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篇1

關(guān)鍵詞：企業(yè)價值 經(jīng)濟增加值 財務(wù)管理

中圖分類號：F234

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）03-160-02

從財務(wù)管理的角度來看，企業(yè)價值是企業(yè)未來現(xiàn)金流量的現(xiàn)值，產(chǎn)生未來的現(xiàn)金流入是其主要特征，將產(chǎn)生的現(xiàn)金流采用的一定的折現(xiàn)方法折現(xiàn)到當現(xiàn)的價值，即為企業(yè)價值。之所以以企業(yè)價值最大化作為財務(wù)管理的目標，是因其與其它目標相比具有這幾個方面的優(yōu)點：考慮報酬取得的時間、考慮風險與報酬的關(guān)系、克服企業(yè)的短期行為等等。

一、財務(wù)戰(zhàn)略：企業(yè)價值創(chuàng)造的定位

企業(yè)價值最大化就是為公司的股東創(chuàng)造最大化的財富，也是財務(wù)管理的根本目的，可以用經(jīng)濟附加值EVA這個指標來衡量，EVA=（凈資產(chǎn)收益率-加權(quán)平均資本成本）*資本總額。從這個公式可以看出，提高資產(chǎn)的收益率或降低加權(quán)平均資本成本，都可以增加經(jīng)濟附加值，從而增加企業(yè)價值，財務(wù)戰(zhàn)略是指為適應公司總體競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資本，并在組織內(nèi)部有效地管理與運用這些資本的方略。財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略密不可分，財務(wù)戰(zhàn)略可分為：擴張型、穩(wěn)健型、防御型財務(wù)戰(zhàn)略，不同的財務(wù)戰(zhàn)略形成的資本結(jié)構(gòu)就不同，加權(quán)平均資本成本也就不同，最終產(chǎn)生經(jīng)濟增加值也不一樣。

二、全面預算管理：企業(yè)價值創(chuàng)造的平臺

預算管理是國內(nèi)外大部分企業(yè)所普遍采用的一種管理模式，全面預算包括業(yè)務(wù)預算、資本預算和財務(wù)預算，全面預算管理成為企業(yè)價值管理的平臺，是因為這是一種管理成本最低的方式，同時也因為它還是一種協(xié)調(diào)各方利益最直接的管理模式，更因為它是一種基于戰(zhàn)略之下的業(yè)務(wù)管理機制，它與企業(yè)的價值管理高度融為一體。這種以人為本、責權(quán)利關(guān)系明確的管理模式，極大地調(diào)動了各責任部門、具體責任人的創(chuàng)造性和積極性，進一步優(yōu)化資源配置，以至最終為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標奠定了堅實的基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的觀點認為預算管理只是預算編制、執(zhí)行和考核中形成的最大數(shù)據(jù)和表格的組合，功能與傳統(tǒng)的計劃無異，現(xiàn)在較權(quán)威的觀點認為，預算管理是將企業(yè)內(nèi)部各項經(jīng)濟活動的決策目標與其資源配置規(guī)劃加以優(yōu)化并控制實施的內(nèi)部計劃活動和過程。它是一種以數(shù)量形式表現(xiàn)的計劃，體現(xiàn)一定期間企業(yè)經(jīng)營活動的各項指標及資源配置情況，它是經(jīng)營決策的具體化，又是控制經(jīng)營活動的依據(jù)。企業(yè)高層在作出決策以實現(xiàn)價值最大化管理目標后，通常會通過預算管理其價值的實現(xiàn)過程，以對每項業(yè)務(wù)進行預算管理并使其結(jié)果與企業(yè)的價值最大化目標相符。

三、內(nèi)控和風險管理：企業(yè)價值創(chuàng)造的保障

內(nèi)部控制是為了合理保證財務(wù)報告的可靠性、經(jīng)營的效率和效果以及對法律法規(guī)的遵守，由管理當局和其他人員設(shè)計和執(zhí)行的政策和程序，是一個過程，用于戰(zhàn)略制定，貫穿于整個企業(yè)的所有層級和單位，旨在識別影響組織的事件并在組織的風險偏好內(nèi)管理風險，合理保證實現(xiàn)各類目標?？刂苹顒哟_保管理階層的指令得到執(zhí)行，包括授權(quán)和批準、職責分工、恰當?shù)膽{證和記錄、對資產(chǎn)和記錄的實物控制、獨立的檢查和評價。對整個風險管理和內(nèi)部控制的過程也必須實施恰當?shù)谋O(jiān)督，通過監(jiān)督活動對其加以修正。風險管理與內(nèi)部控制是一種管理理念和文化，是完善決策機制的必然選擇，通過對業(yè)務(wù)流程中的控制點、監(jiān)督方法、風險管理措施的明確，為企業(yè)防范戰(zhàn)略風險、經(jīng)營風險、財務(wù)風險和法規(guī)風險提供了制度性約束，是企業(yè)減少和杜絕影響財務(wù)報告的不利事項，確保股東權(quán)益不受侵害，實現(xiàn)價值最大化的根本性保障。

四、成本管理：企業(yè)價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)

企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的策略之一是實現(xiàn)成本領(lǐng)先，企業(yè)的產(chǎn)品成本，包括產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計過程的成本，也包括產(chǎn)品生產(chǎn)過程的成本，還包括銷售、消費過程的成本。成本管理是企業(yè)價值管理中重要的環(huán)節(jié)，其主要目的是通過基礎(chǔ)的成本信息為企業(yè)建立成本盈利模型，以識別有效產(chǎn)品、有效客戶和有效競爭領(lǐng)域，從而使得對每一項業(yè)務(wù)的收益和成本的對比分析變得更加匹配、更加科學，也使得對企業(yè)整體的投資回報與加權(quán)資本成本的比較更具有價值，最終實現(xiàn)成本領(lǐng)先等競爭策略。要實現(xiàn)成本管理的這些目的，依靠傳統(tǒng)的成本管理理念和方法已經(jīng)很難實現(xiàn)，目標成本法、作業(yè)成本管理以及差異分析，成為強化企業(yè)成本管理的理想選擇，它是基于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的分析，按照成本動因區(qū)分增值和非增值作業(yè)，按照業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)對所耗用資源與價值的分析，通過改進企業(yè)現(xiàn)行成本核算系統(tǒng)，確定不同作業(yè)環(huán)節(jié)和作業(yè)流程中的成本，為企業(yè)的經(jīng)營決策、流程改進、成本控制、業(yè)績衡量、價值管理等提供基礎(chǔ)性支持。

五、業(yè)績評價：企業(yè)價值創(chuàng)造成果的衡量

企業(yè)價值管理的結(jié)果如何進行評價，評價的過程實際上是對企業(yè)戰(zhàn)略和管理過程的重新審視。傳統(tǒng)的業(yè)績評價重點在財務(wù)方面，而基于戰(zhàn)略的業(yè)績評價強調(diào)公司價值的增值程度，它既考慮短期財務(wù)結(jié)果，更注重長期競爭優(yōu)勢的培植。因此，戰(zhàn)略業(yè)績評價不是就事論事，而是使用以價值管理為導向的評價體系。目前世界上領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績評價體系，大致上可以分三類：（1）在傳統(tǒng)財管指標基礎(chǔ)上的評價體系，現(xiàn)多采用預算管理，（2）以EVA為代表的評價體系，（3）以平衡計分卡為代表的業(yè)績評價體系。這三個系統(tǒng)各有所長，如果能夠取長補短，是完善企業(yè)業(yè)績管理的最好結(jié)果。在企業(yè)的薪酬體系中就采用EVA，通過該指標的動態(tài)觀察，分析企業(yè)價值創(chuàng)造的貢獻程度；在企業(yè)的日常業(yè)績評價中采用平衡計分卡，且平衡計分卡中的財務(wù)指標主要采用EVA；而預算則強調(diào)以EVA為起點，實施業(yè)績管理的過程化控制和企業(yè)業(yè)績的整體控制。最終，建立起以創(chuàng)造企業(yè)價值最大化為核心，以預算管理為業(yè)績控制平臺，平衡企業(yè)財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營管理和學習與成長四方面因素的綜合業(yè)績管理體系。

從某種意義上講，企業(yè)價值應包括經(jīng)濟價值與社會價值，目前只能對經(jīng)濟價值作出估量，計算社會價值的研究方法有待深入，但這一目標無疑更具有科學性。企業(yè)價值最大化目標不僅考慮企業(yè)所有者的利益，同時也兼顧其他相關(guān)方的利益，企業(yè)價值最大化應該是財務(wù)管理乃至企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的目標。

參考文獻：

1.加布里埃爾?哈瓦維尼，克勞德?維埃里著.胡玉明，江偉譯.經(jīng)理人財務(wù)管理如何創(chuàng)造價值.中國人民大學出版社，2008

2.杜杰著.創(chuàng)造價值的會計與財務(wù).機械工業(yè)出版社，2006

3.顧偉忠著.財務(wù)管理原理與應用：基于企業(yè)價值的提升.社會科學文獻出版社，2011

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【關(guān)鍵詞】銀行業(yè) 財務(wù) 價值創(chuàng)造

作為銀行系統(tǒng)重要的基礎(chǔ)職能部門，財務(wù)工作始終貫穿于經(jīng)營管理中的每一個細節(jié)，參與了每一個重大決策，可以說，財務(wù)工作在經(jīng)營管理中具有極其重要的意義。防范經(jīng)營風險，加強銀行財務(wù)在經(jīng)營中的基礎(chǔ)、核心、樞紐作用，確保穩(wěn)健經(jīng)營和企業(yè)價值最大化，是歷年來各家商業(yè)銀行對財務(wù)工作不變的要求。如何認識和評價財務(wù)工作在參與整個經(jīng)營管理過程體現(xiàn)的價值和取得的成績，不斷強化業(yè)已形成的責權(quán)分明、相互制約的內(nèi)部管理體制，是銀行業(yè)財務(wù)工作得以不斷發(fā)揮更高效作用的重要課題。

一、工作現(xiàn)狀闡述

在各家商業(yè)銀行中，財務(wù)部是計劃、財務(wù)工作的綜合管理部門，主要負責組織編制和調(diào)整年度綜合經(jīng)營計劃并部署實施，擬定財務(wù)政策、財務(wù)資源配置方案，編制全行財務(wù)預算，負責全行財務(wù)收支的統(tǒng)一管理和各項財務(wù)支出及損失處置的控制、本級財務(wù)管理、組織實施管理會計、資本和資本性支出管理、集中采購等工作。

當前，面對內(nèi)外部復雜的經(jīng)營環(huán)境和日益激烈的同業(yè)競爭，財務(wù)工作要順應形勢，堅決當好戰(zhàn)略的執(zhí)行者、銀行的管家、領(lǐng)導的參謀，在應對變化、參與同業(yè)競爭中實現(xiàn)新發(fā)展。

（一）綜合經(jīng)營計劃的制定、監(jiān)測

年初計劃是全年經(jīng)營工作的“戰(zhàn)旗”，對經(jīng)營的方向具有指導意義。在整個過程中，財務(wù)會計部的主動性非常關(guān)鍵，與上級、業(yè)務(wù)條線充分溝通與協(xié)調(diào)，確保計劃的科學性，根據(jù)形勢發(fā)展和環(huán)境變化，加大政策研究和爭取力度，努力為經(jīng)營提供強有力的政策支持。

在經(jīng)營過程中，要加強對經(jīng)營情況的跟進及時監(jiān)測和通報，一方面可不斷發(fā)現(xiàn)經(jīng)營過程中與同業(yè)間的差距，另一方面及時發(fā)現(xiàn)和修正與經(jīng)營導向偏離的現(xiàn)象。

（二）資源配置，激勵考核

主要指人力費用和非人力費用的配置。

1.人力費用

結(jié)合經(jīng)營計劃的分解，制定責權(quán)利相匹配的考核機制。績效考核辦法，傳導的是經(jīng)營導向和政策，是明確工作重點和工作方向的風向標。按照各家商業(yè)銀行都已形成的各自的考核模式，基本適應當前“以客戶為中心”經(jīng)營理念的要求，但在很多方面也存在一定的問題，在第二部分中會進一步進行闡述。

