導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇醫(yī)藥銷售模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

目前醫(yī)藥保健品營(yíng)銷的客觀現(xiàn)狀

醫(yī)藥保健品目前的營(yíng)銷現(xiàn)狀是與國(guó)際上先進(jìn)的發(fā)展比例不想吻合，有一點(diǎn)頭重腳輕或腳重頭輕的局面，市場(chǎng)發(fā)展的不規(guī)律也是主要現(xiàn)象，營(yíng)銷的主要模式是對(duì)渠道或商超而開展工作的，面比較廣但不實(shí)，屬于傳統(tǒng)營(yíng)銷的基本范疇，營(yíng)銷的做作現(xiàn)象比較普遍，勞而無(wú)功現(xiàn)象比較突出，局部地域也有實(shí)際使用效果較好的，但不多，當(dāng)年象三株、紅桃k般的全面開花結(jié)局的也無(wú)從尋覓，營(yíng)銷的利用效率在行業(yè)里是比較粗糙與低廉的。

會(huì)議營(yíng)銷的前身

會(huì)議營(yíng)銷的前身就是活動(dòng)營(yíng)銷，活動(dòng)營(yíng)銷分室內(nèi)與室外，會(huì)議營(yíng)銷就是室內(nèi)活動(dòng)營(yíng)銷，室內(nèi)活動(dòng)營(yíng)銷具體講是把消費(fèi)者從室外請(qǐng)進(jìn)室內(nèi)進(jìn)行宣銷的過(guò)程，而這個(gè)過(guò)程的的演變是由于市場(chǎng)環(huán)境的變化而來(lái)的。會(huì)議營(yíng)銷的演變條件是在市場(chǎng)環(huán)境不斷惡化，行業(yè)制約力強(qiáng)化，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)矛盾重重時(shí)所自由壓縮而成，一般發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)過(guò)了較長(zhǎng)時(shí)間的市場(chǎng)銷售后，也出現(xiàn)了我們?nèi)缃竦匿N售局面，既而產(chǎn)生直銷的銷售模式，會(huì)議營(yíng)銷當(dāng)屬于這樣的范疇。

會(huì)議營(yíng)銷的切入點(diǎn)

會(huì)議營(yíng)銷的切入點(diǎn)在于消費(fèi)與市場(chǎng)已經(jīng)飽和，卻產(chǎn)品適合于推廣，功效能夠接受考驗(yàn)的產(chǎn)品，就能夠通過(guò)會(huì)議營(yíng)銷的模式進(jìn)行操作，消費(fèi)與市場(chǎng)已經(jīng)飽和這一點(diǎn)市場(chǎng)已經(jīng)說(shuō)明，現(xiàn)在的市場(chǎng)中早已飽和狀態(tài)，適合于推廣與功能功效齊備的產(chǎn)品就不是那么簡(jiǎn)單了，從現(xiàn)有的市場(chǎng)已經(jīng)在運(yùn)作的企業(yè)與產(chǎn)品來(lái)看，比較能夠有支撐的當(dāng)數(shù)功能性的保健品，比如能夠解決睡眠等。而一般的免疫調(diào)節(jié)產(chǎn)品就不適應(yīng)，這與我們操作的市場(chǎng)消費(fèi)心理有關(guān)，如果條件具備，運(yùn)作會(huì)議營(yíng)銷就輕松些，成功的機(jī)會(huì)就比較大。

如何運(yùn)作會(huì)議營(yíng)銷

如何運(yùn)作會(huì)議營(yíng)銷模式，從事市場(chǎng)營(yíng)銷的人士都清楚，要搞活動(dòng)營(yíng)銷必須有足夠消費(fèi)者到場(chǎng)，一般的過(guò)程是先進(jìn)行必要的宣傳，通過(guò)廣告的形式，邀請(qǐng)、招募消費(fèi)者，當(dāng)然這里面包括有一些常規(guī)的促銷手段，比如到現(xiàn)場(chǎng)的獎(jiǎng)勵(lì)與優(yōu)惠，接下去就是活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)的準(zhǔn)備與布置，準(zhǔn)備好由頭，現(xiàn)場(chǎng)精心運(yùn)作進(jìn)行促銷，而在活動(dòng)完畢后，再作一些廣告在宣傳，整個(gè)過(guò)程就完事了。這個(gè)就是常規(guī)的活動(dòng)營(yíng)銷，非常普遍，也就失去了意義。而會(huì)議營(yíng)銷的區(qū)別就是與活動(dòng)營(yíng)銷存在很大差異。

會(huì)議營(yíng)銷也叫數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷，基本的要素也分三塊：會(huì)議之前；會(huì)議之中；會(huì)議之后。

會(huì)議之前是收集消費(fèi)者名單，將適合自己產(chǎn)品功效的消費(fèi)者通過(guò)不同渠道收集，要求名單真實(shí)、客觀、實(shí)用，收集完名單后，確定時(shí)間地點(diǎn)進(jìn)行會(huì)議營(yíng)銷中間部分的準(zhǔn)備工作，比如現(xiàn)場(chǎng)部分的布置、控制與實(shí)施，之后，將名單根據(jù)不同的狀況進(jìn)行分類處理，然后通知消費(fèi)者到會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)。

會(huì)議之中是在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行宣銷活動(dòng)，盡最大的效能去激發(fā)消費(fèi)者的購(gòu)買欲望，具體的做法與一般活動(dòng)差不多，要根據(jù)企業(yè)文化、產(chǎn)品功效、服務(wù)對(duì)象、環(huán)境因數(shù)等等的改變而靈活運(yùn)用。

會(huì)議之后是將活動(dòng)的消費(fèi)者進(jìn)行再次篩選，確定名單的有效性，作好服務(wù)營(yíng)銷工作是必要的前期準(zhǔn)備，通過(guò)會(huì)議營(yíng)銷擴(kuò)大宣傳途徑與宣傳范圍。

會(huì)議營(yíng)銷的利弊

會(huì)議營(yíng)銷的利弊主要是體現(xiàn)在會(huì)議營(yíng)銷本身上，因?yàn)闀?huì)議營(yíng)銷涉及的范圍比較大，包括事件營(yíng)銷、活動(dòng)營(yíng)銷、服務(wù)營(yíng)銷、數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷等等諸多營(yíng)銷范疇，要求相對(duì)比較高，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的操作失誤都將是成功的絆腳石，會(huì)議營(yíng)銷是眾多營(yíng)銷的合練，因此利在于會(huì)議營(yíng)銷銷售環(huán)節(jié)加快，周轉(zhuǎn)便利，是直接產(chǎn)生銷售利潤(rùn)的最佳途徑，弊是多功能營(yíng)銷的員工素質(zhì)與法規(guī)的銜接工作，這是一項(xiàng)非常重要的工作，直接影響銷售與市場(chǎng)的順利與否！

如何看待會(huì)議營(yíng)銷

會(huì)議營(yíng)銷是在我們這樣一個(gè)營(yíng)銷環(huán)境下的必然產(chǎn)物，從國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看也是走了這一步，在嘗試過(guò)許多營(yíng)銷模式與辦法后，仍然覺得市場(chǎng)越來(lái)越難做，問題在于大量的模式被重復(fù)使用，市場(chǎng)的環(huán)境與消費(fèi)心理被破壞，模式也將在無(wú)形中失去意義，存在的價(jià)值也就越來(lái)越使企業(yè)無(wú)所侍從，去留成為企業(yè)的一種心病，急需尋找一種營(yíng)銷突破口是現(xiàn)在營(yíng)銷的綜合反應(yīng)。

會(huì)議營(yíng)銷真正意義

會(huì)議營(yíng)銷看起來(lái)是十分簡(jiǎn)單，用通俗的話講就是多功能營(yíng)銷，對(duì)傳統(tǒng)營(yíng)銷的沖擊非常大，也產(chǎn)生積極影響，如何使用？如何管理？員工素質(zhì)？環(huán)境預(yù)測(cè)？外聯(lián)關(guān)系？等都是會(huì)議營(yíng)銷的必須解決的問題，如果沒有準(zhǔn)備好，就不要使用這樣的一種營(yíng)銷模式，否則破壞性也比較大。

會(huì)議營(yíng)銷的真正意義是在于銷售與渠道，銷售與市場(chǎng)，銷售與各方利益關(guān)系的客觀綜合效能的最大化。是現(xiàn)代企業(yè)對(duì)應(yīng)市場(chǎng)的有效途徑，會(huì)議營(yíng)銷等于是高科技下的航空母艦，對(duì)付現(xiàn)代營(yíng)銷的作用可想而知。成本營(yíng)銷是現(xiàn)在銷售中最大的問題，利益的回報(bào)是這個(gè)行業(yè)要求比較高的現(xiàn)象，可以通過(guò)理解與實(shí)踐，我們?nèi)氖逻@樣的營(yíng)銷模式，也可以借鑒成功企業(yè)的會(huì)議營(yíng)銷模式，分析其中的利弊，從而真正意義上用好會(huì)議營(yíng)銷。

會(huì)議營(yíng)銷的初步結(jié)果

篇2

一、 招商的主體：即由誰(shuí)來(lái)主導(dǎo)招商？這些招商企業(yè)由兩部分構(gòu)成，其一是產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，其二是產(chǎn)品的總承包商或生產(chǎn)委托方；

二、 招商的特征，就是這些招商企業(yè)用什么來(lái)招商，即招商的“標(biāo)的”是什么？這些商品有哪些市場(chǎng)特征：

1、 由生產(chǎn)企業(yè)或總承包商來(lái)負(fù)責(zé)（委托）生產(chǎn)，對(duì)市場(chǎng)的目標(biāo)客戶進(jìn)行招商；

2、 產(chǎn)品的毛利高：這類商品的出廠價(jià)到零售價(jià)之間的毛利空間一般在70%以上，也就是零售價(jià)的3折出貨甚至更低；

3、 “遠(yuǎn)程作業(yè)”：買賣雙方基本上不見面，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)、電話、傳真、銀行匯款等方式完成一系列的交易；

4、 分工“明確”，賣方只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，其余的市場(chǎng)推廣、銷售工作皆由買方完成，一旦實(shí)現(xiàn)貨物所有權(quán)的轉(zhuǎn)移，風(fēng)險(xiǎn)完全由買方承擔(dān)；

5、 門檻低：不需要投入太多的資金就可以成為這些商家的經(jīng)銷商或分銷商；

6、 基于短期的市場(chǎng)考慮，沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算，甚至變成了“一錘子買賣”，商品的市場(chǎng)生命周期很短；

三、 招商的對(duì)象（客體）：

1、 自然人：以從事醫(yī)藥行業(yè)的銷售人員作為對(duì)象，將產(chǎn)品賣給這些銷售人員，由銷售人員對(duì)鋪市、銷售，通過(guò)這些銷售人員本身的市場(chǎng)資源與人脈將這些商品賣給藥店與醫(yī)院；

2、 醫(yī)藥零售企業(yè)：將產(chǎn)品直接賣給醫(yī)藥連鎖，免去中間的流通環(huán)節(jié)，這也是醫(yī)藥零售企業(yè)中高毛利商品的一部份；

從目前的市場(chǎng)表現(xiàn)來(lái)看，這類銷售模式雖有一定的市場(chǎng)空間，但是卻前景堪憂，并由此引發(fā)一系列的市場(chǎng)弊端：

1、 造成監(jiān)管困難：這類銷售模式很多由自然人作為銷售“中介”，其流通環(huán)節(jié)的沒有固定的流程與“進(jìn)、銷、存”票據(jù)，游離于監(jiān)管之外，藥品在運(yùn)輸、存儲(chǔ)過(guò)程中的不確定性增加；

2、 由于監(jiān)管的缺位，給不法商人以可乘之機(jī)，導(dǎo)致假藥、劣藥充斥其中，藥品安全成了大問題；

3、 為了增強(qiáng)市場(chǎng)的“競(jìng)爭(zhēng)力”，這類商品大多采用魚目混珠的方式，在商標(biāo)、商品名稱、包裝設(shè)計(jì)上與成熟的品牌商品相似相近，以達(dá)到以假亂真的目的，嚴(yán)重?fù)p害市場(chǎng)公平。

弊端雖然顯而易見，但市場(chǎng)機(jī)會(huì)也是存在的，以致于有大量的群體去追逐這一“細(xì)分市場(chǎng)”。那么導(dǎo)致這種藥品招商大行其道的市場(chǎng)背景與原因是什么呢？

