導(dǎo)語：如何才能寫好一篇分包管控措施，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

隨著市場發(fā)展，我國保險資金運(yùn)用渠道逐步拓寬，保險投資結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了調(diào)整，銀行存款的占比逐漸下降，但仍占相當(dāng)?shù)谋壤?；債券的比例歷年來都是最高的，其中國債與金融債的投資比例較高，企業(yè)債的比例較低；基金的投資比例逐年上升；股票、境外投資、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投資比例較小，且并不穩(wěn)定。與發(fā)達(dá)國家相比，我國保險資金運(yùn)用在投資種類上還存在差異，對于銀行存款和債券的投資比例過高。

隨著我國法律法規(guī)的不斷完善及金融市場的發(fā)展，保險投資渠道得以拓寬，同時我國保險公司積極借鑒國外保險公司先進(jìn)的保險投資經(jīng)驗(yàn)以提高自身保險投資能力，這使得其保險投資收益不斷提高。但是我國保險資金的收益率表現(xiàn)出較大的不穩(wěn)定性，并且長期平均收益率在3%-5%左右，遠(yuǎn)低于成熟保險市場國家10%-20%的水平。

保險公司資金運(yùn)用中存在的風(fēng)險

1.信用風(fēng)險

信用風(fēng)險也稱違約風(fēng)險，是指保險公司的投資對象或合作伙伴因某些原因不能履行投資合約，或者造假欺詐，造成保險公司不能如期收回投資收益，嚴(yán)重者甚至不能收回投資成本。信用風(fēng)險對保險公司的投資運(yùn)作影響重大，保險公司在進(jìn)行投資時應(yīng)該通過信用分析來防范違約風(fēng)險，尤其是在債券投資及貸款中。保險公司可以采用主要信用評級機(jī)構(gòu)的指標(biāo)，例如穆迪或標(biāo)普指數(shù)，對投資對象進(jìn)行詳細(xì)分析，以此減少保險公司的違約風(fēng)險。

2.流動性風(fēng)險

保險投資流動性風(fēng)險是指由于保險投資而導(dǎo)致的保險公司無力為其負(fù)債的減少或資產(chǎn)的增加支付足額現(xiàn)金的風(fēng)險，它影響著保險公司的盈利水平。在極端水平下，流動性風(fēng)險會使保險公司資不抵債。隨著新《保險法》的頒布施行，保險公司被允許將保險資金運(yùn)用于不動產(chǎn)，投資渠道得以拓寬，這有利于提高保險投資收益，但是投資不動產(chǎn)周期長，占用資金量大，流動性差，一旦保險公司出現(xiàn)大額給付、賠償或退保事件，這就會使其面臨流動性風(fēng)險，降低公司的償付能力。

3.利率風(fēng)險

利率風(fēng)險是指由于利率的變動給保險公司資產(chǎn)帶來損失的可能性。利率變動的影響之一是對資產(chǎn)負(fù)債價值的影響，資產(chǎn)負(fù)債價值相對變動，從而導(dǎo)致資產(chǎn)負(fù)債收益與成本的不匹配，也可能是損失擴(kuò)大，可能是收益擴(kuò)大，當(dāng)然這與資產(chǎn)與負(fù)債的利率敏感性有關(guān)。利率變動的影響之二是對保險公司財(cái)務(wù)穩(wěn)定性的影響，一般壽險保單都規(guī)定一個預(yù)定利率，是保險公司給客戶的回報率，當(dāng)利率上升后，則保險資產(chǎn)的收益率可能高于保單預(yù)定利率，為保險公司帶來“利差益”，但是，保單貸款與保單解約率可能提高；利率下降時，保險資產(chǎn)的收益率可能低于保單利率，造成“利差損”，但是可以抑制保單貸款與保單解約率，從而造成財(cái)務(wù)現(xiàn)金流的變化。

4.投資決策風(fēng)險

投資決策風(fēng)險是指保險公司在面對多種投資方案進(jìn)行抉擇時，由于投資管理層的判斷失誤等原因造成決策活動不能達(dá)到預(yù)期投資目標(biāo)，造成公司資產(chǎn)損失的可能性，這里的損失不僅包括保險公司現(xiàn)實(shí)的投資價值損失，還包括因保險投資引起的潛在機(jī)會成本。保險投資決策是保險公司管理者在一定的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，根據(jù)其自身的經(jīng)營實(shí)力，按照一定的規(guī)章流程做出的投資選擇，它不僅涉及到投資決策機(jī)制等客觀因素，還涉及到保險投資管理者的價值判斷等主觀因素，但是隨著保險投資決策機(jī)制的不斷健全，保險投資管理者的投資決策能力逐漸成為其關(guān)鍵因素。因此提高保險投資管理層的風(fēng)險防范意識和風(fēng)險管理能力成為保險公司管理投資決策風(fēng)險的重中之重。

完善保險公司資金運(yùn)用風(fēng)險管理的建議

1.加強(qiáng)保險公司運(yùn)用風(fēng)險管理體系建設(shè)

要加強(qiáng)保險資金運(yùn)用風(fēng)險管理體系建設(shè)，首先，應(yīng)該確定保險資金投資決策準(zhǔn)則。投資決策準(zhǔn)則是保險資金在投資前要明確的指導(dǎo)原則。一個好的投資決策準(zhǔn)則可以幫助保險資金管理部門明確投資理念、投資目的、盈利目標(biāo)以及可能面臨的風(fēng)險，使資金管理部門有的放矢；其次，要按照保險監(jiān)管部門對于保險資金使用的政策規(guī)定，明確資金運(yùn)用的范圍、限制條款等，為保險資金制定適合本公司利益的投資組合策略；最后，加強(qiáng)保險公司的資產(chǎn)負(fù)債管理，保證資金運(yùn)用的安全性和收益性。把資金的運(yùn)用和資金的來源、特點(diǎn)結(jié)合起來，按照什么樣的負(fù)債就要和什么樣的資產(chǎn)相匹配的原則制定投資方向，選擇投資工具。

2.加強(qiáng)對保險公司償付能力監(jiān)管

近年來我國監(jiān)管機(jī)構(gòu)也逐漸重視償付能力的監(jiān)管，我國現(xiàn)在的償付能力監(jiān)管主要是償付能力比例監(jiān)管，監(jiān)管機(jī)構(gòu)把保險公司的償付能力情況分為三個級別，分別采取監(jiān)管措施。有關(guān)的條款規(guī)定，保險公司每年報送的償付能力報告中應(yīng)該包含動態(tài)償付能力測試，但是測試結(jié)果并不作為監(jiān)管當(dāng)局采取措施的依據(jù)。在這里，我們可以借鑒美國的風(fēng)險資本法，制定適合我國的風(fēng)險資本標(biāo)準(zhǔn)。保監(jiān)會可以通過這一最直接的標(biāo)準(zhǔn)來對保險公司的資金運(yùn)用業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)管。

篇2

【關(guān)鍵詞】 民航 空管 網(wǎng)絡(luò)信息

進(jìn)入到新的發(fā)展時代，網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)在各個領(lǐng)域都得到了應(yīng)用，促進(jìn)了應(yīng)用領(lǐng)域的發(fā)展。民航空管工作是比較關(guān)鍵的工作內(nèi)容，對保障民航的安全性起到了關(guān)鍵作用，而將網(wǎng)絡(luò)信息和民航空管工作相結(jié)合，就能有效提高空管的效率水平。通過從理論層面加強(qiáng)對民航空管網(wǎng)絡(luò)信息安全可靠性保障的研究分析，為實(shí)際空管作業(yè)的順利實(shí)施提供理論支持。

一、民航空管網(wǎng)絡(luò)信息安全保障的重要性及現(xiàn)狀分析

1.1民航空管網(wǎng)絡(luò)信息安全保障的重要性分析

加強(qiáng)對民航空管的管理水平提高，是當(dāng)前民航事業(yè)發(fā)展中的重要內(nèi)容。民航空管的實(shí)際工作實(shí)施中，通過將網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)應(yīng)用其中，能有效促進(jìn)管理水平提高，而保障網(wǎng)絡(luò)信息的安全可靠性就是重要基礎(chǔ)。通過先進(jìn)網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的應(yīng)用，在信息資源的共享目標(biāo)方面能得以實(shí)現(xiàn)，可對信息資源進(jìn)行優(yōu)化配置[1]。民航空管中網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的應(yīng)用是一把雙刃劍，在信息的安全可靠性方面的保障，避免黑客的侵害等，是促M(fèi)民航空管工作順利進(jìn)行的重要保障舉措，這也是全面提高民航空管網(wǎng)絡(luò)信息安全的重要戰(zhàn)略實(shí)施內(nèi)容。

1.2民航空管網(wǎng)絡(luò)信息安全保障的現(xiàn)狀分析

民航空管網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的應(yīng)用中，在安全保障方面還有待進(jìn)一步加強(qiáng)，其中網(wǎng)絡(luò)安全問題是比較突出的。民航空管系統(tǒng)中的一些信息維護(hù)和管理是通過遠(yuǎn)程來實(shí)現(xiàn)的，網(wǎng)絡(luò)信息的失竊以及篡改的問題在當(dāng)前還時有發(fā)生?？展芫W(wǎng)絡(luò)信息化中對數(shù)據(jù)的傳輸是比較重要的環(huán)節(jié)，在這一過程中的網(wǎng)絡(luò)信息安全問題就比較突出，造成了空管系統(tǒng)的內(nèi)部存在著很大的信息安全威脅。民航空管網(wǎng)絡(luò)信息安全保障工作實(shí)施中，比較缺少完善化的管理體系，如果是單一化的通過安全技術(shù)對網(wǎng)絡(luò)信息安全性加以保障，對管理體系的完善性支持作用就很難有效發(fā)揮。除此之外，民航空管中網(wǎng)絡(luò)信息安全管理中在操作系統(tǒng)層面還存在著諸多問題有待解決，主要是操作系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)體系缺陷比較突出，這就比較容易受到攻擊從而造成操作系統(tǒng)的癱瘓[2]。對于這些層面的安全問題就要加強(qiáng)重視，采取多樣化的方法加以實(shí)施，如此才能真正有助于民航空管的網(wǎng)絡(luò)信息化目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

二、民航空管網(wǎng)絡(luò)信息安全保障的措施探究

民航空管網(wǎng)絡(luò)信息安全的保障，需要從多方面著手實(shí)施，在技術(shù)層面就要對合法的用戶實(shí)施認(rèn)證，這樣就能有效避免非法用戶獲得對公司信息系統(tǒng)的訪問，通過身份認(rèn)證以及數(shù)字簽名等方法都是比較有效的。另外要加強(qiáng)防病毒技術(shù)的實(shí)施，這一技術(shù)應(yīng)用對惡意程序的識別就比較有效，在病毒預(yù)防技術(shù)以及消除技術(shù)的應(yīng)用下，就能有助于網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的安全保障。如對病毒消除技術(shù)的應(yīng)用，就是在某一病毒出現(xiàn)后實(shí)施的，有著良好的殺毒功能。加強(qiáng)完善安全技術(shù)體系的設(shè)計(jì)。對安全技術(shù)體系設(shè)計(jì)前，就需要在安全管理體系方面系統(tǒng)性的加以設(shè)計(jì)，這就涵蓋著安全策略以及組織體系等方面的內(nèi)容，設(shè)計(jì)中要重點(diǎn)對監(jiān)控體系和有著支撐性的基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行設(shè)計(jì)，如在入侵檢測以及防火墻等系統(tǒng)的設(shè)計(jì)方面體現(xiàn)出完善性，只有通過安全系統(tǒng)的完善化設(shè)計(jì)，才能真正有助于保障網(wǎng)絡(luò)信息的安全。保障民航空管網(wǎng)絡(luò)信息安全工作中，在對安全掃描技術(shù)的應(yīng)用方面需要加強(qiáng)[3]。安全掃描技術(shù)是對網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)安全進(jìn)行直接性保障的應(yīng)用技術(shù)，在當(dāng)前的安全掃描技術(shù)的種類上一般分為計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)監(jiān)測，進(jìn)行主動性的設(shè)計(jì)校本文件，避免網(wǎng)絡(luò)受到攻擊。還有就是主機(jī)對系統(tǒng)實(shí)施的檢測，在檢測對象方面主要是系統(tǒng)當(dāng)中不合適的口令以及設(shè)置，這對網(wǎng)絡(luò)系信息系統(tǒng)的安全保障也能起到積極作用。通過有效手段來保障民航空管網(wǎng)絡(luò)信息的安全性，主要可通過結(jié)合民航空管的信息安全現(xiàn)狀構(gòu)建完善的安全信息管理體系，要定期的對空管網(wǎng)絡(luò)信息工作人員進(jìn)行培訓(xùn)，增強(qiáng)工作人員的責(zé)任心，這是對保障空管網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)安全的重要舉措。另外就是能加強(qiáng)民航空管計(jì)算機(jī)信息安全技術(shù)的監(jiān)控，創(chuàng)新應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)信息安全技術(shù)，最大化的降低網(wǎng)絡(luò)信息安全管理風(fēng)險[4]。同時也要注重對技術(shù)人員以及管理人才的引進(jìn)，在空管網(wǎng)絡(luò)信息的安全宣傳工作方面進(jìn)一步加強(qiáng)，構(gòu)建完善的安全管理責(zé)任制度。只有在這些層面得到了加強(qiáng)，才能有助于民航空管網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的安全。

結(jié)語：綜上所述，民航空管工作的順利實(shí)施是保障民航安全的基礎(chǔ)，在具體的工作實(shí)施中，隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，也對實(shí)際空管工作的效率得到了很大程度提高，而加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)信息的安全保障工作就顯得格外重要。本文通過從多方面對民航空管網(wǎng)絡(luò)信息可靠性的研究分析，對解決實(shí)際問題就有著積極意義。

參 考 文 獻(xiàn)

[1] 陳瑛，肖銀瑩，閆振強(qiáng). 安全管理實(shí)用工具軟件的研發(fā)[J]. 通訊世界. 2015（06）

[2] 錢娟華. 空管信息網(wǎng)絡(luò)安全與維護(hù)探討[J]. 硅谷. 2014（15）

篇3

關(guān)鍵詞：分包；隊(duì)伍管理；管控

中圖分類號：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

一、我國工程項(xiàng)目分包的發(fā)展趨勢

工程分包的專業(yè)化趨勢

建筑安裝市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨專業(yè)化，提高競爭力將集中于提高專業(yè)技術(shù)水平。工程分包有利于大型施工企業(yè)走向高端，中小型施工企業(yè)步入專業(yè)化。為增強(qiáng)核心競爭力，大型施工企業(yè)要實(shí)現(xiàn)由勞動密集型向管理密集型轉(zhuǎn)換，由低端向高端發(fā)展，從施工總承包向工程總承包邁進(jìn)，必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。

