因為各自理論基礎(chǔ)的不同而分為兩個流派，并且兩派之間的爭論不斷。基于達爾文理論的研究認為環(huán)境的自然選擇因素在企業(yè)演化過程中占據(jù)著決定性地位，企業(yè)只能被動應(yīng)對環(huán)境變化，優(yōu)勝劣汰，在這一理論中，選擇機制、遺傳機制和變異機制起到了主導(dǎo)性作用，因而企業(yè)演化過程表現(xiàn)為“變異一選擇一保留”三個階段；而以拉馬克理論為基礎(chǔ)的研究則認為企業(yè)演化是企業(yè)為達到某一目標而不斷采取對策對環(huán)境進行主動適應(yīng)的過程。邢以群和田園通過對兩類觀點進行分析，認為企業(yè)演化過程應(yīng)該是兩類理論的綜合，既有有限理性一面，又有人為參與決策的一面，同時在各類影響因素的綜合作用下表現(xiàn)為四個階段：環(huán)境變化對企業(yè)的影響階段、企業(yè)變異階段、環(huán)境選擇階段、保留和傳衍階段。

（三）管理移植與企業(yè)演化理論的內(nèi)在聯(lián)系

企業(yè)中同樣存在著類似于生物體的遺傳、變異和選擇三種機制。而且基于知識的企業(yè)觀通常是將企業(yè)視為由知識存量與增量所構(gòu)成的開放式的知識演化系統(tǒng)，由此可以將嵌入這一系統(tǒng)中的管理知識看做在不同的組織之間不斷流轉(zhuǎn)、消亡和創(chuàng)新的有機生物體?；诖?，高良謀和胡國棟在考察“鞍鋼憲法”對20世紀管理移植的影響時，認為管理移植的實質(zhì)是管理知識跨區(qū)域或跨時間流動、變異與選擇的演化過程，中西方的管理情境和文化遺傳因子則是這一演化過程的影響因素，如果一種管理知識在管理移植過程中被移植到不同的管理情境中，由于其中所包含的文化遺傳因子的不同，企業(yè)便需要對其進行調(diào)適性變異以適應(yīng)當?shù)氐那榫场?/p>

（四）研究思路

已有研究成果為本研究提供了有益的啟示和理論基礎(chǔ)，本文認為對管理移植的研究應(yīng)該將其嵌入于動態(tài)演化的過程中。同時由于情境這一理論限制因素的存在，學(xué)者在研究過程中需要考慮本土情境與文化遺傳因子等因素在移植過程中可能存在的影響，并將其進一步細化以便在移植過程中考察每個階段的影響因素。但國內(nèi)在這方面更偏重于思辨性的理論研究，難以捕捉到企業(yè)實踐過程中的細節(jié)問題。因而本文將跨區(qū)域管理移植的過程――學(xué)習、消化、應(yīng)用、整合和創(chuàng)新與邢以群和田園所提出的管理演化的四個階段相結(jié)合，提出管理移植的感知、搜尋、獲取和融合的四階段模型，并以TAGAL為例，對其管理移植的過程進行深度解讀，以期對該理論框架進行修正和拓展。

三、研究設(shè)計

（一）研究方法

本文采取探索性單案例研究方法進行管理理論的構(gòu)建。采取案例研究方法基于以下原因：一是針對TAGAL管理移植過程的研究側(cè)重于分析在管理實踐活動中企業(yè)移植了什么，如何對管理知識進行微調(diào)以適應(yīng)企業(yè)的需要，并且本文基于演化視角，分析的是一個動態(tài)過程。二是目前學(xué)術(shù)界缺乏基于動態(tài)演化視角對管理移植的深入研究，而相對于其他研究方法而言，案例研究有助于對問題進行更為細致的觀察，所以特別適用于缺乏深入研究的領(lǐng)域。除此之外，本文關(guān)注的是當前現(xiàn)實生活背景下的實際問題，具有時代特征，因而適合采用案例研究方法。本文之所以具有探索性是因為需要在現(xiàn)有文獻沒有涉及或深入研究的領(lǐng)域，對管理移植過程進行階段劃分，并且分析出各個階段的影響因素，適合采用探索性案例研究方法。而采取單案例研究方法則主要是因為，單案例研究可以獲取更為豐富的研究資料以對案例進行更為深入的解析，有助于理解現(xiàn)象背后的機理。