1、 醫(yī)藥工業(yè)的產(chǎn)能過(guò)剩是“藥品招商”的最直接的原因。隨時(shí)醫(yī)藥商品的市場(chǎng)化，國(guó)內(nèi)有眾多的醫(yī)藥企業(yè)參與藥品的生產(chǎn)與銷售，造成了行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩，使得眾多的中小企業(yè)無(wú)力將自己生產(chǎn)的商品推向市場(chǎng)，只得借助這些醫(yī)藥行業(yè)的銷售人員或零售機(jī)構(gòu)來(lái)完成；

2、 眾多的醫(yī)藥銷售人員的存在，為藥品招商提供了“人力資源”保證。由于這些的銷售人員大多有創(chuàng)業(yè)當(dāng)老板、兼職賺外快的“渴望”，但直接投資又缺乏實(shí)力與資金，同時(shí)又要承擔(dān)巨大的風(fēng)險(xiǎn)，因此“”這些招商企業(yè)的商品就成了最好的選擇，因此這類銷售人員就成為招商企業(yè)與零售藥店之間的商，從市場(chǎng)功能來(lái)說(shuō)，這一群體就是俗稱的“藥販子”；

篇3

現(xiàn)在醫(yī)藥行業(yè)進(jìn)入中期盤整階段，很多大家習(xí)以為常的商業(yè)規(guī)則正在全面改寫，靠關(guān)系營(yíng)銷的商業(yè)潛在規(guī)則也在發(fā)生變化，目前不少醫(yī)藥企業(yè)不敢再招聘醫(yī)藥代表、網(wǎng)上通緝醫(yī)藥代表與打擊商業(yè)賄賂正在展開，醫(yī)藥行業(yè)在這個(gè)“風(fēng)頭浪尖”中遭受新的考驗(yàn)。曾經(jīng)被醫(yī)藥界引以為自豪的營(yíng)銷手段與操作模式已經(jīng)面臨崩潰，苦心修行的商業(yè)技巧一夜之間變得可有可無(wú)，廠家、醫(yī)藥代表、醫(yī)院、醫(yī)生、藥店、經(jīng)銷商、媒體、專家、監(jiān)管部門、消費(fèi)者之間新的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)正在全面重建，醫(yī)藥營(yíng)銷如何突破重圍，如何建立新的藍(lán)天，是所有醫(yī)藥從業(yè)者必須思考的課題。

思考者一：避風(fēng)主義者，崇尚觀望后再回來(lái)！

很多暗熟于政策的人喜歡稱自己是“避風(fēng)主義者”，意思是任何事情在風(fēng)頭上不要輕易出手，哪怕是有巨大的利益誘惑，也需要謹(jǐn)慎，風(fēng)頭的轉(zhuǎn)向是很難以把握的，因此，商業(yè)中大凡跟隨者，就是在別人風(fēng)頭好的時(shí)候，就切入進(jìn)去，然后好景不長(zhǎng)，風(fēng)頭過(guò)后是暴雨，然，避風(fēng)者不喜歡在風(fēng)頭上潛行，而是在風(fēng)頭上自行轉(zhuǎn)向，讓熱鬧遠(yuǎn)離自己，因此，每當(dāng)風(fēng)頭后的暴雨往往無(wú)關(guān)緊要。

在這次醫(yī)藥商業(yè)終端中掀起的營(yíng)銷重圍，并不是風(fēng)頭中即將來(lái)臨的暴雨，而是一場(chǎng)剛剛拉開序幕的戰(zhàn)役，等待、觀望無(wú)非是一種下策，誰(shuí)抗得住漫長(zhǎng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)能夠保證這次的風(fēng)雨持續(xù)多久，因此，避風(fēng)主義者要謹(jǐn)慎，在等待與觀望中后，可以尋找另外的出路了。

思考者二：徹底調(diào)整商業(yè)銷售模式，從頭來(lái)！

從頭來(lái)，并不是所有企業(yè)都能夠承受的了的，何況現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境并不允許，那么在嚴(yán)峻形勢(shì)下，如何說(shuō)從頭來(lái)！從頭來(lái)又如何面對(duì)接下去需要上演的市場(chǎng)銷售競(jìng)爭(zhēng)格局，因此，最好的方式就是調(diào)整，無(wú)論是醫(yī)藥中小企業(yè)或者大型企業(yè)，調(diào)整是一種買賣轉(zhuǎn)折的機(jī)會(huì)。其實(shí)，調(diào)整路徑、調(diào)整技巧、調(diào)整方向才是最關(guān)鍵的，也是最撓頭的事情。

調(diào)整商業(yè)銷售模式是根本，現(xiàn)在圍堵市場(chǎng)的并不是一種合圍，而是一種對(duì)不合法行為的打擊，那么正規(guī)的商業(yè)銷售模式將如何演繹，醫(yī)藥領(lǐng)域有著自己的特點(diǎn)，一是傳統(tǒng)中依靠品牌的支撐來(lái)達(dá)到銷售的目的，但很多企業(yè)與先有的醫(yī)藥傳播政策也不允許，那就需要考慮走另外的模式，這樣的模式不是品牌路線，而是特色路線，比如讓產(chǎn)品買的好不如醫(yī)生用的好，怎么用的好，在療效、價(jià)格、使用革新上下工夫。二是開辟第三終端，醫(yī)藥市場(chǎng)的細(xì)分已經(jīng)走了很長(zhǎng)時(shí)間，但大部分仍然在幾個(gè)較大的城市醫(yī)院拼殺，結(jié)果進(jìn)去了不如出了的好。而國(guó)家提倡的醫(yī)藥資源下放政策，將加快對(duì)區(qū)域、社區(qū)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)資源的投入，也就是病人可以在就近消費(fèi)，那么，最先接近的就是一種出路。

思考者三：創(chuàng)新營(yíng)銷模式、走出新的天地！

創(chuàng)新營(yíng)銷需要成本，企業(yè)在摸索營(yíng)銷模式上，并不是要等到水干了才疏渠，而是自發(fā)需要從企業(yè)整體營(yíng)銷格局上有所體現(xiàn)，當(dāng)然現(xiàn)在的形勢(shì)，更需要有創(chuàng)新的勇氣與目標(biāo)，勇氣已經(jīng)不在話下，給逼出來(lái)的，目標(biāo)創(chuàng)新是現(xiàn)在營(yíng)銷創(chuàng)新的主要任務(wù)。目標(biāo)是什么，什么樣的目標(biāo)將是創(chuàng)新的對(duì)象或者要素呢，思考者很是頭痛！

在醫(yī)藥銷售流通的整個(gè)環(huán)節(jié)中，上游是根據(jù)國(guó)家政策辦的，經(jīng)營(yíng)權(quán)限的問題，幾年前就提出的醫(yī)藥“前店后廠”模式，但苦于沒有政策支持而流產(chǎn)，但這樣的模式仍然可以借鑒與拓寬一下思路，一是看這個(gè)模式是否有新的賣點(diǎn)了，比如企業(yè)聯(lián)姻合作創(chuàng)辦這樣的銷售模式；二是讓院外銷售與院內(nèi)合作創(chuàng)辦這樣的銷售模式等。那么下游呢，市場(chǎng)太爛，爛在全部的醫(yī)藥企業(yè)集中在幾種模式下，為什么，很多醫(yī)藥企業(yè)的醫(yī)藥代表并不是做企業(yè)一種或者幾種產(chǎn)品，而是了很多企業(yè)產(chǎn)品在做，業(yè)內(nèi)行話叫“有著資源不用，過(guò)期不候”，所以企業(yè)用一個(gè)人，在做多家企業(yè)產(chǎn)品，模式一樣，能不出問題嗎。所以下游的創(chuàng)新，貴在用人。

下游的終端營(yíng)銷由于醫(yī)生、醫(yī)院、醫(yī)藥公司已經(jīng)成為焦點(diǎn)，焦點(diǎn)以外的呢，整個(gè)循環(huán)系統(tǒng)中如何克服讓醫(yī)生資源做到與民共享策略，銷售總是要賣產(chǎn)品，賣的最好的就是需求者主動(dòng)要，然后由于醫(yī)患關(guān)系并不成熟，醫(yī)生的天書診斷與消費(fèi)者無(wú)知里外關(guān)系狀態(tài)將繼續(xù)延續(xù)，創(chuàng)新的要點(diǎn)就是怎么共享消費(fèi)資源，就是病人是我的你醫(yī)生總得給我開藥吧。下游創(chuàng)新的最終目標(biāo)是人，是銷售對(duì)象、銷售過(guò)程的資源使用者，突破了，模式也就突破了。

思考者四：隨大流，別人怎么做我就怎么做！

隨大流為多數(shù)，創(chuàng)新為少數(shù)，看著別人做學(xué)會(huì)了自己做，折射一個(gè)對(duì)創(chuàng)新的艱苦，對(duì)于隨大流的出發(fā)點(diǎn)，到是看著再說(shuō)，尤其是目前的環(huán)境下，也是一種出路，但不會(huì)長(zhǎng)的，目前大流主義倡導(dǎo)規(guī)模小、動(dòng)作小、看著做，學(xué)著做，不出問題能度過(guò)就行，因此，商業(yè)營(yíng)銷也變、商業(yè)渠道也參與、什么買賣都做，就是不出頭為己任，抱著大腿能啃上幾口算幾口，也沒有負(fù)擔(dān)。

在市場(chǎng)環(huán)境越來(lái)越趨于理性回歸的時(shí)候，大流肯定是走不長(zhǎng)久的，也就是市場(chǎng)細(xì)分到一定的階段，你學(xué)著做的機(jī)會(huì)越來(lái)越小，生存也就越來(lái)越困難，立足于現(xiàn)實(shí)看著大流，在沒有實(shí)力創(chuàng)新的前提下，稍作戰(zhàn)術(shù)上的修正，也可以是一種模式，可以具備一定的區(qū)域操作優(yōu)勢(shì)，這樣，互相不擠兌，別人做的我也做，但有所不同，有所差異，哪怕?lián)Q個(gè)叫法，換個(gè)行頭也行。

醫(yī)藥營(yíng)銷20多年的發(fā)展，要說(shuō)沉積下來(lái)多少可以利用的，有識(shí)之士早就論書立作了，在網(wǎng)絡(luò)媒體與專業(yè)信息媒體高速傳播下，一夜之間家喻戶曉，因此，營(yíng)銷之困難是前所未有的，尤其在面臨大規(guī)模調(diào)整的情況下，需要突破，非一家之力能夠?qū)崿F(xiàn)，因此，在行業(yè)需要重新規(guī)劃的時(shí)候，營(yíng)銷的課題將十分重要。

突破重圍 戰(zhàn)略篇

醫(yī)藥企業(yè)對(duì)未來(lái)發(fā)展與政策需要有一些新的規(guī)劃，宏觀調(diào)整的主要方向在產(chǎn)品的科研與銷售成正比上，企業(yè)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)與科技含量的產(chǎn)品比例要迅速提高，模仿秀最終要被市場(chǎng)淘汰，因此在現(xiàn)有可以調(diào)整的時(shí)間內(nèi)，逐步挖掘或者引進(jìn)新的特效、差異化產(chǎn)品，企業(yè)的龍頭產(chǎn)品需要有可以控制的。由于我們醫(yī)藥企業(yè)所處于的環(huán)境不是很成熟，是在逐步規(guī)范與創(chuàng)新當(dāng)中。企業(yè)宏觀戰(zhàn)略規(guī)劃包括政策導(dǎo)向規(guī)劃，技術(shù)產(chǎn)品革新規(guī)劃、營(yíng)銷模式創(chuàng)新規(guī)劃、行業(yè)發(fā)展與企業(yè)生存效益規(guī)劃等，方向是一個(gè)基礎(chǔ)，在條件許可的情況下，研究條件不許可的戰(zhàn)略規(guī)劃，在產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)下突破，市場(chǎng)才屬于自己的。

醫(yī)藥企業(yè)擁有的責(zé)任更容易喚醒人類對(duì)于良知的聯(lián)想，最近我們經(jīng)常能夠從媒體當(dāng)中獲取白血病患者與社會(huì)關(guān)愛的動(dòng)人事跡，醫(yī)藥企業(yè)如果運(yùn)用自己對(duì)社會(huì)的責(zé)任舉措，將大大提升自己的品牌，做好企業(yè)形象是營(yíng)銷的頭等大事，很多企業(yè)也非常注重事件營(yíng)銷，但事件不是等來(lái)了才去做，才去貼金，而是需要有一定的機(jī)制存在在企業(yè)里面，企業(yè)無(wú)論大小或者生產(chǎn)什么產(chǎn)品，總可以尋找品牌的落腳點(diǎn)，來(lái)延伸銷售的需求，有些是局部區(qū)域的，而有些可以影響到全國(guó)，因此，體現(xiàn)社會(huì)責(zé)任與建立品牌推廣促進(jìn)銷售，將是符合發(fā)展的潮流，也是對(duì)政策的一種支持與反饋。