工程分包有利于提高施工總承包企業(yè)整體效益

施工項(xiàng)目管理內(nèi)容繁雜，項(xiàng)目實(shí)施中的不確定性因素多，施工環(huán)境復(fù)雜多變。為了適應(yīng)變化，總承包商會授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率而更加重視對分包工程的管理。專業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。專業(yè)工程分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)通過提高管理水平和技術(shù)能力，加強(qiáng)自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)機(jī)會，其人力、設(shè)備資源能夠得到更多的利用，從而增加其抵御風(fēng)險的能力。以顧客為中心的市場需要，促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。

專業(yè)化的分承包體系逐漸完善

在對分包工程的管理過程中，作為總承包商的大型施工企業(yè)，為了保證實(shí)現(xiàn)所承攬工程的安全、質(zhì)量、工期等硬性指標(biāo)，維護(hù)其企業(yè)信譽(yù)，一定會將其成熟的先進(jìn)管理理念等企業(yè)文化精髓傳播到分包單位，明確項(xiàng)目管理的發(fā)展方向，要求建立完善的分包體系。

二、目前我國分包管理常見問題及相應(yīng)對策

分包商施工質(zhì)量管控難

現(xiàn)象：國家明令禁止承包單位將其承包的全部工程轉(zhuǎn)包，或?qū)⑵涑邪娜抗こ讨夂笠苑职拿x分別轉(zhuǎn)包，但是一旦轉(zhuǎn)包過程中，由于監(jiān)管不利導(dǎo)致最后工程實(shí)施者零利潤或負(fù)利潤時，分包商材料方面存在質(zhì)量問題，以次充好；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計(jì)文件要求等。

措施：分包合同簽訂前，在合同中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，堵住分包商的空子；施工前切實(shí)做好施工前施工技術(shù)交底，明確分包商施工作業(yè)規(guī)范、質(zhì)量檢驗(yàn)規(guī)范等，從源頭上抓緊分包商質(zhì)量控制；施工中總承包企業(yè)應(yīng)提高自身業(yè)務(wù)水平，動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施和督促分包商改進(jìn)。

分包商現(xiàn)場人員管控難

現(xiàn)象：分包商由于管理體制落后或不健全，以及成本、資源等限制，現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人普遍素質(zhì)不高，結(jié)構(gòu)參差不齊。

措施：在投標(biāo)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員配置、人員整體素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入；另外，總包方要督促分包采取措施加大培訓(xùn)投入，必要時直接介入專項(xiàng)管理，以總包方的技術(shù)能力支持分包商。

分包商工期管控難

現(xiàn)象：分包商由于資金實(shí)力較弱，管理跟不上，加之總包商、監(jiān)理、業(yè)主方的監(jiān)督，質(zhì)量上經(jīng)常會有返工，延誤工期；施工中，設(shè)計(jì)變更等，分包商應(yīng)對能力較差，往往會延誤工期。

措施：總包需加強(qiáng)現(xiàn)場進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與監(jiān)理、業(yè)主、內(nèi)外部各方及時溝通，出現(xiàn)偏差及時修正，通過搭接等確保工期。

分包商配合總包項(xiàng)目整體難

現(xiàn)象：分包商只顧自身施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性。

措施：在合同中明確分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強(qiáng)化分包商主動配合總包管理的行為，同時弱化分包商內(nèi)斂行為，引導(dǎo)分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。

總包商逃避自身義務(wù)

現(xiàn)象：施工中，總包商往往處于強(qiáng)勢地位，經(jīng)常會以種種借口逃避相關(guān)自身責(zé)任，而將責(zé)任推卸給分包商。

措施：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實(shí)履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時建立同期記錄，完善書面憑證，防止扯皮事情發(fā)生。

篇4

1電網(wǎng)建設(shè)工程分包管理存在的安全問題

當(dāng)前，電網(wǎng)建設(shè)工程分包管理主要存在以下幾個安全問題。(1)對分包單位或隊(duì)伍的安全資質(zhì)審查不嚴(yán)格。一些單位受制于預(yù)算不足、工期緊張等現(xiàn)實(shí)壓力，忽視對分包單位資質(zhì)能力的動態(tài)審查，導(dǎo)致違規(guī)轉(zhuǎn)包、層層分包、掛靠資質(zhì)等現(xiàn)象普遍存在。存在很多招投標(biāo)時申報的單位和中標(biāo)后實(shí)際進(jìn)場施工的單位根本不是同一家，有的甚至是無施工資質(zhì)的包工隊(duì)以及層層轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象。這些都給工程施工留下了嚴(yán)重的安全隱患。(2)分包隊(duì)伍在安全上投入偏少。一些分包單位為了節(jié)約開支不按規(guī)定設(shè)立安監(jiān)人員，一些單位不肯花錢做好施工現(xiàn)場的安全防范措施，存在老化、損壞的安全防護(hù)用品、安全工器具超期“帶病”使用的情況，導(dǎo)致施工人員在施工中容易受到傷害。(3)分包隊(duì)伍人員安全意識不足、技術(shù)素質(zhì)較差。由于電網(wǎng)建設(shè)作業(yè)環(huán)境普遍艱苦，勞動強(qiáng)度大，尤其是線路工程，作業(yè)環(huán)境更是復(fù)雜、危險。一些工程分包隊(duì)伍，在招收勞務(wù)工時，片面強(qiáng)調(diào)身體素質(zhì)，將能吃苦耐勞、服從安排等“硬件”要求作為第一條件，而對文化素質(zhì)、技能水平等“軟件”要求反而不高。加之一些單位沒有對這類人員進(jìn)行針對性的安全教育，作業(yè)人員不知者無畏，不懂危險、不懂避險，特別是一些施工負(fù)責(zé)人或者說是包工頭，不但不帶頭遵章守紀(jì)，反而帶頭蠻干、盲目冒險作業(yè)，導(dǎo)致傷亡事故屢有發(fā)生。(4)分包工程安全管理不到位。工程分包安全管理制度規(guī)定雖多，但執(zhí)行不到位，許多規(guī)定被束之高閣、流于形式。發(fā)包單位以包代管，在安全管理上對分包單位關(guān)心較少，監(jiān)督檢查不力，造成安全職責(zé)不明確，安全管理粗放，甚至連基本的安全要求、安全措施都得不到落實(shí)；習(xí)慣性違章無人制止，時有發(fā)生，安全隱患不能提前消除，事故風(fēng)險仍如利劍高懸?？傮w來說，分包隊(duì)伍安全基礎(chǔ)薄弱，安全管理水平普遍較低，加之發(fā)包單位責(zé)任不落實(shí)、安全管控不到位，分包工程安全風(fēng)險十分突出。這些問題已成為當(dāng)前電網(wǎng)基建安全的潛在隱患，只有持續(xù)加強(qiáng)規(guī)范化管理，才能保障分包工程的安全。

2電網(wǎng)建設(shè)工程分包管理措施

2.1嚴(yán)把分包入口關(guān)

工程分包方式不合理，以勞務(wù)分包之名行專業(yè)分包之實(shí)，分包管理粗放，分包隊(duì)伍人員素質(zhì)、管理能力、監(jiān)督管控等方面嚴(yán)重不足，分包單位超能力承接工程現(xiàn)象突出，這些都可能導(dǎo)致安全事故的發(fā)生。為加強(qiáng)源頭治理，就必須嚴(yán)把入口關(guān)，建立健全分包管理制度，嚴(yán)格分包準(zhǔn)入管理。(1)要認(rèn)真進(jìn)行分包商資質(zhì)審查。分包商資質(zhì)審查的重點(diǎn)在于分包商的施工技術(shù)能力、安全質(zhì)量保障能力和同類工程業(yè)績。分包商資質(zhì)條件必須符合國家建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理相關(guān)規(guī)定，所承接工程必須符合相應(yīng)的專業(yè)承包資質(zhì)。(2)要開展分包商安全能力評價，綜合評估分包商承接工程能力、安全施工能力。分包商安全能力評價是在公司分包商資信評價的基礎(chǔ)上，從資質(zhì)管理、安全管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、人員管理、機(jī)具管理等方面對分包商承攬工程能力進(jìn)行綜合評估。通過收集工程分包商的有關(guān)信息，評估其承接工程項(xiàng)目的能力，防止超能力承接工程。(3)要建立分包商清退機(jī)制。分包商清退機(jī)制是對違法、違規(guī)進(jìn)行分包作業(yè)或管理水平差、人員素質(zhì)低、不服從管理的分包商以及違法、違規(guī)的個人及時予以清退的制度和措施。分包商清退機(jī)制是通過建立“黑名單”記錄，實(shí)施安全“一票否決”。凡是安全管理不達(dá)標(biāo)的，一律納入“黑名單”，嚴(yán)禁在各類工程項(xiàng)目中使用；同時加強(qiáng)對分包商的全過程動態(tài)管理，動態(tài)掌握分包商施工管理能力、作業(yè)人員技能水平、現(xiàn)場施工情況，及時發(fā)現(xiàn)、清退不合格的分包隊(duì)伍和個人。堅(jiān)決清退“資質(zhì)合格、實(shí)際能力不合格”的隊(duì)伍。

2.2強(qiáng)化分包安全管理

一些分包工程，安全管理工作粗放，關(guān)鍵崗位人員對自身專業(yè)領(lǐng)域的事故風(fēng)險辨識能力嚴(yán)重不足，風(fēng)險管控失責(zé)，安全管理效能低下，“人員到崗”與“責(zé)任到位”嚴(yán)重背離，現(xiàn)場風(fēng)險因素“失察”、違章行為查處不力，導(dǎo)致事故防范“失責(zé)”。(1)要不折不扣執(zhí)行《電力安全工作規(guī)程》(簡稱《安規(guī)》)。實(shí)踐和事故已經(jīng)反復(fù)證明，確保電力生產(chǎn)人身安全，最有效、最直接的辦法就是嚴(yán)格執(zhí)行《安規(guī)》，不能打半點(diǎn)折扣。對分包工程來說，必須采取有效手段，促使分包隊(duì)伍人員從內(nèi)到外都能認(rèn)同安全規(guī)程的重要性和嚴(yán)肅性，知行合一，無論從事什么工作都能嚴(yán)格執(zhí)行《安規(guī)》，只有這樣，安全工作才能得以保證。(2)要加強(qiáng)施工作業(yè)現(xiàn)場安全管理。各項(xiàng)檢修、預(yù)試、施工等工作計(jì)劃安排，必須量力而行，保證在作業(yè)力量、管理能力可以控制的范圍之內(nèi)。要從工作組織和管理制度上，堅(jiān)決防止出現(xiàn)趕工期、拼設(shè)備、長期加班加點(diǎn)、疲勞作業(yè)現(xiàn)象。要按規(guī)定落實(shí)危險點(diǎn)分析預(yù)控、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)要求，確保施工作業(yè)人員任務(wù)清楚、危險點(diǎn)清楚、作業(yè)程序方法清楚、安全保障措施清楚，嚴(yán)禁走過場。(3)要嚴(yán)抓反習(xí)慣性違章工作?！扒Ю镏?，毀于蟻穴”，在實(shí)際工作中要防微杜漸，從小事抓起，及時糾正不安全行為，讓反習(xí)慣性違章成為硬約束，及時處理好不安全因素，將不安全事件和事故苗頭扼殺在萌芽狀態(tài)。

2.3充分發(fā)揮關(guān)鍵人員作用

俗話說“火車跑得快，全靠車頭帶”。現(xiàn)場工作負(fù)責(zé)人或者班組長作為關(guān)鍵核心人員，是現(xiàn)場安全的第一責(zé)任人，是安全工作基礎(chǔ)的基礎(chǔ)，工作負(fù)責(zé)人的表現(xiàn)直接關(guān)系到全局的安全。具體到分包隊(duì)伍來說，負(fù)責(zé)人通常也是領(lǐng)頭人，其與作業(yè)人員有可能既是工友又是同鄉(xiāng)的關(guān)系，往往在分包隊(duì)伍中有很高威信。如果領(lǐng)頭人能發(fā)揮正面積極作用，安全就會多一分保障；如果領(lǐng)頭人起到負(fù)面消極作用，發(fā)生事故的機(jī)率會大大增加。國家電網(wǎng)公司通報的多起分包工程事故案例，就是由于負(fù)責(zé)人違章指揮，農(nóng)民工兄弟冒險蠻干而發(fā)生的悲劇。因此要重點(diǎn)抓好關(guān)鍵人員特別是領(lǐng)頭人的管理，工作負(fù)責(zé)人必須熟習(xí)安全規(guī)程，掌握必要的技術(shù)知識，提高責(zé)任心、原則性、工作能力，具備一定的指揮能力；同時要以身作則，大膽管理，引導(dǎo)員工加強(qiáng)學(xué)習(xí)，增強(qiáng)員工的自我防護(hù)能力，并帶頭遵章守紀(jì)，帶領(lǐng)作業(yè)人員都成為安全明白人，才能做到事事安全。

2.4加強(qiáng)安全教育培訓(xùn)和懲戒力度

安全教育培訓(xùn)能點(diǎn)石成金，是提高人員安全意識和技術(shù)水平的重要途徑，是保障分包工程安全的治本之策。以人為本，絕不應(yīng)是一句空話。對分包隊(duì)伍人員的安全教育要注意層次性、針對性，要針對分包人員文化程度、技能水平各異的復(fù)雜情況，因地制宜、因材施教。要根據(jù)每個作業(yè)人員具體從事的工作來確定教育、培訓(xùn)的內(nèi)容，內(nèi)容不在于多，但要實(shí)用，重點(diǎn)灌輸生命安全意識，使每個人都能真正掌握必須具備的安全知識，真正做到達(dá)不到要求者不得上崗。同時要發(fā)揮經(jīng)濟(jì)處罰的指揮棒作用，制定并執(zhí)行比如不戴安全帽進(jìn)入現(xiàn)場一次罰款多少錢，將罰款用于獎勵安全表現(xiàn)優(yōu)秀的人員等既通俗易懂又能被普遍接受的政策、辦法，引導(dǎo)和督促分包隊(duì)伍人員遵章守紀(jì)。

3結(jié)束語

近年來，電力安全生產(chǎn)雖然逐漸步入良性循環(huán)軌道，工程建設(shè)安全管理也日趨規(guī)范，但在工程分包工作中還存在著這樣那樣的問題，安全事故也時有發(fā)生。對每一位電網(wǎng)建設(shè)工程從業(yè)者來說，對待安全工作必須常存敬畏之心、戒懼之心，要勇于正視問題、解決問題，通過對癥施治、查漏補(bǔ)缺、持續(xù)改進(jìn)，為電力工程建設(shè)安全保駕護(hù)航。

作者:童慶剛 單位:國網(wǎng)四川省電力公司

篇5

Abstract: Good/poor electromechanical management for turnkey housing construction project not only shows the management ability of a construction contracting company but also plays an important role in the compliance of contract for the general project contractors. Based on the fact that electromechanical management for turnkey housing construction project is currently far behind, this paper from the view of a general contractor has analyzed the problems of electromechanical management for turnkey housing construction project, brought up corresponding countermeasures for all management items of electromechanical projects, and provided the general project contractors with suggestions for turnkey contract coordination, subcontracting solutions and management.