2.非人力費用

強化全面預算執(zhí)行監(jiān)控，實施預算動態(tài)跟蹤及過程控制，及時開展預算分析評價。

一是關(guān)注預算的統(tǒng)籌平衡和合理安排，強化執(zhí)行剛性。深化全面預算管理，提高預算前瞻性和預見性，細化部門預算，發(fā)揮預算管理龍頭作用，加強可控費用歸口預算管理，增強預算調(diào)控力和執(zhí)行力。

二是推進全面成本管理，深入分析費用支出項目的必要性、真實性和合理性，對重大支出項目應做出全面、科學的投入產(chǎn)出分析，不斷提升精細化管理水平。

（三）業(yè)務(wù)分析，政策傳導

及時跟進對各項業(yè)務(wù)，包括內(nèi)部管理方面問題的分析，針對外部經(jīng)營環(huán)境和政策變化，及時分析、研究、解決各項經(jīng)營指標在計劃執(zhí)行中出現(xiàn)的問題。及時與上級部門溝通和請教，不斷深入對上級部門考核導向的清晰認識，確保完成全年經(jīng)營考核指標。

二、亟待解決的問題

在經(jīng)營環(huán)境的不斷變化中，經(jīng)營目標不斷提高的督促下，銀行業(yè)財務(wù)部做了許多卓有成效的工作，為業(yè)務(wù)發(fā)展和考核評價做出了重要的貢獻，但仍存在一些問題。

(一)學習不深入，執(zhí)行力不到位

計劃財務(wù)工作的特點就是機動性，隨著經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營目標的變化和要求不斷跟進各項分析并提出建議及方案，這對員工的知識涉獵面、業(yè)務(wù)能力及溝通表達能力等綜合水平要求較高。就目前情況來看，加強制度和辦法學習是首要關(guān)鍵，在對本職崗位職能、職責有全面認識的基礎(chǔ)上，不斷提升自身綜合素質(zhì)，是迫在眉睫的當務(wù)之急。

執(zhí)行力不強是又一亟待解決的問題。主要體現(xiàn)在，對階段性工作沒有勇于承擔的責任心和主動性，這也是對部門工作不熟悉的表現(xiàn)。平日只關(guān)注本職工作的一小部分，學習不主動，不積極。

(二)各項工作缺乏系統(tǒng)性和有效性

一方面由于分工的不明確，工作交叉較少，互相學習的主動性不強，雖在一個部門但對彼此的工作不熟悉；另一方面，缺乏監(jiān)督和探討機制，僅憑一己之力，很難做出切實有效的分析和各項工作建議。對深入分析問題和監(jiān)測就顯乏力了，工作出現(xiàn)了斷層。

(三)職能發(fā)揮不夠，沒有做到未雨綢繆

各項工作的實施普遍存在著重事后檢查、輕事前防范的問題。尤其是考核辦法的制定，都是在制定后的實施過程中發(fā)現(xiàn)問題，再改進。缺乏事前論證，或者事前論證不夠充分，流于形式，未能將可能出現(xiàn)的不合理情況考慮在內(nèi)進行模測。

(四)缺乏評價指標

財務(wù)工作人員，相對來說成就感比較少，日常工作中，每一個人都覺得自己做了很多工作，但很難像經(jīng)營部門人員或者一線營銷人員那樣，展示出自己的業(yè)績，但是這并不意味著財會工作毫無價值，相反，能夠在默默無聞的平凡工作中充分發(fā)揮自己的專業(yè)才能和智慧，更加能夠體現(xiàn)出個人的主人翁精神的高貴品質(zhì)。但是，同樣體現(xiàn)出了一個問題，靈活的工作要求和階段性的工作方案，造成的對財務(wù)人員的評價標準的主觀性較重，工作成效的評價因人而異，很難形成量化的評價體系。這不但不利于激勵員工主動承擔工作的積極性，也無法從考核機制上促進員工不斷進步和加強自身素質(zhì)的提高的自覺性。

三、總結(jié)及建議

(一)引起重視，組織學習，加強計財工作隊伍建設(shè)

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關(guān)鍵詞：旅游企業(yè)；財務(wù)管理；價值；增值

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2011.11.26 文章編號：1672-3309（2011）11-58-02

在我國旅游產(chǎn)業(yè)整體發(fā)展的背景下，旅游企業(yè)的財務(wù)管理活動多是圍繞各項收入與利潤的增長開展，而相對忽略了資本的實際利用效率及其在促進企業(yè)發(fā)展中的作用和意義。在新的社會經(jīng)濟形勢下，國內(nèi)旅游企業(yè)之間的競爭日趨激烈，如何進一步體現(xiàn)財務(wù)管理在旅游企業(yè)中的價值增值，將直接關(guān)系到企業(yè)的長期生存與發(fā)展以及企業(yè)綜合競爭力的提升等關(guān)鍵問題，必須引起國內(nèi)旅游企業(yè)和從業(yè)者的高度重視。

一、我國旅游企業(yè)的財務(wù)管理現(xiàn)狀分析

目前，我國的旅游企業(yè)總體呈現(xiàn)出良好的發(fā)展趨勢，但是所面臨的競爭也日趨激烈，這就要求旅游企業(yè)必須通過加強自身管理，實現(xiàn)綜合實力與競爭力的不斷提升，其中財務(wù)管理是不容忽視的項目之一。但是由于受到傳統(tǒng)理念、方式、方法的影響，國內(nèi)旅游企業(yè)在財務(wù)管理工作中存在一定的弊端和問題，主要表現(xiàn)在以下兩個方面：

（一）缺乏科學的財務(wù)管理行為

雖然我國已經(jīng)進入會計電算化時代，但是部分旅游企業(yè)仍然存在財務(wù)管理行為滯后的問題，難以達到預期的管理效果。例如：在旅游企業(yè)的資金管理、內(nèi)部控制、財務(wù)分析與審核等方面，相關(guān)管理制度的制定與實施無法滿足企業(yè)發(fā)展的實際需求，從而嚴重制約企業(yè)的未來發(fā)展。由此可見，缺乏科學的財務(wù)管理行為必須引起重視，也極有可能影響到旅游企業(yè)財務(wù)管理活動的實際價值。

（二）各項費用的開支缺乏合理性

在國內(nèi)部分旅游產(chǎn)業(yè)的財務(wù)管理中缺乏長遠的目光，片面重視短期經(jīng)濟效益，當企業(yè)賬面中稍有資金積累時，就無計劃進行非生產(chǎn)、非營利性開支，這必然導致企業(yè)出現(xiàn)流動資金短缺的問題，甚至有可能滋生企業(yè)高層管理者的問題的發(fā)生。總之，各項費用的開支缺乏合理性，是影響旅游企業(yè)財務(wù)管理活動價值增值的主要因素。

二、如何體現(xiàn)財務(wù)管理在旅游企業(yè)中的價值增值

在新的市場經(jīng)濟形勢下，國內(nèi)旅游企業(yè)必須注重財務(wù)管理活動的深入研究，并且采取有效的途徑和措施，進一步體現(xiàn)其在促進企業(yè)發(fā)展中的價值增值，這是國內(nèi)旅游企業(yè)共同面臨的關(guān)鍵性研究課題之一。

（一）以價值創(chuàng)造為核心，重新設(shè)計旅游企業(yè)的財務(wù)管理程序

1、價值規(guī)劃。在旅游企業(yè)的財務(wù)管理活動中，應堅持以價值理念為基礎(chǔ)，合理進行各項財務(wù)管理活動的計劃與分析，并且對企業(yè)現(xiàn)有的各項業(yè)務(wù)進行科學的評估，以確定各項業(yè)務(wù)在未來一段時期內(nèi)有可能創(chuàng)造的經(jīng)濟價值。同時，旅游企業(yè)財務(wù)管理的價值規(guī)劃中，要合理設(shè)定關(guān)鍵的價值標準，并且在企業(yè)內(nèi)部形成良好的價值增值氛圍。

2、價值控制。在旅游企業(yè)財務(wù)管理活動的設(shè)計中，要堅持以價值創(chuàng)造為中心，根據(jù)價值衡量的理論基礎(chǔ)進行預算體系的編制，并且根據(jù)價值控制的相關(guān)標準進行各項財務(wù)控制活動。在現(xiàn)代旅游企業(yè)的財務(wù)管理中，加強價值控制是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理目標的主要途徑。

3、價值評價。在完成旅游企業(yè)財務(wù)管理活動設(shè)計方案的評估后，企業(yè)高層領(lǐng)導應協(xié)同財務(wù)部門共同進行管理程序的重新設(shè)計，其核心思想就是如何為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，并進行員工薪酬方案與業(yè)績評價方案的設(shè)計。

（二）實施全面預算管理，強化資本分配

在旅游企業(yè)的財務(wù)管理中，實施全面預算管理對于強化資本分配，服務(wù)企業(yè)的價值管理目標具有重要的意義和作用。針對國內(nèi)旅游企業(yè)在預算管理中普遍存在的弊端與問題，應從以下兩方面進行改革與完善：

1、旅游企業(yè)財務(wù)部門在進行預算管理方案的編制時，必須適時引入戰(zhàn)略發(fā)展思維，將預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標有機結(jié)合，從而增強預算管理的深度和廣度，更好地發(fā)揮其潛在的價值。

2、在旅游企業(yè)的全面預算管理中，要突出集成化管理的特征，即要將全面預算管理工作推向“全面、全額、全員”發(fā)展的方向，企業(yè)全體人員都要明確預算管理的機制、模式與目標，并且加強預算管理的事前防范、事中控制與事后監(jiān)督。

（三）在財務(wù)管理活動的全過程實現(xiàn)價值創(chuàng)造

旅游企業(yè)的財務(wù)管理活動主要包括：籌資、投資、經(jīng)營等項目，其中投資與旅游企業(yè)的財務(wù)管理活動包括投資、籌資以及經(jīng)營活動，其中投資與經(jīng)營活動是旅游企業(yè)實現(xiàn)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在旅游企業(yè)的籌(下轉(zhuǎn)49頁)(上接58頁)資活動中，要全面分析自身的資本結(jié)構(gòu)，并且選取資金成本最低的相應籌資方式；在旅游企業(yè)進行相關(guān)項目的投資活動時，必須嚴格遵循“凈現(xiàn)值”法則，只有當企業(yè)未來一段時期內(nèi)的現(xiàn)金流量凈現(xiàn)值大于零，才可以進行投資活動的籌劃；在旅游企業(yè)的經(jīng)營活動中，一定要將價值鏈管理、競爭戰(zhàn)略與企業(yè)的長期價值驅(qū)動要素相結(jié)合，從而不斷優(yōu)化企業(yè)的財務(wù)管理模式，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟價值和社會價值。

（四）合理利潤進行分配，調(diào)動各層次人員積極性

在現(xiàn)代旅游企業(yè)的財務(wù)管理活動中，利潤分配具有重要的杠桿作用，即通過利潤的合理分配，有利于調(diào)節(jié)旅游企業(yè)與社會相關(guān)經(jīng)濟組織的關(guān)系，也有利于調(diào)動企業(yè)內(nèi)部的良好工作氛圍。在我國的社會主義市場經(jīng)濟環(huán)境下，如何更為合理的進行利潤分配，更好地發(fā)揮其所具有的經(jīng)濟杠桿作用，是財務(wù)部門和工作者面臨的重要挑戰(zhàn)，也要引起企業(yè)高層管理者的高度重視，加強各單位、部門之間的組織與協(xié)調(diào)。

三、結(jié)束語

綜上所述，在我國旅游企業(yè)的財務(wù)管理活動中，必須順應經(jīng)濟社會的發(fā)展潮流，及時轉(zhuǎn)變管理理念與模式，進而才能在加強財務(wù)管理效率和質(zhì)量的基礎(chǔ)上，進一步體現(xiàn)其在旅游企業(yè)發(fā)展中的價值增值。

參考文獻：

[1] 毛蘭.價值管理下企業(yè)價值最大化財務(wù)目標選擇的探討[J].企業(yè)導報，2010，(01)：39-41.