（二）研究樣本

本文遵循典型性原則，選取TAGAL建立人力資源管理信息系統(tǒng)的過程為例進行單案例研究，同時兼顧了研究資料的可獲得性。一是TAGAL由鞍鋼集團和德國蒂森克虜伯集團合資組建而成，兩家集團均屬于世界五百強企業(yè)。鞍鋼集團作為傳統(tǒng)的大型國有企業(yè)，在中國鋼鐵集團中，其競爭了位居第三，在20世紀60年代曾創(chuàng)造出聞名于世的“鞍鋼憲法”。蒂森克虜伯集團是德國工業(yè)巨頭，產(chǎn)品范圍涉及鋼鐵、汽車技術(shù)、機器制造、工程設(shè)計和貿(mào)易等領(lǐng)域，其中主要負責鋼鐵業(yè)務(wù)的蒂森克虜伯鋼鐵歐洲股份公司是歐洲第二大碳鋼生產(chǎn)商。作為由一家大型國有企業(yè)和一家全球性集團公司合資組建的企業(yè)，TAGAL在最初正式掛牌時便引起不小的轟動，被媒體譽為兩大鋼鐵巨子的強強聯(lián)合。而在之后十多年的時間里，TAGAL借鑒國際先進管理經(jīng)驗打造符合自身的管理模式，同時不斷進行技術(shù)研發(fā)和管理培訓(xùn)，一直走在汽車鋼生產(chǎn)加工領(lǐng)域的最前沿。2014年面對鋼鐵行業(yè)效益增長普遍困難的嚴峻形勢，TAGAL卻取得優(yōu)異的經(jīng)營效益，凈利潤大幅遞增。二是在研究資料可獲得性方面，我們長期關(guān)注鞍鋼集團在管理移植方面的實踐活動，有著豐富的資料積累，對其企業(yè)文化和人力資源管理等方面有深入的了解。同時我們對TAGAL進行了實地調(diào)研，對企業(yè)員工進行了深度訪談，除此之外，我們還收集了大量TAGAL在管理、技術(shù)和企業(yè)文化方面的內(nèi)部資料及二手資料，并且對這些研究資料進行整理和歸納，保證本文所選用案例研究方法的科學(xué)性與嚴謹性。

（三）資料收集與分析

1 案例資料收集

本文按照案例研究的標準流程：理論回顧一案例研究草案設(shè)計一案例數(shù)據(jù)收集一數(shù)據(jù)分析。一是在理論回顧階段，本文通過對與管理移植和動態(tài)演化的相關(guān)研究進行評述，確定了研究的問題及其探索性的性質(zhì)。二是在案例研究草案設(shè)計階段，明確了數(shù)據(jù)收集方法和分析策略，并設(shè)計了訪談提綱。三是在案例數(shù)據(jù)收集階段，本文所收集的數(shù)據(jù)包括一手資料和二手資料，采取以一手資料為主、二手資料為輔的策略。一手資料包括實地調(diào)研、員工訪談和電子郵件等；二手資料在不涉及泄露公司內(nèi)部商業(yè)機密的條件下，主要包括公司內(nèi)部資料如內(nèi)部總結(jié)、會議記錄和內(nèi)部檔案，以及公司外部資料如公司網(wǎng)站、百度和CNKI的企業(yè)報道、研究文獻等。具體資料收集情況如表1所示。

2 案例資料分析

在案例分析過程中，本文采用Yin所提出的三角驗證方法，對不同來源的資料信息進行比對，并從中選取有多種來源支持的資料。同時由不同的研究者對所收集的資料進行分析，以減少個人主觀偏見，對于有分歧的結(jié)論，由研究團隊進行分析討論，最終達成一致。除此之外，本文遵循SPS案例研究方法的階段式建?？蚣?，在案例分析框架的指導(dǎo)下構(gòu)建模型。