企業(yè)自身發(fā)展在現(xiàn)有政策管理情況下，應(yīng)該有更長(zhǎng)遠(yuǎn)的思考，現(xiàn)實(shí)需要破析如何平穩(wěn)度過(guò)，未來(lái)更需要有發(fā)展的思維，并不停留在每年的利潤(rùn)與增長(zhǎng)率上，當(dāng)然企業(yè)在發(fā)展中與政策匹配，甚至超越是現(xiàn)實(shí)做法，為了避免年年跟著政策走，事事處心積慮，企業(yè)發(fā)展也是非常累的，尤其是中小型醫(yī)藥企業(yè)，企業(yè)要達(dá)標(biāo)、管理要規(guī)范，銷售要上去，短線與長(zhǎng)線就需要互相照顧。

突破重圍 戰(zhàn)術(shù)篇

企業(yè)營(yíng)銷大部分在注重細(xì)節(jié)上忽略了人性化的體現(xiàn)，很多醫(yī)藥企業(yè)站在自己的角度談為人類的健康事業(yè)，而忽視了基本消費(fèi)群體對(duì)現(xiàn)實(shí)的渴望，因此，醫(yī)藥企業(yè)的細(xì)節(jié)回歸非常重要，就是注重對(duì)細(xì)節(jié)操作的人文關(guān)懷，并不是追求太多的技巧要素，因此，需要調(diào)整細(xì)節(jié)執(zhí)行路線。

篇4

“吳總最近經(jīng)常出差，到各地的市場(chǎng)一線去實(shí)地調(diào)研?！?月底的一天，三株藥業(yè)集團(tuán)董事長(zhǎng)辦公室畢主任對(duì)記者如是說(shuō)。

吳炳新忙碌的是二次創(chuàng)業(yè)，他準(zhǔn)備駕駛“三株”這艘巨輪重新起航。用吳的話說(shuō)是“不能老檢修‘船’啊，該下海去打點(diǎn)魚了?！?/p>

此時(shí)，距離那個(gè)年銷售額超過(guò)80億元的“保健品恐龍”遭遇危機(jī)已經(jīng)過(guò)去了7年。

淡出保健品

在保健品行業(yè)，吳炳新是名副其實(shí)的“教父級(jí)”人物。

他曾經(jīng)帶領(lǐng)“三株”在很短的時(shí)間內(nèi)演繹了中國(guó)保健品行業(yè)最輝煌的“神話”。1992年以30萬(wàn)元起家，1995年銷售收入便達(dá)到23.5億元。1996年，迅即走向峰巔，銷售收入超過(guò)80億元。隨之，在1998年，因?yàn)槟谴沃摹俺５率录?，“三株”的月銷額從最高時(shí)的7億元急速下滑至1000余萬(wàn)元，16萬(wàn)人的營(yíng)銷隊(duì)伍當(dāng)年就裁掉了15萬(wàn)人，從此進(jìn)入了休眠期。

這幾年，在濟(jì)南山大路77號(hào)三株集團(tuán)總部，吳炳新眼看保健品行業(yè)城頭變換大王旗，也多次嘗試復(fù)出，但最終都不了了之。

對(duì)于7年的沉寂日子，吳炳新理解為“三株”這艘巨船是“階段性地退出了激烈競(jìng)爭(zhēng)的海洋，進(jìn)行整修，讓路給別的船隊(duì)奮勇前進(jìn)?！?/p>

當(dāng)史玉柱重返保健品市場(chǎng)把腦白金做得風(fēng)風(fēng)火火的時(shí)候，部下們勸吳炳新“在哪里跌倒在哪里爬起來(lái)”，但吳確立的戰(zhàn)略卻是“以藥品為龍頭，鞏固、發(fā)展化妝品，保健品不戀戰(zhàn)不放棄”。到如今，三株集團(tuán)已經(jīng)從三株口服液等保健品行業(yè)“淡出”殆盡，吳炳新認(rèn)為，隨著中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)心理日趨成熟和國(guó)家對(duì)于保健品行業(yè)政策的改變（取消藥健字號(hào)），保健品業(yè)已經(jīng)告別“暴利時(shí)代”。因此，向非保健品行業(yè)及時(shí)轉(zhuǎn)移，才是“明智之舉”。

于是，在“三株”再起航時(shí)，醫(yī)藥被高舉為龍頭。今年春天，吳炳新把三株集團(tuán)下屬的企業(yè)進(jìn)行了大刀闊斧的整合，專門成立了三株醫(yī)藥集團(tuán)，下屬吉林柳河、濟(jì)南福爾兩個(gè)GMP達(dá)標(biāo)制藥企業(yè)和三株醫(yī)藥有限公司一個(gè)GSP達(dá)標(biāo)企業(yè)。

吳炳新這樣看待中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)，“兼并、并購(gòu)的階段已經(jīng)到來(lái)了。沒有實(shí)力不能堅(jiān)持的，經(jīng)不起賠的，都倒閉了。只要能挺過(guò)來(lái)的企業(yè)，就會(huì)走向局部的壟斷和全局的壟斷?！痹趨强磥?lái)，在近五年中，“三株”消耗掉了大量的現(xiàn)款，目的就是為了“站住腳，不被淘汰”，然后“再利用其生產(chǎn)能力和生產(chǎn)條件，在新產(chǎn)品方面占據(jù)壟斷地位，從而彌補(bǔ)前面的虧損。”

在剛剛召開的三株醫(yī)藥集團(tuán)第一次銷售研討會(huì)上，吳炳新慷慨陳詞，宣布“三株進(jìn)入了復(fù)興光大的新階段”。一位參會(huì)的三株元老透露，這次銷售動(dòng)員會(huì)在濟(jì)南近郊的三株唐王度假村舉行，共有來(lái)自全國(guó)各地的60名商參加。

“很久沒有看到吳老師（三株內(nèi)部對(duì)吳炳新的稱呼）這么激動(dòng)了，仿佛又回到了10年前三株最鼎盛的時(shí)期。”一位商（也是三株集團(tuán)的原區(qū)域經(jīng)理）對(duì)記者說(shuō)，“兩天的會(huì)議中，他說(shuō)得最多的一個(gè)詞就是三株復(fù)興?！?/p>

元老回流

這次重新啟航，吳炳新最為倚重的就是請(qǐng)回了三株的一批元老。吳說(shuō)這是“回來(lái)了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，從而拉開了三株復(fù)興的序幕?！?/p>

據(jù)了解，“三株”內(nèi)部正在大規(guī)模地進(jìn)行人力資源的整合。在這次吳炳新稱為“集團(tuán)轉(zhuǎn)型”至關(guān)重要的會(huì)議上，他為企業(yè)做兩權(quán)分離時(shí)請(qǐng)來(lái)的集團(tuán)總裁張薔并沒有露面。據(jù)說(shuō)，張薔已經(jīng)離開“三株”，到北京創(chuàng)世德康保健品營(yíng)銷公司擔(dān)任董事長(zhǎng)。吳炳新也承認(rèn)，集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)班子在重組，但還沒有到最佳。

現(xiàn)在“班子到最佳”的是5月份剛剛成立的三株醫(yī)藥集團(tuán)，其總裁叢培祥、副總裁于保華都是原三株的營(yíng)銷干將?；氐饺曛?，叢培祥的身份是希波制藥公司總經(jīng)理。在吳炳新看來(lái)，叢、于二人以及醫(yī)藥集團(tuán)的班子“已經(jīng)在渠道銷售模式上積累了一定的經(jīng)驗(yàn)”，他號(hào)召員工們“要老老實(shí)實(shí)地學(xué)，不要眼高手低”。

吳炳新還為醫(yī)藥集團(tuán)請(qǐng)回了兩位高級(jí)顧問：?jiǎn)痰戮┖投盼馁?。喬曾是三株集團(tuán)高級(jí)副總裁兼三株?duì)I銷公司總經(jīng)理，后來(lái)帶領(lǐng)“三株”的一幫老臣組建了德圣營(yíng)銷公司，在藥品、保健品領(lǐng)域頗為有名，杜文贊現(xiàn)任山東康佳保健品有限公司副總經(jīng)理。

吳炳新對(duì)老臣的回歸十分贊賞。他認(rèn)為，“今天的德京、文贊，不是原來(lái)的德京、文贊，他們已經(jīng)上升到一個(gè)新的高度，他們今天的經(jīng)驗(yàn)對(duì)“三株”復(fù)興有巨大的實(shí)用價(jià)值”。吳說(shuō)，“在一定的歷史階段，“三株”這個(gè)大江河遇到了干旱，因?yàn)樗珳\，群龍?jiān)谶@里不能再翻江倒海了，必須分流，留下少量的才能生存。在這種情況下，他們勇敢地跳了出來(lái)，流入到別的大江大海中?！?/p>

據(jù)說(shuō)，在三株集團(tuán)的部長(zhǎng)級(jí)會(huì)議上，為了樹立舊將的權(quán)威，吳炳新還號(hào)召并要求員工們向德圣公司學(xué)習(xí)，向喬德京學(xué)習(xí)。

渠道變革

曾幾何時(shí)，“三株”最引以為豪也是其成功的關(guān)鍵就是其龐大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，吳炳新曾驕傲地宣稱“在中國(guó)除了郵政網(wǎng)以外，還不知道誰(shuí)的網(wǎng)絡(luò)比我大。”最鼎盛時(shí)期，“三株”在全國(guó)所有大城市、省會(huì)城市、絕大多數(shù)地級(jí)市注冊(cè)了600個(gè)子公司,在縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)建立了2000多個(gè)辦事處。其銷售大軍遍布全國(guó)各個(gè)市場(chǎng),尤其是深入了農(nóng)村的窮鄉(xiāng)僻壤。

當(dāng)時(shí)，“三株”的銷售體系是總部垂直管理，其流程是總部－子公司－辦事處，做銷售的都是“三株”雇傭的員工。而現(xiàn)在，在三株醫(yī)藥集團(tuán)成立后，吳炳新開始悄然在銷售模式上揮起了手術(shù)刀―在戰(zhàn)術(shù)上由“終端攔截”轉(zhuǎn)向“渠道銷售”，在“三株”內(nèi)部成為銷售網(wǎng)絡(luò)從A網(wǎng)轉(zhuǎn)換B網(wǎng)。

據(jù)記者了解，“三株”原來(lái)設(shè)在各地的子公司將實(shí)行個(gè)人買斷，全部轉(zhuǎn)為個(gè)人所有，法人的身份也隨之改變。過(guò)去的“子弟兵”變成了如今的一個(gè)個(gè)“小老板”，相互之間的關(guān)系也由原來(lái)總部垂直管理轉(zhuǎn)為平等的地位關(guān)系。三株集團(tuán)與各地商只是產(chǎn)品聯(lián)接的關(guān)系，而不是原來(lái)的上下級(jí)關(guān)系。

在吳炳新看來(lái)，這種轉(zhuǎn)變的原動(dòng)力是終端的費(fèi)用越來(lái)越高?！敖K端攔截”的銷售模式，雖然利潤(rùn)空間還可以，但無(wú)法保證量，“不能使我們上規(guī)模，發(fā)大財(cái)”。而變成渠道銷售模式比較省力，醫(yī)藥公司一進(jìn)就是一批，規(guī)模大了，企業(yè)才能發(fā)展，工廠的機(jī)器才能轉(zhuǎn)起來(lái)。

有知情人士透露，轉(zhuǎn)成B網(wǎng)之后，雖然各地的商相對(duì)獨(dú)立，但仍然以三株醫(yī)藥集團(tuán)區(qū)域經(jīng)理身份開展業(yè)務(wù)“這是醫(yī)藥行業(yè)的性質(zhì)決定的，因?yàn)獒t(yī)藥行業(yè)不是每個(gè)人都能經(jīng)營(yíng)的。如果以個(gè)人名義和一家醫(yī)藥公司談判，對(duì)方是不會(huì)接受的，因?yàn)槟銢]有經(jīng)營(yíng)藥品的資質(zhì)。只有這個(gè)身份，你才能與對(duì)方平起平坐地談判。”該人士說(shuō)，但商自比原來(lái)大了很多，讓多少利都是自己說(shuō)了算，不像原來(lái)那樣需要嚴(yán)格執(zhí)行總部的政策。

