導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇班組績(jī)效分配管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

為加強(qiáng)班組員工績(jī)效激勵(lì)，打通績(jī)效管理的“最后一公里”，2009年，余杭公司在原綜合責(zé)任制考核的基礎(chǔ)上提出了以績(jī)效考核推動(dòng)公司可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)到兄弟單位學(xué)習(xí)調(diào)研并結(jié)合自身績(jī)效管理實(shí)際情況制定了相關(guān)考核辦法和細(xì)則，班組績(jī)效管理體系初步形成。2013年底，根據(jù)省、市公司全面全員績(jī)效管理的新要求，余杭公司按照“明確定位、強(qiáng)化執(zhí)行、奮力爭(zhēng)先、省內(nèi)標(biāo)桿”的企業(yè)工作思路，創(chuàng)新班組績(jī)效管理方式方法，開(kāi)始構(gòu)建以“4M”為核心的一線班組績(jī)效管理體系，充分利用績(jī)效管理系統(tǒng)，推進(jìn)班組績(jī)效管理的深層次應(yīng)用?！?M”即理念體系（Mind-set）、管理體系（Management）、評(píng)價(jià)指標(biāo)體系（Measurement）和激勵(lì)制度（Motivationg）體系。

“4M”績(jī)效管理體系的構(gòu)建

堅(jiān)持五項(xiàng)原則，構(gòu)建班組績(jī)效理念體系

績(jī)效管理理念是班組績(jī)效體系的靈。余杭公司經(jīng)過(guò)探索、總結(jié)，確定了五項(xiàng)原則：一是堅(jiān)持公平公開(kāi)，工作計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工公開(kāi)，嚴(yán)格按照計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)計(jì)工作數(shù)量；二是堅(jiān)持客觀公正，根據(jù)相關(guān)工作記錄確定工作數(shù)量和質(zhì)量；三是堅(jiān)持科學(xué)合理，充分考慮工作難易程度的差別以及不同員工工作水平；四是堅(jiān)持自主管理，班組內(nèi)工作績(jī)效記錄統(tǒng)計(jì)由班組負(fù)責(zé)；五是堅(jiān)持溝通反饋，由單純的單向考核向雙向績(jī)效管理轉(zhuǎn)變，建立績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效反饋的全過(guò)程管理。

繞三個(gè)建設(shè)，構(gòu)建班組績(jī)效管理體系

績(jī)效管理體系的構(gòu)建是班組績(jī)效管理工作的基礎(chǔ)和保障。余杭公司著力在制度建設(shè)、組織機(jī)構(gòu)建設(shè)和監(jiān)督體系建設(shè)方面構(gòu)建班組績(jī)效管理體系。

（1）制度建設(shè)方面，以《國(guó)網(wǎng)浙江杭州市余杭區(qū)供電公司績(jī)效管理辦法》《國(guó)網(wǎng)浙江杭州市余杭區(qū)供電公司月度績(jī)效考核細(xì)則》《國(guó)網(wǎng)浙江杭州市余杭區(qū)供電公司2014年度目標(biāo)績(jī)效考核細(xì)則》為總領(lǐng)，以《班組績(jī)效管理辦法》為核心，形成班組績(jī)效管理制度體系。

（2）組織機(jī)構(gòu)建設(shè)方面，余杭公司各單位成立本單位的二級(jí)績(jī)效管理工作小組，負(fù)責(zé)班組績(jī)效的日常管理。各班組結(jié)合班組長(zhǎng)負(fù)責(zé)制和班委會(huì)民主管理的要求，成立本班組的三級(jí)績(jī)效管理工作小組，設(shè)立兼職績(jī)效管理員一名，班長(zhǎng)全面負(fù)責(zé)本班組績(jī)效管理工作。

（3）監(jiān)督體系建設(shè)方面，余杭公司人力資源部為績(jī)效管理的職能管理部門(mén)，負(fù)責(zé)績(jī)效考核的日常管理和組織實(shí)施，指導(dǎo)班組三級(jí)績(jī)效考核辦法的制訂、執(zhí)行和日?？荚u(píng)工作，負(fù)責(zé)員工績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用；黨群工作部為績(jī)效考核的監(jiān)督部門(mén)，負(fù)責(zé)監(jiān)督績(jī)效考核辦法公開(kāi)、公正、公平實(shí)施。余杭公司工會(huì)為績(jī)效考核投訴受理部門(mén)，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和處理對(duì)考評(píng)結(jié)果的分歧和投訴。

設(shè)置兩類(lèi)指標(biāo)，構(gòu)建班組績(jī)效管理評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)立是班組績(jī)效管理工作的核心。余杭公司設(shè)置組織績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)（應(yīng)用于班組年度績(jī)效定級(jí)）和個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)（應(yīng)用于班組員工績(jī)效考核）兩類(lèi)指標(biāo)，構(gòu)建班組績(jī)效管理評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

（1）班組年度績(jī)效定級(jí)主要是將績(jī)效管理與班組建設(shè)相結(jié)合，將標(biāo)桿管理理念向班組建設(shè)范疇延伸，開(kāi)展班組年度定級(jí)工作。余杭公司班組定級(jí)分標(biāo)桿班組、A級(jí)班組、B級(jí)班組、C級(jí)班組、未定級(jí)班組，共5個(gè)等級(jí)。班組定級(jí)工作遵循“班組建設(shè)常態(tài)化管理、關(guān)鍵指標(biāo)動(dòng)態(tài)化考核”的核心思想，在班組基礎(chǔ)建設(shè)、安全建設(shè)、技能建設(shè)等8部分內(nèi)容實(shí)行常態(tài)化管理，設(shè)置通用標(biāo)準(zhǔn)8大類(lèi)共187項(xiàng)指標(biāo)，及專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)10大類(lèi)共154項(xiàng)指標(biāo)。在班組安全生產(chǎn)、遵紀(jì)守法、穩(wěn)定等幾方面建立關(guān)鍵指標(biāo)，設(shè)置4大類(lèi)共26項(xiàng)指標(biāo)。班組關(guān)鍵指標(biāo)實(shí)施動(dòng)態(tài)考核，關(guān)鍵指標(biāo)一旦打破將被立即取消定級(jí)稱號(hào)，降為未定級(jí)班組。

（2）班組員工績(jī)效考核根據(jù)省市公司要求統(tǒng)一實(shí)施“精益積分制”考核。班組精益積分庫(kù)由各班組根據(jù)實(shí)際情況，召集各工種代表集體討論協(xié)商，根據(jù)實(shí)際的工作量及工作難度分門(mén)別類(lèi)，形成了一個(gè)班組內(nèi)部統(tǒng)一的，均認(rèn)可的積分庫(kù)。指標(biāo)主要包括工作業(yè)績(jī)指標(biāo)（包含崗位職責(zé)指標(biāo)（PRI）、崗位勝任特征指標(biāo)（PCI））和工作態(tài)度指標(biāo)（WAI）兩個(gè)方面，以工作業(yè)績(jī)指標(biāo)為主。在具體工分標(biāo)準(zhǔn)的制定過(guò)程中，各單位結(jié)合各自的情況制定，運(yùn)維檢修部（檢修建設(shè)工區(qū)）主要以工作票和操作票為依據(jù)，實(shí)行工分計(jì)算。變電專業(yè)主要按照值內(nèi)工作、各值分配工作、日常工作、變電所投產(chǎn)、單項(xiàng)得分、班組加分等6部分計(jì)算工分，班組長(zhǎng)得分為班組值長(zhǎng)及以下崗位人員得分的平均值。輸電專業(yè)以計(jì)劃管理、安全管理、基礎(chǔ)管理、運(yùn)行管理、檢修管理、大修（指立塔、架線施工）、有主業(yè)擴(kuò)、基建工程管理、科技與教育培訓(xùn)、物資材料管理、精神文明、車(chē)輛管理、工效管理等為主要考核內(nèi)容。營(yíng)銷(xiāo)部（客戶服務(wù)中心）根據(jù)工作實(shí)際，將臺(tái)區(qū)經(jīng)理與班組其他人員區(qū)分，建立不同考核方式。臺(tái)區(qū)經(jīng)理以給定固定的分為主，以臺(tái)區(qū)各項(xiàng)指標(biāo)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)及工作質(zhì)量等完成情況扣分方式。其他人員以基本分+日常工作積分+工作質(zhì)量扣分的方式開(kāi)展。

落實(shí)兩項(xiàng)激勵(lì)，構(gòu)建班組績(jī)效管理激勵(lì)制度

績(jī)效激勵(lì)是班組績(jī)效管理工作的落腳點(diǎn)。余杭公司績(jī)效激勵(lì)包括班組組織績(jī)效激勵(lì)和班組員工個(gè)人績(jī)效激勵(lì)兩部分。

（1）班組績(jī)效激勵(lì)方面，余杭公司加強(qiáng)班組定級(jí)結(jié)果的運(yùn)用，將班組成員的獎(jiǎng)金系數(shù)與班組定級(jí)結(jié)果掛鉤。以B級(jí)班組為基準(zhǔn)，B級(jí)班組成員月度獎(jiǎng)金系數(shù)維持現(xiàn)有系數(shù)不變，其它各級(jí)班組成員月度獎(jiǎng)金系數(shù)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。例如被評(píng)為標(biāo)桿班組，班組長(zhǎng)就享受中層副職的獎(jiǎng)金系數(shù)，普通員工享受副班長(zhǎng)的獎(jiǎng)金系數(shù)，以充分激發(fā)班組成員工作積極性。

以調(diào)控運(yùn)行班2013年班組定級(jí)為例對(duì)表1進(jìn)行說(shuō)明。調(diào)控運(yùn)行班2013年定級(jí)為標(biāo)桿班組，2014年全年班長(zhǎng)的獎(jiǎng)金系數(shù)由原來(lái)B級(jí)班組的1.25調(diào)整為1.4，職工的獎(jiǎng)金系數(shù)由原來(lái)B級(jí)班組的1.0調(diào)整為1.15，班組2014年全年獎(jiǎng)金將增加14.9萬(wàn)。

表1 班組定級(jí)獎(jiǎng)金系數(shù)調(diào)整表

班組定級(jí)結(jié)果 標(biāo)桿 A級(jí) B級(jí) C級(jí) 未定級(jí)

供電服務(wù)站站長(zhǎng) 1.45 1.35 1.3 1.25 1.15

班長(zhǎng) 1.4 1.3 1.25 1.2 1.1

供電服務(wù)站副站長(zhǎng) 1.35 1.25 1.2 1.15 1.05

副班長(zhǎng)、供電服務(wù)站主管、供電所班組主管 1.3 1.2 1.15 1.1 1.0

職工 1.15 1.05 1.0 0.95 0.85

（2）個(gè)人績(jī)效激勵(lì)方面，各班組根據(jù)余杭公司二級(jí)單位下達(dá)的月度績(jī)效考核獎(jiǎng)懲額度，結(jié)合員工積分情況、責(zé)任大小、質(zhì)量高低、任務(wù)輕重等實(shí)際情況，拉開(kāi)分配差距，突出對(duì)重要崗位、承擔(dān)重要責(zé)任的激勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)職工積極性。

員工個(gè)人考核分?jǐn)?shù)與月度獎(jiǎng)金發(fā)放相掛鉤。仍以調(diào)控運(yùn)行班班組全員績(jī)效管理系統(tǒng)7月份錄入信息統(tǒng)計(jì)，班組累計(jì)登記績(jī)效項(xiàng)目423條。7月份個(gè)人績(jī)效最高分113.73分，最低分72.16分，平均分94.12分，獎(jiǎng)金最高者與獎(jiǎng)金最低者相差近千元。通過(guò)系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析可以清晰、直接地反映班組員工的工作量，體現(xiàn)多勞多得的理念，同時(shí)通過(guò)記分庫(kù)的合理設(shè)置，班組成員積分差距也在合理范圍。

開(kāi)展班組績(jī)效管理取得的成效

提升員工執(zhí)行力，拓寬人才培養(yǎng)通道

班組績(jī)效管理體系的構(gòu)建打通了績(jī)效管理“最后一公里”，實(shí)現(xiàn)全面全員績(jī)效管理全覆蓋，使班組人員轉(zhuǎn)變了思想觀念，明確了自身的角色定位，充分發(fā)揮了生產(chǎn)職能，強(qiáng)化了執(zhí)行力，促進(jìn)了良好班組文化的形成，有效推進(jìn)余杭公司各項(xiàng)任務(wù)和指標(biāo)按期保質(zhì)完成。

績(jī)效測(cè)評(píng)手段的應(yīng)用，使績(jī)效考核結(jié)果與薪酬分配、崗位調(diào)整、動(dòng)態(tài)培訓(xùn)相結(jié)合，為人才成長(zhǎng)搭建了平臺(tái)，促進(jìn)了人力資源的整合與開(kāi)發(fā)。以工作結(jié)果和業(yè)績(jī)說(shuō)話，給“肯干、想干、會(huì)干”的員工提供上升的職業(yè)通道，調(diào)動(dòng)了一線員工的積極性、創(chuàng)造性，促進(jìn)了各類(lèi)技能人才的快速成長(zhǎng)，員工整體素質(zhì)逐步提高。

注重班組爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)，班組成果亮點(diǎn)紛呈

通過(guò)“關(guān)鍵指標(biāo)動(dòng)態(tài)化管理、班組建設(shè)常態(tài)化管理”，余杭公司班組在基礎(chǔ)管理和重點(diǎn)建設(shè)上有的放矢，把班組建設(shè)和績(jī)效管理兩項(xiàng)工作有機(jī)結(jié)合、相互促進(jìn)、落到實(shí)處。通過(guò)班組績(jī)效定級(jí)考核，使班組成員的利益與班組建設(shè)工作緊密聯(lián)系，一榮俱榮一損俱損，提高了班組成員參與班組建設(shè)工作的主動(dòng)性和自覺(jué)性。

2013年，原檢修（建設(shè)）工區(qū)輸電線路運(yùn)檢班獲評(píng)省公司五星級(jí)班組，同時(shí)獲評(píng)四星級(jí)班組10個(gè)、三星級(jí)班組25個(gè)。余杭公司QC小組活動(dòng)水平不斷提高，2009年以來(lái)，余杭公司班組QC成果共獲得國(guó)家級(jí)獎(jiǎng)項(xiàng)14個(gè)，省級(jí)獎(jiǎng)項(xiàng)11個(gè)，市級(jí)獎(jiǎng)項(xiàng)9個(gè)，共有4個(gè)班組榮獲“全國(guó)優(yōu)秀質(zhì)量管理小組”榮譽(yù)，1個(gè)班組評(píng)為“全國(guó)質(zhì)量信得過(guò)班組”，申請(qǐng)國(guó)家實(shí)用新型專利15項(xiàng)，發(fā)明專利3項(xiàng)。

開(kāi)展班組績(jī)效管理的思考

要處理好績(jī)效管理“工作導(dǎo)向”與“學(xué)習(xí)導(dǎo)向”的關(guān)系

眾所周知，績(jī)效管理是工作的重要推手，在工作中具有目標(biāo)導(dǎo)向和指揮棒的作用，績(jī)效考核是評(píng)判組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的重要手段。但要注意的是，職工能力的不斷提高以及績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)和發(fā)展才是績(jī)效管理的根本目的。職工能力的培養(yǎng)是一個(gè)循序漸進(jìn)、曲折前進(jìn)的過(guò)程，可能在承擔(dān)部分較高難度工作時(shí)出現(xiàn)紕漏，沒(méi)有完成預(yù)定的績(jī)效指標(biāo)。我們?cè)诰唧w實(shí)施過(guò)程中要正確認(rèn)識(shí)職工成長(zhǎng)中的學(xué)習(xí)代價(jià)，處理好“工作導(dǎo)向”和“學(xué)習(xí)導(dǎo)向”的關(guān)系，注重職工特別是年輕職工的培養(yǎng)鍛煉。在操作層面可以設(shè)置“基礎(chǔ)指標(biāo)”和“提升指標(biāo)”。通過(guò)基礎(chǔ)指標(biāo)的設(shè)置，確?；竟ぷ髂繕?biāo)的完成，同時(shí)對(duì)職工考核差距做到有效控制，這個(gè)層面注重監(jiān)督和處罰；通過(guò)提升指標(biāo)的設(shè)置，激勵(lì)部分員工承擔(dān)“跳一跳夠得著”的具有一定挑戰(zhàn)性的工作，這個(gè)層面注重引導(dǎo)和獎(jiǎng)勵(lì)。

篇2

各運(yùn)輸站段的內(nèi)部工資分配辦法比較完善，多數(shù)單位都能按照路局的政策要求，結(jié)合自身實(shí)際，制定了相應(yīng)的考核獎(jiǎng)勵(lì)辦法，不同程度地加大了向關(guān)鍵崗位一線職工和苦、臟、累、險(xiǎn)工種獎(jiǎng)勵(lì)傾斜的力度。逐步建立起以崗位工資為主、其他分配制度為輔的多種工資分配形式。

（一）考核指標(biāo)和工作性質(zhì)的關(guān)聯(lián)度較差

部分的單位的考核指標(biāo)在突出重點(diǎn)、突出安全、效率、效益和紀(jì)律上比較欠缺，在實(shí)現(xiàn)路局貫徹的既要體現(xiàn)按勞分配、又要起到保證安全生產(chǎn)、提高效率效益上還不夠。

（二）向一線主要工種傾斜力度不夠，收入差距有待合理拉開(kāi)

部分單位的主要行車(chē)工種與生產(chǎn)輔助工種、高鐵崗位與既有線崗位、生產(chǎn)一線與后勤服務(wù)崗位之間的收人差距較小，對(duì)主要工種人員的激勵(lì)力度不夠。

（三）在貫徹路局內(nèi)部工資分配機(jī)制上存在欠缺

某些單位只制定了站段對(duì)車(chē)間的分配管理辦法，在如何處理好站段對(duì)車(chē)間、車(chē)間對(duì)班組的工資分配權(quán)限上，沒(méi)有制定良好的管理辦法，影響了車(chē)間班組的積極性。

