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關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財務(wù)公司；內(nèi)部審計

中圖分類號：F239 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）04-0-02

一、我國財務(wù)公司發(fā)展現(xiàn)狀

我國財務(wù)公司于20世紀(jì)80年代中后期出現(xiàn)，是經(jīng)濟(jì)體制和金融體制改革的產(chǎn)物，是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模并進(jìn)行集團(tuán)化運作后，對集團(tuán)金融業(yè)務(wù)進(jìn)行集中整合并實行專業(yè)化管理、市場化服務(wù)的結(jié)果。在我國金融體系中，財務(wù)公司是一類特殊的非銀行金融機構(gòu)。一方面，財務(wù)公司伴隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展而出現(xiàn)，其發(fā)育于產(chǎn)業(yè)，又受制于產(chǎn)業(yè)，具有明顯的“產(chǎn)業(yè)性”特征；另一方面，它是以貨幣資金為經(jīng)營對象的金融機構(gòu)，因此具有“金融性”特征；此外，它是實行獨立核算的企業(yè)法人，具有“企業(yè)性”特征。兼具“三性”的財務(wù)公司，經(jīng)過二十多年的探索實踐，取得了長足發(fā)展，表1列示了我國財務(wù)公司不同階段的相關(guān)數(shù)據(jù)。

截至2011年底，我國財務(wù)公司共118家，相比1987年的8家，機構(gòu)數(shù)量增長14倍；資產(chǎn)規(guī)模18，214.43億元，較1987年的20.55億元增長885倍：利潤總額359.90億元，較1987年的0.05億元增長7197倍。目前我國財務(wù)公司涉及30多個行業(yè)，遍布全國31個省市自治區(qū)，基本建立了資金集中、籌資融資、投資管理、財務(wù)顧問等全方位綜合性的業(yè)務(wù)體系，初步具備了集約化金融服務(wù)、集團(tuán)化金融管理、產(chǎn)業(yè)鏈化金融支持的功能，已經(jīng)成為我國金融體系的重要組成部分。

二、內(nèi)部審計功能定位

內(nèi)部審計經(jīng)過近一個世紀(jì)的發(fā)展已逐漸成為一門獨立學(xué)科。2004年國際內(nèi)部審計協(xié)會的最新定義為“內(nèi)部審計是一項獨立客觀的確認(rèn)和咨詢活動，以增加價值、改善組織運營為宗旨，通過系統(tǒng)化、規(guī)范化的方法評價并改善風(fēng)險管理、內(nèi)部控制和治理過程，協(xié)助組織實現(xiàn)其目標(biāo)?！边@一定義重點說明了以下內(nèi)容：首先，強調(diào)內(nèi)部審計是確認(rèn)服務(wù)與咨詢服務(wù)的統(tǒng)一體，突出內(nèi)部審計要積極主動，關(guān)注內(nèi)部控制、風(fēng)險管理和治理過程的關(guān)鍵問題；其次，明確內(nèi)部審計的目標(biāo)是增加企業(yè)價值和改善組織運營，突出內(nèi)部審計的重要作用；第三，拓寬內(nèi)部審計范圍，將其工作領(lǐng)域擴展到風(fēng)險管理、內(nèi)部控制及治理過程；第四，賦予內(nèi)部審計更加廣泛的使命，即承擔(dān)協(xié)助組織實現(xiàn)整體目標(biāo)的責(zé)任。

三、財務(wù)公司內(nèi)部審計的特性

(一)財務(wù)公司產(chǎn)融結(jié)合的運作機制凸顯了內(nèi)部審計的重要性。一方面，由于財務(wù)公司在企業(yè)集團(tuán)的特殊地位，如果運轉(zhuǎn)不暢、頭寸不足，則會直接危及整個集團(tuán)的發(fā)展，因此財務(wù)公司內(nèi)部審計是企業(yè)集團(tuán)穩(wěn)健運營不可或缺的組成部分。另一方面，財務(wù)公司作為企業(yè)集團(tuán)的子公司，其經(jīng)營范圍和服務(wù)對象僅限于集團(tuán)成員單位，服務(wù)行業(yè)和對象的高度集中性將導(dǎo)致財務(wù)公司的經(jīng)營風(fēng)險。因此，切實有效發(fā)揮內(nèi)部審計的檢查評價、顧問咨詢職能有助于防范規(guī)避風(fēng)險。

(二)財務(wù)公司金融機構(gòu)的行業(yè)特性強化了內(nèi)部審計的重要性。財務(wù)公司對內(nèi)是企業(yè)集團(tuán)的“金融機構(gòu)”，對外是集團(tuán)面向社會的“金融窗口”。隨著外部金融環(huán)境的日趨復(fù)雜和內(nèi)部金融服務(wù)的逐漸深化，財務(wù)公司構(gòu)建完整有效的內(nèi)部審計體系顯得尤為重要。

(三)財務(wù)公司的內(nèi)生性決定了內(nèi)部審計的不可或缺和替代。財務(wù)公司誕生于大企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，立足于服務(wù)集團(tuán)發(fā)展，在滿足行業(yè)監(jiān)管要求的前提下，開展業(yè)務(wù)也需要遵從集團(tuán)管理的各類規(guī)定和集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。財務(wù)公司“寓管理于服務(wù)”的特殊內(nèi)部企業(yè)性質(zhì)決定了其業(yè)務(wù)開展的重點不僅在于盈利，而更強調(diào)對集團(tuán)主業(yè)的支持。內(nèi)部審計可以利用自己熟悉企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程和背景，發(fā)展需要和規(guī)劃的優(yōu)勢，在開展合規(guī)審計同時，推動財務(wù)公司貫徹服務(wù)集團(tuán)主業(yè)的理念落地。

四、財務(wù)公司主要業(yè)務(wù)的審計要點

目前我國財務(wù)公司依照監(jiān)管部門的要求基本都設(shè)立了獨立的內(nèi)部審計機構(gòu)，初步建立了內(nèi)部審計體系，為切實有效發(fā)揮在前臺業(yè)務(wù)部門和風(fēng)險合規(guī)部門之后的“第三道內(nèi)部控制防線”的作用，財務(wù)公司內(nèi)部審計需準(zhǔn)確掌握經(jīng)營業(yè)務(wù)的風(fēng)險控制點，重點對公司業(yè)務(wù)的風(fēng)險性、合規(guī)性、內(nèi)部控制、真實性、效益性等方面進(jìn)行檢查評價。信貸、結(jié)算和投資是各類財務(wù)公司基本都具備的主流業(yè)務(wù)模式，其審計要點簡述如下：

(一)信貸業(yè)務(wù)內(nèi)部審計要點

為成員單位辦理信貸業(yè)務(wù)是財務(wù)公司最主要的資產(chǎn)類業(yè)務(wù)。信貸業(yè)務(wù)的主要風(fēng)險是不能按時足額收回款項的信用風(fēng)險，審計要點如下：

1.風(fēng)險性：(1)是否根據(jù)財務(wù)公司整體戰(zhàn)略定位、國家宏觀調(diào)控政策導(dǎo)向、經(jīng)濟(jì)周期運行特點等因素，制訂中長期信貸業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃及風(fēng)險管理目標(biāo)、政策，是否符合審慎、穩(wěn)健經(jīng)營原則；(2)是否嚴(yán)格執(zhí)行區(qū)域、行業(yè)、客戶、產(chǎn)品等授信限額及準(zhǔn)入退出標(biāo)準(zhǔn)，并在信貸業(yè)務(wù)全流程、各環(huán)節(jié)嚴(yán)格落實既定標(biāo)準(zhǔn)和政策；(3)各項信貸業(yè)務(wù)風(fēng)險事項是否得到持續(xù)有效的識別和監(jiān)控，并能通過相關(guān)信息管理系統(tǒng)、報告路線及時預(yù)警和處理；(4)對單個客戶信貸業(yè)務(wù)風(fēng)險現(xiàn)狀進(jìn)行分析評估，重點分析第一還款來源是否充足可靠、第二還款來源是否充分可實現(xiàn)；有無頻繁利用展期、還舊借新等手段人為維持表面正常貸款形態(tài)、掩蓋風(fēng)險的情形。

2.合規(guī)性：(1)信貸政策與基本制度是否符合國家金融法律法規(guī)和監(jiān)管機構(gòu)的要求；各項信貸業(yè)務(wù)管理辦法、操作規(guī)程、實施細(xì)則的制訂是否符合信貸業(yè)務(wù)基本規(guī)章制度和信貸政策要求；(2)各項信貸規(guī)章制度是否能夠根據(jù)國家經(jīng)濟(jì)、金融方面政策法規(guī)的變化，業(yè)務(wù)發(fā)展和管理的需要及時修訂，以保持其適用性；(3)各項信貸業(yè)務(wù)的實際操作是否嚴(yán)格遵循國家法律法規(guī)以及公司各類基本制度、信貸政策、操作規(guī)程及實施細(xì)則要求，有無重大違法違規(guī)的信貸經(jīng)營行為。

3.內(nèi)部控制：(1)是否按照風(fēng)險管理戰(zhàn)略與內(nèi)部控制目標(biāo)建立健全內(nèi)部控制制度體系，并能涵蓋各項信貸業(yè)務(wù)的全過程和各風(fēng)險點；各風(fēng)險控制環(huán)節(jié)是否具備有效的控制手段、控制是否恰當(dāng)合理；有無內(nèi)部控制嚴(yán)重失效，頻繁發(fā)生信貸業(yè)務(wù)案件及其他重大風(fēng)險事件；(2)信貸業(yè)務(wù)經(jīng)營管理部門、崗位設(shè)置及職能分工是否符合內(nèi)部牽制、不相容職務(wù)分離的原則，職責(zé)、權(quán)限是否明確劃分；(3)內(nèi)部監(jiān)督檢查頻率、內(nèi)容及范圍是否足夠；檢查發(fā)現(xiàn)問題是否有效整改。

4.真實性：(1)各項表內(nèi)外信貸業(yè)務(wù)是否得到真實、準(zhǔn)確、完整的核算與報告，有無人為調(diào)節(jié)信貸業(yè)務(wù)經(jīng)營指標(biāo)、從事賬外信貸業(yè)務(wù)經(jīng)營等違規(guī)操作；(2)各項表內(nèi)外信貸資產(chǎn)風(fēng)險分類結(jié)果是否真實，有無人為調(diào)整或故意隱瞞風(fēng)險損失的行為。

5.效益性：(1)是否建立健全科學(xué)有效的信貸管理績效考核制度，是否嚴(yán)格按照業(yè)務(wù)數(shù)量、資產(chǎn)質(zhì)量、業(yè)務(wù)辦理的規(guī)范程度等進(jìn)行績效考核；(2)貸款綜合收益率、風(fēng)險調(diào)整后收益率、經(jīng)濟(jì)增加值等是否符合預(yù)定計劃目標(biāo)，與同業(yè)、基期相比是否有持續(xù)改善。

(二)結(jié)算業(yè)務(wù)內(nèi)部審計要點

結(jié)算業(yè)務(wù)是財務(wù)公司現(xiàn)階段的核心業(yè)務(wù)。結(jié)算業(yè)務(wù)的主要風(fēng)險是資金集中結(jié)算的具體方式、各成員企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和會計核算數(shù)據(jù)不兼容、財務(wù)公司信息系統(tǒng)不完善、成員企業(yè)資金管理流程不盡相同等導(dǎo)致的操作風(fēng)險，審計要點如下：

1.風(fēng)險性：(1)是否存在未經(jīng)批準(zhǔn)、未按流程或逆流程支取銀行存款和惡意透支銀行存款；(2)是否存在收入不入賬、虛列支出挪用銀行存款的問題。

2.合規(guī)性：(1)賬戶開立是否合規(guī)，是否存在未經(jīng)授權(quán)多頭開戶和將經(jīng)費賬戶出租、出借或轉(zhuǎn)讓給他人的問題；(2)業(yè)務(wù)是否真實、合規(guī)，有無未經(jīng)批準(zhǔn)或逆程序支取存款、套取現(xiàn)金、賬戶透支、挪用公款或私設(shè)“小金庫”的問題；(3)賬務(wù)核對是否及時、合規(guī)，是否存在長期未達(dá)賬項和不符賬務(wù)。

3.內(nèi)部控制：(1)內(nèi)部控制制度是否健全、合規(guī)，是否建立了相互監(jiān)督制約的崗位責(zé)任制；(2)是否嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)務(wù)的授權(quán)、審批、檢查監(jiān)督等各項管理制度和重要空白憑證的購買、登記、保管、使用、收回等管理制度；(3)不相容職務(wù)是否實現(xiàn)了分離；(4)對內(nèi)部監(jiān)督發(fā)現(xiàn)的問題，責(zé)任人是否及時進(jìn)行糾正，糾正情況如何。

4.真實性：是否存在內(nèi)外賬務(wù)不符和存款不入賬等問題。

(三)投資業(yè)務(wù)內(nèi)部審計要點

與商業(yè)銀行相比，財務(wù)公司業(yè)務(wù)廣泛且具有混業(yè)經(jīng)營的特征，除了自身常規(guī)業(yè)務(wù)之外還可以進(jìn)行有價證券投資及金融機構(gòu)股權(quán)投資。但和其它專業(yè)機構(gòu)投資者相比，無論從投資經(jīng)驗還是投資策略、投資理念，尚存在一定差距。投資業(yè)務(wù)主要存在兩類風(fēng)險：金融投資工具自身的風(fēng)險和管理過程中的風(fēng)險，審計要點如下：

1.風(fēng)險性：(1)對投資業(yè)務(wù)風(fēng)險識別、評估與控制是否有效覆蓋投資決策、執(zhí)行及管理的全過程；(2)投資部門的決策權(quán)利是否限制在合理范圍內(nèi)，是否與資金計劃部門和會計核算部門合作并受其制約；(3)投資組合管理是否達(dá)到分散風(fēng)險的目的，是否選擇不相關(guān)或負(fù)相關(guān)的資產(chǎn)組合，同時注意調(diào)節(jié)各種證券的持有量，盡量降低非系統(tǒng)性風(fēng)險。

2.合規(guī)性：(1)投資業(yè)務(wù)是否符合監(jiān)管部門的要求；(2)投資業(yè)務(wù)立項是否符合程序，相關(guān)內(nèi)容是否完整；(3)投資業(yè)務(wù)的交易活動是否符合操作程序，簽署的業(yè)務(wù)協(xié)議或合同雙方權(quán)利是否明確，并嚴(yán)格履行。

3.內(nèi)部控制：(1)投資業(yè)務(wù)內(nèi)控管理辦法、操作規(guī)程、實施細(xì)則是否完善；(2)投資業(yè)務(wù)組織管理架構(gòu)的建立是否健全完善，部門崗位設(shè)置是否達(dá)到相互制衡的要求；(3)經(jīng)營考核指標(biāo)體系設(shè)定是否科學(xué)合理，是否有利于經(jīng)營效益和質(zhì)量的提高，是否存在誤導(dǎo)單純規(guī)模擴張弄虛作假現(xiàn)象；(4)從業(yè)人員業(yè)務(wù)技能與專業(yè)素養(yǎng)是否符合崗位要求，是否建立持續(xù)的從業(yè)人員培訓(xùn)機制。

4.真實性：(1)投資業(yè)務(wù)收入是否及時準(zhǔn)確核算，是否存在以收抵支、截留、挪用現(xiàn)象；(2)投資業(yè)務(wù)交易行為及經(jīng)營數(shù)據(jù)統(tǒng)計是否真實、準(zhǔn)確和完整；(3)投資業(yè)務(wù)的風(fēng)險損失是否真實反映，對損失的計量確認(rèn)是否準(zhǔn)確，是否已納入相關(guān)減值撥備核算。

5.效益性：(1)投資業(yè)務(wù)收益是否充分考慮經(jīng)營成本與風(fēng)險要素；(2)相關(guān)資源配置能否滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，實際運行效果是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，是否存在一定程度的市場缺位。(3)對投資產(chǎn)品的經(jīng)營效果是否及時評價，并采取措施積極改進(jìn)與完善。

參考文獻(xiàn)：

[1]唐兆珍,高磊.IIA 內(nèi)部審計定義演進(jìn)對我國內(nèi)部審計發(fā)展的啟示[J].財會通訊,2012(2).