關(guān)鍵詞：房建施工總承包項(xiàng)目 機(jī)電管理 履約

Key words: turnkey housing construction project, electromechanical management, contract compliance

1、引言

隨著科技不斷發(fā)展及房建項(xiàng)目機(jī)電功能不斷發(fā)展，項(xiàng)目機(jī)電工程造價在施工總承包項(xiàng)目所占比重已逐漸超出土建部分。在房建施工總承包管理項(xiàng)目合同中，總承包單位是工程項(xiàng)目的唯一責(zé)任主體，同時，項(xiàng)目機(jī)電管理貫穿整個總承包項(xiàng)目的管理過程，對總承包項(xiàng)目管理成功與否起到非常關(guān)鍵的作用。

本文主要從房建施工總承包項(xiàng)目機(jī)電管理在合同界面管理、深化設(shè)計(jì)管理、質(zhì)量及進(jìn)度管理三個方面分析目前存在的問題，并提出一些相應(yīng)對策。

2、存在的問題

（1）合同工作界面混亂，影響施工順利開展

2001年4月18日，建設(shè)部87號令《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》，對不同層次的企業(yè)就機(jī)電工程資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提出了“機(jī)電安裝工程總承包一級”和“機(jī)電設(shè)備安裝工程專業(yè)承包一級”兩類。因?qū)Υ藘深愘Y質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)可承擔(dān)工程范圍的描述差異，致使產(chǎn)生了“專業(yè)承包資質(zhì)單位所承擔(dān)工程的范圍較總承包資質(zhì)單位所承擔(dān)工程的范圍更大、更明確”的非解，造成房建工程市場業(yè)主根據(jù)專業(yè)工程資質(zhì)肢解機(jī)電工程的情況[1]。另外，有些業(yè)主為避開有關(guān)法規(guī)的限制，把大工程肢解，進(jìn)行分塊、分段招標(biāo)，這種情況不利于開展施工總承包管理。

在上述房建市場環(huán)境下，往往會在同一房建總承包項(xiàng)目出現(xiàn)多個業(yè)主指定機(jī)電專業(yè)分包，同時，業(yè)主為了控制項(xiàng)目總投資預(yù)算，往往采取了基于“合同條款、工料規(guī)范、合約圖紙”的總價包干模式。在各機(jī)電專業(yè)分包單位與總承包單位及各機(jī)電專業(yè)分包單位之間會出現(xiàn)工程合同界面的遺漏、交叉、重復(fù)等現(xiàn)象，嚴(yán)重影響項(xiàng)目施工順利開展。同時，也會造成各承建單位之間關(guān)系緊張，影響項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)能力。

（2）原設(shè)計(jì)深度不夠，深化設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)工作量大

目前，諸多總承包項(xiàng)目業(yè)主方對設(shè)計(jì)的費(fèi)用支出僅僅為了通過審圖單位的確認(rèn)程序獲得設(shè)計(jì)的合法性，而不是從工程的施工角度考慮，因此造成大量的施工圖需承建商進(jìn)行深化設(shè)計(jì)[2]。

在深化設(shè)計(jì)推進(jìn)過程中，會出現(xiàn)下列問題：

①機(jī)電分包對業(yè)主要求理解不一致，各機(jī)電專業(yè)之間出現(xiàn)不匹配情況；

②業(yè)主在深化設(shè)計(jì)過程中（甚至是完成后）提出變動需求；

③因各機(jī)電分包商管理水平及重視程度不同，其深化設(shè)計(jì)深度、質(zhì)量及進(jìn)度有差異；

④業(yè)主指定裝飾（家具）分包進(jìn)場時間滯后，影響機(jī)電分包末端深化設(shè)計(jì)；

⑤機(jī)電分包單位多，導(dǎo)致深化設(shè)計(jì)協(xié)同開展進(jìn)度緩慢。

上述問題，導(dǎo)致總承包單位在深化設(shè)計(jì)過程中協(xié)調(diào)管理工作相當(dāng)繁重。

（3）質(zhì)量及進(jìn)度管理制度不健全，服務(wù)機(jī)電分包不到位

在大型房建工程中，施工總承包一般為土建結(jié)構(gòu)主體施工單位。首先，從管理層級的劃分上看，諸多施工總承包單位都沒有將總承包管理團(tuán)隊(duì)自土建施工項(xiàng)目組中分離出來；其次，無論是項(xiàng)目機(jī)電管理人員數(shù)量，還是人員技術(shù)水平，都無法滿足施工總承包機(jī)電管理需求。鑒于此，總承包方在施工策劃階段無法就機(jī)電工程質(zhì)量及進(jìn)度管理方面制定有效的管理制度。

在質(zhì)量及進(jìn)度的過程管理中，總承包單位缺乏對分包單位實(shí)行統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)、計(jì)劃、管理、監(jiān)督的能力。總承包單位無法對各機(jī)電分包做好總包服務(wù)，無法樹立總包管理威信，甚至是讓總承包單位處于一個“眾矢之”的尷尬地位。

3 相應(yīng)的對策

（1）熟悉各分包合同及設(shè)計(jì)圖紙，提前協(xié)調(diào)合同界面問題

在業(yè)主進(jìn)行多個機(jī)電專業(yè)招標(biāo)階段，因設(shè)計(jì)圖紙不完善或造價咨詢單位對合同范圍劃分細(xì)致程度不夠，造成各機(jī)電專業(yè)分包在進(jìn)場伊始就存在較多合同界面分歧。作為總承包單位必須盡快熟悉各機(jī)電專業(yè)設(shè)計(jì)圖紙及各分包合同，站在項(xiàng)目整體利益的角度，對即將開始的施工內(nèi)容進(jìn)行分包合同承包范圍的糾偏工作。定期召開合同界面協(xié)調(diào)例會，組織業(yè)主造價工程師或造價咨詢單位對界面分歧進(jìn)行解讀和說明，將可能出現(xiàn)的界面糾紛問題在事前進(jìn)行協(xié)調(diào)處理，避免在施工開始后因工序遺漏或?qū)I(yè)缺失等情況影響項(xiàng)目整體進(jìn)展的事件發(fā)生。

（2）建立深化設(shè)計(jì)管理制度，加強(qiáng)過程總包協(xié)調(diào)工作

機(jī)電專業(yè)深化設(shè)計(jì)不僅是影響項(xiàng)目工期、質(zhì)量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要因素，也是總承包項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)性工作?，F(xiàn)針對前述深化設(shè)計(jì)推進(jìn)過程中易出現(xiàn)的問題，提出相應(yīng)措施如下：

①組織各機(jī)電分包快速理解設(shè)計(jì)意圖，邀請業(yè)主（或項(xiàng)目使用方）在深化設(shè)計(jì)開展前提出具體要求，督促各分包根據(jù)業(yè)主要求清理需進(jìn)行深化設(shè)計(jì)的部位、系統(tǒng)等。根據(jù)項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃編制深化設(shè)計(jì)派生計(jì)劃，該計(jì)劃需列入深化設(shè)計(jì)“開始時間”、“報審時間”、“審核完成時間”等時間節(jié)點(diǎn)要求。同時，制定深化設(shè)計(jì)審核制度，明確各單位（業(yè)主、總包、監(jiān)理、設(shè)計(jì)）的審核時限。通過深化設(shè)計(jì)進(jìn)程動態(tài)跟蹤，在每周例會予以通報各深化設(shè)計(jì)所處狀態(tài)，對偏離深化設(shè)計(jì)計(jì)劃的編制、審核相關(guān)責(zé)任單位進(jìn)行問責(zé)。如深化設(shè)計(jì)實(shí)施情況與計(jì)劃出現(xiàn)較大偏離，則應(yīng)組織各相關(guān)單位召開專題會進(jìn)行分析，制定有效措施予以糾偏。

②根據(jù)業(yè)主需求的動態(tài)變化特點(diǎn)，需建立深化設(shè)計(jì)業(yè)主需求變更臺賬，對在深化設(shè)計(jì)中因業(yè)主需求不斷更新而影響深化設(shè)計(jì)工作開展的事件進(jìn)行專項(xiàng)記錄，為因上述事件而造成關(guān)鍵線路的工期順延提供有力依據(jù)。

③深化設(shè)計(jì)應(yīng)堅(jiān)持“誰施工誰深化”[3]、“誰深化誰負(fù)責(zé)”的基本原則，明確深化設(shè)計(jì)的責(zé)任主體?？偝邪鼏挝槐仨毦邆漤?xiàng)目整體掌控能力和眼光，對深化設(shè)計(jì)進(jìn)行影響質(zhì)量、進(jìn)度方面的重要性分級。針對重要的深化設(shè)計(jì)指定專人予以跟蹤協(xié)調(diào)，甚至可先要求設(shè)計(jì)單位、設(shè)備廠家對深化設(shè)計(jì)參與單位就重點(diǎn)、難點(diǎn)方面進(jìn)行交底，避免出現(xiàn)深化設(shè)計(jì)“編制審核不合格”的惡性循環(huán)。

④項(xiàng)目在施工組織總設(shè)計(jì)中應(yīng)明確裝飾單位進(jìn)場時間，該時間并非傳統(tǒng)進(jìn)場施工時間，而應(yīng)該包含機(jī)電與裝飾單位深化設(shè)計(jì)時間（即準(zhǔn)備時間）。首先，機(jī)電綜合管線的深化設(shè)計(jì)必須滿足裝飾吊頂高度、（家具）布局的要求；其次，機(jī)電各類末端（燈具、碰頭、報警探頭、廣播、監(jiān)控等）的設(shè)置必須在滿足各類系統(tǒng)功能的前提下與裝飾效果相匹配。因此，機(jī)電與裝飾專業(yè)分包之間的深化設(shè)計(jì)任務(wù)繁重。例如：30萬平米的公建項(xiàng)目，其機(jī)電與裝飾的深化設(shè)計(jì)將會持續(xù)2～3個月的時間。總承包單位應(yīng)要求業(yè)主指定裝飾分包與機(jī)電分包同步進(jìn)場，將上述深化設(shè)計(jì)過程置于土建主體施工階段。

⑤總承包單位應(yīng)不定期（根據(jù)深化設(shè)計(jì)推進(jìn)需要）組織各相關(guān)單位對深化設(shè)計(jì)內(nèi)容、穿插順序及實(shí)施過程中遇到的問題進(jìn)行討論，避免出現(xiàn)深化設(shè)計(jì)遺漏、停滯、深度不夠等具體問題。

總承包單位除按上述措施進(jìn)行機(jī)電深化設(shè)計(jì)管理外，還應(yīng)注意與設(shè)計(jì)單位的內(nèi)部協(xié)調(diào)工作，確保設(shè)計(jì)審核的時效性。

（3）總包統(tǒng)籌安排，健全質(zhì)量、進(jìn)度管理制度

總承包單位為項(xiàng)目現(xiàn)場管理、實(shí)施唯一責(zé)任載體，必須承擔(dān)整個工程的進(jìn)度、質(zhì)量控制的全部風(fēng)險。根據(jù)這一角色定位，總承包單位現(xiàn)場實(shí)施組織必須包含所有專業(yè)人員，并且具備技術(shù)上管理延伸及對分包協(xié)調(diào)照管的能力。

在質(zhì)量管理方面，總承包單位應(yīng)緊扣如下要點(diǎn)進(jìn)行過程管控：

①檢查分包質(zhì)量管理體系的完整性、有效性及可行性等，建立項(xiàng)目質(zhì)量管理組織構(gòu)架。

②建立質(zhì)量檢查制度,定期組織對分包進(jìn)行質(zhì)量檢查,各個專業(yè)配備相應(yīng)的負(fù)責(zé)人,發(fā)揮過程管控作用。同時，質(zhì)量管控應(yīng)有輸出閉合循環(huán)，對質(zhì)量問題進(jìn)行追蹤記錄且形成資料交圈。

③堅(jiān)持樣板引路、隱蔽會簽、工序交接、場地移交等過程管控制度，明確質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、（半）成品保護(hù)責(zé)任。

④按合同要求，匯編材料（設(shè)備）標(biāo)準(zhǔn)（含品牌、使用部位、技術(shù)要求、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等），并組織業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計(jì)師審批。嚴(yán)格按審批后標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施材料（設(shè)備）質(zhì)量管理，對關(guān)鍵材料（設(shè)備）應(yīng)追溯至生產(chǎn)廠商，嚴(yán)防貼牌、代工材料進(jìn)入工地現(xiàn)場。

⑤根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況，匯編項(xiàng)目質(zhì)量控制點(diǎn)，對關(guān)鍵工序應(yīng)實(shí)施全過程監(jiān)控。

⑥要求各分包對各項(xiàng)質(zhì)量驗(yàn)收、試驗(yàn)、材料（設(shè)備）進(jìn)場等過程形成影像記錄資料。每月應(yīng)開展質(zhì)量評比活動，對各分包進(jìn)行公平、公正、公開評價，形成獎罰制度，激勵各分包自覺做好質(zhì)量過程管控工作。

在進(jìn)度管理方面，總承包單位應(yīng)起到進(jìn)度管理領(lǐng)導(dǎo)作用，充分發(fā)揮組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督能力。

①組織編制項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃，協(xié)調(diào)各分包間工序銜接問題，通過會議討論方式形成一致意見后報業(yè)主、監(jiān)理審批。

②根據(jù)總進(jìn)度計(jì)劃編制分包單位進(jìn)場計(jì)劃、深化設(shè)計(jì)計(jì)劃、材料（設(shè)備）進(jìn)場計(jì)劃、勞動力計(jì)劃等派生計(jì)劃。同時，記錄各分包單位進(jìn)場時間，協(xié)調(diào)并記錄業(yè)主、設(shè)計(jì)對深化設(shè)計(jì)、材料（設(shè)備）審批進(jìn)度。