二、完善運(yùn)輸站段內(nèi)部工資分配應(yīng)遵循的原則

（一）明確內(nèi)部分配導(dǎo)向，堅(jiān)持向高鐵和生產(chǎn)一線傾斜的原則

堅(jiān)持工資分配向高技能、高風(fēng)險(xiǎn)、高責(zé)任、高強(qiáng)度等生產(chǎn)一線和高鐵的關(guān)鍵崗位、技術(shù)崗位傾斜。逐步拉開(kāi)一線崗位、關(guān)鍵崗位、技術(shù)崗位與一般崗位的收入差距，用工資分配杠桿調(diào)整勞動(dòng)力流向。

（二）堅(jiān)持效率優(yōu)先，兼顧公平的原則

打破平均主義，將安全、質(zhì)量、效率、效益指標(biāo)與工資收入掛鉤，既要體現(xiàn)收入差距，又要將差距控制在合理的范圍內(nèi)。

（三）堅(jiān)持按勞取酬，多勞多得的原則

獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，促進(jìn)安全生產(chǎn)、設(shè)備質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的提高。

三、進(jìn)一步規(guī)范單位內(nèi)部工資分配的思考

（一）合理拉開(kāi)收入差距

一線崗位高于二、三線崗位，主要工種高于其他工種，高鐵人員高于其他線人員，原則上按一線高于二線20%，主要工種高于40%，高鐵人員高于60%，確定各類(lèi)人員的分配標(biāo)準(zhǔn)。

（二）集中資源，加大捆用

站段應(yīng)根據(jù)各系統(tǒng)專業(yè)特點(diǎn)和工作性質(zhì),不斷優(yōu)化掛鉤指標(biāo),加大捆綁力度,發(fā)揮其收入分配的主渠道作用?？梢岳τ玫墓べY：崗位工資、新增崗位工資、崗位效益獎(jiǎng)、計(jì)件工資、安全合同工資一級(jí)浮動(dòng)效益工資等工資性收入；部分捆用的工資：技能工資；不捆用的工資：各種津補(bǔ)貼等；單獨(dú)考核的工資：工齡工資、技師（技能）津貼等。按規(guī)定加大捆掛力度和考核力度，捆用額占個(gè)人總收入的比例不低于40%。

（三）健全三級(jí)網(wǎng)絡(luò)分配機(jī)制

站段對(duì)車(chē)間、車(chē)間對(duì)班組、班組對(duì)個(gè)人要按工種、部門(mén)的不同，確定不同的經(jīng)濟(jì)效益、效率指標(biāo)，并要和安全、質(zhì)量、節(jié)約、路風(fēng)、“兩紀(jì)一化”復(fù)合指標(biāo)共同考核實(shí)行安全否決制。

（四）積極探索站段內(nèi)部分配機(jī)制的基本形式

各單位要在認(rèn)真總結(jié)現(xiàn)行內(nèi)部工資分配工作經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各類(lèi)人員的不同特點(diǎn)，實(shí)行靈活多樣的分配形式，建立對(duì)全體勞動(dòng)者實(shí)施動(dòng)態(tài)績(jī)效考核的分配體系。對(duì)能夠考核最終完成合格產(chǎn)品數(shù)量，實(shí)行工時(shí)定額、產(chǎn)量定額的工種，要積極推行單一、復(fù)式、累進(jìn)等計(jì)件工資制；對(duì)按規(guī)定班制上崗，實(shí)行人員定額、看管定額等其他定額的工種，要大力開(kāi)展諸如安全責(zé)任、工資總額承包等多種形式的定額工資制；對(duì)暫未實(shí)行勞動(dòng)定額管理的工種及后勤輔助部門(mén)和管理人員，要在嚴(yán)格考核的基礎(chǔ)上，實(shí)行工資收入與個(gè)人實(shí)績(jī)掛鉤的分配模式。

（五）建立對(duì)內(nèi)分配檢查、督導(dǎo)專項(xiàng)機(jī)制

1.嚴(yán)格工資分配管理權(quán)限

站段調(diào)整內(nèi)部分配辦法，事先必須報(bào)路局審核；新出臺(tái)單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)辦法，必須報(bào)路局備案；執(zhí)行地方政府津貼、補(bǔ)貼須經(jīng)路局同意。

2.嚴(yán)肅內(nèi)部工資分配紀(jì)律

各單位一定要牢固樹(shù)立大局意識(shí)，堅(jiān)持嚴(yán)格按政策、按規(guī)定和按程序辦事，凡違反路局工資宏觀調(diào)控要求超能力發(fā)放工資的，違反路局工資管理權(quán)限要求越權(quán)行事以及由于工作不細(xì)致、不到位造成嚴(yán)重影響的，路局將嚴(yán)肅追究單位主要領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)人員的責(zé)任。

3.嚴(yán)格監(jiān)督檢查制度

篇3

實(shí)行薪酬透明化，制定薪酬表簽字反饋制度，有異議的薪酬，職工有權(quán)拒絕簽字。薪酬透明化是建立在公平、公正、公開(kāi)的基礎(chǔ)上，其具體做法如下：1、由部門(mén)、段隊(duì)、班組各級(jí)核定職工績(jī)效薪酬，這樣既可以避免由于上下級(jí)矛盾或過(guò)于親密引起的過(guò)高或過(guò)低的判斷，同時(shí)也可以使管理者從更高層次上審視職工績(jī)效薪酬的內(nèi)部公平性，減少內(nèi)部平衡的忽視。2、制定詳細(xì)的薪酬發(fā)放說(shuō)明，各項(xiàng)考核指標(biāo)描述準(zhǔn)確到位，60%以上職工簽字核定后，薪酬方可分配。3、薪酬上卡，職工核對(duì)薪酬表，準(zhǔn)確無(wú)誤后簽字反饋。4、建立礦長(zhǎng)信箱，隨時(shí)解答職工在薪酬方面的疑問(wèn)，處理職工投訴。

（一）注重薪酬文化建設(shè)，傳播合理的價(jià)值觀

薪酬文化是公司管理理念、目標(biāo)追求、價(jià)值觀的基石，它體現(xiàn)了公司所重視的人和事，公司文化的差異必然影響其薪酬模式。公平、合理的文化氛圍，會(huì)為薪酬系統(tǒng)健康平穩(wěn)的運(yùn)行提供有利的外在支持。一方面，從公平的主觀感受而言，公平感往往有很大的主觀色彩，員工往往會(huì)過(guò)高的估計(jì)自身對(duì)公司的貢獻(xiàn)，而看不到自己的缺點(diǎn)和不足，并且低估他人對(duì)公司的貢獻(xiàn)，反而花更多的精力去挑剔和放大別人的缺點(diǎn)。要建立與公司文化和薪酬制度相一致的公平觀，需通過(guò)規(guī)章制度、薪酬手冊(cè)制定明確的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，并保證其公開(kāi)透明，將會(huì)有效避免因主觀因素而導(dǎo)致的不公平錯(cuò)覺(jué)。另一方面，我國(guó)許多大型的國(guó)有公司由于長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響。無(wú)形中形成了一種“重資歷、輕能力”的潛文化。一個(gè)公司要使薪酬管理體系能夠順利實(shí)施和有效運(yùn)行，須建立一種績(jī)效導(dǎo)向的文化氛圍，必須把有關(guān)“人”的各項(xiàng)決定——崗位調(diào)整、薪酬浮動(dòng)、晉升降級(jí)看成一個(gè)組織管理層真正“控制手段”。因?yàn)?，管理層有關(guān)“人”的各項(xiàng)決定將會(huì)向組織中的每一個(gè)成員釋放一種信號(hào)，管理層真正需要的、重視的、獎(jiǎng)懲的是什么。另外，公司上下級(jí)之間需塑造一種有效的無(wú)縫溝通文化氛圍，才能保證公司的人際和諧，減少因溝通不暢而引起的誤解，有利于各項(xiàng)制度的實(shí)施。

篇4

【關(guān)鍵詞 】績(jī)效管理；生產(chǎn)班組；績(jī)效考核

一、績(jī)效管理的意義

績(jī)效管理是指為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過(guò)對(duì)員工個(gè)人或群體的績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃、組織績(jī)效目標(biāo)實(shí)施、對(duì)績(jī)效目標(biāo)實(shí)施中員工的表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)已經(jīng)綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測(cè)和考核、評(píng)價(jià)，以及充分激勵(lì)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，持續(xù)的改善員工的組織績(jī)效的活動(dòng)過(guò)程。

績(jī)效管理表面上是關(guān)注績(jī)效低下的問(wèn)題，其實(shí)真正是為了員工和組織的成功與進(jìn)步，績(jī)效管理的核心工作應(yīng)在于績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)，需要在平時(shí)更多的投入時(shí)間、經(jīng)歷，進(jìn)行有效的溝通防患于未然。

二、績(jī)效考核概述

績(jī)效考核是針對(duì)組織中每個(gè)人員所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對(duì)其行為的實(shí)際效果及對(duì)組織的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。

績(jī)效考核是針對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便形成客觀公正的人事決策過(guò)程；是評(píng)估對(duì)者對(duì)與評(píng)估任務(wù)有關(guān)的績(jī)效信息進(jìn)行觀察、收集、組織、儲(chǔ)存、提取、整合和實(shí)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)過(guò)程。績(jī)效考核的本質(zhì)是考核員工的對(duì)組織的貢獻(xiàn)，是管理者與員工之間為提高員工能力與績(jī)效，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種管理活動(dòng)。

在績(jī)效考核階段，考核這一績(jī)效計(jì)劃階段確定的標(biāo)準(zhǔn)和輔導(dǎo)階段收集的數(shù)據(jù)對(duì)編組在考核期內(nèi)的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，是對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行衡量、評(píng)價(jià)和反饋的過(guò)程。

班組績(jī)效考核是一個(gè)按照事先確定的工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，考察班組實(shí)際完成的績(jī)效的過(guò)程?？己似陂_(kāi)始時(shí)簽訂班組績(jī)效合同或協(xié)議一般都規(guī)定了績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。績(jī)效合同包括：工作目的描述、班組認(rèn)可的工作目標(biāo)及其考核標(biāo)準(zhǔn)等?？?jī)效合同是績(jī)效考核的依據(jù)，班組績(jī)效考核包括工作業(yè)績(jī)指標(biāo)、工作行為指標(biāo)兩個(gè)方面。在績(jī)效實(shí)施過(guò)程中，所收集的能夠說(shuō)明被考核班組績(jī)效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實(shí)可以作為判斷被考核者班組是否達(dá)到關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要求的證據(jù)。

三、績(jī)效考核的主要辦法

績(jī)效考核有多種方法，而同一個(gè)考核體系往往也包含了多種考核方法，任何一種績(jī)效考核方法都有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，有特定的使用范圍。下面對(duì)一些常用的考核方法進(jìn)行研究。

1、 360度績(jī)效考核

360度績(jī)效考核也稱全方位績(jī)效評(píng)價(jià)和多源績(jī)效評(píng)價(jià)，最早是由被稱為“美國(guó)力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實(shí)施的，這種績(jī)效考核方法是指與被考核者在工作中有較多的工作接觸、對(duì)被考核者的工作表現(xiàn)比較了解的不同方面的人員，從不同的角度對(duì)被考核者進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，評(píng)估完成后根據(jù)確定的不同評(píng)價(jià)者的權(quán)重得出一個(gè)綜合的評(píng)價(jià)結(jié)果[6]。

評(píng)價(jià)者包括：來(lái)自上級(jí)監(jiān)督者的自上而下的評(píng)價(jià)、來(lái)自下屬的自下而上的評(píng)價(jià)、來(lái)自同級(jí)的評(píng)價(jià)、來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的支持部門(mén)和供應(yīng)部門(mén)的評(píng)價(jià)、來(lái)自企業(yè)內(nèi)部和外部客戶的評(píng)價(jià)以及本人的自我評(píng)價(jià)。

360度績(jī)效考核優(yōu)點(diǎn)：綜合性強(qiáng)，避免考核的片面性，通過(guò)客戶的評(píng)價(jià)和監(jiān)督推動(dòng)工作質(zhì)量和工作效率的提高，可以作為對(duì)中層管理人員民主測(cè)評(píng)手段。同時(shí)360度績(jī)效考核也有其不足：考核結(jié)構(gòu)容易受到情感因素的影響，被考核者的考核成績(jī)不一定反映其績(jī)效，考核容易流于形式，考核成本高，使用范圍受到限制，360度績(jī)效考核適用于企業(yè)中高層管理人員的績(jī)效評(píng)價(jià)。

2、 目標(biāo)管理考核法

目標(biāo)管理考核發(fā)是與目標(biāo)管理相結(jié)合的一種績(jī)效考核方法，由上機(jī)和下級(jí)通過(guò)溝通一起確定可衡量的目標(biāo)，并定期評(píng)價(jià)目標(biāo)完成情況的一種考核方法。是當(dāng)前績(jī)效考核的主流。其特點(diǎn)是在一個(gè)工作年度開(kāi)始之前，主管人員及其下屬雙方就共同對(duì)不同的職位設(shè)定好所要完成的工作目標(biāo)，當(dāng)作一年中執(zhí)行的依據(jù)。年度終了時(shí)，再根據(jù)工作實(shí)際對(duì)照工作目標(biāo)進(jìn)行總體考核評(píng)價(jià)。

目標(biāo)管理考核法實(shí)施的步驟：制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略；對(duì)下屬單位和主要部門(mén)分配主要目標(biāo)；下級(jí)部門(mén)管理人員與上級(jí)一起商議確定本部門(mén)的具體目標(biāo)；部門(mén)所有成員設(shè)定自己的具體目標(biāo)；上級(jí)與下級(jí)共同協(xié)商實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)方案；組織實(shí)施行動(dòng)方案；定期檢查實(shí)施目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)部門(mén)和個(gè)人反饋。

實(shí)踐證明目標(biāo)管理考核法有助于工作效率的提高、組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工改進(jìn)；對(duì)組織內(nèi)衣度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效；容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足和職責(zé)不清等缺陷；有利于調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性；促進(jìn)意見(jiàn)交流和相互了解，改善人際關(guān)系；能夠使企業(yè)管理當(dāng)局在迅速多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中對(duì)員工進(jìn)行及時(shí)的引導(dǎo)；氣不足之處在于此法可能積聚員工個(gè)人之間的不良競(jìng)爭(zhēng)，不利于整個(gè)企業(yè)工作績(jī)效的改進(jìn)。

3、 關(guān)鍵事件考核法

關(guān)鍵事件是指那些會(huì)對(duì)部門(mén)整體工作績(jī)效產(chǎn)生積極或消極的重大影響的事件。關(guān)鍵事件一般被分為有效行為和無(wú)效行為[8]。關(guān)鍵事件考核法通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是對(duì)企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。

關(guān)鍵事件考核法的優(yōu)點(diǎn)：為考核者提供客觀的事實(shí)依據(jù)；具有較大的時(shí)間跨度，貫穿考核期始終；考核的內(nèi)容是下屬特定的行為；可以彌補(bǔ)其他考核方法的不足，為其他考核方法提供依據(jù)和參考。其缺點(diǎn)：觀察和記錄費(fèi)時(shí)費(fèi)力；無(wú)法在員工之間進(jìn)行橫向?qū)Ρ?；容易造成上?jí)對(duì)下級(jí)的過(guò)分監(jiān)視。

關(guān)鍵事件考核法，其核心作用是為績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效反饋提供充實(shí)的事實(shí)依據(jù)，通常，關(guān)鍵事件考核法不會(huì)單獨(dú)使用，往往與其他各類(lèi)考核法結(jié)合使用。

隨著經(jīng)濟(jì)與管理水平的發(fā)展，越來(lái)越多的管理者和研究者意識(shí)到績(jī)效考核的局限性和不足?？?jī)效管理真是在對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效考核改進(jìn)并發(fā)展的基礎(chǔ)上逐漸形成發(fā)展起來(lái)的，績(jī)效管理作為一種管理思想和方法論，其根本目的是不斷促進(jìn)員工發(fā)展和組織績(jī)效改善，組中實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

[1] 郭京生，袁家海，劉博. 績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)與運(yùn)作，2007.