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論文關(guān)鍵詞：關(guān)于高校內(nèi)部審計工作“關(guān)口前移”的幾點思考

 

國家審計署審計長劉家義在2008年“推進(jìn)內(nèi)部審計轉(zhuǎn)型與發(fā)展研討會”上指出，現(xiàn)代內(nèi)部審計是部門、單位企事業(yè)組織的“免疫系統(tǒng)”，是內(nèi)部控制體系的重要組成部分，滲透到內(nèi)部管理的各個方面，必須以“強管理、防風(fēng)險、促發(fā)展”為己任財務(wù)論文，積極探索以“事前審計為基礎(chǔ)、事中審計為重點、事后審計為保障”的審計方式，要責(zé)無旁貸地承擔(dān)起推動內(nèi)部控制建設(shè)、強化風(fēng)險管理的重要職責(zé)。這給內(nèi)部審計的發(fā)展趨勢定下了基調(diào)。高校審計部門作為現(xiàn)代內(nèi)部審計的重要組成部分，擔(dān)負(fù)著高校依法行政、依法監(jiān)督的重要職責(zé)。目前，各高校審計部門所從事的業(yè)務(wù)工作大都是“事后審計”、“秋后算賬”，沒有體現(xiàn)出審計監(jiān)督所應(yīng)有的作用論文參考文獻(xiàn)格式。高校內(nèi)審工作需要切實轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的審計觀念，改變以往“要我審”的模式，將審計工作“關(guān)口前移”，樹立“防范勝于糾正”的理念，提升高校內(nèi)審工作的前瞻性，提出多角度全方位的建設(shè)性意見，為決策層提供更有力的支持財務(wù)論文，為學(xué)校發(fā)展提供更優(yōu)質(zhì)的監(jiān)督和服務(wù)。

一、高校內(nèi)部審計工作“關(guān)口前移”的內(nèi)涵體系

內(nèi)部審計工作“關(guān)口前移”是新時期黨風(fēng)廉政建設(shè)“更加注重預(yù)防”要求在審計工作的具體運用，是把事后審計變?yōu)槭虑啊⑹轮袑徲?，發(fā)揮審計“免疫系統(tǒng)”功能的必然要求。那么如何理解高校內(nèi)部審計“關(guān)口前移”內(nèi)涵，本文認(rèn)為可以結(jié)合科學(xué)有效的方法加以剖析。

（一）從系統(tǒng)論角度豐富高校內(nèi)部審計工作“關(guān)口前移”內(nèi)涵。

一個系統(tǒng)是由各個相互作用相互影響的個體集合形成的整體。高校內(nèi)部審計工作“關(guān)口前移”是一項具有復(fù)雜性、前瞻性的系統(tǒng)工程。其一、從系統(tǒng)所處的環(huán)境出發(fā)，一個動態(tài)的系統(tǒng)必定與它所處的系統(tǒng)環(huán)境有著結(jié)構(gòu)性的聯(lián)系。劉家義審計長2008年3月提出發(fā)揮審計“免疫系統(tǒng)”功能的觀點之后，全面審計系統(tǒng)積極響應(yīng)，許多審計創(chuàng)新理念雨后春筍般出現(xiàn)，在這種審計轉(zhuǎn)型大趨勢環(huán)境下，高校內(nèi)部審計工作“關(guān)口前移”是踐行審計“免疫系統(tǒng)”理念，推動審計工作轉(zhuǎn)型必要途徑論文參考文獻(xiàn)格式。其二、從系統(tǒng)的整體性出發(fā)，審計人員必須從審計項目的各個側(cè)面對高校內(nèi)部審計工作“關(guān)口前移”進(jìn)行系統(tǒng)化動態(tài)化研究分析財務(wù)論文，包括：審計的戰(zhàn)略目標(biāo)、影響審計項目的內(nèi)外部關(guān)系、被審計部門內(nèi)控制度的相互作用等。

（二）從控制論角度強化高校內(nèi)部審計工作“關(guān)口前移”監(jiān)督。

控制論是信息交換過程中原因與結(jié)果不斷相互作用以完成共同目標(biāo)的過程控制，一個完整的控制系統(tǒng)必須包括三個要素：導(dǎo)向器、檢測器以及矯正器。高校內(nèi)部審計工作“關(guān)口前移”相當(dāng)于導(dǎo)向器和檢測器，側(cè)重于事前、事中控制，發(fā)揮著審計“免疫系統(tǒng)”的預(yù)防功能和揭示功能。在高校內(nèi)部審計過程中，當(dāng)控制主體（審計人員）將獲取的控制信息（審計證據(jù)）傳達(dá)給被控制對象（被審計項目或被審計部門）時，其實也就是起到了一個行為修正的作用，即相當(dāng)于控制系統(tǒng)中的矯正器，同時也發(fā)揮著審計“免疫系統(tǒng)”的抵御功能。

（三）從信息論角度暢通高校內(nèi)部審計工作“關(guān)口前移”渠道。

為了全面清晰認(rèn)識高校教育系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)收支、專項資金管理、教育資產(chǎn)安全完整等情況，必須加大高校內(nèi)部審計信息化建設(shè)，在改進(jìn)審計手段和提升審計效能的基礎(chǔ)上，暢通高校內(nèi)部審計“關(guān)口前移”所必需的信息渠道財務(wù)論文，充分運用0A審計辦公系統(tǒng)和AO審計現(xiàn)場實施系統(tǒng)對財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)聯(lián)動審查，建立一套可操作性強的信息傳輸、信息獲取、信息篩選、信息處理、信息儲存的動態(tài)高校內(nèi)審路徑。

二、當(dāng)前高校內(nèi)部審計“關(guān)口前移”的主要制約因素

審計“關(guān)口前移”是審計方式創(chuàng)新的結(jié)果和審計工作科學(xué)發(fā)展的延伸論文參考文獻(xiàn)格式。從工作實踐上看，高校內(nèi)部審計“關(guān)口前移”取得了卓著的工作成效和良好的社會評價。但是，近年來，很多高校投入大量資金，建設(shè)速度明顯加快，新建項目、維修改造項目明顯增多，物資設(shè)備采購規(guī)模不斷擴大等等，現(xiàn)有的審計理念、審計獨立性、審計方法、審計手段以及審計范圍已經(jīng)無法完全適應(yīng)高?？焖侔l(fā)展對內(nèi)部審計工作的要求，具體表現(xiàn)以下幾個方面：

（一）審計“關(guān)口前移”的認(rèn)識不足

高校內(nèi)審人員樹立“關(guān)口前移”審計意識淡薄，僅僅著眼于問題的解決辦法財務(wù)論文，沒有立足于促進(jìn)機制建設(shè)，通過與其他部門協(xié)作共同管理學(xué)校。并且高校內(nèi)審工作側(cè)重于行政監(jiān)督，“事后糾弊”或“事后問責(zé)”，沒有真正擔(dān)負(fù)起為高校健康穩(wěn)定發(fā)展“保駕護(hù)航”的職責(zé)。目前，高校內(nèi)部控制機制的不完善和高校治理權(quán)力過分集中，客觀上阻礙了高校內(nèi)審工作“關(guān)口前移”的運用。在實際工作中，主要表現(xiàn)是：審計立項主觀性較強，審計風(fēng)險管理及質(zhì)量控制不力，業(yè)務(wù)工作流程存在一定隨意性，缺乏各個環(huán)節(jié)規(guī)范的文本等等。

（二）內(nèi)部審計范圍比較狹窄

由于我國內(nèi)部審計工作起步較晚，發(fā)展較慢財務(wù)論文，高校內(nèi)部審計工作內(nèi)容大都停留在財務(wù)收支審計、基建（修繕）工程審計和領(lǐng)導(dǎo)干部經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計等方面，內(nèi)部控制審計、管理審計、專項資金審計、效益審計基本上沒有開展，影響了我國高校內(nèi)部審計職能的有效發(fā)展。

（三）內(nèi)部審計工作手段落后

隨著知識經(jīng)濟(jì)的來臨，經(jīng)濟(jì)活動記錄已面向電子化、數(shù)字化和無紙化的方向發(fā)展，會計技術(shù)為了跟隨市場經(jīng)濟(jì)的知識化、信息化的步伐，很多企事業(yè)單位已經(jīng)實現(xiàn)了會計電算化。然而，在會計電算化信息開發(fā)時代，我國的審計電算化卻相對滯后，許多審計人員還停留在紙質(zhì)賬本審計階段，對計算機審計技術(shù)掌握不夠論文參考文獻(xiàn)格式。我國高校內(nèi)部審計技術(shù)手段相對落后尤為突出。

（四）內(nèi)部審計人員質(zhì)量不足

隨著高校信息化快速發(fā)展，信息資源快速建設(shè)和不斷引進(jìn)財務(wù)論文，許多高校已經(jīng)實現(xiàn)了校園網(wǎng)絡(luò)一體化和，那么這就需要相配套的先進(jìn)科學(xué)管理技術(shù)方法和高素質(zhì)信息化管理人才。但從目前看，有很多高校內(nèi)部審計人員不能從傳統(tǒng)的審計手段中解放出來，信息技術(shù)知識缺乏、跟不上高校信息化建設(shè)對人才的需求。

三、高校內(nèi)部審計工作“關(guān)口前移”的基本思路和具體做法

高校實行內(nèi)部審計“關(guān)口前移”，就是要實現(xiàn)四個轉(zhuǎn)變：在指導(dǎo)思想和工作定位上，實現(xiàn)由注重結(jié)果到注重過程、由注重監(jiān)督到注重監(jiān)督與服務(wù)并重的轉(zhuǎn)變；在審計內(nèi)容上，實現(xiàn)由單純財務(wù)領(lǐng)域的差錯防弊到注重改善經(jīng)營管理的轉(zhuǎn)變；在審計方式上，由單純基建（修繕）工程結(jié)算審計到全過程跟蹤審計、由領(lǐng)導(dǎo)干部離任審計到任前或任中審計的轉(zhuǎn)變；在審計手段上，實現(xiàn)由手工操作向計算機審計、網(wǎng)絡(luò)實時審計的轉(zhuǎn)變。

（一）加快審計理念轉(zhuǎn)變速度

在審計中，既注意對結(jié)果的審計，更注重對過程的審計財務(wù)論文，實現(xiàn)由注重治標(biāo)向重在治本的轉(zhuǎn)變、由查錯糾弊向風(fēng)險型審計轉(zhuǎn)變；以加強控制、防范風(fēng)險為目標(biāo)，重點關(guān)注內(nèi)部控制能力及其有效性的審計和評價，查找內(nèi)部控制、風(fēng)險管理的薄弱環(huán)節(jié)，更好地發(fā)揮內(nèi)部審計在促進(jìn)高校內(nèi)部管理中的建設(shè)性作用。

（二）拓寬內(nèi)部審計覆蓋領(lǐng)域

除了開展基建（修繕）工程審計、財務(wù)收支和預(yù)決算審計，以及領(lǐng)導(dǎo)干部經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計外，每年可以按照計劃有針對性地開展內(nèi)部控制審計、專項資金審計和效益審計。同時，要按照“全面審計，突出重點”的原則，將高校經(jīng)濟(jì)活動全部納入審計范圍，特別要注意從未審計或長期未審計的單位，做到不留死角。

（三）實施審計方式創(chuàng)新工作

由事后審計為主向事前、事中、事后審計并重轉(zhuǎn)變財務(wù)論文，建立以“事前審計為基礎(chǔ)、事中審計為重點、事后審計為保障”的審計方式，實現(xiàn)對審計項目的動態(tài)管理和監(jiān)督，有利于進(jìn)一步發(fā)揮審計監(jiān)督在防范和控制風(fēng)險中的積極作用論文參考文獻(xiàn)格式。比如，基建（修繕）工程領(lǐng)域推行全過程跟蹤審計，實現(xiàn)工程項目全程審計與建設(shè)工程同步，對工程建設(shè)的立項、決策、設(shè)計、招投標(biāo)、施工監(jiān)理、竣工結(jié)算等全過程經(jīng)濟(jì)活動和財務(wù)收支的真實性、合法性和效益性進(jìn)行全過程跟蹤審計服務(wù)和監(jiān)督；針對領(lǐng)導(dǎo)干部任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計，建立起“以任前、任中審計為主，兼顧離任審計”的審計模式，堅持有離必有審，先審后離，先審后任財務(wù)論文，把審計評價作為任免干部的重要參考依據(jù)。

（四）加強審計手段創(chuàng)新能力

在審計手段上，廣泛運用現(xiàn)代審計技術(shù)，多形式、全方位地發(fā)揮監(jiān)督和服務(wù)作用。第一，實現(xiàn)由傳統(tǒng)手工操作向信息化、科學(xué)化的審計手段轉(zhuǎn)變，構(gòu)建起集聯(lián)網(wǎng)審計、實時審計、在線審計為一體的現(xiàn)代化審計平臺，實現(xiàn)對重點項目資金實時的、動態(tài)的監(jiān)控，全面提高審計工作質(zhì)量和效率。第二，探索建立“兩書、兩報告”制度（“兩書”即《管理建議書》和《審計建議書》，“兩報告”即《審計專項調(diào)查報告》和《審計工作報告（年度或半年度）》），充分發(fā)揮其在促進(jìn)管理、服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)決策方面的作用。第三，充分發(fā)揮審計專項調(diào)查作用財務(wù)論文，針對熱點、重點問題積極開展審計調(diào)查，如開展教育收費專項審計調(diào)查、“小金庫”清理、工程領(lǐng)域?qū)ｍ椫卫淼裙ぷ?，摸清家底，化解矛盾?/p>

（五）加強內(nèi)部審計隊伍建設(shè)

篇3

[關(guān)鍵詞] 財務(wù)公司；內(nèi)部控制；信息化

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 02. 013

[中圖分類號] F232 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）02- 0018- 02

1 財務(wù)公司內(nèi)部控制的定義及信息化下內(nèi)部控制的目標(biāo)

大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的財務(wù)公司，其內(nèi)部控制主要是為實現(xiàn)一定的經(jīng)營目標(biāo)，通過制定和實施一系列制度、程序和方法，對所從事的各種業(yè)務(wù)活動的風(fēng)險進(jìn)行事前防范、事中控制、事后監(jiān)督和糾正的一種動態(tài)過程和機制。信息化環(huán)境下財務(wù)公司內(nèi)部控制的總體目標(biāo)是在保證業(yè)務(wù)目標(biāo)與信息化戰(zhàn)略目標(biāo)高度一致的前提下，采取控制信息技術(shù)的風(fēng)險、合理利用信息資源等措施手段，建立財務(wù)公司內(nèi)部控制體系，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。信息化環(huán)境下財務(wù)公司內(nèi)部控制的具體目標(biāo)主要包括：

（1）遵循法律法規(guī)的合法性。在信息化環(huán)境下，不僅僅要遵循傳統(tǒng)方式的相關(guān)制度要求，從系統(tǒng)設(shè)計到系統(tǒng)運行的全過程，還要遵循與信息系統(tǒng)相關(guān)的法律法規(guī)。

（2）信息資源的合理利用。在信息化環(huán)境下，信息系統(tǒng)與傳統(tǒng)手工方式相比具有運行效率高的明顯優(yōu)勢，但必須通過采取內(nèi)部控制的方法加強信息資源的管理，確保信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)、架構(gòu)、安全策略等信息資源能夠合理使用。

（3）防范信息技術(shù)風(fēng)險的有效性。信息技術(shù)是一把“雙刃劍”，因此財務(wù)公司只有建立健全的內(nèi)部控制體系，才能規(guī)避和控制信息系統(tǒng)的有關(guān)風(fēng)險。

（4）確保系統(tǒng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確安全。在進(jìn)行內(nèi)部控制體系設(shè)計時，在系統(tǒng)程序中嵌入控制，通過平衡檢查控制、合法性控制、輸入輸出控制等控制方式確保財務(wù)信息和其他信息的真實、準(zhǔn)確和完整。

（5）確保信息系統(tǒng)的安全。在信息系統(tǒng)運行過程中，通過優(yōu)化功能，及時運維、制訂應(yīng)急方案、購買較好的軟硬件，采取有效的數(shù)據(jù)安全方法提高系統(tǒng)的安全性。

（6）確保問題糾正的及時性。在信息化環(huán)境下，通過內(nèi)部控制體系對業(yè)務(wù)流程、交易數(shù)據(jù)、單據(jù)等的檢查、記錄、評價，找出存在的問題并及時進(jìn)行整改，確保各項業(yè)務(wù)開展安全、合法、有序。

2 信息化的發(fā)展對財務(wù)公司內(nèi)部控制的影響

信息化的發(fā)展改變了財務(wù)公司數(shù)據(jù)存取、保存、傳遞的方式和會計處理的模式，提高了業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)與管理的效率。如隨著中石化集團(tuán)資金集中管理系統(tǒng)、財務(wù)公司核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、電子商業(yè)匯票系統(tǒng)的上線運行，使中石化財務(wù)公司內(nèi)部控制由單一控制變成了多層次、全方位的控制，從單純的控制活動到控制的諸多要素（活動、環(huán)境、程序、風(fēng)險、制度）的綜合控制，從控制財務(wù)到整個資源的控制。財務(wù)公司內(nèi)部控制系統(tǒng)主要由5個基本要素構(gòu)成，在信息化環(huán)境下，每項基本要素的內(nèi)部構(gòu)成卻呈現(xiàn)新的內(nèi)容，并表現(xiàn)出新的特征，也因此帶來了內(nèi)部控制新的變化。

2.1 控制環(huán)境的動態(tài)化

信息技術(shù)的發(fā)展，使得財務(wù)公司可以借助于計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實現(xiàn)會計和業(yè)務(wù)的一體化處理，大部分業(yè)務(wù)的控制由人工轉(zhuǎn)為信息系統(tǒng)自動控制，從事后的靜態(tài)核算轉(zhuǎn)變?yōu)槭轮械膭討B(tài)核算；信息技術(shù)集成了業(yè)務(wù)信息處理流程與會計信息處理過程，有效地提高了會計信息的實時性和準(zhǔn)確性，從而避免了財務(wù)信息滯后于業(yè)務(wù)運作信息的現(xiàn)象，實現(xiàn)了財務(wù)分析與業(yè)務(wù)流程的同步，控制環(huán)境處于動態(tài)變化之中。

2.2 控制活動復(fù)雜化

在信息技術(shù)平臺上，由于大量的人工控制被信息系統(tǒng)的自動控制取代，使得經(jīng)營管理存在更多的復(fù)雜性，內(nèi)部控制的范圍相應(yīng)擴大。同時在信息化環(huán)境下，業(yè)務(wù)授權(quán)、審批可以在線上完成，業(yè)務(wù)記錄不再是書面的簽章、編碼、審批等，而是通過登錄密碼、操作日志等技術(shù)手段進(jìn)行線上記錄，其有效性受信息系統(tǒng)的正確性、完整性和安全性的影響。因此，在信息系統(tǒng)內(nèi)部建立嚴(yán)格的人員訪問授權(quán)、數(shù)據(jù)接觸控制、操作流程規(guī)則和職責(zé)權(quán)利分工體系尤為重要。