四、案例描述

TAGAL是鞍鋼集團和德國蒂森克虜伯集團共同興建的鋼板深加工企業(yè)，坐落在遼寧大連，于2001年7月成立，注冊資金1.32億美元，投資總額2.80億美元，合資雙方各占50%股份，主要生產(chǎn)高品質(zhì)的熱鍍鋅鋼板。2003年12月4日TAGAL的1號生產(chǎn)線順利投產(chǎn)，高品質(zhì)的產(chǎn)品贏得廣大客戶的一致認可和好評，2008年12月4日2號生產(chǎn)線的正式投入使用使得TAGAL年產(chǎn)能擴大到80萬噸。在生產(chǎn)技術(shù)方面，TAGAL采用先進的改良森吉米爾法的生產(chǎn)工藝，同時掌握了高端熱鍍鋅板生產(chǎn)的中德合作專有技術(shù)。生產(chǎn)線設(shè)備按照生產(chǎn)高檔次轎車外板的技術(shù)要求配置，均由國際知名設(shè)備廠商提供，是全球范圍內(nèi)最先進的熱鍍鋅生產(chǎn)線之一，產(chǎn)品質(zhì)量已經(jīng)得到國內(nèi)外銷售方的普遍認可。

目前TAGAL的國際高端產(chǎn)品品牌已經(jīng)形成，生產(chǎn)的高品質(zhì)熱鍍鋅產(chǎn)品90%以上供應(yīng)給汽車行業(yè)?？蛻舯椴贾袊⑦h銷美國、澳大利亞和東南亞等國家，與北京奔馳、大眾汽車、華晨寶馬、通用汽車、福特汽車、神龍汽車和一汽夏利等諸多國內(nèi)外知名汽車廠商簽署長期供貨合同。除此之外，TAGAL的產(chǎn)品也廣泛應(yīng)用在家電行業(yè)，其生產(chǎn)的產(chǎn)品可以滿足家電行業(yè)外用板表面的高品質(zhì)要求，如冰箱、空調(diào)、微波爐和計算機機箱，與海爾、美的和西門子等企業(yè)有著長期的合作。2014年TAGAL實現(xiàn)營業(yè)收入63.91億元，凈利潤大幅度增長，而創(chuàng)造如此規(guī)模產(chǎn)值的企業(yè)卻僅僅擁有三百多名員工，并且多次獲得“大連市十佳雇主”稱號。

（一）感知階段

TAGAL在這一階段的感知行動主要表現(xiàn)為對外部環(huán)境的變化和對兩大母公司在組織運營和人力資源管理過程中所出現(xiàn)的問題進行的感知。蒂森克虜伯集團是擁有上百年歷史的企業(yè)，員工人數(shù)超過15萬人，而鞍鋼集團建廠至今也已經(jīng)有八十多年歷史，員工人數(shù)超過19萬人。在人力資源方面兩家超大型企業(yè)均存在著同樣的問題，如人員臃腫和效率低下等，這導(dǎo)致兩家集團公司在面對具體問題時反應(yīng)速度慢，難以迅速對市場變化做出反應(yīng)。這一問題在企業(yè)成熟階段的負面效應(yīng)會更加顯著，但如果此時對企業(yè)進行組織變革，如對相關(guān)人員進行崗位調(diào)整或裁減員工，便會引起企業(yè)的震蕩和社會對企業(yè)的負面印象。由于鞍鋼集團的國有企業(yè)性質(zhì)，在裁員方面會更為慎重，以至鮮有這類事件的發(fā)生，因而鞍鋼集團的員工數(shù)目處于不斷增長的趨勢。而最近幾年，蒂森克虜伯集團則連續(xù)在鋼鐵業(yè)務(wù)方面裁員，從幾百人至上萬人不等，這一舉動導(dǎo)致每年鋼鐵工人發(fā)起的以抗議失業(yè)為目的游行示威不斷，乃至德國政府對此提出異議?；诖耍绻鸗AGAL在建立之初不對管理理念進行任何調(diào)整和改變，不建立相應(yīng)的制度和規(guī)范應(yīng)對上述情況的出現(xiàn)，那么由于兩家集團和TAGAL之間的天然聯(lián)系，一些負面效應(yīng)也極有可能在TAGAL出現(xiàn)。此外，實踐和研究證明，隨著經(jīng)濟的增長，人力成本上升是必然過程，而中國經(jīng)濟恰巧處于這樣一個階段，如不采取預(yù)防措施，未來的人力成本對TAGAL來說也將是一個沉重的負擔。