篇5

基于日清自主管理的全員績(jī)效管理體系背景

績(jī)效管理以共同的績(jī)效目標(biāo)為向?qū)?，通過(guò)管理者與員工持續(xù)不斷的雙向溝通，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏?？?jī)效管理機(jī)制的建立，就是要打破以前大鍋飯局面，不斷提高企業(yè)綜合素質(zhì)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力?，F(xiàn)如今，如何通過(guò)建立完善的績(jī)效管理體系，提高企業(yè)發(fā)展的軟實(shí)力，已成為眾多電力企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的課題。風(fēng)力發(fā)電企業(yè)與傳統(tǒng)的火電、熱電相比，具有以下特點(diǎn)：

（1）地域具有分散性。各風(fēng)電場(chǎng)、項(xiàng)目部分散，往往是跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)管理的模式，本部與各下屬項(xiàng)目部不在同一區(qū)域，在日常管理、溝通交流上存在障礙。

（2）企業(yè)多處于發(fā)展期。公司經(jīng)營(yíng)方式多處在快速發(fā)展期，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)不成熟，前期的規(guī)劃發(fā)展業(yè)務(wù)占到公司業(yè)務(wù)范圍的很大比重。

（3）員工溝通程度不夠。風(fēng)力發(fā)電企業(yè)在組建時(shí)，員工多來(lái)自電力系統(tǒng)的其他傳統(tǒng)火電廠，在日常工作中的溝通交流程度不夠，工作默契程度欠磨合。

（4）本部與生產(chǎn)單位管理模式不同。風(fēng)力發(fā)電企業(yè)的本部與各下屬單位、項(xiàng)目部的運(yùn)作管理模式上有很大區(qū)別，如果建立單一的績(jī)效考核辦法，會(huì)造成績(jī)效考核脫離生產(chǎn)工作實(shí)際，需要針對(duì)不同運(yùn)營(yíng)情況建立不同體系，分開(kāi)進(jìn)行科學(xué)考核。

國(guó)內(nèi)對(duì)電力企業(yè)的績(jī)效管理研究中，多以傳統(tǒng)發(fā)電企業(yè)為主，對(duì)于風(fēng)電、水電、太陽(yáng)能發(fā)電等企業(yè)的績(jī)效管理研究較少。基于以上特點(diǎn)，風(fēng)力發(fā)電企業(yè)的績(jī)效管理體系構(gòu)建，就需要對(duì)傳統(tǒng)的績(jī)效管理體系有所改進(jìn)，克服企業(yè)跨地域、欠溝通、重發(fā)展、異模式的難點(diǎn)，由此出發(fā)建立科學(xué)的績(jī)效管理體系。

風(fēng)力發(fā)電企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀分析

在建立全員績(jī)效管理體系之前，風(fēng)力發(fā)電企業(yè)在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和績(jī)效管理方面，處在摸索階段，分析其管理現(xiàn)狀，主要包括以下特點(diǎn)：

（1）考核缺乏目的性。傳統(tǒng)的考核過(guò)程中通常是為了應(yīng)付上級(jí)單位檢查而考核，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核對(duì)提升企業(yè)效益和管理水平的作用，或者即使認(rèn)識(shí)到了考核的重要性，卻因?yàn)樾麄?、培?xùn)力度不夠，無(wú)法達(dá)到預(yù)期效果。

（2）考核制度沒(méi)有形成體系。實(shí)踐過(guò)程中往往制訂了考核管理辦法，但是作為一個(gè)系統(tǒng)的體系，考核過(guò)程缺乏必要的配套措施。

（3）指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理。由于考核內(nèi)容不夠具體，指標(biāo)設(shè)定寬泛，定性描述性指標(biāo)增多，無(wú)法評(píng)判，大大降低了考核的可操作性，同時(shí)增加了考核者的主觀性。

（4）考核過(guò)程存在問(wèn)題。比如考核權(quán)力過(guò)于集中在高層，考核工作沒(méi)有制度化和規(guī)范化，純粹為了考核而考核。考評(píng)手段、考核角度單一，統(tǒng)統(tǒng)采用一套標(biāo)準(zhǔn)，這樣就不能有針對(duì)性的進(jìn)行考核，考核缺乏真實(shí)和有效性。

基于日清自主管理的全體績(jī)效管理體系構(gòu)建

結(jié)合發(fā)展期風(fēng)力發(fā)電企業(yè)特點(diǎn)，建立基于自主管理的全員績(jī)效管理體系思路為：構(gòu)建完善的制度、標(biāo)準(zhǔn)體系保障――構(gòu)建層級(jí)清晰、結(jié)構(gòu)緊湊的三級(jí)考核體系――統(tǒng)一績(jī)效合約為管理工具――持續(xù)提升員工自主管理能力。

明確績(jī)效目標(biāo)

明確目標(biāo)，是構(gòu)建全員績(jī)效管理體系的首要前提。按照時(shí)間維度，將公司績(jī)效目標(biāo)確定為年度、月度2個(gè)級(jí)別。以公司年度目標(biāo)責(zé)任書(shū)為依據(jù)，明確企業(yè)年度目標(biāo)；梳理公司組織架構(gòu)，層層分解企業(yè)目標(biāo)，落實(shí)到每月目標(biāo)。

建立績(jī)效合約

績(jī)效合約是全員績(jī)效管理的工具，是上下級(jí)簽訂的績(jī)效書(shū)面協(xié)議。由于風(fēng)力發(fā)電企業(yè)的本部與各風(fēng)電場(chǎng)項(xiàng)目部管理模式的不同，在建立本部管理崗位績(jī)效合約與風(fēng)電場(chǎng)/項(xiàng)目部績(jī)效合約時(shí)，運(yùn)用了不同績(jī)效管理考核機(jī)制。

（1）組織績(jī)效層面，導(dǎo)入部門(mén)主要負(fù)責(zé)人績(jī)效合約，分別設(shè)置了關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、月度重點(diǎn)工作、工作目標(biāo)、臨時(shí)重要任務(wù)以及獎(jiǎng)懲/否決事項(xiàng)。其中，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)占績(jī)效評(píng)價(jià)40%，月度重點(diǎn)工作占40%，工作目標(biāo)20%。在實(shí)施過(guò)程中，部門(mén)負(fù)責(zé)人可以通過(guò)計(jì)劃或障礙，預(yù)先描述工作中可能會(huì)遇到的問(wèn)題并提出解決對(duì)策，實(shí)現(xiàn)事前得到幫助?？?jī)效評(píng)價(jià)得分由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)按照下屬自評(píng)和現(xiàn)場(chǎng)確認(rèn)進(jìn)行評(píng)分，實(shí)現(xiàn)事事有管理、事事有反饋、事事有評(píng)價(jià)。

（2）本部個(gè)人績(jī)效層面，在崗位工作目標(biāo)庫(kù)的基礎(chǔ)上，經(jīng)與上級(jí)主管溝通確認(rèn)，包含月度重點(diǎn)工作與個(gè)人工作目標(biāo)兩大模塊，各占50%權(quán)重。月度重點(diǎn)工作強(qiáng)調(diào)員工重點(diǎn)關(guān)注崗位及部門(mén)工作的改進(jìn)、創(chuàng)新性提升。個(gè)人工作目標(biāo)主要結(jié)合崗位職責(zé)對(duì)工作進(jìn)行過(guò)程控制。個(gè)人績(jī)效合約也同時(shí)設(shè)置了“計(jì)劃或障礙”一欄，預(yù)先對(duì)問(wèn)題進(jìn)行描述，針對(duì)問(wèn)題，事先提出解決對(duì)策，并與上級(jí)進(jìn)行溝通確認(rèn)，利于問(wèn)題更好地解決，實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，完成工作任務(wù)。

（3）生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)個(gè)人績(jī)效。生產(chǎn)崗位員工績(jī)效管理，遵循按勞分配、多勞多得的原則。在風(fēng)電場(chǎng)、項(xiàng)目部的運(yùn)行、電氣檢修維護(hù)等崗位，采用工時(shí)工分法，同一班組內(nèi)員工使用一張績(jī)效合約。將風(fēng)電場(chǎng)運(yùn)行、檢修、維護(hù)的固定性工作按照需要時(shí)間、工作難度等進(jìn)行分級(jí)分類(lèi)，根據(jù)每項(xiàng)工作的安全風(fēng)險(xiǎn)、技能要求等要素共同確定工作項(xiàng)目的定額分值，通過(guò)統(tǒng)計(jì)員工一定時(shí)期獲取的定額分值來(lái)確定員工的工作業(yè)績(jī)。在合約中添加獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)、否決/懲罰項(xiàng)，對(duì)員工的非日常工作事項(xiàng)進(jìn)行評(píng)估，確保員工的各項(xiàng)工作表現(xiàn)均納入績(jī)效合約中。

建立日清自主管理機(jī)制

日清自主管理是在公司總體目標(biāo)下，賦予企業(yè)成員適當(dāng)?shù)臎Q策權(quán)和管理權(quán)，通過(guò)員工自我約束、自我發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、自我解決問(wèn)題，變被動(dòng)管理為主動(dòng)管理。通過(guò)制定日清工作計(jì)劃，以日清工作計(jì)劃為管理績(jī)效工具；利用月度績(jī)效合約將企業(yè)、部門(mén)、班組工作落實(shí)到員工每天的工作當(dāng)中；預(yù)先計(jì)劃管理提升員工的能力；逐步形成日清自主管理的企業(yè)文化。

日清自主管理采用靜態(tài)管理和動(dòng)態(tài)管理雙向結(jié)合，構(gòu)建靜動(dòng)相結(jié)合的PDCA精益鏈，如圖1所示。

在靜態(tài)管理上，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)、部門(mén)、班組效益為導(dǎo)向，簽訂月度績(jī)效合約、季度/年度績(jī)效合約，不斷深入和推進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

在動(dòng)態(tài)管理上，從領(lǐng)導(dǎo)層、管理層、員工層3個(gè)層次進(jìn)行梳理，分別設(shè)置領(lǐng)導(dǎo)層月清工作計(jì)劃表、管理層周清工作計(jì)劃表、員工層日清工作計(jì)劃表。動(dòng)靜結(jié)合，實(shí)現(xiàn)日清日畢，自主管理。

完善績(jī)效管理保障措施

為保證績(jī)效管理體系的順利實(shí)施，需要同時(shí)建立一系列的保障措施：

（1）建立配套的績(jī)效管理制度體系，如《績(jī)效管理辦法》《績(jī)效管理實(shí)施細(xì)則》等。

（2）完善績(jī)效溝通機(jī)制，通過(guò)各層面績(jī)效改進(jìn)會(huì)議、月度績(jī)效反饋與面談等完善績(jī)效溝通機(jī)制。

（3）采用“強(qiáng)制正態(tài)分布法”對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整和修正，解決公司以往采用的績(jī)效考核結(jié)果僅僅與獎(jiǎng)金掛鉤，激勵(lì)小、應(yīng)用范圍窄等問(wèn)題。

（4）豐富各項(xiàng)結(jié)果運(yùn)用，為公司員工的管理決策，如晉升、轉(zhuǎn)崗、降職等提供必要的依據(jù)，同時(shí)也為員工的培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃、薪酬設(shè)定等問(wèn)題，提供行之有效的依據(jù)。

（5）探索全員績(jī)效管理體系IT化運(yùn)行，促進(jìn)自主管理體系的鞏固實(shí)施。

基于日清的全員績(jī)效管理體系在風(fēng)力發(fā)電企業(yè)的應(yīng)用與實(shí)踐

初步構(gòu)建的全員績(jī)效管理體系，在以風(fēng)力發(fā)電為主的國(guó)電電力河北新能源開(kāi)發(fā)有限公司實(shí)施運(yùn)行，整個(gè)體系的構(gòu)建與實(shí)施取得了三個(gè)效果：一是動(dòng)靜結(jié)合，日清與績(jī)效完美匹配，由結(jié)果控制轉(zhuǎn)為過(guò)程控制。在實(shí)施績(jī)效管理的同時(shí)輔以日清自主管理，將靜態(tài)的合約動(dòng)態(tài)分解為每天、每周的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了動(dòng)態(tài)控制。二是根據(jù)工作特點(diǎn)設(shè)立不同考評(píng)機(jī)制，更加貼合新能源發(fā)電企業(yè)實(shí)際。設(shè)立的不同屬性的績(jī)效合約，與公司工作實(shí)際更加貼合，避免了傳統(tǒng)績(jī)效管理體系“一手遮天”的局面。三是日清以及績(jī)效的溝通機(jī)制，加強(qiáng)了企業(yè)的溝通，實(shí)現(xiàn)了全員參與。溝通的機(jī)制使全員均參與到績(jī)效管理體系中來(lái)，避免了閉門(mén)造車(chē)和管控困難的局面。該體系于2012年4月開(kāi)始探索實(shí)施，7月績(jī)效合約試運(yùn)行。通過(guò)不斷地優(yōu)化和改進(jìn)，公司各個(gè)方面均取得顯著成效。

經(jīng)營(yíng)管理效益

（1）實(shí)現(xiàn)了責(zé)任壓力的層層傳遞：各部門(mén)在制定績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中，充分注重了對(duì)公司下達(dá)年度目標(biāo)的分解落實(shí)，堅(jiān)決將公司下達(dá)指標(biāo)層層分解到各班組和廣大員工，形成了責(zé)任壓力的層層傳遞。通過(guò)績(jī)效管理的實(shí)施，使壓力得到了有效分解和傳遞，工作效率得到了有效提升。2012年，公司圓滿完成了國(guó)電電力下達(dá)的利潤(rùn)指標(biāo)，榮獲國(guó)電電力2011-2012年度文明單位、國(guó)電電力2012年度“四好”領(lǐng)導(dǎo)班子等多種榮譽(yù)稱號(hào)。公司多名同志獲得集團(tuán)公司和國(guó)電電力個(gè)人榮譽(yù)。

（2）為人力資源的優(yōu)化指明了方向。以前，在人力資源工作中需要解決的問(wèn)題很多，比如“干多干少、干好干壞一個(gè)樣”“分配不公”“干部選拔憑印象”“企業(yè)員工培訓(xùn)靠感覺(jué)”等長(zhǎng)期困擾公司人力資源工作的“老大難”問(wèn)題。實(shí)施績(jī)效管理后，根據(jù)對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)情況，為員工薪酬分配、職位變動(dòng)、教育培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展等都提供了科學(xué)和堅(jiān)實(shí)的依據(jù)。

（3）自主管理氛圍基本形成。通過(guò)全員績(jī)效合約、日清自主管理的實(shí)施，目前公司全員自主管理的思想已充分得到認(rèn)可，并逐漸形成自主管理的工作習(xí)慣和管理習(xí)慣，起到自發(fā)性、主動(dòng)性、創(chuàng)新性、改進(jìn)性的整體調(diào)動(dòng)，建立良好的工作氛圍。

社會(huì)效益

基于日清自主管理的全員績(jī)效管理體系實(shí)施，為后續(xù)建立科學(xué)完善的人力資源管理體系提供了科學(xué)可靠的數(shù)字依據(jù)。為新能源發(fā)電企業(yè)提供了一套以績(jī)效體系為基礎(chǔ)的，集薪酬分配、崗位變動(dòng)、教育培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展為一體的人力資源管理體系。有效提高了就業(yè)員工的生產(chǎn)技能水平，員工綜合素質(zhì)得到了明顯提高。

篇6

關(guān)鍵詞：崗位競(jìng)賽；績(jī)效考核；人力資源；信息系統(tǒng)

作者簡(jiǎn)介：徐滔（1977-），男 ，安徽淮北人，江蘇省電力公司綜合服務(wù)中心，工程師。（江蘇 南京 210006）

中圖分類(lèi)號(hào)：G642 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1007-0079（2013）36-0135-02

傳統(tǒng)人才培養(yǎng)工作中，往往通過(guò)開(kāi)展技能競(jìng)賽對(duì)獲獎(jiǎng)人員進(jìn)行高規(guī)格的表彰并給予豐厚的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)調(diào)動(dòng)生產(chǎn)人員學(xué)習(xí)的積極性。但是在深入調(diào)研和認(rèn)真總結(jié)思考后，江蘇電力公司認(rèn)識(shí)到這種單一的競(jìng)賽模式不能完全滿足公司發(fā)展對(duì)人才的要求。一是每年組織幾個(gè)工種比賽，每個(gè)工種幾年輪回一次，不能實(shí)現(xiàn)全員崗位練兵；二是不能對(duì)生產(chǎn)技能人員的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，員工立足崗位成長(zhǎng)成才的動(dòng)力不強(qiáng)；三是競(jìng)賽具有一定的偶然性和專業(yè)面上的局限性，考核內(nèi)容不全面；四是各基層單位過(guò)度重視競(jìng)賽成績(jī)，給參賽選手帶來(lái)巨大的精神壓力。針對(duì)上述情況，江蘇公司創(chuàng)新推出崗位競(jìng)賽這種新的人才選拔方式，通過(guò)日常工作衡量員工技能業(yè)績(jī)，作為技能競(jìng)賽的有益補(bǔ)充。

一直以來(lái)，部分生產(chǎn)工區(qū)在嘗試“記工分”的方式來(lái)統(tǒng)計(jì)員工工作業(yè)績(jī)，以客觀衡量員工的貢獻(xiàn)量，但是由于缺乏信息化的手段，統(tǒng)計(jì)不僅費(fèi)時(shí)費(fèi)力，而且無(wú)法全面、準(zhǔn)確地收集員工工作信息?！坝浌し帧惫ぷ髦荒芫窒拊趥€(gè)別班組、工區(qū)內(nèi)小范圍開(kāi)展。經(jīng)過(guò)多年的信息化建設(shè)，目前江蘇公司員工的日常生產(chǎn)工作痕跡已全部記載在業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)中，記錄格式、角色全省統(tǒng)一，為在全省范圍內(nèi)開(kāi)展崗位競(jìng)賽提供了保證。

一、崗位競(jìng)賽工作思路

一線員工基于績(jī)效考核的崗位競(jìng)賽模式，立足于對(duì)“崗位工作業(yè)績(jī)的客觀評(píng)價(jià)”。通過(guò)科學(xué)設(shè)計(jì)工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并將積分管理系統(tǒng)與生產(chǎn)PMS、調(diào)度OMS和營(yíng)銷(xiāo)管理系統(tǒng)等有機(jī)融合，使積分結(jié)果能夠真實(shí)、客觀地反映工作業(yè)績(jī)。同時(shí)提高系統(tǒng)的智能化、易用化水平，減少維護(hù)工作量，使之成為準(zhǔn)確掌握一線技能人才技能水平、關(guān)鍵業(yè)績(jī)的有效工具。公司不進(jìn)行不同單位間的橫向排名評(píng)比，促使基層單位真正去關(guān)注員工的實(shí)際業(yè)績(jī)，客觀地維護(hù)崗位工作內(nèi)容。系統(tǒng)自動(dòng)統(tǒng)計(jì)、及時(shí)公示、方便查詢功能的充分應(yīng)用，確保員工工作業(yè)績(jī)得到準(zhǔn)確記錄，充分體現(xiàn)“讓事實(shí)說(shuō)話，用業(yè)績(jī)證明”的人才評(píng)價(jià)理念。

二、主要工作方法

1.技能人員全員參與

崗位競(jìng)賽活動(dòng)覆蓋江蘇省電力公司“大檢修”、“大營(yíng)銷(xiāo)”、“大運(yùn)行”專業(yè)各核心班組，主要涉及22家單位，分別是省調(diào)控中心、13家供電公司、省檢修分公司總部和7個(gè)分部，具體包括：大運(yùn)行專業(yè)（省、市、縣調(diào)控中心、調(diào)度班）、大檢修專業(yè)（省檢修分公司，各市、縣公司生產(chǎn)工區(qū)，縣域檢修公司，營(yíng)業(yè)部）、大營(yíng)銷(xiāo)專業(yè)（市、縣公司營(yíng)銷(xiāo)班組，營(yíng)業(yè)部）。