除了改造原有銷售網(wǎng)絡(luò)，“三株”還在全國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)行大規(guī)模的招商活動(dòng)，據(jù)稱這是其“進(jìn)軍醫(yī)藥領(lǐng)域重要的戰(zhàn)略決策之一”。一位負(fù)責(zé)人對(duì)記者說(shuō)，目前已生產(chǎn)的品種以招地市級(jí)商為主，省級(jí)商為輔，不招全國(guó)商；準(zhǔn)備開發(fā)生產(chǎn)的品種，根據(jù)實(shí)際情況重點(diǎn)招地市級(jí)和省級(jí)，也招全國(guó)總；未生產(chǎn)的品種主要招全國(guó)總商。

能走多遠(yuǎn)？

在此次轉(zhuǎn)型會(huì)議上，談到醫(yī)藥行業(yè)的現(xiàn)狀時(shí)，吳炳新喊出了“我們又一次站立起來(lái)了”的豪言壯語(yǔ)。

“這次復(fù)興，三株調(diào)整的重點(diǎn)是在銷售方面，人員和模式有了革命性的變化。但這不一定能支撐起三株復(fù)興的藍(lán)圖?！币晃弧叭辍迸f將對(duì)記者道出了他的擔(dān)心，“它的產(chǎn)品研發(fā)和以前比并沒有明顯的改觀，甚至，有些技術(shù)人員由于耐不住寂寞早已出走?！?/p>

前幾年，“三株”遲遲找不到突破口，就是緣于研發(fā)力量不足，很多項(xiàng)目最終都沒有結(jié)果：三株口服液的換代產(chǎn)品宜爾生申報(bào)后被槍斃了，蟻沒通過(guò)，治心臟病的藥沒成功，治乙肝的藥無(wú)法繼續(xù)做，治骨質(zhì)增生的產(chǎn)品沒有下文。到了2002年底，三株口服液因國(guó)家政策停止銷售，僅余十幾個(gè)小產(chǎn)品苦苦支撐。

“現(xiàn)在，三株醫(yī)藥集團(tuán)下轄的兩家藥廠都是中等企業(yè)，并無(wú)特別之處，我看了三株發(fā)給我的招商說(shuō)明，其產(chǎn)品如乙肝靈、心腦康都是市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的產(chǎn)品，很難一炮走紅?！鄙綎|省的一位藥品經(jīng)銷商方保申分析，“現(xiàn)在我不會(huì)做三株的產(chǎn)品，這個(gè)牌子雖然響亮，但那是7年前的事了，而且也只是在保健品行業(yè)。”

“三株”的一位李姓商則信心十足，“三株不是史玉柱的巨人集團(tuán)，吳老師手里有的是錢，僅1996、1997兩年就完成了150億的銷售額，即使按照保健品行業(yè)較低的30％利潤(rùn)計(jì)算，他至少賺了45億，這幾年虧不了多少。“只要三株愿意做，肯定能做起來(lái)。”

篇5

然而，虛高藥價(jià)能否真正被扼殺在藥品流通環(huán)節(jié)？

藥價(jià)虛高“機(jī)關(guān)”重重

“降價(jià)的藥，藥店不賣，醫(yī)生不開，醫(yī)改多年藥價(jià)依然虛高，這是因?yàn)樯婕暗睦姝h(huán)節(jié)太多，藥價(jià)的形成機(jī)制和招投標(biāo)制度的設(shè)計(jì)存在缺陷?！薄八幤返變r(jià)查詢網(wǎng)”創(chuàng)辦人“路漫漫兮”做客搜狐“微訪談”時(shí)，披露醫(yī)藥界的怪事，“醫(yī)生和醫(yī)藥代表成了一家人，有的醫(yī)藥代表甚至連醫(yī)生接送孩子這類事都攬下來(lái)了?！?/p>

“讓老百姓知道藥品的底價(jià)，醫(yī)生們開藥費(fèi)單的時(shí)候也就會(huì)掂量掂量了，至少不敢再像現(xiàn)在這樣囂張了。通過(guò)民間監(jiān)督，最終能把醫(yī)藥費(fèi)降下來(lái)?！薄奥仿狻边@樣想。

記者登錄發(fā)現(xiàn)，該網(wǎng)站列出了1.4萬(wàn)余種藥品的進(jìn)貨價(jià)和零售價(jià)，其間的價(jià)差大得讓人瞠目結(jié)舌。價(jià)差十倍、二十倍的藥品，比比皆是，比如“三河”牌乳酸左氧氟沙星氯化鈉注射液，進(jìn)貨價(jià)僅為2.5元，零售價(jià)卻高達(dá)34.3元。

“路漫漫兮”沒有公布自己的真實(shí)姓名，這讓不少網(wǎng)友質(zhì)疑他所曝藥價(jià)的真實(shí)性。“路漫漫兮”解釋說(shuō)，目前登出的只是一部分?jǐn)?shù)據(jù)，若公布實(shí)名，日后就無(wú)法拿到其他藥品的真實(shí)數(shù)據(jù)了。“我現(xiàn)在已經(jīng)成了全行業(yè)的公敵。”他無(wú)奈地表示。

醫(yī)務(wù)管理人員輕易“被公關(guān)”

“藥品價(jià)格虛高，說(shuō)到底主要是一些藥企、醫(yī)院、藥品中間銷售商提取‘公關(guān)費(fèi)’造成的。”在近日召開的新疆維吾爾自治區(qū)“兩會(huì)”上，新疆自治區(qū)人大代表宣國(guó)軍捅破了藥價(jià)虛高的窗戶紙。

冰凍三尺非一日之寒。追溯近十年來(lái)藥品價(jià)格機(jī)制改革可以發(fā)現(xiàn)，醫(yī)改的核心問題一直未能觸動(dòng)，其關(guān)鍵就在于降低藥價(jià)的單兵突進(jìn)，很難撼動(dòng)長(zhǎng)長(zhǎng)的灰色利益鏈條。

近日，新疆部分人大代表就群眾最關(guān)心的看病難、藥價(jià)高和醫(yī)療領(lǐng)域收受“公關(guān)費(fèi)”等問題，做了專項(xiàng)調(diào)研。

新疆人大代表們?cè)谡{(diào)研中發(fā)現(xiàn)了一個(gè)讓他們無(wú)論如何也想不通的問題:一些基本藥物的指導(dǎo)價(jià)格竟然是市場(chǎng)零售價(jià)格的三四倍。

“這實(shí)在是太不正常了?！毙麌?guó)軍說(shuō)，難怪有些藥品生產(chǎn)企業(yè)對(duì)藥品價(jià)格鏈條連喊“琢磨不透”。到底是什么原因?qū)е乱恍┗舅幬锏牧闶壑笇?dǎo)價(jià)如此“高高在上”?是相關(guān)部門監(jiān)管不力，還是被人蒙騙了?

新疆人大代表們帶著一個(gè)個(gè)疑問，深探究竟，結(jié)果發(fā)現(xiàn)問題的根源在于，有人拿了某些藥企、藥品中間商的“公關(guān)費(fèi)”后，便投桃報(bào)李，人為將藥品價(jià)格提上去，把虛高的藥價(jià)轉(zhuǎn)移給患者，直接損害了廣大患者的利益。

經(jīng)過(guò)調(diào)研，宣國(guó)軍等人大代表進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，醫(yī)務(wù)管理人員的道德滑坡是吃藥品“公關(guān)費(fèi)”的根源。一些醫(yī)務(wù)人員受社會(huì)不良風(fēng)氣影響，醫(yī)德嚴(yán)重滑坡，他們也因此成了醫(yī)藥代表主攻的重點(diǎn)對(duì)象。

新藥“入院”要交“四費(fèi)”

新疆人大代表們經(jīng)過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，“公關(guān)費(fèi)”分為幾種：新藥要進(jìn)入醫(yī)院，需打通層層“關(guān)節(jié)”，要對(duì)院長(zhǎng)、藥房主任等多道環(huán)節(jié)進(jìn)行“公關(guān)”，這叫“進(jìn)院費(fèi)”。

交“進(jìn)院費(fèi)”只是新藥進(jìn)醫(yī)院的第一步。藥品進(jìn)入醫(yī)院后，如果沒有患者使用，最終可以退給藥商。那么患者是否愿意使用這些藥品，關(guān)鍵在手握處方權(quán)的醫(yī)生。為促使醫(yī)生給患者多開這些藥，藥商一般都會(huì)明碼實(shí)價(jià)——醫(yī)生每開一支可得一定數(shù)量的“處方費(fèi)”。

之后，新藥還有兩步需要走。為了準(zhǔn)確得到每名醫(yī)生開藥的數(shù)量，藥商還要委托醫(yī)院藥房定期統(tǒng)計(jì)，司藥人員每統(tǒng)計(jì)一支新特藥也有勞務(wù)費(fèi)，這在業(yè)內(nèi)被稱為“統(tǒng)方費(fèi)”；醫(yī)生想開這些藥，藥房就得有儲(chǔ)備，這就又要向藥房人員支付“勞務(wù)費(fèi)”。

人大代表經(jīng)過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，經(jīng)過(guò)幾個(gè)環(huán)節(jié)的周轉(zhuǎn)，再加上醫(yī)院醫(yī)療經(jīng)費(fèi)保障機(jī)制問題，使得本身價(jià)位并不高的藥品到了患者手中就暴漲了幾倍十幾倍，甚至幾十倍。國(guó)家藥品采購(gòu)實(shí)行招投標(biāo)以后的藥價(jià)反而比實(shí)行招標(biāo)以前還要高，出廠價(jià)10多元的“頭孢他定”到患者手中暴漲到100～160元；一種核心成分為青霉素藥的感冒針劑，成本僅6角錢，加入一點(diǎn)無(wú)關(guān)緊要的成分后，價(jià)格狂升到50～60元一支，而這已經(jīng)成為醫(yī)藥“公開的秘密”，由此可見藥品“公關(guān)費(fèi)”問題涉及之廣。

為送出“公關(guān)費(fèi)”，醫(yī)藥代表也是煞費(fèi)苦心。新疆人大代表們通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，許多醫(yī)藥代表通過(guò)與相關(guān)人員建立長(zhǎng)期友好協(xié)作的“朋友”關(guān)系，通過(guò)禮品、禮金、博覽會(huì)、學(xué)術(shù)會(huì)，組織娛樂、游覽、考察活動(dòng)等手段變相發(fā)放“公關(guān)費(fèi)”，增加了有關(guān)部門調(diào)查的難度。另一方面，在社會(huì)各方共同打擊藥品、器械回扣的強(qiáng)大攻勢(shì)下，醫(yī)務(wù)人員自我保護(hù)意識(shí)增強(qiáng)，由個(gè)別“提成”轉(zhuǎn)為“利益同盟”，以各科室為單位實(shí)行集體“管理”，以“合法”掩蓋非法，企圖轉(zhuǎn)移檢查部門視線。而“法不責(zé)眾”的現(xiàn)實(shí)使得藥品“公關(guān)費(fèi)”問題蔓延不絕。

人大代表們發(fā)現(xiàn)，盡管醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)在嚴(yán)厲打擊藥品、器械回扣問題上出臺(tái)了一些制度，推出了一些舉措，但這些措施在執(zhí)行中往往失之于軟、失之于寬。尤其是在對(duì)待“嫌疑”問題時(shí)，常?？嘤诓闊o(wú)實(shí)據(jù)，只有教育了事，非但達(dá)不到威懾效果，反而助長(zhǎng)了部分人員的僥幸心理。

治理藥價(jià)頑疾應(yīng)下猛藥

如何根治醫(yī)療領(lǐng)域“公關(guān)費(fèi)”問題？宣國(guó)軍等新疆人大代表建議，應(yīng)布網(wǎng)防疏、內(nèi)外兼修、標(biāo)本兼治，為廉潔行醫(yī)構(gòu)架內(nèi)外監(jiān)控體系。