2.3 風(fēng)險評估更加必要

在信息化環(huán)境下，業(yè)務(wù)流程的自動化降低了業(yè)務(wù)處理過程中源于人員疏漏或舞弊的風(fēng)險。但與此同時，由于信息系統(tǒng)的應(yīng)用，將使得公司數(shù)據(jù)的采集、處理和運用更加依賴信息技術(shù)和信息系統(tǒng)的實施效果，信息化環(huán)境促使信息存儲高度集中、單位時間傳遞的信息量大為提高，業(yè)務(wù)操作流程復(fù)雜，這些都增加了信息化條件下內(nèi)部控制執(zhí)行的難度。如果信息系統(tǒng)失靈或崩潰，重要信息被竊，都將給財務(wù)公司帶來不可估量的損失。因此，我們應(yīng)當(dāng)建立良好的風(fēng)險控制、檢查評估機制，減少信息系統(tǒng)失靈和操作失誤產(chǎn)生的風(fēng)險。

2.4 交流和溝通更加順暢

信息化環(huán)境下，大量的管理信息、經(jīng)營信息、會計信息、業(yè)務(wù)信息都集中存儲在數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)內(nèi)，并不斷被實時更新。在信息平臺上，員工可以更好地從信息系統(tǒng)中查閱有關(guān)的政策和法規(guī)，獲取更多與其職責(zé)相關(guān)的控制信息。另外，財務(wù)公司在網(wǎng)絡(luò)平臺上構(gòu)建與集團(tuán)企業(yè)的聯(lián)系機制，使財務(wù)公司與成員企業(yè)能及時進(jìn)行溝通，更好地為集團(tuán)內(nèi)單位提供金融服務(wù)。

2.5 監(jiān)督顯得更加重要

信息化環(huán)境下，內(nèi)部控制的程序化使得內(nèi)部控制具有一定的依賴性并增加了差錯反復(fù)發(fā)生的可能性。因此在信息化環(huán)境下，要及時了解原來設(shè)置在信息系統(tǒng)內(nèi)的控制程序、控制要點是否過時，并及時評估業(yè)務(wù)流程控制點的運行狀態(tài)，重新調(diào)整或更改設(shè)置在信息系統(tǒng)的運作流程和控制要點。財務(wù)公司除了需要建立健全的信息系統(tǒng)控制之外，還要通過審計活動審查與評價信息系統(tǒng)的內(nèi)部控制建設(shè)及其執(zhí)行情況，并提出審計建議。

3 信息化環(huán)境下財務(wù)公司內(nèi)部控制存在的問題

財務(wù)公司內(nèi)部控制經(jīng)過多年實踐，已取得了一定的成效，但同時也存在著一些問題。信息化的全面發(fā)展，為財務(wù)公司的發(fā)展創(chuàng)造了良好的機會，同時也對財務(wù)公司的經(jīng)營管理提出了更高的要求。

（1）信息化環(huán)境下，隨著財務(wù)公司各種系統(tǒng)的上線，大部分業(yè)務(wù)的創(chuàng)建、審批及會計核算均依賴系統(tǒng)自動完成。例如中石化資金集中管理系統(tǒng)推廣上線后，資金流量大，業(yè)務(wù)筆數(shù)多，涉及的系統(tǒng)多、流程長、控制點多、對賬量大。因此信息系統(tǒng)的風(fēng)險控制顯得特別重要，系統(tǒng)出現(xiàn)大的漏洞或出現(xiàn)失靈、故障，容易出現(xiàn)資金支付的安全風(fēng)險。

（2）財務(wù)公司部分人員風(fēng)險意識還比較薄弱，認(rèn)為財務(wù)公司服務(wù)的都是集團(tuán)內(nèi)企業(yè)，出現(xiàn)風(fēng)險的概率較低，因此出現(xiàn)對風(fēng)險防范不夠重視，對內(nèi)控及風(fēng)險認(rèn)識不夠，個別人員對制度、對業(yè)務(wù)流程執(zhí)行不嚴(yán)，對檢查不重視、不全面、走過場的情況。

（3）在信息化環(huán)境下，受互聯(lián)網(wǎng)的影響，一方面，公司內(nèi)部各部門之間的信息溝通更加方便直接快捷；另一方面，也增加了公司資料和技術(shù)外泄的風(fēng)險，使內(nèi)部審計、稽核的難度增加。

4 對信息化體系下完善內(nèi)部控制的幾點建議

信息化的不斷發(fā)展要求財務(wù)公司在實施內(nèi)部控制時應(yīng)科學(xué)合理地運用先進(jìn)的信息化技術(shù)，加強信息管理者的專業(yè)知識，加強對信息化的認(rèn)識，加強對信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的控制，進(jìn)一步防范經(jīng)營風(fēng)險。

4.1 進(jìn)一步改善內(nèi)部控制環(huán)境，健全內(nèi)部控制體系

財務(wù)公司應(yīng)加強內(nèi)部控制的環(huán)境建設(shè)，首先，參考國內(nèi)外相關(guān)的信息系統(tǒng)安全的法制法規(guī)，對內(nèi)部控制制度進(jìn)行完善，制定出科學(xué)合理的并與信息系統(tǒng)相適應(yīng)的內(nèi)部控制制度與政策措施；其次，高度重視企業(yè)文化的打造，建立包括價值觀、道德觀、信念、政策制度的企業(yè)文化，強化員工的風(fēng)險意識。通過制定有效的獎懲政策，充分發(fā)揮人力資源優(yōu)勢，營造良好的內(nèi)部控制環(huán)境。

4.2 加強信息化建設(shè)，加強安全控制

①進(jìn)一步完善系統(tǒng)設(shè)計，優(yōu)化功能； ②加強網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)安全控制，加強權(quán)限及用戶管理，對系統(tǒng)權(quán)限加強審批管理，對系統(tǒng)操作人員進(jìn)行互相監(jiān)督和制約； ③加強軟硬件安全控制； ④加強系統(tǒng)功能和風(fēng)險的培訓(xùn)，增強員工操作技能和風(fēng)險識別能力。

4.3 加強專業(yè)人員培養(yǎng)

信息化環(huán)境對員工的素質(zhì)提出了更高的要求，提升責(zé)任心和業(yè)務(wù)水平及加強風(fēng)險防范意識非常重要，另一方面要培養(yǎng)一批既懂內(nèi)控，又懂信息系統(tǒng)，既熟悉應(yīng)有控制，又熟悉一般控制，既掌握業(yè)務(wù)流程，又掌握關(guān)鍵控制的內(nèi)控信息化人才。

4.4 切實加強對內(nèi)部控制執(zhí)行效果的監(jiān)督檢查評價

結(jié)合財務(wù)公司實際情況，需進(jìn)一步完善內(nèi)部控制評價的指標(biāo)體系、標(biāo)準(zhǔn)體系和評價方法，建立一套規(guī)范的、具有可操作性和指導(dǎo)性的內(nèi)部控制評價體系。檢查要針對業(yè)務(wù)控制薄弱環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點，通過不同部門交叉檢查的辦法，充分反映各部門的真實情況和存在問題，加強整改，提高檢查效果和質(zhì)量。同時，加強對重要部門、崗位人員的管理，定期輪崗，嚴(yán)防內(nèi)部人員失職產(chǎn)生風(fēng)險。通過內(nèi)部控制的測試與評價，及時發(fā)現(xiàn)并糾正控制弱點，使內(nèi)部控制在形式與內(nèi)容、效率與效果上達(dá)到統(tǒng)一，真正發(fā)揮好內(nèi)部風(fēng)險控制的作用。

4.5 加強對信息系統(tǒng)的管理

財務(wù)公司實現(xiàn)信息化，核心數(shù)據(jù)和信息都保存在計算機中，關(guān)系到公司內(nèi)部機密的關(guān)鍵數(shù)據(jù)和信息的破壞及泄露對公司的損失將是不可估量的，甚至是致命的。所以，對信息系統(tǒng)的有效控制是財務(wù)公司內(nèi)部控制的前提。制定有效的信息管理措施及相關(guān)的信息安全管理制度，構(gòu)建實時的監(jiān)控體系，有效地防治計算機病毒對網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的侵襲將是財務(wù)公司下一步工作的重點。

主要參考文獻(xiàn)

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【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司 子公司 財務(wù)監(jiān)控

一、財務(wù)監(jiān)控方式

1、資金監(jiān)控。資金監(jiān)控是集團(tuán)公司對子公司資金存量和流量的監(jiān)控，是企業(yè)集團(tuán)母子公司財務(wù)監(jiān)控的核心。資金監(jiān)控最普遍的方式是集團(tuán)公司同時設(shè)立財務(wù)結(jié)算中心和財務(wù)公司，實行一套班子、兩塊牌子的運作方式。財務(wù)結(jié)算中心是集團(tuán)財務(wù)總部下設(shè)的職能機構(gòu)，財務(wù)公司是獨立法人，由集團(tuán)母公司或集團(tuán)主體企業(yè)出資控股，吸納各子公司入股，采用股份有限公司的設(shè)立形式。建立財務(wù)結(jié)算中心和財務(wù)公司后，取消各子公司在銀行開立的賬戶，全部集中到結(jié)算中心和財務(wù)公司開戶，實行統(tǒng)存統(tǒng)貸、統(tǒng)一結(jié)算，并對各子公司資金實施調(diào)劑和監(jiān)控。

2、資產(chǎn)監(jiān)控。由于子公司的資產(chǎn)包含母公司的投資，故當(dāng)子公司因為經(jīng)營上的需要變更公司資產(chǎn)時，一定得讓股東們知道，否則可能資產(chǎn)全部流失而股東還不知情。因此，母公司應(yīng)設(shè)置資產(chǎn)變更條例以防止子公司的不法行為。

3、成本費用監(jiān)控。重點審查子公司年初成本費用預(yù)算計劃的科學(xué)性，并實施過程控制；子公司建立內(nèi)部費用控制制度，報監(jiān)管機構(gòu)備案，監(jiān)管機構(gòu)定期對子公司成本費用開支標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審查。對于一些重點科目，例如遞延資產(chǎn)的處理、固定資產(chǎn)的竣工入賬、待攤和預(yù)提費用的處理都要嚴(yán)格監(jiān)控。比如：對于待攤和預(yù)提費用，子公司根據(jù)具體情況確定的預(yù)提費用項目及標(biāo)準(zhǔn)，需報財務(wù)總監(jiān)審批并報監(jiān)管部門備案，預(yù)提數(shù)額與實際數(shù)額發(fā)生差異時，應(yīng)及時調(diào)整提取標(biāo)準(zhǔn)，多提數(shù)額應(yīng)在年終沖減成本費用，需要保留余額的應(yīng)在年度財務(wù)報告中予以說明。

4、收入及利潤分配監(jiān)控。子公司應(yīng)嚴(yán)格按《公司法》、《企業(yè)財務(wù)通則》、《企業(yè)會計準(zhǔn)則》、企業(yè)章程和其他有關(guān)規(guī)定合理界定收入，準(zhǔn)確核算利潤，按規(guī)定程序?qū)嵤├麧櫡峙?。監(jiān)管機構(gòu)對子公司收入、利潤實現(xiàn)的真實性和稅后利潤分配的合理性進(jìn)行監(jiān)督管理。

5、財務(wù)報告監(jiān)控。財務(wù)報告監(jiān)控要求全面反映經(jīng)濟(jì)活動情況，及時提供業(yè)務(wù)活動中的重要信息，增強內(nèi)部財務(wù)監(jiān)控的時效性和針對效，以實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的既定目標(biāo)。這些報告包括：資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表、收入情況表、費用情況表、資產(chǎn)分析報告、投資分析報告、資金分析報告以及財務(wù)情況分析報告等。子公司應(yīng)按月、季和年度向監(jiān)管機構(gòu)報送財務(wù)決算報表和有關(guān)財務(wù)報告，年度財務(wù)決算報表還應(yīng)同時報送注冊會計師的審計報告。

二、加強財務(wù)監(jiān)控措施

1、加強制度建設(shè)，確保制度的權(quán)威性及其有效執(zhí)行。集團(tuán)公司應(yīng)以國家有關(guān)法律法規(guī)為依據(jù)，在不侵害、不干涉子公司作為獨立經(jīng)濟(jì)法人的地位的基礎(chǔ)上制定有關(guān)實施財務(wù)監(jiān)控的辦法和制度來規(guī)范子公司的財務(wù)行為。統(tǒng)一的財務(wù)制度是企業(yè)集團(tuán)開展財務(wù)活動的行為準(zhǔn)則，也是集團(tuán)公司實行財務(wù)監(jiān)控的前提條件。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)監(jiān)控制度可以分為企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理體制制度、資本金管理制度、資產(chǎn)管理制度、成本費用管理制度、收入利潤管理制度、財務(wù)報告與評價制度等。

（1）企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理體制制度的關(guān)鍵是明確企業(yè)負(fù)責(zé)人、財務(wù)負(fù)責(zé)人、財務(wù)部門以及有關(guān)職能部門在財務(wù)管理方面的職責(zé)和權(quán)限。

（2）資本金管理制度主要規(guī)定企業(yè)資本構(gòu)成、籌資來源與方式、審批程序、責(zé)任歸屬、權(quán)利義務(wù)以及資本保值、增值、使用及核算要求等。

（3）資產(chǎn)管理制度主要規(guī)定企業(yè)貨幣資金及往來款項、存貨、對外投資以及固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)等的管理方法、程序、權(quán)限要求及責(zé)任等。

（4）成本費用管理制度主要規(guī)定企業(yè)內(nèi)部有關(guān)開支的項目、范圍、標(biāo)準(zhǔn)、審批程序及權(quán)限與責(zé)任等。

（5）收入利潤管理制度主要規(guī)定收入、利潤的預(yù)測及日常管理、貨款結(jié)算方式與收回措施及其責(zé)任，以及利潤分配的方法、程序、比例及審批程序等。

（6）財務(wù)報告與評價制度主要規(guī)范企業(yè)應(yīng)編制的財務(wù)報告種類（包括內(nèi)部財務(wù)報告種類）及格式、內(nèi)容、報送時間以及財務(wù)評價指標(biāo)體系的建立、財務(wù)分析方法的確定、財務(wù)指標(biāo)計算口徑和評價方法等。

2、選擇適合的財務(wù)人員管理模式。目前，集團(tuán)公司對其子公司的財務(wù)人員管理大體采取五種模式：分權(quán)型、集權(quán)型、會計主管委派型、財務(wù)總監(jiān)委派型和集中辦公型。

（1）分權(quán)型管理模式是子公司擁有財務(wù)人員選聘和人事管理權(quán)。其優(yōu)點是有助于充分發(fā)揮子公司財務(wù)人員利用財務(wù)會計職能為企業(yè)經(jīng)營獻(xiàn)計獻(xiàn)策的積極性；缺點是財務(wù)會計信息很大程度上受所在單位領(lǐng)導(dǎo)影響，容易產(chǎn)生信息不實。

（2）集權(quán)型管理模式是由集團(tuán)公司向子公司委派全體財務(wù)人員，財務(wù)人員選聘和人事管理權(quán)都集中在集團(tuán)公司。其優(yōu)缺點與分權(quán)型相對。

（3）會計主管委派型管理模式是由集團(tuán)公司向子公司派遣財務(wù)主管，人事關(guān)系在集團(tuán)公司。其優(yōu)點是操作簡便，容易實施；缺點是與《會計法》規(guī)定的各單位應(yīng)有獨立的財務(wù)機構(gòu)和人員的規(guī)定相違背。

（4）財務(wù)總監(jiān)委派型管理模式是指在企業(yè)財產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的情況下，由集團(tuán)公司向子公司委派財務(wù)總監(jiān)，其工資、獎金、待遇也由集團(tuán)公司決定、支付，代表所有者對經(jīng)營者及其行為進(jìn)行監(jiān)督，由子公司董事會授權(quán)其參與企業(yè)的重大經(jīng)營決策，組織和監(jiān)控企業(yè)日常財務(wù)活動。其優(yōu)點是可以對子公司財務(wù)會計工作進(jìn)行全過程控制，較好地避免了分權(quán)管理和集權(quán)管理的弊端。

（5）集中辦公型管理模式是將企業(yè)集團(tuán)財務(wù)人員從成員企業(yè)分離出來，成立會計核算中心，財務(wù)人員的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇均由會計核算中心統(tǒng)一管理，財務(wù)人員與子公司只是核算、服務(wù)和監(jiān)督關(guān)系，不受子公司的行政干涉。其優(yōu)點是會計核算中心處于中立立場，能夠提供有說服力的指標(biāo)；缺點是不能發(fā)揮會計的預(yù)測、決策功能，規(guī)避了子公司負(fù)責(zé)人的會計責(zé)任，違背了《會計法》的要求。

3、推進(jìn)全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是集團(tuán)公司采用事先預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析方法，通過對子公司下達(dá)分項預(yù)算和總預(yù)算，落實集團(tuán)公司的財務(wù)目標(biāo)，明晰各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域，從而實現(xiàn)集團(tuán)公司對子公司整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的動態(tài)管理。全面預(yù)算管理的內(nèi)容包括預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整和績效考核。