篇4

【關(guān)鍵詞】財務(wù)管理戰(zhàn)略；新思維；活動的開展

1.財務(wù)管理戰(zhàn)略一般思維：謀求企業(yè)資金均衡流動

對于什么是財務(wù)管理戰(zhàn)略（以下簡稱財務(wù)戰(zhàn)略），財務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)是什么？國內(nèi)理論界研究的時間并不長，也未形成一個統(tǒng)一的定義。從既有的研究成果看，大多基于資金運動理論來闡述財務(wù)管理和財務(wù)戰(zhàn)略。國內(nèi)權(quán)威教科書大多認為財務(wù)管理是對資金運動的管理，包括如何獲取資金（融資）、如何使用資金（對外投資、固定資產(chǎn)投資、營運資本投資等）以及如何分配收益等環(huán)節(jié)的管理。為此，很多學者順理成章地將財務(wù)戰(zhàn)略界定為關(guān)于資金長期均衡流動的戰(zhàn)略性決策行為：即日常財務(wù)管理側(cè)重研究資金的短期決策，追求資金鏈的短期平衡；財務(wù)戰(zhàn)略側(cè)重研究資金的長期決策，追求資金鏈的長期平衡。傳統(tǒng)的研究觀點都是以資金管理為中心界定財務(wù)戰(zhàn)略，具有一定的局限性。

1.1從內(nèi)涵上講，偏離了企業(yè)管理和財務(wù)管理的目標

資金的均衡有效流動是企業(yè)生存的前提和發(fā)展的基礎(chǔ)，一個企業(yè)保證其資金鏈不斷裂是財務(wù)管理者要做的首要工作。但是，資金的均衡并不保證企業(yè)是在不斷發(fā)展和增值的，一個在資金上“以收抵支，收支平衡”企業(yè)的資本可能并不增加，因為這個企業(yè)的經(jīng)營不一定創(chuàng)造了利潤，特別是經(jīng)濟利潤?！艾F(xiàn)金”和“利潤”是兩個相互關(guān)聯(lián)又迥然不同的兩個概念，現(xiàn)金平衡是企業(yè)生存的前提，創(chuàng)造利潤是企業(yè)發(fā)展的標志。企業(yè)的風險在現(xiàn)金，而企業(yè)的能力在利潤，一個企業(yè)只有不斷地創(chuàng)造利潤，其現(xiàn)金的獲取才有最長遠的保障，企業(yè)的價值才會不斷的增值。因此，財務(wù)戰(zhàn)略作為對一個企業(yè)財務(wù)管理的長遠的戰(zhàn)略性的謀劃，其追求的應是提升企業(yè)的價值創(chuàng)造能力，而不僅僅是資金的長期均衡。即資金長期均衡有效地流動是企業(yè)價值最大化的必要條件而非充分條件，因此，將其作為財務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)，偏離了企業(yè)和財務(wù)管理的最終目標。

1.2從外延上講，不能反映財務(wù)管理的全貌

眾所周知，籌資、投資、分配等資金管理是財務(wù)管理的主要工作，但并非全部。一個企業(yè)的財務(wù)管理除了考慮如何獲取和配置財務(wù)資源（這里主要指現(xiàn)金），還有許多事情要做。如應考慮財權(quán)的配置和財務(wù)關(guān)系的協(xié)調(diào)：財權(quán)配置既包括在法人治理層面（股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層）的財權(quán)分配，也包括企業(yè)集團中母子公司之間、總分公司之間財權(quán)的分配；財務(wù)關(guān)系的協(xié)調(diào)除了企業(yè)內(nèi)部因財權(quán)分配應建立起一套激勵約束機制外，還包括企業(yè)與外部利益相關(guān)方財務(wù)關(guān)系的協(xié)調(diào)。財權(quán)配置和財務(wù)關(guān)系的協(xié)調(diào)就是要建立一套財務(wù)治理機制，包括內(nèi)部財務(wù)治理和外部財務(wù)治理。

2.財務(wù)管理戰(zhàn)略新思維：謀求企業(yè)價值的持續(xù)提升

（1）創(chuàng)造企業(yè)價值。即財務(wù)活動直接增加企業(yè)價值。如在回報率高于利息率的情況下利用財務(wù)杠桿的負債融資；符合公司戰(zhàn)略導向且凈現(xiàn)值為正的投資活動；通過合法合理的稅收籌劃，降低企業(yè)整體稅負；通過開展預算管理整合企業(yè)資源，提高資源使用效率；通過資金集中管理，降低企業(yè)集團的資金沉淀和財務(wù)費用；通過開展營運資本管理，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，降低資金占用；通過開展價值工程、目標成本管理、作業(yè)成本管理等成本管理活動降低和控制企業(yè)成本費用等等。

（2）支持企業(yè)價值。即財務(wù)活動通過支持管理決策和運營活動，間接為企業(yè)創(chuàng)造價值。例如及時提供真實、完整、相關(guān)有用的法定會計信息和管理會計信息，為管理決策和運營活動提供信息支持等等。

（3）保持企業(yè)價值。即財務(wù)活動在直接和間接創(chuàng)造企業(yè)價值的同時，也要保持既有的企業(yè)價值不受損害和喪失。如財務(wù)人員走出財務(wù)部門參與采購、生產(chǎn)、銷售和研發(fā)等業(yè)務(wù)循環(huán)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，提供財務(wù)支持的同時進行財務(wù)監(jiān)督；通過建立完整的內(nèi)部控制體系保證財務(wù)與管理活動整體受控。

3.財務(wù)管理戰(zhàn)略活動的開展

3.1財務(wù)管理戰(zhàn)略活動的內(nèi)容

（1）現(xiàn)金視角下的財務(wù)戰(zhàn)略—現(xiàn)金管理戰(zhàn)略。即一般思維下的財務(wù)戰(zhàn)略，是為了資金長期均衡流動而實施的融資、投資、資產(chǎn)運營、收益分配、稅收籌劃等戰(zhàn)略行為，主要是從戰(zhàn)略上解決如何獲取現(xiàn)金資源，如何使用和分配現(xiàn)金資源，是創(chuàng)造企業(yè)價值的主體戰(zhàn)略。

（2）信息視角下的財務(wù)戰(zhàn)略—會計管理戰(zhàn)略。包括會計組織和人才建設(shè)，會計核算，會計政策和制度管理，會計信息管理等戰(zhàn)略行為。會計管理戰(zhàn)略主要是為了解決財務(wù)會計信息合理的生成、分析、使用、傳遞和披露，是支持企業(yè)價值的主體戰(zhàn)略。

（3）契約視角下的財務(wù)戰(zhàn)略—財務(wù)治理戰(zhàn)略。包括財權(quán)的配置和財務(wù)關(guān)系的協(xié)調(diào)，宏觀層面是指各利益相關(guān)者之間財權(quán)的配置和財務(wù)關(guān)系的協(xié)調(diào)，微觀層面是指總部與分部之間，母公司與子公司之間在財務(wù)組織與人員安排、資金管理、預算目標確定、績效考評、會計政策制定、會計信息使用、內(nèi)外部審計等財權(quán)配置和財務(wù)關(guān)系的協(xié)調(diào)。

3.2財務(wù)戰(zhàn)略的制定和開展必須考慮的主要因素

（1）適應企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境。戰(zhàn)略是一定環(huán)境下的產(chǎn)物，制定企業(yè)戰(zhàn)略時必須考慮內(nèi)外部環(huán)境的影響和企業(yè)自身的資源和能力，財務(wù)管理戰(zhàn)略也不例外。制定財務(wù)管理戰(zhàn)略必須評估企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，尤其是對財務(wù)管理產(chǎn)生較大影響的環(huán)境因素，這樣所制定的戰(zhàn)略才有生命力，才能為企業(yè)取得長期的競爭優(yōu)勢。

（2）匹配企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。一個企業(yè)不同的發(fā)展戰(zhàn)略就會引發(fā)不同的財務(wù)行為，財務(wù)管理戰(zhàn)略作為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略下的分戰(zhàn)略，必須匹配和支撐總體戰(zhàn)略的需要。這樣才會形成戰(zhàn)略向心力和戰(zhàn)略合力，驅(qū)動朝著既定的目標前進。

（3）基于企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀出發(fā)。財務(wù)戰(zhàn)略一方面要具有前瞻性，超越現(xiàn)狀地提出未來財務(wù)管理的方向；另一方面也要基于企業(yè)現(xiàn)狀尤其是財務(wù)管理現(xiàn)狀，有針對性地解決一些關(guān)鍵性的財務(wù)矛盾；同時，財務(wù)管理現(xiàn)狀對財務(wù)戰(zhàn)略的實施進度也會造成影響。因此制定財務(wù)戰(zhàn)略要評估企業(yè)的財務(wù)管理現(xiàn)狀。

3.3財務(wù)管理戰(zhàn)略開展的一般流程

（1）開展財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析。對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境尤其是對企業(yè)財務(wù)管理活動有著直接影響的環(huán)境進行詳細的分析，通過分析尋找其中的關(guān)鍵因素及其對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略產(chǎn)生的重要影響。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略作為重要的內(nèi)部環(huán)境因素應重點進行分析。

（2）評估企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀。系統(tǒng)診斷企業(yè)的財務(wù)管理現(xiàn)狀，評估其合法合規(guī)性、自身提升價值的功能、對當前及未來內(nèi)外部環(huán)境的適應性、對企業(yè)戰(zhàn)略的匹配性，通過評估對財務(wù)管理戰(zhàn)略的制定奠定基礎(chǔ)。

（3）明確財務(wù)戰(zhàn)略的總體定位。通過環(huán)境分析和現(xiàn)狀評估，制定企業(yè)未來較長一段時期內(nèi)財務(wù)管理活動總體目標、發(fā)展方向以及實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略目標的總體思路和路徑。財務(wù)戰(zhàn)略的總體定位非常重要，它決定企業(yè)如何系統(tǒng)地規(guī)劃財務(wù)管理行為。

（4）系統(tǒng)規(guī)劃財務(wù)管理戰(zhàn)略行為。在財務(wù)戰(zhàn)略總目標的指導下，從財務(wù)治理、會計管理、現(xiàn)金管理、控制管理角度系統(tǒng)的規(guī)劃企業(yè)的財務(wù)管理行為，這是制定財務(wù)管理戰(zhàn)略的主體。

（5）梳理關(guān)鍵財務(wù)戰(zhàn)略。企業(yè)的人力、物力、時間、資金等資源總是有限的，矛盾也總是有主要和次要之分的。因此企業(yè)應從眾多的財務(wù)戰(zhàn)略行為中梳理出對企業(yè)來說最關(guān)鍵、重要、緊迫的戰(zhàn)略，以進行重點關(guān)注、優(yōu)先實施。

（6）財務(wù)管理戰(zhàn)略實施。企業(yè)在系統(tǒng)規(guī)劃自己的財務(wù)管理戰(zhàn)略活動并梳理出關(guān)鍵財務(wù)戰(zhàn)略后，應制定財務(wù)戰(zhàn)略實施計劃，分階段進行戰(zhàn)術(shù)細化和落實。 [科]

篇5

    當所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合二為一的時候,就是非常好的激勵和約束機制。但是企業(yè)稍微大一點,就會產(chǎn)生所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離。國有企業(yè)的毛病不僅僅是國有企業(yè)獨有,民營企業(yè)和外資企業(yè)也存在,只要存在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離就必然產(chǎn)生這個矛盾,這也叫大企業(yè)病,這就需要設(shè)計一個激勵和約束機制,加大某些行為的成本。

    很多企業(yè)缺乏激勵和約束機制,這違反了管理的最基本原則。至于怎么建立激勵和約束機制,邏輯和完成模式很簡單,清楚企業(yè)給了多少資源,資源的產(chǎn)出有多大,就可以確定該怎么給予獎勵。這一過程的完成都是財務(wù)管理的責任,企業(yè)的追求和企業(yè)價值都是財務(wù)配合完成的。企業(yè)追求價值最大化的時候,財務(wù)管理就是追求財務(wù)最大化;當企業(yè)追求利益相關(guān)者價值最大化的時候,財務(wù)同樣要追求利益相關(guān)者價值最大化。企業(yè)就是要賺錢,并控制分析所謂的可持續(xù)發(fā)展,表現(xiàn)為不斷地賺錢。

    財務(wù)管理和市場戰(zhàn)略、市場政策又有什么關(guān)系?我以自己的親身經(jīng)歷來說明。華潤到安徽并購安徽啤酒的時候,后者占合肥市場60%的份額,華潤則只有20%,安徽啤酒的高層就提出寧可讓利不讓市場。我作為華潤的顧問向他們傳達了一個概念,那就是市場只有強者沒有遲到者。另外一個案例是我們前兩天公布的一個由中國企業(yè)聯(lián)合會評出的管理咨詢精品案例,這家公司一個簡單的機構(gòu)設(shè)計行為,得了5000萬的退稅。