（二）搜尋階段

針對上一階段的感知結(jié)果，TAGAL自成立之初便考慮這一問題的解決方案。TAGAL通過對鞍鋼集團和蒂森克虜伯集團的人力資源管理過程進行分析，認為在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)人力資源管理的信息化，建立并嚴格遵守管理制度是解決這一問題的關(guān)鍵，而其中對人力資源管理進行信息化的核心在于對相應(yīng)的管理信息系統(tǒng)的選取。在這一方面，TAGAL的兩大母公司鞍鋼集團和蒂森克虜伯集團均采用德國SAP公司提供的管理方案即SAP管理系統(tǒng)，并且與SAP公司保持著良好的合作關(guān)系。SAP公司是全球最大的企業(yè)管理和協(xié)同化電子商務(wù)解決方案供應(yīng)商，有兩萬多家客戶，并且特別針對鋼鐵行業(yè)的特殊性開發(fā)了具體的解決方案，所開發(fā)的SAP系列軟件在全球有數(shù)百家鋼鐵企業(yè)用戶。自進入中國市場之后發(fā)展迅速，其所提供的管理解決方案在中國企業(yè)中已經(jīng)有許多成功的實例，并且2004年在大連建立全球支持中心，而其中的SAP-ERP-HCM（人力資源管理解決方案）可以為企業(yè)提供全面且可靠的人力資源數(shù)據(jù)，優(yōu)化從招聘、部署、潛能開發(fā)、激勵到留住有價值員工的整個人力資源管理流程，同時滿足今后創(chuàng)新、發(fā)展和靈活性的要求?；赟AP公司在業(yè)界的地位、在大連建立全球支持中心以及與兩家母公司的戰(zhàn)略合作，TAGAL認為可以整體引進SAP管理解決方案，在通過應(yīng)用其中的人力資源管理模塊達到企業(yè)在人力資源管理方面預(yù)期效果的同時，其他的子模塊也可以為企業(yè)的運營提供支持。

（三）獲取階段

TAGAL在引入SAP管理解決方案之后，為順利建立基于SAP管理解決方案的管理信息系統(tǒng)，一方面利用SAP公司所提供的服務(wù)支持，對內(nèi)部員工進行相應(yīng)培訓(xùn)；另一方面則是在進行員工招聘時，從中篩選具備SAP操作經(jīng)驗或?qū)ζ溆兴私獾膽?yīng)聘者，以減少入職之后對員工進行培訓(xùn)的成本。而為了保證這一系統(tǒng)的正常運行，TAGAL選擇將業(yè)務(wù)外包，而不是增加IT部門人員?；诨萜展驹诮K端用戶工作環(huán)境（EUWS）服務(wù)的標準量化、設(shè)在大連的數(shù)千人呼叫中心、曾為母公司蒂森克虜伯集團提供過IT外包的合作經(jīng)驗，以及惠普在IT外包服務(wù)領(lǐng)域的主導(dǎo)地位，TAGAL將包括SAP維護在內(nèi)的整個公司的IT業(yè)務(wù)外包給惠普公司，其對惠普公司的選擇與搜尋階段對SAP的選擇標準極為相似。2012年基于戴爾公司在提品和服務(wù)過程中所提供的最大自由發(fā)展空間和靈活性，TAGAL將包括SAP操作系統(tǒng)和ORACLE數(shù)據(jù)庫的遷移服務(wù)及技術(shù)支持服務(wù)和系統(tǒng)維護等IT業(yè)務(wù)整體外包給戴爾公司。在業(yè)務(wù)外包的情況下，TAGAL內(nèi)部的IT部門在負責對外包業(yè)務(wù)進行監(jiān)控的同時，將更多的精力集中于改善業(yè)務(wù)流程和對自主知識產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品的研發(fā)。