2.科學(xué)計(jì)算競(jìng)賽分值

崗位競(jìng)賽活動(dòng)由賽業(yè)績(jī)、比能力、評(píng)能手三項(xiàng)內(nèi)容組成。

（1）賽業(yè)績(jī)。技能人員業(yè)績(jī)積分即為各崗位員工績(jī)效考核工作量化積分，包括工作積分、綜合評(píng)價(jià)分。為科學(xué)評(píng)價(jià)工作價(jià)值大小，建立包括指標(biāo)庫(kù)和評(píng)價(jià)庫(kù)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系，指標(biāo)庫(kù)以公司年度重點(diǎn)工作和崗位標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，并涵蓋班組事務(wù)性管理工作，由省公司、各基層單位、班組分別制訂。評(píng)價(jià)庫(kù)包括任務(wù)等級(jí)、工作角色、技術(shù)（風(fēng)險(xiǎn)、艱苦）難度、電壓等級(jí)等多個(gè)評(píng)價(jià)緯度。各班組應(yīng)以業(yè)務(wù)系統(tǒng)、班組日志工作記載為主要依據(jù)，參照評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，開(kāi)展工作業(yè)績(jī)量化比較。表1是某類(lèi)班組的指標(biāo)示例。

（2）比能力。依據(jù)各單位從業(yè)人員規(guī)模，年底公司對(duì)各單位分配優(yōu)勝選手候選人推薦指標(biāo)。推薦人員分為四個(gè)專業(yè)。電網(wǎng)調(diào)控運(yùn)行：包括調(diào)度、自動(dòng)化、通信崗位。輸配電運(yùn)檢：包括線路、電纜、帶電崗位。電力營(yíng)銷(xiāo)：包括營(yíng)銷(xiāo)各崗位。變電運(yùn)檢：包括一次檢修、二次檢修崗位。

各單位應(yīng)采取面試的形式對(duì)各班組業(yè)績(jī)積分排在前列的人員進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，并按名額推薦至省公司。省公司按員工崗位所對(duì)應(yīng)的職業(yè)資格工種對(duì)推薦人員統(tǒng)一開(kāi)展筆試和技能操作考核，進(jìn)行技能素質(zhì)評(píng)定，按照1∶2的比例提出各專業(yè)優(yōu)勝選手建議名單，供領(lǐng)導(dǎo)小組研究確定。

（3）評(píng)能手。對(duì)于通過(guò)省公司考試、考核的優(yōu)勝人員授予“江蘇省電力公司崗位能手稱號(hào)”，參照《江蘇省電力公司表彰獎(jiǎng)勵(lì)工作管理辦法》（試行）、《江蘇省電力公司員工知識(shí)技能競(jìng)賽管理辦法》，對(duì)以上獲獎(jiǎng)員工給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。經(jīng)職業(yè)技能鑒定機(jī)構(gòu)審定后，可直接授予相關(guān)工種技師資格，頒發(fā)資格證書(shū)。對(duì)于各專業(yè)第一名的員工，由公司擇優(yōu)推薦參加全國(guó)電力行業(yè)技術(shù)能手、江蘇省技術(shù)能手和江蘇省“五一”創(chuàng)新能手評(píng)選。對(duì)各單位最終產(chǎn)生的能手?jǐn)?shù)量進(jìn)行排名公布。

3.崗位競(jìng)賽組織保障

工作領(lǐng)導(dǎo)小組：負(fù)責(zé)提出工作的方針、政策和總體目標(biāo)，審定崗位競(jìng)賽工作標(biāo)準(zhǔn)，負(fù)責(zé)根據(jù)各專業(yè)崗位能手的建議名單確定優(yōu)勝選手。

省公司人力資源部：負(fù)責(zé)公司崗位競(jìng)賽工作體系的建設(shè)及管理標(biāo)準(zhǔn)制度的制訂；下達(dá)年度實(shí)施計(jì)劃；負(fù)責(zé)崗位競(jìng)賽系統(tǒng)的管理，負(fù)責(zé)指導(dǎo)各基層單位開(kāi)展崗位競(jìng)賽工作和系統(tǒng)應(yīng)用；負(fù)責(zé)分配推薦名額，組織開(kāi)展理論筆試和技能操作考核，進(jìn)行技能素質(zhì)評(píng)定，負(fù)責(zé)按照1：2的比例提出各專業(yè)優(yōu)勝選手建議名單，負(fù)責(zé)崗位競(jìng)賽結(jié)果的應(yīng)用。

各基層單位人力資源部：根據(jù)省公司要求，組織開(kāi)展本單位崗位競(jìng)賽工作，審核與確認(rèn)員工崗位業(yè)績(jī)積分，本單位積分標(biāo)準(zhǔn)，成立業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)小組，對(duì)本專業(yè)各班組工作積分領(lǐng)先的員工進(jìn)行面試，對(duì)員工的知識(shí)、技能水平以及潛在能力進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，并按名額要求推薦至上級(jí)公司。

工區(qū)班組：負(fù)責(zé)安排員工的日常工作，定期對(duì)班組工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，準(zhǔn)確錄入班組員工的工作內(nèi)容，年末對(duì)員工進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，審核員工工作質(zhì)量、工作成效，對(duì)員工的工作能力、綜合素質(zhì)進(jìn)行綜合打分，按照得分排序選拔優(yōu)秀員工。

三、開(kāi)發(fā)崗位競(jìng)賽系統(tǒng)

1.系統(tǒng)的業(yè)務(wù)架構(gòu)

生產(chǎn)人員崗位競(jìng)賽積分系統(tǒng)與生產(chǎn)關(guān)系信息系統(tǒng)、調(diào)度管理信息系統(tǒng)、營(yíng)銷(xiāo)管理信息系統(tǒng)間設(shè)有數(shù)據(jù)接口，從上述系統(tǒng)讀取員工業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)，根據(jù)規(guī)則計(jì)算出業(yè)績(jī)積分，并在崗位競(jìng)賽網(wǎng)站實(shí)時(shí)展現(xiàn)，見(jiàn)圖1所示。

2.系統(tǒng)的應(yīng)用架構(gòu)

系統(tǒng)分業(yè)務(wù)處理和配置管理兩大模塊，業(yè)務(wù)處理模塊實(shí)現(xiàn)：工作業(yè)績(jī)錄入、業(yè)績(jī)積分查詢、業(yè)績(jī)積分展示等功能；配置管理實(shí)現(xiàn)：工種管理、工作要項(xiàng)管理、事件管理等功能。見(jiàn)圖2。

3.系統(tǒng)的技術(shù)架構(gòu)

崗位競(jìng)賽積分統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)從生產(chǎn)管理、調(diào)度管理、營(yíng)銷(xiāo)管理系統(tǒng)自動(dòng)抽取業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，與員工手工錄入的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)匯總后，按照積分規(guī)則共同計(jì)算出員工的業(yè)績(jī)積分，并在網(wǎng)站展現(xiàn)。見(jiàn)圖3。

4.系統(tǒng)的布署方案

篇7

以黨的“十”及全國(guó)兩會(huì)精神為指導(dǎo)，堅(jiān)持從群眾中來(lái)、到群眾中去，以經(jīng)濟(jì)效益為中心，以群眾滿意為標(biāo)準(zhǔn)，以轉(zhuǎn)變作風(fēng)為根本，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)為目的，以提高效率為抓手，確保全年目標(biāo)任務(wù)的順利完成。

二、組織領(lǐng)導(dǎo)

為確?！皠?chuàng)滿”工作公開(kāi)、公平、公正，測(cè)評(píng)準(zhǔn)確，真實(shí)有效，總公司決定成立“評(píng)滿”領(lǐng)導(dǎo)小組：

三、測(cè)評(píng)類(lèi)別

（一）先進(jìn)科室（窗口）

總公司各中層管理部門(mén)（含天宮旅行社）。

（二）先進(jìn)班組（站）

總公司各中層管理部門(mén)下設(shè)的班、站、組。

（三）先進(jìn)工作者

在工作、生活、學(xué)習(xí)中，努力工作、奮力拼搏、執(zhí)行能力強(qiáng)、說(shuō)老實(shí)話、辦老實(shí)事，影響和帶動(dòng)周?chē)罕姙榭偣痉e極作貢獻(xiàn)的員工。

（四）滿意員工

總公司在冊(cè)職工（不含內(nèi)退）。勞務(wù)派遣工的測(cè)評(píng)結(jié)果僅作為騁用依據(jù)，不納入“評(píng)滿”考核范圍。

四、考核辦法和標(biāo)準(zhǔn)

（一）先進(jìn)科室（窗口）

“評(píng)滿”領(lǐng)導(dǎo)小組按照qeo管理體系，結(jié)合目標(biāo)績(jī)效管理辦法每月對(duì)各部門(mén)從安全生產(chǎn)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、環(huán)境衛(wèi)生、勞動(dòng)紀(jì)律、日常事務(wù)、工作流程等幾大環(huán)節(jié)進(jìn)行一次考核，每季度進(jìn)行一次通報(bào)，并做好相關(guān)記錄。年終將依據(jù)考核分?jǐn)?shù)，按分配名額由高到低進(jìn)行評(píng)選。

加分項(xiàng)目：獲得國(guó)家、省、地、市表彰的部門(mén)，分別加10、6、4、2分/項(xiàng)/次。

部門(mén)員工獲得市級(jí)以上表彰獎(jiǎng)勵(lì)的，該部門(mén)加2分/項(xiàng)/次/人。

（二）先進(jìn)班組（站）

由分管領(lǐng)導(dǎo)和該部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行目標(biāo)綜合考核和滿意度測(cè)評(píng)，年終按分配名額報(bào)班子會(huì)議決定（滿意度測(cè)評(píng)要點(diǎn)見(jiàn)附件一）。

（三）先進(jìn)工作者

各部門(mén)參照“評(píng)滿”分?jǐn)?shù)和日常目標(biāo)綜合考核，年終按分配名額報(bào)班子會(huì)議決定。

（四）滿意員工

總公司員工分領(lǐng)導(dǎo)層、中層和職工三個(gè)層次。領(lǐng)導(dǎo)層和中層由領(lǐng)導(dǎo)層和中層按照測(cè)評(píng)要點(diǎn)相互進(jìn)行測(cè)評(píng)；員工由分管領(lǐng)導(dǎo)、該部門(mén)負(fù)責(zé)人和部門(mén)員工按照測(cè)評(píng)要點(diǎn)相互進(jìn)行測(cè)評(píng)。

領(lǐng)導(dǎo)層、中層和員工分別按10個(gè)測(cè)評(píng)要點(diǎn)進(jìn)行測(cè)評(píng)，滿意度分?jǐn)?shù)在85分及以上者，為“滿意員工”；滿意度分?jǐn)?shù)在75分（含75分）至85分（不含85分）者，為“基本滿意員工”；滿意度分?jǐn)?shù)在75分以下者，為“不滿意員工”（測(cè)評(píng)要點(diǎn)見(jiàn)附件三、四、五）。

（五）滿意度的確定

1、科室、班組的滿意度=“很滿意”比例×100+“滿意”比例×80+“基本滿意”比例×60+“不太滿意”比例×30+“不滿意”比例×0，滿分為100分。

2、員工的滿意度=“優(yōu)秀”比例×100+“稱職”比例×80+“基本稱職”比例×60+“不稱職”比例×0，滿分為100分。

（六）滿意度的調(diào)查

窗口部門(mén)主要采取外調(diào)和內(nèi)調(diào)相結(jié)合的方式進(jìn)行；后勤部門(mén)主要采取內(nèi)調(diào)的方式進(jìn)行。外調(diào)調(diào)查表按qeo標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，全年不低于兩次。

（七）一票否決制

1、未完成年度目標(biāo)任務(wù)的部門(mén)，取消先進(jìn)科室（窗口）評(píng)選資格；

2、在“安康杯”勞動(dòng)競(jìng)賽中，得分低于目標(biāo)分3分及以上的，取消先進(jìn)科室（窗口）評(píng)選資格；

篇8

一、現(xiàn)狀和問(wèn)題

我國(guó)的收費(fèi)公路分為政府還貸公路和經(jīng)營(yíng)性公路兩類(lèi)。開(kāi)放式二級(jí)收費(fèi)公路由于其技術(shù)等級(jí)較低，大多是政府還貸公路并由政府相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)管理，因此在管理體制機(jī)制方面主要參照和沿用行政事業(yè)單位的相關(guān)管理辦法，收費(fèi)職工的工資制度也不例外。相比企業(yè)化運(yùn)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)性公路，在工資設(shè)計(jì)上存在較多不同。目前開(kāi)放式二級(jí)收費(fèi)公路的工資制度，大多參照行政事業(yè)單位工資制度設(shè)計(jì)而成，以甘肅省為例，收費(fèi)職工的基本工資由基礎(chǔ)工資、崗位工資和年齡工資三部分組成，另有年終一次性獎(jiǎng)金，作為績(jī)效考核基金，考核后發(fā)放。

存在的主要問(wèn)題是仍沒(méi)有徹底擺脫平均主義大鍋飯的若干弊端。發(fā)放到手的工資對(duì)職工的收費(fèi)管理工作業(yè)績(jī)沒(méi)有起到很好的考核激勵(lì)作用，收多收少一個(gè)樣，管好管差一個(gè)樣的問(wèn)題沒(méi)有從根本上得到解決，工資制度沒(méi)能很好的起到激發(fā)收費(fèi)職工工作積極性的作用。

二、分析

影響開(kāi)放式二級(jí)收費(fèi)公路職工績(jī)效工資設(shè)計(jì)的主要因素，不能僅僅停留在工資層面進(jìn)行分析，而是應(yīng)該追根溯源，從收費(fèi)運(yùn)營(yíng)的業(yè)務(wù)流程中去尋找和分析。首先應(yīng)該分析開(kāi)放式二級(jí)收費(fèi)公路運(yùn)營(yíng)模式的整體邏輯。開(kāi)放式二級(jí)收費(fèi)公路作為收費(fèi)公路的一種類(lèi)型，其運(yùn)營(yíng)模式的整體邏輯和所有收費(fèi)公路一致，即在政府財(cái)政資金投入有限的情況下，通過(guò)貸款或其他融資形式獲得資金并修建公路，公路建成之后對(duì)行駛其上的車(chē)輛征收通行費(fèi)用于還貸，還貸完畢后取消收費(fèi)，公路繼續(xù)服務(wù)社會(huì)。因此，對(duì)于已經(jīng)建成并收費(fèi)的收費(fèi)公路而言，對(duì)于收費(fèi)工作的總體要求應(yīng)該是收費(fèi)期盡可能短，收費(fèi)盡可能公平公正。要達(dá)到這些要求，主要取決于全體收費(fèi)人員的工作效率和水平。因此，收費(fèi)職工績(jī)效工資的設(shè)計(jì)，要以實(shí)現(xiàn)上述工作要求為根本指導(dǎo)原則。

其次應(yīng)該分析開(kāi)放式二級(jí)收費(fèi)公路收費(fèi)運(yùn)營(yíng)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)及其對(duì)績(jī)效工資的影響。開(kāi)放式二級(jí)收費(fèi)公路的收費(fèi)運(yùn)營(yíng)中影響職工工作積極性和業(yè)績(jī)的因素有以下幾個(gè)：一是開(kāi)放式道路造成收費(fèi)的非精確性。不同于高速公路嚴(yán)格按照車(chē)型和行駛里程計(jì)收通行費(fèi)，開(kāi)放式二級(jí)收費(fèi)公路實(shí)行過(guò)站收費(fèi)。這是由于開(kāi)放式二級(jí)收費(fèi)公路不是全封閉式，與周邊的非收費(fèi)公路經(jīng)由平交道口形成天然路網(wǎng)，最終使得收費(fèi)公路與周邊非收費(fèi)公路無(wú)法從外觀上進(jìn)行區(qū)別，無(wú)法對(duì)過(guò)往車(chē)輛在收費(fèi)公路上的行駛里程進(jìn)行有效計(jì)量，只能采用過(guò)站收費(fèi)的收費(fèi)方式。

二是收費(fèi)金額由人工判定帶來(lái)的操作誤差。例如甘肅省開(kāi)放式二級(jí)收費(fèi)公路制定的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)中，對(duì)于載貨汽車(chē)按核載噸位進(jìn)行收費(fèi)。由于行駛在收費(fèi)公路上的載貨汽車(chē)型號(hào)眾多且頻繁變化，因此準(zhǔn)確判斷每一輛載貨汽車(chē)的核載噸位需要投入大量精力進(jìn)行持續(xù)學(xué)習(xí)，并在實(shí)際收費(fèi)過(guò)程中耗費(fèi)較多精力，而核載噸位的準(zhǔn)確判定直接關(guān)系到收費(fèi)額的大小。

三是各類(lèi)政策性免費(fèi)車(chē)輛影響收費(fèi)額的大小。開(kāi)放式二級(jí)收費(fèi)公路上的政策性免費(fèi)車(chē)輛種類(lèi)較多，情況較復(fù)雜。主要的政策性免費(fèi)車(chē)輛包括鮮活農(nóng)產(chǎn)品“綠色通道”車(chē)輛、執(zhí)行任務(wù)的制式軍警車(chē)輛、運(yùn)輸化肥和某些農(nóng)機(jī)的車(chē)輛、各類(lèi)救災(zāi)車(chē)輛、農(nóng)忙時(shí)節(jié)用于農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的車(chē)輛和農(nóng)機(jī)、重大節(jié)假日期間的七座以下小型客車(chē)等。另外，對(duì)于頻繁過(guò)往車(chē)輛實(shí)行月票制度，也會(huì)影響到收費(fèi)額的大小。