    總結(jié)一下,財務(wù)提升企業(yè)價值主要體現(xiàn)在三大方面:

    一、創(chuàng)造企業(yè)價值的活動,包括稅收籌劃、集中化管理(尤其是資金)、盈余管理、融資管理、投資并購、成本控制等;

    二、支持企業(yè)價值的活動,包括全面預算管理、財務(wù)流程再造、運營資本管理、利潤管理、績效管理、薪酬管理、風險管理等;

    三、保持企業(yè)價值的活動,包括財務(wù)管理系統(tǒng)建設(shè)、會計管理、會計信息管理、會計制度與組織管理等。

    開展財務(wù)管理提升企業(yè)價值活動

    財務(wù)雖然不能代替生產(chǎn)經(jīng)營,但能提升企業(yè)價值。這需要明確財務(wù)管理的地位,建立以“財務(wù)管理(非財務(wù)部門)”為核心的企業(yè)管理模式。還要加快財務(wù)管理工作的轉(zhuǎn)型,促使財務(wù)管理從核算型和收益管理型向風險控制型轉(zhuǎn)變,做到能夠分析企業(yè)內(nèi)外風險,制定風險控制預案,主導生產(chǎn)經(jīng)營活動,實施價值鏈管理,支持領(lǐng)導決策。

    企業(yè)要追求利益相關(guān)者最大化收益,就要滿足債權(quán)人、出資人、經(jīng)營高管人員和經(jīng)營員工的利益,滿足客戶供應商利益……平衡利益矛盾從兩方面入手:第一、立足于法律;第二、本身利益的均衡安排。

    從這個角度去理解財務(wù)管理提升企業(yè)價值的行為,得出這樣的結(jié)論:財務(wù)管理創(chuàng)造企業(yè)價值,資金的集中管理、營運管理、融資管理、成本購置都是創(chuàng)造企業(yè)價值,有關(guān)財務(wù)的這些活動加起來叫提升企業(yè)財務(wù)管理的活動。

    開展財務(wù)管理提升企業(yè)價值活動應包括以下方面:成本管理、稅收籌劃,全面預算管理、績效薪酬管理,融資、投資、利潤管理,共享服務(wù)、集中管理、財務(wù)流程再造,財務(wù)戰(zhàn)略管理、企業(yè)風險管理……

    創(chuàng)造價值的活動也可以套用木桶理論,木桶板的高低決定創(chuàng)造價值的高低,最短的板決定了你的價值;保持企業(yè)價值的活動,則像水桶的底一樣,沒有它就沒辦法成功,企業(yè)成立首先就需要財務(wù)做運行的基本保證。支持企業(yè)價值的活動相當于木桶上的一個箍,有了箍水不會流失,而且增加了它的安全性,這就是財務(wù)管理提升企業(yè)價值。

    提供個性化財務(wù)管理培訓

    在財務(wù)管理培訓業(yè)中,重要的問題是財務(wù)怎么參與管理,讓財務(wù)在財務(wù)管理過程當中去創(chuàng)造企業(yè)的價值。我有這樣幾個認識:

    第一,不要動不動做法定會計培訓,企業(yè)關(guān)注的是管理會計的培訓,是財務(wù)管理提升價值的培訓,從經(jīng)濟的角度、從管理的角度來解決財務(wù)在企業(yè)管理過程當中發(fā)揮作用的培訓。

    第二,一對一的內(nèi)訓效果更好。每個企業(yè)都有自身的特點,應該針對企業(yè)做個性化的培訓。

篇6

關(guān)鍵詞：價值創(chuàng)造；財務(wù)管理轉(zhuǎn)型；信息化建設(shè)

2014年，為了全面推進管理會計的體系建設(shè)進程，保證中國特色管理會計能夠?qū)崿F(xiàn)更好的發(fā)展，財政部門引發(fā)了關(guān)于建設(shè)管理會計體系的指導意見，促使企業(yè)財務(wù)工作開始朝著價值創(chuàng)造型的管理會計實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。在這種形式下，以往財務(wù)工作已經(jīng)不能夠適應快速發(fā)展的要求，需要及時的進行創(chuàng)新，促使企業(yè)利益實現(xiàn)最大化。因此，有必要對在這種背景下的財務(wù)信息化建設(shè)進行研究和分析，制定出切實可行的建設(shè)建議，保證財務(wù)管理工作能夠真正發(fā)揮出作用，為企業(yè)實現(xiàn)健康發(fā)展提供支持。價值創(chuàng)造型財務(wù)管理概述價值創(chuàng)造型的企業(yè)財務(wù)管理，是企業(yè)實施價值管理工作體系中的一個分支，總體來看，財務(wù)管理創(chuàng)造價值主要可以體現(xiàn)在以下幾個方面：一，直接創(chuàng)造的價值，具體可以體現(xiàn)在財務(wù)管理工作中的價格管理、成本管理、爭取政府補貼等活動中。二，間接的創(chuàng)造價值主要體現(xiàn)在財務(wù)管理活動，參與企業(yè)的投資決策、經(jīng)營決策以及對經(jīng)營過程的監(jiān)督與控制工作。三，保證企業(yè)的實際價值不受到損失，其從本質(zhì)上看也是間接創(chuàng)造價值的一種。如財務(wù)管理工作中的內(nèi)控管理、風險管理以及績效考核工作中。

財務(wù)管理發(fā)揮價值創(chuàng)造作用的實際路徑和工具

1.從活動內(nèi)容分析想要幫助企業(yè)創(chuàng)造價值或者是實現(xiàn)價值的增長，需要提升企業(yè)的自由現(xiàn)金流量情況，其中包含提升企業(yè)投入資本的收益情況、保證投入的資本超過平均成本、提升資本的增長率等，并且要降低企業(yè)的平均成本，其中包含對個別資本成本進行降低、對資本結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化等，此外，還需要保證企業(yè)在很長一段時間內(nèi)具備一定的競爭優(yōu)勢。將這些理念應用在實際的財務(wù)管理工作中，保證企業(yè)實現(xiàn)價值增長的具體路徑主要有以下幾種：一，從各種融資活動的角度分析，需要通過降低融資的成本，對融資結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，保證對自有資金、負債資金進行合理的分配，以此保證能夠降低企業(yè)的平均成本。同時，需要按照企業(yè)自身的經(jīng)營性質(zhì)，提升對于籌集資金的使用效率，方式可以是運用在投資中或者是企業(yè)實際運營過程中。二，從投資管理的角度分析，企業(yè)主要可以集中在增加投資的方面，需要保證追加投資的收益情況要比當前平均成本更高。三，從資本管理的角度分析，需要提升對于企業(yè)資金的利用效率，降低資金的閑置率，以此保證能夠?qū)①Y金轉(zhuǎn)向收益率更好的模塊中。四，從成本管理的角度出發(fā)，降低企業(yè)的成本，提升資金的實際使用效率，在目標上是一致的。

2.從財務(wù)管理分支角度分析在傳統(tǒng)的財務(wù)管理工具支持下，根據(jù)企業(yè)價值的實際驅(qū)動因素，財務(wù)管理工具主要可以分為以下幾種：一，控制工具主要包括全面預算、投資決策、經(jīng)營預測、基礎(chǔ)管理、盈利管理、成本管理等。其中全面預算能夠?qū)⑵髽I(yè)的各個運行環(huán)節(jié)聯(lián)系在一起，不僅包含所有的關(guān)鍵性問題，同時也可以保證企業(yè)在戰(zhàn)略目標的正確引導下，更加順利有序的開展財務(wù)管理相關(guān)工作；全面預算主要包含對業(yè)務(wù)活動的平臺進行完善、制定反饋機制、完善執(zhí)行分析相關(guān)機制、全面適合的預算信息系統(tǒng)，創(chuàng)建出具備一定特色的全面預算管理文化；經(jīng)營預測主要是指通過分析企業(yè)現(xiàn)有的實際經(jīng)濟條件、企業(yè)歷史的相關(guān)資料，使用專門的方式，對企業(yè)未來經(jīng)營趨勢、情況進行預計和測算；投資決策主要是指通過相對比較完善的相關(guān)評價模型以及數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)，配合合理有效的評價流程，真正提升投資的收益率。成本管理主要是指企業(yè)對成本，實施生命周期形式的管理，重點關(guān)注對成本的實際控制，而標準的成本管理是指對企業(yè)制定的項目耗費標準進行指導，并且針對差異建立起合理有效的分析機制，完善考核體系，通過標準成本對成本價值進行分析，促使業(yè)務(wù)流程能夠?qū)崿F(xiàn)標準化、精細化。二，評價工具主要有EVA驅(qū)動相關(guān)體系、平衡計分卡。其中EVA是對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績進行評價中權(quán)重最高的一項，在該工具的支持下，主要是針對驅(qū)動因素進行研究，完善業(yè)績相關(guān)考核體系，編制出驅(qū)動路徑的實際預算表，并且與平衡計分卡有效結(jié)合在一起，創(chuàng)建出具備綜合價值創(chuàng)造的全新管理體系。在這個體系中，通過對驅(qū)動因素進行分解，可以保證企業(yè)找到關(guān)鍵點，提升企業(yè)在價值創(chuàng)造方面的能力。三，輸出工具也就是企業(yè)內(nèi)部的報告，有效的內(nèi)部報告相關(guān)制度，能夠真正提升財務(wù)信息在企業(yè)制定管理決策中的有效性，在價值創(chuàng)造性的財務(wù)管理模式中，盈利結(jié)構(gòu)表、EVA驅(qū)動路徑表是整個內(nèi)部報告的重要組成內(nèi)容。準確、科學的內(nèi)部報告可以幫助企業(yè)的決策者真正發(fā)現(xiàn)在經(jīng)營管理中存在的問題，保證其能夠針對性的制定策略，真正將問題解決，為決策層提供更加準確的信息支持。

價值創(chuàng)造型財務(wù)管理轉(zhuǎn)型下的財務(wù)信息化建設(shè)相關(guān)策略

1.延伸財務(wù)信息系統(tǒng)，構(gòu)建全過程內(nèi)控體系對于財務(wù)系統(tǒng)來說，在傳統(tǒng)的印象中，一般會將其局限在會計核算系統(tǒng)中，因此，在全新的轉(zhuǎn)型背景下，基于財務(wù)的信息化建設(shè)，保證對財務(wù)信息系統(tǒng)的范圍進行延伸，并且與財務(wù)管理工作結(jié)合在一起，真正實現(xiàn)全過程的財務(wù)管理。由于管理會計工作中，主要是將核算管理、預算管理、管理分析等各種方式，對企業(yè)的內(nèi)部控制管理工作進行完善，以此保證能夠為管理者提供更多有價值的信息，為管理者制定各種決策提供支持。因此，在開展信息化建設(shè)工作的過程中，需要保證系統(tǒng)涵蓋多個系統(tǒng)，如核算系統(tǒng)、成本費用管理系統(tǒng)以及預算管理系統(tǒng)等，為實現(xiàn)全過程的財務(wù)管理提供支持。

2.打破傳統(tǒng)系統(tǒng)限制，實現(xiàn)業(yè)財?shù)挠行诤弦话闱闆r下，財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)需要由企業(yè)內(nèi)部不同的管理部門帶頭進行建設(shè)，因此在實際的信息化建設(shè)過程中，由于沒有統(tǒng)一有效的協(xié)調(diào)與溝通，各個系統(tǒng)之間無法真正實現(xiàn)連通。在這種情況下，財務(wù)信息相關(guān)系統(tǒng)就會成為一座“孤島”，無法與各種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)真正結(jié)合在一起，不僅影響了信息的共享效率，同時也影響了財務(wù)管理工作更加準確、有效的開展。而管理會計主要強調(diào)的就是業(yè)財融合，因此，在轉(zhuǎn)型的全新背景下，需要建立起保證業(yè)財實現(xiàn)一體化的相關(guān)信息系統(tǒng)，真正打通業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)二者之間的溝通渠道，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的連通。以此保證財務(wù)數(shù)據(jù)在分析的過程中，能夠與業(yè)務(wù)實際情況結(jié)合在一起，保證分析工作變得更加精細化，提升分析結(jié)果的真實性和可行性，真正發(fā)揮出管理會計在企業(yè)財務(wù)管理工作中的實際作用，為企業(yè)實現(xiàn)更好的發(fā)展提供支持。