（四）融合階段

TAGAL在融合階段是通過將前三個階段之后移植而來的SAP-ERP-HCM模塊與本公司所處情境相結(jié)合，具體而言是TAGAL在運用人力資源管理解決方案進行科學(xué)的精細化管理的同時，著力打造“樂活人生”的企業(yè)文化，結(jié)合本土情境和國內(nèi)員工個體特征采取工作類、活動類和生活類一系列措施，使得企業(yè)在追求效率的同時更加人性化。TAGAL在工作類管理措施中主要采取拓展訓(xùn)練、“MO”開放日和英語文化節(jié)三種途徑。之所以將其歸為工作類，是因為這三種措施均與工作的聯(lián)系較大。拓展訓(xùn)練以加強員工的溝通和合作，提高團隊凝聚力為目標；“MO”開放日活動中，每個員工均有機會與公司的副總經(jīng)理甚至是總經(jīng)理共進午餐，傾吐自己的經(jīng)驗心得，對工作的體會或是對公司的建議和批評；在英語文化節(jié)活動中，員工通過參與富含競爭性和娛樂性的節(jié)目，不僅放松了工作壓力，同時也提高了自身的英語水平，而TAGAL之所以推出英語文化節(jié)這一活動，是因為TAGAL作為一家中外合資企業(yè)，是以英語作為公司的官方語言。在活動類措施中，TAGAL主要通過消夏活動、“喜鬧元宵，猜燈謎”活動、踏青活動和漂流活動等減輕員工的工作壓力。在生活類措施中，TAGAL通過子女假期體驗活動和女性關(guān)愛講座等，為員工營造出一種“家”的感覺，讓員工感受到企業(yè)的支持，并增強了歸屬感。

五、案例分析

本文通過對管理移植過程中感知、搜尋、獲取和融合四個階段的演化過程進行分析，試圖從中探析各個階段的影響因素并明晰其中的機理所在。

（一）感知階段的移植啟動

感知階段是管理移植的起始階段，這一階段的最終結(jié)果將成為企業(yè)是否進行管理移植的判斷標準，并為后續(xù)的移植過程打下堅實的基礎(chǔ)。組織所擁有的感知能力決定感知階段的成果，感知能力是指企業(yè)運用包括掃描、尋找和探究在內(nèi)的多種方法對環(huán)境的變化進行感知與察覺的能力，感知的對象包括外部的機會和危機，Phua認為對環(huán)境感知的結(jié)果將決定企業(yè)的后續(xù)行動，而不同的企業(yè)在相同環(huán)境下則會產(chǎn)生不同的感知結(jié)果。之所以會產(chǎn)生這一差別，是由于各個組織的組織結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)和溝通機制不同。TAGAL之所以在感知階段認為應(yīng)該建立相應(yīng)的機制，以預(yù)防鋼鐵行業(yè)普遍存在的人力資源管理問題在本企業(yè)出現(xiàn)，一是因為當時中國經(jīng)濟處于迅速發(fā)展階段，人力成本也在不斷上升，而到目前為止，最新的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明人力資源開支平均占企業(yè)營業(yè)收入的36%。二是對兩家母公司在這一方面所產(chǎn)生問題的負面效應(yīng)有深刻的認識。作為一個新成立的企業(yè)而言，扁平化的組織結(jié)構(gòu)和有效的溝通機制使得企業(yè)對外部環(huán)境產(chǎn)生有效的感知，而曾經(jīng)在兩家母公司擔任過相關(guān)職務(wù)的管理人員對這一問題會有更直接的感知，從而形成了企業(yè)的知識結(jié)構(gòu)。