③建立各工序施工節(jié)點(diǎn)臺賬，明確土建分包與機(jī)電分包相互提供工作面的時間節(jié)點(diǎn)。

④對處于總進(jìn)度計(jì)劃關(guān)鍵線路中的關(guān)鍵工序應(yīng)實(shí)施重點(diǎn)監(jiān)控、記錄，對造成關(guān)鍵工序進(jìn)度偏離的責(zé)任方應(yīng)按合同立即追究責(zé)任并形成書面處理意見，避免出現(xiàn)“秋后算賬”、“扯不清”等工期違約而又責(zé)任不清的隱患。

總承包管理應(yīng)本著服務(wù)優(yōu)先于管理的原則，對各分包提供良好的服務(wù)才能進(jìn)行有效管理。在總承包機(jī)電管理中，對土建分包與各機(jī)電分包之間進(jìn)行協(xié)調(diào)、督促工作尤為重要。

4 結(jié)束語

90年代初期我國引入FIDIC條款，以及歐洲采用的建筑師負(fù)責(zé)制，使我國建筑企業(yè)對國際承包商管理的通用作法有了了解。21年的探索與發(fā)展，我國大型建筑企業(yè)的總承包管理水平逐步提高，并將企業(yè)國際化作為發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

房建施工總承包管理項(xiàng)目中的機(jī)電管理，涉及到整個項(xiàng)目管理的各個方面，貫穿整個項(xiàng)目管理全過程，成為施工總承包項(xiàng)目管理中的重要內(nèi)容。因此，需要不斷提煉并總結(jié)總承包項(xiàng)目機(jī)電管理的方法，以此增強(qiáng)企業(yè)的綜合能力及市場競爭力。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞：建筑工程；分包管理；工程項(xiàng)目管理

中圖分類號：F239

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1009-2374（2012）17-0155-03

1　建筑工程分包的概念及分類

建筑工程分包是指對建筑工程的總承包單位將其總承包的部分工程項(xiàng)目發(fā)包給其他的單位進(jìn)行承包，并與其它承包單位簽訂分包合同的行為。根據(jù)《中國人民共和國建筑法》的相關(guān)規(guī)定：總承包單位只能將部分工程分包給具有相應(yīng)資質(zhì)條件的單位；分包必須取得建設(shè)單位的同意；分包的范圍必須合法。同時，為了避免因分包單位再次分包而帶來的偷工減料，工程質(zhì)量缺陷和安全事故責(zé)任不清等現(xiàn)象，《中國人民共和國建筑法》規(guī)定了分包單位禁止將其承包的工程再次分包，也就是說，一個工程中只能進(jìn)行一次分包，而不能進(jìn)行層層

分包。

根據(jù)建筑市場中所面對的客戶對象不同，總包商和分包商分別形成了建筑市場中的一級市場和二級市場。一級市場的主體就是總包商，它們面對的直接對象就是建設(shè)單位；而二級市場的主體是分包商，他們直接面對的對象是總包商。二級市場中對分包做了如下劃分：專業(yè)分包和勞務(wù)分包。專業(yè)分包商是以承包專項(xiàng)的工程為主，它包括專項(xiàng)工程的整體的施工活動。而勞務(wù)分包則是向總包商提供勞動資源為主，并不進(jìn)行整體的技術(shù)承包。

2　我國建筑工程的特點(diǎn)

根據(jù)我國目前建筑工程發(fā)展的現(xiàn)狀，總結(jié)出了我國建筑承包市場的特點(diǎn)：

2.1　復(fù)雜程度高

近年來，我國出現(xiàn)了許多高層、超高層和大體量的公共建筑，建筑的投資高，參與人數(shù)多，利益方也比較多，其對環(huán)境的影響和依賴都比較大。

2.2　不確定性大

建筑工程進(jìn)行過程中，易受到來自外界的各種因素的影響，如天氣、原材料供應(yīng)、政府的政策法規(guī)及周邊自然環(huán)境等。而來自項(xiàng)目內(nèi)部的影響因素也不可忽視，與項(xiàng)目利益相關(guān)的單位如業(yè)主、監(jiān)理、分包商、供應(yīng)商等機(jī)構(gòu)都會對建筑項(xiàng)目造成影響，導(dǎo)致項(xiàng)目的不確定性大。

2.3　目標(biāo)明確

根據(jù)我國建筑近十幾年來發(fā)展的進(jìn)程來看，許多實(shí)力雄厚的大型施工企業(yè)都積累了相當(dāng)?shù)娜瞬拧⒓夹g(shù)與資金力量，在承接項(xiàng)目的能力上有了很大的提高，簽訂合同時，目標(biāo)十分明確，實(shí)際執(zhí)行起來，目標(biāo)不會出現(xiàn)很大的偏差。

2.4　管理日趨專業(yè)化

建筑施工行業(yè)的發(fā)展根據(jù)我國經(jīng)濟(jì)的宏觀調(diào)控政策發(fā)展相關(guān)聯(lián)，我國的建筑行業(yè)將逐漸由粗放型發(fā)展轉(zhuǎn)為專業(yè)化程度較高的可持續(xù)型發(fā)展。雖然由于我國建筑行業(yè)從事施工一線的人員素質(zhì)參差不齊，文化水平偏低，但這種轉(zhuǎn)變的態(tài)勢是不可逆轉(zhuǎn)的。各施工單位也在不斷地積蓄力量，努力提高自己的專業(yè)管理水平，從而創(chuàng)造良好的信譽(yù)和形象，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

3　加強(qiáng)建筑工程分包管理的意義

我國建筑工程市場的競爭日趨激烈，細(xì)化行業(yè)分工和完善分包管理是增加企業(yè)競爭力的有效途徑，是提高行業(yè)發(fā)展水平的必經(jīng)之路。做好建筑工程的分包管理工作有兩方面的意義：

第一，從社會發(fā)展的角度來說，建筑的分包有利于我國建筑行業(yè)的專業(yè)化發(fā)展，有利于我國建筑行業(yè)在國際上承攬更大規(guī)模的建筑工程項(xiàng)目，促進(jìn)了我國建筑行業(yè)整體管理水平的發(fā)展，是適應(yīng)社會化分工合作發(fā)展前提的必然要求。

第二，對于施工企業(yè)來說，分包使企業(yè)由低端走向高端、由粗放型轉(zhuǎn)入專業(yè)化、集約型的建筑公司，增加了企業(yè)的核心競爭力?？偘鼏挝粚Ｗ⒂陧?xiàng)目管理，提高項(xiàng)目整體的把握能力和管理水平，而分包單位則專注于技術(shù)研究，可以提高工作效率，完善工作質(zhì)量。

4　完善建筑工程分包管理體系的措施

4.1　健全和完善管理體系

各施工企業(yè)應(yīng)設(shè)立專門的分包管理機(jī)構(gòu)，以加強(qiáng)對分包團(tuán)隊(duì)的管理。在制訂管理規(guī)章時，應(yīng)將分包的管理統(tǒng)一納入職權(quán)管理的范疇，明確各部門的職責(zé)任，將工作責(zé)任細(xì)化到各崗位，避免出現(xiàn)責(zé)任與權(quán)利不明確的現(xiàn)象。加強(qiáng)對分包施工過程的控制、安全生產(chǎn)培訓(xùn)以及日常生活管理和權(quán)益保障工作，為分包管理提供組織與制度上的保證，才能保證分包管理的規(guī)范化。

4.2　嚴(yán)格分包單位資質(zhì)審查，加強(qiáng)準(zhǔn)入制度管理

在面對水平良莠不齊的二級建筑市場時，選擇資質(zhì)達(dá)標(biāo)、信譽(yù)可靠、實(shí)力雄厚的分包單位是許多總承包商的理想要求。為了達(dá)到這一目標(biāo)，應(yīng)在分包單位的準(zhǔn)入程序上嚴(yán)格要求，達(dá)到精益求精。在篩選分包單位時，可從審批程序、招標(biāo)程序和準(zhǔn)入程序三方面做嚴(yán)格要求，按照國家有關(guān)的政策與法規(guī)開展篩選工作，同時，企業(yè)還應(yīng)與分包商簽訂廉政合同，并請監(jiān)察部門進(jìn)行監(jiān)督。

4.3　強(qiáng)化施工過程的監(jiān)督與管理

為保證分包單位在施工過程中能履行合同承諾，做到保障質(zhì)量、安全受控，維護(hù)正常的生產(chǎn)、生活秩序，總包單位應(yīng)建立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾砜刂企w系，加強(qiáng)施工過程中的監(jiān)管力度，保證工程的質(zhì)量?？偘鼏挝粦?yīng)成立專門的質(zhì)量安全管理部門，對項(xiàng)目的分包工程的施工質(zhì)量及安全文明施工實(shí)行全面監(jiān)控。加強(qiáng)對建筑工程中的分包管理，可以使建筑企業(yè)實(shí)現(xiàn)自我完善，提高自身的競爭力，同時也是適應(yīng)我國建筑市場發(fā)展的必然

要求。

5　我國建筑工程項(xiàng)目分包管理的發(fā)展趨勢

伴隨著我國的建筑市場逐漸壯大，終有一天將會在較大范圍內(nèi)參與國際性的大規(guī)模的建筑工程項(xiàng)目，此時，項(xiàng)目分包管理體系構(gòu)建的重要性也更加突出。根據(jù)我國建筑行業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)，我國未來的項(xiàng)目分包管理將會呈現(xiàn)以下幾個趨勢：

5.1　專業(yè)化程度更高

隨著建筑規(guī)模的不斷增大，單獨(dú)的總承包將面臨更復(fù)雜的管理問題的挑戰(zhàn)。而解決這一挑戰(zhàn)最好的辦法就是將工程進(jìn)行分包?？偝邪炭梢詫Ｗ⒆龇职痰募夹g(shù)與質(zhì)量管理，而分包商則更專注于專業(yè)的施工技術(shù)控制。不同的分工將對總承包商和分包商提出更高、更專業(yè)的要求，不同的技術(shù)人員各司其職，共同發(fā)揮專業(yè)分工、團(tuán)隊(duì)合作的優(yōu)勢。

5.2　組織形式更加靈活

傳統(tǒng)的總包與分包界限比較明顯，未來的發(fā)展中，總包與分包的形式將再加靈活多變，根據(jù)項(xiàng)目的情況，分包不一定要以專業(yè)化公司的形式出現(xiàn)，也可以以臨時性的工作團(tuán)隊(duì)來完成工作。在不同的項(xiàng)目中，總包與分包的角色可能互換，也可能人員互相融合，更利于人員的交流和技術(shù)的發(fā)展，合作雙方的聯(lián)系增多，雙方都趨于尋求最佳的合作

模式。

5.3　管理將更規(guī)范化

總分與分包之間最重要的具有法律效力的合作文件就是分包合同，隨著未來總包和分包的專業(yè)細(xì)分和專業(yè)化程度的不斷提高，所有的工作程序也將更加規(guī)范，合同也將再加嚴(yán)謹(jǐn)。

合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。

5.4　分包商授權(quán)度更高

總承包商可能會發(fā)展成專門為業(yè)主提供更好服務(wù)的面向客戶型的公司，而專業(yè)承包商多少專業(yè)的技術(shù)公司出現(xiàn)，它將為業(yè)主和總承包商提供必要的信息咨詢服務(wù)，總包商為了達(dá)到服務(wù)業(yè)主的目的，將會授予分包商更高的權(quán)力。善于自我管理的分包商將會更加受到歡迎。

6　結(jié)語

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國的建筑業(yè)必將進(jìn)一步發(fā)展壯大，我們面臨著走向世界尋求商機(jī)的可能，同時，國內(nèi)也必然會涌入大量的國外先進(jìn)的建筑企業(yè)，這就必然會帶來建筑市場上更為激烈的競爭。我們只有不斷加強(qiáng)和完善我國建筑工程的分包管理體系，提高自身的專業(yè)化水平和管理能力，才能增加我們的競爭力，促進(jìn)企業(yè)更好的發(fā)展，從而推動我國建筑行業(yè)與市場的發(fā)展邁向一個新的臺階。

參考文獻(xiàn)

[1]　李益琛，李書星．建設(shè)工程項(xiàng)目分包管理的現(xiàn)狀分析[J]．中小企業(yè)管理地與科技（下旬刊），2009，（4）．

篇7

【關(guān)鍵詞】建筑設(shè)計(jì) 行業(yè)分包 財(cái)務(wù)管理

一、工程項(xiàng)目分包的概述

工程項(xiàng)目分包按其性質(zhì)來說包括工程分包和勞務(wù)分包。工程分包是指分包單位承包項(xiàng)目較大單項(xiàng)或多項(xiàng)工程，項(xiàng)目收取一定比例管理費(fèi)，在保證總體施工計(jì)劃前提下不具體控制其施工計(jì)劃，只對其安全、質(zhì)量、工期、資金進(jìn)行監(jiān)督管理的分包。工程分包單位有較強(qiáng)抗風(fēng)險能力，他們一般具有施工資質(zhì)，并具備自主施工能力，分包單價也較高，說他們是協(xié)作單位也許更能體現(xiàn)這種分包的特點(diǎn)。勞務(wù)分包是指分包單位承包較小單項(xiàng)或多項(xiàng)工程，項(xiàng)目負(fù)責(zé)安排他們的施工計(jì)劃，并對其施工過程進(jìn)行全方位監(jiān)督管理。在勞務(wù)分包中，分包單位只提供勞務(wù)和少量機(jī)械及輔助材料，分包單價較低。勞務(wù)分包單位抗風(fēng)險能力較弱，他們一般不具有施工資質(zhì)，不具備自主施工能力，同樣，說他們是包工頭也許更合適。

二、工程項(xiàng)目分包業(yè)務(wù)存在的風(fēng)險

（一）合同風(fēng)險

由于那些小的總包管理層次對于合同的法律意識比較單薄，對于分包合同的訂立較為片面，因此也會產(chǎn)生不必要的合同糾紛。所以要建立起較為規(guī)范系統(tǒng)化的合同管理控制機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)對其管理的力度，關(guān)于總包和分包都要有明細(xì)的合同，且簽訂合同要迅速及時，合同樣本也要規(guī)范合格，對簽訂合同雙方的義務(wù)和責(zé)任都要有詳細(xì)記錄。盡量避免合同的內(nèi)容不明確或者簽訂時間較晚而導(dǎo)致了后續(xù)經(jīng)濟(jì)活動不能很好的開展或者不必要的矛盾的造成。

在對分包商的選擇上，許多分包商整體實(shí)力較弱、分包隊(duì)伍素質(zhì)良莠不齊且人員流動性較大、管控能力相對較弱，而且總包方對分包方的情況實(shí)際掌控不到，只是簡單的一包了之，從而導(dǎo)致一包代管的現(xiàn)象。