篇7

關(guān)鍵詞：變則通 繁榮 財務(wù)通則

中國是一個擁有五千年璀璨文化的文明古國，在源遠流長的歷史文化中，會計文化與中國古代經(jīng)濟并駕齊驅(qū)，開創(chuàng)了中國古代經(jīng)濟獨領(lǐng)千年的歷史局面。相比較而言，《企業(yè)財務(wù)通則》誕生的時間較晚，二十三歲的年輪或許只是歷史長河中的一個瞬間，然而其對經(jīng)濟社會的發(fā)展卻功不可沒，永載史冊，在會計文化中留下了濃墨重彩的印跡。

懸衡而知平，設(shè)規(guī)而知圓。改革開放以來，隨著生產(chǎn)力的不斷發(fā)展，計劃經(jīng)濟大唱“獨角戲”的年代已經(jīng)一去不復返，市場經(jīng)濟已作為主角登上經(jīng)濟大舞臺，與此同時，我國現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展異軍突起，它們在各行各業(yè)沖出重圍，各領(lǐng)，如今已然各具特色，促進了社會主義市場經(jīng)濟的繁榮與穩(wěn)定。這些成就的取得得益于我國不斷完善的現(xiàn)代企業(yè)制度以及與之密切相關(guān)的企業(yè)財務(wù)制度體系，這些制度和體系為規(guī)范企業(yè)財務(wù)行為，保護企業(yè)及其相關(guān)方的合法權(quán)益發(fā)揮了重要作用。

縱觀歷史長河，追尋《財務(wù)通則》的足跡，我國《企業(yè)財務(wù)通則》大致經(jīng)歷了兩個重要發(fā)展階段。

第一階段（1993年-2006年）：1993年是中國從計劃經(jīng)濟舊體制向市場經(jīng)濟新體制轉(zhuǎn)軌之年，在“計劃軌”與“市場軌”雙軌并存的時期內(nèi)，宏觀調(diào)控初見成效，經(jīng)濟秩序過亂局面有所改觀，經(jīng)濟環(huán)境由緊轉(zhuǎn)松，企業(yè)搶抓機遇，上項目，求速度，熱情高，市場經(jīng)濟相關(guān)政策法規(guī)進入打基礎(chǔ)、構(gòu)框架階段。為適應我國市場經(jīng)濟的發(fā)展需要，規(guī)范企業(yè)財務(wù)行為，利于企業(yè)公平競爭，加強財務(wù)管理和經(jīng)濟核算，這一年7月1日起我國施行《企業(yè)財務(wù)通則》，在涉及企業(yè)資金籌集、流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、對外投資、成本和費用等方面做出了詳細規(guī)定，奠定了企業(yè)財務(wù)管理的基礎(chǔ)，為企業(yè)提高財務(wù)管理水平提供了重要指南。該階段的《企業(yè)財務(wù)通則》側(cè)重于規(guī)范基礎(chǔ)的企業(yè)財務(wù)管理活動。

第二階段（2007年至今）：2007年，中國經(jīng)濟發(fā)展呈現(xiàn)出二元經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，過熱與過冷現(xiàn)象并存，固定資產(chǎn)投資增速有所降低，消費和物價漲幅保持平衡，地方政府投資沖動性仍然較強，銀行體系流動性過剩增加，經(jīng)濟增長對環(huán)境壓力增大。伴隨和諧社會目標的確定，經(jīng)濟政策的適度調(diào)整，為加強企業(yè)財務(wù)管理，保護企業(yè)及其相關(guān)方的利益，推進現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，2007年1月1日起我國施行新的《企業(yè)財務(wù)通則》，修訂后的《通則》在財政、企業(yè)、政府投資等財政性資金的財務(wù)處理政策、企業(yè)職工福利財務(wù)制度、規(guī)范職工激勵制度、強化企業(yè)風險控制、財務(wù)分析及財務(wù)信息化等方面進行了改革，明確了行政部門、投資者、經(jīng)營者等各方多元化的財務(wù)管理職責，增強了企業(yè)財務(wù)管理意識，實現(xiàn)了財務(wù)管理的中級管理。

時光荏苒，歲月如梭，改革開放的步伐又向前邁進了十年，當前我國經(jīng)濟發(fā)展呈現(xiàn)出“新常態(tài)”，經(jīng)濟增長由高速轉(zhuǎn)為中高速，進入平穩(wěn)可控的運行區(qū)間，在內(nèi)需回落、外需疲軟的合力作用下，經(jīng)濟下行壓力明顯，然而在困難、挑戰(zhàn)和風險面前，我國經(jīng)濟發(fā)展仍處于大有作為的重要戰(zhàn)略機遇期，經(jīng)濟發(fā)展方式和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)面臨優(yōu)化升級，由要素驅(qū)動、投資驅(qū)動轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動。因此，經(jīng)濟“新常態(tài)”正在為和平崛起的中國擁抱新經(jīng)濟體系創(chuàng)造歷史性發(fā)展機遇。身處“新常態(tài)”下的《企業(yè)財務(wù)通則》同樣也是機遇與挑戰(zhàn)并存，所謂識大勢才能謀大事，現(xiàn)行財務(wù)制度體系的完善必須建立在認識新常態(tài)，適應新常態(tài)，引領(lǐng)新常態(tài)的基礎(chǔ)之上，否則就是空中樓閣的頂層設(shè)計，不接地氣。金無足赤，我們以企業(yè)財務(wù)管理面臨的實際問題為出發(fā)點，立足于“變則通”的完善更新思想，認為現(xiàn)行《通則》在規(guī)范企業(yè)財務(wù)行為，推進現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)中適應“新常態(tài)”尚存欠缺。

第一，僅有科學的世界觀，缺乏彰顯目標達成的方法論。新舊《通則》先后成功實施對各類企業(yè)財務(wù)行為予以規(guī)范化，維護了國家及相關(guān)各方權(quán)益，推動了企業(yè)與經(jīng)濟社會發(fā)展，構(gòu)建了較為科學的理論體系，然而并沒有指出實現(xiàn)《通則》落地的合理途徑，究其原因是具有中國特色的社會主義市場經(jīng)濟體制決定了我們的財務(wù)體系建設(shè)需要摸著石頭過河。新舊《通則》對財務(wù)管理六要素（資金籌集、資產(chǎn)營運、成本控制、收益分配、信息管理、財務(wù)監(jiān)督）給予了科學合理的闡述，涵蓋了企業(yè)自成立至清算的全過程財務(wù)管理體系，但對于六要素如何相互作用達成財務(wù)管理目標沒有提出切實可行的思路方法。

第二，僅有清晰的概念和定義，缺乏彰顯與時俱進的財務(wù)核心職能。新舊《通則》在涉及財務(wù)管理體系、財務(wù)管理活動規(guī)則方面，有著嚴謹清晰的概念和定義，但對于財務(wù)管理核心職能的發(fā)揮言之甚少，改革開放至今，隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，財務(wù)管理在企業(yè)管理中的地位和作用不容忽視，財務(wù)管理水平的高低會直接影響企業(yè)管理的強弱。深入挖掘財務(wù)管理的各項功能，提升和優(yōu)化財務(wù)管理活動，對于經(jīng)濟效益的提高和企業(yè)的發(fā)展有著不可替代的戰(zhàn)略意義，財務(wù)管理由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變已然成為新型企業(yè)財務(wù)管理的主流趨勢。新常態(tài)下的《通則》應該引領(lǐng)企業(yè)樹立“財務(wù)為戰(zhàn)略提供決策”的意識和理念。

第三，僅有財務(wù)價值管理之初步認識，缺乏彰顯財務(wù)價值之創(chuàng)造功能。2007年修訂后的《通則》在資產(chǎn)營運、收益分配方面對財務(wù)價值管理已有了初步涉及，對于財務(wù)的價值創(chuàng)造功能未有明確闡述。改革開放30多年的高速增長，入世10年的風雨歷練，中國經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)越發(fā)堅實雄厚，但經(jīng)濟發(fā)展不平衡、不協(xié)調(diào)、不可持續(xù)的問題也日益突出。企業(yè)的盈利能力和可持續(xù)發(fā)展能力面臨新的挑戰(zhàn)，對財務(wù)價值之管理提出了新的要求，通過財務(wù)創(chuàng)造價值向企業(yè)管理要效益成為推動企業(yè)全面可持續(xù)發(fā)展的重要途徑。新常態(tài)下的《通則》應該為企業(yè)充分挖掘財務(wù)創(chuàng)造價值功能指點迷津。

矛盾是推動事物向前發(fā)展的重要動力，鑒于此，筆者認為當前和今后一個時期的《企業(yè)財務(wù)通則》應著力體現(xiàn)以下思路。

第一，運用管理會計工具，達成財務(wù)管理目標。管理會計主要為單位內(nèi)部管理需要提供服務(wù)，是通過利用相關(guān)信息，有機融合業(yè)務(wù)與財棧疃，在預測前景、參與決策、規(guī)劃戰(zhàn)略、控制和評價經(jīng)濟活動等方面發(fā)揮重要作用的管理活動。2014年，財政部印發(fā)了《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導意見》，為全面推進我國管理體系建設(shè)指明了方向。目前，我國具有中國特色的財務(wù)會計理論體系已初步形成，而管理會計發(fā)展相對滯后。當前，我國正推行供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，基于該宏觀環(huán)境，管理會計理應發(fā)揮越來越重要的作用，其運用推廣勢在必行，需要各界人士的廣泛參與和支持。

新常態(tài)下，《通則》應當引導企業(yè)運用管理會計工具，達成財務(wù)目標，努力適應新常態(tài)，在異常激烈的市場競爭中，獨樹一幟，智慧地形成自己的競爭優(yōu)勢。筆者所在企業(yè)在管理會計運用方面屬于樓繼偉部長所言“已知在做”狀態(tài)，正深入推進“7+3”項管理會計工具（全面預算、經(jīng)營預測、內(nèi)部管理報告、投資決策、標準成本、價值鏈成本管理、EVA體系、平衡計分卡、客戶盈利能力管理、作業(yè)基礎(chǔ)管理）的導入和運用，實現(xiàn)戰(zhàn)略牽引和指導財務(wù)管理活動，在企業(yè)資源配置、風險管控、降本增效方面取得了一定成效。

“磨刀不誤砍柴工”，全面預算、標準成本、平衡計分卡、全價值鏈成本管理、作業(yè)成本等管理會計工具，匠心獨運，各具千秋，企業(yè)應根據(jù)其所處行業(yè)之特點和自身經(jīng)營狀況，擇其優(yōu)勢而用之?！皩殑︿h從磨礪出”，相信通過持之以恒櫛風沐雨的洗禮，歷經(jīng)歲月的積淀，我們財務(wù)管理的水平突飛猛進定會指日可待。

第二，財務(wù)倒逼業(yè)務(wù)，業(yè)財融合支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)。長期以來，財務(wù)與業(yè)務(wù)兩個不同管理緯度的管理活動由于信息共享性不足，存在財務(wù)業(yè)務(wù)“兩張皮”現(xiàn)象，為打破這一現(xiàn)象，業(yè)界關(guān)注了多年，也呼吁了多年，伴隨著管理會計理念在財務(wù)理論界一席之地的取得。財務(wù)業(yè)務(wù)融合一體化必將被越來越多的中國企業(yè)所實踐，財務(wù)支撐服務(wù)戰(zhàn)略的職能將不斷得到發(fā)揮。

對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動來說，財務(wù)與業(yè)務(wù)是密切相連，不可分割的整體，是企業(yè)對內(nèi)對外的必備要素，人為將其分割開來將不利于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動和發(fā)展需要。

財務(wù)對企業(yè)核心能力的培植、形成、維持及發(fā)展均有無可替代的專業(yè)職能，從成本的角度出發(fā)，企業(yè)以追逐利潤為目標，就必然離不開成本管控。成本管控是一個全過程、全方位的體系，企業(yè)所有的業(yè)務(wù)行為都與成本控制相連。成本管控的預測性、前瞻性能夠為企業(yè)業(yè)務(wù)行為提供良性的引導作用；從資金的角度來講，企業(yè)資金猶如人體血液，企業(yè)運營健康與否取決于資金鏈是否流暢，目前很多企業(yè)面臨“兩金占用”高位運行狀況，對于制造企業(yè)，資金管控與相關(guān)項目和產(chǎn)品密切相連，這既是財務(wù)問題，也是業(yè)務(wù)問題；從全面預算的角度來說，財務(wù)更是涵蓋了資源配置、資本運作等各個方面，做好財務(wù)預算才能對企業(yè)業(yè)務(wù)活動水平的提高起到鞭策和倒逼作用。