鑒于企業(yè)集團(tuán)多級法人制的特點，預(yù)算編制一般宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法。準(zhǔn)確、合理的預(yù)算本身并不能改善經(jīng)營管理、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，只有嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，使每一項業(yè)務(wù)的發(fā)生都與相應(yīng)的預(yù)算項目聯(lián)系起來，才能真正達(dá)到預(yù)算管理控制的目的。預(yù)算委員會辦公室將子公司報送的資金收支情況和會計信息等數(shù)據(jù)與預(yù)算進(jìn)行比較，通過預(yù)算信息月報、季報達(dá)到過程控制的目的。同時充分收集有關(guān)財務(wù)、業(yè)務(wù)、市場、技術(shù)、政策、法律等方面的有關(guān)信息，根據(jù)不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析、平衡分析等方法，從定量與定性兩個層面充分反映預(yù)算執(zhí)行單位的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及其存在的潛力；針對預(yù)算執(zhí)行的偏差，客觀分析偏差產(chǎn)生的原因，提出相應(yīng)的解決措施或建議。預(yù)算是為了把握未來的變化，適應(yīng)形勢的發(fā)展，而不是束縛自己的手腳，而未來必然存在某些不確定的因素，實際完全符合預(yù)算的情況是很少的，當(dāng)實際的變化超出預(yù)計很多時就需要調(diào)整預(yù)算。為了體現(xiàn)預(yù)算管理的權(quán)威性，必須對預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行評價，我國企業(yè)通常稱之為“考核”，并根據(jù)評價結(jié)果對子公司及其經(jīng)營者進(jìn)行獎懲，確保預(yù)算目標(biāo)的最終實現(xiàn)。

4、加強定期和不定期的審計。審計在集團(tuán)公司的治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用，從監(jiān)督子公司經(jīng)營規(guī)范化和保證財務(wù)數(shù)據(jù)的真實、可靠性考慮，集團(tuán)公司還必須對子公司開展定期和不定期的財務(wù)收支審計工作。對子公司的審計包括外部審計和內(nèi)部審計，目前會計師事務(wù)所對子公司年度報表的審計屬外部審計，集團(tuán)公司內(nèi)部審計則主要由集團(tuán)公司的內(nèi)部審計部門負(fù)責(zé)進(jìn)行。內(nèi)部審計部門的作用不僅在于監(jiān)督子公司的財務(wù)工作，也包括稽查、評價內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率，也是監(jiān)督、控制內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的主要力量。

內(nèi)部審計可以重點審計子公司是否按照企業(yè)成本開支范圍正確計算成本、是否多提或少提費用、是否人為地調(diào)節(jié)利潤水平；有無重大投資籌資活動；有無掛在往來賬上而長期無法收回的債權(quán)；有無違規(guī)和為他人擔(dān)保等。通過內(nèi)部審計部門的審計，能夠及時發(fā)現(xiàn)子公司財務(wù)和生產(chǎn)經(jīng)營中的問題并提出管理建議；對審計中發(fā)現(xiàn)的弄虛作假、違反公司財務(wù)制度等問題，堅決予以處罰；集團(tuán)公司根據(jù)內(nèi)部審計和注冊會計師審計的結(jié)果確認(rèn)各單位及經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績，評價投入資本保值增值程度，兌現(xiàn)有關(guān)獎懲措施。集團(tuán)公司監(jiān)管機構(gòu)對子公司法定代表人實行離任審計制度，子公司法人代表離任，須由監(jiān)管部門委托社會中介機構(gòu)進(jìn)行離任審計。

5、利用信息技術(shù)實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理創(chuàng)新。應(yīng)用先進(jìn)的計算機信息技術(shù)，推進(jìn)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化管理工作，為財務(wù)集中管控與共享服務(wù)、動態(tài)績效管理與決策支持及資金集中管理、監(jiān)督控制、規(guī)避風(fēng)險提供可靠保障，實現(xiàn)企業(yè)管理信息化。

應(yīng)用統(tǒng)一的計算機財務(wù)軟件，實現(xiàn)財務(wù)信息與業(yè)務(wù)流程一體化，是企業(yè)信息化建設(shè)的必然趨勢，也是許多成功企業(yè)的經(jīng)驗。企業(yè)要找準(zhǔn)切入點，從亟待解決的實際問題著手，以財務(wù)管理為依托，針對當(dāng)前企業(yè)財務(wù)資金管理中的薄弱環(huán)節(jié)，大力促進(jìn)企業(yè)廣泛采用計算機財務(wù)軟件，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化，進(jìn)而達(dá)到強化監(jiān)督與控制、規(guī)避財務(wù)風(fēng)險、加速資金周轉(zhuǎn)、提高資金使用效率的目的。在這個過程中，要遵循企業(yè)應(yīng)用計算機信息技術(shù)的進(jìn)程和規(guī)律，統(tǒng)籌規(guī)劃，研究制定切實可行的企業(yè)管理信息化工作的實施方案。

（1）企業(yè)應(yīng)選擇使用國家認(rèn)可的財務(wù)軟件，全面實行會計電算化，并將其作為企業(yè)會計基礎(chǔ)規(guī)范工作的重要內(nèi)容。

（2）企業(yè)應(yīng)積極推進(jìn)財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化工作，建立統(tǒng)一的計算機平臺，采用統(tǒng)一的財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化軟件，把企業(yè)規(guī)章制度體現(xiàn)到計算機的應(yīng)用管理程序上來予以固化，實現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)與銷售、供應(yīng)、生產(chǎn)等系統(tǒng)的信息集成和數(shù)據(jù)共享，使預(yù)算、結(jié)算、監(jiān)控等財務(wù)管理工作規(guī)范化、高效化，保證資金流、物流、信息流置于嚴(yán)密監(jiān)控之下。

（3）逐步引進(jìn)先進(jìn)的ERP軟件。要吸收國外先進(jìn)的管理思想，變革企業(yè)內(nèi)部管理模式，調(diào)整企業(yè)生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)，將用戶需求、企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)活動及供應(yīng)商的資源有機結(jié)合起來，合理配置企業(yè)各項資源，全面實現(xiàn)企業(yè)管理的信息化。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 劉菁：企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制研究[M].立信會計出版社，2007.

篇5

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司　財務(wù)機構(gòu)　內(nèi)部控制　改革思路

一、集團(tuán)公司財務(wù)機構(gòu)的設(shè)置

主要有如下3種組織結(jié)構(gòu)形式：

1、控股型組織結(jié)構(gòu)形式，在使各廠屬單位(子公司)保持較大獨立性的同時。相對說來缺乏相應(yīng)的財務(wù)控制制度，導(dǎo)致公司財務(wù)管理混亂，集團(tuán)公司未派出財務(wù)總監(jiān)對其進(jìn)行監(jiān)督，容易出現(xiàn)挪用、貪污等嚴(yán)重?fù)p害集團(tuán)公司的行為。

2、集中的財務(wù)管理體系，集團(tuán)總部以服務(wù)和管理支持為主，分、子公司以執(zhí)行和實際操作為主?？傮w組織層級分工體現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的功能，用集團(tuán)總部的專業(yè)化分工服務(wù)支持分、子公司財務(wù)集約的運行。以財務(wù)總監(jiān)為核心。下設(shè)結(jié)算中心、核算部、財務(wù)管理部、財務(wù)信息部、機構(gòu)管理部等，對集團(tuán)財務(wù)實行統(tǒng)一管理，這樣集團(tuán)總部可以保證子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)的真實準(zhǔn)確，規(guī)避集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險。

3、法人交叉持股的組織結(jié)構(gòu)

通過法人間相互交叉持股的方式，形成穩(wěn)定的聯(lián)合體?？梢苑乐箰阂馐召彽陌l(fā)生，保護(hù)了經(jīng)營隊伍的穩(wěn)定；還可以將利害關(guān)系者對企業(yè)不同形式的索取與其作為股東的身份結(jié)合起來，減少不同利害關(guān)系者之間的利益沖突和磨擦。

二、集團(tuán)公司內(nèi)部控制機制的構(gòu)成要素

內(nèi)部控制機制的建立與完善，對于改善集團(tuán)公司的內(nèi)部控制現(xiàn)狀，保證會計信息的質(zhì)量，完善公司治理和信息披露制度，保護(hù)投資者的合法權(quán)益和資本市場的有效運行等有非常重要的意義。集團(tuán)公司內(nèi)部控制主要由以下五要素構(gòu)成：

1、控制環(huán)境。是指對企業(yè)集團(tuán)建立、加強或削弱特定政策與程序的效率有重大影響的各種因素，是其他內(nèi)部控制組成要素的基礎(chǔ)。它通常包括集團(tuán)員工的誠實和職業(yè)道德、人員勝任能力、管理理念和經(jīng)營風(fēng)格。

2、風(fēng)險評估。是指分析和辨認(rèn)實現(xiàn)有關(guān)目標(biāo)可能發(fā)生的負(fù)面風(fēng)險。以便確定如何對其進(jìn)行管理的依據(jù)。這些風(fēng)險通常表現(xiàn)為各種潛在事項和因素，具體包括經(jīng)營環(huán)境的變化、新技術(shù)的應(yīng)用及文化體制改革帶來的政策風(fēng)險等。

3、控制活動。是為了確保實現(xiàn)集團(tuán)管理階層的目標(biāo)而采取的政策與程序，包括授權(quán)批準(zhǔn)、實物控制、職責(zé)分離、預(yù)算控制、會計系統(tǒng)控制、信息系統(tǒng)控制等。

4、信息與溝通。是指集團(tuán)為了提高管理效能、促進(jìn)員工全面正確履行職責(zé)而搜集、識別、交流各種內(nèi)部和外部信息。信息與溝通的主要環(huán)節(jié)包括確認(rèn)記錄有效的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)、采用恰當(dāng)?shù)膬r值計量、在財務(wù)報告和會計報表中有恰當(dāng)?shù)奶崾镜取?/p>

5、監(jiān)控。是指由適當(dāng)?shù)娜藛T評估內(nèi)部控制的設(shè)計和監(jiān)控內(nèi)部控制運行情況的過程。監(jiān)控活動包括日常的管理監(jiān)督，還包括內(nèi)部審計及集團(tuán)外部團(tuán)體進(jìn)行信息交流的監(jiān)控。監(jiān)控情況應(yīng)當(dāng)以書面報告，并在報告中揭示內(nèi)部控制的缺陷和糾正、改進(jìn)機制，以充分發(fā)揮監(jiān)控效力。

這五個要素相互聯(lián)系，共同構(gòu)成一個有機的動態(tài)管理系統(tǒng)?？刂骗h(huán)境是進(jìn)行內(nèi)部控制過程的基礎(chǔ)；監(jiān)督是對內(nèi)部控制過程的監(jiān)控和評價；風(fēng)險評估和控制活動都應(yīng)屬于內(nèi)部控制過程的組成部分。從而應(yīng)將這兩個要素歸入控制過程；而信息與溝通應(yīng)作為內(nèi)部控制過程的前提而存在，任何系統(tǒng)的運動過程都離不開信息，系統(tǒng)是依靠信息的傳遞來控制的，從控制過程到監(jiān)督評價都必須以信息的暢通作為保障，因而應(yīng)該將其歸入到控制環(huán)境中。

三、集約化金融服務(wù)、集團(tuán)化金融管理、集成化金融支持三位一體

1、集約化金融服務(wù)。從發(fā)達(dá)國家的情況看，集約化金融服務(wù)是金融機構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展的重要趨向：集約化經(jīng)營管理是大企業(yè)經(jīng)營管理的核心內(nèi)容。而財務(wù)公司則是為企業(yè)集團(tuán)的集約化管理提供集約化金融服務(wù)的必備組織形態(tài)。走向國際化和全球化的企業(yè)集團(tuán)將借助財務(wù)公司的金融、經(jīng)濟(jì)手段(而不是財務(wù)管理部門的財務(wù)、行政手段)，以資金的集約管理為核心，協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，根據(jù)集團(tuán)發(fā)展的需要集中統(tǒng)一配置和管理的資金的流量、存量和增量，調(diào)劑資金余缺并合理引導(dǎo)資金的流向、流這和流量。從而根本改善企業(yè)集團(tuán)的資金結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)并提高資金使用的效果、效率和效益。

篇6

1.1 強化投資公司內(nèi)部審計是集團(tuán)發(fā)展的需要

強化投資公司內(nèi)部審計是構(gòu)建集團(tuán)科技工業(yè)新體系發(fā)展的需要。集團(tuán)提出了構(gòu)建科技工業(yè)新體系、建設(shè)國際一流大型企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)明確指出集團(tuán)要構(gòu)建起創(chuàng)新型、開放型、融合型的科技工業(yè)新體系，在軍、民品各領(lǐng)域達(dá)到世界先進(jìn)水平。實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)，投資公司作為集團(tuán)民品產(chǎn)業(yè)的主戰(zhàn)場必將做出舉足輕重的貢獻(xiàn)。隨著投資公司經(jīng)濟(jì)規(guī)模的不斷擴大和資金投入的大幅增加，發(fā)展中的突出矛盾、普遍問題及潛在的經(jīng)營風(fēng)險也逐步顯現(xiàn)出來，其中一些問題也凸現(xiàn)出進(jìn)一步加強內(nèi)部管控和風(fēng)險防范的重要性和緊迫性，強化對各級投資公司的內(nèi)部審計將是加強投資公司內(nèi)部控制、提升基礎(chǔ)管理、降低經(jīng)營風(fēng)險、提高運行質(zhì)量進(jìn)而實現(xiàn)構(gòu)建集團(tuán)科技工業(yè)新體系這一戰(zhàn)略目標(biāo)的有效途徑之一。

1.2 強化投資公司內(nèi)部審計是集團(tuán)審計工作會上提出的工作轉(zhuǎn)型的需要

強化投資公司內(nèi)部審計是集團(tuán)內(nèi)部審計工作轉(zhuǎn)型的需要。集團(tuán)在審計工作會上提出內(nèi)部審計工作要理清思路，確定目標(biāo)，努力實現(xiàn)內(nèi)部審計工作轉(zhuǎn)型，即堅持融入中心工作，服務(wù)發(fā)展大局，認(rèn)真履行監(jiān)督、控制、評價和服務(wù)四大職能，努力實現(xiàn)審計重心由以財務(wù)審計為主向管理審計為主轉(zhuǎn)變、審計關(guān)口由事后審計為主向事中審計為主轉(zhuǎn)變、審計內(nèi)容由常規(guī)項目為主向重大產(chǎn)業(yè)化項目、重點工程和重要公司為主轉(zhuǎn)變，深化審計改革，加強隊伍建設(shè)，提升能力水平，促進(jìn)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展。內(nèi)部審計工作轉(zhuǎn)型要求具體到強化投資公司內(nèi)部審計，就是內(nèi)部審計工作要融入集團(tuán)經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展的中心工作，以加強基礎(chǔ)管理、防范經(jīng)營風(fēng)險為要求，全面覆蓋，重點深入，對投資公司開展各類審計，為投資決策收集可靠信息，促進(jìn)投資公司整改提高，防范風(fēng)險，健康發(fā)展。

1.3 強化投資公司內(nèi)部審計是集團(tuán)經(jīng)營管理的需要

強化投資公司內(nèi)部審計是集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營管理的需要。集團(tuán)加強對投資公司的管理中，內(nèi)部審計既是一種有效的制度安排，又是市場化管理企業(yè)的有效手段，在實現(xiàn)國際一流大型企業(yè)集團(tuán)建設(shè)目標(biāo)的進(jìn)程中，不能缺少內(nèi)部審計部門的參與。

2 強化投資公司內(nèi)部審計所面臨的問題和解決途徑

2.1 強化投資公司內(nèi)部審計所面臨的問題

2.1.1 開展控股公司審計的法律依據(jù)比較充分，但對參股公司開展審計還沒有相應(yīng)的制度規(guī)定

從法律、法規(guī)的層面上看，開展投資公司審計有一定的法律依據(jù)，例如《中華人民共和國審計法》、《關(guān)于內(nèi)部審計工作規(guī)定》、《關(guān)于加強中央企業(yè)內(nèi)部審計工作的通知》、《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理辦法》、《中國航天科技集團(tuán)公司章程》等有關(guān)規(guī)定，這些規(guī)定，對開展集團(tuán)所屬控股投資公司審計提供了法律依據(jù)，但對參股公司，特別是涉及外資參股公司審計還沒有規(guī)范性依據(jù)，使這部分國有資產(chǎn)游離于監(jiān)督之外。

2.1.2 內(nèi)部審計部門參與投資公司的前期決策較少，影響了審計職能的發(fā)揮

目前的情況是，各級單位投資的公司從初始論證到運作經(jīng)營和管理等的決策，內(nèi)審部門很少能夠在公司成立前期參與其中，對公司的有關(guān)重大決策情況、公司經(jīng)營及管理情況、公司目前面臨的風(fēng)險因素等得不到及時應(yīng)知的信息資料，這樣既導(dǎo)致審計“診斷”的滯后，又影響了審計職能的充分發(fā)揮。

2.1.3 內(nèi)部審計資源不足，影響審計工作的質(zhì)量和效率

（1）由于內(nèi)部審計人員自身知識結(jié)構(gòu)的不合理，審計人員素質(zhì)不能滿足現(xiàn)有多元化的審計任務(wù)，影響了審計質(zhì)量。

強化投資公司內(nèi)部審計，需要審計參與的領(lǐng)域會更廣、更深，尤其是管理審計、風(fēng)險審計這些領(lǐng)域要求內(nèi)部審計人員應(yīng)該是復(fù)合型專業(yè)人才，這對審計人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)要求更高。不僅懂得會計資料的判定和分析企業(yè)的經(jīng)營管理，又要具備諸如法律知識、宏觀經(jīng)濟(jì)政策的分析等能力?，F(xiàn)實中有不少審計人員受專業(yè)知識的限制，無法適應(yīng)審計更高層次的要求。