（二）資金風(fēng)險

作為總承包人，公司應(yīng)嚴(yán)格控制分包單位資金支付，因?yàn)樵俸玫墓芾肀O(jiān)督手段也不如資金控制手段。所以，公司應(yīng)是業(yè)主工程款第一收款人，在合理范圍內(nèi)支付分包單位工程款。公司派駐財(cái)務(wù)人員應(yīng)對分包方的資金隋況正確分析，對于分包方的資金壓力區(qū)分為良性壓力和惡性壓力。良性壓力是指分包方資金短期周轉(zhuǎn)困難；惡性壓力是指分包方資金鏈崩潰，大量工程款挪作他用。惡性壓力繼續(xù)發(fā)展會將公司拖入項(xiàng)目泥潭，不但管理費(fèi)收不回，嚴(yán)重時會丟失該地市場，并出現(xiàn)巨額虧損。所以，在分包合同簽定時有必要明確分包方大額資金支付必須經(jīng)過派駐代表同意，這樣做的目的也可以使派駐代表不致成為擺設(shè)，以加強(qiáng)監(jiān)控力度。

（三）成本結(jié)算風(fēng)險

企業(yè)成本結(jié)算也是一個較為重要的階段，但是那些不規(guī)范的施工分包結(jié)算政策，不能夠很好的進(jìn)行預(yù)算和過程中的成本控制。并且由于勞務(wù)分包，工程分包中不能夠規(guī)范合理的管理，嚴(yán)格的控制分包成本，造成工程款的結(jié)算超額，或者個別項(xiàng)目的實(shí)際信息不能及時獲得等現(xiàn)象，使得分包管理的風(fēng)險也隨之增多。

工程分包的財(cái)務(wù)管控

（一）建立規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢?cái)務(wù)管理制度

總承包單位應(yīng)當(dāng)建立規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢?cái)務(wù)管理制度，應(yīng)當(dāng)按照公司規(guī)定的審批程序及簽訂的合同約定支付分包工程款，切不可超額支付。同時，有存在著超預(yù)算的增項(xiàng)工程，應(yīng)加訂補(bǔ)充合同，按照相應(yīng)的程序?qū)徍藗浒浮Ｘ?cái)務(wù)部門應(yīng)嚴(yán)格按照已簽訂的合同條款審批支付。

要求分包單位每月按時報送實(shí)際完成的工程量，監(jiān)理單位和總包應(yīng)對工作量進(jìn)行核實(shí)。按核實(shí)后的工作量支付形象進(jìn)度款。與此同時，總承包商要留足本月實(shí)際甲供材料、機(jī)械設(shè)備使用費(fèi)和周轉(zhuǎn)材料租賃等費(fèi)用，還要預(yù)留根據(jù)工作量計(jì)算的總承包管理費(fèi)、安全文明措施費(fèi)、質(zhì)量保修金以及代交的稅金；另外，對于勞務(wù)分包的，還應(yīng)注意跟蹤是否將工資按時足額發(fā)放到工人手上。

（二）設(shè)立財(cái)務(wù)收支審批人員和審批權(quán)限

建筑設(shè)計(jì)企業(yè)因?yàn)槠涮厥庑砸矔沟脤徟藛T可以根據(jù)財(cái)務(wù)收支審批的相關(guān)人員和企業(yè)組織機(jī)構(gòu)，規(guī)模的大小等來確定，可以是一個或者多個，他們在各自的工作范圍內(nèi)行使自己的審批權(quán)力。所以對其審批人員和其審批權(quán)進(jìn)行制定時，都應(yīng)該本著可控性的基準(zhǔn)，審批人員必須要做到對自己的審批范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)有控制權(quán)，使其能夠真實(shí)合法并且合理地在審批財(cái)務(wù)收支方面做好本職工作以提高其審批的質(zhì)量。

（三）加強(qiáng)分包業(yè)務(wù)的中期財(cái)務(wù)管控

中期也就是分包單位的施工期，在現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理越來越注重過程管理的今天，勞務(wù)分包的中期財(cái)務(wù)管理尤為重要。

（1）資金控制。關(guān)于資金的支付情況，一般都該對累計(jì)結(jié)算的金額、累計(jì)支付的金額、累計(jì)扣除質(zhì)量保證金和相關(guān)履約金、已結(jié)算的期數(shù)、累計(jì)的項(xiàng)目的各種扣款等都應(yīng)該列明其情況，但是不包括質(zhì)保金和履約金的支付金額，只有經(jīng)過合約和財(cái)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)的簽名認(rèn)可后再經(jīng)過項(xiàng)目經(jīng)理審批后才能支付資金支付審批單的相應(yīng)款項(xiàng)。

（2）工資控制。當(dāng)分包單位進(jìn)場后讓相關(guān)的勞資部門來對項(xiàng)目的分包隊(duì)伍人員名單進(jìn)行收集和統(tǒng)計(jì)，以及對身份證復(fù)印件進(jìn)行留查。對于一些有條件的分包隊(duì)伍，財(cái)務(wù)部門可以其工資，而沒條件的分包隊(duì)伍則提供發(fā)放的工資表，對這些工作進(jìn)行時刻的隨機(jī)調(diào)查，以保證其準(zhǔn)確性和及時性。且財(cái)務(wù)部門可以對那些不能達(dá)到以上協(xié)助的分包隊(duì)伍實(shí)行停止其工程款支付。

（3）臺賬管理。財(cái)務(wù)部門要對分包單位進(jìn)場時設(shè)立的臺賬進(jìn)行及時的登記和記錄，且應(yīng)定時和不定時兩種方法結(jié)合，隨機(jī)對其進(jìn)行登記。所謂的定時登記則是登記有關(guān)臺賬時都是在每次結(jié)算計(jì)量時，而不定時登記則是隨時登記支付款項(xiàng)，由此可見臺賬登記工作最重要的是保證臺賬內(nèi)容的動態(tài)性。且會計(jì)期末財(cái)務(wù)部門應(yīng)該隨時核對合約部門的臺賬內(nèi)容，以便及時解決問題。

四、總結(jié)

國家將逐步規(guī)范建筑市場中的分包現(xiàn)象，為此，施工單位應(yīng)提前采取措施，把對企業(yè)的由此而產(chǎn)生的影響減少到最低限度。盡量消化分包市場規(guī)范后的成本壓力。分包市場規(guī)范后，隨著準(zhǔn)入門檻的提高，企業(yè)的成本壓力將大大提高，所以成本優(yōu)勢將會使企業(yè)在以后的競爭中立于不敗之地。

篇8

一、工程施工分包相關(guān)的概念

1、工程施工分包。工程施工分包是指集團(tuán)股份公司/公司承包工程后，將部分工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)及能力的企業(yè)承擔(dān)，或者將勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)及能力的其他企業(yè)或合法組織完成的活動。工程施工分包包括工程分包和勞務(wù)分包。

2、工程分包。工程分包，又稱專業(yè)工程分包，是指集團(tuán)股份公司/公司將工程承包合同項(xiàng)目中的部分施工任務(wù)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)及能力的其他建筑業(yè)企業(yè)完成的活動，工程分包需經(jīng)過業(yè)主方批準(zhǔn)。

3、勞務(wù)分包。勞務(wù)分包，又稱勞務(wù)作業(yè)分包，是指集團(tuán)股份公司/公司承包工程后，將項(xiàng)目施工中某些勞務(wù)作業(yè)任務(wù)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)及能力的其他建筑業(yè)企業(yè)或合法組織完成的活動。

4、工程施工分包管理。工程施工分包管理是指對工程施工分包的策劃、計(jì)劃、分包方選擇、分包合同的簽訂、履行、終止及糾紛處理等進(jìn)行全過程組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制的活動。

二、相關(guān)法律規(guī)定

1、工程分包和勞務(wù)分包：在法律上工程分包與勞務(wù)分包是有差別的，工程分包合同的標(biāo)的物是工作成果，屬于完成工作成果的合同，非專業(yè)分包與專業(yè)分包統(tǒng)稱為工程分包；而勞務(wù)分包合同的標(biāo)的物是提供勞務(wù)服務(wù)，屬于提供勞務(wù)的合同。二者主要存在如下差異：1、主體資質(zhì)要求不同。工程分包主體要求的資質(zhì)是施工總承包資質(zhì)或?qū)I(yè)施工承包資質(zhì)；勞務(wù)作業(yè)分包主體要求的資質(zhì)是勞務(wù)作業(yè)的資質(zhì)。

2、分包的限制條件不同。工程分包必須經(jīng)發(fā)包人同意，并且分包人不可再分包；法律并沒有規(guī)定勞務(wù)分包必須要經(jīng)發(fā)包人(或者總包人)同意。3、有償對價支付對象不同。工程分包合同中，發(fā)包方對價支付給分包人的是工程款(由人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械臺班費(fèi)、管理費(fèi)、利潤以及相關(guān)稅費(fèi)組成)；而勞務(wù)分包合同中，發(fā)包人對價支付給分包人的是勞務(wù)報酬(由人工費(fèi)、簡易機(jī)械設(shè)備費(fèi)、管理費(fèi)、利潤以及相關(guān)稅費(fèi)組成)。

2、違法分包與非法轉(zhuǎn)包：根據(jù)分包是否違反法律的禁止性規(guī)定，可將分包分為合法分包和違法分包。沒有違反法律禁止性規(guī)定的分包是合法分包，反之則是違法分包。違法分包主要有以下四種情形：1、總承包人將建設(shè)工程分包給不具有相應(yīng)資質(zhì)條件的單位的；

2、建設(shè)工程總承包合同中未有約定，又未經(jīng)發(fā)包方的同意，承包人將其承包的部分建設(shè)工程交由其他單位完成；3、施工總承包單位將工程主體結(jié)構(gòu)的施工發(fā)包給其他單位的；4、分包單位將其承包的建設(shè)工程再分包的。

非法轉(zhuǎn)包是指工程施工合同的承包人不履行合同約定義務(wù)，將其承包的工程建設(shè)任務(wù)轉(zhuǎn)讓給第三人的行為。從合同履行過程來看，如果出現(xiàn)工程技術(shù)、質(zhì)量問題，非法轉(zhuǎn)包人仍需承擔(dān)相關(guān)的經(jīng)濟(jì)法律責(zé)任。轉(zhuǎn)包的表現(xiàn)形式主要有兩種情況：承包人將全部工程轉(zhuǎn)包；承包人將全部工程肢解后以分包的名義轉(zhuǎn)包。

合法分包與非法轉(zhuǎn)包的本質(zhì)區(qū)別是：合法分包的發(fā)包人在合同履行過程中并未脫離合同當(dāng)事人的地位，其仍在正確地履行約定和法定的總包管理義務(wù)；而非法轉(zhuǎn)包在合同履行過程中已實(shí)際脫離了當(dāng)事人地位，其不再正確地履行約定和法定的總包管理義務(wù)。但從法律責(zé)任上講，無論是合法分包還是非法轉(zhuǎn)包，發(fā)包人均應(yīng)與分包人或轉(zhuǎn)包之承包人承擔(dān)連帶法律責(zé)任。

二、目前公司分包管理的基本情況

1、初步統(tǒng)計(jì)，在建項(xiàng)目工程施工分包完成產(chǎn)值占建筑業(yè)總產(chǎn)值的比例在70%左右。從工程施工分包管理模式上區(qū)分，目前在建項(xiàng)目已經(jīng)沒有完全自營項(xiàng)目，主要模式及所占比例分別是：有效管理+勞務(wù)分包模式，約占項(xiàng)目總數(shù)的5%；有效管理+部分專業(yè)工程分包+部分勞務(wù)分包模式，該模式在1億元以上的大項(xiàng)目中較多，約占項(xiàng)目總數(shù)的50%；失效管理+切塊分包模式，約占項(xiàng)目總數(shù)的20%；整體轉(zhuǎn)包模式，該模式層現(xiàn)逐年上升態(tài)勢，約占項(xiàng)目總數(shù)的25%。

2、目前各子分公司的合格分包方大約有500家，較06年增長20%，無論是數(shù)量還是增長率都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足在建項(xiàng)目的實(shí)際需要，導(dǎo)致在建項(xiàng)目使用合格分包方外的分包隊(duì)伍大量增加。初步統(tǒng)計(jì)，目前在建項(xiàng)目使用的分包方在1500家以上，其中70

%不在合格分包方名冊內(nèi)。不在合格分包方名冊外的分包方有40%屬項(xiàng)目所在地的地方隊(duì)伍，給隊(duì)伍的管理帶來很大的難度。合格分包方中長期合作在5年以上的隊(duì)伍只占40%。

3、在建工程項(xiàng)目中，多數(shù)項(xiàng)目部使用分包方的數(shù)量為20-35家，每個分包合同金額平均約為500萬元，單個超億元的分包合同在部分項(xiàng)目已經(jīng)出現(xiàn)，每個分包方在一個項(xiàng)目部平均簽訂1.2個分包合同，項(xiàng)目部員工與分包方員工的比例約為2:8。

4、在所有施工分包中，按分包合同個數(shù)劃分，工程分包占50%，勞務(wù)分包占36%，設(shè)備租賃占12%，其它占2%。按分包方完成產(chǎn)值劃分，工程分包占70%，勞務(wù)分包占18%，設(shè)備租賃占10%，其它占2%。

5、“提點(diǎn)子、賣牌子”、整體轉(zhuǎn)包在各子分公司均存在，項(xiàng)目個數(shù)約占項(xiàng)目總數(shù)的25%，產(chǎn)值約占建筑業(yè)總產(chǎn)值的10%，項(xiàng)目部提取管理費(fèi)的比例在2%～8%（不含三稅），此類項(xiàng)目大多是由分包方的關(guān)系中標(biāo)，由分包方組織隊(duì)伍施工，其中50%以上的分包方自己沒有隊(duì)伍，需再進(jìn)行轉(zhuǎn)包，最多的轉(zhuǎn)包層級有四級，子分公司派出2～5人不等，所派人員工資由分包方發(fā)放，對項(xiàng)目的管理基本缺位，沒有掌控力可言，大部分項(xiàng)目的履約保函由子分公司簽出，而分包方卻不對項(xiàng)目部出具相應(yīng)履約擔(dān)保。

6、目前在建項(xiàng)目中使用的分包方70%以上是“掛靠”隊(duì)伍，即承包分包工程的私人老板掛靠在具有施工資質(zhì)的企業(yè)下面，被掛靠單位只收取管理費(fèi)，并未履行監(jiān)管責(zé)任。