因此，財務(wù)管理不僅包括財務(wù)核算、報表編制、資金計劃等工作內(nèi)容，更需站在戰(zhàn)略的角度，按照“目標倒逼、責任到位、閉環(huán)控制、偏差管理”的思路，通過對中長期財務(wù)計劃、財務(wù)目標、籌融資目標等進行統(tǒng)籌規(guī)劃，科學組織，對內(nèi)外部環(huán)境的理性研判，以預算方式合理有效配置資源，對企業(yè)未來經(jīng)營活動進行具體安排，從而使財務(wù)管理有效支撐公司戰(zhàn)略，倒逼并引領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)展，屆時，財務(wù)部門將變成決策層真正的智囊?；诖耍锻▌t》在引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)和業(yè)財融合管理方面大有可為。

第三，基于資產(chǎn)數(shù)據(jù)管理，強化價值管理和價值創(chuàng)造。傳統(tǒng)的財務(wù)核算強調(diào)資產(chǎn)的賬面價值管理，即數(shù)據(jù)管理。新常態(tài)下，經(jīng)濟增速放緩，下行壓力加劇，資產(chǎn)的價值更具波動性，有效加強資產(chǎn)的價值管理顯得尤為重要。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程，既是物質(zhì)形態(tài)的循環(huán)過程，又是價值形態(tài)的循環(huán)過程。有形資產(chǎn)的實體狀況是決定其價值度量的基本依據(jù)，實物形態(tài)狀況的優(yōu)劣決定著其價值的高低，并最終影響其能否給企業(yè)帶來的價值創(chuàng)造。財務(wù)的本質(zhì)是價值運動的管理，企業(yè)資產(chǎn)管理應根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，一方面，要采取動態(tài)配置和交易相結(jié)合的原則，確保資產(chǎn)安全完整，防止資產(chǎn)流失，實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值；另一方面，要盤活閑置資產(chǎn)，通過資本運作整合優(yōu)勢互補資產(chǎn)，實現(xiàn)財務(wù)的價值創(chuàng)造功能。

資產(chǎn)價值管理是以資產(chǎn)價值為基礎(chǔ)，立足于資產(chǎn)的價值創(chuàng)造和價值增長。資產(chǎn)價值管理之目的在于獲得企業(yè)存續(xù)期間持久的盈利性與現(xiàn)金流量貼現(xiàn)值的最大化，實現(xiàn)企業(yè)價值的持續(xù)增長，提高企業(yè)的靈活性和環(huán)境適應性。資產(chǎn)價值管理特別關(guān)注如何運用價值創(chuàng)造概念進行戰(zhàn)略決策和日常經(jīng)營決策，有效整合企業(yè)的遠景目標、分析技術(shù)、管理程序。推動企業(yè)將資產(chǎn)管理決策集中在價值驅(qū)動因素方面，清晰地把握價值動因，最大限度地實現(xiàn)資產(chǎn)價值增值。資產(chǎn)價值管理強調(diào)財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)制度、財務(wù)組織協(xié)調(diào)、財務(wù)活動的整合，是一種系統(tǒng)思維模式下的企業(yè)資產(chǎn)管理，涵蓋財務(wù)工程和資源整合。

兼并重組是企業(yè)盤活閑置資產(chǎn)，整合優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的重要手段，也是企業(yè)追求資產(chǎn)價值最大化，實現(xiàn)跨越式發(fā)展的有效資本運作形式。當前經(jīng)濟下行，很多企業(yè)面臨經(jīng)營狀況不佳，資金周轉(zhuǎn)不暢，閑置資產(chǎn)占用過高的尷尬境遇。具有較高管理水平的企業(yè)兼并管理水平低下的企業(yè)，可以通過提高后者的管理水平而獲取正效應。虧損企業(yè)亦可視自身狀況選擇與經(jīng)營良好，意圖擴張、具備消化能力的同行優(yōu)質(zhì)企業(yè)聯(lián)合甚至被兼并，同時將優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)與兼并方進行整合，在新的資源配置中既可實現(xiàn)優(yōu)勢互補，價值創(chuàng)造，也可規(guī)避同行相扎，惡性競爭的外部經(jīng)營風險。最近的寶武合并案例中強調(diào)資產(chǎn)價值管理與價值創(chuàng)造的重要性，采用交叉持股和戰(zhàn)略合作的方式，目的是為實現(xiàn)既合且融，規(guī)模上“1+1”2，效益上“1+1”2。

回望歷史，我們記憶猶新；展望未來，我們躊躇滿志。社會和諧是中國特色社會主義的本質(zhì)屬性。財務(wù)承擔著為政府、企業(yè)、投資人、債權(quán)人等利益相關(guān)者提供經(jīng)濟決策所需財務(wù)信息的重任，財務(wù)不僅是一個信息系統(tǒng)，還是社會系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)。在和諧社會這個系統(tǒng)內(nèi)，傳統(tǒng)財務(wù)觀應轉(zhuǎn)變?yōu)楹椭C財務(wù)觀，并體現(xiàn)和諧社會的要求。百尺竿頭，更進一步，和諧《企業(yè)財務(wù)通則》理應成為我們會計人矢志不渝的精神追求，它是一種多元的、可持續(xù)發(fā)展的行為規(guī)范，反映與時俱進的時代特征，必將為協(xié)調(diào)各方利益關(guān)系，強調(diào)有序與法治，促進人與社會和諧發(fā)展發(fā)揮不可替代的作用。

和諧《企業(yè)財務(wù)通則》承載著會計文化的延伸，彰顯著會計文化的包容性和延展性。會計文化建設(shè)是一個紛繁復雜的系統(tǒng)性工程，它不僅僅表現(xiàn)為會計制度建設(shè)，也需要在內(nèi)部控制、流程管理、審計監(jiān)督、價值管理、價值創(chuàng)造、利益協(xié)調(diào)等多方并舉、相輔相成。中國會計文化建設(shè)需要有“席卷天下，包舉宇內(nèi)，囊括四海之意，并吞八荒之心”。只有這樣才能糅合多方文化，充分發(fā)揮會計文化在管理決策中的重要使命。

時移勢易，當前，快速發(fā)展的中國經(jīng)濟已步入新常態(tài)，《企業(yè)財務(wù)通則》應與時俱進，乘勢而上，主動適應新常態(tài)。財政部領(lǐng)導以洞察秋毫的戰(zhàn)略眼光和堅實寬廣的國際視野，運籌帷幄，不失時機地啟動了這項工程。中國會計人正以“鐵肩擔道義，妙手著華章”的非凡氣度，不辱使命地迎接著這場挑戰(zhàn)?！奥仿湫捱h兮，吾將上下而求索”，通則變，變則通，通則久，繁榮《企業(yè)財務(wù)通則》永遠在路上。

參考文獻：

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[2]黃俊榮.企業(yè)資產(chǎn)實物與價值管理之整合[J].博士論壇，2012（1）.

篇8

金融危機使經(jīng)濟形勢發(fā)生了很大的變化，不僅給企業(yè)的發(fā)展帶來了一定的沖擊，同時也導致企業(yè)所處的外部環(huán)境發(fā)生了本質(zhì)性的變化。在這種新的經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)必須對現(xiàn)有的經(jīng)營管理方式做出必要的調(diào)整，必須大膽革新傳統(tǒng)的經(jīng)營理念，盡快建立以市場為導向、以顧客為導向的先進經(jīng)營理念，而企業(yè)財務(wù)管理所追求的目標也不再是如何實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟利潤的最大化，而是求和謀求企業(yè)發(fā)展的最大化。在這樣的宏觀環(huán)境影響下，價值管理開始慢慢成為企業(yè)管理的核心理念，也正因為如此，價值鏈管理開始受到越來越為廣泛的關(guān)注?；谶@樣的現(xiàn)實背景，文章以“價值鏈管理模式下的企業(yè)財務(wù)管理”為主要研究對象，并對其展開深入、細致的分析，希望能為大家提供一定的理論依據(jù)和參考。

二、對價值鏈和價值鏈管理的基本認識

1.價值鏈價值鏈的概念是在1985年由哈佛大學商學院的教授邁克爾•波特最早提出的，他認為企業(yè)之所以能夠創(chuàng)造出一定的價值，不僅僅是某一個經(jīng)濟活動或者經(jīng)濟行為的結(jié)果，而是由一系列的活動所創(chuàng)造的，這些活動中有的是居于主要地位的，是基本的活動，如生產(chǎn)作業(yè)、市場、銷售和服務(wù)等；而有的則是居于次要地位的，是輔的活動，如采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理等等。但無論是基本性的，還是輔的，他們之間雖然彼此之間是截然不同的，但也并非毫無關(guān)聯(lián)的，由它們所共同構(gòu)成的創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，我們將其稱之為價值鏈。價值鏈在企業(yè)的發(fā)展過程中是始終存在的，但特別需要注意的是，并非企業(yè)經(jīng)營過程中的每一個環(huán)節(jié)都能夠創(chuàng)造價值，價值是由價值鏈上的某些特定環(huán)節(jié)才能夠創(chuàng)造出來的。因此，企業(yè)在其發(fā)展的過程中，一定要不斷將這些能夠創(chuàng)造出價值的特定環(huán)節(jié)變成自己的優(yōu)勢，并且長期加以保持。只有這樣，企業(yè)才能夠保持長久的綜合競爭實力。

2.價值鏈管理眾所周知，價值鏈是由諸多經(jīng)濟活動所構(gòu)成的，要想真正讓其發(fā)揮積極的效用，就必須要對現(xiàn)有作業(yè)管理策略進行必要調(diào)整，進而將其調(diào)整到最為有效和最為高效的戰(zhàn)略位置，以便能夠更好地利用每一個競爭機會，我們將這樣的一個過程稱之為價值鏈的管理。價值鏈管理對于企業(yè)的發(fā)展具有極為重要的作用的意義。通過價值鏈管理，可以有效地提高客戶服務(wù)；通過價值鏈管理，可以有效降低成本，也就是說，當價值鏈中各個環(huán)節(jié)的活動都處于最為有效的位置的時候，那些低效率的工作就會被砍掉，組織也就不需要再額外花費成本，這樣就會實現(xiàn)成本的節(jié)約；通過價值鏈管理，可以有效提高交貨的速度；與此同時，通過價值鏈管理，可以降低存貨，提高貨物流通的速度，提高后勤管理的效率，實現(xiàn)銷售量的提高等。由此可見，我們可以看出價值鏈管理的重要性和必要性。

三、對企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)狀分析

1.管理者素質(zhì)不高，信用觀念淡薄，企業(yè)信用度低很多企業(yè)的管理者缺乏信用觀念，法律意識淡薄。很多企業(yè)的資產(chǎn)基本是靠長期的經(jīng)營累計而來的，很少的允許他人入股。但是隨著生產(chǎn)發(fā)展，想擴大自身的生產(chǎn)力，就需要面臨貸款的問題。但是，企業(yè)已經(jīng)開始面臨貸款難的問題。其原因主要是因為一些企業(yè)故意逃避還貸債務(wù)，使貸款機構(gòu)缺少了對企業(yè)的信任度，不愿意冒風險合作。再則，很多企業(yè)缺少健全的財務(wù)管理，使企業(yè)的賬目混亂，財務(wù)信息失真，缺少可信度，這些都影響了企業(yè)在外的形象和信譽度，從而導致其貸款難，無人擔保等問題。

2.財務(wù)制度的缺失顯著多數(shù)企業(yè)沒有建立財務(wù)制度，即使有財務(wù)制度的，也只是把章程粘貼咋墻上，如同虛設(shè)。對于企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)審計部門也是相當?shù)牟灰?guī)范，企業(yè)為了節(jié)省開支，減少人員，財務(wù)人員身兼數(shù)職，多半還出納員，庫管員。不相干的職位卻未劃分清楚，內(nèi)部管理制度混亂。而會計的責任只有記賬，報賬，根本沒有分配，調(diào)動資金的權(quán)力。企業(yè)的這種管理制度漏洞甚多，各部門權(quán)責不清，很容易造成管理失控。資金控制力差。企業(yè)不管是在管理還是在資金上都由經(jīng)營者一手掌控。大多數(shù)的經(jīng)營者沒有科學的管理知識。缺少現(xiàn)金流量的管理技術(shù)，不會對企業(yè)的資金作出使用計劃。在資金充足，效益好的時候，盲目的使用資金投資，一旦投資后效益沒有立竿見影，企業(yè)立馬陷入經(jīng)營困難的境地。企業(yè)的管理者不會去科學的規(guī)劃資金的使用，卻從生產(chǎn)成本上去壓縮投入。不喜歡從產(chǎn)品的設(shè)計上投入，操持著陳舊的管理理念。大部分企業(yè)內(nèi)部的會計也沒有資金控制方面的經(jīng)驗，不會預算，預測投資成本和風險。