四是征繳矛盾增加了收費(fèi)工作的難度。開(kāi)放式二級(jí)收費(fèi)公路由于多方面的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)原因，存在較多的征繳矛盾，并在不同地區(qū)以多種形式表現(xiàn)出來(lái)，有些地方收費(fèi)站附近群眾圍堵收費(fèi)站、逃費(fèi)、抗費(fèi)，有些地方的個(gè)別貨運(yùn)車(chē)隊(duì)進(jìn)行有組織的團(tuán)伙沖卡逃費(fèi)、恐嚇毆打收費(fèi)工作人員等。這些矛盾都對(duì)收費(fèi)管理和通行費(fèi)收入產(chǎn)生影響。收費(fèi)人員在處理此類(lèi)矛盾時(shí)，需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力。

上述因素從不同層面和不同方面對(duì)收費(fèi)公路的運(yùn)營(yíng)起著決定作用，從而也對(duì)收費(fèi)職工的績(jī)效工資的設(shè)計(jì)產(chǎn)生影響。影響的基本路徑是：工資制度影響收費(fèi)人員的工作積極性和業(yè)績(jī)，工作積極性和業(yè)績(jī)一方面影響通行費(fèi)收入，通行費(fèi)收入影響公路建設(shè)的融資，融資影響公路基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)速度。另一方面影響到收費(fèi)管理水平及社會(huì)效益。

三、對(duì)若干問(wèn)題的思考

（一）考核內(nèi)容的構(gòu)成及占比

績(jī)效工資考核體系由收費(fèi)額考核和規(guī)范化管理考核兩部分構(gòu)成。兩者在考核中的的占比是長(zhǎng)期以來(lái)爭(zhēng)論的焦點(diǎn)。收費(fèi)額考核本身是非常好的考核方式，但是收費(fèi)額取決于交通量，而二級(jí)收費(fèi)公路的交通量受到多方面因素的影響而經(jīng)常大幅波動(dòng)，因此簡(jiǎn)單的收費(fèi)額考核是行不通的，必須綜合考慮收費(fèi)單位的規(guī)范化管理水平，應(yīng)征不漏，應(yīng)免不征，規(guī)范管理，公平收費(fèi)也是衡量收費(fèi)單位業(yè)績(jī)的重要內(nèi)容。

（二）考核層級(jí)的劃分

由于開(kāi)放式二級(jí)收費(fèi)公路是以貸款項(xiàng)目為單位進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，大體上一個(gè)貸款項(xiàng)目對(duì)應(yīng)一個(gè)收費(fèi)單位，因此職工績(jī)效工資的考核適宜分為單位和個(gè)人兩個(gè)層級(jí)來(lái)進(jìn)行。首先是對(duì)各個(gè)收費(fèi)項(xiàng)目的績(jī)效考核，這是由每個(gè)收費(fèi)項(xiàng)目是一個(gè)獨(dú)立的核算單位決定的。其次是在某個(gè)收費(fèi)項(xiàng)目?jī)?nèi)部對(duì)全職職工的績(jī)效考核。

（三）考核指標(biāo)的選擇

目前的收費(fèi)公路考核體系中，收費(fèi)任務(wù)完成情況是十分重要的一個(gè)考核指標(biāo)，這是由預(yù)算管理體制決定的。但是站在收費(fèi)績(jī)效考核的立場(chǎng)上，則收費(fèi)任務(wù)不宜作為績(jī)效考核的指標(biāo)，而應(yīng)代之以實(shí)際收費(fèi)額及其增長(zhǎng)率。這主要是因?yàn)槭召M(fèi)任務(wù)容易受到外部因素的影響，而且與收費(fèi)職工的工作業(yè)績(jī)沒(méi)有直接必然聯(lián)系。

（四）考核單元的確定

績(jī)效考核以班組為單元還是以個(gè)人為單元，也是一個(gè)長(zhǎng)期爭(zhēng)論的問(wèn)題。收費(fèi)工作是以班組為單位進(jìn)行的，績(jī)效考核以個(gè)人為單位會(huì)遇到兩大問(wèn)題。一是會(huì)產(chǎn)生反向激勵(lì)，收費(fèi)員只關(guān)注自身業(yè)績(jī)而不關(guān)注相互配合和班組整體業(yè)績(jī)，造成班組整體業(yè)績(jī)下滑，最終導(dǎo)致個(gè)人業(yè)績(jī)下滑。二是非收費(fèi)崗位人員的業(yè)績(jī)無(wú)法以收費(fèi)額計(jì)量，由于收費(fèi)崗位只是收費(fèi)單位全部崗位中的一部分，以個(gè)人為單元會(huì)導(dǎo)致類(lèi)似票務(wù)、監(jiān)控等非收費(fèi)崗位的職工的考核無(wú)法以收費(fèi)額計(jì)量，從而影響到績(jī)效考核的整體合理性和公平性。

（五）考核的技術(shù)方案

績(jī)效工資考核每季度考評(píng)一次，實(shí)行評(píng)分制，總分滿分為100分，其中收費(fèi)額考評(píng)占30分，規(guī)范化管理考評(píng)占70分，兩項(xiàng)得分相加為綜合得分?？?jī)效工資由單位績(jī)效和個(gè)人績(jī)效兩部分構(gòu)成，其中單位績(jī)效部分對(duì)應(yīng)各收費(fèi)單位，個(gè)人績(jī)效部分對(duì)應(yīng)收費(fèi)人員。

單位績(jī)效的分配。各收費(fèi)單位每季度的單位績(jī)效計(jì)算式為：

單位績(jī)效=本季度全省單位績(jī)效總額*單位分配系數(shù)

篇9

去年6月，集團(tuán)公司《關(guān)于進(jìn)一步擴(kuò)大內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》下發(fā)以來(lái)，我們本著真抓實(shí)干、穩(wěn)步實(shí)施的原則，全力推進(jìn)各項(xiàng)工作，經(jīng)過(guò)半年來(lái)的努力，富有某特色的內(nèi)部市場(chǎng)化精細(xì)管理運(yùn)作模式基本形成，并取得了初步成效。

一、內(nèi)部市場(chǎng)化精細(xì)管理基本構(gòu)架的形成

（一）內(nèi)部市場(chǎng)體系構(gòu)建階段

主要工作內(nèi)容：

(1)學(xué)習(xí)外部經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)推廣內(nèi)部典型，確立試點(diǎn)單位，先點(diǎn)后面。

(2)落實(shí)部門(mén)分工，成立各類(lèi)專業(yè)測(cè)算及基礎(chǔ)工作小組，明確責(zé)任及獎(jiǎng)罰。

(3)確立和完善內(nèi)部市場(chǎng)主體，構(gòu)建礦、區(qū)隊(duì)、班組三級(jí)市場(chǎng)體系。

①按照分線管理、分塊核算的原則,建立礦與區(qū)隊(duì)的一級(jí)市場(chǎng);按照按點(diǎn)管理、按點(diǎn)核算的原則,確立二級(jí)市場(chǎng)運(yùn)作的區(qū)隊(duì);按照班組管理、班組核算的原則,確立三級(jí)市場(chǎng)運(yùn)作的基層班組,形成市場(chǎng)主體體系。

②按照運(yùn)作單位的工作性質(zhì),產(chǎn)品、工作、勞務(wù)、費(fèi)用計(jì)量方式確定一級(jí)市場(chǎng)的核算模式(內(nèi)部市場(chǎng)化、經(jīng)費(fèi)包干、業(yè)績(jī)考核等),在一級(jí)市場(chǎng)的核算模式下,確定二級(jí)市場(chǎng)、三級(jí)市場(chǎng)核算辦法,形成市場(chǎng)核算體系。

(4)以三級(jí)市場(chǎng)為載體,形成“橫到邊、縱到底”覆蓋全礦的內(nèi)部?jī)r(jià)格體系。以勞動(dòng)及各類(lèi)消耗定額為基礎(chǔ),以成本項(xiàng)目為對(duì)象,在充分考慮市場(chǎng)主體可控性的前提下,對(duì)工資、材料、用電、修理、內(nèi)部租賃價(jià)格及其它各類(lèi)費(fèi)用等項(xiàng)目及各類(lèi)工作量進(jìn)行測(cè)算，形成內(nèi)部各項(xiàng)產(chǎn)品、勞務(wù)的綜合價(jià)格，制定管理三級(jí)市場(chǎng)體系的內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格體系，編制價(jià)格目錄。

(5)完善計(jì)量工具,統(tǒng)一計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)。凡是內(nèi)部市場(chǎng)涉及到的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)場(chǎng)所都要安裝計(jì)量器具。各級(jí)市場(chǎng)主體的用水、用電、用暖、用料、產(chǎn)量、產(chǎn)品、勞務(wù)、服務(wù)等均要有量可計(jì)。

(6)完善交易規(guī)則，規(guī)范交易行為。遵循市場(chǎng)規(guī)律,模擬外部市場(chǎng)交易,結(jié)合具體情況，制定交易方式、交易程序、結(jié)算辦法等內(nèi)部交易規(guī)則。成立內(nèi)部市場(chǎng)結(jié)算中心,規(guī)范交易行為,理順工作流程,做到一級(jí)市場(chǎng)月清月結(jié),二級(jí)市場(chǎng)日清日結(jié),三級(jí)市場(chǎng)班清班結(jié)。

(7)加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)控,嚴(yán)格掛鉤考核。加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo),建立內(nèi)部市場(chǎng)決策和調(diào)控機(jī)制,分解內(nèi)部市場(chǎng)指標(biāo),審定內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格,協(xié)調(diào)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)糾紛,調(diào)控內(nèi)部市場(chǎng)運(yùn)作。建立考核體系,制定獎(jiǎng)罰辦法,按月、分塊、分級(jí)考核,鼓勵(lì)先進(jìn),鞭策落后,促進(jìn)內(nèi)部市場(chǎng)的健康有效運(yùn)行,確保各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成。

(8)職責(zé)范圍清晰,崗位責(zé)任明確。按照市場(chǎng)運(yùn)行規(guī)則需要和安全、生產(chǎn)、輔助、服務(wù)等管理相輔相成的要求,明確和完善區(qū)隊(duì)市場(chǎng)化管理職責(zé)范圍，在工作量分析和工作規(guī)范確定的基礎(chǔ)上,明確和完善崗位的市場(chǎng)化責(zé)任制度。

(9)為了轉(zhuǎn)變管理觀念，增強(qiáng)市場(chǎng)意識(shí)和服務(wù)意識(shí)，對(duì)全礦技術(shù)員以上管理人員進(jìn)行了內(nèi)部市場(chǎng)化相關(guān)知識(shí)培訓(xùn)；為了實(shí)現(xiàn)內(nèi)部市場(chǎng)化結(jié)算的準(zhǔn)確、高效，對(duì)各單位相關(guān)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行了內(nèi)部市場(chǎng)化結(jié)算技能的培訓(xùn)。

（二）模擬外部市場(chǎng)交易，規(guī)范內(nèi)部市場(chǎng)運(yùn)作階段

主要工作內(nèi)容:

（1）在全礦生產(chǎn)單位模擬市場(chǎng)交易,完善內(nèi)部結(jié)算。

（2）規(guī)范運(yùn)作流程,完善管理考核。

（3）強(qiáng)化調(diào)控機(jī)制,全面規(guī)范運(yùn)作。全礦形成決策、調(diào)控、交易、結(jié)算、考核、獎(jiǎng)罰有機(jī)結(jié)合的、適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的、健康高效的新型管理體制和運(yùn)行機(jī)制。

（三）全面實(shí)施與創(chuàng)新階段

主要工作內(nèi)容:

（1）內(nèi)部市場(chǎng)化延伸到全礦所有單位，供水、供電、供暖、職工洗澡、井下/地面衛(wèi)生保潔、綠化、保衛(wèi)、宣傳報(bào)導(dǎo)、安全、小車(chē)、對(duì)外招待、會(huì)議等全部納入市場(chǎng)化結(jié)算體系。

（2）取消單項(xiàng)獎(jiǎng)，最大限度減少無(wú)績(jī)效的工資性支出。

（3）拓展內(nèi)部市場(chǎng)化廣度，建立健全生產(chǎn)市場(chǎng)、安全市場(chǎng)、技術(shù)創(chuàng)新市場(chǎng)、宣傳政工市場(chǎng)、人力資源市場(chǎng)等專業(yè)化市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的項(xiàng)目招投標(biāo)制和要素資源的完全價(jià)值化、市場(chǎng)化。

（4）拓展內(nèi)部市場(chǎng)化深度，市場(chǎng)化向工序、崗位、班組、個(gè)人延伸，實(shí)現(xiàn)“每一個(gè)生產(chǎn)者都是經(jīng)營(yíng)者”、“每一件事都講求投入產(chǎn)出”的目標(biāo)。

（5）修訂、完善價(jià)格體系，形成礦和工區(qū)兩級(jí)內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格目錄。

（6）總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、查找不足,完善市場(chǎng)，深化提高。

二、內(nèi)部市場(chǎng)精細(xì)化管理運(yùn)行情況和初步成效

（一）內(nèi)部市場(chǎng)精細(xì)化管理運(yùn)行情況

1、研究制定了一系列內(nèi)部市場(chǎng)精細(xì)化管理實(shí)施辦法

經(jīng)過(guò)多次研究討論，制定了《內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作精細(xì)化管理實(shí)施辦法》綱領(lǐng)性文件，并從20__年10月1日起實(shí)施。該辦法確定了內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作精細(xì)化管理的目標(biāo)、原則和組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，明確了管理職能優(yōu)化、福利性補(bǔ)貼改革、小車(chē)改革、礦級(jí)領(lǐng)導(dǎo)管理經(jīng)費(fèi)改革等四項(xiàng)配套性改革措施，界定了內(nèi)部市場(chǎng)和內(nèi)部市場(chǎng)主體，確立了內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作方式和價(jià)格形成機(jī)制、安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化的市場(chǎng)化精細(xì)化管理辦法、內(nèi)部市場(chǎng)結(jié)算辦法和職工收入分配辦法，等等。依據(jù)內(nèi)部市場(chǎng)化精細(xì)化管理要求，制定了基層單位工作職責(zé)范圍和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并于20__年10月1日實(shí)施。依據(jù)礦年度工資預(yù)算、各單位的崗位平均工資水平、集團(tuán)公司定額及相關(guān)規(guī)定，下發(fā)了第一批《內(nèi)部市場(chǎng)暫行價(jià)格》，并于20__年10月1日實(shí)施。根據(jù)內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作的要求，制定完成了單項(xiàng)工程、計(jì)量、用電、用水、壓風(fēng)和設(shè)備租賃管理辦法等一系列辦法。為適應(yīng)內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作需要，安全及經(jīng)營(yíng)管理規(guī)定已修訂完畢，生產(chǎn)管理制度正在梳理中。

2、建立了內(nèi)部市場(chǎng)化網(wǎng)絡(luò)結(jié)算和信息管理系統(tǒng)

建立了延伸到全礦所有單位的內(nèi)部市場(chǎng)化計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)信息管理系統(tǒng)，開(kāi)通了內(nèi)部市場(chǎng)化網(wǎng)站，實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)結(jié)算及查詢：從20__年10月1日開(kāi)始，全礦實(shí)現(xiàn)了所有設(shè)備的動(dòng)態(tài)管理和設(shè)備租賃費(fèi)用的每日自動(dòng)結(jié)算；實(shí)現(xiàn)了材料費(fèi)用的每日自動(dòng)結(jié)算；采掘皮運(yùn)等十個(gè)單位工人每天的計(jì)件工資實(shí)現(xiàn)了班清班結(jié)，其他單位從11月1日開(kāi)始全部實(shí)現(xiàn)班清班結(jié)，每日可查詢收支臺(tái)賬，月末自動(dòng)匯總結(jié)算；所有的收支實(shí)現(xiàn)了單頭單面和單項(xiàng)工程的核算；以上網(wǎng)的方式，職工可以實(shí)時(shí)查詢個(gè)人收入信息；工區(qū)和各部門(mén)可以實(shí)時(shí)查詢收支信息，實(shí)現(xiàn)了收支分配的“公開(kāi)、公正、透明”。

3、建立了比較完備的內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格管理體系

（1）成立了內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格管理委員會(huì)。成立了由礦主要負(fù)責(zé)人任

主任，有關(guān)職能科室負(fù)責(zé)人參加的內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格管理委員會(huì)。其職責(zé)是負(fù)責(zé)內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格的制定、調(diào)整和仲裁。根據(jù)工作需要，還成立了若干專業(yè)價(jià)格測(cè)算工作小組，具體負(fù)責(zé)內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格制定的有關(guān)基礎(chǔ)資料的收集與計(jì)算，價(jià)格匯總和編制價(jià)格目錄等工作。（2）確定了礦一級(jí)內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格。在礦一級(jí)，分類(lèi)計(jì)算和確定了約二萬(wàn)種內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格，包括：人工工資單價(jià);物料消耗單價(jià);機(jī)電設(shè)備維修及配件加工單價(jià);各類(lèi)設(shè)備、支護(hù)用品租賃單價(jià);運(yùn)費(fèi)單價(jià)；水電氣暖單價(jià)；管理部門(mén)經(jīng)費(fèi)單價(jià)。采掘產(chǎn)品綜合價(jià)格和各輔助單位服務(wù)綜合價(jià)格匯總確定。

（4）完成了安全質(zhì)量?jī)r(jià)格的編制，為實(shí)現(xiàn)安全質(zhì)量管理的市場(chǎng)化運(yùn)作創(chuàng)造了條件。

（5）編制了內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格目錄，并已下發(fā)實(shí)施。已將各類(lèi)內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格按統(tǒng)一格式和要求編制內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格目錄，經(jīng)價(jià)格管理委員會(huì)審核通過(guò)后，裝訂成冊(cè)，并以礦文件的形式下發(fā)實(shí)施。

4、成立內(nèi)部市場(chǎng)化管理機(jī)構(gòu)，對(duì)礦現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了優(yōu)化