（2）審計時間緊、任務(wù)重，亟待提高審計效率。

人員少、任務(wù)重和時間緊是目前集團(tuán)公司和各研究所內(nèi)部審計工作普遍存在的問題。內(nèi)部審計機構(gòu)在開展審計業(yè)務(wù)時經(jīng)常應(yīng)接不暇，有種趕場子的感覺，這邊任務(wù)還沒完成，那邊的任務(wù)已經(jīng)下達(dá)。目前集團(tuán)公司所屬的投資公司數(shù)量又較多，審計人員開展投資公司審計就顯得力不從心，如何提高審計效率成為燃眉之急。

2.1.4 審計結(jié)果的利用不理想

集團(tuán)公司及各研究院內(nèi)部審計部門近年來對預(yù)算內(nèi)企、事業(yè)單位的審計整改情況還是比較關(guān)注的，但在近年開展的投資公司審計中，投資公司對審計報告中提到的問題由于受到歷史客觀原因、政績考核主觀原因以及其他因素的影響，整改時敷衍了事、故意拖延、蒙混過關(guān)，甚至是有選擇性的整改。內(nèi)部審計部門往往對投資公司審計整改情況關(guān)注不夠，往往造成整改不到位，致使審計成果不能被充分利用。

2.2 解決上述問題的途徑

針對以上面臨的問題，可采取以下措施加以解決：

（1）加強與投資參股公司投資主體的溝通交流，先從形式上規(guī)范審計的合理性、合規(guī)性。

依據(jù)《公司法》設(shè)立的公司，法人治理結(jié)構(gòu)中規(guī)定監(jiān)事會的主要職能有檢查公司財務(wù)、監(jiān)督董事和高級管理人員的行為等職權(quán)。目前，各投資公司中，監(jiān)事的擔(dān)任主要是上一級監(jiān)察部門的人員，審計部門的人員可以通過擔(dān)任公司監(jiān)事會成員的方式，將投資參股公司審計融入公司治理當(dāng)中。

（2）內(nèi)部審計部門要積極了解掌握投資主體對投資公司的重大業(yè)務(wù)決策，及時掌握有關(guān)信息，發(fā)揮內(nèi)部審計的服務(wù)職能。

（3）提高內(nèi)部審計人員素質(zhì)。

內(nèi)部審計人員素質(zhì)是決定審計水平的根本因素。在目前情況下可采取以下措施：

①要加強學(xué)習(xí)。建立學(xué)習(xí)制度，健全審計職業(yè)教育體系，針對現(xiàn)有人員，不局限于會計和審計專業(yè)教育，加強職業(yè)道德教育、復(fù)合型人才教育，使審計隊伍整體的知識結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)一種多學(xué)科、多領(lǐng)域的狀態(tài)，使審計人員面對紛繁復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)活動準(zhǔn)確地對問題進(jìn)行剖析和判斷，從不同側(cè)面、不同角度展開分析，從而發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，得出實事求是的結(jié)論。

②要鼓勵實踐。在提高審計人員素質(zhì)的過程中，要引導(dǎo)審計人員樹立學(xué)習(xí)與工作相結(jié)合的理念，在工作中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中工作，不僅向書本學(xué)，也向別人學(xué)習(xí)、向?qū)嵺`學(xué)習(xí)，學(xué)以致用，用而促學(xué)，運用所學(xué)知識深入思考審計工作面臨的新形勢、新問題，通過實踐，實現(xiàn)審計人員素質(zhì)的提高。

③借助專家的力量。建立完善的內(nèi)部審計“專家聘用”模式。如：特殊審計項目外包、聘用外部專業(yè)人員（外部專家、具備特殊技能的審計師等）參與審計，或聘請企業(yè)內(nèi)部管理專家、工程技術(shù)人員等參與或參加內(nèi)部審計組。

（4）通過下列方法提高審計效率。

①與被審計單位加強夠溝通，提高審計效率。

審計人員應(yīng)取得被審計單位思想上對審計工作的認(rèn)同，使之不致產(chǎn)生抵觸情緒，積極配合。

②制定科學(xué)合理的審計方案，提高審計效率。

審計方案要從審計目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)特定的審計對象來設(shè)計。審計方案的設(shè)計要考慮特定的審計性質(zhì)、審計方法、審計時間及時限、人員組織，以及被審計單位的業(yè)務(wù)特點等。有科學(xué)合理的審計方案的指導(dǎo)能使審計工作有的放矢，有主有次，防止審計工作偏離軌道，保證審計目標(biāo)的實現(xiàn)。

③注重內(nèi)審前的準(zhǔn)備工作，提高審計效率。

做好充分的審前準(zhǔn)備，比如：事先了解與審計事項有關(guān)的法規(guī)，以前期間的審計情況等有關(guān)資料，被審計單位管理體制以及審計年度的重大經(jīng)濟(jì)活動等基本情況。

④實施計算機輔助審計。

采用計算機輔助審計技術(shù)能快速地占有大量的信息數(shù)據(jù)，有效地提高審計效率，減少工作量，降低審計成本。

3 針對審計發(fā)現(xiàn)的問題，不斷強化投資公司內(nèi)部審計

3.1 內(nèi)部審計發(fā)現(xiàn)投資公司存在的主要問題

3.1.1 公司投資過程中存在的主要問題

（1）投資環(huán)節(jié)缺乏嚴(yán)密的可行性論證，投資不是以盈利為主要目標(biāo)而是以完成收入指標(biāo)為目的，導(dǎo)致了投資的盲目性，同時也導(dǎo)致了在合作方的選擇上表現(xiàn)出的急功近利，使得大量投資資金未能取得良好的投資收益，形成事實上的投資失敗。

（2）一些三級單位雖具有很強的研發(fā)能力，在其將科研成果轉(zhuǎn)化成民用產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)時，卻缺乏長遠(yuǎn)的整體規(guī)劃，部分投資公司發(fā)展戰(zhàn)略不夠明確，公司戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏有效的實施途徑，缺乏大手筆的資金投入，導(dǎo)致一些好的科研成果在形成民用產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)時，無法上規(guī)模、上檔次，只能利用軍品的剩余生產(chǎn)能力進(jìn)行生產(chǎn)，在場地、管理上都只能是小打小鬧，難以突破發(fā)展瓶頸。

（3）集團(tuán)內(nèi)部缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略投資規(guī)劃，各三級單位間投資項目多有重復(fù)，存在內(nèi)部相互競爭、自相殘殺的現(xiàn)象。

3.1.2 公司運營過程中存在的主要問題

（1）公司治理結(jié)構(gòu)不夠完善，由于都是同一控制下的各級單位共同投資，行政色彩濃厚，實際上還是上級單位擁有絕對的表決權(quán)，公司股東會、董事會、監(jiān)事會形同虛設(shè)，導(dǎo)致一些決策的失誤，以及管理上的漏洞，如一些公司的董事長由上級單位行政領(lǐng)導(dǎo)兼職擔(dān)任，在時間及精力上都無法保證其董事長責(zé)任的履行。

（2）公司在規(guī)范化管理上普遍存在缺陷，相當(dāng)一部分公司內(nèi)部管理混亂，缺乏相關(guān)的內(nèi)部控制，制度體系建設(shè)不夠全面。

（3）由于考核目標(biāo)的偏離（一味的以收入指標(biāo)作為考核的主要指標(biāo)），以及收入指標(biāo)的逐年高速增長，又由于公司經(jīng)營能力所限，導(dǎo)致公司管理層壓力大增，逼迫其通過一些非經(jīng)營手段去獲取收入指標(biāo)的實現(xiàn)。

（4）由于傳統(tǒng)的思想認(rèn)識（民用產(chǎn)業(yè)沒有發(fā)展前途，跑市場太累，壓力太大，激勵考核機制還不夠有效等等），導(dǎo)致各投資公司普遍缺乏相應(yīng)的管理人才，尤其缺乏具有敏銳的市場分析、預(yù)測及開發(fā)能力的人才;另外各公司都不同程度存在人員素質(zhì)偏低的情況。

（5）部分投資公司核心技術(shù)掌握不到位，沒有形成有效市場，自身產(chǎn)品成本高，附加值低，盈利能力不強。

3.1.3 公司內(nèi)部管理方面存在的主要問題

（1）部分投資公司經(jīng)營風(fēng)險防范意識不夠，對外合作項目證券業(yè)務(wù)、套期保值交易、無經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)方交易等存在運營風(fēng)險。

（2）部分投資公司個別經(jīng)營者道德風(fēng)險防范意識較差，甚至有違法亂紀(jì)行為。

（3）工程建設(shè)存在程序不合規(guī)，不按規(guī)定招投標(biāo)等問題。

（4）資產(chǎn)權(quán)屬管理方面的問題。部分公司由于歷史遺留、資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)等原因資產(chǎn)權(quán)屬不清晰，土地、建筑物等部分資產(chǎn)沒有取得產(chǎn)權(quán)，有的長期閑置，影響資產(chǎn)發(fā)揮經(jīng)濟(jì)效益。

（5）成本核算工作薄弱，成本核算與存貨管理相脫節(jié)。

3.2 針對投資公司存在問題的解決策略

今后審計應(yīng)明確方向，建立完善的服務(wù)監(jiān)督體系，形成長效機制，采用多樣化的審計方式并加大審計結(jié)果利用、形成閉環(huán)管理、提高審計效益，不斷強化投資公司內(nèi)部審計。

（1）嚴(yán)把投資過程關(guān)，對投資項目的立項、可行性分析、項目整體規(guī)劃、資金籌措等環(huán)節(jié)進(jìn)行審計，確保投資項目有效、可行，切實實現(xiàn)審計方向從事后審計向事前審計的有效轉(zhuǎn)變。

（2）強化公司運營過程審計，針對集團(tuán)內(nèi)部公司普遍存在公司治理薄弱，內(nèi)部控制不夠健全的情況，在3-5年內(nèi)對所有公司進(jìn)行一次管理審計，完善其公司治理結(jié)構(gòu)，并進(jìn)行內(nèi)部控制梳理，關(guān)注其風(fēng)險點，規(guī)范其運作。

篇7

1　子公司內(nèi)部人控制現(xiàn)象嚴(yán)重

集團(tuán)公司出現(xiàn)于80年代，初期的集團(tuán)公司是由各級政府通過行政隸屬關(guān)系捏合在一起的，因此，許多集團(tuán)公司與政府有著千絲萬縷的聯(lián)系，這與市場作用型的集團(tuán)公司有所不同。子公司的控制空間很大，集團(tuán)會把大部分的權(quán)利和內(nèi)部的控制權(quán)力交給子公司的控制人員，母公司股權(quán)的人格化代表尚未形成，出資者層次的財務(wù)控制模式也沒有真正形成。第一，集團(tuán)公司法人治理結(jié)構(gòu)還不夠規(guī)范。集團(tuán)公司傳統(tǒng)的財務(wù)控制模式是不可能在短時間內(nèi)改變的，因此導(dǎo)致公司運營和日常管理處于尷尬狀態(tài)，股東權(quán)益無法得到保障。第二，公司股權(quán)所有人出現(xiàn)管理缺位現(xiàn)象。我國集團(tuán)公司實際運營過程中，政府及相關(guān)國有資產(chǎn)管理部門會向公司派駐產(chǎn)權(quán)代表，他們當(dāng)中大多對公司的實際運營情況和財務(wù)狀況缺乏了解，只是象征性的參與股東大會、董事會議，沒有真正行使公司股權(quán)所有人權(quán)利及義務(wù)。這就直接導(dǎo)致了集團(tuán)公司的所有權(quán)落到了經(jīng)營者的手上，內(nèi)部人事控制的現(xiàn)象表現(xiàn)得更為突出，集團(tuán)公司中揮霍公款、逃避監(jiān)管、轉(zhuǎn)移集團(tuán)財產(chǎn)、虛報財務(wù)報表以及損害小股東利益等問題屢屢發(fā)生。這些問題致使母公司對子公司的財務(wù)控制模式乏力。

2　財務(wù)控制模式主體權(quán)責(zé)不清

由于我國早期經(jīng)濟(jì)體制改革對當(dāng)時的財務(wù)控制沒有足夠的重視，導(dǎo)致大部分集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部還延續(xù)著這種行政關(guān)系上的控制，沒有建立起以現(xiàn)代企業(yè)制度為基礎(chǔ)的財務(wù)控制系統(tǒng)。隨著我國集團(tuán)公司的快速發(fā)展和與國際集團(tuán)公司交流的不斷加深，財務(wù)控制以逐漸成為集團(tuán)公司日常運營及管理控制的主要內(nèi)容與手段，其對集團(tuán)公司的生存和發(fā)展的重要影響作用也日漸顯現(xiàn)。雖然在近年來的發(fā)展和探索中，我國集團(tuán)公司對財務(wù)控制手段有了一些新的創(chuàng)新和嘗試，例如對現(xiàn)金流的管理可以通過建立結(jié)算中心的方式，成立結(jié)算中心或財務(wù)公司對集團(tuán)內(nèi)部的現(xiàn)金流進(jìn)行控制，提高資金利用效率；或者從總公司向子公司委派財務(wù)專員對子公司的財務(wù)控制進(jìn)行監(jiān)督和約束。但從總體來說，我國集團(tuán)公司的內(nèi)部財務(wù)控制情況依然不容樂觀，集團(tuán)公司內(nèi)部財務(wù)控制模式中總公司和子公司財務(wù)管理分化現(xiàn)象嚴(yán)重，財務(wù)控制效率還很低下。如果集團(tuán)公司內(nèi)部財務(wù)控制模式主體的權(quán)利及責(zé)任定位不明確或集團(tuán)公司內(nèi)部財務(wù)控制模式機制不順暢，就容易導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部個層級利益關(guān)系的混亂，這不但不能增加內(nèi)部財務(wù)控制力度，反而會降低控制效率。

3　集團(tuán)與子公司利益不統(tǒng)一

我國早期的財務(wù)控制體現(xiàn)在子公司與集團(tuán)之間利益目標(biāo)相差很大，子公司與集團(tuán)所要求的利益和目標(biāo)都相對有偏差，并且在一些集團(tuán)公司內(nèi)部，總公司掌握著大部分財務(wù)控制監(jiān)管權(quán)利，通過行政控制對財務(wù)控制實行高度集中管理，把整個集團(tuán)公司當(dāng)作一個具有不同部門的大企業(yè)來管理，這樣，子公司就缺乏一定的獨立財權(quán)，無法在集團(tuán)公司內(nèi)部行使其獨立的法人地位。

如今，缺乏總公司和子公司一體化的集團(tuán)公司財務(wù)控制模式在一定程度上阻礙了集團(tuán)公司內(nèi)部資源合理配置及優(yōu)化組合，致使整個集團(tuán)內(nèi)部管理混亂，企業(yè)員工缺乏團(tuán)隊精神，資金利用效率低下，更談不上形成集團(tuán)資源的規(guī)模優(yōu)勢。于是就會產(chǎn)生子公司有意提供虛假會計賬目，單獨設(shè)立帳外帳，轉(zhuǎn)移隱匿公司資產(chǎn)，在進(jìn)行集團(tuán)公司財務(wù)決策時，以自身子公司的利益為重，損害總公司利益等現(xiàn)象。

二　我國集團(tuán)公司財務(wù)控制模式存在問題成因

1　內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不健全

目前，公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不健全的問題在我國集團(tuán)企業(yè)中普遍存在。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與財務(wù)目標(biāo)密不可分，一方面，財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)依賴于內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的完善和運行效率；另一方面，內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的功能則決定于財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)程度。如果集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)存在問題那么財務(wù)控制模式也必然存在一定缺陷。建立健全良好的公司治理機制能保證公司財務(wù)內(nèi)部安全、完整，能保證財務(wù)控制目標(biāo)有效、一致的運行，提高決策的科學(xué)性和效率，只有當(dāng)財務(wù)控制模式是為了維護(hù)所有企業(yè)利益人的合法權(quán)益時，才能保證其有效的運行。集團(tuán)財務(wù)控制模式的主要是作為出資者母公司具有對子公司控制的獨立法人地位，其控制主要通過參與對子公司的治理來實現(xiàn)，因此，子公司是否具有健全的公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)就尤為重要。

2　財務(wù)控制目標(biāo)不明確

明確集團(tuán)公司財務(wù)控制目標(biāo)對財務(wù)控制模式中對財務(wù)控制成果產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。影響財務(wù)控制的經(jīng)濟(jì)因素有很多，包括股權(quán)結(jié)構(gòu)及董事會定位影響、信息部對稱的影響、交易成本和所有權(quán)成本的影響等。從市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展中可以看出，經(jīng)濟(jì)因素對集團(tuán)公司財務(wù)控制具有重要的影響作用，在其影響下的企業(yè)控制目標(biāo)決定了公司的財務(wù)控制模式即由誰來實施財務(wù)控制，如控制目標(biāo)不明確對公司存在及發(fā)展都會產(chǎn)業(yè)影響。

3　子公司缺少監(jiān)督激勵機制

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)當(dāng)實施有力的控制，實現(xiàn)其整體性，建立監(jiān)督與激勵機制。有效的監(jiān)督能及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)計劃執(zhí)行過程中的偏差；而有效的激勵可以激發(fā)企業(yè)經(jīng)營者的積極性，培養(yǎng)員工的團(tuán)隊意識。目前，我國許多企業(yè)都進(jìn)行了監(jiān)督和激勵機制，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)利用職權(quán)侵吞國有資產(chǎn)，造成國有資產(chǎn)流失的現(xiàn)象時有發(fā)生，出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因之一就是我國集團(tuán)公司中還沒有形成一套適合我國國情的有效的監(jiān)督激勵機制。目前我國資本市場不發(fā)達(dá)，財務(wù)控制可利用的外部手段并不多，經(jīng)理人市場監(jiān)管不健全，對經(jīng)理層進(jìn)行監(jiān)督不力，因而建立集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)控制機制來實施有效控制顯得尤其重要。