四、價值鏈管理模式下的財務(wù)管理分析

通常情況下，財務(wù)預算、財務(wù)分析、財務(wù)控制和業(yè)績評價共同構(gòu)成了價值鏈管理模式下的財務(wù)管理。

1.關(guān)于財務(wù)預算財務(wù)預算可以說是財務(wù)事前管理的一個重要環(huán)節(jié)，也是起始環(huán)節(jié)。換句話說，價值鏈管理模式下財務(wù)管理的變革應該首先從財務(wù)預算開始。具體來說，主要有以下幾點：第一，以企業(yè)內(nèi)部的價值鏈為基礎(chǔ)，對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進行重組，對現(xiàn)有的預算編制進行變革；第二，通過引入外部的價值鏈來全面達成拓寬局限性的編制視野的目的；第三，對于現(xiàn)金流量管理、價值的多驅(qū)動因素等給予足夠的重視，以便有效保證企業(yè)的決策更加具有模型化。

2.關(guān)于財務(wù)分析財務(wù)分析是財務(wù)管理中最為重要的構(gòu)成環(huán)節(jié)之一，這一環(huán)節(jié)不僅僅包括籌資、投資以及財務(wù)報表等諸多分析。時時想，企業(yè)要想真正實現(xiàn)對于戰(zhàn)略成本的管理，就要以內(nèi)部價值鏈、外部價值鏈以及有競爭關(guān)系企業(yè)的價值鏈為基礎(chǔ)，對企業(yè)現(xiàn)有的價值鏈進行肯定。要想實現(xiàn)上述目標，對財務(wù)管理人員的素質(zhì)是具有一定要求的。為此，財務(wù)管理人員一定要充分了解并掌握自己部門的相關(guān)價值信息，并且能夠在這個基礎(chǔ)上，在分析與比較企業(yè)價值量的各個環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)活動的增值量以后，綜合運用企業(yè)內(nèi)部與外部的相關(guān)信息，對企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)價值增值的全國進行分析，并最終確立能夠盡快實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的決策。

篇9

[關(guān)鍵詞] 財務(wù)管理；水電建設(shè)；信息化；風險

[中圖分類號] F275 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）17-0021-02

現(xiàn)代財務(wù)管理要求企業(yè)能夠摒棄傳統(tǒng)財務(wù)管理觀念，不再沿用封閉的、滯后的管理方式，注重預測、控制、分析，注重資金的價值體現(xiàn)，不論是時間價值、風險價值還是信息價值，已然成為企業(yè)管理的中心內(nèi)容。以現(xiàn)代財務(wù)管理理念來指導水電單位的建設(shè)，實現(xiàn)科學化管理，能夠降低風險，提高效率。

1 現(xiàn)代財務(wù)管理基本理念

現(xiàn)代財務(wù)管理理念是在傳統(tǒng)財務(wù)管理理念的基礎(chǔ)之上融入風險管理、價值理念、知識理念和信息技術(shù)等形成的先進的管理理念。

1.1 風險管理理念

任何商業(yè)活動都存在風險，且風險與利益共存。在財務(wù)管理中融入風險管理理念旨在減少因各種不可預料的因素影響而造成企業(yè)的最終利益與預期利益產(chǎn)生差距，減少企業(yè)的經(jīng)濟損失?，F(xiàn)代財務(wù)管理理念下的風險管理是在一整套合理的資金結(jié)構(gòu)下，對企業(yè)經(jīng)營過程中的各類財務(wù)風險進行控制，確保其在可承受范圍內(nèi)，其目的就是為了有效地規(guī)避風險，起到財務(wù)風險預警的作用[1]。

1.2 價值理念

任何經(jīng)營單位從事生產(chǎn)經(jīng)營的目的就是要創(chuàng)造最大化的商業(yè)價值，在現(xiàn)代財務(wù)管理理念下的價值理念不再是簡單的賬面資產(chǎn)的總和，而是單位的所有財產(chǎn)的市場總價值。現(xiàn)代社會，市場競爭機制下的商業(yè)活動，競爭越來越激烈，只有通過不斷地創(chuàng)造價值，才能保證價值的最大化，才能不被市場淘汰，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。現(xiàn)代財務(wù)管理理念下的價值理念就是通過一切正當?shù)纳虡I(yè)活動，來確保最大化的商業(yè)價值[2]。

1.3 知識理念

現(xiàn)代財務(wù)管理理念下的知識即是企事業(yè)單位在經(jīng)營活動當中產(chǎn)生的和從其他渠道獲取的各種科學文化知識的總和。企事業(yè)單位必須具備這些知識才能更好地開展財務(wù)管理工作，其中，人才是知識的核心。21世紀的商業(yè)競爭就是人才競爭，想要做好財務(wù)管理就必須具備優(yōu)秀的財務(wù)管理人才。

2 水電建設(shè)單位財務(wù)管理的現(xiàn)狀和存在的問題

就當前水電建設(shè)單位的財務(wù)管理狀況來看，財務(wù)制度建設(shè)不夠健全和完善，主要體現(xiàn)在以下幾個方面[3]。

（1）水電事業(yè)單位對于財務(wù)管理不夠重視，多數(shù)的水電建設(shè)單位僅僅關(guān)注工程的建設(shè)進度與工程的質(zhì)量等問題，在水電建設(shè)的過程中極少考慮成本控制問題，忽視財務(wù)管理在工程建設(shè)中的作用。

（2）財務(wù)監(jiān)管制度不完善，監(jiān)管力度不夠。財務(wù)管理作為企事業(yè)單位的核心管理內(nèi)容之一，應該參與水電建設(shè)項目的全過程，但是就目前水電事業(yè)單位的實際情況來看，部分水電事業(yè)單位的財務(wù)管理部門沒有參與到工程的建設(shè)過程中去，導致財務(wù)監(jiān)管不嚴，起不到任何財務(wù)監(jiān)管的作用。

（3）缺乏成本意識，對于水電建設(shè)項目成本管理缺乏應有的意識，不注重成本控制，造成大量資源浪費。

（4）財務(wù)管理人員的專業(yè)技能不過關(guān)，缺乏高水平的財務(wù)管理人才。多數(shù)水電事業(yè)單位的財務(wù)管理人員受專業(yè)限制，對于水電建設(shè)施工的知識缺乏了解，不能為水電建設(shè)施工項目提供有效的財務(wù)管理方面的建議，嚴重阻礙了財務(wù)管理工作在水電建設(shè)施工過程中的開展。

3 基于現(xiàn)代財務(wù)管理理念的水電建設(shè)

水電建設(shè)是國家基礎(chǔ)建設(shè)，應用現(xiàn)代財務(wù)管理理念對其進行科學化的管理是當前水電事業(yè)單位的必然選擇。筆者根據(jù)多年的財務(wù)管理經(jīng)驗并通過不斷的學習，對現(xiàn)代財務(wù)管理理念下的水電建設(shè)科學化管理提出以下改進建議。

3.1 建立健全財務(wù)管理制度

只有在完善的財務(wù)管理制度下，才能確保財務(wù)管理的科學化和高效率，為單位創(chuàng)造更大的價值。一些優(yōu)秀的企事業(yè)單位的經(jīng)驗可供借鑒。建立健全財務(wù)管理制度可以從以下幾方面入手。首先，在建立財務(wù)管理制度之前，一定要明確單位的財務(wù)管理目標和財務(wù)管理責任，因為明確的財務(wù)管理目標和責任是確保水電建設(shè)施工順利進行的重要前提，也是進一步完善施工進程的重要保障。其次，必須要建立一套科學的、系統(tǒng)的績效評價體系，而且做到獎懲分明，通過有效的績效評價機制來制約和激勵財務(wù)管理人員。最后，財務(wù)管理制度要與時俱進，切合水電建設(shè)施工的具體情況，有針對性地進行完善，去除不利于施工建設(shè)的、設(shè)置不合理的、管理不科學的財務(wù)管理制度，增加利于施工建設(shè)的，有利于節(jié)約成本、控制成本的財務(wù)管理制度。

3.2 加強工程建設(shè)成本控制

工程項目成本控制是水利建設(shè)過程中的重要環(huán)節(jié)，也是水電事業(yè)單位提高自身經(jīng)濟效益的重要手段。要實現(xiàn)單位經(jīng)濟效益的最大化，就要加強工程建設(shè)的成本控制，做好建設(shè)過程中的成本投入控制。在施工建設(shè)前，做好成本預算，在保證質(zhì)量的前提下，做到用最少的錢做最好的工程；施工建設(shè)中，要控制實際投入，節(jié)約成本，避免浪費；施工建設(shè)后，要做好成本評估，確保項目成本投入的最小化。

3.3 提升財務(wù)管理人員素質(zhì)

優(yōu)秀的財務(wù)管理人才不僅有財務(wù)方面的專業(yè)知識，還要對施工建設(shè)有一定的了解，熟悉施工建設(shè)的整個過程，這就要求水電事業(yè)單位為財務(wù)管理人員制訂知識提升計劃，從而全面掌握水電建設(shè)過程中的財務(wù)管理，為單位財務(wù)管理貢獻力量。

3.4 加快財務(wù)管理信息化建設(shè)

當前，各行各業(yè)都在實施管理信息化，水電事業(yè)單位財務(wù)管理也應如此，不是為了追趕潮流，而是為了讓財務(wù)管理邁上新臺階。財務(wù)管理信息化建設(shè)一定要符合現(xiàn)代財務(wù)管理理念的知識理念和信息技術(shù)理念，不僅僅要做好財務(wù)管理的硬件建設(shè)，建立網(wǎng)絡(luò)化、智能化的管理系統(tǒng)，還要做好軟件建設(shè)，結(jié)合財務(wù)管理人員素質(zhì)提升同步進行，提高財務(wù)管理人員應用信息技術(shù)進行財務(wù)管理工作的能力，真正實現(xiàn)水電事業(yè)單位的財務(wù)管理信息化。

4 結(jié) 語

現(xiàn)代財務(wù)管理理念下的水電建設(shè)科學化管理，要求水電事業(yè)單位把管理理論與實踐相結(jié)合，針對現(xiàn)有的財務(wù)管理漏洞，建設(shè)更科學的水電建設(shè)的財務(wù)管理制度，培養(yǎng)更專業(yè)的財務(wù)管理人才，建設(shè)更為高效的信息化財務(wù)管理平臺。

主要參考文獻

[1]韓晏，舒遜.水電建設(shè)財務(wù)管理關(guān)鍵點[J].中國電力企業(yè)管理，2010（23）：92-93.