“首先，各級(jí)醫(yī)療衛(wèi)生行政主管部門應(yīng)加強(qiáng)對(duì)醫(yī)院的管理，堅(jiān)持教育、懲處并重，建立治理醫(yī)療機(jī)構(gòu)‘公關(guān)費(fèi)’問題的長(zhǎng)效監(jiān)控體系。對(duì)容易出現(xiàn)回扣現(xiàn)象的‘重災(zāi)區(qū)’，司法機(jī)關(guān)應(yīng)對(duì)收受藥品回扣人員從重處罰?！毙麌?guó)軍說(shuō)，同時(shí)，進(jìn)一步完善監(jiān)督機(jī)制，讓廣大群眾和社會(huì)各界加強(qiáng)監(jiān)督，為抑制藥品回扣，降低藥品價(jià)格作出共同的努力。此外，要加快醫(yī)療機(jī)構(gòu)體制改革，建立全社會(huì)信任的新型醫(yī)療體系尤為重要。

宣國(guó)軍還建議，治理“公關(guān)費(fèi)”等頑疾必須下“法律制裁”這一猛藥。稅務(wù)、審計(jì)部門在檢查醫(yī)療機(jī)構(gòu)和藥品生產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)賬目時(shí)，重點(diǎn)審查有關(guān)藥品支出費(fèi)的去處，對(duì)于超過(guò)法定收受賄賂起刑額以上的，應(yīng)及時(shí)報(bào)送檢察機(jī)關(guān)依法查處。檢察機(jī)關(guān)應(yīng)主動(dòng)到藥品生產(chǎn)企業(yè)和藥品經(jīng)銷公司及醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)行法制宣傳和了解線索。物價(jià)部門依照價(jià)格法的規(guī)定，依法對(duì)藥品生產(chǎn)企業(yè)、醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)行藥品成本作價(jià)，并公開藥品的成本價(jià)值，保障人民群眾對(duì)藥品成本有知情權(quán)，同時(shí)應(yīng)當(dāng)作出最高限價(jià)。

鎖定流通環(huán)節(jié)加價(jià)

宣國(guó)軍的觀點(diǎn)集中指向一個(gè)問題，即藥品流通環(huán)節(jié)，那么，剛剛流傳出的《藥品流通環(huán)節(jié)價(jià)格管理暫行辦法》（下稱《辦法》）能否將“非法”萌芽扼殺在搖籃中？

“如果當(dāng)真嚴(yán)格執(zhí)行，這會(huì)比‘安徽模式’更有殺傷力，醫(yī)藥行業(yè)的營(yíng)銷生存模式會(huì)被徹底。”國(guó)內(nèi)某知名上市公司高管接受記者采訪時(shí)表示。

“外企和部分國(guó)內(nèi)企業(yè)去年就開始成立專項(xiàng)應(yīng)對(duì)，但大部分企業(yè)仍心存僥幸?！鼻笆龉靖吖苷J(rèn)為，國(guó)家發(fā)改委選擇在此時(shí)出臺(tái)這一價(jià)格政策，是在醫(yī)改前三年的第一階段結(jié)束后，“深水區(qū)”的公立醫(yī)院改革必須啟動(dòng)的信號(hào)釋放。

記者注意到，不同于目前執(zhí)行藥品價(jià)格管理的單一藥品加價(jià)率，《辦法》將這一關(guān)鍵數(shù)據(jù)劃分為流通環(huán)節(jié)和醫(yī)療機(jī)構(gòu)兩大類別，各自實(shí)行不同的差價(jià)率加成。

“這實(shí)際上明確了每一個(gè)環(huán)節(jié)的最高定價(jià)，現(xiàn)在行業(yè)使用的以藥品底價(jià)賣給商業(yè)公司，幾經(jīng)倒票，通過(guò)票據(jù)公司多次開票，‘洗’出一個(gè)高價(jià)格的生存路徑就幾乎不可能了，而這對(duì)相當(dāng)數(shù)量的公司是個(gè)致命打擊?！痹撊耸糠治?。

目前，廣泛存在于國(guó)內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)的藥品銷售模式，起源于上世紀(jì)90年代中期。2000年開始，伴隨醫(yī)藥市場(chǎng)的迅速放開，藥品制銷售模式快速發(fā)展，逐步成為醫(yī)藥市場(chǎng)的主流銷售模式：商依靠掌控終端市場(chǎng)資源的優(yōu)勢(shì)，借廠家之名或掛靠商業(yè)的方式從事藥品經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；而制藥企業(yè)面對(duì)這樣的商通常采取底價(jià)式招商和傭金式招商兩種方式。

其中，以底價(jià)現(xiàn)款供貨，由商控制渠道和終端，商通過(guò)商業(yè)過(guò)票或向廠家支付稅金的方式解決收入和相關(guān)費(fèi)用的低價(jià)模式更是為眾多中小公司所使用。

“這種模式流通鏈條長(zhǎng)，環(huán)節(jié)多，費(fèi)用大，如果藥品沒有足夠的利潤(rùn)空間，幾乎難以維系這種模式的正常運(yùn)轉(zhuǎn)?！?中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)管理協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)牛正乾向記者表示，“藥品高定價(jià)是制銷售模式存在的前提，而無(wú)序的商業(yè)流通和粗放的價(jià)格管理是制銷售模式生存的土壤?！?/p>

“目前行業(yè)內(nèi)都是在流通環(huán)節(jié)用一個(gè)高價(jià)格做出‘空間’，分別按照不同比例給醫(yī)生、藥劑科，還有統(tǒng)計(jì)處方的人，剩下的還有醫(yī)藥公司、生產(chǎn)廠家回扣，這一直是醫(yī)院藥品銷售特別是處方藥銷售的基本營(yíng)銷模式，現(xiàn)在如果完全明確了加價(jià)的比率，沒有了這些空間，制藥公司的銷售工作會(huì)非常困難?！鼻笆鋈耸肯蛴浾咄嘎丁?/p>

受影響企業(yè)欲自救

由于《辦法》的價(jià)格管制范圍并不包括廉價(jià)、短缺等藥物和基本藥物，億利天然藥業(yè)集團(tuán)副總經(jīng)理王高俊認(rèn)為，《辦法》在壓縮制藥企業(yè)利潤(rùn)的同時(shí)，根本上將會(huì)加速基本藥物制度的推行和落實(shí)?！巴赓Y企業(yè)和合資企業(yè)具體的基本藥物招標(biāo)中的優(yōu)勢(shì)可能會(huì)越來(lái)越小；而如果《辦法》強(qiáng)行推進(jìn)，商業(yè)之間的整合也許會(huì)加速，一大批中小商業(yè)公司將死掉，最終導(dǎo)致整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的變化?！彼嬖V記者。

不僅如此，由于此次《辦法》同樣涉及合資和進(jìn)口制藥公司的產(chǎn)品，這也就意味著，跨國(guó)和合資藥企將不得不在大型醫(yī)院的“主戰(zhàn)場(chǎng)”面臨類似的問題。

“近幾年，跨國(guó)藥企紛紛把開拓三四線市場(chǎng)作為業(yè)績(jī)的主要增長(zhǎng)點(diǎn)之一，開拓新市場(chǎng)的費(fèi)用也不斷提高。”有藥企負(fù)責(zé)人告訴記者，“他們的費(fèi)用甚至?xí)_(dá)到60%左右，現(xiàn)在如果僅僅以進(jìn)口的口岸價(jià)為基準(zhǔn)，他們?cè)谑袌?chǎng)層面產(chǎn)生的費(fèi)用根本不可能抵充實(shí)際花費(fèi)的市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用，這對(duì)他們來(lái)說(shuō)，也不會(huì)是一個(gè)好消息。”

《辦法》第四條規(guī)定，“經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)及時(shí)將上一年度的最低、最高和平均出廠（口岸）價(jià)格報(bào)送至國(guó)家發(fā)展改革委指定的藥品價(jià)格信息平臺(tái)。平均出廠（口岸）價(jià)格，是指按照藥品年銷售收入和年銷售數(shù)量計(jì)算的出廠（口岸）價(jià)格”。

篇6

現(xiàn)在的直銷市場(chǎng)估計(jì)銷售量將在千億以上，保健品、化妝品等已經(jīng)捷足先登了，醫(yī)藥企業(yè)也在逐步跟進(jìn)，但許多醫(yī)藥企業(yè)由于對(duì)直銷市場(chǎng)比較陌生，現(xiàn)行沒有可以借鑒的行銷辦法，或者相等的管理制度，所以仍然處于徘徊與嘗試階段，據(jù)了解，目前市場(chǎng)上已經(jīng)有不少大中型醫(yī)藥企業(yè)在籌建直銷體系，把它作為一個(gè)部門或者一個(gè)運(yùn)作的事業(yè)體系，從直銷較早的企業(yè)里面招兵買馬，形成一股新的直銷力量。由于直銷所涉及到的體系完全是自主式的，企業(yè)可以根據(jù)自己的產(chǎn)品價(jià)值、操作模式、行銷行為、管理制度、激勵(lì)方式上有不同的標(biāo)準(zhǔn)，在執(zhí)行上表現(xiàn)的方式是多樣性的，因此，我們總究能夠看到直銷領(lǐng)域的各盡所能、繁華似錦。

醫(yī)藥企業(yè)要介入直銷領(lǐng)域，筆者認(rèn)為目前正進(jìn)入兩個(gè)非常好的時(shí)期，也就是無(wú)論在外部的環(huán)境上或者內(nèi)部管理上，還有消費(fèi)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型上，均是醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展直銷事業(yè)的機(jī)會(huì)，如果直銷事業(yè)能夠帶動(dòng)起來(lái)，那么，醫(yī)藥企業(yè)整體發(fā)展將又有一個(gè)新的飛躍。

醫(yī)藥市場(chǎng)建設(shè)發(fā)展時(shí)期

醫(yī)藥消費(fèi)市場(chǎng)環(huán)境與體系的發(fā)展進(jìn)入新的時(shí)期，消費(fèi)領(lǐng)域在深刻變化的過(guò)程當(dāng)中，企業(yè)也在發(fā)生新的質(zhì)變，尤其是大環(huán)境的變化將對(duì)企業(yè)進(jìn)入直銷市場(chǎng)有著重要的影響．下面我們看看目前環(huán)境體制下，是否是可以把直銷作為一種機(jī)遇期，來(lái)執(zhí)行、開拓這個(gè)未知市場(chǎng)。

OTC的逐步放開后

OTC的放開以后，醫(yī)藥企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)有著深刻的警示作用，對(duì)于怎么樣競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)市場(chǎng)，總是把目標(biāo)放在對(duì)市場(chǎng)的控制上，所以在控制市場(chǎng)的情況上，帶來(lái)的現(xiàn)象就是市場(chǎng)在限制的情況下變成為一種壓抑，需要有更多的方式來(lái)拉動(dòng)OTC的全面開花，然后，OTC本身所具備的放射作用不是很明顯，迫切要想從OTC上全面落實(shí)銷售計(jì)劃，變得更加有難度，在這樣的情況下，依靠OTC進(jìn)行推動(dòng)的效果將逐步顯現(xiàn)出來(lái)，比如促銷活動(dòng)上量，圍繞OTC進(jìn)行推廣活動(dòng)等，因此，可以直接影響到直銷的啟動(dòng)。

直銷制度即將出臺(tái)后

直銷制度的即將出臺(tái)，為醫(yī)藥市場(chǎng)增添了一個(gè)領(lǐng)域，我們熟悉的保健品操作模式將可能被用來(lái)直銷領(lǐng)域的展開，也可能是為切入這個(gè)領(lǐng)域打下基礎(chǔ)，尤其是我們國(guó)家的許多中藥來(lái)產(chǎn)品，非常適合于對(duì)消費(fèi)者的直接銷售，只是在什么樣的監(jiān)控條件內(nèi)下，產(chǎn)生一種什么樣的銷售模式，為此，醫(yī)藥企業(yè)有新的嘗試，也有新的創(chuàng)意，只是在這樣一個(gè)背景下面，需要在直接銷售的法律框架下，來(lái)變通執(zhí)行一種全新的模式了。

現(xiàn)代醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)部改造后

我們知道醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的改造以后，所有需要達(dá)標(biāo)的企業(yè)也經(jīng)過(guò)了GMP認(rèn)證，企業(yè)內(nèi)部更加規(guī)范，企業(yè)也更加強(qiáng)調(diào)對(duì)社會(huì)的責(zé)任，內(nèi)部改造后的醫(yī)藥企業(yè)將更加現(xiàn)代化，在現(xiàn)代化企業(yè)里面所生產(chǎn)的產(chǎn)品，更加安全，更加能夠滿足消費(fèi)者的需求，從根本上來(lái)說(shuō)，解決了消費(fèi)者用藥的安全信任問題，所以在企業(yè)要改變的就是一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)了，從銷售上抓住機(jī)會(huì)變得越來(lái)越重要，因此，也就是創(chuàng)造一種新的銷售模式，也越來(lái)越實(shí)際了。