7、目前分包方使用的勞務(wù)人員較前些年也有較大變化，年輕化、知識化較明顯，大多二三十歲，擁有高中以上文化程度，對人格尊重、工作環(huán)境、健康狀況、情感生活方面的需求愈發(fā)強(qiáng)烈。但是法律意識普遍不強(qiáng)，以自我為中心，片面理解維權(quán)，加上招工形式大多類似“傳銷”，靠人介紹，容易形成“小團(tuán)體”，極易引發(fā)群體事件，給隊(duì)伍管理帶來相當(dāng)大的難度。并且總體技能水平不高，自我管理能力較差，吃苦耐勞精神下降，貪圖舒適拒絕加班。

三、存在的主要問題

1、“提點(diǎn)子、賣牌子”、整體轉(zhuǎn)包風(fēng)險大，收益低。

雖然公司明令禁止“提點(diǎn)子、賣牌子”，但是為了解決規(guī)模擴(kuò)張與資源不足之間的矛盾，各子分公司美其名曰“管理型”，呈逐年增長態(tài)勢。這些項(xiàng)目對公司規(guī)模貢獻(xiàn)有限，利潤貢獻(xiàn)談不上，卻存在著巨大的法律風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險，得不償失。一是工程項(xiàng)目管理難，正常履約難度大。由于整個項(xiàng)目的現(xiàn)場施工人員、設(shè)備、材料全部由分包方控制，項(xiàng)目部沒有主導(dǎo)權(quán)，分包方往往受利益趨使不愿意多投入，或者層層轉(zhuǎn)包造成最終項(xiàng)目組織實(shí)施者因單價過低無法保證正常投入（公司某項(xiàng)目經(jīng)過四層轉(zhuǎn)包后的分包價只有合同價的52%），施工進(jìn)度跟不上合同工期，項(xiàng)目部往往束手無策，由于分包方清退成本高或難以清退（公司某項(xiàng)目只提200萬元管理費(fèi)清退分包方花了1000多萬），項(xiàng)目部只能另行組織資源投入趕工期，形成了分包合同一簽訂，項(xiàng)目部就被分包方牽著鼻子走，受制于人，工程好壞全靠分包方是否講誠信的怪現(xiàn)象；二是質(zhì)量安全隱患大。由于整體轉(zhuǎn)包項(xiàng)目項(xiàng)目部大多管理缺位，分包方以追求利益最大化為根本目的，誠信意識、社會責(zé)任意識、安全意識淡薄，大多是一錘子買賣，偷工減料，以次充好，無視安全操作規(guī)程，嚴(yán)重影響著工程質(zhì)量并易發(fā)生安全事故，給企業(yè)造成不良的社會影響，從近幾年媒體曝光的幾起建筑質(zhì)量安全事故，大多是由于違法轉(zhuǎn)包、層層轉(zhuǎn)包造成的。三是經(jīng)營風(fēng)險巨大。主要表現(xiàn)在分包方不辦理正常結(jié)算，以借款維持生產(chǎn)，工程末期易發(fā)生經(jīng)濟(jì)糾紛；分包方不提供履約保函或履約保證金，靠與業(yè)主的良好關(guān)系，大量超結(jié)算工程款，易發(fā)生攜款潛逃，無法追回的情況；分包方是否及時支付下級分包方工程款或勞務(wù)人員工資監(jiān)管不到位，極易引起投訴或群體性事件；部分項(xiàng)目部資金控制權(quán)、項(xiàng)目部公章均由分包方控制，形成財(cái)務(wù)管理的空洞，風(fēng)險極大。綜上所述，在“提點(diǎn)子、賣牌子”、整體轉(zhuǎn)包模式下，分包工程不發(fā)生問題實(shí)屬僥幸和偶然，而發(fā)生問題則是必然的，部分公司和項(xiàng)目部在這方面是有過深刻教訓(xùn)的，但仍然沒有引起足夠重視。

2、分包方選擇不規(guī)范，市場化程度低。

一是部分項(xiàng)目部對分包方資信的評審工作不仔細(xì)、不規(guī)范，對新引進(jìn)的分包方缺乏必要的考察；

二是有些項(xiàng)目部進(jìn)行評審并備案的分包方資信材料不實(shí)、不全（甚至缺少分包方的資質(zhì)證照、安全許可證等重要資料）或不規(guī)范，對使用的分包方缺少資信再評價或再評價工作不能落到實(shí)處；三是大部分子（分）公司所確定的合格勞務(wù)組織無論從數(shù)量還是質(zhì)量上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)快速發(fā)展的需要，且“各自為政”地建立和利用《合格勞務(wù)組織名冊》、“分包方跟著項(xiàng)目經(jīng)理走”的情況比較普遍，未能在公司范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)資源共享，使得新項(xiàng)目對分包方選擇的范圍非常有限，市場化程度低；四是部分項(xiàng)目部使用的分包方不在相關(guān)《合格勞務(wù)組織名冊》范圍內(nèi)，有些分包方被評審為“不合格”但依然予以引進(jìn)、使用。這類不規(guī)范現(xiàn)象造成了分包隊(duì)伍的良莠不齊，一定程度上影響了部分項(xiàng)目的正常履約，增大了分包成本。

3、分包單價沒有經(jīng)過詳細(xì)測算，對分包方的成本管理不重視。

目前大部分單位未建立分包單價庫或成本庫，項(xiàng)目部分包單價的確定方式主要是參考類似工程、在合同價的基礎(chǔ)上提一定比例和部分領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋，沒有根據(jù)現(xiàn)場實(shí)際情況進(jìn)行詳細(xì)測算分析，對分包單價的實(shí)際水平心里沒數(shù)；在分包工程實(shí)施過程中，對分包方的成本不聞不問，一包了之，結(jié)果分包方由于現(xiàn)場管理不善、勞務(wù)人員效率低等原因造成分包方成本控制不好出現(xiàn)虧損，一方面要求項(xiàng)目部給予補(bǔ)償，另一方面出現(xiàn)消極怠工、偷工減料、克扣勞務(wù)人員工資、“撂挑子”等情況，項(xiàng)目部大多束手無策，只能調(diào)價了事，不僅增加了項(xiàng)目部的成本，造成效益流失，管理水平下降，也對公司的形象造成負(fù)面影響。

4、分包合同簽訂不規(guī)范。

一是大部分項(xiàng)目部的分包合同評審過于簡單甚至流于形式，沒有相關(guān)人員的評審意見及會簽記錄；

二是各單位均不同程度地存在著未按有關(guān)規(guī)定就分包合同進(jìn)行逐級報批、備案的現(xiàn)象；三是分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規(guī)范、不嚴(yán)密。部分子（分）公司未推行分包合同范本，一些項(xiàng)目部的分包合同缺乏合同爭議解決、履約保證金交納及農(nóng)民工工資監(jiān)管的條款，有些合同條款前后不一致甚至相互矛盾；四是部分項(xiàng)目部存在與無資質(zhì)的分包方及自然人簽訂合同，分包方先干后簽、邊干邊簽、干了未簽合同的現(xiàn)象；五是大部分項(xiàng)目部勞務(wù)分包合同中沒有附帶勞務(wù)花名冊及勞務(wù)人員的有關(guān)資料，部分項(xiàng)目部還存在分包合同主體錯位、同一分包方使用印章不同等不規(guī)范現(xiàn)象。這類不規(guī)范現(xiàn)象存在著較大的經(jīng)營風(fēng)險，容易引起經(jīng)濟(jì)糾紛，造成效益流失。

5、結(jié)算支付不規(guī)范。

一是對分包方的結(jié)算辦理不及時，調(diào)查顯示，月結(jié)算率達(dá)到80%以上的項(xiàng)目部只占40%左右，滯后2-3個月的項(xiàng)目部普遍存在，各別項(xiàng)目部滯后半年甚至更多，有一個項(xiàng)目部工程完工，兩支主要分包隊(duì)伍沒有辦過一個結(jié)算；

二是預(yù)支工程款在大部分項(xiàng)目部普遍存在，超結(jié)超付工程款現(xiàn)象在部分項(xiàng)目部也時有發(fā)生；三是多數(shù)項(xiàng)目部未建立對內(nèi)對外結(jié)算對比臺帳或結(jié)算臺帳更新不及時；四是資金支付手續(xù)不規(guī)范，非分包方負(fù)責(zé)人領(lǐng)款、借用賬戶支付、大額現(xiàn)金支付、無合同支付等現(xiàn)象在部分項(xiàng)目部仍時常發(fā)生。

6、分包管理思想亟待轉(zhuǎn)變。

以包代管，一包了之的現(xiàn)象在部分項(xiàng)目部仍然存在，一些項(xiàng)目部管理人員片面地認(rèn)為分包方的事情，與項(xiàng)目部無關(guān)，“事不關(guān)己，高高掛起”，對分包方不聞不問，服務(wù)意識差。因現(xiàn)場協(xié)調(diào)、配合等原因造成分包方窩工、返工現(xiàn)象較多，造成分包方不必要的額外支出，分包方又以種種理由從項(xiàng)目部得到補(bǔ)償，最終受損的是項(xiàng)目部和公司的利益。更有甚者，對分包方吃拿卡要現(xiàn)象仍屢禁不止，據(jù)有個分包方講，工程款的10%要用來協(xié)調(diào)各種關(guān)系。項(xiàng)目部職工對分包方勞務(wù)人員抱有歧視眼光，動輒對分包勞務(wù)人員粗言穢語，以罰代管，導(dǎo)致工地矛盾激化。

四、公司分包十一條禁令

1、禁止將承包工程轉(zhuǎn)包，包括直接轉(zhuǎn)包、變相轉(zhuǎn)包（聯(lián)營、合作等形式）、肢解轉(zhuǎn)包等三種情形；

2、禁止將承包工程的主體結(jié)構(gòu)分包；

3、禁止將工程分包給無施工資質(zhì)的單位；

4、禁止將工程分包給不具備相應(yīng)資質(zhì)等級的單位；

5、禁止非經(jīng)業(yè)主同意分包工程（總承包合同約定的分包除外）；

6、禁止分包單位再分包；

7、禁止外借公司的資質(zhì)和集團(tuán)成員企業(yè)的資質(zhì)（含掛靠行為）；

8、禁止與沒有勞務(wù)資質(zhì)的單位簽訂勞務(wù)分包合同；

9、禁止簽訂“提點(diǎn)式”的不規(guī)范的勞務(wù)分包合同；

10、禁止與任何自然人（包工頭）簽訂工程分包、勞務(wù)分包合同；

11、禁止不簽書面的承包合同或分包合同；

12、禁止拖欠農(nóng)民工工資。

五、相關(guān)建議

1、選擇合法、規(guī)范的分包模式，確保項(xiàng)目受控。

合法規(guī)范的分包模式是“有效管理+勞務(wù)分包模式”或者“有效管理+部分專業(yè)工程分包+部分勞務(wù)分包”。項(xiàng)目部應(yīng)做到人員落實(shí)、設(shè)備落實(shí)、組織管理落實(shí)，真正實(shí)現(xiàn)管理有效，項(xiàng)目受控；在分包方式上盡可能采用勞務(wù)分包和專業(yè)工程分包，堅(jiān)決禁止“提點(diǎn)子、賣牌子”、整體轉(zhuǎn)包等違法分包行為。

2、培育內(nèi)部分包市場，加大公開選擇分包方力度。

分包隊(duì)伍的選擇往往決定了一個項(xiàng)目分包工程合同管理的成敗，各單位要高度重視分包市場的培育，積極引進(jìn)有實(shí)力的分包隊(duì)伍，不斷充實(shí)《合格分包方組織名冊》，并注意用企業(yè)文化引導(dǎo)和熏陶分包方，使之長期與企業(yè)合作。項(xiàng)目部選擇分包方要嚴(yán)格限于公司/子（分）公司下發(fā)的《合格分包方組織名冊》的范圍，需新引進(jìn)分包方的，要按照有關(guān)規(guī)定對其資信進(jìn)行評審，重點(diǎn)審查其資信資料的完整性、真實(shí)性及與分包項(xiàng)目的匹配性，評審合格的經(jīng)所屬子分公司列入《合格分包方組織名冊》后方可使用；對于分包合同金額在200萬元以上的分包項(xiàng)目，要嚴(yán)格進(jìn)行公開選擇分包方，切實(shí)引進(jìn)競爭機(jī)制，鼓勵項(xiàng)目經(jīng)理在非風(fēng)險工程中選用《合格分包方組織名冊》中的“新面孔”，促進(jìn)分包方市場的發(fā)育和分包方的優(yōu)勝劣汰，以達(dá)到降低分包成本和增強(qiáng)項(xiàng)目履約能力的目的。

3、進(jìn)一步規(guī)范分包合同管理。

一是強(qiáng)制推行分包合同范本，公司已下發(fā)了五種合同范本，各單位要加大推行和執(zhí)行力度，降低合同風(fēng)險，禁止不簽合同或先干后簽合同現(xiàn)象發(fā)生；

二是要嚴(yán)格執(zhí)行分包合同審批制度，誰審批，誰負(fù)責(zé)；三是要建立完善的分包合同管理臺帳、分包合同內(nèi)外結(jié)算及支付對比臺帳，并定期進(jìn)行分析，為加強(qiáng)成本管理提供基礎(chǔ)資料；四是要建立完善分包單價庫，嚴(yán)格分包單價的測算和審批程序，禁止對合同單價肥瘦一刀切和個人說了算。