（二）搜尋階段的知識篩選

搜尋階段主要涉及管理移植的目標企業(yè)即管理知識的來源和將要移植的內(nèi)容，是管理移植過程的一個銜接階段，搜尋的質(zhì)量將決定管理移植的質(zhì)量。這一階段與標桿學(xué)習中尋找標桿企業(yè)的過程極為相似，并且在本質(zhì)上已經(jīng)涉及到了標桿學(xué)習的后兩個問題，即“其他人完成這些任務(wù)是否比我們完成得更為出色”和“他們的方法能否適用于我們自己的業(yè)務(wù)，從而改善自己的績效”。組織在搜尋階段，將以上一個階段的感知結(jié)果為基礎(chǔ)，從組織外部尋找能夠改善組織績效的知識，并從多種信息來源中進行篩選，以最大限度保證組織移植的成功。而這一階段影響因素則是企業(yè)獲得信息的途徑和篩選能力，途徑的多寡決定著企業(yè)在進行搜尋時是否有更多備擇方案，而篩選能力則決定著企業(yè)是否能從多個知識來源中挑選出最符合企業(yè)所需要的。

TAGAL之所以會在這一階段選擇采用SAP管理解決方案以解決人力資源管理問題，一方面是因為鞍鋼集團和蒂森克虜伯集團對SAP管理解決方案的應(yīng)用為TAGAL提供了許多準確信息，極大降低了獲取信息這一過程的工作量與成本；另一方面則是因為SAP公司在業(yè)界的地位和在大連建立全球技術(shù)支持中心，而這之中更重要的則是SAP系列解決方案在全球范圍內(nèi)的成功應(yīng)用使得TAGAL在篩選階段取得成功。

（三）獲取階段的組織學(xué)習

獲取階段是管理移植的核心階段，是企業(yè)在前兩個階段對管理移植的內(nèi)容和移植目標企業(yè)選定的基礎(chǔ)上，通過若干途徑獲取管理知識的過程。在這一階段中，組織學(xué)習能力的強弱將決定組織是否能將外部管理知識順利轉(zhuǎn)移到組織內(nèi)部。而除了經(jīng)常提及的組織學(xué)習能力之外，組織將要移植的管理知識粘性將決定這一階段的難度。馮帆和廖飛將知識粘性歸納為認知因素、轉(zhuǎn)移環(huán)境和轉(zhuǎn)移動機三類，在認知因素中，知識所具有的特性如顯性程度、復(fù)雜程度和模糊程度均包含在內(nèi)。在轉(zhuǎn)移環(huán)境中，組織間的關(guān)聯(lián)度以及組織知識對所處組織文化的依賴度會影響知識的轉(zhuǎn)移。在轉(zhuǎn)移動機中，雙方的動機以及轉(zhuǎn)移的意愿都會產(chǎn)生影響。

TAGAL獲取SAP公司人力資源管理解決方案的過程之所以會如此順利，與TAGAL的學(xué)習能力和所移植的管理知識粘性有關(guān)。在學(xué)習能力方面，TAGAL不斷向“關(guān)注全方位培訓(xùn)的學(xué)習型組織”這一目標努力，并在這一過程中建立了高教育程度、經(jīng)驗豐富的年輕化結(jié)構(gòu)的知識型團隊，同時企業(yè)內(nèi)部大多數(shù)一線人員均在蒂森克虜伯集團或其他歐洲設(shè)備企業(yè)參加過培訓(xùn)。在管理知識粘性方面，TAGAL將要獲取的SAP管理解決方案，具有顯性程度極高、復(fù)雜程度極高和模糊程度極低的特點，同時對組織文化的依賴度不高，并且雙方都有極強的動機來完成這一轉(zhuǎn)移過程，而就SAP管理解決方案較為復(fù)雜的特點，TAGAL將此業(yè)務(wù)先后外包給惠普公司和戴爾公司，使得企業(yè)應(yīng)用這一解決方案的難度極低。