三、完善我國集團(tuán)公司財務(wù)控制模式對策

(一)完善母、子公司治理結(jié)構(gòu)

1　強化集團(tuán)公司總部的法人管理地位，這就需要其自身具有健全的內(nèi)部治理機制，尤其是作為集團(tuán)公司財務(wù)總控制的核心主體――董事會，總部應(yīng)對其機構(gòu)設(shè)置、人員安排及相關(guān)議事體制的設(shè)立上都要實行嚴(yán)格控制。集團(tuán)總部董事會的機構(gòu)設(shè)置應(yīng)以集團(tuán)公司內(nèi)部管理需要為宗旨。從我國目前情況來看，董事會至少還應(yīng)當(dāng)設(shè)立專門負(fù)責(zé)財務(wù)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督管理機構(gòu)和負(fù)責(zé)財務(wù)內(nèi)部審計的機構(gòu)，才能確保預(yù)算和內(nèi)部審計制度的權(quán)威性和有效性。

2　加強對公司經(jīng)營管理者的監(jiān)督管理，成立監(jiān)事會，保障監(jiān)事會和監(jiān)事能及時獲取集團(tuán)公司運營及財務(wù)管理信息。在監(jiān)事會職責(zé)中增加對董事會人員任免權(quán)及聽取董事會報告權(quán)；監(jiān)事會有權(quán)提議召開臨時股東大會；能代表集團(tuán)公司對違法的董事會成員和管理人員提起免職和訴訟。此外，在監(jiān)事會的人員構(gòu)成中應(yīng)當(dāng)考慮社會化和專業(yè)化，即要求有企業(yè)管理人員又要求有專門的財務(wù)管理人員，同時還應(yīng)考慮集團(tuán)公司中的人事滲透制度，從母公司及子公司中進(jìn)行選取，用以增強母、子公司的協(xié)調(diào)性和信息溝通的及時有效性。集團(tuán)公司總部應(yīng)通過向子公司委派產(chǎn)權(quán)代表的手段來實施有效的財務(wù)控制，要求子公司也應(yīng)具有完善的公司內(nèi)部財務(wù)管理結(jié)構(gòu)，形成股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理人之間的制衡，使集團(tuán)公司總部的產(chǎn)權(quán)代表能夠充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

(二)合理制定集團(tuán)公司內(nèi)部財務(wù)控制目標(biāo)

當(dāng)前，世界經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程正在加速發(fā)展，企業(yè)理財活動日益豐富，理財環(huán)境日趨復(fù)雜，企業(yè)面臨的生存壓力越來越大。因此，企業(yè)往往擔(dān)心因陷入財務(wù)困境而危及生存，降低財務(wù)風(fēng)險、保持資產(chǎn)的流動性以及有足夠的償債能力即保證企業(yè)生存安全成為實現(xiàn)財務(wù)控制目標(biāo)的前提。而以實現(xiàn)盈利能力的可持續(xù)、穩(wěn)定增長作為財務(wù)控制的目標(biāo)則較好地表達(dá)了理財主體的愿望，同時又與上級主管部門或組織部門的考核指標(biāo)相符。圍繞這一目標(biāo)，企業(yè)近期的財務(wù)控制目標(biāo)必然為實現(xiàn)盈利或盈利穩(wěn)定增長。通過明確集團(tuán)公司內(nèi)部財務(wù)控制目標(biāo)使各級集團(tuán)成員明確應(yīng)遵循的財務(wù)控制方向和企業(yè)價值取向。

在集團(tuán)公司財務(wù)控制指標(biāo)的制定中可以考慮以增加集團(tuán)公司價值最大化為最終目標(biāo)，以集團(tuán)公司資產(chǎn)最優(yōu)利用為其中介目標(biāo)。增加集團(tuán)公司價值最大化的最終目標(biāo)，即符合集團(tuán)公司追求企業(yè)利益最大化的目標(biāo)，又能引導(dǎo)成員企業(yè)將其注意力集中到為企業(yè)創(chuàng)造價值上；這些將有利于激發(fā)集團(tuán)公司內(nèi)部各經(jīng)濟(jì)利益團(tuán)體的積極性，并體現(xiàn)了集團(tuán)公司內(nèi)部各成員企業(yè)間的互利性。

篇8

【關(guān)鍵詞】企業(yè)資金 資金管控 全面預(yù)算

一、集團(tuán)企業(yè)資金的特點

隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，企業(yè)資金的來源多樣化，內(nèi)部往來等的不同，集團(tuán)企業(yè)資金呈現(xiàn)以下幾種特性。

一是復(fù)雜性：集團(tuán)企業(yè)資金比普通企業(yè)的管理要復(fù)雜很多，業(yè)務(wù)多，關(guān)系凌亂，錯綜復(fù)雜，流動性管理難。

二是分散性：投資多，經(jīng)營業(yè)務(wù)單位多，資金分散，管理也分散。

三是收益性差：資金分散，各下屬成員企業(yè)使用資金的收益性不同，現(xiàn)金余額收益就顯得差。

四是籌資成本高：下屬成員企業(yè)各自為戰(zhàn)，籌資成本高。

五是風(fēng)險性：在下屬成員企業(yè)自控資金的情況下，舞弊、盜竊、和流動性的風(fēng)險增大。

二、現(xiàn)有集團(tuán)資金管控模式

集團(tuán)企業(yè)也是從小規(guī)模企業(yè)發(fā)展而來的，資金的管控模式隨著企業(yè)的壯大而發(fā)展，管控經(jīng)驗也隨著企業(yè)的發(fā)展而形成了幾個有效的模式，各種模式優(yōu)缺點并存。企業(yè)集團(tuán)在各自的戰(zhàn)略形成階段，根據(jù)企業(yè)的企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、集權(quán)、分權(quán)等的管理方式的不同而選擇適合于自己的模式。

一是總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支：該模式下一切資金收入都集中在集團(tuán)總部的財務(wù)部門，成員單位不對外設(shè)立賬戶，一切資金的支出都通過總部財務(wù)部門支出，現(xiàn)金收支的審批權(quán)高度集中，有利于集團(tuán)企業(yè)實現(xiàn)全面收支平衡，高資金周轉(zhuǎn)率，減少資金積淀，減低成本，但該模式不利于調(diào)動成員企業(yè)的積極性，影響成員企業(yè)的靈活性。

二是總部財務(wù)撥付備用金模式：集團(tuán)總部財務(wù)部門按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬成員企業(yè)備其使用一定數(shù)額的現(xiàn)金，各成員單位發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到集團(tuán)總部財務(wù)部門報銷補足備用金。

三是總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式：結(jié)算中心是由企業(yè)集團(tuán)總部設(shè)置的資金管理機構(gòu)，負(fù)責(zé)辦理內(nèi)部各成員企業(yè)的現(xiàn)金往來和收付結(jié)算業(yè)務(wù)，內(nèi)部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機構(gòu)，進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥，運籌。

四是財務(wù)公司模式：財務(wù)公司是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機構(gòu)，經(jīng)營范圍除經(jīng)營結(jié)算、貸款傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)外，還可開展外匯、包銷證券、財務(wù)及投資咨詢業(yè)務(wù)。“現(xiàn)金池”管理模式是現(xiàn)代跨國企業(yè)的一大特色，成員單位在商業(yè)銀行的賬戶，財務(wù)公司在商業(yè)銀行的賬戶是各自獨立的，只需要通過三方協(xié)議將成員單位的銀行賬戶納入到財務(wù)公司的賬戶中，從而不受賬戶類型和余額限制，從而實現(xiàn)集團(tuán)資金的全封閉管理，減少資金在途，提高資金走轉(zhuǎn)速度。

三、集團(tuán)資金管理管控難點

由于集團(tuán)企業(yè)的形成歷史造成不同的企業(yè)文化，組織結(jié)構(gòu)，集權(quán)、分權(quán)的管理方式不同，各集團(tuán)企業(yè)面臨著各自不同的資金管理方面的難題。總得起來有下面幾點：

一是企業(yè)監(jiān)控難度大。許多集團(tuán)企業(yè)還采用傳統(tǒng)的資金分散管理模式，總部對異地子公司、孫公司的控制相對薄弱，使得下屬成員企業(yè)對資金的管理各自為政，造成集團(tuán)企業(yè)資金成本過高，風(fēng)險過大，同時缺乏有效的管理機制和平臺，出現(xiàn)賬外資金循環(huán)，等資金去向不明的現(xiàn)象。

二是集團(tuán)全面預(yù)算體系構(gòu)建不完全。部分集團(tuán)企業(yè)缺乏全面預(yù)算管理的支撐，全面預(yù)算構(gòu)建不完全或預(yù)算成空架子，資金的收支缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和控制，而使企業(yè)資金流動無序，導(dǎo)致現(xiàn)金流不平衡，喪失集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險。

四、加強集團(tuán)企業(yè)資金管理的途徑

（一）把集團(tuán)企業(yè)全面風(fēng)險管理的文化納入日程

企業(yè)文化建設(shè)的過程是一個長久的歷程，各期領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)負(fù)擔(dān)起各自時期的企業(yè)文化建設(shè)的重任，并隨歷史時期的不同而改進(jìn)，使集團(tuán)企業(yè)下屬各成員企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)也相應(yīng)擔(dān)當(dāng)起自己的責(zé)任。包含內(nèi)部控制制度的風(fēng)險管理文化是現(xiàn)如今最先進(jìn)的企業(yè)管理文化，2008年6月28日財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會及保監(jiān)會聯(lián)合了在頒布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》之后，2010年4月16日《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，配套指引包括了應(yīng)用指引、評價指引、審計指引。根據(jù)法律法規(guī)要求建立規(guī)范的內(nèi)部控制制度和正規(guī)的內(nèi)部審計評價制度，這也說明國家對此的重視。意在全面風(fēng)險防范，加強公司內(nèi)部控制，推進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)。集團(tuán)企業(yè)的資金管控是包含在企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險控制之中的，還是最關(guān)鍵的一環(huán)，集團(tuán)企業(yè)在識別、防范風(fēng)險的控制過程中，對資金的管控更上一層樓。

（二）建立健全集團(tuán)企業(yè)的治理

良好的公司治理通過創(chuàng)造能夠激勵管理層最大化投資報酬率，提高經(jīng)營的效率和確保產(chǎn)量長期增長來提高企業(yè)業(yè)績，通過創(chuàng)造員工、管理層、和董事會之間的經(jīng)營活動中的公平、透明度、問責(zé)制來確保企業(yè)順應(yīng)股東和社會的利益，良好的公司治理能使企業(yè)的信息透明；能更好的吸引投資者，降低籌資成本。良好的公司治理也是公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向得到控制，避免投資失敗；良好的公司治理使職責(zé)分明；良好的公司治理使企業(yè)的關(guān)系協(xié)調(diào)，提高資金運用的效率。

（三）強化企業(yè)全面預(yù)算

預(yù)算是計劃工作的結(jié)果，它既是決策的具體化，又是控制生產(chǎn)活動的依據(jù)，集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算是企業(yè)內(nèi)各下屬各成員企業(yè)的奮斗目標(biāo)，協(xié)調(diào)工具、控制標(biāo)準(zhǔn)、考核依據(jù)。企業(yè)的總目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要通過預(yù)算分門別類有層次地表達(dá)企業(yè)的各種目標(biāo)，各部門也可以根據(jù)預(yù)算安排生產(chǎn)活動，這樣也使集團(tuán)內(nèi)下屬各成員企業(yè)的關(guān)系得到協(xié)調(diào)。集團(tuán)公司層面的現(xiàn)金流預(yù)算能使集團(tuán)企業(yè)的資金管控達(dá)到良好管控的效果。預(yù)算的編制和徹底（當(dāng)然徹底的執(zhí)行并非完全不走樣，可以依據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整，但必須得到審批。）的執(zhí)行是關(guān)鍵，現(xiàn)代企業(yè)治理要求總公司下設(shè)預(yù)算委員會，該委員會是預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核的責(zé)任人。

（四）充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)平臺

隨著互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)的不斷發(fā)展，資金管理已經(jīng)成為企業(yè)優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)、拓寬融資渠道、活沉淀資金和保持企業(yè)長期穩(wěn)定增長的重要手段。在全球一體化時代背景下，“集約型”已經(jīng)取代“粗放型”成為了企業(yè)新的經(jīng)濟(jì)增長方式，因此強化資金管理的“精”不僅是提高企業(yè)效益的曾崢手段，更是保持企業(yè)核心競爭力的方法。利用現(xiàn)代信息技術(shù)平臺，采用精細(xì)化管理模式推動企業(yè)效益增長，實現(xiàn)了企業(yè)跨系統(tǒng)、跨部門、跨區(qū)域的所有財務(wù)數(shù)據(jù)、資金的集成化管理，還實現(xiàn)了所有資金管理流程的智能化和資金監(jiān)控環(huán)境的可視化，最大限度發(fā)揮了資金管理價值，實現(xiàn)資金管理的“精確”“精細(xì)”和“精準(zhǔn)”的終極目標(biāo)。開創(chuàng)了集團(tuán)資金管理的新時代。

（五）合理制定集團(tuán)和下屬成員企業(yè)的資金管理制度

集團(tuán)要建立嚴(yán)密的資金管理制度和流程，控制和防范集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險，建立授權(quán)審批制度、融資制度、投資制度、存貨控制制度、應(yīng)收，應(yīng)付賬款管理制度，充分利用企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，管理好集團(tuán)內(nèi)分散的資金余額，提高資金使用的效率。合理確定企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，達(dá)到降低籌資成本，提高企業(yè)價值。

總之，資金涉及企業(yè)經(jīng)營的方方面面，從財務(wù)的角度來分有長期籌資、長期投資、營運資本三大部分。這三部分資金的管理要站在企業(yè)戰(zhàn)略的角度，利用現(xiàn)代信息技術(shù)，結(jié)合國家法律法規(guī)，資金風(fēng)險管理為主線，設(shè)置合理內(nèi)部控制，籌劃適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略適度投資，把握好營運資金的使用，為企業(yè)價值的增值做出本職能的應(yīng)有貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

篇9

始于理論 集團(tuán)內(nèi)部資本市場與資金集中管理

理論上講，一個集團(tuán)公司肯定存在一個進(jìn)行現(xiàn)金流互補的內(nèi)部資本市場。在這個市場，擁有控制權(quán)的集團(tuán)總部根據(jù)需要，把一個子公司（業(yè)務(wù)單元，戰(zhàn)略經(jīng)營單位SBU）的現(xiàn)金或類現(xiàn)金資產(chǎn)，通過內(nèi)部市場進(jìn)行資金調(diào)集、配置，以提高集團(tuán)資金整體運行效率，并調(diào)控資金風(fēng)險。

內(nèi)部資本市場的運作方式主要有幾種：①集團(tuán)內(nèi)部借貸；②集團(tuán)內(nèi)部資本配置、資金有償調(diào)劑等服務(wù)往來；③集團(tuán)內(nèi)資產(chǎn)、股權(quán)計價流動；④集團(tuán)內(nèi)部擔(dān)保；⑤集團(tuán)內(nèi)部委托存貸款與投資；⑥集團(tuán)內(nèi)部票據(jù)貼現(xiàn)融資；⑦集團(tuán)內(nèi)部資產(chǎn)租賃；⑧代墊款項；⑨以內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)品交易與有償服務(wù)。

集團(tuán)內(nèi)部資本市場的形成與運行有其必然性，更有其必要性。

首先，通過集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)之間的資金余缺形成內(nèi)部資本市場，可緩解外部融資的種種約束，降低融資交易成本；其次，利用資金調(diào)配與集中、利率、貸款期限、貼現(xiàn)率等銀行的經(jīng)濟(jì)杠桿，界定彼此的責(zé)任，約束各成員單位，實現(xiàn)資金的有效流動；第三，由于運營周期性特點，各分（子）公司之間存在現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的差異，在現(xiàn)金供應(yīng)與需求上也就會存在時間、空間差異，這些差異是內(nèi)部資本市場進(jìn)行現(xiàn)金流互補的前提。

然而，由于各子公司具有法律上的獨立性，需要采用一定的方式解決集團(tuán)內(nèi)部各公司間現(xiàn)金流動問題，保證各公司間的資金循環(huán)。集團(tuán)公司資金集中配置主要涉及到收支兩條線、內(nèi)部結(jié)算中心、現(xiàn)金池或財務(wù)公司等具體方式。

本文聚焦集團(tuán)現(xiàn)金池方式。

所謂現(xiàn)金池（Cash Pooling）也稱現(xiàn)金總庫。最早是由跨國公司的財務(wù)公司與國際銀行聯(lián)手開發(fā)的資金管理模式，以統(tǒng)一調(diào)撥集團(tuán)的全球資金, 最大限度地降低集團(tuán)持有的凈頭寸?，F(xiàn)金池業(yè)務(wù)主要包括的事項有成員單位賬戶余額上劃、成員企業(yè)日間透支、主動撥付與收款、成員企業(yè)之間委托借貸以及成員企業(yè)向集團(tuán)總部的上存、下借分別計息等。