4、加強(qiáng)分包合同實(shí)施階段的動態(tài)監(jiān)管。

分包管理是項(xiàng)目管理的重要組成部分，絕不能分而不管，以包代管。合同簽訂后，要組織有關(guān)人員學(xué)習(xí)合同，了解簽約概況、合同精神、主要目標(biāo)以及在履行中所負(fù)的責(zé)任，以便于從全局出發(fā)，加強(qiáng)督促、協(xié)同工作。對分包可能給工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全、成本帶來的潛在風(fēng)險，要加強(qiáng)管控，并有針對性地采取相應(yīng)的預(yù)控措施。（1）質(zhì)量方面：主材應(yīng)由項(xiàng)目部供應(yīng)，分加強(qiáng)對分包方自購材料的驗(yàn)收和檢驗(yàn)，不合格的材料要立即退場，防止分包單位以次充好，造成質(zhì)量隱患；加強(qiáng)質(zhì)量的動態(tài)監(jiān)管，設(shè)立專職施工員進(jìn)行旁站監(jiān)督檢查，堅(jiān)持班組自檢，作業(yè)工區(qū)復(fù)檢，項(xiàng)目經(jīng)理部抽檢的三級檢查制度，及時發(fā)現(xiàn)、分析、改進(jìn)質(zhì)量缺陷，防止分包商為節(jié)省成本，降低質(zhì)量等級。（2）進(jìn)度方面：總體施工計(jì)劃要細(xì)化到年、季、月、周，并有相應(yīng)的節(jié)點(diǎn)考核獎罰，加強(qiáng)時間上、空間上的整體協(xié)調(diào)，加強(qiáng)進(jìn)度檢查，特別是關(guān)鍵工序，定期召開工程例會，及時對進(jìn)度完成情況進(jìn)行分析、考核、調(diào)整，確保目標(biāo)工期，防止拖期風(fēng)險。（3）安全方面：據(jù)統(tǒng)計(jì)，施工現(xiàn)場發(fā)生的安全事故，80%以上都與分包有關(guān)。安全管理的好壞，直接影響公司的社會形象。在明確責(zé)任目標(biāo)的同時，采取經(jīng)濟(jì)手段來保證安全管理制度的落實(shí)，要配備有資質(zhì)的專職安全員，強(qiáng)化現(xiàn)場安全隱患的過程檢查和規(guī)避。（4）、成本方面：項(xiàng)目部要關(guān)注分包方的成本，幫助分包方進(jìn)行成本控制。積極進(jìn)行現(xiàn)場協(xié)調(diào)、配合，搞好服務(wù)，避免或減少分包方窩工、返工現(xiàn)象發(fā)生；對分包方的成本要進(jìn)行摸底，主要分包項(xiàng)目要在項(xiàng)目實(shí)施兩個月內(nèi)出具分包成本評估報告，及時了解分包方的真實(shí)經(jīng)營情況，發(fā)現(xiàn)潛在的經(jīng)營風(fēng)險，及時給予指導(dǎo)幫助。幫助分包方控制好成本，使分包方在同樣的價格下可以獲得更好的效益，增強(qiáng)分包方對項(xiàng)目部和公司的信任，從而在今后的合作中能夠接受更低的分包單價，增大公司的市場競爭力。

5、加強(qiáng)結(jié)算支付管理，杜絕財(cái)務(wù)風(fēng)險。

分包合同中應(yīng)審慎決定付款的比率、時間、方式。應(yīng)要求分包方繳納履約保證金，為勞務(wù)工購買人身意外傷害保險。項(xiàng)目部應(yīng)及時規(guī)范地辦理分包方的結(jié)算，建立相關(guān)的各類臺賬并及時更新；分包方的領(lǐng)料及公攤費(fèi)用要及時入賬，特別是輔材、水電等易被忽視，以免滿付、超付工程款。以結(jié)算單作為中期撥付工程款的依據(jù)。留足保證金，以防范分包方在當(dāng)?shù)乜赡苓z留債務(wù)產(chǎn)生的風(fēng)險。將工程款的支付與重大節(jié)點(diǎn)完成考核相給合，以支付來促進(jìn)工程進(jìn)度。理順項(xiàng)目部支付流程，便于內(nèi)部溝通。資金緊張時，在傳統(tǒng)節(jié)日及開學(xué)前，要籌措專項(xiàng)資金支付民工工資，避免激化矛盾，創(chuàng)造和諧的用工關(guān)系。加強(qiáng)對分包方資金流向的監(jiān)控，確保資金?？顚Ｓ谩Ｃ鞔_分包方已完工程的照管責(zé)任，減少缺陷修補(bǔ)資金支出。注意防范稅務(wù)風(fēng)險。

6、將分包管理納入項(xiàng)目整體管理體系，尊重分包，激勵分包。

項(xiàng)目部和分包方是風(fēng)險共擔(dān)、利益共享、合作雙贏的關(guān)系，服務(wù)既必不可少，也有利于提高管理效率。服務(wù)主要體現(xiàn)在：先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和模式的灌輸；對分包方管理技能、管理方法、良好作風(fēng)、良好對外形象等方面的指導(dǎo)；監(jiān)理及業(yè)主等方面信息的適時溝通；有針對性地幫助解決施工中的難題；協(xié)助分包商對內(nèi)、對外關(guān)系的協(xié)調(diào)等。項(xiàng)目部的有關(guān)會議、組織的勞動競賽、先進(jìn)集體及個人的評選盡可能讓分包方參加，使分包方切實(shí)感到是項(xiàng)目部的一分子。了解分包方的思想動態(tài)、切實(shí)需求，積極幫助解決生活中的實(shí)際困難?？衫脴I(yè)余民工學(xué)校的形式，因地制宜、因時制宜加強(qiáng)對分包方的培訓(xùn)。對分包方適當(dāng)授權(quán)，以強(qiáng)化目標(biāo)管理，共創(chuàng)雙贏的和諧局面。一項(xiàng)分包工程完工后，項(xiàng)目部的合同管理人員應(yīng)對本項(xiàng)目分包合同管理情況作出總結(jié)，對分包方的施工能力、施工進(jìn)度、工程質(zhì)量以及信譽(yù)等情況作出評價。

7、加強(qiáng)公司的指導(dǎo)和監(jiān)督

規(guī)范分包管理，公司對項(xiàng)目部的指導(dǎo)和監(jiān)督必不可少。一是對新中標(biāo)項(xiàng)目要組織進(jìn)行分包策劃，確定分包項(xiàng)目和分包模式；二是應(yīng)建立分包單價庫，對項(xiàng)目部的分包單價提供指導(dǎo)；三是負(fù)責(zé)組織限額以上的分包合同的分包方選擇和合同審批工作；四是應(yīng)加強(qiáng)對項(xiàng)目部的分包項(xiàng)目履約信息收集和現(xiàn)場檢查工作，密切關(guān)注項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、安全、經(jīng)營結(jié)算等情況，對存在的困難和問題及時予以解決；五是嚴(yán)格有關(guān)責(zé)任追究，監(jiān)控發(fā)現(xiàn)違法違規(guī)或不符合公司管理規(guī)定的，要嚴(yán)肅處理，該罰的罰、該撤的撤、觸犯法律的要移送司法機(jī)關(guān)處理，決不姑息。確保項(xiàng)目管理目標(biāo)始終處于受控狀態(tài)。

六發(fā)展趨勢

1、國際建筑市場流行做法。國際建筑市場項(xiàng)目管理的流行做法是：以工程總承包模式為主流，以“他人控制”理念為主導(dǎo)；施工組織的流行做法是：承包人充當(dāng)工程組織管理角色，具體工程通過專業(yè)分包實(shí)施。

篇9

【關(guān)鍵詞】工程項(xiàng)目；分包管理；方式；探討

中圖分類號：C93文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

1項(xiàng)目的概念、特征及管理特點(diǎn)

1.1項(xiàng)目的概念

“項(xiàng)目”的提法由來已久，項(xiàng)目的定義有多種，但都是圍繞著項(xiàng)目的基本概念而歸納的。項(xiàng)目是“具有獨(dú)特的過程，有開始和結(jié)束時間，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動組成。過程的實(shí)施是為了達(dá)到規(guī)定的目標(biāo)，包括滿足時間、費(fèi)用和資源的約束性條件?！?/p>

1.2項(xiàng)目的特征

獨(dú)特性和唯一性

項(xiàng)目所處的時間、地點(diǎn)、環(huán)境、參與的人、目的均各不相同，他們因項(xiàng)目而臨時聯(lián)系起來。項(xiàng)目因其在發(fā)展變化上的獨(dú)特性，項(xiàng)目也是唯一的。

生命周期

項(xiàng)目均具有明確的開始時間和結(jié)束時間。

明確的目標(biāo)

項(xiàng)目活動均是“為了完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)”，所以項(xiàng)目具有明確的目標(biāo)，如工程的質(zhì)量、工期、成本、文明施工目標(biāo)。項(xiàng)目管理的結(jié)果就是在目標(biāo)間求得一種平衡的結(jié)果。

系統(tǒng)組織

項(xiàng)目是一個整體，項(xiàng)目各個組成部分相互影響，相互約束，形成一個完整的系統(tǒng)。

不確定性

項(xiàng)目發(fā)展過程中的變化是無法預(yù)見的，不確定性是項(xiàng)目的顯著特征。

漸進(jìn)明細(xì)

項(xiàng)目管理隨著項(xiàng)目發(fā)展而變化，是持續(xù)不斷地明確和細(xì)化項(xiàng)目工作的過程。項(xiàng)目管理就是為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，而進(jìn)行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動。項(xiàng)目管理是通過一個組織來實(shí)施的，項(xiàng)目管理所涵蓋的知識范圍很廣泛，幾乎包括了管理學(xué)的所有知識。

1.3工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)

復(fù)雜性程度高

造價高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對環(huán)境的依賴和影響都比較大，時間長。

項(xiàng)目進(jìn)行中不確定性

工程項(xiàng)目復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規(guī)變化、周邊社會關(guān)系等較容易影響項(xiàng)目進(jìn)程；項(xiàng)目內(nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)，變數(shù)較大。

工程項(xiàng)目目標(biāo)較易明確，多實(shí)行目標(biāo)管理。

我國工程項(xiàng)目管理方式正由粗放型向現(xiàn)代項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)變工程。雖實(shí)行項(xiàng)目管理多年，但與國外先進(jìn)的管理尚有一定差距。除部分專業(yè)程度較高的工程分項(xiàng)由專業(yè)分包商完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由總承包企業(yè)將勞務(wù)隊(duì)和自有機(jī)械設(shè)備，自供材料組織起來完成的。

2工程項(xiàng)目加強(qiáng)分包管理的必要性

2.1市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

市場競爭

市場競爭加劇，利潤空間被壓縮得越來越小。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。

以顧客為中心的市場需要

產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

國家政策法規(guī)

將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。

2.2企業(yè)的專業(yè)化趨勢

增強(qiáng)核心競爭力

顧客要求總承包企業(yè)具有良好的管理服務(wù)能力。而目前的企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機(jī)械設(shè)備和勞務(wù)隊(duì)伍。出于增強(qiáng)管理能力，提升管理層次的需要，企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理，專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

降低成本

降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。對大型企業(yè)而言，其承包的施工項(xiàng)目是企業(yè)產(chǎn)生利潤的中心，項(xiàng)目是企業(yè)利潤的源泉。對項(xiàng)目生產(chǎn)之外的，企業(yè)核心競爭力之外的資源應(yīng)盡可能的放棄。如低級的小型設(shè)備，對低層次的勞務(wù)管理，后勤服務(wù)等。企業(yè)，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)。

提高效率和應(yīng)變能力

企業(yè)中，由于項(xiàng)目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。

2.3國外市場分包體系簡介發(fā)達(dá)的分包體系是國外業(yè)的特點(diǎn)之一

國外的大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企業(yè)，管理人員素質(zhì)高。在承擔(dān)項(xiàng)目時，總承包企業(yè)將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目管理工作的專業(yè)化最終會提高項(xiàng)目建設(shè)效率。

3分包管理模式的探討

3.1發(fā)包模式

就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織發(fā)包兩種方式。

公司集權(quán)式的發(fā)包方式

分包商與總包商以法人的地位簽署分包合同，由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項(xiàng)目的分包工程，簽訂分包合同，其工程施工交由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理執(zhí)行。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)包

由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項(xiàng)目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。

3.2組織結(jié)構(gòu)

由公司集中發(fā)包的方式，不論總承包商、分包商、總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、分包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都是由項(xiàng)目工作聯(lián)系起來的，分包商項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)受到來自總包方和企業(yè)上級的雙重“管理”。

3.3合同管理（分包）

合同類型

總價合同

總價合同也稱約定總價合同，一般是投標(biāo)者按招標(biāo)要求，與招標(biāo)方達(dá)成一個總價，在總價格下完成合同規(guī)定內(nèi)容。

單價合同

單價合同以工程量為依據(jù)，投標(biāo)者只填報單價，而計(jì)算出的合同價格的發(fā)包方式。項(xiàng)目結(jié)束后，按實(shí)際量結(jié)算。

合同準(zhǔn)備

項(xiàng)目分包合同準(zhǔn)備包括下列內(nèi)容：分包計(jì)劃合同范圍確定詢價（招投標(biāo)）合同談判形成合同文件。

合同執(zhí)行

執(zhí)行階段的合同管理是一個動態(tài)的管理過程，實(shí)質(zhì)是監(jiān)督合同的執(zhí)行情況，努力促使合同賣方按合同要求認(rèn)真完整地履行合同義務(wù)。

合同執(zhí)行階段的管理須注意以下幾點(diǎn)

不斷明確和深化合同范圍

項(xiàng)目進(jìn)入了實(shí)施階段，不斷明確合同范圍就是監(jiān)督分包商履行合同的過程。隨項(xiàng)目的不斷進(jìn)行，許多前期沒有明確的問題逐漸的清晰起來。為了保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行，就必須不斷向分包商予以明確和理清。

驗(yàn)收交接和缺陷修補(bǔ)

合同內(nèi)應(yīng)規(guī)定驗(yàn)收程序和交接程序，驗(yàn)收包括中間檢查和竣工驗(yàn)收。

缺陷修補(bǔ)，保修期分包商有義務(wù)無條件修復(fù)缺陷，若分包商未能按時保質(zhì)修復(fù)，總包商可自行修復(fù)，費(fèi)用由分包支付。但分包商以外的責(zé)任造成缺陷，分包商可按變更要求索賠。

合同變更

項(xiàng)目變更必然發(fā)生，總分包雙方應(yīng)在工程開始之初就在協(xié)商定變更的處理程序和方法，并寫入合同文件。

合同支付

合同支付應(yīng)在合同簽訂時確定。合同支付是一種有效的管理和激勵手段。合同支付方式，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況確定。

風(fēng)險和保險風(fēng)險分擔(dān)應(yīng)在合同訂立時確定

對總包商來說，應(yīng)進(jìn)行綜合保險，以避免損壞。分包商可投保工程一切險。

索賠、爭端、仲裁

索賠時總分包雙方都可運(yùn)用的武器。

解決爭端應(yīng)在合同訂立時就爭端的解決程序和規(guī)則達(dá)成協(xié)議。

當(dāng)爭端在第三方裁決后不能解決，則提請仲裁機(jī)構(gòu)仲裁，直至法院訴訟。

合同文件管理系統(tǒng)建立

合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎(chǔ)性工作，合同文件管理系統(tǒng)應(yīng)有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。

4分包生產(chǎn)過程管理

4.1分包生產(chǎn)過程主要分以下幾個方面的工作

質(zhì)量管理具有任務(wù)型工作的特點(diǎn)，它區(qū)別于工廠重復(fù)性作業(yè)的特點(diǎn)

進(jìn)度控制根據(jù)前面分析，進(jìn)度管理仍然要采用目標(biāo)管理的方式

安全文明施工

總分包協(xié)調(diào)