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摘要：隨著我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展和經(jīng)濟全球化的加速，我國企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理顯得越來越重要。我國各大企業(yè)競爭趨勢越演越烈，企業(yè)要想提高自身的競爭力，就必須不斷完善企業(yè)的內(nèi)部財務(wù)戰(zhàn)略管理。形成一套完整的財務(wù)戰(zhàn)略管理方案，是企業(yè)發(fā)展強大的一個重要過程。以EVA為核心的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理方針，重視創(chuàng)造企業(yè)的管理價值，能夠從長遠利益管理企業(yè)的財務(wù)狀況。這是一種新型的企業(yè)財務(wù)管理方法，能夠全面反映企業(yè)自身價值，從而提高企業(yè)自身競爭力。

關(guān)鍵詞：EVA；企業(yè)財務(wù)；戰(zhàn)略管理；研究；效果

EVA是經(jīng)濟增加值，就是稅后凈營業(yè)利潤減去資本成本之后的剩余價值。這部分剩余的價值就是企業(yè)能夠給投資者創(chuàng)造的價值。EVA也叫經(jīng)濟利潤，它的核心意義就是一個公司的資本獲得的收益至少能補償企業(yè)的投資者所承擔的風險。這樣才能夠確認資金創(chuàng)造了價值。EVA是一種站在所有者角度的業(yè)績考核標準，企業(yè)的業(yè)績應該表現(xiàn)為企業(yè)投資資本價值的增加，只有這樣企業(yè)的業(yè)績才會上升。EVA考核反映了企業(yè)管理價值的所有方面，是一套全面的業(yè)績評價理論。EVA考慮了所有資本的機會成本，提高了資本的使用效率，更加注重企業(yè)的長遠發(fā)展。 下面通過探討企業(yè)財務(wù)管理存在的主要問題，分析以EVA為核心的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理理論的具體措施，從而提高企業(yè)的業(yè)績考核效率。

1. 企業(yè)進行財務(wù)管理過程中存在的主要問題

企業(yè)的財務(wù)管理是一個循序漸進的過程。近年來，我國企業(yè)傳統(tǒng)財務(wù)戰(zhàn)略管理方法也會存在一些缺陷，需要不斷發(fā)現(xiàn)其中的問題，不斷完善管理理論，才能提高企業(yè)的業(yè)績，提高企業(yè)的整體競爭力。下面通過分析得出我國企業(yè)傳統(tǒng)財務(wù)戰(zhàn)略存在的一些主要問題。

1.1傳統(tǒng)財務(wù)管理戰(zhàn)略缺乏系統(tǒng)的業(yè)績評價體系

傳統(tǒng)財務(wù)管理戰(zhàn)略缺乏系統(tǒng)的業(yè)績評價體系。傳統(tǒng)財務(wù)管理戰(zhàn)略只是涉及會計利潤，沒有考慮到企業(yè)的價值評價指標，沒有考慮權(quán)益資本成本。傳統(tǒng)財務(wù)管理戰(zhàn)略不利于企業(yè)采用正確的融資決策，缺乏綜合考慮不同融資方式的成本，不能幫助企業(yè)評價不同融資方式的優(yōu)劣。傳統(tǒng)業(yè)績衡量指標，忽略權(quán)益資本成本會導致業(yè)績衡量的扭曲，不能直觀反映企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。傳統(tǒng)財務(wù)管理戰(zhàn)略沒有形成完整、高效的管理系統(tǒng)，缺乏高效的決策方針，因此企業(yè)的財務(wù)管理戰(zhàn)略需要不斷突出企業(yè)價值的重要性。

1.2傳統(tǒng)財務(wù)管理戰(zhàn)略缺乏考慮長遠利益

財務(wù)管理戰(zhàn)略是對企業(yè)總體長期發(fā)展有重要作用的財務(wù)活動的指導思想和原則。而傳統(tǒng)的財務(wù)管理戰(zhàn)略在實際指導企業(yè)財務(wù)活動過程中缺乏考慮企業(yè)的長遠利益。財務(wù)戰(zhàn)略對企業(yè)價值非常重要。傳統(tǒng)的會計利潤指標只是關(guān)注企業(yè)的直接利潤，沒有考慮權(quán)益資本成本，沒有考慮企業(yè)的長遠利益以及價值體現(xiàn)。傳統(tǒng)的會計利潤指標體現(xiàn)的是財務(wù)管理戰(zhàn)略的短期行為，不能體現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略的全局性和長遠性。缺乏考慮長遠利益的業(yè)績評價指標不能全面反映企業(yè)的財務(wù)情況，需要不斷改進評價指標，考慮企業(yè)的長遠發(fā)展?jié)摿Α?/p>

1.3傳統(tǒng)財務(wù)管理戰(zhàn)略脫離企業(yè)實際戰(zhàn)略

財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略非常重要的一部分，財務(wù)戰(zhàn)略必須以企業(yè)的總體戰(zhàn)略為基礎(chǔ)。傳統(tǒng)財務(wù)戰(zhàn)略不能有效地進行企業(yè)內(nèi)部控制，沒有有效反映內(nèi)部的財務(wù)戰(zhàn)略優(yōu)劣的實際表現(xiàn)。在傳統(tǒng)以會計利潤為業(yè)績考核指標時，存在脫離企業(yè)實際戰(zhàn)略的缺陷，沒有體現(xiàn)企業(yè)的實際價值就不會考慮企業(yè)運營中實際的經(jīng)營戰(zhàn)略，這樣不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，也不利于增強企業(yè)的有效競爭力。傳統(tǒng)的財務(wù)管理戰(zhàn)略是一種沒有考慮經(jīng)濟增加值的管理戰(zhàn)略，存在一定的缺陷性，需要改進業(yè)績考核標準符合企業(yè)的實際戰(zhàn)略，才具有實際的可操作性和合理性。

2. 以EVA為核心的企業(yè)財務(wù)管理措施

以EVA為核心的企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略是一種全新的財務(wù)管理戰(zhàn)略，這是一種能夠體現(xiàn)企業(yè)實際戰(zhàn)略和企業(yè)實際價值的一種高效管理體系。以EVA為企業(yè)業(yè)績考核指標主要體現(xiàn)了企業(yè)的價值，比較全面地體現(xiàn)企業(yè)的各種經(jīng)營情況，具有很強的可行性和合理性。下面找出以EVA為核心的企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略的具體措施來增強企業(yè)財務(wù)管理效率。

2.1根據(jù)企業(yè)實際情況制定財務(wù)管理戰(zhàn)略

企業(yè)在制定財務(wù)管理戰(zhàn)略時，要根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)特點以及企業(yè)的實際經(jīng)營現(xiàn)狀、經(jīng)營特征來考慮是否制定以EVA為業(yè)績考核標準的財務(wù)管理戰(zhàn)略。企業(yè)在采用以EVA為業(yè)績考核標準的財務(wù)管理戰(zhàn)略時候，需要綜合考評企業(yè)會計調(diào)整事項的可行性和合理性，必須制定一個適合企業(yè)發(fā)展的財務(wù)管理戰(zhàn)略。制定財務(wù)戰(zhàn)略時必須要實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，需要結(jié)合企業(yè)的實際情況來制定適合企業(yè)發(fā)展的財務(wù)管理戰(zhàn)略。以EVA構(gòu)建企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略更能反映企業(yè)價值，能夠更好地反映企業(yè)價值的增加。

2.2制定符合企業(yè)長遠發(fā)展的財務(wù)管理戰(zhàn)略

企業(yè)在制定財務(wù)管理戰(zhàn)略時，需要考慮企業(yè)的長遠發(fā)展利益。以EVA為核心的財務(wù)管理戰(zhàn)略需要貫穿長久發(fā)展的觀點。在制定財務(wù)戰(zhàn)略不僅需要考慮企業(yè)自身的發(fā)展特點，還需要考慮企業(yè)外部的威脅和機會，需要全面考慮企業(yè)發(fā)展的實際條件。在制定以EVA為核心的財務(wù)管理戰(zhàn)略，應該把EVA的理念應用到企業(yè)管理的每一個重要環(huán)節(jié)，讓企業(yè)的每一個成員都能參與企業(yè)發(fā)展的價值創(chuàng)造中。把EVA與企業(yè)的考核聯(lián)系在一起，就是考慮了企業(yè)的長遠發(fā)展目標。應該用發(fā)展的眼光來制定企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略。

2.3制定全面系統(tǒng)的財務(wù)管理戰(zhàn)略

財務(wù)管理戰(zhàn)略的制定是一個系統(tǒng)的過程，需要企業(yè)全面考慮財務(wù)戰(zhàn)略是否系統(tǒng)反映企業(yè)的經(jīng)營狀況。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，要把財務(wù)戰(zhàn)略和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來，根據(jù)經(jīng)營的戰(zhàn)略來考慮財務(wù)戰(zhàn)略的制定。從而不斷找出能夠給企業(yè)帶來價值的制約因素，把以EVA為核心的財務(wù)管理戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來，不斷增加企業(yè)的經(jīng)濟價值。在制定企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略時還需要考慮企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略，一個好的財務(wù)管理戰(zhàn)略需要以企業(yè)的總體戰(zhàn)略為基礎(chǔ)。這樣才能有效提高企業(yè)競爭力。

3.以EVA為核心的企業(yè)財務(wù)管理的效果

以EVA為核心的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略具有很強的操作性和可行性。在企業(yè)的實際管理戰(zhàn)略中，提倡運用以EVA為核心的管理戰(zhàn)略。一個全面考慮企業(yè)自身的價值增加的財務(wù)戰(zhàn)略有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。下面探討一下以EVA為核心的財務(wù)管理戰(zhàn)略的實際效果評估并分析以EVA為核心的財務(wù)管理戰(zhàn)略的實際意義。從而提高以EVA為核心的管理戰(zhàn)略的實際操作性，增強實際的應用性。

3.1EVA財務(wù)戰(zhàn)略有利于提升企業(yè)價值

以EVA為核心的財務(wù)管理戰(zhàn)略能夠很好地反映企業(yè)價值。EVA與企業(yè)的價值有著密切聯(lián)系，可以更好關(guān)注企業(yè)價值的體現(xiàn)。在制定企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略時，EVA更利于提升企業(yè)的價值。以EVA為核心的財務(wù)管理戰(zhàn)略本身就具有一定的激勵作用，可以激發(fā)企業(yè)潛在的發(fā)展能力。企業(yè)需要貫穿EVA戰(zhàn)略理念，才能提升企業(yè)價值。EVA戰(zhàn)略理念注重企業(yè)自身價值的體現(xiàn)，可以幫助企業(yè)更好決定投資的方向，提供更好的決策方針，從而實現(xiàn)企業(yè)的價值。這是企業(yè)發(fā)展自身價值的一個重要決策，需要不斷地調(diào)整EVA戰(zhàn)略理念，不斷完善EVA戰(zhàn)略理念。

3.2EVA財務(wù)戰(zhàn)略全面考慮了企業(yè)資本成本

以EVA為核心的財務(wù)管理戰(zhàn)略考慮了企業(yè)的資本成本，全面分析了企業(yè)資本成本的減少，從而增加了企業(yè)的價值，反映了企業(yè)價值的增加。EVA財務(wù)戰(zhàn)略需要全面分析資本成本的風險性，加強了企業(yè)投資戰(zhàn)略和融資戰(zhàn)略的安全性和可行性，從而確保企業(yè)的經(jīng)營效率。以EVA為核心的財務(wù)管理戰(zhàn)略具有一定的前瞻性，能夠使企業(yè)逃避一定的風險，降低企業(yè)的實際資本成本。

3.3EVA財務(wù)戰(zhàn)略有利于發(fā)展企業(yè)長遠利益

以EVA為核心的財務(wù)管理戰(zhàn)略考慮企業(yè)財務(wù)領(lǐng)域的全局發(fā)展問題，能夠有效把握企業(yè)發(fā)展動態(tài)和經(jīng)營狀況。

首先，EVA財務(wù)戰(zhàn)略具有全局性和發(fā)展利益，有利于企業(yè)制定長遠發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略。在一些實際經(jīng)營理念上可以幫助企業(yè)樹立長遠目光，引領(lǐng)企業(yè)走向正確的發(fā)展道路。其次，以EVA為核心的財務(wù)管理戰(zhàn)略具有長遠的計劃性，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展狀況適時調(diào)整企業(yè)的發(fā)展政策，幫助企業(yè)在未來的道路指引方向。最后，以EVA為核心的財務(wù)管理戰(zhàn)略可以全面反映企業(yè)的財務(wù)情況，保證企業(yè)的長遠發(fā)展?jié)摿Α?/p>

4.總結(jié)

以EVA為核心的企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略是一種全面的具有持續(xù)性的財務(wù)管理戰(zhàn)略。在企業(yè)財務(wù)實際管理中，應該樹立長遠發(fā)展的財務(wù)管理目光，運用EVA為核心的財務(wù)管理戰(zhàn)略，可以有效提升企業(yè)價值，有效提高企業(yè)的經(jīng)營效率。以EVA為核心的企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略是企業(yè)財務(wù)管理的一個系統(tǒng)過程，能夠發(fā)揮企業(yè)的內(nèi)部的激勵機制，鼓勵企業(yè)成員不斷進取，不斷發(fā)展。（作者單位：中國社會科學院研究生院）

參考文獻：

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[2]趙清光. 企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理——企業(yè)財務(wù)管理與戰(zhàn)略管理的協(xié)調(diào)[J].現(xiàn)代企業(yè)教育，2010，（02）：56.