（四）融合階段的文化創(chuàng)新

融合階段是管理移植過程的最終階段，同時也是關(guān)鍵階段。企業(yè)在融合階段將前三個階段從組織外部獲取的知識與組織所處的情境相結(jié)合，實現(xiàn)管理知識的本土化創(chuàng)新。知識融合這一概念由Warren提出，韓立巖和周芳將其定義為不同來源的知識相互作用，形成新知識的過程。這一過程不但能夠融合數(shù)據(jù)和信息，而且還可以對方法、經(jīng)驗，甚至人的思想進行融合。目前在國內(nèi)外管理領(lǐng)域針對知識融合這一概念進行的具體研究非常匱乏，但實際上高良謀和胡國棟所提出的中西方管理移植的動態(tài)模型在本質(zhì)上便是西方管理知識與中國本土知識問的融合，是這一過程中管理知識所包含的文化遺傳因子與企業(yè)所處情境相互作用的結(jié)果，既決定著這一過程的成敗，又決定著是否會出現(xiàn)變異即管理創(chuàng)新。

TAGAL在融合階段之所以會成功，很大一部分原因在于其所移植的管理知識并不包含文化遺傳因子。除此之外，基于SAP的精細化管理可能造成員工的工作壓力等，TAGAL基于對本土情境和國內(nèi)員工個體特征的考慮，采取一系列活動，在減輕員工工作壓力的同時提高員工的歸屬感和凝聚力，激發(fā)了員工的工作熱情。

六、結(jié)論與展望

（一）理論發(fā)現(xiàn)

1 管理移植階段的劃分

通過對TAGAL的案例分析，本研究基于演化視角將管理移植的過程劃分為四個階段，即感知階段、搜尋階段、獲取階段和融合階段。這四個階段如生物有機體的演化過程一般是遞進的過程，其中的每個階段都是不可或缺的。感知階段是起始階段，是移植過程的基礎(chǔ)；搜尋階段是銜接階段，決定著企業(yè)進行移植的管理知識的質(zhì)量；獲取階段是核心階段，決定著移植的管理知識的深度與廣度：融合階段是關(guān)鍵階段，決定著管理移植的成敗和是否會出現(xiàn)管理創(chuàng)新。除此之外，本文對各階段的影響因素做出分析，并探討每個因素的作用機理，對以后在管理移植方面的研究有極強的借鑒價值和意義?；诟麟A段的劃分及其影響因素，本文提出管理移植的動態(tài)演化四階段模型，如圖1所示。

2 對知識融合研究的拓展

目前國內(nèi)外學(xué)界針對知識融合的研究尚處于起步階段，但隨著全球經(jīng)濟一體化的日益加深和管理創(chuàng)新與變革，各種新型的管理知識在不斷涌現(xiàn)的同時，相互作用形成新知識，企業(yè)如何在這一過程中進行有效干預(yù)以達到自身目標，此類研究仍然是尚未打開的“黑箱”。周芳和韓立巖提出多源知識融合作為集成處理和綜合利用多源知識的一種有效工具和方法，是知識管理研究領(lǐng)域中一個新的研究方向。本文通過對TAGAL在管理移植的過程中，如何在融合階段將SAP管理解決方案與本土情境相結(jié)合以達到企業(yè)在人力資源管理方面的目標進行分析，為知識融合的研究做出補充性貢獻。

（二）實踐價值

一是企業(yè)在進行管理移植的過程中，需要對本企業(yè)所處的環(huán)境和內(nèi)部所擁有的資源與能力有詳細的認知，在此基礎(chǔ)上進行管理移植，以達到所移植的知識與企業(yè)的需求相匹配，避免因為過于陳舊或過于先進，而不能順利實現(xiàn)其價值。二是企業(yè)在進行管理移植的過程中，應(yīng)該依據(jù)不同階段選擇關(guān)注點，不必事事關(guān)心，以免造成資源浪費。同時企業(yè)以自身所處情境為基礎(chǔ)，對外部知識進行引進，必要時可以對其進行調(diào)整，以達到“以我為主，為我所用”的目的。

（三）研究局限與展望