為保證內(nèi)部市場(chǎng)化精細(xì)管理的順利實(shí)施，正式成立了內(nèi)部市場(chǎng)結(jié)算中心、價(jià)格管理委員會(huì)和仲裁投訴中心；完成了對(duì)地面用水、地面衛(wèi)生、住房公積金、工程監(jiān)理、遷建、車(chē)輛等的職能優(yōu)化和歸口管理；進(jìn)行了主輔分離改革，成立了物業(yè)公司和實(shí)業(yè)公司；對(duì)井上下業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了詳細(xì)調(diào)研，制訂了相關(guān)作業(yè)流程優(yōu)化辦法。

5、對(duì)工區(qū)和地面輔助單位進(jìn)行內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)試點(diǎn)

二級(jí)市場(chǎng)主體，尤其區(qū)隊(duì)是內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作的主體,是企業(yè)提高管理水平、實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理的最基本的立足點(diǎn),因此,區(qū)隊(duì)內(nèi)部市場(chǎng)精細(xì)化管理就成為我們推動(dòng)市場(chǎng)化建設(shè)的最基礎(chǔ)最核心的內(nèi)容。

（1）要求各二級(jí)市場(chǎng)主體圍繞內(nèi)部市場(chǎng)精細(xì)化管理，建立單位內(nèi)部的價(jià)格體系和結(jié)算考核分配體系，并制定了相應(yīng)的考核辦法。

（2）為進(jìn)一步完善內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作和精細(xì)化管理體系，充分調(diào)動(dòng)基層單位和職工的積極性，完成了對(duì)工區(qū)單位內(nèi)部分配考核現(xiàn)狀的調(diào)研，制定了工區(qū)內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作結(jié)算分配管理辦法，并以采四和掘四為試點(diǎn)單位推行。

（3）制定了地面輔助單位內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作精細(xì)化管理結(jié)算分配考核管理辦法，并以機(jī)電科鍋爐車(chē)間作為試點(diǎn)單位推行。

二、內(nèi)部市場(chǎng)精細(xì)化管理的初步成效

我們礦對(duì)內(nèi)部市場(chǎng)化的探索是從去年下半年開(kāi)始的，到目前已歷經(jīng)半年時(shí)間，雖然時(shí)間不長(zhǎng)，但確實(shí)給企業(yè)帶來(lái)了明顯的變化。

——降低了成本費(fèi)用。實(shí)行內(nèi)部市場(chǎng)化管理后，各市場(chǎng)主體自覺(jué)地把生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所發(fā)生的各類(lèi)費(fèi)用變?yōu)樽约旱馁M(fèi)用進(jìn)行管理，在價(jià)格一定的前提下，成本費(fèi)用相對(duì)不變，超支就要減少收入，節(jié)約則增加收入。如材料費(fèi)用支出減少，工資就會(huì)增加；閑置不用的設(shè)備退租，節(jié)約的租賃費(fèi)用和大修費(fèi)用就歸己。有了這種制約機(jī)制，每個(gè)單位、每個(gè)職工“成本就是工資，工資就是成本”的意識(shí)增強(qiáng)了，人人為成本而算，人人為效益而干，促進(jìn)了節(jié)支降耗。去年四季度全礦原煤?jiǎn)挝怀杀颈燃瘓F(tuán)公司計(jì)劃降低2.1％。

——提高了勞動(dòng)效率。過(guò)去每個(gè)單位都說(shuō)人不夠用，但人越多、扯皮越多、效率越低。內(nèi)部市場(chǎng)化把各個(gè)市場(chǎng)主體之間的經(jīng)濟(jì)往來(lái)用價(jià)格結(jié)算聯(lián)接起來(lái)，通過(guò)價(jià)格結(jié)算決定收入高低，新的利益分配機(jī)制促使各單位、崗位自發(fā)地合理安排工序，優(yōu)化勞動(dòng)力資源配置，杜絕了窩工現(xiàn)象。內(nèi)部市場(chǎng)化真正調(diào)動(dòng)了廣大職工的工作積極性，提高了勞動(dòng)效率，去年第四季度全礦原煤全員勞動(dòng)效率比上年同期提高1.8％。

——轉(zhuǎn)變了干部職工觀念。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)機(jī)制的引入,把干部職工的經(jīng)濟(jì)利益和本單位經(jīng)營(yíng)效益緊密地聯(lián)系在一起,干部職工都學(xué)會(huì)了算大賬、算細(xì)賬,自覺(jué)節(jié)支降耗,降低成本,效益觀念、市場(chǎng)觀念得到了確立。以前，對(duì)工人的管理主要靠行政手段，但效果不明顯，部分工人把干活視為負(fù)擔(dān)，積極性難以調(diào)動(dòng)?，F(xiàn)在，職工自我管理、自我激勵(lì)，那種原來(lái)生產(chǎn)不到點(diǎn)盼升井的現(xiàn)象沒(méi)有了；以前設(shè)備故障總是送打上井修理，實(shí)行市場(chǎng)化管理后，凡當(dāng)班能修的，不再運(yùn)到井上，井下現(xiàn)場(chǎng)能解決的故障全是自行修復(fù)。全礦設(shè)備完好率達(dá)以上，事故影響率下降，設(shè)備運(yùn)行質(zhì)量提高，維修費(fèi)用和更新成本降低。

——強(qiáng)化了區(qū)隊(duì)管理。內(nèi)部市場(chǎng)化從管理上體現(xiàn)了分權(quán)經(jīng)營(yíng)思想,區(qū)隊(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自擴(kuò)大,區(qū)隊(duì)管理從傳統(tǒng)的以生產(chǎn)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐孕б鏋橹行摹^(qū)隊(duì)管理層逐步樹(shù)立起了效益觀念,以效益衡量自己的貢獻(xiàn),圍繞效益組織生產(chǎn)。區(qū)隊(duì)能把精力集中在內(nèi)部班組、職工管理上,結(jié)合內(nèi)部市場(chǎng)運(yùn)作需要,制定區(qū)隊(duì)內(nèi)部?jī)r(jià)格目錄、班組結(jié)算、績(jī)效考核、收益分配、安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化等相關(guān)管理制度,并嚴(yán)格考核兌現(xiàn)。

——分配方式發(fā)生了深刻變革。在市場(chǎng)化機(jī)制下，內(nèi)部市場(chǎng)買(mǎi)賣(mài)雙方利益對(duì)稱，有效地調(diào)節(jié)了交易雙方的利益分配，較好體現(xiàn)了多勞多得、不勞不得的分配原則。采掘等生產(chǎn)一線主導(dǎo)工序的中心地位凸顯出來(lái)，利益對(duì)稱原則得以體現(xiàn)。生產(chǎn)單位向服務(wù)單位支付報(bào)酬，主導(dǎo)工序向輔助工序支付報(bào)酬。服務(wù)圍繞生產(chǎn)轉(zhuǎn)，輔助工序圍繞主導(dǎo)工序轉(zhuǎn)。為誰(shuí)服務(wù)，被誰(shuí)考核，與誰(shuí)結(jié)算。干什么有什么價(jià)，干多少拿多少，員工工資全部檔案化。這樣，避免了分配上的隨意性。收入分配公開(kāi)透明，杜絕了吃拿卡要的現(xiàn)象。

——內(nèi)部收支實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化管理。內(nèi)部市場(chǎng)化計(jì)算機(jī)結(jié)算與信息管理系統(tǒng)發(fā)揮了重要作用，做到了“三個(gè)實(shí)現(xiàn)一個(gè)達(dá)到”：實(shí)現(xiàn)了所有設(shè)備的動(dòng)態(tài)管理和設(shè)備租賃費(fèi)用、材料費(fèi)用的每日自動(dòng)結(jié)算及查詢；實(shí)現(xiàn)了“四級(jí)市場(chǎng)主體”的收支網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)結(jié)算及查詢，各單位可以實(shí)時(shí)查詢本單位的收支信息，職工可以實(shí)時(shí)查詢個(gè)人的收入信息；實(shí)現(xiàn)了日清日結(jié)，每日可查詢收支臺(tái)賬，月末自動(dòng)匯總結(jié)算；達(dá)到了收支分配的“公開(kāi)、公正、透明”的目的。

三、內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)的主要經(jīng)驗(yàn)

（一）內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)的主要經(jīng)驗(yàn)

根據(jù)集團(tuán)公司進(jìn)一步擴(kuò)大內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作、實(shí)現(xiàn)企業(yè)更快更好地發(fā)展的戰(zhàn)略構(gòu)想，我們堅(jiān)持從實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展著眼，把內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作基本要求與某礦實(shí)際結(jié)合起來(lái)，積極探索內(nèi)部市場(chǎng)精細(xì)化管理的現(xiàn)實(shí)運(yùn)作模式。經(jīng)初步總結(jié)，我們認(rèn)為主要有以下一些經(jīng)驗(yàn)。

1、礦管理層對(duì)內(nèi)部市場(chǎng)化的認(rèn)識(shí)深刻，目標(biāo)明確，措施得力

經(jīng)過(guò)多次分析論證，礦領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作精細(xì)化管理是將企業(yè)內(nèi)部的各生產(chǎn)系統(tǒng)、各單位以及單位內(nèi)的各班組、各道工序，用市場(chǎng)用戶的關(guān)系加以鏈接，使各系統(tǒng)、各單位、上下道工序所提供的產(chǎn)品或服務(wù)，轉(zhuǎn)化為用內(nèi)部?jī)r(jià)格所衡量的價(jià)值和為下道工序所認(rèn)可的商品，實(shí)行有償往來(lái)結(jié)算，以達(dá)到激勵(lì)員工、降本增效的目的。在確定這一內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，我們提出了“內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作是精細(xì)化管理的加速器”的思想，力求通過(guò)系統(tǒng)建設(shè)，使某礦在管理思想、管理機(jī)制、管理基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、信息集成和處理、員工素質(zhì)、決策水平、企業(yè)形象以及競(jìng)爭(zhēng)力和應(yīng)變力等方面發(fā)生明顯的改進(jìn)和提高，使各種生產(chǎn)要素在市場(chǎng)機(jī)制的作用下實(shí)現(xiàn)合理流動(dòng)和優(yōu)化配置，最終建立符合生產(chǎn)力發(fā)展、管理有序、運(yùn)轉(zhuǎn)順暢、監(jiān)控到位、責(zé)權(quán)利明確、以市場(chǎng)交易關(guān)系聯(lián)接內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的企業(yè)精細(xì)化管理新機(jī)制。為此，礦在20__年八月份就成立了內(nèi)部市場(chǎng)化領(lǐng)導(dǎo)小組和推動(dòng)中

心，從有關(guān)單位抽調(diào)近四十名精干人員專門(mén)從事推進(jìn)工作，從組織上與人力上為內(nèi)部市場(chǎng)化的推進(jìn)提供了有力保障。2、實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化的思路清晰，體系構(gòu)建完備

在內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作精細(xì)化管理項(xiàng)目總體設(shè)計(jì)中，礦領(lǐng)導(dǎo)提出了“系統(tǒng)思考、總體規(guī)劃、分步實(shí)施、穩(wěn)步推進(jìn)”的項(xiàng)目推進(jìn)總體思想，堅(jiān)持抓住建立內(nèi)部市場(chǎng)、確立市場(chǎng)主體、進(jìn)行市場(chǎng)鏈接、內(nèi)部市場(chǎng)結(jié)算和嚴(yán)格績(jī)效考核分配五個(gè)主要方面，構(gòu)建內(nèi)部市場(chǎng)體系。從自身實(shí)際出發(fā)，在礦內(nèi)部構(gòu)建了產(chǎn)品市場(chǎng)、資金市場(chǎng)、運(yùn)輸市場(chǎng)、物資市場(chǎng)、設(shè)備市場(chǎng)、電力市場(chǎng)、人力資源市場(chǎng)和安全市場(chǎng)市場(chǎng)；確定部門(mén)、區(qū)隊(duì)、班組、職工個(gè)人為微觀市場(chǎng)主體，市場(chǎng)主體之間嚴(yán)格按內(nèi)部市場(chǎng)規(guī)則進(jìn)行平等、有償交易；構(gòu)建市場(chǎng)主體之間的鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)關(guān)系，在礦與單位之間、各單位相互之間、單位內(nèi)部各道工序之間形成服務(wù)鏈、責(zé)任鏈、價(jià)值鏈、結(jié)算鏈，形成了全新的內(nèi)部市場(chǎng)化網(wǎng)絡(luò)管理體系和網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)流程；建立內(nèi)部市場(chǎng)結(jié)算體系，形成了包括工資、材料、電力、租賃、運(yùn)輸、修理等6種類(lèi)型的單一價(jià)格及采掘、服務(wù)的綜合價(jià)格，確定了結(jié)算的基本方式，將成本劃分為直接成本和輔助成本，變過(guò)去的部分成本核算為基本完全成本核算，變過(guò)去的區(qū)隊(duì)、班組的統(tǒng)計(jì)核算為會(huì)計(jì)核算；建立內(nèi)部市場(chǎng)績(jī)效考核分配體系，將崗位職責(zé)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化、行為規(guī)范、日清日結(jié)等具體要求，分別納入基本考核指標(biāo)之中，同時(shí)實(shí)現(xiàn)與內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作的有機(jī)融合，將對(duì)質(zhì)和量的考核由上對(duì)下考核變?yōu)楣ば蜷g的相互考核。

3、內(nèi)部市場(chǎng)化基礎(chǔ)工作扎實(shí)，保障有力

（1）實(shí)施主輔分離，進(jìn)行了職工福利、后勤服務(wù)和多種經(jīng)營(yíng)的社會(huì)化配套改革，分離各部門(mén)的管理職能和服務(wù)職能，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，為內(nèi)部市場(chǎng)化的順利實(shí)施創(chuàng)造條件。

（2）加強(qiáng)計(jì)量工作。完善計(jì)量設(shè)施，安裝計(jì)量設(shè)備，制定并頒布計(jì)量管理辦法，加強(qiáng)計(jì)量數(shù)據(jù)管理，保證數(shù)據(jù)計(jì)量的準(zhǔn)確性。

（3）建立計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)。計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)是內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作的基石，我們建立了延伸到全礦所有單位的內(nèi)部市場(chǎng)化計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)信息管理系統(tǒng)，開(kāi)通了礦內(nèi)部市場(chǎng)化網(wǎng)站，實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)結(jié)算及查詢，保證了內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作信息的準(zhǔn)確、及時(shí)、完整和公開(kāi)。

（4）完善定額工作。定額工作是內(nèi)部市場(chǎng)化的基礎(chǔ)，我們力求定額先進(jìn)合理,同時(shí)擴(kuò)大定額面,凡是有消耗和占用的地方或作業(yè),都要制訂定額,不能制訂的,要制訂消耗和占用標(biāo)準(zhǔn)。

（5）實(shí)行管理標(biāo)準(zhǔn)化。按內(nèi)部市場(chǎng)化管理模式的要求,我們首先建立了適應(yīng)自身要求的、統(tǒng)一的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系,包括基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品及服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備使用及維修標(biāo)準(zhǔn)、安全標(biāo)準(zhǔn)等;同時(shí)對(duì)各內(nèi)部市場(chǎng)主體和職能部門(mén)管理工作的職責(zé)、權(quán)限、程序等做出明確的規(guī)定,實(shí)行管理標(biāo)準(zhǔn)化。

（6）開(kāi)展培訓(xùn)工作。我們依據(jù)內(nèi)部市場(chǎng)化工作進(jìn)展，為全礦各職能部門(mén)人員、各工區(qū)管理人員、材料員、核算員、辦事員及結(jié)算中心人員制定了培訓(xùn)計(jì)劃，使干部職工排除思想障礙，成本意識(shí)、責(zé)任觀念、專業(yè)素質(zhì)等適應(yīng)市場(chǎng)化管理的要求。

（7）制定和修訂各項(xiàng)規(guī)章制度。規(guī)章制度是內(nèi)部市場(chǎng)化順利實(shí)施的保證，我們圍繞內(nèi)部市場(chǎng)化制定了不少新的規(guī)章制度，如《單項(xiàng)工程管理規(guī)定》等，同時(shí)對(duì)礦現(xiàn)有規(guī)章制度按照內(nèi)部市場(chǎng)化管理的要求進(jìn)行修訂和完善,以理順各市場(chǎng)主體的責(zé)任關(guān)系和利益關(guān)系。

（8）制定了內(nèi)部市場(chǎng)化考核評(píng)比辦法，保證內(nèi)部市場(chǎng)化有效推進(jìn)。下發(fā)了《關(guān)于內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作精細(xì)化管理推進(jìn)工作的通知》，制定了《內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作精細(xì)化管理考核標(biāo)準(zhǔn)表》，采取選樹(shù)典型示范單位、開(kāi)展征文評(píng)獎(jiǎng)活動(dòng)、檢查考核與獎(jiǎng)勵(lì)評(píng)比三種方式推動(dòng)各單位實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作精細(xì)化管理工作，從機(jī)制上保證內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)的有效推進(jìn)。

4、運(yùn)用現(xiàn)代化管理工具，實(shí)現(xiàn)“日清日結(jié)”、“班清班結(jié)”和現(xiàn)金/積分記賬制度

（1）“日清日結(jié)”。將成本管理與現(xiàn)代化的內(nèi)部市場(chǎng)化計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)信息管理系統(tǒng)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)工區(qū)、班組收支和職工收入的“日清、日結(jié)、日公開(kāi)”。其運(yùn)作方式分為兩部分，一部分以礦經(jīng)管部、結(jié)算中心、供應(yīng)科和機(jī)電科為主，通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)傳輸方式對(duì)全礦所有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位實(shí)行“日清日結(jié)”；另一部分主要在實(shí)業(yè)公司和物業(yè)公司運(yùn)行，使用直接錄入法，對(duì)兩家公司所屬單位實(shí)行“日清、日結(jié)、日公開(kāi)”，動(dòng)態(tài)監(jiān)控。