中藥產(chǎn)品執(zhí)行新的標(biāo)準(zhǔn)后

中藥市場(chǎng)的逐步擴(kuò)張，尤其是“非典”以后對(duì)于中藥的需求認(rèn)識(shí)程度在大幅度上升，中藥需要有更加貼切的銷售渠道，也需要有更多的專業(yè)隊(duì)伍來(lái)執(zhí)行，所以，中藥產(chǎn)品在執(zhí)行新的標(biāo)準(zhǔn)以后，比如用藥、產(chǎn)地、療程、周期等，有了市場(chǎng)容量的迅速擴(kuò)大，為此，中藥市場(chǎng)銷售將大幅度提高，那么，直銷模式是對(duì)中藥宣傳與推廣的較好辦法，也符合消費(fèi)用藥安全，也能夠比較細(xì)致的服務(wù)消費(fèi)者，在這樣的背景下，有一種好的執(zhí)行方式將是非常有利于中藥市場(chǎng)的銷售。

在以上四點(diǎn)市場(chǎng)建設(shè)與發(fā)展時(shí)期里面，我們能夠嗅到直銷時(shí)期對(duì)于醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的機(jī)遇問題，從一個(gè)側(cè)面能夠看到醫(yī)藥企業(yè)所帶來(lái)的機(jī)會(huì)，抓住這個(gè)環(huán)境機(jī)會(huì)，也是對(duì)進(jìn)入這個(gè)系統(tǒng)有了基礎(chǔ)，對(duì)于增加銷售與增加產(chǎn)值有很大的幫助，醫(yī)藥企業(yè)能夠認(rèn)識(shí)到其中的發(fā)展?jié)摿?，將是?duì)行業(yè)整體有很大的促進(jìn)。

客戶消費(fèi)轉(zhuǎn)型時(shí)期

客戶消費(fèi)轉(zhuǎn)型時(shí)期我們已經(jīng)觀察了很多年了，真正轉(zhuǎn)型的消費(fèi)群體并不突出，傳統(tǒng)消費(fèi)觀念與消費(fèi)方式將長(zhǎng)期在我們的市場(chǎng)環(huán)境下存在，那么消費(fèi)轉(zhuǎn)型是在一種什么樣的環(huán)境下展開的呢？我們從理解的角度看，是在企業(yè)做了大量的教育與說(shuō)服工作以后才轉(zhuǎn)變的，并不是消費(fèi)者自主轉(zhuǎn)入這樣的一種形態(tài)上，因此，在客戶消費(fèi)轉(zhuǎn)型的大要求，或者大背景下，轉(zhuǎn)型成為一種推廣的理由，我們需要在轉(zhuǎn)型的技術(shù)要求下，來(lái)準(zhǔn)確平衡市場(chǎng)是否可以介入直銷體系來(lái)運(yùn)做，包括借鑒其它行業(yè)的直銷經(jīng)驗(yàn)。

知識(shí)消費(fèi)轉(zhuǎn)型后

消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品的說(shuō)明看的比較重了，任何一個(gè)消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品說(shuō)明有迫切的需求，那么就帶來(lái)了知識(shí)消費(fèi)的概念，能夠讓消費(fèi)者明白的東西，或者消費(fèi)者自己能夠看明白的東西，銷售才有機(jī)會(huì)，而更多的是需要通過(guò)一個(gè)平臺(tái)讓消費(fèi)者清楚知道自己買的是什么，因此，留給醫(yī)藥企業(yè)的就是需要一種新的銷售方式，我們所推廣的直銷時(shí)期，就是一種比較好的方式。

教育消費(fèi)接受后

教育消費(fèi)的概念就是在信息社會(huì)的背景下，信息交換變得越來(lái)越重要，而醫(yī)藥信息交換的平臺(tái)比較有限，也不能夠滿足日益需要保健的消費(fèi)者的需求，企業(yè)作為一種產(chǎn)品的代言者，需要把自己的產(chǎn)品介紹給消費(fèi)者，就必須為自己建立一個(gè)銷售的平臺(tái)，而在目前的醫(yī)藥銷售流通環(huán)節(jié)上，就是缺少直接面對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行教育的機(jī)會(huì)，而直銷所采用的平臺(tái)體系將大大滿足這個(gè)要求，也是這樣需求下的一種教育消費(fèi)的行為，醫(yī)藥企業(yè)可以利用。

自主消費(fèi)進(jìn)入后

自主消費(fèi)進(jìn)入后，就是醫(yī)藥銷售超市化，許多地方建立的大型醫(yī)藥平價(jià)超市化，給消費(fèi)者帶來(lái) 全新的醫(yī)藥消費(fèi)理念，而不再需要等待醫(yī)生開藥后取藥的麻煩，也是自主進(jìn)行個(gè)性化消費(fèi)時(shí)代，在這個(gè)環(huán)境下，自主消費(fèi)把醫(yī)藥領(lǐng)域引領(lǐng)到了最低層，而這個(gè)層面需要化解的就是用藥安全的問題，以及服務(wù)的問題，而這些問題是需要人了做的，因此，直接組建銷售隊(duì)伍，直接組建銷售醫(yī)藥專家，服務(wù)于消費(fèi)者也將非?，F(xiàn)實(shí)，所以直銷的范圍將更加廣泛。

目標(biāo)服務(wù)消費(fèi)后

目標(biāo)服務(wù)的消費(fèi)概念是有針對(duì)性的銷售，現(xiàn)在醫(yī)藥企業(yè)在做產(chǎn)品推廣的時(shí)候，也非常注重對(duì)消費(fèi)者的選擇，認(rèn)為目標(biāo)消費(fèi)服務(wù)好了，是對(duì)企業(yè)穩(wěn)定銷售有很好的幫助，而目標(biāo)消費(fèi)服務(wù)將是一種趨勢(shì)，也是一種企業(yè)價(jià)值的體現(xiàn)，無(wú)論對(duì)于企業(yè)產(chǎn)品的品牌推廣，均有很大的影響力，直銷服務(wù)是一種可以發(fā)揮極限的服務(wù)，醫(yī)藥企業(yè)在介入這樣的服務(wù)體系以后，可以將目標(biāo)客戶更加具體化，也更加具有針對(duì)性與號(hào)召力，所以，目標(biāo)服務(wù)銷售將成為根本問題。

篇7

招商銷售模式在國(guó)內(nèi)經(jīng)過(guò)近十年的發(fā)展，已被絕大多數(shù)藥企所采用，它幫助企業(yè)在最短時(shí)間內(nèi)，利用各地商的網(wǎng)絡(luò)和資金資源，迅速搶占市場(chǎng)、擴(kuò)大市場(chǎng)份額、加快貨款回籠和簡(jiǎn)化管理、扁平化渠道。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前國(guó)內(nèi)藥品銷售總量50%以上由招商所產(chǎn)生。 “招商”銷售模式不僅在中國(guó)成為藥品營(yíng)銷的一大特色，在國(guó)際上，其實(shí)也早已是一種普遍采用的成熟先進(jìn)的營(yíng)銷模式。在全球化的今天，國(guó)際上大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)，尤其是中小藥企，無(wú)不以招商模式實(shí)現(xiàn)全球化 銷售。

隨著招商銷售規(guī)模的迅速發(fā)展，其本身存在的問題也逐漸顯現(xiàn)且日益加劇，廠家和經(jīng)銷商均有諸多抱怨，主要體現(xiàn)在：

1、廠家的困惑：

1） 難以找到真正的醫(yī)院資源擁有者——招商難；

2） 經(jīng)銷商短視，重短期利益，難以配合廠家的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略——廠家和經(jīng)銷商難以真正成為長(zhǎng)期戰(zhàn)略伙伴；

3） 經(jīng)銷商良莠不齊，存在網(wǎng)絡(luò)覆蓋不全、推廣能力有限、品種過(guò)多（無(wú)法保證將優(yōu)勢(shì)資源集中于自身品種的推廣）、竄貨等問題——管理難；

4） 招商成本越來(lái)越高。

2、經(jīng)銷商的抱怨：

1） 藥企政策不穩(wěn)定；

2） 藥企頻繁干預(yù)并隨意分割市場(chǎng)甚至更換經(jīng)銷商；

3） 藥企的各項(xiàng)售后服務(wù)不到位。

…….

因此，藥企和經(jīng)銷商都在反思和探索招商困惑的解決之道。

二、傳統(tǒng)招商模式簡(jiǎn)析

當(dāng)前，國(guó)內(nèi)藥企的營(yíng)銷部門一般均設(shè)有招商部，招商部通過(guò)如圖1所示的流程完成招商銷售工作，地區(qū)經(jīng)銷商主要工作流程如圖2所示：

圖1：藥企招商部工作流程圖

圖2：經(jīng)銷商主要工作流程圖：

新特藥的招商與普藥有所不同，因其特殊性而對(duì)經(jīng)銷商的選擇有較高的要求，目前新藥經(jīng)銷商主要有以下類型： 商業(yè)配送公司；開發(fā)性配送公司；專業(yè)推廣公司； 自然人。

以上不同類型經(jīng)銷商在配送能力、招投標(biāo)、臨床推廣、公共關(guān)系等關(guān)鍵環(huán)節(jié)各有優(yōu)缺點(diǎn)，如下表所示：

各類型經(jīng)銷商各有特點(diǎn)、各有優(yōu)勢(shì)，單純選擇必定顧此失彼，廠家難以選定適合的經(jīng)銷商有效完成商業(yè)配送、市場(chǎng)開發(fā)、物價(jià)、招投標(biāo)、醫(yī)保、學(xué)術(shù)推廣等工作。

作為新特藥招商企業(yè)，一般選擇專業(yè)推廣公司或自然人，因?yàn)槲覀兦宄J(rèn)識(shí)到最希望是找到最直接的“醫(yī)院銷售資源擁有者”的商。但這類型商大多不是商業(yè)醫(yī)藥公司，所以多而散，魚龍混雜，由于眾多因素影響（資金、人脈、管理等），即使在一個(gè)縣級(jí)市場(chǎng)也不存在一個(gè)強(qiáng)有力的所有醫(yī)院資源的擁有者。所以，廠家在選擇省級(jí)、地區(qū)級(jí)商時(shí)，效果可想而知了。而省、地區(qū)級(jí)商也只是在他們所擁有的醫(yī)院資源中開發(fā)，對(duì)其它更多醫(yī)院，則只能采用層層分包的方式；另一方面即使廠家花了大力氣在每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上都找到各家醫(yī)院資源的擁有者，另一層面的問題----物價(jià)、招投標(biāo)、醫(yī)保、學(xué)術(shù)推廣、貨物配送、竄貨管理等等問題又將浮上來(lái)，迫使廠家又不得不要建立類似于辦事處建制的龐大協(xié)銷隊(duì)伍及后勤服務(wù)管理機(jī)構(gòu)提供支持。這樣一來(lái)，結(jié)果又耗費(fèi)大量時(shí)間、人力、財(cái)力，同時(shí)藥企與商的矛盾層出不窮。

三、矛盾解決之道——引入招商流程外包

為理順傳統(tǒng)招商模式中廠家與經(jīng)銷商之間物流、資金流、渠道及終端維護(hù)、公共關(guān)系等方面的矛盾關(guān)系，使廠家集中精力于產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)、學(xué)術(shù)推廣和支持服務(wù)，而經(jīng)銷商則致力于市場(chǎng)開發(fā)和產(chǎn)品銷售，一種創(chuàng)新的招商銷售模式已躍出水面——招商流程外包。

（一）什么是“招商流程外包”？

“招商流程外包”是一種創(chuàng)新的“制”營(yíng)銷模式，指廠家將招商過(guò)程及經(jīng)銷商管理全程外包給專業(yè)的招商外包商。它區(qū)別于傳統(tǒng)模式的關(guān)鍵點(diǎn)在于，它實(shí)質(zhì)上是一種“營(yíng)銷管理外包”，而不僅僅是傳統(tǒng)的“產(chǎn)品外包”。

外包商的工作內(nèi)容包括：

1） 在區(qū)域完成終端經(jīng)銷商的尋找、洽談和簽約——為廠家找到經(jīng)銷商，完成銷售網(wǎng)絡(luò)的搭建；

2） 監(jiān)督并協(xié)助經(jīng)銷商進(jìn)行終端開發(fā)、維護(hù)，促進(jìn)產(chǎn)品銷售，并在此過(guò)程中對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行評(píng)估及調(diào)整——市場(chǎng)管理；