4.2實(shí)踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施

分包商工程質(zhì)量不佳

分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好。無論分包商信譽(yù)好壞，均有可能出現(xiàn)。因?yàn)榉职淘诒緦I(yè)上有信息優(yōu)勢，技術(shù)價格知識較非專業(yè)人員豐富，在投標(biāo)競爭中，得標(biāo)價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質(zhì)價格上相差很遠(yuǎn)，這樣做既隱秘又安全。

對策：合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方應(yīng)了解相關(guān)材料技術(shù)知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，賭住分包商的空子。

施工質(zhì)量問題，不符技術(shù)規(guī)范。

對策：動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因，指定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施和敦促承包商改進(jìn)。

分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高

由于部分分包商從事簡單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進(jìn)度。

對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的方法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)人員進(jìn)入；總包方要堅(jiān)決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場人員；必要時總包方也可直接介入，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補(bǔ)分包商的能力不足情況。

分包商工期拖延

工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計(jì)劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機(jī)械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。

對策：總包應(yīng)先加強(qiáng)現(xiàn)場實(shí)際進(jìn)度的檢查監(jiān)控，縮小進(jìn)度更新周期；了解實(shí)際的情況制定計(jì)劃；根據(jù)實(shí)際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。

整體系統(tǒng)性

分包商只顧自身施工管理，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性這是分包管理常見問題，處于節(jié)約成本，保護(hù)自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內(nèi)斂的。主要表現(xiàn)在：文明施工逃避責(zé)任，可能是別人造成的，不管；生產(chǎn)質(zhì)量推卸責(zé)任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨(dú)占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項(xiàng)目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協(xié)調(diào)這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項(xiàng)目成本，而且降低項(xiàng)目整體效率。

對策：如前所述，在合同中要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)。現(xiàn)場管理要通過日常協(xié)調(diào)事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強(qiáng)化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為。教育分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。

總包商逃避自身義務(wù)

一般來說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較容易逃避義務(wù)，總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對分包商來說，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。

對策：分包商應(yīng)經(jīng)常的提醒總包商：必須履行合同義務(wù)，否則將對項(xiàng)目造成危害。區(qū)別的對待具體事件，具體問題具體分析：如果總包逃避義務(wù)，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當(dāng)，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。

4.3對未來工程項(xiàng)目分包管理的探討

專業(yè)化程度

專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩纫黾樱嗟木唧w施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

組織

組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對任務(wù)的臨時性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來完成工作。項(xiàng)目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

管理

合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會規(guī)范和嚴(yán)格。

授權(quán)

分包商權(quán)力會增大，總包商會更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對分包商的授權(quán)會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。

5結(jié)語

以上是筆者在從事工程項(xiàng)目管理工作中，由自己經(jīng)驗(yàn)和知識積累，提出的對分包管理的模式的一些看法。由于市場競爭的加劇，工程項(xiàng)目業(yè)主也變得更加專業(yè)化，質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高，對任何企業(yè)都有增強(qiáng)競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業(yè)化的趨勢不可避免，企業(yè)不會是大而全了，而是精而強(qiáng)了。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理有著很強(qiáng)的整合能力，對完成有外包參與的任務(wù)有著很強(qiáng)的管理能力。如何在項(xiàng)目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信這樣的問題并不僅僅是領(lǐng)域，也是其他行業(yè)所共同面臨的問題。在實(shí)際工作中，怎樣管理，應(yīng)該在學(xué)習(xí)借鑒的基礎(chǔ)上，采用“實(shí)事求是”的態(tài)度，創(chuàng)造性的發(fā)揮。

篇10

關(guān)鍵詞：建筑工程項(xiàng)目；施工管理；分包模式；應(yīng)對措施

中圖分類號：TU71

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B

文章編號：1008-0422（2008）06-0119-02

1項(xiàng)目的概念及特征、項(xiàng)目管理、建筑工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)

1.1項(xiàng)目的概念

項(xiàng)目的定義有多種，但都圍繞著項(xiàng)目的基本概念來歸納的。ISO10006中規(guī)定項(xiàng)目的定義為“具有獨(dú)特的過程，有開始和結(jié)束時間，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動組成。過程的實(shí)施是為了達(dá)到規(guī)定的目標(biāo)，包括滿足時間、費(fèi)用和資源的約束性條件。”美國項(xiàng)目管理協(xié)會PMI給出的定義為：“項(xiàng)目是為了完成某一獨(dú)特產(chǎn)品或服務(wù)而作的一次性努力?！?/p>

1.2我國建筑工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)

建筑工程項(xiàng)目一般具有下列特點(diǎn)

1.2.1建筑工程造價高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對環(huán)境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項(xiàng)目而言，其復(fù)雜性程度高。

1.2.2建筑工程項(xiàng)目復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規(guī)變化、周邊社會關(guān)系等較容易影響項(xiàng)目進(jìn)程；項(xiàng)目內(nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)，變數(shù)較大；加之項(xiàng)目自身建設(shè)進(jìn)度也在不斷進(jìn)行，其不確定性程度高，管理過程應(yīng)牢牢把握漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)。

1.2.3建筑工程項(xiàng)目目標(biāo)較易明確，多實(shí)行目標(biāo)管理，目標(biāo)相對穩(wěn)定建筑工程項(xiàng)目較之其它技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目，目標(biāo)較穩(wěn)定，建筑工程項(xiàng)目化管理已實(shí)行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗(yàn)，所以項(xiàng)目目標(biāo)一般明確，建筑工程項(xiàng)目管理也多數(shù)采用目標(biāo)式的責(zé)任承包管理。

2建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分承包管理的必要性

2.1建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

建設(shè)市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化，建筑市場早已是賣方市場了，奪標(biāo)競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快，顧客要求也在不斷的提高。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。

以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。

國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善，新的建筑也有資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范，也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

2.2建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

為增強(qiáng)核心競爭力，對大型建筑總承包企業(yè)來說，所面對的顧客要求具有良好的管理服務(wù)能力，項(xiàng)目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機(jī)械設(shè)備和勞務(wù)隊(duì)伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。

降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求對大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項(xiàng)目是企業(yè)產(chǎn)生利潤的中心，項(xiàng)目是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤的源泉。

提高效率和應(yīng)變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于項(xiàng)目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實(shí)施。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會授予項(xiàng)目的更多的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過壓縮的企業(yè)組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。

3分承包管理模式的探討

3.1發(fā)包模式

發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織發(fā)包兩種方式。

3.1.1公司集權(quán)式的發(fā)包方式這是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。

3.1.2項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)包這是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項(xiàng)目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。

3.2合同管理（分包）

合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型：

3.2.1總價合同也稱約定總價合同，一般是相當(dāng)規(guī)模者按招標(biāo)要求，與招標(biāo)方達(dá)成一個總價，在總價格下完成合同規(guī)定內(nèi)容。

3.2.2單價合同，估計(jì)工程量單價合同以估計(jì)的工程量為依據(jù)，投標(biāo)者只填報單價，而計(jì)算出的合同的價格的發(fā)包方式。

3.2.3成本補(bǔ)償合同也叫成本加酬金合同，指業(yè)主在支付工程實(shí)際成本后，再按實(shí)現(xiàn)約定的方式支付給承包商管理費(fèi)用及利潤（酬金）。這種合同方式靈活機(jī)動，應(yīng)用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。

項(xiàng)目分包合同準(zhǔn)備包括下列內(nèi)容：

分包計(jì)劃合同范圍確定詢價（招投標(biāo)）合同談判形成合同文件。

（1）分包計(jì)劃由總包商擬出。

（2）確定合同范圍根據(jù)分包計(jì)劃，便可對分包工程進(jìn)行合同內(nèi)容確定。

（3）詢價是一個選擇分包商的決策的過程，詢價過程具有法律效力。

（4）合同談判一般要對以下幾點(diǎn)進(jìn)行深入的討論和澄清：①合同因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進(jìn)行討價還價。②進(jìn)一步明確變更的處理程序和辦法、費(fèi)用;③甲乙方責(zé)任和義務(wù)；④違約責(zé)任明確包括質(zhì)量、工期等方面的懲罰規(guī)定。⑤支付方式或條件總包商要依靠合同談判獲得更有價值的價格，分包商也可通過談判得到有利的合同支付條件。良好的支付條件可以成為一個強(qiáng)有力的激勵措施，而不用增加成本；⑥風(fēng)險和保險；⑦爭端和仲裁。

（5）形成合同文件經(jīng)過合同談判，將談判結(jié)果整理，雙方簽署認(rèn)可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同協(xié)議書，招標(biāo)函、投標(biāo)函、合同條件、業(yè)主要求、資料表、投標(biāo)方施工技術(shù)方案和其他應(yīng)該成為合同內(nèi)容的文件。

3.3注意要點(diǎn)

合同管理是個動態(tài)的管理過程，實(shí)質(zhì)是監(jiān)督合同的執(zhí)行情況，努力促使合同賣方按合同要求認(rèn)真完整地履行合同義務(wù)。合同執(zhí)行階段的管理須注意以下幾點(diǎn)：

3.3.1不斷明確和深化合同范圍，項(xiàng)目也就正式進(jìn)入了實(shí)施階段，合同管理的目的是努力確保按要求履行合同的要求，就體現(xiàn)在合同范圍內(nèi)。

3.3.2驗(yàn)收交接和缺陷修補(bǔ)

3.3.3合同變更項(xiàng)目變更必須發(fā)生，總分包雙方應(yīng)在工程開始之初就在協(xié)商定變更的處理程序和方法，并寫入合同文件。

3.3.4合同支付應(yīng)在合同簽訂時確定。

3.3.5風(fēng)險和保險風(fēng)險分擔(dān)應(yīng)在合同訂立時確定，一般總包方在發(fā)包時將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到分包商身上，但在執(zhí)行合同時，分包商往往將一些風(fēng)險向總包轉(zhuǎn)移。

3.3.6索賠、爭端和仲裁。

3.4程序化管理

建立合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎(chǔ)性工作，合同文件管理系統(tǒng)應(yīng)有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。

合同文件主要包括：招投標(biāo)文件、正式合同文件、來往信函、會議紀(jì)要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財(cái)務(wù)報表、索賠文件、進(jìn)度報表、開竣工文件、技術(shù)質(zhì)量文件等。

合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同執(zhí)行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。

4分包生產(chǎn)過程管理

分包生產(chǎn)過程主要分以下幾個方面的工作：

4.1工作的特點(diǎn)

質(zhì)量管理建筑工程項(xiàng)目分包工程具有任務(wù)型工作的特點(diǎn)，它區(qū)別于工廠重復(fù)性作業(yè)的特點(diǎn)。筆者認(rèn)為傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系起源于工廠作業(yè)型的質(zhì)量生產(chǎn)方式，并不適用于任務(wù)型的生產(chǎn)方式。

確定剛性化的目標(biāo)總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標(biāo)，并能逐級分解，使分包商深刻理解，使目標(biāo)能出現(xiàn)在生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)。

柔性化實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程，因項(xiàng)目的不確定性，不必要也不可能制定剛性的過程，但為了使過程保持合理性，必須貫徹質(zhì)量管理原則。

4.2面臨挑戰(zhàn)

總分包協(xié)調(diào)項(xiàng)目總分包之間是由合同這一法律關(guān)系來確定的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，與企業(yè)內(nèi)部行政關(guān)系不同。在以下兩方面面臨著新的挑戰(zhàn)：

對分包商的激勵：在分包合同中，事先要求分包商有義務(wù)將與總包或其他分包進(jìn)行協(xié)調(diào)配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權(quán)收取協(xié)調(diào)配合費(fèi)。采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。任務(wù)型工作需要施加高壓力。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)因?yàn)榉职陶莆罩a(chǎn)最直接的資源，所以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)，必須擴(kuò)大到分包商，應(yīng)將分包商的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)主工成員納入總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來。團(tuán)隊(duì)會議組織正式或非正式的會議，盡可能的使分包商參加。增加信息的開放度，加強(qiáng)溝通增加溝通一方面可以促進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)，一方面可以緩解沖突的不良影響。授予分包商更多的權(quán)力項(xiàng)目強(qiáng)化目標(biāo)管理，必須授予分包商更多的權(quán)力，可以使用項(xiàng)目更多的資源，這樣有利于項(xiàng)目目標(biāo)任務(wù)的完成，授權(quán)應(yīng)以簽訂補(bǔ)充或變更協(xié)議的方式進(jìn)行，授權(quán)意味著分包商有了更多的責(zé)任和義務(wù)，理應(yīng)得到更多的報酬。

5實(shí)踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施

5.1分包商工程質(zhì)量不佳；分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好，施工質(zhì)量問題，不符技術(shù)規(guī)范。

5.2由于部分分包商從事簡單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進(jìn)度。

5.3分包商工期拖延。工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計(jì)劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機(jī)械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。

5.4分包商只顧自身施工管理，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性這是分包管理常見問題，處于節(jié)約成本，保護(hù)自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內(nèi)斂的。

5.5總包商逃避自身義務(wù)，一般來說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較容易逃避義務(wù)，總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對分包商來說，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。

6對未來建筑工程項(xiàng)目分包管理的探討

6.1專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化。

6.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對任務(wù)的臨時性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來完成工作。

6.3管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會更規(guī)范，工程程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。

6.4分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會增大，總包商會更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對分包商的授權(quán)會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。

7結(jié)語

以上是筆者在從事建筑工程項(xiàng)目管理工作中，由自己經(jīng)驗(yàn)和知識積累，提出的對分包管理的模式的一些看法。由于市場競爭的加劇，建筑工程項(xiàng)目業(yè)主也變得更加專業(yè)化，質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高，對任何建筑企業(yè)都有增強(qiáng)競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業(yè)化的趨勢不可避免，企業(yè)不會是大而全了，而是精而強(qiáng)了。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效的資源?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理有著很強(qiáng)的整合能力，對完成有外包參與者的任務(wù)有著很強(qiáng)的管理能力。如何在項(xiàng)目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信這樣的問題并不僅僅是建筑領(lǐng)域，也是其他行業(yè)所共同面臨的問題。本文提出的“采用集權(quán)式的公司發(fā)包，授權(quán)項(xiàng)目的管理實(shí)施，采取矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu)，著重于合同管理和生產(chǎn)過程目標(biāo)管理的方式”，只是分包管理的一種方式，只是提出一種供借鑒的辦法。在實(shí)際工作中，怎樣管理，應(yīng)該在學(xué)習(xí)供鑒的基礎(chǔ)上，采用“實(shí)事求是”的態(tài)度，創(chuàng)造性的發(fā)揮。

參考文獻(xiàn)：

[1] 劉伊生.建筑項(xiàng)目管理[M].北京：清華大學(xué)出版社，2003.