（2）“班清班結(jié)”和“現(xiàn)金/積分記賬”制度。將各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位每班生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果運(yùn)用內(nèi)部市場(chǎng)化計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)信息管理系統(tǒng)以現(xiàn)金/積分記賬方式進(jìn)行核算，及時(shí)準(zhǔn)確反映當(dāng)班成本，對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中的逐班經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行分析，使職工明確當(dāng)班個(gè)人收入。

通過(guò)實(shí)行“日清日結(jié)”、班清班結(jié)和“現(xiàn)金/積分記賬”制度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，堵塞漏洞，變事后控制為事中控制，最大限度地降低成本，增加效益。

5、以區(qū)隊(duì)內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)為抓手，深入推進(jìn)區(qū)隊(duì)內(nèi)部精細(xì)化管理

我們認(rèn)為，市場(chǎng)化建設(shè)的關(guān)鍵在區(qū)隊(duì)，這決定著我們礦內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)的成敗。礦將經(jīng)營(yíng)權(quán)下放到區(qū)隊(duì)后，區(qū)隊(duì)能否繼續(xù)下放，這就是市場(chǎng)化向班組延伸的問(wèn)題，也是精細(xì)化管理能否做到位的問(wèn)題。

在區(qū)隊(duì)，我們對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行了工序細(xì)分和鏈接，以班組為起點(diǎn)，細(xì)分到每一道工序、每個(gè)崗位、每個(gè)職工，并將其視為具體的管理單元和微觀市場(chǎng)主體。我們首先理清了工序、崗位之間誰(shuí)與誰(shuí)直接發(fā)生關(guān)系、誰(shuí)為誰(shuí)服務(wù)、誰(shuí)與誰(shuí)結(jié)算等一系列問(wèn)題，然后按照工序、崗位之間的價(jià)值鏈和與之相應(yīng)的責(zé)任鏈進(jìn)行逐級(jí)鏈接，使每個(gè)班組、每道工序、每個(gè)崗位、每個(gè)職工都承擔(dān)降低成本、增加收入的責(zé)任。在這種價(jià)值鏈接的基礎(chǔ)上，還延生出質(zhì)量管理鏈、安全保證鏈，形成了橫聯(lián)工序、縱接班組的內(nèi)控程序，做到了責(zé)任與價(jià)值合理而有效的傳遞，最大限度地激發(fā)了每個(gè)人作為市場(chǎng)主體創(chuàng)造價(jià)值的積極性。

為將這項(xiàng)工作抓實(shí)、做細(xì)，我們采取了抓試點(diǎn)、抓典型、帶全面的做法。自去年底以來(lái)，我們先后在采煤四區(qū)、掘進(jìn)四區(qū)、機(jī)電科鍋爐車(chē)間等單位進(jìn)行了試點(diǎn)工作，在總結(jié)、修改、完善、提煉的基礎(chǔ)上，初步形成了三個(gè)不同特點(diǎn)的基層單位市場(chǎng)化運(yùn)作精細(xì)化管理模式，現(xiàn)簡(jiǎn)要介紹如下。

（1）采煤四區(qū)模式

主要特點(diǎn)是：他們按照生產(chǎn)區(qū)域劃分成上、下兩個(gè)工作面（綜采面和高檔面），各面中均包含生產(chǎn)班組、機(jī)電大班、整修班組，各面內(nèi)部按照生產(chǎn)工序進(jìn)行細(xì)分，直到各個(gè)小組、個(gè)人，各面、班組都有自己的生產(chǎn)任務(wù)、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和

安全質(zhì)量指標(biāo)等，實(shí)行相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)核算，各自以經(jīng)營(yíng)成果獲取收益。生產(chǎn)班、整修班各工序?qū)嵭墟準(zhǔn)娇己?，工序之間均實(shí)行有償經(jīng)濟(jì)往來(lái)。班組按工作的數(shù)質(zhì)量、工序鏈之間的服務(wù)數(shù)質(zhì)量進(jìn)行計(jì)資。（2）掘進(jìn)四區(qū)模式

主要特點(diǎn)是：他們按照工作區(qū)域、礦的生產(chǎn)銜接要求分成兩個(gè)掘進(jìn)頭，設(shè)置一、二兩個(gè)隊(duì)，各隊(duì)實(shí)行項(xiàng)目負(fù)責(zé)制，將生產(chǎn)任務(wù)、安全管理、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)等以項(xiàng)目負(fù)責(zé)制的形式下達(dá)給項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，實(shí)現(xiàn)了核算主體的下移，有效地調(diào)動(dòng)了項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及內(nèi)部班隊(duì)長(zhǎng)的創(chuàng)造性和積極性，充分挖掘了各級(jí)管理人員和職工的內(nèi)在潛力，推動(dòng)和促進(jìn)了隊(duì)和班組之間、隊(duì)和班組內(nèi)部的市場(chǎng)化運(yùn)作，形成了以項(xiàng)目負(fù)責(zé)制為核心的班組市場(chǎng)化精細(xì)管理模式。

（3）機(jī)電科鍋爐車(chē)間模式

主要特點(diǎn)是：實(shí)行兩級(jí)市場(chǎng)主體逐級(jí)結(jié)算法，即將鍋爐車(chē)間內(nèi)部市場(chǎng)結(jié)算納入機(jī)電科總結(jié)算中。礦對(duì)鍋爐車(chē)間用煤、材料、水費(fèi)、電費(fèi)、修理費(fèi)用等實(shí)行年度總額承包，各項(xiàng)費(fèi)用支出均按內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格結(jié)算。每月用煤、材料、設(shè)備租賃、用水、用電、修理費(fèi)等費(fèi)用，在定額內(nèi)節(jié)余部分按40提取納入收入分配。各費(fèi)用項(xiàng)目超支的，按60從收入中扣減。

6、遵循內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)規(guī)律，整體推進(jìn)工作有序進(jìn)行

在內(nèi)部市場(chǎng)化推進(jìn)過(guò)程中，要不斷探索和思考內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)行規(guī)律，并遵循這些規(guī)律推進(jìn)內(nèi)部市場(chǎng)化工作，使內(nèi)部市場(chǎng)化工作有序進(jìn)行。

（1）內(nèi)部市場(chǎng)化的實(shí)質(zhì)是企業(yè)業(yè)務(wù)流程的再造。內(nèi)部市場(chǎng)化管理模式成功的實(shí)質(zhì)，是通過(guò)精細(xì)化管理，實(shí)現(xiàn)煤礦內(nèi)部業(yè)務(wù)流程再造，從而節(jié)約企業(yè)管理中的監(jiān)督成本，提高生產(chǎn)效率，增加企業(yè)效益。業(yè)務(wù)流程再造是對(duì)煤礦的作業(yè)流程、組織結(jié)構(gòu)、文化、戰(zhàn)略、增值營(yíng)運(yùn)流程以及支撐它們的系統(tǒng)、政策、組織、結(jié)構(gòu)進(jìn)行重塑，以達(dá)到工作流程和生產(chǎn)率的最優(yōu)化，即實(shí)現(xiàn)績(jī)效的飛躍。通過(guò)對(duì)礦原有的業(yè)務(wù)流程的重塑，使礦不僅在盈利水平、生產(chǎn)效率以及顧客滿意度等關(guān)鍵指標(biāo)上有一個(gè)大的進(jìn)步，更重要的是將煤礦以職能為中心的傳統(tǒng)形式轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦土鞒虒?dǎo)向型企業(yè)，實(shí)現(xiàn)煤礦經(jīng)營(yíng)方式和企業(yè)管理方式的根本變革，最終提高煤礦的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

（2）推行內(nèi)部市場(chǎng)化管理與礦改革改制相結(jié)合。把市場(chǎng)體制引入礦內(nèi)部,必須同其他改革相配套,不能單打一。內(nèi)部市場(chǎng)化改革實(shí)際上就是以建立模擬市場(chǎng)運(yùn)行體制為中心,同步推進(jìn)企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革、組織體制變革、經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)調(diào)整、技術(shù)創(chuàng)新與企業(yè)文化建設(shè)等。只有這樣,才能在企業(yè)不同的發(fā)展時(shí)期抓住主要矛盾,突出重點(diǎn),逐步消除國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)積累的諸多弊端。

（3）推行內(nèi)部市場(chǎng)化管理要建立相對(duì)固定的指標(biāo)體系。市場(chǎng)體制進(jìn)入企業(yè)只能是模擬。市場(chǎng)體制講“無(wú)形的手”,管理控制講“有形的手”。在市場(chǎng)體制中,“無(wú)形的手”表現(xiàn)為以供需關(guān)系為依托的動(dòng)態(tài)價(jià)格體系。引入到企業(yè)管理中,則體現(xiàn)在內(nèi)部?jī)r(jià)格作為內(nèi)部利益形成和調(diào)整的手段。應(yīng)該說(shuō),在內(nèi)部市場(chǎng)化過(guò)程中,建立一個(gè)綜合平衡的靜態(tài)技術(shù)參數(shù)體系是有可能的,但是更為關(guān)鍵的是技術(shù)指標(biāo)參數(shù)體系的動(dòng)態(tài)化,即適時(shí)調(diào)整。在企業(yè)管理實(shí)際中,技術(shù)參數(shù)體系不能不調(diào)整,但頻繁調(diào)整也是不現(xiàn)實(shí)的,指標(biāo)體系在一定時(shí)間內(nèi)應(yīng)相對(duì)固定。

（4）推行內(nèi)部市場(chǎng)化管理必須與資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理有機(jī)結(jié)合。如成本、利潤(rùn)計(jì)劃指標(biāo)是內(nèi)部市場(chǎng)化管理中價(jià)格體系建立和調(diào)整的依據(jù),每年初,對(duì)各單位分別下達(dá)經(jīng)營(yíng)指標(biāo),各單位又將指標(biāo)進(jìn)行逐級(jí)分解,各基層單位在合理提取一部分后,又把成本、費(fèi)用全部落實(shí)到生產(chǎn)班組和崗位。這種成本核算方式與內(nèi)部市場(chǎng)化管理相結(jié)合,落實(shí)到了煤礦角角落落,強(qiáng)化了全員“成本就是工資,工資就是成本”的意識(shí),人人為成本而算,人人為效益而干,促進(jìn)了降本增收。

（5）推行內(nèi)部市場(chǎng)化應(yīng)充分考慮企業(yè)自身的特點(diǎn)并加強(qiáng)監(jiān)管工作。在煤礦企業(yè)內(nèi)部,雖然推行的是市場(chǎng)化管理,卻并不是真正意義上的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。企業(yè)內(nèi)部的獨(dú)立核算主體只是相對(duì)的,各項(xiàng)指標(biāo)也是指令性的。內(nèi)部市場(chǎng)化中的各市場(chǎng)主體更多的是合作,其利益在整體上是一致的，因此各內(nèi)部市場(chǎng)主體在利益一致的前提下去競(jìng)爭(zhēng),去進(jìn)行市場(chǎng)交易,一個(gè)市場(chǎng)主體不能在損害其它主體和企業(yè)整體利益的情況下去競(jìng)爭(zhēng)。有時(shí),甚至為了整體利益而不得不減少某個(gè)個(gè)體的利益。因此，內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作離不開(kāi)有效的監(jiān)管機(jī)制。

（6）內(nèi)部市場(chǎng)化的推行要循序漸進(jìn)，有序進(jìn)行。如在各類(lèi)基礎(chǔ)價(jià)格制定之后，要進(jìn)一步考慮價(jià)格的科學(xué)性、合理性，考慮如何運(yùn)用價(jià)格杠桿激勵(lì)單位、職工的積極性；設(shè)備租賃、材料等價(jià)格要逐步進(jìn)入內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格體系；礦控的各種成本要逐步進(jìn)入工區(qū)、班組乃至個(gè)人，調(diào)動(dòng)工區(qū)、班組和個(gè)人的積極性；內(nèi)部市場(chǎng)化的結(jié)算體系要逐步與礦會(huì)計(jì)核算體系相結(jié)合，使內(nèi)部市場(chǎng)化結(jié)算成為礦會(huì)計(jì)核算體系的一部分，最終將礦資金鏈、價(jià)值鏈、內(nèi)部結(jié)算鏈融為一體，從而確保內(nèi)部市場(chǎng)化的持續(xù)改進(jìn)和持久運(yùn)作，等。

四、內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)存在的問(wèn)題及下一步努力方向

1、內(nèi)部市場(chǎng)化實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題

（1）職工的技能和業(yè)務(wù)素質(zhì)還不能適應(yīng)內(nèi)部市場(chǎng)化的需要，特別是思想觀念的轉(zhuǎn)變跟不上。

（2）基礎(chǔ)管理相對(duì)薄弱，還不能完全對(duì)企業(yè)管理績(jī)效、職工作業(yè)質(zhì)量細(xì)化、量化。

（3）價(jià)格確定還有不完善、不科學(xué)的地方。

（4）職能轉(zhuǎn)變和利益重新整合中的阻力還比較大。

（5）現(xiàn)代化大生產(chǎn)連續(xù)工藝流程的精細(xì)劃定上還有困難，上下“市場(chǎng)”的獨(dú)有性也難以引起競(jìng)爭(zhēng)，從而造成一個(gè)環(huán)節(jié)上出現(xiàn)故障可能引起企業(yè)生產(chǎn)損失或資產(chǎn)損失，造成市場(chǎng)鏈上的索賠無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

（6）定額（指標(biāo)）體系和分配考核體系，對(duì)公開(kāi)解決出現(xiàn)的糾紛還有一定的局限性。

（7）管理技術(shù)手段還比較落后，特別是企業(yè)信息化建設(shè)和計(jì)量技術(shù)仍不能滿足要求。

（8）內(nèi)部市場(chǎng)向廣度和深度的拓展還不夠，水電氣暖等一些生產(chǎn)要素還未進(jìn)入市場(chǎng)，一些基層單位內(nèi)部市場(chǎng)化還未延伸到班組、個(gè)人，區(qū)隊(duì)價(jià)格目錄不科學(xué)、不完善，區(qū)隊(duì)績(jī)效考核和收益分配制度創(chuàng)新不夠。

（10）區(qū)隊(duì)管理人員思想轉(zhuǎn)變慢，統(tǒng)得太死，使管理、責(zé)任下沉慢，方案實(shí)施初期，現(xiàn)場(chǎng)人員等、靠、要思想嚴(yán)重，職工思想轉(zhuǎn)變跟不上，對(duì)實(shí)施方案的理解跟不上，對(duì)方案有疑惑，擔(dān)心不能兌現(xiàn)。

2、內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)的下一步工作打算

下一步，我們礦將按照集團(tuán)公司統(tǒng)一部署，以本次會(huì)議為動(dòng)力，正確應(yīng)對(duì)內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)中存在的問(wèn)題，進(jìn)一步完善內(nèi)部市場(chǎng)精細(xì)化管理機(jī)制，加快內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作步伐，并在持續(xù)改進(jìn)中不斷磨合、完善和深化。

1、繼續(xù)加強(qiáng)對(duì)全礦干部與職工推行內(nèi)部市場(chǎng)化基本理念的導(dǎo)入，使全礦每一個(gè)職工人人都來(lái)謀劃內(nèi)部市場(chǎng)化，人人都來(lái)參與內(nèi)部市場(chǎng)化，人人都來(lái)運(yùn)作內(nèi)部市場(chǎng)化，把每一個(gè)職工都是企業(yè)的“經(jīng)營(yíng)者”落到實(shí)處。

2、建立健全專業(yè)化市場(chǎng)，使內(nèi)部市場(chǎng)化向廣度推進(jìn)。在已建立各要素市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步建立安全市場(chǎng)、技術(shù)創(chuàng)新市場(chǎng)、政工宣傳市場(chǎng)、培訓(xùn)市場(chǎng)等專業(yè)化市場(chǎng)。內(nèi)部市場(chǎng)化延伸到全礦所有單位、崗位，供水、供電、供暖、職工洗澡、井下/地面衛(wèi)生保潔、綠化、保衛(wèi)、宣傳報(bào)導(dǎo)、安全、小車(chē)、對(duì)外招待、會(huì)議等全部納入市場(chǎng)化結(jié)算體系。取消各類(lèi)單項(xiàng)獎(jiǎng)，將其納入到市場(chǎng)化績(jī)效考核分配體系中。

3、結(jié)合生產(chǎn)作業(yè)、單項(xiàng)工程的招投標(biāo)制和外勞人員外部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目制激活人力資源市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素中最活躍的因素——人力資源的完全市場(chǎng)化。

4、繼續(xù)進(jìn)行典型示范單位樹(shù)樣板工作，通過(guò)采煤四區(qū)、掘進(jìn)四區(qū)、機(jī)電科鍋爐車(chē)間的示范帶動(dòng)，以點(diǎn)帶面，使內(nèi)部市場(chǎng)化向深度推進(jìn)，力爭(zhēng)在全局樹(shù)立幾個(gè)內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)樣板工區(qū)、單位。

5、修訂、完善價(jià)格體系，形成礦和工區(qū)兩級(jí)內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格目錄，建立健全貼近生產(chǎn)組織管理和經(jīng)營(yíng)管理，符合集團(tuán)公司與礦有關(guān)安全、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化等相關(guān)規(guī)定的科學(xué)、合理、完備的價(jià)格體系，進(jìn)一步完善價(jià)格運(yùn)行和管理機(jī)制。

6、改進(jìn)內(nèi)部市場(chǎng)化結(jié)算管理體系，進(jìn)