3） 完成區(qū)域物價(jià)申報(bào)、招投標(biāo)、政府公關(guān)等事務(wù)；

4） 完成區(qū)域物流配送商選擇及協(xié)調(diào)，貨物管理；

5） 配合企業(yè)市場(chǎng)部開展經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員培訓(xùn)、學(xué)術(shù)推廣等工作。

綜上，“招商流程外包”將廠家招商工作流程中（3）---（8）的工作內(nèi)容和區(qū)域經(jīng)銷商（1）---（3） 步工作內(nèi)容通過(guò)外包完成，使廠家和經(jīng)銷商工作流程得以簡(jiǎn)化和專業(yè)化。

外包商在整個(gè)產(chǎn)品銷售過(guò)程中，并不直接從廠家購(gòu)買產(chǎn)品，而只起信息流、服務(wù)流和推廣流的作用，資金流和物流則通過(guò)廠家、經(jīng)銷商（指獨(dú)立法人醫(yī)藥公司）、物流公司和醫(yī)院完成，外包商在此過(guò)程中起協(xié)調(diào)、督導(dǎo)、管理和監(jiān)控作用。如圖所示：

1、 招商流程外包模式中的信息流示意圖：

2、招商流程外包模式中的物流示意圖：

3、招商流程外包模式中的資金流示意圖：

（二）“招商流程外包”模式成本分析：

廠家采用“招商流程外包”模式，僅以傭金形式向外包商支付報(bào)酬，首先可節(jié)省設(shè)置及聘用區(qū)域招商經(jīng)理、日常市場(chǎng)管理所花費(fèi)的大量人力成本和管理成本，其次因?yàn)橹苯訉?duì)應(yīng)終端經(jīng)銷商，可將原一級(jí)、二級(jí)經(jīng)銷商所獲利潤(rùn)收回進(jìn)行重新分配，尤其因?yàn)橥獍虃蚪鹨话銥楣潭ū嚷?，故廠家營(yíng)銷成本更為可控。

（三）“招商流程外包”模式優(yōu)勢(shì)分析：

廠家通過(guò)外包商直接面對(duì)真正的終端經(jīng)銷商（終端資源擁有者），通過(guò)三方協(xié)議明確廠家、外包商、終端經(jīng)銷商的權(quán)利和義務(wù)；通過(guò)三方協(xié)商選擇合格的一配和二配物流商業(yè)；分工協(xié)作完成物價(jià)、招投標(biāo)、醫(yī)院開發(fā)及學(xué)術(shù)推廣；而終端經(jīng)銷商直接面對(duì)廠家，信息溝通對(duì)等，避免了以往通過(guò)一級(jí)、二級(jí)商所致信息遞減和利潤(rùn)縮水。

廠家通過(guò)熟知本市場(chǎng)的外包商迅速完成銷售網(wǎng)絡(luò)的整合和建設(shè)，簡(jiǎn)化了銷售管理流程并真正擁有終端資源，有效解決了傳統(tǒng)招商模式中存在的“招商難、管理難、服務(wù)難”等問題，同時(shí)節(jié)約了大量的營(yíng)銷成本。廠家營(yíng)銷部門真正轉(zhuǎn)向產(chǎn)品市場(chǎng)策劃、學(xué)術(shù)推廣等專業(yè)化營(yíng)銷及售后服務(wù)等工作。

綜上，“招商流程外包”優(yōu)勢(shì)在于：

1） 簡(jiǎn)化銷售工作流程，使銷售各環(huán)節(jié)更加透明化；

2） 有效整合資源，使得廠家、經(jīng)銷商更專業(yè)化——廠家致力于專業(yè)化學(xué)術(shù)營(yíng)銷，經(jīng)銷商專注于終端市場(chǎng)開發(fā)和產(chǎn)品銷售，從而最快速度和最大限度拓展市場(chǎng)；

篇8

的確，兩票制如果堅(jiān)決執(zhí)行，招商模式必將面臨大幅整合，只有“廠商合作”的模式才能讓模式得以留存，商才能繼續(xù)生存。因此，以招商為主要銷售模式的醫(yī)藥企業(yè)紛紛對(duì)“即將實(shí)行”的兩票制感到非常的無(wú)助。然而，筆者認(rèn)為，站在透視中國(guó)國(guó)情的高度縱觀國(guó)家整體發(fā)展，對(duì)兩票制的擔(dān)心無(wú)疑是杞人憂天，因?yàn)閮善敝贫唐诓粫?huì)實(shí)施。具體原因有以下幾點(diǎn)：

第一、 兩票制是針對(duì)生產(chǎn)企業(yè)到醫(yī)院的產(chǎn)品流通過(guò)程，約束所有醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)。因此，國(guó)內(nèi) “工商一體”，即工業(yè)商業(yè)同屬一家，工業(yè)向商業(yè)供貨，商業(yè)在向外供貨的模式將難以留存。為了合理避稅，這種情況在國(guó)內(nèi)長(zhǎng)期普遍存在，如果兩票制嚴(yán)格執(zhí)行，像這樣工商同為一家的關(guān)系應(yīng)已經(jīng)算一票，從商業(yè)到醫(yī)院只留下了一票，而根據(jù)工商一體企業(yè)的配送能力，這顯然是不可能的。因此，兩票制要實(shí)施，這種模式必須改變。如果改變，除了對(duì)醫(yī)藥企業(yè)的結(jié)構(gòu)發(fā)生重大改變，也將對(duì)納稅有大幅影響，全國(guó)的影響將非常大，易于造成混亂。

第二、 目前國(guó)內(nèi)醫(yī)藥市場(chǎng)銷售情況是模式與自營(yíng)模式五五開，像北京雙鷺等大型醫(yī)藥企業(yè)，銷售占總銷售額的比例更是超過(guò)60%。如果兩票制嚴(yán)格執(zhí)行，即使能對(duì)部分商通過(guò)“廠商合作”方式收攏，大量企業(yè)的銷售額必然會(huì)遭到沉重打擊。如果兩票制嚴(yán)格執(zhí)行，藥價(jià)必然會(huì)下降，老百姓必然受益。但國(guó)家除了滿足老百姓的需求，也必須滿足企業(yè)的需求。造成全國(guó)性的動(dòng)蕩是國(guó)家最不希望的。

篇9

對(duì)于醫(yī)藥流通行業(yè)來(lái)說(shuō)，大型的醫(yī)藥物流配送公司在未來(lái)將隨著這種醫(yī)療機(jī)構(gòu)的改革推進(jìn)，利好優(yōu)勢(shì)將漸漸顯示出來(lái)?！靶箩t(yī)改”方案在流通領(lǐng)域的核心表述，就是通過(guò)以省為單位的“掛網(wǎng)”招標(biāo)，壓縮配送商數(shù)量，引導(dǎo)配送商由原來(lái)的“貿(mào)易加價(jià)型”轉(zhuǎn)向通過(guò)賺取配送費(fèi)用來(lái)實(shí)現(xiàn)盈利，看似利潤(rùn)減少，但由于配送商的數(shù)量也通過(guò)招標(biāo)而減少，而醫(yī)院客戶的絕對(duì)穩(wěn)定，所以，在試點(diǎn)之后向全國(guó)性推廣中，大型醫(yī)藥物流配送商業(yè)，無(wú)疑將賺取長(zhǎng)期而穩(wěn)定的收入。

但對(duì)于中小型醫(yī)藥商業(yè)來(lái)說(shuō)，首先要爭(zhēng)取的就是做上述中標(biāo)的一級(jí)商的二級(jí)配送伙伴，只有這樣才可能保有醫(yī)藥商業(yè)的性質(zhì)，否則絕大多數(shù)的“醫(yī)藥有限公司”都將轉(zhuǎn)型為全國(guó)總代、區(qū)域、或開發(fā)一些民營(yíng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)，或拓展“新農(nóng)合”、OTC和其他小終端，或加盟地區(qū)性“醫(yī)藥商業(yè)聯(lián)盟”以股份制的形式成立實(shí)體，進(jìn)入與一級(jí)商競(jìng)爭(zhēng)配送權(quán)的資格的境界，縣級(jí)商業(yè)公司必須以爭(zhēng)取“新農(nóng)合”配送資格為生存、“保名”，否則就得向“業(yè)務(wù)”轉(zhuǎn)型，就不再是真正意義上的醫(yī)藥商業(yè)公司了。

對(duì)于醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，公立醫(yī)院的改革試點(diǎn)的首批城市數(shù)量畢竟很少，對(duì)各家企業(yè)的整體銷售影響很小，這種大格局在未來(lái)的2到3年都將保持現(xiàn)狀。試點(diǎn)醫(yī)院只是對(duì)這些醫(yī)院的銷售相關(guān)人員的上量可能產(chǎn)生一定的影響，因?yàn)檫@次醫(yī)改試點(diǎn)，地方政府一定會(huì)出臺(tái)細(xì)則來(lái)抑制藥品在醫(yī)院里的消費(fèi)，而且對(duì)醫(yī)院來(lái)說(shuō)，取消15%的加成，“賣藥”已經(jīng)沒有了吸引力，也給醫(yī)藥企業(yè)的營(yíng)銷上量帶來(lái)挑戰(zhàn)，企業(yè)可以在這些市場(chǎng)中作出微調(diào)，比如任務(wù)和促銷手段等。

由于這次試點(diǎn)影響的是醫(yī)療機(jī)構(gòu)與政府的資金和權(quán)利的博弈，對(duì)醫(yī)藥企業(yè)來(lái)說(shuō)，在本區(qū)域的中標(biāo)價(jià)格還與其他醫(yī)院一樣，該有的空間都是一樣的，那么在試點(diǎn)醫(yī)院的微觀促銷上，就要看你能不能從競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品或替代產(chǎn)品的市場(chǎng)份額里搶出自己的市場(chǎng)了。

這次試點(diǎn)成功后必將在更大的范圍內(nèi)推廣，對(duì)于醫(yī)藥企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，政務(wù)攻關(guān)是重中之重，政策把握、招標(biāo)工作、各類目錄的增容調(diào)整問題、價(jià)格掌控、獨(dú)特權(quán)利的市場(chǎng)保護(hù)（如中藥企業(yè)的獨(dú)家品種、西藥首仿專利問題）、促銷費(fèi)用帳目處理等，要有專門的部門和人員負(fù)責(zé)，甚至老總要親自掛帥，發(fā)動(dòng)全部資源作好政務(wù)攻關(guān)工作。對(duì)于銷售工作，要從戰(zhàn)略上作出新的適應(yīng)布局，比如，細(xì)化銷售團(tuán)隊(duì)的分工，增加新的協(xié)銷部門（產(chǎn)品經(jīng)理、商務(wù)專員、市場(chǎng)督導(dǎo)等），或作出銷售模式的重新調(diào)整（如招商模式過(guò)度到“傭金制”，請(qǐng)參閱筆者的《“掛網(wǎng)”招標(biāo)形勢(shì)下藥企對(duì)商實(shí)行“傭金制”已成必然》一文），新市場(chǎng)的盡快拓展和規(guī)劃實(shí)施（如企業(yè)的空白市場(chǎng)：新農(nóng)合、OTC、民營(yíng)醫(yī)院等小終端）、商業(yè)合作伙伴的調(diào)整（是否有真實(shí)的終端？是否可能成為某級(jí)配送商？）。

篇10

本人供職的和君咨詢醫(yī)藥事業(yè)部的同仁們也討論過(guò)這個(gè)概念，或者說(shuō)是詞匯，通過(guò)一些我們這幾年做的很多醫(yī)藥企業(yè)鮮活的營(yíng)銷案例的深入研究和對(duì)成功進(jìn)入終端的企業(yè)的研究，我們頗有一些心得，這些心得是對(duì)深度營(yíng)銷理念的升華，尤其對(duì)醫(yī)藥行業(yè)的營(yíng)銷來(lái)說(shuō)具有很大的指導(dǎo)意義和借鑒意義。

理論的說(shuō)教在醫(yī)藥營(yíng)銷上不具備實(shí)際的意義，我對(duì)這個(gè)營(yíng)銷理念通過(guò)案例的形式進(jìn)行探討，希望能夠引起醫(yī)藥行業(yè)人士的思考。