不同的銀行對現(xiàn)金池有具體不同的表述。

花旗銀行對現(xiàn)金池的定義是：現(xiàn)金池結(jié)構(gòu)是用于企業(yè)間資金管理的自動調(diào)撥工具，其主要功能是實現(xiàn)資金的集中控制?，F(xiàn)金池結(jié)構(gòu)包含一個主賬戶和一個或幾個子賬戶?，F(xiàn)金池資金的自動調(diào)撥通常在日終發(fā)生，調(diào)撥的金額取決于各子賬戶的日終金額和目標(biāo)金額，即日終時各子賬戶余額為所設(shè)定的“目標(biāo)余額”，而所有的剩余資金將全部集中在主賬戶。

匯豐銀行在2006年亞太區(qū)現(xiàn)金管理指南中對現(xiàn)金池的定義是：現(xiàn)金池也稱利息合計，將多個賬戶余額進(jìn)行抵消，并計算凈余額的利息。這是將多個賬戶余額通過轉(zhuǎn)賬機制，使資金在賬戶間進(jìn)行實質(zhì)性轉(zhuǎn)移和集中安排。資金集合類別包括零余額賬戶（ZBA）、目標(biāo)余額賬戶（TBA）及自動投資賬戶。

目前我國不少商業(yè)銀行如招商銀行推出的現(xiàn)金池管理，就是以沒有貿(mào)易背景資金轉(zhuǎn)移調(diào)度、利息需要對沖、賬戶余額仍然可以分開、賬戶余額集中的形式來實現(xiàn)資金的集中運作，這是將委托貸款最大限度的靈活應(yīng)用。在集團(tuán)與銀行雙方合作中，銀行是放款人，集團(tuán)公司和其子公司是委托借款人和借款人，然后通過電子銀行來實現(xiàn)一攬子委托貸款協(xié)議，使得原來需要逐筆單筆辦理的業(yè)務(wù)，變成集約化的業(yè)務(wù)和流程，實現(xiàn)了集團(tuán)資金的統(tǒng)一營運和集中管理。

我國一些大型企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理模式有收支兩條線、內(nèi)部銀行、資金結(jié)算中心、財務(wù)公司等，而且又以結(jié)算中心和財務(wù)公司兩種方式居多。資金結(jié)算中心通常是在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的、辦理集團(tuán)內(nèi)部各成員現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機構(gòu)，它通常設(shè)立于財務(wù)部門內(nèi)，是一個進(jìn)行獨立資金運作運行的職能部門。財務(wù)公司是由人民銀行批準(zhǔn)，在集團(tuán)下設(shè)立并為本集團(tuán)成員企業(yè)提供發(fā)展配套金融服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。

無論是結(jié)算中心還是財務(wù)公司，都須借助于外部商業(yè)銀行才能履行其職責(zé)。于是，對于“現(xiàn)金池”來說，外部商業(yè)銀行已經(jīng)成為集團(tuán)實現(xiàn)各成員單位資金集中運作和集團(tuán)內(nèi)部資金的共享管理主體之一，而不僅是資金管控的“配角”。

引入現(xiàn)金池，相對于結(jié)算中心或財務(wù)公司至少有兩大好處。一是更加充分地享受銀行提供的強大資金結(jié)算、賬戶報告、電子銀行和投融資等日益豐富的專業(yè)化服務(wù)；二是通過委托貸款，尤其是“一對多”、“多對一”和“多對多”委托貸款形式，較為順利地規(guī)避集團(tuán)所屬企業(yè)（子公司）是獨立于集團(tuán)母公司的法人，集團(tuán)總部對子公司的資金不能“收支兩條線”等法律上的障礙。

在現(xiàn)金池框架內(nèi)，集團(tuán)公司和其子公司是委托借款人和借款人。子公司在池里透支是貸款，要付息；相反，在池里存款是放款要收取利息。所以，現(xiàn)金池使集團(tuán)與商業(yè)銀行形成了緊密的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，具有獨特的管理功效。即使通過結(jié)算中心或財務(wù)公司來進(jìn)行資金管理的集團(tuán)，也應(yīng)該再導(dǎo)入現(xiàn)金池模式，使集團(tuán)資金管理制度和流程更具效率。

當(dāng)然，也有集團(tuán)實行資金結(jié)算中心、財務(wù)公司和現(xiàn)金池三者結(jié)合、相互滲透的資金運作模式，如TCL。

現(xiàn)實考量 “三高”現(xiàn)象是資金管控體制的悲哀

其實，上述關(guān)于集團(tuán)推行資金集中管控必要性的探討并非俗套，而是很必要。只要打開我國一些集團(tuán)公司的會計報表，包括那些宣稱“以股東價值最大化”為己任的上市公司，就可深感資金集中管控的知易行難。

表1是某家上市公司三年相關(guān)數(shù)據(jù)。該公司2006年末合并報表貨幣資金有近20億元，同時還存在超過23億元的短期借款；其中，貨幣資金主要屬于納入合并報表范圍的控股子公司，而銀行短期貸款主要由集團(tuán)總部運作。于是，產(chǎn)生了獨特的“三高”現(xiàn)象，即“高額”的閑置資金沉淀在銀行，同時借入“高額”的短期貸款，并且“高額”、增長迅速的財務(wù)費用吞噬了營業(yè)利潤，打壓了凈利潤的增長。從該公司連續(xù)三年的數(shù)據(jù)分析，這種“三高”情況還在持續(xù)，而且急劇下降的流動比率和營運資本加劇了公司的財務(wù)風(fēng)險。很明顯，“三高”現(xiàn)象置企業(yè)于高風(fēng)險，并直接毀損股東價值。

“三高”現(xiàn)象的成因復(fù)雜。其中，主要原因是，每個子公司都既控制資源又使用資源，每一級次的子公司都擁有獨立的財權(quán)和業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)，資金的裕余與短缺并存，子公司內(nèi)部人控制盛行，弱化了母子公司體系內(nèi)的資源整體配置效率。由于子公司在法律上具有獨立性和排他性，集團(tuán)對其控制也受到種種限制，導(dǎo)致整體戰(zhàn)略實施的偏離和實際控制權(quán)的空置，進(jìn)而各控股子公司獨立作戰(zhàn)、放任自流。

其實，由“三高”問題可以引發(fā)另外一些相關(guān)問題，就是如何理解公司的“大”和公司的“強”，如何實現(xiàn)公司由“大”到“強”的飛躍等。做“大”與做“強”在戰(zhàn)略目標(biāo)和策略上差異是明顯的，不是同一個概念。通過上述案例，我們認(rèn)為，“大”應(yīng)該是指公司擁有資源的規(guī)模，“強”應(yīng)該是指公司短時間里能夠配置、調(diào)劑資源的規(guī)模和速度。

具體而言，上述案例中，該公司擁有近百億的財務(wù)資源，是個大企業(yè)，但是在短時間里能夠迅速調(diào)劑、使用和配置的財務(wù)資源在數(shù)量上肯定大打折扣。這種“大”和“強”的差異是資金、財務(wù)體制使然。要實現(xiàn)公司由“大”到“強”的飛躍，資金管理體制是一個不可忽視、不可或缺的切入點。

應(yīng)該說，“三高”現(xiàn)象之于中國集團(tuán)公司絕非個案。反過來思考，也說明推行現(xiàn)金池管理的必要性與迫切性。我們認(rèn)為，推行現(xiàn)金池的必要性不必多言，技術(shù)上也相當(dāng)成熟，障礙在于集團(tuán)內(nèi)部的管控理念和體制。

運作現(xiàn)金池 關(guān)注的幾個具體問題

實質(zhì)上，現(xiàn)金池是一種管理理念和管理方針，其有效運作并取得預(yù)期效果，需要對集團(tuán)、各成員公司、銀行之間錯綜復(fù)雜的資金配置與管控體制進(jìn)行通盤設(shè)計、精心組織。

選擇適宜的現(xiàn)金池運作方式

集團(tuán)現(xiàn)金池通常需要借助外部銀行系統(tǒng)的支持來完成，分為實體現(xiàn)金池（Physical Pool）和名義現(xiàn)金池（Notional Pool）。

實體現(xiàn)金池即賬戶零余額集合，指將若干分（子）公司的現(xiàn)金以現(xiàn)金集中或現(xiàn)金清零的形式管理，分（子）公司通過零余額子賬戶來完成業(yè)務(wù)分離。比如招商銀行推出的現(xiàn)金池管理的基本操作是，集團(tuán)總公司每日終統(tǒng)一上收各成員企業(yè)賬戶資金頭寸，并集中到集團(tuán)總公司“現(xiàn)金池”（CASH POOL）賬戶；集團(tuán)總公司以現(xiàn)金池中資金及其統(tǒng)一向招商銀行申請獲得的授信額度為保證，約定各成員企業(yè)的日間透支額度；在約定的透支額度內(nèi)，若日間成員企業(yè)賬戶余額不足，以賬戶透支的方式自主對外付款；日終，集團(tuán)總公司與招商銀行統(tǒng)一清算，以現(xiàn)金池資金或授信項下融資補足各成員企業(yè)透支金額。

名義現(xiàn)金池，是指用各銀行賬戶中的不同現(xiàn)金頭寸產(chǎn)生的綜合盈余來抵補綜合赤字。其運作機制是：每個參與現(xiàn)金池的公司保留歸于現(xiàn)金池的貨幣所在賬戶，然后銀行綜合所有參與賬戶，綜合結(jié)出一個凈額以反映現(xiàn)金頭寸，并沒有實際資金轉(zhuǎn)移。

盡管現(xiàn)金池成員屬于同一個母公司，但仍維持法律和稅務(wù)上的相互分離。由于我國法律限制企業(yè)間的借貸行為，因此集團(tuán)內(nèi)部各子公司主要通過“委托貸款”（或協(xié)議轉(zhuǎn)賬）的方式實現(xiàn)實體現(xiàn)金池管理。

另外，按是否主要借助于銀行來考查，現(xiàn)金池可分為以銀行為中介的現(xiàn)金池與以企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司為中介的現(xiàn)金池。

以銀行為中介的現(xiàn)金池，是采用多對多的委托貸款方式，即每個法人公司都可能是委托存款的提供者和委托貸款的需求者，現(xiàn)金池中的委托存款余額不小于委托貸款。集團(tuán)企業(yè)和法人關(guān)聯(lián)公司的賬戶超過目標(biāo)余額（由于每筆委托貸款都要繳納印花稅和利息收入營業(yè)稅，零余額賬戶不經(jīng)濟(jì)、沒有必要）的部分，上存至委托存款賬戶或歸還時間最早的那筆借入委托貸款。如果出現(xiàn)導(dǎo)致現(xiàn)金池中的委托存款余額小于委托貸款余額的借入委托貸款請求，由委托存款余額小于委托貸款余額的部分形成資金需求企業(yè)的賬戶透支。

以企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司為中介的現(xiàn)金池，服務(wù)仍由銀行提供，不同的是銀行并不是以委托貸款中介出現(xiàn)，而是以現(xiàn)金池軟件和支付中介的身份出現(xiàn)，其原理比以銀行為中介的現(xiàn)金池要簡單得多。集團(tuán)內(nèi)的法人公司富余資金統(tǒng)一上存到財務(wù)公司的委托存款賬戶，需要資金的企業(yè)在委托存款大于委托貸款的金額內(nèi)借入委托貸款，借入的委托貸款不足支付請求的部分可通過銀行或財務(wù)公司提供流動資金貸款解決。

現(xiàn)金池管理必備的內(nèi)部制度體系

現(xiàn)金池實質(zhì)上是一種集團(tuán)集權(quán)、資金集中管控的制度，需要通過培訓(xùn)、內(nèi)部溝通來構(gòu)造一個以集團(tuán)整體效益、競爭能力最大化，而不是以子公司個體或單筆資金業(yè)務(wù)成本高低為導(dǎo)向的公司文化，子公司管理層對現(xiàn)金池的認(rèn)同、支持和配合是最為關(guān)鍵的基本前提。

由于子公司是獨立法人，母公司對子公司的控股比例有全資、絕對控制、相對控股等大小差異，所以推進(jìn)現(xiàn)金池，不僅要與子公司“少數(shù)股東”進(jìn)行必要協(xié)商，而且要根據(jù)現(xiàn)金集中的“深度”和“廣度”設(shè)計不同的集中管理體制。并且，在現(xiàn)有制度下，集團(tuán)將上市的子公司納入集團(tuán)現(xiàn)金池管理范圍必須特別慎重。（詳見《資金集中管理的尷尬與敗局》）

配合現(xiàn)金池管理，迫切需要建立和完善集團(tuán)內(nèi)部操作流程、內(nèi)部崗位職責(zé)、信息溝通、資金授權(quán)劃分、資金分類預(yù)算、內(nèi)部委托貸款規(guī)則、內(nèi)部審計、業(yè)績評價等一系列制度。以資金預(yù)算為例，應(yīng)該圍繞“資金預(yù)算――資金審批――資金營運――業(yè)務(wù)控制――風(fēng)險防范――決策支持”等流程，做到年預(yù)算、月平衡、日調(diào)度。在集團(tuán)資金管理中必須堅持無計劃的事不辦、無預(yù)算的錢不花等資金管理原則，強化全面資金預(yù)算管理，嚴(yán)格按照預(yù)算控制資金流動。

集團(tuán)總部要著力提升四種能力

我們認(rèn)為，推行現(xiàn)金池業(yè)務(wù)考驗著集團(tuán)下屬企業(yè)是否能夠服從大局，并把集團(tuán)整體效益最大化而不是子公司局部利益放在首位的心態(tài)。相對來說，最大的被考驗者是集團(tuán)總部，因為現(xiàn)金池業(yè)務(wù)把集團(tuán)總部徹底推到整個集團(tuán)資金配置最前沿，是集團(tuán)資金管理的“橋頭堡”。集團(tuán)總部必須具備很強的資金籌劃、適時配置資金和投資決策能力。但是，據(jù)我們調(diào)查分析，一批集團(tuán)不能推行現(xiàn)金池業(yè)務(wù)的最大障礙可能是集團(tuán)總部的軟弱，總部“總”不起來。

打造資金管理的強勢集團(tuán)總部是現(xiàn)金池業(yè)務(wù)取得長期、實質(zhì)效果的制度安排。為此，集團(tuán)總部提升四種能力。

首先是集中統(tǒng)一的對外融資能力?，F(xiàn)金池之所以稱之為“池”，一定要足額的現(xiàn)金儲備為前提?？偛繎?yīng)該能夠經(jīng)過測算分析，把握集團(tuán)內(nèi)的資金需求總規(guī)模，通過融資權(quán)力的集中與統(tǒng)一，確?？偛繌姶蟮娜谫Y能力，保證充足的現(xiàn)金供應(yīng)。

其次是集團(tuán)總部的資金調(diào)度能力?，F(xiàn)金池業(yè)務(wù)是以委托貸款的形式，把擁有多余頭寸賬戶的資金轉(zhuǎn)移到透支賬戶上，進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部調(diào)撥、轉(zhuǎn)移，集團(tuán)既管理貸款發(fā)放，同時還要負(fù)責(zé)資金回籠。這種跨地域、跨行業(yè)、跨企業(yè)的調(diào)度與配置是高風(fēng)險理財業(yè)務(wù)。在提高資金運用效率的同時確保資金的安全，防止集團(tuán)資金鏈斷裂是需要高超的資金調(diào)度能力的。

第三是集團(tuán)總部的資金控制力。依托現(xiàn)金池這一平臺，集團(tuán)總部應(yīng)該健全資金管理體系和制度，實現(xiàn)資金管控的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和一體化。集團(tuán)管控的對象不僅僅是現(xiàn)金資源及其配置，還要能夠深入到所屬企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營與業(yè)務(wù)運作中，密切關(guān)注所屬企業(yè)未來一段時間的產(chǎn)品競爭能力、業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化及其市場份額的增長，把現(xiàn)金池管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營管理結(jié)合起來。

最后是總部對下屬企業(yè)高質(zhì)量的服務(wù)能力?，F(xiàn)金池業(yè)務(wù)要求總部把對所屬企業(yè)的管理與服務(wù)有機結(jié)合起來，寓服務(wù)于管理之中，在管理中強化服務(wù)。這種服務(wù)包括三個層面：首先是提供資金服務(wù)，保證下屬企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常的資金需要；其次是資金、市場等方面的信息服務(wù)；最后是總部應(yīng)該適時對下屬企業(yè)提供財務(wù)管理上的指導(dǎo)、咨詢服務(wù)。

選擇合作銀行的三大標(biāo)準(zhǔn)

現(xiàn)金池使銀企形成戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系，是“雙贏”的制度安排。

現(xiàn)金池的成功首先取決于銀行能夠給予的授信額度、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)成本。

令人高興的是，國內(nèi)一些銀行在滿足集團(tuán)資金結(jié)算方面有針對性地推出了個性化解決方案。這些銀行通過為集團(tuán)企業(yè)提供專業(yè)化服務(wù)，使集團(tuán)擁有了自己的“銀行”。銀行能夠為不同企業(yè)量身定制，為集團(tuán)客戶提供隨時隨地、個性化的資金結(jié)算和現(xiàn)金管理服務(wù)。