篇10

一、科學(xué)合理分解各項(xiàng)指標(biāo)，力求保證措施到位。

年初，根據(jù)公司工作會(huì)、常任制黨代表會(huì)、原創(chuàng)：職代會(huì)及鋼司發(fā)號(hào)文件有關(guān)精神，我廠嚴(yán)格按照橫向到邊、縱向到底的原則，科學(xué)、合理地層層分解各項(xiàng)責(zé)任制指標(biāo)，制定了切實(shí)可行的保證措施。印發(fā)了《關(guān)于下達(dá)××年攻關(guān)挖潛增效指標(biāo)的通知》和《燒結(jié)廠××年挖潛增效主要保證措施》（燒廠發(fā)號(hào)），對(duì)各項(xiàng)責(zé)任制指標(biāo)按照工序成本核算的原理，橫向分解到科室，縱向分解到工段、班組、崗位和個(gè)人，并制訂印發(fā)了《關(guān)于下達(dá)燒結(jié)廠財(cái)務(wù)預(yù)算的通知》（燒廠發(fā)號(hào)）、《××年燒結(jié)廠提質(zhì)增量攻關(guān)實(shí)施方案》（燒廠發(fā)號(hào)），明確了今年工作的重點(diǎn)任務(wù)和主攻方向，責(zé)任到人、考核到人，為實(shí)現(xiàn)全年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

二、立足“誠(chéng)信”，開(kāi)拓創(chuàng)新，深化“保鐵”理念，確保生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)取得新突破。

煉鐵高爐“一大帶五小”生產(chǎn)格局形成后，生產(chǎn)一直較為穩(wěn)順，生鐵產(chǎn)量穩(wěn)步提高，給我廠提出了質(zhì)和量上更高的要求。為全面提高我廠全體員工的“保鐵”意識(shí)，將“誠(chéng)信”理念落到實(shí)處，我廠加大了教育力度，利用工作會(huì)、先代會(huì)、形勢(shì)報(bào)告會(huì)、廠務(wù)公開(kāi)欄等各種形式大力宣講“誠(chéng)信保鐵”，將打造“誠(chéng)信燒結(jié)”作為今年我廠完成各項(xiàng)工作的出發(fā)點(diǎn)和根本點(diǎn)教育廣大干部職工認(rèn)清當(dāng)前的嚴(yán)峻形勢(shì)保持清醒頭腦緊緊圍繞“保鐵”這一核心來(lái)開(kāi)展工作，牢固樹(shù)立一切為了煉鐵、一切服從煉鐵、一切服務(wù)煉鐵的誠(chéng)信意識(shí)。從嚴(yán)制訂及落實(shí)各項(xiàng)保鐵措施，及時(shí)處理反饋煉鐵及各部門(mén)對(duì)燒結(jié)廠提出的意見(jiàn)，分析處理我廠發(fā)生的各類(lèi)影響煉鐵生產(chǎn)的事故，努力提高產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量，降低返礦率，提高成品率，確保高爐爐況穩(wěn)順，從而最大限度地釋放燒結(jié)產(chǎn)能，使“誠(chéng)信”二字落在實(shí)處，確保了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)順和健康發(fā)展。

一是在工藝控制上嚴(yán)格按章辦事，工藝紀(jì)律進(jìn)一步強(qiáng)化。

針對(duì)煉鐵產(chǎn)量大幅升高，供礦問(wèn)題矛盾突出的現(xiàn)狀，我廠進(jìn)一步細(xì)化了對(duì)工藝紀(jì)律和能源管理的責(zé)任考核。及時(shí)分析通報(bào)各類(lèi)工藝違規(guī)事故，責(zé)任到人，考核到人。要求主管科室牽頭，各工段自查自糾，加強(qiáng)工藝紀(jì)律整頓，強(qiáng)化工藝技術(shù)點(diǎn)檢，穩(wěn)定生產(chǎn)過(guò)程，努力改善入爐礦質(zhì)量，加強(qiáng)生產(chǎn)協(xié)調(diào)組織，穩(wěn)定水碳，穩(wěn)定燒結(jié)過(guò)程，堅(jiān)定不移地推行低水、低碳、厚料層燒結(jié)工藝，無(wú)條件地滿足高爐對(duì)燒結(jié)礦和球團(tuán)礦的需求，為煉鐵高爐的穩(wěn)順提供了良好的外部條件，產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量不斷提高，基本實(shí)現(xiàn)了對(duì)煉鐵生產(chǎn)的零影響。

二是強(qiáng)化設(shè)備管理，合理安排計(jì)劃?rùn)z修，確保燒結(jié)產(chǎn)能進(jìn)一步釋放。

今年制約燒結(jié)廠生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主要因素是進(jìn)入工序限制環(huán)節(jié)（產(chǎn)量供不應(yīng)求）后如何有效提高作業(yè)率、降低設(shè)備故障停機(jī)率，盡可能滿足煉鐵質(zhì)和量的需求。對(duì)此，我廠不等不靠，努力從自身挖掘潛能，對(duì)影響生產(chǎn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)兩機(jī)（燒結(jié)機(jī)、翻車(chē)機(jī)）、兩爐（×豎爐）、兩倉(cāng)（高料倉(cāng)、成品倉(cāng)）、兩場(chǎng)（中和場(chǎng)、塊礦場(chǎng)）及關(guān)鍵設(shè)備（主抽風(fēng)機(jī)、圓筒、振動(dòng)篩、翻車(chē)機(jī)、三燒進(jìn)出料系統(tǒng)等）從嚴(yán)管理，制訂了周密的事故應(yīng)急預(yù)案、設(shè)備事故管理辦法、設(shè)備點(diǎn)巡檢管理制度、計(jì)劃?rùn)z修管理考核辦法、物資管理及考核辦法、“四項(xiàng)費(fèi)用”管理辦法，明確了設(shè)備維修系統(tǒng)區(qū)域及職責(zé)范圍劃分，進(jìn)一步強(qiáng)化了設(shè)備管理責(zé)任。抓住有利時(shí)機(jī)合理安排計(jì)劃外檢修，努力縮短事故搶修時(shí)間，落實(shí)點(diǎn)巡檢職責(zé)，從嚴(yán)管理，加大隱患自查整改力度，建立完善激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)了維修系統(tǒng)人員工作積極性。要求操作人員和設(shè)備維修人員盡快全面掌握設(shè)備控制與操作、維護(hù)知識(shí)，加強(qiáng)設(shè)備隱患、故障排查力度。加強(qiáng)備件與各類(lèi)物資的管理，提高備件的準(zhǔn)確性與及時(shí)性，降低檢修、搶修、故障排除的時(shí)間，提高設(shè)備作業(yè)率。一季度，未發(fā)生一起大設(shè)備事故，設(shè)備作業(yè)率達(dá)，尤其是月份燒結(jié)機(jī)作業(yè)率超過(guò)，⒉燒結(jié)機(jī)作業(yè)率超，創(chuàng)歷史最好水平，有力地保障了生產(chǎn)的穩(wěn)順進(jìn)行。

由于措施得力，在全廠職工群眾的共同努力下，燒結(jié)礦產(chǎn)量達(dá)，噸，球團(tuán)礦，噸，產(chǎn)量連破歷史最好記錄。燒結(jié)礦合格率，球團(tuán)礦合格率，堿度穩(wěn)定率，燒結(jié)礦品位穩(wěn)定率，確保了煉鐵高爐對(duì)燒結(jié)礦質(zhì)和量的需求。

三、從嚴(yán)管理，狠抓落實(shí)，攻關(guān)挖潛工作扎實(shí)有效。

××年，漣鋼生產(chǎn)規(guī)模歷史性地跨上萬(wàn)噸鐵的臺(tái)階，通過(guò)對(duì)全年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)綜合計(jì)劃的分析，我廠將攻關(guān)挖潛的目標(biāo)鎖定在提質(zhì)增量上，印發(fā)了《燒結(jié)廠提質(zhì)增量攻關(guān)實(shí)施方案》（燒廠發(fā)號(hào)），明確了攻關(guān)時(shí)間、目標(biāo)、組織機(jī)構(gòu)、攻關(guān)措施和責(zé)任考核辦法，在保證燒結(jié)礦、球團(tuán)礦質(zhì)量的前提下，最大限度的挖掘燒結(jié)礦、球團(tuán)礦產(chǎn)能成為實(shí)現(xiàn)全年成本降低額目標(biāo)又一新的亮點(diǎn)。從強(qiáng)化生產(chǎn)組織與質(zhì)量管理，提高豎爐、燒結(jié)機(jī)利用系數(shù)入手，廣泛宣傳發(fā)動(dòng)，狠抓內(nèi)部管理，加強(qiáng)設(shè)備管理，有針對(duì)性地提出優(yōu)化措施，加大獎(jiǎng)勵(lì)考核力度，充分調(diào)動(dòng)了全廠員工提質(zhì)增量的積極性。制訂了《××年燒結(jié)廠污泥綜合利用實(shí)施方案》（燒廠發(fā)號(hào)），重點(diǎn)抓好轉(zhuǎn)爐污泥的應(yīng)用工作。充分利用球團(tuán)、二燒、三燒、中和場(chǎng)、備料工段的污泥利用項(xiàng)目，力爭(zhēng)全年轉(zhuǎn)爐污泥利用率達(dá)。切實(shí)加強(qiáng)對(duì)瓦斯灰、除塵灰和粗污泥的管理，積極研究和開(kāi)發(fā)大高爐瓦斯泥利用的途徑和方法。據(jù)統(tǒng)計(jì)，一季度累計(jì)配加轉(zhuǎn)爐污泥噸，綜合利廢總量達(dá)。及時(shí)合理調(diào)整配礦結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)了中和料場(chǎng)料堆取樣檢測(cè)工作，預(yù)配料取得了良好效果。

月份，我廠加大攻關(guān)挖潛力度，大力開(kāi)展對(duì)標(biāo)挖潛工作。瞄準(zhǔn)公司的目標(biāo)，瞄準(zhǔn)全國(guó)先進(jìn)水平，通過(guò)強(qiáng)化管理考核，優(yōu)化工藝操作與控制，嚴(yán)格原料進(jìn)廠、出廠全過(guò)程管理，把好原料結(jié)算關(guān)，實(shí)施優(yōu)化配礦，實(shí)現(xiàn)了節(jié)能降耗攻關(guān)工作的穩(wěn)步提高，其中：含鐵原料及熔劑降成本萬(wàn)元。

四、創(chuàng)新管理，從嚴(yán)治企，形成規(guī)范的績(jī)效考核模式。

按照“效益優(yōu)先、兼顧公平，以崗定薪，崗變薪變，寬帶薪酬，區(qū)間浮動(dòng)”的原則，制訂并印發(fā)了《燒結(jié)廠崗效工資管理辦法》（燒廠發(fā)號(hào)），以工作分析為基礎(chǔ)，以崗位工資為主體，以組織的整體效益和崗位的工作績(jī)效作為分配依據(jù)，充分體現(xiàn)崗位價(jià)值、勞動(dòng)價(jià)值和市場(chǎng)價(jià)值。對(duì)崗位按管理類(lèi)、技術(shù)類(lèi)、生產(chǎn)操作（維護(hù)類(lèi)）進(jìn)行劃分，進(jìn)行分序列管理，對(duì)工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行了合理調(diào)整，員工個(gè)人的崗位工資實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，以崗定薪，崗變薪變，并嚴(yán)格與本單位內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制掛鉤。制訂并下發(fā)了《××年燒結(jié)廠經(jīng)濟(jì)責(zé)任制實(shí)施辦法》（燒廠發(fā)號(hào)），加強(qiáng)內(nèi)部分配管理，合理確定各工段、科室之間的分配關(guān)系，充分發(fā)揮經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的激勵(lì)和約束作用，以量化考核為主、定性評(píng)價(jià)考核為輔的原則，對(duì)全廠各單位的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核指標(biāo)均分為否決指標(biāo)和掛鉤指標(biāo)兩部分，所有單位及科室均以成本為中心，采取成本“分檔否決”的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制模式。將成本指標(biāo)、安全環(huán)保、質(zhì)量、能源、三大費(fèi)用、作業(yè)率、績(jī)效考核、誠(chéng)信保鐵等各項(xiàng)工作均納入考核體系，同時(shí)加大了單項(xiàng)獎(jiǎng)總額，加大了效益獎(jiǎng)提獎(jiǎng)比例，員工工作積極性得到進(jìn)一步激發(fā)。廠黨委印發(fā)了《燒結(jié)廠××年班組經(jīng)濟(jì)核算責(zé)任考核辦法》（燒黨發(fā)號(hào)），著力于“誠(chéng)信保鐵”大局，注重內(nèi)部系統(tǒng)優(yōu)化，大力實(shí)施全員節(jié)能降耗，為全面改善經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、實(shí)現(xiàn)整體效益最大化提供了有力保障。強(qiáng)化全員績(jī)效管理，印發(fā)了《燒結(jié)廠××年績(jī)效管理實(shí)施辦法》（燒廠發(fā)號(hào)）、《燒結(jié)廠關(guān)鍵崗位實(shí)施尾數(shù)淘汰競(jìng)爭(zhēng)上崗管理辦法》（燒廠發(fā)號(hào)）、《燒結(jié)廠基層管理人員考核評(píng)價(jià)及激勵(lì)約束辦法》（燒廠發(fā)號(hào)）等一系列文件，進(jìn)一步規(guī)范和加強(qiáng)了全員績(jī)效考核管理，真正發(fā)揮全員績(jī)效考核的激勵(lì)與約束作用，形成了全員動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的良性循環(huán)。在績(jī)效管理上，積極探索適應(yīng)我廠實(shí)際和發(fā)展要求的新路子，原創(chuàng)：嚴(yán)格執(zhí)行公司績(jī)效管理有關(guān)要求，對(duì)全廠員工進(jìn)行按崗位分序列分線排名，并及時(shí)張榜公布，在月度排名的基礎(chǔ)上，季度、半年度、年度進(jìn)行綜合排名并實(shí)行相應(yīng)考核。要求各工段、科室根據(jù)員工的崗位性質(zhì)、崗位特點(diǎn)制定考核指標(biāo)和核定額度，根據(jù)員工完成的工作質(zhì)量、工作數(shù)量、工作效率、工作態(tài)度、工作難度、工作環(huán)境、技術(shù)水平、業(yè)務(wù)能力、所起的作用等關(guān)鍵指標(biāo)正確評(píng)價(jià)員工，定量考核與定性考核相結(jié)合，量化指標(biāo)，用數(shù)據(jù)、業(yè)績(jī)、事實(shí)和結(jié)果說(shuō)話，工作內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)定到個(gè)人，考核結(jié)果公開(kāi)，并在當(dāng)月工資中體現(xiàn)。經(jīng)過(guò)一個(gè)季度的實(shí)施與完善，目前我廠全員績(jī)效管理已逐步走上正軌。

五、全員參與，精心組織，技改工程建設(shè)穩(wěn)步推進(jìn)

××年燒結(jié)廠技改工作的主要任務(wù)是完成原料場(chǎng)二期工程改造和實(shí)現(xiàn)燒結(jié)機(jī)工程節(jié)點(diǎn)。一方面要確保公司提質(zhì)增量，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)鋼萬(wàn)噸、產(chǎn)鐵萬(wàn)噸、熱軋薄板萬(wàn)噸目標(biāo)，燒結(jié)廠要確保產(chǎn)能實(shí)現(xiàn)最大化，生產(chǎn)組織面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)；另一方面技改建設(shè)要克服時(shí)間緊、任務(wù)重、新老系統(tǒng)交錯(cuò)等困難，確保原料場(chǎng)二期工程和燒結(jié)機(jī)工程按期投產(chǎn)，技改與生產(chǎn)再度交織，困難重重。為此，我廠要求各職能科室和工段要積極配合燒結(jié)項(xiàng)目部工作，抽調(diào)一批精干的工程專業(yè)技術(shù)人員充實(shí)項(xiàng)目部工作，確保全員參與，保證了工程的順利施工。截止月份止，原料場(chǎng)二期工程已順利實(shí)現(xiàn)工程節(jié)點(diǎn)，燒結(jié)機(jī)工程場(chǎng)地平基完成總量的，擋土墻、主廠房樁基均實(shí)現(xiàn)工程節(jié)點(diǎn)，成品倉(cāng)月底已投入生產(chǎn)，部分設(shè)備采購(gòu)、監(jiān)制計(jì)劃已完成，預(yù)計(jì)月上旬可完成場(chǎng)地平基和主廠房樁基工程。

六、存在的問(wèn)題和解決辦法

⒈由于市場(chǎng)原因，進(jìn)廠大宗原材料質(zhì)和量均得不到很好的保證，燒結(jié)用含鐵原料不僅品種多、成份很不穩(wěn)定，有些品種不能滿足燒結(jié)的要求，導(dǎo)致燒結(jié)礦化學(xué)成份波動(dòng)大，物理質(zhì)量也很難滿足高爐的需要。燒結(jié)用熔劑不僅量保不住，造成頻繁變料，而且?guī)准夜┴泦挝毁|(zhì)量水平不一致，給穩(wěn)定燒結(jié)礦質(zhì)量帶來(lái)很大困難。在外部影響較大情況下，我們采取了一系列措施，來(lái)保證產(chǎn)品的質(zhì)量和高爐的需要。如：降低產(chǎn)量，加大成本投入，加強(qiáng)進(jìn)廠原材料質(zhì)量把關(guān)，提前制訂應(yīng)對(duì)措施，加強(qiáng)內(nèi)部工藝控制，穩(wěn)定燒結(jié)過(guò)程，加強(qiáng)員工的責(zé)任心，杜絕事故的發(fā)生等等。球團(tuán)用含鐵原料同樣存在成份不穩(wěn)定、雜物多、粒度達(dá)不到要求，給豎爐的生產(chǎn)帶來(lái)了很大的困難，制約了產(chǎn)能的發(fā)揮，造成球團(tuán)一季度欠產(chǎn)嚴(yán)重，特別是爐內(nèi)結(jié)塊處理非常困難，處理的時(shí)間很長(zhǎng)，我們針對(duì)一季度球團(tuán)的生產(chǎn)召開(kāi)了幾次分析會(huì)，原創(chuàng)：制訂了措施，希望公司能采取有力措施，確保燒結(jié)用原材料質(zhì)量的基本穩(wěn)定，為燒結(jié)提質(zhì)增產(chǎn)創(chuàng)造條件。