F企業(yè)是一家私營(yíng)中藥生產(chǎn)企業(yè)，一百多個(gè)中藥品種，七十多個(gè)普藥品種，品種結(jié)構(gòu)較好，很多中藥產(chǎn)品具備較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這家企業(yè)多年來(lái)依靠渠道流通商業(yè)進(jìn)行銷售，雖然銷量增長(zhǎng)緩慢，但是日子也過(guò)得有滋有味。隨著我國(guó)的制藥企業(yè)對(duì)終端的重視程度增強(qiáng)和中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的激烈，原有的流通商業(yè)作為主銷渠道的方式不行了，于是這家企業(yè)的老板決定變革，但是如何變確實(shí)難住了這個(gè)歷經(jīng)多年醫(yī)藥變遷的老板。既然自己沒有思路，那么就走出去去取經(jīng)，去進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研。

在進(jìn)行市場(chǎng)走訪的過(guò)程中，“全終端營(yíng)銷”進(jìn)入了老板的視野，這個(gè)營(yíng)銷思路著實(shí)讓老板激動(dòng)了一把，因?yàn)檫@和老板在模糊營(yíng)銷思路中的想法有些一致，“對(duì)啊，如果我的產(chǎn)品進(jìn)入全國(guó)的全部終端，那銷量，那銷售規(guī)模，那名氣不就大了去了？到時(shí)何愁銷售業(yè)績(jī)上不去？”老板回來(lái)后就和營(yíng)銷系統(tǒng)的人員這樣說(shuō)。營(yíng)銷系統(tǒng)的人員正愁沒有好的營(yíng)銷模式來(lái)解決目前的業(yè)績(jī)逐步下滑的問題，老板這么一說(shuō)也正好讓營(yíng)銷體系的人順著桿子往下爬，“對(duì)，我們就建立全終端銷售的營(yíng)銷模式”

那么，到底什么是“全終端營(yíng)銷模式”？所謂“全終端營(yíng)銷模式”：就是通過(guò)對(duì)全國(guó)市場(chǎng)的有效布局，開發(fā)能夠覆蓋全終端的渠道網(wǎng)絡(luò)，打到無(wú)縫隙覆蓋的目的，同時(shí)通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部效規(guī)劃產(chǎn)品組合、通過(guò)充足的人力、財(cái)力和物力資源保證，進(jìn)入全部的醫(yī)療終端，并不斷放大銷售量，以其取得各個(gè)渠道和全部終端市場(chǎng)的全面勝利?！叭K端營(yíng)銷模式”的來(lái)源是快消品行業(yè)，快消品行業(yè)的全終端覆蓋是搶奪市場(chǎng)的基本策略，目前很多飲料采用的就是這種營(yíng)銷模式，但是，這種營(yíng)銷模式在快消品行業(yè)有著兩個(gè)很關(guān)鍵的前提： 一是快消品渠道網(wǎng)絡(luò)極其發(fā)達(dá)，二是快消品受國(guó)家政策限制很小。然而就是這兩個(gè)前提恰恰是醫(yī)藥行業(yè)所不具備的。

在確定采用“全終端營(yíng)銷模式”后A企業(yè)的董事長(zhǎng)曾經(jīng)滿含激情的說(shuō)“我們要利用3-4年的時(shí)間占領(lǐng)全國(guó)絕大部分的渠道和大部分的終端，實(shí)現(xiàn)真正的無(wú)縫隙覆蓋，到時(shí)我們可以達(dá)到20個(gè)億的銷售量，這個(gè)銷量和覆蓋率是經(jīng)過(guò)權(quán)威部門測(cè)算的。”

于是實(shí)行全終端營(yíng)銷的戰(zhàn)略就這樣確立了。

筆者史立臣在這里插句話：也不知道是那個(gè)草根的“權(quán)威部門”，竟然用區(qū)區(qū)20個(gè)億來(lái)實(shí)現(xiàn)覆蓋全國(guó)絕大部分的渠道和大部分的終端，可能不知道中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)的龐大，僅僅中國(guó)醫(yī)藥工業(yè)2008年銷售收入就達(dá)到8253.62億。當(dāng)然，也許人家用一個(gè)縣或者一個(gè)市的醫(yī)藥銷售規(guī)模來(lái)衡量的。

全終端營(yíng)銷模式確立后，醫(yī)藥營(yíng)銷中心改為醫(yī)藥營(yíng)銷公司，營(yíng)銷公司組建了市場(chǎng)部，招商部，人力資源部，客服部，臨床部，OTC部，普藥事業(yè)部，保健品事業(yè)部，招標(biāo)部，財(cái)務(wù)部等等，有了部門就要招人，于是大規(guī)模的招聘開始，短短2個(gè)月，總招聘人數(shù)達(dá)到了800人，也不知道醫(yī)藥行業(yè)哪來(lái)這么多“人才”，營(yíng)銷公司給人力資源部下了死命令，必須在兩個(gè)月內(nèi)建立起初步的能夠覆蓋大部分渠道的招商和銷售隊(duì)伍，于是，人力資源四處奔忙，參加各地的招聘會(huì)，利用大型的招聘網(wǎng)站進(jìn)行招聘，挖人，利用進(jìn)來(lái)的人員帶進(jìn)人，等等，手段用到了極致。在招聘的過(guò)程中，F(xiàn)企業(yè)的營(yíng)銷人員源源不斷的被運(yùn)送到市場(chǎng)進(jìn)行終端拓展和渠道開發(fā)工作，營(yíng)銷公司還為每個(gè)銷區(qū)設(shè)立了渠道和終端開發(fā)指標(biāo)，比如，浙江市場(chǎng)在一年內(nèi)開發(fā)500家渠道，3萬(wàn)家終端，人員可以根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行配置，說(shuō)白了就是不明確限制。

F企業(yè)轟轟烈烈的全終端拓展就這樣拉開了序幕，但是，由于財(cái)務(wù)預(yù)算沒有跟進(jìn)，營(yíng)銷公司的費(fèi)用急劇上漲，雖然銷售業(yè)績(jī)的確如之前在全終端營(yíng)銷方案預(yù)料的一樣上漲很快，但是銷售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的速度遠(yuǎn)追不上銷售費(fèi)用增長(zhǎng)的速度。而且，更為嚴(yán)重的是在F企業(yè)的產(chǎn)品如期的鋪到大量終端后，形成實(shí)際銷售的數(shù)量卻很少，原因是營(yíng)銷公司在全終端營(yíng)銷方案中僅僅考慮到增設(shè)機(jī)構(gòu)、招聘人員、設(shè)定渠道和終端開發(fā)數(shù)目，而沒考慮到進(jìn)行大規(guī)模的市場(chǎng)促銷活動(dòng)，并且，對(duì)全國(guó)市場(chǎng)的價(jià)格體系沒有很好的管控方案。

于是6個(gè)月后，市場(chǎng)預(yù)期節(jié)節(jié)下降，銷售費(fèi)用持續(xù)增長(zhǎng)。財(cái)務(wù)費(fèi)用的巨大導(dǎo)致F企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)日益沉重，眼見F企業(yè)的醫(yī)藥板塊就要挺不住了，再往下走，除了倒閉已經(jīng)無(wú)路可走。這里補(bǔ)充說(shuō)明一下，F(xiàn)企業(yè)是個(gè)綜合性集團(tuán)公司，下轄多家子公司，經(jīng)營(yíng)多種業(yè)務(wù)，醫(yī)藥只是F企業(yè)的一個(gè)業(yè)務(wù)模塊。

第七個(gè)月時(shí)，F(xiàn)企業(yè)的老板實(shí)在坐不住了，馬上召集各個(gè)部門進(jìn)行開會(huì)，商討如何解決費(fèi)用上漲和銷售量下降的問題，這是一位近期內(nèi)招聘來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人就提出了渠道開發(fā)和終端開發(fā)必須輔以促銷活動(dòng)和品牌宣傳活動(dòng)，否則銷售量會(huì)持續(xù)下降，市場(chǎng)不但無(wú)法做大還會(huì)快速萎縮。

但是進(jìn)行合理的渠道促銷終端促銷以及品牌宣傳活動(dòng)需要大量的費(fèi)用，這些費(fèi)用從那里來(lái)？F企業(yè)不可能再拿出錢來(lái)進(jìn)行投入，雖然F企業(yè)有酒廠等子公司可以籌借資金，但這這筆資金花費(fèi)掉是否具有可靠的回籠性？誰(shuí)來(lái)?yè)?dān)負(fù)這個(gè)責(zé)任？尤其現(xiàn)在有大量的營(yíng)銷人員需要供養(yǎng)，單純的人工成本和差率費(fèi)用已經(jīng)和以前相比龐大的驚人了。

考慮到人工成本，老板提出了一個(gè)新的想法，就是轉(zhuǎn)換現(xiàn)有的大部分省區(qū)經(jīng)理和業(yè)務(wù)代表為公司的自然人商，F(xiàn)企業(yè)不給工資和出差補(bǔ)貼，底價(jià)向轉(zhuǎn)化后的自然人商供貨。老板就是老板，這個(gè)提議對(duì)解決目前的問題果然非常的好，一下子F企業(yè)就多了幾百個(gè)熟悉區(qū)域市場(chǎng)的商，同時(shí)一下子減少了大量的營(yíng)銷費(fèi)用。同時(shí)還能持續(xù)的進(jìn)行全終端營(yíng)銷，雖然這時(shí)F企業(yè)的醫(yī)藥營(yíng)銷公司的人已經(jīng)沒人提及這個(gè)給F企業(yè)造成大量虧損的營(yíng)銷詞匯了，但是，老板沒有說(shuō)全終端不行，企業(yè)內(nèi)的人也不會(huì)主動(dòng)去打老板的臉，畢竟，這個(gè)營(yíng)銷思路是老板提出和確定的。

經(jīng)過(guò)轉(zhuǎn)化后，有200多人留下來(lái)成了F企業(yè)的自然人商，其余的人員基本都走了，現(xiàn)在這200多人接下了原來(lái)的市場(chǎng)。由于F企業(yè)在組建醫(yī)藥營(yíng)銷公司時(shí)設(shè)置了大量的部門，雖然銷區(qū)的人員大部分被轉(zhuǎn)換或者離開，但是營(yíng)銷公司的職能部門基本沒動(dòng)，這些職能部門功能很大，在建立之初就選擇較好的人員進(jìn)入的，后期運(yùn)作中，這些職能部門直接和200多個(gè)自然人商和原有的其他渠道商業(yè)進(jìn)行溝通，確定他們的發(fā)貨和匯款，雖然后期人革中選留了各個(gè)省區(qū)的省區(qū)經(jīng)理，但是，這些省區(qū)經(jīng)理基本對(duì)這200個(gè)自然人商無(wú)法管理，舉個(gè)例子說(shuō)，某個(gè)自然人商每月發(fā)了多少貨，銷售業(yè)績(jī)是多少，只有到了月底營(yíng)銷公司財(cái)務(wù)部向省區(qū)經(jīng)理通報(bào)時(shí)這些省區(qū)經(jīng)理才知道。

而且，由于自然人商是國(guó)家明令禁止的，所以F企業(yè)可以不給這些自然人商開局發(fā)票，這也為F企業(yè)省去了一大筆稅務(wù)。

案例到此還沒結(jié)束。

經(jīng)過(guò)一段時(shí)間運(yùn)行后，這種全終端變形模式也出現(xiàn)了問題，F(xiàn)企業(yè)無(wú)法真正的掌控市場(chǎng)和進(jìn)一步拓展市場(chǎng)，尤其不能培育大產(chǎn)品，因?yàn)樽匀蝗松瘫旧砬谰W(wǎng)絡(luò)來(lái)自與原有承接的網(wǎng)絡(luò)，自身缺乏渠道開拓的實(shí)力和能力，幾乎每個(gè)自然人商都是固守十幾個(gè)小終端掙點(diǎn)小錢，沒人愿意，也沒有這個(gè)能力去進(jìn)行區(qū)域市場(chǎng)開發(fā)。同時(shí)，很多銷區(qū)已經(jīng)被自然人把控，沒辦法重新進(jìn)行市場(chǎng)規(guī)劃和渠道規(guī)劃。

現(xiàn)在F企業(yè)的市場(chǎng)就這樣，管又沒法管，控又沒法控，長(zhǎng)也長(zhǎng)不大，以后的路應(yīng)該怎樣走？也許F企業(yè)的老板應(yīng)該深思。

以上的案例是從一些現(xiàn)有的案例基礎(chǔ)上梳理出來(lái)的，請(qǐng)不要對(duì)號(hào)入座。案例編輯的目的是希望能夠引起大家的深思，醫(yī)藥的終端和渠道到底應(yīng)該怎樣去管控和拓展。