合作銀行服務(wù)的條款與項目應(yīng)該包括：銀行能夠在約定時間里，按照集團(tuán)指令或授權(quán)自動實現(xiàn)集團(tuán)各所屬企業(yè)賬戶間資金的及時劃轉(zhuǎn)，包括子公司向總公司轉(zhuǎn)賬和總公司向子公司轉(zhuǎn)賬；在每天約定的時間將各所屬企業(yè)的賬戶余額全部自動“消零”或集中劃轉(zhuǎn)到集團(tuán)公司賬戶；對所屬企業(yè)賬戶實行自動限額管理，當(dāng)下屬企業(yè)賬戶余額超過限額時，超過部分在規(guī)定時間自動劃到集團(tuán)公司指定賬戶，反之，當(dāng)賬戶余額低于限額時，不足部分在規(guī)定時間內(nèi)從總公司指定賬戶自動劃撥。

除此以外，還要考察銀行是否能提供快速的應(yīng)收應(yīng)付賬款管理、集中授信、多樣化的融資和投資服務(wù)。

另外，在集團(tuán)所屬企業(yè)各自為政的時候，企業(yè)單獨與銀行打交道，各自的存貸款利息之差會增加集團(tuán)總體的財務(wù)費用；而在現(xiàn)金池業(yè)務(wù)中，盡管減少了集團(tuán)整體的存貸利差，卻又增加了集團(tuán)與銀行業(yè)務(wù)往來的手續(xù)費。盡管兩者比較，企業(yè)還是能夠獲益，但已經(jīng)大打折扣。因此，銀行結(jié)算收費的高低是另一個重要的抉擇標(biāo)準(zhǔn)。銀行要著力減低客戶結(jié)算往來的手續(xù)費，否則巨額的手續(xù)費會讓一批企業(yè)集團(tuán)對現(xiàn)金池業(yè)務(wù)望而卻步。

建立信息適時溝通機制

現(xiàn)金池業(yè)務(wù)實質(zhì)是追求現(xiàn)金在集團(tuán)內(nèi)部的“零在途”、“零庫存”。這種“JUST-IN-TIME”的實現(xiàn)很大程度上依賴于集團(tuán)內(nèi)部強大的溝通機制，依賴于集團(tuán)總部、銀行與所屬企業(yè)之間在資金信息上的無縫、適時連接。

集團(tuán)總部應(yīng)該通過類似ERP系統(tǒng)，保證總部能夠適時、真實地得到各所屬企業(yè)的資金收支和結(jié)余情況，或者集團(tuán)總部能夠通過互聯(lián)網(wǎng)對下屬企業(yè)的資金賬戶一覽無余。一個信息不對稱、信息失真、信息溝通遲緩的企業(yè)集團(tuán)不可能推進(jìn)有效的現(xiàn)金池業(yè)務(wù)。

篇10

一、組織及人員控制

應(yīng)當(dāng)建立健全對部門經(jīng)理等人員的績效考核與薪酬激勵制度，參與部門財務(wù)預(yù)算的編制與審查、部門的資金控制與資產(chǎn)管理、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制定與管理等工作。

二、財務(wù)控制

按照管理權(quán)限的集中程度，公司財務(wù)控制體系基本可以劃分為集權(quán)型與分權(quán)型兩種。從管理趨勢看，越來越傾向于集權(quán)型控制。

1、集權(quán)型財務(wù)控制體制

公司統(tǒng)一貨幣資金控制權(quán)、籌資權(quán)、投資權(quán)，實現(xiàn)財務(wù)活動的規(guī)模效益，統(tǒng)一進(jìn)行稅收籌劃、轉(zhuǎn)移價格制定等。所以，在公司內(nèi)部需要一個能及時、準(zhǔn)確、真實地傳遞相關(guān)信息的系統(tǒng)，以掌握各種信息。但在一定程度上消弱了部門的自、容易挫傷積極性。

2、分權(quán)型財務(wù)控制體制

各部門有資金控制權(quán)、籌資權(quán)、投資權(quán)，除了重大的財務(wù)決策外，基本不再統(tǒng)一控制。各部門具有較大的靈活性，可調(diào)動其積極性。由于信息傳遞路徑較短，因此，決策信息的及時性和真實性都會提高。但容易從自身局部利益出發(fā)，形成不同的勢力范圍，產(chǎn)生“諸侯割據(jù)”帶來的系列問題。

3、財務(wù)控制的主要方式

財務(wù)控制主要體現(xiàn)在資金的控制方面。包括：統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、財務(wù)公司等幾種方式。而統(tǒng)收統(tǒng)支是集權(quán)型財務(wù)控制的主要方式，其主要表現(xiàn)在：公司的各部門不單獨設(shè)立賬號，一切資金收付活動都集中在財務(wù)部門。有助于實現(xiàn)收支平衡，提高資金的流轉(zhuǎn)效率，減少資金沉淀，控制現(xiàn)金的收入和支出。其缺點是，不利于調(diào)動公司各層次開源節(jié)流的積極性，影響各層次經(jīng)營的靈活性。而公司按期撥給所屬部門一定數(shù)量備用金做為其使用，發(fā)生現(xiàn)金支出后，到公司財務(wù)部門報銷并補足備用金。有了一定的自，但不能設(shè)立賬號。而財務(wù)公司方式是通過在公司內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算等加速資金周轉(zhuǎn)，為公司籌措資金。

三、業(yè)績考評制度

1、國有公司業(yè)績評價的特殊性

業(yè)績評價是公司激勵約束機制的重要構(gòu)成部分，有效的業(yè)績評價能正確引導(dǎo)被考評單位或人員的行為，從而實現(xiàn)公司的整體目標(biāo)。影響業(yè)績評價體系的有效性的因素有很多，既包括社會、政治、經(jīng)濟(jì)等宏觀環(huán)境因素的影響，也包括公司所有權(quán)的歸屬、跨行業(yè)經(jīng)營、戰(zhàn)略選擇等諸多微觀因素影響。

(1)國有公司經(jīng)營目標(biāo)。國有公司的出資者是國有資產(chǎn)管理部門。所以其目標(biāo)體現(xiàn)的是公共利益、公司利益、員工利益及其他諸如銀行等相關(guān)團(tuán)體的利益均衡。因此，國有公司的經(jīng)營目標(biāo)是一個多重性的目標(biāo)，一定程度上取決于上級的目標(biāo)?，F(xiàn)實中，部門的經(jīng)營目標(biāo)往往表現(xiàn)為公司整體目標(biāo)的一部分。而部門業(yè)績評價應(yīng)當(dāng)以該部門在公司整體目標(biāo)中的角色定位為出發(fā)點。

(2)對部門的控制機制。國有公司對部門的控制主要包括對部門人員及組織結(jié)構(gòu)的控制、財務(wù)控制、重大業(yè)務(wù)活動的授權(quán)審批控制、業(yè)績評價制度控制等。現(xiàn)實中盡管不存在絕對的集權(quán)和分權(quán)，但國有公司對部門的控制機制在一定程度上是有選擇性的，即傾向于集權(quán)或分權(quán)，但在分權(quán)型控制機制下，公司應(yīng)當(dāng)更注重在業(yè)績評價方面的監(jiān)督與激勵控制。

(3)公司各部門的跨行業(yè)及跨地區(qū)經(jīng)營，無論財務(wù)非財務(wù)指標(biāo)考核，都要考慮行業(yè)間的差異。

(4)各部門的內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價策略。一般以公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格作為結(jié)算的計價標(biāo)準(zhǔn)，因此內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格會直接影響到部門的財務(wù)成果。公司對部門進(jìn)行業(yè)績評價必須考慮到內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價策略對不同部門的影響。

2、國有公司業(yè)績評價的效果預(yù)期

正確引導(dǎo)部門的經(jīng)營行為。以目標(biāo)利潤為主的傳統(tǒng)考核方法，在一定程度上導(dǎo)致了部門的短期經(jīng)營行為。而公司績效評價體系從出資人角度，以投入產(chǎn)出為核心，運用行業(yè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)對比分析，綜合考核各方面因素，客觀評價公司經(jīng)營效益和經(jīng)營者業(yè)績，促進(jìn)完善公司激勵與約束機制，能夠正確引導(dǎo)公司經(jīng)營行為，提供部門持續(xù)盈利能力和未來價值。

客觀反映各部門的經(jīng)營業(yè)績。通過開展部門經(jīng)營績效評價，了解掌握部門經(jīng)營效績狀況，可以發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中存在的問題，及時研究制定相應(yīng)的監(jiān)督策略，促進(jìn)公司整體資本營運效益水平的提高。

公司有責(zé)任建立和完善對部門的激勵與約束機制，這也是確保投入資本保值增值的重要條件。公司績效評價結(jié)果客觀反映了部門經(jīng)濟(jì)效益水平和經(jīng)營者的主管努力程度，應(yīng)將公司效績評價結(jié)果與部門經(jīng)營者的獎懲(年薪、獎金等)掛鉤，充分調(diào)動部門經(jīng)營者與員工的積極性，完善內(nèi)部激勵與約束機制。

3、國有公司業(yè)績評價的核心――多種關(guān)系的協(xié)調(diào)

公司對部門業(yè)績評價的核心在于多種利害關(guān)系的協(xié)調(diào)。

國有公司對部門的業(yè)績評價體系中應(yīng)當(dāng)反映出資者、債權(quán)人、經(jīng)營者、員工以及其他相關(guān)利益團(tuán)體的需求和保障。正確處理利潤、增長間的協(xié)調(diào)，可激發(fā)員工的創(chuàng)新力，但過度強調(diào)利潤和增長會帶來風(fēng)險的增加。

控制是任何單位健康發(fā)展的基礎(chǔ)。只有在充分控制的基礎(chǔ)上，公司才會具有真正的盈利能力，也才會健康發(fā)展。因此，公司對部門業(yè)績評價指標(biāo)體系必須考慮利潤、增長及控制間關(guān)系，不能以失去控制來取得利潤和增長。

公司要取得持續(xù)的經(jīng)營成果必須尋求更多的發(fā)展機會，這意味著需要研究開發(fā)等方面的資源投入，同時也意味著當(dāng)期經(jīng)營成果的減少。公司在成長階段的支出主要用于研發(fā)、擴大生產(chǎn)能力及市場占有率等各種形式的支出，這些支出在當(dāng)期甚至短期內(nèi)不能從盈利性指標(biāo)中反映價值的增長，所以，需要充分估計部門在尋求或?qū)嵤┬碌臉I(yè)務(wù)發(fā)展機會時，對當(dāng)期盈利性指標(biāo)的影響。也應(yīng)考慮產(chǎn)品處于不同的生命周期階段盈利性指標(biāo)與公司管理人員努力程度之間的關(guān)系。

公司對部門業(yè)績進(jìn)行評價應(yīng)結(jié)合其他考評來進(jìn)行，既可增加業(yè)績評價的全面性和可靠性，也可提高對部門評價和控制的有效性。

4、國有公司業(yè)績評價應(yīng)基于可持續(xù)發(fā)展的指標(biāo)體系設(shè)計

風(fēng)險控制能力指標(biāo)――包括基礎(chǔ)制度建設(shè)和量化指標(biāo)兩個方面?；A(chǔ)制度建設(shè)主要包括內(nèi)部控制制度、內(nèi)部審計制度等。量化指標(biāo)包括債務(wù)風(fēng)險控制指標(biāo)和投資風(fēng)險控制指標(biāo)，債務(wù)風(fēng)險控制指標(biāo)包括債務(wù)負(fù)擔(dān)水平、資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、或有負(fù)債情況、資金償債能力等方面的財務(wù)指標(biāo)，目的是綜合反映公司的債務(wù)水平、償債能力及面臨的債務(wù)風(fēng)險。公司總投資規(guī)模應(yīng)不超過公司財務(wù)承受能力，自有資金占總投資的比重及公司資產(chǎn)負(fù)債率應(yīng)當(dāng)處于合理結(jié)構(gòu)。否則，將給公司籌資的規(guī)模、成本造成壓力，公司將承擔(dān)負(fù)債率較高的風(fēng)險。

營運能力指標(biāo)：包括經(jīng)營效率和經(jīng)營成果。(1)，經(jīng)營效率性指標(biāo)，包括資產(chǎn)

利用效率、信息溝通效率兩個方面的指標(biāo)。在資產(chǎn)利用效率方面，包括存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率以及資產(chǎn)現(xiàn)金回收率等。在信息溝通的效率方面，信息在公司中的流動有三個方向一是信息從低到高的匯總過程；二是信息從高到低的分解過程；三是部門間的溝通和協(xié)調(diào)的水平過程。對信息溝通效率的評價應(yīng)當(dāng)包括信息真實性、準(zhǔn)確性和及時性三個方面。(2)經(jīng)營成果性指標(biāo)。主要包括政策性指標(biāo)及盈利性指標(biāo)兩個方面。(1)政策性指標(biāo)，國有公司中涉及承擔(dān)國家政策性任務(wù)的完成情況。及承擔(dān)該任務(wù)或落實國家專項政策而對其他經(jīng)營成果性指標(biāo)的影響。(2)獲利能力指標(biāo)。主要有總資產(chǎn)報酬率、股東權(quán)益報酬率、銷售利潤率及經(jīng)濟(jì)附加值和修正的經(jīng)濟(jì)附加值等指標(biāo)。對部門的獲利能力進(jìn)行評價，注意只涉及正常的營業(yè)狀況。非正常的營業(yè)狀況是個別結(jié)果，不能說明公司的能力。因此應(yīng)當(dāng)排除如：已經(jīng)或?qū)⒁Ｖ沟臓I運項目、重大事故或法律更改等特別項目、會計準(zhǔn)則和會計制度變更帶來的累積影響等因素。

發(fā)展能力指標(biāo)。主要包括核心業(yè)務(wù)發(fā)展性指標(biāo)和發(fā)展創(chuàng)新性指標(biāo)。第一，核心業(yè)務(wù)發(fā)展性指標(biāo)是公司持續(xù)發(fā)展的前提。另外，由于業(yè)績評價的導(dǎo)向性作用，通過對部門核心業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r的評價，可以在一定程度上限制部門的多元化經(jīng)營，是部門在具有核心競爭能力條件下進(jìn)行風(fēng)險分散和跨行業(yè)經(jīng)營。對公司核心業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r的評價應(yīng)當(dāng)包括：(1)主營業(yè)務(wù)銷售占公司整體銷售百分比增長比率。核心業(yè)務(wù)發(fā)展水平作為評價指標(biāo)的目的在于促使部門提高核心競爭能力，限制不具備必要條件的多元化經(jīng)營。(2)主營業(yè)務(wù)銷售(或利潤)增長比率。主營業(yè)務(wù)銷售(或利潤)增長比率在一定程度上代表了部門核心業(yè)務(wù)在市場占有和行業(yè)影響等方面的能力。第二，發(fā)展創(chuàng)新。公司的發(fā)展?jié)摿σ瞾碜杂趧?chuàng)新。公司目前的競爭優(yōu)勢并不代表永遠(yuǎn)的競爭優(yōu)勢，公司的創(chuàng)新能力是提高核心競爭能力的關(guān)鍵。創(chuàng)新能力主要包括研究開發(fā)創(chuàng)新和管理制度創(chuàng)新能力兩個方面，其中研究開發(fā)創(chuàng)新是公司創(chuàng)新的決定性因素，管理制度創(chuàng)新是充分發(fā)揮研究開發(fā)創(chuàng)新的保證。(1)研究開發(fā)創(chuàng)新性指標(biāo)，該指標(biāo)應(yīng)當(dāng)包括研究開發(fā)成功項目及研究開發(fā)比率占公司業(yè)務(wù)收入或利潤的比率。(2)管理制度創(chuàng)新性指標(biāo)，該指標(biāo)包括管理方式和手段、人員聘用、薪酬制度等方面的指標(biāo)。對部門的業(yè)績評價是一項綜合性很強的工作，評價指標(biāo)的選擇和評價指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的選擇都至關(guān)重要，對相應(yīng)評價標(biāo)準(zhǔn)的選擇應(yīng)當(dāng)考慮部門的行業(yè)特點、生命周期、公司政策對其影響及歷史水平。

5、業(yè)績考評結(jié)果的應(yīng)用一運用績效評價結(jié)果建立部門經(jīng)營者業(yè)績檔案

選擇和管理經(jīng)營者，是出資人的重要職責(zé)和權(quán)利。公司必須根據(jù)經(jīng)營者的業(yè)績及時激勵和調(diào)整部門經(jīng)營者，以維護(hù)出資人的權(quán)利。而公司經(jīng)營者的業(yè)績和能力需要通過一定經(jīng)營期間的連續(xù)評價才能反映出來。所以，公司應(yīng)在年度績效評價的基礎(chǔ)上，建立部門經(jīng)營者業(yè)績檔案，動態(tài)地管理和監(jiān)督經(jīng)營者業(yè)績，建立有效的部門經(jīng)營者優(yōu)勝劣汰機制。

四、重大業(yè)務(wù)活動控制

1、重大業(yè)務(wù)活動的授權(quán)審批制度

公司應(yīng)當(dāng)建立部門業(yè)務(wù)授權(quán)審批制度，明確約定部門的業(yè)務(wù)范圍和審批權(quán)限。部門不得從事業(yè)務(wù)范圍或?qū)徟鷻?quán)限之外的交易或事項。對于超越業(yè)務(wù)范圍或?qū)徟鷻?quán)限的交易或事項，部門應(yīng)當(dāng)提交公司審議批準(zhǔn)后方可實施。對于部門發(fā)生的可能對公司利益產(chǎn)生重大影響的重大交易或事項，公司應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格限制其業(yè)務(wù)開展范圍和權(quán)限體系，并可以通過類似項目合并審查、總額控制等措施來防范部門采用分拆項目的方式繞過授權(quán)。其中，重大交易或事項包括部門發(fā)展計劃及預(yù)算，重大投資，重大合同，重大資產(chǎn)收購、出售及處置、對外捐贈，關(guān)聯(lián)交易等。